Plan van aanpak Toepassingsmogelijkheden van social media voor de gemeente Nijmegen
Opdrachtgever: Gemeente Nijmegen Jan Bouwkamp
Opdrachtnemer: Informatica en Communicatie Academie Gert Goossens Nijmegen, 23 september 2010
Inhoud
Inhoud ..................................................................................................................................................... 2 1. Inleiding ............................................................................................................................................... 3 1.1 Leeswijzer ..................................................................................................................................... 3
2. Achtergronden ..................................................................................................................................... 4 2.1 De organisatie ............................................................................................................................... 4 2.2 Afdeling Communicatie ................................................................................................................. 5 2.3 Uitgangssituatie ............................................................................................................................ 5 3. Probleemstelling en Projectopdracht................................................................................................... 9 3.1 Probleemstelling ........................................................................................................................... 9 3.2 Doelstelling ................................................................................................................................... 9 3.3 Onderzoeksvraag .......................................................................................................................... 9 3.4 Deelvragen .................................................................................................................................... 8 3.5 Opdracht ..................................................................................................................................... 10 4. Projectorganisatie.............................................................................................................................. 11 4.1 Producten .................................................................................................................................... 12 4.2 Activiteiten ................................................................................................................................... 12 5. Projectgrenzen en randvoorwaarden ................................................................................................ 13 5.1 Projectgrenzen ............................................................................................................................ 13 5.2 Randvoorwaarden ....................................................................................................................... 14 6. Kwaliteit ............................................................................................................................................. 16 7. Risico's .............................................................................................................................................. 17 8. Planning en fasering.......................................................................................................................... 19 8.1 Fasering ...................................................................................................................................... 19 8.2 Planning ...................................................................................................................................... 19 9. Kosten en baten ................................................................................................................................ 21 9.1 Kosten ......................................................................................................................................... 21 9.2 Baten ........................................................................................................................................... 22
Bijlagen: 1. Taken die buiten de afstudeeropdracht vallen 2. Directies gemeente Nijmegen 3. Confrontatiematrix en snijpuntenanalyse 4. Indicatoren bij de eindcompetenties
2
1. Inleiding Vanaf september 2007 volg ik de deeltijdopleiding Digitale Communicatie bij de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN), faculteit Informatica en Communicatie Academie (ICA). Inmiddels heb ik het theoretische deel van de opleiding afgesloten en sta ik nu aan het begin van mijn afstudeeropdracht. Medio juli 2010 heb ik contact gezocht met de gemeente Nijmegen, met de vraag of ik een social mediagerelateerde afstudeeropdracht voor hen kon doen. De gemeente was daarover positief en na een persoonlijk gesprek hebben we afgesproken dat ik mijn afstudeeropdracht mocht doen. Naast de afstudeeropdracht zal ik voor de gemeente nog extra werkzaamheden verrichten die niet binnen de opdracht vallen. Deze taken zijn dan ook separaat vastgelegd, zie daarvoor bijlage 1; ʻTaken die buiten de afstudeeropdracht vallenʼ. De gemeente Nijmegen zet social media in bij zijn in- en externe communicatie. Gezien de afnemende burgerparticipatie die zorgt voor vermindering van politiek draagvlak onder de bevolking, vindt de organisatie deze inzet ook belangrijk. Op dit moment wordt social media vooral ingezet door enthousiaste ambtenaren. De gemeente wil dus wel meer burgerparticipatie en zeker ook met behulp van social media. Maar er moet vanuit een beleid gewerkt worden, zodat de inzet verantwoord en volgens een plan verloopt. Op het moment is er te weinig kennis over deze middelen en de inzet ervan. Om een goed beeld te vormen over hoe de organisatie social media effectief kan inzetten, moeten vragen als ʻwelke middelen gebruikt de doelgroep?ʼ, ʻwelk middel zet je bij welk gemeentelijk programma in?ʼ en ʻwelke doelen wil gemeente Nijmegen met de inzet van social media behalen?ʼ beantwoord worden. Tijdens het onderzoek zal ik dit soort vragen beantwoorden. Op basis van deze antwoorden schrijf ik een adviesrapport, met als doel de gemeente duidelijkheid te geven over de inzet van social media.
1.1 Leeswijzer Wat kunt u van dit Plan van aanpak verwachten? Allereerst geef ik een overzicht van de organisatie en de afdeling communicatie, waarvoor ik het onderzoek uitvoer. Vervolgens schets ik de uitgangssituatie, waaruit ik belangrijke aandachtspunten voor het onderzoek naar de oppervlakte haal. Uit de probleem- en doelstelling destilleer ik de onderzoeksvraag en een aantal deelvragen, die vervolgens het uitgangspunt vormen voor de opdracht. Bij het onderdeel ʻProjectorganisatieʼ beschrijf ik exact welke producten en deelproducten ik tijdens het project oplever. Om het project beheersbaar te houden heb ik onder ʻProjectgrenzen en randvoorwaardenʼ vastgelegd hoever mijn acties reiken, kort gezegd wat ik wel en wat ik niet ga doen. In de randvoorwaarden staat waaraan de organisatie moet voldoen om mij mijn werk goed te kunnen laten doen. Verder besteedt ik aandacht aan de kwaliteitsborging van het adviesrapport dat aan het einde van het project opgeleverd wordt. Ook heb ik een aantal risicoʼs in kaart gebracht, gewogen en zo nodig voorzien van een noodoplossing. Onder de kop ʻPlanningʼ heb ik alle werkzaamheden, onderverdeeld in vier fasen, vastgelegd. De werkzaamheden zijn terug te vinden in een overzichtelijke grafische planning. Tot slot breng ik de kosten en baten voor het project stap-voor-stap in kaart.
3
2. Achtergronden 2.1 De organisatie Een organisatie als gemeente Nijmegen is complex. Om de context van het project goed te kunnen duiden geef ik hieronder een korte inleidende uitleg over de hiërarchische organisatiestructuur. De gemeente Nijmegen is qua inwonersaantal de tiende gemeente van Nederland. De gemeentelijke organisatie is met meer dan 2000 medewerkers een omvangrijke organisatie. De medewerkers zijn ondergebracht in zes afzonderlijke directies.
Afbeelding 2.1: Organogram gemeente Nijmegen
De gezamenlijke missie van de gemeente Nijmegen is: 'Wij werken in opdracht van het bestuur samen met bestuur, burgers en hun organisaties aan het beheer en de ontwikkeling van de stad. Wij doen dit professioneel, integer en servicegericht aan burger en bestuurʼ. In bovenstaand organogram ziet u hoe de directies in de organisatie ʻhangenʼ. Deze deelorganisaties werken als zelfstandige businessunit. Zie bijlage 2. ʻDirecties gemeente Nijmegenʼ voor een korte omschrijving van de afzonderlijke deelorganisaties. Buiten de ʻnormaleʼ hiërarchische structuur kent de gemeente Nijmegen ook een zogenaamde programmasturing. Deze programmasturing gaat uit van de maatschappelijke doelen en effecten die door het gemeentebestuur zijn vastgesteld. Het gemeentebestuur stelt vast welke maatschappelijke effecten gewenst zijn en wat ze het komend jaar wil bereiken in de stad. Vervolgens wordt gekeken wat nodig is om dit te realiseren. De stadsbegroting wordt zo een optelsom van de door het bestuur vastgestelde doelen, ingedeeld in 22 groepen. Deze groepen worden programmaʼs genoemd, voorbeelden van programmaʼs zijn: Dienstverlening en Burgerzaken, Ruimte en Bouwen, Werk en Inkomen, Onderwijs en Cultuur. Elk programma wordt bestuurlijk geleid door een portefeuillehouder en ambtelijk door een programmadirecteur en een programmamanager.
4
2.2 Afdeling Communicatie De afzonderlijke deelorganisaties en programmaverantwoordelijken zijn zelf eindverantwoordelijk voor hun communicatie. De afdeling communicatie speelt daarbij primair een adviserende rol. De afdeling communicatie valt hiërarchisch onder de directie Stadsbedrijven. Het personeelsbestand van de afdeling bestaat uit 24 Fteʼs. De afdeling communicatie is opgedeeld in drie teams:
Afbeelding 2.2: Afdeling communicatie
Elk team draagt zorg voor de communicatie-uitingen van een aantal onderdelen van de gemeente Nijmegen. Zo houdt het Team Marij Delissen zich onder andere bezig met: • Management, Crisiscommunicatie, Beleid persvoorlichting, Interne communicatie, Woordvoering en Persvoorlichting. Miranda Kiesling heeft tijdelijk twee teams onder haar hoede. Haar vaste team is actief op onder andere de volgende deelgebieden: • Management, Bedrijfsvoering, Huisstijl, Klimaat, Cultuur, Waalfront en Persvoorlichting. Haar tijdelijke team, Corporate media werkt onder andere ook aan de social media-uitingen en de ontwikkeling ervan voor de gemeente Nijmegen.
2.3 Uitgangssituatie Mensen raken steeds meer vertrouwd met digitale media en de mogelijkheden ervan. Het gebruik van internet en social media groeit snel. Ook veel commerciële organisaties zijn klaar om social media toe te voegen aan hun bestaande mediamix om zo hun doelgroep beter te bereiken. Op het moment zien we dat ook overheidsbedrijven, zoals gemeenten, steeds meer de voordelen van social media inzet ontdekken en gebruiken. Voor de gemeente Nijmegen is het belangrijk dat burgers meepraten over het beheer en de ontwikkeling van de stad. Participatie draagt bij aan de kwaliteit en de effectiviteit van de organisatie en levert draagvlak en waardering op voor het gemeentebeleid en de uitvoering ervan. Naast de wettelijk verplichte participatie, zoals bij inspraakprocedures en verkiezingen, zorgt Nijmegen voor interactieve communicatie met de burgers, zoals bij: • • •
interactieve beleids- en vergunningsprocessen (gebeurt in geringe mate); interactieve projecten (gebeurde bij meerdere grote bouwprojecten); interactie op initiatief van burgers (vragen, opmerkingen, klachten; gebeurde in geringe mate door een klein aantal actieve burgers).
In de praktijk blijkt burgerparticipatie nog niet structureel uitgevoerd te worden. De meeste communicatie van de gemeente met de burgers verloopt momenteel vooral op initiatief van de gemeente. Burgers worden via de website en nieuwsbrieven geïnformeerd over de activiteiten van de gemeente. Social media hebben de eigenschap dat er individueel en in twee richtingen mee gecommuniceerd kan worden. De sociale media bieden een kans om burgerparticipatie structureler en tegelijk eigentijdser uit te voeren.
5
De uitgangssituatie levert de volgende SWOT-analyse op (30-09-2010): Sterktes
Zwaktes
- Specifieke kennis in huis (Social media team). - Er wordt her en der in de organisatie al social media ingezet, daaruit blijkt een stuk acceptatie. - Communicatie met doelgroepen leunt veelal op bewezen methoden die ook waardevol zijn bij het ontwikkelen van social media. - De missie biedt ruimte voor andere, betere vormen van participatie.
- Logge organisatie. - Sociale media wordt door Hoger management niet op waarde geschat omdat er te weinig kennis is. Dat uit zich in geen Fteʼs voor beleidsvorming en uitvoer social media. - Communicatie met doelgroepen leunt veelal op bewezen methoden, kans op foute inzet communicatie - Onbekendheid met waar op social media de doelgroepen te vinden zijn.
Kansen
Bedreigingen
- Populariteit van de mediavorm. - Vergt beperkte investering ten opzichte van traditionele media.
- Social media word vaak ook niet succesvol ingezet. - Mensen vaak niet geïnteresseerd in (regionale) politiek, daarom mogelijk ook weinig draagvlak om via social media gemeente te volgen.
Om de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen met elkaar in relatie te brengen heb ik een confrontatiematrix gemaakt. Op de snijvlakken van punten uit de SWOT-analyse ken ik een waarde toe die varieert van -3 (zeer negatief) tot +3 (zeer positief). De waarde heeft betrekking op de invloed waarmee twee krachten op elkaar inwerken. Zo wordt inzichtelijk hoe een sterkte gebruikt kan worden om op een kans in te spelen of hoe een sterkte gebruikt worden om een bedreiging af te weren. Ook is te zien hoe een zwakte zodanig versterkt kan worden om op een kans in te kunnen spelen en hoe een zwakte zodanig versterkt kan worden om een bedreiging het hoofd te bieden. Zie bijlage 3. ʻConfrontatiematrix en snijpuntenanalyseʼ. Door de meest positieve (+3) en de meest negatieve (-3) snijvlakken uit te lichten, kunnen een aantal aandachtspunten worden geformuleerd die van groot belang zijn bij de te kiezen richting van het onderzoek. Deze aandachtspunten zijn: Positief •
•
• •
Het feit dat er al communicatie met de doelgroepen is, zorgt ervoor dat er geen gewenning nodig is bij de doelgroep. Ze zijn gewend aan het feit dat gemeente Nijmegen voorlichting geeft. Zij hoeven er alleen aan te wennen dat deze informatie ook via een van hun sociale media tot hen komt. Gemeente Nijmegen kan dus ook luisteren en reageren! De populariteit van de mediavorm sluit prima aan op de algemene wens van de organisatie tot betere burgerparticipatie. Dit wordt versterkt omdat social media de tweerichtingsverkeereigenschap heeft. Opgedane ervaring met gangbare communicatiemethoden en middelen zijn mogelijk te gebruiken bij het inrichten van de communicatie met social media. Ten opzichte van de ʻoudeʼ middelen is de productie van social media goedkoop. Mits social media succesvol ingezet wordt, kan er mogelijk substantieel bespaard worden op de uitgaven voor communicatiemiddelen.
6
Negatief •
•
De kans is groot dat projecten/afdelingen waar social media nu al ingezet wordt, onvoldoende rekening houden met factoren waardoor inzet van social media niet slaagt in zijn opzet. Het is daarom belangrijk om vanuit een centrale methodiek te gaan ontwikkelen, waarbij rekening wordt gehouden met deze factoren. Om social media succesvol in te kunnen zetten moet duidelijk zijn welke doelgroepen op welk middel te vinden is. Die middelen moeten dus bekend zijn, maar ook wie van welk middel gebruik maakt.
7
8
3. Probleemstelling en Projectopdracht 3.1 Probleemstelling Burgerparticipatie dreigt – door tijdgebrek van burgers – verder af te nemen, en daarmee het draagvlak en waardering voor de gemeente Nijmegen. Het communicatieprobleem daarbij is dat de gemeente door haar beperkte aanwezigheid op de sociale media een slechter imago krijgt, waardoor de burgers minder vertrouwen in de gemeente krijgen. Juist in deze crisistijd met grote bezuinigingen en toenemende werkloosheid is het belangrijk om een krachtig en krachtdadig imago te hebben. Het inzetten van sociale media kan hier een positieve bijdrage aan leveren. Echter de gemeente heeft onvoldoende kennis van deze manier van communiceren.
3.2 Doelstelling De doelstelling van de opdracht is verbetering van de doelgroepparticipatie van de gemeente. Om aan het eind van het project te kunnen bepalen of er verbetering van de doelgroepparticipatie plaatsvindt moet ik vaststellen hoe het nu met de participatie gesteld is. Door een korte enquete onder een relevante groep medewerkers van de gekozen programmaʼs te houden kan, door aan het einde van het project nogmaals zoʼn enquete te houden, bepaald worden of aan de doelstelling voldaan is.
Zodra bekend is welke programma’s als voorbeeldcase in het project komen, wordt deze enquête zo snel mogelijk uitgevoerd.
3.3 Onderzoeksvraag Onderzoek naar de mogelijkheden van inzet van social media voor de gemeente Nijmegen is in beginsel erg breed en onoverzichtelijk. Om die reden is samen met de opdrachtgever de volgende onderzoeksvraag gedefinieerd. De onderstaande hoofdvraag zal leidend zijn bij het onderzoek.
“Hoe kunnen social media optimaal ingezet worden bij grote actuele projecten op grond van de doelgroepen en doelen?”
3.4 Deelvragen Algemeen: Welk actuele projecten zijn geschikt voor het inzetten van sociale media? Welke sociale media zijn geschikt voor die projecten met het oog op de doelgroepen en op voorwaarden als effectief en efficiënt communiceren? Welke communicatiemiddelen worden nu al ingezet bij het communiceren naar de burgers? Wat zijn de relevante communicatiedoelen van de gemeente Nijmegen? Welke doelen streeft gemeente Nijmegen na bij de inzet van social media? Wat zijn de doelgroepen van de gemeente?
9
Specifiek: Hoe kan een optimale afstemming tussen bestaande communicatiemiddelen en sociale media bereikt worden? Wat doen andere overheden met sociale media en wat zijn hun ervaringen/resultaten met social media? Als deze deelvragen beantwoord zijn kan ook de onderzoeksvraag beantwoord worden.
3.5 Opdracht De opdracht bestaat uit het uitvoeren van een onderzoek naar de toepassingsmogelijkheden van social media voor de gemeente Nijmegen. Om tot een concreet onderzoeksresultaat te kunnen komen is een aantal opdrachten geformuleerd: • • • •
Bepaal wat de doelgroepen van de gemeente zijn en welke social media zij gebruiken. Zoek uit welke relevante communicatiedoelen de gemeente nastreeft en hoe social media binnen die doelen ingezet moeten worden. Kader het onderzoek af door een drietal projecten voor het onderzoek te selecteren. Bepaal hoe social media bij die projecten optimaal ingezet kan worden.
10
4. Projectorganisatie Hoofdopdrachtgever Naam: Jan Bouwkamp Organisatie: Gemeente Nijmegen Afdeling: Communicatie Functie: Communicatieadviseur en webcoördinator Adres: Korte Nieuwstraat 6 6511PP Nijmegen
Mede opdrachtgever Naam: Miranda Kiesling Organisatie: Gemeente Nijmegen Afdeling: Communicatie Functie: Bureauhoofd Communicatie Adres: Korte Nieuwstraat 6 6511PP Nijmegen
Opdrachtnemer Naam: Gert Goossens Organisatie: : Informatica Communicatie Academie E-mail:
[email protected] M: 0647046048
Externe Partij Naam: Guus Rameckers Organisatie: Informatica Communicatie Academie Functie: Hoofddocent
11
4.1 Producten De producten die tijdens het project opgeleverd worden zijn: Fase 1; • Een plan van aanpak. Fase 2; • Analyse social mediagebruik externe doelgroep. • ʻLonglistʼ van cases (voorbeeldprogrammaʼs). • ʻShortlistʼ van cases (voorbeeldprogrammaʼs). • Inventarisatie van externe communicatie bij drie actuele gemeentelijke projecten. • Drie uitgewerkte cases waarin bestaande media-uitingen van gemeentelijke programmaʼs aangevuld worden door een social media. Fase 3; • Adviesrapport 'Toepassingsmogelijkheden van social media door de gemeente Nijmegen'. Fase 4; • Een afstudeerverslag. • Een reflectieverslag. Mogelijk worden de inventarisaties en cases verwerkt in het adviesrapport.
4.2 Activiteiten Onderstaand vindt u een opsomming van de activiteiten op basis van de geformuleerde deel- en eindproducten. Fase 1; Productie plan van aanpak Voorbereiden plan van aanpak, gegevens verzamelen, gesprek(ken) met opdrachtgever. Terugkoppeling met afstudeerbegeleider. Schrijven van het plan.
Fase 2; Analyse social mediagebruik externe doelgroep Zoeken naar geschikte informatie over het gebruik van social media door externe doelgroepen. Samenvatten van informatie om te gebruiken in adviesrapport. Samenstellen ʻlonglistʼ en vervolgens een ʻshortlistʼ van voorbeeld-cases In overleg met opdrachtgever geschikte projecten kiezen. Geschikte projecten uitwerken in lijst, met uitleg. ʻLonglistʼ trechteren en drie meest geschikte projecten bepalen. Inventariseren van externe communicatie bij drie actuele gemeentelijke projecten Gesprekken voeren met communicatieadviseurs van betreffende projecten. Formuleren van vragen aan adviseurs om aan juiste informatie te komen. Uitwerken inventarisatie voor gebruik in adviesrapport. Cases uitwerken waarin bestaande media-uitingen van de gemeente aangevuld worden door een social mediamiddel. Samenbrengen doelgroepinformatie, communicatiedoelen gemeente en mogelijkheden social media voor de afzonderlijke projecten. Schrijven cases.
12
Fase 3; Adviesrapport Scheiden van alle informatie die tijdens het project verzameld is. Samenbrengen van alle relevante informatie tot een eerste opzet van het rapport. Schrijven rapport met intensieve terugkoppeling begeleiders. Fase 4; Afstudeerverslag Zakelijk verslaglegging van het afstudeerproject. Voorbereiden, uitwerken en presenteren van afstudeerpresentatie. Reflectieverslag Terugblik op competentieontwikkeling, uitwerken in verslag en als bijlage aan het afstudeerverslag toevoegen.
13
5. Projectgrenzen en randvoorwaarden 5.1 Projectgrenzen Om een betrouwbare planning te kunnen maken, zijn goed afgebakende projectgrenzen noodzakelijk. De startdatum van het project is 7 september 2010 De opleverdeadline van het project is 7 februari 2011 De einddatum van het afstudeertraject ligt tussen 17 - 21 januari 2011. In een afspraak met de gemeente Nijmegen is vastgelegd dat ik tot 7 februari 2011 beschikbaar ben voor de afdeling. Om de reikwijdte van de projectactiviteiten helder te krijgen zijn deze per projectactiviteit en in overleg met de opdrachtgever vastgelegd:
Fase 1; Productie plan van aanpak Schrijven van een plan van aanpak met betrekking tot het doen van onderzoek en schrijven van een adviesrapport. Het plan beperkt zich tot het onderzoeken van mogelijkheden op het gebied van sociale media.
Fase 2; Analyse social mediagebruik externe doelgroep. De analyse van het social media gebruik van de doelgroep beperkt zich tot de relevante beschikbare onderzoeksresultaten. Er zal door opdrachtnemer dus geen zelf opgezet extern doelgroeponderzoek gedaan worden. Inventariseren van externe communicatie bij drie actuele gemeentelijke projecten. In overleg met opdrachtgever geschikte projecten kiezen. Inventariseren wordt gedaan op basis van voorkennis opdrachtgever aangaande mogelijkheden van het toepassen en de wenselijkheid van social media bij betreffende projecten. Mits gaandeweg het procestraject blijkt dat het waardevoller is om twee in plaats van drie cases uit te werken, of dat er te weinig tijd is om drie cases uit te werken kan dit aangepast worden. Gesprekken voeren met communicatieadviseurs van betreffende projecten. Deze gesprekken zullen op basis van vooraf gedefinieerde vraaggebieden plaatsvinden. Binnen deze gesprekken is geen ruimte voor het uitwerken van andere communicatieoplossingen dan die betrekking hebben op social media. Maximaal drie cases uitwerken waarin bestaande media-uitingen van de gemeente aangevuld worden door een social media-middel. Deze cases beperken zich tot het behandelen van een bepaalde case binnen een programma. Er worden dus geen uitwerkingen gedaan die betrekking heeft tot een andere afdeling onder dezelfde directieve paraplu. Samenbrengen en overzichtelijk maken van doelgroepinformatie, communicatiedoelen gemeente en mogelijkheden social media voor de afzonderlijke projecten. Deze activiteit wordt niet afgesloten met een officieel product. Het is meer een werkdocument waarin alle bevindingen hapklaar gemaakt worden voor verwerking in het adviesrapport.
14
Fase 3; Adviesrapport De inhoud van het adviesrapport beperkt zich in essentie tot de onderzoeksvraag.
Fase 4; Het afstudeer- en reflectieverslag wordt geschreven voor de opleiding en ter onderbouwing van het afstuderen. De opdrachtgever zal daarom geen dwingende invloed hebben op de inhoud ervan.
5.2 Randvoorwaarden Om het project binnen het gestelde tijdspad uit te kunnen voeren dient er aan een aantal randvoorwaarden voldaan te worden. Zo moeten er mensen beschikbaar zijn die mij wegwijs maken binnen de afdeling Communicatie en de gemeentelijke organisatie. Als ik een afspraak wil maken met mensen moet daarvoor de gelegenheid zijn in de zin van tijd vrijmaken door de persoon die ik wil spreken. Gezien het relatief korte tijdsbestek waarin het project plaatsvindt, moeten afspraken binnen de termijn van 10 werkdagen te plannen zijn. Voor het uitwerken van mijn documenten en om inzicht in de webuitingen van de organisatie te krijgen dient er een computer aanwezig te zijn waarop ik kan werken. Vanzelfsprekend moet daarop minimaal een internetaansluiting, tekstverwerkingsprogramma, browser en e-mailprogramma te gebruiken zijn. Gebruik van een printer is niet strikt noodzakelijk, maar het zorgt wel voor een efficiëntere werkomgeving.
15
6. Kwaliteit Om ervoor te zorgen dat het op te leveren adviesrapport voldoet aan de eisen van de opdrachtgever is het belangrijk om de kwaliteit ervan zo goed mogelijk te borgen. Om dit te bewerkstelligen zijn een aantal bepalingen overeengekomen: • • •
Wekelijkse terugkoppeling met de opdrachtgever middels een bilateraal werkoverleg; Het schrijven van een tweewekelijkse voortgangsrapportage voor de afstudeerbegeleider van de ICA; Na de voltooiing van elk tussenproduct feedback vragen aan opdrachtgever en afstudeerbegeleider.
Werkoverleg Wekelijks houden mijn begeleider vanuit de gemeente (Jan Bouwkamp) en ik een voortgangsoverleg. Tijdens dit overleg kijken we naar de door mij opgestelde planning voor de komende week en hoe de actiepunten van de afgelopen week opgevolgd zijn. Daarnaast kijken we ook inhoudelijk naar de producten die gereed zijn. Voortgangsverslag De verslaglegging van dit werkoverleg zal ik gebruiken als leidraad bij het schrijven van de tweewekelijkse voortgangsverslagen die ik naar mijn stagebegeleider van de ICA (Guus Rameckers) stuur. Op deze manier blijft het projectproces overzichtelijk. Feedback tussenproducten Bij het opleveren van een deelproduct zal ik feedback vragen aan beide afstudeerbegeleiders. De begeleider van de ICA zal ik deze documenten mailen. Bij de gemeente zal ik dit doen door middel van ʻwalkthrough reviewsʼ. Dit betekent dat ik een meeting organiseer waarbij opdrachtgever en ik samen document stap voor stap doorlopen. Om ervoor te zorgen dat de opdrachtgever zich goed kan inlezen, zal ik minimaal een dag van tevoren het document aan hem mailen. Belangrijk is ook dat als de begeleider en ik het eens zijn dat een document voldoet aan de gestelde eisen dit het predicaat “definitief” krijgt. Normaal gesproken wordt het document daarna niet meer aangepast.
16
7. Risico's Hierna volgt een opsomming van de belangrijkste risicofactoren voor de voortgang en het handhaven van de kwaliteit met betrekking tot het inhoudelijke deel van het project. Tijdens het project zal – daar waar nodig – aandacht besteedt worden aan deze ʻvalkuilenʼ. De eerste stap is echter het inventariseren van de risicoʼs. De risicoʼs worden op een schaal van 0 tot en met 10 geïndiceerd, waarbij 0 een heel gering en 10 een extreem groot risico vertegenwoordigt. Interne risicoʼs Gebrek aan ervaring Nooit eerder heb ik in mijn eentje een project van deze omvang gedaan. Daarbij komt dat de gemeente Nijmegen een grote, complexe organisatie is. Natuurlijk heb ik in de afgelopen vier jaar wel veel geleerd en is de theoretische kennis aanwezig. Maar vooral bij het opdiepen van informatie zal ik moeten waken voor wachttijden als ik met iemand een gesprek wil. Ook moet ik daarbij van te voren goed informeren welk persoon ik voor welke informatie moet spreken. Daarbij moet ik natuurlijk ook goed gebruik maken van mijn collegaʼs binnen de afdeling Communicatie. Zij zijn bijna allemaal erg ervaren en goed thuis binnen de organisatie. Risicofactor 3 De omvang van het project Hoewel ik – mede aan de hand van dit Plan van aanpak – een duidelijke afbakening van de werkzaamheden die binnen de scope van het project vallen gemaakt heb moet ik dat toch goed bewaken. Naar mijn idee is het lastig om strikt binnen deze grenzen te blijven. Misschien is het van de andere kant ook wel eens nodig om eens over de grenzen heen te kijken. Zonder iets over het umfeld van bepaalde onderwerpen te weten is het waarschijnlijk ook lastig een compleet beeld van een onderwerp te vormen. Ik zal me tijdens het project zeer bewust moeten zijn van deze problematiek om onnodige uitloop of te ver uitgewerkte onderdelen te voorkomen. Om te voorkomen dat ik te veel uitloop op de planning, zet ik de planningsvoortgang vast op de agenda van het wekelijkse werkoverleg. Risicofactor 8 Dit risico is zeer groot. Mocht de planning gaandeweg het project absoluut niet haalbaar blijken, dan zal ik bij mijn onderzoek als noodoplossing van drie naar twee of een case terugschakelen.
Weinig kennis binnen afdeling over project De kennis van mensen binnen de communicatieafdeling van mijn project is minimaal. Om ervoor te zorgen dat ik geen belangrijke informatie uit dit circuit misloop, moet ik regelmatig laten weten waar ik mee bezig ben en wat de status ervan is. Als preventieve actie heb ik mijn project als vast onderdeel in het 3-wekelijkse Social media-overleg opgenomen. De tijd die ik tijdens het overleg krijg, zal ik benutten om collegaʼs op de hoogte te brengen over waar ik mee bezig ben. Zo houd ik hen op de hoogte en verwacht ik ook waardevolle respons te krijgen. Risicofactor 4 De beschikbare tijd De stageperiode beslaat zoʼn 20 weken. Om ervoor te zorgen dat alle projectonderdelen compleet afgewerkt worden dien ik de planning nauwgezet te volgen. Per fase kan ik in de Gantt-grafiek zien wat er nog gedaan moet worden. Als de planning onverhoopt niet gehaald wordt, kan ik in veel gevallen als noodoplossing nog meer tijd – buiten de werkuren bij de gemeente om – besteden. Risicofactor 6 Dit is een belangrijk risico. Als noodoplossing zal ik daarom wekelijks 10 extra vrije uren aan het project besteden.
17
Externe risicoʼs Verkrijgbaarheid externe kennis Voor een goed advies te kunnen doen, moet ik onder andere weten welke middelen de doelgroep gebruikt en in welke mate. Omdat zelf onderzoek doen duur en tijdrovend is, ben ik genoodzaakt deskresearch te doen. Daarbij vraag ik andere gemeentes in Nederland, bedrijven en universiteiten of zij actuele onderzoeksresultaten hebben die ik mag gebruiken. Het niet loskrijgen van deze gegevens is een substantieel risico bij het uitvoeren van mijn opdracht. Als partijen geen of weinig gegevens vrij geven ondermijnt dat de betrouwbaarheid van de middelenkeuze. De verwachting is dat bedrijven als marketingkantoren en dergelijke niet erg scheutig zullen zijn met het weggeven van hun onderzoeksresultaten, omdat dat hun bron van inkomsten is. Om te voorkomen dat ik overal bot vang zal ik me vooral richten tot andere gemeentes in Nederland, het liefst gemeentes die al bezig zijn met het ontwikkelen van social media beleid. Risicofactor 4
18
8. Planning en fasering 8.1 Fasering Omdat het project sterk tijdgebonden is kies ik voor een horizontale fasering. Deze manier van faseren brengt het project bij elk afgerond deelproduct een stap verder. Gezien de ʻdoorlopendeʼ aard van enkele deelproducten (zoals het externe doelgroeponderzoek) kies ik voor een parallelle fasering. Daarbij kan ik ook als het vorige product nog niet helemaal gereed is, starten met het volgende. De fases heb ik als volgt gedefinieerd: Fase 1; Productie plan van aanpak Fase 2; • Analyse social mediagebruik externe doelgroep • Inventariseren van externe communicatie bij drie actuele gemeentelijke projecten • Cases uitwerken waarin bestaande media-uitingen van de gemeente aangevuld worden door social media. Fase 3; Adviesrapport Fase 4; Afstudeerverslag en Reflectieverslag
8.2 Planning Om de planning voor mijn begeleiders en mijzelf duidelijk weer te geven heb ik deze uitgezet in een zogenaamde Gantt-grafiek. Een Gantt-grafiek bestaat uit een aantal rijen die ieder een taak binnen het project vertegenwoordigen. De taken die het eerst uitgevoerd moeten worden staan bovenaan. Op de horizontale as staat de tijd die nodig is voor het totale project. Deze methode van projectvisualisatie is uitermate geschikt om meerdere gelijklopende projectonderdelen overzichtelijk weer te geven.
19
Afbeelding 8.1: Planning (De gele punten in de grafiek stellen mijlpaalproducten voor.)
20
9. Kosten en baten 9.1 Kosten De kosten van het project zijn redelijk inzichtelijk. Deze bestaan uit: Werkuren projectmedewerkers De meeste uren van mensen binnen de organisatie worden geïnvesteerd door Jan Bouwkamp. Hij is mijn begeleider en besteedt minimaal 1 uur in de week aan een bilateraal werkoverleg. De duur van het project is 22 weken. Samen 22 uur dus. Daarnaast moet Jan tijd vrijmaken voor bijvoorbeeld het lezen van mijn producten en communicatie met afdeling en ICA over het project. Daarvoor schatten we nog eens 1 uur per week nodig te hebben. Het totale aantal uren dat Jan in touw is met mijn begeleiding is 44. Er zal ook tijd van mensen binnen de organisatie die ik bij het project betrek voor een interview of gesprek nodig zijn. Daarmee bedoel ik dus mensen die niet in het projectteam zitten. Op basis van de productactiviteiten - eerder genoemd in dit plan - maak ik een schatting van de kosten. Inventariseren van externe communicatie bij drie actuele gemeentelijke projecten Gesprekken voeren met communicatieadviseurs van betreffende projecten. Ik ga voor drie projecten informatie inwinnen bij communicatieadviseurs. Voor elk project denk ik zoʼn twee overleguren nodig te hebben. Samen dus 6 uur. Mijn reiskostenvergoeding Voor het op en neer reizen naar het Nijmeegse stadhuis ontvang ik een reiskostenvergoeding. Deze vergoeding bedraagt € 56,40 per week. 22 x € 56,40 = € 1240,80 Kosten van arbeidsmiddelen De afschrijving aan computer en kopieerapparaat kan ik niet inschatten, maar ik neem aan dat deze kosten marginaal zijn. Wekelijks denk ik ongeveer 10 a4-tjes te printen. Het printen van een a4 kost maximaal € 0,03. Opgeteld € 0,03 x 10 x 20 = € 6,Eventuele beheer- of ontwikkelkosten laat ik hier buiten beschouwing, omdat deze buiten de projectgrenzen vallen. Samengevat: Aantal benodigde uren: Jan Bouwkamp Medewerkers buiten project Totaal aantal bestede uren
44 6 __ 50
Directe kosten: Mijn reiskostenvergoeding totaal € 1240,80 Arbeidsmiddelen 6,--________ Totale directe kosten € 1246,80
21
9.2 Baten De baten bij een project als dit zijn vrij moeilijk te bepalen. De doelen, betrokkenheid en participatie van burgers bij de gemeentelijke organisatie en het verbeteren van het gemeentelijke imago zijn lastig in geld om te zetten. Allereerst zou men daarvoor moeten kunnen bepalen in welke mate de doelen bereikt worden. Daarop vooruitlopen is - zeker in deze fase - erg lastig. Op het moment van het schrijven van dit plan is het nog niet duidelijk welke projecten in aanmerking komen als een van de drie cases voor het onderzoek. Om die reden kan ik nog geen geschikte social media inzet kiezen die als nulmeting kan dienen. Zodra de keuze bepaald is zal ik een nulmeting doen, waarschijnlijk op basis van het aantal volgers van een bestaande social media-uiting.
22
Bijlagen: Bijlage 1. Taken die buiten de afstudeeropdracht vallen Bijdragen aan interne communicatie door onder andere: - Oproepen/discussies via Yammer. - Regelmatig informatieve web2.0-berichtjes plaatsen op nieuwspagina op Intraweb. - Artikel in personeelsblad met resultaten van stage. Feedback Desgevraagd mening geven over de uitwerking van het sociale media beleid en andere web 2.0aspecten.
23
Bijlage 2. Directies gemeente Nijmegen Directie Inwoners Bij de Directie Inwoners staan de kwaliteit en leefbaarheid van de stad centraal. De belangrijkste uitgangspunten daarbij zijn het bevorderen van maatschappelijke participatie, gelijke kansen voor iedereen en extra aandacht voor kansarme mensen. Zo zorgt deze afdeling er bijvoorbeeld voor dat er binnen de stad gesport kan worden en dat er ruimte is voor cultuur en onderwijs. Ook regelt zij tal van voorzieningen zoals opvang voor daklozen, begeleiding naar werk voor mensen die geen baan hebben en voorzieningen voor gehandicapten. Natuurlijk is Directie Inwoners ook de afdeling waar praktische zaken als een paspoort of identiteitsbewijs geregeld kunnen worden. Directie Inwoners bestaat uit een aantal afdelingen: • • • •
Afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling Afdeling Publiekszaken Afdeling Werk en Inkomen Afdeling Zorg en Inkomen
Directie Grondgebied Nijmegen is de oudste stad van Nederland. Natuurlijk wil de gemeente zorgvuldig met alle unieke eigenschappen die hieraan uiting geven omgaan. Tegelijkertijd moet er in Nijmegen ook alle ruimte zijn voor moderne ontwikkelingen. Binnen deze kaders probeert de afdeling Directie Grondgebied (afgekort DGG) Nijmegen optimaal in te richten. DGG wil tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten een duurzame bijdrage leveren aan: • Bewoners die trots zijn op hun wijk en stad • Bedrijven en instellingen die betrokken zijn bij de ontwikkeling van Nijmegen • Bevordering toerisme De directie Grondgebied bestaat uit de afdelingen: Milieu, Stadsontwikkeling, Economie, Bouwen en Wonen, Mobiliteit, Stadsbeheer en de afdelingen Projectmanagement & Realisatie en Bedrijfsondersteuning. Bij DGG zijn ook een aantal publieksloketten ondergebracht.
Directie Stadsbedrijven Stadsbedrijven richt zich hoofdzakelijk op het gemeentelijk vastgoed, exploitatie van de sport- en culturele accommodaties in de stad, de facilitaire dienstverlening gemeentebreed en het ondersteunen van de primaire processen ten behoeve van directie en management. De business unit stelt een optimale dienstverlening aan de klant centraal. Binnen de Directie Stadsbedrijven zijn drie bedrijfsonderdelen actief: • Afdeling Vastgoed, Sportservice & Accommodaties (VSA) • Afdeling Bedrijfsondersteuning (BOS) • Servicebedrijf (SB) Binnen deze afdeling zijn ongeveer zeshonderd mensen werkzaam.
24
Directie Concern De directie Concern fungeert als adviesorgaan en ondersteunend element van de burgemeester. Concern bestaat uit het college, de gemeentesecretaris en het directieteam. De directie levert een bijdrage aan de centrale sturing van de gemeentelijke organisatie en aan de kwaliteit van de bestuurlijke besluitvorming. De directie maakt kaders voor de middelenfuncties financiën en juridische zaken. De directie faciliteert de wekelijkse besluitvorming van het college, van het directieteam, verzorgt het bestuurssecretariaat en biedt specifieke ondersteuning aan burgemeester, wethouders en gemeentesecretaris. De Directie Concern bestaat uit de volgende onderdelen: • Bedrijfsondersteuning • Bestuurlijk juridische zaken • Begroten en Verantwoorden • Kabinet en Bestuursondersteuning • Veiligheid Directie Wijk en Stad Nijmegen is een mooie stad, die een rijk verleden verbindt aan een breed scala aan moderne voorzieningen. Om dit zo te houden – of waar mogelijk te verbeteren – zorgt directie Wijk en Stad voor het optimaal samengaan van wonen, werken en recreëren. De Directie Wijk & Stad doet dat middels een samenhangende wijkaanpak en ontwikkeling van stedelijke projecten. Het college van Nijmegen hecht veel belang aan de inbreng van bewoners en gebruikers van de verschillende wijken, maar moet tegelijk oog hebben voor het totaalbeeld van de stad. De Directie Wijk en Stad zorgt voor evenwicht door het aanleveren van informatie, door advies en door sturing en vormt een verbindende schakel tussen stadsbestuur, bewoners en gebruikers. De directie Wijk en Stad bestaat uit vijf afdelingen: • Stafafdeling Bedrijfsvoering • Afdeling Strategie en Programmeren • Afdeling Onderzoek en Statistiek • Afdeling Wijkmanagement • Afdeling Ontwikkelingsbedrijf Directie Brandweer De brandweer werkt dagelijks aan het bewaken, bevorderen en controleren van de brandveiligheid in Nijmegen. Dat doen ze onder andere door het afgeven en controleren van vergunningen, het maken van risicoanalyses en het bestrijden van branden. Brandweer Nijmegen is onderverdeeld in drie afdelingen: • • •
Afdeling Repressie (Uitrukploegen, Technische dienst) Afdeling Preventie & Preparatie (Vergunningverlening, Controles en inspecties, Voorlichting brandveiligheid) Afdeling Bedrijfsondersteuning (faciliterend en ondersteunend)
25
Bijlage 3. Confrontatiematrix en snijpuntenanalyse
SWOT‐confrontatiematrix
Specifieke kennis in huis (Social media team)
Er wordt her en der in de organisatie al social media ingezet, daaruit blijkt een stuk acceptatie
Communicatie met doelgroepen leunt veelal op bewezen methoden die ook waardevol zijn bij het ontwikkelen van social media
De missie biedt ruimte voor andere, betere vormen van participatie
Logge organisatie
Sociale media wordt door Hoger management niet op waarde geschat omdat er te weinig kennis is
Communicatie met doelgroepen leunt veelal op bewezen methoden, kans op foute inzet communicatie
Onbekendheid met waar op social media de doelgroepen te vinden zijn
Sterktes Zwaktes Populariteit van de Kansen 0 +1 +3 +3 0 ‐2 +3
0
mediavorm
Vergt beperkte investering in verhouding tot traditionele media
0
+2
0
+1
+1
0
+3
+1
+2
‐3
0
‐1
0
‐2
0
‐3
0
+2
0
‐2
0
‐1
0
0
Bedreigingen
Social media wordt vaak ook niet succesvol ingezet Mensen vaak niet geïnteresseerd in (regionale) politiek, daarom mogelijk ook weinig draagvlak om via social media gemeente te volgen.
Snijpunten met score +3 Sterkte: Kans:
Communicatie met doelgroepen leunt veelal op bewezen methoden. Populariteit van de mediavorm.
Aandachtspunt: Het feit dat er al communicatie met de doelgroepen is, zorgt ervoor dat er geen gewenning nodig is bij de doelgroep. Ze zijn gewend aan het feit dat gemeente Nijmegen naar hen communiceert. Zij hoeven er alleen aan te wennen dat deze informatie ook via een van hun sociale media tot hen komt.
Sterkte: Kans:
De missie biedt ruimte voor andere, betere vormen van participatie. Populariteit van de mediavorm.
Aandachtspunt: De populariteit van de mediavorm sluit prima aan op de algemene wens van de organisatie tot betere burgerparticipatie. Dit wordt versterkt omdat social media de tweerichtingsverkeer-eigenschap heeft.
Zwakte: Kans:
Communicatie met doelgroepen leunt veelal op bewezen methoden, kans op foute inzet communicatie. Populariteit van de mediavorm.
Aandachtspunt: Opgedane ervaring met gangbare communicatiemethoden zijn mogelijk te gebruiken bij het inrichten van de communicatie met social media. Daarbij moet wel opgelet worden dat niet teveel vanuit de traditonele manier van communiceren gedacht wordt. Er moet met name gelet worden op het zenden-ontvangen principe van social media.
26
Sterkte: Kans:
Communicatie met doelgroepen leunt veelal op bewezen methoden die ook waardevol zijn bij het ontwikkelen van social media. Vergt beperkte investering in verhouding tot traditionele media.
Aandachtspunt: Ten opzichte van de ʻoudeʼ middelen is de productie van social media goedkoop. Mits social media succesvol ingezet wordt, kan er mogelijk substantieel bespaard worden op de uitgaven voor communicatiemiddelen. Snijpunten met score -3 Sterkte: Bedreigingen:
Er wordt her en der in de organisatie al social media ingezet, daaruit blijkt een stuk acceptatie. Social media wordt vaak ook niet succesvol ingezet.
Aandachtspunt: De kans is groot dat projecten/afdelingen waar social media nu al ingezet worden onvoldoende rekening houden met succesfactoren, waardoor inzet van social media mogelijk niet slaagt in zijn opzet. Het is daarom belangrijk om vanuit een centrale methodiek te gaan ontwikkelen, waarbij rekening wordt gehouden met de, nog te formuleren, succesfactoren. Zwaktes: Bedreigingen:
Onbekendheid met waar op social media de doelgroepen te vinden zijn. Social media wordt vaak ook niet succesvol ingezet.
Aandachtspunt: Om social media succesvol in te kunnen zetten moet duidelijk zijn welke doelgroepen op welk middel te vinden is. Die middelen moeten dus bekend zijn, maar ook wie van welk middel gebruik maakt.
27
Bijlage 4. Indicatoren bij de eindcompetenties ANALYSEREN / ONDERZOEKEN Eindkwalificatie Als Hboʼer dien ik op een systematische en professionele wijze een analyse uit te kunnen voeren en onderzoek te kunnen doen. De projectspecifieke indicatoren daarvoor zijn: 1. Bij aanvang van het project moet ik de situatie bij de gemeente Nijmegen in kaart brengen en probleem- en doelstelling formuleren. Deze moeten terug te vinden zijn in het Plan van aanpak.
2. Ik moet in staat zijn de probleem- en doelstelling te trechteren tot een onderzoeksvraag. Deze onderzoeksvraag dient leidend te zijn voor het onderzoek bij de gemeente Nijmegen.
3. Ik moet systematisch doelgroep- en beleidsinformatie van gemeente Nijmegen kunnen verzamelen en deze selecteren op relevantie.
4. Ik moet met gevonden informatie over de doelgroep en organisatie van gemeente Nijmegen de onderzoeksvragen kunnen beantwoorden.
ADVISEREN Eindkwalificatie Ik dien als afgestudeerde van ICA een, gegeven een adviesvraag, professioneel verantwoord en haalbaar advies te kunnen geven. De projectspecifieke indicatoren daarvoor zijn: 1. Op basis van gegevens die ik haal uit de doelgroepanalyse en de inventarisatie van externe communicatie bij drie actuele gemeentelijke projecten formuleer ik een adviesrapport. 2. Tijdens het project houd ik de haalbaarheid – in de zin van praktische toepasbaarheid bij de gemeente Nijmegen – van het uiteindelijke advies scherp in de gaten. Dit doe ik door deelproducten consequent terug te koppelen naar mijn begeleider. 3. Bij het samenstellen van mijn advies kijk ik actief naar mogelijke alternatieven die voor de gemeente Nijmegen relevant zijn. 4. Ik creëer draagvlak voor mijn advies door goed aan te sluiten bij communicatiedoelen van de gemeente Nijmegen. 5. Ik moet aan het eind van het project voor de gemeente Nijmegen duidelijk voor het voetlicht kunnen brengen wat de resultaten zijn. Dit doe ik door middel van een presentatie.
28
