Plan van aanpak. Themadag en workshops FUSIE

         

Plan van aanpak      Themadag en workshops    “FUSIE”   

                      Datum    Document  Training  Periode   Docent   Projectleden   

:   : Plan van aanpak workshop  : Train de trainer  : periode 1, collegejaar 2007 ‐ 2008  : Antje Schram  : Liesbeth Dolman, Merel Emmelkamp, Rikst Kats 

Inhoudsopgave    1. 2. 3.

Inleiding.................................................................................................................................... 3 Thema en doel ......................................................................................................................... 3 Opbouw dag ............................................................................................................................. 4 Workshop A: Motiveren van medewerkers tijdens verandering................................................... 5 Workshop C: Interne communicatie bij veranderingen................................................................. 5 Workshop C: Motivatietheorieën .................................................................................................. 5 4. Opbouw Workshop A ............................................................................................................... 6 Bijlage a: IJsbreker ......................................................................................................................... 7 Bijlage b: Inleiding workshop en toelichting centraal thema......................................................... 8 Bijlage c: werkvorm “Oefenen met oa. weerstand” ...................................................................... 9 Bijlage d: theorie “Badkuipmodel Kübler‐Ross” .......................................................................... 10 Bijlage e: hand‐out workshop “Motiveren van mensen bij veranderingen” ............................... 11 5. Bijlage 1: Theorie motiveren van medewerkers .................................................................... 12 6. Bijlage 2: Persoonlijke leerdoelen projectleden..................................................................... 15 7. Bijlage 3: Literatuurlijst .......................................................................................................... 16                              

Workshop Motiveren van mensen in 

Training Train de trainer 

veranderende tijden 

Minor deeltijd, periode 1, 2007 ‐ 2008 

Pagina 2 van 16 

Liesbeth Dolman, Merel Emmelkamp, Rikst Kats 

 

Plan van aanpak, versie 1.1 

7 mei 2008 

 

1.

Inleiding 

Voor onze opdrachtgever, ABN Amro, hebben wij een themadag georganiseerd. De aanleiding  voor de opdracht is het feit dat zij gaan fuseren. Deze verandering brengt grote onderzekerheid  met zich mee. Het is nog niet duidelijk met welke partij(en) de bank gaat fuseren, en welke  gevolgen dit met zich mee zal brengen. Veel werknemers weten niet eens of ze hun baan kunnen  behouden. Een periode die veel onzekerheid en onrust veroorzaakt.    ABN Amro heeft ons gevraagd voor een deel van de managers van het concern – de managers van  de Financial Centers – een inspirerende themadag te organiseren.   

2.

Thema en doel 

  De deelnemers – allen leidinggevenden bij ABN Amro – worden blootgesteld aan veel en heftige  veranderingen. De ophanden zijnde fusie heeft veel voeten in de aarde en vraagt om veel  improvisatievermogen van de managers. De fusie is het centrale thema van de dag.    Als doelstellingen voor de dag geldt dat de deelnemers aan het eind beter op hun netvlies hebben  hoe zij kunnen omgaan met de verandering, en dan met name op het gebied van het motiveren  van hun medewerkers en het ombuigen van de onvermijdelijke weerstand.







 


7 mei 2008 

 

3.

Opbouw dag 

  De managers van alle ABN Amro Financial Centers in Noord‐Holland hebben vandaag een  trainingsdag met als thema de fusie. Tijdens deze dag worden ze onder andere geïnformeerd over  de laatste stand van zaken, krijgen ze te horen aan welke geheimhoudingsregels zij zich moeten  houden en worden ze getraind in het omgaan met de onzekerheid en alle gevolgen binnen hun  filiaal.    Het dagprogramma ziet er als volgt uit:    09.00 – 09.30 uur  Ontvangst met koffie en thee  09.30 – 09.45 uur  IJsbreker van de dag  09.45 – 10.00 uur  Woord van welkom door regiovoorzitter en uitleg dagprogramma  10.00 – 11.00 uur  Presentatie over de laatste stand van zaken van de fusie door R. Groenink   11.00 – 11.30 uur  Mogelijkheid om vragen te stellen    11.30 – 11.50 uur  Pauze met koffie/thee en een klein hapje    11.50 – 12.00 uur  Aanwezigen indelen in 3 workshopgroepen  12.00 – 13.00 uur  Workshop A/B/C, ronde 1    13.00 – 14.00 uur  Lunch    14.00 – 15.00 uur  Workshop A/B/C, ronde 2  15.00 – 16.00 uur  Workshop A/B/C, ronde 3    16.00 – 16.20 uur  Pauze met koffie/thee, fris en een hapje    16.20 – 17.00 uur  Plenaire sessie: samenvatting van de dag en de workshops, uitleg cyclus  trainingsdagen, afsluiting    17.00 – 20.00 uur  Borrel met warm en koud buffet 







 


7 mei 2008 

 

Workshop A: Motiveren van medewerkers tijdens verandering  In deze workshop worden de deelnemende leidinggevenden geconfronteerd met diverse  negatieve gevoelens die medewerkers gedurende veranderingen kunnen ervaren.  Er wordt geoefend met acteurs. Hierna wordt inhoudelijke en theoretische uitleg gegeven over de  verschillende fasen die mensen tijdens veranderingen doorlopen.   

Workshop B: Interne communicatie bij veranderingen   Deze workshop legt de nadruk op het belang van communiceren tijdens veranderingen, en hoe dit  (het beste) gedaan kan worden. Manieren van communiceren binnen teams komen aan de orde,  en er worden enkele communicatietheorieën besproken.  Er wordt in de werkvorm geoefend met de zgn. “Twee kolommen methode”: Samen met de  deelnemers wordt er in twee kolommen een inventarisatie gemaakt. In de linkerkolom  inventariseren we alle nadelen van veranderingen (de fusie). Wanneer alle nadelen behandeld zijn  beginnen, benoemen we in de rechterkolom de voordelen. Na het invullen van de respectievelijke  kolommen worden deze besproken, zonder oordelen of meningen aan de benoemde  onderwerpen te hangen. Na het invullen van beide kollommen wordt samen met de  medewerkers uitgezocht hoe de verandering zo kan worden aangepast dat de voordelen goed uit  de verf komen en dat er nog weinig problemen zijn met de nadelen.    

Workshop C: Motivatietheorieën  De derde workshop behandelt het motiveren van mensen. Samen met de deelnemers wordt een  werkvorm gehouden waarbij op creatieve wijze uiting moet worden gegeven aan alle mogelijke  vormen van motivatie die de deelnemers mogelijk ervaren. Met behulp van allerhande schrijf‐,  plak‐ en knutseltools krijgen de deelnemers inzicht in de motivaties van henzelf en hun collega’s.  Hierna is er aandacht voor de theoretische benadering van o.a. Maslow.             







 


7 mei 2008 

 

4.

Opbouw Workshop A 

  Tijd 

Onderdeel 

Wie 

Hulpmiddelen 

0 

Voorbereiden workshop/ruimte 

Projectleden 

 

5 min 

IJsbreker 

Projectleden 

Pc met beamer 

Zie bijlage a  2 min 

en boxen 

Inleiding workshop en toelichting centraal thema 

Projectleden 

‐ 

Projectleden 

acteurs 

Projectleden 

‐ 

Projectleden 

PowerPoint 

Zie bijlage b  25 min 

Werkvorm: oefenen met gevoelens van o.a.  weerstand m.b.v. een acteur  Zie bijlage c 

5 min 

Evaluatie van de werkvorm door trainers en  deelnemers 

15 min 

Theorie: Badkuipmodel van Kübler Ross  Zie bijlage d 

presentatie 

5 min 

Vragen beantwoorden 

Projectleden 

‐ 

3 min 

Samenvatting van de workshop en afsluiting 

Projectleden 

hand‐outs 

Zie bijlage e     







 


7 mei 2008 

 

Bijlage a: IJsbreker  De ijsbreker bestaat uit een humoristisch filmpje van een aantal minuten, met als onderwerp het  omgaan met klachten en het motiveren van werknemers.     Bekijk het filmpje op: http://nl.youtube.com/watch?v=89OeXl3_4R4 







 


7 mei 2008 

 

Bijlage b: Inleiding workshop en toelichting centraal thema    De fusie… Er staat nogal wat te gebeuren de komende tijd. En wetende dat mensen over het  algemeen wars van verandering zijn, kunnen we nog wel wat weerstand verwachten. Precies  daarover gaat deze workshop.     We nemen de leidinggevenden mee aan de hand om ze zicht te geven op mogelijke emoties die  bij hun medewerkers zullen voorkomen.     Het gesproken deel van de workshop start overigens met een korte presentatie van de trainers en  uitleg over de huisregels (zoals respect voor elkaar, mobiele telefoon op stil, vragen altijd  tussendoor stellen etc.).               

 

De wortel of de stok... Mensen motiveren 

 







 


7 mei 2008 

 

Bijlage c: werkvorm “Oefenen met o.a. weerstand”    De werkvorm in Workshop A wordt uitgevoerd met behulp van een aantal acteurs. Deze zorgen  voor een (al dan niet) realistische nabootsing van de werkelijkheid.     Het is de bedoeling dat de deelnemers geconfronteerd worden met gevoelens van angst,  onvrede, onrust, opstand en gelatenheid zoals die bij hun medewerkers kunnen voorkomen in  deze tijd van verandering. De acteurs gedragen zich als werknemer met een of meer van deze  (extreem vormgegeven) gedragingen. De deelnemers moeten de situatie naar een positieve  situatie zien om te buigen. Dit zorgt voor oefening in onder andere de onderstaande  vaardigheden:    • observeren   • feedback geven  • leiderschap  • rollenspel  • omgaan met eigen en andermans emoties  • incasseren  • creativiteit    Doordat de acteurs nogal overdreven reageren heeft de workshop een goed oefengehalte, en  bovendien kan de humor enige lucht in de oefening brengen.    De werkvorm duurt ongeveer een half uur, inclusief evaluatie.     







 


7 mei 2008 

 

Bijlage d: theorie “Badkuipmodel Kübler‐Ross”    De medewerkers voelen zich vaak niet serieus genomen, gepasseerd, overlopen, hun belangen  worden geschaad of zien de zin niet in van de verandering. Of omdat het doel hen niet duidelijk is,  of omdat zij vrezen eventuele nieuwe eisen /veranderingen niet aan te kunnen.  Zaken die een tegenwerkende houding of afhoudende houding tot een logische reactie op de  veranderingen bewerken. Weerstand bij veranderingen komt vaak voort uit onbegrip over het  waarom, wat en hoe.    Belangrijk is deze signalen serieus te nemen en niet aan de kant te schuiven als niet ter zake  doende. Deze signalen kunnen juist duidelijk maken waar de strategie in bijgesteld moet worden.  Een eerste belangrijk aspect is dan ook luisteren. Alleen zo kun je achter de aard van de  weerstand komen. De inhoud van de weerstand geeft dan aan voor elke aanpak gekozen wordt.    Redenen om aandacht te geven aan weerstand;  • De verandering is niet in het belang van medewerkers  • Onduidelijkheid  • Medewerkers denken dat het beter kan  • Angst niet aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen  • Zich niet serieus genomen voelen  • Men ziet de zin van de verandering niet in   • Fase in individueel veranderingsproces (men moet wennen aan het nieuwe) badkuip      

    Denial: ‘Dat loopt zo’n vaart niet volgens mij’ (ontkennen)  Anger: ‘Moeten wij opdraaien voor hun fouten?’ (woede)  Bargaining: ‘Het moment is nu vooral erg ongelukkig…’ (onderhandelen)  Depression: ‘Ik geef het op, ze luisteren toch niet’ (depressie)  Acceptance: ‘Ik laat het maar gewoon op me af komen’ (berusting), en ‘Kijk, er zitten ook wel  voordelen aan’ (aanvaarding) 







 


7 mei 2008 

Bijlage e: hand‐out1 workshop “Motiveren van mensen bij veranderingen”    U bent een professional. ABN Amro is blij met uw leidinggevende capaciteiten. Maar wij erkennen  tevens dat vaardigheden getraind moeten worden. Kennis bijgespijkerd moet worden.  In de workshop “Motiveren van mensen bij veranderingen” heeft u een kijkje kunnen nemen in de  zaken die mensen drijven, hen motiveren. De interactie met de acteur(s) heeft u in de  gelegenheid gesteld te oefenen met het omgaan met emoties en drijfveren van uw medewerkers.    In aansluiting op de theorie van deze workshop bieden wij u nog graag een extra tool om te kijken  naar de motivatoren van medewerkers:  De 7 bronnen van arbeidsvreugde naar de theorie van Kees Kouwenhoven zijn zaken die mensen  in beweging krijgen, hen motiveren. De bronnen zijn gebaseerd op de piramide van Maslow. Er is  echter een belangrijk verschil, namelijk dat Kouwenhoven geen hiërarchie in de schijven kent. Alle  fasen zijn even belangrijk, en geen enkele bron zou geheel genegeerd mogen worden.   

 

 

                                                              1

 NB: deze hand‐out is een onderdeel van een groter geheel, namelijk een naslagwerk dat alle deelnemers  aan het eind van de dag uitgereikt krijgen. In de dagbeschrijving wordt niet alleen kort teruggeblikt op de  belangrijkste doelen, maar kan de deelnemer tevens de belangrijkste theorieën terugvinden. Daarnaast  biedt het naslagwerk informatie over de komende fusie, voor zover dit bekend is. 







 


7 mei 2008 

 

5.

Bijlage 1: Theorie motiveren van medewerkers2 

  Motivatie is een lastig iets. Teveel motivatie lijkt leuk, maar is in de praktijk net zo min goed als te  weinig motivatie. Er wordt daarnaast vaak gezegd dat managers hun mensen moeten motiveren,  maar wat wordt daarmee bedoeld? Hoe belangrijk is motivatie?    In de meest algemene zin betekent motivatie dat iemand wordt aangezet tot actie. Zolang een  medewerker goed werk laat zien is, ben je als leidinggevende vaak wel over de medewerker te  spreken. Anders wordt het wanneer de motivatie van een medewerker beneden peil is ‐ de  prestaties zullen dan achteruitgaan.    Wanneer medewerkers goed werk afleveren, trek je als leidinggevende meestal de conclusie dat  het wel goed zit met de motivatie. Leidinggevenden maken echter vaak dezelfde fout als hun  eigen managers: ze weten maar weinig van het motivatiepatroon van de medewerker. Pas als ze  stilstaan bij de factoren die hun eigen enthousiasme en hun eigen gedrevenheid bepalen,  begrijpen ze wat motivatie eigenlijk is.    Vrijwel altijd hebben motivatiepatronen betrekking op zaken die verder gaan dan de functie of  bepaalde taken. Mensen raken gemotiveerd door zaken als:  • macht  • betekenis, waarde van het werk  • deskundigheid  • creativiteit  • verbondenheid met groep  • autonomie, beslissingsruimte of regelcapaciteit  • zekerheid  • status  • materiële beloning    Volgens de theorie van Maslow, een bekende psycholoog uit de jaren ‘60, komt de motivatie die  mensen uit hun werk halen, pas aan de orde als aan alle andere vormen van motivatie voldaan is:  een dak boven je hoofd, voedsel, veiligheid en aandacht. Toch is voldoening uit je werk halen erg  belangrijk. Dat merken de meeste mensen niet eerder dan dat ze 'balen van hun werk'. Als die  onvrede ernstige vormen aanneemt loop je het risico op overspannenheid of een burn‐out. 

Piramide van Maslow 

 

                                                              2

 Behorend bij workshop B 







 


7 mei 2008 

  Dissatisfiers en stressoren: als ze er zijn, verminderen ze je werkplezier  Sommige taken hebben bepaalde demotiverende kenmerken. Denk aan het langdurig uitvoeren  van routinematige taken of een aanhoudend te hoge werkdruk. Ook zijn er veel beroepen waarbij  je de hele dag achter de computer zit. In andere functies ervaren mensen dat ze te weinig  mogelijkheden hebben om hun eigen werk te organiseren of de kwaliteit ervan te beïnvloeden.  Ook de werkomgeving kan leiden tot ontevredenheid. Denk aan stressoren zoals geluidsoverlast  of een te hoge temperatuur.    Dergelijke zaken dragen bij aan een vermindering van de tevredenheid over het werk en worden  ook wel dissatisfiers genoemd. Ze horen te ontbreken in een normale werksituatie en dus sta je  er niet bij stil als dat inderdaad het geval is. Maar als er wel dissatisfiers zijn, zoals een slechte  relatie met je baas, dan werken ze demotiverend en zijn ze niet tot nauwelijks te compenseren  door bijvoorbeeld een goed salaris. Het motiverende effect van een salarisverhoging duurt  overigens hooguit enkele maanden.    Satisfiers: als ze er zijn, verhogen ze je werkplezier  Medewerkers halen bevrediging uit persoonlijke ontwikkeling, successen, erkenning, gezag of  autoriteit, het vermogen resultaten te boeken, kennis te bezitten en in te zetten, enzovoort. Deze  positieve zaken verhogen je werkplezier wanneer ze aanwezig zijn. Ze worden ook wel satisfiers  genoemd.  Maar wanneer deze factoren wegvallen, ontstaat ontevredenheid en frustratie. Gebrek aan  uitdaging, gebrek aan duidelijkheid over je baan, te weinig uitzicht op doorgroeimogelijkheden  zijn typische zaken die kunnen leiden tot demotivatie.    Demotivatie  Gedemotiveerde medewerkers zijn vaker negatief over het werk, de afdeling of het bedrijf. De  kans bestaat dat, hoewel ze over alle competenties beschikken, hun prestaties minder goed  worden. Ook ontstaan er gemakkelijker conflicten. Gefrustreerde medewerkers staan binnen de  kortste keren bij je eigen leidinggevende of bij de directeur in de kamer om hun beklag te doen  over de gang van zaken. Het zijn allemaal uitingen van werknemers die hun onvrede kwijt  moeten.     Waardoor raken medewerkers gedemotiveerd?  • gebrek aan competenties (kennis, vaardigheden, inzichten)   • gebrek aan feedback over de resultaten   • gebrek aan uitdagingen   • gebrek aan duidelijke doelstellingen   • sterke afhankelijkheid van anderen   • gebrek aan persoonlijke waardering   • eentonigheid in de taken   • gebondenheid aan de werkplek   • slechte relatie met leidinggevende en/of collega’s   • onduidelijkheid over verantwoordelijkheden   • langdurig te hoge werkdruk   • onduidelijkheid over werkgelegenheid of loopbaanperspectief   • slechte arbeidsomstandigheden   • slechte beloning   • oneerlijke verhoudingen (voortrekkerij)   Workshop Motiveren van mensen in 






 


7 mei 2008 

• •

intimidatie/ongewenste intimiteiten   privéproblemen (financieel, sociaal, etc.) 

  Hoe zie je dat iemand gedemotiveerd is?  • te laat komen  • onverschilligheid  • agressief gedrag  • toenemend aantal fouten  • niet halen van deadlines  • niet nakomen van afspraken  • uitstellen van taken  • openlijk in twijfel trekken van nut/zin van taken/opdrachten  • opdrachten anders uitvoeren dan bedoeld  • kortdurend ziekteverzuim  • chronische gezondheidsklachten  • onaangekondigde afwezigheid  • lummelen  • roddelen, stemmingmakerij  • defensieve lichaamstaal/non‐verbale communicatie  • klagen  • externe attributie (falen toeschrijven aan derden)  • saboteren/traineren/frustreren van processen  • achterhouden van informatie  • eigen winkeltje beginnen  • (dreigen met of veel praten over) solliciteren    Hoe kun je de motivatiepatronen van medewerkers achterhalen?  Je kunt dat doen door gerichte gesprekken te voeren:   1) Functioneringsgesprekken, die één of twee keer per jaar worden gehouden, bieden de  mogelijkheid te praten over de toekomst van de medewerker en om daar duidelijke  afspraken over te maken.   2) In een loopbaangesprek kun je als leidinggevende expliciet spreken over de persoonlijke  drijfveren van de medewerkers – bijvoorbeeld door het opstellen van persoonlijke  ontwikkelingsplannen (POP's). Bij problemen in de werksfeer kan je ook een  probleemverhelderend gesprek voeren.    Met één of meerdere goede gesprekken kun je de oorzaak van motivatieproblemen achterhalen.  Samen op zoek gaan naar oplossingen vormt vaak al een deel van de oplossing zelf. Je kunt als  leidinggevende afspraken maken over verdere begeleiding en overleg. Een vinger aan de pols  houden door regelmatig van gedachten te wisselen is belangrijk. Persoonlijke aandacht helpt op  een effectieve manier bij het weer op de rails te krijgen van gedemotiveerde medewerkers.    Als leidinggevende kun je je medewerkers slechts aanzetten zichzelf te motiveren, mensen  kunnen immers alleen zichzelf motiveren. Als leidinggevende kun je daarnaast wel degelijk zorgen  voor omstandigheden die motiverend werken.     







 


7 mei 2008 

 

6.

Bijlage 2: Persoonlijke leerdoelen projectleden 

  Naam  Merel 

Leerdoel  1.Rol behouden,  maar  enthousiasme  niet verliezen.  2.Oog voor de  gehele situatie. 

Rikst 

1.Hoe krijg ik  mensen mee in  het  veranderproces.  2. Grote lijnen  vast houden     

Liesbeth 

1. Daadkracht  beteugelen  2. Open  waarnemen 

Situatieschets  1. In mijn enthousiasme verlies ik tijdens een  presentatie wel eens de afgesproken  rolverdeling en volgorde uit het oog.  Hierdoor wordt de situatie rommeliger dan  noodzakelijk. Houd ik mij strikt aan mijn rol,  dan vind ik het lastig dit met hetzelfde  enthousiasme te brengen. Tijdens deze  workshop wilde ik mij focussen op de  combinatie rol behouden, en deze ook vol  enthousiasme brengen.  2.  Wij zijn als groep en individu  verantwoordelijk voor de gehele workshop.  Niet alleen voor ons ‘eigen’ stukje. Tijdens  deze workshop wilde ik continu gefocust zijn  op het geheel, en klaarstaan om eventueel  in te springen.  De theorie zo te laten aansluiten op de  workshops zodat ieder uit de groep  het gevoel krijgt deelnemer te zijn aan het  veranderingsproces en hierin een  belangrijke (positieve) rol speelt.  De interacties tijdens de theorie zijn dan ook  bepalend voor het verloop van dit proces.  Voor mij is het belangrijk de non‐verbale  reacties uit de groep op te merken en hier  zonodig iets mee te doen. Het gevaar hierbij  is dat je verzeild kan raken in details en/of  bijzaken die niet aan de orde zijn. Daar moet  ik attent op zijn en hier de juiste sturing  aangeven.  

1: Mijn daadkracht biedt mij goede dingen,  maar kan er ook voor zorgen dan mensen in  mijn omgeving als het ware verlamd raken  door mijn enthousiasme en krachtige  optreden. Tijdens het geven van de  workshop wil ik ervoor zorgen dat er een  rustige ruimte blijft waarin mensen de  vrijheid hebben zichzelf en anderen te  ervaren, zonder door mij te worden  overspoeld. Dit geldt voor de deelnemers,  maar zeker voor mijn projectgenoten  waarmee ik samenwerk.  2: Samenhangend met leerdoel 1, geldt dat  ik door mijn eigen kracht vaak snel een  mening vorm. Hierdoor ontbreekt mij het  ‘open vizier’ vaker dan me lief is. Tijdens de  workshop wil ik open en onbevooroordeeld  kijken en luisteren naar mensen. 







 

Leerdoel behaald (tijdens workshop 1)  1. Ja, ik heb mijn rol vol enthousiasme  gebracht, en mij ook aan de van tevoren  afgesproken rolverdeling gehouden. En op  een gegeven moment de werkvormen  afgesloten i.v.m. de tijd, ook al wilde de  groep en ikzelf het liefst nog even doorgaan.  2. Ja, tijdens de workshop hebben we  onderling overleg gehad om een gedeelte te  herstructureren, waardoor de workshop  soepel bleef lopen zonder dat de cursisten  dit hebben gemerkt.  

Ja, ik vond de interactie met de groep erg  plezierig (positieve, betrokken groep)  verlopen.  Er heerste een open sfeer en er was genoeg  aandacht voor elkaar.  In eerste instantie was ik een beetje bang  voor het verslappen van de aandacht omdat  e dit de 2  workshop was over hetzelfde  onderwerp, maar dit bleek niet het geval,  leerpuntje.  2. Door gebruik te maken van het white  board, ter ondersteuning van de theorie,  lukt het prima de grote lijnen voor mezelf  vast te houden. De samenwerking met de  team genoten heeft hier in sterke mate  bijgedragen.    1: Ja, tijdens het geven van de workshop heb  ik regelmatig een stapje achteruit kunnen  doen om het geheel te bezien en ‘lucht naar  binnen te laten’. Het was echter zeker nog  niet perfect, dus er blijft voldoende te  oefenen! Toch ontdek ik meer en meer dat  de daadkracht ook erg bij mij hoort, en mij  maakt tot wie ik ben. Het goede houden dus,  zonder anderen de ruimte te benemen…  2: Deels. Ik heb gemerkt dat mijn hoofd  altijd erg snel gaat en ik gewoon snel een  mening heb. Dit heb ik niet tegen kunnen  houden. Wél heb ik mijzelf er in meerdere  situaties van kunnen weerhouden (direct) te  reageren, zodat ik mijn mening in het proces  kon bijstellen (bijvoorbeeld door te  relativeren en het belang te leggen mij niet  i.p.v. wel reageren). Ik denk dat dit een  leerdoel is dat bij de rest van mijn leven  past…!  Plan van aanpak, versie 1.1 

7 mei 2008 

 

7.

Bijlage 3: Literatuurlijst  

  •

Andriesse, F. en Weiss D.; Interne communicatie: motiveer uw medewerkers; Kluwer, 1998 

  •

Byttebier, I.; Creativiteit HOE?ZO!; Uitgeverij Lannoo NV, Tielt, 2002 

  •

Gils, V. van; Interne communicatie bij veranderingen, van weerstand naar commitment;  Kluwer, 2003 

  •

Hampsink, M.; Beweging in je brein, Academic Sercice, 2006  

  •

Have, S. ten; Binding en motivatie, acht adviezen voor employment marketing; Uitgeverij  Nieuwezijds, 2000 

  •

Kodde, G. en Ten Noever Bakker, W.; Een Goed Advies; ThiemeMeulenhoff,  Utrecht/Zuthphen, 2006 

  •

Nathans, H.; Adviseren als tweede beroep; Kluwer, Deventer, 1999 

  •

Reijnders, E.; Interne communicatie voor de professional; Koninklijke van Gorcum BV, Assen,  2006 

      Websites (allen geraadpleegd in oktober 2007)  • www.vandale.nl   • www.managersonline.nl  • www.intermediair.nl  • www.frankvanmarwijk.nl  • www.carrièretijger.nl  • www.leren.nl   • www.intermediair.nl   • www.businessissues.nl      







 


7 mei 2008 

Plan van aanpak. Themadag en workshops FUSIE

Recommend Documents