Plan van aanpak samenwerking gemeente Montfoort en IJsselstein & de realisatie van de werkorganisatie MIJ Inleiding Al heel veel jaren staat intergemeentelijke samenwerking op de agenda van de gemeentelijke politiek. Dat is ook het geval in de gemeenten Montfoort en IJsselstein (MIJ). Na een onderzoek door Berenschot in 2011 hebben de beide gemeenteraden onafhankelijk van elkaar het college opdracht gegeven om nu echt werk te gaan maken van samenwerking. Deze opdracht aan de colleges heeft in januari 2012 geleid tot een raadsvoorstel met een convenant tot samenwerking die door de beide gemeenteraden is vastgesteld en op [..] maart door beide colleges en gemeenteraden is ondertekend. Deze ondertekening is een van de stappen in het proces om uiteindelijk de samenwerking tussen de gemeenten in de Lopikerwaard te intensiveren. Montfoort en IJsselstein hebben de wens uitgesproken met elkaar samen te werken en willen dat op 1 januari 2014 deze samenwerking ook daadwerkelijk gerealiseerd is. Dit plan van aanpak schetst het proces om te komen tot een daadwerkelijke samenwerking tussen de beide organisaties. In het eerste deel wordt aangegeven waarom en op welke terreinen wordt samengewerkt en in het tweede deel wordt aangegeven hoe dit gerealiseerd gaat worden en op welke wijze kan worden bepaald of de samenwerking effectiviteit en efficiency bevordert.
Waarom samenwerking In het convenant staat dat het doel van de samenwerking is om: a) de bestuurskracht van beide zelfstandige gemeenten te versterken; b) een hogere kwaliteit van dienstverlening te realiseren; c) de organisaties te versterken door vermindering van de kwetsbaarheid en daarmee de continuïteit van de uitvoering te waarborgen; d) een gezamenlijk toekomstperspectief te realiseren, waarbij sprake is van twee gemeenteraden en twee colleges, twee secretarissen, een kleine flexibele ambtelijke organisatie met voor iedere gemeentelijke organisatie een eigen bestuursondersteuning en klantcontactcentrum (KCC). De focus ligt hierbij op de dienstverlening aan de eigen inwoners op lokaal niveau. De inwoners ondervinden geen hinder van de activiteiten in de backoffice. Streefdatum voor realisatie van de fundamenten van dit nieuwe toekomstperspectief is 1 januari 2014. e) door middel van een bundeling van krachten een stevigere rol te spelen bij het behartigen van ons gezamenlijke strategisch belang van de bescherming van ons landschap in het Groene Hart. De doelen a tm e kunnen niet worden geduid in meetbare verbeteringen. Wat we wél kunnen meten zijn de volgende resultaten: 1. Per 1 januari 2015 moet uit een bestuurskracht onderzoek blijken dat de bestuurskracht van beide gemeenten is toegenomen voor zowel inwoners als bedrijven. 2. Uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) moet blijken dat de tevredenheid van medewerkers is toegenomen. 3. De kwaliteit van beleidsontwikkeling moet aanmerkelijk zijn toegenomen; 4. De klanttevredenheid in de klantcontactcentra moet zijn toegenomen. Deze doelen zijn niet altijd objectief kwantificeerbaar maar het moet mogelijk zijn de veranderingen te benoemen, door bijvoorbeeld de (beleefde) kwaliteit te bevragen. In het convenant staat de zin “streefdatum voor realisatie van de fundamenten van dit nieuwe toekomstperspectief is 1 januari 2014”. Hiermee wordt bedoeld, dat op 1 januari 2014 een werkende werkorganisatie Montfoort - IJsselstein moet zijn gerealiseerd. Terreinen van samenwerking Onder samenwerking verstaan wij: De gezamenlijke bereidheid en verantwoordelijkheid in het realiseren van een gemeenschappelijk doel. De gemeenten Montfoort en IJsselstein willen beiden regiegemeente worden. Compacte organisaties die sterk zijn in het beleidsmatig bepalen wat lokaal gewenst en nodig is, die de burger op maat bedienen en die op hoofdlijnen sturing geven aan de uitvoering door externe partners. De gemeenten [1]
Montfoort en IJsselstein zoeken in dit proces versterking bij elkaar in de wetenschap dat de vorming van een gezamenlijke backoffice kwalitatieve en kwantitatieve voordelen heeft. De gemeenten Montfoort en IJsselstein behouden hun eigen ‘couleur locale’. Op het bestuurlijke domein blijft sprake van twee gemeenten en ook op een ander voor de burger zichtbaar domein, het klantcontactcentrum, blijft sprake van twee zichtbare KCC’s. De krachtenbundeling die ontstaat richt zich primair op de backoffice. Deze gezamenlijke backoffice wordt faciliterend voor beide organisaties. Hier kunnen synergie effecten ontstaan, bv. op het vlak van services (een shared service centre) en kunnen kwetsbaarheden, bijvoorbeeld op het vlak van de implementatie van grote beleidsvraagstukken, zoals de decentralisatie van rijkstaken, beter worden ondervangen doordat sprake is van meer massa. De werkorganisatie MIJ: de borging van de samenwerking
Strategie:
Politieke prioriteitsstelling is het domein van het bestuur. De advisering vanuit strategie zal hierin maatwerk moeten bieden en kan dus per gemeente verschillen. Synergie voordeel ontstaat bij de uitwerking van beleidsthema’s. Waar sprake is van keuzevrijheid, zou de uitwerking van een beleidsthema meer aan de hand van scenario’s en keuzemodellen moeten gaan plaatsvinden. Dit maakt het voor verschillende besturen mogelijk een eigen keuze te maken. Waar sprake is van [2]
vastomlijnde wettelijke kaders kan in belangrijke mate voor twee gemeenten met één beleidsproduct worden volstaan. Een samenwerkende eenheid strategie heeft als voordeel dat de uitwisseling van mensen en ideeën de kwaliteit van werken en denken ten goede zal komen. Tot slot wordt in een samenwerkingsverband, de personele kwetsbaarheid van twee afzonderlijke kleine organisaties, beter ondervangen. Bedrijf:
Het bedrijfsbureau zorgt dat de werkzaamheden die moeten worden uitgevoerd ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Het bureau houdt toezicht op de uitvoering en rapporteert daar over. Het bedrijf overlegt over de uitvoering met strategie. Het bedrijf onderhoudt de contacten met externe uitvoeringsorganisaties. De gemeente waarvoor het werk extern of intern wordt weggezet is niet belangrijk. Dat kan in één keer voor beide gemeenten maar kan ook apart worden weggezet. Onderzocht moet worden hoe een projectmanagementbureau kan worden geplaatst binnen of naast het onderdeel bedrijf als apart onderdeel.
Klant:
Alle klanten van de gemeenten melden zich in het klantcontactcentrum. Dat gebeurt zowel fysiek aan een balie maar ook via post, telefoon, mail, chat, twitter en dergelijke. Iedere gemeente heeft een eigen fysiek klantcontactcentrum in het eigen gemeentehuis. De werkzaamheden van de klantcontactcentra zijn gesynchroniseerd en worden centraal, vanuit de werkorganisatie MIJ aangestuurd.
Services:
Het shared service center is het hart van de werkorganisatie MIJ. Het zorgt dat de werkorganisatie MIJ in de twee gemeentehuizen kan werken en de beschikking heeft over de hardware (o.a. gebouw, bureaus ,stoelen en computers), de software (o.a. koffie, printers, kopieerapparaten, zaaksysteem en automatiseringssystemen) en de informatie (o.a. basisregistraties, financiën, personeelsadministratie). Het aanbod van de service-organisatie is vraaggericht & standaard, sober & doelmatig;
Uitvoering:
Om efficiënt en effectief te kunnen werken op het gebied van uitvoering, zijn doorgaans grotere verzorgingsgebieden nodig, dan de samenwerking tussen twee gemeenten als Montfoort en IJsselstein. Veelal geldt als optimale omvang een verzorgingsgebied van 200.000 tot 400.000 inwoners. Vanzelfsprekend streven we er naar de uitvoering zoveel mogelijk over te laten aan dezelfde uitvoeringsorganisatie, maar dit is geen ‘must’. De gemeenten Montfoort en IJsselstein nemen goed kennis van elkaars ontwikkelingen op dit punt, maar kunnen dus variëren op onderdelen en qua tijdlijn.”
Tijdpad samenwerking Datum Maart 2012 Maart /april 2012 April/mei 2012 Mei 2012 Oktober 2012 Maart 2013 Juni 2013 September 2013
Uitvoeringsplan:
Inrichtingsplan:
Actie Vaststellen plan van aanpak Presentatie plan van aanpak aan gezamenlijke gemeenteraden Vaststellen plan van aanpak Presentatie plan van aanpak aan raden omliggende gemeenten Uitvoeringsplan samenwerking Inrichtingsplan samenwerking Definitieve inrichting samenwerking Definitieve start samenwerking
Door Stuurgroep en colleges Stuurgroep Gemeenteraden Stuurgroep Colleges en gemeenteraden Colleges en gemeenteraden Colleges en gemeenteraden Colleges
Hierin wordt de werkwijze van de nieuwe werkorganisatie MIJ beschreven. Welke organisatieonderdelen zijn er en hoe werken deze samen? Wat zijn de principes van de nieuwe werkorganisatie? Hierin wordt per organisatieonderdeel beschreven welke soort activiteiten worden uitgevoerd, wat de gewenste functie (omvang en competenties) zijn.
[3]
Definitieve inrichting:
Daarnaast wordt beschreven hoe de procedure rond plaatsing van personeel in de nieuwe organisatie wordt vormgegeven. Het uiteindelijke plan van de nieuwe organisatie wordt ter definitieve besluitvorming voorgelegd aan de beide colleges. Dan is duidelijk wat de formatieve - en financiële resultaten zijn van deze ontwikkeling. Uitgangspunten zijn: ‘geen gedwongen ontslagen’ en ‘mens volgt werk’.
Toetreden van andere organisaties Gemeenten die willen deelnemen in de samenwerkingsorganisatie zijn van harte welkom onder de volgende voorwaarden: - de samenwerking moet iets toevoegen aan de huidige werkorganisatie MIJ(1); - incidentele, losse en perspectiefloze samenwerking wordt niet toegestaan; (1)
De omliggende gemeenten worden actief benaderd mee te doen aan de samenwerking en deel te nemen aan de werkorganisatie MIJ. Aan de afkorting ‘MIJ’ wordt dan de eerste letter van de nieuwe deelnemende gemeente toegevoegd.
Projectorganisatie Voor het samenwerkingsproject is een stuurgroep samengesteld. Deze stuurgroep is gedelegeerd opdrachtgever namens de twee colleges voor de projectgroep. De stuurgroep bewaakt de voortgang van het project, neemt binnen de kaders van het project besluiten en brengt verslag uit aan de beide colleges ( die de rapportage aan de beide raden verzorgen). In de stuurgroep hebben de volgende personen zitting: Wie
Functie
Bert Jansen Rob Jonkers Freek Henseler Patrick van den Brink Rob de Vries Jeroen van Delden
Burgemeester van Montfoort Wethouder Bedrijfsvoering van Montfoort Gemeentesecretaris van Montfoort Burgemeester van IJsselstein Wethouder Bedrijfsvoering van IJsselstein Gemeentesecretaris van IJsselstein
De stuurgroep vergadert afwisselend in de beide gemeentehuizen en de gastheer-burgemeester is dan voorzitter van de stuurgroep. Besluiten en afspraken van de stuurgroep worden vastgelegd en alleen verspreid onder de deelnemers aan de stuurgroep en de projectgroep. De uitvoering van de samenwerkingsopdracht is belegd bij de projectgroep. De projectgroep legt via rapportages verantwoording af aan de stuurgroep. In de projectgroep hebben de volgende personen zitting: Wie Freek Henseler Hans Teeuwen Martin Ester Jeroen van Delden Marjon Gadella Henri Surquin
Functie Gemeentesecretaris van Montfoort Manager Ruimtelijke Ordening & Beheer Manager Organisatieondersteuning Gemeentesecretaris van IJsselstein Afdelingsmanager Beleid & Strategie Organisatie adviseur
De projectgroep vergadert afwisselend in de beide gemeentehuizen en de gastheergemeentesecretaris is voorzitter van de projectgroep. De gemeentesecretarissen zijn beide projectverantwoordelijk waarbij de gemeentesecretaris van IJsselstein de coördinatie op zich neemt. Van de projectgroepvergaderingen wordt een korte besluitenlijst gemaakt voor de projectgroepleden. Afgesproken is, dat in de projectgroep besluiten kunnen worden genomen ‘over de twee MT’s heen’. Het is aan de gemeentesecretarissen om zorg te dragen voor afstemming en draagvlak t.b.v. de (voorgenomen) besluiten in hun eigen MT. [4]
Voor de opzet van het samenwerkingsproject wordt aansluiting gezocht bij de organisatieontwikkeling van de gemeente IJsselstein. Met dien verstande dat de onderwerpen worden gebruikt die daar ook zijn uitgewerkt. De organisatieontwikkeling van de gemeente IJsselstein is in de zomer van 2012 uitgewerkt. Voor Montfoort geldt een eigen dynamiek, tempo en voortgang qua organisatie ontwikkeling.
Twee grote activiteiten De eerste activiteit is het op afstand zetten van uitvoerende diensten. De gemeente IJsselstein heeft besloten alle uitvoerende organisatie onderdelen via samenwerking op afstand te zetten. Hiertoe worden bussines cases ontwikkeld voor de onderdelen: belastingen, reiniging, groen, civieltechniek, sociale zaken, vergunningverlening en handhaving, WMO en alle overige uitvoerende werkzaamheden. In de loop van 2014 moeten nagenoeg alle bussines cases zijn afgerond. In het project MIJ wordt door de verantwoordelijke van de bussines case in IJsselstein contact gezocht met verantwoordelijke in Montfoort om te kijken of aansluiting van Montfoort (direct of op termijn) een optie kan zijn. Het is aan Montfoort om voor aansluiting te kiezen. De volgende personen zijn daarbij betrokken: Nr
Businesscase
Wie van Montfoort
Wie van IJsselstein
1 2 3 4 5 6 7 8
Reiniging Groen (*) Civiel (*) V&H | Omgevingsdienst Belastingen SoZa WMO Overig
Hans Teeuwen Hans Teeuwen Hans Teeuwen Hans Teeuwen Willy Schildhuis Elly de Rijke Elly de Rijke Elly de Rijke
Henri Surquin Chris Drevel Chris Drevel Nynke Jongema Francoise Takken Yvette Bergman Marjon Gadella Marjon Gadella
(*) Voor deze twee businesscases geldt dat deze worden voorafgegaan door een onderzoek. De tweede activiteit betreft een viertal ontwikkeltrajecten op het niveau van de taken van de samenwerkingsorganisatie. Dit zijn: Organisatie onderdeel
Wie van Montfoort
Wie van IJsselstein
1 2
Strategie Bedrijf en|of Project (*)
Marjon Gadella Alex Pleizier
3
KCC
4
Services
Hans Teeuwen Nynke Hoekstra, Hans Teeuwen Freek Henseler, Martin Ester Martin Ester
Yvette Bergman Annette de Graaf
(*) Dit kunnen twee afzonderlijke organisatieonderdelen worden. De vetgedrukte naam is de ‘trekker’ van het ontwikkeltraject. Algehele coördinatie ligt bij Jeroen van Delden met organisatiekundige advisering van Henri Surquin. De opdracht aan de ontwikkeltrajecten is het maken van een plan van aanpak voor de samenwerking en het realiseren van quick wins. In ieder geval zijn de volgende quick wins benoemd: - Nieuwe taken op gebied van jeugd en AWBZ - Klantcontactcentrum - Telefooncentrale - Crisisbeheersing Daarnaast is er het project van de organisatie en personeelsinpassing. Omdat dit project van een andere orde is als de andere vier, staat deze apart genoemd.
5
O & P - inpassing
Wie van Montfoort
Wie van IJsselstein
Elly de Rijke
Benno Cerutti
[5]
Doelen en meetbare realistische verwachtingen. In de tabel ‘Tijdspad samenwerking’ (pagina 3.) is geborgd dat er vier raadsmomenten zijn, waarop informatieverstrekking, danwel besluitvorming plaatsvindt. Dit borgen is van groot belang om de weg naar het uiteindelijke reisdoel succesvol te kunnen vervullen binnen de gestelde tijd. Voor elke in de tabel omschreven actie ligt een Plan ten grondslag, met daarin de te bereiken resultaten genoemd. Vervolgens wordt het Plan uitgevoerd: Do. Tijdens en na de uitvoering worden de behaalde resultaten vergeleken met de beoogde resultaten: Check. De resultaten worden (eventueel bijgestuurd) geborgd: Act. Deze PDCA-borgingscyclus heeft als voordeel dat het én de vaart in én de (be)sturing op het traject houdt. Voor de gemeenteraad betekent dit concreet, dat er een dashboard van informatie ontstaat op basis waarvan er afgewogen besluitvorming kan plaatsvinden.
Doorlichting van de uitgangssituatie Ter voorkoming van een ‘valse start’ wordt er door een extern bureau een onderzoek verricht naar de uitgangssituatie van de beide gemeentelijke organisaties. Dit onderzoek spitst zich toe op Personeel, Financiën en Beleid.
[6]
