PLAN VAN AANPAK SOCIAAL DOMEIN GEMEENTE ACHTKARSPELEN EN GEMEENTE TYTSJERKSTERADIEL AUTEUR(S) BESTANDSNAAM VERSIE BRON STATUS DOCUMENTDATUM AANTAL PAGINA’S
: : : : : : :
Harm Jan Urbach plan van aanpak sociaal domein 0.1 1.0 < ……> ter informatie aan colleges en raden 21 januari ’14 40
1
PLAN VAN AANPAK SOCIAAL DOMEIN Versie: 0.3
1
Inhoud 2
Inleiding ................................................................................................................. 4
2.1 2.2 2.3 2.4
Doel van het plan van aanpak ................................................................................... Doelgroep van het plan van aanpak ........................................................................... Referenties naar voorgaande documenten .................................................................. Definities en termen ................................................................................................
3
Programma en reikwijdte.......................................................................................... 8
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6
Doel van het programma .......................................................................................... 8 Uitgangspunten en doelstellingen .............................................................................. 8 Aanvullende leidende principes .................................................................................. 9 Reikwijdte .............................................................................................................. 9 Randvoorwaarden en aannames ............................................................................... 10 Kwaliteitsverwachtingen .......................................................................................... 10
4
Globale fasering ..................................................................................................... 11
4.1 4.2
Uitgangspunten ...................................................................................................... 11 Gedetailleerde fasering............................................................................................ 12
5
Projectorganisatie ................................................................................................... 13
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
Organigram ........................................................................................................... 13 Bemensing ............................................................................................................ 14 Verantwoordelijkheden, bevoegdheden, deskundigheid en werk ................................... 14 Samenwerking ....................................................................................................... 15 Invulling eigen beleidsruimte/vrijheid ........................................................................ 15
6
Projectcommunicatie ............................................................................................... 16
6.1 6.2
Communicatieplan .................................................................................................. 16 Voortgangsrapportage ............................................................................................. 16
7
Faciliteiten ............................................................................................................. 17
8
Risicomanagement ................................................................................................. 18
8.1 8.2
Risico Analyse ........................................................................................................ 18 Risicomanagement benadering ................................................................................. 18
9
Wijzigingen ............................................................................................................ 20
9.1 9.2
Escalaties, problemen en wijzigingen ........................................................................ 20 Beheer van planning en kosten ................................................................................ 20
4 4 5 7
Bijlage 1: uitwerking voorstel personeelsbegroting ................................................................ 21 Bijlage 2: projectopdrachten ............................................................................................... 22 Bijlage 3: Communicatieplan .............................................................................................. 24 Bijlage 4: rol programmamanager ....................................................................................... 35 Bijlage 5: rol projectleider .................................................................................................. 37 Bijlage 6: planning 3 d’s ..................................................................................................... 39
Wijzigingsbladen VERSIE
DATUM
OMSCHRIJVING
AUTEUR
0.1
11 december ’13
Concept ter bespreking
0.2
12 december ’13
Concept ter bespreking
0.3
17 december ’13
1.0
21 januari ’14
Concept ter bespreking met Erik van der Laan definitief
Harm Jan Urbach Harm Jan Urbach Harm Jan Urbach Harm Jan Urbach
Distributielijst VERSIE
DATUM
GESTUURD AAN
0.1
11 december ’13
0.2
12 december ’13
0.3
17 december ’13
1.0
21 januari ’14
Quintus Sirag, Gerda Baan, Nienke de Vries, Anna Rixt Voolstra, Renske Schievink Quintus Sirag, Gerda Baan, Nienke de Vries, Anna Rixt Voolstra, Renske Schievink Erik van der Laan, Quintus Sirag, Gerda Baan, Nienke de Vries, Anna Rixt Voolstra, Renske Schievink Ter informatie naar college’s en raden
3
2
2.1
Inleiding
Doel van het plan van aanpak Doel van het plan van aanpak is om aan te geven hoe de drie transities en de volledige transformatie van het sociale domein in de komende twee jaar wordt aangepakt. Naast alle inhoudelijke thema’s, wordt aandacht besteed aan de organisatorische impact op de uitvoering van zowel de transities als de transformatie. In dit plan van aanpak zal met name aandacht zijn voor effectieve en efficiënte voorbereiding en implementatie van de drie decentralisaties. Deze voorbereiding en implementatie moet in samenhang worden gezien met de inrichting van de werkmaatschappij voor beide gemeenten.
2.2
Doelgroep van het plan van aanpak Doelgroep van dit plan van aanpak vormen:
College’s van beide gemeenten o Huidige/toekomstige portefeuillehouders sociaal domein o Klaas Antuma o Doeke Fokkema o Houkje Rijpstra
Directeur/gemeentesecretarissen o Erik van der Laan o Oeds de Jager
Programmamanager o Harm Jan Urbach
Afdelingsmanagers sociale zaken/mienskip o Jan Waijer o Jaap Melessen
Projectleiders transities/transformatie o Decentralisatie AWBZ/WMO Quintus Sirag o Participatiewet Nienke de Vries/Renske Schievink o Decentralisatie jeugdzorg Gerda Baan/Anna Rixt Voolstra o W&I “de Wâlden” Nynke Dölle o burgerparticipatie Adriaan Dillema
4
Hulpkwartiermakers openbaar lichaam/werkmaatschappij o Harmina Tasma o Ina van Tebberen
Afdeling communicatie o Namens beide gemeenten Jaap Middel
projecten bedrijfsvoering o Wordt in overleg met hulpkwartiermakers openbaar lichaam/werkmaatschappij samengesteld.
projectinformatievoorziening, ICT, o Wordt in overleg met hulpkwartiermakers openbaar lichaam/werkmaatschappij samengesteld.
Overige adhoc-projecten o Afhankelijke van lokale, regionale en landelijke ontwikkelingen
2.3
Referenties naar voorgaande documenten VERSIE
DATUM
TITEL
AUTEUR
8 maart 2012 12 maart 2012 April 2012 24 Mei 2012 22 november 2012 16 mei 2013
Collegebesluit aanpak transities
Wieny Toren
Bestuursopdracht Sociale Agenda
Wieny Toren
Sociale Agenda 2012-2015 Raadsbesluit Sociale Agenda
Wieny Toren Wieny Toren
Raadsbesluit Stand van zaken transities (visie 3 B’s)
[7]
Mei 2013
Werkgroep WMO (harmonisatie processen tussen 8K en T-diel)
[8]
24 september 2013 Januari 2013
Aanpassing projectstructuur sociale agenda
Quintus Sirag/Wieny Toren Werkgroep dienstverlening en ICT Monique Bakker, Wieny Toren, Johan Jorritsma Munir Yacoub College T-diel
Startnotitie transitie AWBZ WMO
Quintus Sirag
23 januari 2013
Startnotitie Participatiewet
Nienke de Vries
[1] [2] [3] [4] [5]
[6]
[9]
[10]
Dienstverleningsconcept 2.0
5
[11]
13 februari 2013 Februari 2013 14 maart 2013 Oktober 2013
Startnotitie Zorg voor jeugd Tytsjerksteradiel Startnotitie Zorg voor jeugd Achtkarspelen Startnotitie participatiewet
Gerda Baan
Tussenrapportage regionale transitiearrangementen
23 september 2013 1 juli 2013 Oktober 2013 Oktober 2013 Oktober 2013 Oktober 2013
Drie decentralisaties
Transitiecommissie stelselherziening jeugd VNG
4 oktober 2013 Oktober 2013
Plan van aanpak Sociaal (maatschappelijke) Agenda Concept transitie arrangement Regio Fryslân
[22]
8 november 2013
Basis beleidskaders transities in het sociaal domein
[23]
December 2013
PvA Omvormingsplan region Fryslan
[12] [13] [14]
[15] [16] [17] [18] [19]
[20] [21]
Anna Rixt Voolstra R. Schievink
Hoofdlijnen wetsvoorstel jeugd Regionaal transitiearrangement regio Fryslan Stand van zaken AWBZ WMO
Ministerie VWS P.P. Doodkorte
Stand van zaken Participatiewetgeving Concept beleidsnotitie Transities
Nienke de Vries
6
Quintus Sirag
Quintus Sirag/Nienke de Vries/Gerda Baan/Renske Schievink/Anna Rixt Voolstra Harm Jan Urbach Werkgroep Zorg voor jeugd Fryslân R. Schievink/Q. Sirag/ A.R.Voolstra Ambtelijke werkgroep transitie jeugdzorg/P.P. Doodkorte
2.4
Definities en termen DEFINITIE / TERM
OMSCHRIJVING
directie
Algemeen directeuren/gemeentesecretarissen tevens kwartiermakers van de werkmaatschappij Portefeuillehouder/ Algemeen directeur/gemeentesecretaris Achtkarspelen. Eerst kwartiermaker verantwoordelijke voor inrichting sociaal domein binnen de werkmaatschappij ProgrammaVerantwoordelijk voor de samenhang tussen de afzonderlijke manager deelgebieden binnen de sociale agenda en de drie transities projectleiders Verantwoordelijken voor operationele aspecten in de sociale agenda binnen de afzonderlijke gemeenten Stakeholder Hiermee worden alle betrokkenen zowel in- als extern bedoeld. Transitie Overheveling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden van rijk naar gemeenten Transformatie Veranderende wijze van werken en uitvoeren van taken binnen het sociaal domein, waarbij de regie meer bij de burger wordt gelegd i.p.v. de overheid (gemeente)
7
3
3.1
Programma en reikwijdte
Doel van het programma Conform de college- en raadsbesluiten uitvoering geven aan de inrichting van de sociale agenda voor beide gemeenten. Qua uitvoering betekent dit dat binnen het sociale domein de drie transities en de transformatie met elkaar in samenhang worden gebracht. Hierbij worden inhoudelijke thema’s, organisatorische en bedrijfsvoerings aspecten integraal opgepakt.
3.2
Uitgangspunten en doelstellingen Centrale opdracht: Hoe wordt de zelfredzaamheid van burgers gemobiliseerd om actief in het maatschappelijk leven betrokken te blijven en welke externe partijen/stakeholders kunnen daarbij actief ingezet worden, zodat het beroep op de overheid beperkt kan worden en daarmee financieel beheersbaar. Centrale uitgangspunten daarbij zijn: 1. Preventie en leefbaarheid: Burgers langer in hun eigen kracht zetten, waardoor een beroep op zwaardere zorg en ondersteuning kan worden voorkomen. Daarnaast wel zorgen voor passende ondersteuning en/of zorg waar dat nodig is; 2. Burgers aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid en capaciteiten, en dit faciliteren door het stelsel van voorzieningen en regelingen simpeler en overzichtelijker te maken; 3. Integraliteit en doelmatigheid. Waarbij vraagstukken worden benaderd vanuit het perspectief en context van één huishouden, één plan en één contactpersoon. 4. Bevordering van de samenwerking tussen welzijn en zorg, hulpverleners onderling en een integrale aanpak. Deze werkwijze met het oog op het realiseren van kostenbesparing. 4. Een budgettaire opgave, te weten het in de hand houden en krijgen van de uitgaven die met de omzetting van rijk naar gemeente gepaard gaan.
8
Waar de vier uitgangspunten zich concentreren is het onderste deel van de piramide (85%). Activiteiten die daar vanuit preventieve zin ontwikkeld worden, zullen bepalend zijn voor de verminderde instroom naar de top en daarmee kosten besparend werken. 3.3
Aanvullende leidende principes
3.4
eigen verantwoordelijkheid (zelfredzaamheid) van de burger staat centraal; preventie boven zorg; één gezin, één plan, één contactpersoon; verbinden van (zorg)professies (netwerken en ketenpartners) waar het kan; gemeente als regisseur en minder als controleur; bedrijfsvoeringsmodel, waarbij die onderdelen worden samengevoegd waar het kan en waar het niet kan gekeken wordt naar “redelijke alternatieven”; voorkomen is beter dan genezen; verantwoordelijkheden laag in de organisatie; werken vanuit netwerken en ketenverantwoordelijkheid; sturen op resultaten en effecten; van aanbod naar vraaggericht; verbinden van zorg en welzijn; Sturing op maatschappelijk effect.
Reikwijdte Het programma is gericht op beide gemeenten. De (her)nieuw(d)e dienstverlening wordt zoveel mogelijk in gezamenlijkheid opgezet, waarbij de politieke en beleidsautonomiteit van de afzonderlijk gemeenten invulling moet kunnen krijgen. In de praktijk betekent dit dat verantwoordelijkheden in de uitvoering op andere plaatsen komen te liggen, de gemeente meer regisseur is, uitvoering van beleid bij externen in opdracht wordt gegeven en er meer ruimte voor burgers en professionals is.
9
Naast de beleidsmatige invulling, werpt het programma ook zijn schaduw vooruit op de inrichting van de werkmaatschappij, waar beide gemeenten uitvoeringstaken gaan neerleggen. Voor wat betreft de verdere impact op de uitvoering van het programma, zal in bijlage 1 worden ingegaan op noodzakelijke formatie/expertise, budgetten en hoe realisatie zal plaatsvinden. 3.5
Randvoorwaarden en aannames De raden, college’s en managementteams, zijn inmiddels vergaand op de hoogte van de impact van de transities. Dit houdt in dat de middelen (financieel en personeel) die nodig zijn om het project uit te voeren ook beschikbaar worden gesteld. Belangrijk waar het de inrichting van de werkmaatschappij betreft is, dat beide gemeenten (besluitvormers) zoveel mogelijk overeenstemming hebben op het vlak van uitvoering. Generiek zullen de afspraken ten aanzien van de samenwerking, waar het de beleidsvrijheid per gemeente betreft, worden gerespecteerd. Naast de voornoemde meer technische randvoorwaarden en aannames, zal er ook aandacht zijn voor de meer cultuurtechnische aspecten die met dit programma te maken hebben. De rol van de gemeente en haar ambtenaren zal gericht worden op stimulering en faciliteren. Ook spelen in dit kader de afspraken die er gemaakt zijn inzake integraal handelen. Dit vraagt een omschakeling in handelen en denken. Startpunt voor de inrichting van zowel de dragende organisaties als werkmaatschappij is het dienstverleningsconcept 2.0 en het inrichtingsdocument voor de werkmaatschappij. Hierbij zal gedurende de implementatie van de verschillende onderdelen van het programma wel getoetst worden of alle uitgangspunten nog steeds goed op elkaar aansluiten.
3.6
Kwaliteitsverwachtingen De uitkomsten van de transities en transformatie zal gerealiseerd worden binnen de kaders en spelregels zoals deze zijn vastgesteld in raads- en collegebesluiten. Dit betekent dat de wijze van werken voor alle deelnemers binnen het programma herkenbaar is en niet afwijkt van wat gangbaar is binnen de gemeente. De verschillende projectgroepen (en samen te stellen ad-hoc werkgroepen) worden samengesteld op basis van expertise en kennis van dwarsverbanden (beleidsterreinen als gezondheidsbeleid, veiligheid, passend onderwijs, cjg, enz.) Realisatie van de inrichting kan alleen op basis van het beschikbaar stellen van personele en financiële middelen (zie bijlage 1)
10
4
4.1
Globale fasering
Uitgangspunten In de fasering zoals deze onderstaand is weergegeven, wordt de uitwerking van het plan van aanpak volgordelijk uitgezet. Een aantal stappen zijn gedeeltelijk reeds opgepakt, danwel vinden een herstart na eerdere “pogingen”. De redenen die hier aan ten grondslag liggen worden in dit plan buiten beschouwing gelaten. Belangrijk is, dat onderstaande fasering en de uitgewerkte (voorlopige) planningen in de bijlagen de basis vormen voor uitwerking. Fase 1: plan van aanpak In het afgelopen jaar is er een plan van aanpak aan de orde geweest. Deze is echter door de actualiteit en intern organisatorische ontwikkelingen ingehaald. Inmiddels zijn er diverse activiteiten gaande en is (dit) plan van aanpak gewenst om de verdere uitwerking voor de komende jaren aan te geven. Daarnaast worden rollen, posities en verwachtingen van de diverse stakeholders ten aanzien van de verdere uitrol van acties benoemd. Fase 2: Visie Aan de hand van de startnotities, richtinggevende kaders voor de transities van het sociaal domein is met betrokken stakeholders de kaders en de visie op de uitvoering van de sociale agenda vastgelegd. Hierbij zijn ook notities en afspraken met en van andere spelers betrokken (contourennota, provinciale afspraken, enz) Fase 3: vaststelling beleidsplannen/kaders Bespreking en vaststellen van beleidsplannen/kaders met college’s en raden ter voorbereiding op verdere operationalisering van de sociale agenda. Belangrijk onderdeel naast de inhoudelijke aspecten wordt in deze fase ook de voorbereiding rond de financiële kaders, waarin het beleid kan worden gerealiseerd. Fase 4: implementatie van beleid Operationaliseren van het vastgestelde beleid. Burgers informeren over stand van zaken en wat rol en positie van de gemeente is. Werkveld, keten en netwerkpartners mobiliseren en uitleggen wat rol en positie van de gemeente is en wordt. Fase 5: (in)richten van organisatie Bedrijfsvoering ten behoeve van de transities/transformatie voorbereiden. Hierbij wordt in nauwe samenhang met de in te richten werkmaatschappij gekeken naar hoe de implementatie van het gehele sociale domein gefaciliteerd moet worden. Ook zal gekeken worden hoe alle processen binnen de kantelingsgedachte vorm en inhoud kunnen krijgen binnen het dienstverleningsconcept 2.0. Fase 6: Monitoren operationalisatie Omdat het een totaal andere werkwijze en inrichting van de werkzaamheden is, is monitoring van de beleidsuitvoering noodzakelijk. Periodieke controle op het functioneren van het nieuwe beleid (model) is nodig om de omslag daadwerkelijk te realiseren. De controle/monitoring betreft daarbij niet alleen de interne werkwijze, maar ook die van de netwerkpartners. Ten behoeve hiervan zal de aandacht zich hier concentreren op informatie en communicatiesystemen.
11
4.2
Gedetailleerde fasering FASE / MIJLPAAL Fase 1 plan van aanpak Fase 2 visie Fase 3 kaderstelling beleidsplannen Fase 4 implementatie van beleid
START Herstart dec 2013 Jan 2013 november 2013 jan 2014
EINDE jan 2014
OPLEVERINGEN Plan van aanpak
Juni 2013
Febr 2014 Dec 2014
Fase 5 inrichten van de organisatie
Jan 2014
e.v.
Fase 5 monitoring en operationalisatie
Jan 2015
e.v.
12
visie en kaderstelling informeren college’s/raden voorstel college’s voorstel raden inrichting pilots afspraken uitvoerders/netwerkpartners contractafspraken ontwikkeling instrumentarium communicatieplan uitwerking financiële taakstelling; bedrijfsplan per gemeente voor dragende organisatie; bedrijfsplan voor uitvoering in werkmaatschappij; kwaliteitsinstrumenten t.b.v. monitoring regievoering gemeenten; kwaliteitsinstrumenten t.b.v. monitoring externe netwerk en ketenpartners.
5
5.1
Projectorganisatie
Organigram
Raad T-diel
Raad 8K
College T-diel
College T-diel
Kwartiermakersoverleg
Portefeuillehouder KM
Programma-manager sociaal domein
Manager Mienskip
Manager sociale zaken
sociaal domein t-diel/8k
Projectleider AWBZ/WMO
Projectleider(s) jeugdzorg
Projectleider bedrijfsvoering
Projectleider(s) participatiewet
Projectleider informatie/ICT
Projectleider W&I
Ad hoc projecten Diverse thema’s
13
Projectleider burgerparticipatie
5.2
Bemensing Eisen:
5.3
Kennis van het sociale domein en projectmatig werken/aanpak
Inhoudelijke kennis van betreffende wet- en regelgeving
Conceptueel denken
Verantwoordelijkheden, bevoegdheden, deskundigheid en werk Persoon/afdeling
Deskundigheid
Verantwoordelijkheid
Bevoegdheid
kwartiermakersoverleg
Besturen interne organisaties
Besluitvorming rond inrichting uitvoering van sociale agenda
Go/no go na elke fase
Kwartiermaker portefeuillehouder
Linking pin tussen KMO, programma sociaal domein en politiek.
Besluitvorming rond operationaliseren programmaonderdelen. Bewaken politiek-bestuurlijke keuzes
Go/no go operationaliseren.
Programmamanager
Integraal managen
Plannen van ontwikkel en uitvoeringsactiviteiten conform het plan van aanpak en inen externe ontwikkelingen. Bewaking van de voortgang van het totale programma. Mee bewaken politiekbestuurlijke keuzes
Escaleren van problemen richting kwartiermaker en dragende organisaties
projectleider
Managen voortgang totaal en deelprojecten
Koppelen en monitoren van deeltrajecten binnen sociale domein. Verbinden van ketenspelers binnen het sociale domein. Voorbereiding implementatie deeltraject/transitie. Communicatie en monitoring ketenpartners binnen eigen transitietraject
Escaleren van problemen richting programmamanager
Inhoudelijke kennis van deeltrajecten binnen sociale domein en impact wettelijke afspraken/deadlines
14
5.4
Samenwerking Om een optimale doorstart met het project “sociale domein” te kunnen maken, zal met de alle betrokkenen (kwartiermakers, programmamamanager, projectleiders) begin 2014 een bijeenkomst worden gepland. Doel van deze bijeenkomst is om zoveel mogelijk activiteiten volgtijdelijk en synchroon te laten lopen en de wederzijdse verwachtingen goed op elkaar af te stemmen. Verder wordt vanuit organisatorisch en communicatief oogpunt ook begin 2014 een start gemaakt worden met modellen rond het betrekken van de netwerk- en ketenpartners. Dit laatste is van belang om het lokale sociale domein (sociale dorpenteams) voor te bereiden en te betrekken bij de aanstaande ontwikkeling en plannen van de beide gemeenten. Daarnaast heeft dit ook impact op hoe “burgerparticipatie” vorm en inhoud zal krijgen. Gedurende het traject zullen er voor alle betrokken partijen inhoudelijke bijeenkomsten worden georganiseerd om enerzijds de ontwikkelingen te melden en anderzijds de voortgang en de impact daarvan te communiceren. Bovenstaande thema’s zullen in de communicatiekalender/plan worden vastgelegd.
5.5
Invulling eigen beleidsruimte/vrijheid Beide gemeenten hebben als uitgangspunt om in het kader van de transities eigen beleid waar mogelijk te voeren. In de praktijk betekent dit dat daar waar tijdens de implementatie van de 3 transities er afwijkingen ten opzichte van elkaar plaatsvinden, deze lokaal qua uitvoering en borging moeten worden opgepakt en verantwoord. Uitgangspunt tijdens het totale programma blijft echter: “samenwerken zoveel als het kan en waar het niet kan dit zo efficiënt en effectief mogelijk aanpassen”.
15
6
6.1
Projectcommunicatie
Communicatieplan Separaat naast dit plan van aanpak is er een overal communicatieplan gemaakt. Hierin is niet alleen aandacht voor de intern organisatorische communicatie, maar ook extern richting burgers, netwerk- en ketenpartners. Betreffend communicatieplan is als bijlage 3 toegevoegd aan dit plan van aanpak. Onderstaand wordt ten behoeve van de programmaorganisatie de belangrijkste interne overlegvormen aangegeven met deelnemers en frequentie. Deelnemers:
Frequentie:
KMO(portefeuillehouder)overleg
Kwartiermaker (port.houder) en programmamanager
1x/2 weken
Programmaoverleg (huidig 2G3D-overleg)
Programmamanager en projectleiders + incidenteel ad hoc deelnemers
1 x/2 weken
Projectteamoverleg
Projectleiders en teamleden
1x/2 weken
Overleg portefeuillehouders college
Wethouders (portefeuillehouders), programmamanager,
1x/maand
(afzonderlijk per gemeente)
projectleiders
6.2
Voortgangsrapportage Bijhouden uren: Met betrekking tot het bij houden van de uren zullen nog nadere afspraken gemaakt worden. E.e.a. hangt af hoe en in welke mate vanuit het KMO dit zal worden gemonitord. Frequentie: in overleg met kwartiermaker en projectleiders vast te stellen vaste frequentie. Voortgangsrapportage: aan KMO eens in twee weken rapport; resultaten vallen hier buiten en worden volgens de beschreven mechanismen rondgestuurd Inhoud voortgangsrapport:
Highlights van de inhoudelijke voortgang; besluiten die binnen verantwoordelijkheid van project zijn genomen
Bestede uren versus budget
Gevraagde beslissingen indien van toepassing
16
7
Faciliteiten Ten behoeve van de uitvoering van het totale programma worden de nodige personele en financiële middelen beschikbaar gesteld. Voor een deel komen de financiele middelen beschikbaar vanuit de algemene uitkering aan gemeenten in het kader van de transitiekosten voorbereiding WMO en Jeugdzorg. Personele inzet wordt voor een belangrijk deel gerealiseerd uit de bestaande formatie en taken welke thans ook reeds door de gemeente worden uitgevoerd. Wat betreft de personele invulling tijdens de implementatie en het operationaliseren van alle transities, zal t.z.t. in de afzonderlijke projectplannen een nadere invulling worden gegeven. Verwachting is dan dat duidelijk zal zijn hoe de rol en functie van de gemeente is en wat dit aan formatie vraagt.
17
8 8.1
Risicomanagement Risico Analyse De gemeenten Tytsjerksteradiel en Achtkarspelen hebben beide de route in gang gezet om tot ambtelijke samenwerking te komen. De constructie waarin dit gaat plaatsvinden, is in de vorm van een openbaar lichaam, die de werknaam “werkmaatschappij” heeft gekregen. De inrichting van de werkmaatschappij en daarnaast het uitwerken en inrichten van het sociale domein heeft een grote impact op de beide gemeentelijke organisaties en de medewerkers die daarin actief zijn.
werkmaatschappij Projecten binnen sociaal domein
Operationele zaken Mienskip/samenleving
Projectorganisatie werkwerkmij
Dragende organisatie
Programma sociaal domein
risicoprofiel
Al deze aanpassingen en veranderingen brengen een dynamiek in beweging die strakke aansturing vraagt. Immers naast alle veranderingen en te ontwikkelen activiteiten, moeten de lopende zaken ook normaal doorgang vinden. Zo als men wel eens zegt: “tijdens de verbouwing gaat de verkoop door”. Waar een groot risico ligt, is dat de staande en de projectorganisaties rond samenwerking en de verschillende transities door elkaar heen gaan lopen. Dit vraagt van verschillende project- en programmamanagers een grote inspanning om verwachtingen van alle stakeholders in goede banen te leiden.
8.2
Risicomanagement benadering RISICO
MAATREGEL
KANS
IMPACT
EIGENAAR
Rolverwarring tussen verschillende sleutelspelers in project
In overleg met kwartiermaker aandacht voor sturing van proces
groot
groot
Programmamanager en projectleiders
18
RISICO
MAATREGEL
KANS
IMPACT
EIGENAAR
onvoldoende informatie over voortgang naar college en raad Onvoldoende informatie over voortgang naar kmo, mt en afdelingen Te snel operationaliseren van uitvoeringsaspecten “sociaal domein” waardoor conflicten ontstaan met “samenwerkingsagenda”
Vaste rapportage route naar college en raad
middel
middel
Projectleiders
Vaste rapportage route naar kmo, mt en afdelingen Lijnen uitzetten met projectteam samenwerkingsagenda, zodat uitvoering past binnen de gekozen juridische setting en organisatorische afspraken Planning aanpassen en stakeholders tijdig informeren Claimen extra gelden
middel
middel
groot
groot
Programmamanager en projectleiders Deelnemers programmateam
groot
groot
Zeer groot
Zeer groot
Continue communicatielijnen met in- en extern betrokken partijen Cultuurveranderingsprogramma ontwikkelen
groot
Zeer groot
middel
groot
Programmamanager
i.s.m. politieke bestuurders keuzes maken
groot
Zeer groot
KMO en programmamanager
Vertraging in planning door externe factoren als wetgever e.d. Beperkte transitie voorbereidingskosten
Voortdurende onduidelijkheid rond “Haagse” besluitvorming Beperkte veranderingsbereidheid binnen ambtelijke organisatie Beschikbare financiële middelen voor uitvoering te beperkt
19
Deelnemers programmateam Kwartiermakers afzonderlijke gemeenten Programmamanager en projectleiders
9 9.1
Wijzigingen Escalaties, problemen en wijzigingen Daar waar er in het programma zich omstandigheden voordoen, welke vertragingen of aanpassing van de planning vragen, zal met verantwoordelijke partijen (KMO, college en/of raad) overlegd worden. Besluitvorming zal in dit kader niet zelfstandig door het programmamanagement worden geregeld.
9.2
Beheer van planning en kosten Het beheer van de planning en de kosten tijdens deze projectperiode zal bij de programmamanager en betreffende projectleiders worden belegd. Zodra de exacte financiële middelen voor de uitvoering van de transities bekend zijn, zal hiervoor een uitwerking gemaakt worden omtrent de impact. Verder zal er ten aanzien van de periode na dit project, te weten de uitvoering in relatie met planning en control een financieel beheersprogramma worden opgesteld.
20
Bijlage 1: uitwerking voorstel personeelsbegroting 10
onderwerp
12 Formatie 2014/2015
naam
13
14 Begroot Tdiel
15
16 programmamana ger
1fte
17
Harm Jan 18 Urbach
19
20
Projectleider 21 AWBZ/WMO
1 fte
22
Quintus Sirag 23
0,5 fte
24
25
Projectleider 26 jeugdzorg
0.5 fte
27
Gerda Baan28
0.5 fte
29
30
Projectleider 31 jeugdzorg
0.5 fte
32
Anna Rixt 33 Voolstra
35
Projectleider 36 participatiewet
0.5 fte
37
Nienke de 38 Vries
40
Projectleider 41 participatiewet
0.5 fte
42
43 Renske Schievink
45
communicatieplan 46
1 fte
47
**?
11
48
21
34
0.5 fte
0.5 fte
Begroot 8K
0.5 FTE
0.5 fte
39
44
0.5 fte
49
0.5 fte
Bijlage 2: projectopdrachten Onderstaande opdrachten vinden hun oorsprong in bestuursopdrachten vanuit beide gemeenten. De opdrachten zijn weliswaar afzonderlijk beschreven, maar kunnen in de verdere uitwerking niet geïsoleerd worden benaderd. Ze maken allen deel uit van het sociaal domein/sociale agenda. Project AWBZ/WMO Voorbereiding besluitvorming rond transitie AWBZ WMO. De omzetting van de AWBZ-begeleiding naar de Wet Maatschappelijke Ondersteuning. Realiseer binnen de gemeentelijke grenzen een inhoudelijke en organisatorische herinrichting van de zorg (extra murale begeleiding), waarbij vanuit één financieringsstroom wordt gedacht. Centraal bij de opdracht staat het terugdringen van specialistische zorg door lokaal hulp dichter en sneller bij huis te realiseren. Voor een meer specifiekere duiding van de opdracht wordt verwezen naar de startnotitie en het beleidskader sociaal domein. Project jeugdzorg Voorbereiding besluitvorming implementatie decentralisatie jeugdzorg. Realiseer binnen de gemeentelijke grenzen een inhoudelijke en organisatorische herinrichting van het jeugdzorgstelsel vanuit één financieringsstroom gedacht. Centraal bij de opdracht staat het terugdringen van specialistische zorg door lokaal hulp dichter en sneller bij huis te realiseren. Uitgangspunt hierbij is dat het CJG de frontoffice vormt voor alle jeugdzorg. Ook dienen er lijnen gelegd te worden met de wet op het passend onderwijs. Naast de organisatorische en inhoudelijke opdracht dient tevens een efficiency- en begrotingsopdracht gerealiseerd te worden van omstreeks 15%. Opdracht wordt binnen de regionaal gemaakte afspraken gerealiseerd. Voor verdere uitwerking van de opdracht wordt verwezen naar de startnotitie jeugdzorg en het beleidskader sociaal domein. Project participatiewetgeving In het kader van het sociaal akkoord zijn een aantal zaken rond de transitie van de participatiewet nog onduidelijk. Wel beginnen de contouren van de wetgeving steeds duidelijker te worden en is de verwachting dat na de gemeenteraadsverkiezingen er met grote spoed aan de uitwerking moet worden gewerkt. Generiek houdt de opdracht in, dat de Wet Werk en Bijstand, een deel van de Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten en de Wet sociale werkvoorziening moeten worden samengevoegd. Met het samenvoegen van de voornoemde wetgeving moet tevens de samenhang met de andere transities worden gerealiseerd. Voor een specifiekere uitwerking van de opdracht wordt verwezen naar de startnotitie participatiewet en het beleidskader sociaal domein.
22
Project Werk en Inkomen In het kader van het sociaal akkoord moeten een aantal stappen ondernomen worden welke in samenhang met de participatiewet tot een verbeterde toeleiding naar de arbeidsmarkt leidt. Vanuit de gedachte dat iedereen naar vermogen een bijdrage kan leveren aan de maatschappij, ligt er een opdracht om de instroom van uitkeringsgerechtigden terug te dringen. Project burgerparticipatie Omdat voor de uitvoering van de diverse projecten binnen het sociaal domein een groot beroep wordt gedaan op de zelfredzaamheid van de burgers, moeten er modellen en vormen ontwikkeld worden die de sociale cohesie van de lokale dorpsgemeenschappen activeren. Er ligt bij dit project een sterke relatie met het mobiliseren van mantelzorg, ondersteuning van burgers en het terugdringen van zorg. Opdracht is om vanuit de transformatiegedachte nieuwe vormen en activiteiten te ontwikkelen die de sociale cohesie bevorderen en daarmee het beroep op zorg laat afnemen. Projectbedrijfsvoering/inrichting werkmaatschappij De gemeentelijke samenwerking tussen Tytsjerksteradiel en Achtkarspelen heeft ertoe geleid dat per 1 januari 2014 er een openbaar lichaam (werkmaatschappij) is ontstaan. Deze werkmaatschappij heeft tot doel om enerzijds uitvoerende taken van beide gemeenten te “huisvesten”en anderzijds om de bedrijfsvoering van taken uit de dragende organisaties te faciliteren. Opdracht is om een zo efficiënt mogelijke inrichting voor de uitvoering van de taken voortkomende uit het sociaal domein te realiseren
23
Bijlage 3: Communicatieplan
Hoofdstuk 1 - Inleiding Net als alle andere Nederlandse gemeenten, bereiden de gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel zich voor op de extra verantwoordelijkheden die zij er in 2015 bij krijgen door decentralisatie van taken door de rijksoverheid. Die verantwoordelijkheden hebben betrekking op vier gebieden: jeugdzorg, passend onderwijs, begeleiding en dagbesteding van mensen die langdurige zorg nodig hebben en participatie van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Het kabinet kiest voor het overhevelen van deze taken naar de gemeente omdat die dichter bij de burger staat. De gemeente kan daardoor doelmatiger en beter op de behoefte van de burger inspelen. In alle decentralisaties komt terug dat de samenleving en de individuele burgers meer op hun verantwoordelijkheid en eigen kracht aangesproken moeten en gaan worden. We moeten met z’n allen groeien van een verzorgingsstaat naar een participatiemaatschappij. 1.1 - Visie op decentralisaties Centrale opgave is hoe we het met z’n allen zo doen dat mensen zelf en met hulp van anderen in de samenleving hun problemen oplossen en kunnen meedoen, waardoor zij geen of minder een beroep hoeven te doen op de overheid. Onze visie op de inrichting en uitvoering van de drie decentralisaties luidt als volgt: 1. we richten ons op preventie en leefbaarheid: daardoor blijven mensen langer in hun eigen kracht en kunnen we een beroep op zwaardere ondersteuning voorkomen; 2. we willen mensen aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid en capaciteiten en het stelsel van voorzieningen en regelingen simpeler en overzichtelijker maken; 3. we zetten in op integraliteit en doelmatigheid, benaderen vraagstukken in een huishouden in context, perspectief en samenhang en we zorgen voor een goed vangnet ‘op maat’ voor mensen met ernstige beperkingen en anderen die het niet zelf redden. Van --------------------> • • • • • •
Aanbodgericht Scheiding zorg en welzijn Curatief Verzorgde burger Verkokerde dienstverlening Input/output sturing
Naar • • • • • •
Vraaggericht Verbinding zorg en welzijn Preventief Zelfredzame burger Integrale dienstverlening Sturen op maatschappelijk effect
1.2 - Reikwijdte communicatieplan Communicatie over deze veranderingen naar alle betrokkenen is van groot belang. Het is niet mogelijk om op korte termijn met nog zoveel onduidelijkheden in wet- en regelgeving, een volledig alles omvattend communicatieplan voor meerdere jaren op te stellen. Dit communicatieplan gaat dan ook vooral over het proces van
24
beleidsontwikkeling en over het creëren van betrokkenheid, draagvlak en positieve stimulans.
Hoofdstuk 2 - Algemene communicatieaanpak Communicatievraagstuk 2.1 - Doel communicatieplan Het doel van dit communicatieplan is om op beknopte wijze voorzetten te doen voor communicatie rondom de veranderingen in het sociale domein. 2.1.1 - Gericht op gedragsbeïnvloeding Het stimuleren van de eigen kracht van inwoners en de integrale aanpak van problemen zijn beleidsuitgangspunten die een andere houding en gedrag vereisen van alle betrokken partijen - van inwoners en cliënten, van ambtenaren, van college en raad en van professionals uit maatschappelijke en zorgorganisaties. Onze communicatie is dan ook gericht op gedragsbeïnvloeding. 2.2 - Communicatiedoelgroepen Hieronder een overzicht van de belangrijkste doelgroepen en hun invloed, standpunten en belangen. Een volledig overzicht van doelgroepen en organisaties staat in bijlage 1. communicatiedoelgroep invloed INTERN 8K en Tdiel beleidsmedewerkers en consulenten meeweten meedenken
Gemeenteraden meeweten meebeslissen
Colleges meeweten meebeslissen EXTERN cliënten meeweten meedenken
ouders, familie, mantelzorgers
standpunten en belangen Medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid over wat er verandert en wanneer. Voor beleidsmedewerkers en in het bijzonder consulenten kan er veel veranderen; dat kan de werkplek zijn of de werkwijze, maar misschien is hun rechtspositie, hun baan, wel in het geding. Ze vinden het belangrijk dat beleid op basis van en in samenspraak met de praktijk wordt ontwikkeld De raad maakt zich zorgen over de (financiële) mogelijkheden van de gemeente om de nieuwe taken goed uit te voeren en de zorg voor inwoners goed te regelen. Kostenbesparing is nodig, maar de raad wil ook graag een kwaliteitsslag maken. De raden vinden klantvriendelijkheid en een laagdrempelige toegang voor inwoners tot ondersteuning belangrijk. De raad heeft nog veel vragen bij de uitvoering, heeft weinig zicht op het hele veld en heeft vooral veel informatie nodig om beslissingen te kunnen nemen over de decentralisaties. De colleges willen dienstverlening dicht bij de burger houden. Toch is samenwerking in de regio ook nodig, want sommige zaken kunnen wij als kleine gemeenten niet bieden. De colleges hebben net als de gemeenteraden veel informatie nodig om beslissingen te kunnen nemen. De meeste cliënten - alle inwoners die gebruikmaken van huidige voorzieningen op het gebied van jeugdzorg, AWBZ en werk en inkomen – die gewend waren aan bepaalde voorzieningen/ondersteuning, willen het recht daarop behouden. In het algemeen willen ze erbij (blijven) horen, hun gevoel van eigenwaarde behouden. Ze willen de regie over hun leven blijven houden en zo veel en zo lang mogelijk zelfstandig blijven. Ook als er minder geld beschikbaar is. Maken zich zorgen en willen duidelijkheid Veel ouders, familie en mantelzorgers van cliënten voelen de druk
25
meeweten meedenken
zorgaanbieders en maatschappelijke en welzijnsorganisaties (uitvoerende organisaties) meeweten meedenken meedoen
maatschappelijke partners (scholen, politie, huisartsen, e.d.) meeweten meedenken meedoen
inwoners meeweten meedenken
organisaties die (deels) met vrijwilligers werken meeweten meedenken
toenemen. Wanneer cliënten minder zorg en ondersteuning van professionals krijgen, moeten zij meer hulp bieden. Niet iedereen kan en wil dat opbrengen. Individuele vrijheid om zelf te bepalen hoeveel zorg en ondersteuning ze bieden en wanneer, is voor veel van hen belangrijk. Idem Zorgaanbieders en maatschappelijke en welzijnsorganisaties willen goede zorg en ondersteuning blijven bieden aan hun cliënten en onderschrijven de wens tot kwaliteitsverbetering. Ze maken zich zorgen of dat wel kan met zo veel minder geld - want er is dan minder professionele zorg en meer zorg door vrijwilligers en mantelzorgers. Ze vragen zich af of beroep op het eigen netwerk in deze tijd van individualisering wel mogelijk is. Maar ze zijn ook bezig met lijfsbehoud. Hun bestaansrecht staat op het spel; het gaat om behoud van personeel en behoud van vestigingen. Veel organisaties voelen zich nu in een concurrentiepositie gedrongen ten opzichte van elkaar en ten opzichte van de gemeente. Met hun kennis en kunde zijn ze van groot belang voor de gemeente. De gemeente wil dat ze onderling goed samenwerken en hun aanbod vernieuwen op een manier waar de gemeente mee gebaat is. Vooral diensten en producten gericht op preventie zijn belangrijk. Maatschappelijke partners hebben een belangrijke rol in signalering en preventie van problemen en in doorverwijzen. De gemeente wil die rol versterken en verwacht daarom dat deze partners meer investeren in samenwerking met elkaar en met de gemeente. Dan kunnen ze kennis en informatie, en ook verantwoordelijkheden delen. Die samenwerking kost ze meer (overleg)tijd, maar als het goed is, is hulp dan in een vroegtijdig stadium mogelijk en voorkomt het escalatie. Ze vinden het goed dat eigen kracht wordt gestimuleerd, maar vragen zich ook af of iedereen dat aankan. Veel inwoners redden zich prima en hebben de gemeente niet nodig. Maar in principe is iedereen een potentiële cliënt en iedereen kan te maken hebben of krijgen met familie, vrienden of buren met problemen. Dan is het voor iedereen goed om te weten wat de gemeente doet op het gebied van hulpverlening en ondersteuning, en hoe ze dat doet. Voor veel mensen is de drempel om hun problemen bespreekbaar te maken hoog, door schaamte bijvoorbeeld. Soms zien mensen zelf niet in dat ze problemen hebben. De drempel wordt lager door de integrale toegang. Een hulpvrager hoeft maar één keer zijn verhaal te doen. Er is ook een andere kant. Inwoners hebben de gemeente misschien niet nodig, maar de gemeente heeft de inwoners zeker nodig, bijvoorbeeld als vrijwilliger en mantelzorger. Inwoners willen de vrijheid hebben om zelf te bepalen of en welk vrijwilligerswerk ze doen. Veel organisaties die uitsluitend met vrijwilligers werken verenigingen met name - zijn bang dat vrijwilligers overbelast worden en dat de gemeente hun concurrent wordt op het gebied van vrijwilligerswerving. De gemeente wil immers dat meer mensen vrijwilligerswerk gaan doen om de ondersteuning en zorg te bieden die wegbezuinigd wordt. Organisaties die bijna uitsluitend met professionals werken, zijn bang dat de gemeente hun taken overneemt en door vrijwilligers laat doen. Dat betekent verlies van banen en verlies van kwaliteit. Maar ze zijn wel deskundig op het gebied van begeleiding en ondersteuning van
26
(potentiële) vrijwilligers en mantelzorgers meeweten meedenken
vrijwilligers en hebben de gemeente dus wat te bieden. Organisaties die zowel met professionals als met vrijwilligers werken, vinden de eigenkrachtvisie van de gemeente positief. Al deze organisaties hebben belang bij een voldoende aantal vrijwilligers, bij een goede taakverdeling tussen vrijwilligers en professionals, en bij goede begeleiding, intervisie en supervisie van vrijwilligers. Huidige vrijwilligers en mantelzorgers voelen zich onder druk gezet om meer te doen dan ze al doen. Het moet dan wel heel aantrekkelijk en gemakkelijk worden gemaakt om meer te doen. Mensen willen de vrijheid hebben om zelf te bepalen of ze vrijwilligerswerk gaan doen of mantelzorger worden, en zo ja, welk vrijwilligerswerk en hoeveel uur. Ondersteuning van huidige en potentiële vrijwilligers en mantelzorgers is dan ook erg belangrijk, liefst op maat. Ook waardering is belangrijk.
2.4 - Communicatiedoelen algemeen Doelgroepen zijn op de hoogte van de komende veranderingen in het sociale domein. Doelgroepen beseffen wat de veranderingen inhouden en zien het belang er van in (doelgroepen voelen zich hierbij erkend in hun zorgen en emoties over de veranderingen). Medewerkers en ervaringsdeskundigen - professionals en cliënten en hun verzorgers - denken waar mogelijk mee over de vorming van een nieuwe ondersteuningsstructuur. Doelgroepen weten welke bijdrage van hen wordt verwacht in de nieuwe situatie en zijn bereid die bijdrage naar vermogen te leveren. 2.5 - Communicatiedoelen specifiek (kernverhalen) Wat we precies willen vertellen aan de verschillende doelgroepen en wat we van hen vragen, staat in kernverhalen. Deze kernverhalen nemen we niet letterlijk over in communicatiematerialen, maar ze bevatten wel de ingrediënten. Bij het schrijven van teksten voor een bepaalde doelgroep fungeert een kernverhaal als toetssteen: hebben we voldoende rekening gehouden met belangen en standpunten van deze doelgroep? Hieronder staan kernverhalen over alle veranderingen op maatschappelijk gebied voor de belangrijkste doelgroepen. Gemeenteraad
“De gemeente is vanaf 1 januari 2015 verantwoordelijk voor dagbesteding en begeleiding, voor de jeugdhulpverlening en de uitvoering van de Participatiewet. Als gemeente moeten we samen met uitvoerende organisaties, maatschappelijke partners, clienten en verzorgers een systeem opzetten waarmee deze vormen van hulp en ondersteuning effectiever, dichterbij en goedkoper worden. Preventie staat voorop. Daarbij horen integrale toegang tot ondersteuning en integrale aanpak van problemen. Regionale samenwerking is nodig om de kleine groep te bedienen die relatief dure zorg nodig heeft.”
Consulenten en beleidsmedewerkers
Inhoud “Vanuit het rijk krijgen we taken op het gebied van jeugd, zorg, en werk en inkomen die binnen de gemeentelijke
27
organisatie moeten worden ingepast. Deze taken moeten we betaalbaar houden en doelmatig organiseren. Een nieuwe werkwijze is daarbij nodig en wenselijk. Als consulent of als beleidsmedewerker hebben we je nodig om die nieuwe taken vorm te geven en een nieuwe aanpak uit te werken.” Organisatie “Omdat we als gemeente niet alle taken zelf kunnen uitvoeren, onderzoeken we de mogelijkheid van regionale samenwerking. Voor jou persoonlijk kan het betekenen dat je functie kan veranderen - en dat kan een kans of uitdaging voor je zijn; je werkplek kan veranderen of je rechtspositie kan veranderen.” Proces “Dit alles brengt veel onduidelijkheid met zich mee. Wij begrijpen dat dit onzekerheid en vragen bij je oproept. Op dit moment kunnen wij je helaas nog niet alle antwoorden geven en zijn nog niet alle consequenties bekend. We weten alleen dat ons college kwaliteit voor onze inwoners belangrijk vindt en er alles aan doet om die te waarborgen. Wat dat betekent voor de manier waarop je je werk uitoefent, willen we samen met jullie bespreken en vormgeven. ” Cliënten, ouders, verzorgers AWBZ
Cliënten, ouders, verzorgers Jeugdhulp
“U (of uw kind, uw ouder, enz.) heeft vanwege beperkingen ondersteuning nodig. Vanaf 1 januari 2015 is de gemeente verantwoordelijk voor deze ondersteuning. Denk met ons mee over de vraag hoe de gemeente samen met u (of uw kind, uw ouder, enz.) deze ondersteuning effectiever en betaalbaar kan organiseren, zodat u (of uw kind, uw ouder, enz.) kunt blijven meedoen in de samenleving.” “De gemeente is vanaf 1 januari 2015 verantwoordelijk voor de jeugdhulpverlening. Denk vanuit uw ervaringen met jeugdhulp met ons mee over een goede organisatie van de jeugdhulp met als uitgangspunt dat ouders zelf de regie houden over de opvoeding.”
Maatschappelijke partners AWBZ
“De gemeente is vanaf 1 januari 2015 verantwoordelijk voor dagbesteding en begeleiding van mensen met een beperking. Daarbij krijgt de gemeente minder geld dan dat het rijk daar tot nu voor uitgaf. We hebben een gezamenlijk belang bij een goede uitwerking, zodat we dagbesteding en begeleiding effectief en betaalbaar kunnen organiseren. Help ons en werk meer met elkaar en met ons samen om dat doel te bereiken.”
Maatschappelijke partners Jeugdhulp
“De gemeente is vanaf 1 januari 2015 verantwoordelijk voor de jeugdhulpverlening. We hebben een gezamenlijk belang bij een goede uitwerking, zodat we de jeugd beter kunnen bedienen en excessen kunnen voorkomen. Help ons en werk meer met elkaar en met ons samen om dat doel te bereiken.”
Uitvoerende organisaties
“De gemeente is vanaf 1 januari 2015 verantwoordelijk voor dagbesteding en begeleiding, voor de jeugdhulpverlening en de
28
uitvoering van de Participatiewet. We zoeken naar een goede structuur om deze taken betaalbaar te houden en doelmatig te organiseren. Help ons met jullie kennis en kunde om de organisatie van deze taakgebieden zo goed mogelijk vorm te geven.” Vrijwilligers en mantelzorgers
“De gemeente is vanaf 1 januari 2015 verantwoordelijk voor dagbesteding en begeleiding, voor de jeugdhulpverlening en de uitvoering van de Participatiewet. Hiervoor krijgen gemeenten minder geld. Onze gemeente gaat samen met maatschappelijke organisaties, vrijwilligers, mantelzorgers en cliënten nadenken over hoe we de zorg en ondersteuning zo kunnen organiseren dat iedereen kan blijven meedoen. Wilt u ons met uw kennis en kunde helpen om deze nieuwe organisatie zo goed mogelijk vorm te geven?”
2.6 – Communicatiemiddelen Voor de interne communicatie zetten we zo veel mogelijk bestaande middelen in. Het is van belang dat in de communicatie genoeg ruimte is voor inbreng van betrokken medewerkers. De veranderingen zijn (ook) voor hen groot en zij hebben waardevolle ervaring en kennis van de doelgroepen. Daarom is het belangrijk dat we veel gelegenheden creëren om ideeën te ontwikkelen, ervaringen uit te wisselen en te werken aan concretisering van de nieuwe taken. De gemeenteraad speelt een belangrijke rol in de drie decentralisaties. Zij moeten de richting aangeven en de kaders stellen in de huidige fase van beleidsontwikkeling voor de drie decentralisaties. Ook voor de externe communicatie zetten we zo veel mogelijk in op bestaande communicatiemiddelen. Daarnaast zetten we een aantal nieuwe communicatiemiddelen specifiek in. Middelen die we inzetten: Intern
(afdelings- en team-)overleggen en werkgroepen: Dit zijn bij uitstek de momenten waarop we aan betrokken medewerkers de laatste stand van zaken kunnen geven over de ontwikkelingen rond de drie decentralisaties en deelonderwerpen waarbij we ook hun reactie en input kunnen vragen. Intranet: Op intranet staat informatie over ontwikkelingen binnen de decentralisaties, zodat medewerkers dit terug kunnen lezen. Digitale nieuwsbrief Conferenties bestuur en management: Om het college van B&W en het MT ook mee te nemen in de grote veranderingen door de drie decentralisaties en hen richting te geven in de keuzes organiseren we aparte bijeenkomsten rond de drie decentralisaties.
Gemeenteraad
Digitale nieuwsbrief: Om raadsleden (en professionals) op de hoogte te houden van de ontwikkelingen (lokaal, regionaal en landelijk), pilots en besluiten binnen de drie decentralisaties starten we met een digitale
29
nieuwsbrief. Deze nieuwsbrief is niet alleen voor raadsleden bedoeld, maar ook voor alle professioneel betrokken medewerkers van maatschappelijke organisaties. Raadsinformatiebijeenkomsten specifiek voor de decentralisaties. Raadsconferenties: Daarnaast organiseren we grotere conferenties voor de raad om dieper op de inhoud in te gaan en hen de mogelijkheid te geven richting te geven aan de beleidsontwikkeling. Extern algemeen
Website: Op de website komt een gemakkelijk herkenbare ingang Sociale Domein (aparte button). Gemeentepagina in huis-aan-huisbladen: Hierin periodoek een bericht over de ontwikkelingen. Op termijn artikelen met goede voorbeelden van de nieuwe werkwijze en ervaringsverhalen. Al deze informatie heeft een praktische insteek; wat betekent dit voor inwoners? Gemeentegids: In de volgende gemeentegids komt een paragraaf met algemene informatie over de veranderingen op maatschappelijk gebied. Social media Brieven aan inwoners / cliënten: Om clienten of inwoners te informeren over de veranderingen per 1 januari 2015 kunnen we ook gerichte brieven inzetten. Persberichten: Bij belangrijke mijlpalen verspreiden we persberichten.
Extern specifiek Professionals van uitvoerende organisaties en maatschappelijke partners
Digitale nieuwsbrief: Voor raadsleden en professionals van uitvoerende organisaties en maatschappelijke partners, om hen op de hoogte te houden en te betrekken bij ontwikkelingen op lokaal en regionaal niveau, zo mogelijk gekoppeld aan ontwikkelingen op landelijk niveau. In de nieuwsbrief geven we bijvoorbeeld informatie over integrale toegang, pilots regioteams, besluiten rond regionale samenwerking en wetgeving. Werkconferenties voor informatie en uitwisseling: In de fase van beleidsontwikkeling is het van groot belang dat we betrokken professionals actief betrekken en laten meedenken. We organiseren werkconferenties om de professionals te informeren en hen om input en ideeën te vragen.
Extern specifiek Cliënten en/of verzorgers
Klankbordbijeenkomsten: Niet alleen de input van professionals is van belang bij het ontwikkelen van beleid. Vooral de ervaring en mening van cliënten en verzorgers zijn belangrijk. We kunnen hiervoor cliënten benaderen via cliëntenraden of via door maatschappelijke partners georganiseerde cliëntenbijeenkomsten. Goede timing is belangrijk bij deze bijeenkomsten. De deelnemers aan de bijeenkomst moeten voldoende informatie hebben of krijgen en er moeten
30
concrete vragen aan hen zijn. Folder: We sturen een folder met informatie over 1 gezin, 1 plan, 1 contactpersoon en het (keukentafel)gesprek mee met brieven, afspraken en beschikkingen. Extern specifiek Alle inwoners
EigenKrachtWijzer Site: Naar voorbeeld van Almere krijgen inwoners online antwoord op hun vragen op maatschappelijk gebied of kunnen zij informatie vinden over de organisatie waar ze het beste terecht kunnen. Om inwoners te informeren over deze site en over de achtergrond ervan, verspreiden we een folder. Deze is beschikbaar op gemeentehuis, bij uitvoeringsorganisaties, bibliotheek, enz. Daarnaast maken we een gids ‘Meedoen in Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel’, een gedrukte EigenKrachtWijzer voor oudere inwoners die geen beschikking hebben over internet.
Communicatiekalender Ten behoeve van alle stakeholders zal er een communicatiekalender worden ontwikkeld, waarin staat aangegeven wanneer er voor wie specifieke informatie beschikbaar is en wanneer deze gecommuniceerd zal gaan worden. Deze kalender zal in de komende periode een dynamisch karakter hebben, omdat enerzijds het niet eenvoudig is om een inschatting te maken wanneer besluiten een definitief karakter hebben en anderzijds er ook in de besluitvorming vanuit het rijk de nodige dynamiek zit.
31
3. Organisatie van de communicatie 6.1 Samenwerking Dit communicatieplan is opgesteld in overleg met de projectleiders, beleidsmedewerkers, beleidsuitvoerders en de communicatieadviseur. De uitvoering van dit communicatieplan is alleen mogelijk door nauwe samenwerking van al deze medewerkers. Alleen wanneer alle betrokken medewerkers de kernboodschappen, de communicatie-uitgangspunten en de communicatiekalender als leidraad nemen, kunnen we de communicatiedoelen bereiken. 6.2 Samen mijlpalen benoemen en benutten Het communicatieplan en de communicatiekalender zoals die er nu ligt is een dynamisch document. De beleidsontwikkeling rond de drie decentralisaties is immers ook een dynamisch proces, waarbij we continu moeten inspelen op landelijke, regionale en lokale ontwikkelingen. Dit betekent dat het van groot belang is dat de projectleiders, beleidsmedewerkers, beleidsuitvoerders de ‘mijlpalen’ en belangrijke communicatiemomenten in de beleidsontwikkeling benoemen, uitwisselen en benutten voor communicatie naar de verschillende doelgroepen. De communicatiekalender zoals die er nu ligt moeten we continu aanvullen en bijstellen. 6.3 Verantwoordelijkheden De uitvoering van het communicatieplan is een continu samenspel tussen de betrokken medewerkers en communicatie en is daarmee een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Op hoofdlijnen zijn de verantwoordelijkheden als volgt verdeeld:
Programmamanager Sociaal Domein o o
o o
o
o
Up-to-date houden van de communicatiekalender en deze delen met communicatieadviseur. Informatie geven over mijlpalen en belangrijke momenten en besluiten aan communicatieadviseur, zodat hij/zij kan adviseren over de inzet van communicatie. Inhoud bepalen i.o.m. transitietrekkers van nieuwsberichten en deze bespreken met de communicatieadviseur. Inhoud bepalen i.o.m. transitietrekkers van bijeenkomsten met professionals, met cliënten en met inwoners en deze bespreken met de communicatieadviseur. Inhoud bepalen i.o.m. transitietrekkers voor andere communicatiemiddelen zoals brieven, folders en deze bespreken met de communicatieadviseur. Zorg dragen voor de afstemming tussen de communicatie van alle decentralisaties en overkoepelende opgaven met behulp van de communicatiekalender.
Communicatieadviseur o Overzicht houden van alle communicatie via de overall communicatiekalender. o Nieuwsberichten (laten) schrijven voor de digitale nieuwsbrief, intranet en gemeentelijke pagina op basis van input van projectleiders.
32
Bijlage 1 Doelgroepen De navolgende opsomming is niet limitatief. Betekent, dat gedurende de looptijd van dit plan van aanpak er nieuwe partijen aan toegevoegd zullen worden ofwel partijen uit beeld kunnen verdwijnen. Doelgroepen Intern Medewerkers en consulenten (jeugd, zorg, welzijn, werk& inkomen, leerplichtambtenaar enz.) Overige medewerkers College van B&W Gemeenteraad P&O OR Extern Huidige klanten Wmo/AWBZ (mensen met een matige tot ernstige lichamelijke, verstandelijke, zintuiglijke of psychische beperking) o Jeugdzorg (kinderen en jongeren tot en met 18 jaar, en hun ouders /verzorgers) o Werk en inkomen (mensen in bijstand of schuldhulpverlening; werkzoekenden – ook jongeren en herintreders; minima; enz. Nieuwe klanten Vrijwilligers en mantelzorgers in netwerk/omgeving Zorgaanbieders o GGZ o Bureau Jeugdzorg o GGD o MEE o Zorgboerderijen Organisaties die met of voor vrijwilligers werken o Kearn o Verenigingen: sport, kerk, cultuur, historie, natuur, enz o o Jongerenorganisaties o CJG o Bureau Jeugdzorg (waaronder AMK) o Jeugdgezondheidszorg /GGD o Schoolmaatschappelijk werk o o Maatschappelijke partners, lokaal en regionaal o Huisartsen o Veiligheidshuis o Kinderopvang, peuterspeelzaal o Scholen o Woningbouwvereniging
33
o Nutsbedrijven Organisaties op het gebied van werk o Caparis (GR SW Fryslân) o UWV Werkbedrijf o Re-integratiebureaus o Uitzendbureaus o Werkgevers(organisaties) Adviesraden o Cliëntenraden o Wmo-adviesraad (waarin gehandicapten- en seniorenraad vertegenwoordigd) Inwoners Tytsjerksteradiel o inwoners die vrijwilliger of mantelzorger (willen) zijn o inwoners algemeen
34
Bijlage 4: rol programmamanager
rol programmamanager Inleiding Gemeente Achtkarspelen en gemeente Tytsjerksteradiel staan aan de vooravond van een grote, drieledige decentralisatieoperatie in 2015. Het kabinet wil taken en verantwoordelijkheden op de beleidsterreinen van werk/participatie, inkomen, zorg en Jeugdzorg overdragen aan de gemeenten. De achterliggende gedachte is dat gemeenten dichterbij de burger staan en meer maatwerk kunnen leveren door taken in samenhang te organiseren. Volgens het kabinet moet het credo ‘1 gezin, 1 plan, 1 contactpersoon’ het uitgangspunt voor de decentralisaties vormen. Alle decentralisaties gaan gepaard met een efficiencykorting. Bij deze decentralisaties is er samenhang op meerdere aspecten: visie op de decentralisaties en de doelstellingen van het rijk; visie op verantwoordelijkheidsverdeling tussen burger en overheid; noodzaak tot regionale samenwerking; overlap in de doelgroepen. Sociale Domein Beide gemeenten willen de decentralisaties en de verdere ontwikkeling van het sociaal domein onder de vlag van de Sociale(maatschappelijke) Agenda uitvoeren1. Keuzes die we maken, moeten passen binnen de uitgangspunten van de beleidskaders/dragende principes. Integraal werken Zoals hierboven genoemd gaan de decentralisaties gepaard met beleidsvrijheid, maar ook met een verlaging van de budgetten. Gemeenten worden geconfronteerd met grote bezuinigingen. Door de kortingen in de toekomst moeten we de budgetten en werkzaamheden slimmer inzetten en organiseren. Het is daarom van belang om dwarsverbanden, samenhang, synergie en samenwerking tussen deze beleidsterreinen en uitvoering te vinden, te stimuleren en te realiseren. Rol programmamanager De rol van de programmamanager in dit proces als volgt: organieke samenhang aanbrengen tussen de verschillende transities en de inrichting van het sociaal domein; bewaking voortgang van de deelprojecten; voorbereiding en inrichting van bedrijfsvoering van het sociaal domein, waarbij rekening wordt gehouden met de uitgangspunten van de werkmaatschappij; in samenwerking met projectleiders verbindingen realiseren en laten onderhouden met netwerk- en ketenpartners, de burger, de politiek en collega´s van aanpalende beleidsterreinen; monitoren, signaleren en/of bijsturen van de beleidsvertaling in de praktijk; monitoren van gemaakte afspraken met en tussen de ketenpartners; faciliteren en organiseren van overlegstructuren; een intermediairrol tussen projectleiders sociale agenda en directie/bestuurders;
1 Er is gezamenlijk een visie ontwikkeld om uitvoering te geven aan de Sociaal Maatschappelijk Agenda /
Sociale Agenda. De kern daarvan is het gezamenlijk met uitvoeringsorganisaties vaststellen van de maatschappelijke vraagstukken die er liggen en welke organisatie of combinatie van organisaties welk deel van het vraagstuk kan/kunnen oppakken. Allemaal gebaseerd op basis van wederkerigheid, eigen verantwoordelijkheid van burgers, 1 gezin, 1 plan, 1 contactpersoon, een regievoerende overheid en een maatschappelijk middenveld en zelfstandige burgers die samen oplossingen zoeken.
35
gezamenlijk lokaal positie bepalen wat noodzakelijkerwijs regionaal of (boven) provinciaal georganiseerd zal gaan worden / moet worden samenwerken, afstemmen en betrekken van de collega's van de samenwerkende gemeenten om een zo optimaal mogelijk product te realiseren; een pionierende en creatieve rol om budgetten en werkzaamheden slimmer in te zetten door dwarsverbanden, samenhang en synergie tussen beleidsterreinen en uitvoering te vinden. Met als uitgangspunt budget is kaderstellend; waar wenselijk of nodig pilots of projecten initiëren.
36
Bijlage 5: rol projectleider rol projectleider Inleiding Gemeente Achtkarspelen en gemeente Tytsjerksteradiel staan aan de vooravond van een grote, drieledige decentralisatieoperatie in 2015. Het kabinet wil taken en verantwoordelijkheden op de beleidsterreinen van werk/participatie, inkomen, zorg en Jeugdzorg overdragen aan de gemeenten. De achterliggende gedachte is dat gemeenten dichterbij de burger staan en meer maatwerk kunnen leveren door taken in samenhang te organiseren. Volgens het kabinet moet het credo ‘1 gezin, 1 plan, 1 contactpersoon’ het uitgangspunt voor de decentralisaties vormen. Alle decentralisaties gaan gepaard met een efficiencykorting. Bij deze decentralisaties is er samenhang op meerdere aspecten: visie op de decentralisaties en de doelstellingen van het rijk; visie op verantwoordelijkheidsverdeling tussen burger en overheid; noodzaak tot regionale samenwerking; overlap in de doelgroepen. Sociale Agenda Beide gemeenten willen de decentralisaties en de verdere ontwikkeling van het sociaal domein onder de vlag van de Sociale(maatschappelijke) Agenda uitvoeren2. Keuzes die we maken, moeten passen binnen de uitgangspunten van de beleidskaders/dragende principes. Integraal werken Zoals hierboven genoemd gaan de decentralisaties gepaard met beleidsvrijheid, maar ook met een verlaging van de budgetten. Gemeenten worden geconfronteerd met grote bezuinigingen. Door de kortingen in de toekomst moeten we de budgetten en werkzaamheden slimmer inzetten en organiseren. Het is daarom van belang om dwarsverbanden, samenhang, synergie en samenwerking tussen deze beleidsterreinen en uitvoering te vinden, te stimuleren en te realiseren. Rol projecttrekker De rol van de projecttrekkers in dit proces als volgt: tot 2015 de beleidsmatige uitwerking en implementatie van de transities in samenwerking met de uitvoeringsorganisatie(s) (proces transitie). Tijdens dit proces en nadien; schrijven startnotitie, beleids- of contourennotitie,beleidsplannen, verordeningen, implementeren en evalueren; contact zoeken en onderhouden met sociale partners, de burger, de politiek en collega´s van aanpalende beleidsterreinen; meedenken en invulling geven aan het basisprincipe 1gezin, 1plan, 1 contactpersoon; monitoren, signaleren en/of bijsturen van de beleidsvertaling in de praktijk; monitoren, signaleren en/of bijsturen van het transformatieproces zowel in de uitvoeringsorganisatie(s) als de maatschappij (bv verenigingen, buurtwerk of sociale partners); monitoren van gemaakte afspraken met en tussen de ketenpartners; faciliteren en organiseren van overlegstructuren; een intermediairrol tussen werkvloer en programmamanager sociale domein;
2 Er is gezamenlijk een visie ontwikkeld om uitvoering te geven aan de Sociaal Maatschappelijk Agenda /
Sociale Agenda. De kern daarvan is het gezamenlijk met uitvoeringsorganisaties vaststellen van de maatschappelijke vraagstukken die er liggen en welke organisatie of combinatie van organisaties welk deel van het vraagstuk kan/kunnen oppakken. Allemaal gebaseerd op basis van wederkerigheid, eigen verantwoordelijkheid van burgers, 1 gezin, 1 plan, 1 contactpersoon, een regievoerende overheid en een maatschappelijk middenveld en zelfstandige burgers die samen oplossingen zoeken.
37
gezamenlijk lokaal positie bepalen wat noodzakelijkerwijs regionaal of (boven) provinciaal georganiseerd zal gaan worden / moet worden samenwerken, afstemmen en betrekken van de collega's van de samenwerkende gemeenten om een zo optimaal mogelijk product te realiseren; samenwerken, afstemmen en betrekken van de collega's op de afdeling om enerzijds bekendheid en voortgang van de taakvelden (Participatiewet, AWBZ, Jeugdzorg) bekend te maken en anderzijds een stimulerende/prikkelende werking te realiseren, alles met als doel een zo optimaal mogelijk product te realiseren; een pionierende en creatieve rol in het vertalen van signalen, maatschappelijke vraagstukken, etc. naar nieuw of aangepast beleid; een pionierende en creatieve rol om budgetten en werkzaamheden slimmer in te zetten door dwarsverbanden, samenhang en synergie tussen beleidsterreinen en uitvoering te vinden. Met als uitgangspunt budget is kaderstellend; waar wenselijk of nodig pilots of projecten initiëren.
38
Bijlage 6: planning op hoofdlijnen 3 d’s
Wat moet in 2015 gereed zijn? Transitieresultaten 1-1-2015 Aanbod is ingekocht Zorgcontinuïteit voor het jaar 2015 is gewaarborgd voor burgers die op 1 januari 2015 zorg onder het oude regime ontvingen. Vastgestelde gemeentelijke verordeningen bieden de vereiste juridische basis. Gemeentelijk beleidsplan is vastgesteld Gebiedsgericht werken is geïmplementeerd op operationeel niveau Sturing is geïmplementeerd en geborgd Transformatieresultaten 1-1-2015 “Maatschappelijk contract” gesloten met uitvoerende partijen over gezamenlijke wijze van sturing op outcome, inclusief gezamenlijke visie op inzet van eigen kracht van burgers en op mandaat voor de professional. Geschoolde generalisten in de gebiedsteams met mandaat om zelf te handelen en zonder indicatieprocedures door te verwijzen naar specialisten. Nieuw paradigma voor de samenwerking tussen gemeente en instellingen krijgt zijn beslag, opdat ieder vanuit een heldere en passende rol werkt aan innovatie van de ondersteuning en zorg (d.w.z.: regievoering met handelingsruimte voor de professionals). Professionalisering van de professionals (kwaliteit) via netwerk/kennisbijeenkomsten heeft zijn beslag gekregen in 2013 - 2014 en is geborgd.
39
Dit leidt m.b.t. de raad en de raadswerkgroep tot het volgende spoorboek/agenda voor de transities Hoofdlijn oriëntatie – visievorming –kaderstelling – besluitvorming – verantwoording – bijsturing Tijdsschema voor de raad Februari 2014: kaderstelling (beleidskaders transities) Voor de zomer: kadernota met meerjarenperspectief/opgaven (ook voor de transities) Na zomer 2014: opinievorming beleidsplannen en verordeningen op de 3 transities Eind 2014: vaststellingen beleidsplannen en verordeningen op de 3 transities, en vaststelling van de begroting Vanaf 2015: monitoring (d.w.z. controle in hoeverre uitvoering conform de vastgestelde kaders gebeurt), evaluatie en bijstelling Onderwerpen voor beraad in de raadswerkgroep (in kader van procesvoorbereiding t.b.v. raad in hierbovenbedoelde planning) startfoto/nulmeting (gegevens huidige situatie + analyse daarvan): 1e kwartaal communicatie, communicatieplan, nieuwsbrieven: 1e kwartaal effect/prestatieindicatoren (op welke effecten, hoe gedetailleerd, met welke handelingsruimte voor professionals, etc.): 2e kwartaal inkoopstrategie/opdrachtgeverschap/zorgarrangementen (kaderstelling door raad, uitvoering door college+organisatie): 2e kwartaal beleidsplannen (met onderwerpen als: kwaliteit, inspraak/clientparticipatie, gebiedsgerichte teams, vervoer, wederkerigheid): 3e kwartaal verordeningen (met onderwerpen als: werkwijzes, tarieven, eigen bijdragen, PGB’s): 3e kwartaal uitvoeringsvoorbereiding (bedrijfsvoering intern – inschakeling externen – ontwikkeling naar zoveel mogelijk uitvoering extern, maar ook: ondersteuningssystemen, burgerparticipatie, dienstverleningsconcepten, etc.): 3e/4e kwartaal prestatiemonitor/informatievoorziening (op welke effecten, hoe gedetailleerd, met welke handelingsruimte voor professionals, etc.): 4e kwartaal
40
