Plan van Aanpak: Integrale zorgcentra 1. Introductie In juni is het rapport “Visie op zorg in Zeeland in 2015” verschenen van de commissie Toekomstige Zorg Zeeland (hierna de commissie genoemd). In dit rapport wordt de transitie beschreven van de ‘vier grootste uitdagingen’ voor de zorg van Zeeland. Deze uitdagingen zijn door de commissie vertaald in vier werkstromen, waarvan Integrale zorgcentra & servicepunten er een is. Deze werkstroom richt zich op het vormgeven van de (virtuele) integrale zorgcentra en servicepunten en het opzetten van de netwerkstructuur hiertussen. Het organiseren van de eerstelijnszorg in combinatie met gehandicapten, GGZ- en ouderenzorg en medisch specialistische expertise in integrale zorgcentra is een grote uitdaging voor Zeeland. De commissie heeft de huisartsen gevraagd als voortrekker om een Plan van Aanpak (PvA) te schrijven. Dit PvA beschrijft welke stappen er ondernomen moeten worden om te komen tot een concreet toekomstbestendig projectplan voor het ontwikkelen van deze Integrale zorgcentra. Het streven is om eind januari 2016 het projectplan gereed te hebben.
2. Projectopdracht De Integrale zorgcentra & servicepunten moeten maatwerk zijn. De zorgbehoefte verschilt per regio en zo ook de mogelijkheden. Aan de inrichting van deze voorzieningen moet daarom per regio vorm gegeven worden.
2.1 Projectomgeving Het project beslaat heel Zeeland, dus zowel Zeeuws-Vlaanderen als de gemeenten boven de Westerschelde. Gesproken wordt over potentieel 13 gemeenten waar een (virtueel) integraal zorgcentrum kan komen. Dit betekent niet dat overal een zelfde structuur van Integrale zorgcentra moet komen. Variatie is mogelijk in alle facetten van de uitwerking per regio, hierbij kan ook onderscheid gemaakt worden in fysieke en virtuele zorgcentra. In samenspraak met regionale zorgverleners (huisartsen, ziekenhuizen, GGZ-instellingen, maatschappelijk werk, thuiszorg, laboratoria, jeugdzorg, verloskundige zorg, (verstandelijk) gehandicaptenzorg, paramedische zorg) dient de benodigde zorgvraag in kaart gebracht te worden. Vervolgens moet - samen met gemeenten / GGD en patiëntenorganisaties - bekeken worden of het aanbod, rekening houdend met schaarste en spreiding, hier op kan worden afgestemd. Ook wordt beoordeeld in hoeverre bewezen innovaties bij kunnen dragen aan betere én goedkopere zorg of gezondheid. 1 versie 30-11-2015
2.2 Doelstelling project De zorg dichtbij huis organiseren waar mogelijk en pas opschalen indien dat echt noodzakelijk is. Dit door een netwerkstructuur op te zetten met integrale zorgcentra op regionaal niveau en diverse (virtuele) servicepunten in de dorpen.
2.3 Opdrachtformulering De opdracht is om te komen tot een projectplan waarin een voorzet wordt gegeven voor de integrale zorgcentra en hieraan gekoppelde servicepunten. Het projectplan moet: -
verschillende scenario’s concreet beschrijven; mogelijkheden voor innovatie, blended care en ketenintegratie onderzoeken; een planning w.b. locatie en vormgeving bevatten (ontwikkeling); toekomstbestendig zijn: 2020 en verder (borging); gedragen worden door de partijen in de regio die in de integrale zorgcentra (en servicepunten) gaan werken en de partijen die hiermee zullen samenwerken; duidelijk omschrijven wie, waar en wanneer verantwoordelijk is voor de realisatie van de te nemen stappen; aansluiting vinden met de andere drie werkstromen; een uitgewerkt kostenplaatje bevatten; beschrijven wie verantwoordelijk is voor de kosten; escalatieniveaus vaststellen.
Uitgangspunt is dat er zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van reeds aanwezige voorzieningen en initiatieven. Het projectplan hoeft nog niet volledig uitgewerkte deelprojecten, met de feitelijk te nemen stappen richting de Integrale zorgcentra, per regio te bevatten. Deze deelprojectplannen worden pas geschreven nadat er een GO-besluit genomen is door zowel de stuurgroep (op de inhoud) als de commissie (op de financiën).
2.4 Benodigde ondersteuning Voor de uitvoering van dit project is naar verwachting 1 FTE (met mogelijkheid van uitbreiding naar 2 FTE) projectmanager nodig. De projectmanager die het projectplan gaat uitwerken dient: -
bekend te zijn met de zorg in Zeeland; kennis te hebben van huisartsenzorg en gezondheidszorg in het algemeen; politiek sensitief en communicatief vaardig te zijn; een duidelijke visie te hebben op de ontwikkeling van gezondheidszorg; analytisch te zijn en overstijgend te kunnen beoordelen.
De inhoud van het project wordt bepaald binnen een zesledige stuurgroep, waarin een vertegenwoordiger van de patiënten, V&V-sector/gehandicaptenzorg, de gemeenten, de medisch specialisten/ziekenhuizen, de thuiszorg/verloskundigen en de huisartsen zitting hebben. De stuurgroep stuurt de projectmanager aan en informeert de stakeholders via de begeleidingscommissie over de voortgang. Zie bijlage 1 voor het concept organogram. Besluiten m.b.t. de financiering van het project worden voorgelegd aan de commissie Toekomstige Zorg Zeeland. De projectmanager gebruikt het rapport van de commissie als uitgangspunt, onderzoekt de haalbaarheid van dit rapport en doet aanbevelingen voor verdere uitwerking. 2 versie 30-11-2015
2.5 Tijdsschema Wat Concept projectplan naar stuurgroep Go / No Go besluit Definitief projectplan naar Begeleidingscommissie Go / No Go besluit Uitwerking projectplan in deelplannen naar regio’s
Wie projectmanager stuurgroep stuurgroep Beg.commissie projectmanager
Wanneer Vóór 1 februari 2016 Vóór 14 februari 2016 Vóór 14 februari 2016 Vóór 1 maart 2016 Vanaf 1 maart 2016
2.6 Cruciale succesfactoren 1. Voor het slagen van dit project is het cruciaal dat de huisartsen de stuwende kracht zijn achter zowel de ontwikkeling als de uitwerking van het projectplan. Nadat de huisartsen duidelijk hebben welke (on)mogelijkheden er zijn moeten de overige belanghebbenden worden ingeschakeld voor de verdere vormgeving. In alle gelederen moet draagvlak verworven worden voor de uit te voeren plannen. 2. De andere werkstromen, met name die van de medisch specialisten, moeten met goed sluitende plannen komen, welke aansluiten bij deze werkstroom. 3. Nu al moet nagedacht worden over hoe na de uitrol van het projectplan de ontwikkeling bewaakt kan worden op de lange termijn. Wie is er straks verantwoordelijk voor de regievoering? Zo zal er door de betreffende gemeenten en de zorgverzekeraar procedureel en financieel gestuurd dienen te worden op de gemeenschappelijk gezondheidsvisie waar zorgcentra integraal onderdeel van uitmaken.
3. Aanpak De projectmanager begint met een inventarisatie. Informatie en ideeën hiervoor kunnen voor een groot deel gehaald worden binnen de stuurgroep. De commissie heeft in haar rapport ook al heel veel beschreven. Deze informatie zal worden meegenomen om dubbelwerk zoveel mogelijk te voorkomen. Daarnaast lopen op een aantal plaatsen in de regio al initiatieven die mogelijk binnen dit project (met voorrang) kunnen worden meegenomen. Denk hierbij aan het Integrale zorgcentrum in het nieuwe Medisch Centrum van Zeelandcare (Vlissingen) en aan bestaande uitgebreide zorgcentra zoals in Zierikzee en Goes. Deze zouden met kleine aanpassingen als Integraal Zorgcentrum kunnen fungeren (quick wins). Ook kunnen voorbeelden ontleend worden aan projecten als bijv. Goed Leven in Zeeuws Vlaanderen. De inventarisatie moet leiden tot enkele modellen (waar mogelijk gespecificeerd per regio) welke in eerste instantie aan de huisartsen in de regio’s voorgelegd dienen te worden. In tweede instantie kunnen de andere (mogelijk) betrokken zorgverleners worden ingeschakeld. Aan de hand van de verschillende modellen kan de behoefte bepaald worden. De focus per regio kan variëren en is afhankelijk van enkele directe vraagstukken die te maken hebben met locaties, transitiekosten, variaties in lokale visie en behoefte aan samenwerking. Een behoefteanalyse onder alle huisartsen en andere zorgverleners (dit zou in een eerste verkenning via een schriftelijke enquête en/of regiobijeenkomsten kunnen worden gedaan) kan hier onderdeel van uitmaken. Betrekken van de achterban is cruciaal voor het slagen van dit project. Huisartsen en stakeholders dienen in ieder geval goed geïnformeerd te worden. Wanneer er een rapportage/verslag is uitgebracht dienen zij op de hoogte gebracht te worden. Daarnaast kunnen betrokkenen die aangeven graag verder mee te willen denken over de specifieke inrichting gevraagd worden voor een klankbordgroep in de uitvoerende fase van de regio-plannen. 3 versie 30-11-2015
Tegelijk met deze werkstroom zullen ook andere werkstromen worden uitgewerkt. Er moet een verbinding zijn met de projectmanagers die hiermee aan de slag gaan om te voorkomen dat er werkzaamheden worden ingezet welke niet aansluiten bij de andere projecten. Zo moet met de tweedelijn overlegd worden hoe en waar poliklinieken onderdeel kunnen uitmaken van de Integrale zorgcentra. Vooral de werkstroom die aan de slag gaat met de medisch specialistische zorg moet aangehaakt blijven. Een discussie over de zin en onzin van huisartsenbedden is hierbij noodzakelijk. Maar ook nauw contact met de werkstroom ICT dient te worden geborgd. Voor de toekomstbestendigheid van de zorg in Zeeland is een accurate ICT infrastructuur essentieel. Een optimale situatie zou zijn om Zeelandbreed Zorgdomein in gebruik te nemen. Dit is een passend sluitstuk voor een goede verwijsstructuur.
3.1 Inventarisatie Ons voorstel is dat begonnen wordt met een opsomming van: -
wat er al is aan geïntegreerde zorg in Zeeland; wat er al is aan geïntegreerde zorg buiten Zeeland; de huidige demografische aspecten; de toekomstige demografische aspecten; de huidige zorgbehoefte; de verwachte zorgbehoefte op korte en lange termijn.
3.2 Behoefteanalyse Onder de (potentiële) stakeholders moet een behoefteanalyse gemaakt worden. Belangrijk is dat zij aangeven wat volgens hen concreet de meerwaarde is van Integrale zorgcentra en welke vorm (denk aan fysiek vs. virtueel, groot- of kleinschalig) hiervoor vanuit hun standpunt het meest gepast is. Daarnaast moet aan de stakeholders gevraagd worden om mee te kijken naar de uitvoeringsmogelijkheden die zij zien bij zichzelf of hun collega’s. De uitvoering van de behoefteanalyse zou in deze fase van het project beperkt kunnen worden tot de zorgverleners in de regio’s: - alle huisartsen; - bij de ziekenhuizen; - andere zorgverleners. In een latere fase zou de behoefteanalyse kunnen worden uitgebreid naar de gemeenten en patiëntenvereniging(en). Voorlopig zouden de bevindingen in het rapport van de commissie afdoende informatie moeten bevatten.
3.3 Verschillende scenario’s Aan de hand van de uitkomsten kunnen verschillende scenario’s per regio beschreven worden waarin de mogelijkheden voor innovatie e.d. worden meegenomen. De scenario’s worden ondersteund door uitgewerkte kostenplaatjes en een conceptplanning voor de termijnen waarop de (virtuele) integrale zorgcentra ontwikkeld kunnen worden. Bij de planning wordt rekening gehouden met te behalen quick wins en met scenario’s waarbij de kloven groot zijn en daarom veel inzet behoeven. Hier op kunnen deelprojecten geformuleerd worden met ieder een eigen verantwoordelijke en een eigen tijdspad. Al deze deelprojecten dienen in een eigen projectplan omschreven te worden. Afhankelijkheden tussen de verschillende deelprojecten dienen helder omschreven te zijn.
4 versie 30-11-2015
3.4 Go / No Go Voordat het projectplan uitgevoerd kan worden moet een beoordeling plaatsvinden van de toegevoegde waarde van geïntegreerde zorg. Deze beoordeling moet gevolgd worden door een Go / No Go besluit van commissie.
5 versie 30-11-2015
adviesorgaan IZC
Projectmanager
3-4 weken
Stuurgroep IZC
6-8 weken
Neemt besluiten m.b.t. de financiering van de plannen (in grote lijnen)
Werkstroom MSZ
Begeleidingscommissie
Commissie TZZ
Werkstroom IT
Adviseren de projectmanager bij de dagelijkse gang van zaken en zijn op verzoek inzetbaar.
De stuurgroep bestaat uit vijf leden welke de stakeholders vertegenwoordigen: - 1 lid vanuit V&V/gehandicaptenzorg - 1 lid vanuit gemeenten - 1 lid vanuit medisch specialisten/ziekenhuizen - 1 lid vanuit thuiszorg/verloskundige zorg - 1 lid vanuit huisartsen De stuurgroep neemt besluiten m.b.t. de inhoud van het project in de grote lijnen
Werkstroom GGZ
Huidige samenstelling. Wordt vanuit de verschillende werkstromen eens per 6-8 weken geïnformeerd over de stand van zaken.
organogram werkstroom Integrale Zorgcentra
Bijlage 1
versie 30-11-2015
6
