Plan van aanpak Centrummanagement Grave Ondernemersvereniging Graveon
Plan van aanpak Centrummanagement Grave Ondernemersvereniging Graveon
Rapportnummer:
205X00479.069793_2
Datum:
19 juli 2012
Contactpersoon opdrachtgever: Mevrouw J. le Grand Projectteam BRO:
Felix Wigman, Stefan van Aarle
Trefwoorden:
Centrummanagement
Bron foto kaft:
Beelden Grave
Beknopte inhoud:
Grave staat aan de vooravond van invoering van centrummanagement. Dit rapport legt daarvoor de basis en doet voorstellen voor de projecten, organisatie en financiering van de samenwerking met als het doel het verhogen van de aantrekkingskracht van het centrum van Grave.
BRO Hoofdvestiging Postbus 4 5280 AA Boxtel Bosscheweg 107 5282 WV Boxtel T +31 (0)411 850 400 F +31 (0)411 850 401 E
[email protected]
Inhoudsopgave
pagina
1. INTRODUCTIE
3
1.1 Aanleiding en vraagstelling 1.2 Inhoud rapport
3 4
2. UITGANGSPOSITIE CENTRUM
7
2.1 Het centrum van Grave in vogelvlucht 2.2 Sterke en zwakke punten centrum
7 7
3. AMBITIES EN DOELSTELLINGEN
9
3.1 Ambities en doelstellingen centrummanagement 3.2 De kaders 3.3 Afbakening werkgebied centrummanagement
9 10 10
4. MEERJARENPROGRAMMA CENTRUMMANAGEMENT
13
4.1 Inleiding 4.2 Projecten 4.3 Opstartfase centrummanagement
13 13 15
5. ORGANISATIEMODEL CENTRUMMANAGEMENT
17
5.1 Inleiding 5.2 Opbouw organisatie 5.3 Samenwerkingsmodel centrummanagement Grave
17 17 19
6. FINANCIERING, ACTIVITEITEN EN ORGANISATIE
25
6.1 Financiering: dekking van de kosten 6.2 Naar een structurele financiering
Inhoudsopgave
25 26
1
2
1.
INTRODUCTIE
1.1 Aanleiding en vraagstelling Ambities vragen om samenwerking Om de aantrekkingskracht van centrum van Grave te versterken is een goede samenwerking tussen de gemeente en private partijen in het centrum essentieel. Dit is de aanleiding geweest om in het najaar van 2011 een onderzoek te doen naar de kansen van centrummanagement en welke organisatiestructuur wenselijk is. Een belangrijke conclusie van het onderzoek is dat het enthousiasme groot is. Vraagstelling De volgende stap is om de structurele samenwerking tussen de partijen in het centrum concreet vorm te geven met behulp van een plan van aanpak dat door alle partners wordt gedragen. Het beoogde resultaat van het centrummanagement zal onder andere moeten zijn: Een gezamenlijke visie en ambitieniveau voor het centrum gericht op een goed vestigingsklimaat en het versterken van het economisch functioneren. Een verbeterde samenwerking als het gaat om bijvoorbeeld activiteiten, promotie en openingstijden. Een structureel samenwerkingsverband tussen ondernemers, horeca, vastgoedeigenaren, gemeente en de toeristisch-culturele sector. Versterken van het ondernemersklimaat in het centrum, te vertalen in een begeleiding van startende ondernemers, aandacht voor de branchering, aandacht voor openingstijden en de bestrijding van leegstand en gezamenlijke promotie van Grave als historisch koopcentrum. Opdrachtformulering Aan BRO is opdracht verstrekt voor het opstellen van een praktisch plan van aanpak voor de feitelijke start van het centrummanagement, het creëren van draagvlak bij de partners en daarmee ook een basis te leggen voor een succesvolle implementatie van het centrummanagement. Stappen businessplan Specifiek voor het opstellen van het businessplan zijn de volgende stappen gezet: Als onderdeel van Ondernemersvereniging Graveon is een ‘Denktank centrummanagement’ opgericht die tot aan de daadwerkelijke implementatie van het centrummanagement als klankbordgroep van BRO fungeert en de voortgang van het proces bewaakt. In de werkgroep hebben vertegenwoordigers van verschillende partijen met een belang in het centrum zitting genomen, zoals winkeliers, ondernemers, horeca en de vastgoedsector.
Hoofdstuk 1
3
Er heeft een gesprekkenronde plaatsgevonden met mogelijke partners binnen het toekomstige centrummanagement. Tijdens de gesprekken zijn de belangen en wensen (ten aanzien van projecten, organisatie, en financiering) van de partners verkend en tevens de kansen en bedreigingen geïnventariseerd. Uit de gesprekkenronde blijkt dat er voldoende draagvlak is voor het verder uitbouwen van het centrummanagement. Er hebben diverse gesprekken plaatsgevonden met een ambtelijke en bestuurlijke vertegenwoordiging van de gemeente Grave. Ook in het Economisch Platform is het plan van aanpak geaccordeerd. Het concept plan van aanpak is gepresenteerd tijdens twee algemene informatieavonden: één voor de leden van Ondernemersvereniging Graveon en één voor alle andere belanghebbenden en geïnteresseerden in het centrum. De leden van Graveon waren unaniem van mening dat centrummanagement Grave van start moet gaan.
1.2 Inhoud rapport Centrummanagement wordt als een kans gezien om de aantrekkingskracht van het centrum van Grave te vergroten voor met name de lokale en regionale en bovenregionale consument en de toeristisch-recreatieve bezoeker van het centrum. De basis voor het centrummanagement, zoals vastgelegd in dit rapport, komt voort uit bestaande beleidsnotities en diverse gesprekken met belanghebbenden bij het centrum. Dit plan moet de leidraad gaan vormen voor de publiek-private samenwerking tussen gemeente en ondernemers in het centrum, ter bevordering van de uitstraling, de levendigheid en het functioneren van het centrum. Achtereenvolgens komen in deze rapportage aan bod: Een beschrijving van de uitgangssituatie. Wat zijn de sterke en zwakke punten van het centrum van Grave (hoofdstuk 2)? De ambities en doelstellingen van het centrummanagement in Grave (hoofdstuk 3). Het projectenprogramma van het centrummanagement (hoofdstuk 4).
4
Hoofdstuk 1
De organisatie en de rol van de diverse (potentiële) partners binnen de nieuwe organisatie (hoofdstuk 5). De financiering van de voorgestelde activiteiten en de beoogde organisatiestructuur (hoofdstuk 6).
Hoofdstuk 1
5
6
Hoofdstuk 1
2.
UITGANGSPOSITIE CENTRUM
2.1 Het centrum van Grave in vogelvlucht Grave is een karakteristiek historisch vestingstadje in de provincie Noord-Brabant, slechts gescheiden door de Maas met de provincie Gelderland. Het historische patroon geeft nog altijd gezicht aan het centrum: oude gevels, historische bestrating, kleinschalige panden, et cetera. Hart van het centrum is de Markt met in de zomer volop terrassen. Een andere trekker is de Maaskade met een jachthaven. Als gevolg van deze aspecten heeft de stad een onderscheidend karakter ten opzichte van de koopplaatsen in de regio, zoals Wijchen en Cuijk. De gemeente Grave telt per 1 januari 2012 12.815 inwoners, waarvan 8.875 in de kern. Naast de eigen inwoners is het centrum aantrekkelijk voor regionale en bovenregionale klanten van winkels en voor dagjesmensen uit de wijde regio en daarbuiten en voor klanten voor speciale winkels.
2.2 Sterke en zwakke punten centrum In de gesprekkenronde met direct betrokkenen bij het centrum is gesproken over de aard en de inhoud van de mogelijke projecten onder de vlag van het centrummanagement1. Er liggen volgens de betrokkenen kansen om de aantrekkingskracht van het centrum in gezamenlijkheid verder te versterken. Een veelheid aan potentiële acties en projecten is benoemd, waar we bij de bespreking van het meerjarenprogramma (hoofdstuk 4) op terugkomen. Tijdens de gesprekken is ook aandacht besteed aan de huidige sterke en zwakke punten van het centrum. Deze lijst is aangevuld met conclusies uit bestaande beleidsrapportages en enkele constateringen van BRO. De analyse dient als onderlegger voor het projectenprogramma en alleen vanuit die invalshoek zijn de elementen meegenomen. Sterke punten De historische uitstraling van het centrum. Een compleet aanbod aan winkelvoorzieningen in de dagelijkse artikelensector. Een relatief groot aantal zelfstandige ondernemers. Blauwe zone in het centrum waardoor bezoekers de eerste 2 uur gratis kunnen parkeren. Er is weinig criminaliteit.
1
In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de gesprekspartners.
Hoofdstuk 2
7
Er zijn diverse kwalitatief sterke evenementen in het centrum. Over het algemeen is er voldoende levendigheid. De sfeer van het centrum is gemoedelijk (‘ons-kent-ons’ sfeer). Het dorps karakter. De investeringen in het centrum: het ‘Hart van Grave’.
Zwakke punten De niet-dagelijkse artikelensector heeft een omvang beneden het landelijk gemiddelde voor vergelijkbare plaatsen. Zoals ook elders staat ook in Grave de culturele sector onder druk. Nog geen gelijke openingstijden van winkels. Veel initiatieven maar weinig samenhang. Koopkracht eigen inwoners onder het landelijk gemiddelde. Geen sterke relatie van de Maas met het centrum. Fysieke zwakke relatie met de wekelijkse warenmarkt. De toenemende leegstand van winkels ook al is di minder dan in vergelijkbare andere plaatsen Diverse overdadige reclame-uitingen van winkeliers. Er is op dit moment geen sprake van een gebundelde promotie van het centrum door belanghebbenden. (Te) weinig samenwerking tussen winkeliers en horecaondernemers. Organisatiegraad van de Ondernemersvereniging Graveon t.a.v. ondernemers in het centrum moet sterker worden.
8
Hoofdstuk 2
3.
AMBITIES EN DOELSTELLINGEN
3.1 Ambities en doelstellingen centrummanagement Centrale ambitie centrummanagement Grave Op basis van de bestaande beleidsonderzoeken en de gesprekken met de potentiële partners is de volgende centrale doelstelling voor het centrummanagement geformuleerd: “Het is samenwerking met de bij het centrum Grave betrokken partijen versterken van de lokale en regionale aantrekkingskracht, en daarmee het economisch functioneren, met het behoud van het authentieke karakter van het centrum van Grave”. De definitie van centrummanagement Centrummanagement is een structureel samenwerkingsverband van publieke en private partijen in een centrumgebied, op basis van gelijkwaardigheid, met een gezamenlijke inzet van middelen, teneinde de aantrekkingskracht en daarmee het economisch functioneren van het centrum te versterken. Centrummanagement doet duidelijk niet aan belangenbehartiging vanuit één individuele partij (zoals de winkeliers) en is derhalve ook geen politiek instrument. Belangenbehartiging blijft voorbehouden aan afzonderlijke belangenorganisaties, met name de ondernemersvereniging Graveon. Het centrummanagement is een onafhankelijke organisatie die tussen en boven de partners staat en werkt op basis van consensus. Centrale doelstellingen centrummanagement Via gesprekken met de Denktank Centrummanagement en de individuele partijen zijn de centrale doelstellingen van het centrummanagement Grave geformuleerd: Een gezamenlijke visie en ambitieniveau voor het centrum gericht op een goed vestigingsklimaat en het versterken van het economisch functioneren. Een sterke samenwerking als het gaat om activiteiten, promotie en openingstijden. Een structureel samenwerkingsverband tussen detailhandel, dienstverlening, horeca, vastgoedeigenaren, toeristisch-culturele sector, gemeente, weekmarkt en kleine zaterdag versmarkt. Versterken van het ondernemersklimaat in het centrum, te vertalen in een begeleiding van startende ondernemers, aandacht voor de branchering en de bestrijding van leegstand.
Hoofdstuk 3
9
Realisatie met een praktische, uitvoeringsgerichte organisatie Tijdens de gesprekkenronde benadrukken alle partijen het belang van een uitvoeringsgerichte organisatie en een sterke betrokkenheid van de gemeente (direct aanspreekpunt). De taak van het centrummanagement is het verbinden van de aanwezige overlegstructuren en het in gezamenlijkheid voordragen en uitvoeren van projecten die het functioneren en de kwaliteit van het centrum ten goede komen. Daarnaast fungeert het centrummanagement als een gestructureerd overlegorgaan voor de gemeente waar in een prettige sfeer allerlei zaken met betrekking tot de ontwikkeling van het centrum aan de orde komen. Beoogd resultaat centrummanagement Grave Het beoogd resultaat van het centrummanagement in Grave is: Meer (regionale) bezoekers, een langere verblijfsduur en hogere bestedingen. Blijvend investeren in de branchering en sfeer, passend bij de identiteit van het centrum. De weekmarkt en kleine zaterdag versmarkt zijn hiervan een onderdeel. Investeren in de ondernemersgeest, met speciale aandacht voor starters en openingstijden. Een gezamenlijk opgestelde strategie m.b.t. de positionering van Grave in de regio. Gezamenlijke promotie van het centrum. Hogere participatiegraad onder ondernemers voor collectieve doeleinden in het centrum. Korte lijnen creëren tussen de gemeente Grave en de private partners. Bundelen van kennis en budgetten binnen het centrummanagement.
3.2 De kaders De kaders voor de ontwikkeling van het centrum van Grave zijn benoemd in diverse beleidsnota’s en programma’s van de gemeente en van Ondernemersvereniging Graveon. Beleidsnota economie 2012-2015 (december 2011, Economisch Platform Grave). Integraal Dorpsontwikkelingsplan Stad Grave (oktober 2011, gemeente Grave). Uitgangspunten Graveon (januari 2011, Graveon). Visie op Grave als historische koopcentrum (maart 2011, Graveon).
3.3 Afbakening werkgebied centrummanagement De aantrekkingskracht van het centrum wordt niet alleen bepaald door de winkels en winkelondersteunende horeca, maar ook door publiekstrekkende culturele functies, de ambulante handel, dienstverlening en andere publieksgerichte functies.
10
Hoofdstuk 3
Op de kaart hieronder is het werkgebied van het centrummanagement afgebeeld, waarbij de focus ligt op de belangrijkste winkelstraten. Samenwerking met partijen buiten dit werkgebied zal altijd mogelijk moeten zijn. Met het oog op de toeristisch-recreatieve functie is bijvoorbeeld afstemming met functies in het buitengebied over activiteiten buitengewoon belangrijk. Op bijgevoegde kaart is de begrenzing van het werkgebied weergegeven. De grenzen zijn in samenspraak met de Denktank Centrummanagement bepaald. Figuur 3.1: Gebiedsafbakening centrummanagement (bron: OpenStreetMap, bewerkt door BRO)
Hoofdstuk 3
11
12
Hoofdstuk 3
4.
MEERJARENPROGRAMMA CENTRUMMANAGEMENT
4.1 Inleiding Een globaal meerjarenprogramma en jaarprogramma met concrete projecten In dit hoofdstuk staat het projectenprogramma van het centrummanagement benoemd. Per thema zijn mogelijke projecten aangegeven. Met nadruk wordt gesproken over mogelijke projecten. De keuze van definitieve projecten hangt immers samen met de prioriteit en de voorkeuren van de op te richten Stichting en de participanten daarbinnen. De uitvoering van de projecten dient daarom jaarlijks bepaald en vastgelegd te worden in het jaarprogramma. Activiteiten op 3 niveaus Een goed functionerend centrummanagement begeeft zich op drie taakvelden: het mede ontwikkelen van beleid; het uitvoeren van projecten; PR, Marketing en Communicatie en het organiseren van draagvlak. De samenhang en afstemming tussen deze drie velden zorgen voor de meerwaarde die een goed functionerende centrummanagementorganisatie kan opleveren. Een goede communicatie is van groot belang voor het verkrijgen van voldoende draagvlak bij de mogelijke partners. De activiteiten hebben eveneens betrekking op deze drie werkniveaus, echter de focus ligt op het uitvoeren van projecten.
4.2 Projecten De thema’s van centrummanagement Tijdens de gesprekken met de betrokkenen bij het centrum is uitgebreid gesproken over de mogelijke projecten van het centrummanagement. De ideeën zijn vervolgens gerubriceerd naar thema, waarbij voor de volgende indeling is gekozen: 1. Centrumstructuur en kwaliteit aanbod 2. Ambiance, inrichting en beheer 3. Ondernemerschap 4. Promotie, marketing en evenementen 5. Communicatie en draagvlak In het vervolg worden de mogelijke projecten van het centrummanagement ingedeeld op basis van deze thema’s.
Hoofdstuk 4
13
Tabel 4.1: Overzicht projecten centrummanagement Omschrijving project
Trekker
Fasering
Centrumstructuur en kwaliteit aanbod 1
Tijdelijk invullen leegstand
Graveon, vastgoedsector
Per direct
2
Acquisitie winkels/horeca
Graveon, vastgoedsector
Per direct
3
Uitbreiden terrasaanbod centrum
Gemeente, horeca
4
Versterken relatie met het water en opwaarde- Gemeente
Vanaf 2013 Vanaf 2013
ren haven 5
Structurele oplossing langparkeerders centrum
Gemeente, Graveon
Per direct
6
Bewegwijzering naar parkeerlocaties
Gemeente
Vanaf 2013
Aanpakken inrichtingselementen (ruimte voor Gemeente
Vanaf 2013
Ambiance, inrichting en beheer 7
parkeerplaatsen creëren) 8
Onderhoud historische bestrating
Gemeente
Per direct
9
Gevelkwaliteit en uitstallingen
Gemeente, Graveon,
Vanaf 2013
10
Versterken locatie en aanbod weekmarkt, start Graveon, gemeente, ambu- Per direct
vastgoedsector
kleine zaterdag versmarkt
lante handel
Ondernemerschap 11
Afstemming openingstijden en koopzondag
Graveon
Per direct
12
Begeleiden startende ondernemers
Graveon
Per direct
13
Voorbereiding op ‘Het Nieuwe Winkelen’: Graveon
Vanaf 2013
combinatie van online en offline Promotie, marketing en evenementen 14
Synergie evenementen
Centrummanager
Vanaf 2013
15
Promotie evenementen
Centrummanager
Vanaf 2013
16
Promotie centrum Grave
Centrummanager
Vanaf najaar 2012
17
Uitvoeringsplan promotie en
Centrummanager
Vanaf 2013
evenementen 18
Verbinden Graafse Straatjes met het centrum- Centrummanager
19
Ontwikkelen van arrangementen met de regio Centrummanager
Vanaf najaar 2012
management Vanaf 2013
(horeca, winkeliers, cultuur, verblijfsaccommodaties) Communicatie en draagvlak 20
Aanstellen centrummanager
Alle partners
Najaar 2012
21
Nieuwsbrief centrummanagement
Centrummanager
Najaar 2012
22
Website centrummanagement en
Centrummanager
Najaar 2012
Beeldmerk 23
Afstemming met toerisme en recreatie
Centrummanager
Najaar 2012
24
Draagvlak eigenaren
Centrummanager
Najaar 2012
14
Hoofdstuk 4
4.3 Opstartfase centrummanagement Communicatie essentieel De opzet en invulling van de eerste fase van centrummanagement zijn van cruciaal belang voor de slagingskans van centrummanagement. In het eerste jaar is het van essentieel belang om draagvlak te krijgen voor het centrummanagement. Daarvoor is het belangrijk om direct na de start een stichtingsbestuur samen te stellen die zo snel mogelijk de komst van de centrummanager (na werving en selectie) en de implementatie van de organisatiestructuur oppakken. Indien de centrummanager is geworven dient hij of zij zich in de eerste periode maximaal in te spannen voor een goede communicatie. Voorbeelden daarvan zijn nieuwsbrieven, de start van een website het afstemmen van de taken en verantwoordelijkheden. Daarnaast aandacht voor quick-wins… Pragmatische projecten (korte termijngericht), waarmee je snel kunt ‘scoren’ zijn waardevol voor het creëren van draagvlak. Op basis van de projectenlijst is een selectie gemaakt met projecten die kunnen worden omschreven als quick-wins. Dit zijn voor de eerste periode prioriteiten van het centrummanagement. Een aantal van deze thema’s wordt reeds opgepakt in werkgroepverband.
Afstemming van de openingstijden (incl. koopzondag) Begeleiden van startende ondernemers Aanpak van leegstand door actieve acquisitie Versterking van de warenmarkt en start kleine versmarkt op zaterdag Communicatie rondom centrummanagement (draagvlak creëren) Integrale promotie van het centrum
Door concrete projecten te realiseren wordt de basis voor centrummanagement gevormd. Een centrummanager zorgt ervoor dat de projecten op de rit komen. Hij of zij stuurt de projecten aan en zorgt voor het functioneren van de werkorganisatie. Door de resultaten gezamenlijk te vieren, in aanwezigheid van de pers, ontstaat positieve communicatie en wordt draagvlak gecreëerd. Resultaten evalueren Na de eerste periode is het zaak dat de partners binnen het centrummanagement de inspanningen gezamenlijk evalueren. Voldoen de resultaten aan de verwachtingen? Welke projecten zijn gerealiseerd? Is er voldoende draagvlak gecreëerd? Et cetera.
Hoofdstuk 4
15
16
Hoofdstuk 4
5.
ORGANISATIEMODEL CENTRUMMANAGEMENT
5.1 Inleiding Het centrum van Grave is het visitekaartje van de gemeente. Om de positie van het centrum te behouden en verder te versterken, is het nodig om het centrum te zien als een product dat moet worden aangepast aan de wensen van de consument en andere gebruikers. Dit is echter een ingewikkeld proces dat alleen tot stand kan worden gebracht vanuit een gezamenlijke inspanning van gemeente, ondernemers, vastgoedeigenaren en andere betrokkenen, kortom: centrummanagement. Het Graafse model Er is lang nagedacht welke vorm van centrummanagement voor Grave het meest geschikt zou zijn. Unaniem en bij herhaling is door de ondernemers uit het centrum, verenigd in de denktank, gekozen voor het model ‘Ondernemers voor Ondernemers’ onder het motto ‘Centrummanagement dat zijn wij zelf!’. De ondernemers hebben bij herhaling aangegeven zelf en met elkaar het centrummanagement in Grave te willen vormgeven. Dat past bij de cultuur in Grave. Daarom is er gekozen voor een bescheiden structuur waar allen die hier aan mee doen, dit op vrijwillige basis doen. Alleen het secretariaat zal een redelijke vergoeding krijgen. In het najaar van 2013 zal de balans worden opgemaakt van de eerste periode centrummanagement.
5.2 Opbouw organisatie Publiek-private samenwerkingsvorm Essentieel is dat centrummanagement alleen tot stand kan worden gebracht vanuit een gezamenlijke inspanning van gemeente, ondernemers, vastgoedeigenaren en andere betrokkenen (instellingen op het gebied van horeca, food, cultuur, toerisme & verblijf en recreatie). Centrummanagement doet duidelijk niet aan belangenbehartiging vanuit één individuele partij en is derhalve ook geen politiek instrument. Belangenbehartiging blijft voorbehouden aan afzonderlijke belangenorganisaties. Centrummanagement is een onafhankelijke organisatie die tussen en boven de partners staat en werkt op basis van consensus, met als juridische basis een stichtingsvorm.
Hoofdstuk 6
17
In de praktijk zal centrummanagement ertoe leiden dat de coördinatie rondom centrumactiviteiten wordt versterkt. Hiervoor is het echter noodzakelijk dat zowel de gemeente als de private organisaties concessies doen aan het centrummanagement en een deel van hun taken overdragen. Centrummanagement als gebiedsgerichte organisatie met eigen identiteit Centrummanagement richt zich primair op het centrum van Grave. Hieraan ontleent het centrummanagement zijn identiteit en hieraan zullen de (beoogde) partners ook hun meerwaarde wensen te ontlenen. De bereidheid om financieel te participeren, via welke lijn dan ook, zal vooral project- en gebiedsgericht zijn. Partners In het centrummanagement participeren alle partijen die een belang en betrokkenheid hebben bij de realisatie van de omschreven doelstellingen. Het aantal partners kan geleidelijk aan uitgebouwd worden. De partners bij de start van het centrummanagement zijn tenminste de volgende groeperingen: Gemeente Grave. Ondernemersvereniging Graveon. Horeca afdeling centrum. Delegatie namens het vastgoed. Culturele, toeristische en recreatieve organisaties. De eigenaren hebben in het centrum een belangrijke positie. Op dit moment zijn zij onderling nog niet verenigd, maar hebben zij wel de wens uitgesproken om tot een formele samenwerking te komen. Vanaf de start zijn daarom enkele eigenaren betrokken bij de opstart van centrummanagement. Eén van de doelstellingen is om op korte termijn een Vereniging op te richten waaruit het de bedoeling is dat een vertegenwoordiger vervolgens formeel zal gaan deelnemen in het centrummanagement. De partners dienen zich goed te realiseren dat ze de vertegenwoordiger zijn namens en met mandaat van de achterban. Dit dient ook te borgen dat de terugkoppeling van de activiteiten en de resultaten van het centrummanagement op een goede manier plaatsvindt op het niveau van ook de individuele ondernemer of eigenaar. Stichting als rechtspersoon Het centrummanagement wordt bij voorkeur georganiseerd via een Stichting. Deze rechtsvorm bevestigt de onafhankelijke status en het belang van de samenwerking. De Stichting kan zo ook projecten sneller van de grond tillen. Daarnaast is het ook eenvoudiger om als onafhankelijke partij contracten aan te gaan. Tot slot is het voor de Stichting mogelijk te beschikken over eigen middelen. Graveon is de partij die de stichting moet oprichten.
18
Hoofdstuk 6
5.3 Samenwerkingsmodel centrummanagement Grave Inleiding Het centrummanagement krijgt vorm in een uitvoeringsgerichte organisatie. Deze organisatie centrummanagement is zo klein mogelijk gehouden, met directe lijnen richting de publieke en private partners. Het centrummanagement Grave zal bij de start bestaan uit de volgende geledingen: Stichtingsbestuur. Centrummanager en secretariaat. Werkgroepen: permanent of tijdelijk. Tijdens de opstart van het centrummanagement is de rol van Ondernemersvereniging Graveon cruciaal. Na de opstart vormt een nader te selecteren centrummanager de spin in het web. De centrummanager zorgt voor de praktische aansturing van de werkorganisatie, waarbij projectoverleg plaatsvindt op werkgroepniveau. Het stichtingsbestuur stuurt formeel de werkorganisatie aan. Onderstaand is het organogram van het centrummanagement weergegeven. Afbeelding 5.1: Samenwerkingsmodel Centrummanagement Grave
Hoofdstuk 6
19
Stichtingsbestuur: rol en samenstelling De uitvoeringsorganisatie van het centrummanagement Grave wordt aangestuurd door het stichtingsbestuur. Het bestuur heeft een operationele insteek en komt circa 1 keer per 2 maanden bij elkaar. Het bestuur heeft de leiding en eindverantwoordelijkheid over de uitvoeringsorganisatie van het centrummanagement en richt zich met name op de volgende strategische en beleidsmatige taken: Vaststellen van het meerjarenprogramma. Vaststellen van het jaarlijks actieplan, inclusief begroting. Toezicht op de besteding van de middelen. Evaluatie van de dagelijkse werkzaamheden van het centrummanagement. Aansturen van de centrummanager. Het bestuur bestaat uit een oneven aantal personen (minimaal 3 en maximaal 5). Het is een harde voorwaarde dat de personen die zitting nemen in het bestuur onafhankelijk zijn en geen formele rol hebben binnen een bestaande belangengroep van één van de participanten binnen het centrummanagement. De gemeente Grave is geen onderdeel van het bestuur, wel zal er circa 2 keer per jaar een overleg plaatsvinden met een bestuurlijke vertegenwoordiging (wethouders & accountmanagement) van de gemeente Grave, zo ook met de andere belangengroepen in het centrum2. Bij de start bestaat het bestuur van het centrummanagement uit minimaal 3 leden. Tijdens de eerste fase van het centrummanagement (tot najaar 2013) zijn de voorzitter en een tweede bestuurslid afkomstig vanuit Graveon. Om de onafhankelijkheid te waarborgen is de doelstelling dat de bestuursleden vanuit Graveon na de evaluatie in 2013 afstand doen van hun bestuurszetel. De rol van een onafhankelijk voorzitter Bij de start van het centrummanagement 1 september 2012, is er voor gekozen om een oud-bestuurslid van Graveon te rol van voorzitter of bestuurslid te geven, tot de evaluatie. Dit in verband met het feit dat Graveon formeel het centrummanagement moet oprichten en alle voorbereidende besprekingen ook heeft geleid. Na de evaluatie kan bekeken worden of die structuur zo moet blijven. De centrummanager Het streven in Grave is erop gericht om binnen de organisatie een parttime centrummanager aan te stellen. Hij/zij draagt in nauwe samenspraak met het bestuur zorg voor de afstemming, communicatie en uitvoering van projecten. De centrummanager is onafhankelijk (geen publieke of private belangen in het centrum) en wordt aangestuurd door het stichtingsbestuur, waaraan hij jaarlijks verantwoording 2
Indien gewenst is het tussentijds altijd mogelijk dat de gemeente Grave formeel een onderdeel gaat vormen van het stichtingsbestuur. De rol van de gemeente zal voorts tijdens de evaluatie in het najaar van 2013 aan de orde komen.
20
Hoofdstuk 6
aflegt. In Grave is het in eerste instantie een functie op vrijwillige basis. De middelen van het centrummanagement zijn ontoereikend om salariskosten te kunnen betalen. Indien uit de evaluatie van het centrummanagement blijkt dat de ervaringen positief zijn dan is het voor de continuïteit nodig om een structurele financieringsmethode in te voeren.
Persoonlijke kwaliteiten:
Is communicatief sterk op meerdere niveaus.
Spreekt de taal van ondernemers en wekt vertrouwen.
Verstaat echter ook de taal van de overheid.
Is een bindend figuur, bruggenbouwer, teamworker.
Is proactief in denken en handelen, is slagvaardig en doortastend.
Heeft leidinggevende kwaliteiten, straalt gezag uit, kan enthousiasmeren.
Heeft geen van 9 tot 5 mentaliteit.
Professionele kwaliteiten:
Is uitvoeringsgericht.
Is in staat om snel een netwerk met lokale ondernemers op te bouwen.
Heeft bekendheid met gemeentelijke regelgeving en procedures.
Heeft ervaring in het omgaan en samenwerken met overheidsorganisatie.
Kan omgaan met conflicten en belangentegenstellingen.
Heeft affiniteit, kennis en ervaring met detailhandel, horeca en vastgoedontwikkeling.
Heeft een netwerk van contacten in deze bedrijfstakken of kan dat snel opbouwen.
Secretariaat Een professioneel secretariaat is essentieel voor het centrummanagement. Het heeft een ondersteunende functie voor het bestuur, de centrummanager en de werkgroepen. Het secretariaat is verantwoordelijk voor de coördinatie, planning, verzending, verslaglegging en archivering van de bijeenkomsten. Het is belangrijk dat door middel van secretariaatsvoering en goede verslaglegging een borging van afspraken tot stand komt. Het bestuur stuurt het secretariaat aan. De werkgroepen De centrummanager heeft de leiding over de uitvoeringsorganisatie van het centrummanagement. De uitvoeringsorganisatie bestaat uit werkgroepen, die zowel een structureel/permanent als een projectgebonden/tijdelijk karakter hebben. De werkgroepleden zijn zowel afkomstig vanuit de publieke sector als de private sector. Ook niet-partners, zoals ambulante handel, banken, bewoners, politie of brandweer, kunnen gevraagd worden zitting nemen in de werkgroepen. De werkgroepen richten zich primair op het coördineren en uitvoeren van de activiteiten die door het bestuur zijn benoemd.
Hoofdstuk 6
21
Door de ‘denktank centrummanagement’ zijn reeds 2 werkgroepen opgericht. Werkgroep ‘openingstijden centrum’ (tijdelijk). Werkgroep ‘begeleiding ondernemerschap centrum (permanent)’. Voorts is het voornemen om drie permanente werkgroepen te starten: Werkgroep ‘activiteiten en promotie centrum’, waaronder de sfeerverlichting en coördinatie van alle bestaande activiteiten Werkgroep ‘horeca, food & recreatie centrum’ (incl. verblijfsaccommodaties). Werkgroep ‘week- & zaterdagversmarkt’. Tot slot zal er gestart worden met een tijdelijke werkgroep ‘communicatie’. Deze werkgroep is vooral gericht op het creëren van draagvlak voor het centrummanagement, organiseren van ondernemersbijeenkomsten, uitbrengen van nieuwsbrieven, opzetten van de website waarop het centrum en het centrummanagement geprofileerd kan worden, en het integraal gebruik maken van social media, et cetera. Werkgroep ‘activiteiten en promotie centrum’ Deze werkgroep zal zich gaan richten op het coördineren en uitvoeren van evenementen in het centrum en is van cruciaal belang voor de organisatie centrummanagement. Op werkgroep niveau betekent dit de werkgroep ook verantwoordelijk is voor een integrale promotie van het centrum en haar activiteiten. De groep kent een brede samenstelling, met naast winkeliers ook vertegenwoordigers uit: de horecasector; de culturele sector; de toeristisch-recreatieve sector; stichtingen die zelfstandig evenementen organiseren, zoals Stichting Waterfestival. In de nieuwe situatie is het centrummanagement verantwoordelijk voor de centrumactiviteiten, de individuele leden nemen hun verantwoordelijkheid bij gemeente brede activiteiten. Vanzelfsprekend in goed overleg met het centrummanagement. Doelstellingen is dat nu op zichzelf staande initiatieven, zoals de promotie van de ‘Graafse Straatjes’ en diverse festivals, gebundeld worden om het bereik en het effect te vergroten. Onderdeel van deze werkgroep is ook de activiteitencommissie als huidig onderdeel van de Sectie Detailhandel van Graveon. Door deze commissie worden jaarlijks een aantal activiteiten georganiseerd en daarnaast participeert zij in diverse evenementen. Voor een bijdrage aan deze activiteiten wordt aan de leden van de Sectie Detailhandel een extra bijdrage gevraagd. Dit bedrag valt in de toekomst onder de nieuwe permanente werkgroep. De sfeerverlichting die tot op heden door Graveon werd beheerd wordt ondergebracht bij de vaste commissie promotie en activiteiten.
22
Hoofdstuk 6
Werkgroep ‘horeca, food & recreatie centrum’ (incl. verblijfsaccommodaties) De werkgroep ‘horeca en food’ gaat zich concentreren op het ontwikkelen van arrangementen waardoor de bezoeker van het centrum langer verblijft in het centrum. Hiervoor wordt nadrukkelijk de samenwerking gezocht met bijvoorbeeld ‘Bed & Breakfast’ accommodaties in de regio. De werkgroep bestaat verder uit ondernemers in de horecasector en ondernemers met een winkel in de foodbranche. In de praktijk zal er een nadrukkelijke samenwerking worden gezocht met de werkgroep ‘activiteiten en promotie’. Werkgroep ‘weekmarkt & zaterdagversmarkt’ Zoals ook elders in het land is de wekelijkse warenmarkt in Grave toe aan een vernieuwingsslag. Op 17 april jl. is hiervoor een bijeenkomst georganiseerd met als onderwerp ‘De markt van de toekomst’. De uitkomsten hiervan zijn verwerkt in een verslag. Marktkooplieden zijn enthousiast en het is zaak om op korte termijn een vervolg te geven aan de bijeenkomst. Doelstelling is om de adviseur van de markt van de toekomst in te huren om het model op maat te snijden voor Grave. Aangezien de markt onder verantwoordelijkheid valt van de gemeente, zal zij deze stap dienen te zetten. Vervolgens kan het centrummanagement het proces begeleiden en de rol van de gemeente overnemen. Daarnaast heeft Graveon het initiatief ontplooid om op zaterdagochtend, in het kader van het centrummanagement, wekelijks een kleine versmarkt in het centrum te organiseren. De rol van de gemeente De gemeentelijke overheid speelt een essentiële rol binnen het centrummanagement. Overleg tussen het bestuur van het centrummanagement en de wethouders van de gemeente Grave zal vier keer per jaar plaatsvinden. Indien blijkt dat dit niet voldoende betrokkenheid geeft, kan het bestuur tussentijds met een zetel voor de gemeente (een van de wethouders) worden uitgebreid. Publiek-private samenwerking vormt immers de basis van centrummanagement. Een groot deel van de gemeentelijke organisatie heeft in meer of mindere mate raakvlakken met het centrummanagement. Op ambtelijk niveau worden vertegenwoordigers van de gemeente betrokken bij de activiteiten van de werkgroepen. De ervaring met andere centrummanagementorganisaties leert dat het voor het goed functioneren van het centrummanagement van groot belang is dat de informatieverstrekking vanuit de gemeente adequaat en goed gecoördineerd is. Het is aan te raden om binnen de gemeentelijke organisatie één aanspreekpunt aan te stellen. Deze coördinator draagt zorg voor integrale afstemming binnen het gemeentelijke apparaat. Het is belangrijk dat hij of zij voor de uitvoering van de functie het vertrouwen geniet binnen de gemeentelijke organisatie. Het centrummanagement mag verwachten dat de gemeentelijke organisatie zo gestructureerd is
Hoofdstuk 6
23
dat de accountmanager ook effectief kan optreden binnen het gemeentelijk apparaat en bevoegd is om taken over te dragen aan het bestuur van het centrummanagement. Daarnaast dient het centrummanagement zo opgezet te zijn dat de accountmanager overzicht en betrokkenheid kan houden bij de ontwikkelingen binnen het centrummanagement.
24
Hoofdstuk 6
6.
FINANCIERING, ACTIVITEITEN EN ORGANISATIE
6.1
Financiering: dekking van de kosten
Gezamenlijke publiek-private financiering als uitgangspunt Bij centrummanagement gaat het primair om samenwerking tussen publieke (gemeente) en private partijen (zoals ondernemers, vastgoedeigenaren en marktpartijen). Dit dient dan ook, bij voorkeur, in de financiering tot uiting te komen In de visie van BRO dient de financiering van het centrummanagement in Grave in het ideaalmodel uiteindelijk te bestaan uit de volgende onderdelen: Vaste bijdrage uit de in te stellen samenwerkingsheffing (ondernemersfonds). Dit kan worden gezien als de ondernemersbijdrage. Over de grondslag van de heffing dient de komende periode een besluit te worden genomen. Streefdatum van de formele draagvlakmeting onder ondernemers is het najaar van 2013 De jaarlijkse gemeentelijke bijdrage op basis van meerjarenafspraken. De jaarlijkse bijdrage van de vastgoedeigenaren op basis van meerjarenafspraken. Eventuele subsidies. Bijdragen van derden, met name marktpartijen. Sponsoring en projectgerichte bijdragen. Indien een ondernemersfonds in Grave van de grond komt, dient te worden onderzocht op welke wijze de contributie van Graveon wordt geheven. Doelstelling is een collectief lidmaatschap. Creatief omgaan met budgetten in opstartfase Omdat een structurele financiering in de eerste periode nog ontbreekt, is er nog veel onzekerheid over de financiering van centrummanagement in de opstartfase. De gemeente Grave heeft voor drie jaar een bedrag van € 15.000,- gereserveerd dat als vliegwiel fungeert. Ook de Kamer van Koophandel en Graveon investeren financieel. Daarnaast is het waardevol om in het najaar van 2012 draagvlakbijeenkomsten te organiseren, waarbij ondernemers worden verzocht om vrijwillig bij te dragen aan de start van centrummanagement vooruitlopend op een structurele financiering. Het projectenprogramma is een middel om de ondernemers te overtuigen van de meerwaarde van centrummanagement.
Hoofdstuk 6
25
6.2 Naar een structurele financiering Inleiding Vanaf 31 december 2013 is het noodzakelijk om te werken met een structurele financiering voor het centrummanagement zodat er continuïteit ontstaat en er meer middelen beschikbaar zijn om activiteiten uit te voeren. In de visie van BRO is het alleen dan voor de Graafse situatie mogelijk om tot een structurele werking van het centrummanagement te komen. Een dergelijke financiering krijgt vorm in de vorm van een Ondernemersfonds waaraan alle ondernemers in het centrumgebied verplicht bijdragen. De ondernemers stemmen hier wel zelf over in de vorm van een draagvlakmeting. Gezien het aantal stappen dat nodig is om een ondernemersfonds in te voeren, kan het ondernemersfonds niet eerder dan december 2013 van start gaan. De ervaring leert dat het verkrijgen van voldoende draagvlak een zaak is van lange adem. Bovendien vraagt ook de politieke besluitvorming een aantal maanden. Momenteel is sprake van circa 100 ondernemers (detailhandel, horeca, publieksgerichte dienstverlening) in het centrum van Grave (zie gebiedsafbakening). Het tarief per individuele ondernemer dient te worden bepaald op basis van het ambitieniveau en de bijbehorende begroting. In plaatsen waar gebruikt wordt gemaakt van een ondernemersfonds verschilt de bijdrage per ondernemer. Gemiddeld is er sprake van een bedrag van minimaal € 200,- en maximaal € 700,- per ondernemer per jaar. De verschillende financieringsinstrumenten De volgende instrumenten kunnen worden ingezet om te komen tot de vorming van een ondernemersfonds: De reclameheffing. Belasting ter zake van openbare aankondigingen die zichtbaar zijn vanaf de openbare weg (artikel 227 Gemeentewet). Deze heffing is gebiedsgericht toepasbaar en geldt enkel voor ondernemers met reclame-uitingen. Het is mogelijk om een vast tarief te hanteren of te variëren, bijvoorbeeld op basis van de omvang van de reclame of naar straat. In het centrum van Veldhoven is in het najaar van 2011 met succes een nieuwe vorm van Ondernemersfondsen geïntroduceerd: reclamebelasting op basis van de WOZ-waarde. Met deze nieuwe methode voor het berekenen van het tarief per ondernemer, wordt de hoogte van de belasting bepaald aan de hand van de WOZ-waarde van het gebruikersdeel van het pand. Grote voordelen zijn dat de perceptiekosten sterk worden verminderd en dat de tarifering 'eerlijker' is voor ondernemers. Precariobelasting. Belasting ter zake van het hebben van voorwerpen onder, op of boven voor openbare dienst bestemde grond (art. 228 Gemeentewet). Deze
26
Hoofdstuk 6
belasting is zeer lokaal op te leggen, maar geldt enkel voor ondernemers met terrassen en reclame-uitingen op of boven voor openbare dienst bestemde grond. Onroerende zaakbelasting (OZB). Belasting over waarde onroerende zaken. Deze belasting is enkel gemeentebreed toepasbaar. Voor zakelijk onroerend goed is een hoger tarief mogelijk; de opbrengst kan ondergebracht worden in een apart ondernemersfonds ten behoeve van collectieve belangenbehartiging.
Er bestaat een voorkeur voor het model reclameheffing op basis van de WOZ waarde. Traject totstandkoming ondernemersfonds In het stappenplan op de volgende pagina zijn de werkzaamheden in beeld gebracht om te komen tot een ondernemersfonds. Daarbij zijn de nu al verrichtte werkzaamheden in Grave afgevinkt.
Hoofdstuk 6
27
Stappenplan totstandkoming ondernemersfonds Grave 1.
Initiatieffase
Bepaal de ambities en doelstellingen
Baken het centrumgebied af
Peil in het centrumgebied of er voldoende draagvlak is voor de invoering van een ondernemersfonds (bijvoorbeeld in de vorm van een ondernemersbijeenkomst)
Bepaal de strategie van aanpak
Product: Quickscan haalbaarheid ondernemersfonds 2.
Uitwerkingsfase: opstellen plan van aanpak
2.1 Projecten
Benoem de belangrijkste thema’s
Benoem de concrete projecten in het centrum en formuleer zichtbare resultaten
Begroot de project- en organisatiekosten
Product: Plan van aanpak ondernemersfonds 2.2 Keuze financieringsvorm
Benoem de voor- en nadelen van de verschillende financieringsvormen
Oriëntatie andere gemeenten
Kies een financieringsvorm
Schat de opbrengsten uit het ondernemersfonds in door diverse rekenexercities
Product: Haalbaarheidsanalyse 3.
Financieringsfase
Principekeuze College voor de invoering van een ondernemersfonds
Definitief maken heffingsgebied, voorstel tarifering ondernemersfonds en opbrengsten
Formuleer een plan voor de draagvlakcampagne onder ondernemers
Stel de uitvoeringsovereenkomst op tussen Stichting Centrummanagement en gemeente
Ga na wat de BTW-gevolgen zijn van het ondernemersfonds
Stel een verordening op, inclusief Service Level Agreement (SLA)
Zorg voor een raadsbesluit (kan voor de daadwerkelijke draagvlakmeting)
Product: Financieringsplan ondernemersfonds 4.
Officiële draagvlakmeting: is er voldoende draagvlak voor invoering? 5.
Organisatiefase
Bepaal de keuze van het fondsbeheerder
Bepaal of er sprake is van aanvullende externe financiers
Leg de relatie met het centrummanagement en bestaande overlegstructuren (gemeente, detailhandel, horeca, vastgoed)
Product: Organisatieplan ondernemersfonds 6.
Afrondingsfase
Is alles inhoudelijk, juridisch, organisatorisch en financieel bepaald en vastgesteld?
28
Hoofdstuk 6
BRO heeft vestigingen in Boxtel | Amsterdam | Tegelen | Genk www.BRO.nl
