Plaats- en tijdonafhankelijk werken en de gevolgen : case studie bij KBC Bank en Verzekeringen

Academiejaar 2012 – 2013 UNIVERSITEIT ANTWERPEN FACULTEIT POLITIEKE EN SOCIALE WETENSCHAPPEN FACULTEIT TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN

Plaats- en tijdonafhankelijk werken en de gevolgen : case studie bij KBC Bank en Verzekeringen

Student: Eline Kennis Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Master in de Sociaal-Economische Wetenschappen

Promotor: Prof. dr. Erik Henderickx

Copromotor: Ludwig Huybrecht

Medebeoordelaar: Prof. dr. Bea Cantillon

Academiejaar 2012 – 2013

UNIVERSITEIT ANTWERPEN FACULTEIT POLITIEKE EN SOCIALE WETENSCHAPPEN FACULTEIT TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN

Plaats- en tijdonafhankelijk werken en de gevolgen: case studie bij KBC Bank en Verzekeringen

Student: Eline Kennis Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Master in de Sociaal-Economische Wetenschappen

Promotor: Prof. dr. Erik Henderickx Copromotor: Ludwig Huybrecht Medebeoordelaar: Prof. dr. Bea Cantillon

Voorwoord De motivatie voor de keuze van het onderwerp “plaatsen tijdonafhankelijk werken” vloeit voort uit mijn toegenomen interesse in Human Resource Management. Aan de hand van dit actuele onderwerp kon ik zowel de gevolgen voor de organisatie als voor de werknemers onderzoeken en dat leek me zeer boeiend. Dit thema sluit ook aan bij het interdisciplinair denkkader van SociaalEconomische Wetenschappen. Het onderdeel over de organisatie geeft de meer economische invalshoek weer, terwijl het onderdeel over de werknemers eerder onder de (arbeids)sociologische invalshoek valt. Kortom, dit onderwerp laat deze twee domeinen dus mooi samenvloeien. Zonder de hulp van verschillende mensen zou ik deze masterscriptie niet tot een goed einde hebben kunnen brengen. Ik zou dus graag nog een laatste woord van dank richten aan deze personen. Eerst en vooral wil ik graag professor dr. Erik Henderickx bedanken. Hij zorgde steeds voor de nodige feedback, goede raad en bijsturing waar nodig. Daarnaast wil ik graag KBC Bank en Verzekeringen bedanken, in het bijzonder Ludwig Huybrecht. Hun bereidwillige en enthousiaste medewerking maakte dat deze scriptie ook een interessante invulling kreeg vanuit de praktijk. Ook Rabobank Nederland wil ik bedanken voor de gastvrije rondleiding en informatie omtrent ‘Het Nieuwe Werken’. Mijn ouders, zus, vriend en vriendinnen wil ik ook bedanken om me steeds te blijven aanmoedigen en op te beuren wanneer het moeilijker ging. Tot slot ook dank aan de medewerkers van KBC Bank en Verzekeringen voor het invullen van de enquête.

Inhoudsopgave Lijst met figuren en tabellen ............................................................................................................... Abstract – key words .......................................................................................................................... Inleiding .......................................................................................................................................... 11 DEEL 1: LITERATUURSTUDIE

1.

Situering plaatsen tijdonafhankelijk werken....................................................................... 13 1.1

Ontstaansklimaat............................................................................................................... 13

1.2

Sociale innovatie................................................................................................................ 14

1.2.1.

Naar een definitie ...................................................................................................... 14

1.2.2.

Europese context ....................................................................................................... 16

1.2.3.

Een invulling van sociale innovatie: ‘Het Nieuwe Werken’ ....................................... 17

1.3 2.

Definitie van plaatsen tijdonafhankelijk werken............................................................. 18 Gevolgen voor de organisatie ............................................................................................... 19

2.1 3.

Implementatie in de organisatie ....................................................................................... 19 Gevolgen voor de werknemers ............................................................................................. 24

3.1

Profiel telewerker .............................................................................................................. 24

3.2

Gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijke werken ......................................................... 25

3.2.1.

Work-life balance ...................................................................................................... 25

3.2.2.

Bevlogenheid ............................................................................................................. 28

3.2.3.

Productiviteit ............................................................................................................. 30

3.2.4.

Werktevredenheid .................................................................................................... 32

3.2.5.

Organisatiebetrokkenheid ......................................................................................... 34

3.2.6.

Overzicht hypothesen ............................................................................................... 36

3.2.7.

Conceptueel model ................................................................................................... 36

DEEL 2 : EMPIRISCHE ANALYSE

4.

Gevolgen voor de organisatie: case studie bij KBC Bank & Verzekeringen en Rabobank Nederland .............................................................................................................................. 37 4.1

Beschrijving projecten PLATO en UNPLUGGED ................................................................. 37

4.2

Implementatie in de organisatie ....................................................................................... 39

4.3

Conclusie organisatie......................................................................................................... 48

5.

Gevolgen voor de werknemers: enquête bij KBC Bank en Verzekeringen ........................... 49 5.1

5.1.1.

Steekproef ................................................................................................................. 49

5.1.2.

Onderzoeksmethode ................................................................................................. 49

5.1.3.

Operationalisering variabelen ................................................................................... 50

5.2

Onderzoeksresultaten ....................................................................................................... 51

5.2.1.

Kenmerken steekproef .............................................................................................. 51

5.2.2.

Resultaten enquête ................................................................................................... 53

5.3 6.

Onderzoeksopzet............................................................................................................... 49

Conclusie werknemers ...................................................................................................... 68 Algemene conclusie en discussie .......................................................................................... 69

Bibliografie ...................................................................................................................................... 74 Bijlage 1: Literatuuroverzicht werknemers......................................................................................... Bijlage 2: Literatuuroverzicht organisatie ........................................................................................... Bijlage 3: Operationalisering variabelen ............................................................................................. Bijlage 4: Tabel met items per schaal ................................................................................................. Bijlage 5: Tabel met verwijderde items per schaal ............................................................................. Bijlage 6: Componentladingen per schaal .......................................................................................... Bijlage 7: Overzicht van alle variabelen in het onderzoek .................................................................. Bijlage 8: Enquête telewerk KBC Bank en verzekeringen ...................................................................

Lijst met figuren en tabellen Lijst met figuren Figuur 1: Beïnvloedende factoren implementatie plaatsen tijdonafhankelijk werken ...................... 19 Figuur 2: Gepercipieerde ervaringen van telewerkers in % .................................................................. 28 Figuur 3: Het model van bevlogenheid ................................................................................................. 30 Figuur 4: Relatie tussen aantal dagen telewerk en werktevredenheid ................................................ 33 Figuur 5: Invloed van beoordelingswijze op de U-vormige relatie tussen werktevredenheid en de hoeveelheid telewerk ............................................................................................................................ 34 Figuur 6 : Beïnvloedende factoren implementatie plaatsen tijdonafhankelijk werken...................... 37 Figuur 7: Communicatie in beeldvorm en tekst .................................................................................... 39 Lijst met tabellen

Tabel 1: Deelname door werknemers aan processen van “Workplace innovation” in de EU27 (%).... 17 Tabel 2 : Vergelijking literatuur en empirie........................................................................................... 48 Tabel 3: Verdeling steekproef naar werkgerelateerde variabelen ....................................................... 52 Tabel 4: Loopbaanprofielen volgens invulling ‘protean and boundaryless career’ .............................. 54 Tabel 5: Logistische regressie op telewerk. ........................................................................................... 56 Tabel 6: T-toetsen per afhankelijke werkgerelateerde variabele ......................................................... 58 Tabel 7: Stapsgewijze OLS – regressie op work-life balance ................................................................. 61 Tabel 8: Stapsgewijze OLS-regressie op bevlogenheid ......................................................................... 63 Tabel 9: Stapsgewijze OLS-regressie op gepercipieerde productiviteit ................................................ 64 Tabel 10: Stapsgewijze OLS-regressie op werktevredenheid................................................................ 66 Tabel 11: Stapsgewijze OLS-regressie op affectieve organisatiebetrokkenheid ................................... 67 Tabel 12: Overzicht empirische bevindingen per hypothese ................................................................ 68

Lijst met grafieken

Grafiek 1: Overzicht verdeling steekproef naar socio-demografische kenmerken............................... 51 Grafiek 2: Verdeling van telewerkers (N=225) naar het aantal dagen telewerk per week................... 52 Grafiek 3: Deelname aan plaatsen tijdonafhankelijk werken naar leeftijd......................................... 57 Grafiek 4: Scree plot werktevredenheid ............................................................................................... 95 Grafiek 5: Scree plot loopbaanprofiel ................................................................................................... 96 Grafiek 6: Scree plot organisatiebetrokkenheid ................................................................................... 97 Grafiek 7: Scree plot positive psychological capital .............................................................................. 98

Abstract – key words Er wordt steeds meer belang gehecht aan de flexibilisering van arbeid, de work-life balance, het milieu, organisatieperformantie etc. Plaats- en tijdonafhankelijk werken wordt dikwijls gepercipieerd als een manier van werken die hiertoe kan bijdragen (Handy & Mokhtarian, 1996, p.229-236; Dimitrova, 2003, p.182). Via een case studie bij twee organisaties uit de bancaire sector en een enquête bij werknemers werd onderzocht wat de gevolgen van deze manier van werken zijn voor enerzijds de organisatie en anderzijds de werknemers in de organisatie. Voor de organisatie konden de gevolgen samengevat worden aan de hand van vijf variabelen: de organisatiecultuur, de organisatiestructuur, de omgeving, de management- en controlesystemen en de technologie-en informatiesystemen. De invulling van deze variabelen kon verschillen tussen de organisaties maar de basis waarop men zich baseerde was steeds hetzelfde. De resultaten van de enquête bleken niet significant waardoor er geen conclusie kon worden getrokken voor de populatie. Voor de steekproef bleek dat plaatsen tijdonafhankelijk werken een kleine, positieve invloed had op de werktevredenheid, affectieve organisatiebetrokkenheid, bevlogenheid, productiviteit en work-life balance van werknemers. Het verschil in deze werkgerelateerde variabelen tussen de twee groepen, telewerkers en niet-telewerkers, was echter zeer klein.

Flexibilisation in the workplace, the work-life balance, the environment etc. is becoming more and more important. Telework is thought off as a way of work that can help to reach these goals (Handy & Mokhtarian, 1996, p.229-236; Dimitrova, 2003, p.182). In this study, the consequences of telework for two groups (the organisation and the employees) are examined by a case study in two organisations from the financial sector and a survey taken from employees. The consequences for the organisation can be summarized into five variables: the organisationculture, the organisationstructure, the work environment, management and control systems and technology and information systems. Both companies in the case study organised these variables in a similar way. The results of the survey were not significant so formulating a conclusion for the population was not possible. For the sample, telework had a small, positive influence on their work satisfaction, productivity, work-life balance, organisational commitment and work engagement. The differences for these work related variables between teleworkers en non-teleworkers were very small. Key words: Telework – flexibility – consequences – employees – organisation – work engagement – job satisfaction – organisational commitment - productivity – work life balance – organisational culture – organizational structure – work environment – management – technology

Inleiding In de jaren ’70 toonde men, naar aanleiding van de oliecrisis, voor het eerst interesse in plaatsen tijdonafhankelijk werken. Verschillende maatschappelijke, technologische, economische en sociologische veranderingen zorgden ervoor dat deze interesse in plaatsen tijdonafhankelijk werken verder toenam. Overheden zagen plaatsen tijdonafhankelijk werken als een oplossing om de toenemende luchtvervuiling en files aan te pakken, de ICT-sector zag het als een nieuwe afzetmarkt, werkgevers als een manier om kosten te besparen en de productiviteit te maximaliseren etc. (Handy & Mokhtarian, 1996, p.227; Hill, Miller, Weiner & Colihan, 1998, p.668; Bailey & Kurland, 2002, p.387; Illegems & Verbeke, 2004, p.17) Plaats- en tijdonafhankelijk werken zal in deze scriptie als volgt gedefinieerd worden: Plaats- en tijdonafhankelijk werken is een professionele werkregeling waarbij voornamelijk kenniswerknemers onafhankelijk van tijd of ruimte, dus buiten de fysische grenzen van het kantoor, een gedeelte van of al hun werk verrichten op regelmatige basis met behulp van informatie – en communicatietechnologie (Illegems & Verbeke, 2004, p.18; Fonner & Roloff, 2010, p.336; Jaakson & Kallaste, 2010, p.197; Morganson, Major, Obor, Verive & Heelan, 2010, p.578-579; Taskin & Bridoux, 2010, p.2505; Welz & Wolf, 2010). Plaats- en tijdonafhankelijk werken kan gekaderd worden binnen een breder concept van ‘Sociale Innovatie’ en ‘Het Nieuwe Werken’. Bij sociale innovatie streeft men ernaar om nieuwe, innovatieve processen en ideeën te implementeren in de arbeidsorganisatie om zodoende twee belangrijke concepten, de organisatieperformantie en de kwaliteit van arbeid, duurzaam te verbeteren (Hedebouw, 2010, p.20-30). ‘Het Nieuwe Werken’ wordt als een invulling gezien van ‘Sociale Innovatie’ (Pot, 2012, p.10). Deze manier van werken brengt een cultuurverandering in de arbeidsorganisatie met zich mee doordat het een nieuwe vorm van leiderschap inhoudt, meer autonomie en verantwoordelijkheid voor de werknemer, flexibiliteit in de organisatie etc. (Oeij, Kraan & Vaas, 2009, p.13; Hammond, Farr, Neff, Schwall & Zhao, 2011) Plaats- en tijdonafhankelijk werken past dus perfect in dit plaatje. Het is waarschijnlijk dat deze manier van werken in de toekomst steeds belangrijker zal worden door het stijgend belang van flexibilisering, milieu, de work-life balance, organisatieperformantie, de vergrijzing etc. (Handy & Mokhtarian, 1996, p.229-236; Dimitrova, 2003, p.182; Pot, 2012, p.9). Vandaar dat het zinvol is om hier wetenschappelijk onderbouwd onderzoek naar uit te voeren. Bovendien is het interessant om de gevolgen voor zowel werknemer als organisatie in één onderzoek te bekijken omdat er toch drastische wijzigingen ontstaan door deze manier van werken. In deze

11

masterscriptie wordt hier verder op ingegaan, mede ook doordat er nog maar weinig onderzoek naar gevoerd is.

Meer concreet wordt er enerzijds bestudeerd hoe de implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken gebeurt binnen een organisatie. Hier wordt aandacht besteed aan verschillende variabelen die door deze implementatie beïnvloed worden. Anderzijds wordt onderzocht wat de gevolgen zijn voor werknemers op vlak van verschillende werkgerelateerde variabelen: de work-life balance, bevlogenheid,

productiviteit,

werktevredenheid

en

affectieve

organisatiebetrokkenheid.

Daarenboven wordt ook het profiel van de werknemers die telewerken, onderzocht. De onderzoeksvraag kan dus worden opgedeeld in twee deelvragen:

1. Wat zijn de gevolgen van de implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken voor de organisatie op vlak van verschillende variabelen? 2. Wat is het profiel van de telewerker en wat zijn de gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken, meer bepaald telewerk, voor de werknemers op vlak van verschillende werkgerelateerde variabelen? Deze masterscriptie bestaat uit twee delen, een literatuurstudie (state-of-the-art) en een empirische analyse. De scriptie vangt aan met een literatuurstudie op basis van wetenschappelijke artikels. Hierin wordt allereerst het ontstaansklimaat van plaatsen tijdonafhankelijk werken toegelicht waarna het onderwerp bekeken wordt binnen het breder kader van ‘Sociale Innovatie’ en ‘Het Nieuwe Werken’. Vervolgens wordt het begrip plaatsen tijdonafhankelijk werken gedefinieerd. In hoofdstuk twee van de literatuurstudie wordt de implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken

in de organisatie besproken. In hoofdstuk drie wordt eerst kort het profiel van de

werknemers die telewerken, geschetst en nadien worden de gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken, meer bepaald telewerk, voor de werknemers geanalyseerd. Uit dit hoofdstuk worden zes hypothesen afgeleid. Het tweede deel van de masterscriptie is een empirische analyse die enerzijds bestaat uit een case studie bij KBC Bank en Verzekeringen en Rabobank Nederland en anderzijds de verwerking van een enquête afgenomen bij de werknemers van KBC Bank en Verzekeringen.

12

Deel 1: Literatuurstudie In dit eerste deel zal een “state-of-the-art” literatuurstudie meer toelichting geven over het onderwerp van deze masterproef : plaatsen tijdonafhankelijk werken. Eerst en vooral zal dit gesitueerd worden binnen een bredere context van sociale innovatie, waarna een definitie van het onderwerp wordt geformuleerd. Vervolgens worden de gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken voor twee groepen behandeld: de organisatie en de werknemers in de organisatie.

1. Situering plaatsen tijdonafhankelijk werken 1.1 Ontstaansklimaat De evolutie naar plaatsen tijdonafhankelijk werken kan gekaderd worden binnen verschillende veranderingen op maatschappelijk, technologisch, economisch en sociologisch vlak. Verschillende domeinen zoals de ICT-sector, werkgevers, werknemers, overheden etc. zagen plaatsen tijd onafhankelijk werken immers als een nieuwe opportuniteit (Handy & Mokhtarian, 1996, p.227; Hill et al., 1998, p.668; Bailey & Kurland, 2002, p.387; Illegems & Verbeke, 2004, p.17). Technologie Innovaties op technologisch vlak zoals laptops, gsm’s, internet, e-mail, broadband, bluetooth etc. zorgden ervoor dat plaatsen tijdonafhankelijk werken mogelijk werd. Deze innovaties waren noodzakelijk omdat zonder aangepaste technologie de werknemer die plaatsen tijdonafhankelijk werkt, zijn werk niet kan uitoefenen vermits hij niet in verbinding staat met de organisatie (Handy & Mokhtarian, 1996, p.229-230; Illegems & Verbeke, 2004, p.28-33; Wynarczyk, 2005, p.234&p.237238; Vanoutrive, Van Malderen, Jourquin, Thomas, Verhetsel & Witlox, 2010, p.127). Maatschappelijk Doordat bedrijven en beleidsmakers (overheden) meer belang hechten aan het milieu wordt plaats en tijdonafhankelijk werken belangrijker vermits zij dit percipiëren als een manier om luchtvervuiling, het stijgend energieverbruik en toenemende files aan te pakken (Handy & Mokhtarian, 1996, p.227&p.232-235; Mokhtarian, 1998, p.215; Illegems & Verbeke, 2004, p.13-14&p.153).

Ook Europa besteedt aandacht aan plaatsen tijdonafhankelijk werken, mede naar aanleiding van hun mobiliteitsmanagement. Dit kadert binnen het “European Platform on Mobility Management” dat opgericht werd in 2006 en binnen het “Action Plan on Urban Mobility” van de Europese Commissie. De werkgever wordt in het mobiliteitsmanagement van Europa gezien als een belangrijke speler. Zo wordt onder andere het aanbieden van plaatsen tijdonafhankelijk werken aangehaald als mogelijkheid om duurzame mobiliteit te bewerkstelligen (Commissie van de Europese

13

Gemeenschappen, 2007, p.7; Europese Commissie, 2009, p.10; Vanoutrive et al., 2010, p.122&p.125&p.135). Duurzame mobiliteit wordt door de Europese Commissie als volgt gedefinieerd: “promoting co-modality, i.e. optimally combining various modes of transport within the same transport chain, which is the solution for the future in the case of freight. Technical innovation and a shift towards the least polluting and most energy efficient modes of transport — especially in the case of long distance and urban travel” (European Communities, 2012). Ook de vergrijzing en het feit dat mensen langer zullen moeten werken, zorgde ervoor dat plaatsen tijdonafhankelijk werken interessant werd. De perceptie van bedrijven en beleidsmakers is immers dat plaatsen tijdonafhankelijk werken bijdraagt tot een verhoging van de kwaliteit van arbeid (Pot, 2012, p.9). Arbeidssociologisch Werkgevers en werknemers begonnen interesse te tonen in deze nieuwe manier van werken als gevolg van het stijgend belang van flexibilisering op de werkvloer (Dimitrova, 2003, p.181-182; Illegems & Verbeke, 2004, p.5-15; Tietze, Musson & Scurry, 2009, p.589-590). Flexibilisering wordt door Tijdens (1998) omschreven als: “alle strategieën die een zittend personeelsbestand een kortetermijnflexibiliteit geven” (Tijdens, 1998, p.59). Ook de nood om werk en privé optimaal te kunnen combineren, als gevolg van een stijging van het aantal vrouwen op de arbeidsmarkt, meer tweeverdienersgezinnen en alleenstaande ouders etc., maakte plaatsen tijdonafhankelijk werken interessant. Het zorgt immers voor een grotere autonomie en daardoor ook voor een grotere flexibilisering van arbeid (Tijdens, 1998, p.32; Illegems & Verbeke, 2004, p.45; Tietze et al., 2009, p.589; Chang, McDonald & Burton, 2010, p.2381). Daarnaast wordt plaatsen tijdonafhankelijk door werknemers en werkgevers dikwijls gezien als oplossing voor mensen die veraf wonen en de files zodoende kunnen vermijden (Handy & Mokhtarian, 1996, p.233; Illegems & Verbeke, 2004, p.13-14).

1.2 Sociale innovatie In wat volgt zal plaatsen tijdonafhankelijk werken gekaderd worden binnen de ruimere context van sociale innovatie zodat het onderwerp duidelijk geplaatst kan worden in een breder geheel.

1.2.1. Naar een definitie Innoveren is cruciaal geworden voor bedrijven in de huidige economie. Dit heeft te maken met de mondialisering van de markten die zorgt voor een toenemende concurrentie, snelle technologische ontwikkelingen, de klimaatcrisis etc. Innovatie is een belangrijke manier voor organisaties om hun competitiviteit in de markt te handhaven (Hubert, 2010, p.14; Hammond et al., 2011, p.90; Volberda, Jansen, Tempelaar & Heij, 2011, p.87) .

14

“Workplace innovation” wordt door West en Farr (1990) gedefinieerd als : “… the intentional introduction and application within a role, group or organization of ideas, processes, products or procedures, new to the relevant unit of adoption, designed to significantly benefit the individual, the group, the organization or wider society”(West & Farr, 1990, p.9). De beoogde voordelen van “workplace innovation” zijn: het verhogen van de bedrijfsprestaties, het verhogen van de productiviteit, de toegenomen kwaliteit van arbeid, de verbetering van de arbeidsrelaties en een toename van de welvaart (Oeij et al., 2009, p.13; Volberda et al., 2011, p.85; Pot, 2012, p.6). Bij “workplace innovation” kunnen er twee fasen onderscheiden worden: de fase waarin een nieuw idee ontwikkeld wordt en de fase waarin dit idee geïmplementeerd wordt in de organisatie (Hammond et al., 2011, p.91). West (2002) haalt aan dat deze laatste fase het moeilijkst is voor de organisatie omdat men bij de implementatie van een nieuw idee te maken krijgt met weerstand vanuit de organisatie en structurele en culturele grenzen binnen de organisatie (West, 2002, p.412). Hammond et al. (2011)1 onderzochten welke karakteristieken een invloed uitoefenden op het al dan niet genereren van nieuwe ideeën en het omzetten van deze ideeën in de praktijk. Uit deze analyse bleek dat persoonlijkheidskenmerken (creatief en open), individuele motivatie (intrinsieke motivatie2 en extrinsieke motivatie 3 ), jobkenmerken (autonomie in en complexiteit van de job) en een stimulerende omgeving (steun van de leidinggevende, de mogelijkheid om risico’s te nemen) een positieve invloed hadden op de implementatie van nieuwe ideeën (Hammond et al., 2011, p.99-101). “Workplace innovation” wordt door sommige auteurs ook beschreven als sociale innovatie (Volberda et al., 2011; Pot, 2012, p.6). Sociale innovatie wordt door andere auteurs (Mulgan, Ali, Halkett & Sanders, 2007, p.9; Hubert, 2010, p.9; Boons & Lüdeke-Freund, 2013, p.15) echter op een iets andere manier gedefinieerd. Ze gebruiken het als begrip om innovaties te beschrijven die als doel hebben om maatschappelijke noden en sociale uitdagingen in het algemeen op te lossen, bijvoorbeeld vergrijzing, werkloosheid, kinderarmoede, nood aan combinatie werk-gezin etc. (Mulgan et al., 2007, p.10; Hubert, 2010, p.46; Pot, 2012, p.13). Voor deze masterproef is er op basis van verschillende definities (Hedebouw, 2010, p.20; Hubert, 2010, p.38; Volberda et al., 2011, p.85, p.88-89; Young, 2011, p.21285; Edwards-Schachter, Matti &

1

Meta-analyse op basis van 400 studies. Men onderzocht aan de hand van correlaties wat de relaties was tussen individuele verschillen, motivatie, jobkarakteristieken en contextuele invloeden op “workplace innovation” op individueel niveau. 2 “motivatie vanuit individueel engagement in de taak” (Hammond, 2011, p.12) 3 “motivatie vanuit factoren buiten de taak zoals beloningen of loon” (Hammond, 2011, p.12)

15

Alcántra, 2012, p.679; Pot, 2012, p.6 & p.13) een nieuwe, samengestelde definitie opgesteld van sociale innovatie: Sociale innovatie op de arbeidsmarkt is een niet-technologische vorm van innovatie waarbij er ideeën, processen, producten of procedures inzake arbeidsorganisatie en bedrijfsvoering, die nieuw zijn voor de desbetreffende organisatie, worden geïmplementeerd in die organisatie. Met deze ideeën, processen, producten of procedures biedt men een antwoord op een sociale uitdaging(en) zoals bijvoorbeeld het duurzaam verhogen van de kwaliteit van arbeid of het verbeteren van de combinatie werk-gezin. Men zorgt voor een stijging van de welvaart voor het individu, de groep of de organisatie die deze innovatie adopteren in vergelijking met diegenen die dit niet doen. Dit kan onder andere tot uiting komen in de vorm van een verhoogde arbeidsproductiviteit, een verbetering van het concurrentievermogen en de kwaliteit van arbeid. Arbeidsorganisatie is “de keuze van product en productietechnieken, coördinatie en leiding van het productieproces, beslissingen omtrent mechanisering en automatisering, regeling van arbeidstijden, ploegendiensten en dergelijke en de bepaling van de functiestructuur” (Mok, 1994, p.250). De kwaliteit van arbeid wordt door de Europese Unie omschreven aan de hand van vier dimensies: “verzekeren van carrière en werkgelegenheid, de gezondheid en het welzijn van werknemers promoten en behouden, vaardigheden en competenties laten ontwikkelen en het werken privéleven van de werknemer op elkaar afstemmen”(Eurofound, 2010, p.82). Dit kan ook samengevat worden aan de hand van vier termen: arbeidsvoorwaarden (groei – en leermogelijkheden, werkzekerheid etc.),

arbeidsomstandigheden

(gezondheid

en

welzijn),

arbeidsverhoudingen (inspraak en participatie) en arbeidsinhoud (minimale stress, maximale leermogelijkheden) (Mok, 1994, p.149-150). Duurzaam staat voor maatschappelijk verantwoord. Met behulp van de internationale richtlijn ISO26 000 wordt hier een invulling aan gegeven. Volgens de ISO 26000 richtlijn moet men hiervoor voldoen aan zeven principes: “accountability (verantwoordelijkheid nemen), transparantie, ethisch gedrag, respect voor de belangen van de stakeholders, respect voor de wet, respect voor de internationale gedragsnormen en respect voor de mensenrechten” (CRS Academy, n.d.).

1.2.2. Europese context Ook de Europese Unie toont interesse voor sociale innovatie. Zo richtte ze bijvoorbeeld de “European Workplace Innovation Network” op en onderzocht de vijfde ‘European Working Conditions Survey’ uit 2010 “workplace innovation” in de EU27. Er werd nagevraagd bij werknemers

16

hoe vaak ze te maken kregen met innovatieve praktijken (zie tabel 1) in hun organisatie. Ze moesten dit aanduiden op een schaal van 1 (deze praktijk komt nooit voor) tot 5 (deze praktijk komt altijd voor). Het resultaat gaf weer dat de gemiddelde Europese werknemer soms te maken kreeg met deze praktijken. Er werden ook verschillen opgemeten tussen landen met betrekking tot het voorkomen van processen van “workplace innovation”. Deze kwamen het meeste voor in onder andere Nederland, Noorwegen, Ierland, Finland etc. en het minst frequent in Griekenland, Italië, Duitsland, Frankrijk, Spanje etc. (European Union, 1995-2013; Eurofound, 2010, p.78; Pot, 2012, p.12). Tabel 1: Deelname door werknemers aan processen van “Workplace innovation” in de EU27 (%)

Bron: Eurofound, (2010), p.76.

1.2.3. Een invulling van sociale innovatie: ‘Het Nieuwe Werken’ Een invulling van sociale innovatie is ‘Het Nieuwe Werken’ (Pot, 2012, p.10; De Spiegelaere, Van Gyes, Benders & Van Hootegem, 2013, p.5). ‘Het Nieuwe Werken’ wordt door Bijl (2009) als volgt omschreven: “een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt.” (Bijl, 2009, p.27). ‘Het Nieuwe Werken’ kan getypeerd worden door vier principes: “plaatsen tijdonafhankelijk werken, sturen op resultaat, vrije toegang tot en gebruik kunnen maken van kennis, ervaringen en ideeën en flexibele arbeidsrelaties (arbeidsverhoudingen en contractvormen)” (Baane, Houtkamp & Knotter, 2011, p.39). Vrije toegang tot kennis heeft te maken met een open communicatie tussen de leden van de organisatie. Hiervoor is een platte organisatiestructuur aangewezen. Flexibele arbeidsrelaties kunnen de vorm aannemen van contracten van bepaalde duur, meer deeltijds werken etc. (Baane et al., 2011, p.39-40). Uit onderzoek 4 van De Spiegelaere et al. (2013) naar het verband tussen ‘Het Nieuwe Werken’ en innovatief gedrag bij werknemers, bleek uit een regressieanalyse dat onder ander “de mogelijkheid thuis te werken, het hebben van werkoverleg, contacten tussen werknemers, de autonomie van de 4

Steekproef getrokken uit databestanden van ABVV en ACV: 927 respondenten uit vijf verschillende sectoren (bankwezen, distributiesector, socio-culturele sector, horeca en de chemische industrie).

17

werknemers, klachtencommunicatie en het werken in teams bijdroegen tot een stimulerende werkplaats” voor innovatief gedrag (De Spiegelaere et al., 2013, p.17). De focus van deze masterproef, plaatsen tijdonafhankelijk werken, kan dus beschouwd worden als een invulling van sociale innovatie.

1.3 Definitie van plaatsen tijdonafhankelijk werken Er is geen duidelijk algemeen aanvaarde definitie van plaatsen tijdonafhankelijk werken. Verschillende auteurs gebruiken een wat verschillende definitie afhankelijk van wat men onderzoekt (Tietze et al., 2009, p.587; Jaakson & Kallaste, 2010, p.197). Veel gebruikte synoniemen zijn “telecommuting” of “telework” (Vanoutrive et al., 2010, p.127). Op basis van de definities van verschillende auteurs (Illegems & Verbeke, 2004, p.18; Fonner & Roloff, 2010, p.336; Jaakson & Kallaste, 2010, p.197; Morganson et al., 2010, p.578-579; Taskin & Bridoux, 2010, p.2505; Welz & Wolf, 2010) werd er een nieuwe, samengestelde definitie opgesteld voor deze masterproef: Plaats- en tijdonafhankelijk werken is een professionele werkregeling waarbij voornamelijk kenniswerknemers onafhankelijk van tijd of ruimte, dus buiten de fysische grenzen van het kantoor, een gedeelte van of al hun werk verrichten op regelmatige basis met behulp van informatie – en communicatietechnologie. Factoren waarin sommige definities van elkaar kunnen verschillen zijn de frequentie waarmee het plaatsen tijdonafhankelijk werken wordt uitgevoerd (fulltime of part-time), de locatie van waaruit men werkt, de contractuele relatie met de werkgever en de aard van de technologie die men gebruikt (Illegems & Verbeke, 2004, p.18; Taskin & Bridoux, 2010, p.2505). Er zijn verschillende vormen van plaatsen tijdonafhankelijk werken die in de literatuur worden aangehaald (Kurland & Bailey, 1999, p.54-55; Konradt, Schmook & Mälecke, 2000, p.63; Illegems & Verbeke, 2004, p.19). 

De eerste vorm is “home-based” telewerk. Dit zijn werknemers die enkel van thuis uit werken en dus thuis beschikken over de nodige informatie- en communicatietechnologie.



Een tweede vorm is “alternating” telewerk. Hieronder beschouwt men werknemers die zowel thuis als op kantoor werken.



De derde groep zijn werknemers die werken in satellietkantoren of telewerkcentra. Dit zijn allebei gedeelde werkplekken. Satellietkantoren zijn dichter bij huis gelegen dan het hoofdkantoor en worden beheerd door de organisatie waarvoor men werkt. Deze organisatie zorgt ook voor de aanwezigheid van de nodige technologie. Telewerkcentra worden niet

18

beheerd door de organisatie maar door een derde partij. De medewerkers van het bedrijf kunnen in deze centra hun werk uitoefenen met behulp van de nodige technologie die van de derde partij wordt gehuurd of wordt voorzien door de organisatie zelf. In telewerkcentra worden ook werknemers van verschillende organisaties tewerkgesteld. 

Als laatste vorm van telewerken is er mobiel telewerk. Hierbij werken personen tijdens het reizen: op hotel, in de auto, op plaatsen met wifi etc.

In deze masterproef zal de focus liggen op plaatsen tijdonafhankelijk werken dat van thuis uit uitgevoerd wordt, op part-time basis. Het sluit aan bij de tweede vorm van plaatsen tijdonafhankelijk werken, namelijk “alternating” telewerk. In het verdere verloop van de masterproef zal dit kortweg telewerk genoemd worden.

2. Gevolgen voor de organisatie In dit deel zal de implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken in de organisatie en de gevolgen daarvan, worden besproken. De organisatie wordt geformuleerd als “een samenspel van werkprocessen om bepaalde doelstellingen te bereiken. De inzet van individuen en groepen in deze processen moet gestuurd en gericht worden op die organisatiedoelstellingen, zodat het arbeidsgedrag zo performant mogelijk is” (Henderickx, Janvier, Van Beirendonck & Humblet, 2010, p.24).

2.1 Implementatie in de organisatie In deze masterproef wordt vertrokken van figuur 1 om de implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken te kaderen (Henderickx, Janvier, Van Beirendonck, Humblet & Segers, 2014). Elk aspect in het model wordt besproken voor dit onderwerp. Figuur 1: Beïnvloedende factoren implementatie plaatsen tijdonafhankelijk werken Omgeving Management- en controle systemen

Plaats – en Organisatiestructuur

tijdonafhankelijk werken

Organisatiecultuur

Technologie- en informatiesystemen

Bron: Eigen verwerking op basis van Henderickx et al. , (2014).

19

Organisatiecultuur Een organisatiecultuur zijn gedeelde waarden, culturele artefacten (de manier van kleden, de manier waarop mensen met elkaar omgaan, maar ook de jaarlijkse rapporten van de organisatie, de missie etc.), overtuigingen, normen en assumpties die ontwikkeld werden gedurende de geschiedenis van de organisatie (Schein, 1990, p.111-112). Uit een onderzoek van Baruch (2000)5 bleek dat een open organisatiecultuur één van de vier variabelen was die belangrijk zijn voor een succesvolle implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken (Baruch, 2000, p.46; Illegems & Verbeke, 2004, p.40). Bij plaatsen tijdonafhankelijk werken is er immers minder directe controle, waardoor vertrouwen tussen leidinggevende en werknemer essentieel is. Deze open cultuur kan best doorgetrokken worden naar de communicatie ten opzichte van de werknemers. Open communiceren over wat er gaat gebeuren én waarom het gebeurt is essentieel. Hierbij is het noodzakelijk dat men naast de werknemers die plaatsen tijdonafhankelijk werken ook rekening houdt met de werknemers die dit niet doen om ontevredenheid te vermijden. Dit bleek uit onderzoek van Lautsch, Kossek en Eaton5 (Illegems & Verbeke, 2004, p.40; Lautsch, Kossek & Eaton, 2009, p.811-812). Management- en controle systemen Managementsystemen zorgen ervoor dat organisatieleden een gemeenschappelijk doel bereiken. Dit doen ze door het coördineren van de leden zelf maar ook door de sturing van “geld, goederen (grondstoffen en hulpstoffen), machines, installaties, gronden, gebouwen, mensen en informatie” (Vallet, 2008, p.62). Controlesystemen in de organisatie gaan na of en hoe de vooropgestelde doelen bereikt zijn (Vallet, 2008, p.279). Coachend versus controlerend management Voor een succesvolle implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken ligt het accent van deze systemen best op resultaatgericht en coachend management (Baruch, 2000, p.45; Illegems & Verbeke, 2004, p.39-40). Coachend management houdt in dat managers coördineren en motiveren op basis van wederzijds vertrouwen tussen werknemers en de leidinggevende (Illegems & Verbeke, 2004, p.39-40). Bij resultaatgericht management worden bepaalde doelen vooropgesteld en naargelang het feit of men deze haalt of niet, kan men beoordelen of iemand productief aan het werk is (Baruch, 2000, p.46; Peters, Tijdens & Wetzels, 2004, p.471; Lautsch & Kossek, 2011, p.1213).

5

Zie bijlage 2 voor kenmerken van het onderzoek

20

Perez Perez, Martinez Sanchez, Luis Carnicer en Vela Jimenez (2003)6 voerden een onderzoek naar de verschillen in “firm resources”7 tussen organisaties waar men plaatsen tijdonafhankelijk werkte en organisaties waar men dit niet deed. De organisaties waar men plaatsen tijdonafhankelijk werken geïmplementeerd had, pasten een managementstijl toe die meer resultaatgericht was en minder gericht op controle (Perez Perez, Martinez Sanchez, Luis Carnicer & Vela Jimenez, 2005, p.14791482). Deze conclusie bleek ook uit het onderzoek van Illegems en Verbeke (2004)6 (Illegems & Verbeke, 2004, p.85). Wie mag en kan plaatsen tijdonafhankelijk werken? Een beslissing die men als management moet nemen is bepalen wie van de werknemers in aanmerking komt om aan plaatsen tijdonafhankelijk werken te doen én waarom. In Lautsch en Kossek (2011) haalt men aan dat er drie variabelen zijn die managers aftoetsen bij het nemen van dergelijke

beslissingen.

Men

bekijkt

“werkgerelateerde

factoren,

persoonlijke/huishoudkarakteristieken en technologische beperkingen” (Lautsch & Kossek, 2011, p.11). In Baruch (2000) voegt men daar nog een extra criterium aan toe: het al dan niet aanwezig zijn van een ruimte waar men kan telewerken (Baruch, 2000, p.44). Bij werkgerelateerde factoren bekijkt men voornamelijk of het werk dat de werknemer uitvoert geschikt is voor plaatsen tijdonafhankelijk werk (persoonlijk contact vereist met klanten, fysieke aanwezigheid vereist, mate van individuele inzet die nodig is etc.) (Illegems & Verbeke, 2004, p.42; Lautsch & Kossek, 2011, p.11). Voor de meeste kenniswerknemers is plaatsen tijdonafhankelijk werken mogelijk omdat er geen persoonlijke aanwezigheid vereist is op een standaard werkplek (Lautsch & Kossek, 2011, p.12). Persoonlijke karakteristieken van iemand (bijvoorbeeld zelfdiscipline, capaciteit om zelfstandig te werken etc.) bepalen ook of men al dan niet geschikt is voor plaatsen tijdonafhankelijk werken (Baruch, 2000, p.44; Illegems & Verbeke, 2004, p.48; Lautsch & Kossek, 2011, p.11). Uit een onderzoek van Slijkhuis (2012)6 blijkt bijvoorbeeld dat werknemers die veel nood hebben aan structuur zich minder goed voelen bij plaatsen tijdonafhankelijk werken, een werkvorm waar er veel autonomie wordt toebedeeld aan de werknemer. Dit komt tot uiting in een lagere jobtevredenheid, minder “in-role” werkgedrag en meer verloopgeneigdheid (Slijkhuis, 2012, p.31). Onder huishoudkarakteristieken rekent men de aanwezigheid van kinderen of andere mogelijke afleidingsfactoren zoals bijvoorbeeld de zorg voor inwonende ouders (Baruch, 2000, p.44; Illegems & 6 7

Zie bijlage 2 voor kenmerken van het onderzoek Activa en competenties van de organisatie (Pérez Pérez, Martínez et al., 2003, p.1477)

21

Verbeke, 2004, p.45; Lautsch & Kossek, 2011, p.11-12). Uit onderzoek van Peters et al. (2004)8 bleek dat werknemers er minder voor kozen van thuis uit te werken naarmate er meer kinderen deel uitmaakten van het huishouden. Dit zorgt namelijk voor meer afleiding en brengt met zich mee dat een evenwichtige combinatie werk-privé hier moeilijker te bereiken is (Peters et al., 2004, p.471472&p.480). Frequentie plaatsen tijdonafhankelijk werken Uit een meta-analyse van Gajendran en Harrison9 (2007) werd geconcludeerd dat vanaf het moment dat werknemers 2,5 dag per week plaatsen tijdonafhankelijk werken, dit de relatie met collega’s negatief beïnvloedt omdat er minder persoonlijk contact is (Gajendran & Harrison, 2007, p.15351536). Vandaar dat ook in andere literatuur (Illegems & Verbeke, 2004, p.41-43) wordt aangeraden om plaatsen tijdonafhankelijk werken voornamelijk op part-time basis te stimuleren. Dit bevordert ook de communicatie tussen werknemers en op deze manier kan er geanticipeerd worden op de mogelijke valkuil van sociale isolatie. Dit wordt nog uitgebreid besproken in paragraaf 3.2.4. Het is ook belangrijk om plaatsen tijdonafhankelijk werken aan te bieden en het niet te verplichten. De keuze aan de werknemer laten, heeft namelijk meer succes (Illegems & Verbeke, 2004, p.41-43). Technologie- en informatiesystemen Technologie- en informatiesystemen zijn systemen die helpen bij het uitvoeren van het werk. Informatiesystemen brengen noodzakelijke informatie samen. Door het gebruik van deze systemen kan men werk “flexibeler en effectiever maken” (Baruch, 2000, p.34; Vallet, 2008, p.281). Uit het onderzoek van Perez Perez et al. (2005)9 bleek dat in bedrijven die reeds vertrouwd zijn met het werken aan de hand van informatie- en communicatietechnologie, de adoptie van plaatsen tijdonafhankelijk werken sneller zal gebeuren (Perez Perez et al., 2005, p.1479-1481). Dit werd ook bevestigd in een onderzoek van Illegems en Verbeke (2004)9. ICT is dus heel belangrijk in een organisatie die plaatsen tijdonafhankelijk werken wil toepassen: VPN-verbinding, snel internet (ADSL), softphones op de computer, firewalls om de veiligheid van data te verzekeren, chatrooms, videoconferenties, groepskalenders etc. kunnen niet ontbreken om de communicatie tussen en met werknemers vlot te laten verlopen. Op deze manier kan de organisatie ook anticiperen op sociale isolatie (Bayrak, 2012, p.287-291; Van Massenhove & Auwers, 2012, p.116-123).

8 9

Zie bijlage 1 voor kenmerken van het onderzoek Zie bijlage 2 voor kenmerken van het onderzoek

22

Organisatiestructuur Mintzberg (1980) omschrijft het structureren van de organisatie als volgt: “Organization structuring focuses on the division of labor of an organizational mission into a number of distinct tasks, and then the coordination of all of these tasks to accomplish that mission in a unified way” (Mintzberg, 1980, p.324). Toegepast

op

plaats-

en

tijdonafhankelijk

werken

zou

een

niet-hiërarchische,

platte

organisatiestructuur het meest ideaal zijn (Illegems & Verbeke, 2004, p.38). Dit bleek ook uit een onderzoek van Peters et al. (2004)10. Zij concludeerden dat bij een platte organisatiestructuur de kans dat werknemers (verkiezen om) plaatsen tijdonafhankelijk te werken groter is (Peters et al., 2004, p.477). Omgeving Ook de omgeving waarin de organisatie opereert is van belang. Dit omvat onder andere de wetgeving, de nationale cultuur, de competitieve omgeving etc. (Illegems & Verbeke, 2004, p.35; Peters & Heusinkveld, 2010, p.108). Daarnaast wordt in deze masterscriptie ook de werkomgeving hiertoe gerekend en vervolgens besproken. Werkomgeving Bij de implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken evolueert de werkplek naar een open kantoorruimte waar niet iedereen nog over een persoonlijk bureel beschikt. Dit is mogelijk aangezien niet iedereen elke dag op kantoor is. Op deze manier kan er bespaard worden in ruimte en dus ook in huisvestigingskosten. Elk bureau is voorzien van een telefoon, internetverbinding, een scherm en (ergonomisch) meubilair. Voor het opbergen van persoonlijke spullen kunnen lockers voorzien worden. Veelal heeft het bedrijf over het gebruik van deze “hot desks” richtlijnen en een beleid ontwikkeld, bijvoorbeeld een “clean desk policy”. Dit wil zeggen dat het bureau waar men overdag aan gewerkt heeft op het einde van de werkdag helemaal leeg moet zijn. Daarnaast voorzien sommige organisaties ook loungeruimtes, kleine concentratieruimtes voor één persoon (cockpits), een koffiehoek, vergaderruimtes voor meerdere personen etc. Deze manier van inrichten zorgt er ook voor dat werknemers regelmatig met elkaar in contact komen en dus zowel formeel als informeel contact hebben (Felstead, 2012, p.32-33; Van Massenhove & Auwers, 2012, p.71-75; Vink, Blok, Formanoy, de Korte & Groenesteijn, 2012, 2600-2601). Hoe dit er in de realiteit uitziet, wordt in paragraaf 4.2 geïllustreerd aan de hand van enkele foto’s bij KBC Bank en Verzekering en Rabobank Nederland. 10


23

Vink, Blok, Formanoy, de Korte en Groenesteijn

11

(2012) voerden een onderzoek bij twee

departementen waarvan het eerste departement was heringericht volgens het hierboven uitgelegde concept en het andere departement niet. Uit dit onderzoek bleek dat de productiviteit door creativiteit in het eerste departement groter was. In hetzelfde onderzoek werden ook de nadelen van de nieuwe kantoorrichting belicht. Vele werknemers hadden het moeilijk met het feit dat ze geen vast bureel meer hadden. Ze missen persoonlijke aankleding, privacy en kunnen zich moeilijker concentreren (Vink et al., 2012, p.2603-2604). Nu de gevolgen voor de organisatie werden toegelicht aan de hand van vijf variabelen, zal er overgegaan worden naar een bespreking van de gevolgen voor de werknemers.

3. Gevolgen voor de werknemers In de eerste paragraaf zal het profiel van werknemers die telewerken, worden toegelicht. Dit zal bekeken worden in een Europese context. In de tweede paragraaf wordt er dieper ingegaan op de gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken, meer bepaald “alternating” telewerk, op vijf werkgerelateerde variabelen. Uit dit hoofdstuk zullen zes hypothesen getrokken worden die later getoetst worden in de empirische analyse.

3.1 Profiel telewerker Plaats- en tijdonafhankelijk werken wordt voornamelijk uitgevoerd door kenniswerknemers. Dit heeft te maken met de werkgerelateerde kenmerken van hun job die hiervoor in aanmerking komen (zie paragraaf 2.1) (Illegems & Verbeke, 2004, p.38&p.42-43; Peters et al., 2004, p.471; Currie & Joan, 2011, p.534&p.536). Kenniswerkers worden in Dul, Ceylan en Jaspers (2011) omschreven als “the core to the competitiveness of a firm in a knowledge-based economy. These employees are involved in the creation, distribution, or application of knowledge and the workers’ brains comprise the means of production. Knowledge workers are the source of original and potentially useful ideas and solutions for a firm’s renewal of products, services, and processes” (Dul, Ceylan & Jaspers, 2011, p.715). Dit bleek ook uit de ‘European Working Conditions Survey’ van 2005 in de EU2712 : hoe hoger de kwalificaties, hoe waarschijnlijker het was dat men aan telewerk deed. Uit dit onderzoek van Eurofound blijkt ook dat in 2010 13% van de beroepsbevolking in België van thuis uit werkt voor minstens een kwart van de tijd. Dit zijn voornamelijk hooggeschoolde mannen die een managementfunctie uitoefenen of werken in de ICT – sector (Eurofound, 2005, p.43; Welz & Wolf, 11

Zie bijlage 2 voor kenmerken van het onderzoek De meest recente cijfers om alle Europese landen samen te bekijken.

12

24

2010). Andere sectoren waar men veel aan telewerk doet, zijn de financiële en zakelijke sector, de publieke sector en het hoger onderwijs. Dit bleek uit een onderzoek van Smulders, Kraan en Pot (2011)13. Daarnaast werd in dit onderzoek het typische profiel van iemand die telewerkt onderzocht. Dit bleek ook een hooggeschoolde man te zijn. Daar werd nog aan toegevoegd dat deze man gehuwd of samenwonend is, kinderen heeft en ver van zijn werk woont. Uit het onderzoek bleek ook dat voornamelijk leidinggevenden telewerken en dat deze werknemers ook een grote autonomie ervaren in hun werk tevens als een hoge werkdruk (Smulders, Kraan & Pot, 2011, p.494). De eerste hypothese in deze masterproef die uit de literatuur kan worden afgeleid is de volgende: Hypothese 1: “De typische telewerker is een leidinggevende, hooggeschoolde vader die ver van zijn werk woont en veel autonomie en werkdruk in zijn job ervaart.”

3.2 Gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken 3.2.1. Work-life balance Zoals reeds werd aangehaald, is plaatsen tijdonafhankelijk werken mede mogelijk dankzij de ontwikkeling van verscheiden informatie- en communicatietechnologie. Door de voortdurende beschikbaarheid van deze technologie, vervagen de grenzen tussen werk en privé. Ze zijn niet meer duidelijk van elkaar gescheiden vermits mensen nu overal kunnen werken, wanneer ze maar willen (Currie & Joan, 2011, p.534). In de wetenschappelijke literatuur heeft men het dikwijls over twee uitersten rond werk en privé. Enerzijds over een conflict tussen deze twee domeinen maar anderzijds ook over een balans. Greenhaus en Beutell (1985) kunnen als één van de grondleggers beschouwd worden als het gaat over het werk-privé conflict. Er zijn twee soorten conflicten: het werk-familie conflict of familie-werk conflict. Het werk-familie conflict geeft weer in welke mate het werk zich mengt in het persoonlijke leven (bijvoorbeeld telefoontje in verband met het werk terwijl men met het gezin aan het eten is), het familie-werk conflict betekent het omgekeerde, namelijk in welke mate het persoonlijke leven zich mengt in het professionele leven (bijvoorbeeld wanneer men thuis aan het werk is en onderbroken wordt door vragen van de kinderen) (Greenhaus & Beutell, 1985, p.77; Fonner & Roloff, 2010, p.339). Dit soort conflicten kunnen volgens Greenhaus en Beutell (1985) voorkomen worden wanneer de vereisten, specifieke gedragingen of nodige tijdsbesteding in de ene rol ervoor zorgen dat de vereisten, specifieke gedragen of nodige tijdsbesteding in de andere rol niet meer ingevuld kunnen worden (Greenhaus & Beutell, 1985, p.77). 13

Zie bijlage 1 voor de kenmerken van het onderzoek.

25

Een balans tussen werk en privé is er volgens Chang et al. (2010) als er een hoge graad van tevredenheid en een lage graad van conflicten merkbaar is in beide levensdomeinen (Chang et al., 2010, p.2389). In Greenhaus, Collins en Shaw (2003) spreekt men van een positieve (negatieve) balans wanneer er in beide rollen een hoog (laag) niveau van tijd, aandacht, verbintenis en betrokkenheid aanwezig is (Greenhaus, Collins & Shaw, 2003, p.512-513). Greenhaus en Powell (2006) spreken ook nog over ‘werk-familie verrijking’. Dit is volgens hen het geval wanneer “ervaringen in één rol ervoor zorgen dat de levenskwaliteit van de andere rol verbetert” (Greenhaus & Powell, 2006, p.72). De term work-life balance wordt in Chang et al. (2010) gedefinieerd als “the array of different constructs that encompass the nexus between, or the day-to-day management of, paid work and other non-work activities” en in Greenhaus et al. (2003) als “the extent to which an individual is equally engaged in - and equally satisfied with - his or her work role and family role” (Greenhaus et al., 2003, p.513; Chang et al., 2010, p.2382). Plaats- en tijdonafhankelijk werken (telewerk) en de work-life balance In de wetenschappelijke literatuur wordt veelal verondersteld dat telewerken voor een betere worklife balance zorgt omdat er flexibiliteit in tijd en ruimte mogelijk is. Telewerkers kunnen tijdens het werk kleine huishoudelijke taken verrichten, tijd winnen door de file te vermijden en die tijd investeren in hun gezin, werken familietaken combineren etc. Hierdoor kan werk en privé (ouderschap) beter gecombineerd worden (Hill et al., 1998, p.668&p.670; Hilbrecht, Shaw, Johnson & Andrey, 2008, p.455-457; Maruyama, Hopkinson & James, 2009, p.78; Currie & Joan, 2011, p.533536). Dit werd bevestigd in een onderzoek van Maruyama et al. (2009) 14 waar 74% van de respondenten aangaf een positieve work-life balance te ervaren. De variabelen die hier volgens het onderzoek toe bijdragen zijn tijdsflexibiliteit (meer controle hebben over de uren wanneer men werkt), de leeftijd van de telewerker en de plaats van waaruit men plaatsen tijdonafhankelijk werkt. Vooral werknemers met een hoge tijdsflexibiliteit, 55-plussers en mensen die werkten van thuis uit, gaven een positieve work-life balance aan. De auteurs verklaarden dit door het feit dat mensen die werken van thuis uit zelf meer controle hebben over de uren dat ze werken en zodoende hun tijd beter kunnen verdelen tussen werk en gezin. Dat de 55-plussers de meest positieve work-life balance te kennen gaven, kan volgens de auteurs liggen aan het feit dat ze reeds langer werken, waardoor ze een hogere status hebben in de organisatie, een hoger loon en ook geen zorgen meer hebben over kinderopvang (Maruyama et al., 2009, p.81&p.84-86).

14


26

In een onderzoek van Morganson et al. (2010)15 waarin men onder andere de work-life balance van telewerkers vergeleek met werknemers op kantoor vond men geen verschil tussen deze twee groepen op vlak van hun work-life balance. Men kon uit het onderzoek concluderen dat telewerkers geen positievere work-life balance ervoeren dan werknemers op kantoor. De auteurs verklaarden dit door het feit dat de voor- en nadelen van telewerk tegen elkaar opwegen (Morganson et al., 2010, p.586&p.588). Anderzijds wordt er in de wetenschappelijke literatuur ook gewezen op het feit dat de grens tussen werk en privé kan vervagen en dat dit voor conflicten, zoals het werk-familie en het familie-werk conflict, kan zorgen bij telewerkers. Sommigen onder hen kunnen het gevoel krijgen dat ze niet in staat zijn beide rollen naar behoren in te vullen en stress ervaren (Maruyama et al., 2009, p.78-79; Morganson et al., 2010, p.580-581; Fonner & Stache, 2012, p.243-245). Hill et al. (1998) 15 onderzochten de effecten van telewerk op onder andere de work-life balance bij telewerkers. Uit de resultaten bleek dat het aantal telewerkers dat verklaarden een negatieve work-life balance te ervaren groter was, dan diegenen met een positieve work-life balance. De reden die de respondenten hiervoor aangaven, was de vervaging van de grens tussen werk en privé, bijvoorbeeld het ontbreken van een afgezonderde werkplek (Hill et al., 1998, p.678-679; Fonner & Stache, 2012, p.478-479). Dit bleek ook uit een onderzoek van Versantvoort & Kraan (2013)16. Telewerkers gaven aan het moeilijker te hebben met de afstemming tussen werk en familie in vergelijking met niettelewerkers. Men maakte in dit onderzoek ook een onderscheid tussen telewerkers die meer dan 20% telewerken per week en telewerkers die minder dan 20% telewerker per week. Telewerkers die meer dan 20% telewerken per week hadden het hier nog moeilijker mee in vergelijking met telewerkers die minder dan 20% per week telewerken (Versantvoort & Kraan, 2013, p.216). Dat het werken nu thuis gebeurt, kan ertoe leiden dat telewerkers moeilijk kunnen stoppen met werken en zodoende meer uren in de week werken. Ze missen de sociale invloed van collega’s of werkgevers die aangeven wanneer men de werkdag kan afsluiten of worden vaker gecontacteerd buiten de uren (Hill et al., 1998, p.679; Maruyama et al., 2009, p.81&p.85; Fonner & Stache, 2012, p.243). Dit bleek ook uit het onderzoek van Maruyama et al. (2009) waar 60% aangaf het gevoel te hebben langer te werken (zie figuur 2) (Maruyama et al., 2009, p.81&p.85).

15

Zie bijlage 1 voor kenmerken van het onderzoek Data afkomstig uit NEA-cohortonderzoek. Random Effects & Fixed Effects modellen geschat.

16

27

Figuur 2: Gepercipieerde ervaringen van telewerkers in %

Bron: Maruyama et al., (2009), p.81. De tweede hypothese die uit de literatuur afgeleid kan worden en die getest zal worden in het empirische deel is de volgende: Hypothese 2: “Telewerkers ervaren een meer leefbare work-life balance in vergelijking met niet-telewerkers”

3.2.2. Bevlogenheid Bevlogenheid wordt in Schaufeli en Bakker (2004) beschreven als “een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie” (Schaufeli & Bakker, 2004, p.91; Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006, p.702; Bakker, 2011, p.265). Bevlogenheid kan onder andere gemeten worden als tegengestelde van een “burn-out” via de ‘Maslach Burnout Inventory’ of als een apart begrip via de ‘Utrechtse Bevlogenheid Schaal’ (UBS). De UBS bestaat uit drie schalen die met elkaar samenhangen: vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit wordt in Schaufeli en Bakker (2004) gekenmerkt als “bruisen van energie, zich sterk en fit voelen, lang en onvermoeibaar met werken door kunnen gaan en beschikken over grote mentale veerkracht en dito doorzettingsvermogen” (Schaufeli & Bakker, 2004, p.92; Schaufeli et al., 2006, p.702; Bakker, 2011, p.265). Toewijding definieert men als “een sterke betrokkenheid bij het werk, het werk wordt als nuttig en zinvol ervaren, is inspirerend, en roept gevoelens van trots en enthousiasme op” (Schaufeli & Bakker, 2004, p.92; Schaufeli et al., 2006, p.702; Bakker, 2011, p.265). Absorptie beschrijft men als volgt: “op een plezierige wijze helemaal opgaan in het werk, er als het ware mee versmelten waardoor de tijd stil lijkt te staan en het moeilijk is om er zich los van te maken” (Schaufeli & Bakker, 2004, p.92; Schaufeli et al., 2006, p.702; Bakker, 2011, p.265). De mogelijke oorzaken van bevlogenheid worden omschreven als energiebronnen. Uit onderzoek van Schaufeli en Bakker (2004) blijkt dat bevlogenheid positief samenhangt met energiebronnen

28

verbonden aan de job zoals steun van collega’s en leidinggevenden, regelmogelijkheden, feedback, training, autonomie etc. en met energiebronnen verbonden aan de persoonlijkheid van de werknemer zoals zelfvertrouwen, eigen-effectiviteit (hoe men de eigen competentie ervaart) etc. (Schaufeli & Bakker, 2004, p.95; Bakker, 2011, p.266). Bevlogenheid heeft vooral invloed op de organisatiebetrokkenheid, de arbeidstevredenheid en de verloopgeneigdheid. Daarnaast ook op de leermotivatie17 , het persoonlijk initiatief18 , “extra-rol” gedrag19 en de arbeidsprestaties (Sonnentag, 2003, p.519; Schaufeli & Bakker, 2004, p.96; Bakker, 2011, p.267; Sulea, Virga, Maricutoiu, Schaufeli, Dumitru & Sava, 2012, p.189). Uit onderzoek van Schaufeli en Bakker (2004) concludeert men dat bevlogenheid zowel een individueel als collectief fenomeen kan zijn: het kan doorgegeven worden op anderen, bijvoorbeeld hoe meer bevlogen het team hoe meer bevlogen de individuele teamleden (Schaufeli & Bakker, 2004, p.97; Bakker, 2011, p.268). In figuur 3 wordt bovenstaande theorie grafisch weergegeven. “Job resources” zijn de hierboven vernoemde energiebronnen verbonden aan de job (steun van collega’s, regelmogelijkheden, feedback etc.). “Personal resources” zijn de energiebronnen verbonden aan de persoonlijkheid van de werknemer (optimisme, eigen-effectiviteit etc.). “Job resources” en “personal resources” kunnen elkaar beïnvloeden. “Job demands” zijn aspecten in de job die een bepaalde emotionele, mentale of fysieke inspanning vereisen waar psychologische of fysiologische kosten mee gepaard gaan (werkhoeveelheid, verstoring grens werk-familie etc.). Deze drie factoren hebben allemaal invloed op de bevlogenheid van de werknemer. Een bevlogen werknemer presteert ook beter, die valt af te leiden uit de positieve pijl van ‘bevlogenheid’ naar ‘jobprestatie’. Als men beter presteert kan men zelf invloed uitoefenen op zijn energiebronnen, dit wordt weergegeven door het begrip “job crafting”. Een goede jobprestatie zal er bijvoorbeeld toe leiden dat men beter gaat denken over zijn eigen kunnen (“personal resources”) en positieve feedback krijgt (“job resources”). Dit zorgt weer voor meer bevlogenheid enzoverder: men komt dus terecht in een positieve spiraal (Schaufeli, Bakker & Van Rhenen, 2009, p. 894; Bakker, 2011, p. 267-268).

17

Het actief zoeken naar nieuwe leermogelijkheden en zich sterk inzetten in nieuwe leeractiviteiten. Initiatief nemen in de job 19 Gedrag buiten de functieomschrijving dat ook niet betaald wordt maar dat wel een meerwaarde biedt aan het functioneren van de organisatie, bijvoorbeeld collega’s helpen, werken na kantoortijd etc. 18

29

Figuur 3: Het model van bevlogenheid

Bron: Bakker, (2011), p. 267. Plaats- en tijdonafhankelijk werken (telewerk) en bevlogenheid Verschillende vormen van flexibel werken, waaronder telewerk, worden door verschillende organisaties gebruikt om hun werknemers meer bevlogen te houden in hun werk (Swanberg, McKechnie, Ojha & James, 2011, p.613-615). De derde hypothese van deze masterproef stelt: Hypothese 3: “Telewerkers zijn meer bevlogen in vergelijking met niet-telewerkers”

3.2.3. Productiviteit In Westfall (2004) wordt productiviteit omschreven als het product van vier belangrijke factoren: de hoeveelheid of uren werk dat men verricht, de intensiteit waarmee men het verricht en de efficiëntie van het werk (gemeten door de ratio van de output ten opzicht van de arbeidsinput die beïnvloed wordt door ervaring, scholing etc.). Deze vier factoren worden nog aangepast voor de kosten die men heeft om telewerken mogelijk te maken. In Neufeld en Fang (2005) wordt productiviteit gedefinieerd als “de effectiviteit of doelgerichtheid waarmee een werknemer zijn of haar talenten en vaardigheden aanwendt om werk te realiseren, daarbij gebruik makend van bepaalde materialen, binnen een bepaalde tijd” (Westfall, 2004, p.94-95; Neufeld & Fang, 2005, p.1038). Plaats- en tijdonafhankelijk werken (telewerk) en productiviteit In vele wetenschappelijke artikels wordt een stijgende productiviteit verklaard als een positief gevolg van telewerk (Hill et al., 1998, p.669&p.675-679; Bailey & Kurland, 2002, p.389; Illegems & Verbeke,

30

2004, p.67&p.119; Westfall, 2004, p.94). De hoeveelheid werk dat men uitvoert stijgt omdat men nu meer tijd uitspaart door niet in de file te staan. De intensiteit van het werk neemt ook toe omdat men afgezonderd is van de afleidingen die men wel heeft op kantoor of omdat men nu kan werken op het moment van de dag dat men zich het meest productief voelt (Bélanger, 1999, p.142; Illegems & Verbeke, 2004, p.67&p.119; Westfall, 2004, p.95-96; Neufeld & Fang, 2005, p.1038). In onderzoek van Hill et al. (1998)20 wordt het positieve verband tussen productiviteit en telewerk bekrachtigd. Redenen die respondenten hiervoor aanhaalden waren de kortere tijdsduur van de verplaatsing naar het werk, minder afleiding, een comfortabelere werkomgeving etc. De aanwezigheid van voldoende technologie is echter een belangrijke voorwaarde, wat wordt bevestigd in Bélanger, Collins en Cheney (2001). Bélanger (1999)19 onderzocht het verschil in productiviteit tussen telewerkers en niet-telewerkers. Ook in dit onderzoek werd besloten dat telewerkers een hogere productiviteit hebben in vergelijking met niet-telewerkers. Dit is volgens hem te wijten aan minder onderbrekingen en vergaderingen (Hill et al., 1998, p.677-678; Bélanger, 1999, p.148-149; Bélanger, Collins & Cheney, 2001, p.168). Onderzoek van Lee en Hong (2011)20 concludeert echter het tegendeel. Zij hadden een positief verband verwacht maar dit bleek niet het geval te zijn. Dit resultaat wijten zij aan de afwezigheid van supervisie, de vervaging van de grens tussen werk en privé en de verminderde communicatie en contact met collega’s (Lee & Hong, 2011, p.877). Ook het rollenconflict dat sommige telewerkers ervaren, kan hun productiviteit doen dalen (Neufeld & Fang, 2005, p.1039). Sommige werknemers in het onderzoek van Bélanger (1999) gaven te kennen dat ze productiever waren op kantoor dan thuis omdat ze sneller iets kunnen vragen aan collega’s wanneer dat nodig is (Bélanger, 1999, p.147). De factoren die de productiviteit van werknemers beïnvloeden, werden onderzocht door Neufeld en Fang (2005)20. Zij concludeerden dat de overtuigingen over telewerken een positief verband vertonen met productiviteit: hoe slechter de perceptie van telewerk, hoe lager de productiviteit van de werknemer en omgekeerd. Er was ook nog een tweede positief verband merkbaar: telewerkers die een goede sociale interactie met hun manager of familieleden (doordat men nu meer samen kan eten, meer tijd kan spenderen aan de kinderen etc.) te kennen gaven, hadden een hogere productiviteit. Telewerkers hadden ook een hogere productiviteit wanneer men voldoende werkingsmiddelen ter beschikking had (bijvoorbeeld printer, fax, technische ondersteuning etc.) en konden genieten van een werkomgeving zonder storende factoren (bijvoorbeeld zonder kinderen die af en toe binnenkomen) (Neufeld & Fang, 2005, p.1042&p.1044-1047).

20


31

De vierde hypothese in deze masterproef stelt: Hypothese 4: “Telewerkers hebben een hogere gepercipieerde productiviteit in vergelijking met niet-telewerkers”

3.2.4. Werktevredenheid Job- of werktevredenheid wordt in Bélanger (1999) als volgt omschreven: “wanneer een werknemer met positieve, eerder dan negatieve gevoelens, reageert op zijn of haar job en job-gerelateerde ervaringen” (Bélanger, 1999, p.143). In Caillier (2012) definieert men het als “hoe tevreden iemand is met zijn of haar job” (Caillier, 2012, p.463). Plaats- en tijdonafhankelijk werken (telewerk) en werktevredenheid Door telewerk hebben werknemers meer flexibiliteit in tijd en ruimte (bijvoorbeeld zelf de uren bepalen waarop men werkt) en autonomie in hun job wat een positief effect heeft op hun werktevredenheid. Dit werd bevestigd in een onderzoek van Fonner en Roloff (2010) 21 . Zij concludeerden dat naast meer autonomie en flexibiliteit, ook een dalend werk-familie conflict en minder stress door minder onderbrekingen ervoor zorgden dat telewerkers een hogere werktevredenheid ervoeren (Golden & Veiga, 2005, p.302-303; Fonner & Roloff, 2010, p.337338&p.352-355; Morganson et al., 2010, p.581-582; Virick, DaSilva & Arrington, 2010, p.139). Werktevredenheid wordt wel negatief beïnvloed door een dalend contact met collega’s of managers of een gevoel van sociale isolatie, een nadeel dat in de literatuur aan telewerk gekoppeld wordt. Daarnaast kunnen slechte werkomstandigheden en problemen met apparatuur zorgen voor een lagere werktevredenheid (Bélanger, 1999, p.143; Golden & Veiga, 2005, p.303; Fonner & Roloff, 2010, p.337; Morganson et al., 2010, p.582; Virick et al., 2010, p.139). In een onderzoek van Bélanger (1999) wordt de hypothese dat telewerkers een hogere werktevredenheid hebben dan niettelewerkers, verworpen. De reden die deze auteur hiervoor aanhaalde, was dat eens men een werkomgeving gekozen heeft, men hier ook tevreden mee is (Bélanger, 1999, p.148-149). De relatie tussen telewerk en werktevredenheid kan volgens Golden en Veiga (2005) weergegeven worden als een omgekeerde U-vormige lijn, dit werd bevestigd in een onderzoek van Virick et al. (2010). Deze U-vormige relatie wordt weergegeven in figuur 4. Werknemers die voor een gemiddeld aantal dagen in de week telewerken, hebben de hoogste werktevredenheid. Werknemers met een lage frequentie telewerk ervaren een stijgende werktevredenheid omdat ze minder in aanraking

21


32

komen met de nadelen (sociale isolatie). Bij een hoge graad van telewerken is dit net omgekeerd (Golden & Veiga, 2005, p.313-314; Virick et al., 2010, p.148&p.139-140). Figuur 4: Relatie tussen aantal dagen telewerk en werktevredenheid

Bron: Golden and Veiga, (2005), p.310. In een onderzoek van Virick et al. (2010)22 onderzocht men of de manier waarop men geëvalueerd wordt als werknemer, objectief op basis van het bereiken van doelstellingen of subjectief aan de hand van evaluaties door managers, een invloed heeft op deze curve. De conclusie was dat wanneer men objectief geëvalueerd wordt, de graad van telewerk geen invloed heeft op de werktevredenheid: de curve loopt constant. Werknemers ervaren immers geen verschil op vlak van eerlijkheid bij de evaluatie en daardoor is hun werktevredenheid hetzelfde, ongeacht de plaats waar men werkt (thuis of op kantoor). Wanneer men subjectief beoordeeld wordt, blijft de vorm van de curve dezelfde omgekeerde U-vormige lijn. Dit was tegengesteld aan wat de onderzoekers verwacht hadden, namelijk dat de werktevredenheid maximaal zou zijn wanneer de graad van telewerk laag is omdat men dan meer persoonlijk contact heeft met de managers. Een mogelijke verklaring voor hun bevindingen is volgens de auteurs dat een lage graad van persoonlijk contact door de werknemers al als voldoende aangevoeld kan worden. Uit de grafiek kan ook afgeleid worden dat er meer belang wordt gehecht aan de flexibiliteit en autonomie die telewerk met zich meebrengt en minder aan persoonlijk contact met de manager vermits de werktevredenheid het laagst is bij een lage graad telewerk. Deze theorie wordt weergegeven in figuur 5. “Performance outcome orientation” houdt de graad van objectieve evaluatiecriteria in die gebruikt wordt bij de evaluatie van de werknemer (Virick et al., 2010, p.138-140&p.149).

22


33

Figuur 5: Invloed van beoordelingswijze op de U-vormige relatie tussen werktevredenheid en de hoeveelheid telewerk

Bron: Virick, DaSilva et al., (2010), p.147.

De vijfde hypothese in deze masterproef stelt: Hypothese 5: “Telewerkers hebben een hogere werktevredenheid in vergelijking met niettelewerkers”

3.2.5. Organisatiebetrokkenheid Organisatiebetrokkenheid kan gedefinieerd worden als “een psychologische staat van identificatie en toebehoren aan een organisatie dat ervoor zorgt dat men de organisatiedoelstellingen en activiteiten wil nastreven en deel wil blijven uitmaken van de organisatie” (Golden & Veiga, 2008, p.79; Hunton & Strand Norman, 2010; Caillier, 2012, p.464). Het meten van de organisatiebetrokkenheid wordt soms gebruikt om de werkmotivatie van een werknemer te achterhalen (Caillier, 2012, p.464). Organisatiebetrokkenheid kan voorkomen in drie vormen: affectieve betrokkenheid, verderzettende betrokkenheid en normatieve betrokkenheid (Meyer & Allen, 1991, p.61&p.67). Affectieve betrokkenheid kan beschreven worden als een emotionele band met de organisatie waar men deel van wil blijven uitmaken door positieve werkervaringen (Meyer & Allen, 1991, p.82; Hunton & Strand Norman, 2010). Bij verderzettende betrokkenheid voelt de werknemer zich genoodzaakt om bij de organisatie te blijven omwille van de kosten die gepaard gaan met het verlaten van de organisatie (Meyer & Allen, 1991, p.82; Hunton & Strand Norman, 2010). Normatieve betrokkenheid kan omschreven worden als een gevoel van verplichting om bij de organisatie te blijven die voortvloeit uit bepaalde normen en het gevoel dat dit het juiste is om te doen (Meyer & Allen, 1991, p.83; Hunton & Strand Norman, 2010).

34

Plaats – en tijdonafhankelijk werken (telewerk) en organisatiebetrokkenheid Er zijn reeds verschillende studies uitgevoerd om het effect van flexibel werken, in dit geval telewerken, op de organisatiebetrokkenheid van de werknemer na te gaan (Menezes & Kelliher, 2011, p.461). Uit onderzoek van Caillier (2012)23 bleek dat werknemers die niet op regelmatige basis telewerken, werknemers die niet konden telewerken omwille van technische problemen en werknemers die ervoor kozen om het niet te doen, een hogere organisatiebetrokkenheid hadden dan werknemers die op regelmatige basis telewerken (Caillier, 2012, p.473). Deze bevindingen waren tegengesteld aan hun geformuleerde hypothese. Ook andere wetenschappelijke auteurs (Golden, 2006; Hunton & Strand Norman, 2010) verwachten door telewerk werknemers met een hogere organisatiebetrokkenheid. Men veronderstelt een grotere werktevredenheid vermits men meer autonomie en controle heeft in de job en daarenboven werk en privé beter kan combineren. Daarnaast toont de organisatie vertrouwen in de werknemer door de mogelijkheid tot telewerken aan te bieden (Golden, 2006, p.179; Hunton & Strand Norman, 2010). In een onderzoek van Golden (2006)22 bleek tegengesteld aan het onderzoek van Caillier (2012) dat een hogere graad van telewerk wel zorgde voor een grotere organisatiebetrokkenheid (Golden, 2006, p.182-183). Als men de beslissing om al dan niet te telewerken niet zelf kon nemen omdat het verboden werd door de organisatie, gaf men in het onderzoek van Caillier (2012) wel een lagere organisatiebetrokkenheid te kennen in vergelijking met werknemers die op regelmatige basis telewerken. De verklaring die de auteur hiervoor aanhaalt, is het gebrek dat deze werknemers hebben op vlak van persoonlijk contact (Caillier, 2012, p.473-474). Onderzoek van Hunton en Strand Norman (2010) sluit hierbij aan. Wanneer werknemers zelf konden kiezen uit verschillende werkplekken (satellietkantoor, thuis of op kantoor) was hun organisatiebetrokkenheid het hoogst. Uit hetzelfde onderzoek bleek ook dat wanneer men uitsluitend van thuis uit werkte, de organisatiebetrokkenheid niet verbeterde in vergelijking met personen die niet aan telewerken deden. De organisatiebetrokkenheid was wel groter wanneer men zowel van thuis uit als in een satellietkantoor werkte of van thuis uit, op kantoor en in een satellietkantoor (Hunton & Strand Norman, 2010). In deze masterproef zal enkel onderzoek gedaan worden naar het verband met de affectieve organisatiebetrokkenheid omdat voornamelijk deze vorm inhoudelijk zinvol is. De zesde hypothese in deze masterproef stelt: Hypothese 6: “Telewerkers hebben een hogere affectieve organisatiebetrokkenheid in vergelijking met niet-telewerkers” 23


35

Niet alle gevolgen van plaats-en tijdonafhankelijk werken (telewerk) voor werknemers worden behandeld in deze masterproef, er is een selectie gemaakt. Enkele voorbeelden van werkgerelateerde factoren die niet behandeld werden, maar die wel beïnvloed kunnen worden door plaatsen tijdonafhankelijk werken zijn: absenteïsme, jobzekerheid, levenstevredenheid, retentie, stress etc.

3.2.6. Overzicht hypothesen Hypothese 1

De typische telewerker is een leidinggevende, hooggeschoolde vader die ver van zijn werk woont en veel autonomie en werkdruk in zijn job ervaart.

Hypothese 2

Telewerkers ervaren een meer leefbare work-life balance in vergelijking met niet-telewerkers.

Hypothese 3

Telewerkers zijn meer bevlogen werknemers in vergelijking met niet-telewerkers.

Hypothese 4

Telewerkers hebben een hogere gepercipieerde productiviteit in vergelijking met niettelewerkers.

Hypothese 5

Telewerkers hebben een hogere werktevredenheid in vergelijking met niet-telewerkers.

Hypothese 6

Telewerkers hebben een hogere affectieve organisatiebetrokkenheid in vergelijking met niettelewerkers.

3.2.7. Conceptueel model

Het conceptueel model met de verwachtte effecten wordt hier weergegeven:

Work-life balance

Sociodemografische kenmerken

+

Bevlogenheid

+ Plaats- en tijdonafhankelijk werken (Telewerk)

+ +

Werkgerelateerde kenemerken

+

Productiviteit Werktevredenheid Organisatiebetrokkenheid

Bron: Eigen verwerking.

36

Deel 2: Empirische Analyse In dit tweede deel zullen de gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken empirisch worden onderzocht voor de twee groepen, de organisatie en de werknemers. Bij de organisatie wordt hiervoor gebruik gemaakt van een case studie, bij de werknemers worden de gevolgen onderzocht aan de hand van een enquête.

4. Gevolgen voor de organisatie: case studie bij KBC Bank en Verzekeringen en Rabobank Nederland In dit hoofdstuk zal eerst een beschrijving van het project PLATO (KBC Bank en Verzekeringen) en UNPLUGGED (Rabobank Nederland) worden gegeven. Vervolgens zullen de variabelen uit figuur 6 één voor één besproken worden vanuit de bevindingen in de praktijk. Figuur 6 : Beïnvloedende factoren implementatie plaatsen tijdonafhankelijk werken Omgeving Management- en controle systemen

Organisatiestructuur

Plaats – en

Organisatiecultuur

tijdonafhankelijk werken

Technologie- en informatiesystemen

Bron: Eigen verwerking op basis van Henderickx et al., (2014).

4.1 Beschrijving projecten PLATO en UNPLUGGED Aanleiding In 2006 ontstond bij KBC Bank en Verzekeringen het idee om plaatsen tijdonafhankelijk werken te introduceren binnen het bedrijf. Aanvankelijk begon het project als een idee vanuit Human Resources en het facilitaire departement, later werd ook ICT hierbij betrokken. Omdat de verschillende afdelingen andere bedrijfsbelangen en – planningen hadden werd in 2011 beslist om een change manager aan te duiden die het project binnen KBC moest begeleiden. Het project werd ‘PLATO’ gedoopt (PLAats- en Tijd Onafhankelijk werken) en moet ‘Het Nieuwe Normaal’ worden bij KBC. KBC werd in februari 2013 nog beloond met de ‘New World of Work Award 2013’ (Huybrecht, 2012-2013). Dit is een award die wordt uitgereikt aan “een organisatie die vertrekt vanuit

37

vertrouwen in het talent van mensen. Het bedrijf organiseert het werk zodanig dat er een maximale autonomie voor mensen en teams ontstaat. Op deze duurzame manier kunnen deze de ambitie van de organisatie mee realiseren” (GREAT PLACE TO WORK® INSTITUTE). Ook bij Rabobank Nederland ontstond in 2006 een concept en visie rond de implementatie van ‘Het Nieuwe Werken’ in de organisatie. De aanleiding hiertoe was het teveel aan werknemers en het feit dat de werknemers verspreid zaten over verschillende gebouwen wat zeer hoge huurkosten met zich meebracht. Er werd toen door de Raad van Bestuur beslist om één groot kantoor te bouwen waarin men meteen deze nieuwe manier van werken ging implementeren. In 2008 werd een programmateam opgericht en startte een piloot waarvoor verschillende afdelingen zich vrijwillig konden aanmelden, onder andere de HR-afdeling en ICT-afdeling namen hier aan deel. Het project kreeg de naam “Unplugged”. Door de positieve reacties werden steeds meer en meer afdelingen verleid om deel te nemen aan het project (Van der Heijden & de Groot, 2013). Strategische doelstellingen Voor men aan de slag ging, was het noodzakelijk enkele strategische doelstellingen te bepalen. De vraag “Waarom ‘Het Nieuwe Werken’ introduceren?” stond hierbij centraal. Bij KBC Bank en Verzekeringen komen deze doelstellingen neer op vier grote clusters: arbeidstevredenheid bewerkstelligen, een aantrekkelijke werkgever zijn om enerzijds talent bij te houden en anderzijds nieuw talent aan te trekken, de ecologische voetafdruk reduceren en een kostenbewust beleid voeren. De “policy” omtrent telewerk is bij KBC bewust kort, licht en duidelijk gehouden maar weerspiegelt de beleidsvisie en bedrijfswaarden van KBC. Bij Rabobank Nederland hielden de doelstellingen voor 2006-2011 het volgende in : de algemene tevredenheid en klantgerichtheid doen stijgen, de samenwerking tussen en binnen afdelingen en teams laten toenemen en een betere manier van leidinggeven bekomen (Huybrecht, 2012-2013; Van der Heijden & de Groot, 2013). Inhoud Bij KBC Bank en Verzekeringen wordt enerzijds gefocust op tijdonafhankelijk werken door glijdende uren, deeltijds werken en tijdskrediet aan te bieden. Anderzijds wordt ook ingezet op plaatsonafhankelijk werken door werkplekdelen (geen vast bureau), decentraal werken of satellietwerken en telewerken mogelijk te maken. Decentraal werken kan bij KBC in een decentrale werkplek (negen locaties – 600 werkplekken) of in een eigen/aanverwante dienst maar dan in een ander gebouw. Deze manier van werken zit momenteel aan zijn plafond: in 2012 werd er 70 000 keer gebruik gemaakt van deze manier van werken door 3 223 gebruikers. Vandaar dat men nu de focus legt op telewerken. In 2011 was de nood om te telewerken er, alsook alle noodzakelijke systemen en structuren (cfr. organisatiestructuur), maar de cultuur ontbrak waardoor bijna niemand het deed.

38

Vandaar dat in 2012 in zeven grote teams een pilootproject werd opgestart. Omwille van de zeer positieve evaluatie werd telewerk meteen doorgestart naar alle directoraten. In juni 2013 deden 3826 werknemers aan telewerk, dit ten opzichte van 8 200 personeelsleden in de hoofdkantoren (46,7%), een stijging van 61% ten opzichte van 2012. Het aantal telewerkdagen in het eerste semester van 2013 was 37 639 dagen. Het aantal telewerkdagen ligt in het eerste semester 2013 ook voor het eerst hoger dan het aantal werkdagen in de decentrale werkplekken. Toch is ook deze manier van werken niet gedaald: in het eerste semester van 2013 werd er 32 270 keer gewerkt in de decentrale werkplekken. De focus in 2013 ligt op het verder stimuleren en omkaderen van structureel telewerk (Huybrecht, 2012-2013). Dit wordt in Pelgrims (2005) gedefinieerd als “thuiswerken volgens een vaste regelmaat” (Pelgrims, 2005, p.5). In Dooms, Illegems et al. (2006) haalt men bij structureel telewerken het volgende voorbeeld aan: “bijvoorbeeld minimum 1 dag per week thuistelewerken” (Dooms, Illegems, Verbeke & Haezendonck, 2006, p.131). Bij Rabobank Nederland hebben de werknemers de mogelijkheid om aan werkplekdelen te doen en te telewerken. Rabobank Nederland heeft geen satellietkantoren: men kan dus niet decentraal werken. Meer dan 70% van de werknemers werkten in 2012 van thuis uit (Van der Heijden & de Groot, 2013).

4.2 Implementatie in de organisatie Organisatiecultuur Een overlegcultuur tussen leidinggevende, werknemer, klant en het team staat centraal bij KBC. Men hecht veel belang aan een open communicatie. De strategische doelstellingen van PLATO worden zo duidelijk mogelijk (in beeld, in tekst en in cijfers) aan de werknemers gecommuniceerd om te duiden waarom de veranderingen plaatsvinden. Dit gebeurde onder andere aan de hand van interne merchandising: ‘PLATO… in cijfers’ en ‘PLATO… in beeld’ om de medewerkers te laten kennismaken met het project. Daarnaast wordt er ook meegedeeld wat deze nieuwe manier van werken oplevert, bijvoorbeeld hoeveel uren in de file er werden vermeden, de jaarlijkse besparingen etc., zodat de werknemers weten wat de gevolgen van bijvoorbeeld het werkplekdelen zijn (Huybrecht, 20122013). Een kleine illustratie van de communicatie in beeldvorm aan de hand van figuur 7. Figuur 7: Communicatie in beeldvorm en tekst

Bron: Huybrecht, (2013).

39

KBC probeert op verschillende manieren zijn werknemers te informeren over PLATO en probeert ook op de hoogte te blijven van wat er leeft op de werkvloer. In wat volgt zullen enkele van deze manieren besproken worden. 

Op de PLATO-website kan men nieuwtjes, interviews met collega’s, uittreksels van onderzoek etc. terugvinden. Men kan er ook een gids aangaande het werkplekdelen raadplegen. Hierin wordt uitgelegd wat en waarom PLATO er is, hoe men zijn stoel en scherm best kan afstellen in het kader van ergonomie, informatie over de cockpits, uitleg over de “clean desk policy” etc. Het is een korte, snelle gids met cartoons en tekeningen waar mensen snel het antwoord kunnen vinden op hun vragen (Huybrecht, 2012-2013).



Tijdens de werkdag werd ook een telewerkbeurs georganiseerd in Leuven en Brussel en hierbij werden ongeveer 750 medewerkers bereikt. Er waren verschillende standen aanwezig waar de werknemers hun eigen ecologische voetafdruk konden berekenen, hun eigen telewerkkwaliteiten konden ontdekken en ontwikkelen, meer leren over het gebruik van een softphone en ergonomie etc. Het doel was om te benadrukken dat deze manier van werken ‘Het Nieuwe Normaal’ is bij KBC (Huybrecht, 2012-2013). Onderaan enkele beelden van de telewerkbeurs (Huybrecht, 2013).

Bron: Huybrecht, (2013). 

KBC voorziet ook op elke dienst een PLATO-verantwoordelijke, meer bepaald een ambassadeur die de communicatie tussen de leidinggevende en werknemers kan verzorgen en waar werknemers terecht kunnen met allerlei vragen en opmerkingen (cfr. platte organisatiestructuur)(Huybrecht, 2012-2013).



Er worden ook workshops voor leidinggevenden georganiseerd. In deze workshops worden de leidinggevenden ingewijd in de strategische doelstellingen en cultuur van PLATO, wordt er aandacht besteed aan de vraag hoe men met deze veranderingen en de weerstand die daarmee gepaard gaat, moet omgaan, hoe het samenwerken vanop afstand kan gebeuren etc. (Huybrecht, 2012-2013).

40



Op blogs kunnen leidinggevenden vragen/problemen posten en hier kunnen andere medewerkers dan op reageren. Ook niet-leidinggevenden kunnen hier terecht met opmerkingen en vragen (Huybrecht, 2012-2013).



Tevredenheidsenquêtes worden telkens per directoraat verwerkt en op basis daarvan gebeuren nazorggesprekken. Daarna worden er op maat van het directoraat actieplannen en/of promotierondes opgesteld die zo snel mogelijk van start gaan (Huybrecht, 2012-2013).



“User panels” worden georganiseerd op vraag van een PLATO-verantwoordelijke die aangeeft dat er vragen heersen bij de werknemers. Decentrale (werken in de satellietkantoren) en centrale (werken op kantoor) werknemers worden onder de middag samengebracht en er wordt gepolst naar wat er hen stoort. Daarna worden daar samen oplossingen en verbeteringen voor bedacht. Dit gebeurt eerst vanuit het idee dat er geen beperkingen zijn, later wordt dit bekeken vanuit het budget. Deze oplossingen worden in de mate van het mogelijke zo snel mogelijk uitgevoerd om aan de werknemers te tonen dat hun inbreng en betrokkenheid geapprecieerd wordt en dat er iets mee gedaan wordt (bv. schilderen muur in andere kleur). Hierdoor wil men de open communicatiecultuur stimuleren (Huybrecht, 2012-2013).



In de PLATO-mailbox kan iedereen al zijn klachten anoniem kwijt. Dit is een manier om de behoeften van werknemers achter bepaalde weerstanden te achterhalen (Huybrecht, 20122013).



Bij een gedragsquiz gaat men in vrijblijvende middagsessies op een ludieke manier na of men al een ‘Nieuwe Werker’ is. Dit moet de mensen helpen om de overgang naar ‘Het Nieuwe Werken’ vlotter te laten verlopen (Huybrecht, 2012-2013).



Looking/listening at the outside betekent dat men kijkt naar andere bedrijven en zich constant een kritische spiegel voorhoudt. Zo gaat men enerzijds zelf op bedrijfsbezoek maar anderzijds ontvangt men zelf ook bedrijven. Op deze manier blijft men op de hoogte van wat er bij andere bedrijven leeft en wat eventueel nog bij KBC zelf verwacht kan worden (Huybrecht, 2012-2013).

Ook bij Rabobank werden in 2011 tevredenheidsenquêtes gehouden bij 4 456 werknemers door de Arbodienst. Hierin wordt onderzocht wat het effect van de kwaliteit van de organisatie, kwaliteit van HRM, kwaliteit van leiding, kwaliteit van arbeid, de werkstijl (plaatsen tijdonafhankelijk werken,

41

activiteiten gerelateerd werken, op eigen verantwoordelijk werken met minder regels) heeft op onder andere werktevredenheid, bevlogenheid, ziekteverzuim, work-life balance, stress etc. Er worden aan de werknemers ook workshops aangeboden in verband met ‘Het Nieuwe Werken’. Dit gaat dan bijvoorbeeld over hoe men moet omgaan met de grens tussen werk en privé. Dit blijkt een belangrijk aandachtspunt te zijn. Uit de tevredenheidsenquêtes blijkt dat 14% van de telewerkers in 2012 het hier moeilijk mee heeft, terwijl dit in 2011 12% was. De reden hiervoor is dat de werkdruk toeneemt en dat het zodoende moeilijker is om het werk los te laten. Werknemers kunnen ook informatie vinden op het HR-portaal of via e-learning. Hier vindt men dan bijvoorbeeld tips over hoe men thuis ergonomisch kan werken, zoals bijvoorbeeld hoe men zijn bureaustoel en beeldscherm op de juiste hoogte moet instellen etc. (Van der Heijden & de Groot, 2013). Management- en controlesystemen Coachend versus controlerend management De managementstijl die binnen KBC gebruikt wordt, is coachend en resultaatgericht. Sinds 2009 gebeurt al een groot deel van de evaluatie op basis van het bereiken van doelstellingen en performantie maar ook op basis van zelfontplooiing, talenten (niet alleen binnen zijn of haar functie), loyaliteit ten opzichte van het bedrijf, enthousiasme etc. Omdat het moeilijk is om globaal te beslissen over doelstellingen in een bedrijf met verschillende functies, wordt de beslissing hierover bij de directoraten (lokaal) gelegd. In de workshops wordt ook meer informatie gegeven over deze manier van management (Huybrecht, 2012-2013). Bij Rabobank gebeurt de beoordeling van prestaties ook aan de hand van individuele doelstellingen. Dit was al zo voordat “Unplugged” van start ging. Leidinggevenden hebben ook workshops gevolgd met betrekking tot leiding geven binnen “Unplugged” (Van der Heijden & de Groot, 2013). Wie mag en kan plaatsen tijdonafhankelijk werken? Elke teamleider bij KBC kan zelf bepalen in hoeverre hij of zij met het concept meegaat. Als hij of zij beslist dit in beperkte mate of niet te doen, is de kans wel groot dat hij of zij zijn medewerkers verliest aan een team waar men wel de mogelijkheid krijgt. Telewerk wordt niet beschouwd als een recht of een plicht maar als een opportuniteit die men aan zo veel mogelijk medewerkers wil geven, men laat aan iedereen de vrije keuze. Het basisprincipe dat men bij KBC hanteert is dat zowel de collega’s die niet telewerken als de cliënten geen hinder mogen ondervinden van het feit dat men telewerkt. De beslissing over wie er in aanmerking komt om te telewerken, ligt bij de leidinggevende. Hierbij focust die zich enerzijds op de functie maar daarnaast ook op talenten, maturiteit en teamkenmerken (Is er nood aan veel overleg in het team? Wat zijn de hoofdactiviteiten van het

42

team?). Wanneer een leidinggevende beslist dat iemand niet in aanmerking komt om te telewerken, wordt er meegedeeld waarom deze beslissing genomen werd en is het de bedoeling dat er samen op zoek wordt gegaan naar manieren om dit in de toekomst wel mogelijk te maken (cfr. open overlegcultuur). Men geeft bij KBC ook tips bij het kiezen van een juiste ruimte om te telewerken, tips om ergonomie in de aandacht te zetten en men zorgt ook voor softphone, LN-verbinding etc. om de technische beperkingen te reduceren (Huybrecht, 2012-2013). Frequentie plaatsen tijdonafhankelijk werken In de “policy” van KBC wordt aangeraden om maximaal twee dagen per week thuis te werken en geregeld fysieke teammomenten te organiseren. Dit werd ook als de ideale situatie aangegeven door de werknemers zelf. Op deze manier komt men nog geregeld op kantoor en kan er geanticipeerd worden op de valkuil van sociale isolatie (Huybrecht, 2012-2013). Bij Rabobank Nederland wordt er geen bepaald aantal dagen aangeraden maar men benadrukt wel dat het belangrijk is om op regelmatige basis met elkaar samen te komen om zaken te bespreken en zodoende de sociale contacten met elkaar te onderhouden (Van der Heijden & de Groot, 2013). Technologie – en informatiesystemen KBC maakt ook gebruik van verschillende “collaboration tools”: webmeeting, Lync

24

,

videoconference, chat, presence awareness 25 , blogs, VPN-verbinding (firewall), elektronische agenda’s etc. Deze overgang was voor de werknemers niet altijd makkelijk omdat ze moesten leren werken met deze nieuwe technologie. KBC heeft zodoende geïnvesteerd om deze overgang, vooral voor oudere werknemers, te vergemakkelijken door workshops te organiseren (Huybrecht, 20122013). Ook bij Rabobank Nederland maakt men gebruik van “collaboration tools” zoals webmeeting, videoconference, Outlook, elektronische agenda’s etc. Via Outlook heeft men zicht op inkomende mails, wie er vrij is om te bellen/ te chatten etc. (Van der Heijden & de Groot, 2013). Organisatiestructuur De organisatiestructuur bij KBC Bank en Verzekeringen is plat. Er wordt gestreefd naar een zo klein mogelijke afstand binnen de organisatie zodat iedereen ook snel met elkaar in verbinding staat (Huybrecht, 2012-2013).

24

Platform ontwikkeld door microsoft waarop men kan zien wie beschikbaar is, kan chatten en bellen met elkaar, webmeetings organiseren, Skypen etc. 25 Men kan hier zien waar collega’s zich bevinden (thuis, op kantoor in Brussel/Leuven/…), wat ze aan het doen zijn (vergaderen, eventjes weg, …) etc.

43

Omgeving De implementatie van PLATO binnen KBC bracht ook veranderingen mee aangaande de werkplek. Omdat een deel van de medewerkers plaatsen/of tijdonafhankelijk werkten, werd er maar voor 80% van de medewerkers een werkplek voorzien. Dit zorgde voor 20% ruimtebesparing. In totaal bespaarde KBC ongeveer 34 000 vierkante meter door zowel in Leuven, Brussel als Gent het aantal kantoren te reduceren. Dit is een besparing in recurrente kosten van ongeveer vier miljoen euro (Huybrecht, 2012-2013). De inrichting van de werkplek verliep in twee fases die vervolgens zullen worden toegelicht. 

Fase 1 : standaard inrichting

In de eerste fase werd de werkplek vooral functioneel en gestandaardiseerd ingericht, voor iedereen hetzelfde. Er werd een open ruimte gecreëerd met een groot ruimtegevoel waar men aan werkplekdelen deed. Om het plaatsen tijdonafhankelijk werken mogelijk te maken, werd er geëvolueerd van een manueel naar een digitaal klassement waardoor ook veel kasten konden verdwijnen. Niemand beschikt nog over een eigen bureau, tenzij omwille van medische redenen of een specifieke functie die bijvoorbeeld nood heeft aan bepaalde apparatuur. Als gevolg daarvan werd elk bureau uitgerust met een extern klavier, scherm, telefoon, netwerkkabel en ergonomisch meubilair (bureau, stoel en scherm dat versteld kan worden). Er werden zodoende ook lockers voorzien waarin men persoonlijke spullen kon opbergen en er is een “clean desk policy” van toepassing: er worden vochtige doekjes, afvalcontainers, cartoons etc. voorzien om de werknemers zo te sensibiliseren het bureau proper achter te laten (Huybrecht, 2012-2013). Het opgeven van de eigen werkplek verloopt echter niet zonder slag of stoot. Het gevolg is dat het verdwijnen van de eigen werkplek voor een stuk de tevredenheid aantast. Het compenseren hiervan met andere voordelen van plaatsen tijdonafhankelijk werken zoals tijdsflexibiliteit is daarom belangrijk volgens KBC. Ook de angst om geen werkplek te vinden was voornamelijk tijdens de transitieperiode van drie tot zes maanden aanwezig bij de werknemers (Huybrecht, 2012-2013).

44

Naast de open werkplek werden ook nog andere ruimtes voorzien zoals onder andere koffiehoeken met informele werktafels, copy corners, vergaderruimtes, cockpits en flexibele teamzones. 

In cockpits kan men concentratiewerk verrichten, kort overleggen met 3 à 4 personen of zich afzonderen als men nood heeft aan privacy etc. Uit tevredenheidsenquêtes26 van KBC bleek dat deze cockpits voornamelijk gebruikt worden voor overleg in kleine groepen of een gesprek tussen leidinggevende en medewerker. De meeste werknemers vertoeven één à twee uur in de cockpit (Huybrecht, 2012-2013).



De flexibele teamzones houden in dat elk team zich in een bepaald deel/zone van het gebouw bevindt en op die manier met elkaar in contact komen. Dat werknemers het belangrijk vinden om samen te zitten bleek uit de tevredenheidsenquêtes van KBC aangaande de werkplek. Bij de meerderheid van de werknemers bleek dit het belangrijkste criterium te zijn voor het kiezen van een werkplek. Ook via de copy corners worden ruimtes gecreëerd ter bevordering van de communicatie en de sociale cohesie (Huybrecht, 20122013).



Fase 2: “Activity Based Workplaces”

Uit de tevredenheidsenquêtes en “user panels” kwam naar voren dat de werknemers meer nood hadden aan privacy en verpersoonlijking van de ruimte. De ruimtes waren in de eerste fase te steriel en clean en enkel een werkplek, cockpits en koffiehoeken bleken onvoldoende. Daarnaast was er meer nood aan informele ruimtes dichter bij de werkvloer en specifieke ruimtes voor brainstorming (Huybrecht, 2012-2013). De eerste fase bleek niet de juiste manier naar de werknemers en organisatiecultuur toe en zodoende paste KBC het concept aan in een tweede fase. Dit deden ze door variatie te brengen in de soorten werkruimtes aangepast aan de verschillende activiteiten: men richtte “activity based workplaces” in. Enkele voorbeelden hiervan zijn: kleine en grote cockpits, “longtables”, Het Atelier, de Vi-Zit, “cosy corners”, tuintjes etc. Hierbij gebruikte men ook meer kleur om de ruimtes meer te personaliseren (Huybrecht, 2012-2013). 

Het Atelier is een gezellige, informele denkruimte die zichtbaar is voor de buitenwereld waar teams naartoe kunnen komen om te brainstormen (Huybrecht, 2012-2013) .

26

Enquêtes die telkens drie maanden na de verhuis naar een nieuwe werkplek worden afgenomen bij de werknemers.

45



“Longtables” zijn lange tafels waaraan men voor een korte periode, bijvoorbeeld tussen vergaderingen in, aan kan werken (Huybrecht, 2012-2013) ,



“Cosy corners” zijn ruimtes waar werknemers een sociale babbel kunnen hebben, koffie drinken, werken aan informele werktafel tussen twee vergaderingen door etc. (Huybrecht, 2012-2013).

In de praktijk ziet de werkplek er als volgt uit:

“Cosy corner”

Cockpit

Het Atelier

Lockers + meet&greet

Vi-Zit

“Longtable”

Informele werktafel

Open kantoorruimte

Bron: Huybrecht, (2013). Ook bij Rabobank Nederland werd de inrichting afgestemd op “Unplugged”. Dit resulteerde in een benedenverdieping die werd ingericht als een dorp. Centraal bevindt zich een plein van waaruit men

46

allerlei richtingen kan uitgaan. Op deze verdieping bevinden zich vijf restaurants waar werknemers zelf hun bestelling afrekenen, een bank, musea, afgeschermde vergaderruimtes in de vorm van een ei, koffiehoeken die ook kunnen dienen als ontmoetingsruimte, een ruimte met veel groen waar medewerkers tot rust kunnen komen en geconcentreerd kunnen werken etc. Alles wordt opgefrist met kunst. De bovenverdiepingen zijn ingedeeld per vier. Teams zijn ook geconcentreerd op dezelfde verdieping: ICT zal samenzitten op één verdieping, HR op één verdieping enzoverder. Dit om de sociale cohesie te bevorderen. Voor elke vier verdiepingen is er één verdieping die een koffiehoek bevat waar werknemers ook kleine snacks etc. kunnen kopen. Dit draagt bij tot een vlotte communicatie tussen werknemers onderling. De verdiepingen zijn open ruimtes waar ook concentratieruimtes voorzien zijn. Op de hoeken van de burelen zijn ook schutsels aangebracht. Deze hebben een verschillende hoogte waardoor men kan aangeven of men open staat voor overleg of eerder geconcentreerd en afgeschermd wil werken. Elk bureau is uitgerust met een klavier, muis, groot extern scherm en verbindingskabel. Er bevinden zich ook lockers waar werknemers hun persoonlijke spullen kunnen achterlaten. Op de vloerbekleding is een pad aangegeven in een donkere kleur dat ook langs de lockers loopt. De bedoeling hiervan is om mensen te sturen in hun weg zodat er zo weinig mogelijk lawaaihinder is. Een grote, ovale tafel staat centraal in de open ruimte, hier kunnen werknemers met meerderen samenzitten. Per verdieping zijn ook grotere vergaderruimtes voorzien met een groot scherm, verbindingskabels, whiteboard en telefoon. Alle meubilair is ergonomisch en dus individueel aanpasbaar (Van der Heijden & de Groot, 2013). Enkele foto’s van de inrichting bij Rabobank (de Architect, 2011):

Verdieping per vier

Ontvangstruimte

Vergaderruimte

Vergaderruimte in vorm ei

Bron: de Architect, 2011.

47

4.3 Conclusie organisatie Uit de case studie bij KBC en Rabobank kan geconcludeerd worden dat de bevindingen in de literatuur overeenkomen met de praktijk. De invulling ervan kon verschillen tussen de organisaties maar de basis waarop men zich baseerde was steeds hetzelfde. Dezelfde factoren komen telkens terug voor een succesvolle implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken in de organisatie. In tabel 2 wordt een vergelijking gemaakt tussen de bevindingen in de literatuurstudie (zie paragraaf 2.1) en de bevindingen uit de case studie bij KBC Bank en Verzekeringen en Rabobank Nederland. Tabel 2 : Vergelijking literatuur en empirie Literatuurstudie Organisatiecultuur

KBC Bank en Verzekering

Rabobank Nederland

Open cultuur

Open overlegcultuur

Geen info

Open communicatie

Open communicatie strategische doelstellingen in beeld, cijfers en tekst

Tevredenheidsenquêtes, workshops, HR-portaal, elearning etc.

Tevredenheidsenquêtes, PLATOverantwoordelijke, user panels, workshops, telewerkbeurs etc. Management- en controlesystemen Resultaatgericht management

Resultaatgericht op basis van doelstellingen & performance + zelfontplooiing, enthousiasme etc.

Resultaatgericht op basis van individuele doelstellingen

Coachend management

Trainingen en workshops leiding geven voor leidinggevenden

Workshops leiding geven

Frequentie telewerken: part-time

Aangeraden maximaal 2 dagen per week (mag meer). Sociale cohesie!

Geen aantal dagen aangeraden, wel aanzetten tot regelmatig samenkomen met het team voor overleg. Sociale cohesie!

Beslissing telewerk afhankelijk van job kenmerken, persoonlijke en huishoudkenmerken en aanwezigheid aparte ruimte. Technologie- en informatiesystemen VPN-verbinding, ADSL, softphone, firewall, videoconference etc.

Job & team kenmerken Maturiteit/talenten Nadelen voor klanten of niet-telewerkers? Tips om juiste ruimte te kiezen

Geen info

Lync, videoconference, chat, softphone, VPNverbinding, Presence awareness, blogs etc. Workshops

Outlook, chat, videoconference etc. Workshops

Platte structuur

Geen info

Open kantoorruimte Geen persoonlijk bureau (clean desk), cockpits, koffiehoek, informele werktafel, lockers, Vi-zit, brainstormruimtes etc.

Open kantoorruimte Geen persoonlijk bureau (clean desk), groene zone, musea, kleine & grote vergaderruimtes, bank, koffiehoek etc.

Organisatiestructuur Platte structuur Omgeving Open ruimte Geen persoonlijk bureau (clean desk policy), lockers, cockpits, loungeruimtes, koffiehoeken etc.

48

5. Gevolgen voor de werknemers: enquête bij KBC Bank en Verzekeringen In dit hoofdstuk zal het profiel en de gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken, meer bepaald telewerk, worden onderzocht voor de werknemers. Uit de wetenschappelijke literatuur werden zes hypothesen getrokken die nu getoetst zullen worden (zie paragraaf 3.2.7). In wat volgt zal eerst de onderzoeksopzet worden toegelicht waarna er een bespreking van de resultaten volgt.

5.1 Onderzoeksopzet 5.1.1. Steekproef Om de gevormde hypothesen te kunnen testen, werd er een online enquête opgesteld. Deze vragenlijst (zie bijlage 8) werd verspreid onder 1 000 werknemers van één organisatie, namelijk KBC Bank en Verzekeringen. Er werd gekozen de enquête uit te voeren bij KBC Bank en Verzekeringen omdat deze organisatie personeelsleden heeft die plaatsen tijdonafhankelijk werken maar ook personeelsleden die dit niet doen. Daarnaast is dit een grote organisatie waarbij 8 200 werknemers de kans krijgen plaatsen tijdonafhankelijk te werken zodat er een representatieve, nauwkeurige steekproef samengesteld kon worden. De 1 000 werknemers in de steekproef waren tewerkgesteld in verschillende Belgische hoofdkantoren (Brussel, Leuven, Antwerpen, Gent) en in verschillende afdelingen van KBC Bank en Verzekeringen. Omdat er in dit onderzoek een vergelijking gemaakt wordt tussen werknemers die plaatsen tijdonafhankelijk werken en diegenen die dit niet doen, werd ook de steekproef opgedeeld in deze twee groepen: 500 telewerkers en 500 niet-telewerkers. Hierdoor zijn beide groepen voldoende aanwezig in de steekproef. Er is dus gebruik gemaakt van een gestratificeerde aselecte steekproef.

5.1.2. Onderzoeksmethode In dit onderzoek werd geopteerd voor een toetsingsonderzoek uitgevoerd aan de hand van een online enquête, opgesteld in Qualtrics27. Er werd gekozen voor een online enquête omdat dit een snelle, goedkope manier is om informatie te verzamelen over de kenmerken, gevoelens, houdingen etc. van een groot aantal respondenten. De vragenlijst van de enquête werd gebaseerd op bestaande batterijen die in paragraaf 5.1.3 en bijlage 3 verder zullen worden toegelicht. Voordat de enquête verspreid werd, vond er een pre-test plaats bij zes personen. Op basis van hun feedback gebeurden er nog enkele aanpassingen aan de enquête zoals het plaatsen van meerdere vragen per pagina,

27

https://uatew.qualtrics.com/SE/?SID=SV_9S10UbTJ555DuCN

49

enkele vragen optioneel laten in plaats van verplicht (bijvoorbeeld: “Bent u bij een vakbond?”), aanpassing van de verwoording in de inleiding en ook de mogelijkheid om terug te gaan naar vorige vragen, werd toegevoegd. Vervolgens werd de link van de enquête via mail verzonden door KBC Bank en Verzekeringen naar de professionele emailadressen van 1 000 werknemers (500 telewerkers en 500 niet-telewerkers). Deze mail bevatte een duiding en kadering van het onderzoek. Hierna werden er nog drie herinneringsmails verstuurd.

5.1.3. Operationalisering variabelen De enquête werd samengesteld op basis van bestaande vragenbatterijen die werden samengevoegd. Deze vragenbatterijen stellen telkens samenhangende vragen over één bepaald thema (zie bijlage 3). In totaal bestaat de enquête uit 30 vragen waarvan 27 gesloten vragen en 3 open vragen. Deze vragen peilden naar psychische vermoeidheid, welbevinden in het werk, leermogelijkheden, work-life balance, de relatie met de directe chef, autonomie in het werk, werkdruk, verloopgeneigdheid, bevlogenheid, productiviteit, werktevredenheid, het loopbaanprofiel, positive psychological capital, de organisatiebetrokkenheid en de persoonlijke en werkgerelateerde kenmerken van de respondent. Enkel de operationalisering van de thema’s die gebruikt zullen worden in de analyse, wordt in bijlage 3

besproken.

Deze

thema’s

zijn:

de

work-life

balance,

bevlogenheid,

productiviteit,

werktevredenheid, het loopbaanprofiel, de organisatiebetrokkenheid, relatie met de directe chef, werkdruk, autonomie in het werk en positive psychological capital. Er werd bij de operationalisering van de variabelen gebruik gemaakt van “listwise deletion” om het aantal respondenten te bepalen per schaal. Deze methode zal een respondent weglaten in de analyse van zodra hij één missende waarde heeft op één van de gebruikte variabelen in deze analyse (Mortelmans & Dehertogh, 2008b, p.246). Bij het uitvoeren van de analyse werd er ook telkens nagekeken of de Cronbach’s Alfa nog verbeterd kon worden door het weglaten van een item. De Cronbach’s Alfa is “een samenvattende maat die in één getal een oordeel geeft van de betrouwbaarheid van de schaal” (Mortelmans & Dehertogh, 2008a, p.117). De voorwaarde hierbij was dat de Cronbach’s Alfa minstens met 0,05 moest stijgen voordat het item verwijderd werd uit de analyse (De Maeyer & Kavadias, 2007, p.223). Dit was bij geen enkele schaal van toepassing. In bijlage 3 wordt de operationalisering van alle schalen, aan de hand van een principale componentenanalyse of PRINCALS-analyse, stap voor stap uitgelegd. Om de constructen te kunnen opnemen in een multivariate regressieanalyse werden er voor elke schaal apart somscores berekend. Deze somscores worden berekend door “het optellen van de items of het berekenen van een gemiddelde” (Mortelmans & Dehertogh, 2008a, p.128). De originele items

50

worden gebruikt om een nieuwe variabele, de schaal in zijn geheel, aan te maken. Er werd telkens de regel gehanteerd dat de respondent minimum n – 1 items van de schaal beantwoord moest hebben voordat er een somscore werd berekend. Enkel bij de schaal ‘productiviteit’ is er een restrictieve somscore gehanteerd: daar moest men op alle items geantwoord hebben vermits de schaal slechts drie items omvat (Mortelmans & Dehertogh, 2008a, p.132-133).

5.2 Onderzoeksresultaten 5.2.1. Kenmerken steekproef Van de 1 000 werknemers die een link naar de online enquête hadden ontvangen, zijn er 528 met de enquête gestart maar uiteindelijk hebben 357 werknemers ze volledig ingevuld. Er is dus sprake van partiële non-respons die te wijten kan zijn aan de lengte van de enquête en de niet-vertrouwde wetenschappelijke vraagstelling. De bereikte responsgraad voor de volledig ingevulde enquêtes bedraagt dus 35,7 %. Ook bij het uitvoeren van het eigenlijke onderzoek werd gebruik gemaakt van “listwise deletion”. De volgende grafieken geven een overzicht van de verdeling naar sociodemografische kenmerken in de steekproef. Grafiek 1: Overzicht verdeling steekproef naar socio-demografische kenmerken

Leeftijd

Hoogst behaalde diploma (N=358)

(N=350) 100

100 80 41,4% 30,6%

40 20

Hoger secundair

60

60

%

Lager secundair

80

% 21,4%

47,2% 37,7%

40 12%

20

6,6%

0

1,7%

Hoger onderwijs (master)

1,4%

0 25-29 jaar 41-50 jaar

Doctoraat

30-40 jaar 51-62 jaar

Kinderen (N=358) 100 80 60 % 40 20 0

Hoger onderwijs (bachelor)

Geslacht

(N=358)

100 68,4%

80 31,6%

%

60

51,4 %

48,6%

40 20

Inwonende kinderen

0

Geen inwonende kinderen

Man

Vrouw

Bron: Eigen berekeningen op basis van enquête via SPSS.

51

Het aantal telewerkers in het databestand bedroeg 225 respondenten (63%) en het aantal niettelewerkers bedroeg 132 respondenten (37%). In grafiek 2 wordt de verdeling van het aantal telewerkers weergegeven volgens het aantal dagen telewerk per week. Grafiek 2: Verdeling van telewerkers (N=225) naar het aantal dagen telewerk per week Aantal dagen telewerk per week (N=225) 100

< 1 dag

80

47,6%

60 40

19,6%

20

1 dag

30,2%

2 dagen

2,7%

0

> 2 dagen

Bron: Eigen berekeningen op basis van enquête via SPSS. In tabel 3 zal de verdeling van de steekproef naargelang de werkgerelateerde variabelen schematisch worden weergegeven. Tabel 3: Verdeling steekproef naar werkgerelateerde variabelen

Leidinggevende (N=358) 1-5 werknemers 6-10 werknemers >10 werknemers Lid van een vakbond (N=357) Werkregeling (N=358) Full-time Part-time Functiecategorie (N=357) Bediende Lager kader Midden kader Hoger kader Directie Functieduur (N = 345) Minder dan 3 jaar 3 tot 6 jaar 7 tot 9 jaar 10 tot 13 jaar Meer dan 13 jaar Organisatieduur (N=355) 2 tot 10 jaar 11 tot 19 jaar 20 tot 28 jaar 29 tot 37 jaar 38 tot 44 jaar

Aantal respondenten 60 19 21 20 43

Percentage (%) 16,8% 5,3% 5,9% 5,6% 12%

257 101

71,8% 28,2%

86 118 118 32 3

24,1% 33,1% 33,1% 9% 0,8%

124 79 27 40 75

35,9% 22,9% 7,8% 11,6% 21,7%

69 154 78 32 22

19,4% 43,4% 22% 9% 6,2%

Bron: Eigen berekeningen op basis van enquête in SPSS.

52

5.2.2. Resultaten enquête Eerst zal hypothese 1 met betrekking tot het profiel van de telewerker geschetst worden. Er werd onderzocht welke variabelen een invloed uitoefenen op telewerk aan de hand van een logistische regressie (groene pijlen in het conceptueel model). Vervolgens zullen de overige vijf hypothesen rond de gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken, meer bepaald telewerk, voor de werknemers getoetst worden aan de hand van t-toetsen en multivariate hiërarchische regressieanalyses (blauwe pijlen in het conceptueel model). Het conceptueel model wordt hier nog eens weergegeven:

Work-life balance

Sociodemografische kenmerken

+ Bevlogenheid + Plaats- en tijdonafhankelijk werken

+

Productiviteit

(Telewerk) + (T Werkgerelateerde kenemerken

+

Werktevredenheid Organisatiebetrokkenheid

Bron: Eigen verwerking.

5.2.2.1.

Profiel telewerker

Aan de hand van een logistische regressie werd hypothese 1 getoetst: de typische telewerker is een leidinggevende, hooggeschoolde vader die ver van zijn werk woont en veel autonomie en werkdruk in zijn job ervaart. Er werd voor deze methode gekozen vermits de afhankelijke variabele “Doet u aan telewerk (=werken van thuis uit)?” een dichotome variabele is met categorie 1 als men aan telewerk doet en categorie 0 als men dit niet doen. Als onafhankelijken werden volgende variabelen opgenomen in het model28: geslacht, het al dan niet hebben van inwonende kinderen, leeftijd, diploma, reistijd (=duur heen- en terugreis van en naar het werk opgeteld), functieduur (=aantal jaren tewerkgesteld in de huidige functie), leidinggevende functie of niet, organisatieduur (=hoe lang men reeds bij de organisatie werkt), werkdruk, autonomie in de job, relatie met de directe leidinggevende, functiecategorie en het loopbaanprofiel. Deze onafhankelijke variabelen werden geselecteerd op basis van voorgaande wetenschappelijke onderzoeken (Bélanger, 1999; Peters, Tijdens & Wetzels, 2003; Smulders et al., 2011) (zie bijlage 1). 28

Zie bijlage 6 voor een overzicht van de variabelen met vermelding van de categorieën

53

Voordat de analyse werd uitgevoerd, werd de variabele leeftijd herschaald zodat de inhoudelijke interpretatie hiervan zinvoller werd. Het nulpunt werd op 25 in plaats van 0 jaar vastgelegd. 25 jaar werd gekozen omdat dit de leeftijd is van de jongste respondent in de steekproef. Om het verband tussen plaatsen tijdonafhankelijk werken en het loopbaanprofiel van de werknemer te onderzoeken, werden er acht nieuwe dichotome variabelen geoperationaliseerd. Deze loopbaanprofielen werden ontwikkeld door Briscoe en Hall (2006) en zijn een invulling van de “protean en boundaryless career”29. De operationalisering van de nieuwe variabelen gebeurde aan de hand van de subschalen “values driven”, “self directedness”, “organizational mobility” en “psychological mobility”. Als men bij de subschalen “values driven”, “self directedness” en “psychological mobility” een gemiddelde somscore van meer of gelijk aan drie had dan was deze eigenschap sterk aanwezig. Was de somscore kleiner dan drie scoorde men laag op deze eigenschap. Bij “organizational mobility” was dit omgekeerd: een somscore hoger of gelijk aan drie betekende dat men laag scoorde op deze eigenschap. Op basis van tabel 4 werden deze acht loopbaanprofielen opgesteld. Ook de kenmerken van elk profiel worden in de tabel weergegeven (Briscoe & Hall, 2006,p.10-15). Tabel 4: Loopbaanprofielen volgens invulling ‘protean and boundaryless career’

Bron: Briscoe & Hall, (2006), p.11.

29

Zie bijlage 3

54

De categorale variabelen diploma, reistijd en functiecategorie werden gedummificeerd zodat ze konden worden opgenomen in het regressiemodel. Bij diploma was ‘diploma bachelor’ de referentiecategorie, bij reistijd was dit ‘minder dan een halfuur’ en bij de variabele functiecategorie was dit de categorie ‘bediende’. De eigenlijke analyse werd uitgevoerd op een steekproef van 238 respondenten. Het model werd getest op de lineariteitsassumptie: “het verband tussen de onafhankelijke(n) en afhankelijke is lineair in de logit van Y” (Mortelmans, 2010, p.145). Er bleek aan deze voorwaarde voldaan. Er was ook geen multicollineariteit aanwezig in het model. Dit wil zeggen dat “de onafhankelijke variabelen niet lineair met elkaar samenhangen” (Mortelmans & Dehertogh, 2007, p.29). Er werd ook onderzocht of er outliers en/of hefboompunten aanwezig waren in de data. Outliers “zijn punten die vér buiten het normale antwoordpatroon liggen” (Mortelmans & Dehertogh, 2007, p.30) en “een sterk afwijkende waarde hebben op de afhankelijke variabele”(Mortelmans & Dehertogh, 2007, p.227). Hefboompunten zijn ook extreme waarden en oefenen een relatief grote invloed uit op de bètaparameters (Mortelmans & Dehertogh, 2007, p.30). Er bleken geen outliers en hefboompunten aanwezig. De Nagelkerke R-square bedroeg 0,510. De Nagelkerke R² is een analoge maat van de R² en geeft een idee van de verklaringskracht van het model (Mortelmans, 2010, p.67). In dit geval is er een foutreductie van 51% merkbaar (men mag bij logistische regressie niet van verklaarde variantie spreken) (Mortelmans, 2010, p.67). Uit de resultaten van de logistische regressie kan de richting van het effect worden afgeleid via de bètaparameters. Een positieve bètaparameter staat voor een positief verband en een negatieve bètaparameter voor een negatief verband. De bètaparameters zeggen bij de logistische regressie echter niets over de grootte van het effect (Mortelmans, 2010, p.71). Wanneer het effect van de onafhankelijke variabele significant is, betekent dit dat de kans dat de parameter gelijk is aan 0 zeer klein is (Mortelmans, 2010, p.93). De resultaten van de logistische regressie worden weergegeven in tabel 5.

55

Tabel 5: Logistische regressie van geslacht, inwonende kinderen, leeftijd, diploma, reistijd, functieduur, leidinggevende, organisatieduur, werkdruk, autonomie in de job, relatie met de directe leidinggevende, functiecategorie en loopbaanprofiel op telewerk (N=238). Onafhankelijke variabelen Constante Geslacht (0 = man, 1 = vrouw) Inwonende kinderen (0 = nee, 1 = ja) Leeftijd (25 jaar =0) Diploma lager secundair onderwijs (0=nee, 1=ja) (1) Diploma hoger secundair onderwijs (0=nee, 1=ja) (1) Diploma master (0=nee, 1=ja) (1) Diploma doctoraat (0=nee, 1=ja) (1) Reistijd minstens een half uur maar geen uur (0 = nee, 1 = ja) (2) Reistijd minstens een uur maar geen twee uur (0=nee, 1=ja) (2) Reistijd twee uur of meer (0=nee, 1=ja) (2) Functieduur Leidinggevende (0=nee, 1 = ja) Organisatieduur Werkdruk Autonomie Relatie met directe leidinggevende Functiecategorie lager kader (0=nee, 1=ja) (3) Functiecategorie midden kader (0=nee, 1=ja) (3) Functiecategorie hoger kader (0=nee, 1=ja) (3) Functiecategorie directie (0=nee, 1=ja) (3) Loopbaanprofiel ‘Losttrapped’ (0 = nee, 1=ja) Loopbaanprofiel ‘Wanderer’ (0=nee, 1=ja) Loopbaanprofiel ‘ Fortressed’ (0=nee, 1=ja) Loopbaanprofiel ‘Idealist’ (0=nee, 1=ja) Loopbaanprofiel ‘Organization man/woman’ (0=nee, 1=ja) Loopbaanprofiel ‘Solid citizen’ (0=nee, 1=ja) Loopbaanprofiel ‘Hired Gun/Hired hand’ (0=nee, 1=ja) Loopbaanprofiel ‘Protean Architect’ (0=nee, 1=ja) Nagelkerke R-square = 0,510

Bèta

Odds ratio

-2,018 1,261** 0,725 -0,024 2,533 -0,368 -0,933 -4,025* 1,738* 1,456 2,563** 0,067 -1,677** -0,102* -0,417 -0,413 0,164 3,336*** 4,782*** 6,176*** 25,704 0,751 0,590 -0,751 1,063 0,524 1,261* 0,321* 1,057

0,075 3,715 1,670 0,974 18,049 0,565 0,376 0,007 4,376 4,139 12,773 1,070 0,172 0,908 0,729 0,741 1,284 25,688 126,380 458,354 E 1,101 +11 1,821 2,073 0,479 6,127 0,220 1,237 1,702 3,575

***significant tot op 0001; ** significant tot op 0,01; *significant tot op 0,05 (1) Referentiecategorie is diploma bachelor (2) Referentiecategorie is reistijd minder dan een halfuur (3) Referentiecategorie is bediende

Bron: Eigen berekeningen op basis van enquête in SPSS. Uit de logistische regressie komen significante verbanden (p > 0,05) tot uiting tussen telewerk en de volgende variabelen: geslacht (β = 1,261), diploma (doctoraat) (β=-4,025), reistijd minstens een halfuur maar geen uur (β=1,738), reistijd twee uur of meer (β=2,563), het al dan niet hebben van een leidinggevende functie (β=-1,677), organisatieduur (β=-0,102), functiecategorie lager kader (β=3,336) midden kader (β=4,782) hoger kader (β=6,176) en de loopbaanprofielen ‘solid citizen’ (β=1,261) en ‘hired gun/hired hand’ (β=0,321).

56

Er kan dus geconcludeerd worden dat hypothese 1 slechts gedeeltelijk kan bevestigd worden voor de variabelen reistijd (werknemers met een reistijd van meer dan twee uur hebben 12,773 meer kans te telewerken in vergelijking met werknemers met een reistijd minder dan een halfuur) en functiecategorie. Ze wordt verworpen voor de variabele geslacht (vrouwen hebben 3,715 keer meer kans te telewerken dan mannen), het al dan niet hebben van een leidinggevende functie (leidinggevenden hebben 0,172 keer minder kans om te telewerken dan niet-leidinggevenden) en personen met een doctoraat diploma (werknemers met een doctoraatdiploma hebben 0,007 keer minder kans te telewerken dan werknemers met een bachelor diploma). Voor de variabelen werkdruk, autonomie in het werk en het hebben van inwonende kinderen werd geen significant verband gevonden en deze resultaten kunnen dus niet veralgemeend worden naar de populatie. Hierenboven kan nog geconcludeerd worden dat hoe langer men in de organisatie tewerkgesteld is, hoe lager de kans dat men aan telewerken doet. Dit kan betrekking hebben op oudere werknemers die al langer bij de organisatie werken en misschien minder snel de overgang zullen maken naar deze nieuwe manier van werken (zie grafiek 3). De loopbaanprofielen “solid citizen” (psychologisch mobiel) en “hired gun/hired hand” (psychologisch én fysisch mobiel) vertonen een positief verband met telewerken in vergelijking met andere loopbaanprofielen. De kenmerken van deze loopbaanprofielen vallen te rijmen met deze bevinding. Grafiek 3: Deelname aan plaatsen tijdonafhankelijk werken naar leeftijd

Deelname telewerk naar leeftijd 150 97

Aantal 100 WN's 50

Geen telewerk

72 5

18

35

48

42 33

Telewerk

0 25-29 jaar 30-40 jaar 41-50 jaar 51-62 jaar


5.2.2.2.

Gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken

De gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken, meer bepaald telewerk, werden voor verschillende werkgerelateerde variabelen onderzocht aan de hand van een T-toets en een structurele hiërarchische regressie voor elke afhankelijke variabele afzonderlijk.

57

A. T-toets De T-toets onderzocht het bivariate verband tussen de variabele telewerk en een werkgerelateerde afhankelijke variabele (work-life balance, bevlogenheid, productiviteit, werktevredenheid en affectieve organisatiebetrokkenheid). De afhankelijke variabele is een interval of ratio variabele en de onafhankelijke een dichotome variabele. Bij een T-toets worden twee gemiddelden voor één afhankelijke variabele vergeleken binnen de categorieën van de onafhankelijke variabele. Er wordt tevens een significantietoets uitgevoerd om te toetsen of het verschil tussen deze gemiddelden veralgemeend mag worden naar de populatie. Dit is het geval wanneer de nulhypothese, dat er geen significant verschil is tussen de twee gemiddelden, verworpen mag worden (p < 0,05) (Baarda & de Goede, 2006, p.308). Tabel 6: T-toetsen per afhankelijke werkgerelateerde variabele Telewerker

Niet-telewerker

Work-life balance (Hoe hoger de somscore, hoe slechter de gepercipieerde WLB) Gemiddelde waarde N t = -2,221*

1,9867 225

1,8531 131

Bevlogenheid (Hoe hoger de somscore, hoe hoger de bevlogenheid) Gemiddelde waarde N t = -1,605

5,0736 218

4,8715 118

Productiviteit (Hoe hoger de somscore, hoe beter de gepercipieerde productiviteit) Gemiddelde waarde N t =0,376

3,6844 226

3,7096 132

Werktevredenheid (Hoe hoger de somscore, hoe hoger de werktevredenheid) Gemiddelde waarde N t =0,037

3,8291 226

3,8310 132

Affectieve organisatiebetrokkenheid (Hoe hoger de somscore, hoe hoger de affectieve organisatiebetrokkenheid) Gemiddelde waarde N t = -1,235

3,4366 226

3,3561 132

*** significant tot op 0,001; **significant tot op 0,01; *significant tot op 0,05


Uit tabel 6 blijkt dat er enkel een significant verband wordt gevonden tussen telewerk en de work-life balance (p < 0,05). Dit wil zeggen dat er een significant verschil is tussen de work-life balance van telewerkers en niet-telewerkers. Uit de gemiddelden blijkt dat telewerkers een iets slechtere worklife balance ervaren dan niet-telewerkers. De gemiddelden liggen echter zeer dicht bij elkaar. Dit is

58

ook het geval bij alle andere variabelen, al zijn hier de verschillen in werkgerelateerde variabelen tussen telewerkers en niet-telewerkers niet significant bevonden.

B. Hiërarchische structurele regressieanalyse Via een hiërarchische structurele regressie wordt per afhankelijke variabele onderzocht of de (significante) verbanden tussen de variabele telewerk en de afhankelijke variabelen blijvend zijn als er ook gecontroleerd wordt voor andere onafhankelijke variabelen. Dit wil zeggen dat ook de invloed van deze variabelen wordt opgenomen zodat de netto-invloed van telewerk op de afhankelijke variabele kan worden nagegaan (Mortelmans & Dehertogh, 2007, p.93-94). In totaal werden er vijf hiërarchische

regressieanalyses

uitgevoerd.

De

onafhankelijke

variabelen

zijn

bij

elke

regressieanalyse hetzelfde en worden in verschillende blokken stap voor stap toegevoegd aan het model.

Als eerste blok wordt de variabele telewerk toegevoegd. Het tweede blok bevat de sociodemografische variabelen geslacht, het al dan niet hebben van inwonende kinderen en de herschaalde variabele leeftijd (25jaar=0). Het derde blok bevat de dummy variabelen van reistijd. Deze werden via een apart blok toegevoegd om te onderzoeken of de gehele variabele reistijd een significant verklarende bijdrage levert. De referentiecategorie is hier een ‘reistijd van minder dan een halfuur’. Daarna werden de dummy variabelen van de variabele functiecategorie toegevoegd. Ook hier gebeurde dit in een afzonderlijk blok om dezelfde reden als bij de variabele reistijd. De referentiecategorie van deze variabele is ‘bediende’. Vervolgens werd een blok met werkgerelateerde kenmerken toegevoegd: functieduur, leidinggevende of niet, werkregeling (voltijds of halftijds tewerkgesteld), tewerkstellingsduur bij de organisatie, de werkdruk, zelfstandigheid in het werk, de relatie met de leidinggevende en positive psychological capital. Bij de regressieanalyse met als afhankelijke variabele affectieve organisatiebetrokkenheid wordt als laatste blok nog een extra blok toegevoegd met de andere twee subschalen van organisatiebetrokkenheid (normatieve en verderzettende organisatiebetrokkenheid).

Regressieanalyse 1 - work-life balance In deze eerste regressieanalyse wordt hypothese 2, telewerkers ervaren een meer leefbare work-life balance dan niet-telewerkers, getoetst. De afhankelijke variabele in dit model is de work-life balance. Deze schaal werd in voorgaande factoranalyse geconstrueerd en kan dus nu opgenomen worden als afhankelijke variabele in het model door gebruik te maken van de gemiddelde somscores. Deze waarden liggen tussen één en vier. Hoe hoger de score, hoe slechter de gepercipieerde work-life balance.

59

Het regressiemodel werd gecontroleerd op de Gaus-Markov voorwaarden: de lineariteitsvereiste (verband tussen afhankelijke en onafhankelijke(n) moet lineair zijn), de normaliteitsvereiste (de errortermen moeten normaal verdeeld zijn), homoscedasticiteit van de errortermen (er mag geen verschil in varianties zijn tussen de verschillende waarden van de onafhankelijke variabelen) en de onafhankelijkheidsvereiste (de errortermen mogen niet correleren) (Mortelmans & Dehertogh, 2007, p.26-28). Uit de Ramsey RESET-test bleek dat het verband tussen de onafhankelijke(n) en de afhankelijke niet lineair was. Dit werd opgelost door Box-Cox transformaties uit te voeren: er werd een logaritme genomen van de onafhankelijke variabelen leeftijd en zelfstandigheid in het werk en de variabele functieduur werd gekwadrateerd. Ook de homoskedasticiteitsvereiste was geschonden. Dit werd opgelost door een logaritme te nemen van de afhankelijke variabele work-life balance. De overige Gaus-markov voorwaarden bleken allemaal in orde. Er was ook geen sprake van multicollineariteit vermits bij de Variance Inflation Factor (VIF) geen enkele waarde groter was dan tien (Mortelmans & Dehertogh, 2007, p.216). Dit wil zeggen dat “de onafhankelijke variabelen niet lineair met elkaar samenhangen” (Mortelmans & Dehertogh, 2007, p.29). Er werd ook onderzocht of er outliers en/of hefboompunten aanwezig waren in de data. Op basis van de residuwaarden werd beslist dat er geen outliers aanwezig waren in het databestand. Er werden wel hefboompunten gevonden aan de hand van de leverage waarden. De leverage waarde “meet in welke mate de waarde van een observatie afwijkt van de anderen, in termen van de onafhankelijke variabelen” (Mortelmans & Dehertogh, 2007, p.229). De punten met een leverage waarde groter dan de leverage grenswaarde30 van 0,1245 werden stap voor stap verwijderd uit de data. Dit bracht de steekproef op 280 respondenten en leidde tot een verklaarde variantie van 39,6%. De verklaarde variantie wordt weergegeven door de Adjusted R². Deze waarde is de R² aangepast aan de steekproefgrootte en het aantal variabelen (Mortelmans & Dehertogh, 2007, p.57).

30

Leverage grenswaarde: 2*(k+1)/n

60

Tabel 7: Stapsgewijze OLS – regressie op work-life balance (N = 280) (Gestandaardiseerde coëfficiënten: bètawaarden) Model 1

Model 2

Model 3

Model 4

Model 5

0,116

0,123*

0,073

-0,051

-0,063

0,087 0,090 0,028

0,096 0,099 0,031

0,195*** 0,049 0,066

0,160** 0,031 0,093

-0,102

-0,071

-0,053

0,079

0,087

0,083

0,157

0,165

0,111

0,243** 0,393*** 0,330***

0,253** 0,386*** 0,321***

Plaats- en tijdonafhankelijk werken Telewerk (0=nee, 1=ja)

Socio-demografische variabelen Geslacht (0=man, 1=vrouw) Leeftijd (25 jaar = 0) Inwonende kinderen (0=nee, 1=ja)

Reistijd Reistijd minstens een half uur maar geen uur (0 = nee, 1 = ja) (1) Reistijd minstens een uur maar geen twee uur (0=nee, 1=ja) (1) Reistijd twee uur of meer (0=nee, 1=ja) (1)

Functiecategorie Functiecategorie lager kader (0=nee, 1=ja) (2) Functiecategorie midden kader (0=nee, 1=ja) (2) Functiecategorie hoger kader (0=nee, 1=ja) (2)

Werkgerelateerde kenmerken Functieduur Leidinggevende (0=nee, 1 = ja) Werkregeling (0=halftijds, 1=voltijds) Organisatieduur Werkdruk Autonomie Relatie met directe leidinggevende Positive psychological capital

Adjusted R² Eta² (telewerk & WLB)

-0,041 -0,019 0,045 0,002 0,410*** -0,156** -0,081 -0,031

0,010 0,013

0,016 0,015

0,048 0,005

0,127 0,002

0,395 0,005

*** significant tot op 0,001; **significant tot op 0,01;*significant tot op 0,05 (1) Referentiecategorie is ‘reistijd minder dan een halfuur’ (2) Referentiecategorie is ‘bediende’

Bron: Eigen berekeningen op basis van enquête via SPSS. Uit de regressieanalyse blijkt dat het verband tussen telewerk en de work-life balance niet langer significant is onder controle van andere onafhankelijke variabelen (p > 0,05). Na toevoeging van de variabele reistijd wordt het verband niet significant en de richting van het verband verandert na toevoeging van de variabele functiecategorie. Er mogen dus geen conclusies worden getrokken voor de populatie vermits het mogelijk is dat deze regressiecoëfficiënten gelijk zijn aan nul (effect van de variabele = 0) (Mortelmans & Dehertogh, 2007, p.58). Voor de steekproef kunnen we besluiten dat hypothese 2 aanvaard wordt. De regressiecoëfficiënt (bètawaarde) is negatief: als de onafhankelijke variabele stijgt met één eenheid (men doet aan telewerk), daalt de gemiddelde somscore van de work-life balance met 6,10% (β=-0,063). Bij deze variabele geldt : hoe lager de gemiddelde somscore, hoe beter de work-life balance.

61

Regressieanalyse 2 - bevlogenheid In deze regressieanalyse wordt hypothese 3 onderzocht: telewerkers zijn meer bevlogen dan niettelewerkers. De afhankelijke variabele is de schaal bevlogenheid. De gemiddelde somscores van deze schaal variëren tussen één en zeven. Hoe hoger de score, hoe meer bevlogen iemand is. Ook dit model werd getest op de Gaus-Markov voorwaarden. Uit de Ramsey RESET-test bleek dat de lineariteitsvereiste geschonden was. Dit werd opgelost door Box-Cox transformaties uit te voeren bij vijf variabelen: de variabele organisatieduur werd gekwadrateerd en er werd een logaritme genomen van de variabelen leeftijd, zelfstandigheid in het werk, werkdruk en de relatie met de leidinggevende. Uit de Kolmogorov-Smirnov test bleek dat er sprake was van een niet-normale verdeling. Dit werd opgelost door de afhankelijke variabele te kwadrateren. Er was geen multicollineariteit in het model aanwezig en er waren ook geen opvallende outliers. De hefboompunten met een leverage waarde hoger dan de berekende leverage grenswaarde van 0,1310 werden één voor één verwijderd uit het databestand. Dit bracht de steekproef op 279 respondenten. De verklaarde variantie door de onafhankelijke variabelen is 29,1%.

62

Tabel 8: Stapsgewijze OLS-regressie op bevlogenheid (N = 279) (Gestandaardiseerde coëfficiënten: bètawaarden) Model 1

Model 2

Model 3

Model 4

Model 5

0,095

0,123*

0,119

0,064

0,067

0,008 0,183** 0,007

0,004 0,188** 0,004

0,042 0,170** 0,020

0,145* 0,121 -0,002

-0,178

-0,185

-0,178

-0,129

-0,156

-0,181

-0,111

-0,128

-0,075

0,169 0,128

0,002 -0,087

0,157*

-0,092




Functiecategorie Functiecategorie lager kader (0=nee, 1=ja) (2) Functiecategorie midden kader (0=nee, 1=ja) (2)

Functiecategorie hoger kader (0=nee, 1=ja) (2)


Adjusted R² Eta²( telewerk & bevlogenheid)

-0,053 0,164** 0,106 0,130 0,063 0,141* 0,165** 0,382***

0,005 0,013

0,027 0,019

0,028 0,018

0,036 0,004

0,291 0,006

***significant tot op 0,001;**significant tot op 0,01;*significant tot op 0,05 (1) Referentiecategorie is ‘reistijd minder dan een halfuur’ (2) Referentiecategorie is ‘bediende’

Bron: Eigen berekeningen op basis van enquête via SPSS. Ook bij deze tweede regressieanalyse is het uiteindelijke verband tussen telewerken en de afhankelijke variabele, bevlogenheid, niet significant (p > 0,05) en kan er dus geen veralgemening gebeuren naar de populatie toe. Enkel in model twee was er een significant verband tussen telewerken en bevlogenheid merkbaar, dit verdween na toevoeging van de variabele reistijd. De regressiecoëfficiënt is positief dus er kan voor de steekproef besloten worden dat werknemers die telewerken, meer bevlogen zijn, al is de grootte van het effect klein (β = 0,067) in vergelijking met de andere effecten op bevlogenheid. Hypothese 3 wordt dus aanvaard voor de steekproef. Regressieanalyse 3 - productiviteit In deze analyse wordt de vierde hypothese, telewerkers hebben een hogere gepercipieerde productiviteit dan niet-telewerkers, getoetst. De schaal productiviteit is hier de afhankelijke

63

variabele. De gemiddelde somscores variëren tussen één en vijf. Hoe hoger de score, hoe hoger de gepercipieerde productiviteit door de werknemer. Bij het testen van de Gaus-Markov voorwaarden bleek enkel de normaliteitsvereiste geschonden. Dit werd opgelost door de afhankelijke variabele te kwadrateren. Multicollineariteit en outliers waren niet aanwezig in het model, er werden wel hefboompunten gevonden. Deze met een leverage waarde groter dan de grenswaarde van 0,1267 werden één voor één verwijderd uit het databestand. Dit bracht de steekproef op een totaal van 292 respondenten. De verklaarde variantie van het model door de onafhankelijke variabelen is 28,4%. Tabel 9: Stapsgewijze OLS-regressie op gepercipieerde productiviteit (N =292) (Gestandaardiseerde coëfficiënten: bètawaarden) Model 1

Model 2

Model 3

Model 4

Model 5

0,013

0,009

0,052

0,034

0,029

-0,031 0,012 0,102

-0,045 0,002 0,097

-0,035 0,012 0,100

0,016 0,033 0,062

-0,149

-0,141

-0,134

-0,099

-0,087

-0,058

-0,269*

-0,267*

-0,187

0,045 0,070

-0,068 -0,051

-0,016

-0,132




Functiecategorie Functiecategorie lager kader (0=nee, 1=ja) (2) Functiecategorie midden kader (0=nee, 1=ja) (2)

Functiecategorie hoger kader (0=nee, 1=ja) (2)


Adjusted R² Eta² (telewerk & productiviteit)

0,019 0,042 -0,030 -0,007 -0,161** 0,11 0,204*** 0,346***

-0,003 0,000

-0,002 0,000

0,017 0,003

0,011 0,000

0,284 0,001

***significant tot op 0,001; **significant tot op 0,01; *significant tot op 0,05 (1) Referentiecategorie is ‘reistijd minder dan een halfuur’ (2) Referentiecategorie is ‘bediende’

Bron: Eigen berekening op basis van de enquête via SPSS. De vierde hypothese wordt aanvaard voor de steekproef en niet voor de populatie vermits het verband niet significant is (p > 0,05). Als men telewerkt, stijgt de gepercipieerde productiviteit van de

64

werknemer maar ook hier is de grootte van het effect klein (β=0,029) in vergelijking met de effecten van andere onafhankelijke variabelen op de productiviteit. Regressieanalyse 4 - werktevredenheid De vijfde hypothese, telewerkers hebben een grotere werktevredenheid dan niet-telewerkers, zal getoetst worden aan de hand van de schaal werktevredenheid als afhankelijke variabele. De gemiddelde somscores van deze schaal liggen tussen één en vijf. Hoe hoger de score, hoe hoger de werktevredenheid. Er bleken bij dit model twee schendingen van de Gaus-Markov voorwaarden aanwezig te zijn. De Ramsey RESET-test was significant wat wijst op niet-lineariteit van het model. Dit werd opgelost door Box-Cox transformaties uit te voeren op enkele onafhankelijke variabelen. De variabele leeftijd werd gekwadrateerd en er werd een logaritme genomen van de variabelen werkdruk, zelfstandigheid in het werk en relatie met de directe leiding. Ook de Kolmogorov-Smirnov test bleek significant. De niet-normaliteit werd opgelost door het kwadrateren van de afhankelijke variabele. Er werd één invloedrijk punt gevonden (Cooks distance > 4/N) dat verwijderd werd uit het databestand. De Cook’s Distance bekijkt in “welke mate een punt afligt van het gemiddelde van de onafhankelijke en de afhankelijke tegelijk” (Mortelmans, 2007, p.229). Daarnaast werden ook nog hefboompunten met een leverage waarde groter dan de grenswaarde van 0,1267 verwijderd. Dit bracht de steekproef op 289 respondenten. De variantie die verklaard wordt door de onafhankelijke variabelen bedraagt 49,8%.

65

Tabel 10: Stapsgewijze OLS-regressie op werktevredenheid (N=289) (Gestandaardiseerde coëfficiënten: bètawaarden) Model 1

Model 2

Model 3

Model 4

Model 5

0,065

0,050

0,085

0,031

0,055

-0,023 -0,074 0,046

-0,034 -0,073 0,036

0,003 -0,091 0,052

0,008 -0,216* -0,008

-0,177

-0,177

-0,163

-0,247

-0,262

-0,227*

-0,313*

-0,320*

-0,209*

0,134 0,122 0,147*

-0,016 -0,006 0,021






Adjusted R² Eta² (telewerk & werktevr.)

-0,073 0,110* -0,015 0,256 -0,165*** 0,210*** 0,503*** 0,065

0,001 0,004

-0,002 0,003

0,009 0,007

0,013 0,001

0,498 0,004

***significant tot op 0,001; **significant tot op 0,01; *significant tot op 0,05 (1) Referentiecategorie ‘reistijd minder dan een halfuur’ (2) Referentiecategorie ‘bediende’

Bron: Eigen berekeningen op basis van de enquête via SPSS. Hypothese vijf wordt ook aanvaard voor de steekproef maar niet voor de populatie (p > 0,05). Werknemers die telewerken hebben een hogere werktevredenheid maar de grootte van het effect is klein (β = 0,055) in vergelijking met de effecten van andere onafhankelijke variabelen op de werktevredenheid. Regressieanalyse 5 - affectieve organisatiebetrokkenheid De volgende regressieanalyse wordt uitgevoerd om hypothese zes te toetsen: telewerkers hebben een grotere affectieve organisatiebetrokkenheid dan niet-telewerkers. Deze subschaal van organisatiebetrokkenheid is de afhankelijke variabele. De gemiddelde somscores variëren tussen één en vijf. Hoe hoger de gemiddelde somscore, hoe groter de affectieve organisatiebetrokkenheid.

66

Na het uitvoeren van de noodzakelijke testen, blijkt dat het model voldoet aan alle Gaus-Markov voorwaarden en er was ook geen multicollineariteit aanwezig in het databestand. Er werd wel één outlier gevonden die werd verwijderd. Net zoals de hefboompunten met een leverage waarde hoger dan de grenswaarde van 0,14. De uiteindelijke steekproef bedroeg 291 respondenten. De verklaarde variantie van het model door de onafhankelijke variabelen is 32,1%. Tabel

11:

Stapsgewijze

OLS-regressie

op

affectieve

organisatiebetrokkenheid

(N=291)

(Gestandaardiseerde coëfficiënten: bètawaarden) Model 1

Model 2 Model 3

Model 4

Model 5

Model 6

0,093

0,115

0,126*

0,065

0,064

0,054

0,047 0,140* 0,029

0,046 0,135* 0,032

0,085 0,123* 0,054

0,131* -0,074 0,025

0,127* -0,030 0,024

0,052

0,052

0,071

0,049

0,059

0,039

0,038

0,025

0,007

-0,004

0,031

0,003

0,182*

0,078

0,104

0,125

0,025

0,083

0,155*

0,035

0,095

0,008 0,112 0,036 0,261* 0,143* -0,003 0,352*** 0,236***

-0,027 0,137* 0,022 0,108 0,083 -0,015 0,340*** 0,208***






Andere subschalen organisatiebetrokkenheid Normatieve organisatiebetrokkenheid Verderzettende betrokkenheid

Adjusted R² Eta²(telewerk & aff. orgbetr)

0,302*** 0,143**

0,005 0,009

0,017 0,013

0,009 0,014

0,020 0,003

0,204 0,009

0,321 0,003

***significant tot op 0,001; **significant tot op 0,01; *significant tot op 0,05 (1) Referentiecategorie is ‘reistijd minder dan een halfuur) (2) Referentiecategorie is ‘bediende’

Bron: Eigen berekeningen op basis van de enquête via SPSS.

67

Het verband tussen telewerken en affectieve organisatiebetrokkenheid is niet significant (p > 0,05) maar voor de steekproef kan wel besloten worden dat werknemers die telewerken een hogere affectieve organisatiebetrokkenheid hebben (β=0,054). Als men telewerkt stijgt de affectieve organisatiebetrokkenheid met 0,054 ten opzichte van niet-telewerkers. Het effect is dus niet groot. Hypothese 6 wordt aanvaard voor de steekproef.

5.3 Conclusie werknemers Uit de logistische regressie bleek dat hypothese 1 aangaande het profiel van de telewerkers gedeeltelijk aanvaard en gedeeltelijk verworpen werd (zie tabel 12). De typische telewerker die uit deze analyse naar voren kwam is een niet-leidinggevende vrouw met loopbaanprofiel “solid citizen” of “hired gun/hired hand” in een hogere functie die ver van haar werk woont. Alle bevindingen aangaande de werkgerelateerde gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken, meer bepaald telewerken, werden niet statistisch significant bevonden in de hiërarchische regressieanalyse (zie tabel 12). Dit had als gevolg dat er geen veralgemening mocht gebeuren naar de populatie. Omwille hiervan werd telkens op basis van de steekproef beslist of een hypothese al dan niet aanvaard kon worden. Belangrijk is dus de bevindingen te nuanceren. Het is mogelijk dat de oorzaak van de niet significante resultaten ligt bij de grootte van de steekproef: de groep niettelewerkers was steeds kleiner (< 200 respondenten) in vergelijking met de groep telewerkers. Een andere oorzaak kunnen de kleine verschillen in de werkgerelateerde variabelen zijn tussen telewerkers en niet-telewerkers in de steekproef. Het effect (bètawaarden) van telewerk op de werkgerelateerde variabele was immers steeds erg klein. Tabel 12: Overzicht empirische bevindingen per hypothese Hypothese 1

De typische telewerker is een leidinggevende, hooggeschoolde vader die ver van zijn werk woont en veel autonomie en werkdruk in zijn job ervaart.

Hypothese 2

Telewerkers ervaren een meer leefbare work-life balance in vergelijking met niet-telewerkers. Telewerkers zijn meer bevlogen werknemers in vergelijking met niettelewerkers. Telewerkers hebben een hogere gepercipieerde productiviteit in vergelijking met niet-telewerkers. Telewerkers hebben een hogere werktevredenheid in vergelijking met niet-telewerkers. Telewerkers hebben een hogere affectieve organisatiebetrokkenheid in vergelijking met niet-telewerkers.

Hypothese 3 Hypothese 4 Hypothese 5 Hypothese 6

Gedeeltelijk aanvaard voor variabelen reistijd en functiecategorie Aanvaard voor steekproef Aanvaard voor steekproef Aanvaard voor steekproef Aanvaard voor steekproef Aanvaard voor steekproef

68

6. Algemene conclusie en discussie De onderzoeksvraag waarop in deze masterscriptie een antwoord werd gezocht, kan geformuleerd worden aan de hand van twee deelvragen: 1. Wat zijn de gevolgen van de implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken voor de organisatie op vlak van verschillende variabelen? 2. Wat is het profiel van de telewerker en wat zijn de gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken, meer bepaald telewerk, voor de werknemers op vlak van verschillende werkgerelateerde variabelen? De eerste onderzoeksvraag werd onderzocht aan de hand van een case studie bij KBC Bank en Verzekeringen en Rabobank Nederland waarbij de gevonden bevindingen uit de wetenschappelijke literatuur afgetoetst werden aan de praktijk aangaande vijf variabelen: de organisatiestructuur, de organisatiecultuur,

de

technologie

–

en

communicatiemiddelen,

de

management-

en

controlesystemen en de omgeving. Aan de hand van een enquête bij de werknemers van KBC Bank en Verzekeringen die onder andere peilde naar de werktevredenheid, de work-life balance, de bevlogenheid, de productiviteit en de affectieve organisatiebetrokkenheid van de werknemers, werd er getracht een antwoord te formuleren op de tweede onderzoeksvraag. Door het uitvoeren van een logistische regressie werd eerst onderzocht wat het profiel van de telewerker is. Een T-toets en vijf structurele hiërarchische regresssieanalyses onderzochten of er verschillen waren tussen telewerkers en niet-telewerkers aangaande de hierboven vernoemde vijf werkgerelateerde variabelen. De gevolgen van de implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken voor de organisatie kunnen samengevat worden door vijf variabelen. Eerst en vooral gebeurt de implementatie best binnen een open organisatiecultuur. Dit bleek uit de literatuurstudie en werd ook bevestigd in de case studie bij KBC. Hierbij hoort ook een open communicatie naar de werknemers toe over wat er gebeurt en waarom het gebeurt. Dit werd bij KBC ingevuld door het organiseren van telewerkbeurzen, communicatie over de strategische doelstellingen in beeld, tekst en cijfers (interne merchandising), aanwezigheid van een PLATO-verantwoordelijke per team, tevredenheidsenquêtes etc. Bij Rabobank Nederland organiseerde men tevredenheidsenquêtes, was er een internetportaal aanwezig waarop men informatie kon vinden etc. De meest aangewezen organisatiestructuur voor een vlotte implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken is plat. Hierdoor kan de hele organisatie beter anticiperen op nieuwe mogelijkheden en problemen. Ook dit werd bevestigd in de case studie.

69

De gevolgen voor de management- en controlesystemen werden onderverdeeld in drie delen. Zo zal de organisatie ten eerste best evolueren naar een resultaatgerichte en coachende manier van leidinggeven. Deze evolutie was zowel bij KBC als bij Rabobank Nederland merkbaar. Beide organisaties organiseerden workshops voor leidinggevenden om deze evolutie zo vlot mogelijk te laten verlopen. Ten tweede moet door het management een beslissing genomen worden over de frequentie waarmee men aan plaatsen tijdonafhankelijk werken kan en mag doen. In de literatuur werd aangeraden om zo veel mogelijk op part-time basis van thuis uit te werken zodat de sociale cohesie op kantoor niet verloren gaat. Dit kwam ook terug in de case studie: KBC raadde zijn medewerkers aan om maximaal twee dagen per week van thuis uit te werken en bij Rabobank legde men er de nadruk op om regelmatig met het team samen te komen. Een andere beslissing die men als management moet nemen, is bepalen wie er in aanmerking komt om plaats – en tijdonafhankelijk te werken. De criteria die gevonden werden in de literatuurstudie kwamen tevens terug in de praktijk. Zo toetste men bij KBC voornamelijk werkgerelateerde en persoonlijke karakteristieken af, maar daarnaast werd ook aandacht besteed aan het al dan niet aanwezig zijn van een geschikte ruimte om te telewerken. Hierover werden tips meegedeeld aan de medewerkers. De implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken heeft ook gevolgen voor een vierde variabele, namelijk de werkomgeving. In de case studie werd bevestigd wat in de literatuurstudie werd vooropgesteld: vaste bureaus verdwijnen en lockers worden geïnstalleerd, concentratieruimtes (cockpits), loungeruimtes en open kantoorruimtes worden gecreëerd etc. Het inrichten van de nieuwe werkomgeving kan best gebeuren met voldoende aandacht voor de verpersoonlijking van de ruimte (bijvoorbeeld door kleuren te gebruiken etc.) en voor privacy van de werknemers. Ook het bevorderen van de sociale cohesie en communicatie tussen werknemers kan gebeuren aan de hand van de werkplek. Een andere manier om sociale isolatie te vermijden, is het veelvuldig gebruik van “collaboration tools”. Door het gebruik van videoconference, chat, softphones

etc. kunnen

werknemers met elkaar communiceren onafhankelijk van waar ze zijn. In de praktijk worden deze technologie- en communicatiemiddelen intensief gebruikt (bijvoorbeeld Lync, Outlook). Bij KBC organiseerde men workshops om medewerkers met deze verschillende toestellen en programma’s optimaal te leren werken. Om de tweede onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden werd eerst een logistische regressie uitgevoerd. Hieruit bleek dat hypothese 1 aangaande het profiel van de telewerkers gedeeltelijk aanvaard en gedeeltelijk verworpen moest worden. De typische telewerker die uit deze analyse naar voren kwam is een niet-leidinggevende vrouw met loopbaanprofiel “solid citizen” of “hired gun/hired hand” in een hogere functie die ver van haar werk woont.

70

Om de onderzoeksvraag aangaande de gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken, meer bepaald telewerk, voor de werknemers te kunnen beantwoorden, werden vijf hypothesen opgesteld. Na het uitvoeren van de T-toetsen bleek enkel het verschil in gemiddelden op vlak van de work-life balance significant. Dit significante verschil verdween echter na het uitvoeren van een structurele hiërarchische regressieanalyse waarbij er gecontroleerd werd voor de effecten van andere onafhankelijke variabelen. Ook voor de overige vier variabelen bleek er geen enkel significant effect te zijn en kon er dus geen veralgemening gemaakt worden naar de populatie. Vervolgens werd beslist om op basis van de steekproef de hypothesen al dan niet te aanvaarden. Dit brengt echter een grote nood aan nuancering met zich mee bij het interpreteren van de resultaten. Op basis van de steekproef werden alle hypothesen aanvaard. Het effect van plaatsen tijdonafhankelijk werken, meer bepaald telewerk, op de werkgerelateerde variabelen was echter steeds erg klein in vergelijking met de effecten van andere onafhankelijke variabelen. Er was dus niet veel verschil merkbaar tussen telewerkers en niet-telewerkers in de steekproef op vlak van deze werkgerelateerde variabelen. Een reden voor de kleine verschillen kan gezocht worden bij het beleid van KBC. Uit de case studie bleek dat er al geanticipeerd werd op de mogelijke valkuilen die de afhankelijke variabelen negatief kunnen beïnvloeden en dat het beleid er sterk op gericht is dat niet-telewerkers geen nadelen mogen ondervinden van het feit dat collega’s wel telewerken. Niet iedereen werkt immers beter thuis, wil van thuis uit werken of komt in aanmerking om van thuis uit te werken door bijvoorbeeld zijn functie of maturiteit. Om ook bij deze werknemers de werktevredenheid, bevlogenheid etc. te maximaliseren biedt men voordelen aan in de vorm van verschillende alternatieven. Zo is er de tijdsflexibiliteit (deeltijds werken, glijdende werkuren) en de mogelijkheid tot werken in satellietkantoren om werk en privé goed op elkaar te kunnen afstemmen. Daarnaast kunnen personen die beslissen om niet plaatsonafhankelijk te werken, werken in een aangename werkomgeving die mee is aangepast aan het nieuwe concept. Er zijn namelijk meer kleuren gebruikt, voor concentratiewerk kan men zich afzonderen in cockpits, er zijn loungeruimtes, koffiehoeken en de Vi-Zit die gebruikt kunnen worden voor (in)formeel overleg etc. Door het feit dat er veel van hun collega’s plaatsen tijdonafhankelijk werken op verschillende dagen in de week vermindert de drukte op kantoor en is het er rustiger werken. In de open kantoorruimte kan er anders namelijk de perceptie van meer lawaai ontstaan bij de werknemers. Deze voordelen van de werkplek en tijdsflexibiliteit gelden ook voor de telewerkers, zij zijn immers nog het grootste deel van de week op kantoor aanwezig: bij KBC werken de meeste werknemers maximaal twee dagen van thuis uit. Ook de combinatie van PLATO met andere projecten kan een oorzaak zijn van de kleine verschillen. Zo is er bijvoorbeeld Minerva om werknemers boven de 55 jaar langer aan het werk te houden, de

71

garantie van werkzekerheid tot 2015 etc. Deze grotere context beïnvloed beide groepen en kan er dus ook voor zorgen dat het verschil in bevlogenheid, werktevredenheid en affectieve organisatiebetrokkenheid tussen de twee groepen kleiner wordt vermits ook de niet-telewerkers hierin verschillende voordelen hebben. Het feit dat er toch kleine positieve verbanden aanwezig zijn in de steekproef, kan verklaard worden aan de hand van de literatuur. Een mogelijke reden voor de iets positievere work-life balance van telewerkers kan zijn dat ze nog iets meer autonomie hebben over hun tijd waardoor ze deze nog beter kunnen verdelen tussen werk en privé. Zoals werd aangehaald in de literatuurstudie kan men bijvoorbeeld in de loop van de dag kleine huishoudelijke taken verrichten. Een opmerkelijke bevinding in de hiërarchische regressieanalyse is echter wel dat hoe meer autonomie men heeft in de job, hoe slechter de work-life balance. Dit werd niet teruggevonden in de literatuurstudie. Toegenomen regelmogelijkheden kunnen een verklaring zijn voor de iets hogere bevlogenheid van telewerkers. Dit werd bevestigd in de hiërarchische regressieanalyse waar de graad van autonomie alvast positief samenhing met bevlogenheid. Ook het feit dat door plaatsen tijdonafhankelijk te werken de grens met werk en privé minder verstoord wordt (cfr. de iets positievere work-life balance voor telewerkers in de steekproef) kan ertoe bijdragen dat telewerkers meer bevlogen zijn. De gepercipieerde productiviteit ligt iets hoger voor telewerkers dan voor niet-telewerkers. Een eventuele reden hiervoor is dat men thuis minder te maken heeft met afleidingsfactoren dan op kantoor. Op kantoor is het mogelijk dat men sneller wordt aangesproken door collega’s waardoor men het gevoel kan krijgen minder productief te zijn. Ook bij de werktevredenheid is er een klein positief effect voor telewerkers. Mogelijk is dit te verklaren doordat de bevlogenheid bij telewerkers iets hoger ligt. Het overgrote deel van de telewerkers bij KBC Bank en Verzekeringen werkt maximaal twee dagen per week van thuis uit wat er ook voor kan zorgen dat de werktevredenheid stijgt. In de literatuur werd namelijk aangehaald dat werknemers met een gemiddelde frequentie telewerk per week de hoogste werktevredenheid hebben. De affectieve organisatiebetrokkenheid van telewerkers is iets hoger dan die van niet-telewerkers. Dit verschil kan verklaard worden door feit dat men zelf de keuze kan maken of men al dan niet van thuis uit werkt. Uit de literatuurstudie bleek immers dat wanneer men zelf zijn werkplek kon kiezen de organisatiebetrokkenheid het grootst was. Een combinatie van telewerk en werken op kantoor bleek optimaal voor de organisatiebetrokkenheid. Dit kan ook bevestigd worden voor de steekproef waar deze combinatie van toepassing is . Voor dit onderzoek kan dus geconcludeerd worden dat de hypothesen in beperkte mate bevestigd werden voor de steekproef. Het effect was immers altijd zeer klein en niet significant. De oorzaak hiervan kan gezocht worden bij het beleid van de organisatie dat onderzocht werd in de case studie. Het feit dat er slechts kleine verschillen zijn in de werkgerelateerde variabelen tussen telewerkers en

72

niet-telewerkers is helemaal geen slechte zaak. Een organisatie opereert immers optimaal wanneer zowel telewerkers als niet-telewerkers tevreden, productief en bevlogen zijn in hun werk. Uit de gemiddelden van de T-toets bleek dit bevestigd te worden voor de steekproef. Dit is ook in lijn met de

bevindingen

uit

de

tevredenheidsenquête

van

KBC

zelf

waaruit

bleek

dat

het

werktevredenheidsniveau nu terug op het zelfde punt zit als net voor de financiële crisis. De tevredenheid was als gevolg van de crisis in 2008 immers sterk gedaald en bereikte in 2010 een dieptepunt. Wanneer organisaties dus als gevolg van de implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken aanpassingen aanbrengen aan de vijf eerder besproken variabelen, kunnen ze best ook voldoende aandacht besteden aan de gevolgen voor niet-telewerkers. Als men een goed aangepaste managementstijl en werkomgeving creëert op basis van voorgaande wetenschappelijke onderzoeken, kan dit zorgen voor positieve gevolgen voor alle werknemers. Een open organisatiecultuur met een daarbij passende totaalvisie binnen een grotere context zal dit alleen maar versterken. In dit onderzoek waren de twee groepen (telewerkers en niet-telewerkers) niet gelijk verdeeld in de steekproef. Naar toekomstig onderzoek kan aangeraden worden de analyse nogmaals uit te voeren met gelijke groepen in de steekproef om zo na te gaan of de niet-significante resultaten eventueel veranderen. Er kunnen ook nog enkele andere aanbevelingen gedaan worden naar toekomstig onderzoek. Men kan bijvoorbeeld onderzoeken of de positieve gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken, telewerk, voor de werknemers nog versterkt worden in combinatie met andere projecten, bijvoorbeeld een gezondheidsproject. Via deze projecten wordt er ook aandacht besteedt aan de niet-telewerker vermits er extra voordelen worden toebedeeld aan de centrale werkplek. Het is te verwachten dat door de combinatie van verschillende projecten de bevlogenheid, de werktevredenheid, de organisatiebetrokkenheid etc. van de werknemer nog zal toenemen omwille van de totaalvisie die dan aanwezig is in de organisatie. Ook naar het effect van de nationale omgeving op de implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken kan nog onderzoek gebeuren. Zo is bijvoorbeeld de wetgeving rond plaatsen tijdonafhankelijk werken nog een struikelblok dat de implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken in de organisatie kan beïnvloeden. Daarnaast kan ook de cultuur van een land invloed hebben op de implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken. Deze zaken kunnen een aanvulling zijn op huidig onderzoek.

73

Bibliografie Allen, N. &Meyer, J. (1990). "The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization." Journal of Occupational Psychology 63: 10-18. Baane, R., Houtkamp, P. &Knotter, M. (2011). Het Nieuwe Werken ontrafeld: over Bricks, Bytes & Behaviors. Assen, Van Gorcum. Baarda, D. B. &de Goede, M. P. M. (2006). Basisboek methoden en technieken. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwantitatief onderzoek. Groningen, Wolters-Noordhoff. Bailey, D. &Kurland, N. (2002). "A Review of Telework Research: Finding, New Directions, and Lessons for the Study of Modern Work." Journal of Organizational Behavior 23: 383-400. Bakker, A. (2011). "An Evidence-Based Model of Work Engagement." Current Directions in Psychological Science 20(4): 265-269. Baruch, Y. (2000). "Teleworking: benefits and pitfalls perceived by professionals and managers." New Technology, Work and Employment 15(1): 34-49. Bayrak, T. (2012). "IT support services for telecommuting workforce." Telematics and informatics 29(3): 286-293. Bélanger, F. (1999). "Workers' propensity to telecommute: An empirical study." Information & Management 35(3): 139-153. Bélanger, F., Collins, R. W. &Cheney, P. (2001). "Technology Requirements and Work Group Communication for Telecommuters." Information Systems Research 12(2): 155-176. Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken, Zeewolde: Par CC. Boons, F. &Lüdeke-Freund, F. (2013). "Business models for sustainable innovation: state-of-the-art and steps towards a research agenda." Journal of Cleaner Production 45: 9-19. Bourdeaud'hui, R. &Vanderhaeghe, S. (2007). Methodologische nota Vlaamse Werkbaarheidsmonitor Brussel, Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen - STV Innovatie & Arbeid: 108 p. Briscoe, J., Hall, D. &Frautschy DeMuth, R. (2006). "Protean and boundaryless careers: an empirical exploration." Journal of Vocational Behavior 69: 30-47. Caillier, J. (2012). "The Impact of Teleworking on Work Motivation in a U.S. Federal Government Agency." American Review of Public Administration 42(4): 461-480. Chang, A., McDonald, P. &Burton, P. (2010). "Methodological Choices in Work-Life Balance Research 1987 to 2006: a Critical Review." The International Journal of Human Resource Management 21(13): 2381-2413. Commissie van de Europese Gemeenschappen (2007). Groenboek: Een nieuwe stedelijke mobiliteitscultuur. Brussel: 25 p. CRS Academy. "MVO-principes." Retrieved 28-07-2013, from http://www.iso26000scan.nl/wat-is-iso26000/mvo-principes.

74

Currie, J. &Joan, E. (2011). "E-technology and work/life balance for academics with young children." Higher Education 62(4): 533-550. de Architect (2011). "Binnenkijken in nieuw interieur Rabobank Nederland." Retrieved 2-05-2013, from http://www.dearchitect.nl/nieuws/2011/06/22/binnenkijken-rabobank-nl-utrecht/verslagevent-rabobank-cocreate.html. De Maeyer, S. &Kavadias, D. (2007). Openleerpakket Beschrijvende Statistiek. Principes en toepassingen met SPSS en rekenbladen. Gent, Academia Press. De Spiegelaere, S., Van Gyes, G., Benders, J. &Van Hootegem, G. (2013). Wat werkt van het Nieuwe Werken?, Onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving: 22. De Witte, H., Hooge, J., Vandoorne, J. &Glorieux, I. (2001). Prettig werken in een gezonde samenleving (Eds). Vlaanderen gepeild! Brussel, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap: 73-98. Dimitrova, D. (2003). "Controlling teleworkers: supervision and flexibility revisited." New Technology, Work and Employment 18(3): 181-195. Dooms, M., Illegems, V., Verbeke, A. &Haezendonck, E. (2006). De impact van telewerken op verkeersexternaliteiten. Toepassing op Vlaanderen en Brussel. (Eds). Mobiliteit en (groot) stedenbeleid. Brussel, VUBPress: 123-148. Dul, J., Ceylan, C. &Jaspers, F. (2011). "Knowledge workers' creativity and the role of the physical work environment." Human Resource Management 50(6): 715-734. Edwards-Schachter, M., Matti, C. &Alcántra, E. (2012). "Fostering Quality of Life through Social Innovation: A Living Lab Methodology Study Case." Review of Policy Research 29(6): 672-692. Eurofound (2005). Fourth European Working Conditions Survey. Publications Office of the European Union. Luxembourg. Eurofound (2010). Fifth European Working Conditions Survey. Publications Office of the European Union. Luxembourg. European Communities (2012). "Sustainable Transport - What do we want to achieve?". Retrieved 12-06-2013, from http://ec.europa.eu/transport/themes/sustainable/index_en.htm. European Union (1995-2013). "Enterprise and Industry thematic site on Europa." from http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/policy/workplace-innovation/index_en.htm. Europese Commissie (2009). Communication from the commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions - Action Plan on Urban Mobility. Brussels: 12 p. Felstead, A. (2012). "Rapid change or slow evolution? Changing places of work and their consequences in the UK." Journal of Transport Geography 21(SI): 31-38. Fonner, K. &Roloff, M. (2010). "Why Teleworkers are More Satisfied with Their Jobs than are OfficeBased Workers: When Less Contact is Beneficial." Journal of Applied Communication Research 38(4): 336-361.

75

Fonner, K. &Stache, L. (2012). "All in a day's work, at home: teleworkers' management of micro role transitions and the work-home boundary." New Technology, Work and Employment 27(3): 242-257. Gajendran, R. &Harrison, D. (2007). "The Good, the Bad, and the Unknown About Telecommuting: Meta-Analysis of Psychological Mediators and Individual Consequences." Journal of Applied Psychology 92(6): 1524-1541. Golden, T. (2006). "Avoiding depletion in virtual work: Telework and intervening impact of work exhaustion on commitment and turnover intentions." Journal of Vocational Behavior 69(1): 176-187. Golden, T. &Veiga, J. (2005). "The Impact of Extent of Telecommuting on Job Satisfaction: Resolving Inconsistent Findings." Journal of Management 31(2): 301-318. Golden, T. &Veiga, J. (2008). "The impact of superior-subordinate relationships on the commitment, job satisfaction and performance of virtual workers." The Leadership Quearterly 19: 77-88. GREAT PLACE TO WORK® INSTITUTE, I. Retrieved 30-04-2013, from http://www.greatplacetowork.be/best-workplaces/best-workplaces-in-belgie/special-awards. Greenhaus, J. &Beutell, N. (1985). "Sources of Conflict Between Work and Family Roles." Academy of Management Review 10(1): 76-88. Greenhaus, J., Collins, K. &Shaw, J. (2003). "The relation between work-family balance and quality of life." Journal of Vocational Behavior 63(3): 510-531. Greenhaus, J. &Powell, G. (2006). "When Work and Family are Allies: a Theory of Work-Family Enrichment." Academy of Management Review 31(1): 72-92. Hammond, M., Farr, J., Neff, N., Schwall, A. &Zhao, X. (2011). "Predictors of Individual-Level Innovation at Work: A Meta-Analysis." Psychology of Aesthetics, Creativity and the Arts 5(1): 90-105. Handy, S. L. &Mokhtarian, P. L. (1996). "The Future of Telecommuting." Futures 8(3): 227-240. Hedebouw, L. (2010). Sociale Innovatie in de Vlaamse bedrijfspraktijk. Brussel, Stichting Innovatie & Arbeid. Henderickx, E., Janvier, R., Van Beirendonck, L. &Humblet, P. (2010). Handboek HRM: Competentiemanagement en arbeidsrecht. Leuven, Acco. Henderickx, E., Janvier, R., Van Beirendonck, L., Humblet, P. &Segers, J. (2014). HRM & Arbeidsrecht. Leuven, Acco. Hilbrecht, M., Shaw, S., Johnson, L. &Andrey, J. (2008). "'I'm home for the kids': Contradictory Implications for Work-Life Balance of Teleworking Mothers." Gender, Work and Organization 15(5): 454-476. Hill, J., Miller, B., Weiner, S. &Colihan, J. (1998). "Influences of the virtual office on aspects of work and work/life balance." Personnel Psychology 51(3): 667-683. Hubert, A. (2010). Empowering people, driving change: social innovation in the European Union, Bureau of European Policy Advisers: 171.

76

Hunton, J. &Strand Norman, C. (2010). "The Impact of Alternative Teleworking Arrangements on Organizational Commitment." American Accounting Association 24(1): 67-90. Huybrecht, L. (2012-2013). PLATO bij KBC Bank en Verzekeringen. E. Kennis. Brussel Leuven, KBC Bank en Verzekeringen. Huybrecht, L. (2013). Het Nieuwe Werken bij KBC ... PLATO [PowerPoint-presentatie], KBC Bank en Verzekeringen. Illegems, V. &Verbeke, A. (2004). Moving Towards the Virtual Workplace Managerial and Societal Perspectives on Telework, Edward Elgar Publishing. Jaakson, K. &Kallaste, E. (2010). "Beyond Flexibility: Reallocation of Responsibilities in the Case of Telework." New Technology, Work and Employment 25(3): 196-209. Konradt, U., Schmook, R. &Mälecke, M. (2000). Impacts of Telework on Individuals, Organizations and Families A critical review, John Wiley & Sons. Kurland, N. &Bailey, D. (1999). "Telework: The Advantages and Challenges of Working Here, There, Anywhere, and Anytime." Organizational Dynamics 28(2): 53-68. Lautsch, B. &Kossek, E. (2011). "Managing a blended workforce: Telecommuters and nontelecommuters." Organizational Dynamics 40(1): 10-17. Lautsch, B., Kossek, E. &Eaton, S. (2009). "Supervisory approaches and paradoxes in managing telecommuting implementation." Human Relations 62(6): 795-827. Lee, S.-Y. &Hong, J. H. (2011). "Does Family-Friendly Policy Matter? Testing Its Impact on Turnover and Performance." Public Administration Review 71(6): 870-879. Luthans, F., Avey, J. B. &Patera, J. (2008). "Experimental Analysis of a Web-Based Training Intervention to Develop Positive Psychological Capital." Academy of Management Learning and Education 7(2): 20-221. Luthans, F., Avolio, B., Walumbwa, F. &Weixing, L. (2005). "The Psychological Capital of Chinese Workers: Exploring the Relationship with Performance." Management and Organization Review 1(2): 249-271. Maruyama, T., Hopkinson, P. &James, P. (2009). "A multivariate analysis of work-life balance outcomes from a large-scale telework programme." New Technology, Work and Employment 24(1): 76-88. Menezes, L. &Kelliher, C. (2011). "Flexible Working and Performance: A Systematic Review of the Evidence for a Business Case." International Journal of Management Reviews 13: 452-474. Meyer, J. &Allen, N. (1991). "A three-component conceptualization of organizational commitment." Human Resource Management Review 1(1): 61-89. Mintzberg, H. (1980). "Structure in 5 'S: a Synthesis of the Research on Organization Design." Management Science 26(3): 322-341.

77

Mok, A. (1994). Arbeid, bedrijf en maatschappij - Werken in het zweet uws aanschijns, Stenfert Kroese. Mokhtarian, P. L. (1998). "A Synthetic Approach to Estimating the Impacts of Telecommuting on Travel." Urban Studies 35(2): 215-241. Morganson, V., Major, D., Obor, K., Verive, J. &Heelan, M. (2010). "Comparing Telework Locations and Traditional Work Arrangements Differences in work-life balance support,job satisfaction and inclusion." Journal of Managerial Psychology 25(6): 578-595. Mortelmans, D. (2010). Logistische regressie. Leuven, Acco. Mortelmans, D. &Dehertogh, B. (2007). Regressieanalyse. Leuven, Acco. Mortelmans, D. &Dehertogh, B. (2008a). Factoranalyse. Leuven, Acco. Mortelmans, D. &Dehertogh, B. (2008b). SPSS in onderzoek. Leuven, Acco. Mulgan, G., Ali, R., Halkett, R. &Sanders, B. (2007). In and out of sync: The challenge of growing social innovations. Londen, NESTA: 66. Neufeld, D. &Fang, Y. (2005). "Individual, social and situational determinants of telecommuter productivity." Information & Management 42(7): 1037-1049. Oeij, P., Kraan, K. &Vaas, F. (2009). Sociale innovatie omschreven en gemeten. Hoofddorp, TNO: 57. Pelgrims, L. (2005). Evaluatierapport overheidsdienst Personeel en Organisatie. Federale Overheidsdienst Personeel en Organisatie: 30. Perez Perez, M., Martinez Sanchez, A., Luis Carnicer, P. &Vela Jimenez, M. J. (2005). "The differences of firm resources and the adoption of teleworking." Technovation 25: 1476-1483. Peters, P. &Heusinkveld, S. (2010). "Institutional explanations for managers' attitudes towards telehomeworking." Human Relations 63(1): 107-135. Peters, P., Tijdens, K. &Wetzels, C. (2003). "Employees' opportunities, preferences, and practices in telecommuting adoption." Information & Management 41(4): 469-482. Peters, P., Tijdens, K. &Wetzels, C. (2004). "Employees' opportunities, preferences, and practices in telecommuting adoption." Information & Management 41(4): 469-482. Pot, F. (2012). "Sociale innovatie: historie en toekomstperspectief." Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 28(1): 6-21. Schaufeli, W. &Bakker, A. (2004). "Bevlogenheid: een begrip gemeten." Gedrag & Organisatie 17(2): 89-112. Schaufeli, W., Bakker, A. &Salanova, M. (2006). "The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire." Educational and Psychological Measurement 66(4): 701-716.

78

Schaufeli, W., Bakker, A. &Van Rhenen, W. (2009). "How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement and sickness absenteeism." Journal of Organizational Behavior 30(7): 893-917. Schein, E. (1990). "Organizational Culture." American Psychologist Association 45(2): 109-119. Slijkhuis, M. (2012). A Structured Approach to Need for Structure at Work. Gedrags- en maatschappijwetenschappen, Rijksuniversiteit Groningen. PhD: 136. Smulders, P., Kraan, K. &Pot, F. (2011). "Telewerkers vormen een elite." ESB 96(4616): 493-495. Sonnentag, S. (2003). "Recovery, Work Engagement and Proactive Behavior: A New Look at the Interface Between Nonwork and Work." Journal of Applied Psychology 88(3): 518-528. Sulea, C., Virga, D., Maricutoiu, L., Schaufeli, W., Dumitru, C. Z. &Sava, F. (2012). "Work Engagement as Mediator Between Job Characteristics and Positive and Negative Extra-Role Behaviors." Career Development International 17(2-3): 188-207. Swanberg, J., McKechnie, S., Ojha, M. &James, J. (2011). "Schedule control, supervisor support and work engagement : A winning combination for workers in hourly jobs?" Journal of Vocational Behavior 79: 613-624. Taskin, L. &Bridoux, F. (2010). "Telework: a Challenge to Knowledge Transfer in Organizations." The International Journal of Human Resource Management 21(13): 2503-2520. Tietze, S., Musson, G. &Scurry, T. (2009). "Homebased work: a review of research into themes, directions and implications." Personnel Review 38(6): 585-604. Tijdens, K. (1998). Zeggenschap over arbeidstijden - De samenhang tussen bedrijfstijden, arbeidstijden en flexibilisering van de personeelsbezetting. Den Haag, Welboom. Vallet, N. (2008). Management van Organisaties - Een caleidoscopische blik. Leuven, Acco. Van den Berg, G. Princals voor beginners. Vakgroep datatheorie en vakgroep sociaalwetenschappelijke informatica. Leiden, Rijksuniversiteit Leiden: 44. Van der Heijden, H. &de Groot, W. (2013). Het Nieuwe Werken bij Rabobank Nederland. E. Kennis. Utrecht, Rabobank Nederland. Van Massenhove, F. &Auwers, T. (2012). De collega's werken thuis. Leuven, Lannoo Campus. Vanoutrive, T., Van Malderen, L., Jourquin, B., Thomas, I., Verhetsel, A. &Witlox, F. (2010). "Mobility Management Measures by Employers: Overview and Exploratory Analysis for Belgium." European Journal of Transport and Infrastructure Research 10(2): 121-141. Versantvoort, M. &Kraan, K. (2013). "Leidt flexibilisering van werktijden en -plaats tot gezondheidsrisico's?" Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 29(2): 204-220. Vink, P., Blok, M., Formanoy, M., de Korte, E. &Groenesteijn, L. (2012). "The effects of new ways of work in the Netherlands: national data and a case study." Work 41(1): 2600-2604.

79

Virick, M., DaSilva, N. &Arrington, K. (2010). "Moderators of the curvelinear relation between extent of telecommuting and job and life satisfaction: The role of performance outcome orientation and worker type." Human Relations 63(1): 137-154. Volberda, H., Jansen, J., Tempelaar, M. &Heij, K. (2011). "Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren." Tijdschrift voor HRM(1): 85-110. Welz, C. &Wolf, F. (2010). "Telework in the European Union." Retrieved 12-03-2013, from http://www.eurofound.europa.eu/eiro/studies/tn0910050s/tn0910050s.htm. West, M. (2002). "Ideas are Ten a Penny: It's Team Implementation not Idea Generation that Counts." International Association for Applied Psychology 51(3): 411-424. West, M. &Farr, J. (1990). Innovation at work.In M. West and J. Farr (Eds). Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies. Chichester, Wiley. Westfall, R. (2004). "Does Telecommuting Really Increase Productivity?" Communications of the ACM 47(8): 93-96. Wynarczyk, P. (2005). "The impact of connectivity technologies on e-flexible working practices of small and medium-sized enterprises in the North East of England." New Technology, Work and Employment 20(3): 234-247. Young, P. (2011). "The dynamics of social innovation." PNAS 108(4): 21285-21291.

80

Bijlage 1: Literatuuroverzicht werknemers LITERATUUROVERZICHT WERKNEMERS Onderzoek (jaar)

Data & respondenten

Onderzoeksvraag

Maruyama, Hopkinson et al. (2009)

Online enquête bij British Telecommunications

Welke variabelen zorgen voor een positieve work-life balance bij telewerkers?

Afhankelijke variabele(n) Work-life balance

Enkel telewerkers 1566 respondenten

Morganson, Major et al. (2010)

Online enquête bij een non-profit organisatie gespecialiseerd in technologisch/ bouwkundig onderzoek

Is er een verschil in work-life balance, werktevredenheid en werkplaats inclusie voor verschillende werklocaties (kantoor, bij cliënt, satellietkantoor, thuis)?

578 respondenten

Hill, Miller et al. (1998)

Online enquête IBM Interviews IBM 249 respondenten

Wat zijn de effecten van telewerk op werkgerelateerde aspecten en de work-life balance?

Work-life balance; Werktevredenheid; Inclusie in de werkplaats (=het gevoel een deel te zijn van de organisatie <-> sociale isolatie)

Productiviteit; Moraal (jobtevredenheid); Teamwerk; Flexibiliteit; Work-life balance; Uren dat men werkt

Onafhankelijke variabele(n) Geslacht; Leeftijd; Afhankelijke kinderen?; Jobtype; Hoe lang doet men reeds aan telewerk?; Werkuren thuis; …

Methode

Conclusie

Univariate en bivariate analyse

Gender; Primaire werklocatie; Part-time/fulltime; Leeftijd; Tewerkstellingsduur bij organisatie; Impact van afhankelijken (kinderen, inwonende ouders) op beslissing telewerk “Virtual office worker” of “traditional office worker”?; Gender; Niet-schoolgaande kinderen; Thuiskantoor met deur

Factoranalyse

Telewerk zorgt voor een positieve WLB. Individuele tijdsflexibiliteit is de meest doorslaggevende variabele voor het bereiken van een positieve WLB. WLB kantoor > WLB satelliet en cliënt

Logistische regressie

Multivariate regressie

Werkplaatsinclusie = hoogste voor kantoor WLB & tevredenheid kantoor = thuis

Multivariate analyse Coderen interviews (kwalitatief onderzoek)

Productiviteit:+invloed Moraal: +invloed (enkel bij interviews) Teamwerk: - invloed (enkel bij interviews) Flexibiliteit: + invloed WLB: - invloed Uren: - invloed (enkel bij interviews)

Onderzoek (jaar)

Data & respondenten

Onderzoeksvraag

Bélanger (1999)

Enquête bij telewerkers en niet-telewerkers uit een bedrijf in de hoogtechnologische sector

Waarom kiezen werknemers en managers ervoor al dan niet te telewerken? Welke factoren beïnvloeden deze keuze?

Afhankelijke variabele(n) Telewerken of niet? Reden om het niet te doen?

71 respondenten

Wanneer individuen zelf hun werklocatie kiezen (thuis of op kantoor) zijn er dan verschillen merkbaar in productiviteit/performantie/tevredenheid en persoonlijke controle tussen telewerkers en niet-telewerkers? Lee and Hong (2011)

Federal Human Capital Surveys 2004 en 2006 2004: 150 000 respondenten/WN’s 2006: 221 479 respondenten/WN’s

Federal Human Resources Data Web site fiscale jaren 2005 & 2007 2005: 35 “federal agencies” 2007: 71 “federal agencies”

Performance and Accountability Report fiscale jaren 2005 & 2007

Wat is het effect van vier familievriendelijke beleidsmogelijkheden (telewerk, subsidies kinderopvang, alternatieve werkschema’s en betaald ouderschapsverlof) op de omloopsnelheid van werknemers en de performantie? Toegepast op agentschappen in de federale overheid.

Productiviteit; Performantie; Tevredenheid; Persoonlijke controle en autonomie over het werk Omloopsnelheid werknemer Performantie agentschap

Onafhankelijke variabele(n) Gender; Leeftijd; Tewerkstellingsduur in organisatie; Type job (“staff function, line function, IS staff, sales, supervisory, customer service, clerical”); Dagen telewerk/week; Computervaardigheden; Duur telewerkcarrière; Tevredenheid technische ondersteuning

Methode

Conclusie

Confirmatorische factoranalyse

Reden niet te telewerken: Meer productief op kantoor, noodz om info te delen met collega’s, nood aan sociaal contact met collega’s

Subsidies kinderopvang; Telewerk; Betaald ouderschapsverlof; Alternatieve werkschema’s

OLS regressie

Factoren: geslacht, leeftijd, jobtype Prod TW> prod NTW Persoonlijke controle TW > NTW Tevredenheid & Performantie  niet significant Telewerk heeft een negatief, significant effect op de performantie van het agentschap.

Tevredenheid loon; Tevredenheid training; Tevredenheid fysieke voorwaarden(lawaai, temperatuur, netheid werkplaats, lichtinval etc.)

31 “federal agencies” 40 “federal agencies”

82

Onderzoek (jaar)

Data & respondenten

Onderzoeksvraag

Fonner and Roloff (2010)

Online enquête bij telewerkers en niettelewerkers uit verschillende sectoren (privaat, publiek en nonprofit)

Wat is het effect van telewerk op werktevredenheid door middel van ervaringen met betrekking tot de work-life balance, stress als gevolg van vergaderingen en onderbrekingen, organisatiebeleid en informatie-uitwisseling?

Afhankelijke variabele(n) Werktevredenheid

89 telewerkers 103 niet-telewerkers

Onafhankelijke variabele(n) Leeftijd; Werkduur bij organisatie; Jobduur; Gender; Burgerlijke staat; Kinderen of niet?; Positie in de organisatie; Type organisatie

Methode

Conclusie

“Multiple Mediation Approach”

Telewerk zorgt meestal voor een grotere werktevredenheid doordat werknemers de stresserende situaties en onderbrekingen op kantoor thuis kunnen wegfilteren.

Padanalyse

Mediërende variabelen: Work-life conflict; Informatie-uitwisseling (frequentie); Informatie-uitwisseling (kwaliteit); Stress door onderbrekingen; Organisatiebeleid Neufeld & Fang (2005)

Interviews met fulltime telewerkers van een departement van een Canadese multinational -Telefooninterviews 41 respondenten -Diepte-interviews 32 respondenten

Enquête bij 2 organisaties

Welke factoren beïnvloeden de productiviteit van telewerkers?

Productiviteit telewerkers

Individuele factoren (familie status, gender); Sociale factoren (interactie met klanten, collega’s, manager en familie); Situationele factoren (hulpmiddelen beschikbaar, afleiding); Geloof & attitude

Codere interviews (Kwalitatief onderzoek) Chi square

Sterk verband tussen de productiviteit van de telewerker en zijn geloof en attitudes ten opzichte van deze manier van werken + de interactie met collega’s en familieleden.

“Predictive discriminant analysis”

100 respondenten

83

Onderzoek (jaar)

Data & respondenten

Onderzoeksvraag

Afhankelijke variabele(n)

Onafhankelijke variabele(n)

Methode

Conclusie

Peters, Tijdens et al. (2003)

Work & IT 2001 survey (Dutch Labor Force)

Welke factoren beïnvloeden de kans om te telewerken, de voorkeur om te telewerken en de effectieve adoptie van telewerk?

Kans om te telewerken voor de werknemer aangeboden door de werkgever

Organisatiekenmerken (grootte organisatie, aantal vrouwen id organisatie, sfeer onder collega’s etc.)

Multivariate analyse

Specifiek voor carrièremogelijkheden: heeft geen invloed op de adoptie noch de kans noch de voorkeur om te telewerken.

Voorkeur om te telewerken door de werknemers

Jobkenmerken (carrièremogelijkheden, werkuren, leidinggevende positie etc.)

Factoranalyse

Graad van telewerk vertoont positief verband met organisatiebetrokkenheid en een negatief met verloopintentie.

849 respondenten uit een computergestuurd telepanel (202 kregen de kans om te telewerken, 466 verkozen om te telewerken en 213 deden het effectief)

Effectief aan telewerken doen

Huishoudkenmerken (aantal kinderen, leeftijd jongste kind, partner) Individuele kenmerken (leeftijd, geslacht, attitude, duur woonwerk verkeer, handicap) Golden (2006)

Web enquête bij telewerkers in één organisatie in de telecommunicatiesector 393 respondenten

Wat is de link tussen telewerk en organisatiebetrokkenheid en verloopintentie? En hoe treedt werkuitputting (burn out) op als mediërende factor?

Organisatiebetrokkenheid Verloopintentie

Graad van telewerk; Leeftijd; Gender; Ambtstermijn; Werkuitputting (Exhaustion subscale of the General Burnout Questionnaire)

Hiërarchische regressie

Werkuitputting = gedeeltelijk (volledig) mediërend voor organisatiebetrokkenheid (verloopintentie).

84

Onderzoek (jaar)

Data & respondenten

Onderzoeksvraag



Methode

Conclusie

Caillier (2012)

Federal Human Capital Survey 2010 bij Amerikaanse federale overheidsambtenaren van één departement (“Department of Health and Human Services”) (telewerkers vs. niettelewerkers)

Wat is het verband tussen verschillende telewerkovereenkomsten en werkmotivatie in een federaal overheidsagentschap?

Jobtevredenheid Organisatiebetrokkenheid Job betrokkenheid

Telewerkovereenkomst; Empowerment; Steun leidinggevende; Tevredenheid met loon; Leidinggevende of niet?; Loon; Tewerkstellingsduur; Leeftijd; Geslacht; Minderheid; Etc.

Factoranalyse

Telewerkers (frequent en niet-frequent) hebben niet consistent hogere graden van werkmotivatie in vergelijking met niettelewerkers.

Geslacht; Leeftijd; Opleiding; Huishoudsamenstelling; Tijd woon-werk verkeer; Leidinggevend; Type contract; Contracturen; Overuren; Beeldschermwerk; Gevarieerd werk; Werkdruk; Autonomie; Steun door leiding; + Telewerk

Logistische regressie

Werkmotivatie

20 124 repondenten Smulders, Kraan & Pot (2011)

Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (2007-2010)

Wat is het profiel van de typische telewerker? En in welke sectoren wordt het vooral gedaan?

Telewerken

74 603 respondenten

Heeft telewerk een invloed op emotionele uitputting, thuis-werk combinatie, door willen werken tot 65 jaar en RSI (Repetitive Strain Injury)?

RSI Emotionele uitputting Doorwerken tot 65 Thuis-werk combinatie

Bivariate analyse Gegeneraliseerd lineair model

Profiel: Hooggeschoolde, leidinggevende man, gehuwd of samenwonend, met kinderen die ver van zijn werk woont. Sectoren: Financiële & zakelijke dienstverlening, publieke sector en (hoger) onderwijs. Invloed: Op RSI en emotionele uitputting geen invloed gevonden. Telewerkers willen langer doorwerken. Telewerkers hebben het moeilijker met combinatie thuis-werk.

85

Onderzoek (jaar)

Data & respondenten

Onderzoeksvraag



Methode

Conclusie

Virick et al. (2010)

Online enquête bij werknemers van een telecommunicatiebedrijf

Welke factoren beïnvloeden de werktevredenheid van telewerkers?

Werktevredenheid; Levenstevredenheid

Frequentie telewerken; Gepercipieerde performantie Werktype (“work drive” & “work enjoyment”);

Bivariate correlaties

U-vormige relatie tussen werktevredenheid en telewerk.

575 respondenten (88 telewerkers)

Controlevariabelen: Organisatieduur; Gender

Structurele hiërarchische regressieanalyse

Gepercipieerde performantie is een belangrijke mediërende variabele.

86

Bijlage 2: Literatuuroverzicht organisatie LITERATUUROVERZICHT ORGANISATIE Onderzoek (jaar)

Data & respondenten

Onderzoeksvraag

Pérez Pérez et al. (2005)

479 bedrijfsmanagers van kleine tot medium Spaanse bedrijven

Wat zijn de verschillen in “firm resources” (= activa en competenties) die de adoptie van telewerk kunnen verklaren? Vergelijking tussen bedrijven die telewerk geïmplementeerd hebben en bedrijven die dit niet deden.

Afhankelijke variabele(n) Adoptie van telewerk

Onafhankelijke variabele(n) “Human-related resources”; “Technological resources” (informatie- en communicatie technologie); “Organizational resources (aantal vestigingen, outsourcing, job design & planning, leiding geven op basis van resultaat, verschillende werklocaties”

Methode

Conclusie

Interviews

Telewerk-bedrijven in vgl met niet-telewerk bedrijven: Human resources: -meer kenniswn’s -meer elektronische communicatie Technological resources: -meer investeringen in info – en comm technologie -meer investeringen in R&D -meer software Organizational resources: -meer flexibiliteit -meer outsourcing -meer vestigingen -meer focus op leiding geven op basis van resultaat

87

Onderzoek (jaar)

Data & Respondenten

Onderzoeksvraag

Raghuram et al. (2001)

Survey data van Cranfield Network of European Human Resource Management 31 Project

Kunnen nationale verschillen in het adopteren van flexibele arbeidsvormen verklaard worden aan de hand van nationale cultuurverschillen?

Afhankelijke variabele(n) Adoptie flexibele arbeidsvormen (tijdelijk werk, part-time werk, contractwerk, werk in shiften, telewerk)

Onafhankelijke variabele(n) Nationale cultuur (Hofstede)

Methode

Conclusie

“Repeated measures “ regressie

Resultaat voor telewerk: -In vrouwelijke culturen doet men meer aan telewerk.

Implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken

Bekendheid met concept telewerk; Kerncompetenties (kenniseconomie?); Elektronische communicatie; Local Area Networks; Dominante coördinatie en controlemechanismen; Informatieprocessen; Flexibele werkuren; Graad van autonomie; Aantal werknemers; Categorie werknemers (“white collar vs. blue collar”); …

Chi²

Bedrijven die plaatsen tijdonafhankelijk werken implementeren zijn:

4876 bedrijven in 14 EU32 landen in 15 sectoren

Illegems & Verbeke (2004)

Enquête bij HR-managers van bedrijven in Brussel met minstens 90 WN’s 83 respondenten

31 32

Welke soort van organisaties implementeren plaatsen tijdonafhankelijk werken en welke soort van organisaties plannen het te doen in de toekomst?

T-test

-bekend met het concept telewerk -hebben een coördinatie en controle systeem dat outputgeoriënteerd is -hebben ervaring met flexibele werkuren -hebben activiteiten in de kenniseconomie -hebben ervaring met ‘outsourcing’

Comparative survey of strategic human resource management Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Frankrijk, Zweden, Spanje, Denemarken, Nederland, Italië, Noorwegen, Zwitserland, Turkije, Ierland, Finland en België

88

Onderzoek (jaar)

Data & respondenten

Onderzoeksvraag

Lautsch et al. (2009)

Pre-interview enquête + telefonische enquête bij werknemers en leidinggevenden van twee informatie en “financial services” organisaties

Wat is een effectieve managementaanpak om een succesvolle implementatie van plaatsen tijdonafhankelijk werken te bereiken in de organisatie?

Afhankelijke variabele(n) Performantie van de WN bepaald door de leidinggevende; Het hulpgevend gedrag van de WN; Werk-familieconflict WN

90 respondenten (telewerkers en niettelewerkers)

Slijkhuis (2012)

Enquête bij werknemers en leidinggevenden van organisaties uit de dienstensector 53 respondenten

Medieert intrinsieke werkmotivatie de relatie tussen autonomie in de job en de werkuitkomsten voor werknemers met een lage “Personal Need for Structure”?

Autonomie in de job

Onafhankelijke variabele(n) Telewerk of niet?; Standaard werkuren; Frequentie van contact tussen leidinggevende en WN; Stimulering van scheiden werk en privé door leidinggevende; Graad van gelijke coördinatie telewerkers en niet-telewerkers door leidinggevende; Controlevariabelen: Kinderen afhankelijk?; Gender; “Job involvement”; Indicator verschillen tussen de twee organisaties; Telewerk > 50% van de werktijd Jobtevredenheid; Verloopgeneigdheid; “In-role” werkgedrag Mediërende variabele: Intrinsieke werkmotivatie

Methode

Conclusie

Multivariate regressie

Telewerkers hebben voordeel van: -veelvuldig contact met hun leidinggevende (informatie-uitwisseling etc.) -gelijkheid in coördinatie van telewerkers en niettelewerkers door de leidinggevende -aanmoediging om werk en privé gescheiden te houden

Principale factoranalyse Interactieeffecten Indirecte effecten

Voor WN’s met een lage PNS zorgde autonomie voor een hogere jobtevredenheid, lage verloopgeneigdheid en hoger “in-role” werkgedrag.

89

Onderzoek (jaar)

Data & respondenten

Onderzoeksvraag

Gajendran & Harrison (2007)

Meta-analyse van 46 wetenschappelijke onderzoeken

Wat zijn de positieve en negatieve gevolgen van telewerk? Hoe komen die gevolgen tot uiting? En wat zijn de factoren die deze gevolgen afzwakken of versterken?

12 8883 werknemers

Baruch (2000)

Interviews in vijf organisaties in het Verenigd Koninkrijk (1 accountancy bedrijf, 2 bedrijven in de verzekeringssector, British Telecom en 1 lokale overheidsorganisatie) Korte enquête 62 respondenten (telewerkers)

Hoe wordt telewerken gepercipieerd door telewerkers? Wat zijn de valkuilen en voordelen?

Afhankelijke variabele(n) Jobtevredenheid; Performantie; Verloopgeneigdheid; Werk-familie conflict; Gepercipieerde carrièremogelijkheden; Relatie met de leidinggevende; Role stress

Identiteit als werknemer; Vaardigheden; Context; “Role demands”; “Role outcomes”

Onafhankelijke variabele(n) Plaats- en tijdonafhankelijk werken

Methode

Conclusie

Meta-analyse

Positieve gevolgen voor: Gepercipieerde autonomie; Werk-familie conflict; Jobtevredenheid; Performantie; Verloopgeneigdheid; Stress

Moderator: Intensiteit van telewerk Mediërende variabele: Gepercipieerde autonomie; Werk-familie conflict; Kwaliteit relatie met leidinggevende

Telewerk; Scholingsgraad; Jobkenmerken; Reistijd naar het werk; Verwachtingen van telewerk voordat men er aan begon; Invulling van die verwachtingen; Jobtevredenheid; Jobbetrokkenheid; Tevredenheid met organisatie; Organisatiebetrokkenheid

Correlaties

Negatieve gevolgen: Relaties op de werkvloer Gepercipieerde carrièremogelijkheden Work-life balance: +

Coderen interviews

Minder gepercipieerde garrièremogelijkheden. Minder afleiding thuis  betere concentratie. Gepercipieerde productiviteit = groter

90

Onderzoek (jaar)

Data & respondenten

Onderzoeksvraag

Vink, Blok et al. (2012)

Nederlandse nationale enquête inzake arbeid en arbeidsomstandigheden

Hoeveel werknemers in Nederland telewerken en is er nood aan meer vrijheid inzake het kiezen van de werktijden en van thuis uit werken?

23 788 respondenten Case control studie bij 1 organisatie Enquête bij 106 werknemers

Wat zijn de effecten van de implementatie van telewerk op vlak van werktevredenheid, gezondheid, productiviteit, creativiteit, representativiteit en gebruik van de kantoorruimte? Vergelijking tussen twee departementen (1 zonder vaste bureaus en mogelijkheid tot telewerk, ander zonder)

Afhankelijke variabele(n) Werktevredenheid; Gezondheid; Productiviteit; Creativiteit; Comfort; Personalisering van de werkomgeving; Representativiteit en sociaal klimaat; Kantoorgebruk

Onafhankelijke variabele(n) Departement

Methode

Conclusie

Cohen’s d

15,2 % van de bevolking werkt vanuit een andere locatie dan het kantoor of bij een cliënt.

Multilevel analyse

Werktevr: niet sign. Gezondheid: niet sign. Productiviteit:+ Creativiteit:+ Representativiteit: + Kantoorgebruik: nog steeds te groot

Bijlage 3: Operationalisering variabelen Work-life balance De work-life balance wordt onderzocht door gebruik te maken van een vragenlijst ontwikkeld door de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen, namelijk de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor (Bourdeaud'hui & Vanderhaeghe, 2007, p.15). Hier peilen vier items (zie bijlage 4) naar “de mate waarin de taakeisen in de werksituatie al dan niet belemmerende effecten hebben op de handelingsmogelijkheden in de thuis-situatie” (Bourdeaud'hui & Vanderhaeghe, 2007, p.15). Omdat deze items interval variabelen zijn met minder dan vijf antwoordcategorieën (nooit/soms/vaak/altijd) werd een PRINCALS-analyse gebruikt om te onderzoeken of er één of meerdere achterliggende latente variabelen aanwezig zijn. Deze methode is een niet-lineaire principale componentenanalyse voor ordinale en nominale variabelen (Mortelmans & Dehertogh, 2008a, p.97). Uit de PRINCALS-analyse (N=456) bleek dat alle items inderdaad laden op

91

één dimensie33 vermits alle componentladingen een grotere waarde hadden dan de gehalveerde grootste lading van de dimensie, zie bijlage 6 (Van den Berg, p.13; Mortelmans & Dehertogh, 2008a, p.101). De Cronbach’s Alfa voor deze dimensie bedroeg 0,801. Deze betrouwbaarheidsmaat moet een waarde hebben groter dan 0,60 om de schaal/dimensie betrouwbaar te kunnen noemen. Dit wil zeggen dat de schaal “dezelfde resultaten oplevert bij herhaalde metingen bij dezelfde respondenten” (Mortelmans & Dehertogh, 2008a, p.117). Tussen 0,60 en 0,80 spreekt men van een redelijke schaal en vanaf 0,80 spreekt men van een goede schaal (De Maeyer & Kavadias, 2007, p.218). Relatie met directe leiding Ook deze schaal wordt gemeten aan de hand van de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor opgesteld door de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (Bourdeaud'hui & Vanderhaeghe, 2007, p.19). De relatie met de directe leiding wordt beschreven als “de mate waarin men door de rechtstreekse chef adequaat gecoacht en sociaal gesteund wordt” (Bourdeaud'hui & Vanderhaeghe, 2007, p.19). Deze schaal bestaat uit negen items (zie bijlage 4) die men kan beantwoorden aan de hand van vier categorieën (nooit/soms/vaak/altijd). Vermits het hier gaat om een ordinale variabele wordt er gebruik gemaakt van een PRINCALS-analyse om het aantal latente variabelen te onderzoeken. Uit deze analyse (N=458) bleek dat er inderdaad één achterliggende dimensie te onderscheiden valt30. Alle items buiten het item ‘Heeft u te maken met agressie van uw directe leiding?’ laadden op de dimensie. Dit item werd verwijderd uit de analyse (zie bijlage 5). De PRINCALS-analyse werd nogmaals uitgevoerd en nu laadden alle items op de dimensie (zie bijlage 6). De Cronbach’s Alfa van deze schaal bedraagt 0,888. Dit wijst dus op een grote betrouwbaarheid (De Maeyer & Kavadias, 2007, p.218). Autonomie in het werk Via de vragenlijst van de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV), de Vlaamse werkbaarheidsmonitor, werden respondenten ook gevraagd naar de de mate van autonomie in hun werk. Dit wordt door de SERV gedefinieerd als “de mate waarin men invloed heeft op de planning en organisatie van het eigen werk – ‘regelmogelijkheden’”(Bourdeaud'hui & Vanderhaeghe, 2007, p.19). Er zijn vier antwoordcategorieën (nooit/soms/vaak/altijd) waarmee men

33

1/aantal items = X. De eigenwaarde van de dimensie moet groter zijn dan X. Is dit niet het geval of is de eigenwaarde van één dimensie hoger dan X maar duidelijk veel lager dan die van een andere dimensie dan wordt deze laatste niet beschouwd als dimensie in de analyse (Van den Berg, p.13).

92

de 11 items (zie bijlage 4) kan beantwoorden. Ook hier werd gebruik gemaakt van een PRINCALS-analyse om het aantal latente variabelen te onderzoeken. De analyse (N=453) gaf weer dat er één dimensie kon worden onderscheiden waarop alle items laadden (zie bijlage 6). De Cronbach’s Alfa van deze schaal had een waarde van 0,914 wat wijst op een goede schaal (De Maeyer & Kavadias, 2007, p.218). Werkdruk Ook de werkdruk wordt onderzocht aan de hand van de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor (Bourdeaud'hui & Vanderhaeghe, 2007, p.19). Dit houdt “de mate van arbeidsbelasting vanuit kwantitatieve taakeisen, zoals werkvolume, werktempo en deadlines” in (Bourdeaud'hui & Vanderhaeghe, 2007, p.19). De vragenlijst bestaat uit 11 items (zie bijlage 4) die beantwoord kunnen worden aan de hand van vier categorieën (nooit/soms/vaak/altijd). Een PRINCALSanalyse werd uitgevoerd om de achterliggende variabelen te benoemen. In deze analyse (N=451) werd bevestigd dat er één latente variabele aanwezig is. Niet alle items laadden echter op deze dimensie. Eén item ‘Heeft u te weinig werk?’ werd uit de analyse verwijderd (zie bijlage 5). Vervolgens werd een nieuwe PRINCALS-analyse uitgevoerd en daaruit bleek dat alle items nu wel op de dimensie laadden (zie bijlage 6). De Cronbach’s Alfa van deze schaal bedroeg 0,896 wat dus wijst op een goede schaal (De Maeyer & Kavadias, 2007, p.218). Bevlogenheid Bevlogenheid wordt gemeten aan de hand van de Utrechtse Bevlogenheids Schaal (UBES) ontwikkeld door Schaufeli & Bakker (2004). In deze masterscriptie wordt er gebruikt gemaakt van de 15-item schaal (zie bijlage 4). Deze items onderzoeken de mate waarin iemand zich “vitaal en energiek, toegewijd en betrokken voelt en volledig opgaat in zijn werk, erdoor geabsorbeerd wordt” (Schaufeli & Bakker, 2004, p.89). Om na te gaan of de items te reduceren zijn tot één of meerdere componenten werd er een exploratieve factoranalyse uitgevoerd, meer bepaald een principale componentenanalyse. Een factoranalyse was in dit geval mogelijk vermits de items ordinale variabelen zijn met zeven antwoordcategorieën (nooit/sporadisch/af en toe/regelmatig/dikwijls/zeer dikwijls/altijd). Uit de principale componentenanalyse (N=389) werd inderdaad één component afgeleid met een eigenwaarde groter dan één. De eigenwaarde is “de totale verklaarde variantie door die component van alle geobserveerde variabelen” (Mortelmans & Dehertogh, 2008a, p.29). Alle items laden op deze component: de componentladingen waren allemaal groter dan 0,40, zie bijlage 6 (Mortelmans & Dehertogh, 2008a,

93

p.36). De betrouwbaarheid van de schaal, gemeten aan de hand van Cronbachs Alfa, bedroeg 0,958. Dit wijst dus op een grote betrouwbaarheid (De Maeyer & Kavadias, 2007, p.218). Productiviteit De vragenbatterij die het gevoel van respondenten over hun productiviteit meet, is ontwikkeld door Bélanger (1999). Er worden hiervoor drie items gebruikt (zie bijlage 4) die beantwoord kunnen worden aan de hand van een 5-puntsschaal (helemaal niet akkoord/niet akkoord/neutraal/akkoord/helemaal akkoord). Ook hier kon dus een principale componentenanalyse uitgevoerd worden. Na het uitvoeren van deze analyse (N=438) werd bevestigd dat alle items laden op één component met een eigenwaarde groter dan 1, zie bijlage 6. De Cronbach’s alfa van deze schaal bedroeg 0,677 wat wijst op een redelijk schaal (De Maeyer & Kavadias, 2007, p.218). Werktevredenheid Om werktevredenheid te kunnen meten werd een vragenbatterij toegepast die werd ontwikkeld door het Hoger Instituut Voor Arbeid. Deze vragenlijst bestaat uit 13 items waarbij er een onderscheid kan gemaakt worden tussen één item dat de globale tevredenheid over werk meet en de andere 12 items die de tevredenheid over deelaspecten van het werk meten (zie bijlage 4): de arbeidsinhoud, de arbeidsomstandigheden, de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsverhoudingen (De Witte, Hooge, Vandoorne & Glorieux, 2001, p.75-76). De respondenten moesten antwoorden op een 5-puntsschaal (zeer tevreden/tevreden/noch tevreden, noch ontevreden/ontevreden/zeer ontevreden). Er werd een principale componentenanalyse (N=438) met oblique rotatie uitgevoerd vermits de items ordinale variabelen zijn met vijf antwoordcategorieën. Bij oblique rotatie wordt er toegelaten dat de componenten correleren met elkaar waardoor ze beter aansluiten bij de data (Mortelmans & Dehertogh, 2008a, p.35). Vandaar dat er voor deze rotatie-methode gekozen werd. Uit deze analyse werden vier componenten geselecteerd met een eigenwaarde groter dan één. Omdat er geen inhoudelijk patroon te herkennen was bij de variabelen per component en er een duidelijke knik aanwezig was in de scree plot bij component twee (zie grafiek 4) werd het aantal factoren op één gezet (Mortelmans & Dehertogh, 2008a, p.36-37). Op de scree plot worden alle eigenwaarden van de componenten geplot. Op de x-as staan de componenten en op de y-as de eigenwaarden. Bij het uitvoeren van de screetest moet men het aantal componenten kiezen voor de knik (Mortelmans & Dehertogh, 2008a, p.31-32). Uit de principale componentenanalyse met één component bleek dat alle items laden op deze component (zie bijlage 6). De

94

Cronbach’s Alfa had een waarde van 0,846 wat wijst op een goede betrouwbaarheid van de schaal vermits deze groter is dan 0,80 (De Maeyer & Kavadias, 2007, p.218). Grafiek 4: Scree plot werktevredenheid

Bron: Verwerking eigen enquête via SPSS.

Loopbaanprofiel Om het loopbaanprofiel van de respondenten te kunnen bepalen, “protean” of “boundaryless”, werd er gebruikt gemaakt van een vragenlijst ontwikkeld door Briscoe, Hall et al. (2006) (Briscoe, Hall & Frautschy DeMuth, 2006, p.45-46). Deze vragenlijst bestaat uit 27 items en kan onderverdeeld worden in vier subschalen (zie bijlage 4): “values driven attitude”, “self directedness”, “organizational mobility” en “psychological mobility”. De twee eerste subschalen zijn gerelateerd aan de “protean” carrière attitude en de twee laatste subschalen aan de “boundaryless” carrière attitude. Iemand met een “protean” carrière attitude wordt door Briscoe en Hall (2006) omschreven als “individuals who intent upon using their own values (versus organizational values for example) to guide their career (“values driven”) and take an independent role in managing their vocational behavior (“self-directed”)”(Briscoe et al., 2006, p.31). Een persoon met een “boundaryless” carriere attitude wordt beschouwd als iemand “comfortable, even enthusiastic about creating and sustaining active relationships beyond organizational boundaries” (Briscoe et al., 2006, p.31).

95

Er zijn vijf verschillende antwoordmogelijkheden voor deze items: weinig of niet van toepassing, in beperkte mate van toepassing, soms van toepassing, in redelijke mate van toepassing en in zeer grote mate van toepassing. Op deze items werd een principale componentenanalyse uitgevoerd met oblique rotatie (N=266). Hieruit werden zes componenten afgeleid met een eigenwaarde groter dan één. Er werd beslist om het aantal componenten op vier te zetten na het bekijken van de scree plot (zie grafiek 5) en het gebrek aan een zinnige inhoudelijke interpretatie van de variabelen per component. Bij de tweede principale componentenanalyse met oblique rotatie waren alle componentladingen groter dan 0,40 bij één component (zie bijlage 6). Het werd wel duidelijk dat één item “In het verleden heb ik meer op mezelf vertrouwd dan op anderen om een nieuwe job te vinden wanneer het nodig was” inhoudelijk niet aan de component waarop hij laadde (“values driven”) te koppelen was. Dit item werd verwijderd uit de analyse (Mortelmans & Dehertogh, 2008a, p.37). De Cronbach’s Alfa van de subschaal “values driven’ bedraagt 0,848, de Cronbach’s Alfa van de subschaal “self directdness” bedraagt 0,882, de Cronbach’s Alfa van de subschaal “organiszational mobility” bedraagt 0,868 en de Cronbach’s Alfa van subschaal “psychological mobility” heeft een waarde van 0,901. Alle schalen zijn dus betrouwbaar (De Maeyer & Kavadias, 2007, p.218). Grafiek 5: Scree plot loopbaanprofiel


96

Organisatiebetrokkenheid Organisatiebetrokkenheid wordt gemeten aan de hand van een vragenlijst opgesteld door Allen en Meyer (1990) (Allen & Meyer, 1990, p.6-7). Deze vragenlijst bestaat uit 24 items (zie bijlage 4) die telkens beantwoord kunnen worden aan de hand van een 5-puntsschaal (helemaal niet akkoord/niet akkoord/neutraal/akkoord/helemaal akkoord). Binnen deze vragenlijst worden er drie soorten betrokkenheid onderscheiden: affectieve betrokkenheid, verderzettende betrokkenheid en normatieve betrokkenheid (zie paragraaf 3.2.6). Ook voor deze items werd onderzocht of een reducering naar enkele componenten mogelijk was aan de hand van een principale componentenanalyse met oblique rotatie (N=358). Bij deze analyse werden vijf componenten geselecteerd met een eigenwaarde groter dan één. Op basis van de scree plot (zie grafiek 6) en het feit dat er geen eenduidige inhoudelijke interpretatie van de variabelen per component mogelijk was, werd het aantal factoren op drie gezet (Mortelmans & Dehertogh, 2008a, p.32-33). Uit deze tweede principale componenten analyse bleek dat sommige items op meer dan één component of op geen enkele component laadde of inhoudelijk niet bij de component paste. Deze zeven items werden uit de analyse verwijderd (zie bijlage 5) (Mortelmans & Dehertogh, 2008a, p.36-37). Uiteindelijk bleven er nog 17 items over die allemaal op één van de drie componenten laadden (zie bijlage 6). De Cronbach’s alfa van de de subschaal normatieve betrokkenheid bedroeg 0,788, die van affectieve betrokkenheid 0,796 en die van verderzettende betrokkenheid 0,705. De schalen zijn dus allemaal betrouwbaar (De Maeyer & Kavadias, 2007, p.218). Grafiek 6: Scree plot organisatiebetrokkenheid


97

Positive psychological capital “Positive psychological capital” kan omschreven worden als “an individual’s positive psychological state of development and is characterized by: (1.) having confidence (self-efficacy) to take on and put in the necessary effort to succeed at challenging tasks; (2.) making a positive attribution (optimism) about succeeding now and in the future; (3.) persevering toward goals, and when necessary, redirecting paths to goals (hope) in order to succeed; and (4.) when beset by problems and adversity, sustaining and bouncing back and even beyond (resiliency) to attain success”(Luthans, Avey & Patera, 2008, p.210). Om “positive psychological capital” te onderzoeken wordt een vragenlijst gebruikt die werd ontwikkeld door Luthans, Avolio & Walumbwa & Weixing (2005) (Luthans, Avolio, Walumbwa & Weixing, 2005, p.269). De gebruikte vragenbatterij bevat 24 items (zie bijlage 4) die beantwoord kunnen worden aan de hand van een 6 puntsschaal (helemaal niet akkoord/niet akkoord/een beetje niet akkoord/een beetje akkoord/akkoord/helemaal akkoord). Uit de eerste principale componentenanalyse (N=375) met oblique rotatie werden vijf componenten afgeleid met een eigenwaarde groter dan één. Ook hier werd op basis van de scree plot (zie grafiek 7) en het ontbreken van een inhoudelijke interpretatie beslist om het aantal componenten op één vast te leggen. Uit deze tweede principale componentenanalyse bleek dat niet alle items een componentenlading hadden groter dan 0,40. Zodoende werden deze zes items verwijderd uit de analyse (zie bijlage 5). Na het heruitvoeren van de analyse laden alle items wel op de component (zie bijlage 6). De uiteindelijke schaal had een Cronbach’s alfa met waarde 0,909. Dit duidt dus op een grote betrouwbaarheid van de schaal (De Maeyer & Kavadias, 2007, p.218). Grafiek 7: Scree plot positive psychological capital


98

Bijlage 4: Tabel met items per schaal *omgekeerde variabelen Work-life balance Hoe dikwijls komt het voor dat u moeilijk aan uw verplichtingen thuis kunt voldoen, omdat u in gedachten met uw werk bezigt bent? Hoe dikwijls komt het voor dat uw werktijden het moeilijk maken om aan uw verplichtingen thuis te voldoen? Hoe dikwijls komt het voor dat u zoveel werk te doen heeft, dat u niet toekomt aan uw hobby? Hoe dikwijls komt het voor dat de eisen die uw werk aan u stelt het moeilijk maken om u thuis te ontspannen? Relatie met directe leiding Kunt u op uw directe leiding rekenen wanneer u het in uw werk wat moeilijk krijgt? Kunt u, als het nodig is, uw directe leiding om hulp vragen? Is uw verstandhouding met uw directe leiding goed? Heeft u conflicten met uw directe leiding?* Voelt u zich in uw werk gewaardeerd door uw directe leiding? Heeft u te maken met agressie van uw directe leiding?* Is uw directe leiding vriendelijk tegen u? Heerst er tussen u en uw directe leiding een prettige sfeer? Doen zich tussen u en uw directe leiding vervelende gebeurtenissen voor? Autonomie in het werk Heeft u vrijheid bij het uitvoeren van uw werkzaamheden? Heeft u invloed op de planning van uw werkzaamheden? Heeft u invloed op het werktempo? Kunt u zelf bepalen hoe u uw werk uitvoert? Kunt u uw werk even onderbreken als u dat nodig vindt? Kunt u zelf de volgorde van uw werkzaamheden bepalen? Kunt u meebeslissen over het tijdstip waarop iets af moet zijn? Kunt u zelf bepalen hoeveel tijd u aan een bepaalde activiteit besteedt? Lost u problemen in uw werkzaamheden zelf op? Kunt u uw werk zelf indelen? Kunt u zelf de inhoud van uw werk bepalen?

99

Werkdruk Ervaart u druk om ‘te’ snel te moeten werken? Ervaart u druk om ‘te’ veel werk te moeten verrichten? Ervaart u druk om extra hard te werken om iets af te krijgen? Werkt u onder tijdsdruk? Moet u zich haasten? Kunt u uw werk op uw gemak doen?* Heeft u te maken met een achterstand in uw werkzaamheden? Heeft u te weinig werk?* Heeft u problemen met het werktempo? Heeft u problemen met de werkdruk? Zou u het kalmer aan willen doen in uw werk? Bevlogenheid Op mijn werk bruis ik van energie. Ik vind het werk dat ik doe nuttig en zinvol. Als ik aan het werk ben, vliegt de tijd voorbij. Als ik werk, voel ik me fit en sterk. Ik ben enthousiast over mijn baan. Als ik werk, vergeet ik alle andere dingen om me heen. Mijn werk inspireert mij. Als ik ’s morgens opsta heb ik zin om aan het werk te gaan. Wanneer ik heel intensief aan het werk ben, voel ik mij gelukkig. Ik ben trots op het werk dat ik doe. Ik ga helemaal op in mijn werk. Als ik aan het werk ben, dan kan ik heel lang doorgaan. Mijn werk is voor mij een uitdaging. Mijn werk brengt mij in vervoering. Op mijn werk beschik ik over een grote mentale (geestelijke) veerkracht. Productiviteit Ik heb het gevoel dat ik niet productief ben in mijn werkomgeving. * Mijn werkomgeving laat het toe om efficiënt te werken. Mijn werkomgeving laat toe om elke dag een groot pakket taken af te handelen.

100

Werktevredenheid In welke mate bent u tevreden met uw collega’s? In welke mate bent u tevreden met de inhoud van uw job? In welke mate bent u tevreden met uw werk in zijn geheel? In welke mate bent u tevreden met de uurregeling waarin u werkt? In welke mate bent u tevreden met uw directe chef? In welke mate bent u tevreden met uw vakantieregeling? In welke mate bent u tevreden met uw werkzekerheid? In welke mate bent u tevreden met de fysieke werkomstandigheden? In welke mate bent u tevreden met de mate waarin u initiatief kunt nemen? In welke mate bent u tevreden met uw loon? In welke mate bent u tevreden met de mogelijkheden om bij te leren tijdens de werkuren? In welke mate bent u tevreden met de werkdruk? In welke mate bent u tevreden met uw kansen op promotie? Loopbaanprofiel Organizational mobility Ik zou me zeer verloren voelen indien ik niet voor mijn huidige organisatie zou kunnen werken. Indien mijn organisatie levenslange werkzekerheid bood, zou ik nooit werk zoeken bij een andere. Ik hou wel van de voorspelbaarheid die gepaard gaat met steeds voor dezelfde organisatie te werken. Ik verkies eerder om te blijven bij een bedrijf dat ik ken dan elders werk te zoeken. In mijn ideale carrière zou ik voor maar één organisatie werken. Psychological mobility Ik geniet van opdrachten die vereisen dat ik buiten de organisatie werk. Ik heb in het verleden opportuniteiten uitgezocht die me toestaan buiten de organisatie te werken. Ik hou van opdrachten op het werk die vereisen dat ik samenwerk met andere departementen. Ik haal energie uit en ben ook heel energetisch in nieuwe situaties en ervaringen. Ik zoek werkopdrachten die me in staat stellen iets nieuws te leren. Ik geniet ervan om met mensen te werken van buiten mijn organisatie. Ik zou ervan genieten om aan projecten te werken met mensen over vele organisaties. Ik geniet van jobs die vereisen dat ik interactie heb met mensen in veel verschillende organisaties. Self directedness Wanneer ik geen opleidings- of ontwikkelingskansen kreeg binnen het bedrijf, heb ik ze op eigen kracht gezocht.

101

Ik heb de touwtjes in handen als het op mijn carrière aankomt. Ik ben verantwoordelijk voor succes of falen in mijn carrière. Uiteindelijk hang ik van mezelf af om mijn carrière vooruit te stuwen. Alles bij mekaar heb ik een zeer onafhankelijk, zelfgestuurde carrière. Waar het over mijn carrière gaat, ben ik zeer sterk op mezelf gericht/sta ik mijn eigen mannetje. Vrijheid om mijn eigen loopbaantraject te kiezen is één van mijn meest belangrijke waarden. In het verleden heb ik meer op mezelf vertrouwd dan op anderen om een nieuwe job te vinden wanneer dat nodig was. Values driven Ik stuur mijn eigen carrière, gebaseerd op mijn persoonlijke prioriteiten, in tegenstelling tot die van mijn werkgever. Wat ik denk over wat juist is in mijn carrière is belangrijker voor mij dan wat mijn organisatie denkt. Het maakt voor mij niet veel uit hoe anderen de keuzes beoordelen die ik in mijn carrière maak. In het verleden heb ik me steeds aan mijn principes gehouden wanneer de organisatie me vroeg om iets te doen waarmee ik het niet eens was. Wat voor mij het belangrijkst is, is wat ik vind van mijn carrièresucces, niet wat anderen erover denken. Ik zal mijn eigen geweten volgen als mijn organisatie me vraagt iets te doen dat tegen mijn waarden indruist. Organisatiebetrokkenheid Affectieve betrokkenheid Ik zou heel blij zijn de rest van mijn carrière in deze organisatie verder te zetten. Ik hou er van om met andere mensen te spreken over de organisatie waar ik werk. Ik heb het gevoel dat de problemen van de organisatie die van mijzelf zijn. Ik denk dat ik makkelijk even gehecht kan zijn aan een andere organisatie.* Ik voel me geen ‘deel van de familie’ in deze organisatie.* Ik voel me niet ‘emotioneel verbonden’ met deze organisatie.* Deze organisatie betekent veel voor mij op persoonlijk vlak. Ik voel geen sterke band met de organisatie waar ik werk.* Verderzettende betrokkenheid Ik ben niet bang over wat er gaat gebeuren als ik stop met mijn job zonder dat ik een andere job heb gevonden.* Het zou erg hard voor mij zijn om mijn organisatie nu te verlaten, zelfs al zou ik het willen. Er zou te veel overhoop gegooid worden in mijn leven als ik beslis om de organisatie nu te verlaten. Het zou niet te veel kosten voor mij om de organisatie nu te verlaten.* Op dit moment is bij de organisatie blijven eerder een kwestie van noodzaak in plaats van een vrijwillige keuze. Ik voel dat ik te weinig opties heb om te overwegen de organisatie te verlaten. Eén van de serieuze gevolgen van het verlaten van de organisatie zou de schaarsheid van beschikbare alternatieven zijn.

102

Eén van de belangrijkste redenen dat ik in deze organisatie blijf is dat vertrekken veel persoonlijke opofferingen zou eisen: een andere organisatie zou niet dezelfde voordelen kunnen bieden als hier. Normatieve betrokkenheid Ik vind dat mensen tegenwoordig te snel van bedrijf veranderen. Ik geloof niet dat elke mens loyaal moet zijn ten opzichte van zijn of haar organisatie.* Van de één naar de andere onderneming overschakelen lijkt mij helemaal niet onethisch.* Eén van de belangrijkste redenen dat ik blijf werken voor deze organisatie is het feit dat ik geloof dat loyaliteit ten opzichte van een onderneming belangrijk is en daarom een soort van morele verplichting voel om te blijven. Als ik een jobaanbieding krijg van een andere organisatie zou ik het niet juist vinden om de organisatie waar ik nu werk te verlaten. Ik heb geleerd om loyaal te blijven aan één organisatie. De dingen waren beter in de dagen dat mensen beslisten om voor het grootste deel van hun carrière bij één organisatie te blijven. Ik denk niet dat alles op alles zetten voor één organisatie nog verstandig is.* Positive Psychological Capital Ik voel me zelfzeker wanneer ik een lange termijn probleem analyseer om een oplossing te vinden. Ik voel me zelfzeker wanneer ik mijn werkdomein moet vertegenwoordigen in vergaderingen met het management. Ik voel me zelfzeker wanneer ik bijdraag aan discussies over de strategie van de organisatie. Ik voel me zelfzeker wanneer ik help bij het zetten van doelstellingen aangaande mijn werkdomein. Ik voel me zelfzeker wanneer ik mensen van buiten de organisatie (bv. klanten) moet contacteren om problemen te bespreken. Ik voel me zelfzeker wanneer ik informatie moet presenteren aan een groep collega’s. Als ik vast zou zitten in mijn werk, kan ik aan verschillende manieren denken om daar uit te geraken. Momenteel ben ik energiek mijn werkdoelstellingen aan het nastreven. Er zijn verschillende benaderingen van elk probleem. Momenteel zie ik mezelf als iemand die best succesvol is in zijn/haar werk. Ik kan vele manieren bedenken om mijn huidige werkdoelstellingen te bereiken. Momenteel bereik ik de werkdoelen die ik voor mezelf vooropgesteld had. Wanneer ik een tegenslag had op het werk, had ik het moeilijk om hiervan te herstellen, verder te gaan.* Meestal handel ik moeilijkheden op het werk wel op de één of andere manier af. Ik kan me afzonderen op het werk als dat nodig is. Meestal aanvaard ik stresserende zaken op het werk als de normale gang van zaken, ik laat me er niet door van de wijs brengen. Ik kan door moeilijke tijden op het werk geraken omdat ik vroeger ook al moeilijkheden ervaren heb. Ik heb het gevoel dat ik vele dingen tegelijk aankan in deze job. Wanneer zaken onzeker zijn op het werk voor mij, veronderstel ik meestal het beste.

103

Als er iets verkeerd kan gaan voor mij op werkvlak, zal het ook gebeuren.* Ik bekijk altijd alles langs de goede kant als het over mijn job gaat. Ik ben optimistisch over de toekomst als het gaat over mijn werk. In deze job, draaien de dingen nooit uit zoals het zou moeten.* Ik benader deze job met in mijn achterhoofd: “Na regen komt zonneschijn”.

Bijlage 5: Tabel met verwijderde items per schaal * omgekeerde variabelen Loopbaanprofiel In het verleden heb ik meer op mezelf vertrouwd dan op anderen om een nieuwe job te vinden wanneer het nodig was. Organisatiebetrokkenheid Ik geloof niet dat elke mens loyaal moet zijn ten opzichte van zijn of haar organisatie.* Op dit moment is bij de organisatie blijven eerder een kwestie van noodzaak in plaats van een vrijwillige keuze. Deze organisatie betekent veel voor mij op persoonlijk vlak. Ik denk niet dat alles op alles zetten voor één organisatie nog verstandig is.* Ik heb het gevoel dat de problemen van de organisatie die van mezelf zijn. Eén van de serieuze gevolgen van het verlaten van de organisatie zou de schaarsheid van beschikbare alternatieven zijn. Ik voel dat ik te weinig opties heb om te overwegen de organisatie te verlaten. Positive Psychological Capital Wanneer ik een tegenslag had op het werk, had ik het moeilijk om hiervan te herstellen, verder te gaan.* Ik kan afstand nemen van mijn werk als dat nodig is. Als er iets verkeerd kan gaan voor mij op werkvlak, zal het ook gebeuren.* Ik kan door moeilijke tijden op het werk geraken omdat ik vroeger ook al moeilijkheden ervaren heb. In deze job, draaien de dingen nooit uit zoals het zou moeten .* Ik benader deze job met in mijn achterhoofd : "Na regen komt zonneschijn". Relatie met directe chef Heeft u te maken met agressie van uw directe leiding?*

104

Werkdruk Heeft u te weinig werk?

Bijlage 6: Componentladingen per schaal Bevlogenheid (N = 389) Items Op mijn werk bruis ik van energie. Ik vind het werk dat ik doe nuttig en zinvol. Als ik aan het werk ben, vliegt de tijd voorbij. Als ik werk, voel ik me fit en sterk. Ik ben enthousiast over mijn baan. Als ik werk, vergeet ik alle andere dingen om me heen. Mijn werk inspireert mij. Als ik ’s morgens opsta heb ik zin om aan het werk te gaan. Wanneer ik heel intensief aan het werk ben, voel ik mij gelukkig. Ik ben trots op het werk dat ik doe. Ik ga helemaal op in mijn werk. Als ik aan het werk ben, dan kan ik heel lang doorgaan. Mijn werk is voor mij een uitdaging. Mijn werk brengt mij in vervoering. Op mijn werk beschik ik over een grote mentale (geestelijke) veerkracht.

Componentlading 0,732 0,757 0,687 0,757 0,878 0,691 0,869 0,850 0,812 0,863 0,877 0,786 0,857 0,754 0,787

Productiviteit (N=438) Items Ik heb het gevoel dat ik niet productief ben in mijn werkomgeving. * Mijn werkomgeving laat het toe om efficiënt te werken. Mijn werkomgeving laat toe om elke dag een groot pakket taken af te handelen.

Componentlading 0,602 0,858 0,861

105

Werktevredenheid (N=438) Items In welke mate bent u tevreden met uw collega’s? In welke mate bent u tevreden met de inhoud van uw job? In welke mate bent u tevreden met uw werk in zijn geheel? In welke mate bent u tevreden met de uurregeling waarin u werkt? In welke mate bent u tevreden met uw directe chef? In welke mate bent u tevreden met uw vakantieregeling? In welke mate bent u tevreden met uw werkzekerheid? In welke mate bent u tevreden met de fysieke werkomstandigheden? In welke mate bent u tevreden met de mate waarin u initiatief kunt nemen? In welke mate bent u tevreden met uw loon? In welke mate bent u tevreden met de mogelijkheden om bij te leren tijdens de werkuren? In welke mate bent u tevreden met de werkdruk? In welke mate bent u tevreden met uw kansen op promotie?

Componentlading 0,731 0,713 0,708 0,639 0,604 0,582 0,578 0,573 0,570 0,565 0,548 0,490 0,419

Organisatiebetrokkenheid (N = 358) Items Affectieve betrokkenheid Ik zou heel blij zijn de rest van mijn carrière in deze organisatie verder te zetten. Ik hou er van om met andere mensen te spreken over de organisatie waar ik werk. Ik denk dat ik makkelijk even gehecht kan zijn aan een andere organisatie.* Ik voel me geen ‘deel van de familie’ in deze organisatie.* Ik voel me niet ‘emotioneel verbonden’ met deze organisatie.* Ik voel geen sterke band met de organisatie waar ik werk.*

Componentlading -0,427 -0,590 -0,447 -0,785 -0,878 -0,797

106

Verderzettende betrokkenheid Ik ben niet bang over wat er gaat gebeuren als ik stop met mijn job zonder dat ik een andere job heb gevonden.* Er zou te veel overhoop gegooid worden in mijn leven als ik beslis om de organisatie nu te verlaten. Eén van de belangrijkste redenen dat ik in deze organisatie blijf is dat vertrekken veel persoonlijke opofferingen zou eisen: een andere organisatie zou niet dezelfde voordelen kunnen bieden als hier. Het zou erg hard zijn voor mij zijn om mijn organisatie nu te verlaten, zelfs al zou ik het willen. Normatieve betrokkenheid Ik vind dat mensen tegenwoordig te snel van bedrijf veranderen. Van de één naar de andere onderneming overschakelen lijkt mij helemaal niet onethisch.* Eén van de belangrijkste redenen dat ik blijf werken voor deze organisatie is het feit dat ik geloof dat loyaliteit ten opzichte van een onderneming belangrijk is en daarom een soort van morele verplichting voel om te blijven. Als ik een jobaanbieding krijg van een andere organisatie zou ik het niet juist vinden om de organisatie waar ik nu werk te verlaten. Ik heb geleerd om loyaal te blijven aan één organisatie. De dingen waren beter in de dagen dat mensen beslisten om voor het grootste deel van hun carrière bij één organisatie te blijven.

0,613 0,786 0,675

0,643

0,586 0,498 0,783

0,719 0,731 0,796

Positive psychological capital (N=375)

Items Ik voel me zelfzeker wanneer ik een lange termijn probleem analyseer om een oplossing te vinden. Ik voel me zelfzeker wanneer ik mijn werkdomein moet vertegenwoordigen in vergaderingen met het management.

Componentladingen 0,623 0,776

107

Ik voel me zelfzeker wanneer ik bijdraag aan discussies over de strategie van de organisatie. Ik voel me zelfzeker wanneer ik help bij het zetten van doelstellingen aangaande mijn werkdomein. Ik voel me zelfzeker wanneer ik mensen van buiten de organisatie (bv. klanten) moet contacteren om problemen te bespreken. Ik voel me zelfzeker wanneer ik informatie moet presenteren aan een groep collega’s. Als ik vast zou zitten in mijn werk, kan ik aan verschillende manieren denken om daar uit te geraken. Momenteel ben ik energiek mijn werkdoelstellingen aan het nastreven. Er zijn verschillende benaderingen van elk probleem. Momenteel zie ik mezelf als iemand die best succesvol is in zijn/haar werk. Ik kan vele manieren bedenken om mijn huidige werkdoelstellingen te bereiken. Momenteel bereik ik de werkdoelen die ik voor mezelf vooropgesteld had. Meestal handel ik moeilijkheden op het werk wel op de één of andere manier af. Meestal aanvaard ik stresserende zaken op het werk als de normale gang van zaken, ik laat me er niet door van de wijs brengen. Ik heb het gevoel dat ik vele dingen tegelijk aankan in deze job. Wanneer zaken onzeker zijn op het werk voor mij, veronderstel ik meestal het beste. Ik bekijk altijd alles langs de goede kant als het over mijn job gaat. Ik ben optimistisch over de toekomst als het gaat over mijn werk.

0,745 0,736 0,724 0,671 0,691 0,577 0,567 0,660 0,655 0,528 0,540 0,517 0,692 0,543 0,540 0,492

Loopbaanprofielen (N = 266) Items Organizational mobility Ik zou me zeer verloren voelen indien ik niet voor mijn huidige organisatie zou kunnen werken.

Componentlading 0,629

108

Indien mijn organisatie levenslange werkzekerheid bood, zou ik nooit werk zoeken bij een andere. Ik hou wel van de voorspelbaarheid die gepaard gaat met steeds voor dezelfde organisatie te werken. Ik verkies eerder om te blijven bij een bedrijf dat ik ken dan elders werk te zoeken. In mijn ideale carrière zou ik voor maar één organisatie werken. Psychological mobility Ik geniet van opdrachten die vereisen dat ik buiten de organisatie werk. Ik heb in het verleden opportuniteiten uitgezocht die me toestaan buiten de organisatie te werken. Ik hou van opdrachten op het werk die vereisen dat ik samenwerk met andere departementen. Ik haal energie uit en ben ook heel energetisch in nieuwe situaties en ervaringen. Ik zoek werkopdrachten die me in staat stellen iets nieuws te leren. Ik geniet ervan om met mensen te werken van buiten mijn organisatie. Ik zou ervan genieten om aan projecten te werken met mensen over vele organisaties. Ik geniet van jobs die vereisen dat ik interactie heb met mensen in veel verschillende organisaties. Self directedness Wanneer ik geen opleidings- of ontwikkelingskansen kreeg binnen het bedrijf, heb ik ze op eigen kracht gezocht. Ik heb de touwtjes in handen als het op mijn carrière aankomt. Ik ben verantwoordelijk voor succes of falen in mijn carrière. Uiteindelijk hang ik van mezelf af om mijn carrière vooruit te stuwen. Alles bij mekaar heb ik een zeer onafhankelijk, zelfgestuurde carrière. Waar het over mijn carrière gaat, ben ik zeer sterk op mezelf gericht/sta ik mijn eigen mannetje. Vrijheid om mijn eigen loopbaantraject te kiezen is één van mijn meest belangrijke waarden.

0,862 0,846 0,849 0,802 0,676 0,600 0,733 0,760 0,615 0,871 0,879 0,885

-0,449 -0,886 -0,778 -0,790 -0,723 -0,496 -0,506

109

Values driven Ik stuur mijn eigen carrière, gebaseerd op mijn persoonlijke prioriteiten, in tegenstelling tot die van mijn werkgever. Wat ik denk over wat juist is in mijn carrière is belangrijker voor mij dan wat mijn organisatie denkt. Het maakt voor mij niet veel uit hoe anderen de keuzes beoordelen die ik in mijn carrière maak. In het verleden heb ik me steeds aan mijn principes gehouden wanneer de organisatie me vroeg om iets te doen waarmee ik het niet eens was. Wat voor mij het belangrijkst is, is wat ik vind van mijn carrièresucces, niet wat anderen erover denken. Ik zal mijn eigen geweten volgen als mijn organisatie me vraagt iets te doen dat tegen mijn waarden indruist.

0,682 0,831 0,823 0,653 0,842 0,658

Work-life balance (N=456) Items Hoe dikwijls komt het voor dat u moeilijk aan uw verplichtingen thuis kunt voldoen, omdat u in gedachten met uw werk bezigt bent? Hoe dikwijls komt het voor dat uw werktijden het moeilijk maken om aan uw verplichtingen thuis te voldoen? Hoe dikwijls komt het voor dat u zoveel werk te doen heeft, dat u niet toekomt aan uw hobby? Hoe dikwijls komt het voor dat de eisen die uw werk aan u stelt het moeilijk maken om u thuis te ontspannen?

Componentlading -0,781 -0,801 -0,812 -0,787

Relatie met de directe chef (N = 458) Items Kunt u op uw directe leiding rekenen wanneer u het in uw werk wat moeilijk krijgt?

Componentlading 0,795

110

Kunt u, als het nodig is, uw directe leiding om hulp vragen? Is uw verstandhouding met uw directe leiding goed? Heeft u conflicten met uw directe leiding? Voelt u zich in uw werk gewaardeerd door uw directe leiding? Is uw directe leiding vriendelijk tegen u? Heerst er tussen u en uw directe leiding een prettige sfeer? Doen zich tussen u en uw directe leiding vervelende gebeurtenissen voor?

0,797 0,879 0,566 0,813 0,761 0,843 0,580

Autonomie in het werk (N=453) Items Heeft u vrijheid bij het uitvoeren van uw werkzaamheden? Heeft u invloed op de planning van uw werkzaamheden? Heeft u invloed op het werktempo? Kunt u zelf bepalen hoe u uw werk uitvoert? Kunt u uw werk even onderbreken als u dat nodig vindt? Kunt u zelf de volgorde van uw werkzaamheden bepalen? Kunt u meebeslissen over het tijdstip dat iets af moet zijn? Kunt u zelf bepalen hoeveel tijd u aan een bepaalde activiteit besteedt? Lost u problemen in uw werkzaamheden zelf op? Kunt u uw werk zelf indelen? Kunt u zelf de inhoud van uw werk bepalen?

Componentlading -0,778 -0,779 -0,750 -0,792 -0,644 -0,778 -0,739 -0,797 -0,517 -0,821 -0,735

Werkdruk (N=451) Items Ervaart u druk om ‘te’ snel te moeten werken? Ervaart u druk om ‘te’ veel werk te moeten verrichten? Ervaart u druk om extra hard te werken om iets af te krijgen? Werkt u onder tijdsdruk?

Componentlading 0,803 0,839 0,788 0,775

111

Moet u zich haasten? Kunt u uw werk op uw gemak doen?* Heeft u te maken met een achterstand in uw werkzaamheden? Heeft u problemen met het wertempo? Heeft u problemen met de werkdruk? Zou u het kalmer an willen doen in uw werk?

0,808 0,567 0,605 0,674 0,691 0,661

Bijlage 7: Overzicht van alle variabelen in het onderzoek Onafhankelijke variabelen Socio-demografische variabelen Geslacht Leeftijd Inwonende kinderen Diploma

Reistijd

Werkgerelateerde variabelen Functieduur Leidinggevende Werkregeling Organisatieduur Werkdruk Autonomie in het werk Relatie met directe leidinggevende Functiecategorie

Categorieën 0 man, 1 = vrouw 2013 - geboortejaar = interval variabele 0 = nee, 1= ja 1 = geen of lager onderwijs, 2 = lager secundair onderwijs (minimum 3 jaar), 3 = hoger secundair onderwijs (minimum 6 jaar), 4 = hoger onderwijs korte type (2-3 jaar), 5 = Hoger onderwijs lange type of universiteit (master), 6 = doctoraat 1 = minder dan een halfuur, 2 = minstens een halfuur maar geen uur, 3 = minstens een uur maar geen twee uur, 4 = twee uur of meer Interval variabele 0 = nee, 1 =ja 0 = part-time, 1 = fulltime Interval variabele 1 = nooit, 2 = soms, 3 = vaak, 4 = altijd 1 = nooit, 2 = soms, 3 = vaak, 4 = altijd 1 = nooit, 2 = soms, 3 = vaak, 4 = altijd 1 = bediende, 2 = lager kader, 3 = midden kader, 4 = hoger kader, 5 =directie

112

Positive Psychological capital Telewerk Loopbaanprofiel Lost/trapped Loopbaanprofiel Wanderer Loopbaanprofiel Fortressed Loopbaanprofiel Idealist Loopbaanprofiel Organization man/woman Loopbaanprofiel Solid Citizen Loopbaanprofiel Hired Gun/Hired Hand Loopbaanprofiel Protean Architect Afhankelijke variabelen Work-life balance Bevlogenheid Productiviteit Werktevredenheid Affectieve organisatiebetrokkenheid Telewerk

1 = helemaal niet akkoord, 2 = niet akkoord, 3 = neutraal, 4 = akoord, 5 = helemaal akkoord 0 = nee, 1 = ja 0 = nee, 1 = ja 0 = nee, 1 = ja 0 = nee, 1 = ja 0 = nee, 1 = ja 0 = nee, 1 = ja 0 = nee, 1 = ja 0 = nee, 1 = ja 0 = nee, 1 = ja Categorieën 1 = nooit, 2 = soms, 3 = vaak, 4 = altijd 1 = nooit, 2 = sporadisch, 3 = af en toe, 4 = regelmatig, 5 = dikwijls, 6 = zeer dikwijls, 7 = altijd 1 = helemaal niet akkoord, 2 = niet akkoord, 3 = neutraal, 4 = akkoord, 5 = helemaal akkoord 1 = zeer ontevreden, 2 = ontevreden, 3 = noch tevreden, noch ontevreden, 4 = tevreden, 5 = zeer tevreden 1 = helemaal niet akkoord, 2 = niet akkoord, 3 = neutraal, 4 = akkoord, 5 = helemaal akkoord 0 = nee, 1 = ja

113

Bijlage 8: Enquête telewerk KBC Bank en verzekeringen ACHTERGRONDINFORMATIE Dit onderzoek kadert binnen een samenwerking tussen KBC Bank en Verzekeringen en de Universiteit Antwerpen naar aanleiding van een masterthesis over plaatsen tijdonafhankelijk werken (PLATO bij KBC of ‘Het Nieuwe Werken’). Via deze elektronische vragenlijst zullen de gevolgen van plaatsen tijdonafhankelijk werken voor werknemers onderzocht worden: wat is de invloed van telewerk op de werktevredenheid, work-life balance etc. Bij het verwerken van de resultaten zullen telewerkers vergeleken worden met niet-telewerkers. PROCEDURE EN BESCHERMING Deze elektronische vragenlijst zal ongeveer 15 minuten in beslag nemen. Het invullen van de enquête gebeurt uiteraard volledig anoniem. De resultaten zullen gebruikt worden in de masterthesis en zullen ook (anoniem) bezorgd worden aan KBC Bank en Verzekeringen. Mocht u nog verdere vragen hebben over het onderzoek, mag u altijd contact opnemen via mail. Alvast bedankt voor uw medewerking! Eline Kennis [email protected] Masterstudente Sociaal-Economische Wetenschappen Universiteit Antwerpen Promotor: Professor Dr. Erik Henderickx (hoogleraar aan de Universiteit Antwerpen) Co-promotor: Ludwig Huybrecht (KBC Bank en Verzekeringen)

114

1. Werkbaar werk: psychische vermoeidheid Gelieve bij de volgende stellingen aan te duiden of ze al dan niet van toepassing zijn op u. Ja

Nee

Ik weet het niet

Nee

Ik weet het niet

Ik vind het moeilijk om me te ontspannen op het einde van de werkdag. Aan het einde van een werkdag ben ik echt op. Mijn baan maakt dat ik me aan het einde van een werkdag nogal uitgeput voel. Na het avondeten voel ik meestal nog vrij fit. Ik kom meestal pas op een tweede vrije dag tot rust. Het kost me moeite om me na het werk in mijn vrije uren te concentreren. Ik kan weinig belangstelling opbrengen voor andere mensen wanneer ik zelf net thuis ben gekomen omdat ik daar te moe voor ben. Het kost mij over het algemeen meer dan een uur voordat ik helemaal hersteld ben na mijn werk. Als ik thuiskom moeten ze me even met rust laten omdat ik uitgeput ben. Het komt vaak voor dat ik na een werkdag door vermoeidheid niet meer toekom aan andere bezigheden. Het komt voor dat ik tijdens het laatste deel van de werkdag door vermoeidheid mijn werk niet meer zo goed kan doen.

2. Werkbaar werk: welbevinden in het werk Gelieve bij de volgende stellingen aan te duiden of ze al dan niet van toepassing zijn op u. Ja Ik kan wel zeggen dat ik tegen mijn werk opzie. Ik doe mijn werk omdat het moet, daarmee is alles wel gezegd. Meestal vind ik het wel prettig om aan een werkdag te beginnen. Je hebt het in dit werk snel gezien. Ik vind mijn werk nog steeds boeiend elke dag weer. Het idee dat ik het werk in deze sector nog tot mijn pensioen moet doen benauwt me.

115

Ik heb plezier in het werk. Ik moet telkens weerstand bij mezelf overwinnen om mijn werk te doen. Ik moet mezelf er vaak toe aanzetten om een werkopdracht uit te voeren.

3. Werkbaar werk: leermogelijkheden Gelieve de volgende vragen te beantwoorden voor uw persoonlijke werksituatie. Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Ik weet het niet

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Ik weet het niet

Leert u nieuwe dingen op het werk? Biedt uw baan u mogelijkheden voor persoonlijke groei en ontwikkeling? Geeft uw werk u het gevoel er iets mee te kunnen bereiken? Biedt uw baan u mogelijkheden voor zelfstandig denken en doen?

4. Werkbaar werk: work-life balance Gelieve de volgende vragen te beantwoorden voor uw persoonlijke situatie.

Hoe dikwijls komt het voor dat u moeilijk aan uw verplichtingen thuis kunt voldoen, omdat u in gedachten met uw werk bezig bent? Hoe dikwijls komt het voor dat uw werktijden het moeilijk maken om aan uw verplichtingen thuis te voldoen? Hoe dikwijls komt het voor dat u zoveel werk te doen heeft, dat u niet toekomt aan uw hobby? Hoe dikwijls komt het voor dat de eisen die uw werk aan u stelt het moeilijk maken om u thuis te ontspannen?

116

5. Werkbaar werk : relatie met directe chef Gelieve de volgende vragen te beantwoorden voor uw persoonlijke werksituatie. Met directe leiding wordt de eerste lijnmanager bedoeld waardoor u wordt aangestuurd. Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Ik weet het niet

Soms

Vaak

Altijd

Ik weet het niet

Kunt u op uw directe leiding rekenen wanneer u het in uw werk wat moeilijk krijgt? Kunt u, als het nodig is, uw directe leiding om hulp vragen? Is uw verstandhouding met uw directe leiding goed? Heeft u conflicten met uw directe leiding? Voelt u zich in uw werk gewaardeerd door uw directe leiding? Heeft u te maken met agressie van uw directe leiding? Is uw directe leiding vriendelijk tegen u? Heerst er tussen u en uw directe leiding een prettige sfeer? Doen zich tussen u en uw directe leiding vervelende gebeurtenissen voor?

6. Werkbaar werk: zelfstandigheid in het werk Gelieve de volgende vragen te beantwoorden voor uw persoonlijke werksituatie. Nooit Heeft u vrijheid bij het uitvoeren van uw werkzaamheden? Heeft u invloed op de planning van uw werkzaamheden? Heeft u invloed op het werktempo? Kunt u zelf bepalen hoe u uw werk uitvoert? Kunt u uw werk even onderbreken als u dat nodig vindt? Kunt u zelf de volgorde van uw werkzaamheden bepalen? Kunt u meebeslissen over het tijdstip waarop iets af moet zijn? Kunt u zelf bepalen hoeveel tijd u aan een bepaalde activiteit besteedt? Lost u problemen in uw werkzaamheden zelf op? Kunt u uw werk zelf indelen?

117

Kunt u zelf de inhoud van uw werk bepalen?

7. Werkbaar werk: werktempo en werkhoeveelheid Gelieve de volgende vragen te beantwoorden voor uw persoonlijke werksituatie. Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Ik weet het niet

Ervaart u druk om ‘te’ snel te moeten werken? Ervaart u druk om ‘te’ veel werk te moeten verrichten? Ervaart u druk om extra hard te werken om iets af te krijgen? Werkt u onder tijdsdruk? Moet u zich haasten? Kunt u uw werk op uw gemak doen? Heeft u te maken met een achterstand in uw werkzaamheden? Heeft u te weinig werk? Heeft u problemen met het werktempo? Heeft u problemen met de werkdruk? Zou u het kalmer aan willen doen in uw werk?

8. Verloopgeneigdheid Gelieve de volgende vragen te beantwoorden voor uw persoonlijke situatie. Nee, ik heb dit niet over-wogen

Ja, maar niet serieus overwogen

Ja, serieus overwogen, maar ik heb er niets voor ondernomen

Ja, serieus overwogen en ik heb er ook iets voor ondernomen

Heeft u het voorbije jaar wel eens overwogen om een andere baan bij de overheid te zoeken en heeft u daartoe iets ondernomen? Heeft u het voorbije jaar wel eens overwogen om een andere baan in de privé sector te zoeken en heeft u daartoe iets ondernomen?

118

9. Bevlogenheid Gelieve voor de volgende uitspraken aan te geven hoe vaak die van toepassing zijn op u door steeds het best passende antwoord aan te duiden. Nooit

Sporadisch (= een paar keer per jaar of minder)

Af en toe (= eens per maand of minder)

Regelmatig (=een paar keer per maand)

Dikwijls (= eens per week)

Zeer dikwijls (= een paar keer per week)

Altijd

Ik weet het niet

Op mijn werk bruis ik van energie. Ik vind het werk dat ik doe nuttig en zinvol. Als ik aan het werk ben, vliegt de tijd voorbij. Als ik werk, voel ik me fit en sterk. Ik ben enthousiast over mijn baan. Als ik werk, vergeet ik alle andere dingen om me heen. Mijn werk inspireert mij. Als ik ’s morgens opsta heb ik zin om aan het werk te gaan. Wanneer ik heel intensief aan het werk ben, voel ik mij gelukkig. Ik ben trots op het werk dat ik doe. Ik ga helemaal op in mijn werk. Als ik aan het werk ben, dan kan ik heel lang doorgaan. Mijn werk is voor mij een uitdaging.

119

Mijn werk brengt mij in vervoering. Op mijn werk beschik ik over een grote mentale (geestelijke) veerkracht.

10. Productiviteit Gelieve bij elk van de volgende stellingen aan te duiden in welke mate u ermee akkoord gaat. Helemaal niet akkoord

Niet akkoord

Neutraal

Akkoord

Helemaal akkoord

Ik heb het gevoel dat ik niet productief ben in mijn werkomgeving. Mijn werkomgeving laat het toe om efficiënt te werken. Mijn werkomgeving laat toe om elke dag een groot pakket taken af te handelen.

11. Werktevredenheid

Duid aan in welke mate u tevreden bent met onderstaande arbeidsaspecten. Zeer ontevreden

Ontevreden

Noch tevreden, noch ontevreden

Tevreden

Zeer tevreden

In welke mate bent u tevreden met uw collega’s? In welke mate bent u tevreden met de inhoud van uw job? In welke mate bent u tevreden met uw werk in zijn geheel? In welke mate bent u tevreden met de uurregeling waarin u werkt? In welke mate bent u tevreden met uw directe chef?

120

In welke mate bent u tevreden met uw vakantieregeling? In welke mate bent u tevreden met uw werkzekerheid? In welke mate bent u tevreden met de fysieke werkomstandigheden? In welke mate bent u tevreden met de mate waarin u initiatief kunt nemen? In welke mate bent u tevreden met uw loon? In welke mate bent u tevreden met de mogelijkheden om bij te leren tijdens de werkuren? In welke mate bent u tevreden met de werkdruk? In welke mate bent u tevreden met uw kansen op promotie?

12. Loopbaanprofiel Gelieve voor elk van deze stellingen aan te duiden in welke mate ze van toepassing zijn op u. Weinig of niet van toepas-sing

In beperkte mate van toepassing

Soms van toepas-sing

In redelijke mate van toepassing

In zeer grote mate van toepassing

Ik weet het niet

Ik zou me zeer verloren voelen indien ik niet voor mijn huidige organisatie zou kunnen werken. Indien mijn organisatie levenslange werkzekerheid bood, zou ik nooit werk zoeken bij een andere. Ik hou wel van de voorspelbaarheid die gepaard gaat met steeds voor dezelfde organisatie te werken. Ik verkies eerder om te blijven bij een bedrijf dat ik ken dan elders werk te zoeken. In mijn ideale carrière zou ik voor maar één organisatie werken. Ik geniet van opdrachten die vereisen dat ik buiten de organisatie werk. Ik heb in het verleden opportuniteiten uitgezocht die me toestaan buiten de organisatie te werken.

121

Ik hou van opdrachten op het werk die vereisen dat ik samenwerk met andere departementen. Ik haal energie uit en ben ook heel energetisch in nieuwe situaties en ervaringen. Ik zoek werkopdrachten die me in staat stellen iets nieuws te leren. Ik geniet ervan om met mensen te werken van buiten mijn organisatie. Ik zou ervan genieten om aan projecten te werken met mensen over vele organisaties. Ik geniet van jobs die vereisen dat ik interactie heb met mensen in veel verschillende organisaties. Wanneer ik geen opleidings- of ontwikkelingskansen kreeg binnen het bedrijf, heb ik ze op eigen kracht gezocht. Ik heb de touwtjes in handen als het op mijn carrière aankomt. Ik ben verantwoordelijk voor succes of falen in mijn carrière. Uiteindelijk hang ik van mezelf af om mijn carrière vooruit te stuwen. Alles bij mekaar heb ik een zeer onafhankelijk, zelfgestuurde carrière. Waar het over mijn carrière gaat, ben ik zeer sterk op mezelf gericht/sta ik mijn eigen mannetje. Vrijheid om mijn eigen loopbaantraject te kiezen is één van mijn meest belangrijke waarden. In het verleden heb ik meer op mezelf vertrouwd dan op anderen om een nieuwe job te vinden wanneer dat nodig was. Ik stuur mijn eigen carrière, gebaseerd op mijn persoonlijke prioriteiten, in tegenstelling tot die van mijn werkgever. Wat ik denk over wat juist is in mijn carrière is belangrijker voor mij dan wat mijn organisatie denkt.

122

Het maakt voor mij niet veel uit hoe anderen de keuzes beoordelen die ik in mijn carrière maak. In het verleden heb ik me steeds aan mijn principes gehouden wanneer de organisatie me vroeg om iets te doen waarmee ik het niet eens was. Wat voor mij het belangrijkst is, is wat ik vind van mijn carrièresucces, niet wat anderen erover denken. Ik zal mijn eigen geweten volgen als mijn organisatie me vraagt iets te doen dat tegen mijn waarden indruist.

13. Positive psychological capital Gelieve bij de volgende stellingen aan te geven in welke mate u ermee akkoord gaat. Helemaal niet akkoord

Niet akkoord

Neutraal

Akkoord

Helemaal akkoord

Ik voel me zelfzeker wanneer ik een lange termijn probleem analyseer om een oplossing te vinden. Ik voel me zelfzeker wanneer ik mijn werkdomein moet vertegenwoordigen in vergaderingen met het management. Ik voel me zelfzeker wanneer ik bijdraag aan discussies over de strategie van de organisatie. Ik voel me zelfzeker wanneer ik help bij het zetten van doelstellingen aangaande mijn werkdomein. Ik voel me zelfzeker wanneer ik mensen van buiten de organisatie (bv. klanten) moet contacteren om problemen te bespreken. Ik voel me zelfzeker wanneer ik informatie moet presenteren aan een groep collega’s.

123

Als ik vast zou zitten in mijn werk, kan ik aan verschillende manieren denken om daar uit te geraken. Momenteel ben ik energiek mijn werkdoelstellingen aan het nastreven. Er zijn verschillende benaderingen van elk probleem. Momenteel zie ik mezelf als iemand die best succesvol is in zijn/haar werk. Ik kan vele manieren bedenken om mijn huidige werkdoelstellingen te bereiken. Momenteel bereik ik de werkdoelen die ik voor mezelf vooropgesteld had. Wanneer ik een tegenslag had op het werk, had ik het moeilijk om hiervan te herstellen, verder te gaan. Meestal handel ik moeilijkheden op het werk wel op de één of andere manier af. Ik kan me afzonderen op het werk als dat nodig is. Meestal aanvaard ik stresserende zaken op het werk als de normale gang van zaken, ik laat me er niet door van de wijs brengen. Ik kan door moeilijke tijden op het werk geraken omdat ik vroeger ook al moeilijkheden ervaren heb. Ik heb het gevoel dat ik vele dingen tegelijk aankan in deze job. Wanneer zaken onzeker zijn op het werk voor mij, veronderstel ik meestal het beste. Als er iets verkeerd kan gaan voor mij op werkvlak, zal het ook gebeuren. Ik bekijk altijd alles langs de goede kant als het over mijn job gaat. Ik ben optimistisch over de toekomst als het gaat over mijn werk.

124

In deze job, draaien de dingen nooit uit zoals het zou moeten. Ik benader deze job met in mijn achterhoofd: “Na regen komt zonneschijn”.

14. Organisatiebetrokkenheid Gelieve voor de volgende stellingen aan te duiden in welke mate u ermee akkoord gaat. Helemaal niet akkoord

Niet akkoord

Neutraal

Helemaal akkoord

Akkoord

Ik zou heel blij zijn de rest van mijn carrière in deze organisatie verder te zetten. Ik hou er van om met andere mensen te spreken over de organisatie waar ik werk. Ik heb het gevoel dat de problemen van de organisatie die van mijzelf zijn. Ik denk dat ik makkelijk even gehecht kan zijn aan een andere organisatie. Ik voel me geen ‘deel van de familie’ in deze organisatie. Ik voel me niet ‘emotioneel verbonden’ met deze organisatie. Deze organisatie betekent veel voor mij op persoonlijk vlak. Ik voel geen sterke band met de organisatie waar ik werk. Ik ben niet bang over wat er gaat gebeuren als ik stop met mijn job zonder dat ik een andere job heb gevonden. Het zou erg hard voor mij zijn om mijn organisatie nu te verlaten, zelfs al zou ik het willen. Er zou te veel overhoop gegooid worden in mijn leven als ik beslis om de organisatie nu te verlaten.

125

Het zou niet te veel kosten voor mij om de organisatie nu te verlaten. Op dit moment is bij de organisatie blijven eerder een kwestie van noodzaak in plaats van een vrijwillige keuze. Ik voel dat ik te weinig opties heb om te overwegen de organisatie te verlaten. Eén van de serieuze gevolgen van het verlaten van de organisatie zou de schaarsheid van beschikbare alternatieven zijn. Eén van de belangrijkste redenen dat ik in deze organisatie blijf is dat vertrekken veel persoonlijke opofferingen zou eisen: een andere organisatie zou niet dezelfde voordelen kunnen bieden als hier. Ik vind dat mensen tegenwoordig te snel van bedrijf veranderen. Ik geloof niet dat elke mens loyaal moet zijn ten opzichte van zijn of haar organisatie. Van de één naar de andere onderneming overschakelen lijkt mij helemaal niet onethisch. Eén van de belangrijkste redenen dat ik blijf werken voor deze organisatie is het feit dat ik geloof dat loyaliteit ten opzichte van een onderneming belangrijk is en daarom een soort van morele verplichting voel om te blijven. Als ik een jobaanbieding krijg van een andere organisatie zou ik het niet juist vinden om de organisatie waar ik nu werk te verlaten. Ik heb geleerd om loyaal te blijven aan één organisatie. De dingen waren beter in de dagen dat mensen beslisten om voor het grootste deel van hun carrière bij één organisatie te blijven.

126

Ik denk niet dat alles op alles zetten voor één organisatie nog verstandig is.

15. Wat is uw geslacht? o

Man

o

Vrouw

16. Wat is uw geboortejaar? ………………………………….. 17. Wat is uw hoogste behaalde diploma of getuigschrift? o

Geen of lager onderwijs

o

Lager secundair onderwijs (minimum 3 jaar)

o

Hoger secundair onderwijs (minimum 6 jaar)

o

Hoger onderwijs korte type (2-3 jaar) (bachelor)

o

Hoger onderwijs lange type of universiteit (master)

o

Doctoraat

18. Geeft u in uw job/dagelijkse werkzaamheden leiding aan andere werknemers? o

Ja, doorverwijzing naar vraag 19

o

Nee, doorverwijzing naar vraag 20

19. Aan hoeveel werknemers geeft u leiding? o

1-5 werknemers

o

6-10 werknemers

o

> 10 werknemers

127

20. Werkt u fulltime of part-time? o

Fulltime

o

Part-time

21. Heeft u inwonende kinderen? o


o


22. Wat is de leeftijd van uw jongste inwonende kind? o

< 2,5 jaar

o

Tussen 2,5 en 5 jaar

o

Tussen 6 en 12 jaar

o

Tussen 13 en 18 jaar

o

> 18 jaar

23. Doet u aan telewerk (= werken van thuis uit)? o


o


24. Hoe vaak doet u gemiddeld aan telewerk? o

< 1 dag in de week

o

1 dag in de week

o

2 dagen in de week

o

> 2 dagen in de week

128

25. Hoelang bent u normaal onderweg van thuis naar het werk en terug (reken dus heen- en terugreis samen)? o

Minder dan een half uur

o

Minstens een half uur maar toch geen uur

o

Minstens een uur maar toch geen twee uur

o

Twee uur of meer

26. Hoe legt u de weg af van thuis naar het werk en terug? o

Met de wagen

o

Met het openbaar vervoer

o

Met de fiets

o

Te voet

o

Andere: ……………………………………….

27. Bent u lid van een vakbond? o

Ja

o

Nee

28. Hoe lang werkt u al bij deze organisatie? ………………………………………………………………… 29. Gelieve aan te duiden tot welke categorie uw functie behoort. o

Bediende

o

Lager kader

o

Midden kader

o

Hoger kader

o

Directie

129

o

Andere: …………………………..

30. Hoe lang bekleedt u deze functie al? ……………………………………………………….. Dit is het einde van de vragenlijst. Hartelijk bedankt voor uw medewerking! Als u geïnteresseerd bent in een synthese van de resultaten van het onderzoek, mag u me hier mail voor sturen ([email protected]). Indien u nog opmerkingen of vragen heeft over de enquête, kan u ze hieronder neerschrijven.

130

Plaats- en tijdonafhankelijk werken en de gevolgen : case studie bij KBC Bank en Verzekeringen

Recommend Documents