Nieuwe vormen van leren, leiden en organiseren
HR(D) 3.0 ICT verandert de aard van ons werk en de wijze waarop we het organiseren. Dat heeft ook voor HR en HRD vergaande consequenties. Kunnen we die consequenties extrapoleren uit de ontwikkeling van Web 1.0 tot Web 4.0? Jelle Dijkstra & Paul-Peter Feld
Dit artikel is een verkorte samenvatting en verdere uitwerking van een eerdere white paper over dit onderwerp. Voor de oorspronkelijke paper verwijzen wij naar de slideshare-presentatie ‘HR 3.0: Ontwikkeling van Sociaal kapitaal door co-creatie’ (Dijkstra & Feld, 2008).
Als je de ontwikkelingen op ICT-gebied kunt bijhouden ligt de hele wereld als het ware aan je voeten (Friedman, 2005). Je kunt nu moeiteloos met Skype en een camera op je laptop met business partners en familie overal in de wereld communiceren en online nagenoeg alles bestellen, van schoenveters en ledlampjes aan de ene kant, tot vliegtuigen en bedrijven aan de andere kant. Als je een nieuw project wilt opzetten, kun je met een paar klikken op je pc erachter komen of er in de wereld al een vergelijkbaar project is geweest, hoe het is aangepakt en wat de uitkomsten waren. Compleet met planningen, presentaties, video’s en een evaluatie van de uitkomsten! Je kunt mondiaal (samen)werken via bijvoorbeeld Projectplace, Sharepoint, Basecamp of Box.net. Ook op wetenschappelijk en technologisch gebied wordt steeds intensiever samengewerkt. Een voorbeeld is het internationale online samenwerkingsverband van ingenieurs IEEE (The Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc.), dat meer dan 375.000 leden kent in 160 landen. Vanaf het begin van de jaren 90 tot heden heeft het gebruik van internet en ICT zich ontwikkeld van speeltje van een kleine groep ‘nerds’ tot een onmisbaar communicatienetwerk en een bijna onuitputtelijke bron van informatie van iedereen. Dit heeft grote consequenties, niet alleen voor individuen, maar ook voor organisaties. Met de opkomst van nieuwe generatie mobiele telefoons en Internet wordt communicatie en informatieverwerking steeds meer plaats- en 48
O&O_04_2010.indd B48
tijdonafhankelijk. De noodzaak om processen en activiteiten op een vaste locatie en op een vast tijdstip binnen één organisatorisch verband te organiseren, neemt hierdoor schoksgewijs af. De ontwikkeling gaat eerst langzaam, dan sneller zoals Gladwell (2000) beschrijft in het spraakmakende boek ‘The Tipping Point’.
Communicatie en informatieverwerking wordt steeds meer plaats- en tijdonafhankelijk Van Web 1.0 tot Web 4.0 Bij de analyse van de consequenties voor HR(D)-professionals van Internet en de daaruit voortvloeiende ontwikkelingen zoals globalisering en ‘information overload’ (Gross, 1964), hebben we gebruikgemaakt van de vier niveaus die in de literatuur in de ontwikkeling van Internet worden onderscheiden (Web 1.0 tot Web 4.0). Dit hebben wij gedaan omdat het een goed handvat biedt om te bepalen welke ontwikkelingen naar verwachting in leren, samenwerking, organisatie en leiderschap zullen optreden en welke bijdragen HR(D)-professionals hieraan kunnen leveren. Vier niveaus in de ontwikkeling en het gebruik van Internet - Web 1.0: klassieke informatieopslag, alleen centraal via mainframes en gespecialiseerde software te benaderen, toepassing van kantoorapplicaties die centraal binnen een organisatie worden ontwikkeld of door een externe softwareleverancier worden geleverd. O&O / NR 4 2010
7/26/2010 1:32:42 PM
OPINIE
We vatten de ontwikkeling in de manier van (samen)werken in de rest van dit artikel samen met de term Werk x.0.
Web 1.0 Web 2.0 Web 3.0
Web 4.0 1990
2000
2010
2020
2030
2040
2050
Figuur 1. Visualisatie van de ontwikkeling van Web 1.0 naar Web 4.0 - Web 2.0: gebruik van ‘sofware as a service’ (SaaS) zoals Googledocs; opkomst van webapplicaties die via ‘open source’ zijn ontwikkeld en op Internet beschikbaar worden gesteld; het begin van online samenwerking via sociale netwerken waarbij informatie nog grotendeels ongestructureerd wordt uitgewisseld. - Web 3.0: informatie wordt uitgewisseld op basis van intelligente ‘tags’ die nog tot stand komen door menselijke tussenkomst. - Web 4.0: het ‘tagging-proces’ wordt volledig geautomatiseerd via ‘personal intelligent agents’ (PIA’s) die ‘s nachts het web afstropen op interessante informatie die handzaam wordt samengevat (in Twitterstijl); je eigen ‘personal agent’ legt op basis van de informatie contact met de ‘personal agents’ van anderen; als persoon kun je dit proces continu monitoren en eventueel corrigeren als je dat wilt. Deze ontwikkeling van Web 1.0 naar Web 4.0 is geen sequentieel proces, maar de verschillende varianten bouwen op elkaar voort en overlappen elkaar gedeeltelijk (zie figuur 1). Ook zullen in elke ontwikkelingsfase het tempo van invoering en de mate van toepassing van hogere varianten per sector sterk verschillen. Kenmerkend in deze ontwikkeling is dat bestaande communicatievormen niet helemaal zullen verdwijnen, maar zullen worden gecombineerd en geïntegreerd in nieuwe communicatievormen. Zo zien we dat bij LinkedIn, Facebook, Twitter, etc., naast virtuele discussies ook ‘real life’ bijeenkomsten worden georganiseerd die grote bezoekersaantallen trekken en door bezoekers zeer gewaardeerd worden. Zeer waarschijnlijk gaat de ontwikkeling van Web 3.0 en 4.0 sneller dan we nu verwachten. Zo bespreekt Usus (2005) diverse ‘Intelligent Agents’ die al bestaan, met name voor journalisten: computerprogramma’s die helpen bij nieuwsgaring, autonoom handelen, intelligentie bezitten, en hun prestaties verbeteren bij het uitvoeren van hun taken (= zelflerend vermogen).
Werken en samenwerken van 1.0 naar 4.0 De ontwikkeling van Web 1.0 naar Web 4.0 maakt het noodzakelijk aandacht te besteden aan de manier waarop wij werken en samenwerken. O&O / NR 4 2010
O&O_04_2010.indd B49
Op dit moment hebben we nog vooral te maken met Werk 1.0. Bij deze manier van werken hangt het persoonlijk succes nog in hoge mate af van wat je weet en wat je kunt. Rationaliteit (de linkerhersenhelft) en eigen prestaties overheersen. In feite is er sprake van een soort Neo-Taylorisme: de nadruk ligt op specialisatie. Specialisten bewerken hun eigen dossiers, en informatie wordt niet of gebrekkig overgedragen aan anderen. Er is veel overleg nodig en de communicatie verloopt moeizaam omdat een deel van de informatie niet beschikbaar is, met name het deel dat als ‘tacit knowledge’ in de hoofden van experts en professionals is opgesloten en moeilijk toegankelijk kan worden gemaakt (Nonaka & Takeuchi, 1995). Bij Werk 2.0 hangt succes met name af van snelheid en effectiviteit van samenwerking en informatie-uitwisseling met anderen. Niet meer de individuele werknemer op zichzelf is belangrijk, maar vooral zijn netwerk en de verbindingen die hij heeft opgebouwd met relevante personen en informatiebronnen binnen en buiten die netwerken. De rechterhersenhelft, oftewel de sociale of gevoelskant, wordt belangrijker. In feite is sprake van ‘ambidexterity’, letterlijk vertaald tweehandigheid. Vanaf Werk 2.0 wordt een holistische benadering van diverse aspecten van een bepaalde problematiek of opdracht belangrijk en verbinden specialisten zich rondom een gezamenlijke doelstelling en wisselen informatie uit via sociale netwerken en incidentele bijeenkomsten. De huidige manier van werken (eerder getypeerd als Werk 1.0) is door Peters en Pouw (2004) getypeerd als ‘intensieve menshouderij’, een door het management geëxploiteerd werkvolk. In deze visie worden de ‘human resources’ eenzijdig gemanaged vanuit de doelstellingen van de organisatie. Bij de ontwikkeling naar Werk 3.0 gaan we over van het managen en ontwikkelen van ‘human resources’ naar het ontwikkelen en inzetten van sociaal kapitaal. Doel is het continu ontwikkelen van persoonlijke kwaliteiten binnen een bredere context van sociale netwerken en netwerkorganisaties, rekening houdend met respect, vertrouwen en duurzaamheid als kernwaarden. In een open samenleving, waarin mensen vanuit eigen interesses en talenten verbindingen aangaan met anderen, ook buiten de eigen organisatie, hoeft minder direct gestuurd te worden, bijv. door managers. Leden van sociale netwerken ontwikkelen vanuit hun passies hun eigen talenten steeds verder en zijn altijd erop gericht de best mogelijke prestaties te leveren. In de situatie van Werk 1.0 is het maken van één fout nog vaak funest voor individuen en 49
7/26/2010 1:32:42 PM
worden zij daar soms hardhandig voor gestraft (Manzoni & Barsoux, 1998) Kenmerkend vanaf Werk 2.0 is dat het nemen van initiatieven en doen van experimenten (en dus het maken van fouten) juist wordt gestimuleerd, omdat dat bijdraagt aan het natuurlijke leerproces van de sociale netwerken waarvan zij deel uitmaken. Vanaf Werk 2.0 vormt de passie van individuen voor bepaalde onderwerpen de basis voor het ontstaan en de groei van tijdelijke samenwerkingsverbanden die voor een groot deel online (via Internet) vorm krijgen. Vergelijk bijvoorbeeld de snelheid waarmee een infrastructuur van hulpdiensten is opgebouwd en nieuwe woningen zijn gebouwd na de tsunami in 2004, en het snel en massaal op gang komen van de hulpverlening in Haïti eind 2009. Het gaat bij Werk 2.0 om de verbinding van individuen over grenzen van organisaties heen, het inpassen van nieuwe technologische middelen zoals internet, mobiele telefoons, etc., en het vinden van een nieuwe integratie tussen werk- en privédoelen en tussen persoonlijke, groeps-, organisatie- en samenlevingsdoelstellingen. We gaan van Ik-BV (Peters, 1999) naar We, Incorporated (Hammonds, 2004). Hiervoor zijn nieuwe vormen van samenwerken en organiseren nodig, een bijbehorende nieuwe collectieve intelligentie om waarde te creëren door samenwerking en gedeeltelijk ook door gebruik te maken van nieuwe competenties die voor een deel zelfs nog ontwikkeld moeten worden. Sleutelcompetenties die bij Werk 2.0 en hoger steeds belangrijker worden - Internet- en pc-vaardigheid - Taalvaardigheid (Nederlands én Engels) - Divergeren (snel veel diverse informatiebronnen kunnen scannen) - Convergeren (uit een grote hoeveelheid informatie snel de interessante informatie kunnen halen) - Interesse en respect voor anderen (waar zij mee bezig zijn en wat hen bezighoudt; ook ‘cross cultural’) - Nee kunnen zeggen zonder de ander kwijt te raken - Geven in plaats van nemen (delen om te vermenigvuldigen) - Contacten leggen - Relaties opbouwen en onderhouden - Timemanagement (plannen, prioriteiten stellen) - Positieve levensinstelling - Enthousiasmeren / passie - Flexibiliteit (gemakkelijk en snel kunnen switchen tussen onderwerpen en werkzaamheden) en ‘multi tasking’ - Dienstbaar leiderschap (= dienen en leiden tegelijk). 50
O&O_04_2010.indd B50
De komst van nieuwe technologie zoals Internet draagt ertoe bij dat nieuwe vormen van samenwerking ontstaan en dat andere definities ontstaan van wat succes is. Niet een door aandeelhouders en/of managers gedefinieerd en dus vervreemdend resultaat is leidend, maar de wil om rond een zelfgekozen onderwerp vanuit authenticiteit en sociale betrokkenheid verbindingen met elkaar aan te gaan en door samenwerking waarde te creëren. In het verlengde daarvan zullen ook nieuwe economische verhoudingen ontstaan waarin niet langer geld, maar kennis en diensten als ruilmiddel gebruikt zullen worden. Ook maatschappelijke processen, zoals politieke democratie, veiligheid, zorg en onderwijs, zullen aanzienlijk van karakter veranderen door de opkomst van de netwerkeconomie en het vermogen om vervreemding en individualisering tegen te gaan en nieuwe vormen van sociale betrokkenheid en samenwerking te ontwikkelen (Castells, 1996/1997).
Consequenties voor leren, organiseren en leiderschap In de eerste plaats hebben we andere vormen van leren nodig. Tot op de dag van vandaag is de klassieke negentiende-eeuwse vorm van klassikaal onderwijs met een docent voor de groep en leerlingen in de passieve luisterstand nog steeds dominant. Bij Werk 2.0 passen we nieuwe vormen van informeel leren, ‘learning on the job’ en dergelijke toe en maken we gebruik van sheetpresentaties, video’s en andere multimediale middelen die we gemakkelijk met elkaar delen. De halfwaardetijd van kennis is nu zo kort dat wat studenten leren in het eerste jaar van hun studie, in het derde jaar verouderd is (Amybethhale, 2008). Volgens Connolly en Viswesvaran (2002) is het nu al zo dat ‘learning agility’ belangrijker is als voorspeller van succes dan hoge scores op intelligentietests en persoonlijkheidstests als Big Five.
Leerprocessen zullen in hoge mate plaatsvinden op Internet, in sociale netwerken Bij Werk 3.0 is de docent niet meer noodzakelijkerwijs fysiek aanwezig en ligt het accent op autonoom leren door de lerende in samenspel met andere lerenden, zowel ‘real life’ als via Internet. Niet kennis, maar kennis delen is macht (’je moet delen om te kunnen vermenigvuldigen’). Er ontstaat dan een groot leger van wat John Moravec (2008) ‘knowmads’ heeft genoemd: individuen die over een groot kennisnetwerk beschikken en overal werken en leren (niet binnen traditionele instituties, zoals organisaties en scholen). De O&O / NR 4 2010
7/26/2010 1:32:42 PM
OPINIE
dominante leerstijl zal ‘learning on the fly’ zijn. Leerprocessen zullen in hoge mate plaatsvinden op Internet, in sociale netwerken. Bij de overgang naar Werk 4.0 zullen leerprocessen voor een aanzienlijk deel buiten het individu plaatsvinden (in een netwerk van relevante contacten en informatiebronnen over de hele wereld) en zullen individuen continu leren (ook wanneer zij niet expliciet met leeractiviteiten bezig zijn). Parallel aan deze ontwikkelingen zijn ook nieuwe vormen van leiderschap nodig. Bij Werk 1.0 hebben we een vaste baas die jarenlang hiërarchisch leidinggeeft aan een vaste ploeg werknemers. Bij Werk 2.0 horen interim- en projectmanagement en nieuwe leiderschapsstijlen, zoals coachend of dienend leiderschap. Bij Werk 3.0 is leiderschap niet meer gekoppeld aan een vaste persoon die een vaste rol of functie vervult. Er is sprake van gespreid leiderschap waarbij individuen bepaalde leiderschapsaspecten waar zij goed in zijn en waar de situatie om vraagt, tijdelijk op zich nemen. Dit leiderschap wordt onmiddellijk (‘on the fly’) en in overleg met anderen opgepakt en direct weer losgelaten als er geen behoefte meer aan is. Dit proces verloopt door ‘talent tagging’ en ‘personal branding’: je ontwikkelt bepaalde talenten (‘tags’) en profileert die via Internet en sociale media (Hall, 2008). Dit lijkt op wat we nu al zien bij ‘multiplayer games’: online spelen waarbij soms tientallen spelers in teams met elkaar samenwerken. In dergelijke games kunnen nieuwe spelers via een vragenlijstje aangeven wat hun portfolio van skills en ervaringen is (‘Eerder Verworven Competenties’). Vervolgens nemen zij taken op zich en worden hun handelingen en resultaten gescoord. Op basis daarvan verandert het portfolio van de speler en wordt hij bijvoorbeeld meer of minder aantrekkelijk om (leiderschaps)taken op zich te nemen. Medespelers zien de portfolio’s van elkaar en kunnen elkaar in bepaalde rollen bevestigen en ook elkaars leiderschap betwisten.
Bij Werk 4.0 verloopt ook het taggingproces dynamisch en autonoom op basis van steeds nieuwe ervarings- en meetgegevens. Een concreet voorbeeld is ‘cloud tagging’ van competenties (zie figuur 2 voor een concreet voorbeeld): dit levert inzicht op welke competenties op dat moment het belangrijkst zijn voor de samenwerking. Vanaf dat moment worden nieuwe kennis en vaardigheden in de continue leeromgeving van individuen ingebracht, gecustomized op basis van persoonlijke kennisbehoeften, al aanwezige kennis, doelen, leerstijlen, etc.
Wat betekent de ontwikkeling van Werk 1.0 naar Werk 4.0 voor organisaties? Bij de ontwikkeling van Werk 2.0, waarin we ons nu bevinden, is er een groeiende noodzaak om organisaties hieraan aan te passen. ‘Stand alone’ organisaties ontwikkelen zich tot netwerkorganisaties (ketenpartners) die gezamenlijk een behoorlijke flexibele schil hebben die ze bij economische tegenslag gemakkelijk kunnen inkrimpen en bij voorspoed uitbreiden. Deze ontwikkeling is al gaande in de filmindustrie, de bouw en de gespecialiseerde zorg en bij de opzet van ‘shared service centers’. Ook de wijze waarop binnen organisaties processen verlopen en de bijdragen die individuen daaraan leveren zullen sterk veranderen. Dat geldt met name voor de wijze waarop leiderschap en andere competenties worden ingezet. Er is een parallel met processen die in de natuur veel voorkomen: als een mierenkolonie voedselgebrek heeft, zie je plotseling en zonder aanwijsbare centrale regie mieren erop uit trekken om voedsel te zoeken (verkenners). Als zij voedsel hebben gevonden, komen er andere mieren die het transport op zich nemen (werkers). Hoewel er één koningin is, heeft deze niet de rol van algemeen regelaar (CEO). Zij is eerder een soort vakspecialist die slechts één taak heeft, namelijk het produceren van zoveel mogelijk eieren. De rest van de mieren organiseert de activiteiten daaromheen. Analoog aan de mierenmetafoor zullen organisaties bij de ontwikkeling naar Werk 4.0 steeds vluchtiger worden en volgens sommige auteurs misschien wel helemaal verdwijnen (Shirky, 2008).
Hoe ziet het organisatielandschap eruit rond 2030?
Figuur 2. Voorbeeld van een ‘talent tags cloud’ (gemaakt met behulp van Wordle) O&O / NR 4 2010
O&O_04_2010.indd B51
In 2030 zal Werk 3.0 dominant zijn en zal organiseren een veel dynamischer proces zijn dan nu het geval is. Organisaties zullen bijna altijd tijdelijk zijn en een beperkte ‘reach’ hebben. Ze komen op, veranderen voortdurend van samenstelling en verdwijnen of marginaliseren weer. Wie wil kan het initiatief nemen, een groep om zich heen verzamelen en gezamenlijk activiteiten ontplooien. 51
7/26/2010 1:32:42 PM
Vaste organisatiestructuren, inclusief bijbehorende gebouwen, hiërarchische lagen, functies en dergelijke raken steeds meer in onbruik.
organisatiegebonden ‘human resources’ naar een oriëntatie op sociaal kapitaal.
Aspecten die aandacht vereisen Processen van kennisontwikkeling door co-creatie en spreiding van kennis nemen nog steeds in omvang en intensiteit toe en vervullen steeds meer een sleutelrol in de wijze waarop mensen werken en met elkaar samenwerken. Er bestaat natuurlijk nog wel handarbeid, bijvoorbeeld in de bouw en in de zorg, maar die is beperkt van omvang en wordt ondersteund met steeds geavanceerdere apparatuur die het werk lichter, sneller en goedkoper maakt. Uiteindelijk bedraagt de gemiddelde werkweek nog maar 10 à 20 uren, omdat PIA’s en geavanceerde apparaten het grootste deel van het werk uitvoeren. De extra tijd die beschikbaar komt kan naar eigen inzichten verdeeld en besteed worden en door de persoon zelf optimaal in het persoonlijke leven geïntegreerd worden. Daarnaast zijn mensen bijvoorbeeld bezig met persoonlijke ontwikkeling, vrijwillige dienstverlening en het verbeteren van leef- en werkomstandigheden (Rifkin, 1995).
Wat betekent de ontwikkeling voor HR(D)-professionals? HR(D)-professionals kunnen een sleutelrol vervullen in het ontwikkelingsproces van Werk 1.0 naar Werk 4.0 door het leveren van de volgende bijdragen: - Veranderingsdimensie: Analyseren welke mogelijkheden en belemmeringen in bestaande organisaties en het bestaande personeelsbestand aanwezig zijn en hoe de mogelijkheden benut en de belemmeringen weggenomen kunnen worden. - Organisatiedimensie: Ontwikkelen en helpen implementeren van processen en systemen om samenwerking en werk te organiseren, netwerkorganisaties op te zetten, (leiderschaps) kwaliteiten te meten, ontwikkelingen te monitoren en suggesties voor nieuwe gezamenlijke acties te doen. - Persoonlijke dimensie: Ontwikkelen van online programma’s om zelf organisaties op te kunnen zetten en te runnen, ‘on the fly’ (leiderschaps)kwaliteiten te ontwikkelen, etc.: hoe kun je (samen)werken en leren via internet en sociale netwerken organiseren? - Cultuurdimensie: Leidinggevenden en medewerkers leren hoe om te gaan met de spanning tussen het ontwikkelen en in stand houden van een herkenbare organisatie-identiteit en het loslaten daarvan in samenwerking over de grenzen van de organisatie heen. - Maatschappelijke dimensie: Bijdragen leveren aan het loslaten van de huidige fixatie op 52
O&O_04_2010.indd B52
Op dit moment is het voor degenen die de principes van Werk 2.0 toepassen moeilijk om een goed en duurzaam bestaan op te bouwen. De economie is nog volledig ingesteld op de standaardsituatie van medewerkers in vaste loondienst, met gezin, etc. In de toekomst zal bijna iedereen in sommige periodes geheel of gedeeltelijk als ZZP’er werken en zich op andere momenten aan één of meer organisaties verbinden. Dit vraagt om aanstellings- en beloningsvormen op maat, in plaats van het voor iedereen op identieke wijze toepassen van de gangbare CAO’s en organisatiegebonden regelingen. Een ander aspect dat aandacht vereist, is de manier waarop verschillende groepen en generaties met elkaar communiceren en samenwerken. Naarmate er meer sociale netwerken ontstaan en deze steeds meer door specifieke groepen gebruikt worden (bijvoorbeeld Hyves en Facebook voor jongeren, LinkedIn voor professionals met een eigen bedrijf of een vaste baan, Twitter voor leden van vriendenof contentgroepen, Yammer voor bedrijven, etc.), zal dit de communicatie en samenwerking niet bevorderen, maar juist ingewikkelder maken. HRD-professionals kunnen een nuttige rol vervullen bij het ontwikkelen van vaardigheden om sociale netwerken effectiever en efficiënter te gebruiken. Zoals bij de introductie van pc’s is gebeurd.
Concrete bijdragen van HRD aan de ontwikkeling van leren 3.0 HRD als vak heeft een gouden toekomst, niet in de traditionele zin van curriculumontwikkeling of opleidingskunde, maar meer door te experimenteren met nieuwe vormen van leren die beter aansluiten bij behoeften. Een concreet voorbeeld van zo’n experiment is het creëren van leerlandschappen door De Educatieve Stad (2009). Dergelijke leerlandschappen kunnen gedeeltelijk op internet en gedeeltelijk in de reële wereld worden vormgegeven. Studenten, leerlingen en ook lerende werknemers kunnen hier gebruik van maken en zelfstandig kennis verzamelen en verwerken. Daarbij is ook interactie mogelijk met andere deelnemers, vergelijkbaar met spelsituaties, zoals Second Life. In het huidige onderwijs zijn wij nog sterk geneigd om sequentieel te denken, ongeveer zoals een PowerPoint-presentatie is opgezet (leren 1.0). Een lesprogramma moet bij wijze van spreken sheet voor sheet worden afgewerkt. Als je A snapt, kun je daarna B leren, etc. Bij de vormgeving van leerlandschappen kan gebruik worden gemaakt van meer dynamische manieren van leren, ondersteund met dynamische leer- en presentatieO&O / NR 4 2010
7/26/2010 1:32:43 PM
OPINIE
Straus and Giroux (in 2007 is de derde druk verschenen: release 3.0). - Gladwell, M. (2000). The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. London: Little, Brown Book Group. - Gross, B.M. (1964). The Managing of Organizations: The Administrative Struggle. New York: Free Press of Glencoe. - Hall, M. (2008). Tagging talent via SaaS. Internet: http:// blogs.computerworld.com/tagging_talent_via_saas. - Hammonds, K. (2004). We, Incorporated. Internet: Fastcompany, http://www.fastcompany.com/magazine/84/we.html
Figuur 3. Voorbeeld van een ‘prezi’ gemaakt met Prezi.com
- Manzoni, J.F. & J.L. Barsoux (1998). The Set-Up-To-FailSyndrom. Improving employee performance. How bosses create their own poor performers. Harvard Business
tools, zoals prezi (Prezi.com, 2010). In een ‘prezi’ (zie figuur 3) kunnen onderwerpen en links naar achterliggend materiaal worden geclusterd en kan worden in- en uitgezoomd. Lerenden kunnen zelf bepalen op welke onderwerpen zij willen inzoomen. Onderwijs krijgt hierdoor bijna vanzelf een meer dynamisch en interactief karakter.
Review, March-April (Internet-version, HBR – Back to Business: www.hbr.org). - Moravec, J.W. (2008). Toward Society 3.0: A New Paradigm for 21st century education. Invited keynote lecture presented at ASOMEX Technology Conference: Education for Children of the 21st Century Conference, Monterrey, Mexico. Internet: http://www.slideshare.net/ moravec/toward-society-30-a-new-paradigm-for-21st-
In de kern gaat het bij HRD 3.0 om het ontwikkelen, vinden en testen van (nieuwe, betere) manieren om leerprocessen vorm te geven en leren te ondersteunen. Flexibele manieren die passen bij hoe mensen in de toekomst vorm willen geven aan organiseren, samenwerken, leiderschap én leren 3.0.
•
century-education-presentation. - Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995). The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York/Oxford: Oxford University Press. - Peters, J. & J. Pouw (2004). Intensieve menshouderij. Hoe kwaliteit oplost in rationaliteit. Schiedam: Scriptum. - Peters, T. (1999). The Brand You50: Fifty Ways to
Literatuur
Transform Yourself from a “Employee” into a Brand
- Amybethhale (2008). Did You know? Internet: http://
that Shouts Distinction, Commitment, and Passion!
www.youtube.com/watch?v=cL9Wu2kWwSY. - Castells, M. (1996/1997). The Information Age: Economy, Society and Culture. Volume I: The Rise of the Network Society (1996). Volume II: The Power of Identity (1997). Oxford: Blackwell Publisher. Read more: http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/ maatschappij/1277949/2429449/socioloog-castells-waarschuwt-voor-vervreemding-in-digitale-maatschappij. html#ixzz0lw85S2mW. - Connolly, J.A. & C. Viswesvaran (2002). Assessing the Construct Validity of a Measure of Learning Agility. A
New York: Alfred A. Knopf, Inc. - Prezi.com (2010). The Zooming Presentation Editor. Internet: www.prezi.com. - Rifkin, J. (1995). The End of Work. The Decline of the Global Workforce and the Dawn of the Post-Market Era. New York: G.P. Putnam & Sons. - Shirky, C. (2008). Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations. London: The Penguin Press. - Usus (2005). Intelligent agents. Internet: http://www. usus.org/techniques/agents.htm
Presentation at the Seventeenth Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology. Toronto. Geciteerd door: Eichinger, R.W. & M.M. Lombardo (2004). High Learners as High Performers. Minneapolis: Lominger. - De Educatieve Stad. Ontwerpbureau voor Ondernemend Leren (2009). Leerlandschap. Internet: http://www. educatievestad.nl/ol/index.html.
Dr. Jelle H. Dijkstra is zelfstandig wetenschapper en directeur van Dijkstra Organisatieadvies & Personeelsmanagement. www.dijkstra-oapm.nl
- Dijkstra, J.H. & P.P. Feld (2008). HR 3.0. Ontwikkeling van sociaal kapitaal door co-creatie. Breukelen: Xerox (Nederland) B.V. Ook gepubliceerd op Internet: http:// www.slideshare.net/jelledijkstra/hr-30-ontwikkeling-vansocviaal-kapitaal-door-cocreatie-presentation. - Friedman, Th.L. (2005). The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century. New York: Farrar,
O&O / NR 4 2010
O&O_04_2010.indd B53
Paul-Peter Feld MMO is directeur HR & Organisation bij Xerox Nederland. E-mail:
[email protected]
53
7/26/2010 1:32:43 PM
