Případová studie Prints GmbH (Horváth & Partners, 2002)

Případová studie 2013 Případová studie Prints GmbH (Horváth & Partners, 2002) Společnost Prints GmbH je strategickou obchodní jednotkou elektronického koncernu, která se zabývá vývojem, výrobou a prodejem kopírovacích zařízení. Na základě prodiskutovaných strategických záležitostí byl management společnosti vytvořen dokument s názvem Strategické zaměření 2003 pro společnost Prints se zvláštním zaměřením na zákazníka: Vybudovat celosvětově působící a úspěšný podnik zabývající se reprodukcí dokumentů prostřednictvím optické technologie. Za hlavní trhy je možno označit EU a severní Ameriku, za budoucí trhy je považována střední Evropa a Asie. Ostatní regiony jsou spravovány místními obchodními zástupci. Dvojí strategie na straně zákazníků, tzn. být úspěšní jak s kopírkami pro trh hromadné spotřeby, tak i na trhu s kopírkami pro cenově vyšší segment. Rozvoj směrem k segmentu s vyšší cenovou hladinou na základě přizpůsobení produktů potřebám zákazníků a zlepšení image spolehlivosti kopírek. V segmentu s vyššími cenami se stát „Mercedesem mezi kopírkami“ a na trhu hromadné spotřeby být „Třídou A“ Postupně se stáhnout z trhů, kde je firma konkurentem PC řešeních. Získat prvenství v nákladech v segmentu s hromadnou spotřebou. Procesní orientace je pro firmu vzorem. Prints GmbH roste spolu se svými zaměstnanci a ne na jejich účet. Úroveň cenové politiky se řídí podle specifik jednotlivých segmentů. Na základě workshopu se management společnosti rozhodl vybrat a stanovit vhodné cíle pro Metodiku BSC. Základním požadavkem na cíle byla: Pouze cíle s velkým strategickým významem. Pouze cíle, které vyvolávají velkou potřebu jednat. Formulace cílů orientovaná na akci (podstatné jméno + sloveso). Měřitelnost cíle nehraje žádnou roli. Původně bylo zaznamenáno celkem 135 cílů, které byly na dalších workshopech prodiskutovány s cílem navrhnout vyvážený systém s asi 20 cíli. Výběr cílů probíhal následujícím způsobem viz př. Ffnanční perspektivy. Finanční perspektiva 1. Snížit náklady: Při prodeji produktů hromadné spotřeby je cena rozhodujícím kritériem pro získání zakázky. Pro Prints je cíl významný, jelikož jim zajistí existenci v segmentu produktů hromadné spotřeby. Problematické na tomto cíli je to, že hospodárnost je důležitým cílem v každém okamžiku a u každé strategie a zároveň příliš obecně formulovaný cíl brání diferencovanému pohledu na danou problematiku, tzn., měly by být náklady sníženy ve všech oblastech nebo existují naopak oblasti, kde by se mělo spíše investovat. Dále je nutno podotknout, že ve finanční perspektivě se v každém případě musí objevit obecně platný vzorec: zisk = obrat – náklady. Při akceptaci všeobecného cíle „snížení nákladů“ musí být jasné, jaké cíle v ostatních perspektivách je potřeba stanovit, ale bylo tohoto finančního cíle dosaženo. Jelikož podle vedení společnosti by takto formulovaný cíl mohl vést 1

Případová studie 2013

2.

3.

4.

5.

6.

k bezduchému snižování nákladů, rozhodlo se přeformulovat cíl na „Vytvoření konkurenceschopné struktury nákladů“. Zajistit likviditu: Dostatečná likvidita má pro každý podnik relevantní význam a pro běžnou činnost podniku představuje základní požadavek. Dle vedení společnosti nemá ale na zavedenou strategii žádný dopad, a proto byla přeřazena do operativních cílů. Cash-flow: Cash-flow představuje hlavně měřítko a nikoliv cíl, kterým by se stal pouze na základě formulace orientované na akci, jako např. „Zvýšit cash-flow“. Jelikož mateřská společnost hodnotí společnosti podle CFROI, rozhodlo se vedení společnosti přeformulovat cíl jako „Výrazné zvýšení výsledků podniku“, které se měří právě pomocí CFROI. Ostatní návrhy cílů jako zvýšit EVA, dobré výsledky, pracovat bez ztrát se tomuto cíli pouze přiřadí. Urychlit růst: V tomto případě je nutno upřesnit, o jaký růst podnik usiluje. Vedení společnosti se shodlo na růstu obratu, neboť zejména na mezinárodních trzích se nacházejí dobré příležitosti pro růst. Cíl byl zařazen mezi strategické cíle společnosti. Zabránit vzniku zmetků: Prvotní diskuze byla spojena s úvahami, zda se opravdu jedná o cíl finanční perspektivy a ne perspektivy procesů. Nesmíme zde totiž zaměňovat vztah příčina a následek. Zabránění vzniku zmetků je příčinou v perspektivě procesů, které má vliv na snížení nákladů v perspektivě finanční. Existuje zde však velká potřeba k jednání? Dle vedení společnosti není potřeba jednat vysoká a ani výrazné snížení míry zmetkovosti nepřinese výraznou konkurenční výhodu a cíl je tedy přeřazen k základním cílům. Nabízet za tržní cenu: Tento cíl byl vedením společnosti považován za samozřejmý a přeřazen k základním cílům, jelikož pokud by nenabízeli za tržní ceny, byli by z trhu rychle vytlačení.

Vedení společnosti probralo všechny návrhy cílů a vybrané či modifikované cíle uspořádali do následujícího přehledu. Finanční perspektiva: Výrazně zlepšit výsledky podniku, Zaměření na strukturu nákladů orientovanou na konkurenci, Urychlit mezinárodní růst. Zákaznická perspektiva: Zvýšit funkční spolehlivost kopírek, Zvýšit úroveň známosti produktu, Aktivněji provádět péči o zákazníky, Zaměření na segment s vysokými cenami, Zvýšit tržní podíly. Procesní perspektiva: Využívat synergií, Standardizovat a vyladit produkty, Přizpůsobit hloubku výroby klíčovým technologiím, Zvýšit interní orientaci na zákazníka, Snížit doby vývoje. Perspektiva potenciálů: Aktivně využívat nových médií, Zvýšit kompetence vývoje, Zvýšit spokojenost zaměstnanců, Upevnit kulturu zpětné vazby.

2

Případová studie 2013 Měřítka „Měřítka slouží k jasnému a nezaměnitelnému vyjádření strategických cílů, a zároveň umožňují sledovat úroveň jejich dosahování.“ (Hortváth & Partners, 2006). Stejně jako v případě strategických cílů, i zde nejprve vypracováváme návrhy měřítek, poté vedení společnosti vybere vhodná měřítka a následně zajistí jejich implementaci. Následující kritéria napomáhají při výběru vhodných měřítek (Hortváth & Partners, 2006): „Můžeme z měřítka vyčíst míru dosažení požadovaného cíle? Ovlivníme měřítkem chování zaměstnanců v požadovaném směru? Jak přesně měřítko odráží příslušný cíl? Je možná jednoznačná interpretace měřítka? Je zajištěn princip zjišťování měřítka? Může osoba zodpovědná za dosažení cíle z větší části měřítko ovlivnit? Je měřítko ovlivnitelné krátkodobě (1 rok) nebo dlouhodobě (> 2 roky)?“ Na základě systému cílů se vedení společnosti Prints shodlo na následujících měřítcích BSC: Finanční perspektiva: Cíl Výrazně zlepšit výsledky podniku Vytvořit konkurenčně orientovanou strukturu nákladů

Měřítko CFROI Celkové náklady jako plánovaného obratu

Náklady správy a v poměru k odbytu Urychlit mezinárodní růst

%

odbytu

Celkový obrat Podíl obratu mimo základní trhy Podíl obratu střední a východní Evropa

Podíl obratu Asie

Komentář Definice CFROI poskytne koncern Využití plánovaného obratu poskytuje stabilní základ. V jiném případě by měřítko při poklesu obratu, pře úspěchy v úsporách nákladů, rostlo. Na náklady správy a odbytu se pohlíží jako na kritérium štíhlých odbytových struktur. Celkový obrat se používá jako ukazatel růstu. Zvýšení podílu obratu mimo základní trhy udává, jak postupuje růst na jiných trzích. Podíl obratu zemí střední a východní Evropy je v BSC zdůrazněn, aby se zvýraznila důležitost růstových trhů. To samé.

Zdroj: Hortváth & Partners. Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2002. 386 s. ISBN 807259-033-2.

Zákaznická perspektiva: Strategický cíl Měřítko „Affordable but good“ na trhu Tržní podíl umístit atraktivní a segmentu

3

Komentář v hromadném Rozvoj tržních podílů ukazuje, jak dalece se na základě nové

Případová studie 2013 jednoduché přístroje

strategie podařilo snížit tržní podíly konkurence. Hodnocení obchodníků V rámci kontaktů prodejního oddělení s obchodníky se provádí jednou za půl roku standardizované vyhodnocení, v němž obchodníci uvádějí, jak dalece z jejich pohledu koneční zákazníci preferují produkty Prints. % kopírek, jejichž ovladatelnost Všechny funkce kopírky, určené je možné zvládnout za půl dne pro tento segment, musí být zvládnutelné za půl dne. To se zjistí během půlročního testovacího provozu. „Excellence in Copying“ Tržní podíl v segmentu Odpovídá měřítku „Tržní podíl v segmentu vysokých cen vysokých cen na hromadném trhu“. přesvědčit produkty vysoké kvality Úroveň image posuzovaná Bude proveden průzkum trhu, zákazníkem který se provádí jednou za půl roku a měří image ve třech zemích s největším odbytem. Stupeň známosti Paralelně se zjištěním hodnota image se provede standardizované zjištění stupně známosti. Zvýšit funkční spolehlivost Počet případů poruch Vyvíjí se čip, který se kopírek nainstaluje do každé kopírky a bude automaticky měřit počet poruch. Tento údaj přebírají servisní pracovníci a dále ho předávají centrále. Aktivněji provádět péči o Podíl opakovaných nákupů Podíl úspěšných nabídek zákazníky v segmentu vysokých cen zákazníkům, kteří již v definovaném rozsahu používají produkty Prints. Návštěvy/Cíloví zákazníci Každá návštěva obchodního zástupce u zákazníka se zachytí v systému controllingu prodeje. Zdroj: Hortváth & Partners. Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2002. 386 s. ISBN 807259-033-2.

Perspektiva procesů: Strategický cíl Měřítko Standardizovat, zvýšit počet Podíl nákladů na stejné díly modulů a zjednodušit product v poměru k celkové spotřebě materiálů Počet montážních dílů

4

Komentář Za díly stejného charakteru se považují ty, které se montují do nejméně tří rozdílných typů produktů. V kusovnících a montážním


Využívat synergií

Přizpůsobit technologie kompetencím

Zvýšit interní zákazníka

výrobní klíčovým

orientaci

Zkrácení vývojového produktu

na

cyklu

plánu jsou jmenovitě uvedeny všechny prvky použité při výrobě. Modul je montážní prvek. Osobní náklady v poměru k Osobní náklady v poměru obratu k obratu ukazují na efektivitu využití lidských zdrojů. Zpráva o synergických efektech Ve zprávě každé oddělení zaznamenává, jaká synergie byla v posledním čtvrtletí identifikována a využita. Na základě synergického efektu se vytvoří odhad vytvořených úspor. Poměr klíčových kompetencí Poměr klíčových technologií popisuje poměr nákladů výrobních procesů, které se týkají klíčových technologií, vzhledem k ostatním výrobním procesům. Klíčové technologie je teprve nutné určit. Z tohoto důvodu ještě není možné měřítko uplatnit. Index dotazování na rozhraní Nejprve čtvrtletně a poté pololetně se provádějí standardizované, anonymní ankety mezi zaměstnanci týkající se úrovně vzájemné spolupráce s interním oddělením podniku. Podíl nově vyvíjených produktů Doba vývoje se měří od doby s dobou vývoje kratší než 6 schválení projektu a končí měsíců s první dodávkou zákazníkovi. Za nově vyvinuté se považují ty produkty, které obdrží typové označení.


Perspektiva potenciálů: Strategický cíl Zvýšit kompetence

Zvýšit motivaci zaměstnanců

5

Měřítko Komentář Hodnoty odhadu (V&V, prodej, Určení změny v kompetencích výroba, management) vývoje se stanovují na základě pololetního hodnocení výsledků vývoje. Základem hodnocení je standardizovaný postup skládající se z objektivních a subjektivních kritérií, který je vlastně expertním posudkem. Míra odchodů „Key-Employees“ Počet klíčových zaměstnanců, kteří opustili podnik vzhledem


Upevnit kulturu zpětné vazby Aktivně využívat nových médií

k celkovému počtu klíčových zaměstnanců. Klíčoví zaměstnanci jsou zaměstnanci, kteří disponují znalostmi, které nelze krátkodobě obnovit z vlastních zdrojů a i na trhu pracovních sil lze velmi obtížně získat adekvátní náhradu. Míra motivace Míra motivace se zjišťuje v rámci pravidelných anket mezi zaměstnanci. Specifický údaj v rámci ankety To samé. Počet přijatých objednávek Objednávky se automaticky přes Internet evidují za pomocí IT.


Cílové hodnoty Strategický cíl můžeme považovat za zcela popsaný tehdy, když je stanovena jeho cílová hodnota. Zejména pro strategické cíle finanční perspektivy existují zcela často konkrétní cílová zadání, která vycházejí ze strategického plánu či benchmarkingu. Pro ostatní cíle je obvykle nutné určit cílové hodnoty měřítek. Pro zajištění reálnosti a akceptovatelnosti cílových hodnot je potřeba vytvořit určitou srovnávací bázi základních údajů. Pro dosažení cílových hodnot je potřeba také určit časový horizont, který pokrývá interval tří až pět let, podobně jako strategické plánování. Měřítko CF ROI Celkové náklady jako % plánovaného obratu Náklady správy a odbytu v poměru k odbytu Celkový obrat Podíl obratu mimo základní trhy Podíl obratu střední a východní Evropa Podíl obratu Asie Měřítko Tržní podíl v hromadném segmentu Hodnocení obchodníků % kopírek, jejichž ovladatelnost je možné zvládnout za půl dne Tržní podíl v segmentu vysokých cen Úroveň image posuzovaná zákazníkem Stupeň známosti

6

Skutečná hodnota 7,5% 89% 11% 1,5 mld. EUR 32% 4,1% 3,2% Skutečná hodnota 9% 69 bodů ze 120 30%

Cílová hodnota 18% 80% 9% 3 mld. EUR 50% 25% 10% Cílová hodnota 15% 110 bodů ze 120 80%

9% 45 index bodů 28%

17% 80 index bodů 60%

Případová studie 2013 Počet případů poruch Podíl opakovaných nákupů v segmentu vysokých cen Návštěvy/Cíloví zákazníci Měřítko Podíl nákladů na stejné díly v poměru k celkové spotřebě materiálů Počet montážních dílů Osobní náklady v poměru k obratu Zpráva o synergických efektech Poměr klíčových kompetencí Index dotazování na rozhraní Podíl nově vyvíjených produktů s dobou vývoje kratší než 6 měsíců Měřítko Hodnoty odhadu (V&V, prodej, výroba, management) Míra odchodů „Key-Employees“ Míra motivace Specifický údaj v rámci ankety Počet přijatých objednávek přes Internet

18 55%

5 75%

1,3 Skutečná hodnota 44%

2,5 Cílová hodnota 65%

5320 10% Bez cílové hodnoty Není možno uplatnit 65 index bodů 52%

4300 8,5% Bez cílové hodnoty 80% 90 index bodů 75%

Skutečná hodnota 62%

Cílová hodnota 80%

Systém sledování ještě není určen 73 index bodů 55 4300

5% 85 index bodů 95 +225%

Strategické akce Při návrhu strategických akcí je potřeba vycházet z přehledu stávajících akcí a s nimi spojených zdrojů dále pracovat na návrhu nových strategických akcí a v poslední fází uspořádat uvedené návrhy. Velkým nebezpečím je situace, kdy se začne v jednu chvíli realizovat více strategických akcí, s čímž souvisí vysoké nároky na potřebné zdroje. Proto je potřeba se zaměřit na koordinaci a načasování strategických akcích, kde jako podklad slouží kompletní dokumentace, kde jsou uvedeny předpokládané náklady na každou strategickou akci, zodpovědné osoby, termín zahájení a ukončen aj. viz Literatura. Cíl

Termín začátku projektu „Affordable Marketingová kampaň 01/2000 but good“ Na „Kopírky, které nelze trhu umístit okopírovat“ atraktivní jednoduché přístroje Realizovat fórum 03/2000 obchodníků Obnovit systém rabatů 01/2000 „Excellnez in Aktivní tvorba designu 06/2000 copying“ V cenově vyšším segmentu

7

Strategická akce

Termín Zodpovědná ukončení osoba projektu 05/2000 Petr Novák

Stav

schváleno

05/2000

Jan Zelený

schváleno

06/2000 06/2001

Jan Zelený Jakub Černý

schváleno schváleno

Případová studie 2013 přesvědčit vysoce kvalitními produkty Nový marketingový 03/2000 materiál „Mercedes mezi kopírkami“ Direct Mailing na cílové 06/2000 zákazníky Aktivní inzerce v ekonomických časopisech …. …

….

06/2000

Petr Nováka

07/2000

Tomáš Tichý

…

…

ve schvalovacím procesu ve schvalovacím procesu …

Zdroj: Hortváth & Partners. Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2002. 386 s. ISBN 80-7259-033-2, str. 211 – upraveno. Pro každou jednotlivou strategickou akci je zpracován vlastní formulář, v němž by měly být uvedeny následující informace: Strategická akce Pořadové číslo

Podporovaný cíl

Komentáře/ Vysvětlivky

Ofenziva v designu

Zodpovědná Petr Novák osoba K201 Termín 01/2000 začátku projektu Excellence is copying: V cenově vyšším Termín 06/2001 segmentu přesvědčit vysoce kvalitními produkty ukončení projektu Optický vzhled kopírek má být takový, aby je zákazník kupující kopírky Prints ihned poznal. Design má harmonicky ladit s funkčními vlastnostmi a optikou. Design bude aktivně formován nejlépe u našich kopírek v cenově vyšším segmentu. Nejdříve má být vypsána veřejná soutěž u známých průmyslových návrhářů. Výbor složený ze zástupců podniku a externích kompetentních osob vybere návrhy pro užší výběr. U alternativ designu produktů, které se dostanou do užšího výběru, má být prošetřena a zvážena jejich technická realizovatelnost. To se týká především vysoké funkční spolehlivosti a snad o standardizaci. Společně s výrobou mají být poté na základě výrobní strategie prověřen dopady na výrobní procesy. Především se má ověřit, zda je zapotřebí pořídit nové stroje.

Rozpočtové odhady zahrnují již odhadované dodatečné náklady na pořízení potřebných strojů. Vycházejí ze zkušenosti s minulými podobami designu. Priorita 4 (ihned uskutečnit, s nasazením, s nasazením všech potřebných zdrojů) Odhadovaný rozpočet Manažerská kapacita Kapacita liniových pracovníků (v mil. EUR) (pracovníci) (pracovníci) Celkem: 6 Celkem: 85 Celkem: 225 Rok 1: 1 Rok 1: 55 Rok 1: 25 Rok 2: 5 Roka 2: 30 Rok 2: 220 Následující roky: Následující roky: Následující roky:

Zdroj: Hortváth & Partners. Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2002. 386 s. ISBN 80-7259-033-2, str. 213. 8


Story of the Strategy Požadavky na výzkum a vývoj Hlavní roli pro úspěšnou realizaci celé strategie hraje oddělení výzkumu a vývoje, které musí být schopno zajistit modularitu, standardizaci a vyladění nabízených produktů a zároveň v segmentu s vysokými cenami nabízet nové a vysoce kvalitní produkty, které sice technicky konkurenci nepředčí tzv. strategie „Fast Follower“, ale z hlediska zákazníka jsou „State of the Art“. Strategie „Fast Follower“ vyžaduje krátké doby vývoje produktů a z toho důvodu je nutné dbát na neustálou kvalitu procesů v rámci výzkumu a vývoje produktů, což se týká jak procesů uvnitř, tak mimo vývojové oddělní. Toto vše závisí na zaměstnancích, kteří musí být pro uskutečnění interní orientace na zákazníky dostatečně motivovaní. Hlavním úkolem je zde upevnění kultury zpětné vazby, kdy každý pracovník má právo otevřeně sdílet své názory a každý pracovník musí vědět, za jaké výsledky si zaslouží ocenění a které naopak musí zlepšit. Prvky odlišení Základním prvkem strategie je odlišení se oproti konkurenci na trhu pomocí nabídky produktů s vysokou funkční spolehlivostí. Proto je také potřeba výrazně zvýšit úsilí v oblasti výzkumu a vývoje. Na funkční spolehlivost nabízených výrobku má také pozitivní vliv standardizace, modularit a vyladění produktů. Úspěšný vstup do tržního segmentu s vysokými cenami vyžaduje kromě vysoké funkční spolehlivosti také excelentní péči o zákazníky a nabídku zajímavých produktů. Je nutno změnit dosavadní přístup a zaměřit se na aktivní péči o zákazníka. S tím souvisí lepší využívání nových médií. Dalším úkolem oddělení odbytu bude taky požadavek na zvyšování interní orientace na zákazníka, aby mohly být rychle zodpovězeny a realizovány požadavky zákazníků. V konečném důsledku zákazník při kontaktu s podnikem pocítí vysokou angažovanost a nadšení pracovníků podniku. Aktivní péče o zákazníky není možná bez vysoce spokojených a motivovaných pracovníků. Společnost neusiluje o image inovačního vůdce, ale její nová image by měla být založena na vysoké funkční spolehlivosti nabízených produktů. Strategie růstu Rentabilní růst by měl zajistit dostatečné zvýšení zisku. Možnosti růstu na domácím trhu jsou však omezené, a proto cesta vede směrem k posílení působnosti a činnosti na mezinárodních trzích a to zejména v Asii a vybraných zemích střední a východní Evropy. Tyto trhy jsou v současnosti spravovány nedostatečným způsobem. Na domácích i zahraničních trzích nezahájíme boj s konkurencí pomocí ofenzivního cenového dumpingu, ale díky vyváženému portfoliu produktů pro strh hromadné spotřeby, ale i pro tržní segment s vysokými cenami. Na trhu hromadné spotřeby budou zákazníci oslovování s nabídkou atraktivního a jednoduchého zařízení. Segment s vysokými cenami bude naopak oslovován s nabídkou 9

Případová studie 2013 výrobků velmi vysoké kvality. Dvojitá strategie byla zvolena záměrně a předpokladem proto je, že na trh hromadné spotřeby bude společnost Prints cenově flexibilní, aby se příliš nelišila od konkurenčních nabídek levných výrobců. Jedině tak je možné na trhu hromadné spotřeby zajistit potřebný objem prodeje. Na trhu hromadné spotřeby je dále očekáván pozitivní vliv image, kterou společnost získá díky cenově vyššímu zákaznickému segmentu. Vytvoření konkurenční struktury nákladů Vytvoření konkurenční struktury nákladů dosáhneme pomocí tří hlavních komponent: standardizace, zajištění modularity a vyladění produktu, využitím vyvolaných synergických potenciálů a v poslední řadě díky přizpůsobení hloubky výroby klíčovým kompetencím. Standardizace a modularita je spojena s výrazným snížením počtu používaných jednotlivých dílů a intenzivnější spotřebou stejných dílů. Vyladění je spojeno zejména s přístroji hromadné spotřeby, kdy se ověří funkčnost a vlastnosti produktu s cílem rozpoznat a zredukovat dříve praktikovaný nadbytek funkcí a vlastností, které zákazník neočekává. Změny v podniku nabízejí řadu příležitostí pro využití synergických potenciálů, které vzniknou díky odstranění duplicit. Spolupráce mezi jednotlivými oblastmi musí vyhovovat nárokům procesně orientovaného podniku, což je zajištěno díky silnější orientaci na procesy. Koncentrace na klíčové technologie povede k pozitivním efektům jak ve výrobě, tak ve vývoji. Vývojová činnost by se tak měla zaměřit na několik významných vývojových úkolů. Bez ohledu na zdůraznění výše uvedených tří prvků, které by měly mít hlavní vliv na strukturu nákladů, platí, že v celém podniku se budou nadále využívat všechny možnosti vedoucí ke snižování nákladů. Povinnost tvorby hodnoty Vlastníci vložili do podniku Prints GmbH určité prostředky a za to očekávají přiměřené zúročení svého kapitálu. Úspěšná realizace strategie by se měla projevit ve zvýšení podnikového zisku. Tento růst by měly vyvolat dvě významné strategické páky: snížení nákladů by mělo vést k vybudování konkurenceschopné struktury nákladů a podpora mezinárodního růstu by měla sloužit ke zlepšení výsledků divize.

10

Případová studie 2013 Strategická mapa Výrazně zvýšit podnikový výsledek

Urychlit mezinárodní růst

Vybudovat konkurence schopnou strukturu nákladů „Affordable & Good“ – umístit na trhu atraktivní

„Excellence in copying“ – v cenově vyšším segmentu přesvědčit vysoce kvalitními produkty

jednoduché přístroje

Standardizovat, modularizovat a vyladit produkty

Zvýšit funkční spolehlivost kopírek

Aktivně pečovat o zákazníky

Zkrácení cyklu vývoje produktu

Využívat synergie

Zvýšit interní orientaci na zákazníky

Zvýšit motivaci pracovníků

Přizpůsobit hloubku výroby klíčovým technologiím

Zvýšit kompetence ve vývoji

Upevnit kulturu zpětné vazby

Aktivní využívání nových médií

Zdroj: Hortváth & Partners. Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2002. 386 s. ISBN 807259-033-2, str. 174 – upraveno.

11

Případová studie Prints GmbH (Horváth & Partners, 2002)

Recommend Documents