Pilotcoachboek STMG
Goed voor elkaar in de wijk
Inhoud
1
Inleiding
4
2 2.1
Start van Goed voor Elkaar in de Wijk pilotteams Hoe gaan we dit doen?
5 5
3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8
Kaders Doel pilots Doel van de kaders Primair proces Wijkgericht Planning en roostering Resultaatverantwoordelijk De wijkverpleegkundigen Aan het werk binnen de pilotteams
6 6 7 8 8 8 8 8 9
4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Zelfsturing Inleiding Wat is zelfsturing? Wat is het niet? Hoe ziet een zelfsturend team eruit? Zelfsturing en de organisatie
10 10 10 10 10 11
5 5.1 5.2 5.3
Teamsamenstelling en –ontwikkeling Samenstelling Functiemix Contractomvang en uren
13 13 13 13
6 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5
Teamtaken en –rollen Inleiding Vijf stappen Stap 1: TeamTaken vaststellen Stap 2: Teamrollen Stap 3: Talenten Stap 4: Wie heeft welk Talent? Stap 5: Verdeling taken/rollen op basis van elkaars talent.
15 15 16 16 17 17 18 18
7
Rol van de coach
19
8 8.1 8.2
Praktijkvoorbeelden Do’s Don’ts
21 21 23
Bijlage I Dashboard, voorbeeld
25
Bijlage II. Voorbeeld Werkplan Renkum
26
Bijlage III Eventuele rol van de manager
37
Bijlage IV Dialogisch werken
39
Bijlage V Vergaderen
42
Bijlage VI Kritiek geven en ontvangen
43
Bijlage VII Oplossingsgerichte interactiemethode
44
1
Inleiding STMG is in 2012 gestart met het traject Goed voor elkaar in de wijk. Dit traject is gericht op wijkgerichtheid en zelforganisatie om ruimte te hebben voor vraagbeantwoording van de klant en de stakeholders in de wijk en om de verantwoordelijkheid van de professionals te vergroten. Dit vanuit de wens de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Het beoogd doel is dat de teams effectiever werken, met een hogere cliënt-, stakeholder- en medewerkertevredenheid en beter binnen hun begroting blijven. Anderzijds maakt de nieuwe werkwijze de weg open naar een plattere inrichting van de organisatie. Om echt tot een verandering te komen staat de professional centraal. De focus ligt op de verandering van het primair proces vanuit de praktijk en de professional zelf. Het gaat om de transformatie van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’, een andere manier van werken en de beste manier om dit te ondersteunen. De professional is in de lead bij deze verandering. Op deze manier ontstaat eigenaarschap en neemt de zorg de lead boven staf en management, er wordt beter aangesloten bij de cliënt, het lokale netwerk van de cliënt en de eisen die gemeenten stellen aan de dienstverlening. Om invulling te geven aan dit traject zijn 6 teams geselecteerd. Zij zijn de pilots van het traject. Elk pilotteam krijgt enkele opgaven om belangrijke veranderingen en randvoorwaarden te ontwikkelen. De pilotteams beschikken niet langer over een manager, maar worden bijgestaan door coaches. Zij ondersteunen de teamleden in hun ontwikkeling en begeleiden hen bij het ontwikkelen van de opgaven, in het kader van Goed voor elkaar in de Wijk. Dit “pilotcoachboek” is samengesteld door de coaches van de pilots Goed voor Elkaar in de Wijk en bevat onder meer informatie, ervaringen, aanbevelingen en tips. Het pilotcoachboek is bedoeld voor collega’s intern en extern die betrokken zijn bij de kanteling naar kleine teams waarin de vraag “wat zijn de grenzen aan het primaire proces en welke ondersteuning heeft een team nodig”het vertrek punt zijn. Het boek geeft ons ontwikkelproces weer en inzicht in de toen gebruikte instrumenten. Het geeft eveneens de ontwikkeling van coach van de pilot en coach van het team weer. Dit pilotcoachboek is een momentopname van november 2012 en blijft “work in progress”. Met andere woorden: aanvullingen van nieuwe ervaringen, aanbevelingen, tips & tricks zijn bijzonder waardevol. Dit boek geeft ons proces weer. In 2013 gaan we een digitale toolbox ontwikkelen voor teams en coaches. Een deel van de gehanteerde werk en reflectievormen uit de pilot maken hier deel vanuit aangevuld met andere vormen uit onze eigen ervaring en projecten.
Pilotcoachboek STMG
4
2 Start van Goed voor Elkaar in de Wijk pilotteams In de strategie van STMG komen de krachten van de medewerkers en de cliënten van STMG meer tot hun recht komen. Deze strategie heet ‘Goed voor Elkaar’. Hierbij staat de relatie tussen cliënt en medewerker centraal. Dat vraagt ook een andere samenwerking tussen wijkteams, management en service-units vraagt. Tegelijkertijd vraagt dat van STMG een steeds betere positionering in de wijk én meer samenwerking tussen de verschillende business-units binnen STMG. Al met al vergt dit een kanteling van denken en doen bij alle medewerkers, in de hele organisatie. Deze kanteling in ons denken en handelen leidt tot de situatie dat we niet meer zorgen vóór mensen maar dat we ZORGEN DAT ze zelf zoveel mogelijk in staat zijn om een eigen leven te leiden in een sterke sociale context. Bron: Strategieprogramma STMG 2012-2015 2.1
Hoe gaan we dit doen? De kanteling van denken en doen is gestart met een aantal pilots onder het motto ‘Goed voor elkaar in de wijk’. Medio maart 2012 startte de eerste V&V-wijkteams Renkum en Oosterbeek onder begeleiding van een coach. Gedurende de pilotperiode hebben deze wijkteams gewerkt vanuit het principe dat zij verantwoordelijk zijn voor het primaire proces en dat management & ondersteuning hen hierbij ondersteunen. Belangrijke elementen binnen dit verantwoordelijkheidsprincipe zijn: medewerkers stimuleren de zelfredzaamheid van de cliënt en kijken altijd eerst naar wat de cliënt en zijn familie, vrienden, mantelzorger, omgeving (sociaal systeem) zelf kan doen medewerkers streven naar verbetering van het primaire proces vanuit de perspectieven van cliënt, medewerker en bedrijfsvoering en zij maken hierbij gebruik van de hulp van het management en de ondersteuning / de service-units medewerkers werken vanuit onze kernwaarden BEBOP In juni 2012 zijn vier nieuwe wijkteams gestart: de V&V-teams van Arnhem Noord-West en het team Specifieke Zorg. De pilots Renkum en Oosterbeek zijn in juni en oktober geëvalueerd. De overige pilots alleen in oktober 2012. Met de resultaten ontwikkelt STMG inzichten en uitgangspunten voor de verdere ontwikkeling van de andere teams en de rest van de organisatie. Parallel aan de pilots is ook de ontwikkeling van de service-units gestart. Ook voor hen geldt dat het primaire proces leidend is. Zij zullen meer ruimte moeten geven en ondersteunend zijn aan de wijkteams en de professionals in die wijkteams. Er is bewust gekozen voor pilots om vanuit de praktijk te kunnen experimenteren met nieuwe manieren van werken. De beoogde verandering is om vanuit de praktijk te kunnen experimenteren met een nieuwe manier van werken tot het verhogen van de tevredenheid van de cliënten, medewerkers en andere belanghebbenden en tevens de bedrijfsvoering te verbeteren.
Pilotcoachboek STMG
5
3 Kaders 3.1
Doel pilots Het doel van de pilots is het vinden van antwoorden op de volgende vragen: 1. Wat hoort binnen STMG bij het primaire proces? En wat hoort er niet bij? Wat is nodig om als team verantwoordelijk te kunnen zijn voor dit primaire proces? 2. Wat is wijkgericht werken binnen STMG? Wat is nodig om als team wijkgericht te kunnen werken? 3. Wat is nodig om als team resultaatverantwoordelijk te werken? De zelfsturende teams hebben de vrijheid om afwegingen te maken binnen de vastgestelde normen / kaders. Deze kaders hebben betrekking op cliënt, medewerker, bedrijfsvoering. Wat ze ook doen. Ze zullen aan deze kaders moeten voldoen. En zullen in hun afweging na moeten denken wat de consequenties voor deze drie factoren: cliënt, medewerker, bedrijfsvoering.
Cliënt
Bedrijfsvoering
Medewerker
De kaders waarbinnen de teams experimenteren, zijn: 1. De professionele zorg is aanvullend op dat wat de cliënt en mantelzorger(s)* zelf kunnen en is gericht op het versterken van de zelfredzaamheid van de cliënt. * hiermee bedoelen we ook het verdere netwerk van de cliënt 2. Het team is verantwoordelijk voor het primair proces. Het primair proces omvat de instroom, doorstroom en uitstroom van de cliënt. Het team werkt uit 1) welke taken en verantwoordelijkheden hier logischerwijs bij horen en 2) hoe en bij wie deze binnen de organisatie zo goed mogelijk belegd kunnen worden. Het team werkt in ieder geval aan: de Klanttevredenheid de instroom (o.a. aanmelding, herindicatie, afstemming huisarts, rol klantenservice) Het onderzoeken van een betere verdeling van rollen en taken t.o.v. het management en de service-units is expliciet onderdeel van de pilot. 3. De uitgangspunten van planning en roostering staan niet ter discussie in de pilot. 4. Het team werkt wijkgericht. Dit betekent dat het team in ieder geval: de sociale kaart van de wijk kent
Pilotcoachboek STMG
6
de contacten met de verwijzers in de wijk verbetert (vnl. huisartsen) Het team onderzoekt andere mogelijkheden om aan te sluiten in de wijk en bij de netwerken rondom de cliënt en experimenteert hiermee. 5. Het team werkt resultaatgericht en stuurt op marge. Ondersteund door coach en service-units werkt zij uit wat nodig is om deze sturing mogelijk te maken. 6. De wijkverpleegkundigen geven vanuit hun professionaliteit richting aan het proces en nemen hun team mee. Zij geven echter geen leiding. De pilotteams zoeken een passende verdeling van de rollen en taken binnen het team zodat iedereen kan bijdragen. 7. De coach coacht het team.
− De locatiemanager is op afstand betrokken om te signaleren/adviseren. − De lange termijn personeelszaken blijven in de pilot de taak van de locatiemanager. − Bij ingewikkelde problemen bepaalt de coach in overleg met het team of de ondersteuning het probleem overpakt. De ondersteuning is bijvoorbeeld de locatiemanager, directeur Welzijn & Zorg, bestuurder of service-units.
8. Het team bekijkt bij al hun ideeën en plannen of deze voldoen aan BEBOP. 3.2
Doel van de kaders Binnen de kaders kunnen de pilotteams vrij experimenteren met nieuwe rollen, taken en werkwijzen om deze vragen te beantwoorden. Met de antwoorden ontwikkelt STMG inzichten en uitgangspunten voor de verdere ontwikkeling van de andere teams en de rest van de organisatie. Als team heb je na de pilot meer grip op het primaire proces en werk je wijkgericht en resultaatverantwoordelijk. De kaders geven ruimte. Zij geven de vrijheid aan medewerkers om binnen de gegeven ruimte te handelen. De kaders geven houvast aan het management: zij moeten er op kunnen vertrouwen dat de aangegeven normen gerealiseerd worden. Het team wordt aangesproken op het realiseren van de normen (“het wat”), de wijze waarop de normen worden gerealiseerd (“het hoe”) is aan het team. Voorbeeld Deelname bijeenkomst VAR. Onlangs is er een bijeenkomst door de VAR georganiseerd. Alle medewerkers van STMG zijn hiervoor uitgenodigd. Het vraagstuk uit de teams luidde: is het werktijd of eigen tijd. Eigen tijd betekent geen compensatie. Werktijd betekent wel compensatie. In een zelfsturend team is het niet langer de discussie of het mag, maar veel meer wat het kost en wat het oplevert? Daarbij spelen de teamresultaten ook een belangrijke rol: kunnen we hier tijd aan besteden? Of: is het voor ons zo belangrijk dat we er eigen tijd aan willen besteden. Dat is de afweging die gemaakt wordt in een zelfsturend team. Planning van cliënten in het buitengebied. Efficiënte route in organisatiebelang of minder efficiënte route in cliëntbelang. Beide belangen zullen naast elkaar afwogen moeten worden en kijken waar er ruimte is om een evenwichtige afweging te maken.
Pilotcoachboek STMG
7
Check legitimatie, Afspraken cliënt,
Zorg levering, Evaluatie en monitoring, Actie op afwijkingen
Uitstroom
Aanmelding, Inventarisatie vraag,
Doorstroom
Primair proces Basis voor het experimenteren met het primair proces is de beschrijving van het primair proces vanuit het project ‘Goed voor Elkaar V&V’:
Instroom
3.3
Evaluatie, Overdracht, Afsluiting
Plannen zorg Het verbeteren van taken en verantwoordelijkheden, protocollen en procedures past binnen de pilots. Doel is dat het team datgene doet wat logisch door het team gedaan kan worden en zich daar verantwoordelijk voor voelt. Hierbij geldt: dat doen wat nodig is vanuit professionele overtuiging, rekening houden met wettelijke kaders en aansluiten bij BEBOP. 3.4
Wijkgericht In het project zichtbare schakel is al geëxperimenteerd met het wijkgericht werken. Het maken van de sociale kaart en het contact met de huisartsen bleek belangrijk. De pilotteams worden gevraagd deze activiteiten een plek te geven binnen het reguliere werk.
3.5
Planning en roostering Het zoeken naar de balans tussen klant, bedrijfsvoering en medewerker staat centraal bij planning en roostering en bij de pilot Goed voor Elkaar in de wijk. Andere kaders vanuit uit P&R zijn: Routes: De routelengte is minimaal 4 uur, maximaal 5,5 uur Routes: De reistijd is zo minimaal mogelijk gegeven de beperkingen van de klant Rooster: Er is een kloppend basisrooster (op contracturen ingepland) Rooster: Het perioderooster wordt 3 maanden vooruit gepland, rekening houdend met productiviteit Formatie: Er wordt gewerkt met minimaal 10% flexinzet. In de pilot moet het team zich aan deze kaders houden. Er is geen ruimte om hiermee te experimenteren. Er mag wel geëxperimenteerd worden met het inzetten van hogere functieniveaus dan alleen de laagst mogelijke.
3.6
Resultaatverantwoordelijk De pilotteams worden tijdens de pilots resultaatverantwoordelijk voor financiële doelstelling. Dit betekent dat de teams verantwoordelijk worden om voldoende marge te halen, maar ook dat ze vrij zijn om de improductieve uren naar eigen inzicht in te zetten. Dit is best een overgang. Zij worden daarom intensief ondersteund door de coach en er is ruimte voor extra ondersteuning vanuit bedrijfsvoering of andere service-units. Net zoals bij de andere onderwerpen gaat het om een ontwikkelingsproces. Zie in bijlage 1 een voorbeeld van het eerste concept dashboard.
3.7
De wijkverpleegkundigen De wijkverpleegkundigen zijn een belangrijke spil in de pilots. Hun professionaliteit en rol naar de rest van het team én naar de rest van de organisatie zijn belangrijk voor het succes van de pilots. Het is tegelijkertijd niet de bedoeling dat de wijkverpleegkundigen gaan managen. Een passende verdeling van taken over de verschillende teamleden en een
Pilotcoachboek STMG
8
gezamenlijk gevoel van verantwoordelijkheid moet leiden tot zelforganisatie in de teams. De coach ondersteunt de wijkverpleegkundigen en de andere teamleden bij deze ontwikkeling. 3.8
Aan het werk binnen de pilotteams De kaders waren helder, teams waren er klaar voor. Hoe zijn we aan het werk gegaan? Uitgangspunt De Pilot is een leeromgeving, waarin zelfsturende mensen: • • •
Vragen stellen en Verantwoordelijkheid nemen en Samen verbeteren
om de dienstverlening van STMG in de wijk vorm te geven binnen de grenzen van de pilot en binnen en buiten de grenzen van de bestaande organisatie.
Ruimte om te leren van en met elkaar :
“Wie niet in staat is zichzelf te veranderen kan ook geen verandering brengen in wat om hem heen gebeurt” Reg Revans: grondlegger Actieleren
Vertrouwen en veranderen vanuit eigen kracht Martha van Biene (Actieleren Zichtbare schakel, Lector HAN)
“Als je altijd doet wat je altijd hebt gedaan, krijg wat je altijd hebt gekregen”
Werkplan: De doelstelling van het werkplan is tweeledig. Enerzijds staat in het werkplan over welke onderwerpen het team advies uit moet brengen, zodat duidelijk is aan welke doelstellingen zij bijdragen (Met andere woorden “de opgaven van de pilot”). Anderzijds is het een werkdocument van de teams zelf waarin ze laten zien welke activiteiten ze ondernemen om invulling te geven aan de opgaven en welke progressie ze daarop boeken. Elke team heeft een coach voor de pilot en de locatiemanager is op afstand betrokken bij de pilots en heeft beperkte en benoemde verantwoordelijkheid. Er zijn teambijeenkomsten waarin de methode actieleren centraal staat. Uitgangspunt is hierbij de praktijk, deze maakt nieuwe theorie- en beleidsvoorstellen en werkafspraken. Deze zaken zijn terug te vinden in het werkplan. Dit werkplan is dus permanent in ontwikkeling. Aanpak: De pilotteams Renkum en Oosterbeek zijn gestart met een overleg met de Wijkverpleegkundigen, vervolgens een kickoff met alle teamleden en team Oosterbeek. De teambijeenkomst duurt 2,5 uur. Vervolgens is de eerste teambijeenkomst geweest op initiatief van de coach en daarin heeft het team aangegeven graag tweewekelijks aan het werk te willen gaan in een actiegerichte bijeenkomst, waarin zij inhoudelijk trekker zijn van de bijeenkomst. Dit is een groeimodel. De verwachting van het team t.a.v. de coach is dat deze van trekker naar ondersteuner gaat. De wijkverpleegkundigen hebben eveneens aangegeven graag tweewekelijks met de coach een overleg te willen hebben om zaken af te stemmen, te evalueren en te bespreken. Ook deze bijeenkomst is actie- en doelgericht. In de teambijeenkomst werd gewerkt met verschillende werkvormen. De werkvorm t.a.v teamrollen en taken is door teams zelf ontwikkeld samen met de coach om te bepalen
Pilotcoachboek STMG
9
welke taken nu wel of niet bij het team horen, om zodoende een adequaat advies te formuleren.
Pilotcoachboek STMG
10
4 Zelfsturing
1
4.1
Inleiding De pilots zijn gestart vanuit de kernvraag “wat zijn de grenzen aan het primaire proces en welke ondersteuningsbehoefte heeft het team?”. Met de manager op afstand en de professional centraal kwam als snel de vraag: “Past zelfsturing? Wat houdt dit in?” Het boekje Zelfsturende teams in de praktijk van Astrid Vermeer en Ben Wenting van Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken (IVS) heeft als inspiratie en naslagwerk gediend. Vanaf december 2013 is de samenwerking tussen STMG en IVS geïntensiveerd. De werkwijze en visie van STMG op zelfsturing is verder aangescherpt.
4.2
Wat is zelfsturing? Kenmerken van zelfsturing In een zelfsturend team nemen de teamleden zelfstandig beslissingen over het eigen werk. Iedereen beschikt over dezelfde bevoegdheden als het gaat om de organisatie van het team. Teambesluiten worden volgens het consensusprincipe genomen. Teamleden hebben bevoegdheden die kunnen verschillen op basis van het opleidingsniveau m.b.t. het vaktechnisch handelen. Zelfstandigheid binnen aangegeven kaders op het gebied van werkuitvoering, kwaliteitsbewaking, personeelsbeleid, voorraad en budgetbeheer, zodat er sprake is van integratie van activiteiten en bedrijfsvoering. De leiding van de organisatie draagt zorg voor de kaders. Er is geen leidinggevende die ingrijpt wanneer het mis gaat, of die beslissingen neemt voor het team. Het team wordt ondersteund m.b.t. organisatorische en samenwerkingssituaties door een teamcoach.
4.3
Wat is het niet? Zelfsturing betekent niet: ‘zoek het maar uit’. Dus het is niet bedoeld om problemen van het management bij een zelfsturend team neer te leggen. Het is ook niet de bedoeling dat zelfsturende teams in een organisatie hun eigen weg gaan en de kaders negeren. De organisatie zal het team moeten accommoderen.
4.4
Hoe ziet een zelfsturend team eruit? Een zelfsturend team bestaat uit een kleine, vaste groep mensen (8-12 personen) waarbij gebruik wordt gemaakt van elkaars (vaak aanvullende) vaardigheden die men inzet voor een gezamenlijk doel en specifieke resultaten. De leden verplichten zich tot samenwerking, stellen zichzelf en elkaar verantwoordelijk voor teamresultaten, en spreken elkaar daarop aan. Onderscheid hiërarchisch team en zelfsturend team In een hiërarchisch team is de leidinggevende verantwoordelijk voor de output, en heeft hij
1 Zelfsturende teams in de praktijk, A. Vermeer en B. Wenting
Pilotcoachboek STMG
11
bevoegdheden om het team te sturen op kwaliteit en kwantiteit van de dienst/het product en de samenwerking binnen het team. In een zelfsturend team ligt de verantwoordelijkheid voor de output bij alle leden van het team. Van alle teamleden wordt verwacht dat zij initiatieven nemen om bij te sturen op de kwaliteit en kwantiteit van de dienst/ het product en de samenwerking binnen het team.
4.5
Belangrijke teamvaardigheden voor zelfsturende teams Goede communicatie en samenwerking zowel onderling, in de lijn als naar ‘buiten’ (naar de klant of andere organisaties), zodat de doelstellingen van het team gerealiseerd kunnen worden. Werken aan procesverbetering in het werk. Dit houdt in dat men bereid is/ in staat is om te gaan met veranderingen, open staat voor nieuwe ideeën, initiatief neemt. Conflicten kunnen hanteren; waar mensen werken komen meningsverschillen voor, en wanneer deze goed uitgepraat worden, kan dit leiden tot een hechter team en een betere besluitvorming. Het kunnen nemen van besluiten (op basis van consensus) hetgeen vereist dat mensen bereid zijn compromissen te sluiten, inleveringsbereid zijn, kunnen discussiëren, argumenteren e.d. Elkaar onderlinge kunnen coachen en feedback kunnen geven. Oplossingsgericht kunnen werken Sociale vaardigheden bezitten: respect voor de mening van de ander, naar elkaar luisteren, collegiaal zijn e.d. De bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen. Eisen aan de structuur van een zelfsturend team Heldere en efficiënte overlegstructuur en besluitvorming, zowel in het team als naar buiten. Aanvullende persoonlijkheden die samen zorgen voor zowel balans als dynamiek en waarbij alle groepsfuncties worden vervuld. Cohesie. Een coach die analyseert, stimuleert en adviseert. De coach is primair non-directief, coach en procesbegeleider. De coach biedt faciliteiten en stimuleert dat de teamleden oplossingsgericht hun problemen aanpakken. De coach heeft geen bevoegdheden. Zelfsturing en de organisatie Eisen aan de organisatie bij zelfsturing zorgvisie STMG inzetten Duidelijke relatie tussen zelfsturing en visie op organisatie en activiteiten Open dialoog tussen alle betrokken partijen De communicatie moet goed zijn en de structuur helder. Aantrekkelijke werkgever: voordelen van zelfsturing voor het individuele teamlid Meer invloed op de uitvoering en organisatie van werk, en daardoor meer mogelijkheden voor interessanter en gevarieerder werk. Meer vrijheid in de besluitvorming over het werk en in de uitvoering ervan Meer mogelijkheden voor het ontwikkelen van vaardigheden (zoals hierboven genoemd), en ontplooiing van het individu. Zelfsturing in praktijk bij STMG vanuit de pilotteams Goed voor Elkaar in de Wijk: Quote uit tussenevaluatie Renkum: “Het borgen van Planning en Roostering heeft binnen Renkum in de eerste twee maanden relatief veel tijd gekost. Hierdoor was er minder tijd om andere kaders uit te werken. Tegelijkertijd heeft het borgen van
Pilotcoachboek STMG
12
planning en roostering een belangrijke rol gespeeld in het gevoel van verantwoordelijkheid van het team, en de taakverdeling binnen het team. P&R speelt bij Renkum een belangrijke rol in het zelfsturend worden van het team. “ Bij personele problemen of individuele vraagstukken die niet binnen het team op gelost kunnen worden, wil het team graag ondersteuning van een coach om zo weer tot een gezamenlijkheid te komen. We worden op die manier echt ondersteund om het echte gesprek met elkaar aan te gaan. We voelen ons meer verantwoordelijk voor de planning en het resultaat.
Voordelen voor de organisatie Meer betrokkenheid van de werknemer. Grotere teamproductiviteit en kwaliteit van het werk. Meer flexibiliteit, waardoor mensen dingen van elkaar over kunnen nemen. Meer verantwoordelijkheidsgevoel Kortere lijnen, en daardoor een grotere slagvaardigheid Minder hiërarchische lagen, dus kostenbesparend.
Voordelen voor de klant/cliënt Meer kwaliteit in het werk. Minder tussenpersonen, dus kortere lijnen en snellere besluitvorming.
Aandachtspunten vanuit werkgeverschap Geen plaats voor teamleden die solistisch willen werken. Geen plaats voor teamleden die geen gezamenlijke verantwoordelijkheid kunnen dragen. Geen plaats voor concurrerend gedrag. Geen plaats voor dominante teamleden.
Pilotcoachboek STMG
13
5 Teamsamenstelling en –ontwikkeling 5.1
Samenstelling In de In voor Zorg!-trajecten is naar voren gekomen dat een aantal aspecten een rol spelen bij het bepalen van de grootte van het team: Het team moet niet te groot zijn om de onderlinge interactie, betrokkenheid en communicatie op teamniveau te kunnen laten plaatsvinden. Een te groot team leidt tot teveel verschillende gezichten bij de cliënt en te weinig kennis van de situatie van de cliënt bij de medewerkers. Het team moet niet te klein zijn om enerzijds niet te kwetsbaar te zijn bij bijvoorbeeld ziekteverzuim en anderzijds om een rol in de organisatie te kunnen vervullen. In de praktijk blijkt dat de teams in de stad vaak groter zijn dan op het platte land. Het gaat om haalbaarheid van de productiviteit en het vinden van de juiste verhouding daarin. In de meeste organisaties wordt gekozen voor teams bestaande uit 12 tot 15 personen, met uitschieters richting de 20.
5.2
Functiemix Uit de In voor zorg!-trajecten blijkt dat het gewenst is dat er in een team van 15 personen minimaal één en liefst twee verpleegkundigen niveau 5 aanwezig zijn voor de coördinatie van de zorg. Om flexibel in te kunnen spelen op de vraag, kan voor verpleegtechnische handelingen iemand uit een naburig team worden ingehuurd. Bij de In voor zorg!-organisaties zitten er medewerkers in de teams vanaf niveau 2. Buurtzorg werkt alleen met medewerkers vanaf niveau 3. Het streven naar zelfredzame cliënten en een integrale aanpak vraagt meer van medewerkers dan alleen de uitvoering van zorgtaken. Teveel medewerkers van niveau 2 blokkeert deze aanpak. Voorbeeld Omring Omring heeft voor het vaststellen van de ideale functiemix voor een zorgteam een Brutomargemodel ontwikkeld. Het bepalen van de gewenste functiemix wordt daarin afgestemd op de zorgvraag. Elk zorgteam moet voldoen aan vooraf vastgestelde financiële parameters. Het model wordt digitaal gevuld met gegevens uit het zorgregistratiepakket Helios dat binnen Omring gebruikt wordt. De zorgmanager of een team kan door middel van dit model zelf zien wat het resultaat is van een besluit. Een verandering in de functiemix leidt tot een verandering in de productiviteit per functie en tot andere financiële resultaten.
5.3
Contractomvang en uren Teamleden moeten flexibel inzetbaar zijn, maar er moet ook voldoende continuïteit zijn. Ze moeten hun expertise kunnen opbouwen en aanwezig kunnen zijn bij teamoverleggen. Veel kleine contracten belemmeren dit. Maar een aantal teamleden met kleine contracten kunnen juist weer inspringen op tijden dat er veel cliëntenzorg nodig is. Sommige teams kiezen ervoor om structureel alle medewerkers vier uur onder de begrote tijd in te plannen. Dan houden ze een marge over om bij te springen als het nodig is, zieke collega’s op te vangen of andere werkzaamheden te doen. Vervanging voor zieke collega’s wordt opgelost door het team zelf en dit kan door teamleden extra uren te laten draaien, door medewerkers uit andere teams te vragen of met behulp van een flexpool.
Pilotcoachboek STMG
14
De meeste organisaties streven naar 65% productiviteit. Daardoor is er voor medewerkers voldoende ruimte om alle werkzaamheden onder werktijd te doen. Of dat percentage ook voor de organisatie voldoende is, hangt onder andere af van de overheadkosten.
Pilotcoachboek STMG
15
6 Teamtaken en –rollen 6.1
Inleiding Het team is gezamenlijk verantwoordelijk voor de resultaten. Zowel bij successen als bij problemen wordt het team als geheel aangesproken. Er is geen aparte leidinggevende functie; de taken en rollen zijn in het team verdeeld. Als de organisatie de taken en rollen niet bewust verdeelt, ontstaat er een informele ordening. Het blijkt dat ieder team als vanzelf een of meerdere van deze kartrekkers heeft. In de teams in Renkum & Oosterbeek is gewerkt aan het thema “teamtaken en rollen”. In dit hoofdstuk stappen en voorbeelden hoe hieraan gewerkt kan worden. De inhoud en werkvorm is door teamleden en coach samengesteld met als naslag werk “Zelfsturende teams in de praktijk”. In het kader van de pilot is opnieuw gekeken naar de manier waarop taken zijn verdeeld, en de rollen die verschillende collega’s hierin kunnen vervullen. Het gaat niet alleen om de “manager” taken, maar juist veel om zorggerichte of collegiale taken. Wie regelt er bijvoorbeeld scholingen als dit nodig is? en wie neemt het voortouw op het gebied van lief en leed binnen het team? Dus taken waarvan je als team vindt dat ze bij het team horen. Als team draag je deze taken uiteraard met zijn allen en zal er ook regelmatig wisseling plaatsvinden in de karrentrekkers omtrent de taken. Toch kan het heel fijn zijn om aanspreekpunten te hebben die zich net extra verdiept hebben in bepaalde onderwerpen. Om niet allen taken als losstaande taak te zien en uit te voeren zijn de taken gebundeld. Als team lid ben je uiteraard allemaal zorgverlener én teamspeler. Als Zorgverlener verleen je beroepsmatig zorg aan een ander. Als Teamspeler zet je je in om samen met anderen doelen te bereiken. Je draagt bij aan het gezamenlijk resultaat, ook wanneer je daarbij niet direct persoonlijk belang hebt. Met andere woorden: je stelt het gezamenlijk belang boven het eigen belang. Je respecteert de deskundigheid van anderen en je maakt er optimaal gebruik van.
Pilotcoachboek STMG
16
Je hebt als teamlid nog meer in huis; Wat zou jij het team nog meer kunnen bieden behalve de directe zorg aan bed? Wat past nu het beste bij jouw karakter en jouw talenten?
6.2
6.2.1
Vijf stappen Er zijn vijf stappen om tot de verdeling van nieuwe teamtaken te komen. Stap 1: TeamTaken vaststellen Welke taken horen bij het team en welke niet?
Planning & Roostering: Planning van zorg incl. bijstelling Roostering medewerkers basisrooster en periode rooster Verlof inzamelen Verlof vaststellen Collega’s informeren over wijzigingen Vergaderen: voorzitten van vergaderingen tijdbewaken notuleren/maken besluitenlijst vergaderruimte inrichten/klaarmaken Huisvesting: bestelling materiaal, teamboodschappen netwerkbeheer, kantoorartikelen nieuwe telefoon en toegang Ziekteverzuim ziekteverzuim teamleden Selectie: selectie nieuwe teamleden Begeleiden teamleden: inwerken nieuwe teamleden leerlingen- en stagiairebegeleiding scholing en deskundigheidsbevordering teamleden jaargesprekken Communicatie: teammail beantwoorden Public relations, bezoeken aan vrijwilligers, publicaties Externe contacten (zoals de huisarts) Intern aanspreekpunt
Pilotcoachboek STMG
Zorggerelateerde team taken: aanvragen indicaties (CIS) intakes AIV bereikbaarheidsdiensten zorgdossiers voortgangsrapportages evaluaties MIC/MAO inhoudelijke aandachtsgebieden als dementie, wondzorg, stomazorg, diabetes, copd, palliatieven zorg, protocollen, psychiatrie. Huishoudboekje beheren teambudget, beheren van teambegroting/ doelstelling productiviteit personele bezetting/formatie overuren monitoren, toekennen en uitbetalen Teamzaken: -Lief en leed Vernieuwing/verandering: • veranderingen binnen de organisatie ondersteunen en uitvoeren ( denk aan nieuw zorgdossier of experiment bereikbaarheid of ......) • vernieuwing in zorg ( bijhouden van ontwikkelingen en kansen oppakken al dan niet met ondersteuning van Service Units)
17
Kwaliteitsbewaker: • Naleving van kaders ( BIG,HKZ,ARBO)
6.2.2
Stap 2: Teamrollen Welke taken wil je bundelen in een rol? En hoe heeft deze rol? Bij voorbeeld: planner ondernemer indicatiesteller/beheerder kwaliteitsbewaker huismeester, teamzaken externe relaties zorginnovator accounthouder ( eerste aanspreekpunt personeelsbeheerder voorde interne organisatie) vertegenwoordiger administrateur informatiebeheerder inhoudelijk expert mentor analist regisseur organisator ontwerper vertrouwenspersoon Bij de samenstelling van een team is het belangrijk na te gaan welke rollen, persoonlijkheden en talenten er nodig zijn. De vaardigheden van de individuele teamleden bepalen voor een groot deel de kwaliteiten van een team.
6.2.3
Stap 3: Talenten Aanpassingsvermogen Ambitieus
Delegeren Doelmatigheid
Leergierig Leidinggevend
Perfectionisme Planmatig aanpakken
Artistiek
Doorzettingsverm ogen
Logisch denken
Praktische instelling
Loyaliteit Luisteren
Punctualiteit
Analytisch vermogen Bemiddelen Behulpzaamheid Beoordelingsvermogen Betrouwbaarheid Bondigheid
Commercieel inzicht Concentratievermogen Contactuele vermogens Creativiteit Coöperatief Coördinatietalent
Enthousiasme Efficiënt werken
Relativeringsvermoge n Mensenkennis
Flexibiliteit
Geduld Gevoel voor cijfers Gevoel voor details Gevoel voor humor Handelsgeest
Omschakelingsvermog en Onderhandelen Ondernemingszin
Schrijfvaardigheid Stabiliteit Standvastigheid Spreekvaardigheid
Opmerkingsgave Optimisme Organisatietalent Overtuigingskracht
Technisch inzicht
Verbeeldingskracht Vindingrijkheid
Initiatief nemend Zakelijk inzicht
Pilotcoachboek STMG
18
Kostenbewust Kunstzinnig
Zelfbeheersing Zelfmotivatie Zelfstandig werkend Zelfvertrouwen
6.2.4
Stap 4: Wie heeft welk Talent? .................................
6.2.5
Stap 5: Verdeling taken/rollen op basis van elkaars talent. Kunnen we aan de hand van de toebedeelde talenten teamleden een rol geven? Note: niet iedereen hoeft een teamtaak op zich te nemen, sommige mensen kunnen meerdere taken/rollen hebben. Dit staat open zolang het hele team het er mee eens is. Ter inspiratie: 2 Vaak wordt de vraag gesteld “Hoe moet dat nou met de taakverdeling?” Immers; zelfsturing… dus alle taken worden ook “zelf” gedaan. En dan praat je over taken als planning, roostering, contacten huisartsen en andere verwijzers, PR, contacten CIZ, intakes, bestellingen, mail behandelen enz. Maar wat is nou een goede verdeling? Misschien dat het volgende verhaal kan helpen: De dieren kwamen op een dag bijeen in het bos en besloten een school te beginnen. Er was een konijn, een vogel, een eekhoorn, een worm en een vis, en zij vormden de onderwijsraad. Het konijn stond erop dat hardlopen in het onderwijsprogramma zou worden opgenomen. De vogel stond erop dat vliegen in het onderwijsprogramma zou worden opgenomen. De vis wilde dat er zwemles zou worden gegeven, de worm wilde in de grond wroeten als vak opvoeren, en de eekhoorn rechtstandig boomklimmen. Ze combineerden al deze vakken, en schreven een studiegids. Toen besloten ze dat álle dieren álle vakken moesten volgen. Hoewel het konijn een 10 haalde voor hardlopen, was rechtstandig boomklimmen een groot probleem voor hem; hij viel steeds achterover. Al gauw kreeg hij pijn in zijn rug, en kon niet meer hardlopen. In plaats van een 10, haalde hij nog maar een 6, en hij haalde natuurlijk altijd een 1 voor rechtstandig boomklimmen. De vogel kon geweldig vliegen, maar in de grond wroeten ging hem niet zo goed af. Hij brak steeds zijn snavel en zijn vleugels. Al gauw haalde hij nog maar een 6 voor vliegen en nog altijd maar een 1 voor in de grond wroeten, en rechtstandig boomklimmen was een ramp voor hem. Uiteindelijk waren alle dieren ongelukkig, omdat ze niet dát konden doen waar ze het beste in waren. Maar de onderwijskundigen waren allen blij omdat iedereen alle vakken deed, en noemden het een breed opgezette opleiding. Met andere woorden: laat ieder dát doen wat zij/hij het beste kan, wil leren of het meeste plezier aan beleefd, ongeacht de achtergrond, want in een zelfsturend team kan iedereen in principe alle organisatorische taken uitvoeren.
2 Ben Wenting, Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken
Pilotcoachboek STMG
19
7 Rol van de coach
3
“Als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je wat je altijd hebt gekregen” Bij de start van de pilots gericht op ontwikkeling heeft er een verschuiving plaats van direct aansturen naar begeleiden. Coaching is hiervoor een goed middel. Een goede coach heeft vaardigheden zoals loslaten, vertrouwen geven en niet direct ingrijpen. Het is een procesbegeleider die vraaggericht kan werken. De coach is onafhankelijk en stelt zich niet op als de rechterhand van de manager. De coach heeft een vertrouwensband met het team en is gericht op het ontwikkelen van zelfstandigheid. Ze sluit in de aanpak aan bij de vraag en manier van werken van het team. De coach neemt geen beslissingen; dat doet het team zelf. Vooral in de beginfase is de inzet van een coach van groot belang. Ze ondersteunt het team bij het proces naar zelfsturing, bij problemen, bij verbeteren van de onderlinge relatie van de teamleden en bij het op gang brengen van samenwerkingsrelaties met andere organisaties. In die periode is de ondersteuning vaak meer gericht op facilitering van de teams; later meer op coaching. De medewerker moet vertrouwen hebben dat ze volledig openhartig kan zijn tegen de coach. De essentie van teamcoaching is dat het niet uitgaat van vanzelfsprekendheden. Teamcoaching schudt in management en medewerkers wakker. Denkt buiten bestaande patronen, waardoor meerdere oplossingen mogelijk blijken. Groepen worden gestimuleerd om binnen de werkcontext zelf verantwoordelijkheid te nemen en invulling te geven aan de gewenste ontwikkelingsrichting. Teamcoaching richt zich dan ook op dat de teamleden bewust worden van het leerproces en dat men effectief omgaat met de veranderingen. De teamcoach steunt de teamleden bij de ontwikkeling naar een succesvol team, waarbij aansluiting wordt gezocht bij de startsituatie van het team. Wat is coaching? a. Stimuleren dat het team verantwoordelijkheid neemt b. Ruimte geven aan de teamleden zodat ze zelf een bijdrage kunnen leveren. Ook de mensen die stil zijn. c. Reflecteren op wat er ingebracht: verbaal en non-verbaal d. Inbrengen van wat je ziet en wat je voelt: gebruik jezelf als instrument e. Onderliggende, onbesproken vragen en verhoudingen op tafel krijgen en leggen f. Leren is nieuwe dingen op doen, anders kijken, ontwikkelen.
Houding en gedrag als coach: bewust zijn van je rol; bewust afstand nemen van je managers houding team naar voren halen door letterlijk soms achterover te zitten
3 Teamcoaching Marijke Lingsma en Zelfsturende teams in de praktijk
A. Vermeer en B. Wenting
Pilotcoachboek STMG
20
team laten gaan, discussies laten gaan, ondanks de tijd; achter vragen hoe men het vond en waar verbetering mogelijk is en hoe team moet zijn weg zoeken; ruimte geven en niet te hard willen bedacht zijn op verwarring, emotie van het niet leuk vinden, tot zelfs afkeer proberen in te laten zien waar het goed ging: succesfactoren helpen ordenen van processen, en praktische zaken zoals mailterreur aanspreken op kracht: wat jullie willen als coach: zeggen wat je ziet en wat je voelt ondersteunend ,vragend en confronterend zijn fouten maken mag, inzetten op leerrendement van het team hanteert humor als instrument benut de hier- en nu situatie hanteert bewust de eigen indrukken en ingevingen ten behoeve van de reflectiemogelijkheden van het team als systeem is in staat om stijl en interventies af te blijven stemmen op context en ontwikkelfase van het team(lid) Tip Verlies het zorginhoudelijke aspect niet uit het oog: daar raak je de trots en het vakmanschap van de medewerkers. Dus zorg ervoor dat je niet alleen naar procesvragen en onderlinge samenwerking kijkt. Activiteiten van een coach Startbijeenkomst: sluit aan bij de beginsituatie van het team => constateren waar het team staat (wat is de startsituatie en daarbij aansluiten) Kaders: uitleg van de driehoek => bedrijfsvoering, cliënt, medewerkster Ordenen: hen begeleiden in het stellen van prioriteiten; tijdspad laten maken in het team Agenderen: taakverdeling, teamsamenstelling, onderlinge verhoudingen, werkplan plus tussenevaluatie maken/inplannen, actielijst en of afsprakenlijst, teambuilding Begeleiden van het proces : Bij dragen aan samenvatting van de discussie om overzicht te geven; bijdragen aan goede afspraken maken en deze evalueren Onderlinge afstemming stimuleren en agenderen Stimuleert zelfverantwoordelijkheid van het systeem in de zin van eigenaar zijn van de eigen ontwikkeling. Stimuleert visievorming, keuze en initiatief Creëren van eigenaarschap bij het team Aansporen van teamontwikkeling in voortgang of kwaliteit Coach heeft een signalerende rol en begeleidt het team in een andere werkwijze.
Pilotcoachboek STMG
21
8 Praktijkvoorbeelden 8.1
Do’s Enkele ervaringen vanuit de teams samengevat gebruik maken van elkaar. In het team was besloten geen gebruik meer te maken van de reservedienst. De vraag is dan hoe gaan we het anders doen. Door in groepjes uiteen te gaan met de vraag hoe willen we dit invullen krijg je meer input waardoor de betrokkenheid groter wordt. Hoe spreek je elkaar aan. Bij het maken van een basisrooster kwam een knelpunt naar voren. Een medewerker gaf aan geen avonddienst in het weekend te willen draaien (een verworven recht?) . De reden was niet zodanig dat er een uitzondering gemaakt moest worden. De consequentie was dat een andere medewerker deze diensten moest overnemen waar ze niet gelukkig mee was. De verschillen hoe het team omgaat met deze problematiek worden duidelijk. Uiteindelijk is er een compromis uit gekomen dat als de ene medewerker een keer wil ruilen de andere bereidt is om het op te pakken Overleg planners en WV . Er wordt besloten om de planners onder verantwoording van het team te laten zijn. Dit houdt in dat de manager vervalt. De vraag is wat hebben de planners nodig om in het team te kunnen functioneren. De planner overleggen dit met elkaar en geven dit terug . Tevens wordt er een afspraak gemaakt met de manager om aan te geven hoe ze verder willen. Leren ordenen Onderwerp :“Is pilotteam zijn nog wel leuk?” In de eerste weken kwam er veel op de wijkverpleegkundigen af: ziekteverzuim, mail “wat moeten we ermee”, informatie van de coaches, druk van het team. In een overleg kwam deze veelheid aanbod. Voor de een wat meer dan de ander maar elke wv had het idee te zwemmen en niet te weten of hij de goede kant op zwom. Als coach is het belangrijk dat je ervoor zorgt dat alle reacties en opmerkingen genoemd worden. Dus zijn we begonnen met alle punten op een flipover bord te zetten. Toen werd het overzichtelijk dat 90 % met ordening te maken had. De prioriteit werd gesteld bij sollicitanten die binnen kwamen. Daarop zijn afspraken gemaakt hoe ze de informatiestroom wilden aanpakken. Dat resulteerde dat 1 wv per dag de mail bekeek en screende op de vastgestelde prioriteit en daarop dan ook meteen actie ondernam. De rest van de mail kwam in een mailbak ( later in n digitale map) en eens per week was er korte aandacht voor het doornemen van deze map. Vertrouwen hebben dat bedrijfsvoering wel onderdeel wordt van het denken Onderwerp: De var –bijeenkomst In september was er de VAR bijeenkomst voor medewerkers en werd de vraag in de teamvergadering gesteld: “Is dat eigen tijd”? en er werd naar mij als coach aangekeken. Ik heb de vraag in het team teruggelegd en gevraagd wat zij zelf voor besluit zouden nemen. Daarop volgde een zeer korte discussie en er werd al gauw besloten dat het eigen tijd was. De motivatie hiervoor was dat er al zoveel extra overleggen waren en dat dat de bedrijfsvoering van het team geen goed zou doen. Al met al heeft het nog geen minuut geduurd. Vertrouwen hebben dat teamleden overstijgend kunnen ( gaan) denken Onderwerp: Teamambitie
Pilotcoachboek STMG
22
In alle teams is de teamambitie geformuleerd. Al snel wordt genoemd dat de zorg aan de cliënt centraal moet staan en dat iedereen wil gaan voor kwalitatief goed zorg. Niets nieuws. In deze bijeenkomst speelde ook mee dat het basisrooster opnieuw gemaakt zou gaan worden. Dit lokte een discussie uit hoe e.e.a. zich met elkaar verbond. Dit betekende ook dat, hoewel voorzichtig, verworden rechten van collega’s ter sprake kwamen Aan het eind van de bijeenkomst zei 1 teamlid: als we zeggen dat we als team goed zorg willen leveren met veel continuïteit dan betekent dat ook dat we soms onze eigen belangen op de tweede plaats moeten zetten . En met deze prachtige zin, die de kern van zelfsturing aangaf, was de discussie ten einde en de ambitie geboren. Zeggen wat je denkt en voelt Onderwerp:Het kan wel!! In een hele drukke week, waarin vermoeidheid bij mij zeker een rol speelde, was ik bij een teamvergadering. Daarin gebeurde van alles door elkaar en het geheel was rommelig. Ik had niet het idee dat iedereen de discussies volgde of zelfs wilde volgen, laat staan hierin een inbreng hebben. Ik heb de teamvergadering laten gaan, wat mij een onbehagelijk gevoel bezorgde achteraf. De volgende dag heb ik dit ingebracht in het eigen coachoverleg dat ik samen met mijn collega-coaches hebt. Daar werd al snel duidelijk dat ik mijn vermoedens en bemerkingen beter had kunnen benoemen i.p.v. er niets van te zeggen. Diezelfde middag was er weer een teamvergadering, waarin ik wel mijn bemerkingen benoemde en er een vraag over stelde. Dit resulteerde in een discussie die zijn vruchten afwierp en de vergadering meteen omzette in actiepunten, met een positieve opbrengst. Op de weg naar huis dacht ik: wat een geweldige baan is dit toch: om te zien hoe met een simpele vraag, voorkomend uit mijn gevoel, de teamvergadering zo’n positieve draai kan maken! Het kan wel, een echte dialoog. Observeer en benoem de teamsituatie; wat zijn sterke en zwakke kanten en maak gebruik van simpele werkvormen4. Onderwerp: Enthousiasme in Team Geel Vanaf de start was team Geel een team met veel spirit, veel ideeën en veel discussie. Het was alsof er een deksel van een potje was gehaald. Het ene voorstel riep weer andere ideeën, vergaderpunten en discussiepunten op. Hierdoor werd het een soort vulkaan van ideeën, waarbij men elkaar, ook nog grotendeels uit liet spreken. Dat was positief, maar tot besluitvorming kwam het niet en een gedeelte van het team haakte gaandeweg de discussies af. In het werkvormenboek heb ik dit opgezocht. Ik vond een zeer simpele oplossing: “de rode kaart.” Elk teamlid kreeg bij aanvang een rode kaart. Eerst vertelde ik wat ik als coach waargenomen had en waarom ik deze werkvorm wilde toepassen. De rode kaart moest gebruikt worden op het moment dat iemand dacht: “wat een gezeur” of “we blijven maar ronddraaien” of “ik snap er niets meer van “ . Op dat moment kon zij de rode kaart opsteken. Bij drie rode kaarten stopte de vergadering en moesten de rode kaartinbrengers zeggen wat er aan de hand was.
4 Het groot werkvormenboek, S. Dirkse-Hulscher en A. Talen
Pilotcoachboek STMG
23
Het werkte geweldig! De volgende teamvergadering vroeg men weer om dit hulpmiddel. Na nu drie maanden van vergaderen wordt de kaart wel uitgedeeld, maar veel minder gebruikt. Het team is gestructureerd gaan werken. Reflecteren op eigen werkwijze en houd je aan de tijd Onderwerp: Sluit de vergaderingen af met een reflectieve vraag en neem er de tijd voor De kans is groot dat de eerste vergaderingen hectisch verlopen. Het idee is dat er zoveel moet in en dat er te weinig tijd is. Bepaal echter wel de tijdsduur van 1,5 uur en houd je daaraan. Bij grote vergaderpunten zoals maken basisrooster of een teamrollen spel ( zie ander hoofdstuk) kan iedereen de tijdsduur wel op 2-2,5 uur brengen. Zorg ervoor dat je ongeveer 10 minuten voor het einde de vergaderingen ( vooral de eerste paar) afsluit met een vraag: “hoe vonden jullie deze manier van vergaderen? Zijn er verbeterpunten? Waar moet er voor een volgende keer op gelet worden? 8.2
Don’ts Niet te snel de punten aandragen welke besproken moeten worden . Laat het team zelf de bespreekpunten aangeven ook al duurt het te lang volgens het MT. De rol van gesprekleider bij het team laten en deze niet overnemen wel vragen blijven stellen ter verduidelijking of voor het werven van inzichten Het is belangrijk dat teamleden elkaar durven confronteren maar als een team elkaar nauwelijks kent is dat teveel gevraagd. Helaas is in een proces waar resultaten worden gevraagd dit niet altijd mogelijk als er beslissingen moeten worden genomen. Het teamproces heeft dan minder kans. Vast blijven zitten aan je eigen normen en doelstelling, Voorbeeld: Kanteling van sturen naar coachen In mijn oude rol als locatiemanager was ik eindverantwoordelijk voor het financiële resultaat en hield natuurlijk de tijdsbesteding t.a.v. overleggen en werkgroepjes nauwlettend in de gaten. Ik heb me menig keer moeten verbijten in een teamvergadering hoe er omgesprongen werd met extra vergaderen, aparte werkgroepjes, tijd schrijven voor koffie en thee zetten en langdradige rondvragen en behandeling van notulen. Soms moet je letterlijk achterover gaan zitten en je realiseren dat je geen manager bent en je ook vooral niet in die rol moet laten zetten door het team. Een proces van bewustwording heeft tijd nodig; mensen moeten ervaren hoe vervelend een langdradige behandeling van de notulen of de rondvraag is en hoe incompetent een voorzitter kan zijn. Geef het team de tijd om dit te ontdekken. Probeer processen te laten gaan en chaos niet te vermijden. Pas vanuit de chaos kan er soms iets opgebouwd worden. Je intuïtie en verstand moeten wel voor ingrijpen gaan kiezen. “ingrijpen “is niet het goede woord; wellicht kun je het beter “inzicht gaan geven “noemen. Ook hier is vragen stellen een goed middel: “hoe vonden jullie het gaan? Wat kan er verbeteren? Hebben jullie voldoende aandacht gegeven aan de drie items: cliënt, medewerker, bedrijfsvoering?” Wees je ervan bewust dat je maximale afstand van de inhoud moet nemen en dat je taak is dat je moet laten zien wat er gebeurt met het proces Er zijn eigenlijk altijd teamleden die de bedrijfsvoering in de gaten houden; daarvan moet je het team gebruik van zien te laten maken. Daarop moet je als coach ( en ex-manager) ook leren vertrouwen en ook hier: maak het niet moeilijker dan het is: iedereen houdt zijn eigen huishoudboekje thuis bij, dus dat kan je ook voor je eigen team doen
Pilotcoachboek STMG
24
Van zorgen voor naar zorgen dat: voor de coach en de ondersteuning ook een uitdaging. Onderwerp: Fiatteren uitleggen In de eerste weken van de pilot bleek dat er fiatteren ook geregeld moest gaan worden. Er is door het team gekozen dat zij dit zelf zouden gaan doen om te onderzoeken of dit informatie opleverde voor het primaire proces. Met de daarbij behorende vraag of een wv dit moest doen of een ander teamlid of de BA of niemand. Daarvoor moest er wel een uitleg komen. Ik heb dat, gezien de meest praktische oplossing, op mij genomen. Ik wist tenslotte als oud-manager hoe het werkte. Dat was geen bewuste keuze op dat moment; ik heb het gewoon gedaan. Later realiseerde ik me dat ik te snel besloten had. Immers; een van de ondersteunende diensten had dit op zich moeten nemen, niet ik , als coach. Want als ik dit blijf doen, brengt het geen verandering op andere afdelingen. "als je altijd doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je wat je altijd hebt gekregen”
Pilotcoachboek STMG
25
Pilotcoachboek STMG
Werkelijk Begroot Trend P.M.
Werkelijk Begroot Trend Realisatie Margetijden P.M. Aantal gezichten per cliënt Op korte termijn beschikbaar
Cliënttevredenheid
Bedrijfsvoering Begroot 32%
Begroot 66% 14% 9% 6% 6% Norm 8,3 0,5 5,1 1,3 0,7 0,7 23,15
Werkelijk 68% 16% 8% 2% 9% Werkelijk 7,5 0,7 4,1 0,6 1,3 0,9 23,58
Vaste formatie (90%)(fte) Med. Verz II Med. Verz III WZV VIW WVP Gemiddelde kosten per uur (vast)
Werkelijk Begroot Op korte termijn beschikbaar 75%-5%-16%-4% 64%-7%-25%-3%
Werkelijk 31%
Netto Productiviteit (cumulatief) Vakantie en verlof Reistijd Ziekte Overig
Zorg buiten de indicatie (+) PV-PVS-VP-OVERIG
Marge
Deze indicatoren geven inzicht in Trend -1
-1
Trend 1
Trend -1 1 1 -1 -1
Trend
C+ uren C- uren
Ziekteverzuim Aantal frequent zieken
Werkelijk Begroot Trend -1 536 0 0 0 0
0 Werkelijk Begroot Trend Op korte termijn beschikbaar Op korte termijn beschikbaar
Werkelijk Begroot Trend Medewerkertevredenheid P.M.
Medewerker Deze indicatoren geven inzicht in de tevredenheid en het ziekteverzuim van medewerkers
Deze indicatoren geven inzicht in de cliëntvriendelijkheid van het team
Periode 9
Cliënt
Team X
CONCEPT DASHBOARD GVEIDW Bijlage I Dashboard, voorbeeld
26
Bijlage II. Voorbeeld Werkplan Renkum
Werkplan ‘Goed voor Elkaar in de Wijk’ Team Renkum De Pilot is een leeromgeving, waarin zelfsturende mensen: • Vragen stellen en • Verantwoordelijkheid nemen en • Samen verbeteren om de dienstverlening van STMG in de wijk vorm te geven binnen de grenzen van de pilot en binnen en buiten de grenzen van de bestaande organisatie.
Ruimte om te leren van en met elkaar : “Wie niet in staat is zichzelf te veranderen kan ook geen verandering brengen in wat om hem heen gebeurt” Reg Revans: grondlegger Actieleren
Vertrouwen en veranderen vanuit eigen kracht Martha van Biene (Actieleren zichtbare Schakel, Lector HAN) “Als je altijd doet wat je altijd hebt gedaan, krijg wat je altijd hebt gekregen”
Pilotcoachboek STMG
27
Inhoud Inleiding Aanpak Wat zouden je als team willen bereiken? Primair proces centraal Klanttevredenheid Wat willen we bereiken? Hoe gaan we de doelen bereiken? Welke praktische dingen moeten we regelen? Instroom Wat willen we bereiken? Hoe gaan we de doelen bereiken? Welke praktische dingen moeten we regelen? Andere onderwerpen primair proces Wat willen we bereiken? Hoe gaan we de doelen bereiken? Welke praktische dingen moeten we regelen? Wijkgericht Wat willen we bereiken? Hoe gaan we de doelen bereiken? Welke praktische dingen moeten we regelen? Resultaatgericht Wat willen we bereiken? Hoe gaan we de doelen bereiken? Welke praktische dingen moeten we regelen? Teamrollen Wat willen we bereiken? Hoe gaan we de doelen bereiken? Welke praktische dingen moeten we regelen?
Inleiding De pilots hebben als doelstelling de grenzen aan de zelfsturendheid van het team op het primaire proces te bepalen en daaruit vloeit automatisch de behoefte van het team aan ondersteuning in welke vorm dan ook management,coach, service units of Wijkzorgnetwerkondersteuner). De pilot kent de volgende resultaat gebieden: • Ambitie team
Pilotcoachboek STMG
28
o •
Team bekijkt of plannen en ideeën BEBOP zijn
Primair proces: o
Team is verantwoordelijk voor primair proces (analyse en teamrollen)
o
Uitgangspunten Planning & Roostering
o
WV geeft richting vanuit professionaliteit van haar/zijn vak en geeft geen leiding
•
Team werkt wijkgericht
•
Team werkt resultaatgericht
Eind resultaat: advies ten aanzien van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen het primair proces. Werkwijze: De doelstelling van het werkplan is tweeledig. Enerzijds staat in het werkplan over welke onderwerpen het team advies uit moet brengen, zodat duidelijk is aan welke doelstellingen zij bijdragen (Met andere woorden “de opgaven van de pilot”). Anderzijds is het een werkdocument van de teams zelf waarin ze laten zien welke activiteiten ze ondernemen om invulling te geven aan de opgaven en welke progressie ze daarop boeken. Elke team heeft een coach voor de pilot en de locatiemanager is op afstand betrokken bij de pilots en heeft beperkte en benoemde verantwoordelijkheid. Er zijn teambijeenkomsten waarin de methode actieleren centraal staat. Uitgangspunt is hierbij de praktijk, deze maakt nieuwe theorie- en beleidsvoorstellen en werkafspraken. Deze zaken zijn terug te vinden in het werkplan. Dit werkplan is dus permanent in ontwikkeling.
Aanpak: De pilot Renkum is gestart met een overleg met de Wijkverpleegkundigen, vervolgens een kickoff met alle teamleden en team Oosterbeek. De teambijeenkomst duurt 2,5 uur. Vervolgens is de eerste teambijeenkomst geweest op initiatief van de coach en daarin heeft het team aangegeven graag tweewekelijks aan het werk te willen gaan in een actiegerichte bijeenkomst, waarin zij inhoudelijk trekker zijn van de bijeenkomst. Dit is een groeimodel. De verwachting van het team t.a.v. de coach is dat deze van trekker naar ondersteuner gaat. De wijkverpleegkundigen hebben eveneens aangegeven graag tweewekelijks met de coach een overleg te willen hebben om zaken af te stemmen, te evalueren en te bespreken. Ook deze bijeenkomst is actie- en doelgericht. Teambijeenkomsten: Thema 1 • Doel pilot • Leeromgeving • Followup verbeterpunten kickoff • Prioritering doelstellingen 2 • Teamambitie & afspraken hierover
3
• Wijkgericht werken Primair proces analyse
4
Planning & Roostering
Pilotcoachboek STMG
Hoe Dialoog
begeleider pilotcoach
datum 19-42012
Ambitie en communicatie afspraken Netwerkanalyse Simulatiespel
Pilotcoach
1-52012
Pilotcoach
n.a.v. verbeterpunten
Projectleider Planning
15-52012 29-52012
29
5
Primair proces analyse
6
Teamvergadering -deskundigheidsbevordering wond/stoma -afspraken tav EAV en cliëntafstemming -inventarisatie en prioritering ow vanuit professionaliteit Teamrollen en evaluatie actiepunten Teamtaken en talenten
7 8
Teamafspraken t.a.v. vergaderingen Prioriteiten komende periode Toelichting Annefieke Regulier teamoverleg Bezoek Ivone Wondverzorging Teamtaken en talenten
9
10
11
Aandacht voor kwaliteit: koppeloverleg,EV, cliëntevaluatie, zorgdossier Cqindex projectplan Reguliere teamvergadering -Communicatie 4 opties ( wordt 30-10 besproken): Evaluatie op eigen doelen Functioneringsgesprek Kleine teams 15 p. zorgleefplan Voorstel: Reguliere teamvergadering Voorstel: Afsluiting Pilot
13
13 14
15 16
(teamwerkgroepje) en toelichting Simulatie spel
Pilotcoach teamvoorzitter
Dialoog
Pilotcoach Pilotcoach
12-62012 19-62012
10-72012 23-82012 4-92012
vergadering
Teamvoorzitter
18-92012
Werkvorm zie toelichting In kleine koppels met intro van Ina Annet
Pilotcoach
4-102012 15-102012
Vergadering
Teamvoorzitter
30-102012 13-112012
Pilotcoach Teamlidi.s.m. P&O
Teamvoorzitter
Teamvoorzitter
29-112012 12-122012
Wijkverpleegkundig overleg: In het overleg met de verpleegkundigen zijn de volgende onderwerpen aan de orde geweest: -
Samen met locatiemanager overzicht van taken gemaakt en voorlopige afspraken gemaakt welke mogelijk bij het team kunnen liggen en prioritering aangebracht Invulling formatie en vacature Bewaking grenzen WV rol Verzuim kort- en langdurig Planning en roostering ( knelpunten gezamenlijke middag- en avondroute) Visie op rol WV Teambezetting en medewerkers met extra wensen danwel behoeften Implementatie Zorgleefplan . Teamgrootte 15 personen CQ index
Pilotcoachboek STMG
30
-
Nog verder aanvullen
Stap 1 Wat zouden je als team willen bereiken? Teamambitie: Wij zijn een goed team als o
o
o
wij een open communiceren met collega’s, planner, cliënten en familie, alle disciplines duidelijke afspraken maken met elkaar praten en niet over elkaar wij elkaar onderling vertrouwen hecht team behouden elkaar waarderen iedereen een professionele houding heeft bevoegd en bekwaam zijn in ons handelen aan afspraken houden
Bovenstaande ambitie is vorm gegeven in communicatie afspraken en acties zijn geformuleerd vanuit de teambijeenkomsten. Deze zijn verwerkt in de stappen 2 t/m 5) In de communicatie betekent dit:
meer cliëntoverleg open staan voor opbouwende kritiek goede sfeer (bevorderen door o.a. gezamenlijke activiteiten) communicatie over cliënten via de juiste wegen ( mutatie -> planning + collega)
Monitoring vindt plaats in de teambijeenkomsten. Stap 2 Primair proces centraal Het team is verantwoordelijk voor het primair proces. Het primair proces omvat de instroom, doorstroom en uitstroom van de cliënt. Wat zijn de taken en verantwoordelijkheden van het team en op welke manier werkt het team samen met de SU’s om aan het primaire proces invulling te kunnen geven.
Ondernomen acties vanuit doelstellingen en prioriteiten: Planning & Roostering: Eindconclusie: Geen centrale planning meer maar planner is onderdeel van team. Voordelen van deze werkwijze is betrokkenheid van het hele team bij de planning en vervang door 1 vast persoon i.p.v. verschillende planners. Daarnaast is er inhoudelijk toegevoegde waarde voor team en planner aangezien de vervanger kennis heeft van de cliënten, zorg en de situatie. Na de vakantie van de planner is er binnen het stuurwiel overleg geëvalueerd samen met de vervangende planner (teamlid) waarin de volgende afspraken zijn gemaakt: • • • • •
Door ziekte van vaste medewerkers met groot contract heeft het vervang meer tijd gekost van ingeraamd Vervangend planner (teamlid) kan WV’en betrekken bij tekorten, afspraken m.b.t. hulp ondersteuner, beroep op vaste afspraken door teamleden. Terugkomst na vakantie is voor planner zeer positief verlopen. Planner en vervanger gaan 2 maandelijks planningszaken kort sluiten om continuïteit en samenwerking te bewaken Vervanger planner moet beschermd worden door WV dat zij niet zelf de alle open routes op zich gaat nemen.
Pilotcoachboek STMG
31
Primair proces is verantwoordelijkheid team: Door een simulatiespel wordt het primair proces geanalyseerd. Korte omschrijving: uitgangspunt is complexe cliëntsituatie, nog geen zorg, dochter belt in paniek op. Deelnemers spel: cliënt, het zorgteam bestaande uit: (wijk) verpleegkundige, Eerst verantwoordelijke, Verzorgende, Planner, Wijkzorgnetwerkondersteuner en tenslotte nog de jury (vanuit bedrijfsvoering en zelfsturing). Er is een “Bakje AMF en Locatiemanager”waarin handelingen kunnen worden gedaan waarvan het zorgteam vindt dat deze niet bij het team thuishoren. Naast een heldere taakverdeling zijn er ook aandachtspunten en randvoorwaarden benoemd. Alle teamleden geven aan deze werkvorm erg verhelderend is en bijdraagt aan inzicht in primair proces. Samenvatting primair proces: 1. WV coördineert de zorg, in geval van complexe cliëntsituaties ( zoals uitgangspunt bij spel ) verzorgt WV intake/AIV en indicatieaanvraag i.s.m. AMF ( zie 5) 2. Team wil graag tijdens de intake naast invullen zorgdossier ( digitaal en 1 maal invullen NAW e.d.), ook het administratieve proces zoals aanvraag cliëntpasje ( dit zou geautomatiseerd moeten worden ) arbocheck, tekenen leveringsvoorwaarden en opstellen en tekenen cliënt plan direct bij de cliënt thuis doen . Dit is voor cliënt en team efficiënt. 3. EAV is het aanspreekpunt voor familie, mantelzorgers en collega’s. De WV blijft aanspreekpunt voor HA. De complexiteit van de cliëntsituatie bepaald het functieniveau van de EAV. Dus voor complexe situaties is die over het algemeen WV/Vidw en voor minder complex danwel enkelvoudig is dit wvz,vz. 4. Elke medewerker dit bij de cliënt komt heeft een signalerende functie en onderneemt passende actie. 5. Om inzet van medewerkers zowel vanuit efficiënte routes en bedrijfsvoering wil het team inzicht in kosten en baten van de zorgarrangementen zodat de inzet verbeterd kan worden binnen financiële kaders. 6. Het houden van evaluaties is een aandachtpunt. Dit komt terug op volgens werkoverleg. 7. De bereikbaarheid voor cliënten is nu niet wijkgericht en cliëntgericht georganiseerd. Het team wil experimenten of het proces van bereikbaarheid efficiënter wordt georganiseerd wanneer zij zelf de telefoon van de cliënt beantwoorden. Verwacht wordt dat het team zo beter kan bijsturen op basis van klantvragen. Team wil graag een experiment binnen de pilot uitvoeren met eigen bereikbaarheid. Dus cliënten van team Renkum bellen rechtstreeks naar dienstdoende WV/VidW. Experiment wordt uitgewerkt. Randvoorwaarden voor de toekomst is aanpassing in ICT. 8. Team vindt dat de verantwoordelijkheid t.a.v. klachten primair bij het team liggen. Wel wil het team een beroep doen op ondersteuning t.a.v. aanpak/meedenken in oplossing indien wenselijk. Daarnaast is het in sommige situaties voor cliënt en medewerker het meest effectief om een onafhankelijk persoon als intermediair in te kunnen zetten. Vooraf lag deze rol bij de manager. Het team heeft n.a.v. simulatie spel teamafspraken gemaakt t.a.v. verbeterpunten Randvoorwaarden/advies aan stuurgroep: 1. Experiment wijkgerichte bereikbaarheid uit voeren. 2. 1 systeem passend bij primair proces 3. Adequate Digitale hulpmiddelen
Wijkverpleegkundige is geen leidinggevende: Dat de wijkverpleegkundige niet een nieuwe leidinggevende moet worden staat voor WV en alle teamleden als een paal boven water. WV is zorginhoudelijk verantwoordelijk, het team is verantwoordelijk voor goede kwaliteit van het primaire proces. In een overleg met de wijkverpleegkundigen zijn de visie op de toekomstige rol
Pilotcoachboek STMG
32
Wijkverpleegkundige ( uit Zichtbare schakel) besproken en de huidige taken van de WV. De visie t.a.v. WV werd door WV volledig onderschreven. De Wijkverpleegkundige heeft aangegeven een teamcoach als toegevoegde waarde te zien. Deze taak staat los van de taken van de coach van de pilot. Het zou na de pilot voor de wijkverpleegkundige wenselijk/noodzakelijk zijn dat er een onafhankelijke intermediair beschikbaar is voor het team. Momenteel wordt dit rol soms door de pilotcoach of door P&O ingevuld en dat is positief ervaren, waardoor de wijkverpleegkundige verantwoordelijkheid kan houden voor haar vakgebied en niet in de rol van de manager hoeft en moet stappen. Klanttevredenheid Er zijn binnen Renkum en Oosterbeek 142 cliënten aangeschreven, waarvan op dit moment 71 cliënten hebben gereageerd. De uitkomst is zeer positief. 86% van de cliënt zou STMG aanbeleven aan vrienden en familie. Teams komen afspraken nagenoeg altijd na. Ook weten de cliënten waar ze met vragen en problemen terecht kunnen en voelen zich ook gehoord in hun wensen bij uitvoering van zorg en vragen. Al met al een resultaat om trots op te zijn! De vraag is of de pilot Goed voor Elkaar in de wijk dus een nog verbetering kan realiseren in dit al zeer goede resultaat. Instroom Team ziet geen bezwaar om zelf indicaties aan te vragen, mits de systemen gebruikersvriendelijk zijn. Dit laatste willen zij graag met AMF bekijken en starten met Instroom experiment. Andere onderwerpen primair proces Vacature & formatie: Er is een vacature in team Oosterbeek ontstaan. De WV heeft de invulling hiervan zelfstandig opgepakt. Het betrof in grote lijnen de volgende activiteiten: • Inzicht krijgen in aanpak vacature invulling • Inzicht en helderheid krijgen in financiële formatie ruimte • Inzicht krijgen in werving, selectie en aanstellings procedure • Inzicht krijgen in overgang medewerkers intern Conclusie: De ervaring van de WV is zeer waardevol geweest en bij tijden zeer frustrerend. Ervaring is geëvalueerd. Zie onderstaand advies. Advies: Wanneer er vacature ruimte ontstaat, wordt er vanuit de ondersteuning ( P&O danwel management) meegedacht met het team over de invulling. De ondersteuning toets of dit binnen de kaders van bedrijfsvoering past en zet vacature uit en neemt werving en eerste selectie voor rekening. Het team is verantwoordelijk voor tweede ronde ( is iemand passend binnen team, sluit teamambitie aan en kwaliteiten). Arbeidsvoorwaarde en indiensttreding is verantwoordelijkheid van ondersteuning. Verzuim Er is een overleg geweest met WV, hoofd P&O en verzuimbureau t.a.v. ziekteverzuim. In het overleg met locatiemanager is er al onderscheid gemaakt in 3 soorten verzuim, langdurig, kort en frequent verzuim. De pilot en P&O adviseren het volgende: 1. Langdurig verzuim: Geen verantwoordelijkheid van het team i.v.m. risicomanagement. Zie memo. 2. Kort verzuim: verantwoordelijkheid team. 3. Frequent verzuim: moet pilot nog uitwijzen. Er blijkt nl. wel frequent verzuim te zijn, waarvan het team niet op de hoogte was. Het is een afspraak tussen locatiemanager en ex-directeur V&V om dit niet hoog te prioriteren. Aandachts/knelpunten:
Pilotcoachboek STMG
33
Er is een laag ziekteverzuim in Renkum, wat heel positief is. Derhalve is er beperkte ervaring opgedaan met kortdurende verzuim. In het WV-overleg heeft het Verzuimbureau beleid t.a.v. kortdurend verzuim/ verzoek tot doorbetaling loon toegelicht en afspraken hierover. Conclusie: vooralsnog verantwoordelijkheid team,waarbij opgemerkt moet worden dat ervaring met loondoorbetaling beperkt is. • E-HRM is deels meegenomen in de pilot. Er is in de pilot een onderscheid gemaakt in kortdurend en langdurig verzuim ( langer dan 4 weken). Het E-HRMsysteem biedt wel de mogelijkheid dit gescheiden te doen. Vertaling wordt momenteel onderzocht. Daarnaast staat de WV open voor het experiment om zelf administratie in te voeren in systeem, mits dit gebruiksvriendelijk is om te beoordelen of dit efficiënter is. De werkwijze is nog niet compleet geëvalueerd. Voor het team is het werkbaar en passend. Er zijn niet veel ziektegevallen geweest. •
Wijkzorgnetwerkondersteuner: De rol van de Wijkzorgnetwerkondersteuner wordt stichtingsbreed wisselend ingevuld. Bij de bespreking van de teamtaken, heeft de Wijkzorgnetwerkondersteuner een overzicht gegeven t.a.v. van har taken. Tevens zijn er gezamenlijk met de Wijkzorgnetwerkondersteuner van de andere pilots zaken in beeld gebracht. Een gezamenlijke conclusie volgt. Teamoverleg: In de 1ste teambijeenkomst is de afspraak gemaakt om de communicatie open en met betrokkenheid en ruimte voor iedereen toe te passen. Actiepunt hierin is het teamoverleg waarin dit vorm krijgt. Twee teamleden pakken dit op. Zij bereiden voor en verzorgen voorzitterschap. Teamleden kunnen agendapunten aandragen. Coach ondersteunt indien gewenst. (dit was alleen bij voorbereiding). Onderwerpen voor de vergadering komen van teamleden en uit teambijeenkomst ( simulatiespel). Als ondersteuning zijn de methodieken van Instituut voor samenwerkingsvraagstukken (vergaderschema, kritiek geven en OIM) ingebracht ( zie bijlagen). Fiattering: Deze handeling is nog verantwoordelijkheid van manager omdat er vanuit ICT geen andere mogelijkheden zijn. Er moet nog bekeken worden in hoeverre deze handeling vereist danwel wenselijk is. Ondersteuning: Het team was gewend aan 1 contactpersoon, de locatiemanager, voor alle vragen. Het team is erg te spreken over de kansen die de pilot biedt t.a.v. eigen verantwoordelijkheid. Zij is echter nog zoekende naar de juiste contactpersonen om vragen te stellen. Conclusie: huidige ondersteuning ( qua structuur en inhoud) vanuit management en staf is niet overzichtelijk en aansluitend bij behoefte team. Conclusie: Teams willen 1 centraalpunt voor ondersteunende vragen. Stap 3 Wijkgericht Een resultaat van de pilots is dat de teams wijkgericht werken. Wijkgericht werken start bij het kennen van de sociale kaart. In teambijeenkomst 2 is deze voor de cliëntgroep : echtpaar met dementerende partner en belaste mantelzorger met steunkous in beeld gebracht. Twee teamleden hebben deze uitgewerkt en de gedateerde sociale kaart bijgewerkt en voorgelegd aan teamleden en deze is in gebruikt genomen. Stap 4 Resultaatgericht Het team werkt resultaatgericht en stuurt op productiviteit. Zie deels primair proces en deels moet dit nog worden uitgewerkt vanuit kwaliteit. Wel kan gesteld worden dat de huidige sturinginformatie versnipperd wordt aangeleverd aan de teams en niet op
Pilotcoachboek STMG
34
teamniveau. Dit geldt voor o.a. productiviteitscijfers, overschrijdingen t.a.v. indicatie, verzuim overzichten. De overzichten zijn op zich helder wanneer deze worden toegelicht, echter ze zijn niet ondersteunend. Elk overzicht vraagt om een andere toepassing of leeswijze. Samen met Control en Wv’en wordt er in juli een start gemaakt t.a.v. sturingsinformatie . Stap 5 Teamrollen teambijeenkomst 10 juli De wijkverpleegkundigen geven vanuit hun professionaliteit richting aan het proces en nemen hun team mee. Zij geven echter geen leiding. De pilotteams zoeken een passende verdeling van de rollen en taken binnen het team zodat iedereen kan bijdragen. In de teambijeenkomsten is helder geworden dat het niet pragmatisch is om vanuit teamrollen te gaan werken, mar vanuit teamtaken. De werkwijze was als volgt: 1. Teamtaken zijn vastgesteld. (zie hieronder) 2. Per cluster van taken talenten/competenties benoemd die het teamlid moet hebben. (zie hieronder) 3. Toedelen van talenten/competenties aan alle teamleden. Elk temlid geeft 2 talenten aan al zijn collega’s 4. Teamtaken koppelen aan teamleden. Over het algemeen 1-2 personen per taak/cluster 5. Aan de slag !
Planning & Roostering: Planning van zorg incl. bijstelling als routecoördinator Verlof inzamelen Verlof vaststellen Collega’s informeren over wijzigingen Vergaderen: voorzitten van vergaderingen tijdbewaken notuleren/maken besluitenlijst vergaderruimte inrichten/klaarmaken agenda maken en sturen Huisvesting: bestelling van kantoormateriaal bestelling van zorgmateriaal, teamboodschappen conciërge taken ( lamp kapot e.d.) Selectie: selectie nieuwe teamleden via een vaste commissie met 3 teamleden vanuit verschillende niveaus. Afhankelijk van niveau vacature selecteren commissieleden Begeleiden teamleden: inwerken nieuwe teamleden leerlingen- en stagiairebegeleiding scholing en deskundigheidsbevordering teamleden jaargesprekken
Zorggerelateerde team taken: intakes (EAV) bereikbaarheidsdiensten (WV en VidW) BEM en geeltjesmeting voortgangsrapportages evaluaties MIC/MAO inhoudelijke aandachtsgebieden als dementie, wondzorg, stomazorg, diabetes, copd, palliatieven zorg, protocollen, psychiatrie. Huishoudboekje beheren teambudget, beheren van teambegroting/ doelstelling productiviteit personele bezetting/formatie Teamzaken: -Lief en leed Vernieuwing/verandering: • veranderingen binnen de organisatie ondersteunen en uitvoeren ( denk aan nieuw zorgdossier of experiment bereikbaarheid of ......) • vernieuwing in zorg ( bijhouden van ontwikkelingen en kansen oppakken al daniet met ondersteuning van Service Units)
Communicatie:
Pilotcoachboek STMG
35
Bij functionarissen onderverdeeld Kwaliteitsbewaker: • Naleving van kaders ( BIG,HKZ,ARBO) Dit wordt nog specifiek gemaakt i.s.m. kwaliteitsfunctionaris Er zijn taken die wel binnen de verantwoordelijkheid van het team vallen. De verantwoordelijkheid hiervoor valt bij vaste teamleden vanuit hun functie zoals bv. de functie planner of wijkverpleegkundige. Deze staan hieronder genoemd. 1. In het stuurwiel overleg wordt de planning en roostering afgestemd met Wijkverpleegkundige team Team Renkum en Oosterbeek en planner. 2. De planner wordt vervanger door 1 teamlid, Het teamlid vervangt de planner t.a.v. cliëntenplanning voor teams Renkum en Oosterbeek. 3. Basisrooster en periode rooster wordt gemaakt door planner met input van medewerkers en deelnemers van stuurwieloverleg 4. Wijkzorgnetwerkondersteuner: a. Regelen van telefoon, transponder en kleding voor nieuwe medewerker b. Overuren overzicht doorsturen en laten uitbetalen op basis van vaste afspraak medewerker 5. Wijkverpleegkundige: a. Afwikkeling ziekteverlof/loondoorbetaling b. PR en aanspreekpunt voor externen c. aanvragen indicaties (CIS) d. Advies,Instructie, Voorlichting 6. De bereikbare dienst ( WV of Vidw) hebben de volgende taken: a. Aanname ziekmelding/loondoorbetaling b. Beantwoording teammail c. Contactpersoon voor de huisarts afhankelijk van gebied/route Nog te bepalen: 1. Scholing: het is nog niet duidelijk hoe het teambudget t.a.v. scholing eruit gaat zien, daarom is het lastig om hier afspraken over te maken. Het team wil wel graag 1 aanspreekpunt die meer afweet van scholing. 2. Er is nog onvoldoende beeld bij het houden van jaargesprekken/functioneringsgesprekken. In een van de komende teamvergadering wordt dit opgepakt.
Taak/rol
Talent 1
Talent 2
Talent 3
Planning & roostering
Creatief
Bemiddelen
Logisch denken
Vergaderen
Leiding geven
Spreekvaardigheid
- Luisteren
Huisvesting
Kosten bewaken
Praktische instelling
Organisatie talent
Mensenkennis
Luisteren
Beoordelingvermogen
Ziekteverzuim Selectie
Pilotcoachboek STMG
36
Begeleiding teamleden
Contactuele vermogens
Zelfstandig werken
Efficiënt werken
Zorggerelateerde taken
Beoordelingvermogen
Coördinatietalent
Bemiddelen
Huishoudboekje
Gevoel voor cijfers
Analytisch vermogen
Zakelijk inzicht
Teamzaken ( lief en leed)
Betrouwbaar
Initiatief nemend
-Luisteren
Vernieuwing/veranderi ng
Organisatie talent
Vindingrijkheid
Ondernemingsgezind
Kwaliteitsbewaker
Contactuele vermogens
Doelmatigheid
Overtuigingskracht
Communicatie
De check Is dit BEBOP? Ja/nee, want… Is dit ‘Zorgen dat’? Ja/nee, want… Past dit bij Planning en roostering? Ja/nee, want…
Pilotcoachboek STMG
37
Bijlage III Eventuele rol van de manager De mate van zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid van de teams wordt deels bepaald door de hoeveelheid managers. Teams nemen bij dilemma’s zelf het initiatief, maar doen het mogelijk wel allemaal op hun eigen manier. Ondersteuning door een coach kan zinvol zijn.
Reductie en andere rol van het management Om te komen tot zelfstandige teams kiezen veel organisaties ervoor het management te reduceren. Er kan ook voor gekozen worden om de managers een andere rol te geven, maar ook dan moeten de “oude managementtaken” worden losgelaten. Als dat niet gebeurd is er een risico dat managers met goede bedoelingen te veel gaan sturen in het teamproces, waardoor zelfsturing niet van de grond komt. Het moment van reductie van management is afhankelijk van: De mate waarin teams zelfstandig opereren en op welke onderdelen De beschikbaarheid en kwaliteit van een coach De mate waarin goede ondersteuning van het cliëntproces gerealiseerd is (ICT) De mate waarin duidelijkheid en ondersteuning is over flankerend beleid (HRM, financiën, communicatie, etc.) De kwaliteit van de informatie die de teams ontvangen over de bedrijfsvoering.
Als er voor managers of directie nog wel een rol is weggelegd in de organisatie, dan bestaat die rol vooral uit randvoorwaarden scheppen voor de teams, zowel intern als extern. Dat kan bijvoorbeeld betekenen: een rol op regioniveau in ketensamenwerking en netwerken, de markt vergroten, aanbestedingen binnenhalen innovaties verankeren.
Regelruimte Zelfsturende teams regelen zoveel mogelijk zelf, maar kunnen niet zonder kaders en afspraken. Die kaders worden met elkaar geformuleerd. Dat kan over allerlei verschillende afspraken gaan. Mogen ze zelf uitzendkrachten inzetten of nieuw personeel werven? Eigen ruimtes huren en investeringen doen? Eigen kleurstelling kiezen voor bijvoorbeeld het logo? Eigen vragenlijsten ontwikkelen voor cliënttevredenheidsonderzoek? Zelf afspraken maken met zorgkantoor? In een zelfsturende organisatie werk je integraal samen en formuleer je de antwoorden op deze vragen samen. Het primaire proces is leidend en de staf adviseert vanuit de eigen deskundigheid.
In de praktijk worden meestal de volgende keuzes gemaakt. Regel financiële afspraken met zorgkantoor centraal. Regel salarisadministratie en facturering centraal. De HRM-afdeling stelt kaders voor werving van personeel en inzet van uitzendkrachten Laat samenwerken met huisartsen en andere belangrijke partners in de wijk een taak zijn voor de wijkteams. Maak afspraken over nachtdiensten: wordt dit centraal of lokaal georganiseerd? De afdeling Communicatie stelt kaders voor het gebruik van logo en beeldmerk van de organisatie.
Pilotcoachboek STMG
38
Management Veel organisaties reduceren hun management en gaan werken met een coach. Bij organisaties die wel management hebben gehouden, is er vaak meer sturing via de lijn. Het management kan een faciliterende rol spelen. Enerzijds kan dit prettig zijn voor de medewerkers, anderzijds vermindert dit het initiatief van de wijkteams. Het stimuleren van zelfsturing vraagt om meer sturen op resultaten (WAT) dan op proces (HOE). Het is belangrijk dit in de gehele organisatie door te voeren. Wat verandert er voor de leidinggevende? In de In voor Zorg!-trajecten zijn drie belangrijke veranderingen te zien voor leidinggevenden: 1. Managen: plannen en bewaken van budgetten, tijd en afspraken; zorgen voor structuur in het proces en voortgangscontrole komen gaandeweg binnen de verantwoordelijkheid van het zelfsturende team te liggen. 2. Coachen: managen wordt vervangen door coachen: een doel- en resultaatgerichte methode voor het begeleiden van het leren van individuen en teams, gericht op zelfstandig functioneren binnen een bepaalde organisatiecontext. 3. Leiden: leiderschap komt dichter bij en in de teams te liggen. Niet alleen is er meer ruimte voor teams om eigen doelen te stellen, maar wordt ook het contact tussen bestuurder en teams directer en persoonlijker.
Dat er veel minder taken zijn voor het management, is duidelijk. Toch blijft er een aantal activiteiten over die centraal moeten worden geregeld, afhankelijk van de gekozen variant: Centraal vaststellen van een aantal kaders, die in samenspraak met de teams tot stand zijn gekomen. Onderhouden van (externe) contacten (anders dan de contacten van het team in de wijk, zoals de huisarts). Personeelsmanagement dat team overstijgend is, zoals langdurig ziekteverzuim en disfunctioneren. Ontwikkelen en implementeren van beleid waarbij de teams betrokken zijn. Een “vangnet” zijn voor de teams als ze er zelf niet uitkomen. Initiëren en uitvoeren van projecten die team overstijgend zijn. Eindverantwoordelijk zijn voor de bedrijfsvoering van de totale thuiszorgorganisatie of een regio waarin meerdere teams zitten.
Pilotcoachboek STMG
39
Bijlage IV Dialogisch werken
5
Dialogisch werken is een werkwijze waarbij gewerkt wordt vanuit een permanente dialoog, waarbij de dialoog aangestuurd wordt door de intentie open te staan voor het perspectief van de ander.
Dialoog • Tweegesprek • Onderzoeken van de vraag achter de vraag • Vragen en doorvragen • Van de ander iets willen weten • Aanvullen i.p.v. invullen • Nieuwe kennis opdoen • De kwaliteit/kennis van je collega wordt zichtbaar
Discussie • Ja maar …….. • Ik vind dat….. • Eigen mening opdringen • Deponeren van je mening • Gelijk willen hebben • Vasthouden aan eigen visies (patroon) • Bestaande kennis handhaven • In de verdediging schieten, er komt geen kennis vrij
Het kan wel als
5
Het kan niet want
Dr. Martha van Biene., Mld, lector Lectoraat Lokale Dienstverlening vanuit klantperspectief Kenniscentrum HAN SOCIAAL
Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
Pilotcoachboek STMG
40
Competentie Ontwikkelingsprofiel Coachen van leerprocessen Coaching is een vorm van ondersteunen gericht op het optimaliseren van het functioneren van mensen EN het herkennen van potentieel bij mensen EN het stimuleren en ontwikkelen van regie nemen. Essentieel bij coachen is ‘de regie in eigen hand nemen’. De deelnemer moet zelf verantwoordelijkheid nemen voor hetgeen hij doet en niet iets doen omdat anderen dat willen of zeggen. Hij moet wel rekening houden met anderen. Het coachingsproces moet appelleren aan de eigen verantwoordelijkheid en is ACTIEGERICHT. Coachen is dat mensen het beste uit zichzelf naar boven halen Indicatoren Actievragen
Competentiecriteria Wat ga je doen? Brengt dat je dichter bij je doel? Welke obstakels kun je tegen komen? Hoe ga je die aanpakken? Wie moet je informeren voer je actie? Welke ondersteuning heb je nodig? Hoe ga je die mobiliseren? Wanneer ga je die mobiliseren? Wanneer ga je actie ondernemen?
Doelvragen
Realiteitsvragen
Optievragen
Pilotcoachboek STMG
Wat wil je bereikt hebben aan het eind van dit gesprek? Wat wil je op lange termijn bereiken? Beperk je niet tot wat mogelijk is Je hoeft nog niet te weten hoe je het kunt realiseren Kun je een beeld geven van hoe de idee eruit ziet dat je wilt realiseren? Hoe weet je dat je het bereikt hebt? Hoe ga je meten dat je het doel bereikt hebt? Hoe ziet de situatie eruit als je het probleem hebt opgelost? Hoe uitdagend is het doel voor jezelf? Sta je jezelf toe om het als doel/probleem/vraag te zien? Hoe realistisch is je doel? Heb je voldoende tijd, energie, middelen om het te realiseren? Wanneer wil je het idee gerealiseerd hebben? Of je vraagstuk hebben opgelost?
Wat gebeurt er nu? Wat heb je tot nu toe gedaan? Wat was daarvan het resultaat? Wie zijn er nog meer bij betrokken behalve jij zelf? Wie is verantwoordelijk? Kunnen dingen verkeerd gaan? Wat gebeurt er dan met jou? Wat gebeurt er met anderen die direct betrokken zijn? Wat zijn de belangrijkste obstakels onderweg? Waar ben je onzeker over?
Wat zou je willen? Wat voor mogelijkheden zie je? Wat zijn de voors en tegens daarvan? Wie zou je nog kunnen helpen met opties?
41
Welke sleutelfiguren zijn bepalend voor slagen of falen? Welke alternatieven brengen het eindresultaat het meest dichtbij?
Resultaatgericht coachen
Elk coachingsgesprek begint met het formuleren van doelen Elk coachingsgesprek eindigt met het formuleren van acties Elk coachingsgesprek eindigt met het maken van een afspraak
De coach als persoon
Een coach is iemand die:
Vertrouwen heeft in mogelijkheden van mensen Uitnodigt tot reflecteren Meedenkt Het coachingsproces op professionele wijze begeleid Resultaten belangrijk vindt En zelfs een ander erop durft aan te spreken
Een coach is niet iemand die Een expertrol vervult Voor een ander invult "Zomaar" een coachingsgesprek voert Die "het wel goed vindt"
Pilotcoachboek STMG
42
Bijlage V Vergaderen
6
6 Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken www.ivs-opleidingen.nl
Pilotcoachboek STMG
43
Bijlage VI Kritiek geven en ontvangen
7
7 Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken, www.ivs-opleidingen.nl
Pilotcoachboek STMG
44
Bijlage VII Oplossingsgerichte interactiemethode
8
8 Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken www.ivs-opleidingen.nl
Pilotcoachboek STMG
45
Alleen loop je sneller, maar samen loop je verder 9
Hoe vaak denk ook jij niet: ‘Als ik het zelf doe, gaat het veel beter en veel sneller!’ Voor veel managers is dit een groot dilemma. Zie je het voor je? Ze hebben altijd hun deur openstaan voor hun medewerkers. Die medewerkers maken daar graag gebruik van. Lekker makkelijk! En die medewerkers weten ook heel goed dat ze de manager er een plezier mee doen. Maar wat is het effect op de langere termijn? Een (te) drukke manager met een team van lui geworden medewerkers. Een opendeurenbeleid is een middel om bepaalde doelen te bereiken. De visie die eraan ten grondslag ligt, is gericht op ruimte geven, aansluiten op behoeften en mogelijkheden, meer mogelijkheden bieden voor eigen initiatief, zorgen dat de medewerkers zichzelf kunnen zijn. De essentie van op een goede manier delegeren is een ontwikkeling van ‘leiding’ naar ‘begeleiding’. In de praktijk gebeurt het vaak dat een visie wordt vertaald in regels en procedures. Daarbij gaat het vooral om het ‘beheersen’ van de groep: controle en overzicht. Het management zou moeten afstappen van dit beheersmodel en meer gericht op de individuen gaan kijken en werken. Voor de ontwikkeling van ‘leiden’ naar ‘begeleiden’ is reflectie op het eigen handelen een voorwaarde. Een open houding, dingen durven uitproberen en samenwerken zijn daarbij essentiële onderdelen. Is vandaag misschien een goede dag om te oefenen met ‘loslaten van regels’ en ‘ieder teamlid als individu zien’?
9 Coachingskalender 2012
Pilotcoachboek STMG
46
Pilotcoachboek STMG
47
