PERSONEELS- EN FORMATIEBELEID

PERSONEELS- EN FORMATIEBELEID 2004 – 2007.

Stichting Katholiek en Protestants-Christelijk Onderwijs Eindhoven e.o.

PERSONEELS- EN FORMATIEBELEID 2004 – 2007. Inhoudsopgave.

pagina

Inleiding.

3

1. Integraal Personeelsbeleid.

5

1.1. Instroom • Werving • Selectie • Benoemingsbeleid 1.2. Doorstroom 1.3. Uitstroom 1.4. Coaching en begeleiding

6

8 14 14

2. Arbobeleid en Ziekteverzuim.

19

2.1. Integrale aanpak arbobeleid 2.2. Ziekteverzuimcijfers 2.3. Activiteiten en projecten in 2004 2.4. Activiteiten in 2005

19 20 21 22

3. De organisatie in kwantiteiten.

23

3.1. Inleiding Personeelsgegevens • Functieverdeling (OP – OOP) • Verdeling mannen – vrouwen • Verdeling fulltimers – parttimers • Leeftijdsopbouw • Ontwikkelingen personeel 3.2. Leerlingenprognose 3.3. Toekomstverwachting 4. Bestuursformatieplan.

23

29 30 34

4.1. De basis 4.2. Beschrijving van de verschillende formatiecomponenten 4.3. Collectieve inhoudingen formatiebudget a.g.v. eigen SKPO-beleid 4.4. Collectieve inhoudingen schoolbudget a.g.v. eigen SKPObeleid 4.5. Collectieve inhoudingen a.g.v. externe factoren 4.6. Meerjarenperspectief

5. Medezeggenschap.

34 34 35 36 37 39

40

5.1.Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad 5.6. Medezeggenschap en Formatie 6. Bijlagen.

42

1. Visie SKPO Eindhoven e.o. 2. Overzicht scholen 3. Overzicht bestuursleden, bmt-leden en staf 4. Organigram 5. Inkomsten en uitgaven cumulatief 6. Taakstellende doelen P&O 7. Verklarende woordenlijst

2

Inleiding Historisch perspectief en prognose. Met ingang van dit jaar heeft het BMT één integrale versie gemaakt van het Sociaal Jaarverslag, het Integraal Prsoneelsbeleid (IPB) en het Formatiebeleidsplan. Dit onder de noemer Personeels- en Formatiebeleid 2004 - 2007. Het integreren van bovengenoemde documenten is voortgevloeid uit de evaluatie met bestuur en GMR op verschillende beleidsplannen van 2003. Het tracht een relatie aan te geven tussen in het verleden ontplooide activiteiten (sociaal jaarverslag) en (formatieve) invloed hiervan op toekomstige ontwikkelingen (formatiebeleid). Door onze eigen kritische blik en op- en aanmerkingen van het bestuur en de GMR zal dit document in de toekomst steeds meer zijn uiteindelijke vorm vinden. Om vanuit een historisch perspectief te kunnen handelen is in het eerste hoofdstuk teruggekeken naar de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers in 2004. Uit het gevoerde (integrale) personeelsbeleid komt naar voren dat er het afgelopen jaar minder aan personeelswerving is gedaan. Dit omdat de arbeidsmarkt veel ruimer werd gedurende het schooljaar 2004-2005. Ook is steeds meer gewerkt met vaste schoolvervangers en zijn een aantal LIO-ers in vaste dienst genomen. Dit kwam de continuïteit binnen teams van de scholen ten goede. Afhankelijk van de formatieve ruimte zullen in 2005 ook onderwijsassistenten en plusleraren een vaste aanstelling krijgen. Verder heeft de nadruk gelegen op scholing (SVIB, kwaliteitszorg), Management Development (Masterclass) en coaching en begeleiding. Daarnaast zal het competentiemanagement ook in 2005 verder worden uitgerold over de scholen. In hoofdstuk twee wordt het ziekteverzuim besproken. Door het gedwongen ontslag van 28 OALTleerkrachten met ingang van 1 augustus 2004 en het in RDDF-plaatsen van 72 ID-medewerkers met ingang van 1 augustus 2004, met alle praktische en psychische gevolgen van dien, is het ziekteverzuimcijfer in de eerste helft van 2004 gestegen. Door het wegvallen van een personeelsadviseur en het inwerken van twee vervangers (aanvang 2004) is gedurende de eerste helft van 2004 vertraging ontstaan in de afwikkeling van een aantal verzuimdossiers. Mede hierdoor is het verzuimcijfer ten opzichte van 2004 met 0,77% gestegen. Dit relatief hoge verzuimcijfer noopt tot e een nog efficiëntere aanpak van ziekteverzuim in 2005. Inmiddels geven de verzuimcijfers van het 4 e kwartaal 2004 en het 1 kwartaal van 2005 een dalende lijn te zien. Door onder meer scholing van directies op het gebied van begeleiding en training zal deze trend zich naar verwachting voortzetten. Hoofdstuk 3, de organisatie in kwantiteiten, maakt duidelijk dat er de komende jaren geen ontslagen op grond van formatie-ontwikkeling worden verwacht. Het aantal medewerkers binnen de SKPO is in 2004 niet is gestegen. Dit door een stagnerende leerlingengroei in 2004-2005 en het wegvallen van OALT. Uit de leerlingenprognoses van de Gemeenten Eindhoven, Son en Breugel en Nuenen is echter op te maken dat de groei van het aantal leerlingen de komende jaren sterk zal toenemen, tot 2010 met gemiddeld zo’n twee procent per jaar. Het aantal medewerkers zal dus ook moeten toenemen; wanneer uit gegaan wordt van 1 FTE per circa 13 leerlingen, zal het aantal FTE tot 2010 groeien met in totaal 106 FTE (gemiddeld zo’n 22 FTE per jaar). Voor wat betreft het integraal personeelsbeleid zal de SKPO zich de komende jaren dan ook moeten richten op het werven van nieuwe medewerkers. Zo lang er aanname van nieuw personeel plaats vindt, zullen er geen gedwongen ontslagen vallen. Door de leeftijdsopbouw van het totale personeelsbestand en een meer evenwichtige spreiding tussen mannen en vrouwen zal bij personeelswerving de voorkeur uitgaan naar jonge, mannelijke leerkrachten. Momenteel is de gemiddelde leeftijd van leerkrachten en OOP 43,9 jaar. Voor de 73 directieleden ligt de gemiddelde leeftijd nog hoger; tweederde is 50 jaar of ouder. Conform de taakstellende doelen van p&o (zie bijlage 4) zal de nadruk, naast de instroom van leerkrachten en OOP, dan ook voor een groot deel liggen op het werven van medewerkers die (in potentie) geschikt zijn voor een directiefunctie. Het bestuur in het Primair Onderwijs dient jaarlijks een Formatieplan op te maken. In de CAO is deze verplichting als volgt verwoord: “De werkgever formuleert zijn meerjarenformatiebeleid, dat ten minste op vier jaar betrekking heeft, en actualiseert dit jaarlijks in een (bestuurs)formatieplan.”

3

Hoofdstuk 4 gaat in op de bestuursformatie. Hierin wordt inzicht gegeven in de formatie zoals die volgens het formatiebudgetsysteem (FBS) aan de scholen wordt toegekend; • de projectformatie zoals die door de gemeentelijke overheid kan wordt verstrekt; • het ‘schoolbudget’ dat door de school deels voor formatie kan worden ingezet. Ook wordt inzicht verschaft over de inhoudingen op de schoolbudgetten zoals die binnen de organisatie met elkaar zijn afgesproken. Een bestuursformatieplan is gericht op het beleid op bestuursniveau. Vanuit onze keuze voor Integraal schoolmanagement ligt het voor de hand dat we in het bestuursbeleid trachten zoveel mogelijk beleidsvrijheid voor de scholen te behouden. Concreet betekent dit dat het formatiebeleid zich voornamelijk richt op de werkgelegenheidsaspecten voor het komende schooljaar en de prognoses op de langere termijn. De onderwijsinhoudelijke keuzes die aan het beleid ten grondslag liggen kunnen veelal door de scholen zelf worden ingevuld. Dit vanzelfsprekend binnen de kaders zoals die in de missie en visie van de SKPO zijn geformuleerd. Een bestuursformatieplan moet duidelijkheid verschaffen aan personeelsleden en ouders over de omvang van de personele formatie voor de komende jaren en de wijze waarop deze wordt ingezet. De omvang is vooral voor de personeelsleden van belang om de eigen rechtspositie goed in te kunnen schatten. Bij een daling van de formatie kan dat immers met gedwongen ontslagen gepaard gaan. Maar ook van belang is aan welke functies formatie wordt toegekend. Dit ook weer ter bepaling van de eigen werkgelegenheid maar natuurlijk ook voor de onderwijsinhoudelijke keuzes die een bestuur kan maken. Gezien de stijging van de leerlingenaantallen (zie hoofdstuk 3) zullen er de komende jaren steeds nieuwe medewerkers worden aangenomen. Van gedwongen ontslagen zal derhalve geen sprake zijn. Op het moment van schrijven van dit plan is er nog steeds onduidelijkheid over de continuering van de functies vanuit de oude regeling ID-banen. Door het stopzetten van (een deel van) de loonkostensubsidie met ingang van 1 januari 2005 zijn alle ID-medewerkers met ingang van 1 augustus 2004 in RDDF geplaatst. Gedurende de afgelopen maanden is de SKPO steeds in overleg geweest met de Gemeente Eindhoven en andere partners om ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk ID-medewerkers voor de organisatie behouden kunnen blijven. De afgelopen periode heeft de Gemeente Eindhoven een categorisering gemaakt van alle ID-medewerkers; afhankelijk van de categorie-indeling blijven ID-medewerkers in dienst tot 1 januari 2006 of tot 1 januari 2008. Dit betekent dat de categorie medewerkers die een dienstverband hebben tot 2006, opnieuw in RDDF geplaatst moeten worden. In hoofdstuk 5 tenslotte, wordt enerzijds verslag gedaan van de activiteiten van de GMR in 2004, anderzijds wordt de rol van de GMR toegelicht bij het instemmen met het formatiebeleid. Door de collega’s van de afdeling P&O is veel werk verricht om te komen tot het product wat nu voor u ligt. Een extra blijk van waardering is op zijn plaats voor de heer Sjef Wolfs die, door de kwantitatieve onderbouwing van het personeelsbeleid, een grote bijdrage geleverd heeft aan het inzichtelijk maken van ontwikkelingen op het gebied van personeel en formatie. Wij zijn allen hiervoor zeer erkentelijk. Namens het bestuur van de Stichting Katholiek en Protestants-Christelijk Onderwijs Eindhoven e.o.

Arnoud Mantingh, Lid bovenschools managementteam.

4

1.

Integraal Personeelsbeleid.

Integraal personeelsbeleid betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de organisatie. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school. Hierbij wordt professioneel gebruikgemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van de individuele medewerker (IPB Bureau Den Haag). De schooldirectie biedt vanuit de visie op de school als lerende organisatie de teamleden veel ruimte op het terrein van loopbaan en scholing. Daarbij wordt uitgegaan van de individuele verantwoordelijkheid ten aanzien van de eigen professionele ontwikkeling. Individuele of collectieve nascholing, coaching en begeleiding zal doorgaans worden afgestemd op de schoolvisie en daar waar reeds geformuleerd, de functiecompetenties. De schooldirectie stimuleert de teamleden tot professionele groei en biedt, binnen haar mogelijkheden, de faciliteiten om vorm te geven aan deze groei. In het samenspel tussen de SKPO en de scholen is er een aantal aspecten van personeelsbeleid op bestuursniveau ontwikkeld. Hieraan ligt vaak de wet- en regelgeving, efficiencywinst of een gebundelde vraag vanuit de schooldirecties ten grondslag. Bij de overweging om personeelsbeleid op bestuursniveau of op het niveau van de school te ontwikkelen speelt altijd het spanningsveld tussen de integraliteit (bepaalde mate van zelfstandigheid) van de school en de wens om op bestuursniveau tot beleid te komen. In 2002 is de eerste IPB-notitie verschenen. De verschillende activiteiten die over 2004 in dit kader zijn uitgevoerd worden in dit hoofdstuk kort besproken. SKPO-doelen Niet alle doelstellingen zijn gericht op de totale organisatie; een aantal beperkt zich tot de school of de bovenschoolse organisatie. Er zit spanning in de verticale integraliteit van het personeelsbeleid; elk bovenschools beleid, elk instrument beperkt de vrijheid van de school. De SKPO heeft de integrale verantwoordelijkheid van de schooldirectie hoog in het vaandel staan. De doelstelling, zowel schools als bovenschools: -

-

Op zowel het niveau van de school als op bovenschools niveau is er sprake van een gedeelde visie. In de organisatie wordt het geformuleerde strategisch beleid van de SKPO / school en de daarvan afgeleide sturing van medewerkers op zijn competenties zichtbaar voor alle niveaus van de organisatie. De organisatie (school, SKPO) vertaalt daadwerkelijk het beleid naar de praktijk, zowel inhoudelijk, als op het terrein van faciliteiten (inzet van middelen en medewerkers). In de organisatie is sprake van een samenhangende inzet van personeelsbeleidsinstrumenten, ieder personeelslid is medeverantwoordelijk voor het eigen functioneren en voor een loopbaan afgestemd op de doelstelling van de (bovenschoolse) organisatie. De SKPO bevordert personeelsbeleid dat is gericht op integratie, verbreding en verdieping van de diverse instrumenten voor personeelsbeleid. Er wordt daarbij rekening gehouden met de gewenste verschillen tussen de scholen: o Verschillende onderwijsvisies van de scholen; o Verschillen in leidinggevende stijlen van de directies; o Verschillen in besturingsvisies; o Maatschappelijke omgevingsfactoren.

5

1.1 Instroom. Instroom wordt onderverdeeld in: 3.1.1 Werving; 3.1.2 Selectie; 3.2.3 Benoemingsbeleid. Bij het onderdeel Werving zal nader worden ingegaan op het in dienst treden van onderwijsassistenten en zij-instromers en op het project Plusleraren. 1.1.1. Werving De werving op de arbeidsmarkt geschiedt door zowel de schooldirecties als door de personeelsadviseur. De notitie “Werving” die in 2002 door het Plenum, de BAC-PZ en het BMT is opgesteld wordt jaarlijks geëvalueerd en bijgesteld. Sinds een aantal jaren is er op steeds professionelere wijze invulling gegeven aan werving binnen de SKPO. Het is één van de kerntaken van de personeelsadviseurs, die daar veel aandacht aan besteden. De werving voor (potentiële) directiefunctionarissen wordt verzorgd door het BMT. Conform de taakstellende doelen (zie bijlage 4) zullen, op directieniveau, alle recente directiefuncties binnen zes maanden worden ingevuld, tenzij in overleg met directie/MR/BMT anders wordt bepaald. De werving van ID-medewerkers (Instroom-Doorstroom-regeling) lag voorheen bij de afdeling Personeelszaken van Akros Onderwijsbureau. Medio 2004 is bekend gemaakt door het ministerie van Economische Zaken dat de subsidieregeling voor deze banen, wordt stopgezet per 1-1-2006. In het Plenum is besloten om in 2004 en 20055 extra handen aan te nemen om de eerste aanzet tot het in kaart brengen, begeleiden en zo mogelijk herplaatsen van alle ID-medewerkers op zich te nemen. Hierover meer in het hoofdstuk uitstroom. Daarnaast zijn de afgelopen jaren de volgende wervingsactiviteiten opgestart en/of gecontinueerd: -

-

-

Presentaties gehouden op verschillende Pabo’s: tegen het einde van het schooljaar geven een aantal Pabo’s de mogelijkheid aan schoolbesturen om zicht te presenteren aan de laatstejaars studenten. In 2004 is er gepresenteerd op de Kempel in Helmond en Fontys Pabo te Eindhoven. Promotiemateriaal is verstuurd aan Pabo’s in Utrecht, Zwolle, Den Haag, Tilburg, Groningen en Amsterdam. Arbeidsvoorwaardelijke aanpassingen gedaan: er is besloten dat onder bepaalde voorwaarden medewerkers eerder een vast contract kunnen krijgen. De vaste vervangerspool uitgebreid met 10 extra mensen: de Pool is uitgebreid naar 25 mensen, die continu aan het werk zijn. De begeleiding van deze mensen wordt door de personeelsadviseur gedaan. Zij houdt gedurende het schooljaar minimaal 2, vaak 3 en soms meer gesprekken met de poolers. In dat gesprek wordt de huidige stand van zaken besproken en de wensen ten aanzien van ontwikkeling. Onderwijsassistenten: in het schooljaar 2003/04 en 2004/05 zijn een aantal onderwijsassistenten in het duale traject aangenomen om door te groeien in de functie van leerkracht. Betaalde LIO-ers aangenomen. Voor het eerst zijn er een aantal scholen die budget hebben vrijgemaakt, met name vanuit het O&O-budget, om betaalde LIO-ers aan te nemen.

De resultaten van deze activiteiten zijn over het algemeen positief. De presentaties op de Pabo’s hebben zeker enkele tientallen leerkrachten opgeleverd. De vervangerspool is uitgebreid tot 25 leerkrachten en is hiermee volledig gevuld. Voor de evaluatie van de projecten Onderwijsassistenten en zij-instromers wordt naar de volgende paragrafen verwezen. De commissie zal zijn werk blijven voortzetten.

6

Onderwijsassistenten Het aannemen van onderwijsassistenten heeft niet alleen als doel om klassen te bemannen, maar onderwijsassistenten blijken met name, in tegenstelling tot extra docenten, te kunnen zorgen voor vermindering van het ziekteverzuim en werkstress. Bovendien maken ze het vak van leraar aantrekkelijker. Binnen het plenum van de SKPO is afgesproken dat leerkrachten in de duale opleiding (combinatie van 3 dagen werken en 2 dagen naar de Pabo) of de deeltijdopleiding (combinatie van avondopleiding met een fulltime baan) aannemen in de functie van onderwijsassistent. In 2004 zijn de eerste resultaten duidelijk geworden; er zijn 5 onderwijsassistenten afgestudeerd als groepsleerkracht basisonderwijs. Afhankelijk van de formatieve ruimte per school zal dit project navolging hebben in de toekomst. Zij-instromers Door de directies van de scholen is, destijds vanwege de krapte op de arbeidsmarkt, aangegeven dat ze bereid zijn om met zij-instromers te gaan werken. Een zij-instromer is een persoon die in het onderwijs werkzaam wil zijn, maar daar geen diploma voor behaald heeft. Een zij-instromer moet minimaal een HBO-diploma kunnen overleggen. In een leer/werktraject wordt er dan voor gezorgd dat zo iemand in een maximaal tijdsbestek van twee jaar de bevoegdheid, middels werkervaring én studie, alsnog behaalt. Voor wat betreft het leertraject: een zij-instromer begint met een persoonlijk assessment waarin alle competenties voor het vak van leerkracht worden getoetst. Op basis van de ontbrekende competenties wordt een persoonlijk actieplan geschreven, waaruit blijkt wat de zij-instromer nog aan activiteiten moet ontwikkelen om de bevoegdheid in twee jaar te halen. Dat gebeurt op de Pabo door intervisie, supervisie, gezamenlijke projecten en zelfstudie en binnen de basisschool door het uitvoeren en uitproberen van gestelde taken. Voor het werktraject dat maximaal uit vier dagen per week bestaat, wordt een zij-instromer direct aangesteld als leerkracht en krijgt ook een klas toegewezen, waar hij volledig verantwoordelijk voor is. Er wordt gezorgd voor goede begeleiding en ondersteuning, maar er is geen uitgebreid inwerkprogramma of een voorbereidende stage mogelijk. Met ingang van het schooljaar 2002-2003 zijn vier zij-instromers aangenomen. Afgesproken met de directies is om die trajecten in de loop van 2003 te evalueren en dan te beslissen of dit traject wordt voortgezet. Uit de evaluatie is duidelijk geworden dat de opbrengsten van dit traject niet voldoende rendement opleveren. De begeleiding en investering in deze mensen vergt grote inzet van de directies. De dagelijkse uitwerking van dit traject; vanaf de eerste dag van aanstelling direct voor de groep als verantwoordelijke leerkracht, bleek voor veel kandidaten te hoog gegrepen. Toch zijn uiteindelijk drie van de vier kandidaten afgestudeerd binnen de 2 jaar die daarvoor beschikbaar waren. Met één zij-instromer heeft de SKPO uiteindelijk geen voortgang van het contract kunnen continueren. Na een eindevaluatie is besloten het project zij-instromers in 2005 niet te continueren. Project Plusleraar Het project plusleraar wordt op 7 scholen van de SKPO uitgevoerd en is een gemeenschappelijk project van het Vervangingsfonds, het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen en het Sectorbestuur Onderwijs Arbeidsmarkt. Een plusleraar is een leraar boven op de formatie die wordt ingezet voor vervangingen en overige werkzaamheden. De knelpunten in de personeelsvoorziening komen het eerst tot uitdrukking bij de vervanging. Gezien het belang van goede vervanging, zijn de mogelijkheden om op een andere wijze vervanging te regelen, nagegaan. Binnen het totale personeelsbestand van het bestuur wordt bekeken wie het meest geschikt is om de vervangingswerkzaamheden op zich te nemen. Het vervangingswerk zal doorgaans beter niet bij de pas beginnende leerkracht kunnen liggen, maar juist bij diegene met meer ervaring. Deze leraar is gemakkelijk bij verschillende groepen inzetbaar op basis van zijn ervaring en opgebouwde deskundigheid. Deze leerkrachten worden in een projectmatige aanstelling gesteld, vast aan één van de 7 plusscholen. Hun taak is tweeledig, vervangen is de hoofdtaak, ondersteuning bieden aan projecten of kinderen de tweede taak. Deze extra taken zijn zowel belangrijk voor de professionalisering van de plusleraar zelf, evenals voor de schoolorganisatie. Indien de organisatie een goed functionerend (preventief) ziekteverzuimbeleid heeft en de vervanging ook goed geregeld is, komen de extra taken van de plusleraar niet onder druk te staan.

7

In 2004 was het plusproject ruim twee en een half jaar bezig en waren de bevindingen zeer positief. De extra handen brachten rust in de school, doordat er een snelle, structurele oplossing was voor een eerste ziektegeval. Inmiddels is duidelijk dat het project voor het schooljaar 2004 – 2005 niet wordt verlengd. Ondanks dat alle partijen zeer positief zijn over het project, heeft het Vervangingsfonds, om financiële redenen, moeten besluiten dat het project per augustus 2005 beëindigd zal worden. Afhankelijk van de formatieve ruimte zullen de huidige onderwijsassistenten en plusleraren een aanstelling krijgen binnen de SKPO. Het project zij-instromers wordt niet gecontinueerd. 1.1.2.

Selectie.

De selectie van groepsleerkrachten en onderwijsassistenten wordt uitgevoerd door de personeelsadviseurs en de Benoemingsadviescommissie van de betreffende school. In de praktijk werken personeelsleden vaak een aantal maanden tot een jaar op verschillende scholen ter vervanging van afwezige leerkrachten. Gedurende deze periode worden deze tijdelijk aangestelde personeelsleden nauwlettend gevolgd en meerdere malen, vaak dus door verschillende directies, beoordeeld. Selectie van directieleden (directeur, adjunct-directeur en afdelingshoofd) geschiedt formeel door de Benoemingsadviescommissie van de SKPO. Bij een unaniem besluit van de commissie is deze bevoegd tot benoeming over te gaan. Een belangrijke voorselectie ligt echter bij de instroom van de masterclass. Van deze selectie maken uit: • een LS1-onderzoek (psychologische test op potentiële competenties); • een zelfassessment; • de informatie van de huidig leidinggevende(n); • een aantal gesprekken met twee leden van het BMT waarin nader op de resultaten van LS1 wordt ingegaan. Na een jaar deelname aan de masterclass volgt een LS2 –onderzoek, waarin vijf collega’s anoniem een uitgebreide vragenlijst invullen over het functioneren van de betrokken functionaris. Bij de werving en selectieprocedures wordt altijd de sollicitatiecode conform de CAO gerespecteerd. 1.1.3.

Benoemingsbeleid.

De SKPO kent een aantal regelingen die in acht worden genomen bij de aanstelling van een nieuw personeelslid. Deze regelingen zijn zowel van kracht bij interne mobiliteit als bij aanstelling van mensen van buiten de organisatie. Het betreft de regelingen: • Familierelaties: voorkomt het aanstellen van familieleden op dezelfde school en wordt dus ook op schoolniveau uitgevoerd; • Deeltijdarbeid: regelt het recht op deeltijdarbeid en geeft tevens de grenzen daarbij aan. Deeltijdbeleid wordt op de scholen naar de eigen situatie uitgewerkt en uitgevoerd; • Identiteit: geeft aan wat van werknemers verwacht wordt ten aanzien van geloofsidentiteit. Ook deze regeling wordt door de scholen uitgevoerd. 1.2 Doorstroom Hieronder worden alle activiteiten verstaan die erop gericht zijn medewerkers optimaal te ontwikkelen. Binnen de SKPO zien we dit terug in het beleid betreffende: • Mobiliteit • Jobrotation • Scholing • Management Development • Competentiemanagement • Flexibele beloning • Functioneringsgesprekken • Beoordelingsgesprekken • Arbeidsvoorwaarden • Loopbaanoriëntatie Mobiliteit

8

Al gedurende langer tijd wordt er binnen de SKPO door leerkrachten en directieleden gebruik gemaakt van de mogelijkheid om ervaring op te doen in een andere functie of op een andere school. Dit door te veranderen van functie of locatie (zowel horizontaal als verticaal, zowel naar boven als naar beneden). De uitvoering van een verzoek om van functie of school te veranderen gebeurd voor nietdirectiefuncties door de personeelsadviseurs en voor de directiefuncties door het BMT. In het verleden zijn er geen cijfers bijgehouden over de aantallen overplaatsingen waardoor het moeilijk is aan te geven hoeveel personeelsleden de laatste vijf jaar van de mogelijkheid gebruik hebben gemaakt. Een schatting geeft een percentage van rond de 60%. In het voorjaar van 2005 wordt het vigerende beleid bijgesteld en als onderdeel van IPB opgenomen in de SKPO-gids. Het BMT erkent de positieve effecten voor betrokkene en schoolorganisatie bij een goed functionerend mobiliteitsbeleid. Hierbij moet een goed evenwicht gevonden worden in de frequentie van het veranderen van locatie of functie. Zowel voor het team als voor de persoon zelf zijn de gevolgen positief wanneer niet vaker dan een keer per drie tot vijf jaar van locatie of functie wordt gewisseld. Een onderdeel van Mobiliteit is Jobrotation. Hierbij wordt dezelfde functie vervuld op een andere locatie binnen de SKPO. Aanleidingen om een verzoek tot vrijwillige jobrotation zijn divers. Mobiliteit kan het blikveld verruimen en het werk blijft uitdagend wanneer er regelmatig in een andere omgeving gewerkt wordt. Personen die in aanmerking willen komen voor vrijwillige mobiliteit kunnen hierover voor 1 maart van enig jaar een gesprek aanvragen bij de personeelsadviseurs van de SKPO. In de periode die daarop volgt vindt er een gesprek plaats over de wensen en mogelijkheden van de kandidaat. De personeelsadviseur houdt ook gesprekken met de directies van de scholen over de formatie-inzet voor het nieuwe schooljaar. In de periode van mei tot juni wordt aan de geïnteresseerden nieuwe banen aangeboden, zodat alle scholen en medewerkers in augustus kunnen starten. In het afgelopen jaar, 2004, zijn er 36 leerkrachten daadwerkelijk overgeplaatst. Er zijn meerdere aanvragen geweest in 2004. De redenen waarom uiteindelijk niet alle wensen kunnen worden ingewilligd zijn divers. Een aantal heeft op het laatste moment afgezien van jobrotation, een aantal vonden geen passende functie in het nieuwe schooljaar. Met hen is de afspraak gemaakt dat ze dit schooljaar weer in aanmerking komen voor een nieuwe school. Scholing De na- en bijscholing van personeel wordt grotendeels op schoolniveau vastgesteld en uitgevoerd. Nu nog aan de hand van de functioneringsgesprekken, maar in de toekomst meer en meer vanuit de persoonlijke ontwikkelingsplannen gekoppeld aan de functie- en schoolcompetenties. Scholing gebeurt bij de bekende instituten. Ook hierin wil de SKPO zich in toenemende mate onderscheiden naar zittend personeel en potentiële medewerkers. School Video Interactie Begeleiding In het kader van WSNS-plus is er een scholingstraject gestart met als doel de handelingsbekwaamheid van de leraar te vergroten. De leraar moet uiteindelijk in staat zijn leerlingen die speciale zorg te bieden die pedagogisch en didactisch nodig is. De school als organisatie zal voorwaarden moeten scheppen voor professionalisering en ondersteuning van de leerkracht. In het scholingsplan “Integrale schoolontwikkeling SKPO” ligt het accent op de ondersteuning en coaching van de leerkracht. Het scholingsplan richt zich op de verschillende lagen die werkzaam zijn binnen de school; directie begeleiders en leerkrachten. Ieder investeert en ontwikkelt in zijn rol en taak. Het totaal moet leiden tot kwalitatieve onderwijsverbetering. Het scholingsplan koppelt de opleiding voor School Video Interactie Begeleiding (SVIB), het traject Leidinggevende Communicatie en de Video Interactie Analyse voor directeuren, en de nascholing. In alle lagen wordt gebruik gemaakt van de methode School Video Interactie Begeleiding (SVIB). Hieraan participeren 33 directieleden en interne begeleiders van 13 scholen. Om deze vorm van coaching meer te institutionaliseren zal er in 2005 een inventarisatie plaatsvinden van de afgestudeerde SVIB-ers binnen de SKPO. Met de opleiding “Leidinggevende communicatie en video interactie analyse” heeft de SKPO de mogelijkheid om directieleden een opleidingstraject aan te bieden waar in groepsverband aspecten van hun taak worden verkend en het “van en met elkaar leren” wordt bevorderd.

9

Dit opleidingstraject is ontstaan vanuit het besef dat de leidinggevende met zijn communicatieve vaardigheden een bepalende invloed heeft op het functioneren en welbevinden van de mensen in de school en daarmee op het onderwijs aan leerlingen. De directeuren brengen zelf video-opnames mee van overlegmomenten in relatie tot hun schoolontwikkeling. Deze opnames worden aan de hand van een begrippenkader geanalyseerd. De opleiding voor School Video Interactie Begeleiding steunt de interne begeleider in de ontwikkeling steeds meer de ondersteuner/coach van de leerkracht te worden. De interne begeleider krijgt een kader aangeboden om klassenbeelden te analyseren en om de eigen communicatie naar de leerkrachten te analyseren. De opleidingen worden in een samenwerking tussen Fontys OSO en de SKPO gegeven. Het traject wordt gevolgd door 11 directieleden en 18 intern begeleiders. De ervaringen tot nu toe zijn positief. Het werken met beeld biedt de mogelijkheid om samen te delen en reflectie te verdiepen. Koalaty Kid De SKPO streeft de ontwikkeling van Integrale Kwaliteitszorg op de scholen na. In de optiek van de SKPO wordt kwaliteit niet alleen door de directie en de leerkrachten bepaald. Ouders en ook leerlingen kunnen hierin een belangrijke bijdrage leveren. Om goed vorm te geven aan Integrale Kwaliteitszorg is de SKPO, in samenspraak met het Christelijk Pedagogisch Studiecentrum (CPS) uit Amersfoort, gaan werken aan het zogenaamde Koalaty Kid project. De oorsprong van dit project is gelegen in de Verenigde Staten. De doelstellingen en werkwijze sluiten nauw aan bij de andere ontwikkelingen die binnen de SKPO-organisatie vorm gegeven worden, zoals de invoering van competentiemanagement. De kern van Koalaty Kid is dat leerkrachten, ouders en kinderen op basis van een gezamenlijk gekozen onderwerp een verbeteraanpak gaan hanteren. Deze verbeteraanpak wordt begeleid door een verbeterteam. De aanpak volgens de systematiek van KoalatyKid wordt ondersteund door Doba Onderwijsadviseurs. De bedoeling is dat deze werkwijze in de vorm van een groeimodel door vele scholen van de SKPO zal worden gehanteerd. Gedurende het schooljaar 2003-2004 zijn intervisiekwaliteitskringen KoalatyKid regelmatig bij elkaar gekomen. Belangrijke aandachtspunten hierbij waren: hoe kunnen kennis en vaardigheden van teamleden en de Centrale Verbeterteams op peil gehouden worden en hoe kan de systematiek ingebed worden in het geheel van activiteiten op de school. Ook was er veel aandacht voor de implementatie en de keuze van onderwijsinhoudelijke onderwerpen die in aanmerking komen om met behulp van deze systematiek te analyseren en tot verbeteringen te komen. In 2002 is gestart met de integratie van het traject Koalaty Kid met twee andere kwaliteitszorgwerkwijzen, te weten competentiemanagement en werken met kwaliteitskaarten. Dit laatste traject wordt uitgevoerd door Doba Onderwijsadviseurs. Scholen die van start gaan volgens deze systematiek beginnen met de algemene beschrijving van een groot aantal kwaliteitskenmerken. Daarna worden deze beschrijvingen omgezet in handelingsaspecten op klassenvloerniveau. Met ingang van schooljaar 2003 – 2004 is de integratie van Werken met Kwaliteitskaarten, Koalaty Kid en Competentiemanagement ondergebracht in de KIDS-aanpak. KIDS staat daarbij voor kwaliteit in de school. In toenemende mate leeft de behoefte bij de scholen om te komen tot een bezinning op de betekenis van Integrale Kwaliteitszorg. Gerelateerd aan de taakstellende doelen in de meerjarenplanning van de SKPO zal in de nabije toekomst ingestoken worden op de vorming van al dan niet ad hoc intervisiegroepen, waarbij wordt uitgewisseld over ervaringen met het gebruik van de verschillende kwaliteitsinstrumenten. Maar belangrijker nog dan dit is de gemeenschappelijke bewustwording wan de vertaling van het begrip Integrale Kwaliteitszorg op SKPO- school- en groepsniveau. In het jaar 2004-2005 zal een tweedaagse worden gewijd aan dit thema. Deze tweedaagse zal zijn voorbereid door een denktank waarin directeuren deelnemen, verder aangescherpt vervolgens tijdens een van de plenums van directeuren. Duidelijk is dat dit speerpunt in de visie van de SKPO nauw dient aan te sluiten bij de praktijk. Management Development Naast de reeds onder School Video Interactie Begeleiding beschreven opleiding “Leidinggevende communicatie en video interactie analyse” wordt er sinds 2001 structureel uitvoering gegeven aan de masterclass. De Masterclass is een tweejarig opleidingstraject, gekoppeld aan de dagelijkse managementactiviteiten van de deelnemer.

10

Het opleidingstraject wordt voorafgegaan door een Lifestyle 1 onderzoek (psychologische test op potentiële competenties). Hierna wordt in overleg met de kandidaat gekeken of deelname aan de Masterclass (op dat moment) past bij de persoonlijke ontwikkeling. Naar aanleiding van het persoonlijk ontwikkelingsplan wordt met behulp van de docenten van het Seminarium gekeken hoe het traject wordt ingevuld. Variabelen daarin zijn: - De functie en plaats waarin iemand werkzaam is. - De inzet van een 360º feedback (LS2). - Of en in welke vorm coaching on the job wordt aangeboden. - Opfrissen van de praktische lesgevende ervaring voor deelnemers uit het bedrijfsleven. Naast de opleiders van het SvO worden er modules verzorgd door de SKPO-coaches en de leden van het BMT, Akros en Staf. Deelnemers die het hele traject hebben doorlopen komen in aanmerking voor een erkend certificaat. Begin 2005 is de masterclass door het bestuur en het bmt geëvalueerd. Het onderstaande overzicht uit deze evaluatie geeft de kwantitatieve informatie. Kwantitatieve gegevens deelnemers masterclass cursusgroep:

2001-2003

2002-2004

2003-2005

2004-2006

14

13

12

12

2. Aantal gecertificeerden

11

11

n.v.t.

n.v.t.

3. Cursusstakers /afvallers

3

2

5

1

4. Aantal mannen

10

4

5

5

Aantal vrouwen

4

9

7

7

1.

5.

Aantal deelnemers bij aanvang

Functie bij aanvang van de cursus: •

groepsleerkracht

6

8

6

7

•

afdelingshoofd

1

0

0

2

•

adjunct directeur

4

2

1

0

•

directeur

0

1

0

2

6. Huidige functie •

groepsleerkracht

1

2

4

4

•

afdelingshoofd

3

4

0

3

•

adjunct directeur

2

3

1

0

•

directeur

5

2

2

4

11

De kwantitatieve doelstellingen van de masterclass worden behaald. Naast een wervende functie in de regio ten aanzien van nieuw managementpersoneel zijn er veel eigen personeelsleden die aan de masterclass hebben deelgenomen. Dit heeft tot een tiental nieuwe directeuren geleid, maar ook naar de overige managementfuncties is de doorstroom op gang gekomen. Uit de evaluatie is bovendien naar voren gekomen dat de deelnemers de kwaliteit van de opleiding zeer hoog waarderen. Dit geldt zowel voor de inhoud als de deskundigheid van de docenten. Tevens wordt geconcludeerd dat er een goede procedure is om de voortgang van de ontwikkeling van de deelnemer te meten en dat deze goed wordt uitgevoerd. Er is aantoonbaar sprake van kwaliteitsverbetering van het managementpotentieel van de SKPO. Op basis van de uitstekende evaluatiegegevens en de blijvende vraag naar directiepersoneel zal getracht worden de masterclass te continueren. Het blijkt wel steeds moeilijker om het aantal deelnemers op een zodanig peil te houden dat dit de zeer forse tijdsinvestering die dit van de bovenschoolse organisatie vraagt te rechtvaardigen. Voor het komende cursusjaar zal in juni 2005 worden besloten of er een nieuwe groep wordt opgestart. Dit conform de taakstellende doelen van p&o (zie bijlage 4). Competentiemanagement Bij de SKPO ligt binnen het personeelsbeleid het accent op de ontwikkeling van het individu. Het benutten van talenten van medewerkers en zelfgestuurde ontwikkeling staan daarbij voorop. Wanneer individuele medewerkers in hoge mate zelfsturend en lerend zijn om organisatiedoelen en persoonlijke doelen te bereiken, wordt ook het leervermogen van de totale organisatie verbeterd. Competentiemanagement zien we dan ook als een belangrijk instrument om ons zowel op schoolniveau als bovenschools niveau te ontwikkelen tot een lerende organisatie en om als individu uit te groeien tot een reflectieve professional. Competentiemanagement werkt met een diversiteit aan competenties, die als maatwerk in concreet gedrag vertaald worden. Aan de hand daarvan kunnen scholen en individuele medewerkers erachter komen wat ze willen en wat ze daar al of niet voor in huis hebben. Hiermee zijn vervolgens weer persoonlijke ontwikkelingsplannen samen te stellen. Echter, niet alleen als instrument maar vooral ook als ‘taal’ wordt competentiemanagement opgevat als het bevorderen van een permanente professionele – en loopbaanontwikkeling waarvoor personeelsleden zelf verantwoordelijkheid nemen. Competentiemanagement en persoonlijke ontwikkelingsplannen zijn geen doel op zich maar zijn een middel om deze professionele ontwikkeling te bewerkstelligen. Dit vraagt een ontwikkelingsgericht leiderschap dat zich vertaalt in een coachen van competentieontwikkeling, een leiderschap dat personeelsleden stimuleert tot zelfverantwoordelijkheid voor de ontwikkeling. Volgens het gedachtegoed van de SKPO moeten scholen zich onafhankelijk van elkaar kunnen ontwikkelen. Van de eerste groep scholen die in 2001 is gestart met competentiemanagement heeft iedere deelnemende school het afgelopen jaar, ieder op een onafhankelijke eigen wijze, verdere stappen gezet in het voeren van ontwikkelgesprekken. Dit gebeurde aan de hand van de persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s) van de teamleden. Een ontwikkelgesprek onderscheidt zich van een functioneringsgesprek. Het functioneringsgesprek bundelt de verschillende IPBinstrumenten, in een ontwikkelgesprek worden persoonlijke en organisatieontwikkeling bij elkaar gebracht. Dit dubbele belang blijkt ook uit de definitie die, zoals hierboven blijkt, gehanteerd wordt door de SKPO: het sturen, stimuleren en ontwikkelen van zowel de inhoudelijke expertise als het gedragsrepertoire van mensen. Naar aanleiding van de opgedane ervaring met het voeren van ontwikkelgesprekken hebben enkele scholen zich meer nadrukkelijk verdiept in gesprekstechnieken en zich daarin verder bekwaamd. Eén school verwoordde het werken met competentiemanagement als volgt: “Het met elkaar in gesprek zijn over competenties heeft ons een stuk verder gebracht in het uitspreken naar elkaar wat we goed onderwijs vinden en hoe een ieder van ons dat ziet”. In het schooljaar 2003-2004 is een tweede groep scholen van start gegaan met competentiemanagement. In de introductiebijeenkomsten heeft de nadruk gelegen op de attitude van vertrouwen in de ontwikkeling van het individu, op het coachend leiderschap en het formuleren van de visie per school. In het aankomende jaar zullen de scholen ieder op eigenen schoolspecifieke wijze de van de visie afgeleide school – en functiecompetenties opstellen met de daarbij behorende gedragsvoorbeelden.

12

De deelnemende scholen kunnen gebruik maken van het door de SKPO ontworpen digitale zelfassessment programma op:www.SKPO-competentiemanager.nl en vervolgens de stap maken naar het ontwikkelen van P(ersoonlijke) O(ntwikkelings) P(lannen) en P(ersoonlijke) A(ctiviteiten) P(lannen). Inmiddels heeft de SKPO hard gewerkt om de samenhang c.q. de koppeling aan te geven tussen competentiemanagement en kwaliteitszorg. Conform de taakstellende doelen zullen in 2005 4 tot 6 scholen starten met de invoering van competentiemanagement. Flexibele beloning. Op dit moment is er geen beloningsbeleid binnen de SKPO vastgesteld. De enige activiteit van de organisatie op dit terrein ligt in het beschrijven en waarderen van de functie van afdelingshoofd. Het BMT is niet voornemens om in de komende jaren beleid te gaan initiëren gericht op beloningsdifferentiatie op functies of speciale taken. De eerste stap die hierin zal volgen is een beloningsbeleid voor directeuren van kleine scholen (minder dan 200 leerlingen). Vanuit de SKPO is dit de afgelopen jaren op verschillende momenten en plaatsen op de landelijke kalender uitgezet. In het najaar van 2004 is er een landelijke regeling gekomen die de besturen hiertoe middelen verschaft. De regeling die een aanpassing van het salaris van deze specifieke groep van directeuren voor onze organisatie mogelijk maakt, zal binnenkort aan bestuur en GMR ter instemming worden aangeboden. Functioneringsgesprekken Op de scholen worden volgens een vastgesteld reglement en een geaccordeerde procedure regelmatig functioneringsgesprekken gehouden. Op scholen waar competentiemanagement is ingevoerd zullen deze gesprekken worden vervangen door voortgangsgesprekken. In deze gesprekken is plaats ingeruimd voor het persoonlijk ontwikkelgesprek, de bespreking van het eerstvolgende persoonlijk actieplan en de relatie tussen de functionaris en diens leidinggevende. Er vinden al enkele jaren geen functioneringsgesprekken meer plaats tussen het BMT en de directeuren. In 2004 is gestart met schoolbezoeken waarin met alle directies gesprekken worden gevoerd. Dit wordt in 2005 gecontinueerd. Er vinden jaarlijks functioneringsgesprekken tussen bestuur en de leden van het BMT plaats. De functioneringsgesprekken met de personeelsleden van de staf worden met de direct leidinggevenden van het BMT gevoerd. Ook deze gesprekken zullen steeds meer worden omgevormd tot een voortgangsgesprek. Beoordelingsgesprekken Momenteel worden alleen met tijdelijk aangestelde personeelsleden beoordelingsgesprekken gevoerd door de schooldirecties. Hiervoor is een gespreksformulier en procedure opgesteld. Deze gesprekken stellen de medewerker in staat om zich in korte tijd gericht op de functiecompetenties te ontwikkelen en spelen een beslissende rol bij de bepaling of een tijdelijke aanstelling in een dienstverband voor onbepaalde tijd wordt omgezet. Er vinden geen reguliere beoordelingsgesprekken plaats met vast aangesteld personeel anders dan in specifiek daartoe omschreven begeleidings- en supervisietrajecten. Arbeidsvoorwaarden Er wordt optimaal gebruikgemaakt van de mogelijkheden die de CAO biedt. De SKPO geeft de medewerkers de gelegenheid om deel te nemen aan de spaarloonregeling, een fietsplan en een aantal collectieve verzekeringen. Loopbaanoriëntatie Zowel preventief als curatief kan op advies van een van de personeelsadviseurs aan een medewerker een loopbaanoriëntatietraject worden aangeboden. Bij curatieve trajecten is vaak al sprake van uitval en/of burn-out en speelt de Arbo-dienst vaak ook een adviserende rol. Het streven van de organisatie is echter om in de fase die daaraan vooraf gaat reeds een loopbaanoriëntatietraject aan te bieden. Daarbij wordt gebruik gemaakt van eigen deskundigheid maar vaak ook van specifiek daartoe opgeleide, ervaren begeleiders. Een dergelijk traject kan leiden tot terugkeer in de eigen functie, overplaatsing, outplacement, na- en bijscholing, demotie, etc.

13

1.3.

Uitstroom.

Hieronder verstaan we alle mogelijkheden om medewerkers op een voor beide partijen zo gunstig mogelijke manier te laten uitstromen buiten de organisatie. Outplacement Omdat iemand is uitgekeken op onderwijs, in het verleden een verkeerde keuze heeft gemaakt of na verschillende verbeteracties niet voldoende functioneert kan er door beide partijen, of een van hen, worden besloten de arbeidsrelatie af te sluiten. Het is natuurlijk plezierig als meteen aansluitend op deze beëindiging een baan elders kan worden aanvaard. Is dit niet het geval dan kan na overleg met een personeelsadviseur worden besloten om een outplacementtraject op te pakken. Er zijn omstandigheden waarin de organisatie besluit bij te dragen aan de kosten van een dergelijk traject. Werkgelegenheidsbeleid / ontslagbeleid Het bestuur dient een keuze gemaakt te hebben tussen een beleid dat zich richt op het voorkomen van ontslag, waarbij er ook garanties moeten worden afgegeven of het ontslagbeleid waarin de afvloeiingsvolgorde een belangrijke rol speelt. De eerste optie geeft meer ruimte voor eigen beleid maar brengt wel financiële risico’s met zich mee. De tweede optie is beleidsarm maar kent nauwelijks nog risico’s. Medio 2005 zal een voorstel worden uitgewerkt en aan bestuur en GMR worden voorgelegd. Postactieven In 2002 zijn er op bovenschools niveau activiteiten gestart om gepensioneerden, mensen die vaak vele jaren voor de SKPO of een van de rechtsvoorgangers hebben gewerkt, bij de organisatie betrokken te houden. Doordat mensen op verschillende scholen hebben gewerkt of de personele bezetting op de ‘oude’ school sterk is gewijzigd is hier behoefte aan. Mensen worden in de gelegenheid gesteld om betrokken te blijven bij onderwijs, de organisatie, kennis te nemen van nieuwe ontwikkelingen en elkaar periodiek te treffen. Hiertoe ontvangt men, indien men dat op prijs stelt, een uitnodiging voor de nieuwjaarsreceptie en wordt er éénmaal per jaar een onderwijsgerelateerde activiteit georganiseerd. Afgelopen jaar is in dit kader door 40 ex-collega’s de brede basisschool Fellenoord bezocht.

1.4.

Coaching en begeleiding.

Inleiding Hieronder is de tekst van de conceptnotitie “Coaching en begeleiding” vrijwel integraal opgenomen. Nog in 2005 zal de inhoud van de notitie in het Plenum worden besproken. 1.4.1.

Integraal management

De SKPO is zich er terdege van bewust dat de kwaliteit van onderwijs valt of staat met de leerkracht die voor de groep staat. Deze relatie is door te trekken naar de directie van de school: De kwaliteit van de school valt of staat met de wijze waarop deze wordt aangestuurd Medewerkers in de SKPO worden niet gezien als instrument waarmee de doelen van onderwijs kunnen worden behaald. Wij willen de mensen die bij de organisatie werken zien als partners bij dit proces. Dat betekent voor zowel de organisatie als de mensen die er werken een forse verantwoordelijkheid. Van medewerkers wordt verwacht dat zij als participant in dit proces actief deel uitmaken aan de ontwikkeling van de leerling, de leerkracht en de schoolorganisatie. Van de werkgever kan dan worden verwacht dat deze actief zorg draagt voor de verbetering van de faciliteiten waardoor medewerkers optimaal in staat worden gesteld onderwijs vorm te geven. De SKPO gaat in haar aansturingvisie uit van een directeur als integraal leider. Het laatste decennium zien we een uitbreiding van de rol van directeur. Binnen de SKPO is er in 1999 nadrukkelijk gekozen voor de lerende organisatie en het integraal management en zijn daarmee andere rollen veel belangrijker geworden: De directeur vervult de rollen van ondernemer, begeleider, onderwijskundig leider en beheerder.

14

Deze keuze impliceert een bredere kennis en handelingsrepertoire van de directeur. Er wordt een appèl gedaan op verschillende competenties van deze man of vrouw. De SKPO ziet in integraal leiderschap binnen de huidige tijdsgeest de ideale organisatie- en verantwoordelijkheidsstructuur om een schoolteam tot optimale prestaties te laten komen. Binnen de SKPO bestaat grote mate van vrijheid voor de scholen op het terrein van de eigen onderwijsvisie, de besteding van de financiële middelen, de wijze waarop de formatie wordt ingezet (grotere/kleinere klassen, een administratieve kracht, e.d.). Voorwaarde is wel dat een directeur ook daadwerkelijk leiderschap vorm geeft middels een goede uitoefening van de vier verschillende rollen. Daarmee kan hij/zij in forse mate sturing geven aan de kwaliteit, imago e.d. van de school. 1.4.2.

Coaching supervisie, intervisie en begeleiding directies SKPO

De SKPO kiest voor investering in onderwijskundig (team)leiderschap. Hiertoe investeren we bovenschools voornamelijk in het directeurenteam en niet in de teams. Omdat we onze directeuren zien als de ‘change agents’ binnen de school, willen wij ze ook ondersteunen. De SKPO heeft in de afgelopen drie jaar een aantal interne coaches-begeleiders aangesteld. Ook zijn intervisie groepen opgestart bestaande uit clusters directeuren. De SKPO heeft om de volgende redenen besloten om eigen coaches/begeleiders in dienst te nemen: • Koppeling ontstaat van deskundigheid van coach/begeleider aan specifieke kennis van de SKPO, de school en de heersende cultuur • Relatie leggen wordt mogelijk tussen de persoonlijke ontwikkeling en de schoolontwikkeling • Bijdragen door deskundigheid in huis aan de ontwikkeling van SKPO-beleid op dit terrein. • Eigen deskundigheid is aanzienlijk goedkoper dan inhuren van externen. De kosten van externe adviseurs beginnen bij € 120 per uur. 1.4.3.

Definiëring.

A. Coaching In deze notitie wordt consulterende coaching gezien als een vorm van directe ondersteuning van de directiefunctionaris met als doel zijn vakbekwaamheid (eigen functioneren) te verbeteren en te vernieuwen op basis van voortdurende zelfreflectie en feedback op het eigen professioneel handelen. Coaching is binnen de SKPO een preventief, periodiek en consulterend middel om de gewenste persoonlijke ontwikkeling van directeuren en de gewenste ontwikkeling van hun schoolorganisatie in hun onderlinge samenhang te stimuleren. Dit gebeurt middels reflectieve gesprekken over het persoonlijke functioneren, terugkoppeling van observaties waar mogelijk met gebruikmaking van video en ondersteuning van de voorbereiding van gesprekken, vergaderingen en plannen. Consultatieve coaching wordt ook vaak ingezet bij overplaatsing van directieleden of bij de uitwerking van persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s). B. Intervisie Bij intervisie wordt gewerkt in clusters van 5 directieleden. Binnen deze groepen wordt op intensieve en vertrouwelijke basis consultatief gesproken over persoonlijk ervaren werkproblematiek volgens een vaststaande procedure; de ‘incidentmethode’. Hierbij wordt een ingebracht probleem goed onderzocht, worden aanpak- of oplossingsalternatieven aangedragen en moet de relatie gelegd worden met de ontwikkeling in het persoonlijk functioneren van de probleemeigenaar. Tevens wordt nadrukkelijk gezocht naar transfermogelijkheden van de oplossingen naar andere leden van de intervisiegroep. Deze methodiek wordt ook toegepast binnen het traject “Leidinggevende communicatie en video interaktie analyse (LCD). De uitwisseling komt dan op gang aan de hand van door het directielid meegebrachte video-opnamen van een voor hem betekenisvolle situatie. C. Begeleiding In deze notitie wordt begeleiding gezien als een vorm van ondersteuning aan het managementteam van de school op de wijze waarop zij als MT sturing geven aan de schoolorganisatie. De begeleiding richt zich op de rolverdeling en de communicatie tussen de managementteamleden onderling. In deze context is een managementteam een groep van lijnfunctionarissen binnen de school. Begeleiding kan worden ingezet als advisering bij de keuze voor de ontwikkelingsrichting van de school of bij de implementatie van (onderwijskundige) ontwikkelingen. Begeleiding volgt op interne metingen in verband met kwaliteitszorg of meting door externen, zoals de inspectie of de arbo-dienst. Op dit moment wordt er binnen SKPO gewerkt aan een schoolvolgsysteem waarin de belangrijke functies en

15

kengetallen van de school worden opgenomen. Op grond van vooraf vastgestelde grenzen kan dan tot een begeleidingstraject worden overgegaan. Coaching, intervisie en begeleiding zijn vraaggestuurd en sluiten hierdoor aan bij het gedachtegoed van integraal management. D. Supervisie In deze notitie wordt supervisie gezien als een sturende vorm van coaching; supervisie zou ook curatief, confronterend coachen genoemd kunnen worden. Supervisie komt pas in beeld als coaching niet tot gewenste resultaten heeft geleid en/of vanwege de ernst problematiek coaching niet (meer) adequaat kan worden ingezet. Het bovenschools management (BMT) neemt het initiatief tot supervisie indien: - zelfreflectie onvoldoende lukt of mogelijk is, - het verbeteren van functioneren bij de coachende consultaties onvoldoende vordert, - als zich een acuut probleem aandient. Confronteren betekent: ‘tegenover elkaar plaatsen’ of ‘de realiteit onder ogen brengen’. De supervisor confronteert directeuren met bepaalde aspecten van het werk en geeft daarbij sturende aanwijzingen over hoe men hiermee om moet gaan. Uiteindelijk is het doel van de confrontatie om de directeur zelf het probleem in te laten zien en/of directeuren zover te krijgen dat coachen weer een optie wordt. Supervisie breekt in op het gedachtegoed van integraal management en is hiermee het zwaarste middel dat het BMT kan inzetten. 1.4.4.

Ondersteuning intern en/of extern?

De bepaling of er een interne of externe coach/begeleider wordt ingezet is gebaseerd op een onderscheid tussen preventieve en curatieve coaching/begeleiding en de financierings-mogelijkheden. Met betrekking tot A, B en C: de betrokkenen initiëren zelf wie ze willen in overleg met het BMT. Er wordt getracht deze voorkeur te honoreren. Preventieve coaching is periodieke consultatie waarbij de voorkeur uitgaat naar onze interne coaches. Door hun kennis van de SKPO organisatie is koppeling van persoonlijke ontwikkeling aan de gewenste ontwikkeling van de school goed mogelijk. Ook kunnen onze eigen coaches continuïteit in relatie bieden, wat voor deze coaching belangrijk is. Dit betekent niet dat er geen preventieve trajecten door externen worden uitgevoerd. Mocht bijv. een directeur om goede redenen de relatie met het SKPO BMT echter te direct vinden, moet de mogelijkheid onderzocht kunnen worden om (tijdelijk) een externe coach in te zetten. Ook capaciteitsproblemen kunnen leiden tot de inzet van externen in coachingstrajecten. Verder zal voortschrijdend inzicht het standpunt kunnen beïnvloeden. De SKPO kiest bij de inzet van externen niet voor diversiteit, maar voor continuïteit en uniformiteit door de externe coaching in te huren bij enkele externe partners, zoals o.a. IMAGO Groep en DOBA onderwijs adviseurs. SKPO investeert in de opbouw van een samenwerkingsrelatie op basis van goed werk. Met betrekking tot D: bij Supervisie wordt de keuze gemaakt na gesprek met de betrokkene door het BMT. Naast deze redenen zijn er ook financiële argumenten om voor een externe coach/begeleider te kiezen. Voor met name curatieve trajecten kan onder bepaalde voorwaarden subsidie aangevraagd worden. Een belangrijke voorwaarde van de Diensten VFPF (vervangingsfonds en participatiefonds) is daarbij dat het traject door derden wordt uitgevoerd. 1.4.5.

De uitvoeringsregelingen voor ondersteuning

A. Met betrekking tot Coaching In het algemeen zijn de volgende aspecten aangaande de verantwoordelijkheid, de aard, duur en inhoud van deze trajecten van toepassing: • De directie van de school blijft altijd verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen de school en dus ook voor inhoud en uitvoering van het coachingstraject. • De directie stelt een aanvraag op van een coachingstraject waarin de wijze waarop de coaching wordt uitgevoerd en de relatie naar de onderwijspraktijk wordt gewaarborgd. Het

16

• • •

•

•

betreft dus altijd een vorm van coaching ‘on the job’, waarbij de directie zelf de activiteiten in de school uitvoert en de rol van de coach zich beperkt tot klankbord en spiegel. Een coachingsvraag wordt bij voorkeur onderbouwd middels een assessment, een POP, een vorm collegiale consultatie of 360-graden feedback. De coachingsaanvraag waarbij gebruik wordt gemaakt van interne coaches wordt ter advisering aan het BMT voorgelegd. De kosten van de inzet van interne coaches kan deels bij de school in rekening gebracht. De wijze waarop en in welke mate dit plaats vindt wordt in onderling overleg met het BMT vastgesteld (zie paragraaf 5). Een coachingstraject loopt over maximaal 2 jaar waarbij de kwantitatieve inzet van de coach wordt geconcentreerd op de eerste half jaar en over het vervolg van deze twee jaar geleidelijk afneemt. Deze kwantiteitsafspraken worden vooraf in het coachingsplan opgenomen. Gedurende een coachingstraject wordt toegewerkt naar het participeren in een intervisiegroep als hulpstructuur gedurende het veranderingsproces en ondersteuningsplatform op de langere termijn.

B/C. Met betrekking tot Intervisie en Begeleiding In het algemeen zijn de volgende aspecten aangaande de verantwoordelijkheid, de aard, duur en de inhoud van deze trajecten van toepassing: • Bij begeleidingstrajecten blijft de directeur altijd verantwoordelijk voor de contacten met de begeleider en alle uit te voeren activiteiten binnen de school. • De begeleidingsaanvraag wordt indien er gebruik gemaakt wordt van interne coaches ter advisering aan het BMT voorgelegd. D. Met betrekking tot Supervisie. In het algemeen zijn de volgende aspecten aangaande de verantwoordelijkheid, de aard, duur en de inhoud van deze trajecten van toepassing: • Een supervisietraject van een directeur wordt onder verantwoordelijkheid van het BMT uitgevoerd. De doelstellingen, termijnen en werkwijze van een supervisietraject worden door het BMT vastgesteld. • Het traject,de wijze en mate waarin deze doelen zijn behaald en worden gemeten, wordt door het BMT vastgesteld. • Supervisie wordt door het BMT bekostigd, eventueel met behulp van een subsidieaanvraag. • Een supervisie loopt maximaal 1 jaar. 1.4.6.

Hoe wordt een traject gefinancierd?

Inhoudelijke criteria zijn leidend voor de keuzes. Geld mag hierin niet het motief zijn. Er is geen blauwdruk te geven over de wijze waarop coaching en begeleiding voor directieleden wordt gefinancierd. Voor een bovenschoolse bijdrage zullen de volgende aspecten een rol spelen: • De mogelijkheden om subsidie te verkrijgen; • De mogelijkheid en wenselijkheid om de interne coaches in te zetten; • De financiële ruimte in het nascholingsbudget, het begeleidingsbudget en de O&O gelden van de school. De interne verrekeningsprijs van een coach is voor het kalenderjaar 2005 vastgesteld op € 85,00 per uur. Voor 2006/2007 zal dit uitkomen op € 90,00 per uur. In welke mate een doorverrekening plaats vindt wordt in onderling overleg tussen BMT en directie vastgesteld. Indien er subsidie kan worden aangevraagd is de directie verantwoordelijk voor de aanvraagformaliteiten daarbij eventueel geadviseerd door de coach. Momenteel (2005) lopen de volgende trajecten: • Coaching: 20 directieleden maken gebruik van het coachingsaanbod. Zelf geformuleerde hulpvragen liggen ten grondslag aan deze trajecten. Het gaat hier om 4 directie koppels en 14 individuele vragen • Intervisie: 17 directieleden participeren in 4 begeleide intervisiegroepen en werken aan hun persoonlijke ontwikkeling middels video-opnames die ze onder begeleiding met elkaar bespreken. • Begeleiding: 2 scholen worden begeleid.

17

Conclusie. Vanuit de visie van de school als lerende organisatie en de individuele verantwoordelijkheid ten aanzien van de eigen professionele ontwikkeling, heeft iedere medewerker veel ruimte om geschoold of begeleid te worden. Dit wordt ondersteund door beleid op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom. Het afgelopen jaar is hiertoe veel geïnvesteerd in coaching en begeleiding, SVIB (School Video Interactie Begeleiding), Management Development, competentiemanagement en in de Masterclass. Uit de evaluatie van dit laatste onderdeel is gebleken dat er daadwerkelijk sprake is van kwaliteitsverbetering van het managementpotentieel van de SKPO. Dit sluit aan bij het streven de personeelswerving voor een belangrijk deel te richten op potentiële directiefunctionarissen.

18

2.

Arbobeleid en ziekteverzuim.

2.1

Integrale aanpak arbobeleid

Binnen de SKPO is het verzuimcijfer hoger dan het landelijke gemiddelde. In 2004 zijn twee personeelsadviseurs in dienst gekomen die zich onder meer gefocused hebben op ziekteverzuim. Het afgelopen jaar zijn er diverse projecten opgestart om het arbobeleid, met name het verzuimbeleid, structureel aan te pakken. Naast de al opgestarte projecten hebben deze zich geconcentreerd op het voorkomen van gezondheidsklachten, ziekte door werk en het gezond (blijven) werken in de school. De persoonlijke verzuimbehoefte van een werknemer wordt beïnvloed door zijn binding met de school, het team en de werkzaamheden. Vanzelfsprekend speelt de ernst van de gezondheidsklachten een belangrijke rol in deze. Daarnaast is de ‘verzuimcultuur’ en ‘-gelegenheid’ binnen de organisatie en binnen de school bepalend voor het al dan niet toegeven aan die verzuimbehoefte. Een factor die daarnaast meespeelt in het wel of niet ziek worden is de verzuimdrempel. In het afgelopen jaar zijn daarom workshops gegeven met betrekking tot ziekteverzuim voor alle schooldirecties. De workshops hadden als doel directies te informeren ten aanzien van de rechten, plichten en mogelijkheden die er bestaan aangaande het onderwerp ziekteverzuim. Door gebruikmaking van subsidies, beschikbaar gesteld door het Vervangingsfonds, zijn adequate begeleidingstrajecten opgestart ter voorkoming van uitval dan wel ter bevordering van een snelle terugkeer in het arbeidsproces. Ook heeft het SMO (Sociaal Medisch Overleg) in 2004 een nieuwe structuur gekregen, waardoor er frequent overleg plaats heeft gevonden met betrokken directies betreffende (dreigend) ziekteverzuim. Daar waar reïntegratie niet naar wens verliep, is gebruikgemaakt van de expertise van een reïntegratiedeskundige van het Vervangingsfonds. Met als doel hebbende de zieke medewerker stapsgewijs te laten terugkeren in het arbeidsproces door middel van op maat geleverde oplossingen.

19

2.2

Ziekteverzuimcijfers.

Meldings- Ziekteverz. Perc. Freq. 2004 2004 Neveninstromers 1.06 10.74 ’t Startblok 1.27 9.71 Theresia 1.14 11.38 De Tongelaar 0.90 16.88 De Schakel 0.50 8.46 Rapenland 1.36 20.20 Klim op 1.16 15.43 De Springplank 0.62 8.21 De Talisman 1.58 12.69 De Stokland 0.38 4.15 De Tweelingen 1.24 7.09 De Sonnewijzer 0.31 5.32 ’t Palet 1.15 8.50 De Kameleon 0.71 3.94 Petraschool 1.42 7.49 De Troubadour 1.65 20.79 Beatrixoord/Globe 0.30 14.19 Fellenoord 1.36 9.72 ’t Slingertouw 1.54 5.91 De Korenaar 1.00 11.41 De Harlekijn 0.92 2.77 De Wegwijzer 0.97 8.17 De Wilakkers 1.31 6.69 De Boog 0.63 16.47 De Boschuil 1.05 7.42 Karel de Grote 0.76 11.25 Atalanta 1.57 6.69 Gunterslaer 0.84 11.94 St. Trudo 1.18 1.06 Reis v Brandaan 1.05 6.02 Beppino Sarto 0.91 8.21 De Schelp 0.57 6.78 De Bloktempel 1.10 4.64 Weth. Van Eupen 0.90 3.82 De Handreiking 0.65 13.65 St. Antonius Abt 1.05 2.07 St. Franciscus 1.22 7.74 Onder de Wieken 0.85 6.51 De Bijenkorf 0.51 3.32 SKPO 1.02 8.36 SKPO School

MeldingsFreq. 2003 0,93 1.20 0.73 1.05 0.39 1.52 1.12 0.89 1.16 0.61 1.15 0.90 1.32 1.69 0.91 2.17 1.13 0.79 1.08 1.08 0.93 1.38 1.34 0.95 0.91 1.04 0.93 0.91 1.04 0.98 1.12 0.51 1.09 0.64 0.62 0.92 1.30 0.61 0.56 1.00

Ziekteverz. Perc. 2003 14.01 12.09 8.50 11.64 8.67 10.93 10.76 10.91 6.55 8.04 9.89 4.85 6.70 6.74 3.41 13.03 12.11 14.75 8.87 10.13 2.55 8.41 8.38 22.21 5.03 4.66 7.20 11.85 11.08 7.72 5.30 5.66 4.28 4.68 3.32 6.73 4.31 6.47 5.18 7.59

Meldings- Ziekteverz. perc. 2002 Freq. 2002 1.34 19.78 1.44 17.87 0.81 16.03 1.39 15.21 0.50 13.51 0.97 13.14 1.03 13.09 0.77 12.92 1.14 11.79 0.40 10.86 1.38 10.15 0.74 10.07 1.00 9.44 1.56 8.92 1.10 8.68 2.07 8.31 0.93 8.21 0.75 8.05 0.60 7.67 0.93 7.54 0.30 7.51 0.69 7.22 1.97 6.96 0.75 6.80 0.79 6.42 0.99 6.41 1.11 6.17 0.76 6.06 1.00 6.02 0.90 5.44 1.02 5.36 0.64 5.18 0.62 5.06 0.86 4.31 0.60 4.24 0.91 3.26 1.46 2.96 0.37 2.44 0.61 1.09 0.96 8.06

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Verzuimpercentage

9.10

9,35

8,56

8,06

7,59

8.36

Meldingsfrequentie

1.56

1,22

1,22

0,96

1,00

1.02

Tabel 2.1: Ziekteverzuimcijfers SKPO 1999 – 2004

20

Conclusie. Ondanks alle activiteiten om het ziekteverzuim verder te doen dalen, is er ten opzichte van 2003 een stijging te zien van 0.77%. Ook de meldingsfrequentie is met 0.02 procentpunt, licht gestegen. Een deel van de stijging van het ziekteverzuim is te verklaren uit de ontwikkelingen betreffende de OALT-leerkrachten (de contracten met de OALT-leerkrachten zijn met ingang van 1 augustus 2004 ontbonden). Dit gaf met name gedurende het eerste en tweede kwartaal van 2004, naarmate de ontslagdatum dichterbij kwam, een relatief hoog ziekteverzuim te zien voor deze groep medewerkers. Ditzelfde zagen we gebeuren voor de ID-medewerkers. Begin 2004 werd duidelijk dat de loonkostensubsidie voor de ID-medewerkers met ingang van 1 januari 2005 zou komen te vervallen. Hoewel inmiddels duidelijk is dat de subsidie voor het grootste deel doorloopt tot 2006, leidde de RDDF-plaatsing en onzekerheid over het behoud van functie in de eerste helft van 2004 tot hogere verzuimcijfers onder de ID-medewerkers. Verder kan het gestegen verzuim worden verklaard uit het vertrek van de personeelsadviseur die gedurende 2003 “ziekteverzuim” in haar portefeuille had. Hierdoor is begin 2004 een sterke vertraging opgetreden in de afhandeling van dossiers. Zo is, gedurende de inwerkperiode van twee nieuwe personeelsadviseurs, de ziekteverzuimbegeleiding tijdelijk vrijwel volledig bij de scholen komen te liggen. Ook stagneerde gedurende de eerste twee kwartalen van 2004 de uitstroom van slecht functionerende medewerkers (waarbij veelal sprake was van een hoog ziekteverzuim) en die van zieke medewerkers die begeleid werden richting WAO. De ondernomen acties betreffende ziekteverzuim gedurende 2004 (workshops, pro-actieve rol arbodienst, meer aandacht voor arbeidsomstandigheden e.d.) en de inhaalslag die is gemaakt om ontslag- en WAO-dossiers af te handelen, gaven in het laatste kwartaal van 2004 en het eerste kwartaal van 2005 een daling te zien van de verzuimcijfers. De verwachting is dat deze trend zich doorzet.

2.3

Activiteiten en projecten in 2004

Workshop Ziekteverzuim Om directies te informeren met betrekking tot alle verplichtingen en mogelijkheden in het kader van ziekteverzuim zijn er in 2004 vijf workshops gegeven door de afdeling P&O. Onderdelen die behandeld zijn tijdens de workshop zijn de Wet verbetering Poortwachter, subsidies individuele reïntegratie en subsidie voorkoming uitval personeel, reïntegratieplannen, wat je van wie mag verwachten in de diverse trajecten. (directie/ casemanager, personeelsadviseur, Akros of Maashorst/ HCC), procedures en begeleiding. De workshop is als positief ervaren en er zijn meerdere onderwerpen genoemd die hieraan een vervolg kunnen geven. SVUO en SIR Subsidie Voorkoming Uitval Onderwijspersoneel en Subsidie Individuele Reïntegratie zijn mogelijkheden om medewerkers trajecten te laten volgen om te voorkomen dat men uitvalt als de boog te strak gespannen staat of om te reïntegreren als men uitgevallen is. Alle aanvragen voor een SIR of SVUO zijn geïnventariseerd en waar mogelijk afgehandeld. Nieuwe trajecten zijn door de directies opgestart met hulp van de afdeling P&O, de verdere afhandeling ligt bij de schooldirecties. Door het stopzetten van voornoemde subsidies zullen directies zich in 2005 nog meer moeten richten op het voorkomen van uitval. SMO (Sociaal Medisch Overleg) Tijdens het SMO vindt er afstemming plaats tussen de schooldirectie en de bedrijfsarts. Het SMO biedt de mogelijkheid om door middel van korte communicatielijnen met de bedrijfsarts proactief te werken aan ziekteverzuimbeleid. Het SMO vindt 12 keer per jaar plaats en de desbetreffende personeelsadviseur is hierbij aanwezig. Bekeken zal worden of deze werkwijze ook voor 2005 voldoet. RI&E en Arbowerkgroepen Begin 2004 heeft de afronding plaatsgevonden van de laatste arbo-werkgroep. Halverwege 2004 heeft er een eenmalige evaluatie plaatsgevonden met een van de groepen. Op schoolniveau wordt er

21

vervolg aan gegeven. De personeelsadviseurs adviseren de directies regelmatig over het belang van en de wettelijke verplichtingen betreffende de risico-inventarisatie en –evaluatie. Regioadviseur en Reïntegratiedeskundige van het Vervangingsfonds Een aantal scholen heeft op eigen initiatief gebruik gemaakt van de regioadviseur van het Vervangingsfonds. De regioadviseur ondersteunt de directie op o.a. het gebied van arbeidsomstandigheden en bestrijding van ziekteverzuim. Hij heeft een belangrijke taak bij de uitvoering van het arboconvenant. De ministeries van OCW, SZW en de sociale partners hebben hierin afspraken gemaakt gericht op het terugdringen van werkdruk en ziekteverzuim binnen het onderwijs. In beginsel heeft de regio-adviseur een adviserende en verwijzende rol en gaat uit van de eigen verantwoordelijkheid van de directies. Daarnaast heeft de regioadviseur ook actief scholen benaderd met een langdurig bovengemiddeld ziekteverzuim. De reïntegratiedeskundige ondersteunt in die gevallen waar de reïntegratie dreigt vast te lopen bijvoorbeeld als een eerder traject is mislukt. Ook als een medewerker meer dan 6 maanden verzuimt of wanneer een dergelijk ziekteverzuim dreigt kan de reïntegratiedeskundige worden ingeschakeld. Op diverse scholen is de reintegratiedeskundige actief geweest en met positieve resultaten. 2.4

Activiteiten 2005.

Een taakstellend doel is om het ziekteverzuim met een half procent te reduceren ten aanzien van 2004 (zie bijlage 4). Dit middels de reductie van het zeer langdurig verzuim en nascholing op handelingsverlegenheid van directies. Overige activiteiten: • Beter monitoren van de ziekteverzuimcijfers door deze minimaal 4 keer per jaar te bespreken tijdens het P&O-overleg. Hierdoor kan sneller ingespeeld worden op een stijgend verzuim. • Door verdere uitbreiding van kennis van verzuim (oorzaken, oplossingen) en van wet- en regelgeving zijn de personeelsadviseurs steeds beter in staat om directeuren adequaat te adviseren over mogelijkheden om verzuim verder te laten dalen. • Van de arbodienst wordt een pro-actieve rol gevraagd in het signaleren, analyseren en interpreteren van verzuimcijfers; scholen met een hoog verzuim worden op initiatief van de arbodienst hiertoe uitgenodigd. • Het stimuleren van gebruik e-care. Dit geautomatiseerde systeem geeft scholen op ieder moment inzicht in de verzuimcijfers. Door de arbodienst zal een ondersteunende cursus worden verzorgd. • Vanaf medio 2005 wordt gekozen voor een nieuwe opzet van het sociaal medisch overleg (SMO). Scholen worden op eigen verzoek ingepland; de personeelsadviseur is slechts op verzoek aanwezig. Hierdoor zal meer openheid bewerkstelligd worden en komt meer verantwoordelijkheid te liggen bij de directie. • Er zal meer aandacht besteed worden aan de RI&E en arbowerkgroepen. De personeelsadviseurs vragen per school de arbojaarplannen op en laten zich door de arbodienst informeren over regelgeving. Eventuele op- en aanmerkingen worden door de arbodienst teruggekoppeld met de directies. • Personeelsadviseurs zullen directies wijzen op veranderingen in wet- en regelgeving betreffende ziekteverzuim. • Medio 2005 zal het onderwerp Ziekteverzuim, in overleg met de agendacommissie, op de agenda van het Plenum worden gezet.

22

3.

De organisatie in kwantiteiten.

3.1

Inleiding.

Binnen de SKPO waren in 2004 1062 medewerkers werkzaam. Meer vrouwen dan mannen, meer parttimers dan fulltimers. De gemiddelde leeftijd was 43,9 jaar; ruim 20% was ouder dan 56 jaar. Om de kwantitatieve gegevens binnen de organisatie te kunnen plaatsen en conclusies te kunnen trekken voor het te voeren personeelsbeleid, is een onderscheid gemaakt in a. b. c. d.

personeelsgegevens (aantal medewerkers, geslacht en functie); de verdeling mannen – vrouwen; het aantal fulltimers versus het aantal parttimers de leeftijdsopbouw

Ook zijn de leerlingenaantallen en –prognoses, de groeipercentages en de toekomstverwachting opgenomen in dit hoofdstuk. In de meeste gevallen zijn de kwantitatieve gegevens vergeleken met 2003 of zo mogelijk met een aantal jaren ervoor. Het is de bedoeling dat dit in de komende jaren op een gelijksoortige manier gaat gebeuren waardoor een goed beeld wordt verkregen van ontwikkelingen binnen het personeelsbestand, de leerlingen en de scholen.

3.1.1. Personeelsgegevens (peildata tabellen: 1 augustus 2004) 1. Functieverdeling (OP – OOP) In tabel 1 is het aantal medewerkers per functie aangegeven. In grafiek 1 zijn de totale ook grafisch weergegeven

1999

2000

TOT

TOT M

Managem. functies

V

66

M

15

735

OOP

89

949 297 590

326 620

23

23

862

47

199 663

61

V

48

25

187 672 130

51

73

1063 309 727

M

859

127

1039 317 715

V 73

51

212 641

50

1036

M

25

111 48

TOT

74 50

212 643

57

V

853

102 47

M

22

2004

TOT

75 57

222 543

45

V

855

107

890

M

20

765

41 EIND TOTALEN

V

2003

TOT

79 57

205 530

2002

TOT

77 51

Onderwijs personeel

2001

55

75

1062 301 759

290 772

Grafiek 1. Aantal functies OOP, management en leerkrachten (1999 – 2004)

totalen en verdeling functies 1200 900 600 300 0

1999

2000

2001

2002

2003

2004

OOP

89

107

102

111

127

130

OP management

66

77

79

75

74

73

735

765

855

853

862

859

OP leraren

Het aantal medewerkers in 2004 is vrijwel gelijk gebleven aan het aantal medewerkers in 2003 (1062 vs. 1063). Bij de verhouding mannen – vrouwen is een toename te zien van het aantal vrouwelijke medewerkers (290/772 – 301/759). Dit geldt vooral voor het onderwijzend personeel. Het aantal medewerkers in ondersteunende functies blijft licht stijgen.

24

3.1.2. Verdeling mannen – vrouwen

Spreiding naar man / vrouw

vrouw

772

290

man

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

bron: Ak ros jan.2005

Het aantal vrouwen steeg in 2004 in vergelijking met 2003 met 14, het aantal mannen nam, in vergelijking met 2003 af met 15.

Procentuele verdeling mannen en vrouwen 100

procenten75 50 25 0

1999

2000

2001

2002

2003

2004

vrouwen

66,3

65,3

69

70,1

71,3

72,7

mannen

33,7

34,9

31

29,9

28,7

27,3

In vergelijking met de voorgaande jaren blijft het aantal mannen in alle functiegroepen licht dalen. Ook op directieniveau zet de daling van het aantal mannelijke directieleden en het stijgen van het aantal vrouwelijke directeuren, door. De verwachting is dat deze trend zich in de toekomst zal voortzetten.

25

3.1.3. Verdeling fulltimers – parttimers Fulltime /parttime

Fulltime / parttime; mannen / vrouwen in absolute aantallen 443

500

aantallen

400 300

328 256

fulltime (WTF = > 0,9) parttime (WTF = < 0,9)

200 100

34

0 mannen

vrouwen bron: Ak ros, januari 2005

Fulltme / parttime; mannen / vrouwen in percentages

percentages

50

42

40 30

31 24

fulltime (WTF = > 0,9) parttime (WTF = < 0,9)

20 10

3

0 mannen

vrouwen bron: Ak ros januari 2005

Ten opzichte van 2003 is wederom een lichte daling te zien van het aantal fulltime werkende vrouwen. De toename van het aantal parttime werkenden en de afname van het aantal fulltimers zal naar verwachting verder toenemen.

26

3.1.4. Leeftijdsopbouw

Leeftijdsopbouw mannen en vrouwen 2004

leeftijdscategorie

81

19

40-49 jaar

85

15

30-39 jaar

91

9

tm 29 jaar

vrouwen

52

48

50-59 jaar

mannen

44

56

vanaf 60 jaar

0%

20%

40%

60%

80%

100%

procenten

Spreiding in leeftijd en geslacht 73 directiefuncties ouder dan 60

2

56 - 60

4

51 - 55

4

46 - 50

4

40 - 45

2

0

26

vrouw man

11

3

1

jonger dan 40

13

3

5

10

15

20

25

30

bron: Ak ros januari 2005

Gezien het aantal directeuren boven de 56 jaar zal de SKPO de komende jaren moeten streven naar de instroom van jonge, getalenteerde medewerkers met leidinggevende kwaliteiten om deze uitstroom op te kunnen vangen.

27

Leetijdsopbouw leraren en oop op 1-1-2005

aantallen

50 40 30 20 10

65

63

61

59

57

55

53

51

49

47

45

43

41

39

37

35

33

31

29

27

25

23

21

0

gemiddelde leeftijd = 43,9 jaar Uit de leeftijdsopbouw van het huidige medewerkersbestand valt op te maken dat de SKPO in de toekomst te maken krijgt met een grote uitstroom van 50-plussers bij zowel de leerkrachten als het onderwijsondersteunend personeel.

totale FTE

Spreiding 858 FTE naar leeftijdsgroepen 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

170 152

139

145

98 60

70 24

< 30

30 - 35

36 - 40

41 - 45

46 - 50

51 - 55

56 - 60

> 60

bron: Ak ros januari 2005

Omdat veel oudere medewerkers fulltime werken is uitstroom zelfs nog groter wanneer niet gekeken wordt naar het aantal medewerkers, maar alleen naar het aantal FTE. Conclusie. Het aantal medewerkers binnen de SKPO is in 2004 niet gestegen. Er is geen significante toe- of afname te zien van het aantal managementfuncties, onderwijsfunctie of onderwijsondersteunende functies. Binnen het totale personeelsbestand is het aantal vrouwen in vergelijking met 2003 licht gestegen, net zoals het aantal fulltime werkende vrouwen. Gezien de leeftijdsopbouw van het totale personeel zal de SKPO moeten investeren in het aantrekken van jonge leerkrachten en directeuren.

28

3.2.

Leerlingenprognose.

Het huidige aantal leerlingen en de prognoses op korte en langere termijn zijn af te lezen uit onderstaande grafiek. Bronnen: • Voor de jaren 2003 en 2004 is het aantal leerlingen opgenomen op de teldatum 1 oktober. • De prognosecijfers van de Eindhovense basisscholen zijn gebaseerd op het gemeentelijk rapport van maart 2005 (opgesteld door Pronexus). • De prognosecijfers van de scholen uit Son en Breugel zijn gebaseerd op de het rapport van de gemeente Son en Breugel uit 2005. • De aantallen van het speciaal basisonderwijs en de basisschool in Nuenen zijn gefixeerd op de aantallen van nu. • Het opvangproject neveninstromers is niet verwerkt in het overzicht.

Geprognosticeerd verloop leerlingenaantallen SKPO bao en sbao in Eindhoven, Son en Nuenen 12.500

12.148

aantallen

12.284

11.866

12.000 11.500

12.371

11.137

11.379 11.009

11.030

04

05

11.750

11.594

11.000 10.500 10.000 03

06

07

08

09

10

15

20

jaren

03 en 04: de telgegevens van 1-10-2003 en 1-10-2004 05 t/m 10: de pognoses op korte termijn voor de jaren 2005 t/m 2010 15 en 20: de lange termijnprognoses voor de jaren 2015 en 2020 In de tabel/grafiek hieronder geven we voor de jaren 2005 tot en met 2010 de jaarlijkse groei aan van het geprognosticeerde aantal leerlingen:

percentages

Geprognosticeerde groeipercentages SKPO bao en sbao in Eindhoven, Son en Nuenen 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

3,16 2,35

2,38

1,89

1,84

0,19 2005

2006

2007

2008 jaren

29

2009

2010

3.3.

Toekomstverwachting

Ruwweg kan gesteld worden dat het aantal personeelsleden met dezelfde percentages zal groeien als het leerlingenbestand. Aantal personeelsleden. Uitgaande van 1063 personeelsleden in 2004 kan de verwachting worden uitgesproken van de aantallen in 2005 tot en met 2010: Toename aantal personeelsleden: Jaar

Groei (%)

2004

Aantal 1063

2005

0,19

2

2006

3,16

34

2007

1,89

21

2008

2,35

26

2009

2,38

27

2010

1,84

22

Toename dus – op basis van leerlingengroei - met 132 personeelsleden tussen 2004 en 2010.

Aantal FTE’s. In 2004 kent de SKPO 857 FTE op 11.0009 leerlingen; omgerekend op bijna 13 leerlingen 1 FTE. Als we in de groeicijfers deze formule verwerken krijgen we het volgende beeld: Toename aantal FTE Jaar

Leerlingen

Aantal FTE

2004

11009

857

2005

11030

859

2006

11379

886

2007

11594

903

2008

11866

924

2009

12148

946

2010

12371

963

Toename dus (op basis van leerlingengroei) met 106 FTE tussen 2004 en 2010.

30

Uitstroom. Vertrokken in het schooljaar 2003-2004 en reden van ontslag Directie

leraar

arbeidsongeschikt

1

eigen verzoek

1

ongeschiktheid functie

2

Lio-er

OALT

OOP

Eindtotaal 1

17

6

einde subsidiering oalt

3

4

1

26 26

26

einde vervanging

2

2

FPU

2

12

I/D medewerker

1

1

onderwijsassistent

4

4

ontslag admin.kracht

2

2

2

6

overleden

2

1

1

stagiaire Eindtotaal

4

28

6

28

1

1

14

80

In 2004 werd de bekostiging voor alle OALT-leerkrachten stop gezet. Voor alle 28 OALT-leerkrachten is met ingang van 1 augustus 2004 ontslag aangevraagd. Gedurende de RDDF-periode (en ook de maanden erna, tot 1 januari 2005) zijn de OALT-leerkrachten intensief begeleidt door een reintegratiebureau. Een aantal van hen heeft inmiddels passend werk gevonden, een aantal volgt een PABO-opleiding (met baangarantie), een tweetal kon tijdig met FPU en voor een aantal OALTleerkrachten wordt nog naar werk gezocht.

Vertrokken personeelsleden schooljaar 2003-2004 per functiecategorie 30 aantallen

25 20 15

28

28

10 14

5 0

6

4 Directie

leraar

Lio-er

OALT

OOP

bron: Ak ros, voorjaar 2005

31

Vertrokken in 2003-2004 omgerekend naar FTE's

man; 22 vrouw; 31

Als we 18 FTE van de OALT- leraren niet meetellen is er een “natuurlijk” verloop geweest van 36 FTE. Dat is ten opzichte van het totaal aantal FTE van 858 afgerond 4%. Verwachte toename aantal FTE’s t/m 2010

Jaar

Leerlingen

Aantal FTE

Toename FTE op basis aantal leerlingen

Compensatie van de 4% jaarlijkse uitstroom

Nieuw personeel in FTE

2004

11.009

857

2005

11.030

859

2

34

36

2006

11.379

886

27

34

61

2007

11.594

903

17

36

53

2008

11.866

924

21

36

57

2009

12.148

946

22

37

59

2010

12.371

963

17

38

55

Tabel 2. Ontwikkeling van het totale personeelsbestand (in procenten). 1999

2000

2001

2002

2003

2004

<25 jaar

6

3

4

3

3

3

25-34 jaar

15

17

18

19

20

22

35-44 jaar

27

25

24

22

19

18

45-54 jaar

41

41

41

39

38

35

55-59 jaar

9

11

10

14

16

18

>60 jaar

2

2

3

3

4

4

32

In tabel 2 wordt een overzicht gegeven van de ontwikkeling van het totale personeelsbestand in procenten. Hieruit valt af te lezen dat de instroom van jong personeel (< 25 jaar) vrijwel constant blijft en het aantal ouderen (55 – 65 jaar) ieder jaar met enkele procenten is toegenomen.

Conclusie. Uit de prognoses blijkt dat er gedurende de komende vijf jaar elk jaar tientallen nieuwe personeelsleden moeten worden aangetrokken. Dit geldt voor alle functies, maar vooral voor de functies van directeur en groepsleerkracht. Indien er de komende jaren meer gebruik gemaakt gaat worden van andere functies zoals klassenassistent en onderwijsassistent zal dat behoedzaam gebeuren. Bij een eventuele terugloop van de formatie en de uitstroom van personeel op langere termijn zal er namelijk een tekort aan groepsleerkrachten in de scholen kunnen ontstaan. In de school hebben dan deze andere functionarissen een zodanige positie verworven dat later aangestelde groepsleerkrachten eerder met ontslag worden geconfronteerd. Het is verstandig om hier de komende jaren verder onderzoek naar te doen om tot een aannamebeleid dienaangaande te komen. Vooralsnog geldt dat het accent de komende jaren ligt op de werving, selectie, scholing en begeleiding van personeel.

33

4.

Bestuursformatieplan.

Een bestuur in het Primair Onderwijs dient jaarlijks een formatieplan op te maken. In de CAO is deze verplichting als volgt verwoord: “De werkgever formuleert zijn meerjarenformatiebeleid, dat tenminste op vier jaar betrekking heeft, en actualiseert dit jaarlijks in een (bestuurs)formatieplan.” Het Personeels- en Formatiebeleid 2004 - 2007 voorziet in beide verplichtingen. 4.1 De basis. Op basis van het aantal leerlingen berekent de rijksoverheid voor iedere school het beschikbaar te stellen budget om de personele kosten te kunnen dragen Dit budget bestaat uit twee componenten: • Het formatiebudget, uitgedrukt in zogenaamde fre’s (formatierekeneenheden). Kenmerkend voor dit systeem is dat voor iedere functie die zich voordoet in het primair onderwijs een aantal fre’s moeten worden “betaald”. Zo kost een fulltime leerkracht 179 fre’s, ongeacht het salaris dat hij of zij ontvangt. De werkelijke salariskosten wordt vergoed via een declaratie van het bestuur bij het ministerie. Dit declaratiestelsel zal in de nabije toekomst gaan veranderen, als de lumpsumfinanciering wordt ingevoerd. Daarmee vervalt dan ook het formatiebudgetsysteem en wordt het budget volledig uitgedrukt in geld. • Het schoolbudget, uitgedrukt in geld. Een aantal aspecten van de personele kosten worden vergoed door middel van het beschikbaar stellen van bedragen en dus niet via formatie zoals hiervoor is aangegeven. Het huidige beleid van de SKPO is om aan iedere school het budget dat voor haar berekend is ook beschikbaar te stellen met uitzondering van enkele inhoudingen die op grond van eigen SKPO-beleid plaatsvinden en die hierna worden beschreven. Voor de beeldvorming: de inhoudingen die worden gepleegd bij het formatiebudget bedragen 2,1 % van het totale beschikbare budget (2.509 fre’s op een budget van 121.502 fre’s) 4.2

Beschrijving van de verschillende formatiecomponenten.

De formatie van het bestuur en van een school wordt opgebouwd uit een aantal verschillende componenten. In het verleden heeft het ministerie van OC&W verschillende van deze specifieke formatieonderdelen ingevoerd en benoemd. Het in de naamgeving opgenomen doel kon dan door middel van extra toegekende formatie extra worden ondersteund. Tegenwoordig worden, in het kader van de deregulering, de onderstaande termen nog steeds gehanteerd maar er is geen verplichting meer om de formatie ook aan dat doel toe te wijzen. Er is dus meer ruimte ontstaan voor eigen beleid van bestuur en school. •

Formatie onderbouw Deze formatie wordt aan de scholen toegekend ter bevordering van de groepsgrootteverkleining in de onderbouw Met ingang van 1 augustus 2003 is de verplichting vervallen om deze formatie aan de onderbouw toe te kennen. De component wordt echter nog steeds als zodanig benoemd in het formatiebesluit.

•

Formatie bovenbouw De formatie bovenbouw behoeft niet als zodanig te worden ingezet.

•

Formatie schoolleiding Bij deze component wordt bedoeld de ambulante tijd, de vrijgeroosterde tijd dus, die een directeur en bij grote scholen eventueel ook de adjunct-directeur, heeft om zijn directietaken uit te voeren. Deze taken zijn de laatste jaren zowel in omvang als complexiteit sterk toegenomen. Het bestuur is er voorstander van om ook de directeur volledig van lesgevende taken te ontheffen. Natuurlijk kan hier in specifieke situaties van worden afgeweken. Bijvoorbeeld als de adjunct-directeur ook extra tijd krijgt toegedeeld of er een eigen keuze van de directeur aan ten grondslag ligt.

•

Toeslag salaris schoolleiding Een technische methode om het verschil van salaris van directieleden en groepsleerkrachten in het systeem te verrekenen.

34

•

Schoolbudget Vanaf het schooljaar 2001/2002 heeft de minister van OC&W haar beleid, voor wat betreft het toekennen van formatie gewijzigd. In overleg met de besturenorganisaties en de vakbonden is afgesproken de arbeidsvoorwaarden te decentraliseren op basis van minder regelgeving. Daarom wordt aan de scholen nu een bedrag in geld beschikbaar gesteld onder de noemer Schoolbudget. Met ingang van 1 augustus 2003 is er op overheidsniveau een afspraak gemaakt over het creëren van extra ruimte voor ondersteunende functies voor alle scholen voor primair onderwijs. De scholen krijgen per 1 augustus 2003 structureel op jaarbasis een bedrag van €3.308,48 toegevoegd aan het schoolbudget. Met dit bedrag kan bijvoorbeeld een administratieve medewerker voor ongeveer een dagdeel per week worden aangesteld.

•

Gewichtenformatie Formatie die wordt toegedeeld aan specifieke scholen. Per leerling wordt extra formatie toegekend op grond van door het ministerie nauwkeurig omschreven criteria zoals het land van herkomst van de ouders of hun opleidingsniveau.

•

Zorgformatie Deze formatie wordt aan de scholen toegekend, maar wordt doorgegeven naar het samenwerkingsverband (SWV) om onder andere de speciale school voor basisonderwijs (SBO) gedeeltelijk te bekostigen.

•

Gemeentelijke Onderwijsachterstand formatie Deze formatie wordt via de gemeente aan de scholen in de zgn. Onderwijsachterstandgebieden toegekend. Voor toekenning speelt een soortgelijke sleutel als die voor de gewichtenformatie wordt gebruikt.

•

Cumi-formatie Extra middelen die een SBO-school krijgt toegewezen voor leerlingen uit culturele minderheden. 4.3. De collectieve inhoudingen op het formatiebudget als gevolg van het eigen SKPO-beleid.

De SKPO kent een aantal formatieve inhoudingen die in de loop der jaren met elkaar zijn vastgelegd. Het betreft hier inhoudingen op de formatie van de scholen om collectief beleid vorm te geven of om gezamenlijke risico’s en kosten af te dekken. De inhouding gebeurt dus in fre’s. De 1% regeling Doelstelling van de regeling: middels een jaarlijkse inhouding van 1% van het reguliere formatiebudget van de scholen wordt een voorziening gecreëerd met als doel om scholen met ernstige incidentele formatieve knelpunten te ondersteunen. Hierbij kan worden gedacht aan: • problemen die ontstaan door excessieve groei van de school; • groepsgrootte die leidt tot formatieve maatregelen die binnen de reguliere formatieve en organisatorische mogelijkheden van de school niet zijn op te lossen; • kortstondige ‘dip’ in het leerlingenaantal, bijvoorbeeld als gevolg van renovatieactiviteiten in de wijk. De onder het bestuur van de SKPO ressorterende scholen dienen elk jaar 1% procent van hun reguliere formatiebudget af te dragen aan een overkoepelend fonds. Peildatum voor de bepaling van de afdracht is 1 oktober voorafgaand aan het schooljaar. De afdracht vindt alleen dan plaats indien deze niet tot gevolg heeft dat vast aangesteld personeel van de school moet worden ontslagen of dat er een beroep op het Participatiefonds moet worden gedaan.

35

Formatieve frictie Deze inhouding vindt plaats om toekomstige aanspraak op een ontslaguitkering van personeelsleden die uit een betrekking op een van de scholen wordt ontslagen, te bekostigen. Afhankelijk van de ontslaggrond kan het Participatiefonds (uitkeringsverstrekker voor het primair onderwijs) een deel, of het geheel van de uitkering op de werkgever verhalen. Om dit risico af te dekken is er bovenschools een fonds ingericht. Basisscholen dragen 12 fre af en speciale basisscholen 18 fre. Deze afdracht is conform de inhouding zoals die in het verleden aan het Participatiefonds zelf werd afgedragen Plusleraarscholen Een zevental scholen in de organisatie doen mee in het pilot Plusleraar, van het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO). Gedurende al 3 schooljaren werken zij in dit pilot onder andere aan het terugdringen van het ziekteverzuim. Bij aanvang van dit project hebben zij ingestemd met de bevriezing van de voor hen geldende malus bij het Vervangingsfonds. Het voordeel voor deze scholen zit in de zeer ruime mate waarin zij over vervangers kunnen beschikken die ook nog eens vast aan de school zijn verbonden. De inhouding van deze scholen onderling verschilt maar wordt ingehouden om de door hen aangegane verplichting met het Vervangingsfonds te kunnen dekken. Het project stopt met ingang van 1 augustus 2005. RDDF-plaatsing ID-medewerkers Met ingang van 1 januari 2005 worden de loonkosten van medewerkers in Instroom/Doorstroombanen (zgn. ID-medewerkers) niet meer door de Gemeente Eindhoven vergoed. In 2004 had de SKPO 72 ID-medewerkers in dienst. Na het stopzetten van de loonkostensubsidie is er voor de SKPO-scholen gezocht naar oplossingen om zoveel mogelijk ID-medewerkers te behouden. Een aantal IDmedewerkers heeft een regulier dienstverband gekregen. Met de Gemeente Eindhoven is overeengekomen dat de subsidie wordt afgebouwd; over 2005 moet door de scholen aan alle IDmedewerkers 15% van de loonkosten worden betaald. Ook heeft de Gemeente Eindhoven op basis van een categorie-indeling (loonvormend – ondersteuning nodig - niet loonvormend) besloten voor bepaalde categorieën de totale loonkostensubsidie stop te zetten met ingang van 1 januari 2006. Voor deze medewerkers zal ontslag worden aangevraagd per 1 januari 2006. Zij zullen opnieuw in (verlengde) RDDF worden geplaatst. Voor de overige categorieën geldt een verdere afbouwregeling tot uiterlijk 1 januari 2008, dan wel een (verdere) begeleiding naar een externe functie. De reguliere subsidies dienen hiervoor gebruikt te worden.

4.4. De collectieve inhoudingen op het schoolbudget als gevolg van het eigen SKPO-beleid. Naast de inhoudingen op het formatiebudget (in fre’s) worden er ook enkele inhoudingen toegepast op het schoolbudget (in geld). Een inhouding wordt altijd op een zelfde wijze over de scholen toegepast als de methode waarop de toekenning van het budget heeft plaatsgevonden. Daarin ligt altijd een relatie tussen het bedrag en de schoolgrootte. De collectieve inhoudingen op het schoolbudget worden per kalenderjaar bepaald. Dit in tegenstelling tot de inhoudingen op het formatiebudget die per schooljaar worden vastgesteld. Dit onderscheid wordt verklaard door de verschillen in systemen die het ministerie hierop toepast. Het formatiebudget van een school wordt per schooljaar bepaald, de jaarrekeningen van het bestuur worden vanuit de wettelijke verplichting per kalenderjaar opgemaakt. Innovatief beleid Het Plenum heeft in het verleden besloten om ieder jaar middelen vrij te maken om voor alle scholen gezamenlijk nieuw beleid op te kunnen starten of de implementatie daarvan te bekostigen. Afgesproken is een bedrag van maximaal € 227.000,- per schooljaar. Projecten die in het verleden hiervan zijn bekostigd zijn bijvoorbeeld de invoering van een Integraal kwaliteitszorgsysteem en de Algemene Schoolverkenningen in het kader van de arbowetgeving. Het deel van deze inhouding dat aan het einde van het jaar niet is uitgegeven wordt aan de scholen teruggestort.

36

Malus Vervangingsfonds Het Vervangingsfonds (Vf) is door het ministerie, vakcentrales en werkgevers ingericht om de procedures en bekostiging van wegens verlof afwezig personeel te regelen. Het Vf houdt voor de bekostiging van onze vervangingen een soort van verzekeringspremie in. Op het moment dat wij veel minder aan vervangingskosten-wegens-ziekte declareren dan wij aan premie betalen, ontvangen wij een bonus van het Vf. Indien wij over een schooljaar een meer declareren dan we aan premie hebben betaald wordt een malus, afhankelijk van de hoogte van deze overschrijding, geheven. Over de afgelopen jaren is er nooit een bonus toegekend. Wel is er sprake geweest van malusbedragen tussen de € 60.000,- en € 400.000, -. Over het schooljaar 2001-2002 is er geen malus toegekend en ook voor het schooljaar 2002-2003 was malus nihil. Voor het schooljaar 2003-2004 kreeg de SKPO te maken met een malus van E 391.856,00. Hiertegen is bezwaar aangetekend. Ten tijde van dit schrijven loopt de beroepsprocedure nog. Een eventuele malus wordt bij de scholen ingehouden in het jaar nadat deze is toegekend. De verrekeningsmethode hiervoor is gebaseerd op een vaste voet van 1/3 van het door alle scholen te betalen bedrag en 2/3 door de betrokken scholen afhankelijk van de eigen bijdrage in de malusberekening. Om het risico af te vlakken is er door de scholen een fonds gevormd die bij een zeer hoog malusbedrag kan worden aangesproken. Hiertoe wordt bij de scholen over 2004 een bedrag van € 75.000,- ingehouden. Daarmee komt de totale reservering op € 377.350,Aan Akros is gevraagd om een nieuwe methode te ontwikkelen waarmee de inkomsten en uitgaven op een meer open en heldere wijze tussen de scholen worden verrekend. Hiertoe is door Akros een voorstel ingediend. Op het moment van schrijven moet nog met de directeuren worden overlegd of dit voorstel voldoet. Structurele kosten bmt, staf en secretariaat Ongeveer 1/3 deel van de bovenschoolse kosten worden ingehouden op de schoolbudgetten. Het betreft kosten als salarissen, huisvesting, werving nieuw personeel, inhuren van externe diensten en andere overheadkosten. Jaarlijks wordt in de begroting aangegeven welk deel van deze kosten door middel van andere baten worden gedekt en welk deel door de schoolbudgetten moet worden opgebracht. Over het kalenderjaar 2005 betreft de totale afdracht van scholen € 669.680,00. Bovenschoolse projecten Naast de structurele kosten worden er ook een aantal projectkosten gezamenlijk door de scholen betaald. Jaarlijks worden deze kosten geëvalueerd en indien gewenst aangepast en opnieuw in de SKPO-begroting opgenomen. De volgende posten zijn voor 2005 opgenomen:
Fonds Integraal Personeelsbeleid
Dekking van de kosten van betaald ouderschapsverlof
Onvoorziene uitgaven scholen
Onvoorziene uitgaven Arbo-dienst
Helpdesk ICT; € 11,40 per leerling (*)

€ 65.000,€ 100.000,€ 50.000,€ 5.000,€ 127.000,-

(*) Of deze inhouding ook daadwerkelijk plaatsvindt is afhankelijk van de jaarlijkse exploitatiebegroting

4.5. De collectieve inhoudingen als gevolg van externe factoren WSNS In artikel 18 van de Wet op het Primair Onderwijs (WPO)is bepaald dat alle scholen (bevoegde gezagsorganen) aangesloten moeten zijn bij een samenwerkingsverband WSNS. De SKPO participeert in de “Vereniging van bevoegde gezagsorganen van het federatieve samenwerkingsverband WSNS Eindhoven e.o.”, statutair gevestigd te Eindhoven. De federatie is verantwoordelijk voor het vaststellen van een zorgplan, dat bindend is voor alle scholen die in het samenwerkingsverband participeren.

37

De kosten van dit zorgplan wordt voor een deel gedragen door rijksbijdragen, maar daar waar tekorten ontstaan moet de federatie die verhalen op de aangesloten organisaties. Via een verdeelsleutel, waarin een mix is opgenomen van solidariteit en de “vervuiler betaalt”, wordt het bestuur voor een bepaald bedrag aangeslagen. De kern van de “vervuiling” is het verwijzingspercentage van de scholen naar het speciaal basisonderwijs. Hoe hoger dit percentage is, des te groter de rekening zal zijn. Het verwijzingspercentage wordt als volgt berekend: • Aantal leerlingen dat vanuit de basisschool is geplaatst op een SBO-school van het samenwerkingsverband. • Het gemiddelde aantal leerlingen op de laatste zes teldata (1 oktober).

Verwijzingspercentages 2003

percentages

7 6 5 4 3 2 1 0

E

h in d

e ov

n

5,49 3,6

3,4

2,88

2,34

1,57

0,81

b Co

so

d E in

v ho

N en E

ut

h in d

e ov

K nS E

PO

h in d

e ov

no

ri ve

ge

Be

st Nu

en

en

So

n

scholen

Verwijzingspercentages 2004 5,07

percentages

6 5 4 3 2 1 0

E in

e ov dh

n

3,52

b Co

so

E in

d

n ve ho E

Nu

t

h in d

e ov

3,36

K nS E in

2,9

PO

e ov dh

n

e ov

r ig

e

2,51

Be

st

1,86

e Nu

ne

n

2,65

So

n

scholen

Meerjarenperspectief speciaal basisonderwijs (SBO) De omvang van het SBO wordt gerelateerd aan de omvang van het samenwerkingsverband WSNS. Het deelnamepercentage voor het SBO bedraagt ongeveer 3,8%. De verwachting is dat dit ongeveer gelijk zal blijven. We citeren uit het zorgplan 2004-2008: “Op basis van de gegevens kan worden gesteld dat er voor het SBO van het Samenwerkingsverband een redelijk constant leerlingenaantal van rond de 950 zal zijn”. Deze vaststelling laat onverlet dat het streven blijft om dit percentage te laten dalen. De hierop gerichte activiteiten zoals die zijn beschreven in het Zorgplan zijn dan ook gericht op het terugdringen van het aantal verwijzingen naar het SBO. De nadruk ligt hierbij op de vergroting van de handelingsbekwaamheid van de leerkracht.

38

4.6.

Meerjarenperspectief

Het is zinvol, maar qua beheer ook noodzakelijk, om een zo groot mogelijke zekerheid te krijgen ten aanzien van wat de komende jaren gaat gebeuren t.a.v. de ontwikkeling van het aantal leerlingen en de uitstroom van personeelsleden. In hoofdstuk 1 (Kwantiteiten van de organisatie) is reeds aangegeven dat gezien de leerlingenprognoses (een stijgende lijn tot 2010) en de uitstroom van het aantal medewerkers (gemiddeld 4% per jaar) er binnen de SKPO tot 2010 op basis van de leerlingengroei een groei zal zijn van 106 FTE. Zo lang er leerlingengroei is en de uitstroom niet kleiner wordt (dit is niet de verwachting) vindt aanname van nieuw personeel plaats c.q. vallen er geen gedwongen ontslagen.

39

5

Medezeggenschap

5.1.

Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad.

In 2004 heeft de GMR zeven maal vergaderd. In het jaarverslag blikken we terug op een aantal onderwerpen waarover de discussie eind 2004 nog in volle gang is. De hoofdonderwerpen in de vergaderingen van 2004: • #68: Begroting 2004 / Visie SKPO • #69: Integraal Personeel Beleid (IPB) in combinatie met Formatieplan 2004-2005 • #70: Visie SKPO / Bestuursformatieplan 2004-2005 / WSNS Zorgplan 2004-2008 • #71: “Van Waterrijk naar Leerrijk” / Wijziging reglement BAC-FZH • #72: Waarden en normen op school • #73: Evaluatie taakstellende doelen 2004 • #74: Conceptversie “Zorgplan WSNS 2004-2008”. In 2004 is een formeel GMR advies uitgebracht over: • Visieontwikkeling SKPO (13 mei 2004). • WSNS Zorgplan 2004 / 2008 (13 mei 2004). • Bestuursformatieplan 2005-2005 (13 mei 2004). • Wijziging reglement BAC_FZH (22 juni 2004). • Vakantierooster 2004-2005 (22-6-2004). • Opheffing BAC-PZ (28-9-2004) Daarnaast heeft de GMR kritisch gekeken naar haar eigen functioneren en een aantal aanbevelingen inmiddels ook daadwerkelijk doorgevoerd, zoals o.a. de invoering van een starterskit en een nadere invulling van de website. Hieruit voortvloeiend is een zogenaamde ”specialisten”-lijst aangelegd om een beter advies te kunnen opstellen. Deze specialisten buigen zich buiten de GMR-vergaderingen om over een specifiek onderwerp teneinde de sterke en zwakke punten aan te geven. Ook heeft de GMR op voorhand een lijst met onderwerpen opgesteld die in de DB-vergaderingen worden besproken en indien tijd en prioriteit het toelaten ter behandeling in de GMR-vergaderingen zullen worden voorgelegd. Tevens heeft de GMR haar ondersteuning verleend met betrekking tot de cursus voor MR leden, zoals die door de SKPO werd georganiseerd. Het jaarlijkse gesprek tussen DB-GMR en bestuur van de SKPO vond plaats op 1 november 2004. In een klein uur werden kort de volgende onderwerpen aangestipt: • Kennismaking met nieuwe bestuursleden / DB leden. • Bestuur op afstand – Hoe nu verder? • Visie SKPO. • Afstemming tussen bestuur en GMR over toekomstige ontwikkelingen Het Dagelijks Bestuur van de GMR: - Voorzitter: - Vice-voorzitter: - Penningmeester: - Secretaris:

De heer R. Haakma / T. Castenmiller (vanaf 28-9-2004) De heer T. Castenmiller / Mevrouw G. Schmitz (vanaf 28-9-2004) De heer H. Maas De heer R. Mikkers

De namen van de GMR afgevaardigden van elke SKPO school zijn te vinden op: http://www.skpo.nl/organisatie/skpogids/1.4.1.5._samenstelling_gmr.pdf

40

5.2.

Medezeggenschap en formatie.

De toetsing van het (meerjaren-)formatiebeleidsplan door de (G)MR zal vooral gericht zijn op de vraag of de uitwerking van de plannen in overeenstemming is met de bovenschools vastgestelde beleidsplannen en het voor de school vastgestelde schoolplan.

Meerjaren formatiebeleidsplan (a) Bestuursformatieplan (b) Schoolplan (1)

Wie Bestuur Bestuur School

Wanneer Elke 4 jaar Jaarlijks Jaarlijks

Instemming / adviesrecht Instemming personeelsdeel GMR (2) Instemming personeelsdeel GMR (2) Instemming personeelsdeel MR

Het “Formatieplan 2005-2006 in een meerjarenperspectief” is een samenvoeging van a en b (1) paragraaf betreffende formatie (2) daar waar het personeelsdeel instemming heeft volgt automatisch het adviesrecht van het ouderdeel Een aantal aandachtspunten, voorheen opgenomen in het jaarlijks op te stellen formatieplan, maken nu deel uit van het schoolplan (onderdeel personeelsbeleid). De inzet van de beschikbare formatie (de samenstelling daaronder begrepen) moet, in tegenstelling tot het schoolplan, echter elk jaar opnieuw worden vastgesteld. Het personeelsdeel van de medezeggenschapsraad heeft een instemmingsbevoegdheid. Het jaarlijks vast te stellen meerjarige bestuursformatieplan is in de CAO verplicht geworden en komt in plaats van het formatieplan per school. Ook dit onderdeel moet aan de personeelsgeleding van de MR ter instemming worden voorgelegd. In de CAO-PO (2002-2004) zijn de volgende aspecten vastgelegd betreffende medezeggenschap en formatie. B1. Meerjarenformatiebeleid en bestuursformatieplan 1. De werkgever formuleert zijn meerjarenformatiebeleid, dat tenminste op vier jaar betrekking heeft, en actualiseert dit jaarlijks in een (bestuurs)formatieplan. 2. De werkgever stelt, na verkregen instemming van het personeelsdeel van de (G)MR, voor 1 mei het bestuursformatieplan voor het komende schooljaar vast, tenzij zwaarwegende redenen of omstandigheden zich daartegen verzetten. Is dit laatste het geval, dan wordt de (G)MR meteen op de hoogte gebracht. B2. Functiestructuur en besteding formatiebudget/schoolbudget aan onderscheiden functies. De werkgever motiveert de verdeling van de aantallen naar niveau onderscheiden functies en voornemens tot overdragen en verzilveren van fre’s in het (bestuurs-) formatieplan. Tevens geeft dit plan inzicht in de gevormde reserves en de eventuele bestedingen hiervan. Nadat de vereiste instemming en het advies is ontvangen wordt het formatieplan door het bestuur vastgesteld.

41

Bijlagen.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Visie SKPO Eindhoven e.o. Overzicht scholen SKPO Overzicht bestuursleden, bmt-leden en staf. Organigram SKPO Inkomsten en uitgaven cumulatief Taakstellende doelen p en o Verklarende woordenlijst

42

Bijlage 1. Visie SKPO Eindhoven e.o.. Ter introductie De 39 scholen van de Stichting Katholiek en Protestants-Christelijk Onderwijs Eindhoven en omgeving (SKPO) zijn veel meer dan een bestuurlijke eenheid. We vormen een herkenbare groep scholen voor bijzonder primair onderwijs met duidelijke gezamenlijke doelen. We varen als SKPO scholen onder dezelfde vlag en hebben dezelfde bestemming. Dat betekent dat we alles in het werk stellen om de kinderen die onze scholen bezoeken zo optimaal mogelijk te begeleiden naar hun toekomst. De koers die een individuele SKPO school uitzet om dat te bereiken kan echter verschillend zijn met eigen keuzes en natuurlijk met een eigen concretisering van de identiteit. Het is van essentieel belang onze richting te laten bepalen door een gemeenschappelijke visie. Een visie waarin alle leerkrachten, ouders en andere betrokkenen zich herkennen en die onze scholen voor hen aantrekkelijk maakt. Onze visie: een bron van inspiratie Kinderen zetten op onze SKPO scholen een belangrijke stap in hun leven. Een stap in de richting van zelfstandigheid, verantwoordelijkheid dragen en sociale verbondenheid. Daarbij mogen wij ze helpen. Met goed onderwijs en persoonlijke betrokkenheid. Dat is ons doel. Onderwijs moet vooral een avontuur zijn. We willen onze kinderen leren verder te kijken, voorbij hun eigen vertrouwde omgeving. Kijken naar de wereld, het verleden en de toekomst, met kennis, kunde en vaardigheden. Dat doen we vanuit de achtergrond van een christelijke overtuiging en vanuit eigentijdse idealen, waarbij begrip en respect altijd de gemeenschappelijke gedachten zijn. De kinderen, die aan onze zorg worden toevertrouwd, voelen zich veilig en voelen zich thuis op school. Ze worden uitgedaagd tot optimale prestaties. Dat is ons uitgangspunt. Kwaliteit is de pijler waarop onze organisatie rust. Het onderwijs dat wij aanbieden, moet op het hoogste niveau staan. Dat bereiken we door optimale begeleiding van onze schooldirecties en leerkrachten. Ze worden daarbij ondersteund door hoogwaardige voorzieningen en faciliteiten. Dat is onze werkwijze. Een doel, een uitgangspunt en een werkwijze: de ingrediënten voor onze inspirerende visie. Een visie die inhoud en richting geeft aan onze ambities. Dat is waar we voor staan en waar we voor gaan!

Actief leren en onderwijs op maat in een leergemeenschap met professionals De opdracht om kinderen te helpen bij hun ontwikkeling is niet eenvoudig. We voelen ons uitgedaagd om het beste van onszelf te geven door kennis, kunde en vaardigheden op professionele wijze aan te reiken. We willen daarbij aansluiten bij de talenten van de kinderen en voor hen kansen scheppen. Hierdoor kunnen ze zichzelf ontdekken en ontplooien. We willen daarvoor een leer- en leefomgeving creëren waarin de kinderen zich veilig, vertrouwd en gewaardeerd voelen. De “veilige” school als leer- en leefomgeving waar de mogelijkheden van de kinderen optimaal tot hun recht komen en aandacht is voor de multiculturele samenleving waarin ze opgroeien. Eveneens willen wij zorg hebben voor een duurzame samenleving. We worden in onze onderwijssituatie ook uitgedaagd om onszelf open te stellen en persoonlijk als voorbeeld te fungeren. Wij willen een spiegel zijn waarin de kinderen hun groei en hun ontwikkeling gereflecteerd zien. Ook onze eigen groei en ontwikkeling wordt daarbij gestimuleerd. Onderwijs is dan veel meer een interactief proces, waarbij we leerkrachten wellicht liever leerpartners noemen. Leren “van” is leren “met” in een leer- en leefgemeenschap van kinderen, ouders, leerpartners en alle andere belanghebbenden.

43

Ruimte voor identiteit Als wij onze kinderen onderwijs aanbieden, gaan we uit van goed bijzonder onderwijs. Dat “bijzondere” komt tot uitdrukking in de wijze waarop wij ons religieuze en culturele erfgoed willen doorgeven aan een volgende generatie. Natuurlijk hebben wij bij onderwijs en opvoeding veel zorg voor christelijke identiteit en zingeving. Daar staan immers de K en de P in SKPO voor. We willen hierbij duidelijk aandacht hebben voor eigentijdse opvattingen over autonomie, emancipatie en solidariteit. Daartoe krijgen onze scholen en onze mensen volop de ruimte om een eigen invulling en inkleuring te geven aan zaken van levensbeschouwelijke aard. Het spreekt voor zich dat we in onze leer- en leefgemeenschappen evenzeer stilstaan bij de religieuze beleving van kinderen en ouders uit andere culturen. Met oprechte bedoelingen zullen we ook die aandacht geven. En we verwachten van hen dat die respectvolle houding wederzijds is. Want alleen dan kunnen we zinvol omgaan met elkaar en elkaars ideeën en standpunten. Deze interreligieuze oriëntatie is een verrijking op alle fronten. Investeren in kwaliteit Het streven naar de hoogste kwaliteit van onderwijs en opvoeding is voor de SKPO de dagelijkse inzet. Ons beleid is daarom continu gericht op vernieuwing en verbetering. Het bovenschools managementteam heeft als belangrijkste taak de kwaliteit te bewaken, de ontwikkelingen te stimuleren en het vastgestelde beleid uit te voeren. Natuurlijk gebeurt dit in nauwe samenspraak met de schooldirecties en de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. Schoolgebouwen, leermiddelen en andere faciliteiten moeten vanzelfsprekend aan de eisen van deze tijd voldoen. Daarin zullen we dan ook blijven investeren. Maar als het gaat om kwaliteit en verbetering gaat onze belangstelling en zorg vooral uit naar de mensen binnen onze organisatie. Wij moeten immers samen onze visie uitdragen en gestalte geven. De SKPO blijft daarom ook in haar mensen investeren en biedt schoolleiding en leerkrachten alle mogelijkheden om zich verder te ontplooien. Onder het motto “leven is leren” kan iedere SKPO werknemer zich steeds verder ontwikkelen om zowel persoonlijk als beroepsmatig goed te blijven functioneren. Betrokken en maatschappelijk verantwoordelijk De SKPO en haar scholen zijn zich ervan bewust dat ze deel uitmaken van grotere sociale structuren. In de meeste gevallen vervullen onze scholen een wijkfunctie, waarbij we naast de kinderen ook de ouders zoveel mogelijk bij onze scholen willen betrekken. Naast informele betrokkenheid trachten we ook met organen als de medezeggenschapsraad en de ouderraad de inbreng van ouders en andere belanghebbenden te stimuleren en samenwerking te bevorderen. We maken als school daarnaast deel uit van een netwerk van instanties dat verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van kinderen van 0 tot 12 jaar. We streven ernaar om - met kinderopvang en peuterspeelzaalwerk als kernpartners deze samenwerking zoveel mogelijk onder één dak bijeen te brengen. Vanzelfsprekend beschouwen we het - na jaren van persoonlijke inzet en betrokkenheid - als onze plicht om de overgang van onze leerlingen naar het voortgezet onderwijs zo vloeiend mogelijk te laten verlopen. In de relatie met alle betrokkenen stelt de SKPO zich op als een transparante organisatie die open en helder wil communiceren met mensen van binnen en buiten onze organisatie die belang hebben bij het goed functioneren ervan. We zijn ons bewust van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid en bereid verantwoording af te leggen over ons handelen. Op die manier kunnen we constructief bezig blijven met de ontwikkeling van de SKPO en onze professionaliteit. Kinderen zijn en blijven het middelpunt van onze belangstelling. Wij vertrouwen dat we op basis van onze visie het onderwijs in al zijn facetten voor hen goed en aantrekkelijk in kunnen richten. Ons streven is er op gericht dat onze kinderen in hun verdere leven met plezier en waardering terugdenken aan hetgeen ze op een SKPO school hebben meegekregen.

44

Bijlage 2

Overzicht scholen

Schoolnaam

Adres

Telefoonnummer

St. Antonius Abt

Maasstraat 105 5626 BB Eindhoven Barrierweg 1 5622 CL Eindhoven Kard.de Jongweg 2 5645 EN Eindhoven de Koppele 2 5632 LA Eindhoven Ijssellaan 6 5691 HB Son en Breugel Koudenhovenseweg-Zuid 202 5641 AC Eindhoven Kiplinglaan 1 5629 MK Eindhoven Hemelrijken 310 5612 WS Eindhoven Jan van Riebeecklaan 2 5642 MD Eindhoven Normandiëlaan 50 5627 HT Eindhoven Veronapad 3 5632 TR Eindhoven Zandstraat 35 5691 CD Son en Breugel Bennekelstraat 135 5654 DD Eindhoven Mendelssohnlaan 217 5653 BB Eindhoven Fransebaan 237 5627 RA Eindhoven Elegaststraat 1 5625 CV Eindhoven Pastoriestraat 88 5623 AT Eindhoven Oirschotsedijk 25 5657 AD Eindhoven Mainelaan 114 5627 VG Eindhoven Alard du Hamelstraat 31 5622 CC Eindhoven Emmastraat 4 5671 JB Nuenen Faunuslaan 19 5631 KN Eindhoven Gen. van Heutszlaan 28 5623 JA Eindhoven Kanunnikensven 1 5646 JD Eindhoven Johan Buyslaan 41 5652 NJ Eindhoven Zuiderzeelaan 3 5628 KC Eindhoven Grasland 1 5658 GA Eindhoven

2621520

Atalanta Beppino Sarto De Bijenkorf De Bloktempel De Boog De Boschuil Fellenoord St. Franciscus Gunterslaer De Handreiking De Harlekijn De Kameleon Karel de Grote Klim op De Korenaar Neveninstromers OC de Globe locatie Beatrixoord Onder de Wieken ‘t Palet ‘t Palet Petraschool Rapenland Reis van Brandaan De Schakel De Schelp ’t Slingertouw

45

8489221 algemeen; 8489217 directie 2131530 2414715 0499-490380 2811760 2428917 2432289 2811151 2423267 2411881 0499-490370 2519520 2512628 2412210 2423453 2427892 2976341 2622320 2437647 2832966 2430970 2439233 2111822 2514666 2415166 2340699

De Sonnewijzer De Springplank t Startblok De Stokland De Talisman Theresia De Tongelaar De Troubadour Trudo Tweelingen De Wegwijzer Weth. van Eupen De Wilakkers

Ruysdaelstraat 6 5691 EA Son en Breugel Aldendriel 38 5653 PK Eindhoven Keverberg 3-5 5655 BA Eindhoven Jupiterstraat 3 5694 TG Son en Breugel Seringenstraat 9 5644 PK Eindhoven Zeelsterstraat 138 5652 EN Eindhoven Bloemfonteinstraat 62 5642 EH Eindhoven Maria v. Bourgondiëlaan 2 5616 EE Eindhoven St. Trudostraat 10 5616 GB Eindhoven Planetenlaan 28 5632 DG Eindhoven Heraultlaan 4 5627 DP Eindhoven Odysseuslaan 6 5631 JM Eindhoven Piuslaan 68 5614 CM Eindhoven

46

0499-490404 2521905 2518710 0499-490388 2112316 2512059 2813102 2512704 2517585 2428959 2425881 2446044 2111844

Bijlage 3

Overzicht bestuursleden, bmt-leden en staf.

Bestuursleden Naam P. den Hamer ( tot 1april 2004) G. Abbenhuis-Verspaget F. van Lieshout (tot 1 mei 2005) E. Ideler R. Haakma B. van Haarlem F. Kootstra J. Niekamp J. Veldboer K. van Vroonhoven

Functie Voorzitter Voorzitter Vice-voorzitter Secretaris

BMT-leden Naam M. van de Burgt J.J. Janssen A. Mantingh

Functie Directeur SKPO, voorzitter BMT, Manager Algemene Zaken Manager Onderwijszaken en Kwaliteitszorg Manager Personeel en Organisatie

Stafmedewerkers Naam Anita Beelen Marieke Bongenaar Ellen Geeven Ghiselaine van Geffen Rian van der Wegen Yvonne Verweij Ilse Bieleveldt Susan Steinmeijer Marisja Zych Pieter Dijksterhuis Henk Hoogendoorn

Functie Managementondersteuner P&O Personeelsadviseur Personeelsadviseur Personeelsadviseur Directiecoach Managementondersteuner Onderwijs Secretariaat Secretariaat Secretariaat ICT ICT

47

Bijlage 4

Organigram SKPO

BESTUUR plenum

Bac ozi

BOVENSCHOOLS MANAGEMENTTEAM manager manager manager

strategie en beheer

Bac pz (*)

personeel en organisatie

gmr

onderwijs

Schooldirecteur

Bac fzh

MR

Schooldirecteur

MR

School-

Schooldirecteur

MR

beslissingsbevoegdheid advies advies of instemming (G)MR

directeur

MR

Schooldirecteur

Bacpz*:beleidsadviescommissie personeelszaken – opgeheven 2004 Bacfzh: beleidsadviescommissie financiële zaken en huisvesting Bacozi: beleidsadviescommissie onderwijszaken en identiteit

48

Bijlage 5

Inkomsten en uitgaven cumulatief

Inkomsten en uitgaven cumulatief op bestuursniveau, schooljaar 2005-2006 gebaseerd op de teldatum 1-10-2004 Basisscholen INKOMSTEN formatie onderbouw formatie bovenbouw formatie onderwijs achterstanden formatie schoolleiding toeslag salaris schoolleiding kleine scholentoeslag zeer kleine scholentoeslag

54.205 35.401 10.202 5.343 3.459 482 11 109.103

UITGAVEN verzilvering frictiefonds 1e uur vervangingsfonds 1 %-regeling bonus/malus vervangingsfonds spaarverlof

0 0 1.084 299 246

verplichtingen vast aangesteld personeel tijdelijk aangesteld personeel

111.098 2.489 113.587

-4.487

SALDO BASISSCHOLEN Speciale basisscholen INKOMSTEN basisbekostiging zorgformatie formatie schoolleiding cumi-formatie

5.462 4.041 224 1.296 11.023

UITGAVEN verzilvering frictiefonds 1,25%-regeling

36 145

verplichtingen vast aangesteld personeel tijdelijk aangesteld personeel

15.339 923 16.262

-5.239

SALDO SPECIAAL ONDERWIJS Indicatie projectformatie en nog niet bekende formatie

49

Bijlage 6

Taakstellende doelen P&O

Ontwikkeling van ARBO-beleid

Het ziekteverzuim wordt met een half procent gereduceerd ten aanzien van 2004. Dit wordt gerealiseerd middels de reductie van het zeer langdurig verzuim en nascholing op handelingsverlegenheid van directies.

Ontwikkeling van competentiemanagement

In 2005 starten vier tot zes scholen met de invoering van het traject competentiemanagement. Geïntegreerd competentiemanagement is vier jaar na de start op de school geïmplementeerd als cyclisch proces. Intervisie IB-ers (interne begeleiders).

Werving van personeel

Alle recente directiefuncties worden binnen zes maanden ingevuld, tenzij in overleg met directie/MR/BMT anders wordt bepaald. Op basis van de evaluatiegegevens masterclass wordt in 2005 gekozen voor het opstarten van de vierde groep.

50

Bijlage 7

Verklarende woordenlijst

Akros. Het onderwijsbureau waarbij de SKPO is aangesloten. Akros verzorgt alle financiële zaken, huisvestingszaken en zaken betreffende personeels- en salarisadministratie. Tevens ondersteunt Akros het bestuur en management van scholen; in dit kader berekent Akros o.a. de formatieruimte van scholen. Bestuursformatieplan. Een meerjarenformatiebeleidsplan moet jaarlijks worden uitgewerkt en vertaald naar een bestuursformatieplan. In dit plan wordt concreet aangegeven op welke formatie een bevoegd gezag (per school uitgerekend) kan rekenen en hoe die formatie wordt besteed. Het bestuursformatieplan wordt jaarlijks geactualiseerd. Cumi-formatie Extra middelen die een SBO-school krijgt toegewezen voor leerlingen uit culturele minderheden. Duale opleiding. combinatie van 3 dagen werken en 2 dagen naar de Pabo Deeltijdopleiding. Combinatie van avondopleiding met een fulltime baan Formatiebudget. Vanuit het Ministerie van OC&W wordt per school het beschikbare budget vastgesteld om de personele kosten te kunnen dragen. Het formatiebudget wordt uitgedrukt in fre’s (formatie rekeneenheden). Formatierekeneenheden die aan het einde van een schooljaar niet zijn opgebruikt vallen terug aan het Ministerie. Formatiebudgetsysteem (fbs). Met behulp van dit systeem kan worden bepaald hoe groot het aantal formatieplaatsen is, waarop een school qua bekostiging vanuit het Ministerie van OC&W, aanspraak kan maken. De school beschikt over een zekere mate van vrijheid om te bepalen op welke wijze deze formatie wordt ingezet. Ook is er enige ruimte om formatie die niet is gebruikt, te vertalen naar een geldbedrag dat kan worden aangewend voor formatie of personele kosten. Formatie rekeneenheden (fre’s). Formatie rekeneenheden, zijn de tel-eenheden voor de formatie van een school. Afhankelijk van het aantal leerlingen van een school en de omstandigheden waarin die school verkeerd wordt, via verschillende formules vastgesteld op hoeveel fre’s die school aanspraak kan maken. Een fulltime leerkracht kost bijvoorbeeld 179 fre’s, ongeacht het salaris dat hij of zij ontvangt. FTE. Fulltime Equivalent. Alle gewerkte uren van zowel fulltimers als parttimers worden omgerekend naar fulltime dienstverbanden. GOA-scholen (Gemeentelijke Onderwijs Achterstand). Dit zijn scholen in gebieden met onderwijs achterstand. Voor deze zogenaamde “GOA-scholen” zijn extra financiële middelen beschikbaar gesteld door de gemeentelijke overheid. Integraal personeelsbeleid. Het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de organisatie. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school. Hierbij wordt professioneel gebruikgemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van de individuele medewerker (IPB Bureau Den Haag). Instroom/Doorstroom-banen. Oude “Melkertbanen”, een werkgelegenheidsproject bedoeld om mensen met een moeilijk arbeidsmarktperspectief te reïntegreren op de arbeidsmarkt. Het Ministerie van Sociale Zaken en

51

Werkgelegenheid stelt geld aan gemeenten beschikbaar voor het omzetten van deze banen naar reguliere betrekkingen. Meerjarenformatiebeleidsplan. Een bevoegd gezag moet voor een periode van 4 jaar de prognose aangeven op het gebied van de formatie en daarbij het beleid formuleren. Dit met als maatstaf het aantal leerlingen dat de scholen van het bestuur naar verwachting zal bezoeken en welke koers het bestuur met betrekking tot die formatie, in beleidsmatige zin wil gaan varen. Lumpsum financiering. Binnen enkele jaren worden alle (vermoedelijke) onderwijskosten van een school via bepaalde formules vooraf vastgesteld en ook vooraf in de vorm van een “zak geld” uitgekeerd. De schoolorganisatie is vervolgens zelf verantwoordelijk voor en aanspreekbaar op de wijze waarop het deze “zak geld” uitgeeft en draag daarmee dus ook zelf de risico’s. OALT-leerkrachten. Leerkrachten speciaal ingezet voor het geven van onderwijs in allochtone levende talen. De kern van OALT is dat leerlingen naast het onderwijs in de Nederlandse taal, onderwijs ontvangen in de taal van het land van hun herkomst, gegeven door daartoe gekwalificeerde leerkrachten. Dit project wordt opgeheven per 1 augustus 2004. Participatiefonds. Dit is een “door het onderwijsveld zelf” bestuurde en beheerste “verzekeringsmaatschappij” die tegen strakke voorwaarden betalingen garandeert van kosten van werkloosheidsuitkeringen die op een schoolbestuur drukken. Projectformatie. Die formatie die door de gemeente beschikbaar wordt gesteld voor bepaalde projecten (waaronder GOA-formatie, OALT etc.). De formatie heeft een tijdelijk karakter en wordt beschikbaar gesteld door derden (ministerie, gemeente, vervangingsfonds, e.d.). Benoemingen in projectformatie hebben daardoor altijd een einddatum. Plenum. Vergadering van alle schooldirecties. Risicodragend deel van de formatie (RddF). Dat gedeelte van de formatie waarin functionarissen vallen die na het volgende schooljaar met ontslag bedreigd worden, als bedoeld in artikel B3 van de CAO-PO. Schoolbudget. Budget in geld wat scholen kunnen gebruiken voor activiteiten op het terrein van nascholing, Integraal Personeelsbeleid (IPB), arbobeleid, ouderschapsverlof, ondersteunende functies, arbeidsomstandigheden e.d. Weer Samen Naar School (WSNS). De SKPO participeert in dit project waarbij een zorgplan wordt vastgesteld voor alle scholen. Afhankelijk van het verwijzingspercentage in het samenwerkingsverband dragen scholen bij aan de kosten van het speciaal basisonderwijs. De doelstelling van WSNS is om maximaal 2% van het totale leerlingenbestand in het primair onderwijs door te verwijzen naar speciale scholen voor basisonderwijs. Zij-instromer. Een persoon die in het onderwijs werkzaam wil zijn, maar daar geen diploma voor behaald heeft. Een zij-instromer moet wel minimaal een HBO-diploma kunnen overleggen. In een leer/werktraject wordt er dan voor gezorgd dat zo iemand in een maximaal tijdsbestek van twee jaar de bevoegdheid, middels werkervaring én studie, alsnog behaalt.

52