PERMAR WERKEN AAN ONZE TOEKOMST. Contourennota Voornemen tot reorganisatie

PERMAR WERKEN AAN ONZE TOEKOMST

Contourennota Voornemen tot reorganisatie

31 oktober 2012

Ede, oktober 2012 1.

INLEIDING ................................................................................................................................................... 1

2.

MANAGEMENTSAMENVATTING........................................................................................................... 2

3.

HUIDIGE SITUATIE PERMAR .................................................................................................................. 5

3.1. ANALYSE EN AANLEIDING REORGANISATIE .................................................................................... 5 3.2. CONCLUSIE ................................................................................................................................................. 6 4.

REORGANISATIESTRATEGIE ................................................................................................................. 7

4.1. MISSIE EN VISIE ........................................................................................................................................ 7 4.2. AMBITIE EN DOELSTELLINGEN ............................................................................................................ 8 4.3. HET PRIMAIRE PROCES ‘ARBEIDSONTWIKKELING EN PLAATSING’ ........................................ 10 5.

BEDRIJFSVOERING EN FINANCIËN .................................................................................................... 12

5.1. KOSTEN EN OPBRENGSTEN BEOOGDE REORGANISATIE ............................................................. 12 6.

DE GEVOLGEN VAN DE REORGANISATIE ........................................................................................ 14

6.1. UITGANGSPUNTEN EN STRATEGISCHE KEUZES ............................................................................ 14 6.2. KADERS EN NORMERING ...................................................................................................................... 16 7.

STURING, VERANTWOORDING EN RISICO’S .................................................................................... 17

1.

Inleiding

‘Werken aan onze toekomst’, dat is de doelbewust gekozen titel van deze contourennota van Permar. Permar is als Gemeenschappelijke Regeling van de gemeenten Barneveld, Ede, Renkum, Scherpenzeel en Wageningen verantwoordelijk voor de uitvoering van de Wsw taken van de gemeenten. Permar verkeert in financieel-economisch moeilijke omstandigheden en in politiek onzekere tijden. De gehele Wsw- sector staat onder druk en is aan veranderingen onderhevig. Het bestuur heeft daarom het voornemen om te reorganiseren. Daarbij staan de mensen uit de doelgroep(en) centraal. Zij werken aan de toekomst van Permar, sterker nog zij zijn de toekomst van Permar. De reorganisatie is dan ook volledig in hun belang. Deze Contourennota beschrijft de voorgenomen reorganisatie, de aanleiding daarvoor en de daaruit volgende transitie met de consequenties voor de organisatie. In het volgende hoofdstuk geven we daarvan allereerst een samenvatting. De kern van de boodschap vermelden we hier, in de inleiding. Wat is de situatie? Permar staat sinds de afgelopen jaren financieel onder druk. Daaraan liggen diverse oorzaken ten grondslag die in deze nota worden belicht. Dat verlies heeft tot gevolg dat de vijf deelnemende gemeenten elk jaar opnieuw tegen verwachting geld moeten bijleggen. Dit is ongewenst. Permar zal weer zwarte cijfers moeten schrijven om de garantie te creëren dat de continuïteit van de organisatie gewaarborgd wordt. Het is onze stellige overtuiging dat dit mogelijk is. Het bestuur ziet een ingrijpende reorganisatie als onvermijdelijk. Een reorganisatie die zich richt op: Het centraal stellen van ons kernproces, het maximaal ontwikkelen van mensen; Het reduceren van de overhead; Het kwalitatief herinrichten van de organisatie op zodanige wijze dat de medewerker uit de doelgroep optimaal wordt ondersteund. Het slimmer inzetten van onze beschikbare sociale infrastructuur, gericht op de ontwikkeling en begeleiding van de medewerkers in de doelgroep. Dit betekent dat Permar de markt, de mensen en de beschikbare bedrijfsmiddelen met elkaar in evenwicht brengt. Het resultaat zal zijn een verdere ontwikkeling van de kwaliteiten van onze mensen, waardoor ze tegen een fair tarief in een zo regulier als mogelijke werkomgeving ingezet kunnen worden. Permar draagt daarmee bij aan de participatie van mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt. Wat gaan we anders doen? Dat kunnen we samenvatten onder de volgende vijf speerpunten: 1. Werken aan de Mens We gaan de kwaliteiten van de mensen die de Wsw op het oog heeft nadrukkelijker ontwikkelen dan in het verleden het geval is geweest en daarbij passende arbeid organiseren. Dat is goed voor de arbeidssatisfactie en uiteindelijk ook voor de opbrengsten uit die arbeid, uitgedrukt in sociaal en financieel rendement. 2. Werken aan de Markt We gaan de markt actiever en slimmer benaderen. Permar gaat competenties van haar medewerkers ontwikkelen waardoor zij maximaal kunnen aansluiten op de mogelijkheden en vraag op de arbeidsmarkt. Vervolgens gaan we dit aanbod ook actiever ‘verkopen’. 3. Werken voor de Doelgroep We gaan de Wsw-doelgroep nadrukkelijker centraal stellen. Dat leidt tot een ingrijpen in de niet gesubsidieerde formatie terwijl het werk en de ondersteuning van de doelgroep gegarandeerd blijft. 4. Werken met de Ondernemers We gaan strategische samenwerking met ondernemers aan die zowel het belang van de ondernemer als het belang van onze doelgroep beter dient. Permar streeft naar contracten waarbij de opdrachtgever de regie neemt over diens eigen diensten- of productieproces. Permar richt zich op zijn eigen kernproces: het leveren van arbeid op het vereiste competentieniveau en het begeleiden van de mensen daarbij. 5. Werken aan Onszelf We gaan werken aan de kwaliteit van de ondersteunende organisatie en de interne informatie om efficiënt en effectief het beste resultaat voor de doelgroep te behalen.

Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 1

2.

Managementsamenvatting

Permar kende afgelopen jaren een onrustige periode en is in financieel opzicht in zwaar weer terechtgekomen. Twee opeenvolgende jaren van behoorlijke verliezen (€ 1,7 miljoen in zowel 2010 als 2011) hebben het eigen vermogen volledig doen opdrogen. Ook het jaar 2012 zal een verliesgevend jaar zijn met een verwacht negatief resultaat van € 0,6 miljoen. Dit is met inbegrip van € 0,3 miljoen lopende herstructureringskosten. De financiële resultaten maken ingrijpen noodzakelijk. Daarnaast is herstel van vertrouwen en rust binnen Permar zelf een hoge prioriteit. Dit zijn twee uitdagingen die aangegaan moeten worden in de context van een economisch klimaat in ons land en een marktsituatie voor Permar die verre van gunstig zijn. Beide zullen voor 2013 niet drastisch veranderen. Achtergronden en voorgeschiedenis Een herstructurering van Permar heeft eerder op de agenda gestaan. Met de deelnemende gemeenten is gesproken over scenario’s gericht op de langere termijn om invulling te geven aan een voorkeursmodel ‘Regionaal Werkbedrijf’ 1. Daarin is de ambitie vermeld om het professionele en financieel levensvatbare arbeidsmarktinstrument te zijn voor de deelnemende gemeenten. Hierbij was en is het doel de medewerkers uit de doelgroep(en) onder begeleiding van Permar in een zo regulier als mogelijke arbeidsomgeving te plaatsen. Met, waar mogelijk, uitstroom als ultiem doel. Eind 2011 is de begroting 2012 vastgesteld, ervan uitgaande dat er in 2012, in het kader van de aangekondigde Wet Werken naar vermogen (WWnV), een aanvang gemaakt zou kunnen worden met een herstructurering van Permar. Dit plan was destijds gekoppeld aan de herstructureringsfaciliteit voor de financiering van de Wsw-omvorming die door het Rijk ter beschikking zou worden gesteld. Daarmee zou gesaneerd kunnen worden in de bedrijfsvoering, overigens nog los van verdere toekomstige ingrepen in het kader van de WWnV. Zoals bekend is het kabinet Rutte I dit jaar gevallen en heeft de Tweede Kamer de WWnV controversieel verklaard. Daarmee werd tevens een streep gezet door de financiering voor de omvorming. Dit heeft er mede toe geleid dat de voorgenomen ingrepen in Permar in het jaar 2012 grotendeels niet zijn uitgevoerd. Daarbij constateren wij dat het proces van afstemming met de OR van Permar niet optimaal is verlopen. Zo had de OR onder meer behoefte aan een nadere detaillering van de plannen, alvorens definitief advies uit te brengen. Vanzelfsprekend gaat dat advies vooraf aan het daadwerkelijk ten uitvoer nemen van maatregelen. Verder was er sprake van voortschrijdend inzicht ten aanzien van de bedrijfsvoering. De situatie zoals de nieuwe directie die eind 2011 aantrof bleek in de loop van 2012 vele malen ernstiger dan was aangenomen. Deze ontwikkelingen zijn te bezien in de context van een aanhoudend verslechterend economisch klimaat. Dat heeft uiteraard een autonome invloed op de omzet. Tot slot constateren wij dat de Wsw- sector onder druk staat van de reeds getroffen en doorlopende bezuinigingen van de overheid. Door dit alles zijn veel zaken die waren voorgenomen in het plan 2012 nog niet gerealiseerd. Dat betreft onder meer de verwachte omzetgroei, het omhoog brengen van de netto toegevoegde waarde (NTW) van de geleverde arbeid, de kwaliteitsinjectie in staf en leiding en de structurele verbetering van de managementinformatie. Daardoor is de ambitieuze doelstelling uit het plan 2012 niet realistisch gebleken. Tevens wordt het uiteindelijk resultaat 2012 beïnvloed door de in de begroting 2012 niet voorziene, maar wel gemaakte kosten in het kader van de beoogde organisatieaanpassingen. Waar mogelijk zijn namelijk door de directie ingrepen in de normale bedrijfsvoering doorgevoerd om de eerst noodzakelijk geachte aanpassingen te realiseren. Deze eerste aanpassingen warenslechts een begin. Verdergaande maatregelen zijn onvermijdelijk. Zonder een flink ingrijpen in de organisatie, zowel in het primaire proces als in de ondersteunende processen, geflankeerd door een serieuze cultuurverandering, kan van een echte omslag geen sprake zijn.

1

nota van 13 april 2012 “Invoering Wet werken naar Vermogen, voorkeursmodel ‘Regionaal Werkbedrijf’

Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 2

Huidige situatie De belangrijkste huidige problemen van Permar kunnen we als volgt puntsgewijs samenvatten: De organisatie is in de huidige situatie een onvoldoende effectief Leer- Werkbedrijf en is qua structuur en inrichting niet klaar voor de noodzakelijke hervormingen. Zonder een koerswijziging zullen de negatieve resultaten de komende jaren blijven bestaan. Een voldoende commercieel besef en daarnaar handelen en denken ontbreekt in grote mate. Dit blijkt onder meer uit een onvoldoende verankering in de integrale bedrijfsprocessen en een onvoldoende sturing hierop. Het primaire proces van Permar, dus het ontwikkelen, begeleiden en zo regulier als mogelijk plaatsen van medewerkers uit de doelgroep, wordt onvoldoende herkend en erkend in de organisatie als het kernproces. Dit kernproces is onvoldoende gekoppeld aan het behalen van doelstellingen en resultaten op een realistisch ambitieniveau. Ook blijkt er een onvoldoende match te zijn met de mogelijkheden op de markt. De ondersteunende processen zijn nog teveel klassiek ingericht op het oude Wswproductiebedrijf en moeten nadrukkelijker dan voorheen in lijn worden gebracht met het huidige en toekomstige primaire proces. De managementinformatie die voor een goede aansturing en optimaal functioneren vereist is, is in onvoldoende mate beschikbaar. Conclusie is dat een grondige reorganisatie van Permar noodzakelijk is om de sociale en financiële doelstellingen voor de komende jaren daadwerkelijk te realiseren. Sociale en financiële gevolgen van de reorganisatie Dit leidt tot een reductie in formatie van circa 13 niet gesubsidieerde arbeidsplaatsen op een totaal aantal van 71. Het aantal boventalligen kan als gevolg van de toe te passen plaatsingsprocedure hoger uitvallen. De totale kosten van de reorganisatie worden geschat op circa € 3,4 miljoen. Dit betreft de kosten voor de noodzakelijke kwaliteitsverbeteringen, waaronder begrepen een scala aan transitiekosten en kosten voor het Sociaal Plan in verband met de voorziene afname van personeel. In onderstaande tabel is een weergave opgenomen van de te verwachten resultaatsontwikkeling over de komende jaren2.

Meerjarenvergelijking Permar begroting 2013 bedragen x € 1.000

Prognose incl Transitie 2012

Budget 2013

Meerjarenschatting 2014 2015

€ 7.958

€ 8.455

€ 8.676

€ 9.139

Operationeel Resultaat

-€ 146

€ 638

€ 843

€ 1.232

Diverse baten en lasten

-€ 536

€ 35

€ 35

€ 35

Totaal subsidieresultaat

-€ 679

-€ 582

-€ 467

-€ 332

€ 317

€0

€0

€0

-€ 606

€ 21

€ 341

€ 865

€ 3.409

€0

€0

€0

-€ 4.015

€ 21

€ 341

€ 865

Subtotaal TW

Kosten transitie 2012 netto resultaat voor voorziening reorganisatie Reorganisatie en transitiekosten netto resultaat na getroffen voorziening reorganisatie

Commercieel perspectief en cultuur Voor een gezonde toekomst is een realistisch commercieel perspectief noodzakelijk. Anno 2012 is Permar nog te zeer een productie-georiënteerd bedrijf met te weinig gedeeld commercieel besef. Dat uit zich in een relatief lage netto toegevoegde waarde (NTW) op de diverse werkpakketten of

2

De meerjarenvergelijking is opgesteld op basis van een gelijkblijvend prijspeil voor de kosten. Voor de subsidie is rekening gehouden met een gelijkblijvend subsidiebedrag dat in de komende jaren beperkt gecorrigeerd wordt voor de te verwachten cao-stijging in de Wsw. Daarnaast is het effect meegenomen van de relatief goedkopere instroom van Wsw- medewerkers versus de uitstroom van relatief duurdere Wsw- medewerkers. Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 3

Product-Mens-Marktcombinaties (PMC’s). Ook ontbreekt, zoals eerder genoemd, op cruciale plekken het commercieel, klantgericht denken en handelen en acteert de organisatie teveel intern gericht. In de bedrijfsvoering van Permar moet een ombuiging plaatsvinden gericht op commercieel denken en handelen, waarbij de ontwikkeling van de medewerkers uit de doelgroep(en) en een bijpassend tarief voor de geleverde diensten samenkomen. Het primaire proces wordt in de transitieperiode op deze doelstelling geanalyseerd en (her)ingericht. Daarvoor is veel nodig, zoals een beter beeld van ontwikkelingspotentieel van mensen, een doelgericht binnenhalen van werk dat daarbij past, een slimmere matching bij plaatsing en daarop afgestemde begeleiding van geplaatste mensen. Daarvoor is een cultuuromslag onontbeerlijk. Die cultuurverandering heeft niet alleen betrekking op de commerciële prestaties, want zaken als voorbeeldgedrag en professionele verantwoordelijkheid reiken verder dan dat. Voor een duurzaam commercieel presteren is echter een daarbij passende cultuur van willen leveren, resultaten boeken en mensen en opdrachtgevers verder helpen noodzakelijk. Transitie en voorbereiding Het plan voor 2013 is erop gebaseerd dat in 2012 besluitvorming met betrekking tot de voorgenomen reorganisatie plaats vindt en er in 2012 een voorziening ten laste van de exploitatie hiertoe gevormd wordt. Gezien de vermogenspositie van Permar is het van belang om aan de voorkant van de beoogde reorganisatie duidelijkheid te hebben over de financiering hiervan. Nog in 2012 nemen we de reorganisatie in voorbereiding. Dan kan vanaf 2013 de infrastructuur en bedrijfsvoering van Permar rigoureus worden aangepast. Het jaar 2013 wordt dan een schakeljaar. Waar mogelijk en verantwoord wordt met de transitie volgend op de reorganisatieafkondiging rekening gehouden met de mogelijkheid dat Permar zich in de toekomst ontwikkeld tot een regionaal werkbedrijf.

Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 4

3.

Huidige situatie Permar 3.1.

Analyse en aanleiding reorganisatie

De huidige situatie van Permar is zorgelijk. Sinds 2010 lijden we financieel verlies. De continuïteit voor onze doelgroep en uiteraard voor onze opdrachtgevers staat voorop. Daarbij is het ‘Zwarte cijfers schrijven’ nodig voor het bestendigen van vertrouwen vanuit de gemeenten die Permar in stand houden. Dat is de directe aanleiding tot de voorgestelde reorganisatie. Het financiële probleem is niet alleen gevolg maar ook symptoom van verschillende andere, elders of dieper liggende problemen. In dit hoofdstuk lichten we dat nader toe. 1. Bedrijfsvoeringkosten De kosten bedrijfsvoering van een gemiddeld Wsw- bedrijf bedragen circa € 4 miljoen bij circa 1.000 Wsw- medewerkers. Hieronder begrepen zijn de kosten verbonden aan kapitaalgoederen en huisvesting (conform ‘Bronrapport K+V Inspelen op de wet werken naar vermogen’). Bij Permar WS (exclusief Energiek) zijn deze indirecte kosten exclusief de personeelskosten begroot op circa € 3,3 miljoen. Dit betekent dat Permar met ca. 870 medewerkers ongeveer op het niveau zit van wat in Nederland gebruikelijk is. Voor Permar is het wel zaak om vooral de kosten van huisvesting in de pas te laten lopen met de groep van medewerkers die op een beschutte werkomgeving zijn aangewezen. 2. Taakstelling en subsidie Het huidige negatieve subsidieresultaat (€ 0,7 miljoen) zal bij een gelijkblijvend subsidieniveau minder negatief worden. Permar verwacht dat de taakstelling zal stijgen ten opzichte van het niveau van 2012. Daarbij zullen, mede door natuurlijk verloop, een aantal duurdere medewerkers uitstromen en goedkopere nieuwe medewerkers tegen minimumloon instromen. 3. Weerstandsvermogen i.c. eigen vermogenspositie Permar beschikt, na een aantal verlieslatende jaren, niet meer over een eigen weerstandsvermogen. Zonder verdergaande maatregelen die tot een sluitende exploitatie leiden, is er feitelijke sprake van een ‘technisch faillissement’. Voor de financiering van de reorganisatie zijn geen eigen middelen beschikbaar, waardoor vooraf goede afspraken met de gemeenten over de beschikbaarheid van de hiervoor benodigde liquiditeiten gemaakt moeten worden. 4. Omzet gemeenten als onderdeel van de totale omzet Permar genereert een belangrijk deel van haar huidige omzet bij de gemeenten die samen de Gemeenschappelijke Regeling vormen. Van de totale omzetverwachting 2012 nemen die gemeenten circa € 2,7 miljoen voor hun rekening. Dat komt neer op circa 30% van de totale omzet. Het landelijk gemiddelde voor de Wsw- sector komt echter uit boven de 40%. Een nadere verdieping naar de oorzaken hiervan en een verdere discussie met de gemeenten over de inzet van hun Swbedrijf voor te leveren gemeentelijke diensten en producten zal dan ook dienen plaats te vinden. Verwacht mag worden dat de GR-gemeenten in dit verband hun verantwoordelijkheid nemen en nadrukkelijker de samenwerking met en inzet van Permar zoeken. Dat beleid past in het kader van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en biedt tevens direct financieel voordeel voor de gemeenten omdat hiermee ook het exploitatieresultaat van Permar positief beïnvloed wordt. 5. Product Markt Combinaties Het producten- en dienstenaanbod ofwel de Product Markt Combinaties (PMC’s) worden onvoldoende beoordeeld op toevoeging van waarde, zowel financieel onderaan de streep als op het gebied van mens- en arbeidsontwikkeling. Voor een deel komt dit voort uit het klassieke denken in termen van een Wsw-productiebedrijf, terwijl door de steeds zwakker wordende groep de aandacht juist meer moet liggen op ontwikkeling en schadelastbeperking. Dat betekent dat de PMC’s grondig geanalyseerd moeten worden. Financiën moeten worden beoordeeld in combinatie met de aansluiting van het werk bij het niveau van de medewerkers. Hierbij is een goed samenspel tussen productie i.c. bedrijfsbureau, commercie en jobcoaches van eminent belang om tot de optimale mix van werkpakketten te komen. Daarbij zal ook veel krachtiger ingezet moeten worden op de ‘beweging van binnen naar buiten’: het zoveel mogelijk zelfstandig aan het werk helpen en houden van mensen in de arbeidsomgeving van de opdrachtgevers.

Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 5

6. Gemeentelijke re-integratieactiviteiten Feit is dat de gemeentelijke trajecten die aan het re-integratiebedrijf Energiek worden gegund onder druk staan. Dit zal het geval zijn tot het moment dat er ook vanuit de landelijke overheid duidelijkheid komt over de nieuwe wet- en regelgeving gericht op de onderkant van de arbeidsmarkt met bijbehorende financiering. Mede gegeven het eerder door gemeenten vastgestelde scenario om van Permar het ‘werkbedrijf’ gericht op arbeidsontwikkeling en re-integratie te maken, is het van cruciaal belang om de hierbij behorende infrastructuur overeind te houden. 7. Processen Permar is nog te zeer een productie-georiënteerd bedrijf met te weinig gedeeld commercieel besef. Hierbij is onvoldoende aandacht voor de kerntaak: mensen naar zo regulier mogelijke arbeidsplekken leiden die passend zijn bij hun mogelijkheden. Dat wil niet zeggen dat in de huidige situatie mensen geen passende arbeid verrichten. Er is echter een betere matching nodig, waarbij betrokken partijen nadrukkelijker met elkaar leren communiceren. Daarbij moet de ‘matching’ en de te ontwikkelen mogelijkheden gekoppeld worden aan beschikbare en passende werkpakketten. We moeten meer leren denken vanuit de veranderende dienstverlening aan de opdrachtgevers door het leveren van arbeidscapaciteit en dus minder vanuit de klassieke gedachte van de maakindustrie. De ondersteunende processen dienen hierbij te passen en te voorzien in de benodigde managementinformatie voor sturing en bijsturing. Er is nu nog teveel onderscheid in de werelden van ontwikkeling, industrie en commercie. Dat uit zich in de relatief lage netto toegevoegde waarde (NTW) op de diverse werkpakketten of Product-Mens-Marktcombinaties (PMC’s). Op dit punt zal een omslag gemaakt moeten worden en moeten processen aan elkaar gekoppeld worden. Waar taken en processen gecentraliseerd, efficiënter en/of geautomatiseerd kunnen worden zal dit binnen de mogelijkheden in gang gezet worden. 8. De organisatiestructuur en -cultuur De organisatiestructuur behoeft aanpassing, gericht op de kerntaak ten behoeve van de Wswdoelgroep. Dat vraagt om een ‘afgeslankte’, efficiënte en transparante organisatie. Processen en output staan ten diensten van de mensen om wie het gaat. De organisatie wordt dusdanig ingericht dat taken en verantwoordelijkheden helder zijn waarbij uitgangspunt is dat verantwoordelijkheid ligt waar het hoort en genomen wordt waar dit nodig is. In de gewenste organisatie zijn procedures helder, logisch en bekend en worden zij ook nageleefd. Medewerkers worden, als dit nodig is, op hun functioneren aangesproken door leidinggevenden die voorbeeldgedrag vertonen. Dit vraagt zorgvuldigheid, vertrouwen en goede communicatie tijdens de implementatiefase. Planning & Control heeft in de huidige organisatiestructuur een onvoldoende centrale, sturende rol . Centrale aansturing ontbreekt eveneens bij de commerciële activiteiten en contacten met opdrachtgevers/werkgevers. Accountmanagement heeft dringend behoefte aan een nieuwe invulling waarbij de klant (opdrachtgever) en de medewerkers van de doelgroep centraal staan. Tot slot valt op dat gestructureerd overleg en informatieuitwisseling onvoldoende is geborgd, hetgeen voor het dagelijks functioneren van de organisatie en het realiseren van de doelstellingen van belang is. 9. Operatie en aansturing In de organisatie is qua aansturing en commitment een belangrijke slag te maken. De afstemming van werkzaamheden op elkaar, het signaleren van kansen en het stellen van prioriteiten binnen het management van Permar vindt nog in onvoldoende mate plaats. Hierin zal de directie het initiatief nemen en het management vervolgens aanspreken.

3.2.

Conclusie

Het voorgaande leidt tot de conclusie dat voor Permar voor een ingrijpende reorganisatie staat. In de volgende hoofdstukken wordt nader ingegaan op de invulling van de voorgenomen reorganisatie.

Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 6

4.

Reorganisatiestrategie 4.1.

Missie en visie

Als het regionale arbeidsbemiddelingsbedrijf voor gemeenten, bedrijfsleven en organisaties gaat Permar voor sociaal ondernemerschap. Dit is een vorm waarmee sociale werkgelegenheid gestimuleerd wordt. Het doel is een dubbel rendement: sociaal en financieel economisch. Hierbij wordt het invullen van werkplekken voor personen met een afstand tot de arbeidsmarkt gekoppeld aan een gezond rendement om de continuïteit te waarborgen. Bij een duurzame sociale onderneming staat de ‘P’ van People centraal, maar wordt de ‘P’ van Profit niet vergeten. Permar biedt gekwalificeerde arbeid en diensten door het realistische arbeidsvermogen van mensen te matchen met passend werk. Individuele ontwikkeling van vaardigheden en kwaliteiten staat hierbij centraal. Permar biedt een maatschappelijk verantwoord perspectief met commerciële en sociale kansen voor relaties, partners en medewerkers van Permar. Permar wil haar positie als regionale sociale en maatschappelijke partner voor gemeenten en bedrijfsleven verstevigen. Dit doet Permar door op een professionele, daadkrachtige en financieel verantwoorde wijze de integratie van haar medewerkers in het arbeidsproces maximaal te bevorderen. Schematisch vertaald:

Uit deze missie blijkt dat Permar een hoge ambitie voor zichzelf gesteld heeft. In onze visie is het noodzakelijk en mogelijk om in te spelen op de op handen zijnde wijzigingen in wet- en regelgeving die gericht zijn op de onderkant van de arbeidsmarkt. Veel is op dit punt onzeker, behalve dat weinig meer bij het oude blijft. Dat speelt zich bovendien af in een context van een verslechterende economische situatie en alle onzekerheid op de arbeidsmarkt die dit alles met zich meebrengt. Voor Permar is het ultieme doel om, als professioneel opererend Leer- en Werkbedrijf van de in de GR verbonden gemeenten, mensen uit de Wsw- doelgroep uiteindelijk zo regulier als mogelijk te laten werken en daarmee bij te dragen aan een zo goed mogelijke integratie in de samenleving. Permar heeft in haar visie voldoende ‘in huis’ aan kennis, expertise en ervaring om deze ambitie met realiteitszin te kunnen najagen. De kern daarvan is: wij weten wat het betekent en wat het vraagt om te werken met mensen die een grote afstand tot de arbeidsmarkt hebben. We hebben een Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 7

hierop ingerichte infrastructuur, waarmee een unieke combinatie voorhanden is om de toekomst voor Permar met vertrouwen tegemoet te zien. Permar wil deze combinatie van ervaring, kennis, kunde en infrastructuur ook in de toekomst voor gemeenten inzetten en waar mogelijk is voor de hand liggende strategische samenwerking zoeken met andere organisaties. Permar is zich ervan bewust dat hiertoe naast het behoud van wat goed gaat in de organisatie ook ingezet moet worden op verandering, waarbij meer focus op de primaire processen, bedrijfsmatig werken, commerciële slagvaardigheid, transparantie, samenwerking, commitment en resultaatgerichtheid speerpunten zijn. Door de beoogde reorganisatie succesvol uit te voeren zal Permar klaar zijn voor de toekomstige uitdagingen. Daarbij stelt Permar zich als doel om de mensen uit de doelgroepen van de gemeenten zoveel als mogelijk te laten participeren in het arbeidsproces, waarbij zowel sprake is van werk dat vanuit gemeenten aan Permar gegund wordt, als werk dat op de vrije markt wordt gegenereerd. De infrastructuur die Permar hiertoe opgesteld heeft, richt zich weliswaar in eerste aanleg op de Wsw-doelgroep, maar kan en zal wat Permar betreft, ook zeker nuttig ingezet worden voor de overige doelgroepen om de gemeenten te ontzorgen en de schadelast zoveel als mogelijk te beperken. De Raad voor Werk en Inkomen heeft in een onderzoek uitgevoerd door SEO Economisch Onderzoek vastgesteld dat er sprake is van een grotere effectiviteit van (re)integratietrajecten wanneer de afstand tot de arbeidsmarkt groter is. Ook is in dit rapport de conclusie getrokken dat wanneer er meer aandacht is voor zaken als verzuimbeleid en het aanleren van werknemersvaardigheden een grotere uitstroom ontstaat naar reguliere arbeid vanuit Wwb-trajecten. Dat kan gezien worden als een pleidooi om het uitvoeringsbedrijf Permar voor gemeenten, juist ook voor de toekomstige uitdagingen, in te blijven zetten. De voorwaarden hierbij zijn dat Permar de professionaliteit, slagvaardigheid, effectiviteit en mate c.q. kwaliteit van informatieverstrekking naar een hoger plan tilt.

4.2.

Ambitie en doelstellingen

De missie en visie van Permar geven een ambitieuze ontwikkelingsrichting aan. De beoogde reorganisatie zal die richting moeten realiseren. De reorganisatiestrategie laat zich kort samenvatten in de volgende vijf speerpunten: 1. Werken aan de Mens 2. Werken aan de Markt 3. Werken voor de Doelgroep 4. Werken met de Ondernemers 5. Werken aan Onszelf In de volgende paragrafen lichten we elk van deze punten eerst kort toe. Daarna staan we uitvoeriger stil bij het primaire proces dat ten grondslag ligt aan alle speerpunten. Werken aan de Mens Permar gaat de kwaliteiten van de mensen die de Wsw op het oog heeft nadrukkelijker ontwikkelen dan in het verleden het geval is geweest. Daarbij zal passende arbeid worden georganiseerd. Dat is goed voor de arbeidssatisfactie en uiteindelijk ook voor de opbrengsten uit die arbeid, uitgedrukt in sociaal en financieel rendement. Daarvoor ligt de nieuwe focus op het ‘kennen van de eigen mensen’ waarbij de aanwezige en te ontwikkelen competenties worden ingezet op passend werk en op de verkrijging van een realistische kijk op markt en loonwaarde. Er zal plaats moeten blijven voor de groep mensen die voor langere tijd is aangewezen op een veilige en beschermde plek binnen, terwijl nadrukkelijk werk wordt gemaakt van ontwikkeltrajecten naar buiten voor andere medewerkers. Daarvoor is de aanpassing van Leer-Werk-Plekken van belang om aan competenties en leerdoelen te kunnen werken, met het oog op de markt. Werken aan de Markt

Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 8

Permar gaat de markt actiever en slimmer benaderen. We ontwikkelen competenties die maximaal aansluiten op de mogelijkheden en vraag op de arbeidsmarkt en gaan deze met deze competenties gericht ‘de boer op’. De verkoopfunctie zal in de toekomstige organisatie dan ook een nadrukkelijke schakelfunctie vervullen waarbij de ‘markt’ in kaart gebracht is en verbonden wordt met gewenste en noodzakelijke werkpakketten, pakketten die passen bij de arbeid en ontwikkeldoelen van de mensen. De commerciële functie ziet toe op het realiseren van de omzet maar ook op in-, door- en uitstroom, samen met de jobcoaches en bedrijfsleiders. De relaties met gemeenten is essentieel voor een verbetering van de wisselwerking tussen vraag en aanbod. De accountmanager beijvert zich voor een optimale aansluiting met deze ‘eigen markt’, o.a. via intensieve uitwisseling van arbeidsmarktinformatie en vacatures. De directie is verantwoordelijk voor de strategische koers met de gemeenten. Verder is een duidelijke, consistente profilering bij het bedrijfsleven een noodzakelijke investering. Langs de lijn van zowel bestaande als toekomstige opdrachtrelaties worden kansen voor nieuwe opdrachtportefeuilles gezocht, waarbij de regie over het productie – of dienstenproces bij de opdrachtgever ligt en Permar zoveel als mogelijk ‘handen’ levert. Dit zal zeer waarschijnlijk leiden tot een verschuiving in –en tevens het ontstaan van nieuwe PMC’s. Werken voor de Doelgroep Permar stelt de Wsw-doelgroep nadrukkelijker centraal. Dat is geen open deur: deze keuze leidt tot een ingrijpen in de niet gesubsidieerde formatie terwijl het werk van de doelgroep gegarandeerd blijft. Met als uitgangspunt dat iedere medewerker met een Wsw- status zo hoog mogelijk op de Werkladder en waar mogelijk naar buiten wordt geplaatst. Werken met de Ondernemers Permar werkt zowel voor gemeenten, instellingen als commerciële partijen. Gemeenten zijn de belangrijkste partners van Permar. Ten eerste doordat opdrachten gegund worden aan Permar in het uitvoeren van de taken in het kader van de Wsw. Ten tweede doordat Permar in staat is om uitvoering te geven aan ontwikkeltrajecten voor de overige doelgroepen. En ten derde door het waar mogelijk met andere partijen uit te voeren, waardoor synergie-effecten mogelijk worden. Permar gaat strategische samenwerkingsrelaties met ondernemers aan die zowel het belang van de ondernemer als het belang van onze doelgroep beter dient. Permar streeft naar contracten waarbij de opdrachtgever de regie neemt over diens eigen diensten- of productieproces. Permar richt zich op zijn eigen kernproces: het leveren van arbeid op het vereiste competentieniveau en het begeleiden van de mensen. Andere vormen van perspectiefvolle samenwerking moeten worden verkend, zoals met onderwijs en zorginstellingen (Awbz), en waar mogelijk invulling gegeven. Tenminste, zolang dit bijdraagt aan de doelstellingen van Permar en dit voor gemeenten leidt tot schadelastbeperking. Werken aan Onszelf We gaan werken aan de kwaliteit van de organisatie en de interne informatie om efficient en effectief het beste resultaat voor de doelgroep te behalen. Eerder is al gesteld dat de regelgeving gericht op de onderkant van de arbeidsmarkt, in de toekomst aan verandering onderhevig is. Dat vergt aanpassing van de organisatie. Maar ook de huidige situatie bij Permar vraagt om een sanering van de bedrijfsvoering. Permar wil verdere stappen nemen om het meer klassieke Wsw- productiebedrijf naar een Leer- Werkbedrijf om te buigen. Daartoe wordt de organisatie zodanig ingericht dat medewerkers uit de doelgroep(en) onder begeleiding van Permar in een zo regulier als mogelijke arbeidsomgeving geplaatst kunnen worden. Waar mogelijk werken de medewerkers uit de doelgroep buiten de ‘poorten’ van het Wsw- bedrijf. Daar wordt met de ombuiging van Permar ook nadrukkelijk op gestuurd. Naast diverse maatregelen die genomen worden om de ondersteunende processen effectiever aan te laten sluiten op het kernproces van Permar, betreft de belangrijkste wijziging het primaire proces zelf. Er vindt nadrukkelijk samenwerking plaats vinden tussen ‘operationele’ werkleiding die de medewerkers in het werk/productieproces begeleiden en de ‘jobcoaches’ die verantwoordelijk zijn voor het sturen en monitoren van de beoogde ontwikkeling. Doelgerichte managementinformatie en informatieuitwisseling is noodzakelijk. Dit dient geborgd te worden in de organisatieprocessen en leidt tot een zeker evenwicht in het effectief invullen van de sociale en financiële doelstellingen van Permar. Kortweg noemen we dit ‘matching’. Om deze strategische doelstelling in te vullen wordt op meerdere plekken in de organisatie ingegrepen in de personele en procesmatige infrastructuur. Ook verschuiven er rollen, taken en verantwoordelijkheden in het functiegebouw van Permar. En in sommige gevallen houden deze op te bestaan.

Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 9

Verder vraagt de cultuur binnen Permar de nodige aandacht. Daarover is eerder al het nodige gesteld. Directie en management hebben daarbij een voortrekkersrol en voorbeeldfunctie, P&O is een belangrijke ondersteunende factor. Het is een langetermijnproces maar de noodzaak tot cultuurverandering is evident. Elkaar aanspreken op resultaten en verantwoordelijkheid, positief kritisch, meer bedrijfsmatig denken en handelen is nodig om dat doel te bereiken. Vanuit financieel perspectief wordt er aandacht gevestigd op efficiency en kostenbewustzijn en gestreefd naar kostenreductie. Daarnaast is er de noodzakelijke aandacht voor mogelijkheden om de opbrengsten te verhogen, zolang dit in lijn is met de doelstelling om mensen te ontwikkelen. Onderwerpen hierbij zijn zowel de kosten van de infrastructuur, inkoopkosten, beheerskosten, mogelijke doorbelastingen en het registreren van commercieel getoetste afspraken met opdrachtgevers in bijpassende contracten. Om de verschillende verantwoordelijkheden in het primaire proces en ondersteunende processen beter te toetsten en bij te sturen, wordt gewerkt met zogenaamde Profit Centers en Cost Centers. De kosten van de ondersteunende processen en staf & leiding worden extracomptabel toegerekend aan de PMC’s om inzicht te verkrijgen in de netto toegevoegde waarde per PMC. Hierbij is de financiële afdeling met inbegrip van Planning & Control te beschouwen als het financieel geweten van de organisatie en deze signaleert en adviseert het management. In dit verband is een sturingsmodel nodig voor het primaire proces. Hierbij komen financiële, operationele en sociale indicatoren bij elkaar en deze worden in samenhang bekeken. De aansturing van de organisatie vindt plaats met korte lijnen, waarbij doelstellingen en uitgangspunten door het management gedeeld worden en waar het de gewoonste zaak van de wereld is om daar ook verantwoording over af te leggen. Dat vereist tijdige en juiste managementinformatie en ook een verbetering van de Planning & Control- cyclus. Hierbij neemt het management de verantwoording over de hierbij behorende ‘regelkring’ (Plan – Do – Check – Act). En tevens worden de betreffende ondersteunende afdelingen aangesproken op de daarbij passende competenties.

4.3.

Het primaire proces ‘Arbeidsontwikkeling en Plaatsing’

Het primaire proces en de daaraan ondersteunende processen zijn aan een herinrichting toe. Het primaire proces is gericht op ontwikkeling van mensen naar een zo hoog als mogelijk niveau op de werkladder, waarbij ‘productie’ en dienstverlening gericht zijn op ontwikkeling in combinatie met het realiseren van een financieel aanvaardbaar rendement. Er moet dus een goede ‘matching’ plaats vinden van de beschikbare kwaliteiten, de marktvraag en de diagnose van de betreffende medewerkers van het te bereiken niveau. Dit betekent dat er een nauwe samenwerking en afstemming plaatsvindt tussen: Het commerciële proces waarbij de behoefte van werkgevers aan arbeidskrachten zowel leidend is voor het opstellen van ontwikkelplannen als bepalend is voor de plaatsing van medewerkers. Jobcoaching, diagnose en trajectbegeleiding gericht op passend en zo regulier mogelijk werk. De afdeling P&O voor het te voeren beleid en regie over de HRM-cyclus en de bewaking van het te volgen ontwikkelproces. Het bedrijfsbureau gericht op contractafspraken, planning van productie en matching van de beschikbare ‘human resources’. Hiermee moet een efficiënte en doelgerichte arbeidsbemiddeling plaats krijgen, die zoveel mogelijk gericht is op het benutten van de mogelijkheden van het arbeidspotentieel in de doelgroep(en). In de herinrichting van het primaire proces, waarbij arbeidsontwikkeling en plaatsing de kerntaak is, heeft de jobcoach een leidende rol. In samenspraak met werkleiding en verkoop, bepaalt de jobcoach het meest kansrijke traject gericht op de maximaal haalbare ontwikkeling en te behalen financieel rendement van de medewerker. De jobcoach is ook verantwoordelijk voor de ontwikkeling en begeleiding van de medewerkers die individueel gedetacheerd zijn of in groepsdetacheringen werken. Deze voert de individuele ontwikkelgesprekken en volgt de ontwikkeling van de medewerker op de voet. Qua intensiteit van de investering in ontwikkeling, wordt onderscheid gemaakt in meer of minder kansrijke trajecten qua groei en het bijbehorende rendement. De verschillende fasen van ontwikkeling en de ontwikkelafspraken worden vastgelegd in het cliëntvolgsysteem waarover Permar beschikt. De inhaalslag om mensen te beoordelen (diagnose) en om met Individuele Ontwikkelplannen (IOP’s) aan de slag te gaan wordt projectmatig aangepakt. Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 10

Zodra dit cliëntvolgsysteem goed is ‘gevuld’ verschaft het een helder beeld van het beschikbare arbeidspotentieel; een noodzakelijke voorwaarde om passende LWP’s te creëren en mensen -zo regulier mogelijk- te plaatsen. Het kunnen beschikken over gevarieerde LWP’s is een noodzakelijke voorwaarde voor ontwikkeling. Waar mogelijk zijn de LWP’s op locatie bij reguliere werkgevers, waar nodig bevinden zich de LWP’s in een beschutte door Permar geleide omgeving. De werkplekken waarover Permar beschikt moeten voldoende variatie bieden qua complexiteit van het werk, fysieke eisen en mate van beschutting. De rol van de werkleiding is gericht op de dagelijkse aansturing en coaching van de medewerker op de LWP. Deze zorgt voor de uitvoering van de ontwikkelplannen op de werkvloer, de terugkoppeling van de individuele vorderingen aan de jobcoach en de afstemming tussen de individuele capaciteiten en de te verrichten werkzaamheden. Hierbij geldt dat werken = ontwikkelen. Bij groei in ontwikkeling van de medewerker wordt deze doorgeplaatst naar een hogere en meer reguliere LWP op de werkladder. Zo kan bijvoorbeeld bij een groepsdetachering Wsw-werkleiding aan de opdrachtgever worden voorgesteld, zodat zij zich op deze wijze verder op de werkladder ontwikkelen. Het uiteindelijke doel van deze planmatige aanpak is dat mensen naar vermogen werken, zoveel als mogelijk buiten de beschutte werkplaats, en bij reguliere werkgevers. Deze verschuiving in het primaire proces vereist in de transitieperiode van Permar een nadrukkelijke focus en inzet van expertise om dit proces goed op orde te krijgen. Er kan alleen sprake zijn van succesvolle arbeidsbemiddeling indien partijen goed met elkaar samenwerken en weten wat ze van elkaar kunnen en moeten verwachten. Het belang van de te ontwikkelen medewerkers staat hierbij voorop. Immers, wanneer mensen op bij hen passende werkplekken passend werk verrichten is de basis gelegd voor verdere ontwikkeling naar het ten doel gestelde niveau op de werkladder. Werken op een LWP is hierbij een middel om het doel – arbeidsontwikkeling en plaatsing- te bereiken.

Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 11

5.

Bedrijfsvoering en financiën

5.1.

Kosten en opbrengsten beoogde reorganisatie

De hiervoor genoemde maatregelen leiden tot verbeteringen in opbrengst en efficiency (kostenbeheersing). Voor een verdere effectieve en efficiënte bedrijfsvoering is voorzien om de staf & leiding met circa 13 functionele formatieplekken terug te brengen. Het is daarbij zeer waarschijnlijk dat er een of meerdere formatieplekken niet definitief ingevuld kunnen worden vanuit de aanwezige formatie, waardoor er meer ‘boventalligen’ dan deze 13 fte zullen ontstaan. Daarnaast zal de behoefte aan infrastructuur teruglopen als de beoogde daling in de formatie van de ‘Beschermd Binnen’ of beschutte omgeving gestalte krijgt. Voor onder andere de vrijkomende vierkante meters wordt een nieuwe nuttige economische benutting gezocht. Kosten en opbrengsten reorganisatie De totale kosten van de reorganisatie inclusief de in 2012 genomen maatregelen worden geschat op circa € 3,4 miljoen. Dit betreft de kosten voor de noodzakelijke kwaliteitsverbeteringen, waaronder begrepen een scala aan transitiekosten en de kosten Sociaal Plan in verband met de voorziene afname van personeel. Een nadere toelichting Gedurende het jaar 2012 zijn een aantal individuele regelingen aan de orde met betrekking tot de afvloeiing van personeel, in feite vooruitlopend op de voorgenomen reorganisatie. De intentie is om het Sociaal Statuut te volgen, waarbij het credo van werk naar werk de hoogste prioriteit heeft. Het Sociaal Plan betreft de schatting van de te voorziene kosten van de formatie die niet rechtstreeks in het nieuwe functiegebouw geplaatst worden. Wat betreft de aanwending en verantwoording van de te treffen reorganisatievoorziening wordt vooraf een onderbouwd en transparant bestedingsplan opgesteld en vastgesteld. Vervolgens wordt frequent verantwoording afgelegd middels voortgangsrapportages. Het beoogd rendement als gevolg van gestegen omzet en toegevoegde waarde is voorzien structureel gemiddeld met circa € 0,9 miljoen hoger uit te komen in vergelijking tot het jaar 2012. Dit als gevolg van de maatregelen als in deze nota beschreven. Als gevolg van de voorgenomen maatregelen tot reorganisatie van Permar verbeterd het rendement verdergaand. Er is in de hiernavolgende meerjarenvergelijking uitgegaan van gelijkblijvende subsidies. Echter, als gevolg van toekomstig eventueel te verwachten maatregelen door het Rijk kunnen deze onder druk komen te staan en neerwaarts bijgesteld moeten worden. Samengevat leidt de voorgestelde koerswijziging met bijbehorende maatregelen tot de volgende effecten op het operationeel resultaat (voor subsidieresultaat) en netto resultaat van Permar voor de periode 2013 – 20153: Meerjarenvergelijking Permar begroting 2013 bedra gen x € 1.000

Prognose incl Transitie 2012

Budget 2013

Meerjarenschatting 2014 2015

€ 7.958

€ 8.455

€ 8.676

€ 9.139

Operationeel Resultaat

-€ 146

€ 638

€ 843

€ 1.232

Diverse baten en lasten

-€ 536

€ 35

€ 35

€ 35

Totaal subsidieresultaat

-€ 679

-€ 582

-€ 467

-€ 332

€ 317

€ 0

€ 0

€ 0

-€ 606

€ 21

€ 341

€ 865

€ 3.409

€ 0

€ 0

€ 0

-€ 4.015

€ 21

€ 341

€ 865

Subtotaal TW

Kosten transitie 2012 netto resultaat voor voorziening reorganisatie Reorganisatie en transitiekosten netto resultaat na getroffen voorziening reorganisatie

3

De meerjarenvergelijking is opgesteld op basis van een gelijkblijvend prijspeil voor de kosten. Voor de subsidie is rekening gehouden met een gelijkblijvend subsidiebedrag dat in de komende jaren beperkt gecorrigeerd wordt voor de te verwachten cao-stijging in de Wsw. Daarnaast is het effect meegenomen van de relatief goedkopere instroom van Wsw- medewerkers versus de uitstroom van relatief duurdere Wsw- medewerkers. Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 12

De subsidie per SE in dit overzicht is voor de komende jaren gelijk gehouden aan het niveau van 2012, zijnde € 25.9394 per Standaard Eenheid (SE). Door (veelal natuurlijk) verloop van medewerkers met een Wsw-dienstverband zullen relatief duurdere medewerkers worden opgevolgd door goedkopere medewerkers, waardoor het subsidieresultaat Wsw in de komende jaren verbetert. De toegevoegde waarde stijgt in de komende jaren na 2013 nog verder als gevolg van de betere matching, de kwaliteitsslag in verkoop en de verdere ontwikkeling van medewerkers met doorstroom naar beter renderende werkpakketten tot gevolg. Als het subsidiebedrag per SE daadwerkelijk gelijk blijft in de komende jaren zal vanaf het jaar 2014 een positief netto resultaat behaald worden. Financiering en gevolgen bijdrage gemeenten Gegeven het feit dat Permar niet beschikt over een weerstandsvermogen zal het totale te verwachten negatieve resultaat over het jaar 2012 gedekt moeten worden. Permar neemt met de jaarrekening een voorziening op met betrekking tot de reorganisatiekosten. Deze voorziening wordt gedekt middels een vordering op de gemeenten in de GR. Het is aan de afzonderlijke gemeenten te bepalen op welke wijze zij de van hen gevraagde bijdrage financieel verwerken. In onderstaande tabel is weergegeven hoe het bedrag dat gevraagd wordt bij te dragen is opgebouwd en op welk bedrag de gevraagde bijdrage per gemeente uitkomt. Bijdrage gemeenten in reorganisatie en resultaat 2012 o.b.v. taakstelling (x € 1.000)

Prognose 2012

Barneveld Ede Renkum Scherpenzeel (netto excl. samenwerking Hoveniers) Wageningen Totaal gemeenten met netto Taakstelling

Bedrag voorziening reorganisatie 443 1861 449 32 623 3.409

Bedrag transitie 2012 41 173 42 3 58 317

Bedrag totaal 484 2.034 491 34 681 3.726

SE's 101,8 427,7 103,3 7,2 143,3 783

in % 13% 55% 13% 1% 18% 100%

4

Voor deze contourennota en de separaat opgestelde begroting 2013 is de veronderstelling dat de door het Rijk extra ter beschikking gestelde Wsw- subsidie als gevolg van de cao verhogingen rechtstreeks ter beschikking van Permar als de uitvoeringsorganisatie Wsw wordt gesteld. Formeel wordt deze ter beschikkingstelling door gemeenten bekrachtigd. Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 13

6.

De gevolgen van de reorganisatie

De in Hoofdstuk 4 benoemde koerswijziging vereist een meer doelmatige en meer rendabele bedrijfsvoering. De te treffen maatregelen leiden in een aantal gevallen tot een andere werkwijze, een verschuiving van taken en verantwoordelijkheden en tot een aangepaste organisatiestructuur met daarin per saldo minder niet-gesubsidieerde formatieplaatsen dan in de huidige situatie het geval is. Dit model wordt na definitieve besluitvorming meer in detail uitgewerkt, waarbij het functiegebouw tegen het licht wordt gehouden en de rollen en taken als onderdeel hiervan opnieuw beschreven worden. Leidend hierbij is de wijze waarop de organisatie aangestuurd wordt, de structuur die hierbij past en de processen die zowel primair als ondersteunend moeten bijdragen aan het realiseren van de geformuleerde doelstellingen. Het is onvermijdelijk dat dit gepaard gaat met gevolgen voor niet-gesubsidieerde medewerkers in de staf en leiding. Voor de gesubsidieerde staf en leiding heeft de transformatie ook gevolgen; deze leiden echter niet tot een reductie van het aantal medewerkers, maar leidt tot een beweging van deze medewerkers van ‘binnen naar buiten’. Op de gevolgen voor het niet-gesubsidieerde personeel wordt hierna verder op hoofdlijnen ingegaan. Formatie Om de nieuwe organisatie te bereiken, wordt een plan met bijbehorende formatie opgesteld, waarin de organisatorische en personele consequenties van de huidige en nieuwe situatie zijn beschreven. De formatie in het nieuwe functiegebouw wordt teruggebracht met circa 13 formatieplaatsen. Dit betekent dat de gewenste formatie voor niet gesubsidieerde medewerkers zal dalen van 71 fte naar 58 fte. De reductie in het aantal formatieplaatsen gebeurt in eerste instantie door in principe de huidige tijdelijke arbeidsovereenkomsten niet te verlengen. In een vervolg zal de nieuwe organisatievorm gestalte moeten krijgen door gesprekken aan te gaan met de medewerkers wier functie- en taakinhoud verandert. Hierbij wordt het principe van afspiegeling en anciënniteit als handvat gebruikt, maar ook door functioneringsgesprekken met medewerkers te voeren die qua kennis, ervaring of wijze van functievervulling niet (meer) voldoende passen in de nieuwe organisatie. De betreffende medewerkers worden waar mogelijk begeleid naar een andere baan buiten Permar, gedetacheerd of anders intern herplaatst. Op alle sleutelfuncties in de nieuwe organisatie is een ontwikkelassessment van toepassing. De opvolging van de ontwikkelassessments omvat een meer of minder intensief ontwikkeltraject of een advies voor een traject gericht op het vinden van een nieuwe werkkring buiten de organisatie. Sociaal Statuut Het Sociaal Statuut ‘Samen van werk naar werk’ (april 2011) is van toepassing op de reorganisatie. Hierbij wordt uiterste zorgvuldigheid betracht en worden afspraken gemaakt om mensen van werk naar werk te begeleiden. Dit betekent dat Permar zich zal inspannen om de condities in te vullen en faciliteiten beschikbaar te stellen waarmee het vinden van nieuw passend werk voor deze medewerkers zo succesvol als mogelijk kan plaatsvinden. Een aantal stappen in het proces, waaronder overleg met betrokkenen, OR en vakorganisaties, moeten zorgvuldig worden voorbereid en nog in 2012 worden begonnen. Dit zal separaat in een apart stappenplan worden ontwikkeld.

6.1.

Uitgangspunten en strategische keuzes

Voor een succesvolle invulling van de hiervoor beschreven opdracht is voor Permar een aantal strategische uitgangspunten te benoemen. 1. De organisatie en het primaire proces De focus ligt primair op het ‘kennen’ van de mensen, waarbij de aanwezige en te ontwikkelen competenties worden ingezet op hierbij passend werk en de verkrijging van een realistische op de markt en loonwaarde getoetste opbrengst. Binnen Permar zijn logische bedrijfsonderdelen in de organisatie te onderscheiden. Hierbij zijn de mogelijkheden en competenties van mensen in Product Markt Combinaties (PMC’s) samengebracht gericht op ontwikkeling en rendement, die getoetst worden op basis van doorstroom en een netto toegevoegde waarde per uur. De werkzaamheden in de betreffende PMC’s vinden bij voorkeur en zoveel als mogelijk buiten de poorten van Permar plaats. Voor zowel de groep mensen die voor langere termijn is aangewezen op een veilige en Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 14

beschermde plek binnen, als voor de instromers die met een ontwikkeltraject naar werk buiten worden ontwikkeld zijn Leer-Werk-Plekken (LWP’s) voorhanden. Hierbij worden de LWP’s tijdig aangepast op wat uit de ‘matching’ van competenties, leerdoelen en vraag uit de markt naar voren komt. Ondersteunende processen met de daarbij behorende functies zijn ondersteunend aan de primaire processen van Permar en dragen zorg voor het beschikbaar komen en stellen van de bij het primaire proces benodigde management- en sturingsinformatie. De lijnfunctionarissen zijn verantwoordelijk voor het primaire proces en voor zowel de doelstellingen hierbij als de uitkomsten ervan. Degenen die het ondersteunende proces onder de hoede hebben zijn verantwoordelijk voor een deugdelijk en bij de informatiebehoefte passend proces, waarbij juistheid, volledigheid en tijdigheid van de vast te leggen informatiestromen aan de orde is. (Re)integratieactiviteiten kunnen weliswaar op de korte termijn onder druk staan, maar voor de langere termijn zal de infrastructuur die Permar ter beschikking heeft op een minimaal niveau moeten worden gehandhaafd. Hiermee wordt beoogd dat Permar klaar is voor de uitvoering van (re)integratietrajecten van gemeenten, zodra de wet- en regelgeving definitief is gewijzigd. 2. Verkoop en accountmanagement De verkoopfunctie vervult in de toekomstige organisatie van Permar een nadrukkelijke schakelfunctie, waarbij de ‘markt’ in kaart is en verbonden wordt aan de gewenste en noodzakelijke werkpakketten voor de bij de doelgroep passende arbeid en ontwikkeldoelen. De commerciële functie ziet hierbij niet alleen toe op het plannen en realiseren van omzet, maar ziet samen met de jobcoaches en bedrijfsleiders toe op de beoogde en noodzakelijke door- en uitstroom. De relatie met de gemeenten wordt op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau onderhouden. Er wordt een toegewijde ‘accountmanager’ voor de invulling van deze relatie aangewezen, waarbij de directie de strategische koers met gemeenten in portefeuille heeft. Permar zoekt nadrukkelijk aansluiting met de gemeenten waar het gaat om werkgeversdienstverlening om via intensieve uitwisseling van bijvoorbeeld arbeidsmarktinformatie, vacatures of bedrijvenkennis synergie te bewerkstelligen. Wat betreft de contacten met het bedrijfsleven is het noodzaak dat Permar zich nadrukkelijker profileert. Daarbij kan het aspect van maatschappelijk verantwoord ondernemen een belangrijke rol spelen. Vormen van samenwerking als met Albron, PostNL, DocCare en Pertax worden verder geïntensiveerd en nieuwe allianties worden aangegaan. 3. HRM en cultuur De cultuur binnen Permar vraagt de nodige aandacht. De directie en het management hebben hierin een voortrekkersrol en de afdeling P&O is hierbij een belangrijke ondersteunende factor. Processen gericht op mensontwikkeling en begeleiding zullen waar nodig passend bij de doelstellingen van Permar herschreven moeten worden. De rollen zullen waar nodig opnieuw gedefinieerd moeten worden en er zal een cultuur moeten ontstaan waarin mensen elkaar aanspreken op resultaten en verantwoordelijkheid, waarbij dit niet als bedreigend, maar juist als inspirerend wordt ervaren. De professionals in de organisatie moeten zich meer als intern- en waar dat uit hoofde van de functie gevraagd wordt- als extern ondernemer profileren. De werkpakketten en benodigde LWP’s voor de doelgroep(en) zijn primair leidend voor de activiteiten die binnen Permar plaats moeten vinden. Het HRM beleid moet hierop aansluiten en waar nodig op helpen sturen. Werken door en met de mensen van de doelgroepen is daarbij vanzelfsprekend om deze verder te ontwikkelen, dan wel het behaalde niveau op de Werkladder te behouden. Gegeven de ontwikkelingen en de eventueel nog volgende ontwikkelingen zal in geval van vacante posities veelal gewerkt worden met arbeidscontracten van beperkte duur via Permar Energiek BV. Vanuit P&O wordt beleid ontwikkeld gericht op het invullen van tijdelijke en/of fluctuerende behoeften aan personeel, met flexibiliteit als uitgangspunt. 4. Financiën en bedrijfsvoering Vanuit het financieel perspectief wordt er aandacht gevestigd op efficiency en kostenbewustzijn en waar mogelijk wordt gestreefd naar kostenreductie. Daarnaast is er de noodzakelijke aandacht voor mogelijkheden om de opbrengsten te verhogen, zolang dit in lijn is met de doelstelling om mensen te ontwikkelen. Onderwerpen hierbij zijn zowel de kosten van de infrastructuur, inkoopkosten, beheerskosten, mogelijke doorbelastingen en het registreren van commercieel getoetste afspraken met Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 15

opdrachtgevers in bijpassende contracten. Om de verschillende verantwoordelijkheden in het primaire proces en ondersteunende processen beter te toetsten en bij te sturen, wordt gewerkt met zogenaamde Profit Centers en Cost Centers. De kosten van de ondersteunende processen en staf & leiding worden extracomptabel toegerekend aan de PMC’s om inzicht te verkrijgen in de netto toegevoegde waarde per PMC. Hierbij is de financiële afdeling met inbegrip van Planning & Control te beschouwen als het financieel geweten van de organisatie en signaleert en adviseert het management. In dit verband is een sturingsmodel nodig voor het primaire proces, waarin financiële, operationele en sociale indicatoren bij elkaar komen en in samenhang worden bekeken.

6.2.

Kaders en normering

De kaders voor de organisatie betreffende de kerntaak van Permar zijn de volgende: 1. In de organisatie is het primaire proces van arbeidsbemiddeling volgens het principe van ‘matching’ van kwaliteiten van de medewerkers uit de doelgroep aan de gewenste ontwikkeling en het te behalen financieel rendement leidend. De commerciële functie heeft hier samen met de personeelsfunctie een coördinerende rol. 2. Permar richt zich met haar primaire proces en daarbij ondersteunende bedrijfsvoering op de doelgroepen die zich melden bij de gemeenten die verenigd zijn in de GR Permar. De kern van de infrastructuur is hierop ingericht. De beschermde doelgroep Wsw is de grootste groep waarvoor deze infrastructuur is opgesteld en minimaal behouden moet blijven. 3. Wanneer in de toekomst een substantiële uitbreiding van de gunning van taken gericht op de onderkant van de arbeidsmarkt door gemeenten aan Permar plaatsvindt zal hierop zoveel als mogelijk flexibel op ingespeeld worden. Dat betekent onder meer dat er voor de gemeentelijke trajecten gekeken wordt naar de mogelijkheden om het capaciteitsvraagstuk met flexibel personeel in te vullen (‘flexibele schil’). 4. De processen worden zodanig in de organisatie ondergebracht en ingericht dat samenwerking op een effectieve en logische manier tot stand komt en ‘versnippering’ van deelprocessen zoveel mogelijk wordt tegengegaan. 5. Er wordt in het te verdelen takenpakket onderscheid gemaakt in operationele activiteiten met bijbehorende teamleiding en de taken gericht op begeleiding en ontwikkeling (ook wel jobcoaching genoemd). 6. De inzet van Permar richt zich op alle doelgroepen die zich aandienen, waarbij speciaal de bestaande Wsw- doelgroep doelgerichte aandacht krijgt om waar mogelijk medewerkers naar een hoger plan te ontwikkelen en de beweging van binnen naar buiten te laten maken. 7. Waar het mogelijk is worden werkpakketten op locatie bij reguliere werkgevers gezocht. Waar het nodig is stelt Permar een beschermde omgeving met werkplekken voor de Wswmedewerkers die daarop zijn aangewezen beschikbaar. Het uitgangspunt is deze groep zo klein als mogelijk te houden. 8. Waar mogelijk wordt samenwerking gezocht met derden om PMC’s op een meer efficiënte wijze invulling te geven. Dit zal in meerdere gevallen leiden tot het onderbrengen van de regiefunctie over het proces van productie of dienstverlening bij de derde (commerciële) partij, terwijl Permar de arbeidscapaciteit (‘uurtje factuurtje’) levert. 9. De lijnmanagers in het primaire proces zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van beleid en worden waar gewenst, mogelijk en / of noodzakelijk daarbij door de staffuncties ondersteund. De staf is hierbij procesverantwoordelijk. 10. De ondersteunende staffuncties inclusief het Bedrijfsbureau worden zoveel mogelijk gecentraliseerd. Dit kan betekenen dat een stafafdeling zowel functioneel als in fysieke zin centraal zit. Qua fysieke locatie zijn uitzonderingen mogelijk, zoals in het geval van de behoefte vanuit het primair proces om ‘lokaal’ (on site) ondersteund te worden. De functionele aansturing is echter altijd centraal geregeld. Dit bevordert de uitwisselbaarheid en inzetmogelijkheden van de diverse functionarissen. 11. In de staffuncties zijn LWP’s waar Wsw-collega’s die daartoe voldoende gekwalificeerd zijn en doorontwikkeld worden naar een werkplek bij een reguliere werkgever. Deze LWP’s zijn in principe tijdelijk van aard en blijven beperkt tot maximaal 5% van de Wsw formatie. 12. Bij instroom van nieuwe medewerkers worden deze na een korte diagnose/toets zo snel als mogelijk op een werkplek geplaatst, waar mogelijk direct buiten de muren van Permar. Als voorwaarde geldt hierbij dat werk beschikbaar is en passend is bij de mogelijkheden en de te ontwikkelen competenties van de betreffende medewerker. De kennis en vaardigheden van de nieuwe medewerker worden op planmatige wijze ‘on the job’ verder ontwikkeld.

Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 16

7.

Sturing, Verantwoording en Risico’s

Het succes van de nieuwe organisatie en de doorvoering van de voorgestelde maatregelen is zeer afhankelijk van de ‘slagkracht’ van de organisatie en haar management en staf. De intentie is om in goede en zorgvuldige afstemming met de OR en vakbonden het gesprek verder aan te gaan, om in gezamenlijkheid te komen tot een succesvolle invulling van de toekomst van Permar. Binnen management en staf wordt een aantal posities als sleutelposities aangemerkt waarvoor geldt dat deze pas definitief ingevuld worden met bestaande formatie, wanneer deze ten eerste vanuit functievolging beschikbaar is en vervolgens middels een assessment geschikt bevonden wordt. De directie behoudt zich richting een plaatsingsadviescommissie het vetorecht voor bij benoemingen in deze posities. Het Bestuur van Permar beseft het belang van de reorganisatie en de hieruit voortvloeiende (financiële) consequenties en beoogd dan ook te voorzien in een transparant en goed geborgd proces. Hierbij zullen de doelstellingen van de reorganisatie en de diverse projecten volgende uit de transitie nauwgezet gemonitord worden. In hoofdlijnen zijn als kritische succesfactoren te benoemen: de kwaliteit van het management, staf en leiding passend bij de omgebogen organisatie; de HRM- cyclus zowel gericht op niet gesubsidieerd personeel als in het primaire proces gericht op de doelgroep moet snel op orde gebracht worden; de zorgvuldige communicatie die nodig is naar alle medewerkers, maar in het bijzonder ook naar de doelgroep en de kring daaromheen; de regievoering over deze communicatie, vooral richting de pers en de stakeholders; de vertrouwelijkheid van informatie en regie op wat openbaar gemaakt wordt; de impuls in het verkoopapparaat, zowel kwantitatief als kwalitatief; het lerend vermogen van de organisatie; een kwalitatief goed doorgevoerde planning & control-cyclus, die gedragen en uitgedragen wordt door directie en management; de rolverduidelijking middels een zorgvuldig uitgewerkt functiegebouw met rollen, taken en verantwoordelijkheden passend bij het nieuwe Permar; de onderhandelingen met de vakbonden en de OR en de snelheid hiervan; het voor de reorganisatie kunnen benoemen van sleutelfuncties waar kandidaten van binnen of buiten voor moeten kwalificeren (te beoordelen middels onder meer assessments); de tijdelijke extra professionele ondersteuning, waar mogelijk ter beschikking gesteld door gemeenten, in de voorbereiding van de reorganisatie en de daaruit voortkomende transitie; het denken aan Permar door gemeenten bij de uitbesteding van diensten waarvoor Permar gekwalificeerde medewerkers in huis heeft; de regievoering op het gehele transitieproces en de borging daarvan; en het brengen van rust en vertrouwen naar en in de organisatie. De sturing en beheersing verdienen in de komende jaren de absolute aandacht van de directie en het management. De wijze van sturen en verantwoorden zal met de transitie binnen Permar op een andere wijze worden vormgegeven dan voorheen. Ofwel de besturingsfilosofie wordt gewijzigd. Belangrijk hierbij is dat Planning & Control (P&C) integraal onderdeel wordt van de bedrijfsvoering. Dat betekent dat P&C onder de verantwoordelijkheid van het management valt en dat het management hierin ondersteund wordt middels een passende P&C- cyclus en management informatie. In de organisatie worden budgethouders benoemd en aangesproken op resultaten. De integrale cyclus P&C bestaat onder meer uit het formuleren, monitoren en bijsturen van de doelstellingen die afgeleid worden uit de strategische keuzes en commerciële mogelijkheden. Management en directie zijn middels de ‘regelkring’ (plan- do – check – act) actief betrokken. Wat afgesproken is wordt periodiek gemonitord en draagt bij aan een continue verbetering. Dit houdt in dat de strategie wordt vertaald in doelstellingen in relatie tot het primaire proces. Deze doelstellingen worden meetbaar gemaakt en onder de resultaatverantwoordelijkheid gebracht van de betreffende budgethouders annex proceseigenaren. De resultaatverantwoordelijkheid is niet enkel financieel van aard; immers het primaire proces en afgeleide ondersteunende processen genereren kasstromen waarop dus invloed uit te oefenen is. Met andere woorden, de financiën zijn weliswaar kaderstellend maar niet alleen leidend voor het succesvol kunnen realiseren van de Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 17

doelstellingen van de organisatie. De monitoring van de doelstellingen vindt plaats met behulp van de Balanced Scorecard (BSC). De BSC is een ondersteunend instrument om directie en management op resultaten aan te kunnen spreken. Dit aanspreken zal plaatsvinden in periodieke resultaat- en verantwoordingsgesprekken, waarbij besproken en vastgesteld wordt in hoeverre doelstellingen worden gerealiseerd of gerealiseerd zullen gaan worden. In geval de realisatie van wat is voorgenomen achterblijft bij de doelstelling, zal nadrukkelijk gekeken worden op welke wijze bijgestuurd of ingegrepen moet worden om uiteindelijk de betreffende doelstelling daadwerkelijk gerealiseerd te krijgen. Hiermee worden budgethouders en proceseigenaren integraal voor hun resultaatgebied verantwoordelijk gemaakt en aan de voorzijde van het proces ook betrokken. Ook het bestuur speelt een belangrijke rol in het transitieproces. Immers, zonder commitment van de ‘stakeholders’ (i.c. gemeenten) zullen de noodzakelijke omvormingen moeilijker c.q. langzamer te bewerkstelligen zijn. In dit verband zijn aspecten als communicatie en het uitdragen van vertrouwen bepalend. Naast de voordelen en kansen die de koerswijziging biedt, kunnen zich echter risico’s voordoen die van invloed zijn op het realiseren van de taakopvatting en doelstellingen van Permar. Hierna volgen de belangrijkste als gevolg waarvan de bedrijfsvoering van Permar in het geding kan komen. De kwaliteit van het management en staf blijkt niet op het gewenste niveau te liggen, waardoor de organisatie minder succesvol uitvoering geeft aan de transitie en doelstellingen van Permar. Dit leidt eventueel tot het niet benutten van kansen op de markt en de realisatie van de gewenste ontwikkeling van de doelgroep. De snelheid in de reorganisatie en in de beoogde personeelsreductie vindt niet tijdig plaats waardoor de beoogde resultaatverbeteringen uitblijven c.q. langer duren. De concurrentie in de markt waar Permar zich op beweegt neemt toe, waardoor het financieel beoogde rendement onder druk kan komen te staan. Negatieve publiciteit over Permar en de impact hiervan wat betreft vertrouwen bij stakeholders en (potentiele) opdrachtgevers. Grilligheid of onbestendigheid in de door de politiek gemaakte beleidskeuzes, waardoor de uitvoeringsorganisatie niet effectief kan zijn in haar operatie met rendementsverlies als gevolg. Indien een toekomstig kabinet besluit om over te gaan tot een versnelde afbouw van de taakstelling heeft dit een directe impact op zowel de verdiencapaciteit van het Wsw-bedrijf als op de effectieve inzet van de beschikbare infrastructuur. Als gevolg zullen verdere ingrijpende maatregelen voor transitie aan de orde kunnen zijn. Ook met betrekking tot subsidieverstrekking door het Rijk zullen keuzes van het nieuwe of toekomstige kabinetten van invloed kunnen zijn. In de uitwerking van dit plan is uitgegaan van een gelijkblijvende subsidie per SE per jaar. Een discontinuïteit in beleid kan zich voordoen wanneer het beleid en de afspraken met de belangrijkste stakeholders en opdrachtgevers niet eenduidig en duidelijk is en onvoldoende wordt geborgd. Permar kan door doelgericht relatiemanagement en accountmanagement gericht op de gemeenten hier zelf de regie in nemen om dit risico zoveel als mogelijk te voorkomen. De beperkingen van de doelgroep worden relatief groter, waardoor ook de gewenste doorstroom naar hogere niveaus van werk buiten de deuren van Permar stokt en het rendement verder onder druk komt te staan. Door de processen met betrekking tot ‘matching’ van mensen aan passend werk met een zo hoog mogelijk (financieel) rendement op een hoog kwalitatief niveau te brengen neemt de voorspelbaarheid toe en kan waar mogelijk hierop tijdig bijgestuurd worden. Hierbij is tevens een transparant model met bijbehorende cyclus van planning, sturing en verantwoording nodig om de inzichten te vergroten. Onrust, vooral intern, door de aangekondigde transitie en door publiciteit extern kan gevolgen hebben voor het imago en de effectiviteit van de organisatie in het nastreven van de financiële en sociale doelstellingen. In de komende periode wordt veel nadruk gelegd op communicatie binnen Permar en daarbuiten om dit te voorkomen. Onder andere wordt hiertoe een communicatieplan opgesteld. De Wsw-doelgroep en bijbehorende taakstelling krimpen, waardoor deze niet meer past bij de opgestelde infrastructuur. De verhouding van de doelgroep met niet gesubsidieerde medewerkers komt onder druk te staan en kan leiden tot verder ingrijpen in de organisatie. Voor de overige doelgroepen wordt dan ook waar mogelijk gewerkt met flexibele inzet van personeel (‘flexibele schil’). Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 18

De groep die is aangewezen op een beschermde omgeving binnen neemt zodanig in omvang af dat de huisvesting relatief te zwaar op de begroting gaat drukken met verder oplopende negatieve resultaten tot gevolg. Middels een strategische heroriëntatie uit te voeren in 2013 moeten de eventuele implicaties hiervan in beeld worden gebracht. Er kunnen verdere aanpassingen aan beleid en infrastructuur van Permar aan de orde zijn, wanneer zich onverwachte politieke bewegingen voordoen die leiden tot grotere wijzigingen in wet- en regelgeving dan nu te voorzien is. Door instroom van een steeds zwakkere doelgroep neemt de verdiencapaciteit af.

Contourennota Werken aan onze toekomst

Pagina 19