VOORNEMEN TOT REORGANISATIE BMG
Inhoud 1
Inleiding............................................................................................................................. 2
2
Analyse huidige problematiek .............................................................................................. 2
3
Doel van de reorganisatie .................................................................................................... 4
4
Beoogde situatie................................................................................................................. 4 4.1
Ambitie BMG ............................................................................................................... 4
4.2
Omgeving .................................................................................................................... 6
5
Huidige situatie .................................................................................................................. 6
6
Uitgangspunten bij de reorganisatie ..................................................................................... 7
7
Financiën ........................................................................................................................... 8
8
Aard en omvang van de reorganisatie ................................................................................... 9
9
Procedure ........................................................................................................................ 10 9.1
Reorganisatiecode...................................................................................................... 10
9.2
Structuur reorganisatieproces ..................................................................................... 12
9.3
Tijdsplanning ............................................................................................................. 13
12 Juni 2013
1
1
Inleiding
Vanuit de huidige financiële verwachtingen koerst BMG dit jaar af op een negatief resultaat van tussen 1 en 2 mln. De perceptie dat de negatieve resultaten van afgelopen jaren tijdelijk waren en op te vangen door meer in te zetten op acquisitie strookt niet met de huidige ontwikkelingen. Het beleid moet worden omgebogen en BMG moet blijvend weerbaar worden gemaakt tegen verminderde externe inkomsten (zonder de ambitie te verliezen deze te verwerven). Deze notitie gaat in op de noodzakelijke veranderingen. Allereerst wordt kort een oorzaakanalyse geschetst, waarna het doel van de reorganisatie wordt geformuleerd. Daarna volgt een omschrijving van het strategisch kader waarbinnen BMG haar veranderingen denkt door te voeren en wordt aansluitend de huidige situatie afgezet tegen dat strategisch kader. Vervolgens wordt ingegaan op het verandertraject. Tot slot komt het verandertraject in organisatorische, procedurele en planningsvorm aan de orde.
2
Analyse huidige problematiek
Sinds haar oprichting, zo’n 30 jaar geleden, is BMG gestaag gegroeid en heeft het een sterke reputatie opgebouwd in termen van onderwijs en onderzoek. Het unieke karakter van BMG, multidisciplinair en academische excellentie combinerend met praktische relevantie, uitte zich naast een gestaag groeiende stroom studenten, ook in een hoge werfkracht (2 de en 3de geldstroom). In meer recente jaren (met name 2008 t/m 2010) is BMG extreem succesvol geweest in het acquireren van middelen, vooral de 2de geldstroom en daarbij met name bij ZonMW. Maar ook bij de EU en andere instanties was BMG succesvol. Het aantal studenten nam verder toe en daarmee ook de 1ste geldstroom. De 1ste geldstroom kreeg overigens ook een impuls vanuit het succes in de 2 de geldstroom; dit leidde (en leidt nog steeds) tot stijgende WP2- en –promotiegelden. Tevens was de reservepositie van BMG uitmuntend. De hoge reservepositie werd niet onverdeeld als positief beoordeeld en er werd besloten deze reserves aan te wenden voor investeringen in onderzoek (promovendi) en, derhalve, ze niet te handhaven in het licht van de grote afhankelijkheid van (hoge) 2de en 3de geldstroommiddelen. Deze effecten leidden gezamenlijk tot een sterke groei van het instituut en tot een omzet van ongeveer 16 mln euro en een kleine 200 medewerkers. De eerste geldstroombasis was op dat moment ca. 7 mln euro, hetgeen de afhankelijkheid van externe middelen illustreert. Door omvangstijging groeiden ook de kosten. In het licht van de hoge inkomsten en reserves, werd maar beperkt de noodzaak gevoeld om hierin terughoudend te zijn. Een belangrijk aspect hiervan was het weinig terughoudende aanstellingsbeleid. Daardoor ontstond een aanzienlijke structurele afhankelijkheid van de kosten van inkomsten uit de 2de en 3de geldstroom, ook ter dekking van min of meer vaste uitgaven. De rechtvaardigingsgrond hiervoor was het jarenlange (toenemende) succes in het werven van externe middelen.
2
Vanaf 2011 is de situatie sterk en snel aan het veranderen. De belangrijkste oorzaak is dat de traditionele onderzoekmarkt voor BMG zeer snel krimpt. In eerste instantie was dat nog maar beperkt merkbaar. De geacquireerde contracten waren meerjarig en er was een bewust beleid van afbouwen van reserves. Begin 2012 was echter duidelijk dat de werkvoorraad dringend aanvulling behoefde. Vanuit BMG is vanaf toen de acquisitie verder geïntensiveerd, vanuit de overtuiging dat dit succesvol zou zijn. Daarnaast werd het aannamebeleid terughoudender, waardoor het instituut reeds licht ging krimpen. In eerste instantie waren de acquisitielijsten ook overtuigend en relatief geruststellend qua omvang. Gaandeweg bleek echter dat succes uitbleef. Voor een belangrijk deel is dat veroorzaakt door het wegvallen van succes bij ZonMW, hetgeen veel te maken heeft met het feit dat ZonMW sterk moest bezuinigen en omdat de programma’s minder op de expertise binnen BMG waren gericht. De harde feiten zijn dat in 2012 weer 1 mln minder aan externe middelen is verworven dan in 2011. Feitelijk is dat nog positief vertekend omdat de balans geschoond is, wat een bijdrage aan de omzet van een kleine miljoen ten gevolg had. Voor 2013 is een stijging van de externe inkomsten ten opzichte van 2012 nodig van 0,5 mln om de begroting sluitend te krijgen. De prognoses zijn echter dat er juist een afname zal zijn van zo’n 1,5 mln. BMG is en blijft ondertussen uiteraard zeer actief op acquisitiegebied. Echter, de acquisitie-overzichten laten over het algemeen bescheiden bedragen zien met vaak ook bescheiden slaagkansen. Niet alleen financieel is er daardoor een probleem. De afhankelijkheid van de 2de en 3de geldstroom geeft ook een grote druk op personeel om acquisitie te plegen. Hierdoor dreigt het gevaar dat onderzoekstijd uit de 1ste geldstroom wordt aangewend voor (thans beperkt succesvolle) acquisitie. Ook kan de neiging ontstaan projecten te acquireren die feitelijk niet passen binnen BMG als wetenschappelijk instituut. De perspectieven op de markt zijn nog steeds niet goed. Zowel nationaal als internationaal zijn deze op dit moment beperkt. De mogelijkheden zijn kleiner geworden en de concurrentie heviger. Bovendien wil BMG vooral acquireren op wetenschappelijk relevante markten en niet op de consultancymarkt. Daarnaast kunnen middelen die zijn geacquireerd vaak slechts ten dele worden ingezet voor bestaand personeel (bijvoorbeeld omdat er nieuwe promovendi op dienen te worden opgenomen). In nauw overleg met de sectieleiders is geconcludeerd dat een langdurigere situatie van beperktere wervingsmogelijkheden voor 2de en 3de geldstroommiddelen reëel is om te verwachten. Overigens zijn in deze cijfers de inkomsten die BMG heeft uit de IMTA B.V. geïncludeerd. In de formele relatie is IMTA B.V. een opdrachtgever voor BMG, en wel voor de sectie GE. De IMTA B.V. heeft zelf al meerdere jaren geen personeel in dienst, maar onderzoeksopdrachten worden door BMG medewerkers binnen de sectie GE-iMTA uitgevoerd. Dit onderstreept de nauwe verwevenheid van de iMTA B.V. en het iBMG en houdt ook in dat dit voornemen tot reorganisatie alleen succesvol
3
kan worden geconcretiseerd als dit geschiedt in nauwe samenspraak met IMTA B.V. (en de EUR Holding). Het hierboven geschetste beeld noopt tot ingrijpen en een reorganisatie wordt daarbij als onontkoombaar gezien. Die dient plaats te vinden op basis van duidelijke strategische uitgangspunten en randvoorwaarden van BMG. Deze komen hieronder aan de orde.
3
Doel van de reorganisatie
Gelet op de huidige en de zonder snel ingrijpen in de komende jaren te verwachten tekorten, is geconcludeerd dat het dringend noodzakelijk is om het evenwicht tussen baten en lasten te herstellen. Om tot een toekomstbestendig BMG te komen is het essentieel om structurele afhankelijkheid van 2de en 3de geldstroommiddelen te beperken. Dit betekent dat idealiter de vaste formatie en bezetting in overeenstemming is met het vanuit de 1 ste geldstroomfinanciering bekostigde formatieve kader. Tijdelijke externe middelen dienen dan ter aanstelling van tijdelijk personeel. Fluctuaties in 2de en 3de geldstroom BMG worden op die wijze natuurlijk opgevangen. In verband met deze tweeledige doelstelling is geconcludeerd dat een reorganisatie onontkoombaar is.
4
Beoogde situatie
4.1 Ambitie BMG De ambitie van het instituut is zowel nationaal als internationaal substantiële bijdragen te leveren aan de kwaliteit, toegankelijkheid en doelmatigheid van de zorg. Dat doet BMG door het opleiden op (post-) academisch niveau en door het verrichten van wetenschappelijk onderzoek. BMG streeft als sectorgericht instituut naar ‘institutionele excellentie’ op het gebied van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Het gaat niet alleen om individuele excellentie en om wetenschappelijke toppers, maar ook om een zodanig personeelsbestand en een zodanige interne samenwerking daartussen dat BMG excellente opleidingen op masterniveau kan aanbieden en excellent onderzoek kan uitvoeren. Per definitie is BMG daarbij multidisciplinair en sluit het onderzoek en onderwijs aan op de praktische vragen die in de zorg leven. Bij het opleiden streven wij naar het op academisch niveau verder vormen van onze (initiële en postinitiële) studenten, zodanig dat zij de opgedane kennis om kunnen zetten in meerwaarde voor de zorg. Hetzij doordat zij direct in de zorg of in het zorgbeleid werkzaam geraken, hetzij door dat zij een carrière opbouwen in onderzoek en/of onderwijs.
4
Door bovenstaande kenmerken is BMG een open instituut. ‘Open’ in die zin dat samenwerking met partners een belangrijk instrument vormt om de ambities te verwezenlijken. Daarbij wordt gedoeld op (nationale en internationale) samenwerking met: Zorgverlenende instanties; Publieke en private aanbieders, afnemers en financiers in de zorg (verzekeraars, onderwijsinstellingen, zorgaanbieders, farma, adviesbureaus); Koepels en belangenorganisaties; Onderwijs- en kennisorganisaties, zowel multi- als monodisciplinair Overheidsorganisaties (Ministerie van VWS, CVZ, NZa, IGZ). BMG verwerft haar inkomsten zoals alle faculteiten primair vanuit de eerste geldstroom. Tegelijkertijd versterkt een positie in de 2de en 3de geldstroom de verbondenheid met de zorgsector door de gerichtheid op de actuele problematiek van dat soort geldstromen. BMG ambieert het verwerven van externe fondsen echter alleen voor zover het, als onderzoeks-, onderwijs- of valorisatie-activiteit, past in haar feitelijke of geambieerde onderzoeks- en onderwijsprogramma. Het verwerven van additionele middelen is geen doel op zichzelf; sterker nog 2 de en 3de geldstroomactiviteiten mogen niet het risico genereren dat de 1ste geldstroommiddelen eroderen omdat deze verkeerd worden ingezet ten behoeve van 2de en 3de geldstroomonderzoek of acquisitie. Dit betekent dat strategisch uitgangspunt wordt/is dat BMG qua structurele bezetting en aanpalende lasten gedimensioneerd is op de omvang van de 1ste geldstroom. Dit borgt continuïteit van de primaire taken en flexibiliteit in het verwerven en aanwenden van externe middelen. Qua bedrijfsvoering streeft BMG naar doelmatigheid. Bij operationele en administratieve bedrijfsvoeringszaken zoekt BMG de samenwerking binnen de EUR, o.a. in de vorm van shared services. Dat is de beste weg voor een relatief klein instituut als BMG om doelmatigheid en continuïteit te borgen. Binnen dit kader ambieert BMG een beperkte staf die enerzijds het management ondersteunt bij beleidsvorming en –kaderstelling en anderzijds onderzoekers en docenten een hoogwaardige infrastructuur en ondersteuning biedt, zodat zij zich kunnen concentreren op hun kerntaken. Ook haar studenten wil BMG een hoogwaardige ondersteuning bieden. Het personeelsbeleid is erop gericht een werkomgeving te creëren waarin in lijn met de ambitie medewerkers kunnen worden geworven, begeleid, geaccommodeerd en ondersteund zodanig dat zij kunnen en willen excelleren in de uitvoering van hun werk. BMG kiest in principe voor haar wetenschappelijk personeel met (uitzicht op) een vaste aanstelling expliciet voor ‘tweebenigheid’; zowel op gebied van onderzoek als op het terrein van onderwijs dienen zij te excelleren. Slechts bij tijdelijke aanstellingen is er plaats voor specialismen (post-docs, WO en WD). Onlangs heeft BMG haar beoogde personeelsbeleid vastgelegd. Dit wordt mede in het kader van de beoogde reorganisatie geoperationaliseerd.
5
4.2 Omgeving BMG wil de strategie realiseren binnen een sterk bewegende omgeving. Dominant daarbij is de afname van op wetenschappelijk onderzoek voor de zorg beschikbare fondsen. Met name de sterke reductie bij ZonMW (sinds jaren een zeer grote financier van BMG-onderzoek) leidt tot een financiële teruggang in middelen. Alternatieve financieringen zijn, zeker in relatie tot de inkomstenomvang uit het recente verleden, beperkt voor handen. BMG kan zich sterker richten op het topsectorenbeleid, de private sector, EU fondsen en persoonsgebonden subsidies (nationaal en internationaal). Er lopen momenteel diverse veelbelovende gezamenlijke verkenningen met bijv. industrie (Philips), verzekeraars (Achmea), financiers (Rabo) en met organisaties als VVAA en OMS. De mate van succes bij deze beoogde samenwerkingen en andere mogelijkheden is vooralsnog onduidelijk. Bovendien is in het algemeen de concurrentie geïntensiveerd. Daarentegen groeit de zorgvraag en daarmee de behoefte aan daarmee gerelateerde kennis. Bovendien stijgt ook de behoefte aan gekwalificeerd personeel in de zorg, ook op management-, staf- en beleidsniveau. Ook kunnen we vaststellen dat de internationalisering gestaag doorgaat. Grenzen vervagen voor studenten in toenemende mate. Onderzoeksgelden internationaliseren verder. De verbindingen met ‘verre landen’ worden zowel fysiek als qua communicatie steeds toegankelijker. Derhalve bestaat binnen BMG de wens dat haar kennis onverkort maatschappelijk relevant is en dat externe werving zondermeer mogelijk is en zal blijven.
5
Huidige situatie
BMG kan bijzonder trots zijn op wat is bereikt in de afgelopen jaren. Er is een prachtig onderwijsaanbod ontwikkeld, waar jaarlijks vele studenten in instromen. Het aantal studenten is de laatste 5 jaar sterk gegroeid. Het aantal alumni groeit eveneens gestaag en de relatie met dat netwerk is sterk. De (internationale en nationale) wetenschappelijke publicaties zijn in aantal en in impact sterk toegenomen en de CWTS scores voor twee van de drie onderzoeksthema’s (ver) boven het wereldgemiddelde, terwijl het derde thema thans op het wereldgemiddelde zit (en stijgt). Zeker op nationaal niveau is de relatie met het veld eveneens sterk. Er is ook veel extern geld geacquireerd. Medewerkers hebben naast een wetenschappelijke ook een duidelijke externe focus en zijn zeer gemotiveerd. BMG beschikt over een evenwichtig portfolio aan wetenschappelijke disciplines die op hun beurt over het algemeen goed verankerd zijn bij de moeder- en zusterfaculteiten. Secties zijn resultaatverantwoordelijk; sectieleiders zijn zich daarvan bewust en sturen daar ook actief op. In het licht van de strategie zijn echter diverse zaken die aandacht behoeven binnen BMG:
De organisatie is niet zodanig ingericht dat deze natuurlijk mee-ademt met de omvang van de 2de en 3de geldstroom zonder aan vitaliteit aanzienlijk te verliezen. Zo blijkt dat door een afnemende geldstroom BMG de laatste 1,5 jaar nauwelijks nog promovendi heeft
6
6
aangenomen. Tevens dreigt 1ste geldstroom onderzoeksruimte te worden ingezet voor acquisitie, zonder dat dit voldoende effectief is in het genereren van additioneel onderzoeksgeld. De internationalisering moet met meer kracht en focus worden doorgezet. Het aantal internationale studenten stagneert de laatste jaren. Datzelfde geldt voor de internationale onderzoeksopdrachten. De internationale focus is ook nog onvoldoende scherp. Het aantal internationale medewerkers is nog beperkt. Weliswaar beschikt BMG over een evenwichtig portfolio aan disciplines; de afzonderlijke disciplines verschillen qua (internationale) wetenschappelijke positie. De financieringsstromen binnen BMG leiden bij sommige secties tot beperkte ruimte voor onderzoek. De huidige innovatiestrategie is beperkt in omvang en beperkt sturend, waardoor brede institutionele excellentie niet voldoende wordt geborgd. De wijze waarop interne financieringsstromen voor (1ste geldstroom) onderzoek en onderwijs worden toegewezen naar secties verdient aandacht. Op dit moment zijn ze onvoldoende sturend voor een effectieve en efficiënte organisatie, passend in de strategische doelstellingen. Bij de opleidingen is vooral de kwaliteit van de instroom van belang. Verscherping van de toelating verdient dus verdere aandacht. Verder is doelmatigheid in het onderwijs nog een verbeterpunt, zowel qua breedte in het curriculum als qua efficiënte organisatie. Met betrekking tot onderzoek verdient een meer gestructureerde verwervingsstrategie aandacht, waarbij overigens het uitgangspunt is en blijft dat het primaat van verwerving bij de onderzoekers zelf ligt. Het huidige post-initieel onderwijs is voornamelijk georganiseerd rond CMDz en AMS; een verdere uitbreiding van dit aanbod sluit aan op de ambities van BMG. De ondersteunende staf met in lijn worden gebracht met de afname in WP en moet qua structuur, kwalitatieve en kwantitatieve bezetting gaan aansluiten op de EUR-brede infrastructuur voor ondersteuning.
Uitgangspunten bij de reorganisatie
BMG dient via de reorganisatie te komen tot een situatie dat inkomsten en uitgaven in evenwicht zijn en de organisatie in structurele zin gedimensioneerd wordt naar de 1 ste geldstroom en daarmee niet structureel afhankelijk van externe middelen. De reorganisatie moet uiteindelijk ertoe leiden dat: het voltallige vast personeel gefinancierd wordt uit de € 7,5 mln 1ste geldstroomfinanciering (“strategisch kader”);
7
7
er vanuit de 1ste geldstroom afdoende ruimte blijft voor investeringen in onderwijs, onderzoek, internationalisering en marktontwikkeling, wat dus niet wordt aangewend voor vast personeel; secties idealiter een opbouw van minimaal 1 fte gewoon hoogleraar (naast eventuele bijzondere hoogleraren) en van meerdere UHD’s en UD’s hebben; de vaste formatie van secties wordt bepaald door hun 1ste geldstroomfinanciering voor onderwijs en onderzoek; de besturing van iBMG zowel op instituuts- als sectieniveau consistent, transparant en doelmatig wordt ingevuld; er bij het vaste wetenschappelijke personeel sprake is van tweebenigheid, taken op zowel onderzoek als onderwijs. Tevens is inbedding in de zorgsector en daarmee samenhangend acquirerend vermogen een eis; met het vaste personeel de onderwijstaak van de betreffende sectie moet kunnen worden uitgevoerd. Het is mogelijk dat tijdelijk personeel hiervoor wordt ingezet. De financiële middelen hiervo0r moeten dan vanuit het 1ste geldstroombudget worden vrijgemaakt; de kennisportfolio in de secties aansluit bij de onderwijstaak. Onderzoekthema’s zijn daaraan gerelateerd; de lijn is dat de verdeling van de middelen borgt dat de onderwijstaken adequaat kunnen worden uitgevoerd, de kracht van het onderzoeksprofiel geborgd is en onderwijsinspanningen ook leiden tot onderzoeksruimte; het verdeelmechanisme van de financiële middelen gebaseerd is op drie parameters: onderwijsinzet, onderwijs gerelateerd onderzoek en prestatie gerelateerd onderzoek. Aangezien de middelen verdeeld worden voor vaste aanstellingen, dienen sectiebudgetten grotendeels stabiel te zijn in de tijd; de ondersteunende staf wordt gereorganiseerd binnen nader vast te stellen financiële ruimte. Hierbij moet ook worden geanticipeerd op komende taakstellingen op dat gebied vanuit EUR-centraal.
Financiën
De navolgende tabel geeft inzicht in de kosten en baten (baten ontbreken in tabel) tot 2016 bij ongewijzigd beleid, rekening houdend met natuurlijk verloop en het niet vervangen van vertrekkende medewerkers.
8
Lasten Personele lasten Materiële lasten Afdrachten
2014 9.137 1.018 895
2015 8.051 903 853
Totaal lasten
11.050
9.807
In hoeverre de doelstelling van evenwicht in baten en lasten in 2015 bereikbaar is, is in hoge mate afhankelijk van succes op de 2de en 3de geldstroom. De huidige werkvoorraad in 2014 is ca. 1,5 mln, voor 2015 is dat 0,5 mln. Omdat juist voor de realisatie van de externe geldstroom tijdelijk personeel noodzakelijk is, is de inschatting dat in 2014 ca. 4 mln. aan 2de en 3de geldstroom noodzakelijk is om een sluitende exploitatie te realiseren. In de huidige marktomstandigheden moet een dergelijke werving als onwaarschijnlijk worden aangemerkt. Dit moet mede bezien worden in de verwachte, bescheiden reservepositie ultimo 2013 van rond 1,5 mln. Bovenstaande tabel laat tevens zien dat een aanzienlijk deel van de vaste kosten gedekt wordt vanuit de 2de en 3de geldstroom. In 2015 zijn nagenoeg alle tijdelijke dienstverbanden afgelopen. Naar 2018 toe gaat het natuurlijk verloop door pensioen gepaard met een verdere vermindering van ruim € 0,5 mln personele lasten. Dan nog is de vaste formatie niet in overeenstemming met het strategisch kader en is er binnen de 1ste geldstroom nog geen ruimte voor investeringen. Tevens is het volledig laten aflopen van alle tijdelijke contracten omwille van de continuïteit van ondersteuning, onderwijs en onderzoek niet mogelijk. Het is uitdrukkelijk de intentie en de wil van BMG om substantieel succesvol te blijven in 2de en 3de geldstroomactiviteiten. Het is een essentieel onderdeel van de vitaliteit van BMG. Een BMG zonder 2de en 3de geldstroom is niet voorstelbaar gezien dit uitgangspunt en gezien de ‘drive’ van de medewerkers. In dat kader voorziet BMG de mogelijkheid om tijdelijk in de komende jaren nog 2 de en 3de geldstroommiddelen aan te wenden voor financiering van vast personeel. Dat wel binnen de uitdrukkelijke voorwaarde dat de risico’s nagenoeg nihil zijn, de exploitatie in evenwicht is en in de tijd wordt toegewerkt naar de realisatie van het strategisch kader. De overbrugging naar het scenario van het strategisch kader vereist op termijn een additioneel verloop van personeel met een totale personele last van ca. € 2 mln.
8
Aard en omvang van de reorganisatie
De reorganisatie heeft betrekking op geheel BMG, zowel het wetenschappelijke personeel als het ondersteunende personeel.
9
Doel van de reorganisatie is BMG met ingang van 1 juli 2014 organisatorisch in overeenstemming te brengen met het strategisch kader d.w.z. de formatie en bezetting binnen een financieel en sociaal verantwoorde termijn in overeenstemming te brengen met de vanuit de 1ste geldstroomfinanciering beschikbare middelen. Daarbij mag de reorganisatie niet leiden tot een belangrijke inbreuk op de kwaliteit van de wetenschappelijke en ondersteunende staf en dient de potentie tot succesvolle werving van 2e en 3e geldstroom behouden te blijven. Dit betekent dat na die termijn de formatie geheel moet kunnen bekostigd worden van de voor 2015 uit de 1ste geldstroom beschikbare middelen (7,5 mln). Afgezet tegen de huidige vaste formatie van 80 fte impliceert dit dat op termijn rekening moet worden gehouden met een vermindering van de vaste formatie met ruim 20 fte. BMG houdt overigens wel de optie open om ook de IMTA B.V risicodragend te laten zijn voor een deel van de formatie, namelijk voor die wetenschappers die ten behoeve van de iMTA BV werkzaamheden verrichten. Overigens onderkent BMG de mogelijkheid dat door noodzakelijke bezuinigingen op EUR-niveau de faculteiten (en dus ook iBMG) mogelijk gekort gaan worden op de 1ste geldstroom. Mocht hier gaande het reorganisatieproces duidelijkheid over komen, dan moeten uiteraard de formatieve doelstellingen worden aangepast. BMG houdt rekening met het feit dat – mits het financieel verantwoord is – de tijd een deel van de discrepantie tussen beoogde eindsituatie en huidige situatie wegneemt. Echter, de afstand tussen beide situaties is groot en wordt niet op korte termijn door natuurlijk verloop gerealiseerd, waardoor ook gedwongen ontslagen niet kunnen worden uitgesloten. Gelet op de (ook de komende jaren nog verwachte) tekorten zal optimaal gebruik worden gemaakt van mogelijkheden van bijvoorbeeld natuurlijk verloop om de bezetting versneld in overeenstemming te brengen met het financiële kader, de financiële nood te verlichten en andere maatregelen tot een minimum te beperken. Voorts zullen tijdelijke contracten op het eerst mogelijke moment dat deze aflopen, niet meer worden verlengd, tenzij dit vanwege het organisatiebelang noodzakelijk is. Bij natuurlijk verloop van medewerkers met vaste contracten, zal, in principe, slechts dan nieuw vast personeel worden aangenomen, wanneer de betreffende sectie qua omvang aan vast personeel in lijn is met het strategisch kader (d.w.z. de personele bezetting overeen komt met de vanuit de 1 ste geldstroomfinanciering bekostigde formatie).
9
Procedure
9.1
Reorganisatiecode
Bij reorganisaties is de reorganisatiecode van de EUR leidend. De code omvat een drietal fasen, te weten:
10
1. Voornemen tot reorganisatie 2. Opstellen reorganisatieplan 3. Uitvoering reorganisatieplan Ad 1: Voornemen De prodecaan stelt een voornemen tot reorganisatie op, waarin aanleiding, doel randvoorwaarden, consequenties voor onderwijs en onderzoek en procedure en planning beschreven staan. Dat wordt aangeboden aan het CvB. Het CvB dient toestemming te geven voor verdere communicatie rond het voornemen richting medewerkers en medezeggenschap (zowel U raad als BMG-Raad). De BMG-Raad wordt om advies gevraagd. Dit advies alsmede de reactie van de prodecaan hierop wordt aangeboden aan het CvB. De U raad wordt om finaal advies gevraagd. Het CvB kan randvoorwaarden formuleren voor de nadere uitwerking van het reorganisatieplan. Het CvB zal tevens overleg voeren met het EUROPA. Bij ingrijpende rechtspositionele gevolgen wordt het ‘kader voor sociaal beleid bij reorganisaties’ van toepassing verklaard en kan met het EUROPA worden afgesproken dat er een sociaal plan moet worden opgesteld. Daarna geeft het CvB de prodecaan toestemming het reorganisatieplan op te stellen. In overleg tussen prodecaan en CvB kan een stuurgroep worden ingesteld voor de reorganisatie. Ad 2: Opstellen plan Het plan omvat minimaal doel en taak van het herijkte BMG en van de onderdelen (secties). Tevens geeft het inzicht in de kwalitatieve en kwantitatieve bezetting en in de omvang van de consequenties voor het zittend personeel. Daarnaast wordt een personeelsplan gemaakt, waarin geduid wordt wie met ontslag wordt bedreigd, voor wie organisatorische posities wijzigen en hoe, voor wie op andere wijze de rechtpositie wijzigt en hoe met dit alles wordt omgegaan. Alle betrokken medewerkers worden hiervan individueel op de hoogte gesteld. Het reorganisatieplan wordt ter instemming voorgelegd aan de BMG-Raad. Het Reorganisatieplan en advies van de BMG raad (en reactie van de prodecaan hierop) worden met het Personeelsplan vervolgens voorgelegd aan het CvB. Het CvB overlegt met het EUROPA over het sociaal plan, dat door het CvB wordt vastgesteld. Het CvB geeft toestemming voor de uitvoering van de reorganisatie en informeert de Universiteitsraad. Ad 3: De uitvoering Het reorganisatie- en personeelsplan wordt geëffectueerd. Daarbij is veel aandacht voor individuele communicatie met de betrokken medewerkers en voor begeleiding van medewerkers die rechtspositionele gevolgen ondervinden.
11
9.2
Structuur reorganisatieproces
De volgende structuur voor het proces wordt voorgesteld: U Raad/EUROPA
CvB
BMG-Raad
Prodecaan
Holding/IMTA B.V. Sectieleiders
Projectleider Projectteam/advies ‘Werkgroepen’
Het CvB is opdrachtgever. Zij overlegt met de U Raad en EUROPA. De prodecaan (Werner Brouwer) is opdrachtnemer en eindverantwoordelijk. Hij overlegt met de BMG-Raad. Tevens stemt hij in formele zin af met de EUR-Holding resp. de directie van IMTA B.V. (Harry Commandeur resp. Carin Uyl en Maureen Rutten). De sectieleiders vormen een belangrijk klankbord. Zij zijn reeds intensief betrokken bij het proces en onderschrijven de gekozen lijn. De directeur bedrijfsvoering van BMG is projectleider. Hij wordt ondersteund door een team, bestaande uit Julie Herrera (HRF, cq. haar opvolger), Paul v.d. Kieboom (HRF), Ruud Bruggeman (controller BMG) en Sander Bus (M&C BMG). Ad Hoogsteder (Holding) is hierbij toegevoegd adviseur. Het wordt niet uitgesloten dat op specialistische deelgebieden expertise wordt ingehuurd. In de ‘werkgroepen’ vinden met name de uitwerkingen plaats van de sectieplannen, het OBP-plan en het besturingsplan (incl. reglement). Tevens worden in dat kader de allocatie van financiële middelen naar de secties uitgewerkt en is optimalisatie van de onderwijsinspanningen een uit te werken punt.
12
9.3
Tijdsplanning
Stappen Voornemen Opstellen Concept-voornemen Begroting reorganisatie Reactie CvB op voornemen en begroting Informeren medewerkers en BMG-raad Schriftelijke informatie CvB aan EUROPA en U-raad Schriftelijke informatie prodecaan aan BMG-raad Overleg met BMG-Raad Advies van BMG-Raad Reactie van prodecaan op advies BMG-Raad-overleg Aanbieden definitieve voornemen aan CvB, inclusief advies BMGraad en reactie prodecaan Voorleggen aan U-Raad voor advies Advies U-Raad Bespreking CvB-EUROPA Toestemming CvB voor opstellen reorganisatieplan, inclusief aangeven evt. randvoorwaarden Informeren BMG-Raad over uitkomsten Reorganisatieplan
2013/2014
Uitwerking uitgangspunten/randvoorwaarden op instituutsniveau Opstellen hooglerarenplan Uitwerking sectieplannen en obp-plan Integratie tot totaalplan-formatieplan Opstellen reorganisatieplan Instelling plaatsingsadviescommissie Opstellen personeelsplan Individuele gesprekken Overleg BMG-Raad Instemming BMG-Raad Aan CvB aanbieden van het reorganisatieplan, inclusief advies van de BMG-raad en reactie prodecaan en personeelsplan Overleg CvB/EUROPA over sociaal plan Vaststelling sociaal plan Vaststelling reorganisatieplan door CvB/toestemming Informeren door CvB van U/Raad Uitvoering
December December – januari December – januari Januari Februari Februari Februari Maart April April Mei
n.t.b.
1 juli 2014
Juni Juni Eind juni Eind juni Eind juni Eind juni Juli- augustus Eind augustus Begin september Begin september September Oktober Oktober - november November November
Juni Juni Juni Juni
13
