PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA BRI KANTOR CABANG GARUT. Oleh : EKA AYU AGUSTINA H

PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA BRI KANTOR CABANG GARUT

Oleh : EKA AYU AGUSTINA H24104011

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

ABSTRAK Eka Ayu Agustina. H24104011. Perancangan Strategi dengan Perspektif Balancad Scorecard pada BRI Kantor Cabang Garut. Di bawah bimbingan Wita Juwita Ermawati. Persaingan bisnis perbankan semakin hari menjadi semakin kompetitif. Hal ini membuat semua korporasi bank termasuk fungsionalnya seperti kantor cabang atau perwakilan korporasi perbankan diharuskan memiliki strategi untuk mengatasi dinamika kondisi eksternal dan internal dengan tetap berpijak pada visi perusahaan. Penelitian mengenai strategi fungsional dilakukan di BRI Kantor Cabang (Kanca) Garut. Saat ini kondisi yang dihadapi BRI Kanca Garut adalah meningkatnya persaingan antar kantor cabang karena adanya pembukaan kantor cabang baru oleh korporasi bank pesaing dan nilai NPL yang tinggi. Melihat kondisi yang ada maka penelitian ini dimaksudkan untuk membuat formulasi perancangan strategi dengan 1.) Melihat kondisi internal dan eksternal BRI Kanca Garut, 2.) Membuat peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan aspek eksternal BRI Kanca Garut, 3.) Menyusun matriks BSC yang memuat lag indicator, lead indicator dan inisiatif strategi untuk BRI Kanca Garut. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian adalah analisis deskriptif, Importance Performace Analysis (IPA), Customer Satisfaction Index (CSI), Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal-Eksternal, Balanced Scorecard, dan Analytical Hierarcy Process (AHP). Analisis internal dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) terhadap BRI Kantor Cabang (Kanca) Garut memperlihatkan bahwa kekuatan terbesar BRI Kanca Garut adalah penilaian SDM yang menyeluruh dan menyangkut aspek objektif dan kompetensi, simpanan yang dijamin oleh Lembaga Penjamin Simpanan (LPS), dan keberadaan BRI sebagai pemain lama dalam industri perbankan di Kabupaten Garut dengan skor masing-masing sebesar 0,40. Sedangkan analisis eksternal BRI dengan menggunakan External Factor Evaluation (EFE) memperlihatkan bahwa peluang terbesar BRI Kanca Garut yaitu perkembangan ekonomi yang semakin meningkat dan kerjasama yang baik dengan dinas yang ada di Kabupaten Garut dengan skor masing-masing sebesar 0,40. Dari hasil internal dan eksternal didapatkan bahwa untuk kondisi internal mendapat nilai IFE sebesar 3,1 dan untuk kondisi eksternal, BRI Kanca Garut memperoleh nilai EFE sebesar 3,15. Dengan nilai-nilai tersebut diketahui bahwa BRI Kanca Garut berada dalam Kuadran I Matriks IE dan strategi yang direkomendasikan adalah strategi Grow and Build. Perancangan strategi yang dibuat untuk BRI Kanca Garut menggunakan konsep Balanced Scorecard (BSC) yang menjabarkan visi perusahaan yaitu “Selalu Mengutamakan Kepuasan Nasabah”. Sasaran strategi yang akan dicapai oleh perancangan BSC ini adalah meningkatkan laba, mengurangi biaya, meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan, pemilihan kreditur yang layak, terjaganya loyalitas nasabah, meningkatkan kualitas proses layanan, meningkatkan keandalan, meningkatkan kualitas indikator tangible, meningkatkan rasio AO terhadap kreditur, meningkatkan kemampuan karyawan, dan meningkatkan kepuasan karyawan.

i

Penentuan ukuran hasil (lag indicators) pencapaian sasaran strategik adalah laba bersih BRI Kanca Garut, rasio biaya pendapatan, tingkat kepuasan nasabah, nilai kredit kolektibilitas 3-5, customer retention, waktu dan kualitas respon atas permintaan nasabah, nilai indikator ketanggapan oleh nasabah, nilai indikator tangible oleh nasabah, rasio biaya peningkatan SDM, dan nilai kepuasan karyawan. Penentuan ukuran pemicu (lead indicator) terdiri dari pertumbuhan penjualan dan penurunan NPL, biaya operasional dan non operasional, survei kepuasan nasabah, presentase penanganan kredit bermasalah, jumlah pelanggan aktif di atas 10 tahun, ketersediaan database, waktu yang diperlukan untuk penanganan keluhan, jumlah nasabah yang mengeluhkan kenyamanan parkir, jumlah nasabah yang mempunyai kolektibilitas 3-5, jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan, dan survei kepuasan karyawan. Inisiatif strategi dibuat untuk masing-masing perspektif BSC. Inisiatif strategi untuk perspektif keuangan adalah pemasaran produk yang lebih agresif, mengurangi kredit kolektibilitas 3-5, serta mengefisiensikan biaya operasional dan biaya non operasional. Inisiatif strategi untuk perspektif pelanggan adalah peningkatan kenyamanan fasilitas parkir, analisis kredit yang lebih mendalam, dan menjalin kemitraan. Inisiatif strategi untuk perspektif proses bisnis internal adalah meningkatkan kecepatan pelayanan transaksi, perbaikan sistem penanganan nasabah, pemberian informasi yang sempurna bagi nasabah, dan peningkatan rasio AO terhadap kreditur. Inisiatif strategi untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah peningkatan pendidikan dan pelatihan, perbaikan sistem kompensasi, dan perbaikan sistem promosi. Berdasarkan pengolahan data dengan menggunakan Analytical Hierarcy Process (AHP) dengan bantuan software komputer Criterium Decision Plus, bobot sasaran strategi perspektif finansial diperoleh sebesar 58,2%, perspektif pelanggan sebesar 24,2%, perspektif proses bisnis internal sebesar 9,2%, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sebesar 8,5%. Bobot inisiatif strategi utama untuk masing-masing perspektif dan kontribusinya terhadap BSC adalah pemasaran produk yang lebih agresif (40,4%), menjalin kemitraan (15,9%), meningkatkan kecepatan pelayanan transaksi (4,4%), dan peningkatan pendidikan,pelatihan dan keterampilan (6,1%).

ii

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA BRI KANTOR CABANG GARUT

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh EKA AYU AGUSTINA H24104011

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA BRI KANTOR CABANG GARUT

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh EKA AYU AGUSTINA H24104011

Menyetujui, Mei 2008

Wita Juwita Ermawati, S.TP.MM. Dosen Pembimbing Mengetahui,

Dr.Ir.Jono Munandar, M.Sc. Ketua Departemen Tanggal Ujian : 23 Mei 2008

Tanggal lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis bernama lengkap Eka Ayu Agustina, merupakan putri pertama dari empat bersaudara yang terlahir dari pasangan H. Sulaeman, SE dan Hj. Sri Mulyani, S.Sos. Penulis lahir pada tanggal 20 Agustus 1986 di kota Garut. Di kota yang sama, penulis mengenyam pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri (SDN) Tarogong 6 pada tahun 1992-1998, pendidikan menengah pertama di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri (SLTPN) 1 Garut pada tahun 1998-2001, dan sekolah menengah atas di Sekolah Menengah Umum Negeri (SMUN) 1 Tarogong pada tahun 2001-2004. Pada tahun 2004, penulis mendapat kesempatan untuk meneruskan pendidikan ke Institut Pertanian Bogor jurusan Manajemen dengan jalur USMI. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif dalam organisasi intra dan ekstra kampus. Organisasi intra yang diikuti penulis diantaranya Centre of M@nagement sebagai Staf Informasi dan Teknologi periode 2005-2006, dan Sharia Economics Student Club (SES-C) sebagai bendahara divisi kajian periode 2005-2006. Sedangkan organisasi ekstra kampus yang diikuti penulis adalah Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) sebagai Kepala Bidang Pemberdayaan Perempuan Komisariat Fakultas Ekonomi Manajemen (KomFEM) periode 20052006 dan bendahara merangkap penanggung jawab Himpunan Mahasiswa Garut (HIMAGA) sementara periode 2005-2006. Menyalurkan salah satu hobi penulis yaitu mengajar, penulis merupakan asisten dosen mata kuliah Ekonomi Umum selama tiga semester periode 20072008 dan merupakan guru privat di Bogor Exacta Privat (Botavat). Pada tahun 2008 penulis mendapat kesempatan meraih Talent Scouting salah satu bank swasta di Indonesia. Saran dan kritik bagi penulis dapat menghubungi penulis di [email protected]

iii

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur ke hadirat Allah SWT, atas segala rahmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard pada BRI Kantor Cabang Garut”. Perancangan strategi merupakan hal yang penting dalam menghadapi persaingan perbankan yang semakin kompetitif. Di samping hal tersebut, skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Adapun penelitian ini dimaksudkan adalah untuk merancang strategi bagi BRI Kantor Cabang (Kanca) Garut dengan melihat visi, misi, kondisi internal, dan kondisi eksternal BRI Kanca Garut dengan menggunakan Balanced Scorecard (BSC). Dalam penyelesaian skripsi ini, penulis banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak. Mengingat hal tersebut, penulis menyampaikan penghargaan dan rasa terima kasih sebesar-besarnya kepada : 1. Ibu Wita Juwita Ermawati, S.TP, MM selaku dosen pembimbing yang telah memberikan banyak masukan dan arahan dalam pembuatan skripsi ini. 2. Ibu Farida Ratna Dewi, SE, MM dan Bapak Dr.Ir.Abdul Kohar Irwanto, M.Sc selaku dosen penguji sidang yang telah memberikan koreksi dan saran untuk perbaikan skripsi ini. 3. Bapak Handayani, Bapak Syukri, Bapak Ahmad, Bapak Kamal, Ibu Ai yang telah bersedia memberikan kesempatan penulis untuk melaksanakan penelitian di BRI Kanca Garut. 4. Bapak Boby, Ibu Shinta, Ibu Neni, Ibu Liceu, Ibu Yuli, Bapak Adang, Ibu Riana, Ibu Wina, Bapak Lukman, Ibu Eci, Ibu Novi, Bapak Rizal dan staf BRI lainnya atas bantuan dalam pengumpulan data selama melaksanakan penelitian. 5. Kedua orang tua penulis, Bapak H. Sulaeman, SE dan Ibu Hj. Sri Mulyani, S.Sos atas doa dan dukungan kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik dan lancar.

iv

6. Keluarga besar penulis H. Ayun Sunarya dan Keluarga Rumdana atas kebahagian yang telah diberikan kepada penulis. 7. Adik-adik penulis, Rizky, Iyang, Hisyam yang telah memberikan banyak keceriaan selama penulis berada di rumah. 8. Teman-teman Cozy, tempat berbagi duka dan keceriaan selama tiga tahun layaknya sebuah keluarga, Teh Dodol, Teh Cha, Herma, Teh Tresna, Ami dan Rini. 9. Teman main selama di Garut, teman-teman SMA-ku, Nisa, Kiki, Mastika, Ulan, Deje, Eki, Gin-Gin, Panji, Teh Uthe, Akang, Teh Jeknong, Teh Titim, Teh Yanti, A Ucup dan A Entis. 10. Anak-anak praktikan Ekonomi Umum B22 (angkatan 44), A24 (angkatan 43) dan B19 (angkatan 43) yang telah belajar bersama selama satu semester. 11. Yuliana Mufarohah, SE teman seperjuangan membuat draft dan skripsi yang telah banyak memberi semangat kepada penulis untuk selalu belajar. 12. Muhamad Irfan, SP yang banyak memberikan bantuan dan semangat selama penyelesaian skripsi ini. 13. Roy dan Irza, teman satu bimbingan yang telah berjuang bersama dalam membuat proposal, skripsi seminar, dan sidang, 14. Yunita, Litu, Bebet, Ade, Edoth, Gigis, Lilis, Mida, Iil, Ratih, A Opik, Eko, Mitha, Ajeng, Notie, Ichu, Momot, Dita, Dini, Vani, Mas Irwan, Mas Yodi, Mas Wahyu dan teman-teman Manajemen 41 yang lain yang telah berjuang bersama selama perkuliahan. 15. Teman-teman di komunitas Forum Silaturahmi Mahasiswa (FOSMA) ESQ, Himpunan Mahasiswa Garut (HIMAGA), Sharia Economics Student Club (SES-C), Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) dan Centre of Management (COM@).

Bogor, Mei 2008

Penulis

v

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK ..................................................................................................... i RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ iii KATA PENGANTAR.................................................................................... iv DAFTAR TABEL ......................................................................................... ix DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... x DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. xi I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ................................................................................... 1.2. Perumusan Masalah ........................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................... 1.4. Ruang Lingkup Penelitian .................................................................. 1.5. Tujuan Penelitian ...............................................................................

1 4 5 6 6

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Bank ............................................................................... 2.2. Konsep Strategi ................................................................................ 2.2.1. Manajemen Strategi ............................................................... 2.2.2. Analisis Lingkungan Bisnis (Analisis SWOT) ...................... 2.2.2.1. Lingkungan Internal............................................... 2.2.2.2. Lingkungan Jauh ................................................... 2.2.2.3. Lingkungan Industri .............................................. 2.3. Balanced Scorecard .......................................................................... 2.3.1. Perspektif Balanced Scorecard ............................................. 2.3.1.1. Perspektif Keuangan .............................................. 2.3.1.2. Perspektif Pelanggan .............................................. 2.3.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ........................... 2.3.1.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ........... 2.4. Kepuasan Nasabah ............................................................................ 2.5. Kepuasan Karyawan ......................................................................... 2.6. Analytical Hierarcy Process ............................................................. 2.7. Penelitian Terdahulu .........................................................................

7 7 7 10 11 12 13 14 16 17 17 18 19 20 20 22 25

III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Penelitian ......................................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................... 3.3. Jenis dan Sumber Data ..................................................................... 3.4. Teknik Pengumpulan Data ............................................................... 3.5. Teknik Pengambilan Contoh ............................................................ 3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................ 3.6.1. Uji Validitas .......................................................................... 3.6.2. Uji Reliabilitas ....................................................................... 3.6.3. Analisis Internal dan Eksternal Bank..................................... 3.6.3.1. Analisis Internal Bank ............................................

27 29 29 30 30 31 32 33 33 33

vi

3.6.3.2. Analisis Eksternal Bank ......................................... 3.6.3.3. Matriks Internal Eksternal (IE) .............................. Balanced Scorecard ............................................................... Kepuasan Nasabah ................................................................. 3.6.5.1. Importance Performance Analysis (IPA)................ 3.6.5.2. Customer Satisfaction Index ................................... Kepuasan Karyawan .............................................................. Analytical Hierarcy Process ..................................................

35 36 37 38 38 42 44 45

III. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan........................................................... 4.1.1. Gambaran Umum Perusahaan ................................................ 4.1.2. Visi dan Misi BRI ................................................................... 4.1.3. Lima Nilai dan Semangat BRI ................................................ 4.1.4. Bidang Usaha BRI .................................................................. 4.1.5. Keadaan Umum Perusahaan ................................................... 4.2. Analisis Internal-Eksternal ............................................................... 4.2.1. Lingkungan Internal ............................................................... 4.2.1.1. Keuangan ................................................................ 4.2.1.2. Pemasaran ............................................................... 4.2.1.3. Operasional ............................................................. 4.2.1.4. Sumber Daya Manusia ........................................... 4.2.2. Lingkungan Jauh .................................................................... 4.2.2.1. Politik ..................................................................... 4.2.2.2. Ekonomi ................................................................. 4.2.2.3. Sosial ...................................................................... 4.2.2.4. Teknologi ............................................................... 4.2.3. Lingkungan Industri ............................................................... 4.2.3.1. Persaingan dalam Industri....................................... 4.2.3.2. Daya Tawar Pembeli............................................... 4.2.3.3. Daya Tawar Pemasok ............................................. 4.2.3.4. Ketersediaan Barang Substitusi ............................. 4.2.3.5. Hambatan Masuk ................................................... 4.3. Kepuasan Nasabah ........................................................................... 4.3.1. Identitas Responden ............................................................... 4.3.2. Importance Performance Analysis.......................................... 4.3.3. Customer Satisfaction Index ................................................... 4.4. Kepuasan Karyawan ........................................................................ 4.4.1. Identitas Responden ............................................................... 4.4.2. Analisis Kepuasan Karyawan ................................................. 4.5. Analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ................... 4.5.1. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan ................................... 4.5.2. Identifikasi Peluang dan Ancaman ......................................... 4.5.3. Matriks Internal-Eksternal ..................................................... 4.6. Balanced Scorecard ......................................................................... 4.6.1. Perancangan Balanced Scorecard........................................... 4.6.1.1. Perspektif Finansial................................................. 4.6.1.2. Perspektif Pelanggan...............................................

46 46 47 47 48 49 51 51 51 52 55 56 57 57 58 59 59 60 60 61 61 61 62 62 63 66 68 69 69 71 75 75 76 77 78 78 79 81

3.6.4. 3.6.5.

3.6.6. 3.6.7.

vii

4.6.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ............................ 4.6.1.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ........... 4.6.2. Peta Strategi Balanced Scorecard........................................... 4.7. Implikasi Manajerial .........................................................................

83 86 88 93

KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................... 96 1. Kesimpulan ............................................................................................... 96 2. Saran............................................................................................................. 98 DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 99 LAMPIRAN ................................................................................................... 101

viii

DAFTAR TABEL

No. Halaman 1. Pertumbuhan bank ..................................................................................... 2 2. Nilai skala banding berpasangan ............................................................. 24 3. Nilai RI....................................................................................................... 25 4. Jenis dan sumber data ................................................................................ 29 5. Model matriks IFE ................................................................................... 34 6. Model matriks EFE .................................................................................... 35 7. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC ...................... 37 8. Penilaian tingkat tinerja dan tingkat kepentingan ...................................... 39 9. Nilai index kepuasan konsumen ................................................................ 43 10. Skala penilaian kepuasan karyawan........................................................... 45 11. Perbandingan suku bunga beberapa bank .................................................. 54 12. Sumber daya manusia BRI Kanca Garut.................................................... 56 13. Identitas responden brdasarkan jenjang jabatan dan divisi........................ 71 14. Skor kepuasan kerja terhadap kompensasi................................................. 71 15. Skor kepuasan kerja terhadap pekerjaan yang ditekuni ............................. 72 16. Skor kepuasan kerja terhadap kondisi kerja............................................... 72 17. Skor kepuasan kerja terhadap promosi ...................................................... 73 18. Skor kepuasan kerja terhadap hubungan dengan atasan ............................ 73 19. Skor kepuasan kerja terhadap hubungan dengan rekan kerja .................... 74 20. Skor kepuasan kerja terhadap motivasi...................................................... 74 21. Skor total kepuasan kerja ........................................................................... 75 22. Faktor internal BRI Kanca Garut ............................................................... 76 23. Faktor eksternal BRI Kanca Garut............................................................. 77 24. Matriks BSC BRI Kanca Garut.................................................................. 91 25. Tabel pembobotan inisiatif strategi............................................................ 92 26. Form Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard............................ 95

ix

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman 1. Model Proses Manajemen Strategi ........................................................... 9 2. Hubungan Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan. ...................... 10 3. Perspektif Balanced Scorecard................................................................... 16 4. Kerangka Pemikiran Penelitian.................................................................. 28 5. Model Matriks IE ....................................................................................... 37 6. Diagram IPA .............................................................................................. 42 7. Identitas Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ...................................... 63 8. Identitas Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan.............................. 64 9. Identitas Responden Berdasarkan Pendapatan........................................... 64 10. Identitas Responden Berdasarkan Lama Menjadi Nasabah....................... 65 11. Identitas Responden Berdasarkan Jumlah Produk yang Dimiliki.............. 65 12. Identitas Responden Berdasarkan Frekuensi Transaksi............................. 66 13. Hasil Analisis IPA...................................................................................... 67 14. Identitas Responden Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin..................... 69 15. Identitas Responden Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan ............ 70 16. Identitas Responden Karyawan Berdasarkan Lama Menjadi Karyawan... 70 17. Matriks IE BRI Kanca Garut ..................................................................... 78 18. Peta Strategi BRI Kanca Garut .................................................................. 89

x

DAFTAR LAMPIRAN

No.

Halaman

1. Kuesioner Penelitian Pengukuran Kepuasan Nasabah. ............................. 2. Kuesioner Penelitian Pengukuran Kepuasan Karyawan............................ 3. Kuesioner Penelitian Penilaian Inisiatif Strategi . ..................................... 4. Rencana Kerja dan Anggaran BRI Kanca Garut Periode 2007 ................ 5. Daftar Instansi yang Memiliki Kerjasama dengan BRI Kanca Garut ...... 6. Uji Validitas .............................................................................................. 7. Uji Realiabilitas. ........................................................................................ 8. Perhitungan IPA......................................................................................... 9. Perhitungan CSI . ....................................................................................... 10. Perhitungan EFE dan IFE .......................................................................... 11. Perhitungan Consistency Ratio (CR) Kuesioner Inisiatif Strategi ............. 12. Hasil Pengolahan Inisiatif Strategi dengan CDP .......................................

xi

101 105 108 114 117 120 123 124 125 126 127 128

1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Bisnis perbankan saat ini telah berkembang begitu pesat. Jika ditelusuri perkembangannya hingga saat ini, bisnis perbankan terdiri dari empat periode, yaitu tahap perintisan, tahap perkembangan, tahap kemunduran, dan tahap kebangkitan. Periode perintis telah dimulai sejak zaman pemerintahan Hindia Belanda hingga era 1960-1970. Kasmir (2004) menyebutkan, pada era 1960-1970 bisnis perbankan belum begitu terkenal, sehingga bank begitu dicari-cari oleh nasabah. Tahap perkembangan dimulai ketika Paket Kebijakan 27 Oktober 1988 atau Pakto 88 disahkan pemerintah. Pakto 88 merupakan kebijakan deregulasi di bidang moneter, keuangan dan perbankan, serta kegiatan pelayanan perbankan. Selain itu, Pakto 88 juga berisikan kemudahan mendirikan bank baru baik berupa bank umum, BPR, maupun lembaga keuangan lain dalam membuka cabang di daerah-daerah (Permana, 2006). Setelah adanya Pakto 88, ratusan bank dan jenis bank banyak berdiri di Indonesia. Jenis bank yang ada dapat dikategorikan menjadi Bank Umum, Bank Pemerintah Daerah, Bank Swasta Nasional, Bank Asing Campuran, dan Bank Perkreditan Rakyat (www.bi.go.id). Banyaknya

bank

di

Indonesia

ternyata

menjadi

instrumen

kemunduran bisnis perbankan. Ketika terjadi krisis pada tahun 1997, banyak bank kecil yang harus dilikuidasi karena mempunyai Giro Wajib Minimum (GWM) yang tidak mencukupi. Selain likuidasi, beberapa bank juga melakukan merger dan recovery untuk mengefisienkan biaya. Contoh bank yang melakukan merger adalah bank Mandiri yang merupakan gabungan dari Bank Bumi Daya (BBD), Bank Dagang Negara (BDN), Bank Pembangunan Indonesia (BAPINDO) dan Bank Ekspor Impor (Bank Eksim) (Kasmir, 2004). Tahap kebangkitan perbankan diperlihatkan sejak keberhasilan beberapa

bank

yang

melakukan

recovery.

Recovery

memberikan

kebangkitan bagi perekonomian dan bisnis perbankan di Indonesia. Sejak

2

saat itu, puluhan bank berekspansi dengan mendirikan banyak cabang di Indonesia. Pertumbuhan jumlah cabang diperlihatkan oleh Tabel 1. Tabel 1. Pertumbuhan bank Jumlah kantor cabang Jenis Bank

2002 2003 2004 2005 2006

2007

Bank Asing dan Campuran

41

45

49

54

59

65

Bank Pembangunan Daerah

311

326

341

356

371

386

Bank Swasta Nasional

1137 1163 1189 1215 1241

1267

Bank Umum

870

803

796

setiap

bank

855

840

825

Sumber: BI 2007 Selain

perkembangan

dalam

kuantitas

cabang,

dihadapkan pada peningkatan kualitas dan kinerja. Menurut penelitian InterCAFE dalam Permana (2006), peningkatan kuantitas yang ada dari tahun 2004 sampai kuartal III tahun 2005 tidak diimbangi dengan peningkatan kinerja. Kinerja yang stagnan tersebut dikarenakan adanya masalah pada fungsi bank sebagai lembaga funding dan lending. Masalah dari sisi funding terletak pada tingginya cost of fund, kenaikan suku bunga, meningkatnya currency risk, dan meningkatnya proporsi dana mahal. Sedangkan dari sisi lending masalah terdapat pada tingginya non performing loan (NPL) dan melambatnya pertumbuhan kredit. Ketatnya persaingan yang disebabkan oleh peningkatan kuantitas dan masalah funding serta lending menuntut setiap perusahaan harus memiliki strategi dalam memenangkan pertempuran dalam bisnis perbankan. Setiap perbankan harus memiliki rencana jangka panjang (corporate plan) dan jangka pendek (annual plan) untuk memenangkan pertempuran dalam bisnis ini. Lebih jauh lagi, corporate plan dan annual plan setiap korporasi perbankan hendaknya diketahui oleh semua fungsional perusahaan. Strategi korporasi saat ini lebih banyak berpusat pada ukuran keuangan. Hal ini dapat dilihat dari fakta di lapangan bahwa fungsional strategi seperti kantor cabang dalam suatu korporasi perbankan berpatokan pada ukuran keuangan yang berpatokan pada Rencana Kerja dan Anggaran (RKA). Hal ini bukan merupakan suatu kesalahan, namun penekanan berlebihan pada ukuran-ukuran finansial dapat menjebak perusahaan untuk

3

hanya memikirkan kepentingan jangka pendek (short sighted) (Supratikno, 2003). Bank Rakyat Indonesia (BRI) Kantor Cabang (Kanca) Garut merupakan strategic business unit (SBU) perusahaan PT.BRI, Tbk yang berada dalam Kantor Wilayah Bandung. Saat ini, operasional BRI Kanca Garut berpatokan pada Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) yang dibuat oleh Kantor Pusat (Kanpus) BRI. RKA yang ada merupakan target yang harus ditempuh BRI Kanca Garut dalam satu periode operasi yang berisi jumlah kredit yang disalurkan, jumlah simpanan yang harus dicapai, target pemasaran produk dan rugi/laba Kanca. Dengan kata lain, aspek yang terdapat pada RKA hanya berupa aspek keuangan. Saat ini, aktivitas yang dilakukan oleh BRI Kanca Garut meliputi kegiatan menghimpun dana, menyalurkan kredit, dan pelayanan jasa. Kegiatan menghimpun dana yang dilakukan berupa penerimaan giro, deposito dan tabungan. Kegiatan menyalurkan kredit yang dilakukan berupa pemberian kredit pegawai tetap (Kretap), Kredit Pensiun (Kresun), dan Kredit Express (Kredex). Kegiatan pelayanan jasa yang dilakukan berupa transfer, kliring, dan pembayaran pensiun. Masalah yang dihadapi BRI Kanca Garut saat ini adalah nilai Non Performing Loan (NPL) yang tinggi. Nilai NPL BRI Kanca Garut bulan Oktober 2007, November 2007, Desember 2007, Januari 2008, Februari 2008 berturut-turut sebesar 23,56%, 20,16%, 14,72%, 17,05%, 18,48%. Jika dilihat dari kesehatan bank, NPL BRI Kanca Garut memiliki nilai yang besar, karena rasio kesehatan bank untuk NPL yang diatur oleh Bank Indonesia adalah sebesar 5%. Persentase NPL yang tinggi disebabkan oleh kondisi eksternal BRI Kanca Garut seperti adanya gagal bayar nasabah. Risiko gagal bayar tertinggi ditempati oleh sektor pertanian karena sektor ini sangat bergantung pada kondisi alam. Dalam hal ini, sektor pertanian merupakan sektor yang paling besar dalam hal penyaluran dana kredit di BRI Kanca Garut. Korporasi perbankan yang terdapat di Kabupaten Garut saat ini terdiri dari bank BUMN (Bank Nasional Indonesia 1946, Bank Mandiri),

4

Bank BUMD (Bank Jabar), dan Bank Swasta (Bank Panin, Bank Central Asia, Bank Lippo, Bank Danamon, dan Bank BTPN). Dengan jumlah korporasi yang ada, persaingan bisnis perbankan di Kabupaten Garut sangat kompetitif. Selain itu, dalam dua bulan terakhir ini dua korporasi perbankan, yaitu Bank Artha Graha dan Sinar Mas membuka cabangnya di Kabupaten Garut. Hal ini mengindikasikan persaingan menjadi semakin ketat. Untuk tetap menjaga market share yang sudah ada selama ini BRI Kanca Garut harus menjaga kinerja yang ada dan meningkatkan kinerja yang sudah ada menjadi semakin baik lagi. Konsekuensi dari kondisi yang ada pada BRI Kanca Garut membuat BRI Kanca Garut memerlukan strategi untuk mengatasi permasalahan yang ada. Pembuatan strategi yang dilakukan disesuaikan dengan visi BRI yaitu menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah. Dalam pelaksanaan tindakan strategi yang berdasarkan visi BRI, BRI Kanca Garut harus mampu mengelola semua aspek yang ada sehingga mampu terintegrasi dan tidak terpisah satu sama lain. Strategi yang akan dilakukan tidak terlepas dari perancangan strategi. Untuk membuat sebuah perancangan strategi yang baik diperlukan alat manajemen strategi yang mampu secara komprehensif melihat perspektif yang ada dalam suatu perusahaan. Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu alat perancangan strategi yang mampu menyatukan perspektif yang ada untuk mencapai tujuan finansial atau visi yang diinginkan perusahaan. Pendekatan yang dilakukan BSC adalah menurunkan visi perusahaan menjadi aksi yang mampu dipahami oleh setiap elemen perusahaan. 1.2. Perumusan Masalah Peningkatan kuantitas cabang setiap korporasi perbankan secara umum di Indonesia mengindikasikan persaingan yang semakin ketat yang ditandai dengan peningkatan pertumbuhan cabang yang mencapai 9,7% dalam kurun waktu lima tahun terakhir. Kondisi persaingan tersebut menuntut setiap bank memiliki keunggulan bersaing sehingga tanggap pada masalah yang ada dan memberikan pelayanan terbaik kepada setiap nasabah.

5

Sebagai SBU dari korporasi PT.BRI Tbk, BRI Kanca Garut diharuskan tanggap terhadap kondisi eksternal dan internal yang dinamis. Persaingan yang semakin ketat dengan masuknya dua cabang baru dari dua korporasi bank serta tingginya nilai NPL BRI Kanca Garut mengharuskan BRI

Kanca

Garut

memiliki

perancangan

strategi

yang

mampu

mengakomodir keadaan tersebut. Perancangan strategi yang dibuat BRI Kanca Garut berdasarkan analisis kondisi internal dan kondisi eksternal perusahaan. Kondisi internal dianalisis berdasarkan aspek-aspek fungsional perusahaan sedangkan analisis kondisi eksternal berdasarkan lingkungan jauh dan lingkungan industri. Aspek-aspek yang ada kemudian dibuat lebih terstruktur dengan menggunakan alat perancangan strategi dengan empat perspektif BSC yaitu finansial, pelanggan, karyawan, dan proses bisnis internal dengan bentuk peta strategi. Lebih lanjut peta strategi yang ada dibuat matriks BSC yang berisi lag indicator (ukuran hasil), lead indicator (ukuran pemicu), dan inisiatif strategi. Dengan menggunakan BSC kita mampu untuk mengetahui permasalahan yang ada dengan melihat lingkungan internal dan eksternal kita sehingga diketahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada sehingga bisa dirumuskan strategi yang menggabungkan visi, misi, tindakan untuk mampu bersaing dan menyelesaikan permasalahan yang ada. Melihat dari uraian diatas, rumusan permasalahan dapat dirumuskan sebagai berikut : 1. Bagaimana kondisi internal dan kondisi eksternal BRI Kanca Garut? 2. Bagaimana peta strategi yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan aspek eksternal BRI Kanca Garut? 3. Bagaimana matriks BSC yang memuat lag indicator, lead indicator dan inisiatif strategi untuk BRI Kanca Garut? 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian yang ingin dicapai pada penelitian ini adalah : 1. Menganalisis kondisi internal dan kondisi eksternal BRI Kanca Garut.

6

2. Mengidentifikasi peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan aspek eksternal BRI Kanca Garut. 3. Menyusun matriks BSC yang memuat lag indicator, lead indicator dan inisiatif strategi untuk BRI Kanca Garut. 1.4. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini diarahkan untuk melihat pengaplikasian BSC sebagai alat perancangan strategi pada BRI Kanca Garut. Pembatasan ruang lingkup penelitian ini disesuaikan dengan permasalahan dan tujuan yang dipaparkan sebelumnya, yaitu BSC sebagai perancangan strategi dengan melihat aspek internal, aspek eksternal, visi, dan misi BRI Kanca Garut. Eksekusi target dan penganggaran yang dihasilkan dari strategi berdasarkan BSC sepenuhnya merupakan wewenang perusahaan. 1.5. Kegunaan Penelitian 1. Bagi Perusahaan Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan bagi manajemen perusahaan dalam perancangan strategi yang dapat membantu perusahaan dalam meningkatkan kinerja menuju kondisi yang lebih baik sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan. 2. Bagi Penulis Penelitian ini diharapkan dapat meningkatkan kemampuan penulis dalam mengidentifikasi masalah, menganalisis, mencari alternatif dan memilih alternatif terbaik dalam menyelesaikan masalah yang berhubungan dengan manajemen dan diharapkan dapat mengaplikasikan ilmu manajemen yang dimiliki penulis. 3. Bagi akademisi Penelitian ini diharapkan dapat memberikan pengetahuan mengenai BSC sebagai perancangan strategi perbankan.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Bank Secara sederhana, bank dapat diartikan sebagai lembaga keuangan yang kegiatan utamanya adalah menghimpun dana dari masyarakat dan menyalurkan kembali dana tersebut kepada masyarakat serta memberikan jasa bank lainnya. Sedangkan pengertian lembaga keuangan adalah setiap perusahaan yang bergerak di bidang keuangan dimana kegiatannya baik hanya menghimpun dana, atau hanya menyalurkan dana, atau kedua-duanya (Kasmir, 2004). Menurut Undang-Undang RI Nomor 7 Tahun 1992, yang ditegaskan dengan terbitnya Undang-Undang RI Nomor 10 tahun 1998, bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan yang menyalurkannya kepada masyarakat dalam rangka meningkatkan taraf hidup orang banyak. 2.2. Konsep Strategi Menurut Marrus dalam Umar (2005), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Hamel dan Prahald dalam Umar (2005) mendefinisikan strategi lebih khusus sebagai kompetensi inti suatu perusahaan. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang dihadapkan pada para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies) sehingga setiap perusahaan perlu mencari kompetensi inti dari bisnis yang dilakukan. 2.2.1. Manajemen Strategi Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan

8

diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut (Siagian, 2004). Sedangkan David (2004), mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut, fokus manajemen strategi terletak pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai kesuksesan organisasi. Mulyadi (2007) mendefinisikan manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi perusahaan. Pada dasarnya manajemen strategi adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan perusahaan. Dari definisi tersebut terdapat empat frasa penting yang bisa diambil yaitu : 1. Manajemen strategi merupakan suatu proses 2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi 3. Strategi digunakan dalam menyediakan customer value terbaik untuk mewujudkan visi peusahaan 4. Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategi Menurut David (2004), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategi secara lengkap diperlihatkan dalam Gambar 1. Formulasi strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan.

9

Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategi (David, 2004) Implementasi strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategi

dapat

dilaksanakan.

Pelaksanaan

strategi

mencakup

pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. Tahap terakhir manajemen strategi adalah evaluasi strategi. Evaluasi strategi mencapai tiga tahapan pokok, yaitu : 1. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan

10

2. Mengukur kinerja 3. Melakukan tindakan-tindakan korektif 2.2.2. Analisis Lingkungan Bisnis (Analisis SWOT) Lingkungan bisnis dapat dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal dibagi ke dalam dua kategori, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Sedangkan lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada dalam perusahaan (Umar, 2005). Lingkungan jauh dapat dikaji melalui faktor-faktor Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi (PEST), sedangkan lingkungan industri dapat dikaji dengan menggunakan aspek-aspek yang terdapat dalam Konsep Strategi Bersaing Michael R.Porter. Lingkungan internal dalam hal ini dikaji dengan pendekatan fungsional. Hubungan antara lingkungan internal perusahaan dan kedua lingkungan eksternal diperlihatkan oleh Gambar 2.

Gambar 2. Hubungan Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan (Umar, 2005)

11

2.2.2.1. Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal perusahaan berguna untuk memahami kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut Umar (2005), aspek internal perusahaan dapat dilihat dari fungsional perusahaan yaitu: 1. Pasar dan Pemasaran Pasar dan pemasaran membahas posisi yang ingin dicapai suatu produk di pasar. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru. 2. Keuangan dan akuntansi Keuangan merupakan inti keberlangsungan perusahaan karena berhubungan dengan dana yang dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Faktor-faktor yang perlu diperhitungkan

adalah

kemampuan

perusahaan

memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang andal. 3. Produksi dan operasi Kegiatan

produksi

dan

operasi

perusahaan

memperlihatkan keteguhan dalam efisiensi, efektifitas, dan produktivitas. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan

12

teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu. 4. Sumber daya manusia Manusia merupakan sumber daya terpenting dalam perusahaan. Setiap perusahaan harus mengupayakan terwujudnya perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah

langkah-langkah

yang

jelas

mengenai

manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan. 5. Sistem Informasi Manajemen Aspek-aspek yang perlu dikaji dalam sistem informasi manajemen adalah software, brainware, dan hardware, selain input, proses, dan output informasi yang sesuai dengan kebutuhan informasi setiap jenjang manajemen. 2.2.2.2. Lingkungan Jauh Menurut Umar (2005), lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh memberikan kesempatan dan hambatan kepada perusahaan untuk memajukan

perusahaan.

Faktor

yang

dikaji

dalam

lingkungan jauh adalah : 1. Faktor Politik Instrumen

faktor

politik

berupa

faktor

politik,

kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, demikian sebaliknya. 2. Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan.

13

Perekonomian yang buruk berkorelasi positif dengan iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktifitas, dan tenaga kerja. 3. Faktor Sosial Kondisi

sosial

menuntut

perusahaan

untuk

mengantisipasi perubahan sosial yang ada. Faktor kunci yang diperhatikan adalah kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan, dan etnis. 4. Faktor teknologi Kajian teknologi tidak hanya mencakup penemuanpenemuan

yang

pelaksanaan

dan

baru,

melainkan

meliputi

metode-metode

baru

cara dalam

mengerjakan suatu pekerjaan. Teknologi memberikan gambaran

luas,

yaitu

meliputi:

mendesain,

menghasilkan dan mendistribusikan. 2.2.2.3. Lingkungan Industri Kajian aspek lingkungan industri lebih diarahkan pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Analisis faktor eksternal perusahaan mencakup ancamanancaman

dan

kekuatan-kekuatan

eksternal

yang

mempengaruhi kondisi persaingan. Porter dalam Umar (2005) mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing. Lima kekuatan bersaing tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut : 1. Ancaman masuk pendatang baru Masuknya

perusahaan

baru

akan

menimbulkan

sejumlah implikasi bagi perusahaan yang ada. Implikasi yang

timbul

berupa

perebutan

pangsa

pasar,

14

penambahan kapasitas, dan perebutan sumber daya produksi. Beberapa faktor yang menghambat masuknya pendatang baru adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independen, dan peraturan pemerintah. 2. Persaingan sesama perusahaan dalam industri Persaingan

dalam

industri

akan

mempengaruhi

kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan dipengaruhi

oleh

beberapa

faktor,

yaitu

jumlah

kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar. 3. Ancaman produk pengganti Keberadaan perusahaan dalam pasar suatu industri mengindikasikan persaingan dengan produk pengganti. Meskipun barang pengganti mempunyai karakteristik yang berbeda, barang substitusi memiliki fungsi yang sama. 4. Kekuatan tawar menawar pembeli Pembeli memiliki kekuatan dalam mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. 5. Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok

dapat

mempengaruhi

industri

lewat

kemampuan mereka menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk dan pelayanan. 2.3. Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan

15

memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat (Luis, 2007). BSC menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara keuangan dan non keuangan, antara indikator lagging dan indikator leading, dan antara perspektif kinerja eksternalinternal (Kaplan, 1996). Menurut Kaplan (1996), BSC adalah suatu sistem manajemen strategis untuk mengelola implementasi strategi perusahaan dengan mengukur kinerja perusahaan dengan seperangkat aturan kinerja yang berintegrasi dan diturunkan dari visi dan strategi perusahaan. Luis (2007) menekankan BSC sebagai alat untuk menjaga keseimbangan antara: 1. Indikator finansial dan non-finansial Umumnya organisasi terutama organisasi swasta berorientasi pada profit, namun orientasi berlebihan terhadap profit harus diimbangi dengan pencapaian faktor-faktor yang ada di luarnya. 2. Indikator kinerja masa lampau, kinerja masa kini, dan masa depan Indikator kinerja masa lampau yang berupa laporan keuangan tidak bisa dijadikan patokan tunggal untuk menentukan strategi di masa mendatang karena laporan keuangan hanya menyajikan data-data pencapaian pada masa lampau. 3. Indikator internal dan eksternal Keseimbangan dari faktor-faktor internal dan eksternal berkaitan dengan hubungan sebab akibat. Di sini faktor internal merupakan penyebab (input) dan outputnya berdampak pada faktor eksternal. 4. Indikator

yang

bersifat

leading

(cause/drivers)

dan

lagging

(Effect/Outcome) BSC mampu menggambarkan hubungan sebab akibat yang jelas antara indikator eksternal dan internal. BSC memetakan penyebab yang mendorong tercapainya kinerja yang baik atau buruk, serta akibat yang ditimbulkan atau dihasilkan dari sebab-sebab tersebut.

16

2.3.1. Perspektif Balanced Scorecard BSC berisi serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan, konsisten dan saling mendukung yang diturunkan dari visi dan strategi dalam empat perspektif. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan (financial perspective), perspektif pelanggan (customer Perspective), perspektif bisnis internal (internal business perspective),

dan

perspektif

pembelajaran

dan

pertumbuhan

(learning and growth perspective) (Kaplan, 1996). Hubungan antara visi dan strategi dengan empat perspektif BSC dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3. Perspektif Balanced Scorecard (Kaplan, 1996) Perspektif yang dimaksud adalah fokus pandangan kita yang dititikberatkan

pada

keempat

hal

tersebut.

Terkait

dengan

penyusunan BSC, keempat perspektif ini merupakan peta wilayah di mana kita harus meletakkan strategi-strategi yang relevan di tiap bagian. Strategi-strategi yang relevan tersebut dinamakan dengan

17

sasaran strategis yang sesungguhnya merupakan strategi itu sendiri (Luis, 2007). 2.3.1.1. Perspektif Keuangan BSC menggariskan upaya yang harus dilakukan untuk dapat berhasil secara keuangan dan bagaimana keuangan kita dalam perspektif pemegang saham (Luis, 2007). Menurut Kaplan (1996), perspektif finansial masih dipakai dalam karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak pada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur misalnya dengan laba operasi, return on capital employed (ROCE) atau economic value added (EVA). Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas (Kaplan, 1996). 2.3.1.2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan BSC, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri dari berbagai ukuran utama atau ukuran generik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran (Kaplan, 1996). Menurut Luis (2007), ukuran tersebut dapat diukur dengan cara melakukan survei kepuasan pelanggan, baik yang dilakukan oleh organisasi kita sendiri ataupun oleh

18

lembaga independen. Nilai yang baik kepada pelanggan, dibedakan menjadi tiga pendekatan (value proposition) yang berkaitan dengan produk kita. Value proposition berkaitan dengan penentuan value chain yang menjadi fokus strategis (SS) di perspektif proses bisnis internal. Pendekatan yang bisa dilakukan adalah: 1. Product

leadership

adalah

memproduksi

produk

unggulan yang selalu terdepan dalam inovasi. 2. Operational excellence adalah memproduksi produk yang dirancang dengan seekonomis mungkin. 3. Customer intimacy adalah memproduksi produk yang dibuat dengan spesial dan tidak massal (non mass product) dan disesuaikan dengan keinginan pelanggan. 2.3.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal Proses bisnis internal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis kita secara internal yang kerap disebut rantai nilai (value chain). Dalam perusahaan yang menghasilkan barang yang menghasilkan barang maupun jasa, rantai nilai yang terjadi adalah pengembangan produk baru, produksi, penjualan dan marketing, distribusi (product delivery), layanan purna jual (after sales service), serta keamanan dan kesehatan lingkungan (environment safety and health) (Luis, 2007). Menurut Kaplan (1996), pendekatan BSC dalam proses bisnis internal setidaknya meliputi dua hal. Pertama, mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh suatu perusahaan agar dapat memenuhi berbagai

tujuan

pelanggan

dan

finannsial.

Kedua,

memadukan berbagai inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal. Jika dibandingkan dengan sistem tradisional yang hanya terfokus pada penyampaian produk ke tempat pelanggan (gelombang jangka pendek), BSC dikategorikan

19

sebagai gelombang panjang karena berusaha menciptakan nilai bagi pelanggan dengan adanya proses inovasi tersebut. 2.3.1.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif mengidentifikasi perusahaan

pembelajaran infrastruktur

dalam

dan

yang

menciptakan

pertumbuhan

harus

dibangun

pertumbuhan

dan

peningkatan kinerja jangka panjang. Perspektif pelanggan dan proses bisnis internal mengidentifikasi faktor-faktor yang paling penting untuk mencapai keberhasilan saat ini dan masa depan (Kaplan, 1996). Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan

adalah

manusia,

sistem,

dan

prosedur

perusahaan. Tujuan finansial, pelanggan dan proses bisnis internal BSC biasanya akan memperlihatkan adanya kesenjangan antara kapabilitas sumber daya manusia, sistem dan prosedur saat ini, dengan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang penuh dengan terobosan. Untuk

menutup

kesenjangan

ini,

perusahaan

harus

melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan sehari-hari (Kaplan, 1996). Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini berfokus pada sumber daya, khususnya sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Perspektif ini berhubungan dengan pengembangan sumber daya manusia, agar masing-masing menjadi karyawan yang kompeten yang akhirnya akan menghasilkan kinerja yang prima bagi organisasi. Oleh karena itu, sasaran strategis yang ada harus merefleksikan strategi dalam pelatihan dan pengembangan karyawan. Ada tiga kategori utama yang dianalisis dan diukur dalam perspektif ini, yaitu kompetensi karyawan,

20

daya dukung teknologi dan budaya, motivasi, serta perubahan.

Ketiga

hal

tersebut

merupakan

faktor

pendorong kepuasan karyawan dalam bekerja yang dapat meningkatkan produktivitas dan tingkat retensi mereka (Luis, 2007). 2.4. Kepuasan Nasabah Irawan (2002) menyebutkan indikator kepuasan konsumen adalah berwujud (tangibles), keandalan (reliability), ketanggapan (responsiveness), jaminan atau kepastian (assurance), dan kepedulian (empathy), serta fasilitas-fasilitas produk yang ditawarkan. Pengertian dari atribut kepuasan diatas. dijelaskan sebagai berikut : 1. Berwujud (tangible) : penampilan fisik, peralatan, personil dan material komunikasi 2. Keandalan (reliability) : kemampuan untuk memberikan pelayanan yang dijanjikan secara akurat 3. Daya tanggap (responsiveness) : kemauan untuk membantu konsumen dan memberikan informasi dan layanan yang cepat 4. Jaminan (assurance) : pengetahuan dan keramahan karyawan serta kemampuan mereka untuk menimbulkan kepercayaan terhadap nasabah 5. Kepedulian

(empathy)

:

kesungguhan

karyawan

melayani

dan

menampakkan kepedulian dan perhatian nasabah tanpa adanya diskriminasi terhadap semua nasabah 6. Fasilitas produk : kelengkapan atau fitur-fitur yang ada di BRI Kanca Garut antara lain penawaran suku bunga, hadiah atau undian 2.5. Kepuasan Karyawan Kepuasan kerja menurut Davis dan Newstrom dalam Phebruanti (2004) adalah perasaan karyawan tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Kepuasan kerja adalah perasaan yang senang atau tidak senang yang relatif, yang berbeda dari pemikiran objekif dan keinginan perilaku. Umar (1999) menyatakan bahwa teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok yaitu teori kepuasan (contract theory) dan teori

21

proses (process theory). Teori kepuasan mendasarkan pada faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu sehingga mereka mau melakukan aktivitasnya. Teori ini mencoba mengetahui kebutuhan apa yang dapat memuaskan dan yang dapat mendorong semangat kerja seseorang. Teori motivasi proses menyatakan bahwa daya penggerak yang memotivasi semangat kerja terkandung dari harapan yang akan diperolehnya. Jika harapan

menjadi

kenyataan,

pekerja

cenderung

meningkatkan

produktivitasnya. Berikut ini beberapa pengertian kepuasan kerja dari para ahli yang dikutip oleh Mangkunegara (2000) : a. Keith Davis mengemukakan bahwa “Job satisaction is the favorableness or unfavorableness with employees view their work” (kepuasan kerja adalah perasaan menyokong yang dialami karyawan dalam bekerja). b. Waxley dan Yuki mendefinisikan kepuasan kerja “is the way an feels about his or her job” (adalah cara karyawan merasakan dirinya atau pekerjaannya) Maslow dalam Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa kepuasan akan timbul bila kebutuhan terpenuh. Kebutuhan tersebut terdiri dari kebutuhan fisiologis, kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan harga diri dan kebutuhan aktualisasi diri. Umar (1999) menyimpulkan faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yaitu : a. Kompensasi, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan dan kesejahteraan karyawan yang meliputi gaji, tunjangan dan bonus. b. Pekerjaan yang ditekuni, merupakan faktor-faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan meliputi: minat, bakat, keterampilan, ketentraman kerja, dan sikap kerja. c. Faktor motivasi, merupakan faktor yang berhubungan dengan keinginan untuk

berprestasi,

loyalitas,

kesesuaian

antara

pekerjaan

dan

kemampuan, tanggung jawab, dan keinginan untuk memperhatikan lingkungan kerja.

22

d. Kondisi kerja, merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan karyawan yang meliputi perlengkapan kerja, fasilitas, dan kenyamanan kerja. e. Promosi, merupakan faktor yang berhubungan dengan perkembangan karir, pendidikan dan pelatihan untuk mendapatkan jabatan yang lebih tinggi, dan peluang promosi. f. Hubungan dengan atasan, merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial dengan atasan baik dalam suasana kerja maupun di luar kerja. g. Hubungan dengan rekan kerja, merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial dengan rekan kerja baik dalam suasana kerja maupun di luar kerja. 2.6. Analytical Hierarcy Process Menurut saaty (2003), proses hirarki analitik (Analytical Hierarcy Process atau AHP) adalah suatu model yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk menbangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masingmasing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan dirinya. Keputusan yang diambil tersebut dilakukan dengan mengkombinasikan antara pertimbangan pendapat (yang diperoleh melalui kuesioner) dengan nilainilai pribadi secara logis. Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan yang akan dipecahkan dalam suatu kerangka berpikir terorganisir, sehingga memungkinkan dapat diekspresikan untuk mengambil keputusan efektif atas persoalan tersebut. Prinsip kerja AHP adalah menyederhanakan masalah kompleks yang tidak terstruktur, strategis, dan dinamis menadi bagian-bagiannya, serta menata variabel permasalahan tersebut menjadi sebuah hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti pentingnya secara relatif dibandingkan variabel lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut, kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tertinggi dan berperan untuk

23

mempengaruhi hasil pada sistem tersebut. Prinsip kerja tersebut adalah sebagai berikut : 1. Penyusunan hirarki Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsur-unsurnya, yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hirarki. Dalam penyusunan hirarki tidak ada aturan yang pantang dilanggar. 2. Penilaian kriteria dan alternatif Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan. Menurut Saaty (1993), untuk berbagai persoalan, skala 1-9 adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dapat dilihat pada Tabel 2. 3. Penentuan prioritas Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan skala perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kuantitatif maupun kualitatif dapat dibandingkan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. Bobot atau prioritas dihitung melaui penyelesaian matematika, dengan langkah-langkah sebagai berikut : a. Membuat matriks perbandingan berpasangan. b. Melakukan normalisasi terhadap matriks awal. c. Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas. d. Menghitung Lamda Maks (λ maks). Tahapan-tahapan untuk mencari λ maks sebagai berikut : 1. Kolom matrik awal dikalikan dengan bobot prioritas. 2. Field-field sepanjang baris dijumlahkan. 3. Jumlah masing-masing baris tersebut dibagi dengan bobot prioritas. 4. Hasil pembagian pada tahap sebelumnya dibagi dengan jumlah kolom pada matriks awal.

24

Tabel 2. Nilai skala banding berpasangan Nilai Skala

Definisi

Penjelasan

1

Kedua elemen sama pentingnya

Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu.

3

Elemen yang satu sedikit lebih penting Pengalaman atau pertimbangan dari lainnya.

sedikit menyokong satu elemen atas lainnya.

5

Elemen yang satu jelas lebih penting Pengalaman atau pertimbangan dibandingkan elemen lainnya.

dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek.

7

Elemen yang satu sangat jelas lebih Satu elemen dengan kuat penting dibandingkan elemen lainnya.

disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek.

9

Satu elemen mutlak

lebih penting Sokongan elemen yang satu

dibandingkan elemen lainnya.

atas yang lainnya terbukti memiliki tingkat penegasan tertinggi.

2,4,6,8

Nilai-nilai diantara kedua pertimbangan Kompromi dilakukan dengan di atas

Kebalikan

dua pertimbangan.

Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara elemen A dan B,

nilai-nilai di maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, ¼,..., 1/9) dipergunakan untuk atas

membandingkan kepentingan B terhadap A.

Sumber: Saaty, 1993 4. Konsistensi logis Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Consistency Ratio (CR) merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa, apakah perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Semua elemen yang telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi yaitu CR ≤ 0.1. CR dapat dihitung dengan menggunakan rumus: CR = CI RI

25

Dengan CI = λ maks-n n-1 nilai RI merupakan nilai indeks acak yang dikeluarkan oleh Oakridge Laboratory berupa Tabel 3 : Tabel 3. Nilai RI N

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

RI 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 14.51 1.48 1.56

5. Penggabungan pendapat responden Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari satu responden ahli. Namun demikian dalam aplikasinya peniilaian kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa ahli multidisiplioner. Sebagai konsekuensi dari hal tersebut, perlu dilakukan pengecekan konsistensi dari setiap elemen satu persatu. Pendapat yang telah konsisten tersebut kemudian digabungkan dengan menggunakan rataa geometrik, dengan rumus: XG = n√ ∏ n Xi Keterangan : XG = rata-rata geometrik n = jumlah responden Xi = penilaian oleh responden ke-i 2.7. Penelitian Terdahulu Sulistyowati (2004) melakukan penelitian pada PT. Fastfood Indonesia, Tbk mengenai perancangan BSC hingga diperoleh lag indicator, lead indicator, dan inisiatif strategi serta Key Performance Index. Penelitian ini juga dilengkapi dengan kepuasan pelanggan dan kepuasan karyawan. Strategi utama dalam rancangan BSC PT. FastFood Indonesia, Tbk adalah strategi pertumbuhan. Sasaran strategik akhir yang akan dicapai adalah pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan. Sasaran strategik pada perspektif pelanggan adalah meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan, serta memahami keinginan dan segmen pelanggan. Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategik yang akan dicapai adalah pengembangan produk baru, menyediakan tanggapan yang cepat, meningkatkan kecepatan layanan, dan minimalisasi masalah. Sasaran

26

strategik

pada

persepektif

pertumbuhan

dan

pembelajaran

adalah

meningkatkan produktifitas karyawan yang didukung oleh peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan serta peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan. Puspita (2007) melakukan penelitian BSC sebagai instrumen pengukuran kinerja pada PT. Unitex, Tbk. Penelitian ini menggunakan laporan tahunan keuangan sebagai tujuan perspektif keuangan dan menggunakan kuesioner kepuasan karyawan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Inisiatif strategi yang diperoleh dilakukan pembobotan dengan menggunakan AHP. Meskipun dua penelitian diatas menggunakan perspektif keuangan sebagai tujuan dari perancangan BSC, BSC juga bisa diterapkan pada lembaga non-profit atau lembaga publik. Hal ini dilakukan Pratama (2006) dengan melakukan analisis manajemen strategi di Perhutani untuk menyusun BSC di sektor publik Persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah digunakannya konsep BSC sebagai bagian dari perancangan strategi. Sedangkan

perbedaannya

terletak

pada

jenis

perusahaan

tempat

dilaksanakannya analisis manajerial dengan BSC tersebut. Permana (2006) melakukan perancangan BSC di BPR Cisurupan Garut dengan melakukan analisis internal dan eksternal hingga diperoleh peta strategi BSC untuk dasar pengukuran kinerja. Meskipun penelitian mengenai BSC pada skripsi ini juga melihat kondisi eksternal dan internal, keunggulan skripsi ini adalah ditambahkannya survei kepuasan karyawan dan survei kepuasan nasabah untuk mendapatkan kondisi mengenai karyawan dan nasabah. Survei kepuasan nasabah dilakukan untuk mendapatkan gambaran bagi inisiatif strategi perspektif pelanggan, sedangkan survei kepuasan karyawan digunakan untuk mendapatkan gambaran inisiatif strategi pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Penelitian Penelitian ini terdiri dari dua tahap proses manajemen strategi, yaitu tahap perumusan strategi dan tahap perencanaan strategi. Tahap perumusan strategi dilakukan dengan melakukan analisis eksternal dan internal perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan menganalisis bidang-bidang fungsional perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menganalisis lingkungan jauh perusahaan dan lingkungan industri perusahaan. Bidang-bidang fungsional yang dianalisis dalam analisis internal adalah keuangan, pemasaran, operasi, dan sumber daya manusia. Hasil dari analisis tersebut dituangkan ke dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Sedangkan untuk analisis eksternal perusahaan, dasar analisis lingkungan jauh adalah kondisi politik, ekonomi, sosial, dan teknologi (PEST). Analisis lingkungan industri dilakukan dengan menggunakan model Porter untuk menganalisis persaingan industri. Hasil yang diperoleh dari analisis eksternal tersebut dituangkan ke dalam matriks External Factor Evaluation (EFE). Selanjutnya dari matriks IFE dan EFE yang diperoleh tersebut dibuat matriks Internal Eksternal (IE) untuk melihat posisi BRI Kanca Garut dan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan. Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya dilakukan perancangan strategi dengan menggunakan Balanced Scorecard (BSC) untuk menerjemahkan visi, misi, dan sasaran strategik pada keempat perspektif BSC, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Kondisi internal dilengkapi dengan survei kepuasan nasabah untuk perspektif pelanggan dan survei kepuasan karyawan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Selanjutnya setiap perspektif yang ada ditentukan ukuran sasarannya. Ukuran sasaran terdiri dari ukuran hasil dan ukuran pemicu kerja yang relevan dengan sasaran setiap perspektif. Dalam pelaksanaan strategi, setiap sasaran strategi masing-masing perspektif akan

28

menghasilkan inisiatif strategi. Pemilihan inisiatif strategi dilakukan dengan menggunakan Analytical Hierarcy Process (AHP). Secara keseluruhan, kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Kerangka Pemikiran Penelitian

29

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di BRI Kanca Garut, yang terletak di Jalan Ahmad Yani No.65 Garut. Pemilihan BRI Kanca Garut dilakukan secara purposive (sengaja). Penelitian ini dilakukan selama 3 bulan, yaitu pada bulan Januari sampai Maret 2008. 3.3. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer didapatkan melalui penelusuran data kepada pihak perusahaan untuk mendapatkan informasi mengenai gambaran umum perusahaan, struktur organisasi dan data-data yang diperlukan untuk melakukan analisis internal. Selain itu data primer diperoleh dengan melakukan

wawancara

kepada

responden

atau

nasabah

dengan

menggunakan kuesioner. Jenis dan sumber data secara lengkap dijelaskan dengan Tabel 4. Tabel 4. Jenis dan sumber data No. Jenis Data

Sumber Data

Data Primer 1.

Gambaran umum, sejarah BRI, jumlah

Bank BRI Kanca Garut

nasabah, laporan keuangan, jenis produk 2.

Data Keuangan, Data Pemasaran, Data Sumber

Bank BRI Kanca Garut

Daya Manusia 3. 4.

Bobot skala untuk nilai analisis SWOT dan

Kepala Cabang dan

bobot inisiatif strategi

Manajer

Penilaian kepuasan konsumen untuk perspektif

Nasabah

pelanggan 5.

Penilaian kepuasan dan motivasi karyawan

Karyawan

untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Data Sekunder 1.

Data-data yang berkaitan dengan penelitian

Badan Pusat Statistika (BPS), skripsi, dan penelusuran internet.

30

3.4. Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang dilakukan meliputi : 1. Teknik wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara kepada pihakpihak terkait dalam perusahaan, seperti kepala cabang, manajer, dan karyawan. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan informasi mengenai target, pembobotan, sasaran, dan ukuran strategik yang mendukung rancangan BSC. 2. Teknik kuesioner, yaitu dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan untuk menjadi acuan dalam perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan serta menyebarkan kuesioner kepada nasabah untuk menjadi acuan dalam perspektif pelanggan. 3. Teknik kepustakaan yaitu memperoleh informasi melalui membaca, mempelajari, mengutip dari berbagai buku, skripsi, internet, dan laporan tahunan BRI Kanca Garut. 3.5. Teknik Pengambilan Contoh Pengambilan contoh dilakukan untuk pengisian kuesioner mengenai kepuasan dan motivasi karyawan dan kuesioner kepuasan pelanggan. Jumlah contoh yang diambil untuk karyawan diambil menurut pendapat Gay dalam Umar (2003) yang menyatakan bahwa ukuran contoh dapat diterima berdasarkan pada desain penelitian yang digunakan, antara lain : a. Metode deskriptif, minimal 10 persen dari populasi. Untuk populasi relatif kecil minimal 20 persen dari populasi. b. Metode deskriptif korelasional yaitu minimal 30 subjek. Kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan digunakan sebagai pengukuran kinerja dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dalam BSC. Jumlah populasi minimal yang diambil adalah 20 persen dari seluruh jumlah karyawan. Teknik pengambilan contoh yang dilakukan adalah teknik non pobability sampling dengan metode quota sampling yaitu dengan mengambil sejumlah minimal 20 persen dari setiap divisi dan jabatan yang ada di BRI Kanca Garut. Sedangkan untuk kuesioner kepuasan pelanggan, teknik pengambilan contoh yang dilakukan adalah teknik non probability sampling dengan

31

metode judgement sampling. Judgement sampling dilakukan dengan memberikan dua pertanyaan kepada calon responden, yaitu mengidentifikasi apakan calon responden merupakan nasabah BRI Kanca Garut dan apakah calon responden melakukan transaksi lebih dalam kurun waktu tiga bulan di BRI Kanca Garut. Jumlah contoh yang digunakan ditentukan berdasarkan rumus Slovin. Rumus Slovin digunakan untuk mendapatkan contoh yang dapat menggambarkan dan mewakili data populasi. Penentuan jumlah contoh berdasarkan rumus Slovin (Umar, 2003) adalah sebagai berikut : n=

N 1 + Ne 2

.............................................................................................. (1)

Keterangan : n = ukuran contoh N = ukuran populasi e

= persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan contoh yang masih dapat ditolerir atau diinginkan.

3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data kuantitatif yang diperoleh dari penelitian akan diolah secara manual maupun menggunakan software komputer, sedangkan untuk data kualitatif akan disajikan dalam bentuk uraian deskriptif. Secara ringkas, pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Editing, merupakan kegiatan penulisan data dan informasi yang dikumpulkan. Tujuannya untuk mengevaluasi data dan informasi yang ada guna menghindari atau mengurangi kesalahan-kesalahan yang mungkin ada dalam pengumpulan data. 2. Tabulasi, merupakan kegiatan merumuskan data ke dalam bentuk tabel. Tujuannya untuk menghindari kesimpangsiuran dan memudahkan dalam menginterpretasikan data. 3. Interpretasi, bertujuan untuk mengartikan data yang diperoleh dari hasil penelitian.

32

3.6.1. Uji Validitas

Instrumen yang valid dapat diartikan bahwa alat ukur yang digunakan dalam penelitian untuk mendapatkan data itu adalah valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak diukur. Menurut Umar (2003), uji validitas menunjukkan sejauh mana alat pengukur itu mengukur hal yang akan diukur. Penelitian ini menguji validitas kuesionernya dengan teknik korelasi product moment dengan bantuan Microsoft Excell 2003. Teknik ini digunakan untuk mencari hubungan dan membuktikan hipotesis hubungan dua variabel atau lebih adalah sama. Langkah-langkah dalam menguji validitas kuesioner adalah sebagai berikut : a. Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur. b. Melakukan uji coba skala pengukur pada sejumlah responden. Jumlah responden untuk uji coba adalah 30 orang, karena distribusi skor atau nilai akan lebih mendekati kurva normal. c. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban. d. Menghitung korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan skor tiap-tiap pertanyaan dengan menggunakan rumus teknik korelasi product moment sebagai berikut :

r=

N (∑ XY ) − (∑ X ∑ Y )

{N ∑ X

2

}{

− (∑ X ) N ∑ Y − (∑ Y ) 2

2

2

}

.................... (2)

Keterangan : N

= Jumlah responden

X

= Skor masing-masing pernyataan dari tiap responden

Y

= Skor total semua pernyataan dari tiap responden

e. Membandingkan angka korelasi yang diperoleh dengan angka kritik tabel korelasi nilai r. Bila nilai r > r tabel, maka pertanyaan tersebut valid atau signifikan dalam penelitian ini. Angka kritik tabel korelasi untuk nilai r adalah r(N-2;α).

33

3.6.2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2003). Reliabilitas menunjukkan suatu hasil pengukuran relatif konstan walaupun pengukuran dilakukan lebih dari satu kali. Teknik uji reliabilitas yang digunakan yaitu teknik Cronbach’s Alpha. Rumus

pengujian

reliabilitas

dengan

menggunakan

teknik

Cronbach’s Alpha adalah : 2 ⎛ k ⎞⎛⎜ ∑ σ b ⎞⎟ r11 = ⎜ ⎟ 1− σ t 2 ⎟⎠ ⎝ k - 1 ⎠⎜⎝

................................ (3)

Keterangan : r11

= Reliabilitas instrumen

k = Banyak butir pertanyaan Σσb2

= Jumlah ragam butir

σ t2

= Ragam total

3.6.3. Analisis Internal dan Eksternal Bank 3.6.3.1. Analisis Internal Bank

Analisis menganalisis mencakup

internal

bank

bidang-bidang kondisi

dilakukan

fungsional

keuangan,

kegiatan

bank

dengan yang

operasional,

pemasaran, dan sumber daya manusia. Hal tersebut dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan bank. Hasil dari analisis internal tersebut kemudian dituangkan

dalam

bentuk

mariks

Internal

Factor

Evaluation (IFE) seperti pada Tabel 5. Tahapan membuat matriks EFE adalah sebagai berikut : a. Membuat daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang

mempunyai dampak penting pada

kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek internal

34

yang mencakup perihal kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) bagi perusahaan. Tabel 5. Model matriks IFE Critical Success Factors

Bobot

Rating

Skor

Kekuatan (Strength/S) 1. 2. Kelemahan (Weakness/W) 1. 2.

Sumber: Umar, 2005 b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tersebut dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dihitung bedasarkan rata-rata industrinya. c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana : 1 = sangat lemah 2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat 4 = sangat kuat Rating ditentukan berdasarkan kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada. d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factors. e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total

bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan sangat lemah, sedangkan pada nilai

35

yang berada diatas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. 3.6.3.2. Analisis Eksternal Bank

Analisis eksternal bank yang dianalisis adalah faktor-faktor yang menyangkut faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi serta digunakan model lima kekuatan Porter untuk menganalisis persaingan dalam industri. Hal ini bertujuan untuk melihat kemampuan BRI Kanca Garut dalam menghadapi perubahan lingkungan eksternalnya. Hasil dari analisis eksternal tersebut dituangkan dalam Matriks EFE seperti yang terlihat pada Tabel 6. Tahapan membuat matriks EFE adalah sebagai berikut : a. Membuat daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang

mempunyai dampak penting pada

kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan. Tabel 6. Model matriks EFE Critical Success Factors

Bobot

Rating

Skor

Peluang (Opportunity/O) 1. 2. Ancaman (Threats/T) 1. 2. Total

Sumber : Umar, 2005 b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tersebut dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dihitung bedasarkan rata-rata industrinya.

36

c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana : 1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya berdasarkan kondisi perusahaan. d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factors. e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi

perusahaan

yang

dinilai.

Skor

total

4,0

mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan

menghindari

ancaman-ancaman

di

pasar

industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan

bahwa

perusahaan

tidak

mampu

menghindari ancaman-ancaman eksternal. 3.6.3.3. Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks IE terdiri dari sembilan sel yang merupakan pemetaan skor total dari matriks IFE dan matriks EFE yang bertujuan untuk melihat posisi BRI Kanca Garut dan untuk memperoleh strategi bisnis tingkat perusahaan. Skor total dari matriks IFE ditunjukkan pada sumbu horizontal (X) dan skor total matriks EFE ditunjukkan pada sumbu vertikal (Y). Pada sumbu X matriks IE, skor total matriks IFE yang diberi bobot 1,01,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor total 2,0-2,99 posisinya adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Demikian pula pada sumbu Y, skor total EFE yang diberi bobot 1,0-1,99 dianggap rendah, skor total 2,00-2,99

37

adalah sedang dan skor 3,0-4,0 adalah

tinggi. Ilustrasi

matriks IE dapat dilihat pada Gambar 5.

Gambar 5. Model Matriks IE 3.6.4. Balanced Scorecard

Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya strategi yang telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC untuk mendapatkan sasaran strategi, ukuran, dan inisiatif strategi berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi, dan tujuan BRI Kanca Garut. Model penjabarannya seperti yang terlihat pada Tabel 7. Tabel 7. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC Ukuran Sasaran Strategi Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sumber : Kaplan, 1996

Inisiatif

Hasil

Pemicu Kerja

(Lag Indicator)

(Lead Indicator)

Strategi

38

Ukuran pencapaian perlu dipilih dan ditetapkan agar sasaran strategi yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan BRI Kanca Garut melalui strategi yang dipilih dapat dicapai. Terdapat dua jenis ukuran, yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu kerja (lead indicator). Inisiatif strategi merupakan program aksi yang bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran strategi. 3.6.5. Kepuasan Nasabah

Kepuasan nasabah diukur berdasarkan kualitas pelayanan yang diberikan oleh karyawan BRI Kanca Garut. Dimensi pelayanan yang mempengaruhi kepuasan nasabah dikembangkan berdasarkan enam indikator dimensi pelayanan utama yang dianalisis. Indikator dimensi pelayanan yang dianalisis tersebut kemudian dibuat kuesioner untuk menentukan tingkat kepuasan karyawan dengan mendapatkan nilai Importance Performance Analysis (IPA) dan Customer Satisfaction Index (CSI) untuk indikator-indikator yang ada. Pertanyaan pada kuesioner secara lengkap dapat dilihat pada Lampiran 1. 3.6.5.1. Importance Performance Analysis (IPA)

Penilaian kepuasan konsumen yang dilakukan dengan

menggunakan

Metode

IPA

(Importance

Performance Analysis) digunakan untuk mengukur tingkat kepentingan dan pelaksanaan kerja. Menurut Simamora dalam Muschen (2007), metode IPA merupakan teknik yang digunakan untuk mengukur atribut-atribut atau dimensi-dimensi dari tingkat kepentingan dengan tingkat kinerja yang diharapkan oleh konsumen, dan sangat berguna bagi pengembangan program strategi pemasaran yang efektif. Analisis IPA atau analisis tingkat kinerja ini merupakan dasar bagi manajemen dalam pengambilan keputusan bagi pihak manajemen untuk memperbaiki kinerja

perusahaan

pelanggan.

untuk

meningkatkan

kepuasan

39

Data yang diperoleh dianalisis dengan IPA untuk menunjukkan variabel-variabel dari produk yang dianggap penting oleh konsumen. Pada metode IPA, tingkat kinerja bank yang dapat memberikan nilai kepuasan konsumen dinyatakan menunjukkan

dengan

huruf

tingkat

X,

sedangkan

kepentingan

huruf

konsumen.

Y

Untuk

menilai kinerja dan kepentingan nasabah digunakan skor nilai dengan skala Likert. Skala ini memungkinkan responden untuk dapat mengekspresikan intensitas perasaan mereka terhadap karakteristik suatu produk. Skala Likert menunjukkan tanggapan nasabah terhadap pilihan-pilihan yang dibuat berjenjang mulai dari prioritas rendah hingga prioritas tinggi. Skala tersebut terdiri dari tidak penting/puas, kurang penting/puas, cukup penting/puas, penting/puas, sangat penting/puas (Supranto dalam Muschen, 2007). Kelima penilaian tersebut diberikan bobot seperti yang tertera pada Tabel 8. Tabel 8. Penilaian tingkat kinerja dan tingkat kepentingan Skala

Kinerja (X)

Kepentingan (Y)

1

Tidak puas

Tidak penting

2

Kurang puas

Kurang penting

3

Cukup puas

Cukup penting

4

Puas

Penting

5

Sangat puas

Sangat penting

(Bobot)

Sumber: Supranto dalam Muschen (2007) Metode analisis kepentingan dan kinerja dilakukan melalui pengukuran tingkat kesesuaian, yang merupakan perbandingan skor tingkat pelaksanaan kinerja dengan skor tingkat kepentingan. Tingkat kesesuaian inilah yang akan menentukan urutan prioritas faktor yang mempengaruhi kepuasan nasabah Bank BRI Kanca Garut. Tingkat pelaksanaan kinerja BRI Kanca Garut dinotasikan dengan

40

X dan tingkat kepuasan nasabah dinotasikan dengan Y. Rumus yang digunakan adalah :

Tki =

Xi × 100% Yi

…….…………………….(4)

Keterangan : Tki = tingkat kesesuaian Xi = skor penilaian pelaksanaan kinerja bank BRI Kanca Garut Yi = skor penilaian kepentingan Bank BRI Kanca Garut Sumbu mendatar (X) akan diisi oleh skor tingkat kinerja dan sumbu tegak (Y) akan diisi skor tingkat kepentingan. Dalam penyederhanaan rumus, setiap faktor akan mempengaruhi kepuasan konsumen BRI Kanca Garut dengan rumus :

ΣX n

Xi =

...........(5) dan

Yi =

ΣY n

.…......….(6)

X i = skor rataan tingkat kinerja Yi = skor rataan tingkat kepentingan n = jumlah responden Setelah didapatkan X i dan Yi maka dibuat diagram kartesius. Diagram kartesius merupakan suatu bangun yang dibagi atas empat bagian yang dibatasi oleh dua buah garis yang berpotongan tegak lurus pada titik X dan Y . n

X =

∑

n

X

i =1

k

.......... (7) dan

Y =

∑Y i =1

….....….(8)

k

Keterangan :

X = skor rataan dari tingkat pelaksanaan kinerja seluruh atribut komponen mutu pelayanan

41

Y = skor rataan dari tingkat kepentingan seluruh atribut komponen mutu pelayanan k = banyaknya atribut dari komponen mutu pelayanan yang dapat mempengaruhi kepuasan nasabah BRI Kanca Garut Diagram kartesius ini terbagi dalam empat kuadran dan tiap kuadran menunjukkan terjadi suatu kondisi yang berbeda dengan kuadran lainnya. Adapun strategi yang dapat dilakukan berdasarkan posisi masing-masing atribut pada keempat kuadran yakni sebagai berikut (Rangkuti, 2003) : 1. Kuadran I (Prioritas Utama), merupakan wilayah yang memuat faktor-faktor yang dianggap penting oleh nasabah tetapi pada kenyataannya faktor-faktor ini belum sesuai seperti yang diharapkan. 2. Kuadran II (Pertahankan Prestasi), merupakan wilayah yang memuat faktor-faktor yang dianggap penting oleh nasabah

dan

faktor-faktor

yang

dianggap

oleh

pelanggan adalah sesuai dengan yang dirasakan sehingga tingkat kepuasannya relatif tinggi. 3. Kuadran III (Prioritas Rendah), merupakan wilayah yang memuat faktor-faktor yang dianggap kurang penting oleh nasabah dan pada kenyataannya kinerjanya tidak terlalu istimewa. 4. Kuadran IV (Berlebihan), merupakan wilayah yang memuat faktor-faktor yang dianggap kurang penting oleh nasabah dan dirasakan terlalu berlebihan. Untuk lebih jelasnya berikut Diagram IPA disajikan oleh Gambar 6.

42

Kuadran I

Kuadran II

Prioritas Utama

Pertahankan Prestasi

Kuadran III

Kuadran IV

Prioritas Rendah

Berlebihan

Gambar 6. Diagram Importance Performance Analysis (Sumber: Rangkuti, 2003) 3.6.5.2. Customer Satisfaction Index

Irawan (2003) mengatakan pengukuran terhadap CSI diperlukan karena hasil dari pengukuran dapat digunakan sebagai acuan untuk menentukan sasaran yang akan datang. Tanpa adanya CSI, top management tidak dapat menentukan tujuan dalam meningkatkan kepuasan pelanggan. Indeks diperlukan karena proses pengukuran kepuasan pelanggan bersifat kontinu. Menurut Dickson dalam Phebruanti, 2004 terdapat empat langkah dalam perhitungan CSI yaitu : 1. Menentukan Mean Importance Score (MIS) dan Mean Satisfaction Score (MSS). Nilai ini berasal dari rata-rata tingkat kepentingan dan kinerja tiap responden yaitu : n

MIS

=

∑

i =1

n

n

Yi

....(9) dan MES =

Dimana : n = jumlah responden Yi = nilai kepentingan atribut ke i Xi = nilai kinerja atribut ke i

∑

X

i =1

i

....(10)

43

2. Membuat weight factor (WF), bobot ini merupakan presentase nilai MIS per atribut terhadap total MIS seluruh atribut.

WF =

MIS n

∑ MIS i

× 100 %

…………………….…(11)

i =1

Dimana : P = jumlah atribut kepentingan (k=24) I = atribut pelayanan ke-i 3. Membuat Weighting Score Bobot ini merupakan perkalian antara Weighting Factor (WF)

dengan

rata-rata

tingkat

kepuasan

(Mean

Satisfaction Score). Wsi = Wfi x MSSi Dimana : i = atribut pelayanan 4. Menentukan CSI Skala kepuasan konsumen yang umum dipakai dalam interpretasi indek adalah skala nol sampai satu atau nol sampai seratus. Perhitungan CSI : n

CSI =

∑ WS

i

× 100 % ……….……………….…(12) 5 Dari tingkat kepuasan responden secara keseluruhan i =1

dapat dilihat dari kriteria tingkat kepuasan pelanggan atau nasabah pada Tabel 9. Tabel 9. Nilai index kepuasan konsumen No

Nilai Index (100%)

Nilai kepuasan

1.

81 – 100

Sangat puas

2.

66 - 80.99

Puas

3.

51 - 65.99

Cukup

4.

35 - 50.99

Kurang Puas

5.

0 - 34.99

Tidak Puas

Sumber: Phebruanti, 2004

44

3.6.6. Kepuasan Karyawan

Analisis kepuasan karyawan digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian strategi tingkat komitmen karyawan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pengukuran terhadap kepuasan kerja terdiri dari tujuh faktor, yaitu kepuasan terhadap kompensasi, pekerjaan itu sendiri, kondisi kerja, promosi, hubungan dengan atasan, hubungan dengan rekan sekerja, dan motivasi. Survei kepuasan kerja dan motivasi menggunakan kuesioner yang dibagikan kepada 35 karyawan BRI Kanca Garut. Dalam kuesioner terdapat pernyataan menyangkut kepuasan kerja dan motivasi karyawan serta identitas responden. Kuesioner kepuasan karyawan secara lengkap dapat dilihat pada Lampiran 2. Jawaban pendapat kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan dinilai berdasarkan skala Likert. Skor nilai pada skala Likert berdasarkan pendapat atau jawaban responden dibedakan menjadi lima tingkatan yaitu : Sangat setuju

=5

Setuju

=4

Netral

=3

Kurang Setuju = 2 Tidak Setuju

=1

Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap pertanyaan faktor-faktor kepuasan kerja dan motivasi. Skor tersebut menunjukkan tingkat kepuasan kerja dan motivasi karyawan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan motivasi. Menurut Umar (2004), tingkat kepuasan kerja karyawan dibagi menjadi lima klasifikasi, yaitu sangat puas, puas, cukup puas, kurang puas, dan tidak puas. Masing-masing klasifikasi ditentukan berdasarkan rumus rentang kriteria, yaitu : Rentang Skala : RS = (m-1)/m Dimana, m = jumlah alternatif jawaban tiap item.

45

Sehingga diperoleh rentang skala : (5-1)/5 = 0,8. Perolehan setiap rentang skala akan dipetakan dalam skala penilaian yang dapat dilihat dalam Tabel 10. Tabel 10. Skala penilaian kepuasan karyawan Skala Penilaian

Nilai kepuasan

1,0 - 1,8

Sangat tidak puas

1,9 - 2,6

Tidak Puas

2,7 - 3,4

Cukup Puas

3,5 - 4,2

Puas

4,2 - 5,0

Sangat Puas

3.6.7. Analytical Hierarcy Process

Analytical Hierarcy Process (AHP) digunakan untuk menentukan bobot setiap perspektif Balanced Scorecard (BSC) dan bobot inisiatif strategi setiap perspektif BSC. Setiap prinisip kerja AHP yaitu penyusunan hierarki, penilaian kinerja dan alternatif, penentuan prioritas, konsisitensi logis, dan penggabungan pendapat dilakukan dengan bantuan software komputer. Proses penyusunan hierarki, penilaian kinerja, dan penentuan prioritas dengan menggunakan AHP tersusun dalam kuesioner inisiatif strategi pada Lampiran 3. Kuesioner tersebut diberikan kepada responden yang dianggap ahli dan mengetahui kondisi internal dan eksternal BRI Kanca Garut. Responden yang dipilih adalah asisten manajer operasional, manajer sumber daya manusia, manajer

bisnis

mikro,

dan

supervisor

dana

jasa.

Untuk

mempermudah pengolahan AHP, digunakan software komputer Criterium Decision Plus (CDP). Dari pengolahan tersebut dapat diketahui consistency ratio (CR) untuk melihat kekonsekuenan data. Tahap penggabungan pendapat responden dilakukan dengan menggunakan software Microsoft Excel 2003. Pendapat gabungan tersebut kemudian akan diolah kembali dengan menggunakan CDP untuk mendapatkan bobot perspektif dan bobot inisiatif setiap perspektif BSC.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Perkembangan PT. BRI, Tbk PT. Bank Rakyat Indonesia (BRI) Persero, Tbk merupakan bank tertua di Indonesia. Bermula dari ide Raden Aria Wiriaatmadja lahirlah lembaga keuangan kecil bernama De Poerwokertosche Hulp en Spaarbank der Inlandsche Hoodfen di Purwokerto, Jawa Tengah pada 16 Desember 1985. Pada awalnya lembaga ini merupakan lembaga yang mengelola dana mesjid dan kemudian disalurkan kepada masyarakat dengan skema pemgembalian yang sangat mudah. Seiring dengan berjalannya waktu, lembaga tersebut semakin berkembang dan dibutuhkan masyarakat. Beberapa kali nama lembaga ini mengalami perubahan, berturut-turut Hulp-en Spaarbank der Inlandsche Bestuurs Ambtenareen, De Poerwokertosche HulpSpaar-en Landbouw Credietbank (Volksbank), Centrale Kas Voor Volkscredietwezen

Algemene

pada

tahun

1912,

Algemene

Volkscredietbank (AVB) tahun 1934. Pada masa pendudukan Jepang, AVB diubah menjadi Syomin Ginko. Setelah Jepang kalah dalam perang dunia II dan Indonesia merdeka pada tahun 1945, oleh pemerintah Indonesia diubah kembali menjadi Bank Rakyat Indonesia (BRI) pada 22 Februari 1946. Dengan Peraturan Pemerintah No.1 Tahun 1946, BRI menjadi bank pertama yang dimiliki Pemerintah Republik Indonesia. Sebagai bank milik pemerintah, BRI banyak berperan mewujudkan

visi

pemerintah

dalam

membangun

ekonomi

kerakyatan. Pada tahun 1960, pemerintah mengubah nama BRI menjadi Bank Koperasi Tani dan Nelayan (BKTN). Berdasarkan Undang-Undang

Pebankan

No.21

Tahun

1968

pemerintah

menetapkan lagi nama Bank Rakyat Indonesia sebagai Bank Umum berdasarkan Undang-Undang Perbankan No.7 Tahun 1992, BRI

47

berubah nama dan status badan hukumnya menjadi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero). Pada tanggal 10 November 2003, BRI melakukan Go Public dan pemerintah melepas 30% kepemilikan sahamnya kepada publik. Harga saham BRI di Pasar Modal Indonesia, sejak tercatat sampai saat ini selalu menunjukkan peningkatan dan termasuk dalam kelompok saham Blue Chips yang tergabung dalam LQ45. Dengan kompetisi kepemilikan saham publik yang mencapai 43%, saham BRI sangat aktif diperdagangkan di pasar modal. Kini, BRI semakin kokoh berdiri di tengah-tengah perekonomian Indonesia yang sedang bangkit. 4.1.2. Visi dan Misi PT. BRI, Tbk Visi PT. BRI, Tbk adalah menjadi bank terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah. Visi tersebut kemudian dijabarkan menjadi pernyataan-pernyataan misi. Misi PT. BRI, Tbk adalah : 1. Melakukan

kegiatan

perbankan

yang

terbaik

yang

mengutamakan pelayanan terhadap pengusaha mikro, kecil, dan menengah untuk menunjang ekonomi masyarakat. 2. Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang profesional dengan melaksanakan praktek Good Corporate Governance. 3. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak yang berkepentingan (stakeholders). 4.1.3. Lima Nilai Semangat Kerja BRI BRI memiliki lima semangat kerja yaitu : 1. Integritas Kami Bankir yang dapat dipercaya. Karena itu kami harus bertaqwa, penuh dedikasi, jujur, selalu menjaga kehormatan dan nama baik, serta taat pada kode etik perbankan dan peraturan yang berlaku.

48

2. Profesionalisme Kami Bankir handal dan prudent. Karena itu kami harus bertanggung jawab, efektif, efisien, disiplin, dan berorientasi masa depan dalam mengantisipasi perkembangan tantangan dan kesempatan. 3. Kepuasaan nasabah Kami yakin keberhasilan BRI sangat dipengaruhi oleh kepuasaan nasabah. Karena itu kami harus memenuhi kebutuhan dan memuaskan nasabah dengan memberikan pelayanan yang terbaik, dengan dukungan SDM yang terampil, ramah, senang melayani, dan didukung dengan teknologi unggul. 4. Keteladanan Kami sebagai panutan yang konsisten bertindak adil bersikap tegas, dan berjiwa besar. Karena itu kami tidak memberikan toleransi terhadap tindakan-tindakan yang tidak memberikan keteladanan. 5. Penghargaan kepada SDM Kami menghargai SDM sebagai aset utama perusahaan. Karena itu,

kami

selalu

merekrut,

mengembangkan,

dan

mempertahankan SDM yang berkualitas. Kami memperlakukan pegawai berdasarkan kepercayaan, keterbukaan, keadilan, dan saling

menghargai

mengembangkan

sebagai

sikap

bagian

kerjasama

dari dan

perusahaan kemitraan;

dan kami

memberikan penghargaan berdasarkan hasil kerja individu dan kerjasama tim yang menciptakan sinergi untuk kepentingan perusahaan. 4.1.4. Bidang Usaha BRI Bank BRI mempunyai berbagai bidang usaha yang secara garis besar dapat dibagi tiga, yaitu usaha simpanan, pinjaman, dan jasa bank lainnya.

49

a. Bidang Simpanan Meliputi Giro BRI, Depobri, baik dalam mata uang rupiah maupun US Dollar, Sertifikat BRI (Sertibri), Tabungan Britama, Tabungan Simaskot, Tabungan Simpedes, dan Tabungan Haji. b. Bidang Pinjaman Meliputi kredit prioritas atau Kredit Program, Kredit Non Program, Kredit Komersial, Kredit Kepemilikan Rumah, Kredit Kendaraan, Kredit Profesi, Kredit Expres, Kredit Pembinaan Peningkatan Pendapatan Petani/Nelayan Kecil (P4K), Kupedes, Kredit Golongan Berpenghasilan Tetap (Kretap) dan Pensiun (Kresun), dan Cash Collateral. c. Usaha Jasa Bank Meliputi Transfer, Inkaso, Safe Deposit Box, Wali, Automatic Teller Machine (ATM), Cek Perjalanan BRI (Cepebri), dan Kliring. 4.1.5. Keadaan Umum Perusahaan Kantor Cabang BRI Garut menempati bangunan yang terdiri dari 3 lantai yang berlokasi di Jl. Ahmad Yani No.65 Garut. Selain dari kantor yang selama ini dipergunakan, BRI Kanca Garut juga memiliki gedung (Kantor Cabang BRI Garut lama) yang berlokasi di Jalan Bank No.29 Garut. Saat ini Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada di BRI berjumlah 74 orang yang terdiri dari 1 orang manajer puncak, 8 orang manajer madya, 8 orang penilik dan 57 orang staf operasional. Sumber Daya Manusia yang ada di BRI dinaungi oleh PT. BRI Tbk dan PT Prima Karya Sarana Sejahtera (PKSS). Sebanyak 14 orang dari 74 orang SDM di BRI Kanca Garut dinaungi PT. PKSS. Jam kerja operasional BRI dimulai pada pukul 8.00-15.00, sedangkan untuk penarikan melalui ATM bisa dilakukan 24 jam. Mesin ATM yang dimiliki BRI Kanca Garut sebanyak 2 unit yang berada di pelataran parkir Gedung BRI Kanca Garut. Untuk

50

keamanan kendaraan nasabah dan karyawan BRI Kanca Garut menyediakan tempat parkir di basement gedung BRI Kanca Garut. Produk

yang

disediakan

BRI

Kanca

Garut

adalah

BRITAMA, SIMPEDES, BRI CARD, Kredit Pensiun, Kredit Pegawai, Kredit Usaha Rakyat, Kredit Kelompok, dan Deposito. Jumlah debitur BRI Kanca Garut sebanyak 7.595 debitur sedangkan jumlah kreditur di BRI Kanca Garut sebanyak 12.914 orang dengan NPL bulan Oktober 2007 sebesar 23,56%, Desember 2007 sebesar 14,72%, November 2007 sebesar 14,72%, November 2007 sebesar 20,16%, Januari 2008 sebesar 17,05% dan Februari 2008 sebesar 18,48%. Penilaian kinerja yang dilakukan BRI Kanca Garut didasarkan pada Rancangan Kerja dan Anggara (RKA) Tahunan BRI Kanca Garut yang harus dicapai setiap tahunnya. Pencapaian RKA menjadi penilaian keberhasilan BRI Kanca setiap tahunnya. Bentuk RKA secara lengkap dapat dilihat pada Lampiran 4. Penilaian RKA terdiri dari: 1. Target penyaluran kredit usaha konsumtif 2. Target penyaluran kredit konsumtif TAPSUN 3. Target penyaluran kredit konsumtif KPR 4. Target penyaluran kredit KKB 5. Target penyaluran Kredit Ritel Komersial dan Konsumtif 6. Target penyaluran Kredit 100% Risk BRI 7. Target perolehan simpanan ritel 8. Target perolehan simpanan mikro 9. Target Laba/Rugi Ritel 10. Target Laba/Rugi Mikro 11. Target Fee Base Income 12. Target perolehan pelanggan baru untuk produk BritAma 13. Target perolehan pelanggan baru untuk produk BRI Card Penilaian kinerja SDM Perseorangan dilihat melalui evaluasi sasaran kinerja (ESK). ESK terdiri dari sasaran kinerja objektif

51

(SKO) dan sasaran kinerja kompetensi (SKK). Penilaian SKO berkaitan dengan jabatan yang dimiliki seseorang. Sedangkan SKK menilai kapabilitas yang melekat pada diri seseorang seperti dorongan berprestasi, inisiatif, integritas, kualitas dan keakuratan, komitmen terhadap organisasi, orientasi pelayanan pelanggan dan percaya diri. Hal-hal diatas dinilai oleh atasan pekerja langsung. 4.2. Analisis Internal-Eksternal Analisis

lingkungan

BRI

Kanca

Garut

dilakukan

dengan

menganalisis lingkungan eksternal BRI Kanca Garut dan menganalisis internal BRI Kanca Garut. Analisis lingkungan internal terdiri dari bidangbidang fungsional BRI Kanca Garut. Analisis lingkungan eksternal perusahaan terdiri analisis lingkungan jauh dan analisis lingkungan industri. 4.2.1. Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal dilakukan dengan menganalisis bidang-bidang fungsional yang terdiri dari keuangan, pemasaran, operasional, dan sumber daya manusia. 4.2.1.1. Keuangan Kondisi keuangan BRI Kanca Garut dimonitor langsung oleh Kantor Pusat BRI yang berada di Bandung. Kondisi keuangan BRI Kanca Garut dapat dilihat dari pencapaian Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) yang dibuat setiap tahunnya. Secara keseluruhan, realisasi RKA sangat baik untuk kredit konsumtif yaitu sebesar 113%, penyelesaian kredit dalam perhatian khusus (DPK) Kredit Usaha

dan

Konsumtif

(KUK)

sebesar

116,89%,

penyelesaian kredit kurang lancar (KL) KUK sebesar 237,50%, penyelesaian kredit KL kredit konsumtif pegawai BRI sebesar 175,81%, penyelesaian kredit macet pegawai BRI sebesar 96,48%, penyelesaian kredit macet KKB sebesar 283,33%, penyelesaian kurang lancar Kredit Ritel Komersial dan Konsumtif 152,71%, penyelesaian kredit diragukan Kredit Ritel Komersial dan Konsumtif

52

207,38%, penyelesaian kredit DPK Kredit Program 100% Risk BRI 161,06%, Penyelesaian KL Kredit Program 100% Risk BRI 1193,33%, Penyelesaian Kredit Diragukan Kredit Program 100% Risk BRI 225%. Dari sisi simpanan, realisasai RKA memperlihatkan hasil yang baik untuk giro, deposito, dan tabungan untuk simpanan ritel dan valas. Sedangkan giro simpanan mikro mengalami penurunan 100%. Laba On Balanced Sheet tahun 2007 adalah sebesar Rp. 23.618.000.000 dengan tingkat pencapaian RKA sebesar 117,14%. Non Performing Loan (NPL) BRI Kanca Garut untuk bulan Oktober 2007 sebesar 23,56%, November 2007 sebesar 20,16%, Desember 2007 14,72%, Januari 2008 sebesar 17,05%, Februari 2008 sebesar 18,48%. Jika ditilik dari kesehatan bank, NPL BRI Kanca Garut memiliki nilai yang besar, karena rasio kesehatan bank menurut Bank Indonesia untuk NPL sebesar 5%. 4.2.1.2. Pemasaran Analisis pemasaran dilakukan dengan menganalisis bauran pemasaran yang meliputi analisis produk, harga, tempat, dan promosi. 1. Produk BRI Kanca Garut memiliki banyak produk yang ditawarkan baik untuk menghimpun dana maupun menyalurkan dana ke masyarakat. Produk unggulan BRI Kanca Garut diantaranya: a. BritAma,

Tabungan

dari

BANK

BRI

yang

memungkinkan dilakukannya penyetoran dan penarikan tunai di Kantor-Kantor Cabang BANK BRI dan dilengkapi dengan fasilitas Kartu BritAma PrimeCard. Kelebihan BritAma adalah memiliki fasilitas transfer otomatis yang memiliki tiga pilihan transfer otomatis

53

yaitu, Automatic Fund Transfer (AFT), Account Sweep, dan Automatic Grab Fund (AGF). Kelebihannya yang lain adalah diberikannya Asuransi Kecelakaan Diri (Personal Accident) bagi nasabah BRI dengan saldo minimal Rp 500.000,- (Lima ratus ribu rupiah), dengan nilai pertanggungan sebesar 250 % dari saldo dan maksimal pertanggungan Rp. 100.000.000. Selain itu nasabah yang memiliki BritAma diikutkan dalam Undian BritAma berhadiah uang tunai miliaran rupiah diberikan gratis biaya transfer antar rekening BritAma. Berdasarkan

kuesioner

kepuasan

nasabah,

70%

responden memiliki BritAma. Hal ini berarti produk unggulan BRI ini diminati oleh nasabah di kabupaten Garut. b. KARTU KREDIT BRI dengan slogan Semua menjadi Nyata. Keuntungan memiliki Kartu Kredit BRI adalah diterima di seluruh dunia, bunga murah sepanjang waktu, pembayaran minimum sebesar 10% atau Rp. 50.000 tergantung mana yang lebih kecil, kemudahan pembayaran tagihan dengan gratis biaya administrasi, dan perlindungan asuransi. Berdasarkan kuesioner kepuasan nasabah, hanya 2% responden yang memakai kartu kredit BRI. Jika dilihat, produk unggulan BRI ini memerlukan promosi yang lebih agresif karena dalam RKA tahun 2007 pencapaian BRI Card hanya 34%, terpaut 23,85 % dari pencapaian kartu BritAma yaitu 57,85%. c. Kredit Pemilikan Rumah (KPR) BRI yaitu

fasilitas

kredit yang di berikan BANK BRI untuk pembelian rumah , pembangunan rumah maupun renovasi rumah. Keunggulan KPR BRI adalah proses yang cepat, plafond kredit yang memadai yaitu dari 10 juta hingga

54

500 juta, jangka waktu yang fleksibel hingga 20 tahun, suku bunga yang kompetitif dan dilengkapi dengan perlindungan asuransi. Penyaluran produk kredit BRI Kanca Garut saat ini mencapai Rp. 5.256.000.000 dengan realisasi RKA sebesar 123,38%. Hal ini menandakan produk unggulan BRI ini diminati nasabah. d. Kredit Kendaraan Bermotor (KKB) BRI yaitu kredit yang di berikan BANK BRI untuk pembelian kendaraan bermotor, baik baru maupun bekas. Posisi penyaluran kredit untuk KKB sampai posisi Desember 2007 adalah Rp. 622.000.000. Pencapaian di RKA minus 63,27%. Hal ini disebabkan adanya pembiayaan

lain

yang

dilakukan

oleh

lembaga

keuangan seperti Adira Finance yang memberikan prosedur pembiayaan kredit serupa yang lebih menarik dan mudah. 2. Harga Harga dalam industri perbankan dinyatakan dengan tingkat suku bunga. Tingkat suku bunga kredit yang ditetapkan oleh BRI Kanca Garut bila dibandingkan dengan bank lainnya. Perbandingan tingkat suku bunga bisa terlihat pada Tabel 11. Tabel 11. Perbandingan tingkat suku bunga beberapa bank Bank BRI BPR BNI BCA Mandiri

Tabungan (%) 8 0-7 0-4 0-5 0-6,25

Deposito (%) 10-16 10-10,5 9,25-9,75 9,5 9,5

Kredit (%) 30 13.5-21 12-15,75 13-16,75 13-17

Sumber: Bank Indonesia 3. Tempat Kantor Cabang BRI Garut menempati bangunan yang terdiri dari 3 lantai yang berlokasi di Jl. Ahmad Yani No.65 Garut. Tempat ini dinilai strategis oleh nasabah,

55

terbukti dengan penilaian performance lokasi sebesar 4,04. Namun,

untuk

fasilitas

parkir

dikeluhkan

nasabah

dikarenakan beberapa nasabah diwajibkan membayar biaya parkir. 4. Promosi BRI Kanca Garut melakukan promosi produk dengan mendatangi nasabah-nasabah potensial untuk memasarkan produk terbaru yaitu BRI Card. Selain itu, BRI Kanca Garut melakukan promosi melalui event-event tingkat kabupaten. 4.2.1.3. Operasional Transaksi di BRI Kanca Garut dilakukan sejak pukul 8.00 WIB sampai pukul 15.00 WIB. Nasabah yang dilayani oleh Unit Pelayanan Nasabah (UPN) dalam sehari sekitar 100-150 orang nasabah. Volume transaksi melalui teller sekitar 300-400 orang sehari yang dibagi untuk empat orang teller sehingga beban kerja per teller dalam sehari sekitar 75-100 nasabah. Dengan jam buka kas dari pukul 8.00 sampai pukul 15.00, setiap teller mempunyai waktu kerja sebanyak (15.00 - 8.00 - 1 jam istirahat) = 6 jam. Dengan waktu 6 jam, pada tanggal sibuk yaitu tanggal 1 sampai tanggal 10, seorang teller mempunyai waktu maksimal selama 3,6 menit setiap transaksi. Sedangkan untuk tanggal tenang yaitu tanggal 11 sampai akhir bulan, seorang teller mempunyai waktu per transaksi selama 4,8 menit. Dari uraian tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa volume transaksi sebesar 75-100 transaksi per hari masih ideal untuk beban kerja teller BRI Kanca Garut. Jika dilihat dari Standar Operasional dan Prosedur (SOP) pelayanan transaksi yang ideal adalah selama 3 menit per transaksi.

56

Namun demikian, teller BRI Kaca Garut senantiasa memenuhi SOP yang ada. Mesin ATM BRI Kanca Garut saat ini berjumlah 2 unit dengan keadaan 1 mesin ATM seringkali mengalami gangguan system (off-line). Hal ini diketahui oleh manajemen BRI Kanca Garut dan selalu dilakukan penyelesaian dengan Kantor Pusat (Kanpus) karena jaringan ATM diatur oleh Kanpus BRI. Complain mengenai ATM dalam sebulan mencapai 16 kali. Data 3 bulan terakhir mencatat complain ATM selitar 16-20 keluhan. Angka ini menurun 50% dari bulan yang sama pada kurun waktu 2 tahun terakhir. Untuk

penanganan

keluhan,

nasabah

mempermasalahkan waktu penanganan keluhan yang kurang cepat. Nasabah memberikan nilai performance mengenai kecepatan dan ketepatan dalam menangani keluhan sebesar 3,72. Selain itu, kecepatan pelayanan dan transparansi biaya diharapkan menjadi prioritas utama oleh nasabah. 4.2.1.4. Sumberdaya manusia Saat ini Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada di BRI berjumlah 74 orang yang terdiri dari 1 orang manajer puncak, 8 orang manajer madya, 8 orang penilik dan 57 orang staf operasional. SDM yang ada di BRI dinaungi oleh PT BRI Tbk dan PT PKSS. Sebanyak 14 orang dari 74 orang SDM di BRI Kanca Garut dinaungi PT PKSS. Secara lengkap SDM yang ada di BRI Kanca Garut diperlihatkan oleh Tabel 12. Tabel 12. Sumberdaya manusia BRI Kanca Garut Posisi

Jabatan

Jumlah

Manajer puncak

Pemimpin cabang

1

Manajer madya

Manajer Bisnis Makro

1

Asisten Manajer Bisnis Makro

2

57 Lanjutan Tabel 12 Asisten Manajer Operasional

1

Supervisor Pelayanan Intern

1

Supervisor Pelayanan Kas

1

Supervisor Pelayanan DJS

1

Supervisor Administrasi Kredit

1

Penilik

Audit Internal

8

Staf Pemasaran

AO Komersial

8

AO Konsumer

2

AO Program

1

Funding Officer

1

Staf Administrasi

ADK Komersial

4

Kredit

ADK Konsumer

4

Staf Pelayanan

SDM, Sekretariat

3

Intern

Logistik

1

Arsip,

Pelaporan,

IT,

&

1

Maintenance

Staf Pelayanan Kas

Staf Pelayanan DJS

Staf Administrasi

Satpam

6

Pengemudi

5

Pramubakti

1

Teller

6

TKK

3

Payment Point

2

UPN

2

Administrasi DJS

1

Kliring

1

PAU

3

PRU

2

Unit

Sumber : BRI Kantor Cabang Garut 4.2.2. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh yang dikaji adalah meliputi aspek politik, ekonomi, sosial, dan teknologi yang mempengaruhi BRI Kanca Garut. 4.2.2.1. Politik Kondisi politik suatu Negara mempengaruhi semua elemen organisasi dalam suatu negara, termasuk organisasi

58

profit seperti BRI. BRI dalam hal ini harus mematuhi semua kriteria kesehatan bank yang telah digariskan Bank Indonesia. Dikeluarkannya Risk Management oleh Bank Indonesia membuat semua bank harus menaikkan Capital Adequency Ratio (CAR) dari 8% menjadi 12%. Hal ini berimbas kepada modal bank yang harus meningkat. Kebijakan dari Pemerintah Daerah juga membantu perkembangan BRI Kanca Garut. Beberapa dana untuk perbaikan sekolah banyak dikucurkan pemerintah melalui BRI. Selain itu, banyak Pegawai Negeri Sipil yang mengambil gaji di BRI. Hal ini menguntungkan pihak BRI karena memudahkan pemasaran kredit pegawai dan meminimasi resiko pengembalian yang macet karena jumlah angsuran pinjaman dipotong langsung dari gaji yang seharusnya diterima. Beberapa dinas yang memiliki kerjasama dengan BRI Kanca Garut adalah Kodim, Polres, beberapa SMU, SLTP dan Tsanawiyah, serta Kejaksaan. Dinas yang lain yang memiliki kerjasama dengan BRI Kanca Garut bisa dilihat di Lampiran 5. 4.2.2.2. Ekonomi Kondisi perekonomian suatu daerah mempengaruhi kinerja suatu perusahaan. Iklim perekonomian yang kondusif akan membantu perusahaan dalam menjalankan aktifitas suatu perusahaan. Variabel dari kondisi ekonomi yang bisa dilihat adalah posisi simpanan nominal dan posisi kredit. Berdasarkan data yang diperoleh dari BPS Garut, kondisi simpanan dengan nilai rupiah dari jenis giro, simpanan berjangka, dan tabungan mengalami kenaikan signifikan dari tahun 2003. Pada tahun 2002 simpanan rupiah sebesar Rp. 543.933.000.000, sementara pada tahun

59

2006 sebesar Rp. 885.176.000.000. Sedangkan untuk simpanan valuta asing pada tahun 2002

sebesar Rp.

6.982.000.000, sementara pada tahun 2006 sebesar Rp. 12.612.000.000. Selain simpanan, posisi kredit di bank juga mengalami peningkatan. Hal ini menandakan terjadi pembangunan dan perkembangan ekonomi. Untuk kredit modal kerja, pada tahun 2001 posisi kredit sebesar Rp. 332.664.000.000 sedangkan pada tahun 2006 sebesar Rp. 629.313.000.000. Kredit investasi pada tahun 2001 sebesar Rp. 22.483.000.000 sedangkan pada tahun 2006 sebesar Rp. 64.081.000.000. Kredit yang mengalami kenaikan signifikan terjadi pada kredit konsumsi dari angka Rp. 602.126.000.000 pada tahun 2001 menjadi Rp. 1.123.799 pada tahun 2006. Berdasarkan data yang disajikan diatas, dapat dilihat bahwa kondisi ekonomi daerah Garut bertumbuh dari tahun ke tahun. Keadaan ini dapat memproyeksikan keadaan perekonomian Garut beberapa tahun ke depan menuju perkembangan yang positif. 4.2.2.3. Sosial Aspek sosial yang mempengaruhi BRI Kanca Garut adalah

adanya

loyalitas

yang

tinggi

dan

semakin

meningkatnya kepercayaan masyarakat terhadap BRI Kanca Garut. BRI Kanca Garut merupakan bank pertama yang ada di Kabupaten Garut yaitu sejak tahun 1951. Loyalitas yang ada di masyarakat Garut dibangun BRI dengan pendekatan personal yang merupakan keunggulan BRI dalam hal melayani nasabah. 4.2.2.4. Teknologi Perkembangan teknologi yang ada memicu setiap perbankan untuk mengimplementasikan teknologi dalam

60

kegiatan operasional perusahaan. Hasil dari teknologi yang digunakan perbankan dalam rangka peningkatan kualitas layanan adalah mesin Anjungan Tunai Mandiri (ATM), Credit Card BRI (BRI Card), dan fasilitas mobile banking. Teknologi

tersebut

diterapkan

dalam

mengantisipasi

persaingan yang semakin ketat. Peran teknologi dalam operasional BRI Kanca Garut adalah pencatatan transaksi, laporan keuangan dan database yang telah Bank Indonesia dengan menggunakan ekstranet. 4.2.3. Lingkungan Industri Lingkungan industri yang dianalisis berdasarkan pada model Porter yang terdiri dari persaingan dalam industri, daya tawar pembeli, daya tawar pemasok, ketersediaan barang substitusi, dan hambatan masuk. 4.2.3.1. Persaingan dalam Industri Banyaknya bank yang mendirikan cabang di kabupaten

Garut

membuat

persaingan

mendapatkan

nasabah ketat. Lokasi bank BRI yang terletak di pusat kota Garut berdampingan dengan lokasi sejumlah bank lain seperti

Bank

Nasional

Indonesia

(BNI

46),

Bank

Pembangunan Daerah Jawa Barat (BPD Jabar), Bank Lippo, dan Bank Mandiri. Belum lama ini, Bank Artha Graha dan Bank Sinar Mas membuka cabangnya di kabupaten Garut. Hal ini membuat persaingan semakin ketat dikarenakan kedua bank baru ini agresif dalam melakukan pemasaran kredit dan produk bank lainnya. Namun untuk kredit pensiun dan kredit pegawai yang berasal dari tentara dan ABRI, BRI mendominasi kredit tersebut. Hal ini dikarenakan gaji pensiun dan gaji tentara serta gaji ABRI dilimpahkan kepada BRI. Sehingga hal ini menjadi keuntungan bagi BRI karena prosedur

61

pembayaran kredit yang dilakukan nasabah dilakukan pemotongan langsung kepada gaji yang bersangkutan. Untuk kredit Pegawai Negeri Sipil (PNS) atau KRETAP, mengalami penurunan karena adanya bank pesaing yaitu bank JABAR yang mempunyai prosedur pemberian kredit yang lebih mudah dan menarik. Namun dengan adanya aturan baru mengenai Kredit Konsumtif dari Kanpus penurunan Kretap dapat sedikit dihindari. 4.2.3.2. Daya Tawar Pembeli Pembeli dalam hal ini adalah debitur. Bagi BRI Kanca Garut, debitur memiliki daya tawar yang kuat. Kuatnya daya tawar debitur dikarenakan debitur memiliki kebebasan dalam meminjam dana dari lembaga keuangan yang dianggap debitur paling menguntungkan. Kuatnya daya tawar pembeli ini dianggap menjadi ancaman bagi BRI Kanca Garut dikarenakan dari segi harga, suku bunga kredit yang ditawarkan BRI dianggap terlalu tinggi bagi debitur. 4.2.3.3. Daya Tawar Pemasok Pemasok dalam hal ini adalah penabung, deposan, dan pihak lain yang menyalurkan dananya melalui BRI Kanca Garut. Berdasarkan data di atas, jumlah bank yang ada di kabupaten Garut memungkinkan deposan untuk memilih bank yang dinilai memberikan bunga yang paling simpanan yang paling besar. Saat ini, bunga simpanan BRI flat yaitu sebesar 8% setahun dengan ketentuan minimum simpanan. Sedangkan bank lain yaitu BPR memberikan suku bunga simpanan sampai 8% dalam setahun tanpa minimum simpanan. 4.2.3.4. Ketersediaan Barang Substitusi Kehadiran

lembaga-lembaga

keuangan

non

perbankan di kabupaten Garut menyediakan alternatif

62

produk perbankan diantaranya reksadana, pasar modal, asuransi, leasing, dan lain-lain. Tetapi, segmen market yang jelas dan pangsa pasar yang stabil menjadikan produk substitusi yang ada bukanlah merupakan ancaman bagi BRI Kanca Garut. 4.2.3.5. Hambatan Masuk Keluarnya Pakto 88 mengakibatkan mudahnya untuk

mendirikan

sebuah

bank.

Tetapi

dalam

perkembangannya ancaman yang masuk tergantung pada besar kecilnya hambatan masuk seperti skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, dan kebijakan pemerintah. Jumlah bank dalam industri perbankan yang banyak menyebabkan nasabah mempunyai banyak pilihan. Namun, brand image yang dimiliki pemain lama seperti BRI dalam industri perbankan membuat nasabah memiliki kepercayaan yang

begitu

besar.

Kepercayaan

yang

tinggi

dari

masyarakat akan produk-produk bank yang sudah berada lama dalam industri perbankan merupakan hambatan masuk bagi bank yang masih baru. 4.3. Kepuasan Nasabah Pengukuran

kepuasan

nasabah

dilakukan

untuk

menunjang

penelitian agar didapat data yang akurat mengenai kondisi nasabah saat ini. Berdasarkan pendapat Slovin, contoh yang diambil untuk kepuasan nasabah adalah (7.595+12.914) / 1 + (7.595+12.914) (0.1)2 = 99,99 = 100 responden. Pengukuran kepuasan nasabah dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepuasan nasabah. Agar data yang didapatkan dalam kuesioner kepuasan nasabah valid dan reliable maka dilakukan uji validitas dan reliabilitas dengan hasil pengujian terdapat pada Lampiran 6 dan Lampiran 7. Analisis yang digunakan menggunakan Importance Performance Analysis (IPA) untuk melihat tingkat kepentingan masing-masing atribut dan kepuasannya. Selain itu untuk perhitungan Customer Satisfaction Index

63

(CSI) dilakukan untuk mengetahui nilai kepuasan pelanggan terhadap semua atribut. Penelitian kepuasan nasabah penting untuk dilakukan mengingat perspektif pelanggan merupakan salah satu unsur dalam Balanced Scorecard (BSC). 4.3.1. Identitas responden Hasil dari penelitian terhadap 100 responden di BRI Kanca Garut menunjukkan hasil identitas responden sebagai berikut : a. Identitas berdasarkan tingkat jenis kelamin Dari 100 orang responden BRI Kanca Garut ditemukan 62 orang nasabah pria dan 38 orang nasabah wanita. Gambar mengenai identitas responden berdasarkan jenis kelamin diperlihatkan oleh Gambar 7.

Wanita

Pria 38% 62%

Gambar 7. Identitas Responden Berdasarkan Jenis Kelamin (Sumber: data diolah, April 2008) b. Identitas berdasarkan tingkat pendidikan Identitas responden berdasarkan jenis pendidikan dapat dilihat pada Gambar 8. Jika dilihat dari sebaran pendidikan, mayoritas pendidikan nasabah BRI Kanca Garut adah diatas sekolah menengah atas. Dengan proporsi tingkat pendidikan yang relatif tinggi, nasabah BRI Kanca Garut menjadi lebih kritis terhadap kinerja BRI Kanca Garut.

64

SD S1 SLTP

11% 16%

32% 11%

30%

Diploma SMU

Gambar 8. Identitas Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan (Sumber: data diolah, April 2008) c. Identitas responden berdasarkan pendapatan Berdasarkan jumlah pendapatan, 30% responden berpendapatan diatas 2 juta. Dengan proporsi yang relatif besar, hal ini menandakan bahwa penetrasi produk baru terutama BRI Card mungkin dilakukan. Gambar idenitas responden berdasarkan pendapatan secara lengkap dapat dilihat pada Gambar 9.

6% 27%

25%

>4 juta

<1 juta

2-4 juta 1-2 juta

42%

Gambar 9. Identitas Responden Berdasarkan Pendapatan (Sumber: data diolah, April 2008) d. Identitas responden berdasarkan lama menjadi nasabah Berdasarkan lama menjadi nasabah, 17 orang responden telah menjadi nasabah di BRI Kanca Garut kurang dari 1 tahun, 13 orang responden menjadi nasabah selama 1-3 tahun, 13 orang responden manjadi nasabah selama 3-5 tahun, dan 57 orang responden merupakan nasabah BRI Kanca Garut selama lebih dari 5 tahun. Identitas responden berdasarkan lama menjadi nasabah dapat dilihat pada Gambar 10.

65

< 1 tahun > 5 tahun

1-3 tahun

17% 13% 57% 13%

3-5 tahun

Gambar 10. Identitas Responden Berdasarkan Lama Menjadi Nasabah (Sumber: data diolah, April 2008) e. Identitas responden berdasarkan jumlah produk yang dimiliki Berdasarkan jenis produk yang dimiliki, poduk yang dimiliki nasabah adalah BritAma sebanyak 55 orang nasabah, Simpedes sebanyak 32 orang nasabah, Kredit Pensiun (Kresun) sebanyak 16 orang nasabah, Kredit Pegawai Tetap (Kretap) sebanyak 9 orang, tabungan Haji sebanyak 1 orang, Kredit Kelompok sebanyak 3 orang, BRI card sebanyak 2 orang, dan BritAma sebanyak 70 orang. Melihat data tersebut, sebanyak 26 % nasabah BRI Kanca Garut memiliki 3 produk BRI sekaligus, 45% memiliki 2 produk BRI, dan 29% nasabah memilki 1 produk BRI. Identitas responden berdasarkan jumlah produk yang dimilki dapat dilihat pada Gambar 11. 1 produk 3 produk 26% 49% 25%

2 produk

Gambar 11. Identitas Responden Berdasarkan Jumlah Produk yang Dimiliki (Sumber: data diolah, April 2008) f. Identitas responden berdasarkan frekuensi transaksi Berdasarkan jumlah transaksi yang dilakukan, 40% responden melakukan transaksi di BRI Kanca Garut sebanyak lebih dari 1 kali dalam sebulan. Dengan frekuensi transaksi yang relatif sering, nasabah akan lebih kritis terhadap kinerja BRI Kanca

66

Garut. Identitas responden berdasarkan frekuensi transaksi dapat dilihat pada Gambar 12. 3 bulan sekali

2 bulan sekali 7%

4% 40%

49%

>1 kali dalam sebulan

1 bulan sekali

Gambar 11. Identitas Responden Berdasarkan Frekuensi Transaksi (Sumber: data diolah, April 2008) 4.3.2. Importance Performance Analysis (IPA) Enam variabel indikator kepuasan nasabah yaitu berwujud (tangibles), keandalan (reliability), ketanggapan (responsiveness), jaminan atau kepastian (assurance), dan kepedulian (empathy), serta fasilitas-fasilitas produk yang ditawarkan dibuat 24 variabel yang mewakili indikator kepuasan. Hasil pengolahan data dengan menggunakan IPA dapat dilihat pada Gambar 13. Perhitungan dan data penelitian dapat dilihat pada Lampiran 8. Dari 24 variabel yang ada, hasil penelitian dengan menggunakan IPA adalah sebagai berikut: a. Sembilan variabel berada dalam kuadran Pertahankan Prestasi. Hal ini menandakan

nasabah BRI Kanca Garut menganggap

tingkat kepentingan terhadap variabel itu di atas rata-rata kepentingan semua variabel dan kinerja yang diberikan BRI Kanca Garut juga di atas kepuasan rata-rata semua variabel. Variabel yang berada dalam kuadran ini adalah lokasi (variabel 1), kelengkapan fasilitas kantor (variabel 4), penampilan karyawan (variabel 5), prosedur pelayanan (variabel 8), ketelitian dan keakuratan karyawan (variabel 10), realisasi janji (variabel 11), keramahan dan kesopanan karyawan (variabel 17), pengetahuan karyawan (variabel 18), dan ketiadaan diskiminasi terhadap nasabah (varibel 22).

67

Gambar 13. Hasil Analisis IPA (Sumber: data diolah, April 2008) b. Lima variabel berada dalam kuadran Prioritas Rendah. Hal ini menandakan nasabah BRI Kanca Garut menganggap tingkat kepentingan terhadap variabel itu di bawah rata-rata kepentingan semua variabel dan kinerja yang diberikan BRI Kanca Garut juga di bawah kepuasan rata-rata semua variabel. Variabel yang berada dalam kuadran ini adalah kebersihan (variabel 2), penataan eksterior dan interior bank (variabel 5), keakraban karyawan (variabel 21), hadiah (variabel 23), dan suku bunga (variabel 24). c. Empat variabel berada dalam kuadran Berlebihan. Hal ini menandakan nasabah BRI Kanca Garut menganggap tingkat kepentingan terhadap variabel itu di bawah rata-rata kepentingan semua variabel namun kinerja yang diberikan BRI Kanca Garut berada di atas kepuasan rata-rata semua variabel. Variabel yang

68

berada dalam kuadran ini adalah biaya transaksi (variabel 12), kepercayaan

nasabah

(variabel

19),

kesediaan

karyawan

memberikan informasi (variabel 16), serta kebersihan dan kerapihan karyawan (variabel 3). d. Lima variabel berada dalam kuadran Prioritas Utama. Hal ini menandakan nasabah BRI Kanca Garut menganggap tingkat kepentingan terhadap variabel itu di atas rata-rata kepentingan semua variabel namun kinerja yang diberikan BRI Kanca Garut berada di bawah kepuasan rata-rata semua variabel. Variabel yang berada dalam kuadran ini adalah areal parkir dan keamanannya (variabel 7), kecepatan pelayanan (variabel 9), transparansi biaya (variabel 13), fasilitas ATM (variabel 14), dan kecepatan dalam menangani keluhan (variabel 15). Dari hasil analisis IPA tersebut, manajemen BRI Kanca Garut diharuskan memberikan perhatian lebih pada variabel yang berada dalam prioritas utama untuk meningkatkan value dan kepuasan BRI Kanca Garut di mata nasabah. Selanjutnya variabel yang menjadi prioritas utama tersebut akan menjadi inisiatif strategi dalam perancangan BSC. 4.3.3. Customer Satisfaction Index Nilai Customer Satisfaction Index nasabah BRI Kanca Garut dilakukan untuk mengetahui nilai kepuasan nasabah terhadap seluruh variabel kepuasan BRI Kanca Garut. Berdasarkan penelitian yang dilakukan nilai CSI nasabah BRI Kanca Garut adalah sebesar 75,5. Dengan nilai tersebut, nasabah BRI Kanca Garut memberikan nilai puas terhadap variabel kepuasan BRI Kanca Garut karena nilai tersebut berada pada interval 66-80,99. Untuk tetap menjaga tingkat kepuasan ini, BRI Kanca Garut sebaiknya meningkatkan kinerja variabel yang dianggap nasabah masih kurang serta tetap mempertahankan kinerja yang sudah baik selama ini. Perhitungan CSI secara lengkap dapat dilihat pada Lampiran 9.

69

4.4. Kepuasan karyawan Penelitian kepuasan karyawan dilakukan sebagai suplemen dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Variabel yang menjadi penilaian kepuasan karyawan adalah kepuasan terhadap kompensasi, pekerjaan itu sendiri, kondisi kerja, promosi, hubungan dengan atasan, hubungan dengan rekan sekerja, dan motivasi. Contoh yang diambil sebanyak 35 responden dari 73 calon responden. 4.4.1. Identitas responden Identitas responden karyawan BRI Kanca Garut terdiri dari : a. Identitas berdasarkan jenis kelamin Dari 35 orang responden BRI Kanca Garut ditemukan 14 orang nasabah pria dan 25 orang nasabah wanita. Gambar mengenai identitas responden berdasarkan jenis kelamin diperlihatkan oleh Gambar 14.

Pria Wanita 40% 60%

Gambar 14. Identitas Responden Berdasarkan Jenis Kelamin (Sumber: data diolah, April 2008) b. Identitas berdasarkan tingkat pendidikan Berdasarkan tingkat pendidikan, diketahui 1 orang berpendidikan SLTP 10 orang berpendidikan SMU, 9 orang berpendidikan Diploma, dan 15 orang berpendidikan Strata 1. Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Gambar 15. Dengan banyaknya rsponden yang berpendidikan diploma dan strata 1, penilaian kepuasan karyawan akan lebih kritis karena dengan

jenjang

pendidikan

tersebut,

responden

memiliki

ekspektasi yang tinggi mengenai kinerja setiap atribut kepuasan.

70

SLTP S1

Diploma

3% 29% 42% 26%

SMU

Gambar 15. Identitas Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan (Sumber: data diolah, April 2008) c. Identitas responden berdasarkan lama menjadi karyawan Berdasarkan lama menjadi karyawan, 8 orang responden telah menjadi karyawan di BRI Kanca Garut kurang dari 2 tahun, 11 orang responden menjadi nasabah selama 2-5 tahun, 3 orang responden manjadi nasabah selama 5-10 tahun, dan 13 orang responden merupakan karyawan BRI Kanca Garut selama lebih dari 10 tahun. Identitas responden berdasarkan lama menjadi karyawan dapat dilihat pada Gambar 16.

<2 tahun

>10 tahun 23% 37%

9%

5-10 tahun

31%

2-5 tahun

Gambar 16. Identitas Responden Berdasarkan Lama Menjadi Karyawan (Sumber: data diolah, April 2008) d. Identitas responden berdasarkan divisi Untuk memenuhi pendapat Gay, kuesioner kepuasan karyawan disebar secara proporsional diatas 20% kepada tiap jenjang jabatan dan divisi yang ada di BRI Kanca Garut. Identitas responde secara lengkap dapat dilihat pada Tabel 13.

71

Tabel 13. Identitas responden berdasarkan jenjang jabatan dan divisi Divisi/Jabatan

Jumlah (Orang)

Jumlah keseluruhan

2 2 7 5 9 5 2 3 35

8 8 12 8 17 11 4 5 73

Manajer madya Penilik Staf pemasaran Staf administrasi Staf pelayanan intern Staf pelayanan kas Staf pelayanan DJS Staf Administrasi umum Total Presentase responden

Proporsi dalam divisi/jabatan 25% 25% 58,33% 62,5% 52,94% 45,45% 50% 60%

47,94%

4.4.2. Analisis kepuasan karyawan Analisis kepuasan karyawan berdasarkan tujuh indikator kepuasan kerja menunjukkan hasil sebagai berikut: a. Kompensasi Hasil penelitian terhadap faktor kompensasi diperlihatkan pada Tabel 14. Saat ini sistem gaji di BRI Kanca Garut dibedakan antara karyawan yang bernaung di PT BRI Tbk dan PT PKSS. Sistem bonus dan intensif berupa lembur tidak diberikan jika penyelesaian pekerjaan yang tidak sesuai dengan tenggat waktu. Uang lembur diberikan ketika ada perintah dari Kantor Pusat. Nilai rupiah yang diterima ketika melakukan lembur adalah 1/173 dikali jumlah gaji yang diterima. Untuk grade 9 ke-atas, nilai yang diterima Rp.150.000/hari

sedangkan untuk level

pelaksana adalah Rp.100.000/hari. Tunjangan kesehatan yang diterima adalah apabila karyawan tetap yang besangkutan sakit, istri/suami, dan 2 orang anak. Tunjangan kesehatan yang didapat sebesar 90% dari biaya kesehatan. Tabel 14. Skor kepuasan kerja terhadap kompensasi No. 1 2 3

Indikator

Jumlah Responden 1 2 3 4 5 0 8 15 11 1 3 5 10 15 2

Gaji Bonus dan Insentif Tunjangan Kesehatan dan 3 Pengobatan Rata-rata skor

8

7

13

4

Rataan

Kesimpulan

3,14 3,23

Cukup Puas Cukup Puas

3,20 3,19

Cukup Puas Cukup Puas

72

b. Pekerjaan yang ditekuni karyawan Kepuasan kerja terhadap faktor pekerjaan yang ditekuni karyawan mendapatkan nilai puas yang cukup besar. Semua responden dapat dikatakan telah puas terhadap pekerjaan yang ditekuni saat ini. Skor terhadap pekerjaan yang ditekuni diperlihatkan dengan Tabel 15. Tabel 15. Skor kepuasan kerja terhadap pekerjaan yang ditekuni No. 1 2 3 4

Indikator

Jumlah Responden 1 2 3 4 5 0 4 3 23 5 0 1 2 20 12

Pekerjaan itu sendiri Kepastian kerja Kesempatan menggunakan kemampuan 0 Kesempatan untuk 0 menyelesaikan pekerjaan Rata-rata skor

Rataan

Kesimpulan

3,83 4,23

Puas Puas

2

7

17

9

3,94

Puas

3

11

18

3

3,60 3,90

Puas Puas

c. Kondisi Kerja Kondisi kerja mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dalam mendukung kepuasan pekerjannya. Faktor ini membentuk suasana kerja yang mendukung aktivitas karyawan dalam pekerjaan. Skor terhadap pekerjaan yang ditekuni diperlihatkan dengan Tabel 16. Tabel 16. Skor kepuasan kerja terhadap kondisi kerja No. 1 2 3 4

Indikator

Jumlah Responden 1 2 3 4 5 0 3 8 18 6

Kenyamanan tempat kerja Keselamatan dan Kesehatan 0 Kerja Fasilitas, sarana pendukung, 0 dan peralatan Kebersihan tempat kerja 0 Rata-rata skor

Rataan

Kesimpulan

3,77

Puas

1

8

18

8

3,94

3 5

10 10

15 15

7 5

3,74 3,57 3,76

d. Promosi Promosi dilakukan terhadap karyawan atas prestasi yang telah dicapai sebagai bentuk apresiasi perusahaan kepada karyawan dan dapat meningkatkan motivasi karyawan. Pelatihan yang diselenggarakan perusahaan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan karyawan dalam mendorong kualitas sumber

Puas Puas Puas

73

daya manusia perusahaan. Sedangkan jenjang karir dalam perusahaan, menuntun karyawan untuk mencapai tingkat yang lebih baik dan menciptakan motivasi karyawan. Tabel 17 menunjukkan bahwa karyawan BRI Kanca Garut merasa cukup puas atas pelatihan dan jenjang karir pada perusahaan. Oleh karena itu, frekuensi pelatihan sebaiknya ditingkatkan lagi dan jenis pelatihan yang dilakukan lebih bervariatif. Jenjang karir di BRI Kanca Garut juga perlu diperhatikan mengingat mendapat skor cukup puas. Tabel 17. Skor kepuasan kerja terhadap promosi No. 1 2 3

Indikator

Jumlah Responden 1 2 3 4 5 Promosi 0 12 5 16 4 Pelatihan 0 10 13 9 3 Jenjang Karir 0 7 15 12 1 Rata-rata skor

Rataan

Kesimpulan

3,77 3,14 3,20 3,37

Puas Cukup Puas Cukup Puas Cukup Puas

e. Hubungan dengan atasan Integrasi dalam perusahaan menggambarkan seberapa jauh keterkaitan dan kerjasama dalam pelaksanaan tugas. Integrasi merupakan bagian dari variabel kepuasan kerja karyawan. Integrasi dalam perusahaan ditunjukkan dengan hubungan antara bawahan dan atasan serta hubungan dengan sesama rekan kerja. Skor kepuasan kerja untuk hubungan dengan atasan diperlihatkan oleh Tabel 18. Tabel 18. Skor kepuasan kerja terhadap hubungan dengan atasan No.

Indikator 1

1 2 3 4 5

Jumlah Responden 2 3 4 5

Hubungan dalam 1 pekerjaan Hubungan di luar 1 pekerjaan Bimbingan intruksi kerja 1 Perhatian terhadap ide 1 atau gagasan Motivasi 0 Rata-rata skor

Rataan

Kesimpulan

1

6

19

8

3,91

Puas

5 1

15 9

12 13

2 11

3,26 3,91

Cukup Puas Puas

1 2

9 10

15 14

9 9

3,86 3,86 3,76

Puas Puas Puas

Berdasarkan Tabel 18 dapat terlihat bahwa karyawan merasa cukup puas dengan hubungan di luar pekerjaan. Oleh karena itu

74

diperlukan gathering yang mempertemukan atasan dan bawahan dalam suasana luar pekerjaan. f. Hubungan dengan rekan kerja Integrasi perusahaan yang selain hubungan dengan atasan adalah hubungan dengan rekan kerja. Karyawan BRI Kanca Garut. Penilaian terhadap hubungan dengan sesama rekan kerja dirasakan puas oleh karyawan. Skor kepuasan kerja untuk hubungan dengan sesama rekan kerja diperlihatkan oleh Tabel 19. Tabel 19. Skor kepuasan kerja terhadap hubungan dengan rekan kerja No.

1 2 3 4 5

Indikator Hubungan dalam pekerjaan dalam satu bagian Hubungan di luar bagian Memberikan bantuan dalam pekerjaan Hubungan dengan keluarga rekan Motivasi

Jumlah Responden 1 2 3 4 5

Rataan

Kesimpulan

0 0

0 1

3 3

20 22

12 9

4,26 4,11

Puas Puas

0

1

5

21

8

4,03

Puas

0 1

7 2

9 9

14 17

5 6

3.50 3,71

Puas Puas

3,92

Puas

Rata-rata skor

g. Motivasi Kepuasan karyawan ditunjukkan dengan timbulnya motivasi dalam diri karyawan. Dari hasil penelitian, variabel motivasi karyawan BRI Kanca Garut diberikan nilai puas oleh karyawan. Skor kepuasan kerja untuk motivasi diperlihatkan oleh Tabel 20. Tabel 20. Skor kepuasan kerja terhadap motivasi No. 1 2 3 4 5 6

Indikator

Jumlah Responden 1 2 3 4 5 0 0 1 21 13

Kesetiaan Kesesuaian kemampuan potensial 0 Kerja sama 0 Tanggung jawab 0 Prestasi 0 Lingkungan kerja 0 Rata-rata skor

1 0 4 1 3

8 5 9 3 4

20 20 8 20 18

6 10 14 11 10

Rataan

Kesimpulan

4.34

Puas

3.89 4.14 3.91 4.17 4.00 4.89

Puas Puas Puas Puas Puas Puas

75

h. Total kepuasan responden Hasil survei kepuasan karyawan secara keseluruhan melalui variabel yang diukur dapat dilihat pada Tabel 21 . Menurut hasil penilaian skor kepusan kerja, secara keseluruhan karyawan BRI Kanca Garut merasa puas dengan skor total 3,84. Variabel yang perlu mendapat perhatian adalah kompensasi dan promosi kerja. Variabel tersebut menjadi acuan dalam peningkatan kepuasan karyawan yang menjadi bagian dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Tabel 21. Skor kepuasan total No. 1 2 3 4 5 6 7

Indikator

Jumlah Responden 2 3 4 5 21 32 39 7 10 23 78 31 13 36 66 26 29 36 37 8

1 Kompensasi 6 Pekerjaan 0 Kondisi kerja 1 Promosi kerja 0 Hubungan dengan atasan 4 10 Hubungan dengan 1 10 rekan kerja Motivasi 0 9 Rata-rata skor

Rataan

Kesimpulan

3.19 3.97 3.78 3.37

Cukup Puas Puas Puas Cukup Puas

49

73

39

3.76

Puas

29 30

94 107

41 64

3.92 4.89 3.84

Puas Puas Puas

4.5. Analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman 4.5.1. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Analisis terhadap kondisi lingkungan internal BRI Kanca Garut melalui aspek-aspek fungsional yang meliputi aspek keuangan, pemasaran, operasional, dan sumberdaya manusia menghasilkan beberapa faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari BRI Kanca Garut. Faktor-faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 22. Faktor-faktor tersebut kemudian dianalisis dengan cara memberi pembobotan dan rating dengan menggunakan matriks IFE seperti yang terlihat pada Lampiran 10. Dari hasil analisis tersebut diketahui bahwa kekuatan utama dari BRI Kanca Garut adalah posisi BRI Kanca Garut sebagai pemain lama dalam industri perbankan di Kabupaten Garut, penilaian SDM yang menyangkut objektif dan kompetensi, dan simpanan yang dijamin Lembaga Penjamin

76

Simpanan (LPS) dengan nilai masing-masing 0,4.Total skor rata-rata dari faktor internal adalah 3,1 (di atas rata-rata 2,5) yang berarti BRI kanca Garut memiliki kondisi internal yang kuat. Tabel 22. Faktor Internal BRI Kanca Garut No. Faktor Strategi Internal KEKUATAN 1.

Penilaian SDM yang menyeluruh dan menyangkut aspek objektif dan kompetensi

2.

SDM yang secara kuantitatif dan kualitatif memadai

3.

Simpanan yang dijamin Lembaga Penjamin Simpanan (LPS)

4.

Produk unggulan yang diminati masyarakat

5.

Suku bunga tabungan yang flat

6.

Pemain lama dalam industri perbankan di Kabupaten Garut

KELEMAHAN 1.

Persentase NPL yang tinggi

2.

Fasilitas parkir yang kurang maksimal

3.

Pemasaran produk baru (BRI Card) yang belum optimal

4.

Kecepatan pelayanan dan keluhan yang dirasakan kurang oleh nasabah

5.

Fasilitas ATM yang seringkali offline

4.5.2. Identifikasi Peluang dan Ancaman Analisis terhadap lingkungan eksternal BRI Kanca Garut yang

meliputi

lingkungan

jauh

dan

lingkungan

industri

menghasilkan beberapa faktor yang menjadi peluang dan ancaman. Faktor-faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 23. Faktor-faktor tersebut kemudian dianalisis dengan cara memberi pembobotan dan rating dengan menggunakan matriks EFE seperti yang terlihat pada Lampiran 10. Dari hasil analisis tersebut diketahui bahwa faktor yang menjadi peluang utama bagi BRI Kanca Garut adalah perkembangan ekonomi kabupaten Garut yang semakin meningkat dan

kerjasama yang baik dengan dinas yang ada di

Kabupaten Garut dengan skor 0,8. Sedangkan yang menjadi ancaman utama bagi BRI Kanca Garut adalah prosedur kredit yang lebih mudah yang dimiliki pesaing dengan skor 0,60. Total skor rata-

77

rata dari faktor eksternal adalah 3,10 yang berarti memiliki kemampuan diatas rata-rata (rata-rata 2,5) dalam usahanya untuk merespon faktor-faktor eksternal dengan memanfaatkan peluang untuk menghindari atau menghadapi ancaman. Tabel 23.Faktor Eksternal BRI Kanca Garut No.

Faktor Strategis

PELUANG 1.

Perkembangan ekonomi Kabupaten Garut yang semakin meningkat

2.

Loyalitas nasabah yang tinggi

3.

Kerjasama yang baik dengan dinas yang ada di Kabupaten Garut

4.

Segmen pasar yang jelas

5.

Kepercayaan yang tinggi dari nasabah

ANCAMAN 1.

Daya tahan pembeli yang kuat

2.

Bertambahnya pesaing

3.

Meningkatnya CAR

4.

Prosedur kredit yang lebih mudah yang dimiliki pesaing

4.5.3. Matriks Internal-Eksternal Berdasarkan hasil yang diperoleh dari matriks EFE dan IFE, maka dapat dibuat matriks IE seperti yang terlihat pada Gambar 17. Pemetaan

dari

masing-masing

skor

EFE

dan

IFE

akan

menggambarkan posisi BRI Kanca Garut. Dari hasil analisis faktor internal dengan menggunakan matriks IFE diperoleh skor terbobot 3,1. Sedangkan hasil analisis faktor eksternal menggunakan matriks EFE diperoleh skor terbobot sebesar 3,15. Dilihat dari matriks IE, maka posisi BRI Kanca Garut berada pada kuadran I. Hal ini berarti strategi yang sesuai dengan BRI Kanca Garut adalah strategi Grow and Build. Strategi-strategi yang cocok bagi kuadran I adalah strategi intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan Product Development atau strategi terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration atau Horizontal Integration (Umar, 2004).

78

Gambar 17. Matriks IE BRI Kanca Garut 4.6. Balanced Scorecard Sebagai sebuah alat perancangan strategi Balanced Scorecard (BSC) menggabungkan seluruh analisis yang telah didapat pada analisi internal termasuk survei kepuasan nasabah dan kepuasan karyawan, dan analisis eksternal dengan tetap beracuan pada visi perusahaan. Perancangan strategi dengan menggunakan Balanced Scorecard pada BRI Kanca Garut menggunakan seluruh elemen yang telah diperoleh pada analisis pada pembahasan sebelumnya. 4.6.1. Perancangan Balanced Scorecard Perancangan BSC dilakukan dengan melihat analisis internal dan eksternal untuk membuat sasaran strategik yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Sasaran-sasaran strategi dipilih sebagai langkah perusahaan dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan untuk menyusun rencana jangka panjang dan jangka pendek perusahaan. Sasaran-sasaran strategi perusahaan digambarkan dalam peta strategi BSC. Peta strategi BSC merupakan suatu alat untuk mengkomunikasikan strategi kepada seluruh karyawan dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas operasional dan menggambarkan proses aset-aset tak berwujud, seperti pelanggan, proses bisnis intenal serta pertumbuhan dan pembelajaran yang memberikan hasil nyata dalam

79

perspektif keuangan. Peta strategi BSC menunjukkan hubungan sebab-akibat antara visi, misi, dan strategi perusahaan, serta sasaransasaran strategi dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. 4.6.1.1. Perspektif Finansial Dilihat dari posisi strategisnya, BRI Kanca Garut sedang berada dalam posisi Grow and Build yang berarti BRI Kanca Garut berada dalam posisi strategis dalam perluasan pasar. Posisi ini baik untuk tujuan peningkatan profitabilitas dengan penetrasi pasar untuk produk baru. Selain itu, dana operasional dan non operasional BRI Kanca Garut dilihat bertambah dari periode ke periode. Oleh karena itu, sasaran strategi yang direkomendasikan untuk BRI Kanca Garut adalah peningkatan laba dan efisiensi biaya. 1. Peningkatan laba Bank merupakan organisasi yang berorientasi pada profit. Hal ini tercermin dalam misi BRI yaitu memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak yang berkepentingan

(stakeholders).

Oleh

karena

itu,

meningkatnya keuntungan menjadi sasaran utama pada perspektif finansial. Peningkatan laba berdasarkan kondisi internal dapat dicapai dengan meningkatkan penjualan dan mengurangi Non Performing Loan (NPL). Lag indicator (indikator hasil) untuk sasaran strategik peningkatan laba adalah nilai laba bersih BRI Kanca

Garut.

Lead

indicator

(indikator

pemicu)

peningkatan laba adalah pertumbuhan penjualan dan penurunan nilai NPL. Pertumbuhan penjualan dapat diartikan dengan banyaknya nasabah baru dengan produk-produk BRI seperti BritAma dan BRI card dan penyaluran kredit konsumtif,

80

ritel, KPR, dan KKB. Sampai Desember 2007 nasabah BritAma mencapai 7.595 orang. Dengan kuantitas tersebut pencapaian target nasabah baru BRI pada BRI Kanca Garut adalah sebesar 57,85%. Untuk produk BRI Card, perolehan nasabah sebesar 92 nasabah pada bulan Desember 2007. Jumlah nasabah tersebut merupakan pencapaian 34% dari RKA tahun 2007. Nilai NPL BRI Kanca Garut untuk bulan Oktober 2007 sebesar 23,56%, November 2007 sebesar 20,16%, Desember 2007 14,72%, Januari 2008 sebesar 17,05%, Februari 2008 sebesar 18,48%. Angka yang besar untuk NPL tersebut mengindikasikan bahwa kredit dengan kolektibilitas 3,4, dan 5 cukup besar di BRI Kanca Garut. 2. Perbaikan struktur biaya Biaya di BRI Kanca Garut digolongkan dengan biaya operasional dan biaya non-opeasional. Data mengenai dana tersebut menyebutkan bahwa dana operasional dan non opersional BRI Kanca Garut mengalami kenaikan dari periode ke periode. Dengan mengefisienkan biaya yang ada, hal tersebut akan memberikan insentif yang lebih bagi stakeholders BRI. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan adalah rasio biaya-pendapatan sedangkan lead indicator (indikator pemicu) adalah besarnya biaya operasional dan non operasional BRI Kanca Garut. Melihat uraian diatas, inisiatif strategi yang ditawarkan untuk mewujudkan sasaran strategik perspektif keuangan adalah : 1. Pemasaran produk yang lebih agresif 2. Mengurangi kredit kolektibilitas 3,4,dan 5 3. Efisiensi biaya

81

4.6.1.2. Perspektif Pelanggan Sesuai dengan visi BRI yaitu selalu mengutamakan kepuasan nasabah, perspektif pelanggan merupakan fokus bagi manajemen BRI Kanca Garut saat ini. Dengan strategi peningkatan penjualan, BRI Kanca Garut harus berupaya untuk meningkatkan kepuasan nasabah dengan memberikan layanan yang prima kepada setiap nasabahnya. Untuk mendukung terciptanya hal tersebut harus dibuat sasaran strategi yang mengena dan tepat sasaran. Berdasarkan analisis kepuasan nasabah dan kondisi internal yang diperoleh diatas, sasaran strategi yang diajukan untuk perspektif pelanggan adalah : 1. Meningkatkan

kepuasan

dan

kenyamanan

pelanggan Kepuasan nasabah merupakan hal yang penting bagi sebuah organisasi jasa untuk menjaga keberlangsungan nasabah.

Sesuai

mengutamakan

dengan nasabah

visi

BRI

yaitu

BRI

hendaknya

selalu selalu

meningkatkan quality relationship dengan melakukan kemitraan, senantiasa memberikan pelayanan yang baik kepada nasabah dan meningkatkan loyalitas nasabah. Nasabah yang loyal ditunjukan dengan customer retention (nasabah yang tetap menggunakan produk BRI dalam jangka waktu yang lama). Lag indicator variabel kepuasan dan kenyamanan pelanggan adalah tingkat kepuasan nasabah. Sedangkan lead indicator yang dipilih adalah survei kepuasan nasabah. Dari hasil penelitian, diperoleh kepuasan dan kenyaman pelanggan masih memiliki nilai yang rendah untuk variabel keandalan dan ketanggapan dan variabel tangible.

82

2. Pemilihan kreditur yang layak Bagi sebuah bank, penyaluran kredit merupakan program yang dapat menghasilkan profit bagi perusahaan kredit

yang

telah

diberikan

berdasarkan

nilai

pengembaliannya dibagi menjadi lima yaitu: kredit lancar (kolektibilitas

1),

kredit

dalam

perhatian

khusus

(kolektibilitas 2), kredit kurang lancar (kolektibilitas 3), kredit diragukan (kolektibilitas 4), dan kredit macet (kolektibilitas 5). Kredit selain kolektibilitas 1 berpotensi untuk mengurangi laba karena dengan adanya kredit kolektibitas tersebut jumlah dana yang disebar ke masyarakat menjadi lebih besar daripada yang seharusnya diterima. Meskipun tidaklah mudah untuk sama sekali mengurangi kredit kolektibilitas 3-5 tersebut, namun angka kemacetan kredit atau NPL sebaiknya ditekan agar memaksimumkan nilai perusahaan yang pada akhirnya memaksimumkan nilai bagi shareholder BRI. Lag indicator yang diperlukan untuk mengukur tingkat keberhasilan BRI Kanca Garut dalam mencapai sasaran strategi ini adalah nilai kredit kolektibilitas 3-5. Adapun lead indicator yang dipilih adalah presentase penanganan kredit bermasalah. 3. Terjaganya loyalitas nasabah Berdasarkan penelitian terhadap kepuasan nasabah, ditemukan 57% nasabah yang merupakan nasabah BRI selama lebih dari 5 tahun. Sejauh ini, loyalitas nasabah tehadap BRI dapat dikatakan tinggi terbukti dengan banyaknya nasabah yang merupakan nasabah lama dan kepercayaan yang tinggi terhadap karyawan BRI Kanca Garut. Untuk meningkatkan penjualan produk baru, sasaran strategi terjaganya loyalitas nasabah dipandang perlu

83

karena konsumen yang loyal akan lebih mudah menerima promosi produk-produk BRI Kanca Garut. Lag indicator yang diperlukan untuk mengukur tingkat keberhasilan BRI Kanca Garut dalam mencapai sasaran strategi ini adalah customer retention. Adapun lead indicator yang dipilih adalah jumlah pelanggan aktif di atas 10 tahun. Untuk mewujudkan sasaran strategi yang ada pada perspektif pelanggan diperlukan inisiatif strategi yang mendukung pelaksanaan sasaran strategi. Melihat uraian diatas, inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran dalam perspektif pelanggan antara lain : 1.

Peningkatan kenyamanan area parkir

2.

Analisis kredit yang lebih mendalam

3.

Menjalin kemitraan

4.6.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal Melihat posisi BRI kanca Garut yang berada pada posisi Grow and Build, BRI diharapkan mampu menjaring lebih banyak nasabah untuk meningkatkan penjualan. Oleh karena itu tiga sasaran strategi yang berkaitan dengan perspektif ini adalah meningkatkan kualitas proses layanan, meningkatkan kualitas keandalan, dan meningkatkan kualitas tangible perusahaan. 1. Meningkatkan kualitas proses layanan Sebagai salah satu usaha yang bergerak di bidang jasa, bank selain harus memiliki produk yang bagus juga harus memiliki kualitas pelayanan yang baik. Pelayanan prima

yang

sesuai

misi

BRI

harus

benar-benar

dilaksanakan. Dapat diartikan pula bahwa pelayanan prima adalah bentuk pelayanan yang mudah, cepat, aman, dan profesional serta proses pelayanan yang dilakukan oleh

84

sumber daya manusia yang ahli di bidangnya, mental yang baik, inovatif dan kreatif. Melihat persaingan yang semakin ketat menuntut kualitas proses layanan sebagai tools untuk menjaring nasabah lebih banyak lagi. Oleh karena itu peningkatan proses pelayanan menjadi sasaran dalam perspektif proses bisnis internal. Indikator hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan BRI dalam mencapai sasaran strategi ini adalah waktu dan kualitas respon atas permintaan nasabah. Tolak ukur ini digunakan untuk mengukur efisiensi dan kualitas transaksi yang dilakukan. Adapun ukuran pemicu kerja (lead indicator) yang digunakan adalah ketersediaan database nasabah. 2. Meningkatkan keandalan Keandalan merupakan salah satu variabel yang masih dinilai kurang bagi nasabah BRI Kanca Garut. Untuk menunjang operasional perusahaan, kemampuan untuk memberikan

pelayanan

secara

akurat

(keandalan)

merupakan variabel yang harus diperhatikan. Keandalan yang dimaksudkan adalah prosedur pelayanan, kecepatan pelayanan, ketelitian dan keakuratan, realisasi janji, biaya transaksi, transparansi biaya, dan kelancaran transaksi ATM. Dari variabel yang telah disebutkan diatas, transparansi biaya dan kelancaran transaksi ATM dirasakan kurang puas oleh nasabah BRI Kanca Garut. Melihat dari uraian pada analisis kepuasan nasabah, maka sasaran strategi meningkatkan keandalan dianggap tepat untuk dimasukkan ke dalam perancangan Balanced Scorecard. Indikator hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan BRI dalam mencapai sasaran strategi ini adalah nilai yang diberikan nasabah

85

untuk indikator ketanggapan. Adapun ukuran pemicu kerja (lead indicator) yang digunakan adalah waktu yang diperlukan untuk penanganan keluhan. 3. Meningkatkan kualitas indikator tangible Keadaan fisik yang meliputi fasilitas umum yang diberikan oleh sebuah organisasi merupakan hal penting yang mendukung kepuasan. Meskipun sebuah organisasi jasa, kondisi fisik akan mempengaruhi kenyamanan dalam bertransaksi bagi nasabah BRI Kanca Garut. Berdasarkan uraian kepuasan nasabah, nasabah BRI Kanca Garut menganggap masih kurangnya kualitas fasilitas tangible BRI berkaitan dengan fasilitas parkir. Nasabah BRI Kanca Garut mengeluhkan kondisi parkir yang megharuskan nasabah membayar uang parkir. Berdasarkan hal tersebut, maka peningkatan kualitas indikator tangible menjadi sasaran strategi perspektif proses bisnis internal. Indikator hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan BRI dalam mencapai sasaran strategi ini adalah nilai yang diberikan nasabah untuk indikator tangible. Adapun ukuran pemicu kerja (lead indicator) yang digunakan adalah jumlah nasabah yang mengeluhkan kenyamanan parkir. 4. Peningkatan rasio Account Officer (AO) Berdasarkan data yang diperoleh mengenai NPL, salah satu kendala yang menyebabkan tingginya NPL di BRI Kanca Garut adalah tidak seimbangnya jumlah kreditur

terhadap

Account

Officer

(AO)

yang

menanganinya. Jumlah AO sebanyak 8 orang diharuskan menangani jumlah debitur kolektibilitas 3-5 sebanyak kurang lebih 800 orang. Rasio debitur BRI dibandingkan jumlah AO yang ada adalah 1:80. Angka ini dianggap terlalu besar karena setiap AO diwajibkan melakukan

86

kunjungan kepada nasabah untuk melihat keefektifan jumlah kredit yang dikucurkan. Indikator hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan BRI dalam mencapai sasaran strategi ini adalah rasio AO-kreditur. Adapun ukuran pemicu kerja (lead indicator) yang digunakan adalah jumlah nasabah yang mampu ditangani setiap AO. Melihat uraian sasaran strategi diatas, inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk perspektif proses bisnis internal antara lain : 1. Meningkatkan kecepatan pelayanan transaksi 2. Perbaikan sistem dan prosedur pelayanan nasabah 3. Pemberian informasi sempurna bagi nasabah 4. Peningkatan kelancaran transaksi ATM. 5. Peningkatan rasio AO terhadap debitur 4.6.1.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif

pertumbuhan

dan

pembelajaran

merupakan perspektif Balanced Scorecard yang mengkaji sumber daya manusia dalam perusahaan. Dalam mencapai visi “Mengutamakan Kepuasan Nasabah” diperlukan sumber daya manusia yang berkualitas, sehingga sumber daya manusia tersebut mampu memberikan pelayanan yang prima bagi nasabah. Peningkatan kualitas sumber daya manusia di BRI dilakukan dengan memberikan pelatihan untuk

meningkatkan

keterampilan

dan

kemampuan

karyawan. Tujuan

dari

perspektif

pertumbuhan

dan

pembelajaran adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dalam ketiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang bagus dalam tiga

87

perspektif lainnya.

Sasaran strategi yang dipilih untuk

perancangan strategi BSC adalah: 1. Meningkatkan kemampuan karyawan Karyawan

merupakan

faktor

penting

untuk

keberlangsungan suatu organisasi. Dengan karyawan yang handal akan mudah untuk mengembangkan perusahaan. Dengan karyawan yang handal, maka perusahaan akan mudah

untuk

dikembangkan.

Oleh

karena

itu,

meningkatkan kemampuan karyawan menjadi sasaran strategi perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Indikator hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan BRI dalam mencapai sasaran strategi ini adalah rasio biaya peningkatan SDM. Adapun ukuran pemicu kerja (lead indicator) yang digunakan adalah jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. 2. Meningkatkan kepuasan karyawan Karyawan yang puas akan memberikan kinerja yang baik bagi perusahaan. Karyawan yang memberikan kinerja yang baik kepada nasabah, akan membuat nasabah menjadi puas dan pada akhirnya nasabah yang puas akan menambah profit bagi perusahaan dengan pemakaian produk-produk baru. Selain itu, karyawan yang puas akan memberikan kinerja yang prima dalam menjaring nasabah baru baik dalam kegiatan promosi above the line, maupun below the line.

Melihat

pentingnya

kepuasan

nasabah,

maka

peningkatan kepuasan karyawan menjadi sasaran strategi perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Selain itu, dalam analisis kepuasan karyawan ditemukan variabel promosi dan variabel kompensasi yang dinilai kurang puas oleh karyawan.

88

Indikator hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan BRI dalam mencapai sasaran strategi ini adalah nilai kepuasan karyawan. Adapun ukuran pemicu kerja (lead indicator) yang digunakan adalah survei kepuasan karyawan. Melihat uraian sasaran strategi diatas, inisiatif strategi yang dapat dikembangkan

untuk

perspektif

pertumbuhan

dan

pembelajaran antara lain : 1. Peningkatan pendidikan, pelatihan, dan keterampilan 2. Peningkatan kualitas dan kehidupan kerja 4.6.2. Peta Strategi Balanced Scorecard Peta strategi adalah sekumpulan sasaran-sasaran strategi dari setiap perspektif dalam perancangan Balanced scorecard (BSC). Sasaran-sasaran strategi yang telah dirumuskan oleh masing-masing perspektif pada perancangan BSC BRI Kanca Garut dipetakan dalam sebuah peta strategi. Peta strategi BSC BRI Kanca Garut diperlihatkan oleh Gambar 18. Setiap sasaran strategi yang dibuat merupakan pendekatan dari atas ke bawah (from up to down). Maksudnya, sasaran-sasaran strategi tersebut dibuat berdasarkan pendekatan visi, misi, kondisi internal,

dan

eksternal.

Sedangkan

dalam

implementasinya,

perancangan BSC dilakukan dengan pendekatan dari bawah ke atas (from down to up). Pada Gambar 18 terlihat bahwa setiap tanda panah menuju ke atas. Hal ini dikarenakan untuk implementasi strategi, yang diperlukan adalah peta strategi sebagai alat komunikasi strategi bagi pihak dalam perusahaan. Sebagai alat komunikasi yang merupakan sebuah perancangan strategi, pendekatan yang dilakukan dalam peta strategi merupakan pendekatan dari bawah ke atas. Selanjutnya setiap sasaran strategi pada masing-masing perspektif dibuat ukuran pemicu, ukuran hasil, dan inisiatif strategi. Ukuran pemicu dan ukuran hasil diperlukan agar perancangan strategi ini diketahui realisasi pencapainya karena adanya ukuran

89

kuantitatif dari masing-masing sasaran. Sedangkan inisiatif setiap strategi dibuat untuk dijadikan rekomendasi bagi BRI Kanca Garut. Untuk mempermudah pemahaman dari uraian setiap perspektif dalam BSC di atas, sasaran strategi, ukuran pemicu, ukuran, hasil, dan inisiatif strategi, dibuat dalam matriks BSC seperti terlihat pada Tabel 24.

Gambar 18. Peta Strategi BSC BRI Kanca Garut Labih lanjut, perancangan strategi yang didapat dari hasil penelitian ini dapat dibuat pengukuran kinerja. Sebagai sebuah alat pengukuran kinerja, setiap perspektif yang ada dalam perancangan

90

harus memilki bobot. Bobot setiap perspektif dapat diperoleh dengan menggunakan

Analytical

Hierarcy

Process

(AHP).

Untuk

mempermudah, AHP dilakukan dengan bantuan software Criterium Decision Plus (CDP). Dengan menggunakan CDP, consistency ratio (CR) diperoleh secara otomatis ketikan data inisiatif strategi di-input. Nilai CR secara lengkap dapat dilihat pada Lampiran 11. Selain itu, untuk mendapatkan prioritas dari setiap inisiatif strategi, setiap inisiatif strategi pada masing-masing perspektif juga diolah dengan menggunakan

AHP

dengan

bantuan

program

CDP

untuk

menghasilkan bobot inisiatif dari masing-masing perspektif. Bobot inisiatif secara lengkap dapat dilihat pada Tabel 25.

91

92

Tabel 25. Tabel Pembobotan Inisiatif Strategi Sasaran Strategi Perspektif Keuangan (F) (58,2%)

Inisiatif Strategi a. Pemasaran produk yang lebih agresif (40,4%) b. Mengurangi kredit kolektibilitas 3,4, dan 5 (13,3%) c. Efisiensi biaya (4,4%)

a. Meningkatkan laba b. Berkurangnya biaya

Perspektif Pelanggan (C) (24,2%) a. Meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan b. Pemilihan kreditur yang layak c. Terjaganya loyalitas nasabah

a. Perbaikan fasilitas fisik BRI Kanca Garut (1,3%) b. Analisis kredit yang lebih mendalam (7%) c. Menjalin kemitraan (15,9%)

Perspektif Proses Bisnis Internal (I) (9,2%) a. Meningkatkan kualitas proses layanan b. Meningkatkan keandalan c. Meningkatkan kualitas indikator tangible d. Meningkatkan rasio AO terhadap kreditur

a. Meningkatkan kecepatan pelayanan transaksi (4,4%) b. Perbaikan sistem penanganan nasabah (2,2%) c. Pemberian informasi yang sempurna bagi nasabah (0,5%) d. Peningkatan kelancaran transaksi ATM (1,5%) e. Peningkatan rasio AO terhadap kreditur (0,6%)

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G) (8,5%) a. Meningkatkan kemampuan karyawan b. Meningkatkan kepuasan karyawan

a. Peningkatan pendidikan, pelatihan, dan keterampilan (6,1) b. Perbaikan sistem kompensasi (1,7%) c. Perbaikan sistem promosi (0,7%)

Dengan nilai bobot yang berbeda, pihak manajemen dapat mengetahui bahwa yang menjadi prioritas inisiatif strategi adalah inisiatif strategi yang memiliki bobot paling besar. Prioritas inisiatif strategi perspektif keuangan adalah pemasaran produk yang lebih agresif, prioritas inisiatif strategi perspektif pelanggan adalah menjalin kemitraan, prioritas inisiatif strategi perspektif bisnis internal adalah meningkatkan kecepatan pelayanan transaksi, dan prioritas inisiatif strategi perspektif pertumbuhan dan pembelajaran keterampilan.

adalah peningkatan pendidikan, pelatihan, dan

93

4.7. Implikasi Manajerial Berdasarkan matriks perancangan Balanced Scorecard (BSC) seperti yang terlihat pada Tabel 24, pada prakteknya matriks tersebut dapat dikonversi menjadi formula pengukuran kinerja. Setiap lag indicator (indikator hasil) dalam perancangan akan dijadikan Key Performance Index (KPI). Setiap KPI yang ada mempunyai bobot yang sesuai dengan ukuran hasil. Formulasi pengukuran kinerja ini diharapkan dapat secara komprehensif, seimbang dan mengukur kinerja BRI Kantor Cabang (Kanca) Garut. Bentuk formula pengukuran kinerja untuk BRI Kanca Garut dapat dilihat pada Tabel 26. Dalam pengisiannya, ukuran setiap KPI didasarkan pada skala masing-masing KPI. Laba bersih dan nilai kredit kolektibilitas menggunakan ukuran rupiah, rasio biaya menggunakan ukuran rasio yang nilainya ditentukan oleh BRI Kanca Garut. Ukuran tingkat kepuasan nasabah dan tingkat kepuasan karyawan dapat dilihat berdasarkan rentang skala yang dapat dilihat pada Tabel 9 dan Tabel 10. Waktu pelayanan transaksi diukur berdasarkan waktu per transaksi. Formulasi pengukuran kinerja bagi BRI Kanca Garut dapat menjadi suplemen bagi BRI Kanca Garut dalam mengukur kinerja yang ada pada saat ini. Dalam tabel dapat dilihat, bahwa ukuran laba bersih sebagai perspektif finansial tetap dipertahankan. Rasio biaya terhadap pendapatan digunakan untuk mengukur efektifitas dari biaya operasional dan biaya nonoperasional. Dalam perspektif pelanggan, matriks BSC dikonversi menjadi KPI dalam hal tingkat kepuasan nasabah, nilai kredit kolektibilitas, dan costumers retention. Customers retention dapat dilihat dari nasabah BRI yang tetap memakai produk BRI dalam jangka waktu lama yang nilainya dapat disesuaikan sesuai dengan standar BRI Kanca Garut. Untuk perspektif bisnis internal, KPI yang dapat dipilih adalah waktu pelayanan per transaksi, nilai indikator tangible, nilai indikator keandalan, dan rasio AO per kreditur. Standar AO per kreditur ideal dikembalikan

94

kepada BRI Kanca Garut dengan menyesuaikan terhadap beban kerja dan jumlah kreditur di BRI Kanca Garut. Dalam menunjang perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, KPI yang dipilih adalah rasio biaya peningkatan SDM dan nilai kepuasan karyawan. Nilai kepuasan karyawan bisa didapatkan dengan melakukan survei kepuasan terhadap karyawan BRI Kanca Garut secara periodik. Hal ini dilakukan untuk terus mempertahankan dan meningkatkan quality of work life dari setiap karyawan. Inisiatif strategi bagi BRI Kanca Garut dalam pelaksanaannya dapat merupakan tindakan yang dapat secara bersama dilaksanakan. Untuk inisiatif strategi

pelaksanaan pemasaran yang agresif dapat dilakukan

bersamaan dengan menjalankan kemitraan sehingga dapat menghemat biaya non-operasional. Pemasaran agresif dalam rangka market development dilaksanakan dengan melakukan kunjungan terhadap nasabah potensial untuk produk BRI terbaru yaitu BRI Card. Agar dapat terlaksana dengan maksimal hendaknya dilakukan personal touch terhadap nasabah agar tercipta moment of truth dari setiap nasabah yang dikunjungi. Hal ini pada akhirnya akan menghasilkan delight customer atau konsumen yang sangat puas dengan pelayanan BRI Kanca Garut sehingga konsumen akan memberikan promosi secara tidak langsung dengan melakukan word of mouth (WOM). Dengan dilakukan WOM oleh para delight customer biaya promosi akan berkurang sehingga biaya lebih efisien. Inisiatif strategi dalam memperbaiki kecepatan pelayanan dan penanganan keluhan dapat didapatkan dengan memberikan pelatihan bagi karyawan yang berasal dari divisi pelayanan nasabah. Agar tetap dalam tatanan biaya yang efisien, pelatihan terhadap karyawan harus didasarkan pada rasio pendapatan yang berasal dari peningkatan kualitas SDM dengan biaya pendidikan yang dikeluarkan.

Bobot (1)

Laba bersih BRI Kanca Garut Rasio biayapendapatan Tingkat kepuasan nasabah Nilai kredit kolektibilitas Customers retention Waktu penanganan pelayanan per transaksi Nilai indikator keandalan Nilai indikator tangible Rasio AO: kreditur Rasio biaya : peningkatan SDM Nilai kepuasan karyawan

53,7%

4,4% 1,3%

7% 15,9% 4,4%

2,7% 1,5% 0,6% 6,1%

2,4%

Target Posisi Tahun Lalu (2)

Target Posisi Tahun Ini (3)

Delta (4) = 3-2

(5) = 4/2

Realisasi Posisi Tahun Lalu (6)

Realisasi Posisi Tahun Ini (7)

Delta (8) 7-6

Pencapaian (9) 8/6

(10)

Tabel 26. Form Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard

Key Performance Index

Sasaran Strategi

Hasil

Pemicu Kerja

(Lag Indicator)

(Lead Indicator)

Inisiatif Strategi

Perspektif Keuangan : a. Meningkatkan laba b. Berkurangnya biaya

a. Laba bersih BRI Kanca Garut

a. Pertumbuhan penjualan dan penurunan NPL

b. Rasio biaya pendapatan b. Biaya operasional dan non operasional

a. Pemasaran produk yang lebih agresif b. Mengurangi kredit kolektibilitas 3,4, dan 5 c. Efisiensi biaya operasional dan non operasional

Perspektif Pelanggan : a. Meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan b. Pemilihan kreditur yang layak

a. Tingkat kepuasan nasabah

a. Survei kepuasan nasabah

b. Nilai kredit kolektibilitas 3-5

b. Presentase penanganan kredit bermasalah

a. Perbaikan fasilitas fisik BRI Kanca Garut b. Analisis kredit yang lebih mendalam

c. Customers retention

c. Terjaganya loyalitas nasabah

c. Jumlah pelanggan aktif di atas 10 tahun

c. Menjalin kemitraan

a. Ketersediaan database

a. Meningkatkan kecepatan pelayanan transaksi

Perspektif Proses Bisnis Internal : a. Meningkatkan kualitas proses layanan

a. Waktu dan kualitas respon atas permintaan nasabah

b. Meningkatkan keandalan

b. Nilai indikator keandalan oleh nasabah

c. Meningkatkan kualitas indikator tangible

c. Nilai indikator tangible oleh nasabah

d. Meningkatkan rasio AO terhadap kreditur

d. Rasio AO:debitur

b. Waktu yang diperlukan untuk penanganan keluhan c. Jumlah nasabah yang mengeluhkan kenyamanan parkir

b. Perbaikan sistem penanganan nasabah c. Pemberian informasi yang sempurna bagi nasabah d. Peningkatan kelancaran transaksi ATM

d. Jumlah nasabah yang mempunyai kolektibilitas 3-5

e. Peningkatan rasio AO terhadap kreditur

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran : a. Meningkatkan kemampuan karyawan b. Meningkatkan kepuasan karyawan

a. Rasio biaya peningkatan SDM

a.

Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan

a. Peningkatan pendidikan pelatihan dan keterampilan

b. Nilai kepuasan karyawan b. Survei kepuasan karyawan

b. Perbaikan sistem kompensasi c. Perbaikan sistem promosi

Tabel 24. Matriks BSC BRI Kanca Garut

Ukuran Strategi

Tabel 25. Tabel Pembobotan Inisiatif Strategi Sasaran Strategi Perspektif Keuangan (F) (58,2%)

Inisiatif Strategi a. Pemasaran produk yang lebih agresif (40,4%) b. Mengurangi kredit kolektibilitas 3,4, dan 5 (13,3%) c. Efisiensi biaya (4,4%)

a. Meningkatkan laba b. Berkurangnya biaya

Perspektif Pelanggan (C) (24,2%) a. Meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan b. Pemilihan kreditur yang layak c. Terjaganya loyalitas nasabah

a. Perbaikan fasilitas fisik BRI Kanca Garut (1,3%) b. Analisis kredit yang lebih mendalam (7%) c. Menjalin kemitraan (15,9%)

Perspektif Proses Bisnis Internal (I) (9,2%) a. Meningkatkan kualitas proses layanan b. Meningkatkan keandalan c. Meningkatkan kualitas indikator tangible d. Meningkatkan rasio AO terhadap kreditur

a. Meningkatkan kecepatan pelayanan transaksi (4,4%) b. Perbaikan sistem penanganan nasabah (2,2%) c. Pemberian informasi yang sempurna bagi nasabah (0,5%) d. Peningkatan kelancaran transaksi ATM (1,5%) e. Peningkatan rasio AO terhadap kreditur (0,6%)

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G) (8,5%) a. Meningkatkan kemampuan karyawan b. Meningkatkan kepuasan karyawan

a. Peningkatan pendidikan, pelatihan, dan keterampilan (6,1) b. Perbaikan sistem kompensasi (1,7%) c. Perbaikan sistem promosi (0,7%)

Dengan nilai bobot yang berbeda, pihak manajemen dapat mengetahui bahwa yang menjadi prioritas inisiatif strategi adalah inisiatif strategi yang memiliki bobot paling besar. Prioritas inisiatif strategi perspektif keuangan adalah pemasaran produk yang lebih agresif, prioritas inisiatif strategi perspektif pelanggan adalah menjalin kemitraan, prioritas inisiatif strategi perspektif bisnis internal adalah meningkatkan kecepatan pelayanan transaksi, dan prioritas inisiatif strategi perspektif pertumbuhan dan pembelajaran keterampilan.

adalah peningkatan pendidikan, pelatihan, dan

47

4.7. Implikasi Manajerial Berdasarkan matriks perancangan Balanced Scorecard (BSC) seperti yang terlihat pada Tabel 24, pada prakteknya matriks tersebut dapat dikonversi menjadi formula pengukuran kinerja. Setiap lag indicator (indikator hasil) dalam perancangan akan dijadikan Key Performance Index (KPI). Setiap KPI yang ada mempunyai bobot yang sesuai dengan ukuran hasil. Formulasi pengukuran kinerja ini diharapkan dapat secara komprehensif, seimbang dan mengukur kinerja BRI Kantor Cabang (Kanca) Garut. Bentuk formula pengukuran kinerja untuk BRI Kanca Garut dapat dilihat pada Tabel 26. Dalam pengisiannya, ukuran setiap KPI didasarkan pada skala masing-masing KPI. Laba bersih dan nilai kredit kolektibilitas menggunakan ukuran rupiah, rasio biaya menggunakan ukuran rasio yang nilainya ditentukan oleh BRI Kanca Garut. Ukuran tingkat kepuasan nasabah dan tingkat kepuasan karyawan dapat dilihat berdasarkan rentang skala yang dapat dilihat pada Tabel 9 dan Tabel 10. Waktu pelayanan transaksi diukur berdasarkan waktu per transaksi. Formulasi pengukuran kinerja bagi BRI Kanca Garut dapat menjadi suplemen bagi BRI Kanca Garut dalam mengukur kinerja yang ada pada saat ini. Dalam tabel dapat dilihat, bahwa ukuran laba bersih sebagai perspektif finansial tetap dipertahankan. Rasio biaya terhadap pendapatan digunakan untuk mengukur efektifitas dari biaya operasional dan biaya nonoperasional. Dalam perspektif pelanggan, matriks BSC dikonversi menjadi KPI dalam hal tingkat kepuasan nasabah, nilai kredit kolektibilitas, dan costumers retention. Customers retention dapat dilihat dari nasabah BRI yang tetap memakai produk BRI dalam jangka waktu lama yang nilainya dapat disesuaikan sesuai dengan standar BRI Kanca Garut. Untuk perspektif bisnis internal, KPI yang dapat dipilih adalah waktu pelayanan per transaksi, nilai indikator tangible, nilai indikator keandalan, dan rasio AO per kreditur. Standar AO per kreditur ideal dikembalikan

48

kepada BRI Kanca Garut dengan menyesuaikan terhadap beban kerja dan jumlah kreditur di BRI Kanca Garut. Dalam menunjang perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, KPI yang dipilih adalah rasio biaya peningkatan SDM dan nilai kepuasan karyawan. Nilai kepuasan karyawan bisa didapatkan dengan melakukan survei kepuasan terhadap karyawan BRI Kanca Garut secara periodik. Hal ini dilakukan untuk terus mempertahankan dan meningkatkan quality of work life dari setiap karyawan. Inisiatif strategi bagi BRI Kanca Garut dalam pelaksanaannya dapat merupakan tindakan yang dapat secara bersama dilaksanakan. Untuk inisiatif strategi

pelaksanaan pemasaran yang agresif dapat dilakukan

bersamaan dengan menjalankan kemitraan sehingga dapat menghemat biaya non-operasional. Pemasaran agresif dalam rangka market development dilaksanakan dengan melakukan kunjungan terhadap nasabah potensial untuk produk BRI terbaru yaitu BRI Card. Agar dapat terlaksana dengan maksimal hendaknya dilakukan personal touch terhadap nasabah agar tercipta moment of truth dari setiap nasabah yang dikunjungi. Hal ini pada akhirnya akan menghasilkan delight customer atau konsumen yang sangat puas dengan pelayanan BRI Kanca Garut sehingga konsumen akan memberikan promosi secara tidak langsung dengan melakukan word of mouth (WOM). Dengan dilakukan WOM oleh para delight customer biaya promosi akan berkurang sehingga biaya lebih efisien. Inisiatif strategi dalam memperbaiki kecepatan pelayanan dan penanganan keluhan dapat didapatkan dengan memberikan pelatihan bagi karyawan yang berasal dari divisi pelayanan nasabah. Agar tetap dalam tatanan biaya yang efisien, pelatihan terhadap karyawan harus didasarkan pada rasio pendapatan yang berasal dari peningkatan kualitas SDM dengan biaya pendidikan yang dikeluarkan.

Bobot (1)

Laba bersih BRI Kanca Garut Rasio biayapendapatan Tingkat kepuasan nasabah Nilai kredit kolektibilitas Customers retention Waktu penanganan pelayanan per transaksi Nilai indikator keandalan Nilai indikator tangible Rasio AO: kreditur Rasio biaya : peningkatan SDM Nilai kepuasan karyawan

53,7%

4,4% 1,3%

7% 15,9% 4,4%

2,7% 1,5% 0,6% 6,1%

2,4%

Target Posisi Tahun Lalu (2)

Target Posisi Tahun Ini (3)

Delta (4) = 3-2

(5) = 4/2

Realisasi Posisi Tahun Lalu (6)

Realisasi Posisi Tahun Ini (7)

Delta (8) 7-6

Pencapaian (9) 8/6

(10)

Tabel 26. Form Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard

Key Performance Index

KESIMPULAN DAN SARAN

1.

Kesimpulan Analisis internal dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) terhadap BRI Kantor Cabang (Kanca) Garut memperlihatkan bahwa kekuatan terbesar BRI Kanca Garut yaitu penilaian SDM yang menyeluruh dan menyangkut aspek objektif dan kompetensi, simpanan yang dijamin oleh Lembaga Penjamin Simpanan (LPS), dan keberadaan BRI sebagai pemain lama dalam industri perbankan di Kabupaten Garut dengan skor masing-masing sebesar 0,40. Sedangkan kelemahan utama BRI Kanca Garut adalah kecepatan pelayanan dan keluhan yang dirasakan kurang oleh nasabah serta fasilitas ATM yang seringkali off-line dengan skor masingmasing sebesar 0,30. Total skor IFE BRI Kanca Garut adalah sebesar 3,15. Analisis eksternal dengan menggunakan External Factor Evaluation (EFE) terhadap BRI Kanca Garut memperlihatkan bahwa peluang terbesar BRI Kanca Garut yaitu perkembangan ekonomi yang semakin meningkat dan kerjasama yang baik dengan dinas yang ada di Kabupaten Garut dengan skor masing-masing sebesar 0,40. Sedangkan yang menjadi ancaman terbesar BRI Kanca Garut adalah prosedur kredit yang mudah yang dimiliki oleh pesaing dengan skor sebesar 0,60. Total skor EFE BRI Kanca Garut adalah sebesar 3,1. Hasil analisis internal dan eksternal dengan matriks IE menunjukkan bahwa BRI Kanca Garut berada dalam posisi Grow and Build dengan strategi intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan Product Development atau strategi terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration atau Horizontal. Hasil pengukuran terhadap kepuasan karyawan menunjukkan bahwa karyawan BRI Kanca Garut merasa cukup puas terhadap sistem promosi dan sistem kompensasi yang ada pada saat ini. Sedangkan hasil pengukuran kepuasan nasabah dengan menggunakan IPA diperoleh lima variabel yang harus ditingkatkan kinerjanya yaitu areal parkir dan keamanannya, kecepatan pelayanan, transparansi biaya, fasilitas ATM, dan kecepatan dalam menangani keluhan. Nilai Customer Satisfaction Index (CSI) BRI

97

Kanca Garut adalah sebesar 75,5 yang berarti secara keseluruhan nasabah BRI Kanca Garut telah merasa puas dengan kinerja yang ada. Perancangan strategi yang dibuat untuk BRI Kanca Garut menggunakan konsep Balanced Scorecard (BSC) yang menjabarkan visi perusahaan yaitu “Selalu Mengutamakan Kepuasan

Nasabah”. Sasaran

strategi yang akan dicapai oleh perancangan BSC ini adalah meningkatkan laba, mengurangi biaya, meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan, pemilihan kreditur yang layak, terjaganya loyalitas nasabah, meningkatkan

kualitas

proses

layanan,

meningkatkan

keandalan,

meningkatkan kualitas indikator tangible, meningkatkan rasio AO terhadap kreditur, meningkatkan kemampuan karyawan, dan meningkatkan kepuasan karyawan. Berdasarkan pengolahan data dengan menggunakan AHP, bobot sasaran strategi perspektif finansial diperoleh sebesar 58,2%, perspektif pelanggan sebesar 24,2%, perspektif proses bisnis internal sebesar 9,2%, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sebesar 8,5%. Penentuan ukuran hasil (lag indicators) pencapaian sasaran strategik adalah laba bersih BRI Kanca Garut, rasio biaya pendapatan, tingkat kepuasan nasabah, nilai kredit kolektibilitas 3-5, customer retention, waktu dan kualitas respon atas permintaan nasabah, nilai indikator ketanggapan oleh nasabah, nilai indikator tangible oleh nasabah, rasio biaya peningkatan SDM, dan nilai kepuasan karyawan. Dalam mewujudkan perancangan tersebut, inisiatif strategi dibuat untuk masing-masing perspektif BSC. Inisiatif strategi untuk perspektif keuangan adalah pemasaran produk yang lebih agresif, mengurangi kredit kolektibilitas 3-5, dan efisiensi biaya. Inisiatif strategi untuk perspektif pelanggan adalah peningkatan kenyamanan fasilitas parkir, analisis kredit yang lebih mendalam, dan menjalin kemitraan. Inisiatif strategi untuk perspektif proses bisnis internal adalah meningkatkan kecepatan pelayanan transaksi, perbaikan sistem penanganan nasabah, pemberian informasi yang sempurna bagi nasabah, dan peningkatan rasio AO terhadap kreditur. Inisiatif strategi untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah

98

peningkatan pendidikan dan pelatihan, perbaikan sistem kompensasi, dan perbaikan sistem promosi. 2.

Saran Berdasarkan hasil pengamatan dan hasil penelitian terhadap kondisi BRI Kanca Garut, maka saran yang diajukan untuk BRI Kanca Garut untuk dijadikan bahan pertimbangan perusahaan demi tercapainya kondisi yang lebih baik antara lain: 1. BRI Kanca Garut sebaiknya memberikan perhatian pada variabel kepuasan nasabah pada variabel tangible (parkir), variabel keandalan dalam pemberian informasi berkenaan dengan transparansi biaya, peningkatan kelancaran transaksi ATM dan peningkatan kecepatan pelayanan. 2. Berdasarkan kuesioner kepuasan karyawan diketahui bahwa karyawan BRI Kanca Garut merasa cukup puas dengan sistem kompensasi dan sistem promosi yang ada pada saat ini. Mengingat sumber daya manusia merupakan faktor penggerak operasional perusahaan, maka hendaknya dilakukan peninjauan ulang sistem promosi dan sistem kompensasi agar menuju perbaikan quality of work life dari karyawan. 3. Sebaiknya BRI Kanca Garut menerapkan perancangan Balanced Scorecard (BSC) sebagai suplemen pengukuran kinerja saat ini selain RKA dan Sistem Penilaian Kompetensi Karyawan yang dilakukan saat ini agar menghasilkan penilaian kinerja yang lebih komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur.

99

DAFTAR PUSTAKA

Anonim. 2007. Statistic-Central Bank of Republic Indonesia [BI online]. http://www.bi.go.id [9 Desember 2007, 07.00 PM]. David, F.R. 2005. Manajemen Strategis. Sulistio, P dan Haryadin M, penerjemah. Rahayu, S, editor. Salemba Empat. Terjemahan dari : Strategic Management. Irawan, H. 2002. Sepuluh Prinsip Kepuasan Pelanggan. PT Elex Media Komputindo. Jakarta Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 1996. Balanced Scorecard, Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Erlangga. Jakarta. Kasmir. 2004. Manajemen Perbankan. PT. Raja Grafindo Persada.Jakarta. Luis, S. 2007. Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta Mangkunagara, A.A. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya. Bandung Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard. UPP STIM YKPN. Yogyakarta. Muchsen,M. 2007. Analisis Tingkat Kepuasan Nasabah Terhadap Mutu Pelayanan Bank BRI Cabang Pinrang Sulawesi Selatan [skripsi]. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian IPB. Permana, D. 2006. Perencanaan Strategi dalam Perspektif Balanced Scorecard pada PD. Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Cisurupan Kabupaten Garut, Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Institut Pertanian Bogor. Phebruanti,I. 2004. Analisis Tingkat Kepuasan pengunjung Taman Safari Indonesia, Cisarua Bogor [skripsi].Departemen Sosial Ekonomi Industri Peternakan, Fakultas Peternakan. IPB. Puspita, K. 2007. Perancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja, pada PT.Unitex Tbk [skripsi]. Bogor: Institut Pertanian Bogor. Rangkuti, F. 2003. Measuring Customer Satisfaction. PT.Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

100

Saaty, T.L. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin : Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Pustaka Binaman Presindo. Jakarta Siagian, S. 2003. Manajemen Strategi. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Supratikno, et al. 2003. Manajemen Strategi. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta Umar, H. 1999. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Umar, H. 2003. Riset Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Umar, H. 2005. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

LAMPIRAN

101

Lampiran 1. Kuesioner Pengukuran Kepuasan Nasabah

KUESIONER PENELITIAN PENGUKURAN KEPUASAN NASABAH

”PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA BRI KANTOR CABANG GARUT” Terima kasih atas kesediaan Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan skripsi program sarjana yang dilakukan oleh : Nama

: Eka Ayu Agustina

NRP

: H24104011

Departemen

: Manajemen

Fakultas

: Ekonomi dan Manajemen

Universitas

: Institut Pertanian Bogor

Informasi yang Anda berikan bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Terima kasih atas partisipasi dan kerjasama Anda.

Bagian I. Screening 1. Apakah Anda telah menjadi nasabah Bank BRI selama lebih dari 6 bulan? a. Ya (lanjutkan) b. Tidak (Stop, terima kasih) 2. Apakah Anda melakukan transaksi* dengan frekuensi minimal 3 bulan sekali? a. Ya (Lanjutkan) b. Tidak (Stop, terima kasih)

Keterangan: *transaksi yang dimaksud adalah melakukan penyetoran, penarikan, transfer, pemakaian ATM, menggunakan fasilitas kartu kredit dan sebagainya dengan menggunakan fasilitas Bank BRI

102

Bagian II Identitas responden

1. Jenis Kelamin Anda :

a. Laki-laki b. Perempuan

2. Apa pendidikan terakhir Anda? a. SD

d. Diploma/Akademi

b. SMP

e. S1

c. SMU

f. Lainnya ...........................

3. Berapakah pendapatan Anda dalam sebulan? a. kurang dari 1 juta b. 1 juta – 2 juta

c. 2 juta – 4 juta d. Lebih dari 4 juta

4. Berapa lama Anda menjadi nasabah di BRI Kanca Garut? a. kurang dari 1 tahun b. 1 - 3 tahun

c. 3 - 5 tahun d. Lebih dari 5 tahun

5. Jenis produk BRI Kanca Garut yang Anda gunakan?(bisa diisi lebih dari satu) a. .................................................... b. .................................................. c. .................................................... 6. Berapa frekuensi rata-rata Anda melakukan transaksi di BRI Kanca Garut? a. > 1 kali dalam satu bulan

c. 2 bulan sekali

b. 1 bulan sekali

d. 3 bulan sekali

103

Bagian III. Tingkat kepentingan atribut Dibawah ini terdapat pertanyaan mengenai tingkat kepentingan atribut menurut persepsi bapak/ibu sebagai nasabah. Pada pertanyaan tersebut dimohon bapak/ibu memberi tanda ceklis pada kolom yang menurut bapak/ibu paling tepat. Dalam hal ini tidak ada jawaban yang benar atau salah, tetapi melihat angka-angka terbaik menurut persepsi bapak/ibu. No

Atribut

1

Lokasi bank

2

Kebersihan bank

3

Kebersihan dan kerapihan karyawan

4

Kelengkapan fasilitas kantor seperti kursi tunggu, form/slip setoran/pengambilan, tempat untuk menulis, alat tulis

5

Penataan eksterior dan interior bank

6

Penampilan karyawan

7

Adanya areal dan keamanan parkir

8

Prosedur pelayanan bank

9

Kecepatan pelayanan

10

Ketelitian dan keakuratan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya

11

Ketepatan pelaksanaan (realisasi) janji

12

Biaya transaksi yang kecil/murah

13

Transparansi biaya

14

Kelancaran transaksi atm

15

Kecepatan dan ketepatan dalam menyelesaikan keluhan

16

Kesediaan karyawan memberikan informasi

17

Keramahan dan kesopanan karyawan

18

Pengetahuan karyawan dalam memberikan informasi kepada nasabah

19

Kepercayaan nasabah terhadap karyawan bank

20

Kesungguhan karyawan dalam melayani nasabah

21

Keakraban karyawan dalam melayani nasabah

22

Tidak ada diskriminasi terhadap nasabah

23

Keberadaan hadiah atau undian bagi nasabah yang menabung di bank

24

Keberadaan tingkat suku bunga

Sangat Penting (5)

Penting (4)

Cukup Penting (3)

Kurang Penting (2)

Tidak Penting (1)

104 Bagian IV. Tingkat kepuasan konsumen Dibawah ini terdapat pertanyaan mengenai tingkat kepuasan pelayanan di BRI Kanca Garut. Pada pertanyaan tersebut dimohon bapak/ibu memberi tanda ceklis pada kolom yang menurut bapak/ibu paling tepat. Dalam hal ini tidak ada jawaban yang benar atau salah, tetapi melihat angka-angka terbaik menurut persepsi bapak/ibu.

No

Atribut

1

Lokasi bank

2

Kebersihan bank

3

Kebersihan dan kerapihan karyawan

4

Kelengkapan fasilitas kantor seperti kursi tunggu, form/slip setoran/pengambilan, tempat untuk menulis, alat tulis

5

Penataan eksterior dan interior bank

6

Penampilan karyawan

7

Adanya areal dan keamanan parkir

8

Prosedur pelayanan bank

9

Kecepatan pelayanan

10

Ketelitian dan keakuratan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya

11

Ketepatan pelaksanaan (realisasi) janji

12

Biaya transaksi yang kecil/murah

13

Transparansi biaya

14

Kelancaran transaksi atm

15

Kecepatan dan ketepatan dalam menyelesaikan keluhan

16

Kesediaan karyawan memberikan informasi

17

Keramahan dan kesopanan karyawan

18

Pengetahuan karyawan dalam memberikan informasi kepada nasabah

19

Kepercayaan nasabah terhadap karyawan bank

20

Kesungguhan karyawan dalam melayani nasabah

21

Keakraban karyawan dalam melayani nasabah

22

Tidak ada diskriminasi terhadap nasabah

23

Keberadaan hadiah atau undian bagi nasabah yang menabung di bank

24

Keberadaan tingkat suku bunga

Sangat Puas (5)

Puas (4)

Cukup Puas (3)

Kurang Puas (2)

Tidak Puas (1)

105

Lampiran 2. Kuesioner Pengukuran Kepuasan Karyawan

KUESIONER PENELITIAN PENGUKURAN KEPUASAN KARYAWAN

”PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA BRI KANTOR CABANG GARUT” Terima kasih atas kesediaan Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan skripsi program sarjana yang dilakukan oleh : Nama

: Eka Ayu Agustina

NRP

: H24104011

Departemen

: Manajemen

Fakultas

: Ekonomi dan Manajemen

Universitas

: Institut Pertanian Bogor

Informasi yang Anda berikan bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Terima kasih atas partisipasi dan kerjasama Anda.

Bagian I. Identitas responden 1. Divisi/ Jabatan

: ..............................................

2. Jenis Kelamin Anda

: a. Laki-laki b. Perempuan

3. Apa pendidikan terakhir Anda? a. SMU

d. S2

b. Diploma/Akademi

e. Lainnya ....................

c. S 1 4. Berapa lama Anda bekerja di BRI Kanca Garut? a. kurang dari 2 tahun

c. 5 tahun – 10 tahun

b. 2 tahun – 5 tahun

d. Lebih dari 10 tahun

106

No.

Pernyataan kepuasan kerja

1.

Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima saat ini.

2.

Saya merasa puas dengan bonus dan intensif yang diberikan perusahaan.

3.

Saya merasa puas dengan tunjangan kesehatan dan pengobatan yang diberikan perusahaan.

4.

Saya merasa puas dengan pekerjaan saya di perusahaan saat ini.

5.

Kepastian kerja (meliputi: jam kerja, jenis pekerjaan, uraian pekerjaan) yang diberikan perusahaan pada jabatan saya sudah baik.

6.

Saya sudah mendapatkan kesempatan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan menggunakan kemampuan saya sebaikbaiknya

7.

Perusahaan memberlkan kebebasan dalam menyelesaikan pekerjaan saya

8.

Saya merasa puas dengan kenyamanan tempat kerja saya.

9.

Perusahaan saya sangat memperhatikan Keselamatan dan Kesehatan (K3) saya selama di perusahaan

10.

Saya merasa puas dengan fasilitas yang ada pada perusahaan (kantin, sarana olahraga, tempat parkir, dll).

11.

Saya merasa puas dengan kebersihan di lingkungan tempat kerja

12.

Peluang untuk mendapatkan promosi pekerjaan terbuka sangat lebar.

13.

Saya pernah mengikuti pelatihan untuk naik ke jabatan yang lebih tinggi

14.

Saya merasa puas dengan perkembangan karir di dalam perusahaan sampai saat ini.

15.

Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang sama.

Jawaban SS (5)

S (4)

CS (3)

KS (2)

STS (1)

107

Keterangan :

No.

SS = Sangat Setuju, S = Setuju, CS = Cukup Setuju, KS = Kurang Setuju, TS = Tidak Setuju

Pernyataan kepuasan kerja

16.

Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang berbeda.

17.

Rekan saya sering memberikan bantuan dalam pekerjaan.

18.

Hubungan saya erat dengan keluarga rekan saya.

19.

Rekan saya sering memberikan motivasi dalam pekerjaan.

20.

Hubungan saya erat dengan atasan saya di dalam pekerjaan

21.

Hubungan saya erat dengan atasan saya di luar pekerjaan

22.

Atasan saya selalu memberikan bimbingan dalam pekerjaan

23.

Atasan saya sering memperhatikan ide (gagasan saya)

24.

Saya sering diberi motivasi (semangat kerja) oleh atasan saya

25.

Saya memiliki loyalitas yang tinggi pada perusahaan Saya merasa sudah sesuai antara pekerjaan yang saya tekuni dengan kemampuan yang saya miliki.

26.

27.

Saya selalu memacu untuk berprestasi di bidang pekerjaan saya saat ini.

28.

Saya memiliki tanggung jawab yang tinggi dalammengerjakan suatu pekerjaan

29.

Saya merasa sudah sesuai antara pekerjaan yang saya tekuni dengan kemampuan yang saya miliki

30.

Saya berupaya memperhatikan lingkungan kerja saya (kenyamanan, kebersihan, hubungan antar karyawan, hubungan dengan atasan).

SS (5)

S (4)

Jawaban CS KS (3) (2)

STS (1)

108

Lampiran 3. Kuesioner Penentuan Inisiatif Strategi

KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN INISIATIF STRATEGI

”PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA BRI KANTOR CABANG GARUT” Terima kasih atas kesediaan Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan skripsi program sarjana yang dilakukan oleh : Nama

: Eka Ayu Agustina

NRP

: H24104011

Departemen

: Manajemen

Fakultas

: Ekonomi dan Manajemen

Universitas

: Institut Pertanian Bogor

Saya mohon Bapak/Ibu untuk berpartisipasi mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan tercapainya hasil yang diinginkan. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Dalam pengisian kuesioner ini, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Oleh karena itu, responden diharapkan mengisi semua pertanyaan yang diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Atas perhatiannya saya ucapkan terima kasih.

Data Responden Nama

: ...............................................................................................

Jabatan

: ...............................................................................................

Tanda tangan : ................................................................................................

109 Tujuan Menentukan bobot nilai berpasangan antara 2 faktor (horizontal-vertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Petunjuk Umum 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu wakktu untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban 3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti. Petunjuk Pengisian 1. Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor dengan membandingkan secara berpasangan dengan faktor yang tersedia pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap kinerja pada BRI kantor Cabang Garut 2. Penilaian ini dilakukan dengan skala ordinal, melalui aspek derajat kepentingan. Berikut ini definisi dari setiap skala derajat kepentingan: Nilai Skala

Derajat Kepentingan

Definisi

Penjelasan

1

Sama

Kedua elemen sama pentingnya

Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu.

3

Sedikit Lebih

Elemen vertikal sedikit lebih penting dari pada elemen horizontal

Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya

5

Jauh Lebih

Elemen vertikal lebih penting dibandingkan elemen horizontal

Pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek

7

Mutlak Lebih

Elemen vertikal jauh lebih penting dibandingkan elemen horizontal

Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat pada praktek

9

Mutlak

Elemen vertikal mutlak lebih penting dibandingkan elemen horizontal

Sokongan kuat elemen yang satu atas yang lainnya terbikti dengan memilki tingkat penegasan tertinggi

2,4,6,8

Lainnya

Nilai-nilai di tengah diantara dua pertimbangan yang diberikan

Kompromi diperlukan diantara dua pertimbangan

Kebalika nnya

Jika untuk aktifitas i mendapatkan satu angka bila dibandingkan dengan aktifitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i

110 Contoh : Alternatif A B

A

B

C

D

9

3

1/7

1/3

3

C

5

D

•

Alternatif A mutlak lebih penting daripada alternatif B, maka diberi nilai 9.

•

Alternatif A sedikit lebih penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 3.

•

Alternatif A jauh tidak lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 1/7.

•

Alternatif B sedikit tidak lebih penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 1/3.

•

Alternatif B sedikit lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 3.

•

Alternatif C lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 5.

111 A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard Balanced Scorecard sebagai perancangan strategi, terdapat empat perspektif yang harus dipertimbangkan, yaitu: •

Perspektif Keuangan

•

Perspektif Pelanggan

•

Perspektif Proses Bisnis Internal

•

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/ pengaruh relatif antara satu perspektif dengan perspektif lainnya. Perspektif Keuangan (F)

Perspektif Pelanggan (C)

Perspektif Proses Bisnis Internal (I)

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G)

F C I G

B. Penentuan Bobot Inisiatif Strategik 1. Perspektif Keuangan (F) Dalam perspektif keuangan terdapat dua prioritas inisiatif strategik perusahaan yang perlu dipertimbangkan, yaitu: F1 Meningkatkan penjualan F2 Mengurangi kredit kolektibilas 3, 4, dan 5 F3 Efisiensi Biaya Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/ pengaruh relatif antara satu perspektif dengan perspektif lainnya. Inisiatif strategik F1 F2 F3

F1

F2

F3

112 2. Perspektif Pelanggan (C) Dalam perspektif pelanggan terdapat dua inisiatif strategik perusahaan yang perlu dipertimbangkan, yaitu: C1 Peningkatan kenyamanan area parkir C2 Analisis kredit yang lebih mendalam C3 Menjalin kemitraan Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/ pengaruh relatif antara satu perspektif dengan perspektif lainnya. Inisiatif

C1

C2

C3

strategik C1 C2 C3

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I) Dalam perspektif pelanggan terdapat lima inisiatif strategik perusahaan yang perlu dipertimbangkan, yaitu: I1 peningkatan kecepatan dan ketepatan pelayanan transaksi I2 peningkatan keramahan dalam melayani I3 menciptakan kemitraan I4 perbaikan prosedur analisa kredit I5 peningkatan rasio Account Officer (AO) terhadap debitur Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/ pengaruh relatif antara satu perspektif dengan perspektif lainnya. Inisiatif strategik I1 I2 I3 I4 I5

I1

I2

I3

I4

I5

113 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G) Dalam perspektif pelanggan terdapat dua inisiatif strategik perusahaan yang perlu dipertimbangkan, yaitu: G1 peningkatan pendidikan, pelatihan, dan keterampilan G2 peningkatan kualitas dan kehidupan kerja Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/ pengaruh relatif antara satu perspektif dengan perspektif lainnya. Inisiatif Strategik G1 G2

G1

G2

114

115

116

117

Lampiran 5. Daftar instansi yang memiliki kerja sama dengan BRI Kanca Garut A. Berkaitan dalam Penyimpanan Dana BRI sampai dengan saat ini telah menjalin kerjasama beberapa instansi yang berkaitan dalam penyimpanan dana, antara lain dengan : Nama Instansi Pekas Gabrah 25 Asuransi Ramayana PT. POS & GIRO POLWIL Garut BULOG PT. Condong KPKN POLRES Garut

ASTEK Asuransi Jasindo Asuransi Ikrar Loyd Perum Perhutani BAPPEDA PT. PLN (Persero) Kantor PBB

B. Dalam Hal Kegiatan Perkreditan BRI dalam menyalurkan kredit kepada debitur yang berpenghasilan tetap telah menjalin kerjasama dengan beberapa instansi, antara lain : No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Nama Instansi Kodim Polres Pekasgabrah Ajenrem Kimaren Hubyahrem Denpom Denkesrem Denbekang Denzibang Denbenglep Tarogong Smu Ii Tarogong Smu Ii Smun I Garut Tarogong Smkk Iii Man Ii (Pga) Man I Sltp I Garut Sltp Ii Garut

No. 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 59 60 61 62 63 64

Nama Instansi Cisurupan Skb Perk.Bumi Prada Bayongbong Sltp Ii Banyuresmi Sltp Iii Cisewu Smu I Talegong Sltp I Cisewu Pakenjeng Sltp Mtsn Garut Bungbulang Smun Banyuresmi Sltp 2 Tarogong Sltp Iv Diknas Kab Garut Smea I Tarogong Kejaksaan Min Ngamplang Rutan Bkkbn Bpn Agraria Depnaker

118

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 97 98 99 100 102 104 105 106 107 110 112 114 116 117 118 119 120 122

Sltpn Iii Garut Tarogong Sltp Ii Sltp 4 Garut Sltpn V Garut Sltp Vi Garut Tarogong Sltp Viii Tarogong Sltp I Cilawu Sltp I Wanaraja Sltpn I Wanaraja Sltp Ii Karangpawitan Sltp I Sukawening Sltp I Polwil Garut Cihurip Sltp Ii Singajaya Malangbong Sltp I Transmigrasi Banyuresmi Sltp I Kadungora Sltp I Kadungora Sltp Ii Leles Sltp I Cisurupan Ii Cisurupan I Cikajang Sltp I Banjarwangi Sltp I Man Cibatu Lewigoong Smu Samarang Smu Cibuluh 303/Ssm Tarogong Pdk Karangpawitan Smun Sukawening Sltp 2 Cibatu Sltp 2 Selaawi Sltp I Malangbong Sltp 2 Cibatu Sltp 3 Lewigoong Sltp Tarogong Smun Iii Sospol Banyuresmi Pdk Pos Dan Giro Cibatu Sltp 1 Telkom Limbangan Smun

66 67 68 69 70 72 73 74 75 77 79 80 81 82 84 85 86 87 88 89 90 92 94 95 96 155 156 157 158 159 161 167 169 170 171 172 173 175 176 177 178 179 180

Pertanian Sphb Bipp Smkn 4 (Stm P) Garut Slb Dinas Kesehatan Pu Binamarga Dinas Bangunan Minsuci Kaler Pengadilan Negeri Cibatu Pdk Statistik (Bps) Bandes Pln Cabang Kpkn Pbb Depag Karangpawitan Sltp Ii Mtsn Iii Cibatu Wanaraja Pdk Cikajang Smu Karangpawitan Pdk Cilawu Pdk Bayongbong Pdk Cisurupan Smu Sukawening Smu I Cibatu Pegadaian Cibiuk Sltp Limbangan Sltp Ii Pameungpeuk Smun Ksda Wanaraja Sltp 3 Cisurupan Pdk Cibalong Pdk Sukawening Pdk Limbangan Pdk Peundeuy Pdk Lapan Pameungpeuk Mtsn 2 Cibatu Sltp 2 Talegong Perikanan Pdk Cigedug Pdk Tarogong Kidul

119

123 124 125 126 127 129 130 131 132 134 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 149 150 151 152 153 154

Malangbong Smun Cibatu Smun Leles Smun Limbangan Sltp 1 Cilawu Smun Cibatu Mtsn I Cisewu Man I Tarogong Smk Ii Rlkt Penerangan Cikajang Sltp Ii Bank Jabar Perhutani Leles Pegadaian Garut Pegadaian Pengadilan Agama Blk Cilawu Sltp Ii Perdagangan Cisompet Sltp Cibalong Sltp Samarang Sltp Kaminvet Pameungpeuk Sltp Cikelet Sltp Tarogong Sltp V

200 201 202 203 204 501 502 503 504 506 507 508 509 510 511 512 513 514 515 516 517 518 519 520 521 522

Ritel Jangka Panjang Ritel Jangka Pendek Mikro Jangka Panjang Mikro Jangka Pendek Unit Kota Kaler Loket Bri Pesindo Bank Jabar Pensiun Bri Pln Unit Kotakulon Wanaraja Unit Tarogong Unit Leuwigoong Unit Banyuresmi Unit Bayongbong Unit Cisurupan Unit Cibatu Unit Sukawening Unit Leles Unit Limbangan Unit Cikajang Unit Malangbong Unit Cilawu Unit Pameungpeuk Unit Bungbulang Unit

120

Lampiran 6. Uji Validitas Tabel Uji Validitas Tingkat Kepentingan Atribut Kepuasan Nasabah Pertanyaan r hitung r tabel Validitas 1 0.495 0.306 VALID 2 0.501 0.306 VALID 3 0.719 0.306 VALID 4 0.770 0.306 VALID 5 0.614 0.306 VALID 6 0.526 0.306 VALID 7 0.447 0.306 VALID 8 0.798 0.306 VALID 9 0.760 0.306 VALID 10 0.577 0.306 VALID 11 0.705 0.306 VALID 12 0.611 0.306 VALID 13 0.524 0.306 VALID 14 0.576 0.306 VALID 15 0.533 0.306 VALID 16 0.682 0.306 VALID 17 0.675 0.306 VALID 18 0.735 0.306 VALID 19 0.698 0.306 VALID 20 0.707 0.306 VALID 21 0.599 0.306 VALID 22 0.662 0.306 VALID 23 0.324 0.306 VALID 24 0.412 0.306 VALID N = 30, Alpha = 10%, r tabel = 0,361

121

Lanjutan Lampiran 6. Tabel Uji Validitas Tingkat Kepuasan Atribut Kepuasan Nasabah r Pertanyaan hitung 1 0.328 2 0.341 3 0.416 4 0.691 5 0.595 6 0.796 7 0.597 8 0.823 9 0.704 10 0.806 11 0.765 12 0.664 13 0.782 14 0.308 15 0.444 16 0.665 17 0.706 18 0.496 19 0.737 20 0.842 21 0.745 22 0.637 23 0.650 24 0.336 N = 30, Alpha = 10%, r

r tabel Validitas 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID 0.306 VALID table = 0,306

122

Lanjutan Lampiran 6. Tabel Uji Validitas Tingkat Kepuasan Atribut Kepuasan Karyawan Pertanyaan r hitung r tabel Validitas 1 0.822 0.306 Valid 2 0.667 0.306 Valid 3 0.670 0.306 Valid 4 0.712 0.306 Valid 5 0.670 0.306 Valid 6 0.499 0.306 Valid 7 0.639 0.306 Valid 8 0.639 0.306 Valid 9 0.588 0.306 Valid 10 0.670 0.306 Valid 11 0.746 0.306 Valid 12 0.473 0.306 Valid 13 0.658 0.306 Valid 14 0.762 0.306 Valid 15 0.633 0.306 Valid 16 0.591 0.306 Valid 17 0.594 0.306 Valid 18 0.591 0.306 Valid 19 0.690 0.306 Valid 20 0.822 0.306 Valid 21 0.492 0.306 Valid 22 0.619 0.306 Valid 23 0.633 0.306 Valid 24 0.721 0.306 Valid 25 0.751 0.306 Valid 26 0.668 0.306 Valid 27 0.626 0.306 Valid 28 0.725 0.306 Valid 29 0.765 0.306 Valid 30 0.837 0.306 Valid N = 30, Alpha = 10%, r table = 0,306

123

Lampiran 7. Uji reliabilitas • •

Prosedur pada SPSS Scale>Reliability Analysis Alpha Cronbach merupakan ukuran reliability, dihitung dengan rumus: k (cov/ var) a= 1 + (k − 1)(cov/ var)

•

Berikut merupakan output reliability analysis terhadap data kepuasan nasabah, dengan SPSS.

•

n=30 Reliability Statistics

Cronbach's Alpha ,917

•

Cronbach's Alpha Based on Standardize d Items ,928

N of Items 24

Output reliability analysis terhadap data kepuasan karyawan, dengan SPSS. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha ,961

Cronbach's Alpha Based on Standardize d Items ,963

N of Items 30

124

Lampiran 8. Perhitungan IPA

Pernyataan

Variabel

Nilai Importance

Nilai Performance

1

Lokasi

4.32

4.04

2

Kebersihan

4.06

3.68

3

Kebersihan dan kerapihan karyawan

4.18

3.94

4 5

Kelengkapan fesilitas kantor Penataan eksterior interior

4.22 4.08

3.87 3.75

6

Penampilan karyawan

4.33

3.83

7

Areal keamanan parkir

4.36

3.63

8

Prosedur pelayanan

4.30

3.79

9

4.36

3.73

10

Kecepatan pelayanan Ketelitian keakuratan karyawan

4.30

3.82

11

Realisasi janji

4.23

3.80

12

Biaya transaksi

4.16

3.81

13

Transparansi biaya

4.26

3.76

14

Atm Kecepatan dan ketepatan dalam menyelesaikan keluhan Kesediaan karyawan memberikan informasi Keramahan dan kesopanan karyawan Pengetahuan karyawan dalam memberikan informasi Kepercayaan nasabah terhadap karyawan bank

4.41

3.56

4.22

3.72

4.21

3.83

4.28

3.85

4.27

3.85

4.21

3.87

4.28 4.10

3.88 3.66

4.23

3.82

3.83

3.52

4.00

3.60

15 16 17 18 19

23

Kesungguhan karyawan dalam melayani nasabah Keakraban karyawan Tidak ada diskriminasi terhadap nasabah Keberadaan hadiah atau undian

24

Suku bunga

20 21 22

Keterangan:

cross in (4.22,3.78) prioritas utama berlebihan prioritas rendah pertahankan pestasi

125

Lampiran 9. Perhitungan CSI Pernyataan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

MIS 4.33 4.05 4.18 4.23 4.08 4.33 4.36 4.30 4.37 4.30 4.23 4.16 4.27 4.42 4.22 4.22 4.29 4.28 4.22 4.29 4.11 4.24 3.83 4.00 CSI

MSS 4.04 3.68 3.94 3.87 3.75 3.83 3.63 3.79 3.73 3.82 3.80 3.81 3.76 3.56 3.72 3.83 3.85 3.85 3.87 3.88 3.66 3.82 3.52 3.60

WF 3.99 3.63 3.89 3.82 3.70 3.78 3.58 3.74 3.68 3.77 3.75 3.76 3.71 3.51 3.67 3.78 3.80 3.80 3.82 3.83 3.61 3.77 3.47 3.55

WS 17.27 14.71 16.26 16.16 15.10 16.37 15.62 16.09 16.09 16.21 15.87 15.64 15.85 15.53 15.50 15.95 16.30 16.26 16.12 16.43 14.85 15.99 13.31 14.21 Total WS/5 = 75.5

126

Lampiran 10. Perhitungan EFE dan IFE No. Faktor Strategi Eksternal PELUANG 1. Perkembangan ekonomi Kabupaten Garut yang

Bobot

Rating

Skor

0,10

4

0,4

semakin meningkat 2.

Loyalitas nasabah yang tinggi

0,10

3

0,3

3.

Kerjasama yang baik dengan dinas yang ada di

0,10

4

0,4

Kabupaten Garut 4.

Segmen market yang jelas

0,05

3

0,15

5.

Kepercayaan yang tinggi dari nasabah

0,10

3

0,30

ANCAMAN 1. Daya tawar pembeli yang kuat

0,15

3

0,45

2.

Bertambahnya pesaing

0,15

2

0,30

3.

Meningkatnya CAR

0,05

4

0,20

4.

Prosedur kredit yang lebih mudah yang dimiliki

0,20

3

0,60

1.0

28

3,1

pesaing Total No.

Faktor Strategi Internal

KEKUATAN 1. Penilaian

SDM

Bobot

yang

menyeluruh

Rating

Skor

dan

0,10

4

0,40

SDM yang secara kuantitatif dan kualitatif

0.10

3

0,30

0,10

4

0,40

menyangkut aspek objektif dan kompetensi 2.

memadai 3.

Simpanan yang dijamin Lembaga Penjamin Simpanan (LPS)

4.

Produk unggulan yang diminati masyarakat

0,10

3

0,30

5.

Suku bunga tabungan yang flat

0,10

3

0,30

6.

Pemain lama dalam industri perbankan di

0,10

4

0,40

Kabupaten Garut KELEMAHAN 1.

Persentase NPL yang tinggi

0,05

2

0,10

2.

Fasilitas parkir yang kurang maksimal

0,05

3

0,15

3.

Pemasaran produk baru (BRI Card) yang belum

0,10

2

0,20

0,10

3

0,30

0,10

3

0,30

1,0

34

3,15

optimal 4.

Kecepatan

pelayanan

dan

keluhan

yang

dirasakan kurang oleh nasabah 5.

Fasilitas ATM yang seringkali offline

SKOR TOTAL

127

Lampiran 11. Consistency Ratio (CR) Kuesioner Inisiatif Strategi Perspektif Balanced Scorecard

AMBM

AMO

Kepala SDM

SPV. Dana Jasa

Gabungan

Consistency Ratio

0,050

0,071

0,034

0,083

0,081

Inisiatif Strategi Perspektif Finansial

AMBM

AMO

Kepala SDM

SPV. Dana Jasa

Gabungan

Consistency Ratio

0,081

0,081

0,069

0,074

0,070

Inisiatif Strategi Perspektif Pelanggan

AMBM

AMO

Kepala SDM

SPV. Dana Jasa

Gabungan

Consistency Ratio

0,069

0,030

0,030

0,025

0,069

Inisiatif Strategi Perspektif Bisnis Internal

AMBM

AMO

Kepala SDM

SPV. Dana Jasa

Gabungan

Consistency Ratio

0,076

0,076

0,091

0,050

0,061

Inisiatif Strategi Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

AMBM

AMO

Kepala SDM

SPV. Dana Jasa

Gabungan

Consistency Ratio

0,061

0,081

0,086

0,033

0,081

128

Lampiran 12. Hasil Pengolahan Inisiatif Strategi dengan CDP