PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA PT. RELIFE REALTY INDONESIA DEPOK. Oleh AKHIRUDIN ANNAFI H

PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA PT. RELIFE REALTY INDONESIA DEPOK

Oleh AKHIRUDIN ANNAFI H 24076005

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

ABSTRAK AKHIRUDIN ANNAFI H 24076005. Perancangan strategi dengan perspektif Balanced Scorecard pada PT. Relife Realty Indonesia, Depok. Dibawah bimbingan Anggraini Sukmawati dan Utami Dyah Syafitri Persaingan bisnis real estate di kawasan JABODETABEK semakin hari menjadi semakin kompetitif, dari tahun 2003 sampai 2007 tercatat ada 842 proyek properti (Business Intellegence Report, 2009). Hal ini membuat perusahaan harus berfikir untuk memiliki sebuah strategi yang tepat untuk mengatasi persaingan pada kondisi eksternal maupun internal dengan tetap berpijak pada visi perusahaan. Melihat kondisi yang ada maka penelitian ini dimaksudkan untuk membuat formulasi perancangan strategi dengan: 1) Menggunakan metode Balanced Scorecard yang akan dijabarkan ke dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,2) Membuat perancangan BSC dengan menetapkan sasaran strategi dan target-target perusahaan, 3) Membuat peta strategi BSC yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan, 4) Membuat matriks BSC dengan memuat indikator hasil, indikator pemicu, dan inisiatif strategi perusahaan, 5) Membuat Key Performance Indicator yang ada di perusahaan. Langkah terakhir yaitu menetapkan rancangan balanced scorecard. Tujuan penelitian ini adalah: 1) Mengidentifikasi indikator hasil dan indikator pemicu kinerja yang dimiliki PT. Relife Realty Indonesia dalam menjalankan bisnisnya., 2) Merancang peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan aspek eksternal PT. Relife Realty Indonesia, 3) Menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh PT. Relife Realty Indonesia dalam pengembangan bisnisnya. Hasil penelitian menunjukan sasaran strategi PT. Relife Realty Indonesia berdasarkan konsep Balanced Scorecard (BSC) adalah sebagai berikut: 1. Perspektif finansial terdiri dari tiga sasaran strategis, yaitu menarik investor baru untuk investasi, perbaikan struktur biaya, dan meningkatkan nilai laba. 2. Perspektif pelanggan terdiri dari empat sasaran strategis, yaitu meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen, meningkatkan citra perusahaan di masyarakat, pemilihan calon konsumen yang layak, dan meningkatkan pangsa pasar. 3. Perspektif proses bisnis internal terdiri dari tiga sasaran strategis, yaitu meningkatkan kualitas layanan kepada konsumen, tercipta produk yang berkualitas dan inovatif, dan meningkatkan efektifitas kegiatan operasional. 4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari empat sasaran strategis, yaitu meningkatkan kemampuan karyawan, tercipta budaya perusahaan yang efisien dan profesional, meningkatkan komitmen karyawan, dan pemanfaatan SIM. Berdasarkan hasil pembobotan terhadap model BSC pada PT. Relife Realty Indonesia, perspektif finansial memiliki bobot pengukuran 62.6%; perspektif pelanggan memiliki bobot pengukuran 31.9%; perspektif proses bisnis internal memiliki bobot pengukuran 4.7%; perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki bobot pengukuran 0.8%; maka dapat dikatakan PT. Relife Realty Indonesia menempatkan aspek keuangan sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaan.

PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA PT. RELIFE REALTY INDONESIA DEPOK

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh AKHIRUDIN ANNAFI H 24076005

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jepara pada tanggal 17 Maret 1985 dari pasangan Bapak Much Anwar dan Ibu Nor Malikhatun, penulis merupakan anak ke delapan dari delapan bersaudara. Penulis memulai jenjang pendidikan di TK Perwanida Jepara dan lulus pada tahun 1992, selanjutnya penulis melanjutkan pendidikan dasarnya di SD Negeri Panggang 9 Jepara dan lulus pada tahun 1998, setelah itu penulis melanjutkan pendidikannya di SLTP Negeri 1 Jepara dan lulus pada tahun 2001. Pendidikan menengah atas ditempuh penulis di SMU Negeri 1 Jepara dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun yang sama, melalui jalur USMI penulis diterima pada Diploma 3 Agroteknologi Hasil Perairan,

Program Studi

Departemen Teknologi Hasil Perairan,

Institut Pertanian Bogor. Pada bulan November 2006 sampai dengan bulan Februari 2007 penulis melaksanakan praktek magang di PT Mega Pratama Indo, Makassar, Sulawesi Selatan,

sebagai salah satu syarat

menyelesaikan studi, penulis menyusun laporan magang dengan judul Pengawasan Mutu Pada Pembekuan Tuna (Thunnus sp) Loin Mentah Beku di PT Mega Pratama Indo, Makassar, Sulawesi Selatan. Pada tanggal 30 Agustus 2007 penulis lulus dari program studi Diploma 3 Agroteknologi Hasil Perikanan dan pada bulan september di tahun yang sama penulis melanjutkan studinya di program S1 Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen Fakultas Manajemen dan Ekonomi, Institut Pertanian Bogor. Pada tanggal 14 November 2007 penulis ditrima bekerja di PT. Relife Realty Indonesia hingga sampai sekarang. Pada tanggal 1 November 2009 penulis melakukan penelitian di PT. Relife Realty Indonesia sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan studi di Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR Bismillahirrahmaanirrahim Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan taufik dan hidayah-Nya serta keadaan yang sehat sehingga memberikan kekuatan dan kemudahan dalam menyelesaikan skripsi yang berjudul “ Perancangan Strategi Dengan Perspektif Balanced Scorecard Pada PT. Relife Realty Indonesia, Depok” Penyelesaian penulisan skripsi ini tidak lepas dari bimbingan, kerjasama, doa dan dukungan dari banyak pihak. Maka pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih setulus-tulusnya kepada: 1.

Orangtua tercinta, bapak Much Anwar (alm) dan Ibu Nor Malikhatun serta seluruh kakakkakaku yang saya sayangi dan saudara kembarku atas semua bantuan dan semangatnya.

2. Ibu Ir. Anggraini Sukmawati, MM dan Ibu Utami Dyah Syafitri, S.Si, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah memberikan petunjuk dan arahan dalam penulisan Skripsi ini 3. Ibu Heti Mulyati, STP, MT. selaku dosen penguji yang telah memberikan koreksi, kritik, dan saran untuk memperbaiki skripsi ini. 4. Bapak Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen Manajemen dan Ekonomi. 5. Bapak Ghofar Rozaq Nazila, Bapak Prima Kumara, Bapak Susanto, Bapak Azhari yang telah bersedia memberikan kesempatan penulis untuk melaksanakan penelitian di PT Relife Realty Indonesia, Depok. 6. Seluruh teman-teman staff dan karyawan PT Relife Realty Indonesia yang senantiasa membantu selama penelitian.

Bogor, Februari 2010

Penulis

Judul Skripsi : PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA PT. RELIFE REALTY INDONESIA, DEPOK

Nama NIM

: Akhirudin Annafi : H 24076005

Menyetujui

Pembimbing I,

Pembimbing II,

( Ir. Anggraini Sukmawati, MM ) NIP : 196710201994032001

( Utami Dyah Syafitri, S.Si, M.Si ) NIP :197709172005012001

Mengetahui Ketua Departemen,

( Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc ) NIP : 196101231986011002

Tanggal Lulus :

DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... iii KATA PENGANTAR ................................................................................... iv DAFTAR ISI...................................................................................................v DAFTAR TABEL ....................................................................................... vii DAFTAR GAMBAR .................................................................................. viii DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................... ix I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ................................................................................. 1 1.2. Perumusan Masalah ......................................................................... 3 1 3. Tujuan Penelitian ............................................................................. 3 1.4. Manfaat Penelitian ........................................................................... 4 1.5. Ruang Lingkup Penelitian................................................................. . 4 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Properti ........................................................................... 5 2.2. Visi dan Misi ..................................................................................... 5 2.3. Konsep Strategi ................................................................................. 6 2.3.1. Manajemen strategi ................................................................. 7 2.3.2. Perumusan/ formula strategi .................................................. 11 2.4. Balanced Scorecard ......................................................................... 12 2.4.1. Perspektif Balanced Scorecard ............................................... 14 2.4.1.1. Perspektif Keuangan .................................................. 15 2.4.1.2. Perspektif Pelanggan .................................................. 16 2.4.1.3. Perspektif Bisnis Internal ........................................... 18 2.4.1.4. Perspektir Pembelajaran dan Pertumbuhan ............... 19 2.5. Konsep Balanced Scorecard ........................................................... 21 2.5.1. Konsep Manajemen Strategi dan Hubungan dengan BSC ... 21 2.5.2. Strategi dan Hubungan Dengan BSC .................................... 23 2.5.3. Sistem Tradisional dan Balanced Scorecard ........................ 25 2.5.4. Critical Success Factor ......................................................... 25 2.5.5. Key Performance Indicators ............................................... 26 2.5.6. Inisiatif Strategi ..................................................................... 28 2.5.7. Hubungan Sebab Akibat ....................................................... 28 2.5.8. Kelebihan dan Kelemahan Balanced Scorecard................... 28 2.5.8.1. Kelebihan Balanced Scorecard................................ 28 2.5.8.2. Kelemahan Balanced Scorecard .............................. 30 2.6. Penelitian Terdahulu yang Relevan ................................................. 30

III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ...................................................... 32 3.2. Waktu dan Tempat Penelitian ........................................................ 34 3.3. Jenis dan Sumber Data ................................................................... 34 3.4. Teknik Pengumpulan Data ............................................................. 34 3.5. Metode Pengambilan Sampel ......................................................... 35 3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data ........................................... 35 3.6.1. Balanced Scorecard ............................................................. 35 3.6.2. Metode Paired Comparison................................................. 36 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ......................................................... 38 4.1.1. Sejarah perkembangan PT. Relife Realty Indonesia............. 38 4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan...................................................... 39 4.1.3. Nilai-nilai yang dipegang PT. Relife Realty Indonesia ........ 39 4.1.4. Lokasi Perusahaan ................................................................ 40 4.1.5. Struktur Organisasi dan Sumber Daya Manusia ................... 40 4.1.5.1. Struktur organisasi .................................................. 40 4.1.5.2. Sumber Daya Manusia ............................................ 41 4.2. Identitas Responden Strategi BSC ................................................... 44 4.3. Balanced Scorecard ......................................................................... 45 4.3.1. Perancangan Balanced Scorecard......................................... 45 4.3.1.1. Perspektif Finansial ................................................. 46 4.3.1.2. Perspektif Pelanggan ............................................... 49 4.3.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ............................ 52 4.3.1.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ............ 54 4.3.2. Penetapan Target ................................................................... 58 4.3.3. Peta Strategi Balanced Scorecard ......................................... 62 4.3.4. Penilaian Prioritas Strategi Balanced Scorecard .................. 64 4.3.4.1. Perspektif Finansial ................................................. 64 4.3.4.2. Perspektif Pelanggan ............................................... 64 4.3.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ............................ 65 4.3.4.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ............. 65 4.4. Key Performance Indicator ............................................................. 66 4.5. Implementasi Manajerial ................................................................. 69 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ................................................................................................71 2. Saran..........................................................................................................72

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 73 LAMPIRAN ................................................................................................. 75

DAFTAR TABEL No

Halaman

1. Ukuran hasil dan pemicu kinerja untuk setiap sasaran strategi ..........27 2. Jenis dan sumber data ........................................................................ 34 3. Model penjabaran strategi ke dalam perspektif BSC ...........................36 4. Penilaian bobot indikator .....................................................................37 5. Matriks BSC PT. Relife Realty Indonesia ...........................................57 6. Target sasaran strategi PT. Relife Realty Indonesia ............................61 7. Pembobotan sasaran strategi ................................................................66 8. Form pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard .......................68

DAFTAR GAMBAR No 1. Model komprehensif proses manajemen strategik

Halaman ........................... 9

2. Kerangka kerja manajemen strategik ................................................. 12 3. Perspektif balanced scorecard ............................................................15 4. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan ...................................17 5.Model rantai nilai genetic pada proses bisnis internal ........................ 19 6. Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan ....................20 7. Kerangka pemikiran penelitian ...........................................................33 8. Struktur organisasi PT. Relife Realty Indonesia .................................45 9. Peta strategi PT. Relife Realty Indonesia ...........................................63

DAFTAR LAMPIRAN No

Halaman

1. Daftar wawancara lingkungan perusahaan ...........................................75 2. Kuesioner bobot empat perspektif BSC .................................................80 3. Metode Paired Comparison...................................................................85

I.

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Kebutuhan akan perumahan bagi penduduk Jakarta mendorong para pengembang perumahan (property) untuk memberikan alternatif solusi perumahan yang lebih layak dan terjangkau. Pengembang mulai mencari daerah-daerah yang berdekatan dengan Jakarta untuk membangun perumahan-perumahan. Daerah seperti Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi dianggap sebagai daerah yang potensial karena masih memiliki lahan yang cukup luas untuk proyek perumahan. Selain itu daerah-daerah ini tidak terlalu jauh dari Jakarta, sehingga masih mudah dijangkau bagi mereka yang beraktifitas di Jakarta. Pengembangan perumahan di wilayah Bogor, Bekasi, Depok, dan Tangerang didukung pula oleh pemerintah dengan memberikan izin lokasi perumahan seluas 132.668 hektar ( Business Intellegence Report, 2009). Dengan berkembangnya perekonomian mempengaruhi juga bisnis dibidang yang lainnya, seperti halnya bisnis di bidang properti. Sampai saat ini perkembangan bisnis properti berkembang dengan pesatnya, JABODETABEK dari tahun 2003 sampai 2007 tercatat ada 842 proyek properti (Business Intellegence Report, 2009). Menteri Negara Perumahan Rakyat telah merencanakan untuk membangun seribu menara rumah susun untuk masyarakat kelas menengah ke bawah di kawasan Jakarta, sedangkan di kota-kota besar lainya seperti Bandung, Semarang, Medan dan lain-lain, sepanjang jalan kota-kota besar tersebut akan dijumpai hiasan yang besisikan iklan etalase rumah dari salah satu perusahaan properti yang sedang mengiklankan produknya, dan jika kita lihat di media televisi, iklan tentang dunia properti Indonesia rutin di tayangkan, terlebih di hari Sabtu dan Minggu. Tahap kebangkitan dunia properti di Indonesia diperlihatkan dengan tumbuhnya perusahaan-perusahaan baru yang bergerak di bidang ini, dimana setiap perusahan saat ini saling bersaing satu sama lain untuk menghasilkan barang dan jasa dengan menawarkan kelebihannya masing-masing, disamping itu perusahaan juga memiliki strategi-strategi sendiri untuk mengembangkan perusahaan. Menurut Mulyadi (2007) perubahan pengelolaan potensi yang dimiliki perusahaan harus pula diimbangi dengan perubahan sistem manajemen yang dimiliki perusahaan. Sistem manajemen tradisional tidak lagi sesuai dengan lingkungan bisnis kompetitif yang dimasuki perusahaan. Hal ini dikarenakan, sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan, tidak

terdapat koherensi antara rencana jangka panjang dengan jangka pendek perusahaan dan implementasinya dan sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimal karyawankaryawan dalam membangun masa depan perusahaan. Untuk mencapai sistem pengukuran kinerja yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja para manajer dan karyawan dalam mengimplementasikan strategi, maka Kaplan dan Norton (2000) menggunakan konsep baru tentang metode pengukuran untuk mengukur baik aset keuangan maupun aset non keuangan. Setelah lewat pengkajian dan penyempurnaan, kemudian lahirlah sebuah konsep yang sudah dikaji aspek operasional dan kegunaan yang dikenal dengan nama Balanced Scorecard (BSC). Dalam mengukur Balanced Scorcard dapat dilihat dari empat perspektif yakni: 1 Perspektif keuangan, 2 Perspektif pelanggan, 3 Perspektif proses bisnis internal, 4 Perspektif pertumubuhan dan pembelajaran. Membuat sebuah perencanaan strategi yang baik diperlukan alat manajemen strategi yang mampu secara komprehensif melihat perspektif yang ada untuk mencapai tujuan finansial atau visi yang diinginkan perusahaan. Pendekatan dalam aplikasi strategi ini adalah dengan menggunakan strategi Balanced Scorcard, dimana Balanced Scorcard ini akan menerjemahkan visi, misi, dan strategi keandalan ukuran-ukuran dan tujuan-tujuan yang terukur. 1.2. Perumusan Masalah Penelitian ini memfokuskan pada penentuan strategi perusahaan untuk menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat dengan mempertimbangkan segala aspek yang ada di perusahaan, baik dari aspek internal maupun aspek eksternal. Aspek-aspek yang ada kemudian dibuat lebih terstruktur dengan menggunakan alat perencanaan strategi dengan empat perspektif Balanced Scorecard (BSC) yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajarn dan pertumbuhan. Berdasarkan hal di atas, perusahaan perlu memiliki strategi pengembangan bisnis yang tepat dalam mempertahankan dan mengembangkan perusahaan, serta tanggap terhadap perubahan lingkungan baik lingkungan internal maupun eksternal yang terjadi. Beberapa hal yang perlu diteliti dalam merumuskan strategi pengembangan bisnis perusahaan adalah : 1. Strategi dan inisiatif strategi apa yang dapat mempengaruhi PT. Relife Realty Indonesia dalam pengembangan bisnisnya ? 2. Bagaimana peta strategi yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan aspek eksternal PT. Relife Realty Indonesia ? 3. Strategi apakah yang diprioritaskan untuk diimplementasikan PT. Relife Realty Indonesia dalam pengembangan bisnisnya ?

1.3. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian yang ingin dicapai pada penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi indikator hasil dan indikator pemicu kinerja yang dimiliki PT. Relife Realty Indonesia dalam menjalankan bisnisnya. 2. Merancang peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek

internal dan aspek

eksternal PT. Relife Realty Indonesia. 3. Menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh PT. Relife Realty Indonesia dalam pengembangan bisnisnya. 1.4. Manfaat Penelitian Manfaat daripada penulisan ini adalah : 1. Manfaat bagi perusahaan: Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan manajemen untuk membantu pengambilan keputusan dalam memecahkan masalah atau persoalan perusahaan selain itu penelitian ini diharapkan dapat membantu perusahaan dalam menetapkan strategi dalam penaningkatan kinerja menuju kondisi yang lebih baik sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan. 2. Bagi Akademis Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran mengenai BSC sebagai perencanaan strategi di perusahaan properti. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dilakukan di perusahaan yang bergerak dibidang properti di kawasan JABODETABEK dengan batasan masalah penelitian ini adalah: 1. Data yang digunakan adalah data perusahaan yang didapatkan pada saat penelitian dilakukan di bulan November 2009. 2. Penulis hanya merancang BSC sesuai dengan yang dijabarkan dari visi, misi, dan strategi yang telah dibuat oleh perusahaan. 3. Perumusan tolak ukur kinerja mengacu pada visi, misi, dan strategi perusahaan.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Properti Secara sederhana, properti dapat diartikan sebagai tanah dan bangunan. namun dalam perkembangannya penilaian properti dibagi dalam empat tipe properti yaitu real property, personal property, financial interest, business. Menurut SK Menteri Perumahan Rakyat no. 05/KPTS/BKP4N/1995 dalam pasal (1a: 4) pengertian dari properti (real property) adalah tanah hak dan bangunan permanen yang menjadi obyek pemilik dan pembangunan. Disisilain menurut KUH Perdata dan UU Pokok Agraria pengertian properti adalah konsep hukum. Pengertian real property adalah hak perorangan atau badan hukum untuk memiliki dalam arti menguasai tanah dengan suatu hak atas tanah, misalnya Hak Milik atau Hak Guna Bangunan berikut bangunan (permanen) yang didirikan di atasnya atau tanpa bangunan. 2.2. Visi dan Misi Visi adalah kemampuan untuk melihat wawasan ke masa depan dan mencoba mengantisipasinya demi menghindari kegagalan dalam mewujudkan misi dan sasaran yang hendak dicapai organisasi atau perusahaan. Filsafat yang singkat yang mendefinisikan arah yang akan ditempuh suatu organisasi atau perusahaan (Marbun, 2003). Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan adalah yang disebut visi, sedangkan misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi lebih mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar, 2001). Menurut Pearce dan Robinson (1997), misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud perusahaan. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan mengidentifikasikan bidang bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi oleh perusahaan. 2.3 Konsep Strategi Pada dasarnya, strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Suatu strategi mempunyai skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Kata strategi berasal dari bahasa Yunani ‘strategos’ atau ‘strategus’ dengan kata jamak strategi (stratos = tentara atau militer, dan ag = memimpin) yang berarti seni berperang. Definisi lebih lengkap untuk orang Yunani, strategi

adalah ilmu perencanaan dan pengarahan sumber daya untuk operasi secara besar-besaran, melansir kekuatan pada posisi siap yang paling menguntungkan sebelum melakukan penyerangan terhadap lawan. Secara umum dapat didefinisikan bahwa strategi itu adalah rencana tentang serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun tak kasat mata, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan (Hutabarat dan Huseini, 2006). Hamel dan Prahalad dalam Umar (2005), dua orang pakar strategi mendefinisikan strategi sebagai sebuah tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. David (2006) menyatakan strategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan usaha patungan. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi, serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. 2.3.1

Manajemen Strategik Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut (Siagian, 2004). Sedangkan Wheelen and Hunger (2001) menyatakan bahwa manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan keragaan perusahaan dalam jangka panjang. Proses manajemen strategi adalah menentukan cara dan jalan yang mana yang dapat diambil para perencana strategi dalam menentukan sasaran-sasaran, kebijakan dan kegiatan pengambilan keputusan perusahaan. Secara lebih spesifik, David (2006) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu

organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategik memadukan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Mulyadi (2007) mendefinisikan manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi perusahaan. Pada dasarnya manajemen strategi adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan perusahaan. dari definisi tersebut terdapat empat frasa penting yang bisa diambil, yaitu: 1. Manajemen strategi merupakan suatu proses. 2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi. 3

Strategi digunakan dalam menyediakan customer value terbaik untuk mewujudkan visi perusahaan.

4

Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategi. Menurut David (2006), proses manajemen strategik (strategic management

process) terdiri dari tiga tahap, yaitu : formulasi, implementasi dan evaluasi strategi. Untuk lebih jelasnya, model komprehensif proses manajemen strategik digambarkan pada Gambar 1. 1. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja dan (3) mengambil tindakan korektif.

Mengembangkan pernyataan visi dan misi

Menjalankan evaluasi internal

Formulasi

Menjalankan evaluasi eksternal Menetapkan tujuan jangka panjang

Strategi Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih strategi

Implementasi

Implementasi strategi—Isu manajemen

Strategi Implementasi strategi—Isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen

Evaluasi Strategi

Mengukur dan mengevaluasi kinerja

Gambar 1. Model komprehensif proses manajemen strategik (David, 2006). Penerapan manajemen strategi di dalam perusahaan mempunyai manfaat langsung maupun tidak langsung terhadap setiap aspek perusahaan, terutama ke dalam kinerja aspek

keuangan dan bisnis. Secara umum manfaat yang diperoleh perusahaan dalam menerapkan manajemen strategik (Hutabarat dan Huseini, 2006) adalah :

1. Meningkatkan performa perusahaan, baik dalam hal profitabilitas maupun keberhasilan lainnya. 2. Memperbaiki proses manajemen dan partisipasi di dalam organisasi seperti berikut : a. Mendorong bawahan untuk terlibat dalam perencanaan dan membantu memonitor, serta membuat peramalan dalam perencanaan. b. Proses manajemen lebih baik, karena melibatkan interaksi kelompok yang variatif dan didasarkan kepada spesialisasi dari anggota kelompok dalam membuat pilihan. c. Mereduksi gap (kesenjangan/celah) dan overlap (tumpang tindih) dari aktivitas individu dan kelompok dengan mengklarifikasi formasi strategi. d. Mempresentasikan kerangka untuk memperbaiki koordinasi dan pengendalian aktivitas. e. Mengintegrasikan sikap individu terhadap usaha keseluruhan perusahaan. f. Alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efisien untuk mengidentifikasi peluang. 3. Memperbaiki pengambilan keputusan, seperti: a. Keputusan utama untuk dukungan terbaik dalam mencapai tujuan. b. Minimalisasi dampak dari kondisi dan perubahan yang merugikan. c. Lebih peduli dengan parameter yang membatasi pilihan yang ada sehingga membuatnya lebih memungkinkan menerima keputusan yang ada. 4. Memperbaiki sikap, disiplin dan motivasi individu di dalam organisasi, seperti berikut : a. Meningkatkan disiplin dalam mengelola bisnis. b. Mendorong sikap untuk berubah sesuai visi dan misi perusahaan. c. Mengerjakan basis untuk tanggungjawab individu. d. Meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan dengan melibatkannya dalam proses. e. Pendekatan kooperatif, terintegrasi dan bersemangat untuk menangani masalah dan peluang. 5. Memperbaiki antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan dan peluang yang terjadi : a. Mendorong berpikir ke depan. b. Dapat mengidentifikasi, prioritas dan eksploitasi peluang. Manajemen strategik adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage). Keunggulan kompetitif dapat didefinisikan sebagai

segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya. Hal tersebut menggambarkan keunggulan kompetitif, memiliki dan menjaga keunggulan kompetitif sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang dari suatu organisasi. Mengejar keunggulan kompetitif akan mengarah kepada kesuksesan atau kegagalan organisasi. Umumnya, sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk periode tertentu, karena ditiru pesaing dan melemahnya keunggulan tersebut. Sebuah perusahaan tidaklah cukup untuk memiliki keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustainable competitive advantage) dengan (1) secara terus menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal, serta kemampuan, kompetensi dan sumber daya internal (2) secara efektif memformulasikan, mengimplementasi dan mengevaluasi strategi yang mengambil keuntungan dari faktor-faktor tersebut. 2.3.2.

Perumusan/ formulasi strategi Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambil keputusan melalui tiga tahap (David, 2006). Kerangka kerja ditunjukkan pada Gambar 2.

Tahap 1: Tahap Input (Input Stage) Evaluasi Faktor Eksternal (Ekternal Factor Evaluation—EFE)

Evaluasi Faktor Internal (Internal FactorEvaluation—IFE)

Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage)

Gambar 3. Kerangka Kerja Analisis Untuk Perumusan Strategi Gambar 2. Kerangka kerja manajemen strategik (David, 2006). 1. Tahap Input (Input Stage) Pada tahap ini dikuantifikasi secara subyektif selama tahap awal dari proses perumusan

strategi. Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah EFE dan IFE. 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Dengan menggabungkan hasil matriks IFE dan EFE sehingga menghasilkan matriks IE yang akan menggambarkan posisis perusahaan. 3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM. Alat analisis ini secara obyektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. 2.4. Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan nonfinansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab-akibat (Luis, 2007). BSC menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara keuangan dan non-keuangan, antara indicator lagging dan indicator leading, dan antara kinerja eksternal-internal (Kaplan, 1996) Balanced Scorecard terdiri dari dua kata scorecard (kartu skor) dan balanced (seimbang). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personil di masa depan. jadi melalui kartu tersebut skor yang hendak diwujudkan dimasa depan dapat dibandingkan hasil kinerja yang sesungguhnya. Hasil perbandingan tersebut digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja yang dilakukan. sedangkan kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukan pengukuran yang dilakukan seimbang didasarkan dari dua sisi yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. oleh karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan dimasa depan, personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern (Mulyadi, 2001:1-3) Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangakat pengukuranpengukuran kinerja. Balanced Scorecard, memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga aspek, yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan

dan pembelajaran. melalui balanced scorecard, memungkinkan para manajer perusahaan mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan di masa depan, dengan balanced scorecard memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa depan. 2.4.1. Perspektif Balanced Scorecard Balanced Scorecard memandang kinerja melalui empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. melalui keempat perspektif ini sasaran dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi organisasi. Luis (2007) menekankan BSC sebagai alat untuk menjaga keseimbangan antara: 1)

Indikator finansial dan non finansial Umumnya perusahaan selalu berorientasi pada profit, namun orientasi berlebihan terhadap profit harus diimbangi dengan pencapaian faktor-faktor yang ada di luarnya.

2)

Indikator kinerja masa lampau, kinerja masa kini, dan masa depan Indikator kinerja masa lampau yang berupa laporan keuangan tidak bisa dijadikan patokan tunggal untuk menentukan strategi di masa yang akan datang karena laporan keuangan hanya menyajikan data-data pencapaian pada masa lampau.

3)

Indikator internal dan eksternal Keseimbangan dari faktor-faktor internal dan eksternal berkaitan dengan hubungan sebab akibat. di sini faktor internal merupakan penyebab ( input ) dan outputnya berdampak pada faktor eksternal.

4)

Indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan lagging (Effect/Outcome) BSC mampu menggambarkan hubungan sebab-akibat yang jelas antara indikator

eksternal dan internal. BSC memetakan penyebab yang mendorong tercapainya kinerja yang baik atau buruk, serta akibat yang ditimbulkan atau dihasilkan dari sebab-sebab tersebut. BSC berisi serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan, konsisten dan saling mendukung yang diturunkan dari visi dan strategi dalam empat perspektif. perspektif tersebut adalah perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan, 1996). Hubungan antara visi dan strategi dengan empat perspektif BSC dapat dilihat pada gambar 3.

FINANSIAL “untuk berhasil secara financial, apa yang harus kita lakukan kepada para pemegang saham kita?”

PELANGGAN “Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita?”

VISI dan STRATEGI

PROSES BISNIS INTERNAL “Untuk menyenangkan para pemegang saham & pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik

PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN “Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?”

Gambar 3. Perspektif Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 1996) 2.4.1.1.

Perspektif Keuangan Menurut Kaplan dan Norton (2001), BSC tetap mempergunakan perspektif

keuangan karena ukuran keuangan dapat memberikan petunjuk mengenai strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya dalam kontribusi peningkatan laba perusahaan jangka panjang. Tujuan keuangan menjadi fokus tujuan dan ukuran di bagian hubungan sebab akibat yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan keuangan sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan. Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap, yaitu growth (bertumbuh), sustain ( bertahan), dan harvest (menuai). Perusahaan yang berada pada tahap growth memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara nyata, sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan difokuskan pada pertumbuhan penerimaan,

penghasilan/laba positif, serta

penigkatan penjualan dan pangsa pasar. Perusahaan yang berada pada tahap sustain memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan pengukuran kinerja dalam perspektif keuangan dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan

operasional,

peningkatan

tingkat

pengembalian

investasi

dan

pengingkatan laba kotor. Sedangkan perusahaan yang berada pada tahap harvest memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara lambat, sehingga strategi

dan pengukuran dalam perspektif dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis dan nilai tambah kas. Ukuran kinerja finansial merupakan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaanya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas yang diukur dengan laba operasi, return on capital employed (ROCE) atau economic value added (EVA). Tujuan financial lainya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas (Kaplan, 1996). BSC menggariskan upaya yang harus dilakukan untuk dapat berhasil secara keuangan dan bagaimana keuangan kita dalam perspektif pemegang saham (Luis, 2007) 2.4.1.2. Perspektif Pelanggan Filosofi manajemen terkini telah menunjukan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan ukuran hasil, jadi apabila pelanggan tidak puas akan mencari produsaen lain yang sesuai dengan kebutuhannya. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Menurut Kaplan dan Norton (1996), perspektif pelamggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu customer core measurement dan customer value propositions (Gambar 4). a)

Customers Core Measurement, memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu: (1) Market share, pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan (2) Customer retention, mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. (3) Customer acquisition, mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru untuk memenangkan bisnis baru. (4) Customer satisfaction, menaksirkan tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan criteria kinerja spesifik dalam value proposition.

(5) Customer profitability, mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlakukan untuk mendukung pelanggan tersebut. PANGSA PASAR

AKUISISI PELANGGAN

PROFITABILITAS PELANGGAN

RETENSI PELANGGAN

KEPUASAN PELANGGAN

Gambar 4.Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan (Yuwono dkk, 2002) b)

Customer Value Proposition, merupakan pemicu kenerja yang terdapat pada core value proposition yang di dasarkan pada atribut berikut: (1) Produk/Service Atribut meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan mutu. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. dalam hal ini perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut. (2) Customer relationship menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah penyampaian waktu. Waktu merupakan komponen yang dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasanya (3) Image and reputation menggambarkan factor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun citra dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga mutu seperti yang dijanjikan.

2.4.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis rantai nilai (Gambar 5). Manajemen perusahaan mengidentifikasi proses bisnis internal yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Penilaian dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnisnya berjalan dan apakah produk dan jasanya sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga proses, yaitu: a. Proses inovasi yang merupakan proses mengenali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan, serta menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan. b. Proses operasi merupakan proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Proses operasi terbagi menjadi dua aktivitas, yaitu proses pembuatan produk dan penyampaian kepada konsumennya. c. Proses pelayanan purna jual, proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan.

Gambar 5. Model rantai nilai genetic pada proses bisnis internal Norton, 1996)

(Kaplan dan

2.4.1.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Menurut Yuwono (2002), proses pertumbuhan dan pembelajaran ini bersumber dari faktor sumber daya manusia (SDM), sistem dan prosedur organisasi (Gambar 6). Dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Hasil dari perspektif sebelumnya dapat menunjukan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, system dan prosedur perusahaan pada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.

HASIL

PRODUKTIVITAS KERJA

RETENSI KERJA

KEPUASAN KERJA

Faktor yang mempengaruhi

KOMPETENSI STAF

INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI

IKLIM UNTUK BERTINDAK

Gambar 6. Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996) menurut Kaplan dan Norton (1996) pada perspektif ini terdapat empat tolak ukur dalam perusahaan, yaitu: a. Employee capabilities, dimana kemampuan karyawan dalam organisasi dengan perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi b. Informasi system capabilities. Diperlukan informasi-informasi terbaik untuk pencapaian tujuan perusahaan pada karyawan. Dengan kemampuan system informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. c. Motivation, empowerment, and alignment. Tingkat motivasi karyawan dapat diukur melalui banyaknya sasaran yang diberikan per pekerja. jumlah sasaran yang dilaksanakan dan mutu saran yang diajukan. Jumlah saran yang berhasil diimplementasikan merupakan indikator tercapainya keselarasan tujuan perusahaan maupun perorangan. 2.5.

Konsep Balanced Scorecard 2.5.1.

Konsep Manajemen Strategik dan Hubungannya Dengan BSC Manajemen strategi didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya, David (2004). Dari definisi ini dapat diketahui bahwa manajemen strategi berfokus pada upaya mengintegrasikan manajemen

pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Mulyadi (2001) mendefinisikan manajemen strategi sebagai suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen strategi adalah sekumpulan keputusan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Menurut David (2006), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu: 1. Perumusan strategi Termasuk upaya untuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan strategi alternatife dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Kerangka kerja perumusan strategi perusahaan terdiri dari: a. Tahap input yaitu meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi perusahaan b. Tahap pencocokan yaitu menciptakan alternatife stategi yang layak dengan mencocokan faktor ekternal dan internal perusahaan c. Tahap keputusan yaitu memilih stategi yang akan diterapkan pada perusahaan 2. Implementasi strategi Implementasi strategi seringkali disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam manajemen strategi. Tahap ini mensyarakatkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga menjadi strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. 3. Evaluasi strategi Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui apakah strategi berfungsi dengan baik. Tahap ini mencakup upaya untuk meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja dan mengambil tindakan korektif. Posisi BSC dalam manajemen strategi pada awalnya hanya berperan dalam evaluasi strategi, namun pada masa berikutnya konsep BSC juga digunakan dalam

perumusan dan pelaksanaan strategi sehingga dapat dikatakan bahwa BSC menjadi inti manajemen strategi Dalam tahap perumusan strategi BSC digunakan dalam menerjemahkan tujuan strategi ke dalam sasaran strategi dalam empat perspektif, kemudian ditetapkan inisiatif strategi untuk mewujudkan sasaran-sasaran tersebut. Namun peran terbesar pada tahap ini adalah mengkomprehensifkan dan menghubungkan sasaran-sasaran strategi pada tiap perspektif. Pada tahap implementasi dan evaluasi, BSC digunakan untuk memonitor kinerja perusahaan dengan membandingkan hasil dengan target semula pada empat perspektif. sehingga apabila terdapat gap antara keduanya dapat diambil tindakan perbaikan tanpa perlu menunggu periode tertentu. sementara hasil evaluasi dapat menjadi tolak ukur menentukan konsep BSC untuk periode berikutnya. 2.5.2 Strategi dan Hubungan Dengan BSC Menurut Marbun (2003), strategi didefinisikan sebagai rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus dan saling berhubungan dalam hal waktu dan ukuran. Strategi perusahaan didefinisikan sebagai rentetan pernyataan yang menyatakan : a. Tujuan tiap unit. b. Metode yang akan digunakan untuk mencapainya. c. Alternatif. d. Pengalokasian sumber daya. e. Metode pengukuran keberhasilannya Berdasarkan atas hasil penelitian yang dilakukan oleh Robert S. Kaplan dan David

yang dikutip Luis (2007), diketahui bahwa hanya 10 % dari perusahaan-

perusahaan di Amerika Serikat yang dapat mengeksekusi strategi dengan baik. Dari studi itu pula diketahui bahwa ada empat hal yang menghambat eksekusi strategi, yaitu: a. Hambatan pada visi Hambatan pada visi terjadi karena kurangnya sosialisasi dari visi yang telah dibangun. Kaplan dan Norton menemukan bahwa pada umumnya hanya 5% dari total jumlah karyawan yang tahu dan memahami visi organisasi dirasakan terlalu tinggi oleh para karyawan sehingga sulit diimplementasikan . Sementara strategi yang dibuat terlalu detail dengan bahasa yang sulit dicerna.

b. Hambatan pada pelaku Seluruh karyawan perusahaan di semua jenjang dalam semua struktur organisasi adalah pelaku dari visi, misi, dan strategi yang telah dibangun. Untuk memotivasinya agar efisien dan efektif dalam menetapkan strategi, penting sekali mengaitkan strategi itu dengan insentif yang bisa diterima oleh karyawan. Hal ini sendiri belum banyak dilakukan, riset ini menunjukkan bahwa perusahaan pada umumnya hanya mengaitkan 25% dari insentif pada strategi. c. Hambatan pada manajemen Para manajer pada umumnya terlalu banyak menghabiskan waktunya untuk kegiatan operasional sehingga jarang sekali meluangkan waktunya untuk membahas kebijakan-kebijakan perusahaan yang sifatnya strategik. Riset ini menunjukan bahwa 85% dari pihak manajemen hanya meghabiskan waktu kurang dari 1 jam per bulan untuk membahas strategi. d. Hambatan pada sumber daya Hambatan terakhir adalah sumber daya perusahaan, yang dalam hal ini adalah anggaran perusahaan. Riset ini menunjukan bahwa 60% perusahaan tidak mengaitkan anggaran dengan strategi. Akibatnya pelaksanaan strategi menjadi tersendat karena membutuhkan anggaran. Untuk menghindari kendala-kendala tadi, maka sebuah organisasi, entitas bisnis maupun perusahaan perlu menjadi sebuah organisasi yang berfokus pada strategi. Untuk mewujudkanya, Kaplan dan Norton (2001) menyebutkan lima prinsip yang harus dijalankan, yaitu: 1.

Menerjemahkan strategi ke dalam bentuk operasional.

2.

Hubungan dan selaraskan organisasi dengan strateginya.

3.

Jadikan strategi sebagai pekerjaan rutin setiap pegawai.

4.

Jadikan strategi sebuah proses yang berkelanjutan.

5.

Kepemimpinan eksekutif untuk memobilisasi perubahan Untuk membantu mewujudkan sebuah organisasi yang berbasis strategi, sebuah

perusahaan membutuhkan alat. BSC merupakan alat manajemen yang tepat karena dapat memonitor dan mengarahkan seluruh kegiatan organisasi agar sesuai dengan strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan. 2.5.3. Sistem Tradisional dan Balanced Scorecard Perspektif keuangan seringkali dianggap sebagai satu-satunya alat evaluasi kinerja perusahaan yang ideal, sehingga walaupun perusahaan melakukan evaluasi terhadap

perspektif lainnya namun tetap saja hasil kinerja secara keuangan yang diperhatikan, hal ini sering disebut sistem kinerja tradisional, karena perusahaan umumnya pada saat ini tidak lagi menggunakan sistem ini. Teori ini diperkuat oleh Niven (2002), metode pengukuran ini (sistem tradisional) tidak konsisten dengan realita bisnis saat ini, karena tidak hanya mengandalkan tangible assets tetapi juga intangible assets. ini dikarenakan rujukan financial merupakan gambaran keadaan masa lalu dan tidak mempunyai kekuatan untuk menentukakan masa depan. Sistem ini dapat membawa perusahaan pada beberapa masalah, diantaranya ketidaksensitifan perusahaan pada perspektif-perspektif lain seperti pelanggan, proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan perkembangan, karena tujuan strategic perusahaan tidak disejalankan dengan sasaran strategic di tingkat fungsional. 2.5.4. Critical Success Factor Critical success factor merupakan salah satu unsur penting dalam strategi yang harus dilakukan dengan baik agar strategi yang sudah ditetapkan dapat berjalan dengan baik dan target tercapai. Niven (2002) menambahkan bahwa CSF harus memiliki criteria berikut: a. Linked to strategy SCF yang ditentukan haruslah mempunyai kontribusi pada strategi perusahaan. b. Quantitative SCF ini dapat dikuantifikasi agar pengukuran pada CSF ini dapat dilakukan. c. Accessibility CSF yang biaya investasinya tinggi sebaliknya dihindari, karena dikhawatirkan biaya investasinya lebih tinggi dari hasil yang akan didapat. d. Easily Understood CSF sebaiknya mampu memotivasi tindakan yang diterapkan atau dengan kata lain dapat dengan mudah dimengerti. e. Counter Balanced CSF sebaiknya terhindar dari trade off dengan bagian lain dari perusahaan, misalnya CSF pada divisi keuangan harus mengorbankan divisi pemasaran. f. Relevan CSF harus relevan, dalam hal ini berarti dapat dilakukan perusahaan. g. Common Definition

CSF sebaiknya disampaikan dengan bahasa yang dimengerti oleh semua kalangan perusahaan atau speak in one language. 2.5.5. Key Performance Indicator Key Performence Indicator merupakan ukuran untuk menilai tercapai atau tidaknya CSF yang sudah ditentukan sebelumnya. Ada dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategi, yaitu (1) Ukuran hasil (outcome measure/lag indicators) dan (2) Ukuran pemacu kinerja ( performance driver measure/lead indicators). Menurut Mulyadi (2001), ukuran hasil adalah ukuran yang digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategi, sementara ukuran pemacu kinerja adalah ukuran yang menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil. Gambaran lebih jelas dapat dilihat pada Tabel 1, dibawah ini.

Tabel 1. Ukuran hasil dan pemacu kinerja untuk setiap sasaran

strategi

Ukuran Strategik Sasaran Strategik

Ukuran Hasil (lag Indicators)

Ukuran Pemacu Kinerja (lead Indicators)

Shareholders Value S1 Pertumbuhan ROI

ROI Pertumbuhan

Revenue Mix

S2 Pertumbuhan pendapatan

Pendapatan

S3 Berkurangnya biaya

Penurunan Biaya

Cycle Effectiveness

Firm Equity F1 Meningkatnya kepercayaan Persentase Bertambahnya pelanggan pendapatan dan pelanggan baru pelanggan baru Berkurangnya F2 Kecepatan layanan F3 Quality Relationship dengan pelanggan

Throughput Time

Customer Retention

Nonvalue added time

Depth of Relationship

Organizational Capital O1 Meningkatnya proses layanan Service error rate kepada pelanggan Perbandingan nilai peralatan mutakhir dengan peralatan lama O2 State of the art technology O3Terintegrasinya proses Respond time layanan kepada pelanggan Human Capital

Berkurangnya error

service

Investasi peralatan baru

dalam

Cycle effectiveness

H1 Meningkatnya kapabilitas Karyawan

Revenue employee

per Strategic Job Coverage Ratio

H2 Meningkatnya komitmen karyawan

Kepuasan karyawan

Survei kepuasan karyawan

Sumber: Mulyadi ,2001

Niven (2002) berpendapat bahwa BSC sebaiknya terdiri dari gabungan antara lag indicators dan lead indicators, karena lag indicators tanpa lead indicators akan berakhir dengan kegagalan untuk menginformasikan perkembangan lag indicators yang diharapkan. Hal tersebut menyebabkan perusahaan akan terlambat dalam mengambil tindakan korektif saat ada hambatan.

2.5.6. Inisiatif Strategik Inisiatif strategi (Mulyadi, 2001) merupakan action program yang bersifat strategi untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik. Menurut Luis dan Biromo (2007), inisiatif strategi adalah inisiatif-inisiatif bersifat strategik yang disusun dan perlu dilaksanakan untuk mencapai target. Pada dasarnya setiap inisiatif strategik yang direncanakan merupakan sebuah proyek, karena ada periode pelaksanaanya. Selain itu, inisiatif strategik perlu didukung oleh pelaksanaan yang kelak akan mengeksekusi proyek tersebut. Agar pelaksanaan efektif, tentu diperlukan penanggung jawab inisiatif strategik. rincian jadwal pelaksanaan, spesifikasi dan rencana anggaran. 2.5.7. Hubungan Sebab Akibat Hubungan sebab akibat atau yang disebut Strategy Map oleh Kaplan dan Norton (1996), diperkenalkan untuk melengkapi BSC yang sudah diperkenalkan terlebih dahulu. Tujuan dari strategi map ini adalah: 1. Detail plan for conversion of assets and resources into desired outcomes 2. Show the cause and effect linkages by which critical objectives create desired outcomes 3. Gives employees line of sight into how their job are linked to the overall objectives of the organization. 2.5.8. Kelebihan dan Kelemahan Balanced Scorecard 2.5.8.1. Kelebihan Balanced Scorecard Keunggulan BSC dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Komprehensif Kekomprehensifan sasaran strategik merupakan respon yang relevan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. dengan mengarahkan sasaran-sasaran strategik ke dalam empat perspektif, rencana strategik perusahaan mencakup lingkungan luas, yang memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks. Jika sasaran strategik hanya diarahkan dari system perencanaan strategik akan terlalu sempit, sehingga tidak memadai untuk menghadapi bisnis yang kompleks 2. Koheren BSC mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap

sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan sebab akibat dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. System perencanaan strategik yang menghasilkan sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berjangka panjang, karena personel dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang mempunyai manfaat bagi perwujudan sasaran strategic di perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, pelanggan dan keuangan. 3. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh system perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja berjangka panjang. 4. Terukur BSC mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategi di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam BSC sasaran ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapt diwujudkan. 2.5.8.2. Kelemahan Balanced Scorecard Lebih jelasnya kelemahan dari BSC adalah sebagai berikut: 1. Kurangnya hubungan antara keuangan dengan hasil. dengan kata lain bahwa tidak ada jaminan tingkat keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian target pada setiap bidang non keuangan. Inilah masalah terbesar yang ada pada BSC karena adanya asumsi yang melekat bahwa tingkat keuntungan masa depan akan berasal dari pencapaian ukuran-ukuran BSC. Menentukan hubungan sebab akibat dari berbagai ukuran lebih mudah diucapkan daripada dilaksanakan 2. Penetapan hasil finansial. Pencapaian hasil ukuran keuangan seringkali tidak dikaitkan dengan program insentif sehingga tekanan baik dari pemegang saham maupun dari dewan direksi berpengaruh pada pencapaian target. 3. Pengukuran terlalu berlebihan. Terlalu banyaknya pengukuran akan menyebabkan manajer akan kehilangan fokus dan cenderung akan melakukan banyak hal dalam satu tahun. 4. Kesulitan dalam menentukan trade off (pertukaran). Beberapa perusahaan menggabungkan pengukuran keuangan dan non keuangan dalam satu laporan dan memberi bobot pada masing-masing ukuran. Namun kebanyakan scorecard tidak menetapkan dengan jelas bobot dari masing-masing ukuran ini. Jika bobot ini tidak

tersedia maka akan sulit untuk membuat trade off (pertukaran) antara ukuran keuangan dan non keuangan. 2.6. Penelitian Terdahulu yang Relevan Puspita (2007) melakukan penelitian BSC sebagai instrumen pengukuran kinerja pada PT. Unitex, Tbk. penelitian ini menggunakan laporan tahunan keuangan sebagai tujuan pespektif keuangan dan menggunakan kuesioner kepuasan karyawan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Inisiatif strategi yang diperoleh dilakukan pembobotan dengan menggunakan AHP. Agustina (2008) melakukan penelitian di BRI cabang Garut dengan judul Perancangan Strategi dengan Perspektif BSC. pada penelitian ini analisis internal menggunakan IFE, sedangkan analisis eksternalnya memakai EFE. dari hasil penelitian internal dan eksternal menunjukan bahwa BRI cabang Garut berada dalam posisi Grow and Build. sasaran strategi yang akan dicapai oleh perancangan BSC ini adalah meningkatkan laba, mengurangi biaya, meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan. Persamaan penelitian ini dan penelitian terdahulu adalah digunakannya konsep BSC sebagai bagian dari perancangan strategi, sedangkan perbedaannya terletak pada jenis perusahaan tempat dilaksanakanya analisis manajemen dengan BSC tersebut.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan strategi balanced scorecard dimana balanced scorecard memiliki empat perspektif strategi, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Setiap perspektif ini akan dijabarkan sehingga didapatkan indikator/ukuran, baik indikator hasil maupun indikator pemicu kinerja yang relevan dengan sasaran-sasaran strategi pada perspektif BSC tersebut. Setelah sasaran beserta indikatornya ditentukan, maka dirumuskan inisiatif strategi yang perlu dilakukan perusahaan. Hasil dari perumusan sasaran penentuan ukuran dan inisiatif strategis akan disajikan dalam bentuk matrik BSC. Setelah sasaran strategi, inisiatif strategi, ukuran hasil, ukuran pemicu kinerja dan matriks balanced scorecard diperoleh langkah selanjutnya yaitu penetapan target perusahaan. Target ini berfungsi untuk membantu para karyawan meningkatkan semangat kinerja dalam mencapai inisiatif strategi yang telah ditetapkan sebelumnya. Target telah didapatkan maka langkah selanjutnya yaitu menetapkan strategy map atau peta strategi perusahaan yang akan membantu karyawan untuk memahami tahap-tahap pencapaian dari target yang telah ditetapkan. Sasaran strategik dan indikator hasil kinerja kemudian diberi pembobotan berdasarkan metode paired comparison. Hal ini dimaksudkan untuk merumuskan matriks pengukuran kinerja perusahaan yang mengidentifikasi target, realisasi dan tingkat pencapaian kinerja perusahaan pada masing-masing indikator hasil. Secara garis besar, kerangka pemikiran penelitian ini seperti yang terlihat pada Gambar 7 di bawah ini.

Visi dan Misi Perusahaan

Tujuan Perusahaan

Penjabaran Perspektif Balanced Scorecard

Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategi

Sasaran Strategi

Sasaran Strategi

Sasaran Strategi

Ukuran dan Inisiatif Strategi

Ukuran dan Inisiatif Strategi

Ukuran dan Inisiatif Strategi

Ukuran dan Inisiatif Strategi

Penetapan Target

Strategy Map

Pembobotan dengan Paired Camparison

Key Performance Indicator

Rancangan BSC Perusahaan Gambar 7. Kerangka pemikiran penelitian

3.2. Waktu dan Tempat Penelitian Penelitian dilakukan pada bulan November 2009 sampai dengan bulan Desember 2009. Penelitian ini dilakukan di PT. Relife Realty Indonesia, kota Depok, Jawa Barat. 3.3. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi langsung, penyebaran kuesioner dan wawancara langsung dengan pihak manajemen perusahan serta data-data yang diperlukan untuk melakukan analisis internal. Data sekunder diperoleh melalui studi literatur dari buku, majalah, jurnal, laporan penelitian terdahulu dan situs internet. Jenis dan sumber data secara lengkap dijelaskan dengan Tabel 2. Tabel 2. Jenis dan sumber data No Jenis Data Data Primer 1 Gambaran umum, sejarah perusahaan, jumlah karyawan, , jenis produk 2 Data keuangan, data pemasaran, data sumber daya manusia 3 Bobot skala untuk menilai analisis inisiatif strategi 4 5

Sumber Data

PT. Relife Realty Indonesia PT. Relife Realty Indonesia Penilaian kepuasan konsumen untuk perspektif Manajer pelanggan Penilaian kepuasan dan motivasi karyawan untuk Karyawan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Data Sekunder 1 Data-data yang berkaitan dengan penelitian

Skripsi, majalah, dan penulusuran internet

3.4. Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang dilakukan meliputi : 1. Teknik wawancara, yaitu melakukan wawancara langsung kepada pihak-pihak terkait dalam perusahaan, seperti manajer dan karyawan. Hal ini dilakukan untuk mendapat informasi mengenai target, pembobotan, sasaran, dan ukuran strategik yang mendukung rancangan BSC 2. Studi literatur yaitu dengan mengumpulkan data dan informasi, baik dari data internal perusahaan maupun pihak eksternal seperti pustaka, laporan-laporan literatur, industri sejenis serta penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi.

3.5. Metode Pengambilan Sampel Pengambilan sampel untuk penilaian perspektif BSC yang diambil adalah para manajer dan direksi sebagai pakar yang ada di perusahaan, yaitu Direktur utama, Direktur, Manager Keuangan, Manager Teknik. Hal ini dilakukan karena meraka yang menjadi penentu strategi yang ada di perusahaan. 3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data Data primer yang diperoleh dari wawancara dengan pihak manajemen dan pengisian kuesioner dengan narasumber yang bersangkutan dikumpulkan dan diolah terlebih dahulu untuk menyederhanakan data. Analisa data dilakukan dengan mempergunakan empat perspektif (BSC) dan metode pembobotan paired comparison. Hasil pengolahan ini kemudian akan dianalisis dan disajikan dalam bentuk urain, gambar dan tabel. 3.6.1. Balanced scorecard Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya strategi yang telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC utntuk menetapkan sasaran strategi, ukuran dan inisiatif strategi berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Model penjabarannya seperti yang terlihat pada Tabel 3. Tabel 3. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC Ukuran Sasaran Strategi

Hasil ( Lag Indicator)

Pemicu Kerja ( Lead Indicator)

Inisiatif Strategi

Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Bisnis Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sumber: Kaplan, 1996

Ukuran pencapaian perlu dipilih dan ditetapkan agar sasaran strategi yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan melalui strategi yang dapat dipilih dapat tercapai. Terdapat dua jenis ukuran, yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu kerja (lead indicator). Inisiatif strategi merupakan program aksi yang bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran strategi. 3.6.2. Metode Paired Comparison Metode Paired Comparison (Kinnear and Taylor, 1996) digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator pada keempat perspektif BSC berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya

terhadap perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi terhadap pihak manajemen atau ahli. Metode ini menunjukan nilai perbandingan antar indikator (horizontal-vertikal) dalam skala 1, 2, 3, 4, atau 5, dengan keteranga sebagai berikut: Nilai 1 = faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal Nilai 2 = faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal Nilai 3 = faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal Nilai 4 = faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal Nilai 5 = faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertical Dengan asumsi: a. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan indikator B terhadap A = 1, yaitu indikator A sangat penting daripada indikator B atau indikator B tidak penting daripada A b. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 4, maka perbandingan indikator B terhadap A = 2, yaitu indikator A lebih penting daripada indikator B atau indikator B kurang penting daripada A. c. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 3, maka perbandingan indikator B terhadap A = 3, yaitu indikator A dan B sama penting. Tabel 4. Penilaian bobot indikator (Kinnear and Taylor, 1996) Indikator

A

B

C

Total

A B C Total

Bobot setiap indikator diperoleh dengan menentukan nilai setiap indikator terhadap nilai jumlah keseluruhan berdasarkan ketentuan rumus berikut:   ai =  

 Xi   n X i  ∑ i =1 

a

: bobot indikator ke-i

Xi

: nilai indikator ke-i

i

: 1, 2, 3,…, n

n

: jumlah indikator

Hasil dari pembobotan terhadap keempat perspektif, sasaran-sasaran strategis dan indikator hasil akan membentuk bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Perkembangan PT. Relife Realty Indonesia PT. Relife Realty Indonesia adalah perusahaan yang bergerak di bidang properti yang didirikan berdasarkan pada akta Notaris PPAY No.53 tanggal 21 November 2007 dan disahkan oleh Menteri Hukum dan HAM melalui Surat Keputusan No. C- 62 .HT.03.02_TH.2006 pada tanggal 10 Juli 2006. PT. Relife Realty Indonesia lebih dikenal oleh masyarakat dengan istilah Relife. Asal mulanya PT. Relife Realty Indonesia merupakan suatu usaha perorangan yang bergerak dibidang pembangunan rumah tinggal perorangan. Pertama kali proyek yang dibangun adalah pembangunan rumah perorangan di Rawasari, kemudian berlanjut dengan proyek pembangunan lima rumah tinggal di Beji Depok. Setelah sukses pada proyek yang pertama, PT. Relife Realty Indonesia mengembangkan proyek yang lebih besar lagi, yaitu membangun 19 unit rumah tinggal pada tahun awal 2006 di jalan Juanda, Depok. Akhir tahun 2006, proyek yang berada di jalan Juanda sudah selesai, kemudian di awal tahun 2007 perusahaan membuka proyek baru yang berlokasi di jalan Kapitan Raya, Cimanggis, Depok dengan pembangunan 50 unit rumah tinggal disertai dengan fasilitas umum seperti masjid, taman bermain dan lain-lain. Pada saat proyek di jalan Kapitan, Cimanggis Depok sedang berjalan, perusahaan juga membuka proyek baru yang berada di Kelapa Dua, Depok dimana proyek di Kelapa Dua membangun 20 unit rumah tinggal. Akhir tahun 2007 proyek yang berada di Cimanggis dan Kelapa Dua sudah selesai. Awal tahun 2008 perusahaan membuka proyek pembangunan 50 unit rumah tinggal yang berada di Jakarta dan di pertengahan tahun 2008 perusahaan juga membuka proyek baru dengan membangun 105 unit rumah tinggal, yang terletak di jalan Pekapuran, Cimanggis Depok. Awal tahun 2009, perusahaan membuka proyek baru dengan membangun 240 unit rumah dengan disertai fasilitas umum seperti kolam renang, clube house, lapangan tenis, hutan kota dan lain-lain, sehingga sampai saat ini proyek yang masih dikelola oleh perusahaan ada tiga proyek yang berjalan. 4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan Visi PT. Relife Realty Indonesia adalah menjadi perusahaan properti terdepan yang menyediakan hunian ideal dalam kualitas, harga, kenyamanan dan safety serta menjadi rujukan investasi dengan pengembangan yang mengedepankan keseimbangan kehidupan.

Visi tersebut kemudian dijabarkan ke dalam misi perusahaan dimana misi tersebut memiliki dua segmentasi yaitu misi terhadap profit dan misi terhadap people. Misi terhadap profit adalah: •

Mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang berkesinambungan bagi stakeholder.

•

Mengutamakan pemenuhan kebutuhan perumahan pada segmen menengah dan menengah atas.

Misi terhadap people adalah: •

Merekrut dan mengembangkan pegawai profesional dalam lingkungan kerja yang sehat dan menantang.

•

Bertanggung jawab atas pemberdayaan masyarakat di lingkungan proyek dan perusahaan.

•

Melestarikan nilai-nilai keluarga dan memandu transformasi setiap konsumen.

•

Memfasilitasi kehidupan yang seimbang.

4.1.3. Nilai–nilai yang dipegang PT. Relife Realty Indonesia 1. Orientasi kepada customer dan bisnis. Kami yakin keberhasilan PT. Relife Realty Indonesia sangat dipengaruhi oleh kepuasan customer. Karena itu kami harus memenuhi kebutuhan dan memuaskan customer dengan memberikan pelayanan terbaik dan produk yang berkualitas, serta didukung oleh SDM yang terampil dan ramah. 2. Keseimbangan yang dinamis dalam berbagai aspek antara lain kepentingan stakeholder dan tujuan bisnis, antara kemampuan dan sasaran perusahaan. 3. Profesionalisme. Kami perusahaan developers yang berusaha mengahasilkan produk perumahan yang berkualitas. Karena itu kami membangun perumahan dengan didukung oleh karyawankaryawan muda yang memiliki kualitas, integritas, tanggung jawab, disiplin dan berorientasi masa depan. 4. Inovatif. Perusahaan selalu mencoba desain-desain yang terbaru, karena itu kami selalu mengikuti perkembangan model desain yang ada untuk diterapkan di proyek-proyek kami. 5. Strategic management dan strategic thinking. 6. Efisien dan efektif.

4.1.4. Lokasi Perusahaan Kantor pusat PT. Relife Realty Indonesia menempati bangunan yang terdiri dari 4 lantai yang berlokasi di komplek Graha Depok Mas A-17, Jl Arif Rahman Hakim no 3, Depok. Kantor ini merupakan pusat pengendalian dari semua proyek-proyek yang sedang berjalan. Kantor pusat ini membawahi 3 kantor cabang, dimana kantor cabang berada di lokasi yang tidak jauh dari lokasi proyek. Kantor cabang berfungsi untuk pengendalian semua kegiatan di salah satu proyek. 4.1.5. Struktur Organisasi dan Sumber Daya Manusia 4.1.5.1. Struktur Organisasi Keberhasilan suatu perusahaan tergantung pada organisasi. Organisasi merupakan wadah atau tempat orang-orang yang memiliki visi dan misi yang sama berinteraksi untuk mencapai tujuanya. Para anggota dalam organisasi mempunyai tugas dan tanggungjawab tertentu yang saling terikat satu dengan yang lainnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang baik dan akan menunjang strategi yang akan dijalankan oleh perusahaan. Adapun sistem pengorganisasian yang ada dalam PT. Relife Realty Indonesia beserta tugas yang dilaksanakan oleh masing– masing jabatan dapat dilihat pada Gambar 8.

RUPS Komisaris Direktur Utama

Direktur General Manager Teknik

Proyek

Teknik

Staf

Staf

Logistik Staf

General Manager Administrasi

Keuangan Staf

Marketing

Administrasi

Staf

Staf

Gambar 8. Struktur Organisasi PT. Relife Realty Indonesia. 4.1.5.2. Sumber Daya Manusia Saat ini sumber daya manusia (SDM) yang ada di kantor pusat berjumlah 20 orang, di tiap-tiap kantor cabang ada 5 orang dan di tiap proyek rata-rata berjumlah 150 orang. Jam kerja orang kantor dimulai dari jam 8.30-16.30 WIB, sedangkan jam kerja orang lapangan atau orang proyek dimulai dari jam 08.00-16.00 WIB. 1. Direktur Utama Direktur Utama adalah pimpinan tertinggi dalam perusahaan, semua keputusan dan kententuan adalah wewenangnya, direktur proyek yang merupakan penanggung jawab dari seluruh kegiatan di lapangan baik teknik maupun operasionalnya. Tugas dan tanggung jawab direktur utama yaitu : a. Bertanggung jawab untuk merencanakan, mengarahkan dan menetapkan tujuan rencana dan program kerja perusahaan serta strategi yang searah dengan tujuan dan kebijaksanaan umum yang telah ditentukan. b. Bertanggung jawab mengkoordinasi dan mengawasi segala kegiatan unit dan divisi teknik. c. Bertugas meneliti dan mengawasi anggaran biaya yang dikeluarkan suatu pekerjaan untuk suatu pembangunan sebelum pelaksanaan dimulai. Pengecekan tersebut dilaksanakan guna menghindari anggaran atau biaya yang berlebihan yang digunakan tidak pada tempatnya.

Direktur utama dalam melaksanakan tugas–tugasnya dibantu oleh : (a) Site Manager, (b) Manajer Proyek, (c) Staf Pelaksana Proyek, (d) Staf Administrasi proyek, (e) Staf Gudang. a. Site Manager 1) Bertugas mengawasi seluruh kegiatan stafnya dalam menangani pekerjaan seperti persediaan material, gambar–gambar dan pelaksanaanya di lapangan. 2) Site Manager bertanggung jawab pada manajer proyek. b. Manajer proyek Manajer perencanaan bertugas merencanakan pembangunan berdasarkan kepada instruksi direktur utama. Manajer proyek mempunyai tanggung jawab dalam hal menerima gambar dari para staf perencanaan, kemudian memulai pembangunan rumah tersebut. Penataan lahan, jumlah pembagian kavling serta model atau desain rumahnya dituangkan ke dalam gambar dan diajukan kepada Site Manager dan Manager Administrasi Pemasaran. c. Staf Gudang Bertugas mengawasi dan mencatat persediaan material bahan bangunan yang tersedia dan yang telah dipakai. d. Staf Perijinan Bertugas menangani pengurusan surat–surat ijin yang berhubungan dengan Badan Pertanahan Negara. 2. Direktur Direktur disebut juga sebagai direktur proyek yang merupakan penanggung jawab dari seluruh kegiatan di lapangan baik teknik maupun operasionalnya. Tugas dan tanggung jawab direktur yaitu: a. Merangkap sebagai penanggung jawab dalam mengatur kegiatan promosi dan advertising. b. Direktur

membawahi manajer pemasaran, manajer administrasi, dan estate

manager. c. Bertugas meneliti dan mengawasi anggaran biaya yang dikeluarkan suatu pekerjaan untuk suatu pembangunan sebelum pelaksanaan dimulai. Pengecekan tersebut dilaksanakan guna menghindari anggaran atau biaya yang berlebihan yang digunakan tidak pada tempatnya.

Direktur dalam melaksanakan tugas–tugasnya dibantu oleh : (a) Manajer pemasaran, (b)Supervisor, (c) Sales, (d) Administrasi piutang, (e) Administrasi pemasaran, (f) Administrasi KPR, (g) Sekretariat, (h) Manajer Accounting. Manajer pemasaran dalam menjalankan tugasnya dibantu oleh stafnya yaitu: (a) supervisor, (b) sales eksekutif, (c)

administrasi piutang, (d) administrasi pemasaran dan (e)

administrasi Kredit Pemillikan Rumah (KPR). Adapun tugas masing–masing yaitu: a. Manajer Pemasaran 1. Bertugas mengkordinasi seluruh kegiatan divisi agar mendapatkan keuntungan yang maksimal. 2. Bertugas mengadakan periklanan atau pameran guna menunjang kelancaran pemasaran serta membantu pengurusan bagi pembeli yang ingin menggunakan fasilitas KPR. b. Supervisor Bertugas mengawasi dan membantu seluruh kegiatan yang dilakukan oleh sales eksekutif serta memotivasi mereka agar lebih giat dalam memasarkan rumah. c. Sales Sales mempunyai peranan yang sangat penting bagi perusahaan, oleh karenanya sales harus luwes, cakap, dalam tutur kata dan dapat dengan jelas memberikan informasi tentang perumahan yang dibutuhkan oleh calon pembeli. d. Administrasi Piutang Bertugas mengurus uang muka yang diberikan konsumen, tanggal jatuh tempo serta finalti dan kredit. e. Administrasi pemasaran Bertugas membuat laporan–laporan penjualan dan berhubungan dengan notaris untuk persiapan akad kredit konsumen. f. Administrasi KPR Bertugas menerima data–data KPR dari konsumen atau sales dan memeriksa data– data tersebut. g. Sekretariat Bertugas menangani HRD atau personalia, membuat data karyawan, menangani surat–surat direksi, surat masuk dan surat keluar. h. Manajer Accounting

1. Bertugas meneliti dan mengawasi mengenai masuknya materi dalam bentuk biaya atau pemakaian material dan perlengkapan lain yang dipergunakan untuk keperluan perusahaan. 2. Bertugas mengatur dan menentukan tanggal jatuh tempo pembayaran kepada penyalur barang dan kegiatan bank serta mengatur dan meneliti penagihan– penagihan kepada pembeli sesuai kontrak. 3. Bertugas untuk membayar kepada penyalur bahan bangunan dan membayar kepada kontraktor atas persetujuan dari staf keuangan. 4.2. Identitas Responden Strategi BSC Para pakar yang menilai tentang strategi BSC di perusahaan ini terdiri dari empat orang pakar yaitu direktur utama, direktur, manajer keuangan, dan manajer teknik. Jika dilihat dari tingkat pendidikan responden, maka semua berpendidikan sarjana. Dilihat dari lama kerja, direktur utama dan direktur bekerja selama 5 tahun, sedangkan untuk manager keuangan dan manager teknik bekerja selama 3 tahun dan 2 tahun. 4.3. Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan nonfinansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab-akibat. BSC menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara keuangan dan non-keuangan, antara indicator lagging dan indicator leading, dan antara kinerja eksternalinternal Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangakat pengukuranpengukuran kinerja. Balanced Scorecard, memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga aspek, yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. melalui balanced scorecard, memungkinkan para manajer perusahaan mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan di masa depan, dengan balanced scorecard memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa depan.

4.3.1. Perancangan Balanced Scorecard Perancangan BSC dilakukan dengan melihat analisis internal dan eksternal untuk membuat sasaran strategik yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Sasaran-sasaran strategi dipilih sebagai langkah perusahaan dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan untuk menyusun rencana jangka panjang dan jangka pendek perusahaan. Sasaran-sasaran strategis perusahaan digambarkan dalam peta strategi BSC. Peta strategi BSC merupakan suatu alat untuk mengkomunikasikan strategi kepada seluruh karyawan dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas operasional dan menggambarkan proses aset-aset tak berwujud, seperti pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran yang memberikan hasil nyata dalam perspektif keuangan. Peta strategi BSC menunjukan hubungan sebab-akibat antara visi, misi, dan strategi perusahaan, serta sasaran-sasaran strategi dalam perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran.

4.3.1.1. Perspektif Finansial Dilihat dari posisi strategisnya, PT. Relife Realty Indonesia berada dalam posisi Grow and Build yang berarti PT. Relife Realty Indonesia berada pada posisi strategis dalam perluasan pasar. Posisi ini baik untuk tujuan peningkatan profitabilitas dengan penetrasi pasar untuk produk baru, oleh karena itu sasaran strategis yang direkomendasikan untuk perusahaan adalah menarik investor baru untuk investasi, perbaikan struktur biaya, meningkatkan jumlah konsumen, meningkatkan nilai laba. 1. Menarik investor baru untuk investasi PT. Relife Realty Indonesia adalah sebuah perusahaan yang berorientasi pada profit, hal ini tercermin dalam salah satu misinya yaitu mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang berkesinambungan bagi stakeholder. Oleh karena itu dalam membangun perumahan baru diperlukan dana yang cukup besar hingga mencapai lebih dari 40 milyar rupiah, sedangkan di salah satu kelemahan perusahaan ialah perusahaan memiliki modal yang terbatas, dimana saat ini perusahaan memiliki modal hanya sekitar 30 milyar rupiah. Sehingga untuk membantu dalam permodalan perusahaan menarik investor-investor baru untuk berinvestasi dalam pembangunan proyek. Lag indicator (indikator hasil) untuk sasaran strategi menarik investor untuk berinvestasi adalah jumlah investasi yang terkumpul, target tahun 2010 ada

40 milyar rupiah investasi yang terkumpul sedangkan lead indicator (indikator pemicu) adalah banyaknya investor yang investasi. Inisiatif strategi yang disarankan untuk strategi ini adalah: 1. Membuat anak perusahaan yang berfungsi untuk menarik investor yang diberi nama Relife Aset Manajemen Relife Aset Manajemen adalah sebuah anak perusahaan dari PT.Relife Realty Indonesia yang memiliki tugas untuk mencari investor-investor untuk berinvestasi di perusahaan, sehingga terkumpul dana yang cukup kemudian dana ini digunakan untuk membuka proyek baru. Proyek baru inilah yang akan dikelola oleh PT. Relife Realty Indonesia 2. Meningkatkan citra baik perusahaan Untuk bisa menarik investasi dari para investor maka perusahaan harus memiliki catatan baik dari masyarakat, baik reputasi perusahaan di masyarakat maupun laporan keuangan perusahaan. Apabila perusahaan memiliki catatan buruk dari masyarakat dan laporan keuangannya tentu para investor tidak akan bersedia untuk berinvestasi 2. Perbaikan struktur biaya Biaya pada PT. Relife Realty Indonesia digolongkan dengan biaya konstruksi dan non konstruksi, salah satu permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah struktur biaya yang cukup tinggi. Hal ini antara lain disebabkan oleh penganggaran budget yang belum optimal, tingginya biaya konstruksi dan beban gaji karyawan yang ditopang dari pendapatan proyek. Sehingga upaya pengurangan struktur biaya menjadi salah satu sasaran strategis perusahaan pada perspektif finansial. Efisiensi biaya merupakan hal yang wajib dilakukan oleh setiap perusahaan yang berorientasi pada profit. Hal tersebut beralasan mengingat semakin efisien sebuah perusahaan dalam menjalankan kegiatan bisnisnya maka semakin besar jumlah perolehan keuntungan, sehingga sasaran efisiensi biaya dipilih bertujuan untuk mendukung keberhasilan perolehan keuntungan yang berkesinambungan. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan adalah Cost Efficiency Ratio (CER), karena menunjukkan tingkat efisiensi penggunaan dana untuk menghasilkan pendapatan. Cost Efficiency Ratio (CER) diperoleh dari rasio antara biaya dana dengan total pendapatan yang dihasilkan oleh mobilisasi dana tersebut, sedangkan lead indicator (indikator pemicu) adalah penganggaran biaya yang tepat

sasaran. Melihat dari uraian diatas inisiatif strategi yang disarankan ke perusahaan ialah: 1. Penyempurnaan sistem penganggaran budget yang lebih baik. Dengan penganggaran budget yang tepat maka akan membantu pengaturan keuangan perusahaan secara tepat, sehingga tidak terjadi kesalahan prioritas dalam pembayaran ke tempat yang telah dialokasikan sebelumnya 2. Efisiensi biaya. Efisiensi biaya sangat dibutuhkan karena dengan adanya efisiensi biaya yang signifikan di perusahaan maka akan memperkecil pengeluaran yang kurang bermanfaat atau mengurangi pemborosan sehingga akan memperbesar keuntungan yang akan diperoleh perusahaan. 3. Mengidentifikasi penyebab fluktuatif biaya. Dengan memahami fluktuatif biaya tiap minggu, akan membantu perusahaan untuk mengatur keuangan perusahaan. Sehingga akan membantu dalam pengaturan keuangan yang lebih tepat dan efisien 3. Peningkatkan nilai laba PT. Relife Realty Indonesia adalah sebuah perusahaan yang berorientasi pada profit, hal ini tercermin dalam salah satu misinya yaitu mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang berkesinambungan bagi stakeholder. Oleh karena itu meningkatkan keuntungan menjadi sasaran utama pada perspektif finansial Lag indicator (indikator hasil) untuk strategi peningkatan nilai laba ditunjukkan dengan ukuran EVA (economic value added) dan SHU (Sisa Hasil Usaha). Penentuan EVA sebagai salah satu indikator karena EVA mampu mengukur profitabilitas operasi sesungguhnya. Apabila perusahaan mampu meningkatkan SHU yaitu tingkat keuntungan yang diperoleh, maka diharapkan mampu dalam menghasilkan financial return yang meningkat secara berkelanjutan. Lead indicator (indikator pemicu) adalah pertumbuhan penjualan. Inisiatif strategi untuk sasaran strategi peningkatan nilai laba ialah: 1. Pemasaran produk yang lebih agresif. Untuk meningkatkan laba perusahaan maka diperlukan peningkatan penjualan produk, untuk meningkatkan penjualan produk maka dibutuhkan suatu strategi. Salah satu strategi tersebut yaitu dengan melakukan pemasaran produk yang

lebih gencar atau agresif sehingga konsumen mengetahui keunggulan produk perusahaan dan membantu untuk memperkenalkan produk ke pasar luas 2. Efisiensi dan perencanaan biaya perusahaan. Perencanaan biaya yang tepat bagi perusahaan akan memiliki hasil yang positif untuk efisiensi biaya perusahaan. Dengan efisiensi biaya yang terjadi di perusahaan maka akan membantu untuk mengurangi biaya-biaya yang kurang bermanfaat sehingga secara automatis keuntungan perusahaan akan menjadi lebih besar. 4.3.1.2. Perspektif Pelanggan 1. Meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen Sebagai sebuah perusahaan yang mencari keuntungan dalam kegiatan usahanya, kepuasan dan loyalitas pelanggan sangat penting. Kepuasan dan loyalitas ini dapat dijadikan sebagai alat dalam meraih konsumen baru dengan tetap mempertahankan konsumen lama. Oleh karena itu, meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen menjadi sasaran strategis pada perspektif pelanggan. Pihak manajemen menyadari bahwa kehilangan seorang pelanggan loyal lebih dari sekedar kehilangan satu kali transaksi. Artinya kehilangan satu pelanggan loyal berarti dapat menyebabkan kehilangan kesempatan untuk transaksi yang lebih besar Terciptanya pelanggan loyal merupakan tindakan ekonomis untuk mengurangi biaya pemasaran produk perusahaan, dengan memiliki pelanggan loyal maka perusahaan akan memperoleh pemasaran gratis dari pelanggan loyal tersebut. Karena pelanggan loyal ini secara automatis ikut memasarkan produk perusahaan melalui mulut ke mulut. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah banyaknya konsumen yang puas dan ikut mempromosikan produk perusahaan, sedangkan lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan adalah survei kepuasan kepada konsumen. Inisiatif strategi yang dapat dilakukan untuk mendukung sasaran strategi ini adalah: 1.Melakukan survey kepuasan pelanggan secara berkala sehingga dapat diketahui kekurangan dan kelebihan perusahaan yang selanjutnya dapat meningkatkan kepuasan pelanggan. 2.Memberikan layanan terbaik pada para konsumen.

Dengan memberikan layanan kepada konsumen secara baik akan membantu meningkatkan tingkat loyalitas konsumen terhadap perusahaan, sehingga akan membantu perusahaan dalam memasarkan produk perusahaan secara face to face. 2. Meningkatkan citra perusahaan di masyarakat Meningkatnya citra perusahaan menjadi salah satu sasaran pada perspektif pelanggan karena citra suatu perusahaan sangat mempengaruhi kepercayaan masyarakat kepada perusahaan tersebut. Dengan citra yang baik, maka akan membantu memudahkan perusahaan untuk memasarkan produk konsumen, selain itu dengan citra baik perusahaan dapat meningkatkan investasinya dengan menarik investor untuk berinfestasi. Lag indicator (indikator hasil) yang digunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah image baik dari masyarakat. Adapun lead indicator (indikator pemicu) adalah survei umpan balik dari konsumen dan pemberitaan baik dari media. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaransasaran strategi ini adalah: 1. Segera merespon segala keluhan-keluhan dari konsumen. Bisnis di bidang properti tidak selalu memproduksi dengan kesuksesan 100 % berhasil, kadangkala dari beberapa produk yang diproduksi mengalami kegagalan produk sehingga perusahaan memberikan garansi kepada para konsumen yang telah membeli produk diperusahaan. Untuk itu perusahaan akan segera merespon segala kesalahan produksi pada produk selama masa garansi masih ada. Hal ini dilakukan sebagai upaya dari perusahaan untuk mengurangi segala kekecewaan konsumen atas produk dan untuk meningkatkan citra perusahaan di para pelanggan. 2. Meningkatkan kualitas layanan dan produk perusahaan. Dengan pelayanan yang baik, sopan santun, ramah tamah terhadap para konsumen akan membuat konsumen tersebut nyaman dengan pelayanan dari perusahaan. Dengan kenyamanan atas layanan perusahaan maka akan membantu perusahaan untuk meningkatkan nama baik di masyarakat. 3. Pemilihan calon konsumen yang layak Bagi sebuah perusahaan real estate, pemilihan calon konsumen sangat penting selain membantu mengurangi biaya administrasi, pemilihan konsumen juga membantu dalam pengelolaan lingkungan yang ada di kawasan perumahan. Dengan

melakukan pemilihan calon konsumen yang layak maka akan membantu perusahaan untuk meningkatkan jumlah konsumen yang loyal kepada perusahaan, sehingga membantu perusahaan dalam memasarkan produk-produknya. Lag indicator (indikator hasil) yang diperlukan untuk mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah jumlah konsumen yang membeli produk perusahaan adalah konsumen yang memiliki loyalitas terhadap produk perusahaan. Sedangkan lead indicator (indikator pemicu) yang dipilih adalah survey tingkat loyalitas konsumen. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaransasaran strategi ini adalah: membuat chek list kelayakan calon konsumen. 4. Meningkatkan pangsa pasar Perusahaan saat ini berada dalam posisi Grow and Build yang berarti PT. Relife Realty Indonesia berada pada posisi strategis dalam perluasan pasar. Sehingga strategi tepat yang dipilih adalah meningkatkan pangsa pasar. Lag indicator (indikator hasil) yang diperlukan untuk mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah jumlah proyek yang sedang dibangun oleh perusahaan. Sedangkan lead indicator (indikator pemicu) yang dipilih adalah survey tingkat kelayakan proyek yang di bangun. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaransasaran strategi ini adalah: 1 Membuat bisnis plan pada proyek-proyek yang akan di kembangkan. Setiap proyek yang akan di bangun, perusahaan selalu membuat analisis untung dan rugi terhadap proyek baru tersebut. Apakah dengan pengembangan proyek baru ini perusahaan akan memperoleh keuntungan, jika mendapat keuntungan berapa besar keuntungan? Atau mungkin mendapatkan kerugian dan berapa besar kerugian yang akan di alami. Analisis yang dilakukan inilah yang disebut dengan bisnis plan 2 Melakukan penelitian tentang pangsa pasar, segmentasi pasar dan lain-lain. Dalam pengembangan proyek baru perusahaan selalu melakukan analisis pasar, antara lain analisis konsumen. Berapa persentease konsumen yang di lingkungan sekitar proyek yang mampu untuk membeli rumah yang akan dibangun oleh perusahaan, model seperti apa yang saat ini diminati oleh konsumen? Berapa kisaran harga tepat supaya dapat masuk dalam persaingan pasar dan masih banyak pertanyaan-pertanyaan yang memerlukan analisis yang lebih dalam.

4.3.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Meningkatkan kualitas layanan kepada konsumen Perusahaan selain harus memiliki produk yang berkualitas juga harus memiliki kualitas pelayanan yang baik. Pelayanan prima yang sesuai misi perusahaan harus benar-benar dilaksanakan. Dapat diartikan pula bahwa pelayanan prima adalah pelayanan yang cepat, mudah dan profesional serta proses pelayanan yang dilakukan oleh sumber daya manusia yang ahli di bidangnya, mental yang baik, inovatif dan kreatif. Melihat persaingan yang semakin ketat menuntut kualitas proses layanan sebagai tools untuk menarik konsumen lebih banyak lagi. Oleh karena itu peningkatan kualitas layanan menjadi sasaran dalam perspektif proses bisnis internal. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah ketepatan waktu dan kualitas dari pembangunan rumah yang dijanjikan oleh perusahaan. Adapun lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan adalah ketersedian database konsumen. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah: 1.Memberikan pelayanan yang profesional. 2.Melaksanakan semua hal yang telah dijanjikan kepada konsumen. Setiap konsumen yang membeli produk di perusahaan maka akan mendapatkan surat perjanjian antara kedua belah pihak, baik dari pihak konsumen maupun dari perusahaan. Adapun hal-hal yang biasa dijanjikan perusahaan ialah ketepatan waktu serah terima kunci ke konsumen, spesifikasi bangunan yang sesuai dengan brosur, memberikan garansi kepada konsumen selama empat bulan dan memberikan fasilitas gratis bagi konsumen untuk memakai fasilitas yang ada di komplek perumahan, seperti kolam renang, fitnes center, ruang serba guna, dan lain-lain. 2. Tercipta produk yang berkualitas dan inovatif Produk merupakan salah satu alat untuk bersaing dalam menarik konsumen. Produk yang memiliki kualitas dan inovatif yang sesuai keinginan konsumen akan membantu perusahaan dalam meningkatkan daya saing terhadap perusahaanperusahaan lainnya. Oleh karena itu, terciptanya produk yang berkualitas dan inovatif menjadi sasaran dalam perspektif proses bisnis internal.

Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah jumlah pendapatan dari produk baru perusahaan. Lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan adalah peningkatan penjualan produk.

Inisiatif strategi yang dapat

dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah: 1.Mendisain produk sesuai dengan model yang diinginkan pasar. Perusahaan selalu melakukan analisis pasar tentang disain rumah yang saat ini menjadi tren yang diminati oleh konsumen. Disain rumah yang saat ini diminati oleh konsumen ialah disain rumah minimalis, sehingga perusahaan harus menyesuaikan disain perusahaan dengan disain yang sedang diinginkan pasar. Maka untuk saat ini disain yang sedang dikembangkan oleh perusahaan ialah disain rumah minimalis. 2.Menggunakan SDM dan material yang berkualitas. Dalam memproduksi produk perusahaan menggunakan material-material yang berkualitas dimana material-material tersebut sudah memiliki merk ternama. Hal ini dilakukan supaya membantu proses pemasaran produk, dengan menggunakan material yang ternama maka akan meningkatkan nilai produk kepada konsumen. 3. Meningkatkan efektifitas kegiatan operasional. Kerja yang efektif sangat diperlukan dalam perusahaan ini, karena produk harus diselesaikan sesuai jadwal yang telah dijanjikan kepada konsumen, sehingga SDM dituntut bekerja sesuai dengan target yang ada. Apabila produk tidak diselesaikan sesuai jadwal yang telah dijanjikan kepada konsumen maka perusahaan harus mengganti kerugian konsumen atas ketidaktepatan waktu yang dijanjikan. Oleh sebab itu, meningkatkan efektifitas kegiatan operasional menjadi sasaran dalam perspektif proses bisnis internal. Lag indacator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah produk diselesaikan tepat pada waktunya. Adapun lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan adalah adanya jadwal kerja yang sistematis. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah: 1.Membuat matriks kerja kepada para kontraktor. Perusahaan memberikan jadwal target-target penyelesaian pembangunan proyek kepada para kontraktor, sehingga dengan mengetahui jadwal yang telah ditetapkan maka para kontraktor akan lebih giat dalam bekerja dan lebih disiplin.

2.Melakukan survei tingkat efektifitas kerja para kontraktor. Setiap mengalami keterlambatan pembangunan yang dilakukan oleh para kontraktor maka perusahaan melakukan evaluasi terhadap kinerja para kontraktor tersebut. 4.3.1.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan perspektif BSC yang mengkaji SDM dalam perusahaan. Dengan adanya SDM yang berkualitas maka akan membantu memajukan perusahaan dan mampu menghadapi persaingan dengan perusahaan pesaing. Tujuan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dalam ketiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang bagus dalam tiga perspektif BSC lainnya. Sasaran strategi yang dipilih untuk perancangan strategi BSC adalah: 1. Meningkatkan kemampuan karyawan Karyawan merupakan faktor penting untuk keberlangsungan suatu organisasi. Dengan karyawan yang handal dan berkualitas maka akan mudah untuk menghadapi persaingan dan mengembangkan perusahaan. Oleh karena itu, meningkatkan kemampuan karyawan menjadi sasaran strategis pertumbuhan dan pembelajaran. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur keberhasilan strategi ini adalah ilmu yang telah diimplementasikan karyawan kepada perusahaan. Lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan ialah jumlah karyawan yang ikut pelatihan. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah: 1.Mengikuti pelatihan dan seminar untuk pengembangan diri. Untuk meningkatkan kemampuan para karyawan maka perusahaan selalu memberikan kesempatan pada para karyawan untuk mengikuti seminar-seminar yang menunjang kemajuan perusahaan, misalnya devisi marketing maka perusahaan selalu memberikan kesempatan pada karyawan devisi marketing untuk hadir pada seminar-seminar marketing, yang pada akhirnya ilmu yang telah didapatkan selama seminar akan diimplementasikan di strategi pemasaran perusahaan. 2.Membuat target membaca buku untuk setiap karyawan dalam satu bulan.

Untuk meningkatkan wawasan karyawan di bidang masing-masing, maka manajemen menganjurkan untuk membuat kebijakan target membaca tiap bulan. Hal ini dilakukan karena dengan membaca maka pengetahuan akan terus bertambah, dengan pengetahuan yang terus bertambah ini akan membantu perusahaan untuk maju lebih cepat. 2. Tercipta budaya perusahaan yang efisien dan profesional Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat, budaya perusahaan sangat berpengaruh atas kinerja para karyawannya. Dengan adanya budaya perusahaan yang efisien dan profesional dalam melakukan perkerjaan maka akan banyak menghemat tenaga dan biaya, sehingga biaya-biaya tersebut dapat dilokasikan ke bagian yang lain. Melihat pentingnya pengaruh budaya perusahaan, maka budaya perusahaan yang efisien dan profesional dimasukan dalam sasaran strategi pembelajaran dan pertumbuhan. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur keberhasilan strategi ini adalah employee compliance index (indeks kepatuhan karyawan) yaitu tingkat kepedulian dan kepatuhan karyawan terhadap prosedur operasi, peraturan, dan kebijakan perusahaan. Lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan ialah tingkat pemahaman karyawan terhadap visi dan misi serta jumlah kasus penyimpangan. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah: 1. Meningkatkan iklim kerja yang kondusif. 2. Optimalisasi fungsi unit pengawasan internal. 3. Penerapan Good Corporate Governance (GCG). 3. Meningkatkan komitmen karyawan Meningkatkan komitmen karyawan menjadi sasaran dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran karena untuk memajukan suatu perusahaan diperlukan karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap perusahaan dan pekerjaannya. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur keberhasilan strategi ini adalah tingkat kehadiran karyawan dan tingkat kepuasan karyawan. Lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan ialah motivasi dan inisiatif

karyawan

terhadap

pekerjaannya.

Inisiatif

strategi

dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah: 1. Perbaikan sistem penilaian kerja.

yang

dapat

2. Penerapan system reward dan punishment Manajemen memberikan sistem reward and punishment untuk memacu kinerja karyawan. Dengan adanya hadiah bagi karyawan yang berprestasi dan adanya hukuman bagi karyawan yang kurang berprestasi maka hal ini akan meningkatkan semangat kerja bagi karyawan dan mereka akan bekerja dengan sebaik-baiknya. 4. Pemanfaatan sistem informasi manajemen Perkembangan teknologi yang sangat pesat harus dimanfaatkan untuk perbaikan baik proses operasi maupun untuk pelayanan konsumen. Untuk itu, sistem informasi manajemen menjadi salah satu sasaran dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur keberhasilan strategi ini adalah waktu dan kualitas layanan kepada konsumen. Lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan ialah jumlah komputer yang terhubung secara online dengan sistem informasi pusat. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah penerapan sistem informasi manajemen yang terintegrasi dengan satu sistem operasi. Selanjutnya setiap sasaran strategi pada masing-masing perspektif dibuat ukuran pemicu, ukuran hasil dan inisiatif strategi. Ukuran pemicu (lead indicator) dan ukuran hasil (lag indicator) diperlukan agar perancangan strategi ini diketahui realisasi pencapaianya karena adanya ukuran standar yang telah ditetapkan dari masing-masing sasaran. Sedangkan inisiatif strategi dibuat untuk menjadi rekomendasi untuk PT. Relife Realty Indonesia dalam menerapkan strategi-strategi pada penerapan balanced scorecard ini. Untuk mempermudah pemahaman dari uraian setiap perspektif dalam balanced scorecard, sasaran strategi, ukuran pemicu (lead indicator), ukuran hasil (lag indicator) dan inisiatif strategi, dibuat dalam matriks BSC seperti yang terlihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Matriks BSC PT. Relife Realty Indonesia

Sasaran Strategis

Ukuran Strategi Hasil Pemicu kerja (lag indicator) (lead indicator)

Perspektif Finansial 1.Menarik investor untuk investasi

Jumlah investasi yang terkumpul

Banyaknya investor yang berinvestasi

2.Perbaikan struktur biaya

Cost Efficiency Ratio (CER)

Penganggaran biaya yang tepat sasaran

3.Peningkatan nilai laba

Economic Value Added (EVA) Sisa Hasil Usaha (SHU)

Pertumbuhan penjualan

Banyaknya konsumen yang puas & ikut mempromosikan

Survei kepuasan konsumen

2.Meningkatkan citra perusahaan di masyarakat

Image baik dari masyarakat

Survei umpan balik & pemberitaan baik dari media

3.Pemilihan calon konsumen yang layak 4.Meningkatkan pangsa pasar

Persentase konsumen yang loyal terhadap produk perusahaan Jumlah proyek yang sedang dibangun

Survei tingkat loyalitas konsumen

Perspektif Pelanggan 1.Meningkatkan kepuasan & loyalitas konsumen

Survei kelayakan pada proyek yang dibangun

Inisiatif Strategi

1.membuat anak perusahaan “ Relife Aset Manajemen” 2.Meningkatkan citra perusahaan 1.Penyempurnaan system budget yang lebih baik 2.Efisiensi biaya 3.Identifikasi penyebab fluktuatif biaya 1.Pemasaran produk yang lebih agresif 2.Efisiensi & perencanaan biaya perusahaan 1.Melakukan survei kepuasan konsumen secara berkala 2.Memberi layanan terbaik kepada para konsumen 1.Segera merespon keluhan-keluhan dari konsumen 2.Meningkatkan kualitas layanan & produk 1.Membuat chek list kelayakan konsumen 1.Membuat bisnis plan pada proyek yang dibangun 2.Penelitian tentang pangsa pasar, segmentasi dll

Lanjutan Tabel 5. Ukuran Strategi Hasil Pemicu kerja (lag indicator) (lead indicator)

Sasaran Strategis Perspektif Bisnis Internal 1.Meningkatkan kualitas layanan pada konsumen

Ketepatan waktu & kualitas dari pembangunan rumah yang dijanjikan perusahaan Jumlah pendapatan dari produk baru

Ketersediaan database konsumen

Produk selesai tepat waktu

Penjadwalan kerja secara sistematis

Ilmu yang di implementasikan karyawan kepada perusahaan

Jumlah karyawan yang ikut pelatihan

Indeks kepatuhan karyawan

Jumlah kasus penyimpangan & tingkat pemahaman visi dan misi perusahaan

3.Meningkatkan komitmen karyawan

Tingkat kehadiran & kepuasan karyawan

Motivasi & inisiatif karyawan terhadap kerja

4.Pemanfaatan SIM

Waktu & kualitas layanan kepada konsumen

Jumlah komputer yang terhubung secara online dengan sistem informasi pusat

2.Tercipta produk yang berkualitas & inovatif

3.Meningkatkan efektifitas kegiatan operasional Perspektif Pembelajaran & pertumbuhan 1.Meningkatkan kemampuan karyawan 2.Tercipta budaya perusahaan yang efisien & professional

Meningkatkan penjualan produk

Inisiatif Strategi

1.Memberikan layanan yang profesional 2.Melaksanakan semua hal yang telah dijanjikan perusahaan 1.Mendisain produk sesuai model yang diterima pasar 2.Menggunakan SDM & material yang berkualitas 1.Membuat matriks kerja untuk para kontraktor 2.Survei tingkat efektifitas kinerja 1.Mengikuti pelatihan & seminar 2.Membuat target baca buku tiap bulan untuk karyawan 1.Meningkatkan iklim kerja yang kondusif 2.Optimalisasi fungsi unit pengawasan internal 3.Penerapan Good Corporate Governance (GCG) 1.Perbaikan sistem penilaian kerja 2.Penerapan sistem reward & punishment 1.Penerapan SIM yang terintegrasi dengan satu sistem operasi

4.3.2. Penetapan Target Perjalanan mewujudkan visi dan misi adalah perjalanan jangka panjang dan penuh rintangan sehingga PT. Relife Realty Indonesia membutuhkan target sebagai tanda keberhasilan dalam pencapaian sasaran strategis. a. Penetapan Target Perspektif Keuangan Penetapan target-target perusahaan dalam perspektif keuangan adalah tahun 2010 sampai tahun 2012 memiliki nilai investasi dari para investor sebesar 60 milyar rupiah, pencapaian laba bersih perusahaan sebesar 20 milyar rupiah, memiliki asset perusahaan sebesar 500 milyar rupiah, dan pendapatan dari

penjualan 200 milyar rupiah. Sedangkan untuk tahun 2013 sampai dengan 2015 memiliki nilai investasi sebesar 100 milyar, pencapaian laba bersih perusahaan sebesar 40 milyar, memiliki asset perusahaan sebesar 1 triliun rupiah, dan pendapatan dari penjualan sebesar 500 milyar rupiah. b. Penetapan Target Perspektif Pelanggan Penetapan target-target perusahaan dalam perspektif pelanggan adalah tahun 2010 sampai tahun 2012 memiliki 30 % konsumen yang loyal terhadap perusahaan sehingga membantu perusahaan dalam memasarkan produk, terbangunnya image baik dari masyarakat, terciptanya estate management yang mandiri dengan kekuatan sendiri tanpa menungga pada keuangan perusahaan induk. Tahun 2013 sampai tahun 2015 target perusahaan adalah pencapaian loyalitas konsumen terhadap perusahaan mencapai 60 %, positioning perusahaan dari masyarakat bahwa perusahaan ialah perusahaan realt estate yang terdepan dan terpercaya, terbentuknya anak perusahaan estate management yang akan mengurus segala tata tertip penghuni perumahan. c. Penetapan Target Perspektif Proses Bisnis Internal Penetapan target-target perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal adalah tahun 2010 sampai tahun 2012 perusahaan memiliki kualitas produk yang berkualitas sesuai keinginan pasar dengan tingkat kegagalan produk 7 %, mampu memproduksi produk dengan ketepatan waktu yang telah dijanjikan, mampu membangun komplek realt estate dengan skala sub kluster. Tahun 2013 sampai tahun 2015 target perusahaan adalah memimiliki kualitas produk yang unggul dibandingkan perusahaan pesaing dengan kegagalan produk sebesar 3 %, terbentuknya system management perusahaan yang kokoh, mampu membangun komplek realt estate dengan skala super kluster. d. Penetapan Target Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Penetapan target-target perusahaan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah tahun 2010 sampai 2012 memiliki karyawan yang professional dan berkualitas dengan tingkat pendidikan sarjana dan master, melakukan acceleration atau pengembangan diri untuk para karyawan dengan menghadiri pelatihan dan seminar pengembangan diri, tercipta budaya perusahaan yang jujur dan loyal. Tahun 2013 sampai tahun 2015 target perusahaan adalah mampu merekrut karyawan yang professional dan berkualitas dengan tingkat pendidikan master dan doktor, sebagai tim ahli dan research and development, mampu

memberikan kesempatan kepada karyawan yang berprestasi untuk memberi beasiswa ke universitas terkemuka demi pengembangan perusahaan, dan pemakaian sistem informasi manajemen, contoh komputer yang telah tersambung on line antar kantor, baik kantor pusat maupun kantor cabang, menggunakan sistem software kusus untuk menunjang kinerja perusahaan. Untuk mempermudah pemahaman dari target perusahaan dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Target Sasaran Strategis PT. Relife Realty Indonesia No 1

2

Perspektif Keuangan a) Nilai investasi dari investor b) Laba bersih c) Asset perusahaan d) Pendapatan dari penjualan Pelanggan a) Tingkat loyalitas konsumen b) Image dari masyarakat

c) Estate management 3

60 milyar 20 milyar 500 milyar 200 milyar

100 milyar 40 milyar 1 triliun 500 milyar

60 %

30 % Image baik masyarakat

dari

Terbangun mandiri

Posisioning dari masyarakat sebagai perusahaan yang terdepan dan terpercaya Menjadi anak perusahaan

Proses bisnis internal a. Kualitas produk

Berkualitas dengan tingkat kegagalan produk 7 %

Sangat berkualitas dengan kegagalan produk 3 %

Skala sub kluster

Skala super kluster

professionalisme

Merekrut karyawan berpendidikan sarjana dan master

Merekrut karyawan berpendidikan master dan doktor

b. Tingkat pengembangan kemampuan karyawan

Mengirim karyawan ke pelatihan dan seminar pengembangan diri

Mengirim karyawan untuk belajar di universitas terkemuka

b. Skala proyek 4

Target Tahun 2010 - 2012 2013 - 2015

Pembelajaran dan pertumbuhan a. Kempetensi karyawan

dan

c. Pemanfaatan SIM

80 %

90 %

4.3.3. Peta Strategi Balanced Scorecard Peta strategi adalah sekumpulan sasaran-sasaran strategi dari setiap perspektif dalam perancangan Balanced Scorecard. Setiap sasaran strategi yang dibuat merupakan pendekatan dari atas ke bawah, maksudnya adalah sasaran-sasaran strategi tersebut dibuat berdasarkan pendekatan visi, misi, kondisi internal dan eksternal. Sedangkan dalam implementasinya, perancangan BSC dilakukan dengan pendekatan dari bawah ke atas. Pada gambar peta strategi terlihat bahwa setiap tanda panah menuju ke atas. Hal ini dikarenakan untuk implementasi strategi, yang diperlukan adalah peta strategi sebagai alat komunikasi strategi bagi pihak dalam perusahaan. Sebagai alat komunikasi yang merupakan sebuah perancangan strategi, pendekatan yang dilakukan dalam peta strategi merupakan pendekatan dari bawah ke atas. Peta strategi PT. Relife Realty Indonesia dapat dilihat pada Gambar 9.

4.3.4. Penilaian Prioritas Strategi Balanced Scorecard Proses penilaian prioritas strategi balanced scorecard perusahaan dilakukan dengan melakukan pembobotan dengan mempergunakan metode Paired Comparison, aturan perhitungan dapat dilihat pada Lampiran 3. Data yang dikumpulkan dari empat orang responden dengan bobot masing-masing 30% untuk direktur utama dan direktur, sedangkan 20% untuk manager teknik dan manager keuangan terhadap rancangan bobot yang dihasilkan pada penelitian ini. Pembobotan dilakukan terhadap setiap perspektif balanced scorecard dan sasaran strategi untuk mengukur tingkat kepentingan antara peubah-peubah yang dievaluasi tersebut. 4.3.4.1. Perspektif Finansial Perspektif finansial memiliki bobot pengukuran terbesar di antara empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu mencapai 62,6%. tingginya bobot perspektif ini sesuai dengan tujuan utama PT. Relife Realty Indonesia, yaitu meningkatkan nilai laba dan menarik investor untuk berinvestasi. Pada perspektif finansial, sasaran strategi yang memiliki bobot paling tinggi yaitu meningkatkan nilai laba dengan bobot 37,2%, kemudian disusul dengan menarik investor baru untuk investasi dengan bobot 19,5%, selanjutnya perbaikan struktur biaya dengan bobot 5,8% 4.3.4.2. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan menurut responden memiliki bobot pengukuran nomor dua setelah perspektif finansial, yaitu memiliki bobot 31,9%. Hal ini terjadi karena pelanggan merupakan penyokong utama untuk mewujudkan peningkatan nilai laba. Dengan jumlah pelanggan yang besar, maka nilai laba yang akan diterima perusahaan juga akan besar. Pada perspektif pelanggan, sasaran strategi yang memiliki bobot paling tinggi yaitu meningkatkan kepuasan & loyalitas konsumen dengan bobot 31%, kemudian disusul dengan meningkatkan citra perusahaan di masyarakat dengan bobot 0,6%, selanjutnya meningkatkan pangsa pasar dengan bobot 0,12% dan yang terakhir pemilihan calon konsumen yang layak dengan bobot 0,09%.

4.3.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif ini, responden memberikan bobot pengukuran peringkat ketiga dari keempat perspektif yang ada, yaitu memiliki bobot 4,7%. Hal ini terjadi karena proses bisnis internal merupakan penyokong utama untuk mewujudkan tingkat kepuasan dan loyalitas pelanggan. Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategi yang memiliki bobot paling tinggi yaitu meningkatkan layanan kepada konsumen dengan bobot 4,5%, kemudian disusul dengan tercipta produk yang berkualitas & inovatif dengan bobot 0,15%, dan yang terakhir meningkatkan efektifitas kegiatan operasional dengan bobot 0,03%. 4.3.4.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, responden memberikan bobot pengukuran peringkat terakhir dari keempat perspektif yang ada, yaitu memiliki bobot 0,8%. hal ini terjadi karena perspektif pertumbuhan dan pembelajaran tidak berhubungan langsung dengan bisnis eksternal, tetapi lebih memfokuskan perbaikan internal perusahaan. Pada perspektif ini, sasaran strategi yang memiliki bobot paling tinggi yaitu tercipta budaya perusahaan yang efisien & profesional dengan bobot 0,56%, disusul dengan meningkatkan komitmen karyawan dengan bobot 0,22%, kemudian meningkatkan kemampuan karyawan dengan bobot 0,14%, dan yang terakhir pemanfaatan SIM dengan bobot 0,009%. Hasil pembobotan pada setiap perspektif balanced scorecard dan sasaran strategi PT. Relife Realty Indonesia dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7 . Pembobotan Sasaran Strategi Perspektif BSC Finansial

Pelanggan

Proses Bisnis Internal

Pembelajaran & pertumbuhan

Bobot 0,626

0,319

0,047

0,008

Sasaran Strategi 1. menarik investor baru untuk investasi 2. perbaikan struktur biaya 3.meningkatkan nilai laba 1.meningkatkan kepuasan & loyalitas konsumen 2.Meningkatkan citra perusahaan di masyarakat 3.Pemilihan calon konsumen yang layak 4.meningkatkan pangsa pasar 1.Meningkatkan layanan kepada konsumen 2.Tercipta produk yang berkualitas & inovatif 3.Meningkatkan efektifitas kegiatan operasional 1.Meningkatkan kemampuan karyawan 2.Tercipta budaya perusahaan yang efisien & professional 3.Meningkatkan komitmen karyawan 4.Pemanfaatan SIM

Bobot 0,195 0,058 0,372 0,310 0,006 0,0009 0,0012 0,045 0,0015 0,0003 0,0017 0,0056 0,00088 0,00004

Dengan nilai bobot yang berbeda, pihak manajemen dapat mengetahui bahwa yang menjadi prioritas strategi adalah strategi yang memiliki bobot paling besar. Pada sasaran strategi perspektif finansial yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan nilai laba dan menarik investor baru untuk investasi. Pada sasaran strategi perspektif pelanggan yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen, dan meningkatkan citra perusahaan di masyarakat. Pada sasaran strategi perspektif proses bisnis internal yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan layanan kepada konsumen. Sedangkan untuk sasaran strategi perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang menjadi prioritas utama adalah tercipta budaya perusahaan yang efisien & profesional dan meningkatkan komitmen karyawan. 4.4. Key Performence Indicator Key Performence Indicator merupakan ukuran untuk menilai tercapai atau tidaknya target-target yang sudah ditentukan sebelumnya. Dengan adanya KPI maka perusahaan dapat mengukur kinerja sebelum dan sesudah penetapan target-target yang ada di perusahaan, sehingga perusahaan mengetahui target mana yang sudah tercapai dan berapa persen yang

telah tercapai dan target mana yang belum tercapai dan apa penyebabnya sehingga target tersebut belum tercapai. Matrik perancangan balanced scorecard (BSC) pada prakteknya matriks tersebut dapat dikonversi menjadi formula pengukuran kinerja. Setiap lag indicator (indikator hasil) dalam perancangan akan dijadikan Key Performance Indicator (KPI). Setiap KPI yang ada mempunyai bobot yang sesuai dengan ukuran hasil, formula pengukuran kinerja ini diharapkan dapat secara seimbang mengukur kinerja PT. Relife Realty Indonesia. Dalam pengisiannya, ukuran setiap KPI didasarkan pada skala masing-masing KPI. Laba bersih dan jumlah modal yang terkumpul menggunakan ukuran rupiah, rasio biaya menggunakan ukuran rasio yang nilainya ditentukan oleh perusahaan, ketepatan waktu disesuaikan dengan perjanjian batas waktu dengan konsumen. Formula pengukuran kinerja bagi PT. Relife Realty Indonesia dapat menjadi suplemen bagi perusahaan dalam mengukur kinerja yang ada pada saat ini. Dalam perspektif finansial, matrik BSC dikonversi menjadi KPI adalah Jumlah investasi yang terkumpul, CER, jumlah dana yang terkumpul dari konsumen, SHU. Rasio biaya digunakan untuk mengukur efektifitas dari biaya operasional dan biaya non operasional. Dalam perspektif pelanggan, KPI yang dapat dipilih adalah banyaknya konsumen yang puas dan ikut mempromosikan, image baik dari masyarakat, jumlah konsumen loyal terhadap perusahaan, jumlah proyek yang sedang dibangun. Dalam perspektif proses bisnis internal, KPI yang dapat dipilih adalah ketepatan waktu dan kualitas yang dijanjikan, jumlah pendapatan dari produk baru, produk selesai tepat waktu. Sedangkan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, KPI yang dapat dipilih adalah ilmu yang diimplementasikan karyawan pada perusahaan, indeks kepatuhan karyawan, tingkat kehadiran dan kepuasan karyawan, waktu dan kualitas layanan konsumen. Untuk penerapan strategi BSC ini, pihak manajemen dapat mengetahui bahwa yang menjadi prioritas strategi adalah strategi yang memiliki bobot paling besar. Pada sasaran strategi perspektif finansial yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan nilai laba. Pada sasaran strategi perspektif pelanggan yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen. Pada sasaran strategi perspektif proses bisnis internal yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan layanan kepada konsumen. Dan sasaran strategi perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang menjadi prioritas utama adalah tercipta budaya perusahaan yang efisien & professional, untuk lebih jelas KPI perusahaan dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8. Form Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard Key Performance Indicator Jumlah investasi yang terkumpul CER Jumlah dana yang terkumpul dari konsumen SHU Banyaknya konsumen yang puas & ikut mempromosikan Image baik dari masyarakat Jumlah konsumen yang loyal terhadap produk perusahaan Jumlah proyek yang sedang dibangun

Bobot %

Target posisi tahun lalu (2009)

Target Posisi tahun (2010- 2012)

Realisasi posisi tahun lalu (2009)

Pencapaian

19,50

10 milyar

40 milyar

8 milyar

80%

5,80

18 %

22 %

13 %

72 %

1,50

60 milyar

80 milyar

40 milyar

66,7 %

37,20

15 milyar

20 milyar

8 milyar

53 %

31,0

20 %

30 %

10 %

50 %

0,600

20 %

30 %

15 %

75 %

0,090

70 %

80 %

30 %

42 %

0,120

3

3

3

100 %

4,50

100 %

100 %

98 %

98 %

0,140

10 milyar

20 milyar

5 milyar

50 %

0,030

100 %

100 %

99 %

99 %

Ilmu yang di implementasikan karyawan kepada perusahaan

0,170

60 %

70 %

40 %

66,7 %

Indeks kepatuhan karyawan

0,560

75 %

80 %

50 %

66,7 %

Tingkat kehadiran & kepuasan karyawan

0,090

70 %

80 %

50 %

71 %

Waktu & kualitas layanan kepada konsumen

0,004

80 %

90 %

70 %

87,5 %

Ketepatan waktu & kualitas dari pembangunan rumah yang dijanjikan perusahaan

Jumlah pendapatan dari produk baru Produk selesai tepat waktu

Dari Tabel 8 diatas dapat dilihat bahwa untuk KPI jumlah investasi yang terkumpul target tahun 2009 sebesar 10 milyar rupiah dan realisasinya 8 milyar sehingga pencapaian target untuk jumlah investasi yang terkumpul adalah 80 %, untuk KPI CER (Cost Efficienci

Ratio) target tahun 2009 dapat melakukan efisiensi biaya sebesar 18 % tapi pada realisasi untuk akhir tahun 2009 perusahaan dapat melakukan efisiensi sebesar 13 %, sehingga pencapaian untuk CER perusahaan sebesar 72 %. KPI jumlah dana yang terkumpul dari konsumen, target tahun 2009 sebesar 60 milyar rupiah dan realisasinya sebesar 40 milyar rupiah, sehingga pencapaian yang diperoleh perusahaan sebesar 66,7 %. Untuk SHU (Sisa Hasil Usaha) yang ditargetkan oleh perusahaan tahun 2009 sebesar 15 milyar rupiah dan pada realisasinya diperoleh sebesar 8 milyar rupiah sehingga pencapaian yang diperoleh perusahaan sebesar 53 %, KPI untuk banyak konsumen yang puas dan ikut mempromosikan produk perusahaan target perusahaan tahun 2009 sebesar 20% dan pada realisasi yang diperoleh sebesar 10%, sehingga pencapaian yang diperoleh perusahaan sebesar 50%. Target KPI image baik dari masyarakat untuk tahun 2009 sebesar 20% dan realisasi yang terjadi di tahun 2009 sebesar 15 % sehingga pencapaian yang diperoleh perusahaan sebesar 75%, target KPI untuk jumlah konsumen yang loyal terhadap produk perusahaan tahun 2009 sebesar 70% dan realisasi yang terjadi di tahun 2009 sebesar 30%, sehingga pencapaian yang diperoleh perusahaan tahun 2009 sebesar 42%. Target KPI untuk jumlah proyek yang akan dibangun pada tahun 2009 sebanyak 3 proyek dan realisasi pada tahun 2009 ada 3 proyek yang sedang di bangun, jadi pencapaian perusahaan tahun 2009 sebesar 100%. Apabila dibuat rata-rata pencapaian target pada tahun 2009 maka perusahaan memiliki pencapaian target secara keseluruhan atas KPI yang telah ditetapkan sebesar 71,8%. 4.5. Implikasi Manajerial Berdasarkan penelitian ini maka PT. Relife Realty Indonesia dapat menerapkan sistem Balanced Scorecard sebagai strategi perusahaan untuk mengatasi persaingan antar perusahaan yang ada di bisnis yang sama. Dengan dipakainya sistem Balanced Scorecard, maka setiap perspektif memiliki sasaran strategi dan inisiatif strategi dimana setiap sasaran strategi dan inisiatif strategi ini memiliki ukuran yang dapat diketahui indikatornya sehingga setiap karyawan mengerti peran yang dijalaninya dalam perusahaan. Pada perspektif finansial memiliki tiga sasaran strategi yaitu menarik investor baru untuk investasi, perbaikan struktur biaya dan peningkatan nilai laba, sedangkan inisiatif strategi untuk perspektif finansial memiliki tujuh inisiatif yaitu membuat anak perusahaan Relife Aset Manajemen, meningkatkan citra perusahaan, penyempurnaan sistem budget yang lebih baik, efisiensi biaya, identifikasi penyebab flutuatif biaya, pemasaran produk yang lebih agresif, perancangan biaya perusahaan.

Pada perspektif pelanggan memiliki empat sasaran strategi yaitu meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen, meningkatkan citra perusahaan di masyarakat, pemilihan calon konsumen yang layak, meningkatkan pangsa pasar, sedangkan untuk inisiatif strategi perusahaan memiliki

tujuh inisiatif yaitu melakukan survei kepuasan konsumen secara

berkala, memberi layanan terbaik kepada para konsumen, segera merespon keluhan-keluhan dari konsumen, meningkatkan kualitas layanan dan produk, membuat chek list kelayakan konsumen, membuat bisnis plan pada proyek yang akan dibangun, penelitian tentang pangsa pasar, segmentasi dan lain-lain. Pada perspektif proses bisnis internal memiliki tiga sasaran strategi yaitu meningkatkan kualitas layanan pada konsumen, tercipta produk yang berkualitas dan inovatif, dan meningkatkan efektifitas kegiatan operasional. Inisiatif perusahaan pada perspektif ini memiliki enam inisiatif yaitu memberikan layanan yang profesional, melaksanakan semua hal yang telah dijanjikan perusahaan, mendisain produk sesuai model yang diterima pasar, menggunakan SDM dan material yang berkualitas, membuat matriks kerja untuk para kontraktor, survei tingkat efektifitas kinerja. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, PT. Relife Realty Indonesia perlu menilai sejauh apa kepuasan karyawan di tingkat kantor pusat maupun kantor cabang sehingga dapat melakukan perbaikan-perbaikan dalam rangka kerja meningkatkan kepuasan karyawan. Ini sangat diperlukan sebab perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi dari sistem Balanced Scorecard itu sendiri, sehingga mau tidak mau berjalannya sistem ini sangat dipengaruhi oleh SDM. Pada akhirnya PT. Relife Realty Indonesia dinilai perlu untuk menerapkan sistem BSC dalam strategi bisnisnya, sehingga diharapkan mampu untuk menyeimbangkan tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Disisi lain dengan menerapkan BSC maka perusahaan dapat memahami pentingnya perspektif-perspektif lain selain finansial sehingga terwujudlah keseimbangan dalam segala perspektif.

KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN Perancangan strategi yang dibuat untuk PT. Relife Realty Indonesia menggunakan konsep Balanced Scorecard (BSC), dimana sasaran-sasaran strategi PT. Relife Realty Indonesia dapat dikelompokkan sebagai berikut: a. Perspektif finansial terdiri atas tiga sasaran strategis, yaitu menarik investor baru untuk investasi, perbaikan struktur biaya, dan meningkatkan nilai laba. Sedangkan untuk inisiatif strategi terdiri dari tujuh inisiatif strategi yaitu membuat anak perusahaan Relife Aset Manajemen, meningkatkan citra baik perusahaan, penyempurnaan sistem budget yang lebih baik, efisiensi biaya, identifikasi penyebab flutuatif biaya, pemasaran produk yang lebih agresif, perancangan biaya perusahaan. b. Pada perspektif pelanggan memiliki empat sasaran strategi yaitu meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen, meningkatkan citra perusahaan di masyarakat, pemilihan calon konsumen yang layak, meningkatkan pangsa pasar, sedangkan untuk inisiatif strategi perusahaan memiliki tujuh inisiatif yaitu melakukan survei kepuasan konsumen secara berkala, memberi layanan terbaik kepada para konsumen, segera merespon keluhan-keluhan dari konsumen, meningkatkan kualitas layanan dan produk, membuat chek list kelayakan konsumen, membuat bisnis plan pada proyek yang akan dibangun, penelitian tentang pangsa pasar, segmentasi dan lain-lain. c. Pada perspektif proses bisnis internal memiliki tiga sasaran strategi yaitu meningkatkan kualitas layanan pada konsumen, tercipta produk yang berkualitas dan inovatif, dan meningkatkan efektifitas kegiatan operasional. Inisiatif perusahaan pada perspektif ini memiliki enam inisiatif yaitu memberikan layanan yang profesional, melaksanakan semua hal yang telah dijanjikan perusahaan, mendisain produk sesuai model yang diterima pasar, menggunakan SDM dan material yang berkualitas, membuat matriks kerja untuk para kontraktor, survei tingkat efektifitas kinerja. d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari empat sasaran strategis, yaitu meningkatkan kemampuan karyawan, tercipta budaya perusahaan yang efisien dan profesional, meningkatkan komitmen karyawan, dan pemanfaatan SIM Berdasarkan hasil analisis BSC maka PT. Relife Realty Indonesia, menempatkan aspek keuangan (62,6%) sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaan. Setiap perspektif memiliki sasaran strategi dan indikator secara keseluruhan

dapat dibangun menjadi sebuah kesatuan yang saling berhubungan secara sebab akibat dalam suatu strategy map. Apabila dibuat rata-rata pencapaian target KPI tahun 2009 maka perusahaan memiliki pencapaian target secara keseluruhan atas KPI yang telah ditetapkan sebesar 71,8%.

B. SARAN Berdasarkan hasil pengamatan dan hasil penelitian terhadap kondisi PT. Relife Realty Indonesia, maka saran yang diajukan untuk dijadikan bahan pertimbangan perusahaan demi tercapainya kondisi yang lebih baik antara lain: a. Sebaiknya perusahaan meningkatkan kualitas SDM, karena SDM merupakan fondasi utama dalam penerapan system Balanced Scorecard. b. Sebaiknya PT. Relife Realty Indonesia menerapkan perancangan Balanced Scorecard sebagai suplemen pengukuran kinerja agar menghasilkan penilaian kinerja yang lebih seimbang dan terukur.

DAFTAR PUSTAKA Agustina, E, A. 2008. Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard pada BRI Kantor Cabang Garut. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor (BIRO) Business Intelligence Report. 2008. Persaingan Bisnis Perumahan Real Estate di Indonesia. PT. Biro Data Indonesia, Jakarta Dajan, A. 1975. Pengantar Metode Statistik. Jilid Satu. LP3ES, Jakarta David, F, R. 2006. Manajemen Strategis. Edisi Sepuluh. Terjemahan. Penerbit Salemba Empat, Jakarta. Dermawan, R. 2009. Model Kuantitatif Pengambilan Keputusan dan Perencanaan Strategis. Edisi Dua. Alfabeta. Jakarta Hutabarat, J dan M. Huseini. 2006a. Pengantar Manajemen Strategik Kontemporer: Strategik di Tengah Operasional. Elex Media Komputindo. Hutabarat, J dan M. Huseini. 2006b. Proses, Formasi dan Implementasi Manajemen Strategik Kontemporer: Operasionalisasi Strategi. Elex Media Komputindo. Kaplan, R.S. dan D. P. Norton. 1996. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Terjemahan. Erlangga. Jakarta. Kinnear, T. C. and J. R. Taylor. 1996. Marketing Research: An Applied Approach. Mcgraw-Hill, New York. Luis, S. dan P. A. Biromo. 2007. Step By Step In Cascading Balanced Scorecard To Functional Scorecarard (Edisi Bahasa Indonesia). Gramedia, Jakarta. Marbun, B. N. 2003. Kamus Manajemen. Sinar Harapan, Jakarta Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta. Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard. UPP STIM YKPN. Yogyakarta. Niven, P. R. 2002. Balanced Scorecard Step By Step: Maximizing Performance and Mantaining Result. Wiley Publishing, West sussex. Pearce J. A. dan J. B. Robinson. 1997. Manajemen Strategi. Terjemahan. Bina Rupa Aksara. Jakarta. Puspita, K. 2007. Perancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja pada PT. Unitex Tbk. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Siagian, S P. 2004. Manajemen Strategik. Bumi Aksara, Jakarta Umar, H. 2001. Strategic Management In Action: Konsep, Teori, dan Teknik Menganalisis Manajemen Strategis Business Unit Berdasarkan Konsep Micheal R. Porter, Fred R. David dan Wheelen-Hunger. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Umar, H. 2003. Strategik Management In Action. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Umar, H. 2005. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Wardana, A, K. 2009. Perancangan Metode Balanced Scorecard pada Kantor Cabang Utama Roa Malaka PT. Bank Negara Indonesia (persero) Tbk. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor Yuwono, Sony., et al. 2006. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

LAMPIRAN

Lampiran 1. Daftar Wawancara Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan internal dan eksternal dalam rangka penelitian untuk skripsi dengan judul :

PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA PT. RELIFE REALTY INDONESIA DEPOK

Oleh: AKHIRUDIN ANNAFI H 24076005

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

Lanjutan Lampiran 1. PROFIL DAN GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN a. Bagaimana perkembangan perusahaan sampai saat ini ? b. Apa visi, misi dan tujuan perusahaaan ? c. Bagaimana struktur organisasi perusahaan ? d. Bagaiman latar belakang berdirinya perusahaan ? e. Sejak kapan perusahaan berdiri ? Siapa pendirinya pertama kali ? f. Apa nama perusahaan ? Siapa pemilik perusahaan ? g. Apa bentuk badan hukumnya ? h. Dimana alamat perusahaan ?

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN A. Manajemen Umum dan Sumberdaya Manusia (SDM) a. Apakah

perusahaan

menerapkan

fungsi-fungsi

manajemen

yaitu

perencanaan,

pengorganisasian, pengendalian dan pengawasan ? b. Apakah fungsi-fungsi tersebut berjalan efektif dan efisien ? c. Berapa jumlah karyawan yang bekerja di perusahaan ? d. Bagaimana tingkat pendidikan karyawan ? e. Bagaimana pembagian wewenang dan kewajiban dalam perusahaan ? f. Bagaimana tingkat keterampilan karyawan yang dibutuhkan dalam menjalankan dan memenuhi terget perusahaan ? B. Pemasaran a. Apa jenis produk atau jasa yang dipasarkan perusahaan ? b. Strategi apa yang diterapkan oleh perusahaan dalam merebut pasar ? c. Bagaimana pengorganisasian bagian pemasaran perusahaan ? d. Siapa segmentasi pasar yang dibidik perusahaan ? e. Cara pengiklanan seperti apa yang paling efektif untuk menarik konsumen f. Positioning/citra bagaimana yang diberikan kepada konsumen g. Bagaimana cara untuk mendapatkan citra tersebut

Lanjutan Lampiran 1. h. Bagaimana saluran distribusi yang ada dalam perusahaan ? i. Kemana saja pemasaran dilakukan ? j. Bagaimana strategi penetapan harga yang dilakukan perusahaan ? k. Apakah ada promosi mengenai produk-produk perusahaan ? l. Berapa omset penjualan per periode perusahaan ? C. Produksi dan Operasi a. Bagaimana proses pembangunan yang dilakukan perusahaan ? b. Berapa rata-rata luas lahan yang akan dikembangkan perusahaan ? c. Apa fasilitas (sarana dan prasarana) yang dibangun dalam setiap perumahan oleh perusahaan ? d. Bagaimana proses pengawasan yang dilakukan di proyek-proyek yang dimiliki perusahaan? e. Berapa jumlah tenaga kerja yang diperlukan dalam proses pembangunan dalam satu proyek? f. Bagaimana kualitas produk yang dihasilkan ? g. Apakah ada penyeleksian dalam memilih mandor/kontraktor? h. Bagaimana menjaga keamanan dalam proyek? D. Keuangan a. Bagaimana kondisi keuangan perusahaan saat ini ? b. Apakah ada dampak dari krisis ekonomi bagi perusahaan ? c. Dari mana sumber pendanaan berasal ? d. Sejauh ini, apakah perusahaan mengalami keuntungan atau kerugian ? e. Berapa laba penjualan yang diterima perusahaan dalam tiap proyek? f. Berapa modal yang diperlukan dalam membangun satu proyek? g. Berapa omset yang di peroleh dalam satu proyeknya? E. Penelitian dan pengembangan a. Apakah ada bagian atau divisi penelitian dan pengembangan dalam perusahaan ? b. Bagaimana intensitas litbang dilakukan ?

Lanjutan Lampiran 1. c. Apa tujuan dari adanya pelaksanaan litbang ? d. Apakah ada inovasi teknologi yang diterapkan perusahaan ? e. Apakah ada pengembangan produk baru hasil litbang ?

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN A. Ekonomi a. Bagaimana kondisi perekonomian Indonesia saat ini ? b. Apa dampak pada perusahaan dari adanya krisis ekonomi global yang melanda Indonesia ? c. Bagaimana tingkat pendapatan masyarakat saat ini ? B. Sosial a. Berapa jumlah penduduk saat ini ? b. Berapa tingkat pertumbuhan penduduk saat ini ? c. Apakah perusahaan pernah mengadakan program sosial ? d. Apa bentuk tanggung jawab sosial yang diberikan perusahaan ? C. Teknologi a. Bagaimana perkembangan teknologi yang diterapkan di pembangunan proyek? Apakah ada teknologi baru ? b. Bagaimana perkembangan teknologi dalam mengakses informasi ? c. Teknologi apa saja yang sudah diterapkan perusahaan baik teknologi produksi maupun teknologi informasi ? d. Berapa besarnya biaya yang diperlukan perusahaan dalam mengaplikasikan teknologi tersebut ? D. Pemerintah a. Bagaimana kondisi stabilitas politik dan keamanan di Indonesia ? b. Apakah ada peraturan perundang-undangan yang mengatur kegiatan usaha perusahaan ? c. Apakah ada program-program pemerintah yang mendukung atau yang tidak mendukung usaha yang dijalankan perusahaan ?

Lanjutan Lampiran 1. E. Pelanggan a. Apakah pelanggan memiliki loyalitas terhadap perusahaan ? b. Berapa harga yang diterima oleh pelanggan ? c. Bagaimana pelayanan purna jual terhadap pelanggan ? d. Bagaimana kekuatan tawar menawar pelanggan ? e. Bagaimana pelayanan terhadap pelanggan yang datang ke lokasi proyek? F. Pesaing a.

Siapa yang menjadi pesaing potensial dari perusahaan ini ?

b. Bagaimana kekuatan–kekuatan pesaing potensial tersebut? c. Apakah terdapat perusahaan baru yang memasuki pasar perumahan properti di Indonesia khususnya di Depok? d. Berapa jumlah pesaing potensial yang ada dalam bisnis yang dijalankan perusahaan? e. Apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan pesaing tersebut ? f. Apa yang menjadi sasaran pesaing dan bagaimana strategi yang dilakukan pesaing tersebut ? G. Pemasok a. Berapa jumlah pemasok yang dimiliki perusahaan saat ini ? b. Apakah jumlah pemasok tersebut mampu memenuhi permintaan bahan baku perusahaan ? c. Bagaimana kekuatan tawar menawar pemasok ? d. Bagaimana sistem pengiriman dari pemasok tsb?

Lampiran 2. Kuesioner penentuan bobot empat perspektif, sasaran strategic, indicator hasil, dan inisiatif strategi PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA PT. RELIFE REALTY INDONESIA DEPOK Terima kasih atas kesedian Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan skripsi program sarjana yang dilakukan oleh: Nama

: Akhirudin Annafi

NRP

: H 24076005

Departemen : Manajemen Fakultas

: Ekonomi dan Manajemen

Universitas

: Institut Pertanian Bogor

Saya berharap Bapak / Ibu dapat berpartisipasi dalam mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan tercapainya hasil yang diinginkan. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Dalam pengisian kuesioner ini tidak ada jawaban yang benar atau salah. oleh karena itu, responden diharapkan mengisi semua pertanyaan yang diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Terima kasih atas partisipasi dan kerjasama Bapak / Ibu.

Data Responden Nama

:

Jabatan

:

Tingkat pendidikan

:

Lama kerja

:

Tanda tangan

:

Lanjutan Lampiran 2. Tujuan Menentukan bobot nilai berpasangan antara 2 faktor (horizontal-vertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan.

Petunjuk Umum 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu secara tuntas untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban. 3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti.

Petunjuk Pengisian 1. Bapak / Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor dengan membandingkan secara berpasangan dengan faktor yang tersedia pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap kinerja pada perusahaan PT. Relife Realty Indonesia 2. Penelitian ini dilakukan dengan skala ordinal melalui aspek derajat kepentingan. Berikut ini definisi dari setiap skala derajat kepentingan: Nilai 1 = sautu unsur dianggap tidak penting dibanding dengan unsur pembandingnya Nilai 2 = suatu unsur dianggap kurang penting dibanding dengan unsur pembandingnya. Nilai 3 = suatu unsur dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama Nilai 4 = suatu unsur dianggap lebih penting dibanding dengan unsur pembandingnya. Nilai 5 = suatu unsur dianggap sangat penting dibanding dengan unsur pembandingnya

Lanjutan lampiran 2. Contoh: Alternatif

C

D

A

A

B

1

4

B

3

5

C D

•

2

Alternatif A tidak penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 1

•

Alternatif A lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 4

•

Alternatif B memiliki tingkat kepentingan yang sama dengan alternatif C, maka diberi nilai 3

•

Alternatif B sangat penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 5

•

Alternatif D kurang penting daripada alternatif A, maka diberi nilai 2

A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard (BSC) BSC sebagai perancangan strategi memiliki empat perspektif yang harus dipertimbangkan, yaitu: •

Perspektif keuangan

•

Perspektif pelanggan

•

Perspektif proses bisnis internal

•

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu perspektif dengan perspektif lainya. Perspektif Keuangan (F)

Perspektif

Perspektif Pelanggan (C)

Perspektif Proses Bisnis Internal (I)

F

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G)

C I G

Lanjutan lampiran 2. B. Penentuan Bobot Sasaran Strategik 1.

Perspektif Keuangan (F) Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif keuangan, yaitu: F 1............................................... F 2............................................... F n...............................................

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/ pengaruh relatif antara satu sasaran strategi dengan sasaran strategik lainnya. Sasaran Strategik F1 F2 Fn

F1

F2

Fn

2. Perspektif Pelanggan (C) Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif pelanggan, yaitu: C 1................................................ C 2................................................ C n................................................

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik lainnya Sasaran Strategik

C1

C2

Cn

C1 C2 Cn

Lanjutan lampiran 2. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I) Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif proses bisnis internal, yaitu: I 1........................................ I 2........................................ I n........................................

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik lainnya Sasaran Strategik

I1

I2

In

I1 I2 In

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G) Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif proses bisnis internal, yaitu: G 1....................................... G 2....................................... G n.......................................

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik lainnya Sasaran Strategik

G1

G2

G1 G2 Gn

TERIMA KASIH

Gn