PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN DENGAN PENERAPAN SERVQUAL GAP PADA BPR KOTA SALATIGA DI SALATIGA
SKRIPSI Diajukan Untuk Melengkapi Tugas-Tugas dan Memenuhi Syarat-Syarat Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta
Oleh: DIAN PUJIASTUTI F0205066
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA 2009
ABSTRAK PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN DENGAN PENERAPAN SERVQUAL GAP PADA BPR KOTA SALATIGA DI SALATIGA
Oleh : Dian Pujiastuti F0205066
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kesenjangan yang mungkin terjadi antara kualitas pelayanan yang diberikan oleh pihak BPR Kota Salatiga dengan kualitas pelayanan yang diterima oleh nasabah BPR Kota Salatiga. Berdasarkan tujuan penelitian diatas, maka permasalahan yang hendak dicari jawabannya adalah apakah kualitas pelayanan kepada nasabah telah memenuhi kualitas pelayanan yang diharapkan nasabah BPR Kota Salatiga; apakah terdapat kesenjangan antara harapan konsumen dengan persepsi manajemen tentang kualitas pelayanan yang diharapkan konsumen pada BPR Kota Salatiga; apakah terdapat kesenjangan antara persepsi manajemen tentang kualitas pelayanan yang konsumen dengan standar kualitas yang ditetapkan BPR Kota Salatiga; apakah terdapat kesenjangan antara standar kualitas yang ditetapkan oleh BPR Kota Salatiga dengan kualitas pelayanan yang diberikan oleh konsumen; dan apakah terdapat kesenjangan antara kualitas pelayanan yang diberikan kepada konsumen dengan kualitas pelayanan yang dijanjikan BPR Kota Salatiga.
Penelitian ini dilakukan dengan metode survey pada BPR Kota Salatiga. Populasi penelitian ini adalah keseluruhan nasabah serta karyawan yang bekerja pada BPR Kota Salatiga. Sampel yang diambil adalah sebanyak 100 nasabah untuk mengisi kuesioner tipe A, keseluruhan karyawan BPR Kota Salatiga sebanyak 26 orang untuk mengisi kuesioner tipe C dan manajer di BPR Kota Salatiga sebanyak 4 orang untuk mengisi kuesioner tipe B. Tehnik sampling penelitian ini menggunakan metode purposive dan convenience sampling. Pengujian instrument menggunakan metode korelasi product moment untuk validitas dan metode alpha untuk mengetahui koefisien reliabilitas. Sedangkan metode analisis data menggunakan metode service quality gap . Hasil analisis data menunjukkan bahwa telah terjadi kesenjangan antara kemampuan karyawan untuk menyampaikan pelayanan dengan spesifikasi kualitas pelayanan yang ditetapkan pada seluruh dimensi kualitas jasa dengan nilai gap sebesar -0,39 dan faktor penyebab utamanya adalah role ambiguity atau ambiguitas peran dengan nilai gap sebesar -2,02. Analisis ini memiliki kontribusi besar dalam terjadinya kesenjangan pada harapan konsumen dengan penilaian mereka tentang kualitas pelayanan yang benar-benar diterima. Sehingga walaupun secara keseluruhan didapat hasil positif untuk rata-rata dimensi yang berarti tidak terdapat kesenjangan, tetapi dilihat dari tiap-tiap dimensi terdapat 3 dari 5 dimensi memiliki nilai negatif, yang berarti terdapat kesenjangan. Maka, dapat disimpulkan bahwa pengendalian kualitas pelayanan di BPR Kota Salatiga belum efektif dan konsumen belum puas dengan pelayanan yang diberikan.
Berdasarkan hasil temuan-temuan tersebut, maka diajukan saran bahwa BPR Kota Salatiga harus dapat melakukan langkah-langkah perbaikan dalam proses penyampaian pelayanan meliputi seluruh bagian organisasi khususnya karyawan yang memberikan distribusi paling besar dalam terjadinya kesenjangan pada BPR Kota Salatiga, sehingga kepuasan nasabah dapat terjaga dan meningkat.
Kata kunci : pengendalian kualitas pelayanan, service quality gap
ABSTRACT QUALITY CONTROL SERVICES BY THE APPLICATION OF SERVQUAL GAP OF BPR KOTA SALATIGA IN SALATIGA By: Dian Pujiastuti F0205066
The purpose of this study was to determine the possible gap between the quality of services that provided by the BPR Kota Salatiga with the quality of services received by the customers of the BPR Kota Salatiga. Based on the above research objectives, the issues sought to answer is whether the quality of customer service to meet the expected quality of customer services of the BPR Kota Salatiga; whether there is a gap between customer expectations with management’s perception of expected service quality on the BPR Kota Salatiga’s customers; whether there gap between management perceptions about the quality of customer service with quality standards set BPR Kota Salatiga; whether there is a gap between the quality standards set by the BPR Kota Salatiga with the quality of services provided by the consumer; and whether there is a gap between the quality of services provided to consumers by quality of service promised by BPR Kota Salatiga. This research was conducted by survey method in BPR Kota Salatiga. This research populations are overall the customers and the employees who worked on the BPR Kota Salatiga. The samples that taken are as many as 100 clients to fill out questionnaires type A, the entire staff of the BPR Kota Salatiga 26 people to fill out questionnaire type C and managers in BPR Kota Salatiga of 4 people to complete a questionnaire type B. Sampling technique of this study using purposive methods and convenience sampling. Testing instruments using product moment correlation method for the validity and the method to determine the coefficient alpha reliability. While the method of data analysis using the method of service quality gap.
The results of data analysis shows that there has been a gap between the employee's ability to deliver services to the specifications defined service quality in all dimensions of service quality gap with a value of -0.39 and the main causative factor is the role ambiguity or role ambiguity gap value of -2, 02. This analysis has a major contribution in the gap in customer expectations with their judgments about the quality of services actually received. Thus despite the overall positive results obtained for the average dimensions of which means there is no gap, but the views from each dimension, there are 3 of the 5 dimensions have a negative value, which means there is a gap. Thus, it can be concluded that the control quality of service in the BPR Kota Salatiga effective and consumers have not yet satisfied with the service provided. Based on the results of these findings, it is suggested that the proposed BPR Kota Salatiga should be taking steps in the process of improving service delivery throughout the organization including especially the employee who gave the greatest distribution in the gap in BPR Kota Salatiga, so that customer satisfaction can be maintained and increased.
Keywords: control of service quality, service quality gap
Halaman Pengesahan
Skripsi dengan judul ” PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN DENGAN PENERAPAN SERVQUAL GAP PADA BPR KOTA SALATIGA DI SALATIGA” telah disetujui dan diterima baik oleh tim penguji skripsi Fakultas Ekonomi Univesitas Sebelas Maret Surakarta guna melengkapi tugas-tugas dan memenuhi syaratsyarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen.
Surakarta,
Januari 2010
Tim Penguji Skripsi 1. Drs. Susanto Tirtoprojo, M.M NIP 1957 1106 1985 031001
Ketua
(…………….)
2. Ahmad Ikhwan Setiawan, SE, MT NIP 1972 0816 2000 121001
Pembimbing
(…………….)
3. Drs. Dwi Hastjarja KB, M.M NIP 1959 1127 1986 011001
Anggota
(…………….)
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING
Skripsi dengan judul :
PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN DENGAN PENERAPAN SERVQUAL GAP PADA BPR KOTA SALATIGA DI SALATIGA
Surakarta, 19 Desember 2009 Disetujui dan diterima oleh Dosen Pembimbing
Ahmad Ikhwan Setiawan, SE, MT NIP. 1972 0816 2000 121001
MOTTO
v Sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan maka apabila kamu telah dengan sungguh – sungguh selesai (urusan dunia), kerjakanlah beribadah dan hanya kepada Allah – lah hendaknya engkau berharap ( Q.S AL INSYIROH : 6 – 8)
v Kemarin adalah cermin, hari ini adalah anugerah dan besok adalah hal yang harus dipersiapkan dan diperjuangkan (Penulis)
v Tidak ada manusia yang sempurna. Kesempurnaan adalah milik Allah. Maka setiap hari adalah waktu instropeksi untuk memperbaiki diri menjadi lebih baik lagi. (Penulis)
v Semoga jalan keluar terbuka, semoga kita bisa mengobati jiwa kita dengan doa. Janganlah engkau berputus asa manakala kecemasan yang menggenggam jiwa menimpa Saat paling dekat dengan jalan keluar adalah ketika telah terbentur putus asa ( Ali Bin Abi Talib )
HALAMAN PERSEMBAHAN
Penulis persembahkan kepada: ·
Papa Mama ku yang tercinta
·
Kakak, kakak ipar dan keponakanku tersayang
·
My Beloved Boyfriend
·
My Bestfriends
·
Almamater UNS
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb
Alhamdulillahirabbil’alamin, puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan
skripsi
dengan
judul
“
PENGENDALIAN
KUALITAS PELAYANAN DENGAN PENERAPAN SERVQUAL GAP PADA BPR KOTA SALATIGA DI SALATIGA” ini dengan baik. Sholawat serta salam senantiasa tercurah pada junjungan dan uswatun hasanah seluruh umat manusia, Rasulullah Muhammad SAW besarta keluarga, para sahabat dan umatnya yang senantiasa istiqomah di jalan-Nya. Keberhasilan penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak, baik moral maupun material. Dengan segala kerendahan hati, penulis menyampaikan ungkapan terimakasih yang tulus kepada : 1. Prof. Dr. Bambang Sutopo, M.Com, Ak, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret yang telah memberikan ijin penelitian dan pemberian ilmunya baik akademis maupun non akademis. 2. Dra. Endang Suhari, M.Si, selaku Ketua Jurusan Manajemen FE UNS 3. Ahmad Ikhwan Setiawan, SE MT, selaku pembimbing skripsi yang di selasela kesibukannya telah memberikan bimbingan dan arahan sejak awal hingga akhir penulisan skripsi. 4. Bapak dan Ibu staf pengajar Fakultas Ekonomi, terimakasih atas segala bimbingan selama penulis menempuh studi. 5. Bapak M. Habib Shaleh, selaku Direktur BPR Kota Salatiga yang telah mengijinkan penulis untuk mengadakan penelitian. 6. Ibu Th. Nina Rg. selaku Kepala Operasional BPR Kota Salatiga yang telah membantu penulis, memberikan pengalaman dan pengarahan kepada penulis saat melakukan penelitian 7. Semua pihak yang telah membantu yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu penulis mengharapkan saran dan kritik demi perbaikan ke depan. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat kepada penulis dan kepada semua yang membacanya. Akhirnya, kepada semua pihak yang sudah membantu penulis selama menjalani masa perkuliahan maupun selama penyusunan skripsi ini semoga mendapatkan balasan dari Allah SWT, amin….
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Surakarta, Desember 2009
Penulis Dian Pujiastuti
DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL…………………………………………………..
i
ABSTRAK................................................................................................
ii
HALAMAN PERSETUJUAN………………………………………...
iv
HALAMAN PENGESAHAN .................................................................
v
HALAMAN MOTTO..............................................................................
vi
HALAMAN PERSEMBAHAN……………………………………….
vii
KATA PENGANTAR………………………………………………….
viii
DAFTAR ISI…………………………………………………………....
x
DAFTAR TABEL……………………………………………………..
xii
DAFTAR GAMBAR…………………………………………………...
xiv
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang …………………………………………….
1
B. Rumusan Masalah …………………………………………
6
C. Tujuan Masalah …………………………………………....
6
D. Manfaat Penelitian …………………………………………
7
BAB II LANDASAN TEORI A. Landasan Teori …………………………………………….
9
B. Penelitian Terdahulu ………………...……………………..
29
C. Kerangka Pemikiran …………....………………………….
31
BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian ………………………………………………
34
B. Definisi Operasional Varaibel Penelitian ……………………
34
C. Populasi ………………………………………………………
39
D. Teknik Sampling …………………………………………….
39
E. Teknik Pengambilan Sampel ……………………………….
40
F. Teknik Pengumpulan Data …………………………………
42
G. Sumber Data ………………………………………………..
43
H. Pengujian Instrumen Penelitian ……………………………
44
I. Analisis GAP ………………………………………………
45
BAB IV ANALISIS DATA A. Deskripsi Objek Penelitian …………………………………
48
1. Sejarah Berdirinya BPR Kota Salatiga ………………
48
2. Struktur Organisasi BPR Kota Salatiga ………………
49
3. Gambaran Umum Responden ……………………….
54
B. Analisis Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen …………
59
1. Uji Validitas ……………………………………………
59
2. Uji Reliabilitas …………………………………………
71
C. Analisis GAP ……………………………………………….
77
1. Analisis GAP 1 …………………………………………
77
2. Analisis GAP 2 …………………………………………
82
3. Analisis GAP 3 …………………………………………
88
4. Analisis GAP 4 …………………………………………
94
5. Analisis GAP 5 …………………………………………
98
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan …………………………………………………
102
B. Saran ………………………………………………………...
104
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
DAFTAR TABEL
Tabel I.1
Perkembangan Pendapatan BPR Kota Salatiga ........ ….
4
Tabel I.2
Perkembangan Laba BPR Kota Salatiga ……………
4
Tabel III. 1
Kriteria Indeks Koefisien Reliabilitas ............................
45
Tabel IV. 1
Karakteristik Responden Nasabah ................................
55
Tabel IV. 2
Karakteristik Responden Manajemen ..........................
57
Tabel IV. 3
Karakteristik Responden Karyawan …………...........
58
Tabel IV. 4
Validitas Harapan Nasabah ……………….................
60
Tabel IV. 5
Validitas Harapan Nasabah (Assurance & Empathy)..
61
Tabel IV. 6
Validitas Penilaian Nasabah …………………….........
62
Tabel IV. 7
Validitas Penilaian Nasabah (Assurance & Empathy)..
63
Tabel IV. 8
Validitas Persepsi Manajemen Tentang Kualitas Yang Diharapkan ………............................................................
64
Tabel IV.9
Validitas Spesifikasi Standart Kinerjadi BPR ………
65
Tabel IV.10
Validitas Persepsi Manajemen tentang BPR dan Kegiatan Operasional ……………………………………...............
66
Tabel IV. 11 Validitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam Memenuhi Standar Kinerja Pelayanan ...........................
67
Tabel IV. 12 Validitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam Memenuhi Janji yang Diberikan …………….................
68
Tabel IV. 13 Validitas Persepsi Karyawan terhadap BPR dan Kegiatan Operasionalnya ................................................... 69 Tabel IV. 14 Validitas Persepsi Karyawan terhadap BPR dan Kegiatan Operasionalnya (Perceived Control, Role Ambiguity dan Horizontal Communication) …………………………… Tabel IV. 15 Reliabilitas Harapan Nasabah ….....................................
71 72
Tabel IV. 16 Reliabilitas Penilaian Nasabah ..………………………..
72
Tabel IV. 17 Reliabilitas Harapan Nasabah ...........................................
73
Tabel IV. 18 Reliabilitas Penilaian Nasabah …………………….…..
73
Tabel IV. 19 Reliabilitas Persepsi Manajemen Tentang Harapan Nasabah …………….………………………………….
73
Tabel IV. 20 Reliabilitas Spesifikasi Standar Kerja di BPR ……….
74
Table IV. 21 Reliabilitas Persepsi Manajemen Tentang BPR dan Kegiatan Operasional BPR ……………………………
74
Table IV. 22 Reliabilitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam Memenuhi Standar Kinerja …………………………..
75
Table IV. 23 Reliabilitas Kemampuan BPR dan karyawan dalam Memenuhi Janji yang Diberikan ……………………..
75
Tabel IV. 24 Reliabilitas Persepsi Karyawan tentang BPR dan Kegiatan Operasionalnya ………………………………………..
75
Table IV. 25 Reliabilitas Persepsi Karyawan tentang BPR dan Kegiatan Operasionalnya ……………………………
76
Table IV. 26 GAP 1 per dimensi kualitas jasa …………………….
77
Table IV. 27 Penyebab GAP 1 ……………………………………..
79
Table IV. 28 GAP 2 Per Dimensi Kualitas Jasa ……………………
83
Table IV. 29 Penyebab GAP 2 ……………………………………..
84
Table IV. 30 GAP 3 Per Dimensi Kualitas Jasa ……………………
88
Table IV. 31 Penyebab GAP 3 ……………………………………..
90
Table IV. 32 GAP 4 Per Dimensi Kualitas Jasa ……………………
95
Table IV. 33 Penyebab GAP 4 ……………………………………..
96
Table IV. 34 GAP 5 Per Dimensi Kualitas Jasa …………..……….
98
DAFTAR GAMBAR
Gambar II.1. Sistem Total Quality Service ...............................................
17
Gambar II.2. Model Kualitas Jasa ...........................................................
27
Gambar II.3. Kerangka Pemikiran …………………………………..
31
Gambar IV.1. Bagan Organisasi BPR Kota Salatiga ............................
50
Gambar IV.2. Model Kualitas Jasa ………………………...................
100
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Perkembangan dunia bisnis saat ini mengalami pertumbuhan yang sangat pesat, baik bisnis yang bergerak di bidang manufaktur maupun jasa. Perkembangan perekonomian secara menyeluruh yang diiringi dengan perkembangan teknologi dan ilmu pengetahuan menciptakan sebuah persaingan yang semakin ketat dan tajam, baik di pasar domestik maupun di pasar internasional. Oleh karena itu dalam persaingan yang demikian, perusahaan dituntut untuk dapat memuaskan pelanggannya dengan menciptakan produk-produk berkualitas sesuai dengan keinginan konsumen. Semakin ketatnya persaingan serta pelanggan yang semakin selektif dan berpengetahuan mengharuskan penyedia jasa, untuk selalu meningkatkan kualitas pelayanannya. Untuk dapat meningkatkan kualitas pelayanan, terlebih dahulu harus diketahui apakah pelayanan yang telah diberikan kepada pelanggan selama ini telah sesuai dengan harapan pelanggan atau belum. Perhatian terhadap peningkatan kualitas pelayanan dari waktu ke waktu menjadi semakin penting. Seiring dengan perkembangannya, masyarakat sebagai konsumen tidak lagi bertindak sebagai objek dalam penilaian terhadap kualitas pelayanan, melainkan telah menjadi salah satu subjek penentu dalam menilai akan kualitas pelayanan suatu perusahaan. Mengingat kualitas pelayanan untuk
kepuasan konsumen, merupakan langkah awal keberhasilan perusahaan di masa mendatang. Merupakan prioritas utama yang perlu diperhatikan dalam menilai pentingnya kualitas pelayanan suatu perusahaan, adalah sejauh mana pelayanan itu dapat menciptakan tingkat kepuasan semaksimal mungkin bagi konsumen.
Salah satu syarat yang harus dipenuhi oleh suatu perusahaan agar dapat sukses dalam persaingan adalah berusaha untuk menciptakan dan mempertahankan pelanggan. Pelanggan merupakan suatu faktor terpenting bagi perkembangan suatu perusahaan karena tanpa pelanggan suatu perusahaan tidak akan dapat menjalankan kegiatan usahanya. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk dapat memberikan sesuatu yang berharga dan dapat memberikan kesan yang baik kepada pelanggan. Salah satu faktor yang berharga dan dapat memberikan kesan yang mendalam bagi pelanggan adalah memberikan kepuasan melalui kualitas pelayanan. Dalam hubungan dengan penciptaan nilai kepuasan bagi pelanggan, dimensi-dimensi yang menjadi fokus pada kualitas pelayanan, antara lain: (1) kehandalan (reliability), sebagai kemampuan perusahaan dalam melaksanakan jasa yang dijanjikan secara tepat dan terpercaya, (2) daya tanggap (responsiveness), yang menunjukkan kemauan untuk membantu pelanggan dan memberikan jasa dengan cepat atau tanggap, (3) jaminan (assurance) menunjukan sejauh mana pengetahuan dan kesopanan karyawan serta kemampuan menciptakan image atau persepsi yang baik bagi perusahaan, dengan menumbuhkan kepercayaan dan keyakinan dibenak konsumen terhadap perusahaan, (4) empati (empathy), sebagai syarat untuk peduli dan memberikan perhatian secara pribadi bagi pelanggan, dan
(5) bukti fisik (tangible) berupa penampilan fasilitas fisik, peralatan, personel, dan media komunikasi. Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Kota Salatiga adalah salah satu diantara banyak bank yang ada diwilayah Kota Salatiga. Seperti kita ketahui persaingan antar bank saat ini sangatlah ketat sehingga sudah menjadi tugas dan kewajiban perusahaan untuk memperhatikan kebutuhan konsumen serta melakukan perbaikan secara terus menerus agar perusahaan dapat memenuhi keinginan konsumen. Lokasi BPR kota Salatiga terletak pada kompleks pasar di salah satu pasar tradisional di Salatiga. Karena terletak pada area pasar yang sangat padat dan sempit sehingga berakibat pada ruang operasional yang dimiliki menjadi terbatas. Hal ini dapat mempengaruhi kualitas pelayanan yang akan diberikan oleh pihak BPR kepada para nasabah dan calon nasabah mereka. Hal ini dapat berpengaruh terhadap perkembangan BPR Kota Salatiga itu sendiri.
Dari data yang didapat dapat diketahui bahwa terdapat penurunan
pendapatan sehingga akan berdampak pada penurunan laba itu sendiri. Seperti terlihat pada tabel I.1 dan tabel I.2 yang menunjukkan peningkatan pendapatan dan laba dari tahun 2004 sampai tahun 2007, tetapi tahun 2008 mengalami penurunan.
Table I.1 Perkembangan Pendapatan BPR Kota Salatiga Tahun 2004 - 2008 Tahun
Jumlah Pendapatan
Peningkatan %
2004
1.325.023.788,61
2005
1.543.019.087,63
14,13%
2006
2.325.137.000,00
33,64%
2007
4.330.766.817,00
46,31%
2008
7.012.582.830,00
38,24%
Sumber : data BPR Kota Salatiga Table I.2 Perkembangan Laba BPR Kota Salatiga Tahun 2004 – 2008 Tahun
Jumlah Laba
Peningkatan %
2004
203.538.311,63
2005
240.388.922,14
15,33%
2006
336.598.972,00
28,58%
2007
634.852.228,00
46,98%
2008
1.021.728.351,00
37,86%
Sumber : data BPR Kota Salatiga Hal ini mungkin pengaruh dari perkembangan perekonomian yang tidak signifikan karena masalah-masalah yang terjadi di Indonesia beberapa tahun
terakhir dan juga beberapa permasalahan nasional yang berdampak pada perbankan pada umumnya dan BPR Kota Salatiga pada khususnya. Sebagai sebuah perusahaan jasa, BPR Kota Salatiga perlu memperhatikan kondisi persaingan yang terus berkembang dan merespon setiap perkembangan dengan langkah yang tepat agar dapat memberikan pelayanan yang terbaik bagi konsumennya. Kualitas merupakan salah satu langkah agar dapat memenangkan persaingan. Dengan pelayanan yang berkualitas, BPR Kota Salatiga dapat menumbuhkan loyalitas konsumen yang pada akhirnya dapat membantu kelangsungan hidup perusahaan. Penelitian kualitas dengan analisis kesenjangan ini merupakan salah satu langkah yang dapat digunakan untuk mengetahui seberapa jauh pelayanan BPR Kota Salatiga dapat memenuhi harapan konsumen. Menurut Yamit (2004) pengendalian adalah keseluruhan fungsi atau kegiatan yang harus dilakukan untuk menjamin tercapainya sasaran perusahaan dalam hal kualitas produk dan jasa pelayanan yang diproduksi. Sedangkan pengendalian kualitas pelayanan pada dasarnya adalah pengendalian kualitas kerja dan proses kegiatan untuk menciptakan kepuasan pelanggan (quality is customer’s satisfaction) yang dilakukan oleh setiap orang dari setiap bagian dalam organisasi. Sebagai institusi jasa yang berperan besar, BPR tidak hanya dituntut untuk memenuhi pelayanan perbankan masyatakat dengan baik, akan tetapi juga harus mampu bersaing untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dengan memberi kualitas terbaik. Tuntutan ini mutlak agar tercipta suatu loyalitas konsumen yang kelak akan menjadi asset yang berharga bagi perusahaan. Sehingga pengendalian kualitas tersebut harus diperhatikan.
Karena hal tersebut diatas maka peneliti memutuskan untuk menggunakan judul ”Pengendalian Kualitas Pelayanan dengan Penerapan ServQual GAP pada BPR Kota Salatiga di Salatiga”
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang masalah diatas, maka rumusan permasalahannya adalah : 1. Apakah kualitas pelayanan kepada nasabah sudah memenuhi kualitas pelayanaan yang diharapkan konsumen? 2. Apakah terdapat kesenjangan antara harapan konsumen dengan persepsi manajemen tentang kualitas pelayanaan yang diharapkan konsumen pada BPR Kota Salatiga? 3. Apakah terjadi kesenjangan antara persepsi manajemen tentang kualitas pelayanan yang diharapkan konsumen dengan standar kualitas yang ditetapkan pada BPR Kota Salatiga? 4. Apakah terdapat kesenjangan antara standart kualitas yang ditetapkan pada BPR Kota Salatiga dengan kualitas pelayanan yang diberikan kepada konsumen? 5. Apakah terdapat kesenjangan antara kualitas pelayanan yang diberikan kepada konsumen dengan kualitas pelayanan yang dijanjikan BPR Kota Salatiga?
C. Tujuan Masalah
Menurut uraian dari rumusan masalah yang telah dikemukakan diatas, maka penelitian ini bertujuan: 1. Untuk mengetahui kualitas pelayanan yang diberikan oleh BPR Kota Salatiga kepada para nasabahnya telah sesuai dengan kualitas pelayanan yang diharapkan nasabah atau belum 2. Untuk mengetahui kesenjangan yang terjadi antara harapan konsumen dengan persepsi manajemen tentang kualitas pelayanan yang diharapkan konsumen pada BPR Kota Salatiga 3. Untuk mengetahui kesenjangan antara persepsi manajemen tentang kualitas pelayanan yang diharapkan konsumen dengan standar kualitas yang ditetapkan pada BPR Kota Salatiga 4. Untuk menegtahui kesenjangan antara standar kualitas yang ditetapkan BPR Kota Salatiga dengan kualitas pelayanan yang diberikan kepada konsumen 5. Mengetahui kesenjangan antara kualitas pelayanan yang diberikan kepada konsumen dengan kualitas pelayanan yang dijanjikan BPR Kota Salatiga
D. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat sebagai berikut : 1. Bagi Perusahaan
a. Memberikan informasi dan pengetahuan tentang hubungan antara kinerja pelayanan dengan kepuasan nasabah, serta variabel-variabel yang mempengaruhi kepuasan nasabah. b. Sebagai bahan pertimbangan perusahaan di dalam menentukan kebijakan
yang
diambil
khususnya
di
dalam
melakukan
pengembangan dan perbaikan dari segi kinerja pelayanan, demi menjaga loyalitas serta kepuasan nasabah. 2. Bagi Penulis Penelitian ini diharapkan dapat memperdalam pengetahuan mengenai konsep Service Quality GAP melalui penerapannya pada perusahaan jasa 3. Bagi Akademisi Sebagai bahan referensi dan informasi bagi pembaca dan peneliti selanjutnya, sehingga diharapkan dapat dikembangkan oleh peneliti selanjutnya.
BAB II TELAAH PUSTAKA
A. Landasan Teori
1. Jasa Jasa adalah sesuatu yang diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan, tidak dapat diproduksi disuatu tempat dan dikirim ke lain
tempat juga tidak dapat disimpan. Menurut Stanton (1983), jasa adalah semua kegiatan atau aktivitas yang dapat diidentifikasikan secara tersendiri yang pada hakikatnya bersifat tak bisa diraba (intangible) yang merupakan pemenuhan kebutuhan dan tidak harus terikat pada penjualan produk atau jasa lain Menurut Norman dalam Roger (1989), jasa terdiri dari tindakan dan interaksi yang merupakan kontak sosial. Jasa lebih dari sekedar hasil sesuatu yang tak terlihat, jasa merupakan interaksi sosial antara produsen dan konsumen. Ini menyoroti pentingnya keterlibatan pelanggan secara intim dengan proses produksi dan ketidakpastian yang terkait yang mungkin dimasukkan kedalam proses produksi. Menurut Thio (2001), jasa adalah pengalaman yang tidak berwujud (intangible) yang diterima oleh tamu bersamaan dengan produk yang berwujud (tangible) dari suatu produk yang dibeli. Pengertian jasa menurut Kotler (1993) adalah setiap kegiatan atau manfaat yang ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak lain dan pada dasarnya tidak berwujud, serta tidak menghasilkan kepemilikan sesuatu. Proses produksinya mungkin dan mungkin juga tidak dikaitkan dengan suatu produk fisik. Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa jasa pada hakekatnya merupakan proses atau aktivitas yang tidak berwujud seperti layaknya suatu barang. Sehingga pihak yang menerima atau memanfaatkan jasa
tidak dapat menyimpan jasa tersebut karena unsur ketidakberwujudan jasa tersebut.
2.
Kualitas dan Kualitas Pelayanan Jasa a. Kualitas Konsep kualitas sering dianggap sebagai ukuran relative kebaikan suatu produk atau jasa yang terdiri atas kualitas desain dan kualitas kesesuaian. Kualitas desain merupakan fungsi spesifikasi produk, sedangkan kualitas kesesuaian adalah suatu ukuran seberapa jauh suatu produk memenuhi persyaratan atau spesifikasi kualitas yang telah ditetapkan. Menurut Thio (2001), kualitas adalah suatu ukuran yang mengukur kemampuan suatu bisnis hospitality dalam memenuhi kebutuhan konsumennya.
Goetsh dan Davis dalam Tjiptono dan Diana (2000) mendefinisikan kualitas sebagai berikut : “Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan”. Kualitas dinilai dari kemampuannya untuk memenuhi harapan-harapan pelanggan dan juga merupakan suatu ciri-ciri dan karakteristik yang berkaitan dengan produk, jasa, manusia, proses
dan lingkungan yang memiliki persepsi di dalam memenuhi atau melebihi harapannya. Kualitas yang tinggi memungkinkan suatu perusahaan untuk dapat meningkatkan kepuasan pelanggan, meningkatkan nilai penjualan, dapat bersaing dengan pesaing, dan meningkatkan pangsa pasarnya. Yang perlu diperhatikan dalam hal ini adalah pelangganlah yang menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada mereka. b. Kualitas Pelayanan Jasa Seperti yang diketahui bahwa kualitas pelayanan dapat digunakan sebagai salah satu alat untuk mencapai keunggulan bersaing dan menentukan keberhasilan serta kualitas perusahaan. Semakin baik pelayanan yang diberikan dimata pelanggan berarti semakin tingi pula tingkat keberhasilan dan kualitas perusahaan yang dicapai dan begitu pula sebaliknya. Dimensi Kualitas Pelayanan Jasa Kualitas suatu produk baik berupa barang maupun jasa perlu ditentukan melalui dimensi-dimensinya. Beberapa pakar pemasaran seperti Parasuraman, Zeithaml dan Berry melakukan beberapa penelitian khusus terhadap beberapa jenis jasa dan mengidentifikasi faktor yang mempengaruhi kualitas jasa yang biasa disebut sebagai dimensi kualitas. Dalam perkembangannya, dimensi kualitas yang semula berjumlah sepuluh dirangkum menjadi lima dimensi pokok, sebagai berikut:
1) Bukti Fisik (Tangibles) Yaitu kemampuan suatu perusahaan dalam menunjukkan eksistensinya kepada pihak eksternal. Penampilan, kemampuan sarana dan prasarana fisik perusahaan dan lingkungan sekitar adalah bukti fasilitas fisik/gedung, gudang, penampilan karyawan, dan lain sebagainya. 2) Keandalan (Reliability) Yaitu kemampuan perusahaan untuk memberikan pelayanan sesuai yang dijanjikan dengan cepat, tepat, akurat, dan terpercaya. Kinerja harus sesuai dengan harapan pelanggan yang berarti ketepapatn waktu, pelayanan yang sama untuk semua pelanggan, sikap yang simpatik, dan dengan akurasi yang tinggi. 3) Daya Tanggap (Responsiveness) Yaitu kemauan pegawai untuk tanggap membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan yang cepat, tepat dengan disertai penyampaian jasa yang jelas. Dalam hal ini perusahaan tidak hanya selalu cepat tanggap pada keluhan konsumen yang timbul karena janji tidak terpenuhi, namun juga cepat tanggap menangkap perubahan yang terjadi dalam pasar, teknologi, peralatan dan perilaku konsumen. 4) Jaminan (Assurance)
Yaitu pengetahuan, kesopansantunan, dan kemampuan para pegawai perusahaan untuk menumbuhkan rasa percaya pelanggan kepada perusahaan. Variabel ini terdiri dari beberapa komponen antara lain komunikasi (communication), kredibilitas (credibility), keamanan, kompetensi (competence), dan sopan santun (cortecy). 5) Empati (Emphaty) Yaitu meliputi kemudahan dalam menjalin relasi, komunikasi yang baik, perhatian pribadi dan pemahaman atas kebutuhan individu oleh para pelanggan dengan berupaya memahami keinginan konsumen. Dimana suatu perusahaan diharapkan memiliki pengertian dan pengetahuan tentang pelanggan, memenuhi kebutuhan pelanggan secara spesifik, serta memiliki waktu pengoperasian yang nyaman bagi pelanggan.
3. Pengendalian Kualitas Pelayanan Menurut Yamit (2004) pengendalian adalah keseluruhan fungsi atau kegiatan yang harus dilakukan untuk menjamin tercapainya sasaran perusahaan dalam hal kualitas produk dan jasa pelayanan yang diproduksi. Pengendalian kualitas pelayanan pada dasarnya adalah pengendalian kualitas kerja dan proses kegiatan untuk menciptakan kepuasan pelanggan (quality is customer’s satisfaction) yang dilakukan oleh setiap orang dari setiap bagian dalam organisasi.
Menurut Ahyari (1987) pengendalian kualitas adalah merupakan suatu aktivitas (manajemen perusahaan) untuk menjaga dan mengerahkan agar suatu kualitas produk (dan jasa) perusahaan dapat dipertahankan sebagaimana yang telah direncanakan. Usaha pengendalian kualitas
ini adalah merupakan usaha preventif
(penjagaan) dan dilaksanakan sebelum kesalahan kualitas produk atau jasa tersebut terjadi, melainkan mengarahkan agar kesalahan kualitas produk tersebut tidak terjadi didalam perusahaan yang bersangkutan. Maka pengendalian kualitas akan mengandung dua macam pengertian utama, yaitu yang pertama adalah menentukan standar kualitas untuk masing-masing produk atau jasa dari dari perusahaan yang bersangkutan. Yang kedua adalah usaha perusahaan untuk dapat memenuhi standar kualitas yang telah ditetapkan tersebut. Namun karena penentuan standar kualitas ini dilaksanakan untuk suatu periode tertentu, sedangkan proses pembuatan produk dan jasa ini berlangsung setiap saat, maka setiap saat persoalan yang muncul kepermukaan dari pengendalian kualitas ini adalah bagaimana menjaga dan mengarahkan agar produk dan jasa yang bersangkutan tersebut agar dapat memenuhi kualitas sebagaimana yang telah direncanakan tersebut.
4. Total Quality Management Diperlukan upaya perbaikan yang berkesinambungan terhadap kemampuan manusia, proses dan lingkungan untuk menghasilkan
kualtas yang terbaik. Upaya tersebut antara lain dengan penerapan Total Quality Management (TQM). Seperti halnya kualitas, definisi TQM juga bermacam-macam. Menurut Krajewski, Ritzman, dan Malhotra (2007), Total Quality Management is a philosophy that stresses three principles for achieving high level of process performance and quality. TQM merupakan suatu filosofi dan prinsip-prinsip sebagai penuntun yang merupakan dasar perbaikan perusahaan yang berkesinambungan. TQM merupakan aplikasi metode kuantitatif dan sumber daya manusia untuk meningkatkan pasikan barang dan jasa, seluruh proses dalam perusahaan dan tingkatan dimana dapat memuaskan pelanggan baik sekarang maupun diwaktu yang akan datang. TQM mengintegrasikan teknik manajemen dasar, usaha perbaikan dan perangkat teknis dalam suatu pendekatan yang berfokus pada perbaikan yang terus menerus. Menurut
Tjiptono
dan
Diana
(2000),
Total
Quality
Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya. Total Quality Approanch hanya dapat dicapai dengan memperhatikan karakteristik TQM berikut: · Fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal
· Memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas · Menggunakan pendekatan ilmiah dalam penggambilan keputusan dan pemecahan masalah · Memiliki komitmen jangka panjang · Membutuhkan kerja sama team · Memperbaiki proses secara berkesinambungan · Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan · Memberikan kebebasan yang terkendali · Memiliki kesatuan tujuan · Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
5. Total Quality Service Menurut Yamit (2004), pelayanan mutu terpadu adalah kemampuan perusahaan untuk memebrikan pelayanan berkualitas kepada orang yang berkepentingan dengan pelayanan (stakeholders), yaitu pelanggan, pegawai dan pemilik. Sedangkan menurut Tjiptono (1997) Total Quality Service dapat didefinisikan sebagai sistem manajemen starategik yang melibatkan semua manajemen dan karyawan serta menggunakan metode-metode kualitatif dan kuantitatif untuk memeperbaiki secara berkesinambungan proses-proses organisasi agar dapat memenuhi dan melebihi kebutuhan, keinginanan dan harapan pelanggan. Strategi tersebut dirangkum sesuai dengan gambar berikut:
Strategi
Pelanggan
Sistem
SDM
Gambar II.1. Sistem Total Quality Service Sumber : Tjiptono (1997) Keterangan :
1. Strategi Pernyataan yang jelas dan dikomunikasikan dengan baik mengenai posisi dan sasaran organisasi dalam hal layanan pelanggan. 2. Sistem Program, prosedur dan sumber daya organisasi yang dirancang untuk mendorong, menyampaikan dan menilai jasa/ layanan ang nyaman dan berkualitas bagi pelanggan
3. Sumber Daya Manusia Karyawan disemua posisi yang memiliki kapasitas dan hasrat untuk responsive terhadap kebutuhan pelanggan 4. Tujuan Keseluruhan
Mewujudkan kepuasan pelanggan, memberikan tanggung jawab kepada setiap orang dan melakukan perbaikan berkesinambungan. Dalam Tjiptono (2004), fokus Total Quality Service terdapat dalam lima bidang, yaitu : a. Fokus pada pelanggan ( customer focus ) Identifikasi baik pelanggan internal, eksternal atau perantara merupakan prioritas utama. Apabila ini sudah dilakukan, maka langkah selanjutnya adalah mengidentifikasikan kebutuhan, keinginan dan harapan mereka. Kemudian perlu dirancang sistem yang bisa memberikan jasa tertentu yang memenuhi tuntutan tersebut. Selain itu organisasi juga wajib menjalin hubungan kemitraan dengan para pemasok kunci atas dasar win-win situation. b. Keterlibatan total ( total involvement ) Keterlibatan
total
mengandung
arti
komitmen
total.
Manajemen harus memberikan peluang perbaikan kualitas bagi semua karyawan dan menunjukkan kualitas kepemimpinan yang bisa memberikan aspirasi positif (lewat partisipasi aktif dan tindakan nyata) bagi organisasi yang dipimpinnya. Manajemen juga harus mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang penyempurnaan proses kerja kepada mereka yamg secara aktual melaksanakan pekerjaan yang bersangkutan. Manajemen
juga
dituntut
untuk
memberdayakan
para
karyawannya. Untuk itu perlu diciptakan iklim yang kondusif dan mendukung tim kerja multi disipliner dan lintas fungsional agar dapat berperan aktif dalam merancang dan memperbaiki produk, jasa, proses, sistem dan lingkungan perusahaan. c. Pengukuran Dalam hal ini kebutuhan pokoknya adalah menyusun ukuranukuran dasar, baik internal maupun ekternal bagi organisasi da pelanggan. Unsur-unsur sistem pengukuran yang sederhana terdiri dari penyusunan ukuran proses dan hasil, indentifikasi output dari proses-proses kerja kritis dan mengukur kesesuaiannya dengan tuntutan pelanggan, serta koreksi penyimpangan dan peningkatan kinerja. d. Dukungan sistematis Manajemen bertanggung jawab dalam mengelola proses kualitas dengan cara membangun infrastruktur kualitas yang dikaitkan
dengan
struktur
manajemen
internal
dan
menghubungkan kualitas dengan sistem manajemen yang ada.
e. Perbaikan berkesinambungan Setiap memandang
anggota semua
organisasi pekerjaan
bertanggung sebagai
jawab suatu
untuk proses,
mengantisipasi perubahan kebutuhan, keinginan dan harapan
pelanggan; melakukan perbaikan inkremental, mengurangi waktu siklus, mendorong dan dengan senang hati menerima umpan balik
5. Analisis Servqual dan GAP a. Servqual Service quality biasanya merupakan alasan keloyalan konsumen terhadap suatu perusahaan. Keloyalan konsumen tersebut sangat membantu perusahaan untuk meningkatkan pangsa
pasarnya
dan
untuk
memenangkan
persaingan
(Thio,2001). Metode servqual terdiri atas lima dimensi kualitas pelayanan, sebagai berikut:
1. Tangibles (bukti terukur), menggambarkan fasilitas fisik, perlengkapan, dan tampilan dari personalia serta kehadiran para pengguna. 2. Reliability (keandalan), merujuk kepada kemampuan untuk memberikan pelayanan yang dijanjikan secara akurat dan handal. Kemampuan bank memberikan pelayanan secara benar dapat dilihat dari tingkat kesalahan pelayanan yang diberikan kepada nasabah. Kemampuan bank untuk memberikan pelayanan yang dapat diandalkan terlihat dari mampu tidaknya bank menimbulkan rasa percaya nasabah pada bank tersebut.
3.
Assurance (jaminan), merupakan karyawan yang sopan dan berpengetahuan luas yang memberikan rasa percaya serta keyakinan. Tolak ukur :
4. Responsiveness (daya tanggap), yaitu kesediaan untuk membantu pelanggan serta memberikan perhatian yang tepat. Daya tanggap dapat dilihat dari kecepatan karyawan dalam memberikan pelayanan dan itikad baik untuk melayani nasabah. 5. Empathy (empati), mencakup kepedulian serta perhatian individual kepada para nasabah secara individual dalam rangka penyampaian jasa. Empati dapat dilihat dari kemudahan pasien untuk menemui karyawan maupun manajer, kemudahan memperleh informasi dan keperdulian karyawan tentang masalah yang dihadapi oleh nasabah. Untuk menghasilkan service quality yang maksimal, maka manajemen harus mengetahui apa yang menjadi ekspektasi dari konsumen. Bila apa yang menjadi ekspektasi konsumen dipenuhi oleh pihak penyedia jasa maka konsumen akan merasa puas.
b. Model Analisis GAP Dalam
memberikan
service
quality
ini
terdapat
kesenjangan-kesenjangan yang dikenal dengan 5 gap model dari
Parasuraman. Model ini mendefinisikan gap-gap yang mungkin terjadi dalam suatu organisasi dalam memberikan service quality yang
memenuhi
ekspektasi
konsumen.
Teori-teori
dari
Parasuraman ini dikembangkan ke dalam sebuah model umum dari penyediaan service (Thio, 2001) Gap 1: Kesenjangan antara Harapan Konsumen dan Persepsi Manajemen
Gap ini terjadi ketika manajemen tidak memahami apa yang diinginkan konsumen. Faktor
yang
dapat
menimbulkan
terjadinya
kesenjangan ini adalah kurangnya orientasi penelitian pemasaran, pemanfaatan yang tidak memadai atas hasil penelitian tersebut, kurangnya interaksi antar pihak manajemen
dengan
konsumen,
komunikasi
antar
manajemen dengan karyawan dibawahnya tidak terlaksana dengan optimal dan tingkatan manajemen yang terlalu banyak Dalam penelitian ini, gap diperoleh dari selisih antara rata-rata persepsi manjemen mengenai harapan konsumen tersebut dan rata-rata harapan konsumen. Gap dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi kualitas pelayanan.
Gap 2: Kesenjangan antara Persepsi Manajemen dan Spesifikasi Kualitas Jasa Gap ini terjadi ketika manajer tahu apa yang konsumen inginkan tapi tidak sanggup atau tidak berkeinginan untuk meningkatkan sistem yang akan memenuhi keinginan konsumen. Hal ini bisa disebabkan oleh tidak adanya komitmen yang kuat untuk memberikan service quality yang maksimal, kurangnya
kemampuan
untuk
memahami
persepsi
konsumen, tidak adanya standarisasi tugas dan manajemen tidak mempunyai tujuan. Dalam penelitian ini gap diperoleh dari selisih antara rata-rata persepsi manajemen tentang harapan konsumen dan rata-rata spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan. Gap dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi kualitas pelayanan. Gap 3: Kesenjangan antara Spesifikasi Jasa dan Penyampaian Gap ini terjadi ketika manajemen mengerti kebutuhan apa yang harus diberikan kepada konsumen dan spesifikasi apa yang tepat untuk ditingkatkan tapi karyawan tidak sanggup atau tidak mempunyai kemauan untuk memberikan servise yang maksimal.
Ada banyak faktor yang mempengaruhi gap ketiga ini, yaitu: -
Ambiguitas peran, yaitu sejauh mana karyawan dapat melakukan tugas-tugas sesuai dengan harapan manajer dan sekaligus memuaskan konsumen
-
Konflik peran, yaitu sejauh mana karyawan meyakini bahwa mereka tidak memuaskan semua pihak
-
Kesesuaian kemampuan karyawan dan tugas yang harus dikerjakan
-
Kesesuaian
tehnologi
kebutuhan,
untuk
yang
digunakan
menghasilkan
dengan
kualitas
yang
diharapkan -
Sistem pengendalian atasan, yaitu tidak memadainya sistem penilaian dengan imbalan
-
Perceived
control
merasakan
yaitu
kebebasan
sejauh untuk
mana
karyawan
menentukan
cara
pelayanan -
Team
work,
yaitu
sejauh
mana
karyawan
dan
manajemen merumuskan tujuan bersama di dalam memuaskan secara bersama-sama dan terpadu Dalam penelitian ini, gap diperoleh dari selisih antara rata-rata kualitas jasa yang yang benar-benar diberikan dan rata-rata spesifikasi kualitas jasa. Gap dihitung untuk tiap-tiap
dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi kualitas pelayanan. Gap 4: Kesenjangan antara Penyampaian Jasa dan Komunikasi Eksternal Gap ini tercipta ketika perusahaan memberikan janji-janji melalui komunikasi eksternal tetapi yang terjadi tidak seperti yang dijanjikan dan diharapkan. Faktor yang mempengaruhi timbulnya gap keempat ini adalah komunikasi horisontal, yaitu komunikasi atau pertukaran informasi antar karyawan dan antar departemen untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan kecenderungan untuk memberi janji berlebihan. Dalam penelitian ini, gap diperoleh dari selisih antara rata-rata kualitas jasa yang disampaikan dan rata-rata kualitas jasa yang dijanjikan kepada konsumen. Gap dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi kualitas pelayanan. Gap 5 : Kesenjangan antara Jasa yang Dirasakan dan Jasa yang Diharapkan Bila gap-gap yang sebelumnya mengalami peningkatan maka gap 5 juga akan mengalami peningkatan. Karena gap 5
menunjukkan perbedaan antara kualitas yang diharapkan dan kualitas yang diterima konsumen. Namun bila jasa yang diterima mengalami penurunan daripada
yang
diharapkan
maka
perusahaan
akan
memperoleh citra negatif. Dalam penelitian ini, gap diperoleh dari selisih antara rata-rata kualitas jasa yang dirasakan konsumen dan kualitas jasa yang diharapkan konsumen. Gap dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi kualitas pelayanan.
Komunikasi dari mulut ke mulut
Kebutuhan personal
Jasa yang diharapkan
Jasa yang dirasakan
Pengalaman yang lalu
GAP 5
GAP 1
GAP 4 GAP 3
GAP 2
Gambar II.2. Model Kualitas Jasa Sumber : Tjiptono dan Diana (2000)
6) Bank Perkreditan Rakyat
Pengertian bank sesuai dengan Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1992, bahwa bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya ke masyarakat dalam rangka meningkatkan taraf hidup masyarakat banyak. Menurut Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1992 tentang perbankan, jenis bank dapat dibedakan menjadi Bank Umum dan Bank Perkreditan Rakyat. a. Bank Umum, yaitu bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional dan/atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu-lintas pembayaran. b. Bank Perkreditan Rakyat, yaitu bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional dan/atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu-lintas pembayaran.
Kegiatan usaha yang dapat dilakukan oleh Bank Perkreditan Rakyat menurut Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1992 adalah :
a. Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan berupa deposito berjangka, tabungan, dan/atau bentuk lainnya yang dipersamakan dengan itu. b. Memberikan kredit. b. Menyediakan pembiayaan bagi nasabah berdasarkan prinsip bagi hasil sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan dalam Peraturan Pemerintah. c. Menempatkan dananya dalam bentuk Sertifikat Bank Indonesia (SBI), deposito berjangka, sertifikat deposito dan/ tabungan pada bank lain. Dilihat dari pemilik atau pengelola BPR dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu: a. BPR dalam bentuk PD (Perusahaan daerah) Adalah BPR yang modal usahanya 100% dimiliki oleh Pemerintah Daerah Tingkat II b. BPR dalam bentuk PT (Perseroan Terbatas) Adalah BPR yang modal usahanya terdiri dari saham-saham dan biasanya dimiliki atau dikuasai oleh pihak swasta c. BPR dalam bentuk BKK Adalah BPR yang modal usahanya dimiliki oleh Propinsi, BPD dan Pemerintah Daerah Tingkat II dan berdiri di wilayah kecamatan
B. Penelitian Terdahulu
Hasil penelitian yang dilakukan Yong Ki Lee, Young Jee Lee dan Dae Hwan Park dengan analisis GAP pada service quality hotel dan kepuasan pelanggan mendapatkan hasil bahwa kesenjangan terjadi pada keseluruhan GAP. Penelitian yang dilakukan oleh Tahir dan Abu Bakar pada bank komersial di Malaysia tahun 2007 tentang service quality gap dan kepuasan pelanggan didapatkan hasil bahwa terjadi kesenjangan antara kualitas jasa yang diharapkan oleh konsumen dengan yang diterima oleh konsumen. Kesenjangan terjadi karena kecenderungan staff yang tidak memenuhi harapan konsumen. Pada penelitian tahun 2003 yang dilakukan oleh Endah dan Vieska pada analisis service quality gap di KFC Galael Basuki Rahmat di Surabaya didapat hasil bahwa kesenjangan terjadi pada tiap-tiap dimensi seperti pada tangible, reliability, responsiveness, assurance dan emphaty. Penelitian yang dilakukan Ari pada tahun 2005 ditemukan bahwa kesenjangan antara harapan konsumen dan penilaian mereka tentang kualitas pelayanan yang benar-benar diterima. Gap terbesar terjadi pada dimensi tangible. Kesenjangan antara harapan konsumen dan persepsi manajemen terdapat pada dimensi assurance. Kesenjangan antara penyampaian jasa dengan kualitas jasa terjadi pada dimensi tangible, realibility dan responsiveness.
Hasil penelitian tahun 2007 yang dilakukan oleh Nurcahya pada analisis kualitas pelayanan rumah sakit di provinsi Bali mendapatkan hasil
bahwa kesenjangan terjadi pada setiap dimensi kualitas pelayanan seperti pada tangible, reliability, responsiveness, assurance dan emphaty.
C.
Kerangka Pemikiran Komunikasi dari mulut ke mulut
Kebutuhan personal
Pengalaman yang lalu
Jasa yang diharapkan
Jasa yang dirasakan
jasa GapPenjabaran 5
Penyampaian jasa
Komunikasi eksternal
GAP 1
GAP 4 GAP 3
GAP 2
Keterangan :
: garis peran : garis kesenjangan Gambar II.3 Kerangka Pemikiran Sumber : Tjiptono dan Diana (2000)
Kerangka penelitian dalam penelitian ini akan menjelaskan pokokpokok unsur penelitian dan tata hubungan unsur-unsur penelitian. Dalam kerangka pemikiran yang dijelaskan, diharapkan gambaran isi penelitian secara keseluruhan dapat diketahui secara jelas. Dalam proses jasa pelayanan ada 2 pihak yang terlibat, yaitu konsumen sebagai pengguna jasa serta manajer dan karyawan sebagai penyedia jasa. Pihak konsumen memiliki harapan tentang kualitas pelayanan yang diinginkan dan akan memberi penilaian tentang kualitas pelayanan yang benar-benar mereka rasakan. Jika kualitas pelayanan yang mereka rasakan tidak sesuai dengan harapan, maka akan menimbulkan terjadinya gap 5, yaitu gap antara harapan
dan persepsi konsumen tentang kualitas pelayanan BPR. Pihak manajemen berperan dalam mempersepsikan pelayanan yang diharapkan konsumen dan membuat spesifikasi standart kualitas pelayanan berdasarkan apa yang mereka persepsikan. Ketika manajemen kurang memahami apa yang diharapkan konsumennya, maka akan terjadi gap 1, yaitu gap antara harapan konsumen dengan persepsi manajemen tentang harapan konsumen. Sedangkan spesifikasi standar kinerja yang tidak sesuai dengan apa yang dipersepsikan manajemen akan menimbulkan gap 2, yaitu gap antara persepsi manajemen akan harapan konsumen dengan spesifikasi standar kinerja yang ditetapkan. Karyawan dalam perusahaan terdiri dari berbagai bagian. Diantaranya adalah karyawan dibagian pemasaran yang melakukan komunikasi eksternal kepada konsumen dan karyawan yang berinteraksi langsung dengan konsumen dalam penyampaian jasa/pelayanan. Ketika karyawan yang berinteraksi langsung dengan konsumen tidak mampu memberikan kualitas pelayanan standar, maka akan terjadi gap 3, yaitu gap antara spesifikasi standar kualitas pelayanan dengan kualitas pelayanan yang disampaikan. Dan ketika karyawan memberikan pelayanan yang tidak sesuai dengan janji yang dibuat bagian pemasaran, maka akan terjadi gap 4, yaitu gap antara kualitas pelayanan yang disampaikan dengan kualitas pelayanan yang dijanjikan BPR.
BAB III METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif dengan pendekatan survey. Penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui dan menjadi mampu untuk menjelaskan karakteristik variabel yang diteliti dalam suatu situasi (Sekaran, 2006). Objek dalam penelitian ini adalah BPR Kota Salatiga sebagai pihak penyedia jasa. Sedangkan penelitian survey, yaitu penelitian yang dilakukan pada populasi besar maupun kecil, tetapi data yang dipelajari adalah data sampel yang diambil dari populasi tersebut (Kerlinger dalam Sugiyono, 2004). Penelitian yang dilakukan merupakan penelitian survey kepada konsumen atau pengguna jasa BPR Kota Salatiga.
B.
Definisi Operasional Variabel Penelitian Variabel adalah suatu konsep yang mempunyai variasi nilai dengan klasifikasi tertentu dan dapat pula diartikan segala sesuatu yang akan dijadikan obyek pengamatan penelitian. Sugiyono (2004) menyatakan bahwa variabel penelitian adalah suatu atribut dari obyek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya.
3. Tangibles (bukti terukur), menggambarkan fasilitas fisik, perlengkapan, dan tampilan dari personalia serta kehadiran para pengguna. Tolak ukur : a. Tampilan gedung dan tata letak BPR Kota Salatiga memberikan kenyamanan dan kemudahan dalam melakukan transaksi b. BPR Kota Salatiga memiliki fasilitas yang memadai c. Karyawan BPR Kota Salatiga berpakaian rapi dan sopan d. Sarana untuk mengkomunikasikan layanan BPR Kota Salatiga (papan informasi, brosur) tampak jelas
4. Reliability (keandalan), merujuk kepada kemampuan untuk memberikan pelayanan yang dijanjikan secara akurat dan handal. Kemampuan bank memberikan pelayanan secara benar dapat dilihat dari tingkat kesalahan pelayanan yang diberikan kepada nasabah. Kemampuan bank untuk memberikan pelayanan yang dapat diandalkan terlihat dari mampu tidaknya bank menimbulkan rasa percaya nasabah pada bank tersebut. Tolak ukur : a.
Prosedur pelayanan mudah dan tidak berbelit-belit
b.
Pihak BPR Kota Salatiga memiliki kemampuan menjaga keakuratan pencatatan rekening
c.
Pelayanan konsultasi perbankan dilakukan dengan baik dan tepat sasaran
d.
BPR Kota Salatiga dapat memberikan pelayanan tepat pada waktu yang telah dijanjikan
e.
BPR Kota Salatiga yang berkualitas dapat dipercaya
3. Assurance (jaminan), merupakan karyawan yang sopan dan berpengetahuan luas yang memberikan rasa percaya serta keyakinan. Tolak ukur : a. Karyawan BPR Kota Salatiga menjaga kesopanan dan keramahan b. Karyawan BPR Kota Salatiga dapat menanamkan kepercayaan kepada nasabah c. Pegawai BPR Kota Salatiga dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan nasabah d. Nasabah merasa aman dalam memperoleh pelayanan di BPR Kota Salatiga 4. Responsiveness (daya tanggap), yaitu kesediaan untuk membantu pelanggan serta memberikan perhatian yang tepat. Daya tanggap dapat dilihat dari kecepatan karyawan dalam memberikan pelayanan dan itikad baik untuk melayani nasabah. Tolak ukur : a. BPR Kota Salatiga cepat dalam memberikan pelayanan terhadap nasabah
b. BPR Kota Salatiga cepat dan tepat dalam memberikan informasi kepada para nasabah c. BPR Kota Salatiga cepat dan tepat dalam memenuhi permintaan nasabah d. Karyawan BPR Kota Salatiga tanggap terhadap permasalahan yang dihadapi nasabah 5. Empathy (empati), mencakup kepedulian serta perhatian individual kepada para nasabah secara individual dalam rangka penyampaian jasa. Empati dapat dilihat dari kemudahan pasien untuk menemui karyawan maupun manajer, kemudahan memperleh informasi dan keperdulian karyawan tentang masalah yang dihadapi oleh nasabah. Tolak ukur : a. BPR Kota Salatiga memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah b. Nasabah mudah memperoleh informasi perbankan c. Pihak BPR Kota Salatiga memberikan kemudahan-kemudahan bagi nasabah dalam melakukan komunikasi
d. BPR Kota Salatiga beroperasi pada jam kerja yang tepat e. Pegawai BPR Kota Salatiga dapat memberikan perhatian secara personal kepada nasabah (misal tidak lupa menyebut nama)
Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan alat dalam bentuk kuesioner yang diisi oleh responden. Kuesioner dibuat berdasarkan referensi penelitian yang berhubungan disertai pengembangan yang dibutuhkan.
Masing-masing alternatif jawaban diberi skor menggunakan skala 5 alternatif (skala likert): Jawaban Sangat Setuju
Skor 5
Jawaban Setuju
Skor 4
Jawaban Netral
Skor 3
Jawaban Kurang Setuju
Skor 2
Jawaban Sangat Tidak Setuju
Skor 1
Dalam pelaksanaan pengisian kuesioner nanti, responden hanya diminta untuk memilih salah satu alternatif jawaban yang skornya cocok dengan keadaan yang dialami. Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari 3 tipe, yaitu: - Kuesioner tipe A untuk nasabah Kuesioner untuk nasabah terdiri dari 22 item pertanyaan yang terbagi kedalam 2 bagian, yaitu bagian A untuk mengukur harapan nasabah akan kualitas layanan yang diharapkan dan bagian B untuk mengukuran layanana yang diterima. - Kuesioner B untuk manajemen. Kuesioner untuk manajer terdiri dari 29 pertanyaan yang terbagi kedalam tiga bagian. Bagian A untuk mengukur GAP 1, bagian B untuk mengukur GAP 2 dan bagian C untuk mengukur persepsi terhadap bank dan kegiatan operasionalnya. - Kuesioner C untuk karyawan
Kuesioner untuk karyawan terdiri dari 39 pertanyaan yang terdiri dari 3 bagian. Bagian A untuk mengukur GAP 3, bagian B untuk mengukur nilai GAP 4 dan bagian C untuk mengukur persepsi terhadap Bank dan kegiatan operasinya.
C. Populasi
Penelitian ini mengambil sampel dari satu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpul data pokok. Populasi adalah gabungan dari seluruh elemen yang berbentuk peristiwa, hal atau orang yang memiliki karakteristik yang serupa yang menjadi pusat perhatian seorang peneliti karena itu dipandang sebagai sebuah semesta penelitian (Ferdinand, 2006). Populasi dalam penelitian ini terdiri dari nasabah, karyawan dan manajer BPR Kota Salatiga.
D. Teknik Sampling
Sampel merupakan sebagian dari populasi yang karakteristiknya hendak diteliti dan dianggap dapat mewakili keseluruhan populasi (Sekaran, 2006). Dalam penelitian ini populasi terdiri nasabah, karyawan dan manajemen, sampelnya dipilih dengan kriteria: 1. Nasabah : Nasabah yang dimaksud adalah semua nasabah yang menggunakan jasa BPR Kota Salatiga yang telah melakukan minimal 3 kali transaksi. Penelitian memilih nasabah yang telah melakukan
transaksi minimal 3 kali karena bisa merasakan kualitas pelayanan yang diberikan BPR Kota Salatiga 2. Karyawan : Karyawan yang diambil sampel adalah seluruh karyawan BPR Kota Salatiga yang berhubungan langsung dengan nasabah dalam memberikan pelayanan dan telah menjadi pegawai tetap BPR Kota Salatiga 3. Manajemen : Pihak manajemen yang diambil sampel adalah manajemen yang membawahi langsung para karyawan di BPR Kota Salatiga. Peneliti memilih manajer yang membawahi langsung para karyawan karena manajer tingkat ini dianggap paling sering terlibat langsung dengan kegiatan operasional pelayanan perbankan dan mengerti situasi serta kondisi nasabah, serta dengan alasan waktu dan biaya.
E. Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel untuk masing-masing populasi dalam penelitian ini sebagai berikut : 1. Nasabah Karena jumlah nasabah selalu berubah dan tidak bisa ditentukan secara pasti, maka peneliti mengasumsikan jumlah nasabah adalah tak terhingga atau tak terbatas. Untuk menentukan jumlah nasabah yang akan menjadi sampel, maka peneliti menggunakan rumus untuk sampel populasi yang tidak diketahui (Djarwanto&Pangestu, 1996), yaitu :
Dimana : n = jumlah sampel Z = angka yang menunjukkan penyimpangan suatu nilai variable mean E = error Dengan nilai (level of significance) yang akan digunakan dalam penelitian ini yaitu 0,05 diharapkan bahwa besarnya kesalahan dalam penggunaan sampel tidak lebih dari 0,1 dengan rumus diatas, maka :
n = 96.04 Untuk memudahkan dalam proses analisis data, maka jumlah responden dibulatkan menjadi 100. Jadi jumlah nasabah yang akan menjadi sampel adalah 100 responden. 2. Karyawan Kriteria karyawan yang akan menjadi sampel adalah karyawan yang telah menjadi karyawan tetap. Jumlah populasi karyawan yang sudah menjadi pegawai bank adalah 26 orang. Karena jumlah populasi untuk karyawan sudah diketahui, maka penentuan jumlah sampel tidak sama dengan sampel untuk
nasabah. Dengan tingkat kesalahan pengambilan sampel sebesar 1% maka didapat hasil
Dimana : n = jumlah sampel N = ukuran populasi d = presisi yang ditetapkan atau prosentasi kelonggaran ketidaktelitian
n = 25.93 Untuk memudahkan dalam proses analisis data, maka jumlah responden dibulatkan menjadi 26. Jadi jumlah nasabah yang akan menjadi sampel adalah 26 responden atau keseluruhan populasi. 3. Manajer Kriteria manajer yang akan menjadi sampel adalah para kepala d BPR Kota Salatiga. Seluruh populasi kepala berjumlah 4 orang. Dengan rumus yang sama dengan penentuan jumlah sampel untuk karyawan, maka didapat hasil untuk manajer yang akan dijadikan responden adalah 4 orang atau keseluruhan populasi.
F. Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah:
a. Kuesioner, pengumpulan data dengan menggunakan daftar pertanyaan yang mencakup semua pernyataan dan pertanyaan yang akan digunakan untuk mendapatkan data. b. Wawancara, pengumpulan data dengan melakukan tanya jawab secara langsung dengan narasumber agar mendapatkan informasi yang tidak terakomodasi dari kuisioner. c. Metode observasi, yaitu mengadakan pengamatan secara langsung terhadap obyek penelitian guna memperoleh data tambahan yang berkaitan dengan penelitian dengan mengadakan pencatatan langsung. Observasi ini dilakukan melalui tatap muka langsung dengan sebagian responden sehingga diketahui antusiasme mereka terhadap penelitian kualitas pelayanan d. Studi pustaka, dimaksudkan untuk mendapatkan kajian dasar teoritik yang relevan dengan masalah yang diteliti. Peneliti membaca literature tentang konsep jasa, kualitas pelayanan, Total Quality Management dan sumber daya manusia terutama hal-hal yang berkaitan dengan judul penelitian
G. Sumber Data
Penelitian ini menggunakan dua sumber data, yaitu : 1. Data Primer
Merupakan data yang diperoleh secara langsung dari responden baik melalui kuesioner maupun wawancara mengenai pendapat mereka tentang kualitas pelayanan di BPR Kota Salatiga 2. Data Sekunder Merupakan data yang diperoleh dari instansi terkait, dalam hal ini BPR Kota Salatiga. Selain itu juga diambil data dari sumber pustaka dan sumber lain yang relevan dengan penelitian ini. Data yang diperoleh dari instansi meliputi: a) Data jumlah karyawan BPR b) Data jumah nasabah BPR c) Data operasional BPR
H. Pengujian Instrumen Penelitian
Pengujian instrumen penelitian meliputi uji validitas dan reliabilitas instrumen. Instrumen penelitian dalam hal ini adalah kuesioner. Validitas adalah pengukuran yang berhubungan dengan kesesuaian dan kecermatan instrumen penelitian dalam mengukur sesuatu yang diukur. Suatu kuesioner dikatakan valid (sah) jika pertanyaan pada suatu kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang diukur oleh kuesioner tersebut. Dengan menggunakan instrumen penelitian yang memiliki validitas tinggi, maka hasil penelitian akan mampu menjelaskan masalah penelitian sesuai dengan keadaan yang sebenarnya.
Dalam penelitian ini tinggi rendahnya validitas kuesioner dihitung dengan tehnik korelasi product moment dengan rumus sebagai berikut: N ∑ XY − (∑ X )(∑ Y )
Rxy =
{N ∑ X2 − (∑ X2 )}{N ∑ Y2 − (∑ Y2 )}
Di mana : rxy = Korelasi Product Moment X = Skor pertanyaan Y = Skor total
N = Jumlah Responden Uji reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan uji Alpha:
Di mana: r
11
= Reliabilitas Instrumen
K = Banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal = Jumlah varians butir
= Varians total Semakin tinggi koefisien reliabilitasnya maka semakin baik alat ukur yang digunakan. Kriteria pengujian tes reliabilitas, sebuah pertanyaan dapat dikatakan reliable menggunakan tabel kriteria indeks koefisien reliabilitas berikut ini: Table III.1. Kriteria Indeks Koefisien Reliabilitas No.
Interval
Kriteria
1
< 0.200
Sangat rendah
2
0.200 – 0.399
Rendah
3
0.400 – 0.599
Cukup
4
0.600 – 0.799
Tinggi
5
0.800 – 1.000
Sangat tinggi
Sumber : arikunto, 1997
I.
Analisis GAP Tehnik analisis data dalam penelitian ini adalah tehnik analisis data yang bersifat kuantitatif. Tehnik analisis kuantitatif bertujuan untuk melakukan pengujian terhadap valid tidaknya hipotesis penelitian. Dalam penelitian ini, tehnik kuantitatif yang digunakan adalah GAP analysis. Metode ini juga berguna bagi manajer dan
karyawan dalam melihat persepsi mereka terhadap kualitas dan menyadari seberapa jauh mereka betul-betul mengerti persepsi konsumen. a) GAP 1 : Perbedaan harapan konsumen dan persepsi manajemen mengenai harapan konsumen tersebut. Dalam penelitian ini, GAP diperoleh dari selisih antara rata-rata persepsi manajemen mengenai harapan konsumen dan rata-rata harapan konsumen tersebut. GAP dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi kualitas pelayanan. b) GAP 2 : Perbedaan antara persepsi manajemen tentang harapan konsumen dan spesifikasi kualitas jasa. Dalam penelitian ini, GAP diperoleh dari selisih antara rata-rata persepsi manajemen tentang harapan konsumen dan spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan. GAP dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi kualitas pelayanan. c) GAP 3 : Perbedaan antara spesifikasi kualitas jasa dan kualitas jasa yang benarbenar diberikan. Dalam penelitian ini, GAP diperoleh dari selisih antara rata-rata kualitas jasa yang benar-benar diberikan dan rata-rata spesifikasi kualitas jasa. GAP dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi kualitas pelayanan.
d) GAP 4 : Perbedaan antara kualitas jasa yang disampaikan dan kualitas jasa yang dijanjikan kepada konsumen. Dalam penelitian ini, GAP diperoleh dari selisih antara rata-rata kualitas jasa yang disampaikan dan kualitas jasa yang dijanjikan kepada konsumen. GAP dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan kualitas layanan. e) GAP 5 : Perbedaan antara kualitas jasa yang diharapkan konsumen dan kualitas jasa yang dirasakan konsumen. Dalam penelitian ini, GAP diperoleh dari selisih antara rata-rata kualitas jasa yang dirasakan konsumen dan kualitas jasa yang diharapkan. GAP dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi kualitas pelayanan.
BAB IV ANALISIS DATA
A. Diskripsi Objek Penelitian 1. Sejarah Berdirinya BPR Kota Salatiga Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Kota Salatiga adalah salah satu Perusahaan Daerah milik Pemerintah Kota Salatiga yang bergerak dibidang perbankan. Bermula dari keinginan untuk memiliki unit usaha Bank Pasar, maka pada awal tahun 1989 Pemerintah Kota Salatiga mendirikan Bank Pasar Salatiga. Seiring dengan perkembangan deregulasi pemerintah melalui bank Indonesia yang mengatur tentang Lembaga Perbankan, maka pada tahun 1997 Bank Pasar Salatiga dikukuhkan menjadi Bank Perkreditan Rakyat berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No. Kep-323/KM.17/997.
Sejak itu Bank Pasar Salatiga berubah nama menjadi Perusahaan Daerah (PD) BPR Kota Salatiga. BPR Kota Salatiga mempunyai tugas mengembangkan perekonomian dan menggerakkan pembangunan daerah melalui kegiatannya sebagai Bank Perkreditan Rakyat. Dalam rangka melaksanakan tugas tersebut BPR Kota Salatiga mempunyai fungsi menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk tabungan dan deposito yang selanjutnya disalurkan kembali kepada masyarakat khususnya pedagang/pengusaha kecil dalam bentuk kredit. Disamping itu, BPR Kota Salatiga diharapkan mampu melakukan pembinaan terhadap pedagang, pengusaha kecil serta bekerjasama dengan lembaga pebankan lainnya dalam menjalankan usaha yang tidak bertentangan dengan ketentuan yang berlaku. BPR Kota Salatiga memiliki wilayah operasional di seluruh wilayah kota Salatiga dan sekitarnya meliputi pasar-pasar, instansi atau kantor serta sentra kegiatan ekonomi lainnya. Pelayanan BPR Kota Salatiga diberikan kepada seluruh lapisan masyarakat Kota Salatiga terutama para pelaku ekonomi seperti pengusaha dan pedagang serta pegawai maupun karyawan dari kantor/instansi di wilayah Kota Salatiga dan sekitarnya. Dalam hal operasionalnya, BPR Kota Salatiga beroperasi pada hari kerja yaitu hari Senin sampai hari Jumat dari jam 08.00 – 16.00 WIB.
2. Struktur Organisasi BPR Kota Salatiga
Adapun struktur organisasi pada Perusahaan Daerah Bank Perkreditan Rakyat Kota Salatiga terlihat sebagai berikut : a. Struktur Organisasi BPR Kota Salatiga
Dewan Pengawas
Direktur Utama
Direktur
Satuan Pengawas Internal
Kepala Bagian Operasional
Kepala Cabang
Pembukuan
Kepala Bagian Pemasaran Personalia Dana
Kasir
Perlengkapan
Kredit
Gambar IV.1 Bagan Organisasi PD Bank Perkreditan Rakyat Kota Salatiga Sumber : BPR Kota Salatiga
b. Tugas Direksi dan Pegawai BPR Kota Salatiga 1. Direksi a) Melaksanakan manajemen bank berdasarkan kebijakan umum Walikota yang ditetapkan Dewan Pengawas b) Menetapkan kebijaksanaan untuk melaksanakan pengurusan dan pengelolaan Bank berdasarkan kebijaksanaan umum Walikota yang ditetapkan Dewan Pengawas c) Menyusun dan menyampaikan Rencana Kerja dan Anggaran berdasarkan perubahannya kepada Walikota melalui Dewan Pengawas d) Melaksanakan rencana kerja dan perubahannya e) Menyusun dan menyampaikan laporan bulanan, laporan keuangan tahunan dan laporan-laporan lainnya kepada Walikota dan Bank Indonesia
f)
Menyusun dan mengumumkan Laporan Keuangan Publikasi dan melaporkannya kepada Walikota dan Bank Indonesia
g) Menyusun dan mengumumkan laporan pertanggungjawaban kepada Walikota h) Menyusun dan menyampaikan Laporan Akhir Masa Jabatan kepada Walikota 2. Satuan Pengawas Intern a) Melakukan penilaian yang bersifat indipenden atas setiap kegiatan yang bertujuan untuk mendorong dipatuhinya setiap ketentuan yang ditetapkan oleh manajemen bank b) Mendorong dan memberdayakan seluruh komponen perusahaan untuk lebih berfungsinya pengawasan dengan memberikan saransaran yang konstruktif dan protektif agar sasaran perusahaan dapat tercapai c) Mengidentifikasi segala kelemahan dan kekuatan perusahaan untuk dapat memperbaiki dan meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya dan dana serta meningkatkan kegiatan yang ada 3. Kepala Kantor Cabang a) Memimpin kepala bagian, sub bagian dan seksi berdasarkan asas keseimbangan dan keserasian b) Melaksanakan manajemen kantor cabang sesuai dengan kebijakan yang telah ditetapkan oleh Direksi c) Memberikan laporan secara periodik kepada Kantor Pusat tentang hasil kinerja Kantor Cabang
d) Bertanggung jawab atas kinerja dan seluruh kegiatan operasional kantor cabang 4. Kepala Bagian Operasional a) Menyusun perencanaan kegiatan operasional perusahaan b) Melaksanakan koordinasi kegiatan operasional perusahaan c) Beranggungjawab atas semua pelaksanaan kegiatan operasional perusahaan d) Melakukan koordinasi dengan bagian lain dalam usaha mencapai tujuan perusahaan secara optimal 5. Kepala Bagian Pemasaran a)
Menyusun perencanaan dibidang pemasaran
b)
Melakukan koordinasi terhadap sub bagian kredit dan sub bagian dana
c)
Melakukan evaluasi kinerja sub bagian kredit dan sub bagian dana
d)
Bertanggungjawab atas pelaksanaan kegiatan pemasaran baik dibidang kredit maupun dibidang dana
e)
Melakukan koordinasi dengan bagian lain
6. Kasir a) Mengatur dan mengamankan uang tunai dan surat-surat berharga yang dititipkan b) Menerima setoran dan membayarkan bukti-bukti pengeluaran kas c) Menjaga kerahasiaan keuangan nasabah dan hal lain yang wajib dirahasiakan d) Menghitung dan membuat rincian kas sesuai dengan nominal uang
e) Melaporkan kepada atasan langsung apabila terjadi selisih lebih atau kurang 7. Staf a) Melakukan pelayanan nasabah secara optimal b)
Melayani penghimpunan dana masyarakat dan melayani jasa perbankan lainnya
c) Menjabarkan dan melaksanakan kebijakan direksi d) Melaksanakan tugas yang diberikan oleh atasan langsung e) Bertanggungjawab terhadap atasan langsung atas semua kegiatan yang dilaksanakan
3. Gambaran Umum Responden Penelitian ini dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana efektivitas kualitas pelayanan yang telah diterapkan oleh Bank Perkreditan Rakyat Kota Salatiga. Melalui penilaian yang diberikan oleh kedua belah pihak selaku penyedia dan pengguna jasa. Pihak yang dimaksudkan adalah nasabah sebagai pihak pengguna jasa dan manajemen serta karyawan selaku penyedia jasa. Data yang dikumpulkan diperoleh melalui pertanyaan-pertanyaan yang dirangkum dalam tiga jenis kuesioner. Ketiga jenis kuesioner tersebut terdiri dari kuesioner A untuk nasabah, kuesioner B untuk manajemen, kuesioner C untuk karyawan.
a. Identifikasi karakteristik nasabah Tabel IV.1 Karakteristik Responden Nasabah
KETERANGAN Umur : 1. < 20 tahun 2. 20 – 29 tahun 3. 30 – 39 tahun 4. 40 – 49 tahun 5. > 50 tahun TOTAL Jenis Kelamin: 1. Pria 2. Wanita TOTAL Pendidikan 1. SMP 2. SMA 3. Akedemi/Diploma 4. Sarjana (S1) 5. Master (S2) 6. Doktor (S3) TOTAL
JUMLAH
PERSENTASE
21 orang 25 orang 30 orang 12 orang 12 orang 100 orang
21 % 25 % 30 % 12 % 12 % 100 %
46 orang 54 orang 100 orang
46 % 54 % 100 %
19 orang 35 orang 17 orang 16 orang 10 orang 3 orang 100 orang
19 % 35 % 17 % 16 % 10 % 3% 100 %
Pekerjaan 1. Pelajar / mahasiswa 2. Pegawai Swasta 3. PNS 4. Ibu Rumah Tangga 5. Pengusaha 6. Pedagang 7. Lain – lain TOTAL Asal 1. Dalam Kota Salatiga 2. Luar Kota Salatiga TOTAL Lama menjadi Nasabah : 1. < 1tahun 2. 1-2 tahun 3. 2-3 tahun 4. 3-4 tahun 5. > 5 tahun TOTAL
32 orang 12 orang 17 orang 6 orang 9 orang 15 orang 9 orang 100 orang
32 % 12 % 17 % 6% 9% 15 % 9% 100 %
60 orang 40 orang 100 orang
60 % 40 % 100 %
4 orang 21 orang 19 orang 39 0rang 17 orang 100 orang
4% 21 % 19 % 39 % 17 % 100 %
Sumber : data primer yang diolah
Dari Tabel tersebut dapat dilihat bahwa dari 100 orang nasabah yang menjadi responden mempunyai rentang umur antara dibawah 20 tahun sampai diatas 50 tahun. Dan yang paling banyak berumur antara 30-39 tahun sebanyak 30 orang. Separuh lebih dari keseluruhan responden adalah wanita dengan jumlah 54 orang. Tingkat pendidikan responden yang paling rendah adalah SMP sebanyak 19 orang dan tertinggi pendidikannya adalah Doktor (S3) dengan jumlah 3 orang. Sementara itu sebagian besar nasabah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang. Sebagian besar nasabah adalah pelajar/mahasiswa sebanyak 32 orang. Dan yang paling sedikit adalah ibu rumah tangga sebanyak 6 orang. Kemudian sebagian besar nasabah berdomisili didalam kota Salatiga sebanyak 60 orang dan sisanya sebanyak 40 orang berdomisili diluar kota
Salatiga. Sebagian besar responden telah menjadi nasabah selama 3-4 tahun sebanyak 39 orang dan paling sedikit telah menjadi nasabah kurang dari 1 tahun sebanyak 4 orang.
b. Identifikasi karakteristik manajemen Tabel IV.2 Karakteristik Responden Manajemen KETERANGAN
Umur : 1. < 20 tahun 2. 20 – 29 tahun 3. 30 – 39 tahun 4. 40 – 49 tahun 5. > 50 tahun TOTAL
Jenis Kelamin: 1. Pria 2. Wanita TOTAL
Pendidikan 1. SMP 2. SMA 3. Akedemi/Diploma 4. Sarjana (S1) 5. Master (S2) 6. Doktor (S3)
JUMLAH
PERSENTASE
- orang 2 orang 2 orang - orang - orang
0% 50 % 50 % 0% 0%
4 orang
100 %
2 orang 2 orang
50 % 50 %
4 orang
100 %
- orang - orang - orang 4 orang - orang - orang
0% 0% 0% 100 % 0% 0%
TOTAL
4 orang
100 %
2 orang 2 orang
50 % 50 %
4 orang
100 %
4 orang
0% 0% 0% 0% 100 %
4 orang
100 %
Asal 1. Dalam Kota Salatiga 2. Luar Kota Salatiga TOTAL
Lama bekerja : 1. < 1tahun 2. 1-3 tahun 3. 4-6 tahun 4. 7-9 tahun 5. > 9 tahun TOTAL
Sumber : data primer yang diolah Dari data tersebut diatas dapat dilihat bahwa dari 4 orang manajer yang dijadikan responden memiliki rentang umur antara 20 – 39 tahun. Berjenis kelamin masing masing laki-laki 2 orang dan wanita 2 orang. Keseluruhan manajer berpendidikan sarjana (S1). Dan masing-masing manajer berdomisili diluar Salatiga sebanyak 2 orang dan di dalam Salatiga sebanyak 2 orang. Kemudian keseluruhan manajemen telah bekerja lebih dari 5 tahun. c. Identifikasi karakteristik karyawan Tabel IV.3 Karakteristik Responden Karyawan Keterangan Umur : 1. < 20 tahun 2. 20 – 29 tahun 3. 30 – 39 tahun 4. 40 – 49 tahun 5. > 50 tahun TOTAL Jenis Kelamin: 1. Pria 2. Wanita TOTAL Pendidikan
Jumlah
Persentase
3 orang 5 orang 14 orang 4 orang - orang 26 orang
12 % 19 % 54 % 15 % 0% 100 %
14 orang 12 orang 26 orang - orang
54 % 46 % 100 % 0%
1. 2. 3. 4. 5. 6.
SMP SMA Akedemi/Diploma Sarjana (S1) Master (S2) Doktor (S3) TOTAL Asal 3. Dalam Kota Salatiga 4. Luar Kota Salatiga TOTAL Lama bekerja : 1. < 1tahun 2. 1-3 tahun 3. 4-6 tahun 4. 7-9 tahun 5. > 9 tahun TOTAL Sumber : data primer yang diolah
14 orang 2 orang 9 orang 1 orang - orang
54 % 8% 35 % 4% 0%
26 orang
100 %
19 orang 7 orang 26 orang
73 % 27 % 100 %
1 orang 15 orang 2 orang 2 orang 6 orang 26 orang
4% 57 % 8% 8% 23% 100 %
Dari data diatas dapat dilihat bahwa dari 26 orang karyawan yang dijadikan responden memiliki rentang umur yang menyebar antara < 20 tahun sampai 49 tahun. Dan paling banyak karyawan berumur antara 3039 tahun sebanyak 14 orang dan paling sedikit berumur < 20 tahun sebanyak 3 orang. Separuh lebih karyawan berjenis kelamin pria yaitu sebanyak 14 orang sedangkan wanita sebanyak 12 orang. Tingkat pendidikan responden paling banyak adalah SMA sebanyak 14 orang dan paling sedikit dan paling tinggi adalah Master (S2) sebanyak 1 orang. Separuh lebih responden berdomisili di dalam kota yaitu sebanyak 19 orang dan di luar kota sebanyak 7 orang. Dan sebagian besar karyawan telah bekerja selama 1-3 tahun sebanyak 15 orang dan paling sedikit telah menjadi karyawan selama kurang dari setahun sebanyak 1 orang.
B. Analisis Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Sebelum memulai penelitian dengan kuesioner, perlu dilakukan uji validitas dan reliabilitas atas item-item pertanyaan (kuesioner). Uji tersebut menggunakan program SPSS 11.5 for windows.
1. Uji Validitas Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur itu mengukur apa yang ingin diukur. Uji validitas terhadap item-item pertanyaan dilakukan dengan cara mengkorelasi setiap item pertanyaan dengan total pertanyaan tiap responden yang dilakukan dengan teknik korelasi product moment lebih dari 0,3. Berikut ini ditampilkan rangkuman hasil uji validitas terhadap item pertanyaan kuesioner untuk responden Tabel IV.4 Validitas Harapan Nasabah N0
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7 8 9 10 11
Item TANGIBLE Pengaturan letak ruang operasional Bank seharusnya memberikan kenyamanan dan kemudahan dalam melakukan transaksi Bank seharusnya memiliki fasilitas yang memadai Karyawan Bank seharusnya berpakaian rapi dan sopan Sarana untuk mengkomunikasikan layanan Bank (papan informasi, brosur) harus tampak jelas RELIABILITY Prosedur pelayanan kepada nasabah seharusnya mudah dan tidak berbelit-belit Pihak Bank seharusnya memiliki kemampuan menjaga keakuratan pencatatan rekening Pelayanan konsultasi perbankan seharusnya dilakukan dengan baik dan tepat sasaran oleh pihak Bank Bank harus dapat memberikan pelayanan tepat pada waktu yang telah dijanjikan Bank yang berkualitas harus dapat dipercaya RESPOSIVENESS Bank harus cepat dalam memberikan pelayanan terhadap nasabah Bank harus cepat dan tepat dalam memberikan informasi kepada para nasabah
Koefiien Korelasi
Status
.808
Valid
.665 .480
Valid Valid
.610
Valid
.508
Valid
.545
Valid
.365
Valid
.513
Valid
.631
Valid
.792 .662
Valid Valid
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Bank harus cepat dan tepat dalam memenuhi permintaan nasabah Karyawan Bank harus tanggap terhadap permasalahan yang dihadapi nasabah ASSURANCE Karyawan Bank harus menjaga kesopanan dan keramahan Karyawan Bank harus dapat menanamkan kepercayaan kepada nasabah Pegawai Bank harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan nasabah Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank EMPATHY Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah Nasabah seharusnya mudah memperoleh informasi perbankan Pihak Bank harus memberikan kemudahan-kemudahan bagi nasabah dalam melakukan komunikasi Bank seharusnya beroperasi pada jam kerja yang tepat Pegawai Bank seharusnya dapat memberikan perhatian secara personal kepada nasabah (misal tidak lupa menyebut nama)
.627 .731
Valid Valid
.121 .669 -.020 .708
Tidak valid Valid Tidak valid Valid
.440 .229
Valid Tidak valid
.453
Valid
.579
Valid
.365
Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah Dari Tabel IV.4 dapat diketahui bahwa 22 item pertanyaan dari lima dimensi harapan nasabah terdapat 3 item yang tidak valid yaitu item pertanyaan no 14, 16 dan 19. Ketiga item tersebut memiliki koefisien product moment masing-masing adalah sebessar .121, -.020 dan .229 atau memiliki koefisien product moment dibawah .3. sehingga kedua pertanyaan dinyatakan tidak valid dan tidak dapat diikutsertakan dalam pengolahan data selanjutnya. Item pertanyaan yang tidak valid kemungkinan disebabkan karena responden kurang memahami pertanyaan dalam kuesioner. Karena dalam pertanyaan terdapat item yang tidak valid maka perlu dilakukan pengujian ulang yang tanpaa mengikutsertakan item pertanyaan yang tidak valid. Rangkuman hasil pengujian ulang tampak pada Tabel berikut. Tabel IV.5 Validitas Harapan Nasabah (Assurance & Empathy) N0
Item
Koefiien
Status
Korelasi 15 17
18 20 21 22
ASSURANCE Karyawan Bank harus dapat menanamkan kepercayaan kepada nasabah Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank EMPATHY Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah Pihak Bank harus memberikan kemudahan-kemudahan bagi nasabah dalam melakukan komunikasi Bank seharusnya beroperasi pada jam kerja yang tepat Pegawai Bank seharusnya dapat memberikan perhatian secara personal kepada nasabah (misal tidak lupa menyebut nama) Sumber : lampiran 3 yang diolah
.858
Valid
.882
Valid
.502
Valid
.523
Valid
.593
Valid
.540
Valid
Koefiien Korelasi
Status
.744
Valid
.789 .594
Valid Valid
.549
Valid
.777
Valid
.694
Valid
.679
Valid
.473
Valid
.747
Valid
Tabel IV.6 Validitas Penilaian Nasabah No
1. 2. 3. 4.
5. 6. 7 8 9
Item TANGIBLE Pengaturan letak ruang operasional Bank seharusnya memberikan kenyamanan dan kemudahan dalam melakukan transaksi Bank seharusnya memiliki fasilitas yang memadai Karyawan Bank seharusnya berpakaian rapi dan sopan Sarana untuk mengkomunikasikan layanan Bank (papan informasi, brosur) harus tampak jelas RELIABILITY Prosedur pelayanan kepada nasabah seharusnya mudah dan tidak berbelit-belit Pihak Bank seharusnya memiliki kemampuan menjaga keakuratan pencatatan rekening Pelayanan konsultasi perbankan seharusnya dilakukan dengan baik dan tepat sasaran oleh pihak Bank Bank harus dapat memberikan pelayanan tepat pada waktu yang telah dijanjikan Bank yang berkualitas harus dapat dipercaya RESPOSIVENESS
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Bank harus cepat dalam memberikan pelayanan terhadap nasabah Bank harus cepat dan tepat dalam memberikan informasi kepada para nasabah Bank harus cepat dan tepat dalam memenuhi permintaan nasabah Karyawan Bank harus tanggap terhadap permasalahan yang dihadapi nasabah ASSURANCE Karyawan Bank harus menjaga kesopanan dan keramahan Karyawan Bank harus dapat menanamkan kepercayaan kepada nasabah Pegawai Bank harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan nasabah Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank EMPATHY Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah Nasabah seharusnya mudah memperoleh informasi perbankan Pihak Bank harus memberikan kemudahan-kemudahan bagi nasabah dalam melakukan komunikasi Bank seharusnya beroperasi pada jam kerja yang tepat Pegawai Bank seharusnya dapat memberikan perhatian secara personal kepada nasabah (misal tidak lupa menyebut nama)
.803
Valid
.677
Valid
.840
Valid
.594
Valid
.704 .459 -.057 .726
Valid Valid Tidak valid Valid
.455 .544
Valid Valid
.194
Tidak Valid
.547
Valid
.564
Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah Dari Tabel IV.5 dapat diketahui dari 22 item pertanyaan tentang kinerja yang dirasakan nasabah terdapat 2 item yang tidak valid, yaitu item pertanyaan no 16 dan 20. Kedua item tersebut memiliki koefisien product moment sebesar -.057 dan .194 atau dengan kata lain kurang dari .3 sehingga dinyatakan tidak valid dan tidak dapat diikutsertakan dalam pengolahan data selanjutnya. Item pertanyaan yang tidak valid kemungkinan disebabkan karena responden kurang memahami pertanyaan dalam kuesioner. Karena dalam pertanyaan terdapat item yang tidak valid maka perlu dilakukan pengujian ulang yang tanpaa mengikutsertakan item pertanyaan yang tidak valid. Rangkuman hasil pengujian ulang tampak pada Tabel berikut.
Tabel IV.7 Validitas Penilaian Nasabah (Assurance & Empathy) No
Item
Koefiien Korelasi
Status
.701
Valid
.681
Valid
.807
Valid
.520
Valid
.669
Valid
.653
Valid
.546
Valid
ASSURANCE 14 15 17
18 19 21 22
Karyawan Bank harus menjaga kesopanan dan keramahan Karyawan Bank harus dapat menanamkan kepercayaan kepada nasabah Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank EMPATHY Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah Nasabah seharusnya mudah memperoleh informasi perbankan Bank seharusnya beroperasi pada jam kerja yang tepat Pegawai Bank seharusnya dapat memberikan perhatian secara personal kepada nasabah (misal tidak lupa menyebut nama)
Sumber : lampiran 3 yang diolah Tabel IV.8 Validitas Persepsi Manajemen Tentang Kualitas Yang Diharapkan No
1. 2. 3. 4.
5. 6. 7 8 9
Item TANGIBLE Pengaturan letak ruang operasional Bank seharusnya memberikan kenyamanan dan kemudahan dalam melakukan transaksi Bank seharusnya memiliki fasilitas yang memadai Karyawan Bank seharusnya berpakaian rapi dan sopan Sarana untuk mengkomunikasikan layanan Bank (papan informasi, brosur) harus tampak jelas RELIABILITY Prosedur pelayanan kepada nasabah seharusnya mudah dan tidak berbelit-belit Pihak Bank seharusnya memiliki kemampuan menjaga keakuratan pencatatan rekening Pelayanan konsultasi perbankan seharusnya dilakukan dengan baik dan tepat sasaran oleh pihak Bank Bank harus dapat memberikan pelayanan tepat pada waktu yang telah dijanjikan Bank yang berkualitas harus dapat dipercaya
Koefiien Korelasi
Status
.980
Valid
.980 .980
Valid Valid
.728
Valid
.700
Valid
.970
Valid
.700
Valid
.970
Valid
.970
Valid
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
RESPOSIVENESS Bank harus cepat dalam memberikan pelayanan terhadap nasabah Bank harus cepat dan tepat dalam memberikan informasi kepada para nasabah Bank harus cepat dan tepat dalam memenuhi permintaan nasabah Karyawan Bank harus tanggap terhadap permasalahan yang dihadapi nasabah ASSURANCE Karyawan Bank harus menjaga kesopanan dan keramahan Karyawan Bank harus dapat menanamkan kepercayaan kepada nasabah Pegawai Bank harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan nasabah Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank EMPATHY Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah Nasabah seharusnya mudah memperoleh informasi perbankan Pihak Bank harus memberikan kemudahan-kemudahan bagi nasabah dalam melakukan komunikasi Bank seharusnya beroperasi pada jam kerja yang tepat Pegawai Bank seharusnya dapat memberikan perhatian secara personal kepada nasabah (misal tidak lupa menyebut nama) Sumber : lampiran 3 yang diolah
.730
Valid
.949
Valid
.730
Valid
.949
Valid
.905
Valid
.905
Valid
.870 .870
Valid Valid
.917 .855
Valid Valid
.855
Valid
.917
Valid
.917
Valid
Dari Tabel IV.6 dapat diketahui bahwa ke-22 item pertanyaan memiliki koefisien product moment lebih dari .3. Hal ini berarti keseluruhan item pertanyaan dinyatakan valid dan dapat diikut sertakan dalam pengolahan data selanjutnya Tabel IV.9 Validitas Spesifikasi Standart Kinerjadi BPR No
1
2
Item Penampilan dari segi fasilitas fisik, perlengkapan, personel dan sarana untuk mengkomunikasikan BPR merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga Kemampuan BPR untuk melaksanakan pelayanan jasa yang dijanjikan secara terpercaya dan akurat merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
Koefiien Korelasi
Status
1.00
Valid
1.00
Valid
3
4
5
Kemauan BPR untuk membantu nasabah dan menyediakan jasa secara cepat merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga Pengetahuan dan keramahan serta kemampuan karyawan BPR untuk menjaga kepercayaan nasabah merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga Rasa perduli dan perhatian secara khusus yang diberikan oleh BPR kepada nasabah merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
1.00
Valid
.577
Valid
.577
Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah Dari Tabel IV.7 dapat diketahui bahwa ke-5 item pertanyaan memiliki koefisien product moment lebih dari .3. hal ini berarti keseluruhan item pertanyaan dinyatakan valid dan dapat diikut sertakan dalam pengolahan data selanjutnya
Tabel IV.10 Validitas Persepsi Manajemen tentang BPR dan Kegiatan Operasional Koefiien Korelasi
Status
1.
Marketing Research Orientation BPR secara berkala mengumpulkan info tentang apa yang dibutuhkan nasabah
.577
Valid
2.
BPR jarang menggunakan riset pemasaran mengenai nasabah
1.00
Valid
3.
BPR secara berkala mengumpulkan informasi tentang kualitas pelayanan yang diharapkan nasabah
.577
Valid
4.
Para manajemen BPR jarang berinteraksi dengan nasabah
1.00
Valid
.827
Valid
.911
Valid
No
5. 6.
Item
Upward Communication Di BPR personel yang berhubungan dengan nasabah (customer contact personil) sering berkomunikasi dengan manajemen Pihak manajemen BPR jarang meminta pendapat dari customer contact personil tentang pelayanan terhadap nasabah
7 8
9
10. 11. 12. 13.
14 15
16 17
18 19 20
Pihak manajemen BPR sering berinteraksi dengan customer contact personil Alat komunikasi antara customer contact personil dengan upper managers di BPR adalah melalui memo Level of Management BPR terlalu banyak memiliki level/tingkat manajemen antara customer contact personil dengan top management Management Commitment to Service Quality
.676
Valid
.981
Valid
1.00
Valid
BPR tidak terlalu memperhatikan sumber daya untuk menciptakan kualitas layanan BPR memiliki program khusus yang dapat meningkatkan kualitas pelayanan bagi nasabah Dalam BPR, karyawan yang memperbaiki kualitas pelayanan akan diberi gaji lebih sedikit dari karyawan yang lain BPR lebih menekankan pada penjualan produk daripada pelayanan pada nasabah Goal Setting BPR membuat proses tertentu/formal untuk menentukan tujuan kualitas pelayanana bagi karyawan BPR mencoba menentukan kualitas pelayanan yang khusus sesuai tujuan perusahaan Task Standardization BPR secara efektif melakukan otomisasi untuk mencapai konsistensi dalam melayani nasabah BPR menetapkan program-program untuk memperbaiki prosedur operasional sehingga dapat memberikan pelayanan yang konisten Perception of Feasibility BPR memiliki kemampuan yang diperlukan untuk memenuhi permintaan nasabah mengenai pelayanan Jika BPR memberikan kepada nasabha tingkat pelayanan yang benar-benar mereka inginkan, maka kami tidak dapat memenuhinya BPR memiliki sistem operasi untuk memberikan pelayanan yang diinginkan nasabah
.778
Valid
.333
Valid
.962
Valid
.778
Valid
.853
Valid
.522
Valid
.905
Valid
.870
Valid
.577
Valid
.577
Valid
1.00
Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah Dari Tabel IV.8 dapat diketahui bahwa ke-20 item pertanyaan memiliki koefisien product moment lebih dari .3. hal ini berarti keseluruhan item pertanyaan dinyatakan valid dan dapat diikut sertakan dalam pengolahan data selanjutnya.
No 1
Tabel IV.11 Validitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam Memenuhi Standar Kinerja Pelayanan Koefiien Item Status Korelasi Penampilan dari segi fasilitas fisik, perlengkapan, personel dan sarana untuk mengkomunikasikan BPR telah memenuhi
.884
Valid
standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
2
3
4
5
Kemampuan BPR untuk melaksankan pelayanan jasa yang dijanjikan secara terpercaya dan akurat telah memenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga Kemauan BPR untuk membantu nasabah dan menyediakan jasa secara cepat telah memenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga Pengetahuan dan keramahan serta kemampuan karyawan BPR untuk menjaga kepercayaan nasabah telah memenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga Rasa perduli dan perhatian secara khusus yang diberikan oleh BPR kepada nasabah telah memenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
.754
Valid
.692
Valid
.906
Valid
.869
Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah Dari Tabel IV.9 dapat diketahui bahwa ke-5 item pertanyaan memiliki koefisien product moment lebih dari .3. hal ini berarti keseluruhan item pertanyaan dinyatakan valid dan dapat diikut sertakan dalam pengolahan data selanjutnya.
Tabel IV.12 Validitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam Memenuhi Janji yang Diberikan No
1
2
Item Penampilan dari segi fasilitas fisik, perlengkapan, personel dan sarana untuk mengkomunikasikan BPR telah terpenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga Kemampuan BPR untuk melaksankan pelayanan jasa yang dijanjikan secara terpercaya dan akurat telah terpenuhi
Koefiien Korelasi
Status
.884
Valid
.754
Valid
standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
3
4
5
Kemauan BPR untuk membantu nasabah dan menyediakan jasa secara cepat telah terpenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga Pengetahuan dan keramahan serta kemampuan karyawan BPR untuk menjaga kepercayaan nasabah telah terpenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga Rasa perduli dan perhatian secara khusus yang diberikan oleh BPR kepada nasabah telah terpenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
.692
Valid
.906
Valid
.869
Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah Dari Tabel IV.10 dapat diketahui bahwa ke-5 item pertanyaan memiliki koefisien product moment lebih dari .3. Hal ini berarti keseluruhan item pertanyaan dinyatakan valid dan dapat diikut sertakan dalam pengolahan data selanjutnya.
Tabel IV.13 Validitas Persepsi Karyawan terhadap BPR dan Kegiatan Operasionalnya No 1 2 3 4 5 6
Item Team Work Saya merasa bahwa Saya adalah bagian dari suatu team kerja dalam BPR Kota Salatiga Setiap karyawan dalam BPR Kota Salatiga memberi sumbangan pada usaha kelompoknya dalam melayani nasabah Saya dan rekan kerja lebih senang bekerjasama dari pada bersaing Saya mempunyai tanggung jawab untuk membantu rekan kerja Saya untuk dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik Saya merasa bahwa Saya adalah anggota yang penting dalam BPR Kota Salatiga Employee Job Fit Saya menikmati pekerjaan Saya ketika Saya bisa menyelesaikan pekerjaan dengan baik
Koefiien Korelasi
Status
.890
Valid
.704
Valid
.531
Valid
.605
Valid
.545
Valid
.735
Valid
7 8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29
BPR Kota Salatiga memiliki karyawan atau orang yang mampu menyelesaikan tugas mereka Technology Job Fit BPR Kota Salatiga menyediakan alat-alat dan perlengkapan yang Saya butuhkan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik Perceived Control Saya bisa meluangkan banyak waktu Saya untuk menyelesaikan masalah yang bukan menjadi tanggung jawab Saya Saya memiliki kebebasan untuk melaksanakan pekerjaan Saya untuk betul-betul memuaskan kebutuhan nasabah Saya sering tidak dapat mengontrol pekerjaan Saya karena banyaknya permintaan nasabah yang datang pada saat bersamaan Satu hal yang dapat membuat Saya frustasi dalam pekerjaan adalah bahwa sewaktu saya harus bergantung pada karyawan lain dalam melayani nasabah Supervise Control System Atasan menilai pekerjaan Saya termasuk bagaimana Saya berinteraksi dengan nasabah Di BPR Kota Salatiga, melakukan usaha khusus untuk dapat memberikan pelayanan yang baik kepada nasabah tidak akan berpengaruh pada gaji/penghargaan Di BPR Kota Salatiga ada penghargaan bagi karyawan terbaik dalam melayani nasabah Role Conflict Banyaknya pekerjaan Saya membuat Saya merasa sulit untuk melayani nasabah secara efektif Apa yang diinginkan nasabah sesuai dengan apa yang diinginkan manager Bank dan Saya mempunyai pemikiran yang sama mengenai bagaimana harus mengerjakan tugas Saya Role Ambiguity Saya menerima informasi yang cukup di pihak manajemen tentang apa yang harus Saya kerjakan dalam tugas Saya Saya sering merasa bahwa Saya tidak memahami jasa layanan yang ditawarkan oleh pihak BPR Kota Salatiga kepada nasabah Saya mampu mengikuti perubahan-perubahan dalam BPR yang mungkin mempengaruhi pekerjaan Saya Saya kurang merasa dilatih dengan baik oleh BPR, dalam hal berinteraksi dengan nasabah secara efektif Saya tidak tahu aspek apa dalam pekerjaan Saya yang ditekankan atasan untuk menilai atau mengevaluasi pekerjaan Saya Horizontal Communication Karyawan bagian promosi dan periklanan sering menanyakan dan meminta pendapat dengan karyawan bagian operasi tentang realisasi dari janji yang dibuat dalam iklan Saya sering tidak memperhatikan janji yang dibuat oleh pihak promosi BPR Kota Salatiga Karyawan bagian pemasaran selalu berdiskusi tentang tingkat pelayanan yang bisa diberikan pihak BPR Kota Salatiga kepada nasabah dengan karyawan bagian operasi Kebijakan Bank dalam melayani nasabah konsisten diseluruh bagian BPR Kota Salatiga Propensity to Over Promise Persaingan yang kuat menciptakan tekanan yang lebih dalam BPR Kota Salatiga untuk menciptakan bisnis baru Pesaing utama BPR Kota Salatiga membuat janji yang mungkin tidak dapat dipenuhi/ditepati dalam usaha menarik nasabah baru
.831
Valid
1.00
Valid
.795
Valid
.121
Tidak Valid
.767
Valid
.745
Valid
.673
Valid
.703
Valid
.491
Valid
.497 .562 .662
Valid Valid Valid
.227
Tidak Valid
.830
Valid
.847 .770
Valid Valid
.688
Valid
.281
Tidak Valid
-.022
Tidak Valid
.738
Valid
.698
Valid
.722
Valid
.840
Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah Dari Tabel IV.5 dapat diketahui dari 29 item pertanyaan tentang BPR dan kegiatan operasionalnya terdapat 4 item yang tidak valid, yaitu item pertanyaan no 10,19, 24 dan 25. Keempat item tersebut memiliki koefisien product moment masing-masing sebesar .121, .227, .281 dan .022 atau dengan kata lain kurang dari .3 sehingga dinyatakan tidak valid dan tidak dapat diikutsertakan dalam pengolahan data selanjutnya
Item pertanyaan yang tidak valid kemungkinan disebabkan karena responden kurang memahami pertanyaan dalam kuesioner. Karena dalam pertanyaan terdapat item yang tidak valid maka perlu dilakukan pengujian ulang yang tanpaa mengikutsertakan item pertanyaan yang tidak valid. Rangkuman hasil pengujian ulang tampak pada Tabel berikut.
Tabel IV.14 Validitas Persepsi Karyawan terhadap BPR dan Kegiatan Operasionalnya (Perceived Control, Role Ambiguity dan Horizontal Communication) Koefiien No Item Status Korelasi Perceived Control 9 Saya bisa meluangkan banyak waktu Saya untuk .786 Valid
11
12
20
21 22 23
26
27
menyelesaikan masalah yang bukan menjadi tanggung jawab Saya Saya sering tidak dapat mengontrol pekerjaan Saya karena banyaknya permintaan nasabah yang datang pada saat bersamaan Satu hal yang dapat membuat Saya frustasi dalam pekerjaan adalah bahwa sewaktu saya harus bergantung pada karyawan lain dalam melayani nasabah Role Ambiguity Saya sering merasa bahwa Saya tidak memahami jasa layanan yang ditawarkan oleh pihak BPR Kota Salatiga kepada nasabah Saya mampu mengikuti perubahan-perubahan dalam BPR yang mungkin mempengaruhi pekerjaan Saya Saya kurang merasa dilatih dengan baik oleh BPR, dalam hal berinteraksi dengan nasabah secara efektif Saya tidak tahu aspek apa dalam pekerjaan Saya yang ditekankan atasan untuk menilai atau mengevaluasi pekerjaan Saya Horizontal Communication Karyawan bagian pemasaran selalu berdiskusi tentang tingkat pelayanan yang bisa diberikan pihak BPR Kota Salatiga kepada nasabah dengan karyawan bagian operasi Kebijakan Bank dalam melayani nasabah konsisten diseluruh bagian BPR Kota Salatiga Sumber : lampiran 3 yang diolah
.849
Valid
.786
Valid
.858
Valid
.799
Valid
.838
Valid
.694
Valid
.825
Valid
.862
Valid
2. Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana alat ukur dapat dipercaya atau diandalkan dan sejauh mana pengukuran tetap konsisten bila dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap gejala
yang sama. Uji reliabilitas dalam penelitian inidilakukan dengan uji Alpha Cronbach’s untuk seluruh item pertanyaan. Semakin tinggi koefisien reliabilitasnya maka semakin baik alat ukur yang digunakan. Kriteria pengujian tes reliabilitas mengacu pada Tabel Kriteria Indeks Koefisien Reliabilitas Arikunto (1997). Berikut ini disajikan hasil uji reliabilitas untuk ketiga tipe kuesioner. Tabel IV.15 Reliabilitas Harapan Nasabah Dimensi Nilai alpha TANGIBLE ,7497 RELIABILITY ,6622 RESPONSIVENESS ,7771 ASSURANCE ,4482 EMPATHY ,5271 Sumber : lampiran 3 yang diolah
Status RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS CUKUP RELIABILITAS CUKUP
Tabel IV.16 Reliabilitas Penilaian Nasabah
Dimensi Nilai alpha TANGIBLE ,7587 RELIABILITY ,7701 RESPONSIVENESS ,7872 ASSURANCE ,5310 EMPATHY ,6108 Sumber : lampiran 3 yang diolah
Status RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS CUKUP RELIABILITAS TINGGI
Dari Tabel IV.14 tentang harapan nasabah dapat diketahui bahwa pada dimensi tangible, reliability dan responsiveness sangat reliable. Sedangkan dimensi assurance dan empathy cukup reliable.
Kemudian dari Tabel IV.15 tentang penilaian nasabah dapat diketahui bahwa pada dimensi tangible, reliability, responsiveness dan empathy sangat reliable. Sedangkan dimensi assurance cukup reliable. Karena dalam uji validitas untuk harapan nasabah dan penilaian terdapat item yang tidak valid, mengakibatkan koefisien reliabilitasnya rendah. Oleh karena itu untuk dimensi assurance dan empathy pada Tabel IV.14 dan IV.15 perlu dilakukan uji reliabilitas kembali tanpa menyertakan item pertanyaan yang tidak valid. Kemudian dari hasil uji reliabilitas kedua yang tampak pada Tabel IV.16 dan Tabel IV.17 berikut ini, tampak bahwa koefisien alpha untuk masing-masing tabel meningkat. Tabel IV.17 Reliabilitas Harapan Nasabah Dimensi ASSURANCE EMPATHY
Nilai alpha ,877 ,667
Status RELIABILITAS SANGAT TINGGI RELIABILITAS TINGGI
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Tabel IV.18 Reliabilitas Penilaian Nasabah Dimensi ASSURANCE EMPATHY
Nilai alpha ,791 ,716
Status RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS TINGGI
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Tabel IV.19 Reliabilitas Persepsi Manajemen Tentang Harapan Nasabah Dimensi TANGIBLE
Nilai alpha ,8456
Status RELIABILITAS SANGAT TINGGI
RELIABILITY ,8206 RESPONSIVE ,8281 NESS ASSURANCE ,8381 EMPATHY ,8239 Sumber : lampiran 3 yang diolah
RELIABILITAS SANGAT TINGGI RELIABILITAS SANGAT TINGGI RELIABILITAS SANGAT TINGGI RELIABILITAS SANGAT TINGGI
Tabel IV.20 Reliabilitas Spesifikasi Standar Kerja di BPR Dimensi
Nilai alpha
STANDAR KINERJA
,8156
Status RELIABILITAS SANGAT TINGGI
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Tabel IV.21 Reliabilitas Persepsi Manajemen Tentang BPR dan Kegiatan Operasional BPR Dimensi MARKETING RESEARCH ORIENTATION
Nilai alpha
UPWARD COMMUNICATION
,8262
LEVEL OF MANAGEMENT
1,00
MANAGEMENT COMMITMENT TO SERVICE QUALITY
,7870
GOAL SETTING
,7500
TASK STANDARDIZATION
,8864
PERCEPTION OF FEASIBILITY Sumber : lampiran 3 yang diolah
,8105
,7917
Status RELIABILITAS SANGAT TINGGI RELIABILITAS SANGAT TINGGI RELIABILITAS SANGAT TINGGI RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS SANGAT TINGGI RELIABILITAS TINGGI
Rangkuman uji reliabilitas yang ditampilkan pada Tabel IV.18 , Tabel IV.19 dan Tabel IV.20 merupakan uji reliabilitas untuk pertanyaanpertanyaan yang ditujukan kepada manajemen. Dari ketiga Tabel tersebut dapat diketahui bahwa keseluruhan item pertanyaan yang ditujukan
kepada manajemen yang terdiri dari persepsi kualitas pelayanan, standar kinerja dan kegiatan operasional mereka terhadap kualitas pelayanan BPR Kota Salatiga sangat reliable. Tabel IV.22 Reliabilitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam Memenuhi Standar Kinerja Dimensi
Nilai alpha
STANDAR KINERJA
,808
Status RELIABILITAS SANGAT TINGGI
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Tabel IV.23 Reliabilitas Kemampuan BPR dan karyawan dalam Memenuhi Janji yang Diberikan Dimensi
Nilai alpha
PEMENUHAN JANJI
,8099
Status RELIABILITAS SANGAT TINGGI
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Tabel IV.24 Reliabilitas Persepsi Karyawan tentang BPR dan Kegiatan Operasionalnya Dimensi TEAM WORK EMPLOYEE JOB FIT
Nilai alpha ,7549 ,8199
Status RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS SANGAT
TECHNOLOGY JOB 1,00 FIT PERCEIVED ,7431 CONTROL SUPERVICE ,7072 CONTROL SYSTEM ROLE CONFLICT .6258 ROLE AMBIGUITY ,7771 HORIZONTAL ,4192 COMMUNICATION PROPERSITY TO ,8188 OVER PROMISES Sumber : lampiran 3 yang diolah
TINGGI RELIABILITAS SANGAT TINGGI RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS CUKUP RELIABILITAS SANGAT TINGGI
Rangkuman uji reliabilitas yang ditampilkan pada Tabel IV.21, Tabel IV.22 dan Tabel IV.23 merupakan uji reliable untuk pertanyaan – pertanyaan yang ditujukan untuk karyawan. Dari Tabel IV.21 dan IV.22 mengenai kemampuan BPR dan karyawan dalam memenuhi standar kinerja dan kemampuan BPR dan karyawan dalam memenuhi janji yangdiberikan dapat diketahui bahwa keseluruhan item pertanyaan sangat reliable. Dari Tabel IV.23 tentang persepsi karyawan tentang BPR dan kegiatan operasionalnya dapat diketahui bahwa pada keseluruhan dimensi kecuali dimensi horizontal communication yang cukup reliable, dapat diketahui bahwa dimensi-dimensi tersebut sangat reliable. Karena dalam uji validitas untuk persepsi karyawan dan kegiatan operasionalnya terdapat item pertanyaan yang tidak valid, mengakibatkan koefisien reliabilitasnya rendah. Oleh karena itu untuk dimensi perceived control, role ambigu, dan horizontal communication perlu dilakukan uji
reliabilitas kembali tanpa mengikutsertakan item pertanyaan yang tidak valid. Kemudian dari hasil uji reliabilitas kedua yang tampak pada Tabel IV.24 berikut ini, tampak bahwa koefisien alpha untuk masing-masing dimensi meningkat. Tabel IV.25 Reliabilitas Persepsi Karyawan tentang BPR dan Kegiatan Operasionalnya (Perceived Control, Role Ambiguity, Horizontal Communication) Dimensi Nilai alpha PERCEIVED CONTROL ,829 ROLE AMBIGUITY ,815 HORIZONTAL ,863 COMMUNICATION Sumber : lampiran 3 yang diolah
Status RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS TINGGI RELIABILITAS TINGGI
C. Analisis GAP 1. Analisis GAP 1 : perbedaan antara harapan konsumen dan persepsi manajemen tentang harapan konsumen GAP 1 diperoleh dari skor rata-rata persepsi manajemen akan harapan konsumen dikurangi dengan skor rata-rata harapan konsumen. Apabila didapat hasil gap positif, maka persepsi manajemen lebih besar dari harapan nasabah sehingga kesenjangan tidak terjadi. Dan apabila didapat hasil gap negatif, maka persepsi manajemen lebih kecil dari harapan nasabah sehingga kesenjangan terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka apa yang dipersepsi manajemen dengan yang diharapkan nasabah adalah sama. Sehimgga dapat dikatakan manajemen telah mencukupi harapan nasabah atau ideal. Berikut ini adalah GAP 1 yang terjadi pada tiap dimensi.
Tabel IV.26 GAP 1 per dimensi kualitas jasa Skor Rata-rata Persepsi Manajemen
Skor Rata-rata Harapan Nasabah
GAP 1
Tangible
4,45
3,9
0,55
Reliability
4,5
3,91
0,6
Responsiveness
4,53
3,76
0,77
Assurance
4,4
3,63
0,77
Empathy
4,4
3,76
0,64
4,5
3,79
0,71
Dimensi
Rata-rata dimensi
seluruh
Sumber : lampiran 2 yang diolah Dari Tabel diatas dapat dilihat bahwa seluruh dimensi bernilai positif. Artinya pada keseluruhan dimensi kualitas pelayanan, manajemen BPR mempersepsikan harapan nasabah lebih tinggi daripada harapan nasabah itu sendiri. Sehingga pada GAP ini kesenjangan tidak terjadi.
a) Faktor Peneyebab GAP 1 Ada tiga faktor yang mempengaruhi terjadinya GAP 1, yaitu marketing research orientation, upward communication, dan level of management. Marketing research orientation merupakan orientasi penelitian pemasaran yang dilakukan pihak BPR untuk mengetahui apa yang diharapkan nasabah. Upward communication merupakan interaksi antara nasabah dengan manajemen maupun interaksi antara karyawan yang berhubungan langsung dengan nasabah dengan pihak
manajemen. Level of management merupakan jumlah lini manajemen yang terdapat di BPR. Nilai ideal adalah nilai yang dicapai untuk mengetahui seberapa baik persepsi memenuhi harapan. Niali ideal yang harus dipenuhi adalah sebesar 5. Apabila nilai rata-rata belum mencapai nilai ideal, maka dapat dikatakan bahwa factor-faktor tersebut mempunyai andil untuk menyebabkan kesenjangan. Dan apabila nilai rata-rata factor telah mencapai nilai ideal, maka factorfaktor tersebut tidak memiliki andil dalam terjadinya kesenjangan. Adapun besarnya faktor penyebab GAP 1 dapat dilihat pada Tabel dibawah ini. Tabel IV.27
Penyebab GAP 1 Penyebab GAP 1 Nilai rata-rata MARKETING RESEARCH 2,75 ORIENTATION UPWARD 2,94 COMMUNICATION LEVEL OF 2 MANAGEMENT Sumber : lampiran 2 yang diolah
Nilai ideal
GAP
5
-2,25
5
-2,06
5
-3
Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa untuk ketiga faktor yang mempengaruhi terjadinya GAP 1, tidak ada satupun faktor yang mencapai nilai 5. Hal ini berarti, marketing research orientation, upward communication, dan level of management pada BPR Kota Salatiga masih kurang dari kondisi ideal. Faktor terbesar terjadinya GAP 1 pada proses evaluasi kualitas pelayanan di BPR ini adalah level of management. Hal ini dapat dilihat dari nilai GAP pada faktor
level of management dengan nilai tertinggi (-3). Sedangkan faktor yang pengaruhnya paling kecil terhadap GAP 1 ini adalah upward communication, dengan nilai terendah (-2,06). b) Menutup GAP 1 Ada tiga faktor yang dapat digunakan untuk menutup GAP 1 tersebut, yaitu : 1) Marketing Research Orientation Riset pasar merupakan hal yang paling penting dan menjadi sarana efektif untuk mengetahui apa yang diinginkan konsumen. Dibeberapa perusahaan jasa, pemilik atau manager mungkin secara
berkala
berhubungan
dengan
konsumen
untuk
mendapatkan pengatahuan langsung dari apa yang dipersepsikan dan diharapkan nasabah. Mengetahui apa yang diharapkan nasabah merupakan hal penting dalam menberikan kualitas dalam pelayanan. Pihak BPR sebenarnya telah melakukan beberapa riset pemasaran secara berkala untuk mengetahui informasi tentang apa yang dibutuhkan dan kualitas pelayanan seperti apa yang diharapkan nasabhnya. Namun ternyata upaya riset pemasaran yang dilakukan belum maksimal dan hasilnya belum efektif. Karena pentingnya riset pemsaaran dalam proses penyampaian jasa yang berkualitas, maka pihak BPR Kota Salatiga perlu memberikan perhatian dan orientasi yang lebih besar terhadap pelaksanaan riset pemasaran. Dalam hal ini mungkin dapat diatsai
dengan cara menyediakan media komunikasi dari konsumen kepada pihak manajemen sebagai umpan balik terhadap pelayanan yang diberikan, bias dengan menggunakan kotak saran. Jika kotak saran tersebut telah tersedia, sebaiknya dioptimalkan dan diefektifkan penggunaannya. Metode riset pemasaran yang lain yang dapat diterapkan adalah dengan menjalin komunikasi dengan nasabah . jika keakraban telah
terjalin,
maka
nasabah
dengan
leluasa
dapat
mengungkapkan keinginannya. Jika perlu, mereka ditanyai tentang kepuasan mereka tentang layanan dan juga mengenai bagaimana karyawan membantu mereka, profesionalismenya dan keramahtamahannya. Dengan demikian pihak BPR dapat lebih mudah melakukan evaluasi dan memperbaiki kualitas pelayanan seperti yang diinginkan oleh nasabah. Tipe riset ini sederhana dan cepat memberikan informasi yang tepat. Hal ini juga memacu karyawan untuk melayani konsumen sebaik-baiknya karena mereka tahu akan dinilai. 2) Upward Communication Merupakan
interaksi
antara
karyawan
yang
sehari-hari
berhubungan dengan nasabah dengan pihak manajemen. Dalam hal ini, para manajer maupun karyawan perlu meningkatkan komunikasi,
terutama
yang berhubungan
dengan
kualitas
pelayanan kepada nasabah. Komunikasi tersebut bisa secara
formal ( dalam bentuk laporan dalam masalah dan harapan dalam penyampaian pelayanan dan laporan pelaksanaan dari contact personal) dan secara informal ( diskusi antara contact personal dengan manajer tingkat atas). Dapat juga dengan memperbaiki komunikasi dengan melakukan koordinasi yang lebih matang dengan karyawan mengenai pelayanan kepada nasabah. Selain itu, fasilitas komunikasi yang disediakan oleh BPR sebaiknya dipergunakan secara optimal agar antara manajer dan karyawan memiliki informasi yang sama tentang kualitas pelayanan seperti apa yang harus diberikan kepada nasabah. Menjaga silaturahmi dan kekompakan juga menjadi salah satu hal yang penting untuk meningkatkan interaksi dan komunikasi. 3) Level of Management Semakin sederhana struktur organisasi semakin mudah tercipta arus komunikasi yang lancar dan lebih akurat. Untuk itu, BPR perlu membentuk struktur organisasi dimana jarak antara karyawan operasional dengan manajemen tidak terlalu jauh. Sehingga informasi dari konsumen melalui bawah akan dapat sampai ke atas dengan cepat, mudah dan akurat.
2. Analisis GAP 2 : perbedaan antara persepsi tentang harapan konsumen dengan spesifikasi standar kinerja kualitas pelayanan
GAP 2 diperoleh dari selisih antara skor rata-rata persepsi manajemen tentang harapan konsumen dan skor rata-rata spesifikasi standar kinerja kualitas jasa yang ditetapkan. Apabila didapat hasil gap positif, maka persepsi manajemen tentang harapan konsumen lebih besar dari spesifikasi standar kinerja kualitas jasa yang ditetapkan sehingga kesenjangan tidak terjadi. Dan apabila didapat hasil gap negatif, maka persepsi manajemen tentang harapan konsumen lebih kecil dari spesifikasi standar kinerja kualitas jasa yang ditetapkan sehingga kesenjangan terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka persepsi manajemen tentang harapan konsumen dengan spesifikasi standar kinerja kualitas jasa yang ditetapkan adalah sama. Sehimgga dapat dikatakan manajemen telah mencukupi harapan nasabah atau ideal. Tabel IV.28 GAP 2 Per Dimensi Kualitas Jasa Skor Rata-rata Persepsi Manajemen
Skor Rata-rata Spesifikasi Kualitas Pelayanan
GAP 2
TANGIBLE
4,45
4,5
-0,05
RELIABILITY
4,5
4,5
0
RESPONSIVENESS
4,53
4,5
0,03
ASSURANCE
4,38
4,25
0,13
EMPATHY
4,35
4,25
0,10
4,44
4,4
0,04
Dimensi
Rata-rata dimensi
seluruh
Sumber : lampiran 2 yang diolah Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa terdapat nilai gap yang negatif, yaitu pada dimensi tangible (-0,05). Berarti manajemen belum cukup berhasil dalam menetapkan spesifikasi atau standar kualitas pelayanan yang sesuai dengan persepsi mereka tentang harapan nasabah pada fasilitas fisik, perelengkapan dan penampilan para karyawan. Dan dimensi reliability memiliki nilai ideal, yaitu 0. Hal ini berarti manajemen dalam menetapkan spesifikasi atau standar kualitas pelayanan sesuai dengan persepsi manajemen tentang harapan konsumen. Sedangkan pada keseluruhan persepsi manajemen telah dapat sepenuhnya diterjemahkan ke dalam spesifikasi standar kualitas pelayanan karena nilai GAP keseluruhan positif, yaitu 0,04.
a) Penyebab GAP 2 Ada empat faktor yang mempengaruhi terjadinya GAP 2, yaitu management commitment to service quality, goal setting, task standardization, dan perception of feasibility. Nilai ideal adalah nilai yang dicapai untuk mengetahui seberapa baik persepsi memenuhi harapan. Nilai ideal yang harus dipenuhi adalah sebesar 5. Apabila nilai rata-rata belum mencapai nilai ideal, maka dapat dikatakan bahwa factor-faktor tersebut mempunyai andil untuk menyebabkan kesenjangan. Dan apabila nilai rata-rata factor telah mencapai nilai ideal, maka factor-faktor tersebut tidak memiliki andil dalam terjadinya kesenjangan Besarnya nilai GAP yang menjadi penyebab GAP 2 yaitu:
Tabel IV.29 Penyebab GAP 2 Nilai Ratarata
Nilai Ideal
GAP
2,81
5
-2,19
GOAL SETTING
3,63
5
-1,37
TASK STANDARDIZATION
3,88
5
-1,12
PERCEPTION OF FEASIBILITY
3,33
5
-1,67
Penyebab GAP 2
MANAGEMENT COMMITMENT TO SERVICE QUALITY
Sumber : lampiran 2 yang diolah Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa faktor-faktor tersebut pada BPR Kota Salatiga belum ideal. Faktor utama penyebab terjadinya GAP 2 adalah management commitment to service quality atau komitmen manajemen terhadap kualitas pelayanan karena memiliki nilai GAP yang paling besar, yaity -2,19. Sedangkan pada faktor task standardization memberikan efek paling kecil terhadap terjadinya GAP 2. Hal ini karena nilai GAP nya paling kecil, yaitu -1,12.
b) Menutup GAP 2 Ada empat faktor yang dapat digunakan untuk menutup GAP 2 tersebut, yaitu : 1) Management Commitment To Service Quality Salah satu faktor terjadinya GAP 2 adalah tidak adanya komitmen manajemen terhadap kualitas pelayanan. Sering suatu perusahaan melakukan pendekatan kualitas yang berdasarkan produk
daripada pendekatan berdasarkan pemakai. Sehingga berakibat pada kurangnya perhatian untuk melayani konsumendengan baik. Kepemimpinan merupakan unsur penting dalam manajemen kualitas total. Dalam proses penyampaian pelayanan yang optimal membutuhkan kepemimpinan dan komitmen manajemen. Tidak adanya komitmen manajemen terhadap kualitas pelayanan akan berdampak
pada
gagalnya
penetapan
spesifikasi
kualitas
pelayanan yang tepat. Dalam proses evaluasi kualitas pelayanan di BPR Kota Salatiga ini, komitmen manajemen sangat kurang terhadap kualitas pelayanan. Oleh karena itu perlu dilakukan segera langkahlangkah perbaikan agar komitmen manajemen terhadap kualitas pelayanan dapat meningkat. Hal ini dapat dimulai dengan kesadaran tiap manajer tentang pentingnya pelayanan yang berkualitas karena pada jangka panjang akan mempengaruhi kelanjutan perusahaan. Kemudian komitmen manajemen dapat diwujudkan
dalam
tindakan
dan
kebijakan
yang
lebih
mengutamakan kualitas, sehingga dapat member contoh dan memotivasi para karyawan. 2) Goal Setting Perusahaan yang ingin mencapai kualitas pelayanan yang tinggi harus menetukan tujuan. Berdasarkan evaluasi pada BPR Kota Salatiga, faktor penetapan tujuan belum mencapai nilai yang
ideal. Hal ini berarti penetapan tujuan dari BPR yang berkaitan dengan kualitas pelayanan belum optimal. Sehingga penetapan tujuan
yang
berkaitan
dengan
kualitas
pelayanan
dilakukan
adalah
menetapkan
perlu
ditingkatkan. Yang
dapat
tujuan
yang
berorientasi pada kualitas dan menetapkan standar kualitas pelayanan yang khusus sesuai dengan tujuan perusahaan. Selain itu, BPR juga dapat membuat proses formal bagi karyawan untuk menetapkan tujuan dari kualitas pelayanan. 3) Task Standardization Ada beberapa bagian dari tugas-tugas yang dianggap dapat dikerjakan tanpa adanya standarisasi secara formal, yaitu faktor pengetahuan, keramahtamahan, dan kemampuan karyawan dalam memberi kesan kepada pelanggan. Tidak adanya standarisasi dan keformalan kerja menimbulkan kesulitan dalam pengawasan kerja dan tidak ada pedoman bagi karyawan untuk menyelesaikan tugasnya. Untuk mengoptimalkan standarisasi tugas agar tiap-tiap bagian dapat berfungsi sesuai dengan tugasnya, BPR dapat menerapkan perbaikan
prosedur
operasional
sehingga
dapat
member
pelayanan secara konsisten. Agar dapat berjalan dengan baik diperlukan adanya pedoman yang bias mengarahkan karyawan
sesuai dengan tugasnya serta perlunya penetapan standar tugas yang jelas untuk tiap bagian.
4) Perception Of Feasibility Suatu usaha yang sukses dalam pelayanan kualitas memiliki persepsi bahwa semua yang diinginkan nasabah adalah bias dilaksanakan. Dengan demikian hal ini akan memacu untuk selalu mencari cara untuk memuaskan nasabah. Untuk meningkatkan persepsi manajer akan kemampuan BPR dalam memenuhi harapan nasabah, dapat dilakukan pelatihan dan pemberdayaan karyawan serta penelitian yang mendukung sehingga kemampuan BPR dan karyawannya untuk memberikan kualitas pelayanan yang layak dapat meningkat.
3. Analisis GAP 3 : perbedaan antara spesifikasi standar kinerja kualitas pelayanan dan kualitas pelayanan yang benar-benar diberikan kepada konsumen. GAP 3 diperoleh dari selisih antara skor rata-rata kualitas jasa yang yang benarbenar diberikan dan skor rata-rata spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan. Apabila didapat hasil gap positif, maka kualitas jasa yang benar-benar diberikan lebih besar dari spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan sehingga kesenjangan tidak terjadi. Dan apabila didapat hasil gap negatif, maka kualitas jasa yang benar-benar diberikan lebih kecil dari spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan
sehingga kesenjangan terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka kualitas jasa yang benar-benar diberikan dengan spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan adalah sama. Sehimgga dapat dikatakan karyawan telah memenuhi standar yang ditetapkan oleh manajemen atau ideal. Tabel IV.30 GAP 3 Per Dimensi Kualitas Jasa Skor Rata-rata Kemampuan Karyawan Memenuhi Standar
Skor Rata-rata Spesifikasi Kualitas Pelayanan
GAP 3
TANGIBLE
4,15
4,5
-0,35
RELIABILITY
4,08
4,5
-0,42
RESPONSIVENESS
4,04
4,5
-0,46
ASSURANCE
3,96
4,25
-0,29
EMPATHY
3,81
4,25
-0,44
4,01
4,4
-0,39
Dimensi
Rata-rata dimensi
seluruh
Sumber : lampiran 2 yang diolah Dari tabel diatas, dapat dilihat bahwa keseluruhan karyawan belum mampu memberikan pelayanan sesuai dengan spesifikasi atau standar yang ditetapkan. Karena pada hasil rata-rata keseluruhan dimensi didapat hasil negatif, yaitu 0,39. Hal ini berarti spesifikasi kualitas yang ditetapkan oleh manajemen tidak dapat dipenuhi oleh karyawan. Sehingga pelayanan yang diberikan oleh karyawan BPR Kota Salatiga belum sesuai dengan spesifikasi kualitas pelayanan.
Dimensi responsiveness memiliki nilai GAP yang paling tinggi, yaitu
-0,46.
Artinya, daya tanggap yang dapat dilihat dari kecepatan karyawan dalam memberikan pelayanan dan itikad baik karyawan untuk melayani nasabah paling tidak sesuai dengan spesifikasi kualitas pelayanan yang ada. Nilai GAP yang terkecil ada pada dimensi assurance, yaitu sebesar
-0,29. Artinya,
kemampuan, pengetahuan dan sopan santun karyawan merupakan dimensi yang paling mendekati spesifikasi kualitas pelayanan yang ada.
a) Penyebab GAP 3 Nilai ideal adalah nilai yang dicapai untuk mengetahui seberapa baik persepsi memenuhi harapan. Niali ideal yang harus dipenuhi adalah sebesar 5. Apabila nilai rata-rata belum mencapai nilai ideal, maka dapat dikatakan bahwa factor-faktor tersebut mempunyai andil untuk menyebabkan kesenjangan. Dan apabila nilai rata-rata factor telah mencapai nilai ideal, maka factor-faktor tersebut tidak memiliki andil dalam terjadinya kesenjangan Tabel IV.31 Penyebab GAP 3
Team Work
Nilai Ratarata 3,88
Employee Job Fit
3,89
5
-1,11
Technology Job Fit
4
5
-1
Perceived Control
3,03
5
-1,97
Supervisor Control System
3,37
5
-1,63
Role Conflict
3,12
5
-1,88
Penyebab GAP 3
Nilai Ideal
GAP
5
-1,12
Role Ambiguity
2,98
5
-2,02
Sumber : lampiran 2 yang diolah Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa dari ketujuh faktor penyebab GAP 3 keseluruhannya belum ada yang mencapai nilai ideal. Faktor role ambiguity menjadi faktor terbesar yang mempengaruhi GAP 3 karena memiliki nilai tertinggi yaitu -2,02. Kemudian faktor-faktor yang memiliki andil besar terjadinya GAP 3 setelah role ambiguity secara berturut-turut adalah perceived control (-1,97), role conflict (1,88), supervisor control system (-1,63), team work (-1,12), employee job fit (-1,11) dan yang memiliki nilai terkecil adalah technology job fit (-1). b) Penutup GAP 3 1) Team Work Faktor yang mempengaruhi kerja tim adalah tingkat dimana karyawan memandang karyawan lain sebagai konsumen, tingkat dimana karyawan merasa manajemen peduli terhadapnya, tingkat dimana karyawan merasa lebih senang bekerja sama daripada bersaing dengan karyawan lain, dan tingkat dimana mereka secara individual merasa terikat didalam suatu tim. Untuk mengatasi kerja tim yang kurang efektif, maka perlu diciptakan iklim kerja yang membuat anggota tim berpartisipasi secara aktif dan memiliki peran dalam mewujudkan kualitas
pelayanan seperti standar yang ada. Sehingga tidak ada yang mendominasi dan merasa tidak memiliki peran apa-apa. Dapat juga dengan pembentukan kelompok-kelompok karyawan yang lebih solid. Dimana setiap anggotanya merasa memiliki kepentingan untuk mengembangkan sesuatu bagi kelompok tersebut.
2) Employee Job Fit Adalah kesesuaian kemampuan karyawan dengan posisi kerjanya. Seorang karyawan akan merasa kesulitan dalam menyelesaikan tanggung jawabnya apabila kemampuan yang dimilikinya tidak sesuai dengan posisinya. Agar didapat orang yang tepat untuk pekerjaan yang sesuai (the right man on the right place), maka pada saat rekruitmen karyawan sebaiknya dilakukan secara ketat. Sehingga karyawan yang masuk benar-benar sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 3) Technology Job Fit Merupakan kesesuaian antara peralatan dan teknologi yang digunakan dengan pekerjaan yang dilakukan. Syarat dari kualitas pelayanan tinggi sering tergantung pada kelayakan dari peralatan dan teknologi yang dipergunakan karyawan untuk mendukung pekerjaannya. Keterbatasan peralatan dan teknologi pendukung
dapat menimbulkan kelambanan serta tingginya tingkat kesalahan yang dilakukan karyawan dalam melayani konsumen. Untuk itu setiap periode tertentu perlu diadakan evaluasi guna mengikuti perkembangan kinerja karyawan berkaitan dengan teknologi yang dibutukan. Dapat juga dengan melakukan inventaris secara berkala menyangkut peralatan yang digunakan sehingga dapat diketahui jenis dan jumlah peralatan yang tidak dapat dipakai lagi. 4) Perceived Control Adalah fleksibilitas yang dimiliki karyawan untuk melayani konsumen sesuai peraturan dan prosedur yang telah ditetapkan. Dari hasil evaluasi kualitas jasa pada BPR Kota Salatiga diketahui bahwa faktor ini belum mencapai nilai ideal. Karyawan belum secara penuh memiliki kebebasan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan caranya sendiri. Control yang terlalu ketat tentang cara-cara yang bias dilakukan karyawan untuk memberikan kualitas pelayanan justru dapat menjadi pemicu kesenjangan antara spesifikasi kualitas jasa dan jasa yang disampaikan. Sebaiknya para karyawan diberikan kebebasan dalam memberikan kualitas pelayanan yang sesuai dengan cara mereka sendiri asalkan tidak bertentangan spesifikasi yang berlaku. Sehingga diharapkan karyawan mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai yang diharapkan dan dapat mengontrol pekerjaannya sendiri.
5) Supervisor Control System Adalah system pengawasan yang ditetapkan oleh supervisor untuk menilai kinerja karyawan dibawahnya. Agar system pengawasan terlaksana dengan baik, maka sebaiknya prosedur pengawasan disosialisasikan kepada seluruh karyawan. Sehingga karyawan tahu aspek apa saja yang menjadi perhatian dalam penyampaian pelayanan yang berkualitas. Selain itu, pihak manajemen dapat melibatkan karyawan untuk mendapatkan saran dan masukan dalam
mendissain
system
pengawasan.
Sehingga
dalam
pelaksanaan nantinya para karyawan merasa ikut berperan dalam system pengawasan dan pengendalian yang diterapkan kepada mereka. Selain itu, dapat juga dilakukan timbale balik, seperti pemberian penghargaan atau pemberian bonus untuk karyawan yang mampu memberikan pelayanan yang paling berkualitas. Sehingga akan memicu semangat karyawan untuk menjadi yang terbaik serta dapat menjadi contoh bagi karyawan lain. 6) Role Conflict Konflik yang dihadapi karyawan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya bermacam-macam. Baik itu konflik dengan atsa, sesame karyawan maupun dengan konsumen. Untuk itu diperlukan komunikasi informal secara rutin antara manajemen dengan para
karyawan untuk membahas dan memecahkan konflik yang mereka hadapai 7) Role Ambiguity Adalah ketidakjelasan peran karyawan terhadap pekerjaannya. Untuk mengurangi terjadinya ketidakjelasan ini, yang dapat dilakukan antara lain dengan memberikan kejelasan peran yang akurat kepada karyawan, pemberian pengetahuan tentang tujuan, strategi dan sasaran perusahaan maupun bagian agar karyawan mengerti kondisi tempat kerja dan apa yang diinginkan BPR dari pekerjaannya. Selain itu dapat juga dengan memberikan program pelatihan karyawan tentang kualitas pelayanan yang optimal pada khususnya. Perubahan kebijakan yang terjadi di BPR sebaiknya disosialisaikan secara efektif agar informasi tepat sasaran dan karyawan dapat mengikuti perubahan yang terjadi.
4. Analisis GAP 4 : perbedaan antara kualitas pelayanan yang benar-benar disampaikan dan kualitas jasa yang dijanjikan kepada konsumen. GAP 4 diperoleh dari selisih skor rata-rata kualitas jasa yang benar-benar disampaikan dan skor rata-rata kualitas jasa yang dijanjikan. Apabila didapat hasil gap positif, maka kualitas jasa yang benar-benar diberikan lebih besar dari spesifikasi kualitas jasa yang dijanjikan sehingga kesenjangan tidak terjadi. Dan apabila didapat hasil gap negatif, maka kualitas jasa yang benar-benar diberikan lebih kecil dari spesifikasi kualitas jasa yang dijanjikan
sehingga kesenjangan terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka kualitas jasa yang benar-benar diberikan dengan spesifikasi kualitas jasa yang dijanjikan adalah sama. Sehimgga dapat dikatakan karyawan telah mencukupi harapan nasabah atau ideal
Tabel IV.32 GAP 4 Per Dimensi Kualitas Jasa Skor Rata-rata Kemampuan Karyawan Memenuhi Standar
Skor Rata-rata Tingkat Pelayanan yang Dijanjikan
GAP 3
TANGIBLE
4,15
3,77
0,38
RELIABILITY
4,08
3,81
0,27
RESPONSIVENESS
4,04
3,88
0,16
ASSURANCE
3,96
3,96
0
EMPATHY
3,81
3,54
0,27
4,01
3,79
0,22
Dimensi
Rata-rata dimensi
seluruh
Sumber : lampiran 2 yang diolah
Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa secara keseluruhan, nasabah telah merasakan pelayanan seperti yang telah dijanjikan oleh pihak BPR. Hal ini dapat dilihat dari nilai gap rata-rata keseluruhan dimensi yang bernilai positif (0,22). Pada dimensi assurance, nilai gap bernilai nol (0). Ini berarti, walupun nasabah mendapatkan pelayanan seperti yang dijanjikan, tetapi tidak melebihi dari yang diinginkan. Atau dengan kata lain, mendapatkan pelayanan yang cukup atau ideal. Dengan dimensi tangible memiliki nilai GAP positif terbesar, yaitu (0,38). Yang berarti bahwa dalam hal fasilitas fisik, penampilan personil, peralatan serta teknologi yang digunakan, nasabah memperoleh pelayanan yang paling melebihi dari janji yang diberikan.
a) Penyebab GAP 4 Tabel IV.33 Penyebab GAP 4 Penyebab GAP 4
Nilai Rata-rata
Nilai Ideal
GAP
Horizontal Communication
3,52
5
-1,48
Propensity to Overpromise
3,14
5
-1,86
Sumber : lampiran 2 yang diolah Dari tabel ditas dapat diketahui bahwa faktor penyebab GAP 3 tidak ada yang mencapai nilai ideal. Faktor utama penyebab GAP adalah
propensity to overpromise memiliki nilai GAP tertinggi (-1,86), kemudian horizontal communication dengan nilai GAP (-1,48). b) Penutup GAP 4 1) Horizontal Communication Horizontal communication adalah komunikasi yang terjadi antar bagian atau unit dalam level yang sama dalam perusahaan. Dengan nilai yang belum mencapai nilai ideal untuk BPR Kota Salatiga, berarti komunikasi horizontal dalam BPR Kota Salatiga belum berjalan
lancar..
Kurangnya
komunikasi
horizontal
dapat
menimbulkan tidak konsistennya pelayanan antar bagian satu dengan yang lain yang diberikan kepada konsumen. Dapat juga menimbulkan perbedaan antara pelayanan yang diberikan dengan janji-janji dalam promosi. Sehingga yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kelancaran komunikasi horizontal ini antara lain dengan mengkoordinasi menyeluruh pada tiap-tiap bagian sehingga akan terdapat kesamaan persepsi tentang kualitas seperti apa yang dapat diberikan oleh karyawan. 2) Propensity to Overpromise Dengan semakin ketatnya persaingan dalam industri jasa, banyak perusahaan merasa tertekan untuk membuat bisnis baru untuk menghadapi
persaingan
dihindarkannya berlebihan.
tersebut.
pembuatan
Sehingga
janji-janji
tidak
perusahaan
dapat secara
Agar terhindar dari hal tersebut sebaiknya sebelum melakukan promosi sebaiknya pihak BPR Kota Salatiga memperoleh informasi yang cukup dari setiap bagian terutama dari bagian operasional dan pelayanan langsung. Semua unit sebaiknya dilibatkan dalam proses desain promosi. Selain itu, kualitas pelayanan yang dijanjikan dalam promosi sebaiknya benar-benar sesuai dengan kemampuan perusahaan. Manajemen dan karyawan harus mengetahui dan memahami isi promosi tersebut. Sehingga tidak akan terjadi ketidak sesuaian antara janji dalam promosi dengan pelayanan yang tersedia.
5. Analisis GAP 5 : perbedaan antara kualitas jasa yang diharapkan dan kualitas jasa yang dirasakan konsumen. GAP 5 diperoleh dari selisih antara skor rata-rata kualitas jasa yang dirasakan konsumen dan skor rata-rata harapan konsumen. Apabila didapat hasil gap positif, maka kualitas jasa yang dirasakan konsumen lebih besar dari harapan konsumen itu sendiri, sehingga kesenjangan tidak terjadi. Dan apabila didapat hasil gap negatif, maka kualitas jasa yang dirasakan konsumen lebih kecil dari harapan konsumen itu sendiri sehingga kesenjangan terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka kualitas jasa yang dirasakan konsumen dengan harapan konsumen itu sendiri adalah sama. Sehimgga dapat dikatakan manajemen telah mencukupi harapan nasabah atau ideal Tabel VI.34
GAP 5 Per Dimensi Kualitas Jasa Skor Rata-rata Penilaian Konsumen
Skor Rata-rata Harapan Nasabah
GAP 5
TANGIBLE
3,89
3,9
-0,01
RELIABILITY
3,93
3,91
0,02
RESPONSIVENESS
3,73
3,76
-0,03
ASSURANCE
3,85
3,63
0,22
EMPATHY
3,68
3,76
-0,08
3,82
3,79
0,03
Dimensi
Rata-rata dimensi
seluruh
Sumber : lampiran 2 yang diolah Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa pada dimensi tangible, responsiveness dan empathy memiliki nilai gap yang negatif. Sehingga dapat diketahui bahwa harapan nasabah pada dimensi-dimensi tersebut belum terpenuhi. Tetapi pada dimensi reliability dan assurance memiliki nilai gap yang positif. Sehingga pada kedua dimensi tersebut harapan nasabah telah terpenuhi. Dimensi empathy memiliki nilai gap yang paling tinggi, yaitu (-0,08). Sehingga dapat dikatakan bahwa pada dimensi tersebut kualitas pelayanan dipersepsikan oleh nasabah paling tidak berkualitas dibandingkan dimensi yang lain karena kualitas yang diterima nasabah paling jauh dari yang diharapkan. Dengan demikian, secara keseluruhan pelayanan yang diterima oleh nasabah BPR Kota Salatiga telah cukup efektif sesuai dengan yang mereka harapkan. Hal ini dapat dilihat dari nilai GAP yang bernilai positif, yaitu (0,03). Yang berarti
harapan nasabah tentang kualitas pelayanan BPR lebih kecil dari kualitas pelayanan yang telah mereka terima. Tetapi walaupun begitu, masih banyak terjadi kesenjangan-kesenjangan di dalam organisasi yang dapat memepngaruhi efektivitas kualitas pelayanan. Secara teori, GAP 5 terjadi karena adanya GAP 1, GAP 2, GAP 3 dan GAP 4. Rangkuman nilai gap yang terjadi dalam evaluasi kualitas pelayanan di BPR Kota Salatiga dapat dilihat dari gambar berikut:
Komunikasi dari mulut ke mulut
Kebutuhan personal
Jasa yang diharapkan
Pengalaman yang lalu
GAP 5 Tan : -0,01 Rel : 0,02 Res : -0,03 Ass : 0,22 Emp : -0,08
Gap 1 Tan : 0,55 Rel : 0,6
GAP 4 GAP 3
Tan : 0,38
Res : 0,77
Tan : -0,35
Rel : 0,27
Ass : 0,77
Rel : -0,42
Res : 0,16
Emp : 0,64
Res : -0,46
Ass : 0
Ass : -0,29
Emp : 0,27
Emp : -0,44
GAP 2 Tan : -0,05 Rel : 0 Res : 0,03 Ass : 0,13 Emp : 0,10
Gambar IV.2 Model Kualitas Jasa
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN Dari hasil analisis data pada bab IV, dapat diambil beberapa kesimpulan, yaitu : 1. Pada BPR Kota Salatiga diketahui bahwa tidak terjadi kesenjangan antara harapan nasabah tentang kualitas pelayanan dan penilaian mereka tentang kualitas pelayanan yang benar-benar diterima secara keseluruhan. Tetapi
terjadi kesenjangan pada beberapa dimensi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa nasabah BPR Kota Salatiga belum puas dengan kualitas pelayanan yang diberikan oleh BPR Kota Salatiga. Dilihat dari tiap dimensi masih terdapat kesenjangan yaitu GAP terbesar terjadi pada dimensi empathy sebesar (-0,08). Sedangkan nilai gap terkecil terjadi pada dimensi tangible yaitu sebesar (-0,01). Dan juga terdapat kesenjangan pada dimensi responsiveness dengan gap sebesar (-0,03). GAP antara harapan dan penilaian konsumen dipengaruhi oleh empat GAP lainnya. Dari keempat GAP tersebut, GAP 3 yaitu ketidaksesuaian antara kualitas pelayanan yang disampaikan dengan spesifikasi standar kualitas pelayanan yang ditetapkan BPR memiliki kecenderungan menjadi penyebab utama terjadinya ketidaksesuaian antara kualitas yang diterima oleh nasabah dengan harapan mereka. 2. Pada BPR Kota Salatiga, tidak terjadi GAP 1 antara harapan konsumen tentang kualitas pelayanan dan persepsi manajemen tentang harapan konsumen tersebut. Sehingga harapan nasabah tentang kualitas pelayanan di BPR Kota Salatiga telah sesuai dengan persepsi manajemen tentang harapan nasabah. Pada keseluruhan dimensi kualitas pelayanan, GAP 1 ini bernilai (0,71). Sehingga GAP 1 tidak memeiliki kecenderungan untuk menyebabkan GAP 5. 3. Pada BPR Kota Salatiga, tidak terjadi GAP 2 antara persepsi tentang harapan konsumen dengan spesifikasi standar kinerja kualitas pelayanan. Sehingga spesifikasi standar kualitas yang ditetapkan manajemen BPR
Kota Salatiga telah sesuai dengan persepsi mereka tentang harapan konsumen. Pada keseluruhan dimensi kualitas pelayanan, GAP 2 bernilai (0,04). Sehingga GAP
2
tidak
memiliki kecenderungan untuk
menyebabkan GAP 5. Pada dimensi tangible yang bernilai (-0,05), pihak manajemen menerapkan spesifikasi kualitas pelayanan yang lebih tinggi dari persepsi mereka tentang kualitas pelayanan yang diberikan kepada nasabah. Sehingga terjadi kesenjangan. Faktor utama yang menyebabkan terjadinya GAP 2 adalah komitmen manajemen terhadap kualitas pelayanan dengan nilai GAP tertinggi yaitu (-2,19). 4. Pada BPR Kota Salatiga, kemampuan karyawan untuk menyampaikan jasa belum sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan. Pada keseluruhan dimensi kualitas pelayanan GAP 3 bernilai (-0,39). GAP terbesar terjadi pada dimensi responsiveness dengan nilai (-0,46). Nilai GAP terkecil pada dimensi assurance dengan nilai (-0,29). GAP 3 ini memiliki kecenderungan untuk menyebabkan GAP 5. Faktor utama yang menjadi penyebab GAP 3 ini adalah role ambiguity atau ambiguitas peran dengan nilai GAP sebesar (-2,02). 5. Pada BPR Kota Salatiga, tidak terjadi GAP 4 antara kualitas pelayanan yang benar-benar disampaikan dan kualitas jasa yang dijanjikan kepada konsumen. Sehingga kualitas pelayanan yang disampaikan oleh karyawan BPR Kota Salatiga telah sesuai dengan janji yang diberikan. Ini dapat
dilihat dengan nilai GAP 4 sebesar (0,22). Sehingga GAP ini tidak memiliki kecenderungan untuk menyebabkan GAP 5.
B. SARAN Dengan hasil penelitian tentang analisis perbedaan kualitas pelayanan yang diberikan oleh pihak manajemen BPR Kota Salatiga dengan kualitas pelayanan yang diterima oleh nasabah berdasarkan service quality GAP, peneliti dapat memberikan saran kepada BPR Kota Salatiga untuk menerapkan beberapa langkah agar dapat menutup terjadinya GAP-GAP yang telah terjadi. Langkah-langkah yang dapat diambil yaitu : 1. Untuk menutup terjadinya GAP 2, khususnya pada dimensi tangible yang memiliki nilai negatif, langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah dengan
memfokuskan pada fasilitas fisik, perlengkapan dan tampilan
personalia. Sebaiknya pihak BPR Salatiga lebih memperhatikan fasilitasfasilitas yang dimiliki untuk memudahkan konsumen dalam memperoleh informasi maupun mempergunakan fasilitas tersebut untuk mempermudah urusan konsumen dengan pihak BPR Kota Salatiga. 2. Untuk mengatasi GAP 3, sebaiknya pengelolaan karyawan lebih dioptimalkan lagi. BPR Kota Salatiga perlu memiliki karyawan yang sesuai dengan bidang kerjanya masing-masing. BPR juga perlu memiliki alat pendukung dan teknologi yang sesuai dengan bidang pekerjaan. Pelatihan karyawan juga harus dilakukan agar karyawan mengerti peran dan tanggung jawabnya dalam proses pelayanan BPR dan mengetahui
kondisi kerja serta pihak-pihak yang akan bekerjasama. Transparansi prosedur penilaian kerja juga dapat mendorong karyawan untuk bekerja lebih optimal dan menyeduaikan dengan standar kinerja yang ada. Keleluasaan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan tanpa menyimpang dari prosedur yang ada sebaiknya diberikan oleh perusahaan dan ada reward bagi karyawan yang memberikan kualitas pelayanan yang lebih baik daripada rekan-rekannya. Sehingga dengan perbaikan pada semua bidang kualitas pelayanan yang disampaikan karyawan dapat sesuai dengan spesifikasi yang telah ditetapkan. 3. Secara keseluruhan hasil penelitian, dapat dilihat permasalahan yang muncul diakibatkan dari pihak karyawan. Ini dilihat dari terjadinya kesenjangan pada tiap dimensi maupun secara keseluruhan GAP 3 tentang kemampuan karyawan dalam menyampaikan jasa berbeda dengan spesifikasi kualitas pelayanan yang ditetapkan. Kemungkinan ini terjadi karena karyawan tidak memahami sepenuhnya tentang standar kinerja yang manajemen tetapkan tetapi tetap berusaha memenuhi standar kinerja tersebut. Sehingga terjadi perbedaan persepsi. Mungkin juga karena karyawan merasa cukup hanya dengan membuat nasabah senang dilihat dari persepsi karyawan tanpa memperhatikan kepuasan nasabah yang sebenarnya Untuk itu, pihak manajemen sebaiknya lebih peka dalam mengetahui tidak hanya kebutuhan konsumen tetapi juga karyawan. Hal ini dapat diatasi dengan menampung keluhan-keluhan karyawan sehingga manajemen
mengerti apa yang menjadi halangan karyawan khususnya dalam memberikan kualitas pelayanan kepada konsumen kemudian dapat segera ditangani oleh manajemen. Dapat juga pihak manajemen merubah standar kerja yang ada dengan menambah atau mengganti standar kerja tersebut yang memuat lebih detail tentang kualitas pelayanan yang seharusnya karyawan berikan agar karyawan memahami standar kinerja tersebut. Dengan langkah-langkah perbaikan untuk meminimalkan terjadinya GAP yang terjadi selama proses penyampaian pelayanan, maka akan meningkatkan kepuasan konsumen akan kualitas pelayanan. Sehingga akan menambah kepercayaan nasabah terhadap BPR yang pada akhirnya akan memberikan citra yang baik bagi BPR Kota salatiga.
DAFTAR PUSTAKA
_____, UU Perbankan & Lembaga Penjamin Simpanan. Ahyari, Agus. 1987. Management Produksi : Pengendalian Produksi. Buku 2. BPFE. Yogyakarta Arikunto, Suharsimi. 1997. Prosedur Penelitian. Jakarta. Rineka Cipta Djarwanto, P.S. 1996. Pokok-Pokok Metode Riset dan Bimbingan Teknis Penulisan Skripsi. Liberty. Yogyakarta.
Ferdinand, Augusty. 2006. Metode Penelitian Manajemen : Pedoman Penelitian Untuk Penulisan Skripsi, Tesis dan Disertasi Ilmu Manajemen. CV Indoprint. Semarang Guntur SW, Muhammad dan Bambang Setiaji. 2003. Analisis Service Quality Terhadap Kepuasan Pelanggan pada PDAM Kota Surakarta. Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah. Surakarta.
Harcahyo, Hendro W. 2006. Analisis Kualitas Pelayanan Menggunakan Quality Function Deployment pada PT Bank Tabungan Neara Cabang Surakarta (Studi Kasus pada Nasabah Tabungan Batara). Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta
Heizer, Jay and Barry Render. 2005. Operation Management. Seventh edition. Salemba Empat. Jakarta Kotler, Philip. 1993. Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian. Jilid 2. Erlangga. Jakarta Krajewski, Lee J, Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra. 2007. Operations Management Processes and Value Chain. Eight Edition. Pearson Education Maheswari, Siesky. 2006. Analisis Pengaruh Faktor-Faktor Kualitas Jasa Terhadap Kepuasan Nasabah pada Perusahaan Daerah Bank Perkreditan Rakyat. Djoko Tingkir Kabupaten Sragen. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta Nurcahya, I Nyoman. 2007. Analisis Kualitas Pelayanan Rumah Sakit di Provinsi Bali. Fakultas Ekonomi Universitas Udayana Roger, G, Schroeder. 1989. Manajemen Operasi : Pengambilan Keputusan dalam Fungsi Operasi. Edisi Ketiga, Erlangga. Jakarta Sekaran, Uma. 2006. Research Methods For Business. Fourth Edition. Salemba Empat. Jakarta Stanton, William. J. 1983. Fundamentals of Marketing (Edisi Indonesia oleh Sadu Sundani) Jakarta: Erlangga.
Sugiyono. 2004. Metode Penelitian Bisnis. Alfabeta. Bandung
Sulistyorini, Endah dan Vieska C. Oktavia. 2003. Analisis Service Quality GAP antara Harapan Konsumen dengan Pemberian Kualitas Pelayanan oleh KFC Galael Basuki Rahmat Surabaya Berdasarkan Faktor Tangible, Reliability, Responsiveness, Assurance, Emphaty. Fakultas Ekonomi Universitas Kristen Petra. Publikasi Supadmi, Ari. 2006. Pengendalian Kualitas Pelayanan Rumah Sakit dengan Penerapan Service Quality GAP pada Rumah Sakit Islam Kustati Surakarta. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta. Tahir, Izah Mohd and Nor Mazlina Abu Bakar. 2007. Service Quality Gap and Customers’ Satisfactions of Commercial Banks in Malaysia. International Review of Business Research Papers. Vol. 3 No.4 October 2007 Pp.327-336
Thio, Sienny. 2001. Membangun Service Quality untuk Mencapai Kepuasan Konsumen di Industri Hospitality. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol.3, Maret 2001: 61 - 71 Tjiptono, Fandy. 1997. Strategi Pemasaran. Edisi Kedua. Andy Offset. Yogyakarta Tjiptono, Fandy. 2004. Prinsip-prinsip Total Quality Service. Andy Offset. Yogyakarta Tjiptono, Fandy dan Diana. 2000. Total Quality Management. Edisi Revisi. Andy Offset.Yogyakarta.
Wijayanto, Hernawan. 2006. Analisis Total Quality Service dengan Menggunakan Quality Function Deployment pada Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Kartadhani Mulya Kartasura. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta Yamit, Zulian. 2004. Manajemen Kualitas : Produk & Jasa. Ekonisia. Yogyakarta Yong Ki, Lee. Young Jae Lee, Dae Hwan Park. An Analysis of Gap of Hotel Service Quality and Customer Satisfaction
