PENGARUH MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI SEKRETARIAT DEWAN PERWAKILAN RAKYAT DAERAH (DPRD) PROVINSI BANTEN SKRIPSI Diajukan sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ilmu Sosial pada Konsentrasi Manajemen Publik Program Studi Ilmu Administrasi Negara
OLEH : ISLAHIYATUL MUKHLISHOH 6661092814
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS SULTAN AGENG TIRTAYASA SERANG 2016
ABSTRAK
ISLAHIYATUL MUKHLISHOH. 6661092814. Skripsi. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai di Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) Provinsi Banten. Program Studi Ilmu Administrasi Negara, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Sultan Ageng Tirtayasa, Serang 2016.. Dosen Pembimbing I : Dr. Abdul Apip, M.Pd dan Dosen Pembimbing II: Arenawati, S.Sos, M.Si.
Kinerja pemerintah dapat dilihat dari kinerja pegawai atau aparatur pemerintahnya. Motivasi menjadi pendorong seseorang melaksanakan suatu kegiatan guna mendapatkan hasil yang terbaik. Permasalahan pada penelitian ini yaitu: pegawai yang tidak disiplin, lingkungan kerja yang kurang nyaman, dan kepemimpinan yang tidak tegas. Penelitian bertujuan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Provinsi Banten. Metode penelitian ini yang digunakan adalah asosiatif. Dengan sampel 250 responden dan teknik pengambilan sampel dengan menggunakan pengambilan sampel acak berkelompok, dibagi 3 (tiga) kelompok yaitu kelompok Pegawai Negeri Sipil, Tenaga Kerja Sukarela dan Pengamanan Dalam. Hasil nilai motivasi kerja adalah mencapai sebesar 73%, sedangkan nilai kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten mencapai sebesar 76% Dari hasil perhitungan menunjukan bahwa motivasi kerja mempengaruhi kinerja pegawai sebesar 74,7% dan sisanya 25,3% adalah dipengaruhi oleh faktor lain. Dari perhitungan signifikan, hasil perhitungan didapat bahwa r-hitung sebesar 0,7175 dan r-tabel sebesar 0,1241, maka Ho ditolak dan Ha diterima. Jadi kesimpulannya adalah terdapat pengaruh antara motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Saran dari penelitian: fasilitas kerja harus memadai, kualitas kinerja pegawai harus ditingkatkan dan kepemimpinan yang harus tegas. Kata kunci : Kinerja Pegawai, Motivasi Kerja.
ABSTRACT
ISLAHIYATUL MUKHLISHOH. 6661092814. Minithesis. Departement of Public Administration, Faculty of Social And Political Science At The University of Sultan Ageng Tirtayasa, Serang 2016. The Influence of Work Motivation On The Performance of The Employees In The Regional Legislative Assembly Banten Province. 1st Advisor Dr. Abdul Apip, M.Pd and 2nd Advisor Arenawati, S.Sos, M.Si
Performance of the government can be seen from the performance of civil servants or government apparatus. Motivation can become a vital aspect in terms of employees performance. The problems in this research are: civil servants who are not discipline starting from, the work environment is less comfortable and leadership that are not assertive. This research aims to know how much the influence of work motivation on the performance of the employees in the regional legislative assembly Banten province. This research method used is associative and sample this research is 250 respondents and sampling techniques using propotional cluster random sampling, were divided into 3 (three) groups consisting of Civil Servants, Voluntary Labor and protection in. The result value of work motivation reach of 73%, while the performance of the employees is 76% From the result of the calculation shows that work motivation affect the performance of the employees of 74,7% and the remaining 25,3% is influenced by other factors. From the calculating of the significant result of the calculation of the acquired that r-count of 0,7175 and r-table of 0,1241 then Ho was rejected and Ha accepted. So the conclusion is that there is the influence of work motivation on the performance of the employees in the secretariat Banten Provincial Parliament. Suggestions from the research : facilities in work environment must be adequate, the quality of the performance of the employee must be improved, leadership that must be decisively and wisely. Key Words : Employees Performance, Work Motivation.
“Tidak ada kenikmatan kecuali setelah kepayahan” Alhamdulillahirobbil’alamin.. Sujud syukurku kusembahkan kepadamu Tuhan yang Maha Agung nan Maha Tinggi nan Maha Adil nan Maha Penyayang, atas takdir-Mu telah Kau jadikan aku manusia yang senantiasa berpikir, berilmu, beriman dan bersabar dalam menjalani kehidupan ini. Semoga keberhasilan ini menjadi satu langkah awal bagiku untuk meraih cita-cita besarku. Lantunan Al-fatihah beriring Shalawat dalam silahku, menadahkan doa dalam syukur yang tiada terkira, terima kasihku untuk-Mu. Kupersembahkan sebuah karya kecil ini untuk Ayahanda dan Ibundaku tercinta, yang tiada pernah hentinya selama ini memberiku semangat, doa, dorongan, nasehat dan kasih sayang serta pengorbanan yang tak tergantikan hingga aku selalu kuat menjalani setiap rintangan yang ada didepanku.
KATA PENGANTAR
Asssalamu’alaikum Warrahmatullahi Wabarakatuh. Alhamdulillah, Puja puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat, hidayah serta kekuatan-NYA sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan judul “Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Di Sekretariat DPRD Provinsi Banten”, Shalawat serta salam senantiasa tercurah kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW yang kita harapkan pertolongan di hari kiamat. Skripsi ini disusun guna melengkapi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana sosial dalam bidang Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sultan Ageng Tirtayasa Serang – Banten. Banyak tantangan yang dihadapi dalam pembuatan skripsi ini, namun berkat bantuan dari berbagai pihak serta arahan oleh Dosen Pembimbing Bapak Dr. Abdul Apip, M.Pd dan Ibu Arenawati, S.Sos, M.Si, akhirnya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik, oleh karenanya penulis mengucapkan terimakasih yang tak terhingga atas segala bimbingannya. Dalam menyelesaikan penyusunan skripsi ini banyak pihak yang telah membantu dan memberi dukungan dan motivasi. Oleh karena itu melalui kesempatan ini, penulis
menyampaikan penghargaan setinggi-tingginya dan
mengucapkan terimakasih yang sedalam-dalamnya khusus kepada Ayahanda
i
Drs. H. Ma’mun Yahya, dan Ibunda tercinta Hj. Fathonah yang senantiasa memberikan
dukungan
baik
moril
maupun
material
serta
senantiasa
mengalungkan doa dari dulu hingga saat ini yang tiada hentinya dan untuk adikadiku tercinta. Terwujudnya skripsi ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak yang telah mendorong dan membimbing penulis, baik tenaga, ide-ide, maupun pemikiran. Oleh karena itu dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Yth. Bapak Prof. H. Sholeh Hidayat, M.Pd., Rektor Universitas Sultan Ageng Tirtayasa 2. Yth. Bapak DR. Agus Sjafari, M.Si., Dekan FISIP Universitas Sultan Ageng Tirtayasa. 3. Yth. Ibu Rahmawati, S.Sos.,M.Si., Wakil Dekan I FISIP Universitas Sultan Ageng Tirtayasa 4. Yth. Bapak Iman Mukhroman, S.Sos, M.Si., Wakil Dekan II Fisip Universitas Sultan Ageng Tirtayasa 5. Yth. Bapak Kandung Sapto Nugroho, S.Sos.,M.Si., Wakil Dekan III FISIP Universitas Sultan Ageng Tirtayasa 6. Yth. Ibu Listyaningsih, S.Sos.,M.Si., Ketua Program Studi Ilmu Administrasi Negara FISIP Universitas Sultan Ageng Tirtayasa 7. Yth. Bapak Riswanda, Ph.D., Sekretaris Jurusan Ilmu Administrasi Negara FISIP Universitas Sultan Ageng Tirtayasa 8. Yth. Ibu Rini Handayani, S.Si. Sebagai Dosen Pembimbing akademik
ii
9. Kepada yang terhormat seluruh Dosen Program Studi Ilmu Administrasi Negara yang tidak dapat peneliti sebutkan satu persatu, yang telah dan pernah memberikan bekal-bekal ilmiah kepada peneliti selama proses belajar mengajar 10. Pimpinan dan para pegawai Sekretariat DPRD Provinsi Banten, terutama Sub-Bagian Penyusunan Produk Hukum, Sub-Bagian Tata Usaha dan SubBagian Aspirasi Masyarakat. Terimakasih atas waktunya dalam membantu kelancaran penelitian ini. 11. Saudaraku sahabatku Rizkiya Apriani Safitri, Liska Purnamasari, Devvy Nurvica dan Vera Octavia. Terimakasih untuk selalu mengajarkan bagaimana cara bahagia yang benar dan saling mengingatkan untuk terus berusaha menyelesaikan skripsi. 12. Untuk teman-teman di Sekretariat DPRD Provinsi Banten A Iwan Ridwan, Teh Hj. Anggia, Teh Mutia Juhaningsih, Agus Saptono dan Riyan Septian. 13. Kepada teman-teman kelas F dan G Non Reguler angkatan 2009 Ilmu Administrasi Negara yang telah menjadi sahabat dan menemani peneliti selama perkuliahan dikampus. 14. Semua pihak yang telah membantu peneliti hingga selesainya skripsi ini. Semoga segala bantuan yang tidak ternilai harganya ini mendapat imbalan di sisi Allah SWT sebagai amal ibadah, Amin. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, oleh karena itu kritik saran yang membangun dari berbagai pihak sangat penulis harapkan demi perbaikan-perbaikan ke depan. Amin Yaa Rabbal ‘Alamiin
iii
Serang,
Agustus 2016
Islahiyatul Mukhlishoh
iv
DAFTAR ISI
LEMBAR PERSETUJUAN LEMBAR PENGESAHAN LEMBAR PERNYATAAN ORISINALITAS ABSTRAK ABSTRACT MOTO DAN PERSEMBAHAN KATA PENGANTAR ............................................................................................. i DAFTAR ISI ............................................................................................................v DAFTAR TABEL ................................................................................................. vii DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. ix DAFTAR GRAFIK ..................................................................................................x BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ........................................................................1 1.2 Identifikasi Masalah ............................................................................10 1.3 Rumusan dan Batasan Masalah ...........................................................11 1.4 Tujuan Penelitian ................................................................................11 1.5 Manfaat Penelitian ..............................................................................12 1.6 Sistematika Penulisan .........................................................................13 BAB II DESKRIPSI TEORI DAN HIPOTESIS PENELITIAN 2.1 Deskripsi Teori ....................................................................................19 2.1.1 Motivasi ...............................................................................19 2.1.1.1 Teori – Teori Motivasi ..........................................22 2.1.1.2 Jenis – Jenis Motivasi ...........................................33 2.1.1.3 Alat – Alat Motivasi .............................................34 2.1.1.4 Indikator – Indikator Motivasi ..............................35
v
2.1.1.5 Prinsip – Prinsip Motivasi .....................................36 2.1.1.6 Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Motivasi.....37 2.1.2 Kinerja Pegawai ...................................................................40 2.1.2.1 Definisi Kinerja ......................................................40 2.1.2.2 Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ......43 2.1.2.3 Pengukuran Kinerja................................................46 2.1.2.4 Penilaian Kinerja ...................................................45 2.1.3 Pengaruh Antara Motivasi Terhadap Kinerja .......................49 2.2 Kerangka berfikir .................................................................................52 2.3 Penelitian Terdahulu ............................................................................53 2.4 Hipotesis penelitian ..............................................................................54 BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Metode Penelitian ................................................................................56 3.2 Instrumen Penelitian dan Teknik Pengumpulan Data .........................56 3.2.1 Instrumen Peneltian...............................................................56 3.2.2 Teknik Pengumpulan Data ....................................................59 3.3 Jenis dan Sumber Data .........................................................................60 3.3.1 Jenis Data ..........................................................................................60 3.3.2 Sumber Data ..........................................................................60 3.4 Populasi dan Sampel ............................................................................61 3.5 Uji Validitas dan Reabilitas .................................................................63 3.5.1 Uji Validitas ..........................................................................63 3.5.2 Uji Reabilitas.........................................................................64 3.6 Uji Koefisien Determinasi....................................................................66 3.7 Uji Regresi Sederhana ..........................................................................67 3.8 Teknik Analisis Data ............................................................................67 3.9 Lokasi Penelitian ..................................................................................68 3.10 Jadwal Penelitan .................................................................................69 BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN 4.1 Deskripsi Objek Penelitian ..................................................................70 4.1.1 Sekretariat DPRD Provinsi Banten......................................70 vi
4.1.2 Visi dan Misi Sekretariat DPRD Provinsi Banten ................71 4.1.3 Struktur Organisasi Sekretariat DPRD Provinsi Banten .......74 4.2 Deskripsi Data .....................................................................................89 4.3 Pengujian Persyaratan Statistik ...........................................................92 4.3.1
Uji Validitas Instrumen ......................................................92
4.3.2
Uji Realibilitas ...................................................................94
4.4 Analisis Data .......................................................................................96 4.5 Pengujian Hipotesis ............................................................................144 4.6 Interpretasi Hasil Penelitian ..............................................................148 4.7 Pembahasan .......................................................................................152 BAB VPENUTUP 5.1 Kesimpulan .......................................................................................163 5.2 Saran ..................................................................................................164 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
vii
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Skoring Item Instrument.........................................................................57 Tabel 3.2 Operasionalisasi Variable Bebas Motivasi ............................................58 Tabel 3.3 Operasionalisasi Variable Terikat Kinerja Pegawai ..............................58 Tabel 3.4 Jumlah Pegawai Di Sekretariat Dprd Provinsi Banten ........................61 Tabel 3.5 Kriteria Nilai Korelasi ............................................................................64 Tabel 3.6 Jadwal Penelitian....................................................................................69 Tabel 4.1 Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin .............................90 Tabel 4.2 Karateristik Responden Berdasarkan Tingkat Usia ...............................90 Tabel 4.3 Karateristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ...................91 Tabel 4.4 Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Pegawai .............................91 Tabel 4.5 Karateristik Responden Berdasarkan Masa Kerja .................................92 Tabel 4.6 Uji Validitas Motivasi Kerja (X) ...........................................................93 Tabel 4.7 Uji Validitas Kinerja Pegawai (Y) .........................................................94 Tabel 4.8 Uji Realibilitas Motivasi Kerja (X) ........................................................95 Tabel 4.9 Uji Realibilitas Kinerja Pegawai (Y) .....................................................96 Tabel 4.10 Hasil Perhitungan Koefisien Korelasi ................................................145 Tabel 4.11 Kriteria Nilai Korelasi ........................................................................145 Tabel 4.12 Nilai Uji Koefisien Determinasi .........................................................145 Tabel 4.13 Hasil Perhitungan Regresi Linier Sederhana .....................................146
viii
DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Teori Hirarki Maslow .........................................................................23 Gambar 2.2 Skema Kerangka Berfikir ...................................................................53 Gambar 4.1 Struktur Organisasi Sekretariat DPRD Provinsi Banten ....................76
ix
DAFTAR GRAFIK Grafik 4.1 Penghasilan Telah Mencukupi Kebutuhan Pangan Keluarga ..............98 Grafik 4.2 Penghasilan Mencukupi Kebutuhan Papan (Rumah/Tempat Tinggal) Keluarga ................................................................................................................99 Grafik 4.3Ketentuan Cuti Khusus Sesuai Dengan Hak Pegawai .......................101 Grafik 4.4 Kesempatan Waktu Istirahat Sesuai Dengan Hak Pegawai ...............102 Grafik 4.5 Temperatur Udara Dalam Ruangan Terasa Panas .............................103 Grafik 4.6 Instansi Memberikan Jaminan Kesehatan .........................................105 Grafik 4.7 Instansi Memberikan Tunjangan Pensiun ..........................................105 Grafik 4.8 Komunikasi Pimpinan Bersifat 2(dua) Arah .....................................107 Grafik 4.9 Hubungan Kerja Antar Pimpinan dan Bawahan ................................108 Grafik 4.10 Dapat Menjadi Teamwork yang baik ................................................109 Grafik 4.11 Pegawai Dapat Menerima Kritik Dengan Baik ...............................110 Grafik 4.12 Pimpinan Memberikan Reward Kepada Pegawai Yang Berprestasi 111 Grafik 4.13 Hasil Pekerjaan Pegawai Layak Diberi Penghargaan ......................113 Grafik 4.14 Instansi Memberikan Kesempatan Kepada Pegawai Untuk Mendapatkan Jabatan Yang Lebih Tinggi ..........................................................114 Grafik 4.15 Instansi Memberikan Promosi Pegawai Dengan Jelas ....................115 Grafik 4.16 Pegawai Dapat Mengembangkan Potensi Diri Secara Optimal Di Instansi ................................................................................................................117 Grafik 4.17 Pegawai Memiliki Peluang dan Kesempatan Untuk Mengembangkan Keterampilan dan Kemampuan ............................................................................118 Grafik 4.18 Pegawai Mampu Menyalurkan Ide Dan Gagasan Dalam Bekerja ...119 Grafik 4.19 Pegawai Mampu Mengambil Keputusan Dalam Menyelesaikan Masalah (Problem Solving) .................................................................................120 Grafik 4.20 Teman Kerja Selalu Cakap (Mampu) Dalam Setiap Pekerjaan........122 Grafik 4.21 Teman Kerja Mampu Mengambil Inisiatif Dalam Bekerja ..............123
x
Grafik 4.22 Setiap Pegawai Diberikan Pelatihan (Training) Sesuai Kebutuhan Pegawai ...............................................................................................................124 Grafik 4.23 Rekan Kerja Dapat Menyelesaikan Tugas Dengan Benar Dan Tepat Waktu ..................................................................................................................126 Grafik 4.24 Pegawai Bekerja Sesuai Prosedur Dan Jadwal Yang Sudah Ditentukan ...........................................................................................................127 Grafik 4.25 Rekan kerja dapat berkembang dengan tugas yang diberikan ..........128 Grafik 4.26 Rekan Kerja Dapat Mempertanggungjawabkan Tugas Yang Dibebankan ..........................................................................................................130 Grafik 4.27 Penempatan Kerja Sudah Sesuai Dengan Latar Belakang Pendidikan ..............................................................................................................................131 Grafik 4.28 Beban Kerja Sudah Sesuai Dengan Latar Belakang Pendidikan ......132 Grafik 4.29 Teman Kerja Hadir Dan Pulang Tepat Pada Waktunya ...................134 Grafik 4.30 Teman Kerja Mempunyai Sikap Budaya Malu Dalam Bekerja ......135 Grafik 4.31 Teman Kerja Mempunyai Sikap Loyal Terhadap Instansi ...............136 Grafik 4.32 Sesama Pegawai Dapat Berkomunikasi Dengan Baik......................137 Grafik 4.33 Teman Kerja Memiliki Sikap Terbuka Satu Sama Lainnya .............139 Grafik 4.34 Pimpinan Memiliki Hubungan Yang Baik dengan Semua Pegawai 140 Grafik 4.35 Pimpinan Selalu Memberikan Arahan Yang Jelas Kepada Seluruh Pegawai ................................................................................................................141 Grafik 4.36 Pimpinan Dapat Mendelegasikan Wewenang Dengan Baik ...........143
xi
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Masalah Manusia merupakan salah satu sumber daya yang dapat menentukan
keberhasilan suatu organisasi dalam menjalankan kegiatan instansinya. Sumber daya manusia merupakan aset penting dan berperan faktor sebagai penggerak utama dalam pelaksanaan seluruh aktivitas instansi. Dan sumber daya manusia dalam suatu instansi adalah sekumpulan orang yang bekerja pada organisasi dan mereka mempunyai karsa, cita dan ras yang berbeda-beda. Sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuan yang mendasar bagi organisasi untuk tetap dapat bertahan di era globalisasi. Pencapaian tujuan dipengaruhi oleh kinerja pegawai organisasi itu sendiri. Ketidakterpenuhan kebutuhan, keinginan dan harapan, serta lingkungan kerja yang kurang baik dapat melemahkan motivasi kerja pegawai yang berdampak pada lemahnya kinerja pegawai. Dalam hal ini motivasi kerja yang tinggi sangat dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi, karena dengan adanya motivasi kerja dalam diri pegawai dapat menghasilkan kinerja pegawai yang tinggi dan menimbulkan hasil yang relevan dengan kinerja yang tinggi. Dalam hal motivasi, pegawai yang dapat mengembangkan diri dan kreatif dalam pekerjaannya dapat memotivasi pegawai lain untuk mengembangkan
2
potensi yang dimiliki setiap individu, saat setiap pegawai termotivasi untuk mengembangkan diri, maka akan sangat membantu organisasi untuk mencapai tujuan utama organisasi. Organisasi sendiri merupakan kumpulan dari beberapa orang yang berusaha menjalankan tujuan organisasi tersebut dengan sebaik mungkin. Maka dalam pengembangannya para pelaku organisasi mempunyai peran yang sangat penting, hal ini sangat mendasari bahwa motivasi terhadap pegawai harus menjadi perhatian khusus demi terlaksananya tujuan organisasi. Tidak hanya dalam suatu organisasi pada umumnya, dalam pemerintahan sekalipun perlu dibina tata cara pengembangan kinerja pegawai yang handal. Contohnya dalam pemerintahan, banyak program-program yang dilaksanakan atas arahan atasan atau kepala bagian namun tidak menjadikan kinerja yang baik sebagai prioritas utama. Alhasil menimbulkan
hasil
yang
kurang
maksimal
sehingga
berdampak
pada
ketidaksesuaian antara perintah dan pekerjaan yang dilakukan. Ini juga menjadi sorotan yang harus diperhatikan pemerintah, mengingat bahwa pemerintah merupakan
asset
terbesar
masyarakat
dalam
peningkatan
kesejahteraan
masyarakat. Hal
diatas
dapat
disambungkan
dengan
kegiatan
di
organisasi/pemerintahan, aparat atau pegawai dalam suatu organisasi akan menjalankan pekerjaannya apabila terorganisir dengan baik. Oleh karena itu para atasan atau ketua organisasi sekalipun harus benar-benar memperhatikan pegawai dengan baik dengan cara memberikan berbagai arahan dalam melakukan
3
pekerjaan organisasi demi mewujudkan pegawai yang memiliki kualitas mumpuni. Kualitas sumber daya manusia dalam meningkatkan kualitas organisasi dapat dikendalikan melalui beberapa cara, dan salah satu cara yang banyak digunakan oleh organisasi adalah melalui penilaian prestasi kerja atau kinerja. Penilaian prestasi kerja dapat dilakukan sebulan sekali, setahun sekali, atau bahkan setiap hari. Penilaian terhadap prestasi kerja tersebut memberi jalan bagi atasan untuk mengetahui masalah-masalah yang timbul pada pegawainya. Hasil penilaian kinerja tersebut membantu atasan untuk mengetahui bahwa motivasimotivasi yang harus digunakan agar kinerja pegawai dapat meningkat dan bekerja dengan tekun untuk kemajuan organisasi yang bersangkutan. Walaupun didukung dengan sarana dan prasarana serta sumber dana yang berlebihan, tetapi tanpa dukungan sumber daya manusia yang handal kegiatan organisasi tidak akan terselesaikan dengan baik. Untuk kesekian kalinya hal ini menunjukkan bahwa sumber daya manusia (SDM) merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan dengan segala kebutuhannya. Sebagai kunci pokok, SDM akan menentukan keberhasilan pelaksanaan kegiatan organisasi yang dapat terlihat dengan pengembangan dan peningkatan kinerja pegawainya. Setiap organisasi akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja pegawai dengan harapan apa yang menjadi tujuan organisasi akan tercapai. Tujuan organisasi akan dapat dicapai karena adanya upaya para pelaku SDM yang berada di dalam organisasi tersebut. Sehingga sumber daya manusia atau pegawai dalam sebuah organisasi menjadi perhatian penting dalam rangka usaha mencapai keberhasilan organisasi.
4
Keberhasilan suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh kinerja individu pegawainya. Tidak heran jika sumber daya manusia juga dipandang sebagai aset berharga dalam organisasi, juga mempunyai andil
yang besar dalam
pengembangan tata kelola organisasi. Setiap organisasi senantiasa selalu berusaha mengembangan kinerja pegawai dengan harapan apa yang menjadi tujuan organisasi akan tercapai. Misalnya dengan cara pelatihan, pendidikan, pemberian kompensasi yang baik, pemberian motivasi, dan menciptakan lingkungan kerja yang layak. Dengan memiliki SDM yang unggul, organisasi akan lebih mudah bersaing dalam dunia bisnis saat ini yang sudah mulai memasuki era globalisasi. Pada era globalisasi ini persaingan bisnis akan semakin ketat, karena tidak hanya bersaing dengan produk lokal saja tetapi juga dengan produk mancanegara yang diimpor ke dalam negeri, persaingan bisnis ini juga berpengaruh pada industri telekomunikasi. Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang diharapkan oleh organisasi agar memberikan andil positif terhadap semua kegiatan organisasi dalam mencapai tujuannya, setiap pegawai diharapkan memiliki motivasi kerja yang tinggi sehingga nantinya akan meningkatkan produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan oleh pihak manajemen bila mereka menginginkan setiap pegawai dapat memberikan kontribusi positif terhadap pencapaian tujuan organisasi. Karena dengan
5
motivasi, seorang pegawai akan memiliki semangat yang tinggi dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Tanpa motivasi, seorang pegawai tidak dapat
memenuhi tugasnya
sesuai standar atau bahkan
melampaui standar karena apa yang menjadi motif dan motivasinya dalam bekerja tidak terpenuhi. Sekalipun seorang pegawai memiliki kemampuan operasional yang baik bila tidak memiliki motivasi dalam bekerja, hasil akhir dari pekerjaannya tidak akan memuaskan. Motivasi menjadi pendorong seseorang melaksanakan suatu kegiatan guna mendapatkan hasil yang terbaik. Pegawai yang mempunyai motivasi kerja yang tinggi akan mempunyai kinerja yang tinggi pula. Motivasi merupakan suatu kekuatan potensial yang ada didalam diri seorang manusia, yang dapat dikembangkan sendiri atau dikembangkan oleh sejumlah kekuatan luar yang intinya berkisar sekitar materi dan non materi. Yang penting harus diingat adalah bahwa motivasi pegawai akan saling berbeda, sesuai dengan tingkat pendidikan, karakteristik, dan kondisi ekonominya. Orang yang semakin terdidik dan semakin independen secara ekonomi, maka sumber motivasinya pun berbeda, tidak semata-mata ditentukan oleh sarana motivasi tradisional, seperti otoritas formal dan insentif, melainkan juga dipengaruhi oleh faktor-faktor kebutuhan lain. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi motivasi kerja, diantaranya adalah kompensasi dan pengembangan karir. Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima dapat berupa fisik dan harus dihitung kepada seseorang yang merupakan objek yang dikecualikan dari pajak pendapatan. Sedangkan
6
pengembangan karir mempengaruhi komitmen organisasi dan kinerja pegawai, dimana pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Maka apabila dua kegiatan tersebut sudah dilakukan akan mudah menghasilkan kinerja yang baik. Dengan demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadikan sebab seseorang melakukan suatu perbuatan/kegiatan, yang berlangsung secara sadar. Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi
yang telah ditetapkan.
Para atasan seringkali
tidak
memperhatikan hal ini, kecuali apabila kondisi kinerja sudah sangat amat buruk. Terlalu sering pemerintah lengah dalam hal ini, tanpa disadari ini menjadi penyebab prioritas terjadinya kelemahan di instansi pemerintahan. Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Penilaian kinerja mempunyai peranan penting dalam peningkatan motivasi ditempat kerja.Penilaian kinerja ini (performance
appraisal) pada
dasarnya
merupakan
faktor kunci
guna
mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien.Di dalam dunia kerja hampir dapat dipastikan antara manusia yang satu dengan manusia lainnya saling menumbuhkan motivasi. Oleh karena itu, seorang pimpinan dan manager harus selalu memberikan motivasi terhadap pegawainya. Cara ini dapat ditempuh
7
dengan jalan mengetahui dan sekaligus memenuhi semua kebutuhan yang di inginkan oleh pegawai.(Mangkunegara, 2009). Pemerintah pusat maupun daerah untuk mencapai tujuan utama kinerjanya, memerlukan tenaga kerja yang terdidik, terampil, disiplin, tekun, mau bekerja keras dan setia kepada cita-cita perjuangan bangsa, agar terjadi pergeseran orientasi yang berawal dari pandangan yang menganggap aspek sumberdaya manusia sebagai objek pembangunan, berubah kearah pandangan yang menganggap sumberdaya manusia harus dilihat sebagai subjek yang secara aktif terlibat dalam proses pembangunan. Pemerintah harus menyediakan media yang tepat untuk pegawainya mengembangkan diri dan kreatifitasnya untuk dapat aktif terlibat dalam proses pembangunan. Pegawai yang dapat mengembangkan diri dan kreatif dalam pekerjaannya dapat memotivasi pegawai lain untuk mengembangkan potensi yang dimiliki setiap individu, saat setiap pegawai termotivasi untuk mengembangkan diri, maka akan sangat membantu pemerintah menjalankan roda pemerintahannya untuk mencapai tujuan utama pemerintah. Lokasi untuk penelitian ini adalah di Sekretariat DPRD Provinsi Banten adalah salah satu instansi pemerinah yang memiliki tugas pokok dan fungsi menyelenggarakan administrasi kesekretariatan, menyelenggarakan administrasi keuangan,
mendukung
pelaksanaan
tugas
dan
fungsi
DPRD,
serta
mengkoordinasikan tenaga ahli yang diperlukan oleh DPRD sesuai dengan kemampuan keuangan daerah.
8
Sekretariat DPRD Provinsi Banten merupakan penggerak dalam pengembangan provinsi banten yang memiliki beberapa kabupaten dan kecamatan, tentunya sebaik mungkin Sekretariat DPRD Provinsi Banten akan berusaha sekuat tenaga dalam melaksanakan kegiatan organisasi demi terciptanya pertumbuhan dan pengembangan masyarakat. Hal ini menjadi daya tarik kepada penulis untuk melihat langsung kondisi nyata pergerakan pemerintah banten dalam melaksanakan kegiatannya. Berdasarkan observasi awal yang dilakukan peneliti lakukan di Sekretariat DPRD Provinsi Banten, peneliti menemukan beberapa masalah yang menghambat kinerja pegawai, adapun permasalahan yang terjadi yaitu, Pertama, kehadiran para pegawai pun bisa dibilang sangat minim, persentasinya pun hanya 60% dalam 21 hari kerja, ini menyebabkan tidak optimalnya kinerja pegawai, karena menghambat ketepatan penyelesaian pekerjaan yang ditangguhkan kepada masing-masing pegawai. Kepala Sub-Bagian Tata Usaha dan Kepegawaian, H. Heryana, SE mengemukakan bahwa : “Disiplin adalah hal yang sangat vital untuk melangsungkan kinerja pegawai agar lebih maksimal, karena dimulai dari disiplin lah semua staf di tuntut untuk melaksanakan tugas, pokok dan isi dengan maksimal. Disiplin itu harus ditanamkan dalam pribadi masing-masing pegawai agar kinerja mereka lebih optimal”. (Wawancara, Senin 15 Agustus 2016, 09.30 WIB. H. Heryana, SE) Kedua, permasalahan terkait kurang tegasnya pimpinan atau atasan sendiri untuk menegur atau memberikan sanksi terhadap pegawainya yang tidak mematuhi peraturan yang ada, namun ada halnya ketika para pegawai diberikan Surat Peringatan (SP) oleh Bagian Kepegawaian Sekretariat DPRD Provinsi,
9
seperti halnya itu terlihat biasa saja untuk para pegawai. Dalam kasusnya pun terdapat beberapa yang benar-benar dikeluarkan oleh pihak Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Tapi, fenomenanya hilang satu tumbuh seribu. Dan banyaknya pegawai yang tidak mengindahkan peraturan-peraturan yang telah dibuat, sehingga menimbulkan tidak kondusifnya suasana kerja di Sekretariat DPRD provinsi Banten ini. Hal ini dikemukakan juga oleh H. Heryana, SE selaku Kepala Sub-Bagian Tata Usaha dan Kepegawaian, mengemukakan bahwa : “Pemberian Surat peringatan (SP) ini dilakukan untuk memberi tahukan kepada seluruh pegawai bahwa setiap hal yang indisipliner akan ditindak dengan tegas, jadi mereka tidak bisa semena-mena dan seenaknya di instansi ini, pada tahun 2015 saja, pegawai yang dikenakan SP hampir dari 60%, ini surat peringatan yang diberikan untuk pertama kali atu surat peringatan pertama” (Wawancara dengan Kepala Sub-Bagian Tata Usaha dan Kepegawaian, Senin 15 Agustus 2016, 09.30 WIB. H. Heryana, SE) Ketiga, terlalu banyaknya pegawai non Pegawai Negeri Sipil (Non-PNS) di kantor Sekretariat DPRD Provinsi banten, di lihat data Pegawai Negeri Sipil (PNS) berjumlah 100 Orang, dan Tenaga Sukarela terdapat 549 Orang untuk tahun 2014. Indikasi ini menyebabkan banyaknya pegawai yang Jobless. Dan fenomenanya penambahan ini kerap bertambah setiap tahunnya. Hal ini terbukti dengan pernyataan Kepala Bagian Umum Gunawan Rusminto, AP., M.Si, yang mengemukakan bahwa : “Tadinya memang jumlahnya banyak, ada 659 TKS, tetapi setelah kami lakukan sidak kepada mereka ternyata banyak sekali yang jarang ngantor dan jarang ikut apel, jadi kali berhentikan dan ada juga beberapa yang mundur.” (Wawancara dalam Koran Tangsel Pos, diterbitkan, Kamis 04 Februari 2016, Gunawan Rusminto, AP., M.Si)
10
Keempat, pengelolaan arsip yang kurang baik, terlihat dari penempatan berkas-berkas tiap tahunnya yang dibiarkan tertumpuk cenderung dibiarkan di setiap ruangan-ruangan setiap sub-bagian di Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Adanya pandangan seperti ini menunjukan bahwa pegawai tersebut kurang menyadari akan pentingnya pengelolaan arsip untuk menujang efektivitas suatu pekerjaan. Mengenai pengelolaan arsip ini di kemukakan oleh Kepala Bagian Umum Gunawan Rusminto, AP., M.Si : “Dalam pengelolaan arsip memang hal yang penting, namun di Sekretariat DPRD ini pengelolaannya kurang maksimal, namun ini sebuah tantangan untuk kita agar selalu memperbaiki kinerja kita dalam manajemen arsip dapat maksimal, hal ini disayangkan jika banyaknya kardus-kardus arsip yang bertumpuk disetiap sudut ruangan” (Wawancara, Senin, 31 Juli 2016, 14.00WIB dengan Kepala Bagian Umum Gunawan Rusminto, AP., M.Si) Kelima, Sekretariat DPRD Provinsi Banten mempunyai beberapa fasilitas yang terkadang tidak dipelihara keadaanya, seperti Gedung Serba Guna (RSG), Ruang Lactasi dan beberapa ruangan yang kosong dilantai 3 (Tiga), penataan gedung/tempat kerja sangat tidak proposional. Hal ini dikemukakan oleh Kepala Sub-Bagian Rumah Tangga, Hudri, S.Hut : “Ruangan dan fasilitas kantor harus digunakan dengan bijaksana, dipelihara dengan baik. Tata ruang kantor di Sekretariat DPRD Provinsi Banten memang ada beberapa ruangan yang tidak terpakai, ini akan dikaji segera untuk mengetahui guna dan manfaatnya” (Wawancara, Senin, 31 Juli 2016, 10.15WIB, Kasubag Rumah Tangga, Hudri, S.Hut) Dan untuk menjamin terlaksananya seluruh tugas-tugas pokok yang sesuai dengan apa yang telah direncanakan dan disahkan oleh Sekretariat DPRD tersebut diperlukan kinerja pegawai yang optimal dengan adanya motivasi kerja para pegawai. Banyaknya cara yang dapat meningkatkan kinerja pegawai pada
11
Sekretariat DPRD Provinsi Banten yaitu salah satunya dengan melaksanakan tugas-tugasnya dengan efisien dan efektif, sehingga akan mendapatkan hasil yang maksimal. Juga pemberian motivasi untuk pegawai sangat dianjurkan agar dapat diarahkan untuk meningkatkan kualitas kinerjanya. Menyadari betapa pentingnya motivasi dalam upaya meningkatkan produktivitas kerja pegawai. Dengan dasar pemikiran tersebut maka penulis tertarik untuk mengadakan penelitian dengan judul : “Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Di Sekretariat DPRD Provinsi Banten” 1.2
Identifikasi Masalah Setiap organisasi menginginkan agar pegawai mau bekerja sesuai
dengan aturan yang berlaku dan produktivitas dalam bekerja, sehingga organisasi dituntut untuk mampu memberikan motivasi kepada pegawainya untuk bekerja sesuai aturan dan produktivitas yang dimaksud agar sesuai dengan yang diharapkan sebelumnya, tapi tidak semua organisasi berhasil dalam melaksanakan hal tersebut. Berdasarkan latar belakang permasalahan diatas, maka dapat di identifikasikan masalah sebagai berikut: 1. Kurang diterapkannya budaya disiplin yang dilakukan oleh pegawai. Peraturan pegawai yang mengharuskan datang pukul 07.30 WIB, namun pada kenyataannya banyak pegawai yang datang ke kantor melewati ketetapan waktu tersebut, dan juga banyak pegawai yang pulang tidak
12
sesuai waktu yang ditentukan yakni pukul 16.00 WIB, dan menjadi hal yang biasa jika pegawai tidak masuk kantor tanpa keterangan. 2. Masih kurangnya kesadaran pegawai akan penyelesaian tugas yang diemban, sehingga banyak tugas yang tidak terselesaikan pada waktunya. 3. Rendahnya ketegasan terhadap para bawahan di sekitar Kantor Sekretariat DPRD Provinsi Banten, hal ini dapat menghambat kinerja pegawai atas suatu pekerjaan. 4. Tidak adanya prosedur ataupun pengaturan pengelolaan arsip, sehingga menimbulkan sulit untuk menemukan kembali arsip dengan cepat. 1.3
Batasan dan Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, peneliti ingin lebih
mengetahui pengaruh penerapan motivasi tersebut. Dengan demikian rumusan masalah penelitian ini adalah : 1. Seberapa besar motivasi kerja di Sekretariat DPRD Provinsi Banten? 2. Seberapa besar kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten? 3. Seberapa besar pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di Sekertariat DPRD Provinsi Banten? 1.4
TujuanPenelitian Tujuan penelitian yang berhubungan dengan skripsi ini bertujuan
mengetahui seberapa besar pengaruh motivasiterhadap kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten dan Bagaimana kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten.
13
1.5
Manfaat Penulisan
Adapun yang menjadi manfaat dari penelitian ini adalah : 1. Secara Teoritis hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menambah ilmu pengetahuan
dan
karya
ilmiah
dibidang
administrasi
khususnya
Manajemen Sumber Daya Manusia. 2. Secara praktis penelitian ini dapat menjadi masukan bagi pemerintah ataupun lembaga-lembaga lain yang membutuhkan serta menjadikan penelitian ini sebagai acuan dalam meningkatkan kinerja yang baik pada pegawai. 1.6
Sistematika Penulisan
BAB I PENDAHULUAN 1.1
Latar Belakang Masalah Latar
belakang
masalah
merupakan
uraian
hal-hal
yang
menyebabkan perlunya dilakukan penelitian terhadap sesuatu masalah atau problematika yang muncul dapat ditulis dalam bentuk uraian paparan, atau poin-poinnya saja. 1.2
Identifikasi Masalah Identifikasi masalah akan memperjelas aspek permasalahan yang muncul dari berkaitan dengan variabel yang akan diteliti, identifikasi masalah dapat dijadikan dalam bentuk pertanyaan atau pernyataan.
14
1.3
Pembatasan dan Rumusan Masalah Bagian ini, peneliti mengidentifikasi masalah secara implisit secara tepat atau aspek yang akan diteliti seperti terpapar dalam latar belakang masalah dan perbatasan masalah diatas.
1.4
Tujuan Penelitian Tujuan penelitian akan mengungkapkan tentang sasaran yang ingin dicapai dengan dilaksanakannya penelitian terhadap permasalahan yang sudah dirumuskan sebelumnya.
1.5
Manfaat Penelitian Manfaat penelitian ini akan menjelaskan masnfaat secara teoritis dan praktis dari di laksanakannya penelitian ini.
1.6
Sistematika Penulisan Sistematika penulisan menjelaskan tentang isi bab per bab.
BAB II DESKRIPSI TEORI DAN HIPOTESIS PENELITIAN 2.1
Deskripsi Teori Dalam deskripsi teori dijelaskan bahwa didalamnya terdapat opiniopini dari berbagai sumber yang kemudian disesuaikan dengan pendapat para ahli mengenai teori-teori yang berkaitan dengan permasalahan dan variabel penelitian, kemudian menyusunnya secara teratur dan rapih yang digunakan untuk merumuskan hipotesa. Dengan mengkaji berbagai teori, maka kita telah memiliki konsep penelitian yang jelas, dapat menyusun pertanyaan yang rinci untuk penyelidikan, serta dapat menemukan hubungan antara variabel yang
15
diteliti. Hasil penelitian lainnya dari kajian teori adalah didapatkan kerangka konseptual menurut kita, yang didalamnya tergambar konstruk dari variabel yang akan diukur, selain itu dari kajian teori akan diturunkan dalam bentuk kisi-kisi instrumen. 2.2
Kerangka Berpikir Kerangka berfikir menggambarkan alur pikiran sebagai kelanjutan dari kajian teori untuk memberikan penjelasan kepada pembaca, mengapa peneliti mempunyai anggapan seperti yang dinyatakan dalam hipotesis. Biasanya untuk memperjelas maksud peneliti kerangka berfikir dapat dilengkapi dengan sebuah bagan yang menunjukkan alur pikir peneliti serta kaitan antar variabel yang diteliti. Bagan tesebut juga dengan nama paradigma atau model penelitian.
2.3
Penelitian Terdahulu Penelitian Terdahulu adalah kajian penelitian yang pernah dilakukan oleh peneliti sebelumnya yang dapat diambil dari berbagai sumber ilmiah, baik Skripsi, Tesis, Disertasi, atau Jurnal Penelitian.
2.4
Hipotesis Penelitian Hipotesis
penelitian
merupakan
jawaban
sementara
atas
permasalahan yang ada, yang diteliti, dan akan diuji kebenarannya. Hipotesis dirumuskan berdasarkan kajian teori dan kerangka berfikir rumusan hipotesis yang mendeskripsikan kaitan antar dua variabel atau lebih.
16
BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1
Metode Penelitian Metode penelitian menjelaskan metode yang digunakan dalam penelitian ini.
3.2
Instrumen Penelitian dan Teknik Pengumpulan Data Instrumen penelitian menjelaskan tentang proses penyusunan dan jenis alat pengumpulan data yang digunakan. Sedangkan teknik pengumpulan data menjelaskan teknik pengumpulan data yang digunakan.
3.3
Populasi dan Sampel Penelitian Menjelaskan
wilayah
generalisasi
atau
proposal
penelitian,
penempatan besar sampel, dan teknik pengambilan sampel serta realisasinya. Ide dasar dari pengambilan sampel adalah bahwa dengan mengambil bagian-bagian dari populasi, kesimpulan tentang keseluruhan populasi dapat diperoleh. Teknik sampling yang ada dilapangan atau objek penelitian. 3.4
Uji Validitas dan Reabilitas Instrumen Instrumen penelitian yang baik tentu saja instrument penelitian yang valid, sehingga dapat digunakan dalam pengukuran dalam rangka pengumpulan data.
3.5
Uji Koefisien Determinasi Untuk menghitung besarnya pengaruh antara variabel X terhadap variabel Y.
17
3.6
Uji Regresi Linier Sederhana Menjelaskan hubungan antara dua variabel atau lebih, terutama untuk menelusuri pola hubungan yang belum diketahui dengan sempurna, atau untuk mengetahui bagaimana variabel independen mempengaruhi terhadap variabel dependen dalam suatu fenomena yang kompleks.
3.7
Teknis Analisis Data Menjelaskan bagaimana peneliti melakukan suatu analisis dari dua data yang telah diperoleh tadi dan untuk selanjutnya diolah kembali menjadi data yang benar.
3.8
Lokasi dan Jadwal Penelitian Lokasi dan jadwal penelitian berisikan mengenai tempat dan waktu penelitian yang dilaksanakan.
BAB IV HASIL PENELITIAN 4.1
Deskripsi Objek Penelitian Deskripsi objek penelitian berisikan tentang lokasi penelitian yang dilaksanakan.
4.2
Deskripsi Data Deskripsi data berisikan tentang penjabaran dari data-data yang sudah didapat.
4.3
Pengujian Hipotesis Pengujian hipotesis berisikan pengujian atas hipotesis pertama dengan data yang ada.
18
4.4
Pembahasan Pembahasan berisikan penjabaran lebih lanjut dari hasil penelitian.
BAB V PENUTUP 5.1
Simpulan Menjelaskan tentang kesimpulan dari penelitian yang sudah diperoleh.
5.2
Saran Diamana berisikan intisari dari penelitian ini dan saran yang berisikan masukan-masukan bagi pihak yang berkaitan terhadap penelitian ini.
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
BAB II
DESKRIPSI TEORI, KERANGKA BERFIKIR DAN HIPOTESIS PENELITIAN
2.1
Deskripsi Teori Dalam penelitian ini diperlukan adanya teori-teori yang akan menjadi
landasan teoritis dan pedoman dalam melaksanakan penelitian. Setelah masalahmasalah penelitian dirumuskan maka langkah selanjutnya adalah mengembangkan teori-teori, landasan-landasan, konsep-konsep, generalisasi hasil penelitian yang dapat dijadikan sebagai landasan teoritis untuk melaksanakan penelitian (Sugiyono, 2009:55). Dengan demikian diharapkan didapat definisi yang jelas terkait permasalahan yang diteliti dalam penelitian ini, teori yang dimaksud dijelaskan sebagai berikut: 2.1.1 Motivasi Motivasi merupakan elemen terpenting dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia (SDM), hal ini dibuktikan dengan kualitas SDM pada perusahaan yang baik akan sangat membantu dalam kegiatan perusahaan. Jika motivasi sudah dilaksanakan dengan maksimal maka kegiatan perusahaan akan dengan mudah dilakukan, maka para pengusaha atau kepala organisasi harus benar-benar memperhatikan elemen ini.
18
Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan, keinginan, sebab, atau alasan seseorang melakukan sesuatu. Motivasi terbentuk dari sikap pegawai dalam menghadapi situasi kerja di tempat kerja baik itu dinas atau instansi pemerintah maupun perusahaan. Motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri/pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi maupun pegawai itu sendiri. Sikap mental pegawai yang pro dan positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja maksimal. Motivasi memiliki hubungan dengan lingkungan kerja sehingga untuk meningkatkan hasil kerja maka motivasi memiliki pengaruh penting terhadap kinerja pegawai karena berhasil atau tidaknya suatu organisasi dalam mencapai tujuan ditentukan juga oleh motivasi dari pimpinan karena dengan adanya daya perangsang dari atasan kepada bawahan maka akan membuat pegawai menjadi lebih tersemangati untuk menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik. Menurut
Manullang
dalam
bukunya
Manajemen
Personalia
mengemukakan bahwa : “Motivasi adalah kegiatan memberikan dorongan pada seseorang atau diri sendiri untuk mengambil suatu tindakan yang dikehendaki. Jadi motivasi berarti membangkitkan seseorang atau diri sendiri untuk berbuat sesuatu dalam rangka mencapai suatu kepuasan dan tujuan.” Berikut beberapa definisi mengenai motivasi yang dikutip oleh beberapa para ahli, diantaranya :
19
Menurut Veithzal dan Ella Jauvani Sagala (2009:837), bahwa : “Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yag mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Sikap dan nilao tersebut merupakan suatu yang invisible yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu beringkah laku dalam mencapai tujuan” Menurut Stephen P. Robbins (dalam Wibowo, 2003: 156) menyatakan bahwa : “Motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity), arah (direction), dan usaha terus menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan.” Menurut Hasibuan (2007:219) menjelaskan bahwa : “Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.” Sedangkan menurut Sondang P. Siagian (2008:287) mengemukakan : “Motivasi adalah dorongan umtuk berbuat semaksimal mungkin dalam melaksankan tugasnya demi mencapai keberhasilan dan tujuan organisasi, sehingga kepentingan pribadi pegawaipun akan terpelihara pula.”
20
Berdasarkan beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah suatu dorongan dalam diri/seorang pegawai karena adanya ketertarikan, kemauan, kebutuhan dan tujuan hingga keberhasilan tersebut terpenuhi. 2.1.1.1
Teori – Teori Motivasi
Banyak teori motivasi yang telah dikembangkan oleh beberapa ahli. Dari teori-teori motivasi yang ada, ada yang lebih menekankan pada apa dan bagaimana sebenarnya yang memotivasi tenaga kerja, yaitu teori motivasi isi, dan ada yang memusatkan perhatiaanya pada bagaimana proses motivasi berlangsung, yaitu teori motivasi proses. Berikut beberapa teori-teori yang dikemukakan para ahli : A. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow Salah satu teori motivasi yang paling banyak diacu adalah teori Hirarki Kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow.Maslow memandang kebutuhan manusia berdasarkan suatu hirarki kebutuhan dari kebutuhan yang paling rendah hingga kebutuhan yang paling tinggi. Kebutuhan pokok manusia yang diidentifikasi Maslow dalam urutan kadar pentingnya, menurut Notoatmodjo (2009) hirarki ini didasarkan pada anggapan bahwa pada saat seseorang telah memuaskan satu tingkat kebutuhan tertentu, mereka ingin bergeser ke tingkat yang lebih tinggi. Maslow mengungkapkan teorinya sebagai berikut:
21
Gambar 2.1 Teori Hirarki Maslow
Aktualisa si Diri Kebutuhan Ego/Pengha rgaan Kebutuhan Sosial/Afiliasi
Kebutuhan Rasa Aman
Kebutuhan Fisiologis
(Notoatmodjo 2009) 1. Kebutuhan Fisiologis (Basic Needs), kebutuhan yang harus dipuaskan untuk dapat tetap hidup. Misalnya sandang, pangan, papan dan kesejahteraan individu. 2. Kebutuhan akan Rasa Aman (Securily Needs), dikaitkan dengan kerja maka kebutuhan akan keamanan sewaktu bekerja, perasaan aman yang menyangkut masa depan pegawai. 3. Kebutuhan Afiliasi atau Akseptansi (Social Needs). a. Kebutuhan akan perasaan diterima di mana ia bekerja b. Kebutuhan akan perasaan dihormati c. Kebutuhan untuk bisa berprestasi d. Kebutuhan untuk bisa ikut serta
22
4. Kebutuhan penghargaan (Esteem Needs), merupakan kepercayaan diri atau pengakuan dari oranglain. Jenis kebutuhan ini menghasilkan kepuasan seperti kekuasaan, prestasi, status dan keyakinan akan diri sendiri. 5. Kebutuhan Perwujudan Diri (Self-Actualization) Kebutuhan ini merupakan kebutuhan paling tinggi, yakni kebutuhan untuk menjadi orang yang dicita-citakan dan dirasakan mampu mewujudkannya. Teori ini mengatakan bahwa manusia termotivasi untuk memuaskan 5 (lima) jenis kebutuhan, yang dapat disusun dalam suatu hirarki. Kebutuhan yang lebih tinggi baru akan muncul/mendesak apabila kebutuhan yang dibawahnya telah terpenuhi. B. Teori Dua Faktor Dari Hezberg Teori Hezberg dalam Manajemen Sumber Daya Manusia ini berhubungan dengan masalah kepuasan kerja. Frederick Herzberg mengklaim telah menemukan penjelasan dua faktor motivasi yaitu: 1. Hygiene Factors adalah rangkaian kondisi yang berhubungan dengan lingkungan
tempat
pegawai
yang
bersangkutan
melaksanakan
pekerjaannya atau faktor-faktor ekstrinsik, contoh dari faktor-faktor ini adalah : a. Supervisi teknis b. Supervise antar pribadi c. Kebijakan dan administrasi perusahaan d. Kondisi kerja
23
e. upah 2. Motivation Factors adalah faktor-faktor yang terutama berhubungan langsung dengan “isi” pekerjaan atau faktor-faktor intrinsik; contoh dari faktor-faktor ini adalah : a. Prestasi/keberhasilan b. Pengakuan c. Pekerjaan itu sendiri d. Tanggung jawab e. Pengembangan diri Teori Hezberg ini pada hakikatnya sama dengan teori Maslow, faktor hygine sebenarnya bersifat preventif dan memperhitungkan lingkungan yang berhubungan dengan kerja, adapun faktor yang dapat memotivasi para karyawan ialah motivator. Dari Teori Hezberg ini dapat ditarik kesimpulan bahwa ( Notoatmodjo, 2009:119) : a. Faktor-faktor yang dapat meningkatkan atau memotivasi karyawan dalam meningkatkan kinerjanya adalah kelompok faktor-faktor motivasional. b. Perbaikan gaji, kondisi kerja, kebijakan organisasi dan administrasi tidak
akan
menimbulkan
kepuasan.
Sedangkan
menimbulkan kepuasan adalah hasil kerja itu sendiri.
24
faktor
yang
c. Perbaikan faktor hygiene kurang dapat mempengaruhi terhadap sikap kerja yang positif. C. Teori Motivasi Alderfer (Alderfer’s ERG Theory) Perluasan lebih lanjut dari Herzberg dan Maslow datang dari usaha Clayton Alderfer. (Miftah Thoha, 2010:233). Dia merumuskan suatu model penggolongan kebutuhan segaris dengan bukti-bukti empiris yang telah ada. Sama halnya dengan Maslow dan Hezberg, dia merasakan bahwa ada nilai tertentu dalam menggolongkan kebutuhan-kebutuhan, dan terdapat pula suatu perbedaan antara kebutuhan-kebutuhan dalam tatanan paling bawah dengan kebutuhankebutuhan pada tatanan paling atas. Alderfer mengenalkan tiga kelompok inti dari kebutuhan-kebutuhan itu, yakni : a. Existence Needs (Kebutuhan Keberadaan) adalah suatu kebutuhan akan tetap bisa hidup sesuai dengan tingkat kebutuhan tingkat rendah dari Maslow yaitu meliputi kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan rasa aman serta Hygiene Factors dari Herzberg. b. Relatedness Needs (Kebutuhan Berhubungan), mencakup kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain. Kebutuhan ini sesuai dengan kebutuhan afiliasi dari Maslow dan hygiene factors dari Herzberg. c. Growth Needs (Kebutuhan Pertumbuhan) adalah kebutuhan yang mendorong seseorang untuk memiliki pengaruh yang kreatif dan produktif terhadap diri sendiri atau lingkungan. Realisasi dari
25
kebutuhan penghargaan dan perwujudan diri dari Maslow dan motivation factors dari Herzberg. D. Teori Motivasi Prestasi McClelland Tokoh motivasi lain yang mengemukakan bahwa manusia pada hakikatnya mempunyai kemampuan untuk berprestasi di atas kemampuan orang lain adalah David C. McClelland, kemampuan seseorang untuk berprestasi ini membuat McClelland terpesona untuk melakukan serangkain riset empirisnya bersama assosiasinya di Universitas Harvard Amerika Serikat. Selama lebih dari 20 tahun bersama timnya McClelland melakukan penelitian tentang desakan untuk berprestasi ini (Miftah Thoha, 2010:235). Hasil penelitian McClelland membuat dia lebih percaya bahwa kebutuhan untuk berprestasi itu adalah suatu yang berbeda dan dapat dibedakan dari kebutuhan – kebutuhan lainnya.Lebih penting lagi kebutuhan berprestasi ini dapat diisolasikan dan diuji pada setiap kelompok. Menurut McClelland, seseorang dianggap mempunyai motivasi untuk berprestasi jika ia mempunyai keinginan untuk melakukan suatu karya yang berprestasi lebih baik dari prestasi kerja orang lain. Ada tiga kebutuhan manusia ini menurut McClelland (dalam Miftah Thoha, 2009:236), yakni: a. Kebutuhan untuk berprestasi b. Kebutuhan untuk berafiliasi c. Kebutuhan untuk kekuasan Ketiga kebutuhan ini terbukti merupakan unsur –unsur yang amat penting dalam menentukan prestasi seseorang dalam bekerja.
26
Ada beberapa karakteristik dari orang – orang yang berprestasi tinggi, antara lain : 1. Suka mengambil risiko yang moderat. Pada umumnya nampak pada permukaan usaha, bahwa orang berprestasi tinggi risikonya juga besar, tetapi penemuan McClelland menunjukkan lain. Sebagai ilustrasi McClelland melakukan percobaan laboratorium.Beberapa partisipan diminta olehnya melempar lingkaran – lingkaran kawat pada pasak – pasak yang telah dipasang.Pada umumnya orang – orang tersebut melempar secara acak kadang – kadang lebih dekat dengan pasak dan kadang – kadang agak jauh. Orang – orang yang mempunyai kebutuhan untuk berprestasi lebih tinggi, cara melemparnya akan jauh berbeda dengan cara kebanyakan orang tersebut. Orang ini akan lebih berhati – hati mengukur jarak. Dia tidak akan terlalu dekat supaya semua kawat tidak masuk pasak dengan mudah, dan juga tidak terlalu jauh sehingga kemungkinan meleset itu besar sekali. Dia ukur jarak sedemikian rupa sedemikian rupa
sehingga
kemungkinan
masuknya
kawat
lebih
banyak
dibandingkan dengan melesetnya. Orang semacam ini mau berprestasi dengan suatu risiko yang moderat, tidak terlalu besar risikonya dan pula tidak terlampau rendah. 2. Memerlukan umpan balik yang segera. Ciri ini amat dekat dengan karakteristik di atas. Seseorang yang mempunyai kebutuhan prestasi tinggi, pada umunya lebih menyenangi
27
akan semau informasi mengenai hasil – hasil yang dikerjakannya. Informasi yang merupakan umpan balik yang bisa memperbaiki prestasinya dikemudian hari sangat dibutuhkan oleh orang tersebut. Informasi itu akan memberikan kepadanya penjelasan bagaiman ia berusaha mencapai hasil. Sehingga ia tahu kekurangannya yang nantinya bisa diperbaiki untuk peningkatan prestasi berikutnya. 3. Memperhitungkan keberhasilan Seseorang
yang
memperhitungkan
berprestasi keberhasilan
tinggi,
pada
prestasinya
umumnya saja
dan
hanya tidak
memperdulikan penghargaan – penghargaan materi.Ia lebih puas pada nilai intrinsik dari tugas yang dibebankan kepadanya sehingga menimbulkan prestasi dan sama sekali tidak mengharapkan hadiah – hadiah materi atau penghargaan lainnya tas prestasinya tersebut. Kalau dalam berprestasi kemudian mendapatkan pujian, penghargaan dan hadiah – hadiah melimpah, hal tersebut bukanlah karena ia mengharapkan tetapi karena orang lain atau lingkungannya yang akan menghargainya. 4. Menyatu dengan tugas. Sekali orang berprestasi tinggi memilih suatu tujuan untuk dicapai, maka ia cenderung untuk menyatu dengan tugas atau pekerjaannya sampai ia benar – benar berhasil secara gemilang. Hal ini berarti bahwa ia bertekad akan mencapai tujuan yang telah dipilihnya dengan ketekatan hati yang bulat tidak setengah – setengah. Dia tidak bisa
28
meninggalkan tugas yang baru selesai separuh perjalanan, dan dia tidak akan puas sebelum tugas pekerjaan tersebut selesai seluruhnya, dengan memberikan hasil maksimal. Tipe komitmen pada dedikasinya ini memancar dari kepribadiannya yang teguh, yang kadangkala mempunyai pengaruh kurang baik terhadap orang yang berhubungan dengannya. Orang lain merasakan bahwa prestasi ini seringkali tidak bersahabat. Dia lebih condong berpikir secara realistik mengenai kemampuannya dan tidak menyenangi orang lain bersam – sama dalam satu jalan untuk mencapai tujuan. Dengan demikian jelaslah bahwa tipe orang yang berprestasi tinggi ini tidak selalu ramah dengan orang lain. Empat karakteristik tersebut diatas dikemukakan oleh McClelland berdasarkan hasil risetnya bertahun – tahun. Adapun Jay Hall bersama kelompoknya yang dapat dikatakan sebagai orang yang lebih baru dibandingkan mcclelland melaporkan hasil studinya yang agak menyeluruh tentang gaya manajer. Dia mengobservasi lebih dari 16.000 manajer dengan membaginya atas manajer – manajer yang mempunyai prestasi tinggi, menengah, dan rendah. Berikut ini adalah laporan penemuannya (dalam Thoha, 2010:238-240), yaitu: 1. Manajer yang mempunyai prestasi rendah, dapat diketahui lewat sifat pandangannya yang pesimis, dan mempunyai sifat dasar tidak percaya pada kemampuan bawahannya. Adapun manajer yang berprestasi tinggi menunjukkan sifat yang berlawanan dari yang rendah
29
prestasinya. Dia selalu optimis dan memandang bawahannya sebagai potensi yang berguna bagi kelanjutan organisasi 2. Motivasi pribadi manajer itu dapat diproyeksikan pada bawahannya. Dengan demikian manajer dengan motivasi prestasi yang tinggi selalu memikirkan aspek – aspek pekerjaan yang memberikan kesempatan pada bawahan untuk bisa berprestasi. Dia berusaha membicarakan hal ini pada bawahannya dan berusaha mempolakan dalam struktur pekerjaan yang menjamin bawahan untuk mencapai prestasi. Adapun manajer dengan motivasi prestasi yang moderat selalu memikirkan status simbol. Dan yang termotivasi prestasi rendah senantiasa memikirkan tentang keamanan. Baik yang moderat maupun rendah mempunyai cara – cara yang sama dalam memotivasi bawahan. 3. Manajer
yang
mempunyai
motivasi
prestasi
tinggi
siap
mempergunakan, metode partisipasi dengan bawahannya, sementara itu yang moderat dan rendah tidak mempunyai kemauan untuk melibatkan bawahan dalam berperan serta pada pembuatan – pembuatan keputusan. 4. Manajer yang bermotivasi prestasi tinggi cenderung bersikap terbuka dalam berinteraksi dan berkomunikasi dengan lainnya baik sesama manajer ataupun dengan bawahannya. Adapun yang moderat selalu dikuasai oleh perasaan dan ide – idenya sendiri. Sedangkan manajer
30
yang rendah prestasinya cenderung untuk menghindari berinteraksi dan berkomunikasi dengan orang lain. 5. Manajer berprestasi tinggi menunjukkan sikapnya mau memikirkan baik orang – orang yang ada dalam organisasinya maupun produksinya. Manajer berprestasi moderat mempunyai minat yang besar untuk memikirkan produksi dan perhatian yang rendah pada orang – orang. Adapun manajer yang rendah prestasinya selalu memperhatikan perlindungan diri dan tidak memperdulikan orang – orang dan produksi. Beberapa hasil penemuan Hall menunjukkan adanya perbedaan dengan profil McClelland tentang berprestasi tinggi dan rendah. Suatu contoh, oleh McClelland disebutkan bahwa orang yang bermotivasi prestasi tinggi cenderung tidak bersahabat dan tidak menyenangi orang lain. Sementara itu penemuan Hall menyatakan bahwa orang yang bermotivasi prestasi tinggi cenderung erorientasi pada orang – orang, mau bersifat terbuka dalam berinteraksi dan berkomunikasi dengan bawahannya dan mau memikirkan bahwa bawahannya sebagai potensi yang bermanfaat. Namun demikian, penemuan McClelland yang mengenalkan motivasi berprestasi ini amat bermanfaat dalam mempelajari motivasi, karena motivasi untuk berprestasi itu dapat diajarkan untuk mencapai prestasi kelompok atau organisasi lewat beberapa latihan, yang ternyata memiliki dampak yang positif terhadap pengembangan organisasi. 2.1.1.2
Jenis-Jenis Motivasi
31
Didalam organisasi/perusahaan motivasi berperan sangat penting dalam meningkatkat kinerja pegawai.Tujuan dalam memberikan motivasi kerja terhadapa pegawai agar pegawai dapat melaksanakan tugasnya secara efektif dan efisien.Dengan demikian berarti juga mampu memelihara dan meningkatkan moral, semangat dan gairah kerja. Program dengan cara seperti ini suatu organisasi dapat mendorong berkembangnya motivasi berprestasi dalam suatu perusahaan, yang akan memacu tumbuh dan berkembangnya persaingan sehat antara individu/tim kerja dalam suatu perusahaan. Tetapi dalam individu setiap manusia tidak semua pegawai termotivasi lewat lingkungan kerjanya yang biasa disebut dengan motivasi eksternal, tetapi ada juga pegawai yang termotivasi dari dalam dirinya sendiri (motivasi internal) tanpa ada motivasi khusus yang dia dapatkan dalam lingkungan kerjanya 1. Motivasi Eksternal Motivasi eksternal menjelaskan kekuatan yang ada di dalam individu yang dipengaruhi oleh faktor internal yang dikendalikan oleh manajer, yaitu meliputi penghargaan, kenaikan pangkat dan tanggung jawab. Motivasi eksternal meliputi faktor pengendalian oleh manajer yang meliputi hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan seperti halnya gaji atau upah, keadaan kerja dan kebijaksanaan perusahaan dan pekerjaan yang mengandung hal-hal seperti penghargaan, pengembangan dan tanggung jawab. Manajer perlu mengenal motivasi eksternal untuk mendapatkan tanggapan yang positif dari pegawainya. Tanggapan yang positif ini menunjukkan bahwa bawahan sedang bekerja demi kemajuan perusahaan. Manajer dapat menggunakan motivasi eksternal yang positif maupun
32
negatif. Motivasi positif merupakan penghargaan atas prestasi yang sesuai, sedangkan motivasi negatif mengenakan sanksi jika prestasi tidak dapat dicapai. 2. Motivasi Internal Motivasi internal merupakan motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang. Efek motivasi terhadap kinerja pegawaiakan tercipta jika motivasi internal ini sudah ada. Motivasi internal berperan penting dalam menciptakan prestasi kerja yang tinggi dan terus menerus. Banyak perlakuan yang dapat dilakukan dalam meningkatkan motivasi internal, antara lain memberikan penghargaan kepada Pegawai yang berprestasi. Memberikan kesempatan melanjutkan pendidikan serta membuka peluang bagi promosi karir, dan sebagainya. 2.1.1.3
Alat-Alat Motivasi
Menurut Hasibuan (2008:221) dalam bukunya Organisasi dan Motivasi, alat-alat motivasi dapat dibagi atas tiga bagian yaitu: 1. Material insentif, yaitu alat motivasi yang diberikan berupa uang dan barang yang mempunyai nilai pasar, jadi memberikan kebutuhan ekonomis. Misalnya kendaraan, rumah dan lain-lain. 2. Nonmaterial insentif, yaitu alat motivasi yang diberikan kepuasan dan kebanggaan rohani saja, misalnya medali, piagam, bintang jasa dan lain-lain. 3. Kombinasi material dan nonmaterial, yaitu alat motivasi yang diberikan berupa material (uang dan barang) dan nonmaterial (medali
33
piagam), jadi memenuhi kebutuhan ekonomis dan kepuasaan atau kebanggaan rohani. Pendapat diatas menjelaskan bahwa kebutuhan bersifat materi adalah berupa besarnya upah dan penerimaan-penerimaan lain yang dapat berupa uang, beras, gula, kopi, atau sembako lainnya. Sedangkan kebutuhan yang bersifat nonmateri adalah kebutuhan-kebutuhan yang diperlukan yang apabila terpenuhi akan dapat menimbulkan kepuasan, dan kebutuhan ini bisa juga bersifat materi. Misalnya rasa bangga, perasaan harga diri, atau lain sebagainya.
2.1.1.4
Indikator-Indikator Motivasi
Menurut Soyandi dan Gamiwa (2007), bahwa motivasi kerja dipengaruhi oleh kebutuhan fisologis, kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri. Kemudian dari faktor-faktor tersebut diturunkan menjadi indikator-indikator untuk mengetahui tingkat motivasi kerja pada karywan, yaitu: 1. Kebutuhan fisologis, termasuk: lapar, haus, tempat berteduh, kebutuhan seks, dan kebutuhan jasmaniah lainnya. 2. Kebutuhan rasa aman, termasuk: jaminan serta perlindungan terhadap gangguan emosi. 3. Kebutuhan sosial, termasuk: rasa kasih sayang, termasuk rasa memiliki, rasa menerima, dan persahabatan.
34
4. Kebutuhan penghargaan, termasuk: penghargaan internal, seperti harga diri, otonomi, keberhasilan, dan faktor penghargaan eksternal, seperti status, pengakuan dan perhatian. 5. Kebutuhan aktualisasi diri, termasuk: dorongan untuk mewujudkan kemampuan seseorang, termasuk pertumbuhan, pemenuhan potensi dan pemenuhan keinginan diri sendiri. Motivasi dapat mempengaruhi kinerja, walaupun bukan satu-satunya faktor yang membentuk kinerja.Masukan individual dan konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang mempengaruhi motivasi.Pegawai mempunyai kemampuan, pengetahuan kerja, karakteristik sifat, emosi, suasana hati, keyakinan, dan nilai-nilai pada pekerjaan. Secara keseluruhan konteks pekerjaan mencakup lingkungan fisik, penyelesaian tugas, pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan, kecukupan dukungan pengawasan dan pelatihan, serta budaya organisasi. 2.1.1.5
Prinsip-Prinsip Motivasi
Motivasi yang diberikan atasan kepada bawahan tentunya harus diorganisir dengan baik dan penanganan yang efektif. Mangkunegara (2009:61) mengemukakan beberapa prinsip dalam memotivasi kerja pegawai, diantaranya : 1. Prinsip partisipasi, (pegawai perlu diberikan kesempatan ikut berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh pimpinan) 2. Prinsip komunikasi, (pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan upaya pencapaian tugas dengan jelas) 35
3. Prinsip mengakui andil bawahan (pemimpin mengakui bahwa pegawai mempunyai andil di dalam usaha pencapaian tujuan) 4. Prinsip pendelegasian wewenang, (pemimpin yang memberikan otoritas kepada pegawainya untuk mengambil keputusan terhadap pekerjaan yang dilakukannya) dan 5. Prinsip memberi perhatian (pemimpin memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan bawahan). 6. Prinsip-prinsip diatas sebagai acuan peneliti dalam penelitian kali ini, sehingga diharapkan dapat memperjelas kedudukan dan fungsi dari motivasi sebagai alat untuk mencapai suatu tujuan organisasi.
2.1.1.6
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Motivasi
Sayuti (2007:85) menyebutkan motivasi kerja seseorang di dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu faktor internal dan faktor eksternal. 1. Faktor Internal Faktor Internal terdiri dari: 1. Kematangan Pribadi Orang yang bersifat egois dan kemanja-manjaan akan kurang peka dalam menerima motivasi yang diberikan sehingga agak sulit untuk dapat bekerjasama dalam membuat motivasi kerja. Oleh karena itu, kebiasaan yang dibawa sejak kecil sangat mempengaruhi motivasinya. 2. Tingkat Pendidikan 36
Seorang pegawai yang mempunyai tingkat pendidikan yang lebih tinggi biasanya akan lebih termotivasi karena sudah mempunyai wawasan yang lebih luas dibandingkan dengan pegawai yang lebih rendah tingkat pendidikannya, demikian juga sebaliknya jika tingkat pendidikan yang dimiliknya tidak digunakan secara maksimal ataupun tidak dihargai sebagaimana layaknya oleh manajer maka hal ini akan membuat pegawai tersebut mempunyai motivasi yang rendah. 3. Keinginan dan Harapan pribadi Seseorang akan bekerja keras bila ada harapan pribadi yang hendak diwujudkan menjadi kenyataan 4. Kebutuhan Kebutuhan biasanya berbanding sejajar dengan motivasi, semakin besar kebutuhan seseorang untuk dipenuhi maka semakin besar pula motivasi yang dibutuhkan. 5. Kelelahan dan Kebosanan Faktor kelelahan dan kebosanan mempengaruhi gairah dan semangat kerja yang pada gilirannya juga akan mempengaruhi motivasi kerja. 6. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja mempunyai korelasi yang sangat kuat pada tinggi rendahnya motivasi kerja seseorang.pegawai yang puas terhadap pekerjaannya akan mempunyai motivasi yang tinggi dan komitmen yang kuat terhaadap pekerjaannya. 2. Faktor Eksternal
37
Faktor Eksternal terdiri dari: 1. Kondisi lingkungan kerja Lingkungan kerja adalah keseluruhan saran dan prasarana kerja yang ada di sekitar pegawai yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri. 2. Kompensasi yang memadai Penghargaan nyata yang akan diterima pegawai karena bekerja adalah bentuk gaji, insentif, dan tunjangan. Satu hal yang terpenting kepada pegawai adalah memberikan kompensasi kompetitif artinya harus dekat dengan apa yang diberikan perusahaan yang lain dan apa yang diyakini oleh pegawai sesuai dengan kapabilitas, pengalaman, dan kinerjanya. 3. Supervisi yang baik Pekerjaan yang dilakukan oleh seorang supervisor harus menjadi sebuah panutan yang baik bagi pegawainya, hal ini sangat diyakini dapat menentukan tumbuh dan turunnya tingkat motivasi pegawai. 4. Ada Jaminan Karir Karir adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang ditempati seseorang dalam hidupnya. Para pegawai mengejar karirnya untuk dapat memenuhi kebutuhan individu secara mendalam. Seorang pegawai tidak akan sungkan melakukan sesuatu untuk perusahaan jika memang ada jaminan karir yang diberikan perushaan kedepannya. 5. Status dan Tanggung Jawab
38
Status dan kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan dambaan dan harapan ssetiap pegawai dalam bekerja. Karyawan bukan hanya mengharapkan kompensasi semata, tetapi pada suatu saat mereka berharap akan ada kesempatan menduduki jabatan tertentu. 6. Peraturan yang fleksibel Faktor lain yang diketahui dapat mempengaruhi motivasi pegawai dalam melakukan kegiatannya adalah peraturan. Bidang-bidang seperti kelayakan dari kebijakan manajemen, keadilan dari tindakan disipliner, cara yang digunakan untuk memutuskan hubungan kerja dan peluang kerja semua akan mempengaruhi cara kerja dan sudut pandang pegawai. 2.1.2
Kinerja Pegawai
2.1.2.1
Definisi Kinerja
Kinerja merupakan terjemahan dari kata performance (Job Performance), secara etimologis performance berasal dari kata to perform yang berarti menampilkan atau melaksanakan. Menurut Wibowo“ Manajemen Kinerja “ (2011: 4) mengatakan bahwa: “kinerja adalah merupakan implementasi dari rencana yang telah disusun tersebut. Implementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya manusia yang memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi dan kepentingan” Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai sesuai dengan perannya dalam instansi. Kinerja pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya instansi untuk mencapai tujuan.
39
Instansi umumnya mendasarkan perencanaan tujuan yang hendak dicapai di masa depan dengan perilaku yang diharapkan dari keseluruhan personel dalam mewujudkan tujuan tersebut. Tujuan utama penilaian kinerja pegawai adalah untuk memotivasikan pegawai dalam mencapai sasaran operasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. Menurut
The
Scribner-Bantam
English
Dictionary
yang
dikutip
Sedarmayanti (2010), kinerja (Performance) berasal dari kata “to perform” yang mempunyai beberapa arti, sebagai berikut: 1. To
do
or
carry
out
execute,
(melakukan,
menjalankan,
melaksanakan). 2. To discharge of fulfil; as a vew, (memenuhi atau menjalankan kewajiban suatu nazar). 3.
To portray as character in a play, (menggambarkan suatu karakter dalam suatu permainan).
4. To render by the voice or musical instrument, (menggambarkannya dengan suara atau alat musik). 5. To execute or complete an undertaking, (melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab). 6. To act a part in a play, (melakukan suatu kegaitan dalam suatu permainan). 7. To perform music, (memainkan atau pertunjukan musik). 8. To do what is expected of person or machine, (melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin)
40
Berdasarkan hal tersebut di atas, maka arti kinerja atau performance adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Pengertian mengenai kinerja dari beberapa ahli sebagai berikut : Menurut Anwar Prabu Mangkunegara dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan (2009:67) : “Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.”
Dan
selanjutnya,
menurut
Malayu
S.P
Hasibuan
(2007:34)
mengemukakan, bahwa : “Kinerja (Prestasi Kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseoang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang berdasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.”
Menurut Gary Dessler (2007:87) berpendapat : “Kinerja
(prestasi
kerja)
karyawan
adalah
prestasi
dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari karyawan”.
41
karyawan
Dan dari pengertian-pengertian diatas bahwa, kinerja dapat disebut dengan prestasi kerja seseorang yang dikarenakan kinerja sendiri adalah hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan sesuai tanggung jawab yang diberikan kepada pegawai tersebut.Berdasarkan pengertian di atas bahwa hasil yang dicapai oleh seorang aparatur menurut ukuran profesionalisme dalam pekerjaannya diaplikasikan dalam prilaku, kecerdasan dan kemampuan sesuai dengan peranan, kegiatan dan tugas yang telah ditentukan. 2.1.2.2
Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Kinerja
Faktor-faktor yang memenaruhi kinerja menurut Keith Davis dalam Anwar Prabu Mangkunegara dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan (2009: 67) adalah : 1. Faktor Kemampuan Kemampuan seseorang pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (Knowlegde + Skill). Artinya jika pegawai memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. 2. Faktor Motivasi Motivasi terbentuk dari sikap seseorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja.Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan kerja, sedangkan sikap
42
adalah kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Berdasarkan pengertian diatas, aparatur dalam pencapaian kinerja harus memiliki kemampuan dan motivasi kerja.Kemampuan yang dimiliki aparatur dapat berupa kecerdasan ataupun bakat. Motivasi yang dimiliki aparatur dilihat melalui sikap dan situasi kerja yang kondusif, karena hal ini akan berhubungan dengan pencapaian prestasi kerja atau kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Sedangkan kinerja merupakan suatu konstruk multidimensial yang mencakup faktor yang memengaruhinya. Mahmudi (2005:21) mengemukakan faktor-faktor yan memengaruhi kinerja tersebut adalah : 1. Faktor
personal
atau
individu
yaitu
meliputi
pengetahuan,
keterampilan, skill, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang di miliki oleh individu . 2. Faktor keterampilan yaitu meliputi: kualitas dalam memberikan dorongan, semangat arahan, dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader. 3. Faktor team yaitu meliputi: kualitas dukungan semangat diberikan oleh rekan dalam suatu team. Kepercayaan sesama anggota team, kekompakan dalam keeratan anggota team.;
43
4. Faktor sistem yaitu meliputi: sistem kerja fasilitas kerja atau insfrastruktur yang diberikan oleh organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi. 5. Faktor konsektual (situasional) yaitu meliputi: tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. Adapun Sedarmayanti (2010:377) mengemukakan
dalam bukunya
Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi dan Manajemen pegawai Negeri Sipil instrument pengukuran kinerja merupakan alat yang dipakai untuk mengukur kinerja individu seorang pegawai yang meliputi: 1. Prestasi kerja, yaitu hasil kerja pegawai dalam menjalankan tugas, baik secara kualitas maupun kuantitas kerja. 2. Keahlian yaitu tingkat kemampuan teknis yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas yang dibebankan kepadanya. Keahlian ini bisa dalam bentuk pengetahuan, insiatif, komunikasi dan kerjasama. 3. Perilaku yaitu sikap dan tingkah laku pegawai yang melekat pada dirinya dan dibawa dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Perilaku pegawai meliputi kepribadian dalam hal ini disiplin dan tanggung jawab. 4. Kepemimpinan yaitu aspek kemampuan manajerial dan seni dalam memberikan pengaruh kepada orang lain untuk mengkoordinasikan pekerjaan secara cepat dan cepat termasuk pengambilan keputusan dan penentuan prioritas.
44
Jadi, teori-teori yang dikemukakan diatas adalah faktor-faktor yang memengaruhi kinerja banyak berkaitan satu sama lainnya, kinerja tidak akan mendapatkan goal yang baik ketika hanya difokuskan ke satu faktor, dalam faktor-faktor ini lah yang memengaruhi kesegala aspek dalam kinerja seorang pegawai. Dan aspek-aspek yang dinilai kinerja tersebut merupakan penilaian yang akan menentukan standar pekerjaan dan kinerja dalam suatu organisasi individu/tim. Standar pekerjaan dan kinerja merupakan identifikasi tugas pekerjaan, kewajiban, dan elemen kritis yang menggambarkan apa yang harus dilakukan. Standar kinerja terfokus pada seberapa baik tugas yang dilaksanakan agar berdaya guna, setiap standar/kriteria harus dinyatakan secara cukup jelas sehingga pimpinan dan bawahan atau unit kerja mengetahui apa yang diharapkan dan apakah telah tercapai atau tidak. (eJournal Administrasi Negara Vol 1, No 1, 2013) 2.1.2.3
Pengukuran Kinerja
Adanya beberapa pendapat yang membahas tentang pengukuran kinerja akan dijadikan dasar untuk menentukan indikator dari variabel kinerja yang telah dipaparkan di atas. Dua syarat yang harus dipenuhi agar pengukuran kinerja berjalan efektif yaitu, adanya kriteria kinerja yang dapat diukur secara objektif dan adanya objektivitas dalam pengukuran. Maka dapat disimpulkan sebagai standar penilaian adalah pengutaraan dari Mangkunegara. Menurut Mangkunegara (2001:18) aspek-aspek standar kinerja terdiri dari aspek kuantitatif dan kualitatif. 1. Aspek Kuantitatif:
45
a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan b. Waktu yang dipergunakan untuk menyelesaikan pekerjaan c. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan d. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja 2. Aspek Kualitatif: a. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan b. Tingkat kemampuan dalam pekerjaan c. Kemampuan dalam menganalisis data/informasi dan kemampuan menggunakan mesin/peralatan. 2.1.2.4
Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (Performance appraisal) menurut marwansyah dalam manajemen sumber daya manusia adalah sistem formal untuk memeriksa atau mengkaji dan mengevaluasi kinerja seseorang atau kelompok.Kinerja adalah pencapaian/prestasi seseorang berkenaan dengan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Kinerja dapat pula dipandang sebagai perpaduan dari hasil kerja (apa yang harus dicapai oleh seseorang) dan kompetensi (bagaimana seseorang mencapainya) Penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistimatis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian adalah proses penaksiran atau penentuan nilai, kualitas, atau status dari beberapa objek, orang ataupun sesuatu. Menurut Handoko (2009:135), mengatakan bahwa penilaian kinerja dapat digunakan untuk :
46
1. Perbaikan kinerja, umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan Pegawai, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi. 2. Penyesuaian-penyesuaian gaji, evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk gaji lainnya. 3. Keputusan-keputusan penempatan, promosi dan mutasi biasanya didasarkan atas kinerja masa lalu. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap kinerja masa lalu. 4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan, kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian juga sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 5. Perencanaan dan pengembangan karier, umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti. 6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing, kinerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. 7. Melihat ketidak akuratan informasional, kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen lain, seperti sistim informasi manajemen. Menggantungkan pada informasi yang
47
tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang tidak tepat. 8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan, kinerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. 9. Menjamin kesempatan yang adil, penilaian kinerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa deskriminasi. 10. Melihat
tantangan-tantangan
eksternal,
kadang-kadang
prestasi
seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan dan masalah-masalah pribadi lainnya. Berdasarkan penilaian kinerja, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan. Berdasarkan kriteria diatas, maka dapat dikatakan bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian kinerja pegawai yang dilakukan pimpinan perusahaan secara sistimatis berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Pemimpin perusahaan yang menilai kinerja pegawai, yaitu atasan pegawai langsung, dan atasan tak langsung.Disamping itu pula, kepala bagian personalia berhak pula memberikan penilaian prestasi terhadap semua pegawainya sesuai dengan data yang ada di bagian personalia. 2.1.3
Pengaruh Antara Motivasi Terhadap Kinerja Menurut hasil penelitian Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003:202)
dalam manajemen kinerja, membahas bahwa motivasi dapat diperoleh melalui :
48
1. Needs (kebutuhan) Kebutuhan menunjujan adanya kekurangan fisiologis dan psikologis yang menimbulkan perilaku. Teori motivasi berdasarkan hierarki kebutuhan dikemukanan oleh Abraham Maslow yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia berjnjang dari Physiological, safety, social, esteem, dan self-actualization. Pegawai dengan kebutuhan berprestasi tinggi lebih tertarik pada perusahaan yang mempunyai lingkungan dimana pembayaran diberikan berdasarkan kinerja. Pada akhirnya, pimpinan harus meniptakan tugas atau tujuan menantang kaena kebutuhan akan prestasi berhubungan secara positif dengan komitmen pada tujuan, yang pada gilirannya memengaruhi kinerja. 2. Job Design (Desain Pekerjaan) Job design adalah mengubah konten dan atau proses pekerjaan spesifik untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja. Metode yang dipergunakan untuk desain kerja adalah Scientific management (manajemen saintifik), job enlargement (perluasan kerja), job rotation (rotasi kerja) dan job enrichment (pengayaan kerja). 3. Satisfaction (Kepuasan) Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja. Kepuasan kerja adalah respons bersifat memengaruhi terhadap berbagai segi pekerjaan. Konsekuensi kepuasan kerja ditunjukan oleh korelasinya dengan motivasi, pelibatan kerja, organizational citizen behavior, komitmen organisasi, perasaan stres dan kinerja.
49
4. Equity (Keadilan) Equity theory adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana orang mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial, atau hubungan memberi dan menerima. 5. Expectation (harapan) Expectancy theory berpandangan bahwa orang yang berprilaku termotivasi dengan cara yang menghasilkan manfaat yang dihargai. 6. Goal Setting (Penetapan Tujuan) Tujuan adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu, merupakan objek atau tujuan dari suatu tindakan. Menurut Locke, goal setting mempunyai empat mekanisme, yaitu Goal direct attention, tujuan yang cenderung focus pada suatu perhatian yang relevan dan penting. Goal regulate effort, bukam hanya tujuan yang ingin dicapai tetapi memotivasi untuk bertindak, Goals increase persistence, orang yang tekun cenderung melihat hambatan sebagai tantangan yang harus diatasi daripada sebagai alasan untuk gagal. Goals foster strategies and action plans, tujuan dapat membantu karena tujuan mendorong orang mengembangkan strategi dan rencana aksi yang memungkinkan mencapai tujuan (Robert Kreitner and Angelo Kinicki, 2001:251). Motivasi dapat mempengaruhi kinerja, walaupun bukan satu-satunya faktor yang membentuk suatu kinerja. Masukan individual dan konteks pekerjaan yang merupakan dua faktor kunci yang mempengaruhi motivasi. Pegawai
50
mempunyai kempuan, pengetahuan kerja, disposisi dan sifat, emosi, suasana hati, keyakinan dan nilai-nilai pada pekerjaan. Konteks pekerjaan mencakup lingkungan fisik, penyelesaian tugas, pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan, kecukupan dukungan pengawasan dan coaching, serta budaya organisasi. 2.2 Kerangka Berfikir Sugiyono (2009:90) mengemukakan bahwa kerangka berfikir merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah didentifikasikan sebagai masalah yang penting. Dalam penelitian ini dimana peneliti membahas Bagaimanakah Pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Dalam teori motivasi, Maslow mengemukakan teorinya, bahwa: 1. Kebutuhan Fisiologis (Basic Needs), kebutuhan yang harus dipuaskan untuk dapat tetap hidup. Misalnya sandang, pangan, papan dan kesejahteraan individu. 2. Kebutuhan akan Rasa Aman (Securily Needs), dikaitkan dengan kerja maka kebutuhan akan keamanan sewaktu bekerja, perasaan aman yang menyangkut masa depan Pegawai. 3. Kebutuhan sosialisasi atau afiliasi (Social Needs). 4. Kebutuhan akan penghargaan 5. Kebutuhan aktualisasi diri Dan teori kinerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori dari Sedarmayanti (2010:377) adapun penilaian indikator sebagai berikut :
51
1. Prestasi kerja, yaitu hasil kerja pegawai dalam menjalankan tugas, baik secara kualitas maupun kuantitas kerja. 2. Keahlian yaitu tingkat kemampuan teknis yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas yang dibebankan kepadanya. Keahlian ini bisa dalam bentuk pengetahuan, insiatif, komunikasi dan kerjasama. 3. Perilaku yaitu sikap dan tingkah laku pegawai yang melekat pada dirinya dan dibawa dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Perilaku pegawai meliputi kepribadian dalam hal ini disiplin dan tanggung jawab. 4. Kepemimpinan yaitu aspek kemampuan manajerial dan seni dalam memberikan pengaruh kepada orang lain untuk mengkoordinasikan pekerjaan secara cepat dan cepat termasuk pengambilan keputusan dan penentuan prioritas.
Gambar 2.2 Skema Kerangka Berfikir Motivasi Kerja (Teori Maslow) Variabel X Kinerja Pegawai 1.
Kebutuhan Fisiologis
2.
Kebutuhan Rasa Aman
3.
Kebutuhan akan sosialisasi
4. 5.
Variabel Y 1.
Prestasi Kerja
2.
Keahlian
Kebutuhan akan penghargaan
3.
Prilaku
Kebutuhan aktualisasi diri
4.
Kepemimpinan
(Notoatmojo, 2009:121)
(Sedarmayanti, 2010:377)
52
(Sedarmayanti, 2010:377)
2.3 Penelitian Terdahulu Dalam penelitian ini, senantiasa peneliti mengacu ke beberapa sumber sebagai bahan referensi. Berikut adalah sumber tersebut : Dari penelitian yang dilakukan oleh saudara Agung Prihantoro (2012) dengan judul “Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia melalui Motivasi, Disiplin, Lingkungan Kerja, dan Komitmen”, menunjukkan bahwasanya motivasi sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan, semakin tinggi motivasi pegawai maka semakin tinggi pula kinerja yang dihasilkan. Dan juga dikemukakan Ibriati Kartik Alimuddin (2012) dengan judul “Pengaruh Motivasi Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. Telkom Indonesia, Tbk Cabang Makassar”, beliau mengungkapkan bahwa faktor motivasi secara simultan berpengaruh positif terhadap produktivitas atau kinerja pegawai PT. Telkom. Demikian juga diungkapkan oleh Yoga Wardhana (2014), dengan penelitin yang berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi, dan Disiplin Terhadap
Kinerja
pada
Kantor
Kecamatan
Cisauk
Tangerang”
beliau
mengungkapkan adanya pengaruh besar yang dihasilkan dari elemen motivasi terhadap kinerja pegawai kantor Kecamatan Cisauk Tangerang. Dari hasil penelitian terdahulu diatas, dapat disimpulkan secara mayoritas membuktikan bahwasanya Motivasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai di
53
suatu instansi/perusahaan.Hal ini sesuai dengan teori Motivasi yang dikemukakan ahli teori pada umumnya bahwasanya dalam pengembangan kinerja pegawai terdapat faktor-faktor atau prinsip-prinsip yang mempengaruhi kinerja seperti motivasi, akuntabilitas, kepastian hukum, dan lain-lain. 2.4 Hipotesis Hipotesis merupakan proposisi yang akan di uji keberlakuannya, atau merupakan suatu jawaban sementara atas pertanyaan dalam penelitian (Bambang Prasetyo dan Lina, 2005:76). Dalam penelitian ini hipotesis umum yang diajukan peneliti adalah: Hipotesis Nol (Ho) : x ≠ y Tidak terdapat pengaruh antara motivasi terhadap kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten Hipotesis Alternatif (Ha) : x = y Terdapat pengaruh antara Motivasi terhadap kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten Jadi, bertitik tolak dari anggapan dasar tersebut diatas, maka penulis merumuskan hipotesis, “Terdapat pengaruh antara Motivasi terhadap kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten”
54
56
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Metode Penelitian Pada penelitian ini penulis menggunakan pendekatan studi kasus yang dilakukan di Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Dan berupaya untuk mencari pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai pada Sekretariat DPRD Provinsi Banten dengan menggunakan metode penelitian yang penulis gunakan adalah metode penelitian asosiatif, dan bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih. Dimana data-data yang diperoleh, penelitian diolah, dianalisis dan diproses lebih lanjut berdasarkan teori-teori yang telah diperoleh dan dipelajari sebelumnya oleh penulis. Untuk keperluan pengujian serangkaian langkah-langkah yang dimulai dari menetapkan teknik pengumpulan data, penentuan populasi dan sampel,
operasional variabel dan membuat teknik
rancangan pengujian hipotesis. 3.2 Instrumen Penelitian dan Teknik Pengumpulan Data 3.2.1
Instrumen Penelitian
Dalam penelitian kuantitatif, peneliti akan menggunakan instrument untuk mengumpulkan data, instrument digunakan untuk mengukur nilai variabel yang diteliti. Dengan demikian jumlah instrument tergantung banyaknya variabel yang diteliti.
57
Instrumen penelitian digunakan untuk mengukur nilai variabel yang diteliti dan demikian jumlah instrument yang akan digunakan untuk penelitian akan tergantung pada jumlah variabel yang diteliti dan diukur dari indikator-indikator variabel yang diberikan oleh penelitian. Karena instrument penelitian akan digunakan pengukuran dengan tujuan menghasilkan data kuantitatif yang akurat, maka instrument harus memiliki skala, skala yang digunakan adalah skala Likert dalam pengukuran jawaban dari para responden. Dengan skala Likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian, indikator tersebut dijadikan acuan dalam menyusun item-item pertanyaan. Jawaban setiap item intrumen memiliki tingkatan nilai dari sangat positif sampai sangat negatif. Untuk keperluan analisis data kuantitatif, maka jawaban dari setiap item diberi skor sebagai berikut: Tabel 3.1 Skoring Item Instrument Pertanyaan
SS
S
TS
STS
Positif Negative
4 1
3 2
2 3
1 4
(Arikunto, 2006)
Sebagai panduan untuk melakukan penelitian dan dalam rangka pengujian hipotesis yang diajukan, maka perlu dikemukakan definisi variabel yang digunakan. Penelitian ini menggunakan Motivasikerja sebagai variabel X (bebas). Sedangkan Kinerja Pegawai sebagai variabel Y (terikat).
58
Agar permasalahan yang telah diindentifikasi pada identifikasi masalah dapat sesuai dengan tujuan penelitian, maka variabel-variabel tersebut dioperasionalisasikan. Untuk memperjelas gambaran operasional variabel dalam peneitian ini dapat dilihat berdasarkan pada tabel-tabel dibawah ini. Tabel 3.2 Operasionalisasi variabel bebas motivasi Variabel Motivasi
Dimensi 1. Kebutuhan
(Variabel X) (Notoatmodjo,
Fisiologi 2. Kebutuhan Rasa
2009)
Aman 3. Kebutuhan Sosialisasi 4. Kebutuhan Akan Penghargaan 5. Kebutuhan Aktualisasi Diri
Indikator a. Kebutuhan Dasar Pegawai a. Rasa nyaman di tempat bekerja
Item 1- 4 5,
b. Jaminan keamanan lingkungan kerja
6,7
a. hubungan dengan pimpinan
8, 9,
b.hubungan antar sesama pegawai
10,11
a. penghargaan dari pimpinan
12, 13
b. penghargaan dari instansi
14, 15
a. kebutuhan pengembangan potensi dan
16,17
skill b. kemampuan dalam ide dan gagasan
18,19
Tabel 3.3 Operasionalisasi Variabel Terikat Kinerja Pegawai Variabel Kinerja
Dimensi 1.Prestasi Kerja
Indikator a. Keterampilan dalam bekerja
Pegawai
b. Potensi pengembangan ilmu melalui
(Variabel Y)
pelatihan
(Sedarmayanti,
c. penyelesaian pekerjaan yang sesuai
2010)
dengan waktu 2. Keahlian 3. Prilaku
Item 20,21 22 23,24
a. Kemampuan pegawai
25,26
b. Latarbelakang Pendidikan
27,28
a. Sikap pegawai dalam bekerja
29,30
b. Loyalitas pegawai
31
59
c. Hubungan dengan pegawai
32,33
a. hubungan pimpinan dengan pegawai
4. Kepemimpinan
b. Partisipasi Pimpinan
3.2.2
34 35,36
Teknik Pengumpulan Data
Adapun teknik pengumpulan data yang penulis lakukan adalah sebagai berikut : 1. Penelitian Lapangan, cara penelitian ini langsung kepada objek untuk memperoleh data primer, untuk menghimpun data faktual penelitian ini menggunakan teknik : a. Observasi, yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mengamati secara langsung objek yang diteliti. Observasi ini dilakukan untuk melengkapi data yang diperlukan dan sebagai bahan perbandingan antara teori dan praktik di lapangan. b. Wawancara, yaitu teknik mengumpulkan data dengan cara tanya jawab secara langsung kepada pihak-pihak objek penelitian untuk memberikan penjelasan terkait permasalahan yang diteliti. c. Kuesioner,
yaitu
teknik
pengumpulan
data
dengan
cara
mengajukan beberapa daftar pertanyaan kepada pihak-pihak yang berhubungan dengan permasalahan yang diteliti. 2. Penelitian Kepustakaan, suatu teknik pengumpulan data dengan cara membaca catatan kuliah, literatur-literatur yang telah penulis pelajari yang berhubungan dengan permasalahan pada penelitian ini.
60
3.3
Jenis dan Sumber Data 3.3.1 Jenis Data Dalam penelitian ini data-data yang dibutuhkan yaitu adalah data primer.
Menurut Silalahi (2006) Data primer itu sendiri bisa berasal dari individu, kelompok fokus ataupun satu kelompok responden. Data primer ini memiliki kelebihan serta kekurangan, dimana kelebihannya adalah data yang didapatkan ini akan sesuai dengan tujuan penelitian dari peneliti dan dikumpulkan dengan prosedur-prosedur yang ditetapkan serta dikontrol oleh peneliti. Sementara kekurangannya adalah pengumpulan data secara primer ini biasanya akan menghabiskan banyak biaya serta waktu sehingga menjadi tidak efisien. 3.3.2
Sumber Data
Data-data yang dibutuhkan dalam penelitian ini tentunya bersumber pada informan tertentu. Menurut Suharsimi (2006) beliau mengungkapkan yang dimaksud dengan sumber data dalam penelitian adalah subjek dari mana data apat diperoleh. Dalam penelitian kali ini penulis menggunakan data primer sebagai rujukan terbentuknya hasil yang dimaksud. Menurut Sugiyono (2007) beliau mengutarakan bahwa sumber data yang langsung memberikan data kepada pengumpul data. Secara garis besar yang menjadi informan atau sumber data dalam penelitian ini penulis membagi dalam dua bagian, sebagaimana berikut ini : 1. Sumber Primer Yaitu berkaitan dengan penelitian yang penulis lakukan, sumber primer yang penulis maksudkan adalah informan atau sumber data
61
yang ada dilapangan, yang dapat memberikan informasi atau data-data secara langsung dan bukan berupa documenter. Dan yang menjadi sumber primer adalah para pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten, sebagai subjek penelitian yang dapat memberikan informasi atau data-data secara langsung berkaitan dengan objek penelitian yang sedang diteliti. 2. Sumber sekunder Sumber data sekunder berupa documenter atau sumber-sumber tertulis. Seperti majalah, buku-buku, koran, laporan penelitian dan sebagainya. 3.4
Populasi dan Sampel Populasi adalah keseluruhan elemen atau unsur yang akan kita teliti.
Penelitian yang dilakukan atas seluruh elemen dinamakan sensus. Idealnya, agar hasil penelitiannya lebih bisa dipercaya, seorang peneliti harus melakukan sensus. Namun karena sesuatu hal peneliti bisa tidak meneliti keseluruhan elemen tadi, maka yang bisa dilakukannya adalah meneliti sebagian dari keseluruhan elemen atau unsur tadi. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai yang terdaftar dan aktif bekerja di Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Tabel 3.4 Jumlah Pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten No.
Pegawai
Jumlah
1.
Pegawai Negeri Sipil (PNS)
100
2.
Tenaga Suka Rela (TKS)
549
3.
Petugas Pengamanan Dalam (Pamdal)
51
Total
700
Sumber : Sekretariat DPRD Provinsi Banten 2015
62
Sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti (Arikunto, 2011:174). Dan penelitian ini menggunakan Propotional cluster random sampling (Pengambilan sampel acak berkelompok) karena obyek yang diteliti sangat luas sehingga pengambilan sampel dilakukan secara kelompok bukan secara individu, sehingga semua kelompok memiliki kesempatan yang sama untuk digunakan sebagai sampel. Maka dari teknik sampling ini sampel untuk Pegawai negeri Sipil (PNS) sebanyak 36 orang, Tenaga Kerja Sukarela (TKS) sebanyak 196 orang dan untuk Pamdal sebanyak 18 orang, secara keseluruhan sampel ini berjumlah 250 responden. Populasi 1 x Total sampel
Sampel 1=
Total Populasi Populasi seluruhnya = 700 Orang Sampel PNS = 100 Orang x 250 Orang 700 Orang = 35,71 (dibulatkan) 36 Orang Sampel untuk Pegawai Negeri Sipil (PNS) berjumlah 36 Orang Sedangkan untuk sampel Tenaga Kerja Sukarela (TKS) adalah : Sampel TKS =
549 Orang x 250 Orang 700 Orang
= 196.0 atau 196 Orang Dan, untuk sampel Pengamanan Dalam (Pamdal) adalah : Sampel Pamdal =
51 Orang x 250 Orang 700 Orang
= 18,2 atau 18 Orang Jadi, total keseluruhan sampel pada penelitian ini berjumlah 250 orang.
63
3.5
Uji Validitas dan Reabilitas Dalam penelitian ini, hasil pengumpulan data berupa hasil penyebaran
kuesioner kepada pegawai, kemudian akan diolah (melakukan uji statistik) dengan menggunakan beberapa teknik atau metode uji statistik, antaralain : a. Validitas b. Reliabilitas Dimana uji validitas menggunakan rumus Corelation product moment dan uji reliabitas ini menggunakan metode Cronbach (Alpha/Reliability analysis). 3.5.1
Uji Validitas
Uji Validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Pengujian validitas dalam penelitian ini menggunakan Pearson Correlation yaitu dengan cara menghitung korelasi antara nilai yang diperoleh dari pertanyaan-pertanyaan dengan bantuan software SPSS. Kriteria valid atau tidak adalah jika korelasi antar skor masing masing butir pertanyaan dengan total skor mempunyai tingkat signifikansi di bawah 0,05 maka butir pertanyaan tersebut dapat dikatakan valid, dan jika korelasi skor masing masing butir pertanyaan dengan total skor mempunyai tingkat signifikansi di atas 0,05 maka butir pertanyaan tersebut tidak valid (Ghozali, 2011). Pengujian validitas ini dapat dilakukan dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
64
r
XY X Y n X 2 X 2 nY 2 Y 2 n
Keterangan: r
= Korelasi produk moment
X
= Variabel bebas
Y
= Variabel terikat
Untuk dapat menginterpretasikan besarnya koefisien korelasi antara variabel independen dengan variabel dependen, penulis menyajikan keeratan hubungan tersebut dalam bentuk tabel 3.5 berikut ini : Tabel 3.5 Kriteria Nilai Korelasi -1≤r≤+1
Tingkat Keterandalan
0,800 – 1,00
Sangat tinggi
0,600 – 0,799
Tinggi
0,400 – 0,599
Cukup
0,200 – 0,399
Rendah
0,00 – 0,199
Sangat rendah
Sumber : Arikunto (2006:276) 3.5.2
Uji Realibilitas
Setelah dilakukan pengujian validitas data, kemudian dilanjutkan dengan pengujian reliabilitas data. Pengujian ini dilakukan untuk menganalisa data/instrumen penelitian, berupa butir-butir pernyataan (kuesioner), apakah reliabel atau tidak reliabel. Metode yang digunakan dalam pengujian reliabilitas data ini menggunaakn Cronbach Alpha. Instrumen penelitian yang reliable berarti bahwa intrumen tersebut dapat digunakan beberapa kali untuk mengukur obyek
65
yang sama. Pengujian reliabilitas ini dilakukan terhadap butir-butir pernyataan (kuesioner) dengan melihat nilai r (alphaReliabilitas merupakan sesuatu instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpulan data karena instrumen tersebut sudah baik (Suharsimi Arikunto, 2006: 178). Kriteria pengujian instrumen dikatakan reliabel apabila 𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 ≥ 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙pada taraf signifikansi 5%. Jika instrumen reliabel berdasarkan uji coba, maka instrumen tersebut dapat digunakan
sebagai
instrumen
pengumpulan
data.
Hasil
perhitungan
diinterpretasikan dalam tabel interpretasi nilai r. a) pada tabel reliabilitas data. Pengujian Reliabilitas ini dapat dilakukan dengan menggunakan rumus sebagai berikut : 2 K Si r11 1 S t2 K 1
Sedangkan untuk menghitung S t2 dan S i2 dapat menggunakan rumus sebagai berikut : 2 X ( X ) S t2 n n 2
JK S i2 I n
JK s 2 n
keterangan : r
= rata-rata korelasi antar variabel
K
= banyaknya item yang menjadi variabel laten manifes
S t2
= harga varians total
S i2
= jumlah varians item
66
JK I
= jumlah kuadrat seluruh skor item, dan
JK I
= Harga varians item
Untuk memudahkan dalam melakukan perhitungan validitas dan reliabilitas data yang dilakukan dalam penelitian tugas akhir ini, peneliti menggunakan alat Bantu Software SPSS 21.0 for windows. 3.6
Uji Koefisien Determinasi Koefisien Determinasi (R²) pada intinya mengukur seberapa jauh
kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen (Ghozali, 2011). Nilai koefisien determinasi adalah antara 0 (nol) dan 1 (satu). Nilai R² yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabelvariabel independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen (Ghozali, 2011). Untuk menghitung besarnya pengaruh antara variabel X (Motivasi) dengan variabel Y (Kinerja Pegawai), kemudian dapat dilakukan dengan cara menghitung koefisien determinasi, dengan cara mengkuadrankan koefisien yang ditemukan. Perhitungan koefisien Derterminasi dapat dilakukan sebagai berikut :
KD r 2 100 % Keterangan : KD
= Koefisien Determinasi
r
= Korelasi koefisien produk moment
67
3.7
Uji Regresi Sederhana Regresi dipergunakan untuk menelaah hubungan antara dua variabel atau
lebih, terutama untuk menelusuri pola hubungan yang modelnya belum diketahui dengan sempurna, atau untuk mengetahui bagaimana variabel independen berpengaruh terhadap variabel dependen dalam suatu fenomena yang komleks. Persamaan regresi digunakan untuk menguji signifikasi pengaruh variabel bebas (Motivasi kerja) terhadap variabel terikat (Kinerja Pegawai). Secara umum persamaan regresi dapat dirumuskan sebagai berikut:
Keterangan :
3.8
Y
= Nilai yang diprediksikan
a
= Konstanta
b
= Koefisien regresi
X
= Nilai variabel independen
Teknik Analisis Data Sebelum sampai pada kegiatan analisis data, penulis perlu melakukan
pengolahan data dengan langkah-langkah yang ditempuh sebagai berikut : a. Seleksi Angket, dimaksud untuk mengetahui apakah responden telah mengisi angket dengan baik. b. Klasifikasi Data, kegiatan pengelompokan data yang sudah terkumpul sesuai dengan problematik agar memudahkan dalam pengolahan data. c. Penelitian Data, kegiatan penelitian terhadap data yang terkumpul melalui angket.
68
d. Tabulasi Data, kegiatan melihat kecenderungan pada tiap-tiap item, dengan langkah-langkah : 1.Menyediakan jalur-jalur yang sesuai dengan item yang terdapat dalam angket. 2.Menghitung frekuensi setiap kategori jawaban dari masing-masing alternatif jawaban. Setelah data selesai diolah sehingga menghasilkan hasil yang akurat, selanjutnya dilakukan analisis terhadap data yang telah diolah. 3.9
Lokasi Penelitian Penelitian akan dilakukan penulis di Kantor Sekretariat DPRD Provinsi
Banten, yang beralamat di Kawasan Pusat Pemerintahan Provinsi Banten (KP3B) Palima - Serang, Banten.
69
3.10 Jadwal Penelitian Tabel 3.6 Jadwal Penelitian WAKTU
No
1 2 3 5 6
7
8
Kegiatan
Menentukan Judul Observasi Awal Pengajuan Bab I – III Seminar Ujian Proposal Revisi Proposal Pengolahan, Analisis Data, Pembuatan Hasil Penelitian Sidang Skripsi
Mei
November
Desember
Januari
Februari
Maret
April
Mei
Juni
Juli
2014
2015
2015
2016
2016
2016
2016
2016
2016
2016
70
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN 4.1
Deskripsi Objek Penelitian 4.1.1
Sekretariat DPRD Provinsi Banten
Sekretariat DPRD Provinsi Banten berada di Kawasan Pusat Pemerintah Provinsi Banten (KP3B), yang terletak di Jalan Syech Nawawi Al-Bantani Palima-Serang, Sekretariat DPRD sebagai Satuan Kerja Perangkat Daerah Provinsi Banten merupakan unsur pelayanan terhadap pelaksanaan tugas pokok dan fungsi DPRD Provinsi Banten yang sehari-hari dilaksanakan oleh para anggota Dewan dan unsur pendukung kelancaran fungsi dan tugas DPRD dalam rangka meningkatkan kualitas dan kinerja DPRD. Sekretariat DPRD selaku Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Provinsi Banten menerapkan prinsipprinsip efisien, efektif, transparan, akuntabel, partisipatif dan koordinatif dalam melaksanakan program dan kegiatannya untuk pencapaian visi dan misi organisasi. Sekretariat DPRD dipimpin oleh Sekretaris DPRD yang di angkat dan diberhentikan oleh Gubernur dengan persetujuan DPRD. Dalam melaksanakan tugasnya secara teknis operasional berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Gubernur melalui Sekertaris Daerah sebagaimana diamanatkan dalam
71
pasal 3 ayat 2 Peraturan Daerah Nomor 02 Tahun 2008 tentang Pembentukan Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat DPRD Provinsi Banten. 4.1.2
Visi dan Misi Sekretariat DPRD Provinsi Banten
Pembangunan Daerah sebagaimana dituangkan dalam dokumen Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) Provinsi Banten periode 20122017 dititik beratkan pada 3 (tiga) aspek yaitu: 1) Aspek Pelayanan Umum, 2) Aspek Kesejahteraan Masyarakat, dan 3) Aspek Daya Saing Daerah. Sekretariat DPRD sebagai perangkat daerah Provinsi Banten merupakan salah satu pelaku pembangunan yang diharapkan mampu memberikan kontribusi nyata
dalam
pencapaian
harapan
terhadap
terwujudnya
”BERSATU
MEWUJUDKAN BANTEN SEJAHTERA BERLANDASKAN IMAN DAN TAQWA”. Harapan tersebut merupakan puncak ukuran keberhasilan yang dicitacitakan dalam penyelenggaraan pembangunan jangka menengah Provinsi Banten pada periode 2012-2017. Maju dan mandiri diantaranya ditekankan pada meningkatnya keberdayaan pemerintah daerah, yang dalam penafsirannya diantaranya dapat artikan sebagai harapan terhadap semakin meningkatnya kemampuan pelayanan pemerintah daerah pada seluruh lini yang mendukung kelancaran
dan
pembangunan.
keberhasilan
dalam
penyelenggaraan
pemerintahan
dan
72
Sekretariat DPRD Provinsi Banten dituntut untuk mampu mendukung Visi Pembangunan Banten 2012-2017, melalui penetapan visi kelembagaan sebagai ukuran keberhasilan (keadaan) yang diinginkan pada akhir periode perencanaan, yang sejalan dengan isu strategis yang dihadapi, dan sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya, yaitu dukungan terhadap pelaksanaan wewenang dan fungsi DPRD Provinsi Banten. Sekretariat DPRD Provinsi Banten menetapkan Visi 2012-2017 sebagai keadaan yang diinginkan pada akhir periode perencanaan, yaitu: Terwujudnya Dukungan Yang Optimal Terhadap Pelaksanaan Tugas, Fungsi Dan Wewenang DPRD Provinsi Banten Berdasarkan pernyataan Visi Sekretariat DPRD Provinsi Banten 20122017 tersebut, puncak ukuran keberhasilan yang dicita-citakan ditekankanPada terwujudnya ‘pelayanan prima (prime services)’. Prima (prime) menurut The Meriem Webster Dictionary adalah ‘standing first as in time, rank, significance, or quality’. Berdasarkan sumber tersebut, prima yang menjadi ukuran keberhasilan dalam hal ini lebih mengarah pada definisi ‘standing first in quality and significance’, sehingga kriteria pelayanan prima dalam visi Sekretariat DPRD Provinsi Banten adalah dukungan yang professional dan berkualitas, yaitu pelayanan yang didasarkan pada standarisasi pelayanan dari DPRD Provinsi Banten. Prinsip-prinsip pelayanan yang berkualitas meliputi :
73
a. Tanggap, mencerminkan pelayanan yang bersifat 2 (dua) arah dengan tidak bertumpu terhadap sesuatu yang diminta/dibutuhkan (demand) langsung oleh Anggota DPRD atau Alat Kelengkapan DPRD, tetapi lebih kepada layanan yang berorientasi pada sesuatu yang dapat menginisiasi DPRD Provinsi Banten dan dianggap perlu untuk diprioritaskan oleh DPRD; b. Tepat, menggambarkan kesesuaian waktu dan kebenaran informasi atau aspirasi yang disampaikan baik ke dalam maupun keluar pada lembaga legislatif dari maupun kepada pihak eksekutif dan masyarakat luas; c. Proporsional, keseimbangan antara permintaan dengan pemberian layanan,
serta
jenis
layanan
dengan
fungsi-fungsi
yang
diselenggarakan DPRD Provinsi Banten. d. Pelayanan yang berarti, yaitu pelayanan yang didasarkan pada kebutuhan pelaksanaan tugas, fungsi dan kewenangan DPRD Provinsi Banten. Terdapat 3 (tiga) fungsi dasar DPRD yaitu Anggaran, Legislasi dan Pengawasan. Oleh karena itu, pelayanan harus dapat mengakomodir seluruh fungsi dasar DPRD Provinsi Banten, sehingga pelayanan yang diberikan mampu memberikan dampak secara signifikan terhadap terpenuhinya amanat rakyat melalui pelaksanaan tugas dan fungsi DPRD Provinsi Banten. Sesuai dengan harapan “Terwujudnya Dukungan Optimal Terhadap Pelaksanaan Tugas, Fungsi dan Wewenang DPRD Provinsi Banten”, maka
74
ditetapkan Misi Sekretariat DPRD Provinsi Banten periode 2012-2017 sebagai upaya untuk mewujudkan visi, sebagai berikut : “Meningkatkan Peran dan Fungsi Kelembagaan Sekretariat DPRD Provinsi Banten” Dengan tujuan mendorong peningkatan peran DPRD Provinsi Banten dalam penyelenggaraan pemerintah daerah dengan dukungan yang optimal dari Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Dan sasaran yang ingin dicapai adalah pencapaian kinerja yang baik oleh Sekretariat DPRD Provinsi Banten dan DPRD Provinsi Banten. 4.1.3
Struktur Organisasi Sekretariat DPRD Provinsi Banten
Berdasarkan Peraturan Daerah Provinsi Banten Nomor 03 Tahun 2012 tentang Pembentukan Organisasi Perangkat Daerah, Sekretariat DPRD Provinsi Banten tersusun menjadi 5 (lima) Bagian dan 15 (lima belas) Sub Bagian yang terdiri dari : 1.
Sekretaris DPRD;
2.
Bagian Hukum, yang terdiri dari : a. Sub Bagian Pengkajian Produk Hukum; b. Sub Bagian Penyusunan Produk Hukum; c. Sub Bagian Dokumentasi dan Informasi Hukum.
3.
Bagian Persidangan, yang terdiri dari : a. Sub Bagian Tata Usaha Pimpinan;
75
b. Sub Bagian Alat Kelengkapan DPRD; c. Sub Bagian Rapat dan Risalah. 4.
Bagian Umum, yang terdiri dari : a. Sub Bagian Tata Usaha dan Kepegawaian b. Sub Bagian Rumah Tangga c. Sub Bagian Perlengkapan
5.
Bagian Keuangan, yang terdiri dari : a. Sub Bagian Perencanaan; b. Sub Bagian Verifikasi dan Pembukuan; c. Sub Bagian Perbendaharaan.
6.
Bagian Humas dan Protokol, yang terdiri dari : a. Sub Bagian Protokol; b. Sub Bagian Informasi dan Publikasi; c. Sub Bagian Aspirasi Masyarakat.
7.
Bagian Kelompok Jabatan Fungsional. Berdasarkan rentang kendalinya, struktur organisasi Sekretariat
DPRD Provinsi Banten dapat digambarkan sebagai berikut :
76
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Sekretariat DPRD Provinsi Banten SEKRETARIS DPRD
KELOMPOK JABATAN FUNGSIONAL
BAGIAN
BAGIAN
BAGIAN
BAGIAN
BAGIAN
HUKUM
PERSIDANGAN
KEUANGAN
UMUM
HUMAS DAN PROTOKOL
SUB BAGIAN
SUB BAGIAN
SUB BAGIAN
SUB BAGIAN
KAJIAN HUKUM DAN TENAGA AHLI DPRD
TATA USAHA PIMPINAN
PERENCANAAN
TATA USAHA
SUB BAGIAN
SUB BAGIAN
SUB BAGIAN
SUB BAGIAN
PENYUSUNAN PRODUK
ALAT KELENGKAPAN
VERIFIKASI & PEMBUKUAN
PERLENGKAPAN
SUB BAGIAN
SUB BAGIAN
SUB BAGIAN
RAPAT & RISALAH
PERBENDAHARAAN
DOKUMENTASI & INFORMASI HUKUM
PROTOKOL
. SUB BAGIAN INFORMASI DAN PUBLIKASI
HUKUM
SUB BAGIAN
SUB BAGIAN
RUMAH TANGGA
Sumber : Lampiran PERDA No.03 Tahun 2012 Dari uraian di atas dapat kita simpulkan mengenai organisasi Sekretariat DPRD Provinsi Banten sebagai berikut : 1. Berbentuk organisasi lini, dimana garis-garis komando jelas terlihat pada struktur organisasi. Alur komando dari Sekretaris kepada 5 (lima) bagian yang ada yaitu Bagian Hukum, Bagian Persidangan, Bagian Keuangan, dan Bagian Umum, Bagian Humas dan Protokol. Demikian juga garis komando dari bagian kepada sub bagian yang ada yang rata-
SUB BAGIAN ASPRASI MASYARAKAT
77
rata terdiri atas 3 (tiga) sub-bagian. Garis-garis pertanggungjawaban (accountability line) juga jelas dan mudah dipahami; 2. Dengan menggunakan hasil kajian Henry Mintzberg di bidang teori organisasi, organisasi Sekretariat Dewan Provinsi Banten merupakan perpaduan
antara
machine
bureaucracy
dengan
profesional
bureaucracy. Machine bureaucracy terlihat pada bagian-bagian yang ada di Sekretariat DPRD Provinsi Banten, sedangkan profesional bureaucracy terlihat pada keberadaan kelompok jabatan fungsional yang langsung berada di bawah Sekretaris DPRD; 3. Telah mengakomodir seluruh Tupoksi Sekretariat DPRD Provinsi Banten, yang seluruhnya merupakan fungsi pelayanan terhadap tugas dan fungsi DPRD Provinsi Banten sebagai wakil rakyat; Bagian-bagian yang dibentuk secara garis besar melaksanakan 2 (dua) fungsi utama Sekretariat DPRD Provinsi Banten, yaitu fungsi fasilitasi tugas-tugas anggota Dewan sebagai pengemban amanah rakyat dan fungsi pembinaan aparatur Sekretariat DPRD. Berdasarkan Peraturan Gubernur Nomor 14 Tahun 2013 Tentang Rincian Tugas dan Tata Kerja Organisasi Perangkat Daerah Provinsi Banten , bahwa dalam menyelenggarakan tugas pokok Sekretariat, Sekretaris DPRD dibantu oleh 5 (lima) Kepala Bagian dan 15 (lima belas) Kepala Sub Bagian yang memiliki tugas antara lain sebagai berikut :
78
1. Kepala Bagian Hukum Kepala Bagian Hukum mempunyai tugas pokok membantu Sekretaris DPRD dalam menyelenggarakan kegiatan penyiapan bahan kajian dalam penyusunan dan perumusan rancangan produk hukum daerah, dokumentasi dan informasi hukum, menyiapkan dan mengkoordinasikan tenaga ahli serta fasilitasi bantuan hukum bagi DPRD, untuk melaksanakan tugas pokoknya Kepala Bagian Hukum bantu oleh 3 (tiga) Kepala Sub Bagian yang ada dibawahnya antara lain sebagai berikut : a. Kepala Sub Bagian Kajian Hukum dan Tenaga Ahli Mempunyai
tugas
pokok
membantu
Kepala
Bagian
Hukum
melaksanakan pengumpulan bahan kajian hukum dan pengawasan PERDA dan fasilitasi tenaga ahli DPRD dengan rincian tugas : 1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian; 2. Melaksanakan pengumpulan bahan kajian hukum; 3. Menyelenggarakan fasilitasi Tenaga Ahli DPRD; 4. Melaksanakan kegiatan pengumpulan bahan pelaksanaan pengawasan PERDA; 5. Menyusun laporan tugas sesuai tugas dan fungsinya. b. Kepala Sub Bagian Penyusunan Produk Hukum Mempunyai
tugas
pokok
membantu
Kepala
Bagian
Hukum
melaksanakan pengumpulan dan pengolahan bahan penyusunan produk hukum dengan rincian tugas :
79
1. Menyusunan rencana kerja Sub Bagian; 2. Melaksanakan penyiapan bahan produk hukum DPRD dan Sekretariat DPRD; 3. Melaksanakan fasilitasi kegiatan penyusunan dan pembuatan produk hukum; 4. Melaksanakan fasilitasi penyusunan penetapan pengangkatan dan pemberhentian Anggota DPRD; 5. Melaksanakan penyusunan Keputusan DPRD dan Keputusan Sekretaris DPRD; 6. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya. c. Kepala Sub Bagian Dokumentasi dan Informasi Hukum Mempunyai
tugas
pokok
membantu
Kepala
Bagian
Hukum
melaksanakan pelayanan dan pengadaan dokumentasi dan informasi hukum dengan rincian tugas: 1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian; 2. Melaksanakan perhimpunan, penyusunan pendokumentasian produk hukum dan peraturan perundang-undangan; 3. Melaksanakan fasilitasi kegiatan sosialisasi produk hukum DPRD; 4. Melaksanakan fasilitasi referensi hukum bagi kegiatan Pansus dan pembahasan produk hukum;
80
5. Melaksanakan
penyelenggaraan
perpustakaan
untuk
mendukung pelaksanaan tugas dan fungsi DPRD dan Sekretariat DPRD; 6. Melaksanakan pendokumentasian kegiatan pengawasan DPRD terhadap pelaksanaan Peraturan Daerah; 7. Melaksanakan
fasilitasi
pendokumentasian
kegiatan
penyusunan dan pembahasan produk hukum; 8. Melaksanakan fasilitasi informasi hukum bagi Anggota DPRD dan Sekretariat DPRD; 9. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya. 2. Kepala Bagian Persidangan Bagian Persidangan mempunyai tugas pokok membantu Sekretaris DPRD dalam memfasilitasi penyelenggaraan rapat, persidangan DPRD serta penyusunan risalah, untuk melaksanakan tugas pokoknya Kepala Bagian Persidangan dibantu oleh 3 (tiga) Kepala Sub Bagian yang ada dibawahnya antara lain sebagai berikut : a. Kepala Sub Bagian Tata Usaha Pimpinan Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Persidangan dalam memfasilitasi kegiatan Pimpinan DPRD, dengan rincian tugas : 1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian; 2. Melaksanakan fasilitasi kegiatan Pimpinan DPRD; 3. Melaksanakan koordinasi jadwal kegiatan Pimpinan DPRD;
81
4. Melaksanakan fasilitasi kegiatan Pimpinan DPRD dalam menerima dan penyampaian Aspirasi Masyarakat; 5. Melaksanakan koordinasi kegiatan Pimpinan DPRD dalam menerima dan penyampaian aspirasi masyarakat; 6. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya. b. Kepala Sub Bagian Alat Kelengkapan DPRD Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Persidangan dalam memfasilitasi Alat Kelengkapan DPRD dengan rincian tugas: 1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian; 2. Melaksanakan fasilitasi kegiatan Alat Kelengkapan DPRD; 3. Melaksanakan koordinasi jadwal alat kelengkapan DPRD; 4. Melaksanakan pengumpulan, penyusunan dan pengolahan hasil kegiatan Alat Kelengkapan DPRD; 5. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya. c. Kepala Sub Bagian Rapat dan Risalah Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Persidangan dalam memfasilitasi pelaksanaan rapat dan pembuatan risalah dan pembuatan risalah, dengan rincian tugas : 1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian; 2. Melaksanakan fasilitasi pelaksanaan rapat DPRD; 3. Membuat notulen pelaksanaan rapat DPRD; 4. Melaksanakan pengumpulan dan pengolahan hasil rapat DPRD;
82
5. Melaksanakan penyusunan risalah rapat DPRD; 6. Melaksanakan penyusunan laporan sesuai tugas dan fungsinya. 3. Kepala Bagian Keuangan Kepala Bagian Keuangan mempunyai tugas pokok membantu Sekretaris DPRD dalam melaksanakan penyusunan anggaran, program dan kegiatan Sekretariat DPRD, pelaksanaan dan pembinaan administrasi dan perbendaharaan serta melakukan verifikasi dan pembukuan, untuk melaksanakan tugas pokoknya Kepala Bagian Keuangan dibantu oleh 3 (tiga) Kepala Sub Bagian yang ada dibawahnya antara lain sebagai berikut : a. Kepala Sub Bagian Perencanaan Mempunyai
tugas pokok membantu Kepala Bagian Keuangan
dalam melaksanakan perencanaan penyusunan program dan anggaran dengan rincian tugas : 1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian; 2. Melaksanakan persiapan, penyusunan dan evaluasi dokumen rencana kerja dan Sekretariat DPRD; 3. Melaksanakan
penyiapan
bahan
program
dan
kegiatan
Sekretariat DPRD 4. Menyiapkan bahan perumusan kebijakan teknis dibidang perbendaharaan; 5. Melaksanakan penyusunan, pengendalian dan rekonsiliasi internal laporan keuangan Sekretariat DPRD;
83
6. Melaksanakan koordinasi kegiatan penyusunan APBD dan Perubahan APBD Sekretariat DPRD; 7. Melaksanakan penyusunan dan penghimpunan dokumen evaluasi program dan kegiatan; 8. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya. b. Kepala Sub Bagian Verifikasi dan Pembukuan Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Keuangan dalam melaksanakan verifikasi dan pembukuan dengan rincian tugas : 1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian; 2. Melaksanakan
pemeriksaan,
penelaahan
dan
pengujian
administrasi tanda bukti pengeluaran biaya; 3. Melaksanakan pencatatan pembukuan pengeluaran belanja; 4. Melaksanakan rekonsiliasi internal pengeluaran belanja; 5. Menyusunan laporan sesuai tugas dan fungsinya. c. Kepala Sub Bagian Perbendaharaan Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Keuangan dalam melaksanakan Perbendaharaan dengan rincian tugas : 1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian; 2. Menyiapkan bahan perumusan kebijakan teknis di bidang perbendaharaan; 3. Menyiapkan bahan perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian administrasi perbendaharaan;
84
4. Menyiapkan Surat Perintah Pembayaran (SPP) UP/GU/TU dan LS Sekretariat DPRD; 5. Menyiapkan
Surat
Perintah
Membayar
(SPM),
Uang
Persediaan (UP), Ganti Uang (GU), Tambah Uang (TU) dan Langsung (LS) Sekretariat DPRD; 6. Melaksanakan penatausahaan administrasi perbendaharaan Sekretariat DPRD; 7. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya. 4. Kepala Bagian Umum Kepala Bagian Umum mempunyai tugas pokok dalam melaksanakan ketatausahaan,
kerasipan,
kepegawaian,
perlengkapan,
pemeliharaan
dan
menyelenggarakan urusan rumah tangga Sekretariat DPRD, untuk melaksanakan tugas pokoknya Kepala Bagian Umum dibantu oleh 3 (tiga) Kepala Sub Bagian yang ada dibawahnya antara lain sebagai berikut : a. Kepala Sub Bagian Tata Usaha Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Umum dalam melaksanakan ketatausahaan, pengelolaan data dan penataan administrasi kepegawaian dengan rincian tugas : 1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian; 2. Melaksanakan penyiapan bahan pengelolaan ketatausahaan; 3. Melaksanakan penyiapan bahan administrasi kepegawaian meliputi
pembinaan
disiplin,
penyusunan
Daftar
Urut
85
Kepangkatan (DUK), kenaikan pangkat, penyelesaian gaji berkala dan bezeting formasi; 4. Melaksanakan peningkatan kapasitas aparatur Sekretariat DPRD
sperti
pengiriman
dan
penyelenggaraan
pelatihan/bimbingan teknis, seminar, workshop dan lokakarya; 5. Melaksanakan pengolahan, penyajian dan fasilitasi layanan data pegawai Sekretariat DPRD; 6. Melaksanakan penyiapan dan koordinasi layanan poliklinik; 7. Melaksanakan
penyiapan
bahan
layanan
administrasi
perkantoran; 8. Melaksanakan pembinaan pegawai Sekretariat DPRD; 9. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya. b. Kepala Sub Bagian Rumah Tangga Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Umum dalam melaksanakan penyelenggaraan kerumahtanggaan Sekretariat DPRD, dengan rincian tugas : 1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian; 2. Menyusun penyiapan layanan pendukung kegiatan rapat-rapat persidangan DPRD dan Sekretariat DPRD; 3. Melaksanakan layanan keperluan rumah tangga DPRD dan Sekretariat DPRD; 4. Melaksanakan layanan urusan rumah tangga Pimpinan DPRD;
86
5. Melaksanakan dan mengkoordinasikan kegiatan Pengamanan di gedung DPRD; 6. Melaksanakan pembinaan petugas keamanan dalam gedung DPRD; c. Kepala Sub Bagian Perlengkapan Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Umum dalam melaksanakan administrasi perencanaan, kebutuhan, pengadaan perlengkapan dan barang Sekretariat DPRD, dengan rincian tugas : 1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian; 2. Melaksanakan penyiapan bahan penataan perlengkapan; 3. Melaksanakan
penyiapan
bahan
dokumen
pengadaan
perlengkapan dan barang daerah di lingkungan Sekretariat DPRD; 4. Melaksanakan pengadaan perlengkapan dan pengadaan barang daerah dilingkungan Sekretariat DPRD; 5. Melaksanakan pemeliharaan, perawatan dan kebersihan gedung, taman serta fasilitas lainnya; 6. Melaksanakan pemeliharaan barang, perlengkapan, barang, sarana dan prasarana milik daerah dilingkungan Sekretariat DPRD; 7. Melaksanakan pengelolaan administrasi, layanan, pengadaan dan pemeliharaan kendaraan dinas; 8. Melaksanakan penyiapan dan koordinasi layanan poliklinik;
87
9. Menyusun laporan sesuai tugas fungsinya. 5. Kepala Bagian Humas dan Protokol Kepala Bagian Humas dan Protokol mempunyai tugas pokok membantu Sekretaris DPRD dalam menyelenggarakan dan melakukan koordinasi layanan penyelenggaraan kehumasan dan
keprotokoleran
DPRD, untuk
melaksanakan tugas pokoknya Kepala Bagian Umum dibantu oleh 3 (tiga) Kepala Sub Bagian yang ada dibawahnya antara lain sebagai berikut: a. Kepala Sub Bagian Informasi dan Publikasi Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Humas dan Protokoler dalam melaksanakan penyusunan bahan publikasi
dan
dokumentasi dengan rincian tugas : 1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian; 2. Melaksanakan liputan kegiatan DPRD; 3. Melaksanakan penyusunan bahan kehumasan dan layanan aspirasi; 4. Melaksanakan penghimpunan, penyusunan dan pengolahan bahan informasi kegiatan DPRD; 5. Melaksanakan pengumpulan dan penyaringan data serta analisis pemberitaan kegiatan DPRD; 6. Melaksanakan koordinasi kegiatan publikasi dan pemberitaan kegiatan DPRD;
88
7. Melaksanakan kerjasama kegiatan kehumasan dengan mitra (pers); 8. Melaksanakan pelaporan dan evaluasi kegiatan Sub Bagian Publikasi dan Dokumentasi; 9. Melaksanakan penyusunan bahan telaahan staf sebagai pertimbangan pengambilan kebijakan; 10. Melaksanakan koordinasi dengan unit kerja terkait sesuai tugas pokok dan fungsinya; 11. Melaksanakan pengarsipan dokumentasi kegiatan DPRD; 12. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya. b. Kepala Sub Protokol Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Humas dan Protokol dalam penyusunan bahan keprotokolan, dengan rincian tugas: 1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian; 2. Melaksanakan kegiatan protokoler Pimpinan dan Anggota DPRD serta Sekretaris DPRD meliputi pengaturan tata tenpat dan tata upacara, panduan acara rapat dan persidangan DPRD; 3. Melaksanakan pelayanan protokoler kegiatan DPRD; 4. Melaksanakan koordinasi jadwal kegiatan Alat Kelengkapan DPRD; 5. Mengkoordinasikan kegiatan keprotokolan; 6. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya;
89
c. Kepala Sub Bagian Aspirasi Masyarakat Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Humas dan Protokol dalam melaksanakan penyusunan bahan layanan aspirasi masyarakat, dengan rincian tugas : 1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian; 2. Melaksanakan penyiapan sarana dan layanan pelaksanaan kegiatan reses Anggota DPRD; 3. Memfasilitasi penyampaian aspirasi masyarakat kepada DPRD; 4. Melaksanakan pelayanan dan fasilitasi aspirasi masyarakat; 5. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya. Sumber : Website Sekretariat Provinsi Banten 2013 4.2 Deskripsi Data 4.2.1 Identitas Responden Responden dalam
penelitian ini adalah pegawai Sekretariat DPRD
Provinsi Banten yaitu sebanyak 250 responden, di bawah ini akan di uraikan lebih lanjut mengenai karateristik responden yang terlibat dalam penelitian yang peneliti lakukan berdasarkan jenis kelamin, tingkat usia, pendidikan terakhir, jenis pegawai dan masa kerja.
90
Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jumlah Frekuensi Persentase 1 Laki-laki 145 58% 2 Perempuan 105 42% 250 100% Total Sumber : Data Primer yang diolah 2016 No.
Jenis Kelamin
Dari tabel diatas, dapat dilihat komposisi jumlah responden berdasarkan jenis kelamin dari 250 responden, 58% adalah laki-laki atau sebanyak 145 responden dan sisanya sebesar 42% adalah perempuan atau 105 dari total responden 250. Tabel 4.2 Karateristik Responden Berdasarkan Tingkat Usia Jumlah Frekuensi Persentase 1 20 – 29 122 49% 2 30 – 39 73 29% 3 40 – 49 49 20% 4 >55 6 2% 250 100% Total Sumber : Data Primer yang diolah 2016 No.
Usia
Tabel diatas meninjukan jumlah responden berdasarkan tingkat usia dari 250 responden, hasil pengumpulan data menyatakan pada golongan usia 20-29 tahun sebanyak 122 responden atau 49%, usia 30-39 tahun sebanyak 73 responden atau sama dengan 29%, untuk usia 40-49 tahun adalah sebanyak 49 responden atau 20% sedangkan usia diatas 55 tahun sebanyak 2% atau 6 responden.
91
Tabel 4.3 Karateristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir No. 1 2 3 4
Pendidikan Terakhir
Jumlah Frekuensi Persentase
SMU/Sederajat Diploma S1 S2 Total
Sumber : Data Primer yang diolah 2016
54 61 113 22 250
22% 24% 45% 9% 100%
Tabel diatas menunjukan komposisi jumlah responden berdasarkan pendidikan terakhir dari 250 responden. Hasil pengumpulan data menyatan bahwa golongan SMU/Sederajat sebanyak 54 reponden atau 22%, golongan Diploma sebanyak 61 responden atau 24%, dan untuk S1 sebanyak 113 responden atau 45%, sedangkan untuk golongan S2 sebanyak 22 reponden atau 9%. Tabel 4.4 Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Pegawai No. 1 2 3
Pegawai Pegawai Negeri Sipil (PNS) Tenaga Kerja Sukarela (TKS) Petugas Pengaman Dalam (PAMDAL) Total Sumber : Data Primer yang diolah 2016
Jumlah Frekuensi
Persentase
36 196 18 250
14% 78% 7% 100%
Tabel diatas menunjukan komposisi jumlah responden berdasarkan jenis pegawai dari 250 responden, untuk Pegawai Negeri Sipil (PNS) sebesar 14% atau 36 responden, untuk Tenaga Kerja Sukarela (TKS) sebanyak 196 responden atau 78%, dan Petugas Pengaman Dalam (PAMDAL) sebanyak 18 responden atau 7%.
92
Tabel 4.5 Karateristik Responden Berdasarkan Masa Kerja No. 1 2 3 4
Pendidikan Terakhir < 4 Tahun 5-8 Tahun 9-12 Tahun 13-15 Tahun
Total Sumber : Data Primer yang diolah 2016
Jumlah Frekuensi Persentase 149 60% 86 34% 8 3% 7 3% 250 100%
Berdasarkan tabel diatas menunjukan jumlah responden berdasarkan masa kerja dari 250 responden, dari hasil pengumpulan data, untuk masa kerja kurang lebih 4 tahun sebanyak 149 responden atau sebesar 60%, dan 5-8 tahun masa kerja sebanyak 86 responden atau 34%, 9-12 tahun masa kerja sebanyak 8 responden atau sebesar 3%, sedangkan 13-15 tahun masa kerja sebanyak 7 responden atau 3%. 4.3 Pengujian Persyaratan Statistik 4.3.1 Uji Validitas Instrumen Uji Validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Pengujian validitas dalam penelitian ini menggunakan Pearson Correlation yaitu dengan cara menghitung korelasi antara nilai yang diperoleh dari pertanyaan-pertanyaan dengan bantuan software SPSS. Kriteria valid atau tidak adalah jika korelasi antar skor masing masing butir pertanyaan dengan total skor mempunyai tingkat signifikansi di bawah 0,05 maka butir pertanyaan tersebut dapat dikatakan valid, dan jika korelasi skor masing masing butir pertanyaan
93
dengan total skor mempunyai tingkat signifikansi di atas 0,05 maka butir pertanyaan tersebut tidak valid (Ghozali, 2011). Tabel 4.6 Uji Validitas Motivasi Kerja (X) No.
Pernyataan
Nilai r
r Tabel
Kesimpulan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Pernyataan 1 Pernyataan 2 Pernyataan 3 Pernyataan 4 Pernyataan 5 Pernyataan 6 Pernyataan 7 Pernyataan 8 Pernyataan 9 Pernyataan 10 Pernyataan 11 Pernyataan 12 Pernyataan 13 Pernyataan 14 Pernyataan 15 Pernyataan 16 Pernyataan 17 Pernyataan 18 Pernyataan 19
0,584 0,461 0,383 0,388 0,337 0,665 0,629 0,729 0,721 0,191 0,511 0.311 0,352 0,647 0,816 0,555 0.304 0,605 0,503
0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Sumber : Data Primer yang diolah 2016
Berdasarkan tabel di atas, kriteria item atau butir instrument pada variabel motivasi (X) adalah jika r hitung > r tabel, maka item atau butir instrument dinyatakan valid, sedangkan jika r hitung < r tabel maka dinyatakan tidak valid. Nilai r tabel di dapat dari penghitungan df= dk-n= 250 - 2= 248 dengan taraf signifikan 0,05% dan dua arah, maka di dapatlah nilai r tabel sebesar 0,1241.
94
Tabel 4.7 Uji Validitas Kinerja Pegawai (Y) No.
Pernyataan
Nilai r
r Tabel
Kesimpulan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Pernyataan 1 Pernyataan 2 Pernyataan 3 Pernyataan 4 Pernyataan 5 Pernyataan 6 Pernyataan 7 Pernyataan 8 Pernyataan 9 Pernyataan 10 Pernyataan 11 Pernyataan 12 Pernyataan 13 Pernyataan 14 Pernyataan 15 Pernyataan 16 Pernyataan 17
0,877 0,956 0,549 0,866 0,951 0,720 0,847 0,760 0,738 0,876 0,788 0,876 0,525 0,797 0,424 0,494 0,499
0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241 0,1241
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Sumber : Data Primer yang diolah 2016
Berdasarkan tabel di atas, kriteria item atau butir instrument pada variabel kinerja (Y)
adalah jika r hitung > r tabel, maka item atau butir instrument
dinyatakan valid, sedangkan jika r hitung < r tabel maka dinyatakan tidak valid. Nilai r tabel di dapat dari penghitungan df= dk-n= 250 - 2= 248 dengan taraf signifikan 0,05% maka di dapatlah nilai r tabel sebesar 0,1241. 4.3.2 Uji Realibilitas Setelah dilakukan pengujian validitas data, kemudian dilanjutkan dengan pengujian reliabilitas data. Pengujian ini dilakukan untuk menganalisa data/instrumen penelitian, berupa butir-butir pernyataan (kuesioner), apakah reliabel atau tidak reliabel. Metode yang digunakan dalam pengujian reliabilitas
95
data ini menggunaakn Cronbach Alpha. Instrumen penelitian yang reliable berarti bahwa intrumen tersebut dapat digunakan beberapa kali untuk mengukur obyek yang sama. Pengujian reliabilitas ini dilakukan terhadap butir-butir pernyataan (kuesioner) dengan melihat nilai r (alpha Reliabilitas merupakan sesuatu instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpulan data karena instrumen tersebut sudah baik (Suharsimi Arikunto, 2006: 178). Kriteria pengujian instrumen dikatakan reliabel apabila 𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 ≥ 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 pada taraf signifikansi 5%. Jika instrumen reliabel berdasarkan uji coba, maka instrumen tersebut dapat digunakan sebagai instrumen pengumpulan data. Hasil perhitungan uji reliabilitas pada penelitian ini dapat diinterpretasikan sebagai berikut:
Tabel 4.8 Uji Realibilitas Motivasi Kerja(X) Reliability Statistics Cronbach's Alpha .817
N of Items 19
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan tabel 4.8 di atas, nilai Cronbach’s Alpha 0,817 > r tabel 0, 1241 menandakan bahwa instrument reliabilitas karena sudah memenuhi batas 0,50 (0,817>0,50) sehingga dapat digunakan sebagai bahan penelitian selanjutnya.
96
Tabel 4.9 Uji Realibilitas Kinerja (Y) Reliability Statistics Cronbach's Alpha .951
N of Items 17
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan tabel 4.9 di atas, nilai Cronbach’s Alpha 0,951 > r tabel 0, 1241 menandakan bahwa instrument reliab karena sudah memenuhi batas 0,50 (0,951>0,50) sehingga dapat digunakan untuk penelitain selanjutnya. 4.4
Analisis Data Dalam penelitian ini terdapat dua variabel. Peneliti mencoba mengukur
Pengaruh motivasi (X) terhadap kinerja pegawai (Y) dengan menggunakan teori menurut Abraham Maslow digunakan untuk teori motivasi dan teori menurut Sedarmayanti digunakan untuk kinerja pegawai dalam teorinya terdapat indikator atau sub indikator yang kemudian diuraikan dalam kuesioner. Untuk Jumlah Kuisioner yang disebar yaitu sebanyak 250 kuesioner untuk 250 responden (n = 250) yang mana responden ini dibagi dalam beberapa cluster yaitu kelompok Pegawai Negeri Sipil (PNS) sebanyak 36 responden, untuk kelompok Tenaga Kerja Sukarela (TKS) sebanyak 196 responden sedangkan kelompok Petugas Pengamanan Lingkungan Dalam (PAMDAL) sebanyak 18 responden. Skala yang digunakan adalah skala likert, pilihan jawaban dari kuesioner terdiri dari 4 (empat) item yang memiliki pilihan berbeda tetapi poin
97
yang digunakan sama antara pernyataan 1 (satu) sampai 36 (tiga puluh enam), yaitu : 1. Jawaban SS (Sangat Setuju) bernilai 4 2. Jawaban S ( Setuju) bernilai 3 3. Jawaban TS (Tidak Setuju) bernilai 2 4.
Jawaban STS (Sangat Tidak Setuju) bernilai 1
Pemaparan mengenai tanggapan responden atas kuesioner ini akan digambarkan dalam bentuk tabel disertai penjelasan dan kesimpulan hasil jawaban dari pernyataan yang diajukan melalui kuesioner kepada responden sebanyak 250 responden yang mana akan di kelompokan lalu diambil kesimpulan, berdasarkan indikator dalam teori tersebut. Adapun pemaparan jawaban atas kuesioner tersebut adalah sebagai berikut :
98
4.4.1 Motivasi Kerja (X) 4.4.1.1 Kebutuhan Fisiologi 4.4.1.1.1 Kebutuhan Dasar Pegawai Grafik 4.1 Penghasilan Telah Mencukupi Kebutuhan Pangan Keluarga (P1)
76
80 70 57
60 50
44
PNS
40
TKS
30 20 10 0
24 12
8
6
2 Sangat Setuju
PAMDAL
19
0 Setuju
Tidak Setuju
0
2
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik tersebut dapat dinyatakan untuk kelompok Pegawai Negeri Sipil (PNS) menjawab sangat setuju sebanyak 12 responden, setuju sebanyak 24 responden, 0 untuk tidak setuju dan sangat tidak setuju. Kelompok Tenaga Kerja Sukarela (TKS) menjawab sangat setuju berjumlah 44 responden, 57 responden yang menjawab setuju, tidak setuju sebanyak 76 responden dan 19 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk kelompok Petugas Pengaman Dalam (PAMDAL) menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, 6 responden menjawab setuju, 8 responden menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju sebanyak 2 responden. Perbedaan jawaban yang beragam dari 3 (tiga)
99
kelompok tersebut dapat diambil kesimpulan untuk kelompok Pegawai Negeri Sipil (PNS) penghasilan
sudah mencukupi untuk kebutuhan pangan, namun
dilihat dari Kelompok Tenaga Kerja Sukarela (TKS) menjawab banyaknya yang tidak setuju penghasilan yang di dapat selama bekerja di Sekretariat DPRD Banten tidak mencukupi untuk kebutuhan pangan, dan untuk kelompok PAMDAL pun sama seperti Kelompok Tenaga Kerja Sukarela (TKS) yang menjawab tidak setuju dengan penghasilan yang didapat tidak mencukupi untuk kebutuhan pangan keluarga. Kebutuhan pangan tiap kelompok berbeda-beda, dan penghasilan perbulan pun berbeda, maka dari itu Kelompok TKS dan PAMDAL menyatakan bahwa penghasilan dari hasil kerja di Sekretariat DPRD Provinsi Banten tidak memenuhi kebutuhan pangan. Grafik 4.2 Penghasilan Mencukupi Kebutuhan Papan (Rumah/Tempat Tinggal) Keluarga (P2)
120 101 100 76
80
PNS
60
TKS
19
20 1 0
PAMDAL
35
40
0
8
0
Sangat Setuju
Setuju
0
8
Tidak Setuju
0
2
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016
100
Pada grafik tersebut dijelaskan untuk kelompok Pegawai Negeri Sipil (PNS) menjawab sangat setuju sejumlah 1 responden, dan setuju untuk 35 responden, sedangkan tidak ada respoden dari kelompok Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju. Dan untuk kelompok Tenaga Kerja Sukarela (TKS) 0 responden untuk jawaban sangat setuju, dan menjawab setuju sebanyak 101 responden, dan yang menjawab tidak setuju sebanyak 76 responden, sedangkan untuk 19 responden menjawab sangat tidak setuju. Dan untuk kelompok PAMDAL menjawab 0 responden untuk jawaban sangat setuju, dan 8 responden menjawab setuju, 8 responden menjawab tidak setuju, dan 2 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Dapat dilihat dari tanggapan mengenai penghasilan untuk kebutuhan papan dari 3 (tiga) kelompok tersebut menyatakan bahwa kelompok Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan untuk kelompok Tenaga Kerja Sukarela (TKS) mayoritas menjawab setuju, namun dapat dilihat ada 76 responden dari kelompok Tenaga Kerja Sukarela (TKS) yang menjawab tidak setuju dengan penghasilan yang mencukupi untuk kebutuhan papan, dan untuk Kelompok PAMDAL menyatakan setuju dan tidak setuju dengan responden yang sama. Perbandingan penghasilan pada kelompok pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten memang dapat dikatakan berbeda, kelompok PNS mendapatkan penghasilan tetap setiap bulannya, sedangkan kelompok TKS dan PAMDAL penghasilan setiap bulannya tidak tetap, maka dari itu kelompok TKS dan PAMDAL mayoritas menjawab tidak terpenuhinya kebutuhan papan untuk keluargadari penghasilan tersebut.
101
Grafik 4.3 Ketentuan Cuti Khusus Sesuai Dengan Hak Pegawai (P3)
90
82
76
80 70 60 50
PNS
38
40
TKS
20 10 0
PAMDAL
25
30 6
8
2
Sangat Setuju
Setuju
5
8
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik diatas menyatakan untuk kelompok PNS untuk ketentuan cuti khusus menjawab sangat setuju terdapat 6 responden, 25 responden untuk setuju, 5 responden menjawab tidak setuju, sedangkan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 38 responden, setuju sebanyak 82 responden dan 76 yang menjawab tidak setuju, 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju, untuk kelompok PAMDAL 2 responden untuk sangat setuju dan 8 responden yang menjawab setuju dan menjawab tidak setuju sebanyak 8 responden, 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Dapat disimpulkan untuk pernyataan ketentuan cuti khusus ini kelompok PNS rata-rata menjawab setuju dengan adanya ketentuan cuti khusus adalah hak pegawai. Dan untuk Kelompok TKS pun mayoritas menjawab setuju untuk
102
ketentuan khusus tersebut, sedangkan kelompok PAMDAL menjawab rata-rata setuju dengan adanya ketentuan cuti khusus adalah hak pegawai. Untuk ketentuan cuti khusus sendiri ada beberapa contoh yang sering dilakukan oleh para pegawai di lingkungan sekretariat DPRD Banten, yaitu : Cuti melahirkan, Cuti Untuk Ibadah (Haji, umroh, dan kegiatan keagamaan lainnya), Cuti sakit, cuti kepentingan lainnya. Grafik 4.4 Kesempatan Waktu Istirahat Sesuai Dengan Hak Pegawai (P4) 139
140 120 100 80
PNS 57
60
TKS PAMDAL
40 20 0
11
21
4
2
Sangat Setuju
16
Setuju
0
0
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik diatas, untuk kesempatan waktu istirahat sudah sesuai dengan hak pegawai, maka diketahui pada kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 11 responden, 21 responden menjawab setuju, dan ada 4 responden yang menjawab tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 57 responden, menjawab setuju sebanyak 139 responden, selebihnya kelompok TKS 0 responden untuk pilihan tidak setuju dan sangat tidak setuju, sedangkan untuk
103
kelompok PAMDAL, menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden dan 6 responden menjawab setuju, 0 responden untuk pilihan jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju. Berdasarkan Grafik diatas, kebutuhan akan kesempatan waktu istirahat yang cukup sangat diperlukan oleh para pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Mayoritas pegawai menyetujui kesempatan waktu istirahat yang cukup adalah salah satu hak pegawai yang harus terpenuhi. 4.4.1.2 Kebutuhan Rasa Aman 4.4.1.2.1 Rasa Nyaman Di Tempat Bekerja Grafik 4.5 Temperatur Udara Dalam Ruangan Terasa Panas (P5)
95
100 90 80 70
57
60
PNS
44
50
TKS
40
PAMDAL
30 20 10 0
12 2 Sangat Setuju
8
Setuju
8
4
8
Tidak Setuju
12 0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik diatas, dapat dilihat bahwa responden yang sangat setuju dari kelompok PNS sebesar 12 responden, responden yang menyatakan setuju sebesar 8 responden, sedangkan untuk jawaban tidak setuju terdapat 4 responden, dan untuk responden yang menjawab sangat tidak setuju sebanyak 12
104
responden, dan untuk kelompok TKS menyatakan sangat setuju sebanyak 44 responden, 95 untuk jawaban setuju, 57 responden yang menjawab tidak setuju, dan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, untuk jawaban setuju sebanyak 8 responden, dan 8 responden yang menjawab tidak setuju, 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Dalam pernyataan ini disebutkan bahwa temperature udara di ruangan terasa panas, mayoritas kelompok PNS merasakan panas dengan menyatakan jawaban sangat setuju sebanyak 12 responden, kelompok TKS menyatakan setuju dengan 95 responden, dan Kelompok PAMDAL menjawab 8 responden menyatakan temperature udara di ruangan panas, dan 8 responden lainnya menjawab tidak setuju dengan pernyataan temperature udara di ruangan terasa panas. Kebutuhan rasa aman di lingkungan kerja salah satu contohnya adalah ruangan yang nyaman, bersih dan kondusif. Sedangkan beberapa ruangan yang beberapa central air conditioningnya tidak maksimal, sehingga beberapa ruangan terasa panas, dan rasa sejuk yang tidak merata. Faktor penyebab lainnya adalah kurangnya pemeliharaan secara rutin air conditioning pada beberapa ruangan di Sekretariat DPRD Provinsi Banten, dan ini menyebabkan kondisi beberapa ruangan yang kurang nyaman.
105
4.4.1.2.2 Jaminan Keamanan Lingkungan Kerja Grafik 4.6 Instansi Memberikan Jaminan Kesehatan (P6) 114
120 100 82 80
PNS
60
TKS
40 20 0
PAMDAL
30 6
0
4
2
Sangat Setuju
Setuju
12 0 Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik diatas menanggapi pernyataan jaminan kesehatan di lingkungan kerja menunjukan kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 6 responden, yang menjawab setuju sebanyak 30 responden, dan untuk jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju 0 responden. Untuk kelompok TKS 82 responden yang menjawab setuju, menjawab tidak setuju sebanyak 114 responden, 0 responden untuk jawaban sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menjawab 0 responden untuk jawaban sangat setuju, 4 responden yang menjawab setuju, 12 responden yang menjawab tidak setuju, 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Dalam hal jaminan kesehatan ini hanya kelompok PNS yang mendapatkan jaminan kesehatan dari instansi, sedangkan untuk kelompok TKS dan PAMDAL tidak mendapatkan jaminan kesehatan tersebut.
106
Grafik 4.7 Instansi Memberikan Tunjangan Pensiun (P7) 114
120 100 80
PNS
60
TKS
44
PAMDAL
40 20
20 19
16 2
0
Sangat Setuju
2 Setuju
19
12 0 Tidak Setuju
0
2
Sangat Tidak setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan
grafik diatas mengenai tanggapan instansi memberikan
tunjangan pensiun adalah, untuk kelompok PNS yang menjawab sangat setuju sebanyak 16 responden, dan untuk jawaban setuju sebanyak 20 responden, 0 responden untuk jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 44 responden, menjawab setuju sebanyak 19 responden, 114 responden menjawab tidak setuju dan 19 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk kelompok PAMDAL yang menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, untuk yang menjawab setuju sebanyak 2 orang , dan 12 responden yang menjawab tidak setuju, dan sangat tidak setuju sebanyak 2 responden. Dalam hal tunjangan pensiun untuk pegawai hanya kelompok PNS yang mendapatkan tunjangan pensiun tersebut, untuk kelompok TKS dan PAMDAL tidak mendapatkan tunjangan pensiun.
107
4.4.1.3 Kebutuhan Sosialisasi 4.4.1.3.1 Hubungan Dengan Pimpinan Grafik 4.8 Komunikasi Pimpinan Bersifat 2(dua) Arah (P8) 120
120 100
76
80
PNS
60
TKS PAMDAL
40 20 0
24 7
10 0
0
Sangat Setuju
Setuju
5
8
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik 4.8 diatas menanggapi pernyataan kebutuhan sosialisasi tentang hubungan dengan pimpinan yang bersifat 2 (Dua) arah. Untuk kelompok PNS Menjawab sangat setuju sebanyak 7 responden, 24 responden yang menjawab setuju, 0 responden yang menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju. Kelompok TKS menjawab sangat setuju 0 responden, yang menjawab setuju sebanyak 170 responden, ada 26 responden yang menjawab tidak setuju, 0 responden untuk jawaban sangat tidak setuju. Sedangkan untuk kelompok PAMDAL menjawab 0 responden untuk jawaban sangat setuju, 10 responden yang menjawab setuju, 8 responden yang menjawab tidak setuju dan untuk jawaban sangat tidak setuju 0 responden. Tanggapan setiap kelompok mengenai
108
hubungan dengan atasan sangat beragam, hubungan dengan atasan yang bersifat 2 (Dua) arah yang baik adalah yang utama dalam menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Grafik 4.9 Hubungan Kerja Antar Pimpinan dan Bawahan (P9) 196
200 180 160 140 120
PNS
100
TKS
80
PAMDAL
60 28
40 20 0
8
0
0
Sangat Setuju
18 0
Setuju
0
0
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik 4.9 menanggapi pernyataan kebutuhan sosialisasi mengenai hubungan kerja antar pimpinan dan pegawai adalah, untuk kelompok PNS menjawab 8 responden, 28 responden menjawab setuju, 0 responden untuk jawaban tidak setuju dan sangat setuju. Kelompok TKS menanggapi dengan menjawab 0 responden untuk jawaban sangat tidak setuju, dan 196 responden menjawab setuju, 0 responden menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju. Sedangkan untuk Kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab setuju untuk semua responden. Dalam tanggapan mengenai hubungan kerja antar pimpinan dan bawahan yang baik, sebagai pegawai memerlukan
109
hubungan kerja yang baik dalam berbagai pihak, agar terjalinnya suasana kerja yang kondusif. Hubungan yang kuat antar pimpinan dan bawahan akan menjalin soliditas, dan sedangkan hubungan yang tidak baik akan berdampak terhadap kinerja pegawai. 4.4.1.3.2 Hubungan Antar Sesama Pegawai Grafik 4.10 Dapat Menjadi Teamwork yang baik (P10)
120 101 100 76
80
PNS
60
TKS PAMDAL
40 20 0
24 12
8
Sangat Setuju
19 8
Setuju
0
2
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik 4.10 mengenai pegawai menjadi teamwork yang baik, pada kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 12 responden, 24 responden yang menjawab setuju dan 0 responden untuk pilihan jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju. Untuk kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 76 responden, 101 responden menjawab setuju, 19 responden menjawab tidak setuju, 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, 8 responden
110
menjawab setuju, 2 responden menjawab tidak setuju, dan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Dalam membangun teamwork atau kerja sama yang baik perlu diperhatikan dan diperhitungkan dalam proses pemeilihan siapa saja yang akan masuk menjadi anggota didalammnya, maka perlu melihat latar belakang seseorang agar tujuan dalam kerja sama itu dapat maksimal. Menciptakan suasana kekeluargaan namun tetap professional dan serius, sehingga rasa kebersamaan tercipta dengan baik. Grafik 4.11 Pegawai Dapat Menerima Kritik Dengan Baik (P11) 158
160 140 120 100
PNS
80
TKS
60
PAMDAL
40 20 0
11
25
19 2
Sangat Setuju
19
14 0
Setuju
2
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik diatas, tanggapan responden mengenai pegawai dapat menerima kritik dengan baik. Pada kelompok PNS menjawab 11 responden untuk pilahan jawaban sangat setuju, 25 responden menjawab setuju, 0 responden menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju.
Dan untuk kelompok TKS
menjawab sangat setuju sebanyak 19 responden, 159 responden menjawab setuju,
111
19 responden menjawab tidak setuju, dan yang menjawab sangat tidak setuju 0 responden.sedangkan untuk kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, 14 responden menjawab setuju, dan 2 responden menjawab tidak setuju, 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Pegawai yang baik adalah mereka yang dapat memakai kritik tersebut menjadi saran yang membangun guna meningkatkan kinerja mereka sebagai pegawai. Dan kritik tersebut juga dapat dijadikan sebagai evaluasi diri dan motivasi agar pegawai mampu memperbaiki kinerja. 4.4.1.4 Kebutuhan Akan Penghargaan 4.4.1.4.1 Penghargaan Dari Pimpinan Grafik 4.12 Pimpinan Memberikan Reward Kepada Pegawai Yang Berprestasi (P12) 177
180 160 140 120 100
PNS
80
TKS PAMDAL
60 40 20 0
29
19 3
14
4
Sangat Setuju
Setuju
4
0
0
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik 4.12 mengenai Penghargaan dari pimpinan dengan pernyataan pimpinan memberikan reward kepada pegawai yang berprestasi, pada
112
kelompok PNS yang mejawab sangat setuju sebanyak 3 responden, 29 responden menjawab setuju, dan 4 responden menjawab tidak setuju dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menanggapi mengenai pimpinan memberikan reward kepada pegawai yang berprestasi adalah 19 menjawab sangat setuju, dan menjawab setuju sebanyak 177 responden, untuk jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju sebanyak 0 responden. Sedangkan untuk kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 4 responden, menjawab setuju sebanyak 14 responden, untuk jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju sebanyak 0 responden. Dalam hal ini hubungan antara pimpinan dan bawahan akan berjalan dengan baik dan komunikatif, jika kedua pihak dapat menjalin interaksi dengan baik, salah satu cara yang dapat dilakukan adalah membina hubungan baik dengan bawahan, salah satunya dengan memberikan reward. Bentuk reward tidak selalu dalam bentuk uang, bisa juga dalam bentuk suatu ucapan verbal yang memotivasi kinerja pegawai. Dan pada kelompok PNS terdapat pimpinan yang tidak memberikan reward terhadap pegawainya yang berprestasi, dapat dilihat sebanyak 4 responden yang menyatakan tidak setuju pada tanggapan pimpinan memberikan reward kepada pegawai yang berprestasi.
113
Grafik 4.13 Hasil Pekerjaan Pegawai Layak Diberi Penghargaan (P13) 120
120 100 80
PNS
57
60
TKS PAMDAL
40 20 0
25 7
6
Sangat Setuju
19 10
Setuju
4
2
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik diatas menunjukan tentang tanggapan pernyataan hasil pekerjaan pegawai layak diberi penghargaan. Tanggapan kelompok PNS adalah menjawab sangat setuju sebanyak 7 responden, yang menjawab setuju sebanyak 25 responden, dan yang menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden, dan 0 responden untuk jawaban sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju 57 responden, yang menjawab setuju sebanyak 120 responden, 19 responden menjawab tidak setuju, 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menjawab setuju sebanyak 6 responden, 10 responden menjawab setuju, 2 responden menjawab tidak setuju dan 0 responden yang menanggapi pernyataan ini dengan sangat tidak setuju. Dalam pegawai layak diberi penghargaan atas hasil kinerjanya oleh pimpinan adalah hal yang penting dalam mengapresiasi kinerja pegawai. Penghargaan kepada pegawai
114
bisa dalam bentuk pujian, materi dan promosi jabatan atau sebagainya yang dianggap penghargaan. Apresiasi ini dapat dijadikan motivasi kinerja oleh seorang pegawai dan loyalitas terhadap instansi. 4.4.1.4.2 Penghargaan dari Instansi Grafik 4.14 Instansi Memberikan Kesempatan Kepada Pegawai Untuk Mendapatkan Jabatan Yang Lebih Tinggi (P14) 117
120 100 80
PNS
60
TKS PAMDAL
40
27 2
0
19
16
20 0
7
0
Sangat Setuju
Setuju
2
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan dari grafik 4.14 mengenai penghargaan dari Instansi tentang memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mendapatkan jabatan yang lebih tinggi. Dan kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, yang menjawab setuju sebanyak 27 responden, sebanyak 7 responden menjawab tidak setuju, dan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Kelompok TKS menanggapi dengan menjawab sangat setuju 0 responden, 177 responden yang menjawab setuju, 19 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab
115
sangat tidak setuju. Sedangkan untuk kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju 0 responden, menjawab setuju sebanyak 16 responden, dan menjawab tidak setuju sebanyak 2 responden, 0 responden untuk jawaban sangat tidak setuju. Pernyataan mengenai penghargaan dari Instansi tentang memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mendapatkan jabatan yang lebih tinggi adalah suatu penghargaan dari instansi dalam bentuk promosi, dan promosi ini adalah pengangkatan pegawai pada tingkat kedudukan yang lebih tinggi baik dalam arti kepangkatan maupun jabatan. Dan ini adalah kebutuhan pegawai untuk memotivasi diri agar menjadi pegawai dengan kualitas yang baik, sehingga mereka akan berusaha semaksimal mungkin untuk melakukan kinerja yang baik pula. Grafik 4.15 Instansi Memberikan Promosi Pegawai Dengan Jelas (P15)
90
82
76
80 70 60 50 40 30 20 10 0
PNS
38
TKS PAMDAL
17 6 Sangat Setuju
8
Setuju
6
11
6
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016
116
Grafik
4.15
menjelaskan
tentang
tanggapan
mengenai
instansi
memberikan promosi yang jelas kepada pegawai, maka dengan itu kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 17 responden, 8 responden menjawab setuju, dan menjawab tidak setuju sebanyak 11 responden, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 82 responden, 76 responden menjawab setuju, 38 responden menjawab tidak setuju dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menjawab 6 responden untuk pilihan sangat setuju, setuju dan tidak setuju, 0 responden untuk jawaban sangat tidak setuju. Promosi yang diberikan kepada pegawai harus jelas sesuai dengan kebutuhan instansi, dan promosi untuk pegawai yang berprestasi ini akan memperbaiki semangat kerja pegawai dan akan menimbulkan motivasi sehingga diharapkan tercapainya produktivitas yang tinggi, dan juga dapat menambah suatu kebanggaan pada status sosial yang semakin tinggi.
117
4.4.1.5 Kebutuhan Aktualisasi Diri 4.4.1.5.1 Kebutuhan Pengembangan Potensi Dan Skill Grafik 4.16 Pegawai Dapat Mengembangkan Potensi Diri Secara Optimal Di Instansi (P16) 120
120 100 80
TKS PAMDAL
40 20 0
PNS
57
60 27
19 5
10
2
Sangat Setuju
Setuju
4
6
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan
grafik
4.16
tanggapan
mengenai
pegawai
dapat
mengembangkan potensi diri secara optimal di instansi, adalah kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 5 responden, 27 responden menjawab setuju, dan 4 responden yang menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Untuk kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 19 responden, 120 responden menjawab setuju, menjawab tidak setuju sebanyak 57 responden, dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Dan kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, 10 responden menjawab setuju dan sisanya menjawab tidak setuju sebanyak 6 responden. Sebagai pegawai tentu
118
mempunyai kesempatan dan peluang yang luas untuk mengembangkan potensi diri secara obyektif dan realistis. Pengembangan potensi diri pada pegawai banyak proses yang dilalui mulai dari rekan kerja, lingkungan keluarga maupun masyarakat langsung. Dan proses pengembangan potensi diri secara terus menerus akan menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas dan siap bersaing. Grafik 4.17 Pegawai Memiliki Peluang dan Kesempatan Untuk Mengembangkan Keterampilan dan Kemampuan (P17) 158
160 140 120 100
PNS
80
TKS
60 40 20 0
PAMDAL
38 22 7
4
Sangat Setuju
Setuju
14
7
0
0
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik diatas mengenai tanggapan pegawai memiliki peluang dan kesempatan untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan, kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 7 responden, 22 responden menjawab setuju , dan sisanya menjawab tidak setuju sebanyak 7 responden. Kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 38 responden, 158 responden menjawab setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 4 responden,
119
14 responden menjawab setuju. Pada kebutuhan aktualisasi diri ini, pegawai mempunyai kebutuhan pengembangan keterampilan dan kemampuannya untuk memotivasi diri agar kinerjanya maksimal. Agar kemampuan dan keterampilan ini berkembang diharapkan terdapat pelaksanaan pelatihan-pelatihan untuk para pegawai, sehingga dapat mengembangkan kebutuhan aktualisasi diri ini dengan maksimal. 4.4.1.5.2 Kemampuan Dalam Ide Dan Gagasan Grafik 4.18 Pegawai Mampu Menyalurkan Ide Dan Gagasan Dalam Bekerja (P18) 120
120 100 80
PNS
60
TKS 38
40 20 1 0
38
31 10
4
Sangat Setuju
Setuju
4
PAMDAL
4
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik 4.18 mengenai pegawai mampu menyalurkan ide dan gagasan dalam bekerja pada dimensi kebutuhan aktualisasi diri. Tanggapan kelompok PNS adalah 1 responden menjawab sangat setuju, 31 responden menjawab setuju dan sisanya menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 38 responden, 120 responden
120
menjawab setuju, sisanya menjawab tidak setuju sebanyak 38 responden. Sedangkan kelompok PAMDAL menjawab setuju sebanyak 4 responden, 10 responden menjawab setuju sisanya 4 responden menjawab tidak setuju, pada pilihan sangat tidak setuju tidak ada responden yang memilih dari 3 kelompok tersebut. Dalam hal penyaluran ide dan gagasan pada saat bekerja adalah salah satu cara membina kerja sama dalam kelompok agar terkoordinasi dengan tujuan organisasi, dalam penyaluran ide dan gagasan ini diperlukan komunikasi yang setepat-tepatnya dan seefektif mungkin, untuk memaksimalkan gagasan dan ide yang diajukan. Grafik 4.19 Pegawai Mampu Mengambil Keputusan Dalam Menyelesaikan Masalah (Problem Solving) (P19) 139
140 120 100 80
PNS TKS
60 38
40 20 0
1
PAMDAL
35
4
Sangat Setuju
19
12 0 Setuju
2
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Pada grafik diatas menunjukan tanggapan responden mengenai pegawai mampu mengambil keputusan dalam menyelesaikan masalah (Problem solving).
121
Pada kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 1 responden, 35 responden mejawab setuju. pada kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 38 responden, yang menjawab setuju sebanyak 139 responden, dan sisanya menjawab tidak setuju sebanyak 19 responden. Dan untuk kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 4 responden, 12 responden menjawab setuju dan 4 responden menjawab tidak setuju. Dan pada pengambilan keputusan pun sangat memerlukan komunikasi yang setepat-tepatnya, karena dalam akhir dari pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pegawai hendaknya juga merupakan dikarenakan adanya koordinasi dan kerjasama yang tercipta pada lingkungan kerja.
122
4.4.2
Kinerja Pegawai (Y)
4.4.2.1 Prestasi Kerja 4.4.2.1.1
Keterampilan Dalam Bekerja Grafik 4.20
Teman Kerja Selalu Cakap (Mampu) Dalam Setiap Pekerjaan (P20) 120
120 100 80
PNS
60
TKS 38
40 20 0
38
PAMDAL
28 8
10
Sangat Setuju
4 Setuju
0
4
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik 4.20 mengenai teman kerja selalu cakap (mampu) dalam setiap pekerjaan, kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, 28 responden menjawab setuju, dan untuk pilihan jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju 0 responden. Kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 120 responden, 38 responden menjawab setuju, dan untuk jawaban tidak setuju sebanyak 38 responden. Sedangkan Kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 10 responden, 4 responden menjawab setuju, dan menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden juga. Dalam setiap perusahaan atau pun pada pemerintahan memerlukan pegawai yang cakap (mampu) dalam setiap
123
pekerjaan. Teman kerja yang mempunyai kualitas dalam bekerja akan mendorong semangat kerja rekan kerja yang lain, bahkan rekan kerja yang cakap dapat memaksimalkan teamwork untuk mecapai hasil kinerja yang baik. Grafik 4.21 Teman Kerja Mampu Mengambil Inisiatif Dalam Bekerja (P21) 90
82
76
80 70 60 50 40
10 0
TKS
28
30 20
PNS
38
8
8
6
Sangat Setuju
PAMDAL
0 Setuju
4
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Grafik diatas mendeskripsikan dari data kuesioner mengenai teman kerja yang mampu mengambil inisiatif dalam bekerja. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, 28 responden menjawab setuju. Pada kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 82 responden, 76 responden menjawab setuju, dan menjawab tidak setuju sebanyak 38 responden. Sedangkan kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 6 responden, setuju sebanyak 8 responden, 4 responden menjawab tidak setuju. pada halnya teman kerja yang dapat mengambil atau mengajukan inisiatif dalam bekerja dapat
124
memberikan sisi positif dalam kerja sama team. Kemampuan seorang pegawai dalam mengambil inisiaitif harus dikembangkan agar meningkatkan kinerja pegawai dan kinerja organisasi. Rekan kerja di Sekretariat DPRD Provinsi Banten di nilai dapat mengambil inisiatif dengan baik, dikarenakan banyak kegiatankegiatan untuk memfasilitasi Anggota DPRD Provinsi Banten yang sifatnya dinamis, maka diharuskan mengambil inisiatif untuk kegiatan yang sering berubah-ubah jadwalnya. Grafik 4.22 Setiap Pegawai Diberikan Pelatihan (Training) Sesuai Kebutuhan Pegawai (P22) 120
120 100 80
TKS PAMDAL
40 20 0
PNS
57
60
24
19 8
12 2
Sangat Setuju
Setuju
4
4
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik diatas mengenai pegawai yang diberikan pelatihan (Training) sesuai kebutuhan pegawai, kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, 24 responden menjawab setuju, 4 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. kelompok TKS menjawab
125
sangat setuju sebanyak 19 responden, 120 responden menjawab setuju, dan 57 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, 12 responden menjawab setuju, 4 responden menjawab tidak setuju, dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Pendidikan dan Pelatihan yang diberikan Instansi kepada pegawai adalah salah satu syarat untuk mendapatkan promosi jabatan yang paling tinggi. Dan pegawai yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan ini surat tugasnya hanya diturunkan kepada Pegawai Negeri Sipil (PNS), pendidikan dan pelatihan ini dilaksanakan di Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Banten di Pandeglang. dan pelatihan yang lainnya yaitu kepada PAMDAL, pelatihan-pelatihan yang diberikan kepada PAMDAL ini identik pada pelatihan fisik untuk melatih kesigapan, kesiapan dan kedisiplinan.
126
Grafik 4.23 Rekan Kerja Dapat Menyelesaikan Tugas Dengan Benar Dan Tepat Waktu (P23) 120
120 100 80
59
60
TKS PAMDAL
40 20 0
PNS
24 12
10
Sangat Setuju
19 6
Setuju
0
2
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Pada grafik diatas menjelaskan tanggapan responden mengenai rekan kerja dapat menyelesaikan tugas dengan benar dan tepat waktu. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 12 responden, sisanya menjawab setuju sebanyak 24 responden. Kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 120 responden, 59 responden menjawab setuju, dan menjawab tidak setuju sebanyak 19 responden. Sedangkan kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 10 responden, menjawab setuju sebanyak 6 responden, dan sisanya menjawab tidak setuju sebanyak 2 responden. Mendapatkan rekan kerja yang mampu berkerja sama dengan baik adalah salah satu nilai positif bagi team dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Namum ada pula yang memang tidak semua rekan kerja dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan benar dan tepat waktu, ini
127
disebabkan kurangnya wawasan Sumber Daya Manusia (SDM) dan juga tidak sedikitnya pegawai yang masih gagap teknologi, sehingga dapat menghambat kinerja pegawai yang lainnya. Grafik 4.24 Pegawai Bekerja Sesuai Prosedur Dan Jadwal Yang Sudah Ditentukan (P24) 120 101 100 80 PNS
57
60
TKS 38
40 20 0
16
PAMDAL
20 8
Sangat Setuju
6 Setuju
0
4
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Pada grafik diatas menjelaskan tanggapan responden mengenai pegawai bekerja sesuai jadwal dan prosedur yang sudah di tentukan. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 16 responden, menjawab setuju sebanyak 20 responden, 0 responden untuk jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 101 responden, 57 responden menjawab setuju, 38 responden menjawab tidak setuju dan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk jawaban dari kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, 6 responden menjawab
128
setuju dan yang menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden. Jadwal dan prosedur yang sudah ditentukan oleh instansi ataupun pimpinan, akan membuat kinerja pegawai dapat terarah dengan baik, dan terkoordinasi dengan baik pula. Dengan adanya jadwal dan prosedur yang sudah ditentukan makan pegawai dapat membuat perencanaan kerja secara maksimal sehingga dapat menghasilkan kinerja yang baik. Namun tidak sedikit pula yang bekerja tidak sesuai prosedur, dan hal yang terjadi adalah terhambatnya pekerjaan yang sedang dikerjakan dengan rekan kerja yang lain. 4.4.2.2 Keahlian 4.4.2.2.1 Kemampuan Pegawai Grafik 4.25 Rekan kerja dapat berkembang dengan tugas yang diberikan (P25) 114
120 100 82 80
PNS
60
TKS PAMDAL
40 20 0
24 12
8
6
Sangat Setuju
Setuju
0
0
4
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan dari grafik 4.25 mengenai Rekan kerja dapat berkembang dengan tugas yang diberikan. Dan kelompok PNS menjawab sangat setuju
129
sebanyak 12 responden, yang menjawab setuju sebanyak 24 responden, sebanyak 0 responden menjawab tidak setuju, dan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Kelompok TKS menanggapi dengan menjawab sangat setuju 82 responden, 114 responden yang menjawab setuju, 0 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju 6 responden, menjawab setuju sebanyak 8 responden, dan menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden, 0 responden untuk jawaban sangat tidak setuju. Beban kerja yang diberikan kepada pegawai bemacam-macam sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya di Bagian masingmasing. Pegawai yang dapat merespon tugas-tugas yang diberikan dengan cepat dan dapat mengembangkannya dengan baik adalah salah satu nilai positif pegawai.
130
Grafik 4.26 Rekan Kerja Dapat Mempertanggungjawabkan Tugas Yang Dibebankan (P26) 120 101 100 76
80
PNS
60
TKS
40 20 0
PAMDAL
28 19 8
8
Sangat Setuju
8 Setuju
0
2
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan
grafik
diatas
mengenai
rekan
kerja
yang
dapat
mempertanggungjawabkan tugas yang dibebankan. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, 28 responden menjawab setuju, 0 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 101 responden, 76 responden menjawab setuju, dan 19 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, 8 responden menjawab setuju, 19 responden menjawab tidak setuju, dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Rekan kerja yang dapat diandalkan memang salah satunya adalah yang dapat bertanggungjawab atas beban kerja yang diberikan oleh pimpinan atau sesama
131
rekan kerja lainnya. Di Sekretariat DPRD banyak yang memberi tanggapan bahwa rekan kerjanya dapat bertanggungjawab atas tugas-tugas yang dibebankan, namun tidak sedikit pula pegawai yang tidak dapat diandalkan, yang lambat menyelesaikan tugas, yang tidak memprioritaskan pekerjaanya atau ada yang memang lebih mengedepankan urusan pribadi saat jam kerja dibanding tugasnya. 4.4.2.2.2 Latar Belakang Pendidikan Grafik 4.27 Penempatan Kerja Sudah Sesuai Dengan Latar Belakang Pendidikan (P27) 139 140 120 100 80
PNS 57
60
TKS PAMDAL
40
24 12
20 0
0
0
12
6
0
0
0
0 Sangat Setuju
Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik diatas mengenai penempatan kerja sudah sesuai dengan latar belakang pendidikan. Kelompok PNS menjawab setuju sebanyak 24 responden, 12 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 0 responden, 139 responden menjawab setuju, dan 57 responden menjawab tidak setuju, 0
132
responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab sangat setuju sebanyak 0 responden, 12 responden menjawab setuju, 6 responden menjawab tidak setuju, dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Latar belakang pendidikan memiliki peran penting dalam keterampilan dan kecakapan seorang pegawai. Di Sekretariat DPRD penempatan pegawai 60% sudah sesuai dengan latar belakang pendidikan terakhir, namun tak sedikit pula yang pegawai yang dalam penempatannya tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan. Dalam sebuah perusahaan atau pemerintahan latar belakang pendidikan seorang pegawai yang sesuai dengan tugas, pokok dan fungsinya akan memaksimalkan kualitas kinerja seorang pegawai tersebut. Grafik 4.28 Beban Kerja Sudah Sesuai Dengan Latar Belakang Pendidikan (P28) 120
120 100 80
TKS PAMDAL
32
40
19
20 0
PNS
57
60
10 0
0
0
Sangat Setuju
Setuju
4
6
Tidak Setuju
0
2
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016
133
Berdasarkan grafik diatas mengenai beban kerja sudah sesuai dengan latar belakang pendidikan. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 0 responden, 32 responden menjawab setuju, 4 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 0 responden, 120 responden menjawab setuju, dan 57 responden menjawab tidak setuju, 19 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab sangat setuju sebanyak 0 responden, 10 responden menjawab setuju, 6 responden menjawab tidak setuju, dan 2 responden menjawab sangat tidak setuju. Beban kerja yang sesuai dengan latar belakang pendidikan seseorang akan memaksimalkan kinerja seorang pegawai tersebut, beban kerja yang diberikan kepada pegawai dari pimpinan sangatlah objektif di sesuaikan dengan kemampuan dan latar belakang pendidikannya, hal ini dimaksud agar tugas yang diberikan dapat diselesaikan dengan baik. Di Sekretariat DPRD beban kerja tidak sepenuhnya diberikan sesuai dengan latar belakang pendidikan, pegawai di Sekretariat DPRD lebih kepada kondisional di sesuaikan dengan tugas, pokok dan fungsi bagian dan sub-bagian di lingkungan kerja Sekretariat DPRD Provinsi Banten.
134
4.2.2.3 Prilaku 4.2.2.3.1 Sikap Pegawai Dalam Bekerja Grafik 4.29 Teman Kerja Hadir Dan Pulang Tepat Pada Waktunya (P29) 90
82
80 70
57
60
57
50
PNS
40
TKS
20 10 0
PAMDAL
24
30 8
6
Sangat Setuju
6 Setuju
4
6
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik diatas mengenai teman kerja hadir dan pulang pada waktunya. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, 24 responden menjawab setuju, 4 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 82 responden, 57 responden menjawab setuju, dan 57 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab sangat setuju sebanyak 6 responden, 6 responden menjawab setuju, 6 responden menjawab tidak setuju, dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Prilaku disiplin seorang pegawai salah satunya dapat dilihat dari kehadiran dan ketepatan waktu saat datang ketempat
135
kerja. Beberapa pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten yang datang terlambat, tidak mengikuti apel pagi yang setiap harinya dilaksanakan. Namun tak sedikit pula pegawai yang disiplin mematuhi perintah untuk datang tepat waktu dan pulang pada waktunya. Grafik 4.30 Teman Kerja Mempunyai Sikap Budaya Malu Dalam Bekerja (P30) 158
160 140 120 100
PNS
80
TKS
60 40 20 0
PAMDAL
38 20 4
0
8
0
Sangat Setuju
Setuju
12
10
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik diatas mengenai teman kerja mempunyai sikap budaya malu dalam bekerja. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 4 responden, 20 responden menjawab setuju, 12 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 0 responden, 38 responden menjawab setuju, dan 158 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab sangat setuju
136
sebanyak 0 responden, 8 responden menjawab setuju, 10 responden menjawab tidak setuju, dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Budaya malu harus di terapkan pada diri pegawai agar dapat mengendalikan diri dari perbuatanperbuatan yang merusak nama baik pribadi dan instansi. Dan perbuatan yang kurang etis harus dihilangkan agar tidak menggangu kegiatan dan suasana dapat kondusif. 4.2.2.3.2 Loyalitas Pegawai Grafik 4.31 Teman Kerja Mempunyai Sikap Loyal Terhadap Instansi (P31) 90
82
80 70
57
60
57
50
PNS
40
TKS
20 10 0
PAMDAL
24
30 12
6
Sangat Setuju
6 Setuju
0
6
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik diatas mengenai teman kerja mempunyai sikap loyal terhadap instansi, kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 12 responden, 24 responden menjawab setuju, 0 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak
137
82 responden, 57 responden menjawab setuju, dan 57 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab sangat setuju sebanyak 6 responden, 6 responden menjawab setuju, 6 responden menjawab tidak setuju, dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Setiap instansi menginginkan adanya sikap loyal pada pegawainya. Loyalitas merupakan kondisi psikologis yang mengikat pegawai dan instansi, karena pengertian disini loyalitas pegawai bukan hanya kesetiaan fisik namun juga dapat dilihat dari seberapa besar fikiran, perhatian, gagasan dan dedikasinya tercurah untuk instansi tersebut. 4.2.2.3.3 Hubungan Dengan Pegawai Grafik 4.32 Sesama Pegawai Dapat Berkomunikasi Dengan Baik (P32) 139
140 120 100 80
PNS TKS
60 40 20 0
PAMDAL
38
8
28 4
Sangat Setuju
19
12 0 Setuju
2
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016
138
Berdasarkan grafik 4.32 diatas mengenai Sesama Pegawai Dapat Berkomunikasi Dengan Baik. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, 28 responden menjawab setuju, 0 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 38 responden, 139 responden menjawab setuju, dan 19 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab sangat setuju sebanyak 4 responden, 12 responden menjawab setuju, 2 responden menjawab tidak setuju, dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Untuk menjaga hubungan sesama rekan kerja harus menjauhkan diri, mencegah dan
tidak
melakukan hal-hal yang sifatnya provokasi, menghina, saling menjatuhkan sampai mengintimidasi. Sebuah hubungan yang baik akan memberikan rasa nyaman saat bekerja, dan suasana kerja pun dapat berjalan efisien dan efektif.
139
Grafik 4.33 Teman Kerja Memiliki Sikap Terbuka Satu Sama Lainnya (P33) 139
140 120 100 80
PNS TKS
60
PAMDAL
40 20 0
28
19 4
12
2
Sangat Setuju
Setuju
19 4
4
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Pada grafik 4.33 diatas menjelaskan tanggapan responden mengenai teman kerja yang mempunyai sikap terbuka satu sama lainnya. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 4 responden, menjawab setuju sebanyak 28 responden, 4 responden untuk jawaban tidak setuju dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 19 responden, 139 responden menjawab setuju, 19 responden menjawab tidak setuju dan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk jawaban dari kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, 12 responden menjawab setuju dan yang menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden. Salah satu hubungan yang baik sesama rekan kerja adalah
sikap
komunikasi yang senantiasa terbuka demi kepentingan bersama. Sikap
140
keterbukaan satu sama lain ini, baik itu dalam
penyelesaian masalah atau
pengambilan keputusan dapat mewujudkan budaya kerja yang harmoni. 4.2.2.4 Kepemimpinan 4.2.2.4.1 Hubungan Pimpinan Dengan Pegawai Grafik 4.34 Pimpinan Memiliki Hubungan Yang Baik Dengan Semua Pegawai (P34) 139
140 120 100 80
PNS TKS
60
PAMDAL
40 20 0
12
20
19 2
Sangat Setuju
Setuju
12
19 4
4
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Pada grafik 4.34 diatas menjelaskan tanggapan responden pimpinan memiliki hubungan yang baik dengan semua pegawai. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 12 responden, menjawab setuju sebanyak 20 responden, 4 responden untuk jawaban tidak setuju dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 19 responden, 139 responden menjawab setuju, 19 responden menjawab tidak setuju dan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk jawaban dari kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, 12 responden
141
menjawab setuju dan yang menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden. Membangun good relations ship antara pimpinan dengan pegawai itu harus dilakukan oleh seorang pimpinan untuk menciptakan semua hal dengan efektif. Hubungan yang baik ini akan menghasilkan kepercayaan, loyalitas pegawai dan keterbukaan satu sama lain, sehingga kebutuhan komunikasi dengan baik ini akan menciptakan kerja sama yang baik di lingkungan kerja. Pada tanggapan diatas terdapat beberapa yang mempunya hubungan yang tidak baik dengan pimpinannya, hal ini akan
mengurangi etos kerja pegawai sehingga kinerja
mereka akan buruk. 4.2.2.4.2 Partisipasi Pimpinan Grafik 4.35 Pimpinan Selalu Memberikan Arahan Yang Jelas Kepada Seluruh Pegawai (P35) 139
140 120 100 80
PNS TKS
60
PAMDAL
40 20 0
24
19 8
12
2
Sangat Setuju
Setuju
19 4
4
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016
142
Berdasarkan grafik 4.35 diatas menjelaskan tanggapan responden pimpinan selalu memberikan arahan yang jelas kepada seluruh pegawai. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, menjawab setuju sebanyak 24 responden, 4 responden untuk jawaban tidak setuju dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 19 responden, 139 responden menjawab setuju, 19 responden menjawab tidak setuju dan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk jawaban dari kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, 12 responden menjawab setuju dan yang menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden. Seorang pemimpin sudah seharusnya menjadi contoh yang baik bagi pegawainya. Salah satunya dengan mengajak melakukan sesuatu yang sudah pernah dikerjakannya dan memang berhasil meningkatkan kinerja pegawai dalam mendukung pelaksaan berbagai program yang dibuat organisasi. Dengan demikian, bawahan menjadi yakin sehingga dapat melaksanakan arahan pimpinan dengan sungguh-sungguh. Di lingkungan kerja Sekretariat DPRD Provinsi Banten, arahan-arahan yang diberikan kepada pegawai secara global yaitu pada saat apel pagi dan pelaksanaan
briefing setiap bagian-bagian di
Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Namun tak sedikit pula pimpinan yang tidak mencontohkan prilaku yang tidak baik secara personal, hal ini berdampak menghilangkan rasa segan pegawai terhadap mereka.
143
Grafik 4.36 Pimpinan Dapat Mendelegasikan Wewenang Dengan Baik (P36) 139
140 120 100 80
PNS TKS
60 40 19
20 0
PAMDAL
32
0
12
2
Sangat Setuju
Setuju
19 4
4
Tidak Setuju
0
0
0
Sangat Tidak Setuju
Sumber : hasil penelitian, 2016 Berdasarkan grafik diatas menjelaskan tanggapan responden mengenai Pimpinan dapat mendelegasikan wewenang dengan baik
. Kelompok PNS
menjawab sangat setuju sebanyak 0 responden, menjawab setuju sebanyak 32 responden, 4 responden untuk jawaban tidak setuju dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 19 responden, 139 responden menjawab setuju, 19 responden menjawab tidak setuju dan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk jawaban dari kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, 12 responden menjawab setuju dan yang menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden.
Delegasi merupakan teknik yang harus dikuasai oleh seorang
pimpinan. Selain mendelegasikan tugas kepada pegawai, hal terpenting adalah
144
membina para pegawai untuk menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik. Dengan pendelegasian tugas kepada pegawai dengan baik maka pimpinan mempunyai banyak waktu untuk memenuhi tanggung jawabnya serta dapat mengembangkan ketrampilannya, sehingga akan lebih berfungsi bagi organisasi. 4.5 Pengujian Hipotesis Berdasarkan rumusan masalah yang ada, makan dijawab melalui hipotesis yang dihitung dari data yang terkumpul. Pengujian statistik disini dimaksudkan untuk melakukan pengujian yang telah diduga, dalam pengujian hipotesis penelitian ini melakukan uji koefisien dan determinasi, uji regresi sederhana. Pengujian hipotesis yang dimaksud untuk mengetahui tingkat signifikasi dari hipotesis yang diajukan. Berdasarkan metode penelitian, adapun perhitungan hipotesis tersebut sebagai berikut : 4.5.1 Uji Koefisien Korelasi Product Moment Berdasarkan data diatas, penulis memperoleh dua variabel yang dapat diukur yaitu : X = Motivasi Y = Kinerja Untuk menghitung dua variabel tersebut, penulis menggunakan analisis sebagai berikut :
145
Tabel 4.10 Hasil Perhitungan Koefisien Korelasi Correlations Motivasi Motivasi
Pearson Correlation
Kinerja 1
Sig. (2-tailed)
**
.000
N Kinerja
.864
Pearson Correlation
250
250
**
1
.864
Sig. (2-tailed)
.000
N
250
250
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Dari perhitungan menggunakan SPSS versi 20 dapat diketahui bahwa terdapat hubungan yang positif sebesar 0,864 antara Motivasi dan Kinerja pegawai untuk dapat memberikan interprestasi terhadap kuatnya hubungan, maka dapat digunakan pedoman besar kecilnya angka korelasi menentukan tinggi atau rendahnya hubungan kedua variabel.
Tabel 4.11 Kriteria Nilai Korelasi -1≤r≤+1
Tingkat Keterandalan
0,800 – 1,00
Sangat tinggi
0,600 – 0,799
Tinggi
0,400 – 0,599
Cukup
0,200 – 0,399
Rendah
0,00 – 0,199
Sangat rendah
Sumber : Arikunto (2006:276) Berdasarkan hasil perhitungan di atas terlihat bahwa koefisien korelasi yang ditemukan sebesar 0,864. Koefisien korelasi 0,864 termasuk korelasi sangat tinggi, jadi
146
terdapat hubungan yang sangat tinggi dan signifikan antara variabel X (Motivasi) dan variabel Y (Kinerja Pegawai).
4.5.2 Analisis Koefisien Determinasi Untuk menghitung besarnya pengaruh antara variabel X (Motivasi) terhadap variabel Y (Kinerja Pegawai), dapat dilakukan dengan cara menghitung koefisien determinasi, dengan cara mengkuadratkan koefisien yang ditentukan, jadi koefesien determinasinya adalah sebagai berikut: Tabel 4.12 Nilai Uji Koefisien Determinasi b
Model Summary
Model 1
R .864
R Square a
.747
Adjusted R
Std. Error of the
Square
Estimate .746
3.665
a. Predictors: (Constant), Motivasi b. Dependent Variabel: Kinerja
Kd
= r2 x 100% = ( 0.864)2 x 100% = 0,7157 x 100% = 71,57%
koefisien determinan (R2) mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan variabel dependen. Hasil output SPSS pada table diatas menunjukan bahwa Rsquare sebesar 0,747 dan nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0,864. Hal ini menunjukan pengertian bahwa kinerja pegawai (Y)
147
dipengaruhi sebesar 71,57% oleh
motivasi (X), sedangkan sisanya sebesar
28,43% dipengaruhi oleh faktor lain. 4.5.2
Uji Regresi Sederhana
Regresi dipergunakan untuk menelaah hubungan antara dua variabel atau lebih, terutama untuk menelusuri pola hubungan yang modelnya belum diketahui dengan sempurna, atau untuk mengetahui bagaimana variabel independen berpengaruh terhadap variabel dependen dalam suatu fenomena yang kompleks. Persamaan regresi digunakan untuk menguji signifikasi pengaruh variabel bebas (Motivasi) terhadap variabel terikat (Kinerja Pegawai). Secara umum persamaan regresi dapat dirumuskan sebagai berikut:
Keterangan : Y = Nilai yang diprediksikan a = Konstanta b = Koefisien regresi X = Subjek pada variabel independen yang mempunyai nilai tertentu Tabel 4.13 Hasil Perhitungan Regresi Linier Sederhana Coefficients
a
Standardized Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant) Motivasi
a. Dependent Variabel: Kinerja 2
Y = a + bx 2 Y = 12.589+ 1,100X
Std. Error
12.589
2.397
1.100
.041
Coefficients Beta
T
.864
Sig.
5.253
.000
27.047
.000
148
Keterangan : X = Motivasi Y = Kinerja a = Konstanta sebesar 12,589 artinya jika Motivasi (X) nilainya 0, maka tingkat kinerja pegawai (Y) b = koefisien regresi sebesar 1,100, artinya Motivasi (X) nilainya 0, maka tingkat kinerja pegawai (Y) mengalami peningkatan sebesar 1,100. 4.6 Interpretasi Hasil Penelitian Dalam penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel bebas (motivasi kerja) terhadap variabel terikat (kinerja pegawai). Untuk mengetahui hasil dari penelitian ini, penulis mengumpulkan data primer yang telah diolah SPSS v.21 for wimdows. Bahwa besarnya pengaruh motivasi kerja (variabel X) tehadap kinerja pegawai (variabel Y) adalah r hitung 0,7157 termasuk kategori pengaruh yang tinggi. Jadi, terdapat pengaruh yang kuat antara motivasi kerja ( variabel X ) terhadap kinerja pegawai ( variabel Y) di Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Rumusan masalah yang penulis tulis dalam skripsi ini yakni, seberapa besar pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai. Jawaban dari rumusan masalah tersebut yaitu bahwa terdapat pengaruh yang sangat kuat dan signifikan antara motivasi (variabel X) dengan kinerja pegawai (variabel Y) di Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Berdasarkan hasil perhitungan melalui SPSS versi 21
149
menunjukan bahwa adanya hubungan yang sangat kuat antara variabel X dengan variabel Y. Dalam
uji
signifikansi
korelasi
product
moment
dapat
langsung
dihubungkan pada tabel r product moment dengan cara melihat taraf signifikansi 5% pada tabel tersebut dengan n = 250. Jadi r tabel yang didapat adalah 0,1241. Ketentuannya jika r hitung lebih besar dari r tabel (r hitung > r tabel), maka Ha diterima dan Ho ditolak. Tetapi sebaliknya, jika r hitung lebih kecil dari r tabel (r hitung > r tabel) maka Ha ditolak dan Ho diterima. Dalam penelitian ini menunjukkan bahwa r hitung 0,7175 lebih besar dari r tabel yang yang nilainya 0,1241, sehingga dapat disimpulkan bahwa dalam penelitian mengenai hubungan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di Sekretariat
DPRD
Provinsi
Banten
hubungan
keterkaitan
atau
saling
mempengaruhi. Maka, kesimpulan terdapat hubungan yang sangat kuat dan signifikan antara motivasi dengan kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Untuk menghitung apakah ada pengaruh antara variabel independen (X) dengan variabel (Y) maka menggunakan rumus regresi linier. Dari hasil perhitungan menunjukan bahwa persamaan regresi linier, yaitu Y: 12,589 + 1,100X, artinya nilai konstanta sebesar 12,589 artinya jika motivasi (X) nilainya 0, maka tingkat kinerja pegawai (Y) sebesar 12,589. koefisien regresi sebesar 1,100, artinya Motivasi (X) nilainya 0, maka tingkat kinerja pegawai (Y) mengalami peningkatan sebesar 1,100. Dapat dikatakan bahwa apabila motivasi kerja tidak berjalan baik maka kinerja pegawai tidak berhasil sesuai dengan harapan, sebaliknya apabila motivasi
150
berjalan dengan maksimal maka kinerja pegawai pun akan baik sesuai dengan semestinya. Dan untuk menghitung seberapa besar pengaruh variabel X terhadap variabel Y, berdasarkan hasil hitung bahwa nilai R square besarnya pengaruh menunjukan bahwa pengaruh antara variabel X dan variabel Y, R square sebesar 0,747 atau 74,7 % yang berarti bahwa variabel independent (Motivasi) mempengaruhi variabel dependent (kinerja) sebesar 74,7 % dan sisanya 25,3 % yang ditentukan oleh faktor lain. Interprestasi data selanjutnya adalah skor ideal intrumen pada variabel motivasi kerja (X) adalah 4 x 19 x 250 = 19000 Bila setiap butir mendapatkan nilai paling rendah itu 1, maka hasil yang didapatkan adalah 1 x 19 x 250 =4750). Skor penelitian adalah jumlah skor pengumpulan data variabel X yaitu 13944. Maka hasil nilai motivasi kerja di Sekretariat DPRD Provinsi Banten adalah 13944 : 19000 = 0,7338 atau sebesar 73%. Data tersebut dapat dianalisis berdasarkan scoring jawaban dari responden. Berdasarkan skor yang telah dihitung diatas ditetapkan maka : Jumlah jawaban untuk skor 4 (sangat setuju)
: 810 x 4
= 3240
Jumlah jawaban untuk skor 3 (setuju)
: 2899 x 3
= 8697
Jumlah jawaban untuk skor 2 (tidak setuju)
: 966 x 2
= 1932
Jumlah jawaban untuk skor 1 (sangat tidak setuju) : 75 x 1
= 75
Total skor ideal (kriterium) untuk seluruh item
= 13944
Skor tertinggi = 19 x 4 x 250 = 19000
151
Skor terendah = 19 x 1 x 250 = 4750 Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut :
Tidak Baik
4750
Kurang Baik
9500
Baik
Sangat Baik
14250
19000
1394 13944 Nilai 13944 termasuk dalam interval kurang baik dan baik, tetapi lebih mendekati baik. Lalu, berdasarkan data yang diperoleh dari variabel kinerja pegawai (variabel Y), nilai tertinggi yaitu 4 x 17 x 250 = 17000 dan nilai terendah 1 x 17 x 250 = 4250. Skor penelitian adalah jumlah skor pengumpulan data variabel Y yaitu 12982. Maka, hasil nilai kinerja pegawai adalah 12982:17000 = 0.7636 atau sebesar 76%. Data tersebut dapat dianalisis berdasarkan scoring jawaban dari responden. Berdasarkan skor yang telah dihitung diatas ditetapkan maka : Jumlah jawaban untuk skor 4 (sangat setuju)
: 1105 x 4
= 4420
Jumlah jawaban untuk skor 3 (setuju)
: 2293 x 3
= 6879
Jumlah jawaban untuk skor 2 (tidak setuju)
: 831 x 2
= 1662
Jumlah jawaban untuk skor 1 (sangat tidak setuju) : 21 x 1
= 21
Total skor ideal (kriterium) untuk seluruh item
= 12982
Skor tertinggi = 17 x 4 x 250 = 17000
152
Skor terendah = 17 x 1 x 250 = 4250 Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut :
Tidak Baik
4250
Kurang Baik
8500
Baik
12750
Sangat Baik
17000
12982 Jadi, berdasarkan data yang diperoleh dari 250 responden, maka data 12982 terletak pada daerah diantara baik dan sangat baik. Maka hipotesis yang dinyatakan bahwa terdapat pengaruh antara motivasi dengan kinerja pegawai dapat diterima atau tidak terdapat perbedaan antara yang diduga dalam populasi dengan data yang terkumpul dari sampel. 4.7 Pembahasan Berdasarkan hasil penelitian diketahui terdapat hubungan yang sangat kuat serta pengaruh antara motivasi kerja (variabel X) terhadap kinerja pegawai (variabel Y). Hasil penelitian yang peneliti lakukan di Sekretariat DPRD Provinsi Banten indikator motivasi kerja yang diantaranya : Kebutuhan fisiologis, Kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosialisasi, kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan aktualisasi diri. Berdasarkan data-data di atas peneliti dapat menganalisis bahwa motivasi kerja di Sekreatriat DPRD Provinsi Banten memiliki pengaruh yang signifikan
153
terhadap kinerja pegawai, hal ini dapat dilihat dari adanya saling keterkaitan dan saling mempengaruhi antara motivasi kerja dengan kinerja pegawai. Dari hasil uji coba yang telah peneliti lakukan, maka diketahui bahwa koefisien korelasi dari penelitian ini adalah 0,864 yang berarti bahwa hubungan antara motivasi kerja dengan kinerja pegawai yang berarti korelasinya tinggi. Dari penelitian yang dilakukan bahwa kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten sudah sangat maksimal dengan faktor-faktor positif seperti kebutuhan pegawai yang terpenuhi, penghargaan atas kinerja, hubungan baik dengan pimpinan, dan faktor lain yang mempengaruhi kinerja pegawai. Berdasarkan hasil penelitian lapangan diperoleh skor hasil perhitungan tiap-tiap dimensi motivasi kerja (X) sebagai berikut: 1.
Kebutuhan Fisiologi yang terdiri dari sub indikator yaitu kebutuhan dasar pegawai yang didapatkan hasil sebesar 80%. Hasil tersebut diperoleh dari skor ideal dari indikator kebutuhan fisiologi 4 x 4 x 250 = 4000. Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan dengan skor riil yang diisi oleh responden yaitu sebesar 3200:4000 = 0,8 x 100% = 80%. Berdasarkan grafik skala penelitian kebutuhan fisiologi ini hal dasar yang dapat memotivasi kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten agar maksimal dengan terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan dasar tersebut.
154
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut : Tidak Baik
1000
Kurang Baik
Baik
2000
3000
Sangat Baik
4000
3200 Jadi, Nilai 3200 termasuk dalam interval baik dan sangat baik, tetapi lebih mendekati baik. 2.
Kebutuhan Rasa Aman yang terdiri dari sub indikator yaitu rasa nyaman ditempat bekerja dan jaminan keamanan lingkungan kerja yang didapatkan hasil sebesar 74,23%. Hasil tersebut diperoleh dari skor ideal dari indikator kebutuhan rasa aman 4 x 3 x 250 = 3000. Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan dengan skor riil yang diisi oleh responden yaitu sebesar 2227 : 3000 = 0,7423 x 100% = 74,23%. Berdasarkan grafik skala penelitian rasa aman yang di rasakan kondusif di lingkungan kerja pun menunjang kinerja mereka menjadi lebih berkualitas lagi dengan adanya dukungan suasana kerja yang nyaman, jaminan-jaminan yang terpenuhi. Sehingga rasa aman ini memotivasi pegawai agar kinerja mereka lebih baik lagi, dan kebutuhan rasa aman di
Sekretariat DPRD Provinsi Banten ada
beberapa kekurangan, salah satunya yaitu temperature udara yang panas di beberapa ruangan di karenakan kurangnya pemeliharaan air conditioning ini secara berkala.
155
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut : Tidak Baik
750
Kurang Baik
1500
Baik
2250
Sangat Baik
3000
2227 Jadi, Nilai 3200 termasuk dalam interval baik dan sangat baik, tetapi lebih mendekati baik. 3.
Kebutuhan Sosialisasi yang terdiri dari sub indikator yaitu hubungan dengan pimpinan dan hubungan antar sesama pegawai yang didapatkan hasil sebesar 78,30%. Hasil tersebut diperoleh dari skor ideal dari indikator kebutuhan sosialisasi 4 x 4 x 250 = 4000. Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan dengan skor riil yang diisi oleh responden yaitu sebesar 3132 : 4000 = 0,783 x 100% = 78,30%. Berdasarkan grafik skala penelitian kebutuhan sosialisasi ini berupa hubungan pegawai yang baik dengan sesama rekan kerja ataupun dengan pimpinan, di Sekretariat DPRD Provinsi Banten dinilai sangat baik hubungannya.
156
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut : Tidak Baik
1000
Kurang Baik
2000
Baik
3000
Sangat Baik
4000
3132 Jadi, Nilai 3132 termasuk dalam interval baik dan sangat baik, tetapi lebih mendekati baik. 4.
Kebutuhan akan penghargaan yang terdiri dari sub indikator yaitu penghargaan dari pimpinan dan penghargaan dari instansi yang didapatkan hasil sebesar 77,20%. Hasil tersebut diperoleh dari skor ideal dari indikator kebutuhan akan penghargaan 4 x 4 x 250 = 4000. Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan dengan skor riil yang diisi oleh responden yaitu sebesar 3088 : 4000 = 0,772 x 100% = 77,20%. Berdasarkan grafik skala penelitian, penghargaan yang diberikan kepada pegawai adalah salah satu faktor yang membuat semangat kerja mereka menjadi maksimal, penghargaan itu dapat dalam bentuk ucapan, bonus ataupun kenaikan pangkat. Penghargaan pimpinan ataupun instansi kepada pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten sangat baik.
157
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut : Tidak Baik
1000
Kurang Baik
2000
Baik
3000
Sangat Baik
4000
3088 Jadi, Nilai 3088 termasuk dalam interval baik dan sangat baik, tetapi lebih mendekati baik. 5.
Kebutuhan Aktualisasi Diri yang terdiri dari sub indikator yaitu kebutuhan pengembangan potensi dan skill dan kemampuan dalam ide dan gagasan yang didapatkan hasil sebesar 75,42%. Hasil tersebut diperoleh dari skor dari indikator kebutuhan aktualisasi diri 4 x 4 x 250 = 4000. Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan dengan skor riil yang diisi oleh responden yaitu sebesar 3017 : 4000 = 0,7542 x 100% = 75,42%. Berdasarkan grafik skala penelitian, kebutuhan
aktualisasi
diri,
dari
pengembangan
potensi
dan
kemampuan pegawai dalam memberikan ide dan gagasan adalah salah satu faktor motivasi yang dapat menunjang kinerja pegawai dengan maksimal.
158
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut : Tidak Baik
1000
Kurang Baik
2000
Baik
3000
Sangat Baik
4000
3017 Jadi, Nilai 3017 termasuk dalam interval baik dan sangat baik, tetapi lebih mendekati baik. Adapun hasil penelitian lapangan diperoleh skor hasil perhitungan tiap-tiap dimensi kinerja pegawai (Y) sebagai berikut : 1. Prestasi Kerja yang terdiri dari sub indikator yaitu keterampilan dalam bekerja, potensi pengembangan ilmu melalui pelatihan, penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan waktu yang didapatkan hasil sebesar 81,36% Hasil tersebut diperoleh dari skor ideal dari indikator prestasi kerja 4 x 5 x 250 = 5000. Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan dengan skor riil yang diisi oleh responden yaitu sebesar 4068 : 5000 = 0,8136 x 100% = 81,36%. Berdasarkan grafik skala penelitian, prestasi kerja yang di hasilkan oleh pegawai banyak faktor pendukungnya, yaitu keterampilan, ketepatan dalam menyelesaikan tugas dan pengembangan ilmu. Prestasi kerja pegawai ini akan menghasilkan kinerja yang maksimal guna menunjang tercapainya tujuan organisasi. Di lingkungan kerja Sekretariat DPRD Provinsi Banten banyak pegawai yang mempunyai keterampilan dan dengan cara kerja yang efektif dan efisien.
159
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut : Tidak Baik
1250
Kurang Baik
2500
Baik
Sangat Baik
3750
5000 4068
Jadi, Nilai 4068 termasuk dalam interval baik dan sangat baik, tetapi lebih mendekati sangat baik. 2. Keahlian yang terdiri dari sub indikator yaitu kemampuan pegawai dan latar belakang pendidikan yang didapatkan hasil sebesar 78,66%. Hasil tersebut diperoleh dari skor ideal dari indikator keahlian 4 x 4 x 250 = 4000. Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan dengan skor riil yang diisi oleh responden yaitu sebesar 3008 : 4000 = 0,752 x 100% = 75,20%. Berdasarkan grafik skala penelitian, keahlian pegawai dalam menyelesaikan tugas-tugas itu sesuai dengan latar belakang pendidikan agar lebih maksimal dan kompeten dibidangnya. Latar belakang pendidikan pegawai sesuai dengan penempatan kerjanya akan membuat rasa nyaman dan lebih berkembang dalam menyelesaikan tugas yang dibebankan kepada mereka. Penempatan pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten sudah sesuai latar belakang pendidikan dan beban kerja yang diberikan pada bagian-bagian yang terdapat di lingkungan kerja Sekretariat DPRD Provinsi Banten.
160
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut : Tidak Baik
1000
Kurang Baik
2000
Baik
3000
Sangat Baik
4000
3008 Jadi, Nilai 3008 termasuk dalam interval baik dan sangat baik, tetapi lebih mendekati baik. 3. Perilaku yang terdiri dari sub indikator yaitu sikap pegawai dalam bekerja dan loyalitas pegawai yang didapatkan hasil sebesar 72,92%. Hasil tersebut diperoleh dari skor ideal dari indikator perilaku 4 x 5 x 250 = 5000. Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan dengan skor riil yang diisi oleh yaitu sebesar 3648 : 5000 = 0,7292 x 100% = 72,92%. Berdasarkan grafik skala penelitian, perilaku yang baik tercemin dari hal dasar yaitu kedisiplinan dan budaya malu yang di terapkan pada pribadi pegawai. Namun banyak perilaku pegawai yang positif yaitu loyalitas pegawai terhadap instansi dan pimpinan, dapat berkomunikasi dengan baik antara rekan kerja dan pimpinan. Sikap indisipliner pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten pun banyak dilakukan, contoh datang terlambat, tidak mengikuti apel, dan pulang tidak pada waktunya.
161
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut : Tidak Baik
1250
Kurang Baik
2500
Baik
3750
Sangat Baik
5000
3648 Jadi, Nilai 3648 termasuk dalam interval kurang baik dan baik, tetapi lebih mendekati baik. 4. Kepemimpinan yang terdiri dari sub indikator yaitu hubungan pimpinan dengan pegawai dan partisipasi pimpinan yang didapatkan hasil sebesar 45,16%. Hasil tersebut diperoleh dari skor ideal dari indikator kepemimpinan 4 x 3 x 250 = 3000. Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan dengan skor riil yang diisi oleh responden yaitu sebesar 2258 : 3000 = 0,7527 x 100% = 75,27%. Berdasarkan grafik skala penelitian, kepemimpinan di Sekretariat DPRD Provinsi Banten masih tergolong sudah baik, namun banyaknya tanggapantanggapan mengenai pimpinan mereka, seperti hubungan yang kurang baik, teknik pendelegasian pimpinan yang tidak sesuai dengan kemampuan pegawai, dan juga kurangnya pemberian arahan-arahan atau motivasi yang mendukung terhadap kinerja pegawai.
162
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut : Tidak Baik
750
Kurang Baik
Baik
1500
2250
Sangat Baik
3000
2258 Jadi, Nilai 2258 termasuk dalam interval kurang baik dan baik, tetapi lebih mendekati baik.
BAB V PENUTUP 5.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian tentang Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai di Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) Provinsi Banten, maka peneliti mengambil kesimpulan yang berdasarkan penjelasan dan pemaparan bahasan sebelumnya, yaitu: 1.
Hasil nilai motivasi (x) kerja di Sekretariat DPRD Provinsi Banten adalah mencapai sebesar 73%, sedangkan nilai kinerja pegawai (y) di Sekretariat DPRD Provinsi Banten mencapai sebesar 76%
2.
Besarnya pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai di Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) Provinsi Banten mencapai sebesar 74,7%, hasil ini didapat berdasarkan uji koefisien determinasi sisanya 25,3% lainya adalah dipengaruhi oleh faktor lain.
3.
Berdasarkan dari hasil perhitungan menunjukan bahwa persamaan regresi linier, yaitu Y: 12,589 + 1,100X, artinya nilai konstanta sebesar 12,589 artinya jika motivasi (X) nilainya 0, maka tingkat kinerja pegawai (Y) sebesar 12,589. Koefisien regresi sebesar 1,100, artinya Motivasi (X) nilainya 0, maka tingkat kinerja pegawai (Y) mengalami peningkatan sebesar 1,100.
163
5.2 Saran Berdasarkan kesimpulan yang telah dipaparkan diatas, maka peneliti menyampaikan beberapa saran terkait permasalahan dalam penelitian ini, yaitu: 1.
Untuk mencapai kinerja pegawai yang baik dibutuhkan atau diperlukan fasilitas yang lebih memadai baik itu sarana kerja dalam ruangan pegawai, temperatur udara yang baik dan lingkungan kerja yang bersih dalam menunjang seluruh kinerja pegawai yang berada di Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) Provinsi Banten.
2.
Kinerja pegawai yang berada di Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah
(DPRD)
Provinsi
Banten
perlu
dimaksimalkan
dan
memperbaiki kualitas kinerjanya dengan melakukan pelatihan dan pendidikan pegawai baik itu informal maupun formal. 3.
Gaya kepemimpinan di lingkungan Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) Provinsi Banten agar lebih di perbaiki hubungannya dengan semua pegawai dengan memperbanyak koordinasi yang baik, pendelegasian pegawai dengan tepat, komunikasi yang baik dengan semua bawahan dan juga memberikan contoh yang baik kepada semua pegawai di lingkungan kerja Sekretariat DPRD Provinsi Banten.
164
DAFTAR PUSTAKA
A.A. Anwar Prabu Mangkunegara. 2009. Manajemen Sumberdaya Manusia. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya1212 Arikunto, Suharsimi, 2013. Prosedur Penelitian. Jakarta: PT. Rineka Cipta Hasibuan, Malayu S. P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.. Mahmudi, 2005. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Manullang. 2004. Dasar-dasar Manajemen. Yogyakarta : Gajah Mada. University Press. Nazir, Moh, 2009. Metodologi Penelitian. Ghania Indonesia Notoatmodjo, 2009. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta : Rineka Cipta Prasetyo, Bambang, dkk. 2010. Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta: PT. Raja Grafindo Robbins dan Judge. 2007. Perilaku Organisasi. terj. Diana Angelica. Jakarta : Salemba Empat Sayuti. 2007,Motivasi dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi, Penerbit Ghalia. Indonesia, Jakarta. Sedarmayanti, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. PT Refika Aditama Siagian, Sondang P, 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi I, Cetakan KetigaBelas, Jakarta : Bumi Aksara. Sugiyono. 2007.Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta. T.Hani. Handoko. 2009. Manajemen ,Edisi 2 .Yogyakarta : BPFE-UGM Veithzal Rivai, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik, Edisi 1, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja. PT. Raja Grafindo Parsada: Jakarta.
Sumber Lain : Jurnal Manajemen dan Organisasi Vol V, No 3, Desember 2014 eJournal Administrasi Negara Vol. I, No. I 2013 Setdprd.bantenprov.go.id http://tangselpos.co.id/2016/02/04/sk-585-tenaga-non-pns-diperpanjang/
LAMPIRAN
DAFTAR PERNYATAAN (KUESIONER) PENGARUH MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI SEKRETARIAT DPRD PROVINSI BANTEN Petunjuk Pengisian Kuisioner : Pilihlah jawaban dibawah ini dengan memberikan tanda checklist () pada kolom yang Bapak/Ibu anggap sesuai. Keterangan kolom sebagai berikut : SEKRETARIAD DPRD PROVINSI BANTEN o SS : Sangat Setuju oS : Setuju o TS : Tidak Setuju o STS : Sangat Tidak Setuju
IDENTITAS RESPONDEN
No
: …………………………...
Nama : …………………………... Jenis Kelamin
: Laki-laki
Perempuan
Usia
: 20-29 tahun 40-49 tahun
30-39 tahun >55 tahun
Pendidikan Terakhir : SMU/Sederajat Sarjana (S1)
Diploma (DI/DII/DIII)
Pascasarjana (S2)
Pegawai
: Pegawai Negeri Sipil (PNS) Tenaga Kerja Sukarela (TKS) Petugas Pengamanan Dalam (PAMDAL)
Masa Kerja
: <4 tahun 9-12 tahun
5-8 tahun 13-15 tahun
A. PERNYATAAN TENTANG MOTIVASI KERJA No 1. 2. 3. 4.
Jawaban Responden
Pernyataan
SS
Penghasilan anda telah mencukupi kebutuhan pangan keluarga Penghasilan anda sudah mencukupi kebutuhan akan papan (Rumah/tempat tinggal) keluarga Anda mendapatkan ketentuan cuti khusus yang sudah sesuai dengan hak pegawai Anda mendapatkan kesempatan untuk istirahat yang sudah sesuai dengan hak pegawai
5.
Temperatur udara dalam ruangan anda terasa panas
6.
Instansi telah memberikan jaminan kesehatan kepada anda
7.
Instansi telah memberikan tunjangan pensiun kepada anda
8.
Komunikasi antar pimpinan dengan anda bersifat 2 arah
9.
Hubungan kerja antara pimpinan dan anda sudah baik
10.
Anda dapat menjadi team work yang baik
11.
Anda dapat menerima kritik dan saran dengan baik
12. 13. 14. 15. 16. 17.
Pimpinan memberikan reward kepada pegawai yang berprestasi Hasil pekerjaan anda layak diberi penghargaan Instansi memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mendapatkan jabatan yang lebih tinggi Instansi memberikan promosi pegawai dengan jelas Anda dapat mengembangkan potensi diri secara optimal di instansi Anda
memiliki
peluang
dan
kesempatan
mengembangkan keterampilan dan kemampuan anda
untuk
S
TS
STS
18. 19.
Anda mampu menyalurkan ide dan gagasan dalam bekerja Anda mampu mengambil keputusan dalam menyelesaikan masalah (problem solving)
B. DAFTAR PERNYATAAN TENTANG KINERJA PEGAWAI No 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.
Pernyataan Teman kerja anda selalu cakap (mampu) dalam setiap pekerjaan Teman kerja anda mampu mengambil inisiatif dalam bekerja Setiap pegawai diberikan pelatihan (training) sesuai kebutuhan pegawai Rekan kerja anda dapat menyelesaikan tugas dengan benar dan tepat waktu Pegawai bekerja sesuai prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan Rekan kerja anda dapat berkembang dengan tugas yang diberikan Rekan kerja anda dapat mempertanggungjawabkan tugas yang dibebankan Dalam penempatan kerja anda sudah sesuai dengan latar belakang pendidikan Beban kerja anda sudah sesuai dengan latar belakang pendidikan Teman kerja anda hadir dan pulang tepat pada waktunya Teman kerja anda mempunyai sikap budaya malu dalam bekerja Teman kerja anda mempunyai sikap loyal terhadap instansi
Jawaban Responden SS
S
TS
STS
32. 33. 34. 35. 36.
Sesama pegawai dapat berkomunikasi dengan baik Teman kerja anda memiliki sikap terbuka satu sama lainnya Pimpinan memiliki hubungan yang baik dengan semua pegawai Pimpinan selalu memberikan arahan yang jelas kepada seluruh pegawai Pimpinan dapat mendelegasikan wewenang dengan baik
Gambar diatas menunjukan kondisi di salah satu ruang kerja di Sekretariat DPRD Provinsi Banten yang penempatan fasilitas kerja yang kurang baik.
Gambar diatas menunjukan fasilitas di salah satu ruang kerja, dalam ruangan ini kurangnya penyekat diantara meja-meja, maka dari itu ruangan ini terlihat sempit dan kurang rapi.
Gambar diatas menunjukan manajemen arsip yang kurang baik, dan penempatan barang-barang yang tidak terorganisir.
Gambar diatas menunjukan kurang tepatnya penataan fasilitas kerja, sehingga terlihat tidak rapi.
Gambar diatas menujukan budaya pegawai yang kurang disiplin, sebelum waktu pulang kerja namun ruang kerja disalahsatu bagian di Sekretariat DPRD Provinsi Banten sudah kosong
Gambar diatas menunjukan manajemen arsip yang kurang baik, dan penempatan barang-barang yang tidak terorganisir.
VALIDITAS MOTIVASI (X) Correlations Per1 Per1
Pearson Correlation
Per2 1
Sig. (2-tailed) N Per2
Per3
Per4
Per5
Per7
Per8
Per9
Per10
Per11
Pearson Correlation
250 **
.760
Per3 **
.760
-.203
Per19
TOTX
.113
-.006
-.132
.388
*
**
.584
.000
.074
.925
.037
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
-.077
**
**
**
.012
**
**
**
**
**
**
**
**
**
-.111
.005
.223
.000
.000
.000
.854
.006
.000
.001
.000
.008
.000
.000
.000
.000
.081
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
*
-.129
*
-.143
.040
**
.107
**
**
**
**
-.053
**
**
**
**
.000
.041
.024
.531
.000
.090
.000
.000
.000
.000
.400
.000
.000
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
-.043
-.071
**
**
**
-.072
**
**
.117
-.003
**
**
**
.000
.501
.265
.000
.000
.000
.259
.000
.000
.064
.968
.000
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
*
.152
-.079
**
**
**
.093
**
**
**
**
**
-.176
-.176
.463
250
250
-.077
**
Sig. (2-tailed)
.001
.223
.000
N
250
250
250
250
**
**
*
**
.331
.463
-.129
-.273
.331
-.273
Sig. (2-tailed)
.000
.000
.041
.000
N
250
250
250
250
250
**
**
*
-.143
-.043
**
.734
.394
.734
.394
.522
.281
.185
.645
-.272
.717
.594
-.389
**
.383
**
.388
**
.337
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
-.042
*
.128
**
.124
**
**
**
-.017
*
-.152
250
250
250
250
.040
-.071
**
**
.735
Sig. (2-tailed)
.000
.000
.531
.265
.000
.000
N
250
.735
.344
.275
.353
**
.665
.510
.044
.001
.050
.000
.000
.000
.790
.016
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
-.122
**
.101
**
**
-.059
-.002
-.090
.417
.176
**
.629
.000
.110
.000
.005
.355
.976
.156
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
**
**
**
**
-.038
**
**
250
250
.012
*
**
**
Sig. (2-tailed)
.009
.854
.000
.000
.016
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
Pearson Correlation
.054
**
.107
**
-.079
Sig. (2-tailed)
.393
.006
.090
.000
.211
.000
.005
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
**
**
**
-.042
**
**
.096
-.206
.176
.054
250
**
.543
.001
**
.176
-.313
.005
250
.417
-.206
.000
**
**
.555
.000
250
.275
.642
.000
250
.344
-.215
.000
**
-.319
.302
.596
**
.461
.003
**
.646
.209
-.389
-.221
.001
250
.500
.545
-.229
.291
.000
**
-.244
-.359
.226
.224
.141
250
.281
-.185
.387
.280
.388
.000
N
.174
-.319
.681
.167
.003
.000
.152
.646
.267
-.421
.000
.501
.522
.500
-.207
.211
.024
.595
-.244
.016
.000
.530
.530
.595
.174
.000
.000
.746
.746
.000
Sig. (2-tailed)
-.304
Per18
.000
**
Pearson Correlation
.644
Per17 **
.003
250
.164
.185
Per16 **
.000
N
Pearson Correlation
-.378
Per15 **
.006
.005
.908
-.173
Per14 **
.000
.003
Pearson Correlation
-.304
Per13 **
.393
Sig. (2-tailed)
.737
.054
.164
Per12 **
.009
**
Pearson Correlation
Per11
.000
250
.492
.908
Per10 **
.000
**
Pearson Correlation
.737
Per9 **
.000
250
-.203
.492
Per8 **
.001
N
Pearson Correlation
Per7 **
.003
.000
-.189
-.189
Per5 **
.000
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Per4 **
.416
.614
.392
.410
.287
.387
.188
.574
.431
**
.721
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.003
.547
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**
1
.096
.131
**
-.080
-.106
**
-.018
.042
.014
.130
.038
.001
.206
.096
.001
.781
.511
.832
.002
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
**
**
**
**
**
.416
.614
250
Sig. (2-tailed)
.000
.000
.000
.000
.000
.510
.001
.000
.130
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
*
.606
-.210
.811
.587
.227
.206
.181
.226
.708
.750
**
.191
**
.511
.000
.000
.000
.000
.004
.000
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
Per12
Per13
Per14
Per15
Per16
Per17
Per18
Per19
TOTX
Pearson Correlation
**
-.173
**
-.207
**
-.072
.267
**
-.185
.128
*
-.122
**
.392
*
.131
**
.606
1
Sig. (2-tailed)
.006
.001
.000
.259
.003
.044
.054
.000
.038
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
Pearson Correlation
-.378
-.421
.681
.387
-.359
-.215
-.313
.410
-.210
.811
.652
**
**
.088
.000
.000
.166
.000
.006
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
.096
.039
*
-.131
**
**
.000
.129
.539
.038
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
**
**
.652
Sig. (2-tailed)
.000
.000
.000
.000
.000
.001
.000
.000
.001
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
**
**
.093
.124
.101
**
-.080
**
**
**
Pearson Correlation
.185
.167
.280
.226
.287
.587
.400
.527
.400
.527
Sig. (2-tailed)
.003
.008
.000
.000
.141
.050
.110
.000
.206
.000
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
-.053
.117
**
**
**
**
-.106
**
.088
.096
**
Pearson Correlation
.644
.388
.545
.642
.543
.387
.227
.550
.550
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
**
.000
.000
.000
.096
.000
.166
.129
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
**
-.003
**
**
**
**
**
**
**
.039
**
**
.176
.188
.206
.181
.279
.448
**
.647
.000
.000
.555
.590
**
.352
.000
.064
.209
.521
.804
**
.311
.000
.400
-.229
.723
**
.351
.000
.000
.224
.311
**
.251
.000
.000
.388
.448
**
-.175
.000
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
**
.279
.670
.670
.509
.412
.182
**
.816
.000
.000
.000
.004
.000
250
250
250
250
250
1
**
**
.049
.000
.000
.438
.000 250
.552
.280
**
.555
Sig. (2-tailed)
.000
.000
.000
.968
.001
.000
.005
.003
.001
.004
.000
.539
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
Pearson Correlation
.113
**
**
**
**
**
-.059
-.038
-.018
**
**
*
**
**
**
1
.068
-.067
Sig. (2-tailed)
.074
.000
.000
.000
.003
.000
.355
.547
.781
.000
.006
.038
.000
.000
.000
.282
.291
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
-.006
**
**
**
**
-.017
-.002
**
.042
**
**
**
**
**
**
.068
1
**
Pearson Correlation
.291
-.221
-.389
.596
.302
.645
.185
-.272
.353
.574
.226
.708
-.175
.251
-.131
.723
.311
.521
.509
.412
.552
.280
250
Sig. (2-tailed)
.925
.000
.000
.000
.000
.790
.976
.000
.511
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.282
N
250
250
250
.865
**
.304
**
.605
.000
.000
250
250
250
**
1
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
*
-.132
-.111
**
**
**
*
-.152
-.090
**
.014
**
**
**
**
**
.049
-.067
Sig. (2-tailed)
.037
.081
.000
.000
.000
.016
.156
.000
.832
.000
.000
.000
.000
.004
.438
.291
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
1
Pearson Correlation
Pearson Correlation
.584
.461
.717
.383
.594
.388
-.389
.337
.665
.629
.431
.721
.191
.750
.511
.351
.311
.804
.352
.590
.647
.182
.816
.555
.304
.865
.605
.000
.503
Sig. (2-tailed)
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.002
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**
.503
250
Validitas Kinerja (Y) Correlations Per1 Per1
Pearson Correlation
Per2 1
Sig. (2-tailed) N Per2
Per3
Per4
Per5
Per6
Per7
Per8
Per9
Per10
Per11
Pearson Correlation
250 .872
**
Per3
.872
**
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
.451
.451
.791
.791
.922
.387
.722
.221
.244
.287
.956
**
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
**
**
**
*
**
**
**
**
**
**
**
.378
.378
.239
.351
.421
.558
.283
.226
.549
**
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
.844
.844
.773
.583
.613
.264
.587
.634
.866
**
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
250
250
250
250
**
**
**
**
**
.704
.704
.875
.375
.712
.288
.561
.541
.951
**
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
**
**
**
.117
**
.009
.041
.028
.000
N
250
250
250
250
250
250
**
**
**
**
**
**
.718
.718
.795
.426
.720
**
.000
.000
.065
.000
.892
.519
.663
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
.000
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
**
**
**
**
**
**
**
.683
.683
.648
.373
.598
.500
.264
.331
.847
**
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
**
.079
**
**
**
**
.000
.000
.000
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
**
**
**
**
**
**
.741
.741
.584
.592
.409
.492
.485
.760
**
.000
.000
.214
.000
.000
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
*
**
.050
**
**
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
*
**
**
**
**
**
**
.752
.752
.784
.150
.638
.304
.280
.738
**
.000
.000
.018
.000
.432
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
**
.031
**
**
.000
.000
.011
.000
.000
.000
.000
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
.588
.588
.000
Sig. (2-tailed)
.552
.552
.000
.000
.598
.598
.000
Sig. (2-tailed)
.763
.763
.000
.000
.668
.668
.000
.000
.406
.406
.000
Sig. (2-tailed)
.718
.718
.000
.000
.820
.820
.000
.000
.522
.522
.000
.000
.519
.519
.000
Sig. (2-tailed)
.685
.685
.000
.000
.860
.860
.000
.001
.823
.823
.000
.000
.782
.782
.000
.000
.717
.717
.000
Sig. (2-tailed)
.596
.596
.000
250
.797
.797
.000
N
.503
.503
.000
.000
.490
.490
.000
.000
.686
.686
.000
.000
.615
.615
.000
.000
.384
.384
.011
Sig. (2-tailed)
.161
.161
.000
**
.286
.286
.000
250
.428
.428
.000
**
.568
.568
.001
250
.205
.205
.000
**
.503
.503
.000
250
.863
.863
.000
**
.928
.928
.000
250
.756
.756
.000
N
.715
.715
.000
.000
.852
.852
.000
.000
.817
.817
.000
.000
.905
.905
.000
Sig. (2-tailed)
.792
**
.000
**
Pearson Correlation
.877
.000
250
.700
.278
.000
**
Pearson Correlation
.222
TOTY **
.000
250
.514
.421
Per17 **
.000
**
Pearson Correlation
.714
Per16 **
.000
250
.574
.527
Per15 **
.000
N
Pearson Correlation
.685
Per14 **
.000
.000
.841
.792
Per13 **
.000
.000
Pearson Correlation
.700
Per11 **
.000
Sig. (2-tailed)
.583
.514
Per10 **
.000
**
Pearson Correlation
.574
Per9 **
.000
250
.751
.841
Per8 **
.000
**
Pearson Correlation
.583
Per7 **
.000
250
.749
.751
Per6 **
.000
N
Pearson Correlation
.749
Per5 **
.000
.000
.664
.664
Per4 **
.000
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Per4 **
.779
Sig. (2-tailed)
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
.779
.976
.372
.660
.264
.297
.876
**
.000
.000
.000
.000
.631
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
**
.044
.054
250
.780
.199
.445
.228
.788
**
.000
.002
.000
.000
.493
.398
.000
250
250
250
250
250
250
250
Per12
Per13
Per14
Per15
Per16
Per17
TOTY
Pearson Correlation
.685
**
.922
**
.239
**
.773
**
.875
**
.795
**
.648
**
.584
**
.784
**
.976
**
.780
**
1
Sig. (2-tailed)
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
**
**
**
.117
**
.079
.150
*
**
**
**
Pearson Correlation
.527
.387
.351
.583
.375
.373
.372
.199
.404
**
.028
.000
.000
.662
.000
.000
.000
250
250
250
250
250
250
1
**
**
**
**
.404
**
Sig. (2-tailed)
.000
.000
.000
.000
.000
.065
.000
.214
.018
.000
.002
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
Pearson Correlation
.714
.722
.421
.613
.712
.426
.598
.592
.638
.660
.445
.633
.708
.633
.708
250
250
250
250
1
**
**
**
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
**
**
**
.009
**
**
.050
.031
**
.028
**
**
.500
.409
.228
.444
.467
.467
250
250
250
250
1
**
**
.000
.000
.892
.000
.000
.432
.631
.000
.662
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
**
**
**
.041
**
**
**
**
.044
**
**
**
**
.587
.561
.264
.492
.304
.264
.265
.406
.415
.584
Sig. (2-tailed)
.000
.000
.000
.000
.000
.519
.000
.000
.000
.000
.493
.000
.000
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
**
**
**
.028
**
**
**
**
.054
**
**
**
**
Pearson Correlation
.278
.287
.226
.634
.541
.331
.485
.280
.297
.254
.385
.437
**
.000
.000
.283
.797
.000
.000
.244
.437
.000
.000
.222
.415
.000
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
**
250
.000
.288
.525
**
.000
.000
.264
.876
.000
.000
.558
.385
**
.000
.000
.221
.254
.000
.000
.421
.406
**
.000
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
.444
.265
.484
.584
.484
.424
**
.000
.000
.000
250
250
250
1
**
.925
.494
**
.000
.000
250
250
250
**
1
.925
.499
**
Sig. (2-tailed)
.000
.000
.000
.000
.000
.663
.000
.000
.000
.000
.398
.000
.000
.000
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
1
Pearson Correlation
.877
.956
.549
.866
.951
.720
.847
.760
.738
.876
.788
.876
.525
.797
.424
.494
.000
.499
Sig. (2-tailed)
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
N
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
250
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
250
Uji Realibilitas Motivasi Kerja(X) Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
.817
18
Uji Realibilitas Kinerja (Y) Reliability Statistics Cronbach's Alpha .951
N of Items 17
Hasil Perhitungan Koefisien Korelasi Correlations Motivasi Motivasi
Pearson Correlation
Kinerja 1
Sig. (2-tailed) N Kinerja
Pearson Correlation
.864
**
.000 250
250
**
1
.864
Sig. (2-tailed)
.000
N
250
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
250
Nilai Uji Koefisien Determinasi b
Model Summary
Model 1
R .864
R Square a
.747
a. Predictors: (Constant), Motivasi b. Dependent Variabel: Kinerja
Adjusted R
Std. Error of the
Square
Estimate .746
3.665
Hasil Perhitungan Regresi Linier Sederhana Coefficients
a
Standardized Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant) Motivasi
a. Dependent Variabel: Kinerja
Std. Error
12.589
2.397
1.100
.041
Coefficients Beta
T
.864
Sig.
5.253
.000
27.047
.000
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Identitas Pribadi Nama Tempat Tanggal Lahir Jenis Kelamin Golongan Darah Agama Pekerjaan Alamat Alamat Email
: Islahiyatul Mukhlishoh : Serang, 01 Juli 1992 : Perempuan :A : Islam : Mahasiswi : Kp. Cibetik 07/03 Ds. Pengampelan Kec. Walantaka Kota Serang Banten 42183 :
[email protected]
Riwayat Pendidikan 1. 2. 3. 4. 5. 6.
TK Darussalam MI Al-Khairiyah Pipitan Serang SLTP La Tansa Boarding School MTs Al-Khairiyah Pipitan Serang MA Pipitan Serang Universitas Sultan Ageng Tirtayasa Serang
Pengalaman Organisasi 1. 2.
DPM FISIP UNTIRTA Fraksi Ilmu Administrasi Negara 2009 BEM UNTIRTA 2011 Sekretaris Menteri Hukum Sosial dan Politik
1997 1998 – 2003 2003 2004 – 2006 2006 – 2009 2009
