PODNIKATELSKÝ
PLÁN
"Bůh neobdaroval lidi sny, aniž by jim nedal sílu je uskutečnit. "
Úvod 1. Funkce podnikatelského plánu 2. Zásady tvorby úspěšného podnikatelského plánu 3. Proces přípravy podnikatelského plánu 3.1 Studie podnikatelských příležitostí (oportunity studies) 3.2 Technicko – ekonomická studie (feasibility study) 4. Struktura a forma podnikatelského plánu 4.1 Obecná struktura podnikatelského plánu 4.2 Forma podnikatelského plánu 5. Náležitosti podnikatelského plánu 5.1 Shrnutí 5.2 Všeobecný popis organizace 5.3 Klíčové osobnosti organizace 5.4 Výrobky a služby 5.5 Analýza trhu a prognóza obratu 5.6 Odbyt 5.7 Výroba 5.8 Finanční plán 5.9 Přílohová část 6. Zdroje financování podnikatelského plánu 6.1 Vlastní zdroje 6.2 Cizí zdroje 6.3 Další zdroje financování 6.4 Použití jednotlivých zdrojů financování Závěr ÚVOD Podnikatelský plán představuje programový dokument, jehož podoba a účel se do jisté míry liší v závislosti na velikosti organizace. U velkých a středních organizací představuje podnikatelský plán jeden z typických praktických výstupů strategického managementu a je sestavován z následujících důvodů: Je to souhrnný dokument, jenž komplexně prezentuje záměry, kterých má organizace dosáhnout v určitém období. V této podobě slouží jako programový dokument pro statutární orgány a podklad pro formování taktických plánů. Slouží jako nástroj realizace závažných změn, jako základ pro rozhodování v případech, kdy organizace stojí před dalekosáhlými změnami, např. sloučením, rozdělením, uzavřením určitých útvarů
apod. Je nástrojem pro posouzení technicko-ekonomické smysluplnosti významné investiční akce; v případě jejího schválení/přijetí slouží podnikatelský plán jako projektový dokument pro realizaci a koordinaci jednotlivých aktivit.
Malé organizace (včetně podnikatelských jednotek živnostenského charakteru) si na základě zpracovaného podnikatelského plánu mohou udělat střízlivý odhad své budoucí pozice. Podnikatelský plán slouží jako cenný materiál pro rozhodování o činnosti organizace v budoucím období. U podnikatelských subjektů má dát odpověď na otázku, zda se vyplatí podnikání i v dalších letech, jaké významné investiční aktivity si může organizace dovolit, aniž by ohrozila svou existenci. Podnikatelský plán tedy popisuje cíle organizace, jak jsou tyto cíle ekonomicky a technologicky uskutečnitelné a zda a jak jich může být dosaženo v průběhu určitého období.1) 1)
--------------------------------
Malé organizace, které mají dostatek vlastních zdrojů nebo jejichž podnikání vyžaduje minimum kapitálu, nejsou k tvorbě podnikatelského plánu nuceny a často svou podnikatelskou vizi na nejbližší období konkretizují pouze v podobě finančních plánů či rozpočtů. Vedle uvedeného interního účelu se sestavuje podnikatelský plán pro externí účely. Nejčastějšími důvody prezentace záměrů organizace externím subjektům je hledání poskytovatele kapitálu pro investiční akci nebo zájemce o koupi organizace. V těchto případech je podnikatelský plán nástrojem kvalifikované komunikace s cílem přesvědčit přehlednou a úplnou formou zainteresované subjekty o přednostech podílnictví na organizaci nebo její koupě, o perspektivnosti poskytnutí úvěru. Podnikatelské plány pro interní a externí účely by měly navzájem korespondovat, nějaké vážnější rozdíly by asi zpochybnily jejich věrohodnost. Přesto určité rozdíly ve zpracování mají své důvody. Příkladem může být rozbor vlastnických poměrů v podniku. Pro interní potřeby je takový rozbor zbytečný až někdy nevhodný, ale pro externí zájemce jde o nezbytnou informaci, kterou nelze vypustit. Základní pojmy Cíle organizace - vyjádření hlavních směrů/záměrů činnosti organizace. Strategie - koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program a způsob činnosti organizace umožňující dosažení zamýšlených cílů. Podnikatelský projekt - forma naplňování podnikatelské strategie konkrétními akcemi. Projekt chápeme jako sled tří fází: předinvestiční, investiční a provozní. Zvýšenou pozornost bychom měli věnovat předinvestiční fázi, neboť tím můžeme předejít značným ztrátám spojeným s vložením prostředků do špatného projektu. Investor - poskytovatel kapitálu, kterým může být banka, podílnické společnosti, společnosti rizikového kapitálu aj. Dlouhodobé zdroje - zdroje financování, jejichž splatnost je delší než 1 rok. Investiční majetek - majetek, jehož životnost je delší než 1 rok a pořizovací cena je vyšší než stanovený limit. Podnikatelský plán (business plan) - výstup strategických aktivit vrcholového vedení organizace, který zahrnuje cíle organizace, strategie organizace a projekty, které hodlá realizovat v určitém časovém období. Zpravidla je rozpracován v oblasti tržní, výrobkové, včetně jakosti, obsahuje záměry technického rozvoje a investic, a dále ve sféře personální a finanční.2) 2)
Někteří autoři nerozlišuji mezi pojmy plán a projekt a oba výrazy ve spojeni s přívlastkem "podnikatelský" považuji za synonyma.
1. FUNKCE PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Podnikatelský plán je sestavován před započetím podnikatelských aktivit, v případě potřeby dodatečného kapitálu pro expanzi firmy, při žádosti o bankovní úvěr, pro informování o strategii budoucího vývoje organizace a z mnoha dalších důvodů. Tvorba podnikatelského plánu má následující funkce a přínosy: Přispívá k hledání a řešení mnoha potenciálních problémů, a podporuje tak zvyšování výkonnosti organizace a její připravenosti pro budoucnost. Eliminuje mnoho potenciálních chyb, které takto vzniknou pouze teoreticky, ale ne ve skutečnosti
(často díky komplexnějšímu sběru a lepší analýze dat). Při jeho zpracování se tvůrce naučí procesu plánování, což je nutné pro dlouhodobé přežití organizace, a schopnosti reagovat na změněné podmínky. Je zdrojem informací o tom, kdy vznikne potřeba finančních prostředků, jak bude velká a jaký bude její časový horizont. To je důležité především proto, že podkapitalizování a nedostatek hotovosti jsou jedněmi z nejčastějších příčin předčasného zániku mnoha organizací. Management se zároveň učí řešit finanční otázky. Sestavením plánu se obvykle zvýší důvěra v jeho realizovatelnost. Pomáhá zaměstnancům pochopit podnikovou kulturu a osvojovat si ji.
2. ZÁSADY TVORBY ÚSPĚŠNÉHO PODNIKATELSKÉHO PLÁNU K tomu, aby podnikání bylo úspěšné, se doporučuje respektovat během celé tvorby podnikatelského plánu následující zásady. Orientace plánu na trh V podnikatelském plánu je potřeba věnovat více prostoru tomu, jak a komu se výrobky nebo služby budou prodávat, než jejich technickému popisu (ten se uvádí v příloze). Je nutno mít kromě nápadu i představu, na kterém trhu se nacházejí potenciální zákazníci daného výrobku nebo služby a jak je tento trh velký. Existuje-li možnost praktického ověření - zkušební prodej, výroba prototypu, demonstrace, doporučuje se jí využít ještě před sestavováním plánu, protože tím si organizace ověří, zda ten, o kom si myslí, že by mohl být jejím zákazníkem, jím skutečně je. Prokázání prodejnosti výrobku Podnikatelský plán by měl zdůraznit alespoň jeden nebo dva prvky, které mohou být zdrojem komparativních výhod nebo které mohou výrazně zvýšit šance na prodejnost výrobku, a na ně se zaměřit a rozvíjet je. Zdroje těchto výhod poskytuje např. vlastnictví invence pátého a vyššího řádu (ochranná známka, autorské právo, patent), i když ani to není samo o sobě zárukou úspěchu. Věrohodnost a průkaznost předpokladů Všechny předpoklady, cíle a závěry uvedené v podnikatelskému plánu musí být reálné a realizovatelné. Pokud si tvůrce plánu není jist, je nejlepší srovnání se stejnou nebo obdobnou organizací na základě co největšího množství skutečně spolehlivých dat. Výsledkem by mělo být, že každá skutečnost uvedená v plánu je zdůvodněna objektivními údaji. Práce s rizikem V každém bodě podnikatelského plánu existuje určitá možnost, že jeho realizace se bude lišit od původních záměrů nebo předpokladů. Tento fakt je nutno mít na zřeteli nejen při uskutečňování, ale již při jeho sestavování. Pokud je podnikatelský plán sestavován pro investora za účelem získání dodatečného kapitálu, je nutné, aby: - byl psán z pohledu investora; - byl formulován jako jedinečná (investiční) příležitost. Má-li investora přesvědčit, je také nutné, aby podnikatelský plán: - jasně definoval oblast podnikání a poslání organizace; - podal jasný důkaz marketingových schopností organizace; - přesvědčivě demonstroval manažerské schopnosti; - obsahoval atraktivní finanční nabídku. Všichni riskující investoři jsou vzhledem k relativně vysokým nákladům na prověřování každého podnikatelského plánu ochotni financovat pouze podnikatelské plány s vyšší potřebou kapitálu. To znamená, že pokud se organizace uchází o tento zdroj, musí její podnikatelský plán obsahovat potřebu řádově alespoň několika statisíců nebo miliónů korun. Plán musí dále zahrnovat nabídku způsobu ukončení spolupráce s investorem, obvykle přeměnou soukromě držené společnosti na veřejnou nebo odkupem jeho podílu jiným investorem, popř. podnikatelem samým. Pro zvýšení důvěryhodnosti je také vhodné prokázat zájem jiných investorů.
3. PROCES PŘÍPRAVY PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Příprava podnikatelského plánu zahrnuje přípravu a hodnocení jednotlivých projektů. Projekt představuje formu naplňování podnikatelské strategie konkrétními akcemi. Vzhledem k omezenosti zdrojů nemůže organizace často realizovat všechny projekty, ale pouze jejich určitý výběr. Do podnikatelského plánu jsou vybírány projekty, které jsou pro organizaci nejvýhodnější. U velkých akcí týkajících se významných investičních projektů se obvykle zpracovávají studie podnikatelských příležitostí, předběžné a řádné technicko-ekonomické studie. Rozlišení projektů na velké, střední a malé je ovšem relativní a závisí na velikosti organizace, resp. na velikosti jejího kapitálu. Projekt s investičními náklady 1 mil. Kč může být pro organizaci s ročním obratem řádově v miliónech Kč projektem velkým, a naopak pro organizaci s ročním obratem řádově ve stovkách miliónů Kč projektem malým. Seriózní příprava a vyhodnocení jednotlivých podnikatelských projektů sice může představovat zvýšené počáteční výdaje, avšak ušetří náklady při řešení případných problémů způsobených nedostatečným propracováním plánu.
3.1 Studie podnikatelských příležitostí (opportunity studies) Nosným elementem, na kterém jsou založeny podnikatelské projekty, je využití příležitostí. V závislosti na charakteru organizace (malá/velká, podnikatelská/ nezisková) a užitých plánovacích technikách tyto komparativní výhody vyplývají ze strategických záměrů nebo podnikatelských úvah managementu. Podněty pro určení příležitostí přináší neustálé sledování a vyhodnocování faktorů relevantního okolí, zahrnujících poptávku po určitých produktech nebo službách, exportní možnosti, zdroje významných surovin, nové výrobky a technologie. Často je možné využít též řady odborných studií, statistických zpráv, výzkumů veřejného mínění apod. Takto získané podněty je nutné zhodnotit z hlediska vhodnosti pro danou organizaci. Výstupem bývá studie podnikatelských příležitostí (opportunity studies). Jde o relativně stručný dokument, který agreguje získané informace z hlediska podnikatelského subjektu a podává rámcové odhady výsledných efektů, potřebných investic, nákladů a rizik bez detailnější analýzy. Studie podnikatelských příležitostí, jejich vyhodnocení a porovnání slouží k prvnímu výběru možné budoucí orientace podnikatelského projektu. Nadějné podnikatelské příležitosti jsou postoupeny k dalšímu rozpracování. Předběžná technicko-ekonomická studie (pre-feasibility study) Předběžná technicko-ekonomická studie představuje volitelný mezistupeň mezi stručnými studiemi příležitosti a podrobnými technicko-ekonomickými studiemi. Význam předběžné technicko-ekonomické studie spočívá především v rámcovém určení všech variant projektu, ve zhodnocení, zda má smysl záměr rozpracovávat do podoby technicko-ekonomické studie, zda je nutné některé aspekty projektu rozpracovat ve formě samostatných a podpůrných studií (marketingové průzkumy, laboratorní testy apod.), v posouzení atraktivnosti pro budoucí investory, v určení, zda projekt není ohrožen vnějšími vlivy (legislativa, přírodní vlivy, veřejnost apod.). Struktura a náplň předběžné technicko-ekonomické studie a technicko-ekonomické studie jsou analogické. Rozdíl spočívá především v detailnosti informací, hloubce analýzy a prověřování variant projektu. Varianty by měly být rozebrány především v následujících oblastech: [1] strategie a rozsah projektu; marketingová strategie; základní vstupy (suroviny, materiály, informace...); umístění projektu (lokalita); technologický proces a výrobní zařízení; pracovníci (důraz na management) a mzdové náklady; - organizační uspořádání; plán realizace projektu včetně harmonogramu a rozpočtu. Výsledkem předběžné technicko-ekonomické studie bývá rozhodnutí, zda pokračovat v projektu formou rozpracování technicko-ekonomické studie nebo další práce na tomto projektu zastavit.
3.2 Technicko-ekonomická studie (feasibility study) Technicko-ekonomická studie by měla poskytovat veškeré podklady pro kvalifikované rozhodnutí o
realizaci podnikatelského projektu. V jejím rámci je třeba formulovat a reálně vyřešit základní komerční, technické, finanční a ekonomické požadavky na základě variantních řešení z předběžné technickoekonomické studie. Veškeré technické, provozní a další aspekty projektu je nutné zhodnotit a ocenit tak, aby bylo možné provést finančně ekonomickou analýzu a hodnocení jednotlivých variant projektu, včetně zahrnutí rizikových faktorů a způsobů financování. V případě odhalení slabých míst plánu je nutné hledat další varianty řešení na omezení rizik nebo ztrátových kroků. Pokud nejsou nalezeny uspokojivé postupy k zajištění úspěšné realizace projektu, je lepší projekt zamítnout než se vystavit reálnému riziku budoucího neúspěchu a finančních ztrát.
4. STRUKTURA A FORMA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Podnikatelský plán organizace je výstupem strategických aktivit vrcholového vedení organizace, který zahrnuje cíle organizace, její strategie a projekty, které organizace hodlá realizovat v určitém časovém horizontu. Slouží jako strategický návod, taktická příručka i operativní pomůcka pro realizaci podnikatelských záměrů organizace, stejně jako dokument pro externí investory, zapojené do financování projektů. Důležitým momentem je jeho průběžná aktualizace v závislosti na skutečném postupu realizace projektů.
4.1 Obecná struktura podnikatelského plánu Podnikatelský plán by měl obsahovat tři základní části: popis podnikatelského záměru; ekonomické propočty; přílohy. Popis podnikatelského záměru. V popisné části podnikatelského plánu musí být představeny základní fakty o organizaci, stručný vývoj, hodnocení současné situace, plánované aktivity, strategie k dosažení plánovaných cílů, odhady a hodnocení rizika. Důležitými body podnikatelského plánu jsou popis strategií vedoucích k vytvoření komparativních nebo konkurenčních výhod nebo údaje o současných specifických výhodách, dále pak o současných a budoucích odběratelských segmentech a dodavatelských zdrojích. Neméně důležité jsou informace o vnitropodnikové organizaci a dělbě práce. Ekonomické propočty. Oddíl ekonomických propočtů by měl podpořit tvrzení předchozího oddílu podrobnými kalkulacemi a číselnými údaji. Je vhodné, aby číselné údaje vycházely z dokumentovaných pramenů nebo byly vytvořeny na základě zdůvodněného odhadu doplněného komentářem. Agregované výsledky by měly být dovedeny do podoby standardních účetních výkazů, což v našem případě jsou rozvaha (balance sheet), výkaz zisků a ztrát (profit and loss statement) a výkaz o peněžních tocích (cash flow statement). Přílohy. Přílohy ve formě nákresů, fotografií, smluv, certifikátů apod. by měly věrně dokumentovat a podpořit závěry předchozích dvou částí. Pro cizojazyčné dokumenty je vhodné pořídit překlad nebo alespoň výtah nejdůležitějších faktů. Přílohy by měly být očíslovány, aby na ně mohl text odkazovat.
4.2 Forma podnikatelského plánu Rozsah podnikatelského plánu je orientačně 40-50 stran plus příloha v rozsahu dalších 40-50 stran. Na podnikatelském plánu se obvykle pracuje vedle běžné práce v řádu několika týdnů, někdy i měsíců. Často již vypracované části podléhají neustálému procesu změn, který vyžaduje jejich opětovné přepsání. Je proto účelné kapitoly číslovat. Doporučuje se pro vazbu použít pořadač nebo spirálový hřbet, aby bylo možno do poslední chvíle vyměňovat a doplňovat stránky. Předložený podnikatelský plán zprostředkovává první dojem o organizací. Kromě obsahu by proto i vnější vzhled měl být působivý. Na první straně mají být uvedeny některé důležité informace. Patří mezi ně název organizace a její adresa, jméno a telefonní číslo kontaktní osoby. Profesionálně působí, když je na první stránce umístěno logo organizace, které se dále opakuje v záhlaví každé stránky. Pro vlastní ochranu by na první stránce měl být následující pokyn: "Všechny údaje tohoto podnikatelského plánu jsou důvěrné. Rozmnožování a předávání třetím osobám je dovoleno jen se souhlasem autora nebo výše uvedené organizace. "
5. NÁLEŽITOSTI PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Jaké kapitoly by měl podnikatelský plán obsahovat, lze v důsledku rozdílnosti organizací a plánů stanovit pouze v hrubých rysech. Vzhledem k zvláštnostem každé organizace a její vývojové, výrobní a odbytové struktury se určité kapitoly vypracovávají podrobně se zaměřením na tyto zvláštnosti organizace, jiné pouze přehledově. Z toho vyplývá, že neexistuje typový podnikatelský plán. Začínající organizace většinou připravují a realizují jediný projekt. Již existující organizace často do podnikatelského plánu zahrnují více projektů, které hodlají realizovat v určitém plánovacím období. Plán pak zahrnuje jednak nové investiční projekty, jednak projekty nedokončené, jejichž realizace byla zahájena v předchozím plánovacím období a které budou v tomto plánovacím období dokončeny. Dále uvedené členění představuje pouze námět pro případ, že podnikatelský plán je zpracováván pro příjemce mimo organizaci s cílem najít poskytovatele kapitálu nebo zájemce o koupi organizace. Příklad členění podnikatelského plánu: [4] 1. Obsah 2. Shrnutí 3. Všeobecný popis organizace 4. Klíčové osobnosti a organizace 5. Výrobky a služby 6. Analýza trhu a prognóza obratu 7. Odbyt 8. Výroba 9. Finanční plán 10. Příloha Obsah I když se to zdá samozřejmé zařadit před rozsáhlý písemný dokument jeho obsah, často se na to zapomíná. Tím se nejen ztíží vyhledávání, ale může to příjemce podnikatelského plánu zbytečně rozladit. Obsah by měl být krátký a měl by být omezen na jednu až jednu a půl strany formátu A4.
5.1 Shrnutí Shrnutí nesmí být chápáno jako úvod, ale jako zhuštěná představa toho, co je na následujících stránkách popsáno podrobněji. Po přečtení shrnutí se má v čtenáři vzbudit zvědavost, aby si přečetl i zbytek plánu a aby se zabýval podrobnostmi. Jako hrubá osnova shrnutí mohou sloužit údaje k následujícím otázkám resp. bodům: Obor podnikání organizace? Jaké výrobky/služby jsou, resp. budou vyráběny/poskytovány? Proč je daný produkt lepší než jiné, tzn. v čem spočívá jeho konkurenční výhoda a užitek pro zákazníka? Komentář k trhu a tržním trendům (velikost trhu, růst, chování zákazníků) a ke konkurenci. Kdo jsou klíčové osobnosti? Odkdy v organizaci pracují? V jakém stadiu rozvoje se organizace nachází? Na jaké realizované úspěchy je možno poukázat? V jakém stadiu vývoje se nacházejí výrobky? Lze očekávat technologické trendy, které je možno přeměnit v konkurenční výhodu? Nejdůležitější kvantitativní údaje týkající se minulosti a budoucnosti (v tabulkové formě po letech) jako obrat, zisk, rentabilita vlastního kapitálu, počet zaměstnanců, kapitálová potřeba. Rozsah shrnutí závisí na charakteru záměrů a na výši potřebného kapitálu. Nemělo by být kratší než dvě a delší než sedm stránek. Hlavní problém spočívá v tom, jak zhustit množství důležitých informací na malý počet stran. Záměrem shrnutí je podat přesvědčivý obraz o cílech organizace a o strategii jejich dosažení.
5.2 Všeobecný popis organizace Minulost. Na začátku popisu organizace bývá krátký historický nástin. Mělo by z něho být patrné jak datum
založení, tak i motivace vedoucí k založení organizace. Dále následuje oblast činnosti, informace o konkrétních výrobcích, resp. službách a druhu zákazníků. Tím se uzavírá popis rozvoje organizace do okamžiku zpracování podnikatelského plánu. Všechny další informace se vztahují k budoucnosti. Budoucnost. Nejdříve je třeba definovat vizi, ústřední myšlenku, od které se pak odvodí cíle organizace. Formulace cílů by měly být krátké a vždy trochu "reklamní". Příklady: - V pátém roce mít zastoupení v sedmi zemích Evropy. - Do pěti let 10krát zvýšit hodnotu organizace. - Do pěti let se stát největším dodavatelem výrobku XY v České republice. Kromě cílů je třeba stručně uvést i strategie jejich dosažení. Mladé organizace lze popsat na jedné až dvou stranách, zavedenější na třech až čtyřech stranách. Tabulkové údaje do toho nejsou započítány. Vlastnické poměry a smlouvy. Na závěr popisu organizace je vhodné ve formě tabulky uvést vlastnické poměry a důležité smlouvy s externími organizacemi nebo osobami. Investor z toho vyvodí, kdo kromě vedení může mít podstatný vliv na chod organizace. Kopie smluv se do podnikatelského plánu nezařazují, v případě potřeby bývají vyžádány dodatečně.
5.3 Klíčové osobnosti a organizace Představení klíčových osobností. Tato kapitola je pro investory důležitým informačním zdrojem pro posouzení organizace a většinou ji čtou jako první. Klíčovým osobnostem přikládají pro úspěch organizace mimořádný význam a časté je tvrzení, že dobré vedení s průměrným výrobkem je lepší než průměrné vedení s prvotřídním výrobkem. Při představování klíčových osobností se začíná jejich vzděláním a dosavadními praktickými zkušenostmi, zejména v řídicích funkcích. Úplné životopisy nejsou nutné, ty patří spíše do přílohy. Rozsah každé osobní charakteristiky závisí na tom, jaký vliv na úspěch záměru by příslušná osobnost měla mít. Přibližně půl strany až jedna strana formátu A4 jsou postačující. Delikátní téma někdy představují platy, podíl na zisku nebo další požitky klíčových osobností. Ačkoli jsou tyto údaje obsaženy v plánovacích podkladech personálních nákladů, patří roční platy pro úplnost i do této kapitoly. Ve zdůvodnění se doporučuje uvést pro srovnání dřívější platy klíčových osobností nebo zveřejňované průměrné platy u srovnatelných funkcí. Organizační struktura. Klasickým nástrojem znázornění organizační struktury je organizačních schéma. Je-li organizace ve fázi zakládání, ukáží její vývoj lépe dvě organizační schémata. Jedno pro období rozběhu a jedno pro období, kdy budou všechny důležité funkce obsazeny. Personální složení. K popisu organizační struktury patří tabulkové vyjádření personálního složení. Z něj by mělo být zřejmé, kolik osob bude na konci každého roku v jednotlivých oblastech zaměstnáno. Důležitým bodem je kvalifikace personálu: jaké vzdělání a zkušenosti jsou pro konkrétní místa požadovány. V soupisu by měly být uvedeny i hrubé mzdy a platy. Přesné údaje o osobních nákladech se uvedou dále ve finančním plánu.
5.4 Výrobky a služby Výrobky a služby je třeba popsat proto, aby byly čtenáři, resp. příjemci podnikatelského plánu srozumitelné další úvahy o trhu a očekávaném obratu. Zavedené organizace mají na rozdíl od nově založených výrobky v různých fázích životního cyklu. Popis je třeba omezit na nejdůležitější výrobky a měl by začínat hlavními nositeli obratu. Popis výrobků a služeb. V popisu je sice nutné se zmínit o všech důležitých technických funkcích, ale není nutné se zabývat
technickými podrobnostmi. Častou chybou je, že zpracovatelé podnikatelských plánů se utápějí v technických podrobnostech, které představují přednosti výrobku z hlediska pracovníka vývoje, a zapomínají přitom popsat výrobek z hlediska zákazníka. Zvláštní pozornost musí být věnována novým výrobkům. U nových výrobků investoři zkoumají, jaký užitek zákazníci od výrobků nebo služeb očekávají. Je-li srovnatelný výrobek již na trhu, musí být užitek nového výrobku vyjádřen ve srovnání s konkurenčními výrobky. Pro přehledné znázornění výkonnosti vlastního výrobku ve srovnání s výrobkem konkurenčním se doporučuje použít matici, v níž se uvedou výkonové parametry a cena vlastního a cizího výrobku. Užitek pro zákazníky vyplývá hlavně z úspor nákladů a vyšší výkonnosti ve srovnání s konkurenčními výrobky. Pro mnoho zákazníků spočívá přednost v tom, že jim výrobek umožní využít vyspělejší techniky nebo dosáhnout zvýšení jakosti a ušetřit čas. Příslušné propočty týkající se úspor nákladů nebo zvýšení výkonnosti by měly být jako příklad zahrnuty do popisu výrobku. Jestliže první verze výrobku byly prodány nebo bezplatně předány k ověřování, měla by být jména a telefonní čísla těchto prvních uživatelů uvedena v podnikatelském plánu, aby se investoři mohli informovat na jejich zkušenosti s výrobkem. Popis by měl být uzavřen stručným nástinem příští výrobkové generace a její výkonnosti. Jen v tom případě, že výrobky budou držet tempo s technickým pokrokem a budou se přizpůsobovat stoupajícím nárokům zákazníka, bude zajištěna konkurenční schopnost organizace i v budoucnosti. K přiblížení vnějšího vzhledu výrobku mohou dobře posloužit barevné prospekty, fotografie a výkresy, které budou součástí přílohy. Množství výrobků a služeb. Investoři dávají přednost organizacím, které již zavedly první výrobky na trh a kromě toho disponují slibným vývojem nových výrobků, jež budou tvořit ucelený soubor nebo jejichž vývoj a výroba jsou podobné. Je to považováno za strategickou výhodu, protože vývojové, výrobní a odbytové náklady se tím značně redukují. Postoj investorů k vývoji výrobku. Cílem vývoje výrobků je zajištění a zvýšení budoucích zisků prostřednictvím nových nebo zdokonalených výrobků. Bez této perspektivy žádný investor financování projektu nepřevezme. Pokud jde o velmi mladé organizace, investoři si obvykle přejí, aby v kapitole o vývoji výrobku byla zodpovězena zejména otázka, zda existuje nebo neexistuje prototyp, který může být v dohledné době sériově vyráběn. Čím vzdálenější je okamžik ukončení vývoje, tím menší je pravděpodobnost získání kapitálu. Popis vývoje výrobku. Na základě popisu vývoje výrobku by měl příjemce podnikatelského plánu najít odpověď na následující otázky: V čem spočívají problémy vývoje výrobku a jaké jsou strategie jejich řešení? Je vývojový tým schopen dosáhnout vývojového cíle? Bude použita nová technika a dosáhne se tím konkurenční výhody? Musí být nové postupy nejdříve vyvinuty nebo jsou již k dispozici a osvědčily se? Které požadavky výroby jsou při vývoji výrobku respektovány (například modulová konstrukce, použití mnoha stejných komponentů nebo vyloučení typové mnohotvárnosti konečného výrobku)? Investora v této souvislosti zajímá vývojový náskok před konkurencí. Příliš mnoho podnikatelů chybuje a předpokládá, že jen oni vyvíjejí nový výrobek nebo pracují na nové technologii. Před zahájením vlastního vývoje je proto třeba zkoumat, zda také jiné organizace nevyvíjejí podobný výrobek. Jako základ takového posouzení často postačí informace možných konkurentů na veletrzích a upozornění firem nebo specialistů z vysokých škol. V pojednání o vývoji výrobku je třeba stručně se zmínit o výsledcích takové rešerše. Po obecných údajích o technice a vývojových pracích se uvede přehled, v němž jsou chronologicky seřazeny všechny pracovní kroky až po hotový výrobek. K tomu může být použit úsečkový diagram, který znázorňuje plánované aktivity jako příslušné úsečky v diagramu. Na základě úseček je ihned jasné, kdy a jaké práce musí začít, jak dlouho mají trvat a kdy mají být ukončeny. Začátek a konec úseček se označují jako mezníky. Z úsečkového diagramu se dá později při finančním plánování odvodit výše a termín investičních a osobních výdajů. Schválení. Zvláštní riziko investoři spatřují v udělení osvědčení a schválení výrobku. Většinou jde o osvědčení od veřejných institucí, jako je zkušební ústav, ministerstvo zdravotnictví nebo např. pošta. Pod vlivem stále přísnějších zákonů o prodeji chemikálií, léčiv, potravin a technických přístrojů možnost získat podobná osvědčení investoři sledují. V podnikatelském plánu by měly být uvedeny jméno, adresa a telefon-
ní číslo osoby, která je v organizaci za získání potřebného osvědčení odpovědna.
5.5 Analýza trhu a prognóza obratu Důležitou součástí každého podnikatelského plánu je analýza trhu, na němž chce organizace v budoucnu prodávat své výrobky. Prezentace výsledků analýzy umožňuje investorům lépe porozumět velikosti trhu a faktorům, které podstatně ovlivňují poptávku. Analýzu trhu provádíme v následujících krocích: 1. Získávání informací. 2. Analýza informací. 3. Popis celkového trhu. 4. Vymezení a popis tržních segmentů. 5. Odhady objemu prodeje. 6. Analýza konkurence. Získávání informací. Analýza trhu začíná získáváním informací. Aby bylo možné udržet náklady v rozumných mezích, měly by se průzkumy trhu vztahovat nikoli ke všem výrobkům organizace, nýbrž pouze k těm nejdůležitějším. V případě, že 70-80 % obratu připadá na dva či tři výrobky, měla by se analýza trhu omezit pouze na ně. O ostatních výrobcích stačí uvést stručné, všeobecné údaje. Především v malých a nových organizacích přináší obstarání informací potíže. Dále uvedený postup platí proto zejména pro ně. V rámci sběru informací se hledá nejdříve v odborných časopisech, ve zprávách a článcích týkajících se příslušného oboru a očekávaného trhu. Zde lze nalézt také další odkazy na zdroje literatury, studie a instituce, které poskytují tržní informace. Jako velmi dobré zdroje adres se osvědčily bezplatné brožury bank, úřadů, obchodních a průmyslových komor a veřejné knihovny. Tržní informace také stále více nabízejí databanky. Databázové rešerše mají dvě výhody: umožňují přístup k rozsáhlým souborům dat a poskytují časovou výhodu, protože informace jsou rychle dostupné. Náklady jsou závislé na rozsahu rešerše. Nevýhodou je, že ne všechny dostupné informace jsou uloženy v databankách. K sběru informací můžeme využít dotazování institucí nebo časopisů telefonem nebo elektronickou poštou. Přístup k velkému množství informací umožňuje také internet. Další možností, jak získat informace, jsou návštěvy u zákazníků, obchodníků, odborníků v průmyslových svazech, na univerzitách nebo v konkurenčních podnicích a vyhodnocování jejich mínění o výrobku, odvětví a cílovém trhu. Cesty za experty, zákazníky a konkurenty lze podstatně zredukovat návštěvami příslušných veletrhů a kongresů. Čím je organizace větší, tím kompletnější a rozsáhlejší jsou také analýzy trhu. Velké organizace obvykle příslušný průzkum trhu zadají poradenské firmě. Analýza informací. Získávání informací nejdříve představuje množství papíru ve formě prospektů, brožur, kopií, výstřižků z novin a množství souborů v elektronické podobě. Z nich je třeba vy třídit údaje potřebné k popisu trhu. V praxi to zpravidla znamená oddělit 30 % důležitých informací od 70 % nedůležitých. V žádném případě není možno se omezit na čistě kvantitativní údaje. Vždy je třeba je interpretovat, tzn. že je třeba vysvětlit, jak se k číslům dospělo a jaké závěry z nich vyplývají. Popis celkového trhu. Při popisu trhu postupujeme od obecného k zvláštnímu. Obecné informace o celkových trzích poskytují např. statistiky a zprávy obchodních a průmyslových komor a průmyslových svazů. Součástí popisu jsou informace o struktuře výrobců a odběratelů, o nejčastějším použití výrobků, o obvyklých odbytových cestách nebo očekávaných změnách týkajících se výroby, technologie a odbytu a o příčinách těchto změn. Pokud jde o kvantitativní údaje, je třeba uvést datum a zdroj informace a vyhnout se všeobecným výpovědím typu "tržní vyhlídky jsou hodnoceny pozitivně". Následující otázky mohou poskytnout náměty k popisu celkového trhu: Kdo je zákazníkem? Které faktory určující poptávku přimějí zákazníka ke koupi? Které konkrétní faktory jako např. móda nebo technický pokrok představují skutečné podněty?
Jak často přicházejí na trh nové generace výrobků? Který druh organizací (velikost a odvětví) nabízí srovnatelné výrobky? Jak velký je roční objem trhu v peněžních jednotkách?
Vymezení a popis tržních segmentů. Když si příjemce podnikatelského plánu udělal první představu o celkovém trhu, chtěl by vědět, na které potenciální zákazníky se chce organizace soustředit. Žádná organizace totiž nemůže obsloužit celý trh. Je třeba vymezit jednotlivé tržní segmenty pomocí účelných kritérií. Segmentace znamená popis skupin zákazníků stejného typu. Například tržní segmenty pro spotřební zboží jsou vymezovány pomocí demografických (stáří, pohlaví, příjmy, povolání, vzdělání) a psychografických (životní styl, struktura osobnosti) znaků. Výběr kritérií vždy závisí na výrobku a na trhu a musí být proveden tak, aby vytvořené tržní segmenty splňovaly dvě podmínky: 1. Za prvé musí být znám nebo musí být zjistitelný počet zákazníků a musí být známy jejich nákupní zvyklosti, aby bylo možno odhadnout objem prodeje. 2. Za druhé musí být splněna podmínka, že zákazníci jednoho segmentu jsou dosažitelní pomocí jednotné odbytové strategie.
Určitým podnětem mohou být pro sestavovatele podnikatelského plánu následující otázky: Jaký je náš typický zákazník a v jakých časových intervalech kupuje? Jaké nákupní motivy lze u něho identifikovat? Jak zákazníci získávají informace? Jakou lze očekávat kompatibilitu s dosavadními výrobky? Nakolik budou akceptovány náklady na úpravu a doplňkové výrobky? Jaký rozsah servisu je na příslušném trhu obvyklý? Je třeba očekávat nové zákonné úpravy?
Při popisu tržních segmentů a činitelů určujících poptávku je nutno kvantitativně podchytit všechny potenciální zákazníky. Domácí trh může být za určitých okolností pro nadprůměrný růst delšího budoucího období příliš malý. V takových případech musí organizace začít perspektivně působit v mezinárodním měřítku. Proto by se mělo uvažovat také o evropském nebo světovém trhu a výsledky těchto úvah by se měly promítnout do popisu tržních segmentů. Odhady objemu prodeje. Vzorec k určení ročního teoretického objemu prodeje na dílčím segmentu může mít např. tuto podobu: počet všech zákazníků v dílčím segmentu x tempo jeho růstu x průměrný počet nákupů na jednoho zákazníka ročně (v kusech). Jestliže násobíme počet kusů průměrnou cenou, dostaneme teoretický objem trhu dílčího segmentu v časovém období. V dalším kroku musíme vypočítat skutečně realizovatelný objem trhu. Přitom je třeba kalkulovat s faktory, které redukují teoretický objem trhu. Jde např. o rozdíl mezi potenciálními a skutečnými zákazníky nebo o pokles ceny aj. Investor očekává, že v podnikatelském plánu budou kromě plánovaných údajů uvedeny i skutečné údaje o obratu za posledních 3 až 5 let, pokud organizace v této době již existovala. Analýza konkurence. Vzhledem k tomu, že každá organizace má své konkurenty a musí se proti nim prosazovat na trhu, je nutno prozkoumat také jejich silné a slabé stránky. Na začátku analýzy konkurence stojí otázka: Kdo prodává srovnatelné výrobky nebo to má v úmyslu? Měli by být uvedeni všichni konkurenti, ale blíže zkoumat je třeba pouze ty, kteří vůči nám stojí ve skutečně konkurenčním vztahu. U konkurentů se sledují odbytové cesty, objemy prodeje, kvalita servisu, image výrobků, dodací lhůty atd. Údaje mohou být prezentovány podobně jako v případě analýzy výrobku ve formě matice. Vyhodnocení matice by se mělo zaměřit na vyvození závěrů z předností a slabin a určení konkurenčního postavení vlastní organizace.
5.6 Odbyt Jak obtížný je odbyt nových výrobků, ukazují šetření v průmyslových organizacích. Podíl neúspěšných výrobků dosahuje 40-70 %.3 Z toho lze odvodit, že úspěšný prodej nových výrobků je často obtížnější než jejich vývoj. Strategie odbytu. Nejdříve se uvede tržní cíl, např. "do roku X prodat Z výrobků s vlastnostmi Y a stát se renomovaným výrobcem". Po uvedení cíle následuje strategie, která umožní tento cíl realizovat v praxi. Tržní podmínky a druh výrobku v mnoha případech určují způsob prodeje. Například nízké ceny určitých výrobků nedovolují, aby byly prodávány jednotlivě. Z nákladových důvodů je v takovém případě nutností prodávat ve velkých množstvích. Tento tlak vyžaduje jinou organizaci odbytu než u drahých výrobků, které navíc vyžadují instruktáž a prodávají se jako jednotlivé kusy. Mezi oběma extrémy "prodej velkoobchodníkům" a "prodej v malém" leží neomezený počet prodejních forem. Například prodej zprostředkovatelům, servisním podnikům nebo využití nezávislých zástupců. Zavedené organizace již mají vybudované vlastní prodejní cesty. Stačí krátce je popsat. Nové výrobky je třeba pří vstupu na trh představit. Velmi účinnou a v praxi často používanou metodou je odkaz na ověřovací vzorky u klíčových zákazníků. Při navazování kontaktů s prvními potenciálními zákazníky bychom se měli soustředit na renomované organizace. S jejich pomocí je možno dosáhnout většího reklamního efektu. Cenová strategie. Stanovení ceny vlastního výrobku závisí: na cenách konkurenčních výrobků, na výkonnosti výrobku, na opatřeních na podporu prodeje, na prodejním personálu, na image výrobku nebo organizace a dalších faktorech. Cenovou strategii je třeba v podnikatelském plánu popsat. Na základě analýzy nákladů je třeba před stanovením ceny zjistit, jaká minimální cena je bezpodmínečně nutná k pokrytí nákladů. Především ve fázi zavádění výrobku na trh, kdy jsou získáváni "ověřovací" zákazníci sníženými cenami, je znalost skutečných nákladů výrobku důležitá. Dále je nutno si ověřit obvyklé termíny plateb zákazníků, protože vysoké ceny a dlouhé platební lhůty představují další kapitálové náklady. Organizace odbytu. Na základě popisu základního způsobu odbytu odvodíme počet prodejních míst, počet prodavačů a dopravní kapacity. Organizace, které mají již stálý okruh zákazníků a zavedenou prodejní síť, jsou zde ve výhodě. Nové organizace naopak očekává koncepční práce. Opatření na podporu prodeje. Nejznámějším opatřením na podporu prodeje je reklama, jak ji můžeme denně vidět ve sdělovacích prostředcích. Mladé a začínající organizace mají většinou omezené finanční prostředky a mohou si dovolit reklamu jen v omezeném rozsahu. Dále se jako reklamní prostředek osvědčily odborné články, které se zmiňují o novém výrobku. Zprávy a odborné články poslouží nejen organizaci, ale přesvědčí také investory, kteří v nich vidí snahu informovat možné zájemce. Dalším klasickým opatřením podporujícím prodej je účast na veletrzích. Prodej výrobků omezenému okruhu zákazníků lze podporovat dopisovými akcemi. Potenciální zákazníci nejdříve obdrží dopis a prospekt. Telefonicky se pak prodejci snaží domluvit s potenciálním zákazníkem termín schůzky. Výrobci zboží technické povahy mohou vybudovat svá servisní oddělení tak, že v nich budou poskytovány služby vysoké kvality, které dále podporují prodej. Mnoho výrobků je prodejných jen tehdy, když výrobce nebo obchodník zaručí servis formou poradenství uživatelům, dodávek náhradních dílů a oprav. Personál odbytového útvaru. Faktorem úspěšnosti číslo jedna je v odbytu kromě správné koncepce také personál. Vhodným postupem
pro popis personální struktury je princip "top down", tzn. začít vedoucím odbytového úseku. Ten však patří do skupiny klíčových osobností, které byly v podnikatelském plánu představeny již dříve. Proto zde stačí krátké shrnutí jeho úloh. Další krok představuje výčet prodejců a jiných osob zaměstnaných v odbytovém oddělení, které mají realizovat plánovaný obrat. Pokud jde o ostatní pracovníky, např. v expedici nebo ve zpracování objednávek, měli bychom se omezit pouze na číselné údaje. Náklady na odbyt. Když je rozhodnuto o odbytových cestách a o využití personálu, měly by být známy také konkrétní osobní, materiálové a ostatní náklady jak z hlediska jejich objemu, tak z hlediska časového. V každém případě se uvádí pouze přehled údajů. Podrobné výpočty patří do finančního plánování. Prokazatelné odbytové náklady působí v podnikatelském plánu dobrým dojmem a ukazují, že víme, kolik odbyt skutečně stojí. Nezkušení zakladatelé organizaci kladou odhady téměř vždy příliš nízko a při pozdějších propočtech se podivují, že uvedení výrobku na trh stálo více než jeho vývoj.
5.7 Výroba Výrobní strategie. Investora na výrobní strategii zajímá hlavně to, jak přispívá k úspěchu organizace. Takové přispění může mít mnoho různých podob, například: organizace disponuje levným výrobním postupem; organizace je schopna vyrábět klíčové komponenty, které nejsou na trhu; organizace z cenových důvodů neprovozuje vlastní výrobu a výrobky objednává u externích dodavatelů. Tyto a další konkurenční přednosti musí být z podnikatelského plánu zřejmé. Jestliže se organizace rozhodla zavést vlastní výrobu, je třeba zdůraznit její přednosti, jako je např.: předstih v know-how, nízké náklady, výrobní prostory nebo stroje. Organizace často volí takovou strategii, že se omezují pouze na výrobu klíčových komponentů a dále pak na konečnou montáž a kontrolu jakosti. Jakou strategii zvolíme, závisí na konkrétním případě. Vždy však musí být vysvětlena, nejlépe s využitím srovnávacích výpočtů pro vlastní a cizí výrobu. Výrobní metody. Podobně jako u popisu výrobku a vývoje výrobku musí zpracovatel podnikatelského plánu zvážit, které podrobnosti při popisu výrobních metod jsou nutné a které mohou být vynechány. Odborné výrazy a komplikované technické popisy mohou čtenáře zbytečně zatěžovat a měly by být podány zjednodušeně, popř. pak doplněny poznámkami pod čarou. Z popisu musí být patrné, o jaký typ výroby jde (kusová, sériová nebo hromadná). Dalším bodem jsou výrobní rizika a opatření k jejich snížení. Omezíme se na nejdůležitější, aby se v podnikatelském plánu prokázalo, že zpracovatelé zvážili kroky k snížení nebo vyloučení rizik. Významným faktorem výrobního procesu je řízení jakosti, jehož základní principy by měly být stručně uvedeny. Stroje a zařízení. Z popisu strojů a zařízení vyplývá, na jakých strojích je realizován výrobní proces, kdy se nakoupí stroje a zařízení, kolik stojí a kdy má být zkušební provoz zařízení.
Pracovníci ve výrobě. V případě personálního plánování investoři věnují pozornost tomu, jaká je časová náročnost zapracování personálu a jaká speciální kvalifikace se vyžaduje. Pracovníci s výrobními zkušenostmi představují zvláštní výhodu. Údaje o pracovnících by měly obsahovat kvalifikační požadavky, počet osob a pří dalším přijímání také předpokládaný nástup do zaměstnání. Jestliže ve výrobě pracuje více než deset osob, dobrý přehled o pracovních skupinách a o jejich podřízenosti poskytne organizační schéma výrobního oddělení.
Výrobní kapacity. Příjemce podnikatelského plánu bude chtít vědět, kolik kusů lze v současné době vyrobit a jak se budou výrobní kapacity dále vyvíjet. Přitom bude posuzovat, zda budoucí objem výroby souhlasí s plánovanými odbytovými údaji. Materiální zabezpečení. Vztahy k dodavatelům materiálu představují v každé organizaci závislost, kterou je třeba zvlášť vysvětlit. Je třeba vyjmenovat ty nakupované díly, které představují klíčové součástky s nadprůměrným nákupním rizikem.
Následující body by měly sloužit jako náměty pro popis zásobování a výběru dodavatelů: ceny polotovarů a cenové výkyvy; jakost polotovarů; počet dodavatelů; počet dodavatelů, s nimiž bude navázána spolupráce; výrobní kapacita dodavatelů; dostupnost nakupovaných komponentů v několika budoucích letech; termíny dodávek a z toho vyplývající kapacita skladů; reference a vlastní zkušenosti s dodavateli; vzdálenost dodavatelů, resp. přepravní náklady.
U čistě obchodních organizací jsou nejdůležitějším bodem dodavatelské vztahy. Úvahy o výrobě pak zcela nahradí úvahy o nákupu, skladování a přepravě. Dále je třeba v podnikatelském plánu uvést představy o rozmístění skladů, využití vozového parku, skladovém hospodářství a nasazení výpočetní techniky.
5.8 Finanční plán Hlavním cílem finančního plánování je ukázat investorům, jak se bude vyvíjet finanční situace organizace, když bude dosahovat všech plánovaných cílů. V praxi se stává, že jsou předloženy podnikatelské plány, které se skládají téměř výhradně z podkladů pro finanční plánování. I když mají investoři velký zájem o dobré finanční plánovaní, neměly by tabulky a výpočty v podnikatelském plánu dominovat. Zásadou by mělo být omezení na podstatné údaje. Za vhodné plánovací období je považováno rozmezí 3-5 let. Zavedené organizace musí kromě podkladů vztahujících se k budoucnosti předložit také rozvahu a výkaz zisků a ztrát za posledních 3-5 let. Protože rozsah podnikatelského plánu by neměl přesáhnout 40-50 stran, musíme si uvědomit, že do něj nikdy nemůžeme zařadit všechny podrobné výpočty. Shrnutí výpočtů do přehledných tabulek je nutností. Přesto by měly být všechny vedlejší výpočty provedeny a investor by měl mít možnost do nich nahlédnout. Celý finanční plán je vhodné zpracovat na osobním počítači. Má to dva hlavní důvody: 1. Za prvé v průběhu práce na podnikatelském plánu dochází k stálým změnám, tzn. že nové informace a myšlenky přinášejí nové údaje, které se musí promítnout do plánu. 2. Za druhé poskytovatelé kapitálu skoro vždy chtějí, aby se ve finančním plánu přihlédlo ještě k tomu či onomu. Oba případy vyžadují nové a většinou rozsáhlé přepočítávání, které počítač provede rychle a bez chyb. Jestliže organizace může předložit upravené výpočty v krátké době, je to bankami a ostatními poskytovateli kapitálu považováno za výraz kvalifikovaného vedeni organizace a je to také pozitivně hodnoceno. Možnosti tabulkových programů rychle propočítat více alternativ podněcují některé investory, aby zkoumali finanční účinky různých možností vývoje tržeb. Požadují pak, aby se za základ vývoje organizace vzaly varianty spíše horšího, spíše lepšího a nejpravděpodobnějšího vývoje tržeb a aby se zvážil jejich vliv na obsah finančního plánováni. Vlastní problém, totiž nejistota plánovaných údajů se tím sice nevyřeší, ale investoři získají přehled, s jakými finančními důsledky musí počítat, když se tržby odchýlí od nejpravděpodobnějšího vývoje o 30 nebo 40 % nahoru nebo dolů.3) -------------------3) Firem, které se zabývají tvorbou programů pro zpracování finančního plánu v rámci přípravy podnika-
telského plánu, existuje celá řada. Patří mezi ně např. firma AŘ Kontakt s. r. o., která dodává programy PROVALEX a STRATEX. Finanční plán tvoří zejména: plánovaný výkaz zisků a ztrát, jenž vyčísluje výnosy, náklady a hospodářský výsledek,které organizace předpokládá v jednotlivých letech; plánová rozvaha, která charakterizuje vývoj majetku organizace, tj. jeho stálých a oběžných aktiv i zdrojů financování tohoto majetku vlastním a cizím kapitálem; plán peněžních toků, který specifikuje předpokládané příjmy a výdaje v jednotlivých letech včetně pohotových finančních prostředků na konci každého roku; soustava finančních ukazatelů, které slouží k posuzování variant plánu z hlediska rentability, likvidity, finanční stability apod.
5.9 Příloha Rozsah přílohy závisí na konkrétním případě. V některých případech může mít padesát i více stran. Aby se omezil počet stran, mohou se některé podklady uvést v seznamu a tento seznam lze připojit k příloze s poznámkou, že uvedené podklady jsou k dispozici. Do přílohy by měly být zařazeny: životopisy klíčových osobností; výpis z obchodního rejstříku; analýza trhu; zprávy, články a pojednání z novin a časopisů o trhu a výrobku; podklady z finanční oblasti - rozvahy a výkazy zisků a ztrát za posledních 3 - 5 let; obrázky výrobků a prospekty; technické výkresy; důležité smlouvy, např. odbytové. Ne vždy jsou potřebné všechny vyjmenované dokumenty, někdy naopak je nutné zařadit ještě další.
6. ZDROJE FINANCOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Existuje celá řada způsobů financování podnikatelského plánu a jejich kombinací. Navržená struktura financování by měla být optimální z hlediska nákladů na zdroje a na druhé straně z hlediska bezpečnosti (finanční stability). Zdroje financování lze klasifikovat podle tří hledisek [1] – podle původu zdrojů, podle vlastnického vztahu a podle časového hlediska. Podle původu zdrojů jde o interní zdroje, které jsou získávány vlastní provozní činností organizace (zisk, odpisy), a o externí zdroje, které jsou získávány mimo provozní činnost organizace (finanční činností organizace). Řadíme mezi ně emitované akcie, dlouhodobé úvěry, dluhopisy, finanční leasing aj. Podle vlastnického vztahu jde o vlastní zdroje, které nejsou závazkem organizace (zisk, odpisy, vklady vlastníků), a cizí zdroje, které jsou závazkem a budou v budoucnu spláceny (úvěry, dluhopisy, směnky). V praxi se setkáváme i se zdroji, které nelze jednoznačně zařadit mezi vlastní ani cizí zdroje. Patří mezi ně leasing, faktoring a forfaiting, tiché společenství, rizikový kapitál a projektové financování. Třetím hlediskem je časové období, na které organizace finanční zdroj získává. Podle tohoto hlediska členíme zdroje na dlouhodobé se splatností delší než jeden rok (obligace, dlouhodobé úvěry) a krátkodobé s povinností uhradit je do jednoho roku (např. běžný bankovní úvěr). Financování se má teoreticky opírat o zásadu, že dlouhodobý majetek je třeba krýt dlouhodobými zdroji.
6.1 Vlastní zdroje Zisk Při použiti zisku jako zdroje financování podnikatelského plánu hovoříme o samofinancování. Výhodou použití zisku je to, že nevznikají náklady na externí zdroje (které jsou spojeny např. s emisí cenných papírů, výplatou dividend vlastníkům, čerpáním bankovních úvěrů apod.), nezvyšuje se objem závazků a snižuje se podstupované finanční riziko organizace (riziko plynoucí ze zadlužení). Proto lze takto financovat i
velmi rizikové projekty, pro které se externí zdroje získávají obtížně. Nevýhodou je to, že zisk není zcela stabilním zdrojem. Z časového pohledu jde o to, že organizace musí nejdříve vytvořit zisk v objemu, který pokryje investiční náklady podnikatelského plánu. U projektů "na zelené louce", jež znamenají vznik nové organizace, není takový postup možný. Odpisy Odpisy jsou peněžním vyjádřením postupného opotřebení investičního majetku za určité období. Jejich hlavní funkcí je zabezpečit proces postupného přenosu ceny tohoto majetku do nákladů, tím postupně snižovat jeho výši a zajistit jeho obnovu. Z hlediska finančního hospodaření organizace jsou odpisy stabilním interním finančním zdrojem. Částku odpisů získává organizace inkasem tržeb, tj. v cenách prodané produkce. Organizace sama rozhoduje, zda jich využije na krytí provozních potřeb, splátky dluhů nebo k financování dlouhodobého rozvoje. Z hlediska zdrojového jsou odpisy pro organizaci výhodnější než zisk, protože nepodléhají zdanění. Celková výše odpisů v daném období zůstává organizaci plně k dispozici. Velikost odpisů závisí na rozsahu investičního majetku, jeho ocenění, odpisových sazbách a použité metodě odepisování. V praxi existují daňové a účetní odpisy. Daňové odpisy vymezuje v České republice zákon o dani z příjmů, který umožňuje volit buď rovnoměrné, nebo zrychlené odepisování. Zrychlené odepisování přispívá k rychlejší obnově a k modernizaci majetku organizace, umožňuje rychlejší získání vlastních finančních zdrojů. Účetní odpisy by měly co nejvěrněji zachytit skutečné opotřebení majetku. Organizace si je určují samostatně. [5] Vklady vlastníků Vklady vlastníků představují vlastní externí zdroj financování. Prakticky žádné podnikání se neobejde bez počátečního vkladu osob, které se rozhodnou podnikat. Může jít o jednoho podnikatele, může to být ale i více osob, ať už fyzických nebo právnických. Pokud tyto osoby založí za účelem podnikání novou právnickou osobu, nazýváme je společníky. Nová právnická osoba může mít podobu veřejné obchodní společnosti, komanditní společnosti, společnosti s ručením omezeným, akciové společnosti nebo družstva. [6] Peněžní vyjádření peněžitých i nepeněžitých vkladů všech společníků představuje základní jmění společnosti. U veřejné obchodní společnosti a komanditní společnosti není stanovena zákonná povinnost vytvářet při vzniku základní jmění. V případě společnosti s ručením omezeným, akciové společnosti a družstva jsou společníci povinni vytvořit základní jmění. Finančního trhu nejvíce využívají akciové společnosti. Kmenové akcie jsou jako zdroj financování výhodné v tom, že nemají pevné datum splatnosti a nevyžadují stálé platby majitelům akcií. Jejich nevýhodou je, že rozšiřují hlasovací právo, a tím i kontrolu o další akcionáře a znamenají vyšší náklady na pořízení než u obligací či prioritních akcií. Přednosti prioritních akcií je, že zvyšují kapitál, aniž by se tím omezoval vliv majitelů kmenových akcií na rozhodování. Kladou také menší nároky na výši dividend než akcie kmenové. Nevýhodou je, že náklady na jejich pořízení bývají vyšší než u obligací.
6.2 Cizí zdroje Úvěry Úvěr je významným cizím zdrojem financování. Můžeme je dělit na: úvěry finanční, spočívající v poskytnutí určité peněžní částky, a úvěry zbožové (dodavatelské).
Finanční úvěry se pak nejčastěji dělí na úvěry: krátkodobé (s dobou splatnosti do 1 roku), střednědobé (s dobou splatnosti maximálně do 5 let) a dlouhodobé (s dobou splatnosti nad 5 let).
Speciální postavení mají tzv. revolvingové úvěry, což jsou krátkodobé úvěry, které jsou spláceny tak, že věřitel poskytne další úvěr. [5] Finanční instituce, které poskytují úvěr, sjednávají s organizací úvěrovou smlouvu. Ve smlouvě obvykle požadují majetkové záruky či záruky jinou právnickou osobou, určují lhůtu splatnosti úvěru, podíl interních zdrojů podniku na krytí projektu. Velkou pozornost věnují analýze očekávaných finančních efek-
tů příslušného projektu, který má přispět k finanční stabilitě organizace a k zajištění splatnosti úvěru. Dostupnost úvěru je závislá na úvěrové schopnosti (bonitě) organizace. Ověřuje se mj. běžnými analytickými postupy (analýza zisku a rentability, obratovosti, majetkové a finanční struktury, likvidity, zadluženosti). Dostupnost úvěru souvisí i s právní formou podnikání. Nižší právní formy podnikání nemohou získávat zpravidla finanční zdroje emisí cenných papírů, a jsou tak odkázány na bankovní úvěry. Na druhé straně mívají omezenější přístup k úvěru proto, že nemívají spolehlivé záruky za úvěr. Obligace (dluhopisy) Dalším možným zdrojem financování jsou obligace. Obligace je cenný papír, který vyjadřuje závazek dlužníka (emitenta) vůči majiteli (věřiteli). V obligaci se dlužník zavazuje, že ve stanovené době splatí nominální hodnotu obligace (najednou nebo po částech) a ve stanovené lhůtě bude vyplácet roční nebo pololetní úrok a další odměny svým věřitelům. Obligace jako zdroj financování jsou výhodné zejména v tom, že úrok z nich je položkou snižující zisk pro účely zdanění, že placený úrok je zpravidla nižší než dividenda z akcií a že akcionáři neztrácejí svou kontrolu nad činností organizace. Jejich nevýhodou je riziko změn podmínek, za kterých byly emitovány, a zvyšování finančního rizika organizace. Směnka Směnka nepatří k nejběžnějším způsobům financování. Přesto může organizace jejím prostřednictvím obdržet nemalé finanční zdroje. Rovněž pokud má organizace ve svém majetku směnku, může ji odprodat a tímto způsobem získat peněžní prostředky. Výstavce směnky obdrží finanční prostředky ve výši, která je maximálně rovna částce uvedené na směnce. Tyto prostředky pak musí výstavce u směnky vlastní, respektive směnečník u směnky cizí ve stanovenou dobu vrátit směnečnému věřiteli. Směnečným věřitelem, tedy osobou, která poskytla dlužníkovi finanční prostředky, může být jakákoli fyzická nebo právnická osoba. [6]
6.3 Další zdroje financování Leasing Na leasing získávají organizace stále více movitého i nemovitého majetku. Organizace sice bezprostředně nezíská peníze, ale obdrží zařízení, aniž by za ně musela ihned zaplatit plnou cenu. Každá leasingová operace má zpravidla tří základní subjekty: [6] výrobce, leasingovou firmu a nájemce. Mezi výrobcem a leasingovou firmou se uzavírá kupní smlouva, na jejímž základě přechází předmět leasingu do vlastnictví leasingové společnosti. Mezi nájemcem a leasingovou společností se uzavírá leasingová smlouva, která upravuje vztahy po dobu nájmu a zpravidla řeší budoucnost pronajímaného předmětu po skončení nájemní smlouvy. Zde si může nájemce obvykle zvolit mezi vrácením předmětu pronajímateli, obnovením leasingového kontraktu za nových podmínek nebo koupí najatého předmětu.
Leasing můžeme dělit z řady hledisek. Pravděpodobně nejznámější je rozdělení na: finanční leasing - dává nájemci přinejmenším právo odkupu pronajímaného předmětu do jeho vlastnictví, pokud se výslovně nestanoví, že předmět do vlastnictví přechází. a operativní leasing. Operativní leasing toto právo nenabízí a má tak obvykle charakter běžné nájemní smlouvy. Pronajímatel obvykle zabezpečuje servis pronajmutého předmětu.
Výhodou leasingu z hlediska financování je především to, že není nutné jednorázové vynaložení kapitálových výdajů, že dochází k snížení investičního rizika, omezuje se možnost morálního zastarávání investičního majetku a že leasingové platby jako součást nákladů snižují daňový základ organizace. Faktoring a forfaiting Podstatou faktoringu i forfaitingu je odkup pohledávek. Potřebuje-li organizace finanční zdroje, může odprodat své pohledávky, a tak financovat své potřeby. Faktoringová společnost odkupuje pohledávky, které vznikají z dodávek na otevřený účet, nejsou tedy zajištěny žádným ze záručních instrumentů. Jde především o odkup krátkodobých pohledávek, zpravidla s dobou splatnosti 90-120 dní. [6]
Forfaiting se od faktoringu liší tím, že forfaitingové firmy odkupují od svých klientů pohledávky, které jsou nějakým způsobem zajištěny (zejména bankovní zárukou, akreditivem, směnkou s bankovním ručením). Forfaitři odkupují obvykle pohledávky se splatností minimálně 90 dní, provádějí však i odkupy s několikaletou splatností (5 až 7 let). Forfaitig se nejčastěji vyskytuje při dodávkách strojů, zařízení a investičních celků. Výhodou je okamžitá úhrada pohledávky a přenesení rizika z možného nezaplacení dovozcem na forfaitra. Podobně je tomu i u rizika možných kursových změn a úrokových změn, které jsou vzhledem k dlouhodobosti pohledávek zvlášť významné. Tiché společenství Tiché společenství může být pro organizace zajímavým zdrojem financování, kdy od konkrétní osoby, která se nazývá tichý společník, získává vklady, jež může použít k svému podnikání. Protože tichým společníkem může být kdokoli, fyzická i právnická osoba, jde tímto způsobem získat i relativně vysoké částky peněz zvláště v případech, kdy jsou ostatní zdroje financování obtížně dostupné. Je však třeba počítat s tím, že tichý společník obvykle požaduje vyšší výnosy než ty, které si účtují věřitelé u úvěrů, nebo výnosy, jež jsou stanoveny u dluhopisů. V České republice však došlo v několika případech k tomu, že tzv. investiční společnosti slibovaly výnos ve výši přes 20 % vkladu ročně, ale smlouva o tichém společenství nebyla dodržena. Společnosti zbankrotovaly a nevyplatily přitom ani původní vklady tichých společníků. [6] Rizikový kapitál U velmi rizikových projektů vzniká prostor především pro vstup tzv. rizikového kapitálu (venture capital). Okolnosti, za nichž má význam uvažovat o jeho použití, jsou tyto: projekt je potenciálně velmi výnosný a současně velmi rizikový; výnosnost musí dosahovat alespoň 30 % ročně. [3] Rizikový kapitál vstupuje zásadně do vlastního jmění organizace, které svým vkladem posílí, a to na omezenou dobu 4-5 let, aby pří budoucím vystoupení z organizace (formou veřejného úpisu akcií nebo prodeje jinému investorovi) vysoce zpeněžil svůj vklad a použil jej v jiných projektech (které vzhledem k riziku nemusí dopadnout podle plánů; proto výnosy z vydařených projektů musí být tak velké, aby pokryly ztráty z neúspěšných projektů). Projektové financování V souvislosti s realizací rozsáhlých projektů se používá systém tzv. projektového financováni.5) Jeho základním rysem je zřetelné oddělení financování projektu od ostatních činností organizace (např. založením samostatného právního subjektu pro tento účel). Splátky cizího kapitálu se plánují tak, že zdroje pro ně jsou vytvářeny provozem projektu samého a projekt není "dotován" ostatními činnostmi organizace. Takové oddělení financováni projektu lze doporučit vzhledem k průhledné evidenci všech finančních toků souvisejících s projektem. Projekt pak lze i v případě, že není přímo projektem na zelené louce, posuzovat samostatně. V případě, že k vytvoření právnického subjektu nedojde, je přesnost určeni příjmů a výdajů projektu závislá na možnostech (schopnostech) manažerského účetnictví organizace. Typické projektové financování je patrné u rozsáhlých projektů, na jejichž financování se podílí více subjektů (např. dodavatelé, odběratelé, státní úřady), čímž se diverzifikuje riziko. Mezi další rysy projektového financování patří obvykle vysoká specializace projektu, vysoký podíl cizích zdrojů a delší doba návratnosti.
6.4 Použit í jednotlivých zdrojů financování Při rozhodování o použití jednotlivých zdrojů financování by měla organizace vycházet z následujících faktorů: velikost finanční potřeby, podmínky získání a splácení zdrojů, účel financování. Velikost finanční potřeby. Pro příliš malé finanční potřeby se jen obtížně získávají cizí zdroje zvláště ve formě úvěru, dluhopisů nebo leasingu. Pro tyto potřeby se nevyplatí ani emise akciového kapitálu. Podmínky, za kterých jsou zdroje získány a spláceny. Je nutno zvážit podmínky, za kterých lze jednotlivé zdroje získat, a administrativu s tím spojenou. Je třeba zabývat se podmínkami splácení zdrojů, zda jsou pevně dané nebo zda se dají upravovat a přizpůsobovat situaci organizace, zda lze měnit splátkové plány, dosáhnout odkladu plateb apod. Účel financování. Podstatným kritériem pro rozhodování je, na co mají být finanční prostředky použity. Běžné, provozní potřeby se obvykle financují prostřednictvím úvěru, směnek, leasingu, faktoringu či forfaitingu, popř. emisí dluhopisů. Dále pak použitím nerozděleného zisku a vkladů společníků. U rozsáhlých strategických inves-
tic připadá v úvahu zvýšení základního jmění, dlouhodobé úvěry, emise dlouhodobých dluhopisů, forfaiting, leasing, rizikový kapitál, projektové financování.
ZÁVĚR Podnikatelský plán organizace je výstupem strategických aktivit vrcholového managementu organizace, jež zahrnuje cíle organizace, strategie a projekty, které firma hodlá realizovat v určitém časovém horizontu. Je to souhrnný dokument, jež komplexně prezentuje záměry organizace. Sestavuje se před započetím podnikatelských aktivit, pro informování o strategii budoucího vývoje firmy, při žádosti o bankovní úvěr a z mnoha dalších důvodů. Podnikatelský plán přispívá k hledání a řešení potenciálních problémů, a podporuje tak zvyšování výkonnosti firmy a její připravenost na budoucnost. K dalším přínosům podnikatelského plánu patří: a) eliminace potenciálních chyb, které takto vzniknou pouze teoreticky, ale ne ve skutečnosti, b) při jeho zpracování se tvůrce naučí procesu plánování a schopnosti reagovat na změněné podmínky, c) je zdrojem informací o tom, kdy vznikne potřeba finančních prostředků a jak bude velká, d) zaměstnancům pomáhá podnikatelský plán pochopit cíle firmy a ztotožnit se s nimi. Rozsah a struktura podnikatelského plánu závisí na velikosti firmy a účelu pro který je sestavován. Obvykle má podnikatelský plán následující strukturu: obsah, shrnutí, všeobecný popis firmy, klíčové osobnosti a organizační uspořádání, výrobky a služby, analýza trhu a prognóza obratu, odbyt, výroba, finanční plán, přílohy. Zdrojem financování podnikatelského plánu může být zisk, odpisy, vklady vlastníků, úvěry, obligace, směnky, leasing, faktoring, forfaiting, tichý společním, rizikový kapitál a další. 5)
Vzniklo již v roce 1856 při financování výstavby Suezského průplavu
LITERATURA [1] FOTR, J.: [2] HIGGINS, R. C.: [3] HISRICH, R. D. - PETERS, M.: [4] STRUCK, U.: [5] VALACH, J. a kol.: [6] WAWROSZ, P.:
Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Praha, Grada Publishing 1999. Analýza pro finanční management. Praha, Grada Publishing 1997. Založení a řízení nového podniku. Praha, Victoria Publishing 1996. Přesvědčivý podnikatelský plán. Praha, Management Press 1992. Finanční řízení podniku. Praha, Ekopress 1997. Zdroje financování podnikatelské činnosti. Ostrava, Sagit 1999.
