p a t e n t
op talent s t r at e g i s c h b e l e i d s p l a n
2007-2011
i n h o u d Inleiding
5
Eruit halen wat erin zit
8
Geen confectiepak maar een maatkostuum
12
Jezelf blijven overtreffen
16
Investeren in vertrouwen
20
Naar een eenduidige visie voor de buitenwereld en een professionele werkcultuur
24
Waar een wil is ontstaat een weg
28
Logica brengt je van A naar B Verbeelding brengt je overal (Einstein)
32
Geen emmers volgooien maar vuurtjes aansteken
36
C
o
l
o
f
o
n
Ontwerp Daphne de Koning | grafisch ontwerp Fotografie Albert Brunsting Drukwerk Drukkerij Kleen Drukwerk blik Staat & co
Stad en Esch heeft een nieuw beleidsplan. In dit plan presenteren wij onze voornemens en ambities. “Ambitie” is een woord dat past bij Stad en Esch. Als openbare school staan wij niet alleen open voor alle leerlingen, maar we willen ook dat zij zich echt bij ons thuis voelen. En uiteraard willen wij het onderwijs bieden waar leerlingen recht op hebben en waar zij behoefte aan hebben. In dat kader hebben we overigens ook de afgelopen jaren al aan de weg getimmerd. Met vallen en opstaan hebben wij ons onderwijs aangepast aan de eisen van de moderne samenleving. Dat gaat niet altijd even gemakkelijk. Wij waren dan ook bijzonder verheugd en voelden ons erkend met het verwerven van de landelijke “praktijkgericht leren prijs” in het vmbo.
inleiding De school als partner In de komende periode willen wij verder groeien als partner in de wereld van onderwijs en jongeren in Meppel en omgeving. De totstandkoming van dit beleidsplan is daarvan een voorbeeld. Met allerlei mensen binnen en buiten de school is gesproken over onze school, over onze sterke en zwakke kanten, problemen en oplossingen. Uiteindelijk is dit plan de afronding van dat proces. Maar tegelijkertijd is het niet meer dan een tussenstand. De dialoog die we begonnen zijn, willen wij voortzetten, zowel waar het gaat om de uitvoering van ons beleid als om de evaluatie ervan. Patent op talent Onze missie is helder: “Patent op talent”. Wij willen dat mensen zich kunnen ontwikkelen met alle talenten waarover ze beschikken. Daarbij leggen we de lat hoog. “Eruit halen wat erin zit” is onze leidraad. Dit geldt natuurlijk op de eerste plaats voor onze leerlingen. Maar ook ons personeelsbeleid is hierop gericht. Medewerker zijn op Stad en Esch moet het mooiste beroep zijn, maar ook het meest uitdagende. Wij dagen onze leraren uit om zich te blijven ontwikkelen, om te blijven kijken naar leerlingen en om zichzelf daarbij de vraag te blijven stellen wat voor onderwijs en wat voor leraar de leerlingen van vandaag en morgen nodig hebben. Leidinggevenden en onderwijsondersteuners dagen wij uit die randvoorwaarden te scheppen en te onderhouden, die het de leraren mogelijk maken de talenten van elke leerling maximaal te laten renderen. Onze kijk op onderwijs en mensen De gemeenschap die we als Stad en Esch vormen, heeft een aantal kenmerken. Die kenmerken zijn nodig om onze ambities waar te kunnen maken, maar ze passen ook bij onze kijk op onderwijs en op mensen. 5
• Wij vinden samenwerking belangrijk en nodig om tot de beste prestaties te komen. Als school staan we voor vele opgaven. Die klussen klaren we samen. • Groei hoort bij onderwijs. Groei van leerlingen, maar ook van personeel en organisatie. Samen discussiëren we over manieren om die groei te realiseren. Daarbij besteden we veel aandacht aan het proces. We verliezen echter het resultaat niet uit het oog. • We staan midden in de maatschappij. We willen daar een actief onderdeel van zijn. Dat betekent dat we onszelf de opdracht geven om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van die maatschappij en de mensen die daarin leven. • Om dit alles te realiseren, is het nodig om een balans te vinden tussen ruimte bieden (aan leerlingen, medewerkers, partners van de school) en richting geven (inclusief een heldere werkorganisatie, duidelijke structuur, afspraken over gewenst gedrag). Geen papieren tijger Een strategisch beleidsplan loopt altijd het risico te verworden tot een papieren tijger. Het plan moet verbonden zijn met de dagelijkse praktijk van ons werk. Veel mensen waren bij het maken van het plan betrokken en we hopen dat zij zich hierdoor mede eigenaar zijn gaan voelen van de ambities die we presenteren. Dat helpt natuurlijk. Maar we moeten er ook voor zorgen dat het plan, dat gaat over de héle scholengemeenschap, een vertaling krijgt op de verschillende locaties, in de verschillende sectoren. Het plan is een richtingaanwijzer voor de ontwikkelingen in de komende jaren. De locaties zullen zelf aan de slag moeten gaan om te bedenken op welke manier zij concreet invulling geven aan dit plan. Daarnaast moeten we er met elkaar voor zorgen dat het plan een stap zal zijn in een heldere strategische beleidscyclus. Die hebben we nodig om niet alleen vandaag, maar ook volgend jaar antwoord te kunnen bieden op de vragen die de omgeving aan ons stelt. Acht thema’s Op basis van de gesprekken over ons nieuwe beleidsplan, zijn we gekomen tot de acht thema’s die in het plan verder worden uitgewerkt. Deze thema’s bleken in alle gesprekken telkens weer als punten van zorg of aandacht naar voren te komen. Dialoog Aan de totstandkoming van dit plan hebben veel mensen, van binnen en buiten de school, hun medewerking verleend. Hun inzet heb ik zeer gewaardeerd. Zonder hun inzet, en dit is zeker géén gemeenplaats, zou het plan niet geworden zijn wat het nu is. Wij houden ook richting de toekomst de dialoog met onze omgeving gaande.
Peter de Visser voorzitter centrale directie 6
Eruit
h a l e n
w a t eri n z i t
Stad en Esch verzorgt onderwijs midden in de samenleving. Wij vervullen daarmee een maatschappelijke opdracht. De huidige maatschappij vraagt om permanente scholingsvaardigheden. Er wordt meer en meer van mensen verwacht dat zij permanent kunnen leren en kunnen reflecteren op hun eigen functioneren en op samenwerken. Bij deze reflectie worden moderne communicatievormen gebruikt. Wij willen in ons onderwijs grote aandacht voor deze behoefte in de samenleving hebben. Wij gaan in het onderwijs dat wij verzorgen, uit van een positief mensbeeld. Dat betekent dat wij inzetten op talentontwikkeling van leerlingen. Daarnaast hebben we veel aandacht hebben voor de verschillen tussen de leerlingen.
onderwijs Kwesties Wij verzorgen inhoudelijk goed onderwijs. Toch leven er vragen zoals: leren de leerlingen genoeg en leren zij de goede dingen? Hierin zouden de eisen van het mbo, hbo en universiteiten beter in de gaten gehouden kunnen worden. Als sterk punt van onze school wordt ervaren het lef om te innoveren, te veranderen. Daarnaast worden de kwaliteit van de invoering van veranderingen en de uitvoering van het onderwijs genoemd als punten van aandacht. Een goede organisatie is voorwaarde voor goed onderwijs. Dit heeft impact op: het plannen, het creëren van de juiste randvoorwaarden voor goed onderwijs, voor de scholing van het personeel en de interne en externe communicatie. De huidige visie van onze school is onvoldoende een gemeenschappelijke visie. Het onderwijsconcept en, daarbinnen, de wijze van uitvoeren worden te veel ervaren als keurslijf in plaats van als ruimtebiedend kader. Tegelijkertijd beschikken wij over een toetsingskader voor ons onderwijs dat in de afgelopen periode zijn waarde bewezen heeft. De vraag is waar het aangepast dient te worden om te kunnen gelden voor alle leerlingen, ongeacht zaken als sector, locatie of leeftijd. Ambities In 2010 verzorgen wij onderwijs dat aansluit bij de leer- en ontwikkelingsmogelijkheden van de individuele leerling met veel aandacht voor talentontwikkeling: “Eruit halen wat erin zit!”. Het leren op onze school is gebaseerd op drie essentiële kenmerken: het is actief, reflectief en effectief.
9
Resultaten • Het bestaande toetsingskader is zodanig aangepast dat het recht doet aan de ambitie. In alle lessen op onze school zijn kenmerken van het toetsingskader zichtbaar. • Wij voeren meerdere vormen van leren uit, die elk voldoen aan de uitgangspunten van het toetsingskader. • Wij voeren een permanente dialoog met de stakeholders: o invoering, in alle afdelingen, van ouder- en leerlingenpanels die jaarlijks expliciet over de kwaliteit van het onderwijs bevraagd worden; o reflectiegesprekken met het bedrijfsleven en het vervolgonderwijs maken duidelijk dat wij aansluiten bij hun verwachtingen; o actief de betrokkenheid van ouders en leerlingen vergroten bij het onderwijs. • Inbedden van reflectie in het onderwijsleerproces van de leerlingen en medewerkers: o reflectiegesprekken met leerlingen - medewerkers beschikken over de vaardigheid tot het voeren van een reflectiegesprek; o reflectie en intervisie tussen medewerkers onderling; o leerlingen kunnen zin/nut van reflectie benoemen. o Leerlingen beschikken over de vaardigheid tot reflecteren. IJkpunten tot 2010 • Het toetsingskader is met steun van een schoolbrede expertgroep opgesteld en doet recht aan de ambitie (2008). • Binnen school worden meerdere vormen van leren uitgevoerd die elk voldoen aan de uitgangspunten van het toetsingskader (2009). • Reflectie is vast onderdeel van het leerplan (2009). • Het onderwijsleerproces wordt kritisch geëvalueerd door middel van het instellen van leerlingenpanels en klankbordgroepen die regelmatig samenkomen. Vergelijkbare bijeenkomsten worden tevens georganiseerd voor ouders (2009). • Onderwijskundige veranderingen worden getoetst aan een vaste set van toetsingsvragen. Deze processen worden uiterlijk 2010 geëvalueerd met ouders en leerlingen.
10
g e e n confectiepak
maa r e e n m a at k o s t u u m
Persoonlijke begeleiding beschouwen wij vanuit drie perspectieven. Het eerste perspectief is dat van de leerling. Hierbij gaat het om zaken als de motivatie van de leerling, zijn of haar achtergrond, de leerlingkenmerken, de sociale vaardigheden en de ambitie van de leerling. Het tweede perspectief legt de nadruk op de verwachtingen van leerlingen en ouders: hoe is de gezinssituatie, wat zijn opvoedingsidealen en hoe is de betrokkenheid van ouders bij de leerling. Het derde perspectief is dat van de school: veiligheid en laagdrempeligheid, duidelijkheid, goed onderwijs, doelmatigheid en organisatiestructuur. In de kern bestaat de beste persoonlijke begeleiding die wij kunnen bieden uit het geven van goed onderwijs.
persoonlijke begeleiding Kwesties Over het algemeen wordt de persoonlijke begeleiding op onze school positief beoordeeld. Het is van groot belang hierop te blijven letten om de kwaliteit hoog te houden. Gerelateerd aan de drie genoemde perspectieven spelen op Stad en Esch de volgende kwesties: • Vanuit het perspectief van de leerlingen willen wij extra aandacht schenken aan de begeleiding van leerlingen die uit het reguliere onderwijsleerproces vallen (drop-outs). • Vanuit het perspectief van de ouders is het in sommige gevallen onduidelijk welke inspanningen wij van leerlingen en ouders mogen verwachten. Ook omgekeerd zijn verwachtingen niet altijd duidelijk. • Vanuit het perspectief van de school is de structuur van de persoonlijke begeleiding aan leerlingen nog niet op alle locaties voldoende ontwikkeld. Onze profilering op het gebied van persoonlijke begeleiding kan beter. Ambities Vanuit het perspectief van de leerling komen wij in 2010 als school tegemoet aan ontwikkelingsbehoeften van alle leerlingen, zowel als individueel persoon als in zijn sociale context. Om eruit te halen wat erin zit, bieden wij persoonlijke begeleiding op alle fronten en voor iedereen. Dit betekent dat wij voorzien in alle behoeften die leiden tot een succesvolle (school)loopbaan van de leerling in de breedste zin van het woord. Daartoe leveren wij maatwerk op het gebied van vaardigheden, kennis en sociale vaardigheden. De persoonlijke begeleiding van leerlingen richten wij nadrukkelijk sámen met de leerlingen in. Tenslotte zoeken wij aansluiting bij het bedrijfsleven en de omgeving van de school als onderdeel van de persoonlijke begeleiding van leerlingen. 13
Vanuit het perspectief van de ouders spelen wij een belangrijke rol in de opvoedingssituatie waarbij ouders, kind en school elkaar aanvullen. Hiervoor stippelen wij een beleid uit waarin deze contacten geïntensiveerd worden. Ook geven wij een extra impuls aan de oudergeledingen op basis van het uitgangspunt dat het opvoedingsproces een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van de ouders, de leerling en de school. Vanuit het perspectief van de school bieden wij persoonlijke begeleiding opdat alle leerlingen gemotiveerd blijven deelnemen aan het onderwijs en wij het beste uit leerlingen kunnen halen, hun talenten optimaal kunnen ontplooien. Persoonlijke begeleiding zien wij als een onlosmakelijk deel van het didactisch concept van de school. Persoonlijke groei
Resultaten • Wij hebben in 2010 een zichtbare verbetering gerealiseerd op belangrijke aspecten van de persoonlijke begeleiding: een eenduidige structuur, maatwerk in persoonlijke begeleiding en handelingsgericht werken. Deze verbetering uit zich onder andere in een vermindering van het vroegtijdig schoolverlaten van leerlingen. • Leerlingen, ouders en overige stakeholders ervaren persoonlijke begeleiding van onze school als een activiteit die samen met hen wordt uitgevoerd. Wij zijn daarbij een schakel in de keten van organisaties rondom leerling en gezin. Samenwerking met jeugdzorg heeft vaste vorm gekregen. 14
IJkpunten tot 2010 • Er is een eenduidige structuur van persoonlijke begeleiding (2008). • Er is duidelijk beleid over het handelen in geval van potentiële drop-out leerlingen (2008). • Relevante gegevens van de persoonlijke begeleiding worden vastgelegd in het digitale leerlingvolgsysteem (2009). • De beoordeling van persoonlijke begeleiding is vast onderdeel in de tevredenheidsonderzoeken van leerlingen, ouders, medewerkers en overige stakeholders (2009). • Er vindt kwaliteitsanalyse op handelingsplannen plaats (2009). • De gegevens over instroom, doorstroom en uitstroom worden geanalyseerd en er wordt onderzocht of er een relatie is met persoonlijke begeleiding (2009). • De samenwerking met jeugdzorg heeft geleid tot de invoering van schoolmaatschappelijk werk (2010).
15
J EZELF BLI J VEN OVERTREFFEN
Personeel is de allesbepalende factor voor kwalitatief goed onderwijs en goede onderwijsontwikkeling. Wij hechten hieraan grote waarde en zien professionaliteit als een proces dat door de organisatie en de medewerkers in stand gehouden moet worden.
p e r s o NEEL Kwesties Medewerkers van onze school leveren hoge kwaliteit. Onze personeelsleden worden over het algemeen positief gewaardeerd op het terrein van (persoonlijke) betrokkenheid. Enkele zaken in het gezamenlijk functioneren van de medewerkers kunnen beter. Het gaat onder andere om een verhoging van de discipline en het tonen van voorbeeldgedrag, een goede analyse op het aantal taken dat een medewerker heeft, de intensiteit van scholing die personeelsleden kunnen volgen en het beeld dat er een eilandencultuur bestaat. De directie heeft in deze aspecten een centrale rol. Iedereen moet het gevoerde beleid dragen, zodat een eenduidige uitstraling van onze school ontstaat. Ambities Onze medewerkers hebben een hoge mate van professionaliteit en zij investeren in de school en in zichzelf. Daarin bestaat een goede balans: de school investeert in medewerkers en medewerkers investeren in de school op basis van een gezamenlijke visie. Medewerkers werken graag bij onze school. De kennis, vaardigheden en gedrag van onze medewerkers zijn dé factoren die ons succes bepalen. Dit betekent dat wij bovenal investeren in de ontwikkeling van ons menselijk kapitaal, de professionals binnen de organisatie. Wij zijn een aantrekkelijke werkgever voor talent en bieden naast goede arbeidsvoorwaarden ook ontplooiingsmogelijkheden, erkenning en waardering. Resultaten • Een gedragen integraal personeelsbeleid (IPB) met aandacht voor persoonlijke professionele ontwikkeling, functioneringsgesprekken en beoordelings gesprekken. • Een verdere ontwikkeling van een coachende stijl van leidinggeven en begeleiden. Hierin ligt veel nadruk op samenwerken. Ook bestaat er een cultuur waarin we elkaar aanspreken op ons gedrag. Dit betekent tevens een open en directe cultuur. 17
• Een gedragen systeem van beloningsdifferentiatie. • Er moet voldoende financiële ruimte zijn voor persoonlijke professionele ontwikkeling van medewerkers. • Er is een meetlat waarmee wij zelf vast kunnen stellen of we doeltreffend investeren in de ontwikkeling van onze medewerkers zodat de school zelf beter gaat presteren. IJkpunten tot 2010 • In gezamenlijkheid is een systeem gerealiseerd voor professionalisering van de persoonlijke professionele ontwikkeling. Dit systeem vormt een vast onderdeel van onze organisatie (2008). • De meetlat is gekozen en ingevoerd (2009). • Stad en Esch ligt goed in de arbeidsmarkt. Het verloop in medewerkers vertoont een daling: medewerkers willen graag bij onze school werken en blijven werken. Het ziekteverzuim -dat jaarlijks wordt gemeten- vertoont een dalende lijn (2009). • Het systeem van beloningsdifferentiatie is in gezamenlijkheid ontwikkeld en is ingevoerd (2009). • Het totale professionaliseringsbudget stijgt met 100%. Het vastgestelde professionaliseringsbudget kent een heldere verdeling over de verschillende bestedingsniveaus: de school, de locatie, het team, de individuele medewerker (2009). • 75% van de medewerkers geeft in het tevredenheidsonderzoek dat onder medewerkers wordt gehouden, aan tevreden te zijn over de bereikte ambities. De respons is minimaal 90% (2010).
19
INVESTEREN
IN VERTROUWEN
De onderwijsmarkt is, als gevolg van ontwikkelingen in de maatschappij, voortdurend in beweging. Onderwijsinstellingen staan midden in de maatschappij en van hen wordt dan ook een proactieve, naar buiten gerichte rol verwacht. De omgeving ervaart Stad en Esch als een sterk merk, maar onze school heeft tegelijkertijd te maken met kritisch meekijkende leerlingen, ouders, medewerkers en media, én met een teruglopend leerlingenaantal. Tenslotte heeft ook de huisvestingssituatie van Stad en Esch belangrijke consequenties voor de communicatie en organisatie.
COMMUNICATIE & ORGANISATIE Kwesties Het organiseren en realiseren van planmatige beleidsontwikkeling, de uitvoering en evaluatie van beleid is een kwestie waar binnen onze school aandacht voor nodig is. Onze visie moet meetbaar en (na)leefbaar worden gemaakt. Er bestaat onduidelijkheid over de kaders en de mate van verschillen (binnen die kaders) die tussen de locaties mogen bestaan. Het ontbreekt aan loyaliteit ten opzichte van (het beleid van) onze school. Daarnaast is gebleken dat het voorzien in voldoende en tijdige informatie aan medewerkers, leerlingen, ouders en andere stakeholders breed aandacht behoeft. Ambities In 2010 zijn wij een onderwijsorganisatie: • Met een hoge mate van loyaliteit ten opzichte van (het beleid van) de school (een verdere uitwerking rondom loyaliteit geven wij in het hoofdstuk “Cultuur en Imago”). • Met een heldere visie en heldere doelen, die in dialoog tot stand zijn gekomen. • Met aandacht voor de communicatie tussen werkvloer en management. • Met (binnen kaders) ruimte voor verschillen tussen de locaties. • Met locaties die gelijkwaardig zijn aan elkaar en die positief worden geprofileerd. Resultaten • Er is een strategisch beleidsplan met heldere doelen, dat in dialoog tot stand is gekomen. • Er zijn afspraken over de wijze waarop wij communiceren met onze omgeving. Onze medewerkers ondersteunen deze afspraken en dragen deze uit. 21
Wanneer betrokkenen zich niet aan deze afspraken houden, geven collega’s daar feedback op. Het gaat hierin om het kennen van de verantwoordelijkheden en het elkaar aanspreken op verantwoordelijkheden. • Er is een beleidscyclus voor contacten met ouders, leerlingen en andere stakeholders (o.a. oudergesprekken, klankbordgroepen en leerlingenpanels) ingevoerd. Een en ander wordt beschreven in een integraal communicatieplan voor de scholengemeenschap. • Procedures voor communicatie en organisatie zijn gestandaardiseerd. Daardoor kan iedereen van elkaars kennis en kwaliteiten profiteren. • Er vindt stimulering plaats van moderne vormen van (digitale) communicatie (2009). IJkpunten tot 2010 • De kwaliteit van de communicatie en organisatie wordt tweejaarlijks gemeten bij ouders, leerlingen, medewerkers en externe stakeholders. Uit dit onderzoek onder stakeholders blijkt dat meer dan 75% bevestigt: o Dat onze website toegankelijk is voor alle doelgroepen (ouders, leerlingen, medewerkers en externe stakeholders) (2007). o Dat wij ons houden aan de geldende, vaste procedures m.b.t. communicatie (2008). o Dat onze omgeving tevreden is over deze procedures (2008). o Dat onze visie bij ouders en leerlingen bekend is (2009). o Dat wij onze visie ook waarmaken (“Stad en Esch doet wat zij zegt”) (2010). • Onderzoek onder medewerkers toont aan dat de cultuur op onze school er een is waarbij mensen elkaar aanspreken op hun gedrag. Loyaliteit is een belangrijke waarde in dat gedrag (2009). • Het marktaandeel van de school stijgt (2009).
22
NAAR
EEN
EENDUIDIGE
VISIE VOOR DE
BUITENWERELD EN
EEN
PROFESSIONELE
WERKCULTUUR
Onze school heeft enkele jaren geleden uitgesproken een lerende organisatie te willen zijn. Deze ambitie staat op gespannen voet met de politiek-ambtelijke cultuurkenmerken die binnen onze school stevig verankerd zijn. De buitenwereld ziet een sterke onderlinge betrokkenheid, een actieve school, een school met lef die durft te innoveren, een school die openstaat voor initiatieven van leerlingen, een school met uitstraling en traditie en, last but not least, een openbare school.
CULTUUR & IMAGO Kwesties Er is geen sprake van een breed gedragen, eenduidige visie. De verschillen tussen de locaties zijn groot. Daarnaast heeft onze school de afgelopen jaren geleden onder negatieve publiciteit rond zaken als huisvesting en de financiële situatie. Er is daarentegen weinig aandacht besteed aan positieve berichtgeving. Bepaalde locaties komen nauwelijks in het nieuws - hier zou meer aandacht voor kunnen zijn. Er is veel onduidelijkheid blijven bestaan in de omgeving van de school. Het lef om te vernieuwen maakt van Stad en Esch een “sterk merk”, maar er leven vraagtekens rondom de manier waarop wij de vernieuwingen aanpakken. Ambities Wij zijn in 2010 een zorgzame en vooruitstrevende school die veiligheid uitstraalt en waarin een professionele werkcultuur heerst. Resultaten • Onze schoolleiding bindt en boeit, en creëert daarmee voldoende draagvlak voor innovatie (bijvoorbeeld op het gebied van leermiddelen) en oplossingen voor huisvestingssituaties. Zo ontstaat committment bij de medewerkers en kunnen zij loyaal zijn aan de gemaakte keuzes: zich houden aan afspraken en samen staan voor de school, is in 2010 een herkenbaar uitgangspunt voor onze school. • Binnen onze school heerst een professionele cultuur van werken met als kenmerken: een duidelijke werkstructuur, elkaar aanspreken op gedrag, reageren op wat iemand doet, voor jezelf praten, medespeler zijn, leren door reflectie, nemen van risico’s, gericht op ontwikkeling, actie- en veranderingsgericht, denken in oplossingen, niet alles hoeven weten, beslissen met proceshouders, besluiten uitvoeren, er voor gaan. • De PR-functie binnen de school realiseert een professionaliseringsslag. 25
IJkpunten tot 2010 • Uit het tevredenheidsonderzoek onder medewerkers blijkt voldoende draagvlak voor het uitgevoerde beleid (2007). • Iedere locatie heeft één contactpersoon die zorgt voor publicatie/positieve berichtgeving over activiteiten op de betreffende locatie (2007). • Er zijn concrete gedragsstandaarden waaraan de opgestelde cultuurwaarden getoetst kunnen worden (2008). • Door middel van case-study is gedrag ook daadwerkelijk onderwerp van gesprek (2009). • Er is sprake van professionele communicatie naar medewerkers, leerlingen, ouders en overige stakeholders. Uit onderzoek blijkt dat dit door deze groepen ook zo wordt ervaren (2010). (Voor een verdere uitwerking zie het hoofdstuk “Organisatie en Communicatie”.)
27
wa a r e e n
wil is
o n t s ta at e e n
w e g
Wij willen in onze omgeving acteren op basis van de volgende uitgangspunten voor een goede samenwerking: • Samenwerking leidt tot een win/win-situatie voor alle betrokkenen. • Samenwerking vindt plaats op basis van wederzijds vertrouwen. • Samenwerking heeft een positief effect op de uitstraling van de partners. Daarmee creëert het PR-waarde voor betrokken partijen. • Samenwerking leidt tot meer efficiëntie en effectiviteit in het nastreven van gezamenlijke ambities van de samenwerkingspartners. Ouders van leerlingen waarderen het aspect samenwerking de laatste tijd beter. Zij hebben het idee dat zij meer betrokken worden. Het bedrijfsleven is positief over de openheid van de sector VMBO richting deze organisaties.
samenwerking met de omgeving Kwesties Voor onze school zijn de actuele aandachtspunten op het gebied van samenwerking met de omgeving algemeen van aard. Waar het VMBO in enkele gevallen meer zou kunnen samenwerken met het bedrijfsleven, wordt de samenwerking met de buitenwereld in de sector havo/vwo gemist. Wij zouden ons als organisatie nog meer naar buiten mogen richten. Hierbij is het van belang dat naar de ouders toe de grens tussen de opvoeding van de ouders en de verantwoordelijkheid van de school duidelijk wordt neergelegd. De samenwerking met basisonderwijs en vervolgonderwijs dient geïntensiveerd te worden. Ambities Wij hebben voor de samenwerking met de omgeving ambities met verschillende stakeholders vastgesteld: • Wij hebben de keten basisonderwijs,voortgezet onderwijs en vervolgonderwijs verbeterd. • Wij participeren actief in een maatschappelijk netwerk van organisaties ten dienste van het leren en de ontwikkeling van leerlingen. • Wij werken open en actief samen met bedrijven en instanties teneinde deze een rol te geven bij het leren en de ontwikkeling van leerlingen. Resultaten • Wij dragen bij aan een doorlopende leerontwikkeling. Een leerlingvolgsysteem volgt leerlingen ook na afronding van hun loopbaan op Stad en Esch. Nadrukkelijk hebben wij de doorgaande leerlijn vmbo-mbo verbeterd. Een onderzoek is uitgevoerd om vast te stellen hoe we dit kunnen realiseren. • Wij stellen ons op vanuit een grondhouding om met de omgeving te kijken of gebruik gemaakt kan worden van elkaars expertise. Wij vergroten daarmee 29
de participatie van stakeholders: maatschappelijk werk, ouders, bedrijfsleven en overheid. • Om de uitgangsituatie op het gebied van samenwerking met de omgeving vast te stellen, is het van belang dat wij inzicht krijgen in belangrijke samenwerkingsverbanden die onze school met haar omgeving heeft. Wij gaan daarmee structureel meten wat er leeft onder de stakeholders. Een aantal duidelijke netwerken, zowel intern als extern, worden inzichtelijk gemaakt, met daaraan gekoppeld wat in bepaalde netwerken gehaald en gebracht kan worden. IJkpunten tot 2010 • Alle samenwerkingsverbanden van alle locaties zijn inzichtelijk (2008). • Er is één persoon die de regie heeft op alle samenwerkingsverbanden die de verschillende locaties aangaan met bedrijven (2008). • Het meten van de kwaliteit van de samenwerking is tweejaarlijks een vast onderdeel in de tevredenheidsmeting bij leerlingen, ouders en overige stakeholders. Zo creëren wij de tijd om aanpassingen te plegen en het effect van die aanpassingen te meten (2008). • Wij nemen actief deel aan het maatschappelijke netwerk van zorginstanties en ouders (2009). • Er is een digitaal leerlingvolgsysteem en alle leerlingen zijn in dit systeem opgenomen (2009).
30
logica
brengt
je
v a n a naar b
v e r b e e l d i n g
brengt je overal
Goede huisvesting is noodzakelijk om kwalitatief onderwijs tot stand te brengen. De centrale ligging en de kleinschaligheid zijn sterke punten van de huidige gebouwen. Toch speelt bij onze school al meerdere jaren het vraagstuk van adequate huisvesting. In het voorjaar van 2006 heeft dit geleid tot het volgende besluit: uitbreiden en renoveren van de locatie Randweg om daar het vmbo en de onderbouw havo/vwo van het Zuideinde te kunnen huisvesten. Inmiddels heeft de gemeente opdracht gegeven om een onderzoek te laten uitvoeren naar de haalbaarheid van een onderwijspark op Ezinge: een onderwijsvoorziening in nauwe samenwerking met de sportverenigingen en samen met de Rechterenschool, de Ambelt, de PABO van de Hogeschool Drenthe en het Drenthe College voor mbo. In het najaar van 2007 is de haalbaarheidsstudie afgerond en zal een definitief besluit volgen over de huisvesting van Stad en Esch.
huisvesting Kwesties De discussie over huisvesting leidt tot veel onzekerheid, terwijl goede huisvesting als uiterst belangrijk wordt ervaren. Onder de discussie over de huisvesting liggen vraagstukken als het vinden van de juiste modus tussen eigen belang en gedeeld belang, hoe gaan we om met de verschillende sectoren binnen onze school, hoe gaan we om met de identiteit en schaal van de locaties, is er de wil om tussen sectoren samen te werken en wat voor school willen we zijn? Ambities Stad en Esch is in 2010 optimaal gehuisvest om het onderwijs te kunnen bieden waar de jeugd van Meppel en omgeving recht op heeft. De gebouwen van Stad en Esch voldoen aan de volgende kenmerken: • uitnodigend tot leren • kleinschalig • duurzaam • economisch aantrekkelijk • flexibel en multifunctioneel • prettige werkomgeving • uitdagende omgeving • spraakmakend ontwerp 33
Resultaten • Een breed dreamteam bestaande uit medewerkers, leerlingen, ouders en externe stakeholders heeft dromen omgezet in plannen. • Binnen drie jaar heeft de discussie over de huisvesting geresulteerd in nieuwbouw of renovatie van alle locaties van onze school. IJkpunten tot 2010 • Plan van eisen en aanpak voor de realisatie van geschikte huisvesting is bekend (2008). • Vernieuwde huisvesting is gerealiseerd (2010).
34
geen emmers
volgooien maar
vuurtjes
aansteken
Op Stad en Esch wordt lesgegeven op vier verschillende locaties: de locaties Diever, Randweg, Zuiderlaan en Zuideinde. De spreiding van deze leslocaties is van invloed op de bedrijfsvoering van onze organisatie.
ONDERSTEUNING onderwijsproces Kwesties Er is afgelopen jaren sprake van een afnemend aantal leerlingen op onze school. Momenteel is die afname groter dan de afname van het totale aantal kinderen dat de basisschool verlaat: ons marktaandeel neemt dus af. Dit kan de continuïteit van onze scholengemeenschap bedreigen. De vermogenspositie behoeft aandacht. De financiële basis van onze school moet in de komende jaren verbeteren. Er is onvoldoende structuur in de financiële geldstromen en er bestaat onduidelijkheid over de toedeling van (financiële) middelen aan de verschillende locaties. Het is onduidelijk op welk niveau (centraal/decentraal) de aansturing van geldstromen, het toekennen van budgetten aan budgethouders en afstemming tussen uitgaven en inkomsten is belegd. Financiële gegevens over toekenning en uitputting van budgetten zijn weliswaar voorhanden, maar deze worden niet omgezet in sturingsinformatie ten behoeve van het management. Als gevolg hiervan is gedegen (financiële) verantwoording lastig te realiseren en wordt bedrijfsvoering niet ervaren als ondersteunend aan het onderwijsproces. Ambities Wij hebben in 2010 een goede financiële en bedrijfmatige organisatie ter ondersteuning van het onderwijsproces. Om dat waar te maken, krijgt het bevorderen van de instroom van leerlingen in de periode tot 2010 prioriteit in de keuzes die gemaakt worden. Daarnaast hebben we een optimale efficiëntie op het gebied van kosten. Resultaten Om deze ambitie te kunnen verwezenlijken, realiseren wij het volgende: • In een meerjarenraming wordt expliciet aangegeven welke financiële ruimte voor nieuw beleid de komende jaren bestaat. De invulling van deze ruimte, inclusief de gemaakte keuzes, wordt duidelijk bij de jaarlijkse opstelling van de begroting. Daarbij vindt altijd toetsing plaats op bedrijfsmatigheid. • Er is een duidelijke financiële structuur met daaraan gekoppeld vastgestelde budgetten en budgethouders. Hiermee worden de inkomsten en uitgaven inzichtelijk gemaakt (2009). 37
• Door kostenefficiëntie wordt meer ruimte gecreëerd om nieuwe ontwikkelingen vorm te kunnen geven. • Het geheel van meerjarenraming, begroting en jaarrekening, toekenning en verantwoording van budgetten vindt plaats binnen een helder omschreven cyclus van planning en control. • Onze school kenmerkt zich door een professionele cultuur met duidelijke en werkbare procedures. • Door een goede bedrijfsvoering maken wij kwalitatief goed onderwijs mogelijk (2010). Daarbij ligt de focus op de kerntaken onderwijs en persoonlijke begeleiding. • Het bevorderen, bewaken en borgen van kwaliteit staat voorop. Daarnaast spelen efficiëntie en effectiviteit een belangrijke rol in de bedrijfsvoering en de sturing van de organisatie van onze school. IJkpunten tot 2010 • Vanaf 2008 werken wij met een meerjarenraming waarin de bestedingsruimte voor de komende periode gepresenteerd wordt. • Er is een innovatievoorziening gevormd (2008). • De vermogenspositie voldoet in fasen aan de normen van het Ministerie. • De dalende lijn in leerlingenaantallen is omgebogen (2008). • Er zijn transparante procesbeschrijvingen beschikbaar waarin de verantwoordelijkheden duidelijk zijn aangegeven (2009). • Er is een transparante structuur van de geldstromen ingevoerd, waardoor budgetten en budgethouders duidelijk zijn vastgelegd (2009). • Bedrijfsvoering wordt door onze medewerkers ervaren als ondersteuning bij het onderwijsproces (2010). • Er is een management informatiesysteem ingevoerd (2010).
39
s ta d e n e s c h
d i e v e r zuideinde
51-53
postbus
178
7940
AD
Meppel
T
0522-263275
e
i n f o @ s ta d e n e s c h . n l
randweg westerest7
diever
Tt0521-592266
e t i n f ow e @ s ta d e n e s c h . n l
zuideinde randwegt1
meppel
Tt0522-263277
e t i n f o rw @ s ta d e n e s c h . n l
zuiderlaan zuideindet76
zuiderlaant197
meppel
meppel
Tt0522-236688
Tt0522-263276
e t i n f o z e @ s ta d e n e s c h . n l
e t i n f o z l @ s ta d e n e s c h . n l
w w w . s t a d e n e s c h . n l
