Overtuigend in topkwaliteit. Professionaliseringsplan

Overtuigend in topkwaliteit Professionaliseringsplan 2013-2016

Definitieve versie Oktober 2013

Overtuigend in topkwaliteit

Inhoudsopgave Vooraf 1 Visie op ontwikkeling 1.1 Visie 1.2 Leidende principes 2 Ontwikkelingen binnen het Hoger Beroepsonderwijs 3 Strategische koers en doelstellingen 3.1 Missie en kernwaarden van de CHE 3.2 Strategische doelstellingen 2013-2016 4 Ontwikkelagenda 2013-2016 4.1 Speerpunten in personeelsontwikkeling 4.2 Uitvoering van het professionaliseringsbeleid 5 Kaders voor facilitering van ontwikkeling 5.1 Het uitgangspunt: een professionele arbeidsrelatie 5.2 Professionaliseringsuren 5.3 Professionaliseringsbudget 5.4 Professionaliseringsbeleid voor specifieke doelgroepen 6 Tot slot Bijlage 1: Bronnen

3 4 4 4 5 6 6 6 7 7 8 10 10 10 11 11 12 13

Documenthistorie Instemming HR

:

7 november 2013

Vastgesteld door CvB

:

18 november 2013


3

Vooraf Achtergrond De CHE opereert in een dynamische omgeving. Het werkveld vraagt andere resultaten van de CHE, de overheid kijkt anders tegen het onderwijs aan door maatschappelijke en politieke ontwikkelingen en de veranderde student in de verschillende onderwijsvormen vraagt een andere opstelling van de CHE. Ons hoger onderwijs is sterk in beweging en zal er over een aantal jaren zeker anders uitzien dan nu het geval is. Voor een kennisintensieve organisatie als de CHE heeft dat grote gevolgen voor het personeel en dus voor het professionaliseringsbeleid. In het IP 2013-2016 1 heeft de CHE de contouren geschetst hoe de hogeschool zich hiertoe wil verhouden. Dit betekent voor de medewerkers dat de kennis, vaardigheden en houding die nodig zijn hiermee ook veranderen. Dit vraagt om een lerende houding van de hele organisatie om in de pas te lopen met die dynamische omgeving. Doel Juist om ‘toekomstbestendig’ te zijn beschrijft dit professionaliseringsplan het beleidsmatige kader van de CHE rond professionalisering. Binnen dit kader willen we individuele medewerkers uitnodigen zich te ontwikkelen als professional. Elke medewerker neemt zijn eigen kwaliteiten, interesses en loopbaanwensen mee. Dit vraagt om afstemming tussen individuele doelen en die van de organisatie. Cruciaal hierin is de interactie tussen leidinggevenden en medewerkers, hier wordt vanuit een volwassen arbeidsrelatie vorm gegeven aan ontwikkeling. Belangrijke begrippen zijn ruimte, wederkerigheid, maatwerk en eigenaarschap. Er is echter ook een kader vanuit de organisatie nodig, dit professionaliseringsplan geeft hier richting aan. Het vormt het uitgangspunt voor de deelplannen die op academie- en dienstniveau zullen worden gemaakt. Ook geeft het richting aan beleidsontwikkeling op specifieke terreinen binnen professionalisering. Als laatste biedt het een kader voor het begeleiden en faciliteren van individuele professionaliseringsplannen. Looptijd Dit plan ondersteunt de realisatie van het IP 2013-2016 en heeft dezelfde looptijd. Opbouw In dit hogeschoolbrede professionaliseringsplan is verwoord welke thema’s de komende jaren op de ontwikkelagenda staan en welke visie (paragraaf 1) daaraan ten grondslag ligt. Een aantal belangrijke externe ontwikkelingen die invloed hebben op de ontwikkelagenda zijn in paragraaf 2 beschreven. De strategische doelstellingen van de CHE voor de komende jaren en de wijze waarop we deze willen behalen zijn vervolgens in paragraaf 3 beschreven. Vervolgens wordt concreet gemaakt wat dit betekent voor de professionalisering van medewerkers (inhoud) en hoe dit tot stand komt (proces). Tot slot is geformuleerd op welke wijze we deze professionalisering willen faciliteren.

1

Instellingplan CHE 2013-2016


4

1 Visie op ontwikkeling In deze paragraaf is de visie van de CHE op professionalisering van medewerkers verwoord. Ook zijn een aantal leidende principes geformuleerd.

1.1 Visie Als kennisorganisatie is het van wezenlijk belang dat we een krachtige leeromgeving vormen en steeds kennis blijven ontwikkelen en delen, oftewel: een lerende organisatie zijn. Continue ontwikkeling van de competenties van kenniswerkers is hierbij doorslaggevend. Professionals binnen de CHE blijven zich ontwikkelen gedurende hun hele loopbaan en hebben zelf de regie over hun ontwikkeling als professional, binnen de kaders van de organisatie. We sluiten daarbij zo veel mogelijk aan bij de levens- en loopbaanfase van medewerkers (levensfasebewust personeelsbeleid). Om een kennisorganisatie goed te laten functioneren zijn bovendien goede ondersteuners van groot belang. OP en AOP verdienen daarom beide aandacht in ons professionaliseringsbeleid, uiteraard ten dienste van het primair proces. OP en AOP ondersteunen beide op hun eigen wijze het leerproces van de student en krijgen beiden de kans zich te blijven ontwikkelen in hun professie. Het trialogisch werken in het driehoeksmodel werkveld, onderwijs, onderzoek vormt een belangrijk uitgangspunt voor de manier waarop we als organisatie willen leren. Dit betekent dat we graag zien dat alle betrokkenen in de driehoek een lerende houding hebben (onderzoekend leren) en elkaar versterken. Onze talenten zijn door God aan ons gegeven en deze willen we graag inzetten en uitbouwen binnen de doelstellingen van de organisatie. Onze identiteit speelt daarom een wezenlijke rol in onze professionalisering.

1.2 Leidende principes •

We vinden het belangrijk dat onze medewerkers zich voortdurend blijven ontwikkelen. We streven ernaar faciliteiten aan te bieden aan alle medewerkers Hierbij willen we zo goed mogelijk aansluiten bij de levens- en loopbaanfase van medewerkers.

•

Medewerkers zijn eigenaar van hun loopbaan en geven aan welke wensen zij hebben ten aanzien van professionalisering. Leidinggevenden brengen het organisatiebelang in het gesprek naar voren en geven aan in hoeverre ruimte er is voor deze wensen. Zo ontstaat een situatie van geven en nemen en worden de ontwikkelwensen van medewerkers en die van de organisatie steeds met elkaar in balans gebracht. Dit beleidskader is ondersteunend in dit proces van onderhandeling.

•

De CHE ondersteunt de professionalisering van medewerkers door deze op een passende manier te faciliteren. Niet alleen in tijd en/of geld, maar ook door personeelsbeleid, personeelsinstrumenten en het professionaliseringsaanbod.

•

We moedigen een gezonde mate van interne mobiliteit aan. Dit levert op dat medewerkers over de grenzen van hun eigen afdeling heen kijken en dat kennis uitgewisseld wordt. Ook biedt het medewerkers meer loopbaanmogelijkheden binnen en buiten de organisatie. Ook externe mobiliteit wordt gefaciliteerd waar mogelijk.

•

Leeractiviteiten worden zo veel mogelijk op en rond het werk georganiseerd en focussen zich op hogeschoolbrede thematieken.

•

We willen stimuleren dat we elkaar binnen de CHE feedback geven en zo elkaar helpen te groeien als professionals. Dit past in een cultuur van professioneel samenwerken in een lerende organisatie.


5

2 Ontwikkelingen binnen het Hoger Beroepsonderwijs Zoals hiervoor aangeven is, opereert de CHE in een dynamische omgeving. In dit hoofdstuk schetsen we een aantal veranderingen die op ons af komen en wat dat mogelijk voor ons betekent. De lat moet hoger Het hbo heeft de laatste jaren veel te maken met negatieve publiciteit en discussie over de kwaliteit van het onderwijs. Als reactie hierop wordt door de minister van OCW sterk ingezet op kwaliteitsverbetering en strenger toezicht op het onderwijs. We moeten ons houden aan meetbare prestatienormen. Deze ontwikkeling vanuit de politiek vraagt om focus op kwaliteit en het behalen van meetbare resultaten en hebben daarmee gevolgen voor de ontwikkeling van medewerkers. Meer docenten met een masterdiploma De “Zijlstranorm” op het gebied van masterbeleid is één van de maatregelen waar we als hogeschool mee te maken hebben. Het schrijft voor dat in de toekomst waar mogelijk docenten op masterniveau opgeleid zijn, met het ministerie wordt een percentage afgesproken. De gevolgen hiervan zullen duidelijk merkbaar zijn binnen hogescholen. Er zal veel geïnvesteerd gaan worden om docenten op het vereiste niveau te krijgen. De CHE streeft naar 75% eind 2015. Een eigen gezicht Verder wordt gevraagd dat we ons als hogeschool onderscheiden van andere hbo-instellingen. Hogescholen moeten meer met elkaar gaan concurreren, de tijd van de vele ‘kleurloze’ hogescholen is voorbij. Ook dit vraagt om duidelijke en consequente keuzes van de CHE die ook in personeelsbeleid merkbaar zullen zijn. Kenniscentrum De lijn dat hbo’s zich steeds meer ontwikkelen naar kennispartner zet zich verder voort. Het betekent dat hogescholen niet op zich staan, maar dat continu interactie plaatsvindt binnen de driehoek onderwijs, onderzoek en werkveld. Om deze omslag te realiseren zijn andere kennis, vaardigheden en houding nodig. Het strategische project academieontwikkeling heeft eraan bijgedragen dat er al voortgang is geboekt, maar het thema blijft aandacht vragen. CHE gaat digitaal Informatietechnologie ontwikkelt zich razendsnel. Elektronische hulpmiddelen als tablets en smartphones raken steeds meer ingeburgerd in de hele samenleving. Communicatie verloopt steeds meer via sociale media en steeds minder via traditionele kanalen. Nieuwe technologie biedt kansen maar dat moeten we wel weten hoe we deze kunnen benutten. Een continu lerende houding is nodig om niet achterop te raken. Kennismanagement Een andere trend die we zien is de vergrijzing van de sector. Kennismanagement wordt in de komende jaren een belangrijk thema voor hbo’s vanwege de verwachte uitstroom van pensioengerechtigde docenten. Dit stelt ons voor de vraag hoe we ervoor zorgen dat de uitstroom van oudere werknemers geen nadelig effect heeft op ons kenniskapitaal. Hier is nog geen pasklaar antwoord op te geven maar het thema verdient de komende jaren wel aandacht.


6

3 Strategische koers en doelstellingen 3.1 Missie en kernwaarden van de CHE De CHE is een kenniscentrum. Een omgeving waar medewerkers en studenten samen leren en ontwikkelen. Zij vormen een leer- en werkgemeenschap die zich richt op: • •

het ontwikkelen en verzorgen van christelijk hoogwaardig hoger beroepsonderwijs, waardoor studenten en cursisten als persoon worden gevormd, toegerust en opgeleid tot (startende) professionals, op basis van de christelijke identiteit; het ontwikkelen, delen en toepassen van kennis, die zij op commerciële en niet-commerciële basis ter beschikking stelt aan de samenleving, die levensbeschouwelijk pluriform is. De CHE springt hierbij in op de actualiteit in de werkvelden waarvoor wordt opgeleid.

De kernwaarden relatie, inhoud en verantwoordelijkheid (RIV) zijn een middel om systematisch invulling te geven aan alle activiteiten. De woorden geven invulling: relatie tot God en met elkaar, inhoudelijk christelijk en hoogwaardig onderwijs en verantwoordelijkheid naar de samenleving, maar ook de bereidheid om verantwoording af te leggen aan die samenleving en elkaar.

3.2 Strategische doelstellingen 2013-2016 In het genoemde instellingsplan 2013-2016 wordt voortgeborduurd op een aantal thema’s uit het Instellingsplan 2008-2012. Academieontwikkeling krijgt blijvende aandacht en ook externe gerichtheid blijft een belangrijk aandachtspunt. Voor de komende jaren wordt sterk ingezet op niet alleen excellent onderwijs, maar ook zal de C van de CHE nadrukkelijker naar voren komen door vormingsprogramma’s. In het instellingsplan voor de komende jaren is een aantal hoofddoelstellingen geformuleerd: 1. Identiteit en vorming (kernwaarde inhoud): De CHE wil hernieuwd werk maken van de inspiratie die uitgaat van onze bronnen. We willen onze visie op christelijke (beroeps)vorming herijken en uitwerken in een kader. 2. Samen met het beroepenveld leren en werken (kernwaarde relatie): Het beroepenveld krijgt een meer “initiërende” rol in ons onderwijs en onderzoek, ondersteund door de lectoraten en de dienstverlening. 3. Externe omgeving (kernwaarde verantwoordelijkheid): De CHE sluit de komende jaren nadrukkelijker en intensiever aan bij externe partners en levert zo vanuit haar specifieke expertise een bijdrage aan de ontwikkeling van bedrijven en instellingen.


7

4 Ontwikkelagenda 2013-2016 In de missie van de CHE impliceert goed onderwijs aandacht voor alle drie de letters van hbo. Deze missie is ook te vertalen naar de ontwikkeling van onze medewerkers. Wat we nodig hebben om als CHE goed onderwijs (H) te leveren zijn voldoende hoog opgeleide docenten die een sterke verbinding met de beroepspraktijk hebben (B) en over de didactische vaardigheden beschikken om hun kennis over te brengen (O). Professionele ondersteuning van het onderwijs is een belangrijke randvoorwaarde. In dit hoofdstuk is allereerst beschreven welke speerpunten we zien in ontwikkeling van medewerkers. Vervolgens komt aan bod op welke wijze het IP wordt vertaald, uitgevoerd en geborgd.

4.1 Speerpunten in personeelsontwikkeling Op basis van de kernthema’s van het IP 2013-2016 zien we een aantal professionaliseringsthema’s die de komende jaren aandacht verdienen: Spoor 1: Identiteit en vorming • In de begeleiding van studenten naar een beroep helpen docenten studenten om verbinding te leggen tussen het beroep en identiteit. Meer nadruk op christelijke beroepsvorming betekent dat bezinning nodig is op de rol, taken en kwaliteiten van de docent hierin. Het resultaat hiervan is input voor het concrete beleid dat academies zullen formuleren voor de ontwikkeling van de eigen docenten op dit terrein. Ook voor onderwijsondersteunende medewerkers is identiteit en vorming een speerpunt. Voor hen geldt ook dat bezinning op de rol, taken en kwaliteiten nodig is, omdat ook zij in aanraking komen met studenten, collega’s en externe partijen. Daarbij spelen vragen als: hoe bejegenen we studenten en cursisten en hoe geef je de christelijke identiteit concreet gestalte in de ondersteunende dienstverlening? Ook het vergroten van de competenties op het gebied van cross culturele communicatie zal een plek krijgen in dit spoor. Spoor 2: Samen met het beroepenveld leren en werken • Trialogisch leren gaat verder vorm krijgen in onderwijsontwikkeling en –uitvoering. Dit betekent een gezamenlijk optrekken van onderwijs, onderzoek en beroepspraktijk. Onderzoek krijgt de komende jaren meer aandacht daarom willen we onderzoeksvaardigheden van docenten verder ontwikkelen. De lectoraten spelen een belangrijke rol in het op academieniveau verder doordenken van wat dit concreet betekent. • Er zal de komende jaren verder een sterke focus zijn op het vergroten van ons kenniskapitaal. Eén van de manieren waarop we dit vormgeven is door het faciliteren van mastertrajecten. Een andere, al eerder genoemde manier is het versterken van onderzoeksvaardigheden. • Lesgeven is een vak. Didactische vaardigheden vormen de basis die elke docent moet beheersen. Het geven van lessen op hbo-niveau vraagt om docenten die gericht zijn op het einddoel (toetsgestuurd onderwijs) en de vorm en inhoud van hun onderwijs daar op kunnen aanpassen. Hiertoe zijn/worden ontwikkelmogelijkheden opgenomen in het hogeschoolbrede professionaliseringsaanbod. We vinden het belangrijk dat er permanente educatie is als het gaat om (basis)vaardigheden van docenten. Dat betekent niet aandacht voor alleen startende docenten, maar ook bijscholing van docenten die al langer lesgeven. Naast didactische vaardigheden moet een docent ook beschikken over andere basiscompetenties, zoals het kunnen werken in digitale leeromgevingen. Bovengenoemde sluit aan bij het toekomstbeeld van een verplichte basiskwalificatie voor docenten. Deze basiskwalificatie zal minimaal de kerntaken van de docent bevatten (doceren, ontwerpen, begeleiden, toetsen). • De functie van docent wordt breder. Relatief nieuwe aspecten van de docentrol zijn onderzoek en onderhouden van externe contacten. Het is onmogelijk en onwenselijk dat een docent zich op al deze terreinen begeeft. We willen meer focussen op de docentrollen die bij een docent passen en streven hierin naar een situatie dat binnen een team alle rollen naar behoefte vertegenwoordigd zijn en adequaat worden ingevuld. We investeren in inzetbaarheid van docenten (op basis van docentprofielen) en bieden op basis hiervan doorgroeimogelijkheden, binnen of buiten de eigen functie. Goede ondersteuning op personeelsplanning vanuit P&O is hierbij onmisbaar, evenals de ontwikkeling van intern mobiliteitsbeleid.


8

Spoor 3: Externe omgeving • Naast didactische vaardigheden willen we ook de inhoudelijke verbinding die docenten hebben met het beroep versterken. Ook dit is een vorm van trialogisch leren. Voortbordurend op het project PODO (Project Onderwijs- en Docent Ontwikkeling) willen we nadenken over de activiteiten die docenten in en met het werkveld kunnen uitvoeren. • Om meer de gewenste rol van kenniscentrum aan te nemen, is het nodig te investeren in vaardigheden op het gebied van relatiebeheer en commerciële activiteiten. Het effectief werken met CRM is hiervoor ook van groot belang. Spoor 4: HRM De competenties van medewerkers zijn cruciale succesfactoren in het realiseren van de IP-doelstellingen. In een ondersteunend HRM-spoor krijgen deze aandacht. Het vierde spoor is zoveel mogelijk verbonden met de andere sporen. De projecten Medewerkerontwikkeling en MT-ontwikkeling maken deel uit van dit spoor en worden beide vanuit P&O ondersteund. De komende jaren zal er gerichte scholing worden ontwikkeld op het gebied van verbindend verwerken. Een belangrijke thema in verbindend werken is de optimalisatie van de samenwerking tussen academies en diensten. De CHE wil verder interne mobiliteit aanmoedigen zodat medewerkers ervaring en kennis kunnen opdoen in verschillende functies in de breedte van de hogeschool. Tot slot is ook professioneel leiderschap een belangrijke succesfactor in het realiseren van de IP-doelen. De doelstellingen waar in dit spoor o.a. aan gewerkt wordt zijn: • Herbezinning op docentrol(len) en die van ondersteuners. • Herbezinning op personeelsbeleid en –ontwikkeling in relatie tot onze identiteit • Het ontwikkelen van visie op relevante terreinen (o.a. promotie, loopbaan, interne mobiliteit). • Het faciliteren van de ontwikkeling van managementteams • Ontwikkelen van passende professionaliseringsactiviteiten voor doelgroepen (o.a. startende docenten, bijscholing). IP-thema’s worden hierin verweven. • Het inventariseren en waar nodig vernieuwen van het huidige instrumentarium • Het opzetten van een structuur voor permanente educatie • Stimuleren van een cultuur van professioneel en verbindend werken. Dit vinden we belangrijk omdat dit alle medewerkers van de CHE (OP/AOP) aangaat. Thema’s die hieronder vallen zijn o.a: o Begrijpen welke invloed je kunt hebben, bijvoorbeeld op onderwijsprocessen en CHETransferactiviteiten. o Vergroten van adviesvaardigheden o Proactieve houding vanuit de eigen expertise o Efficiënt omgaan met tijd en middelen o Klantgerichtheid naar werkveldpartners o Professioneel projectmanagement

4.2 Uitvoering van het professionaliseringsbeleid In deze paragraaf is omschreven op welke niveaus in de organisatie welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen als het gaat om professionalisering. CvB / CMT Binnen de CHE wordt op centraal niveau het strategisch beleid van de organisatie vastgelegd in het IP 20132016. In het instellingsplan staan op hoofdlijnen de koers van de CHE en belangrijke aandachtspunten verwoord. Het instellingsplan is vertaald in een Uitvoeringsprogramma dat de naam Next heeft gekregen. Programma Next In het uitvoeringsprogramma Next zijn vier programma’s opgenomen. De basis hiervoor zijn drie programma’s die één op één gekoppeld zijn aan de IP-doelstellingen (zie 4.1). De programma’s worden aangestuurd door een programmamanager en zijn verdeeld in een aantal projecten met elk een projectleider. De pro-


9

jectgroepen fungeren als aanjager en facilitator voor het toepassen van de principes in de onderwijsontwikkeling, –uitvoering en -ondersteuning op centraal en decentraal niveau. Verdere informatie over de programma’s, projecten en inhoud van de projecten is te vinden in het Programmaplan Next 2012-2016. Ontwikkeling binnen de eigen academie / dienst De academies en diensten verschillen sterk in inhoud en behoeften. Zaken die op dit niveau uitgewerkt worden zijn onder andere het definiëren van de specifieke ontwikkelbehoefte op teamniveau. De academies en diensten zullen hun professionaliseringsbehoefte verwoorden als onderdeel van het jaarplan. We onderscheiden twee soorten professionalisering, namelijk aangestuurde en niet-aangestuurde professionalisering. Aangestuurde professionalisering wordt geregisseerd door het management van de academies en diensten, is gericht op het onderhouden van kennis en vaardigheden. Hier is sprake van wederkerigheid: de uren worden gefaciliteerd door de academie, van de medewerkers wordt verwacht dat zij dan ook gebruik maken van deze professionalisering. Niet-aangestuurde professionalisering is de scholing die leidinggevende en medewerker samen overeenkomen. In hoofdstuk 5 wordt uitgelegd welke afspraken er zijn gemaakt over facilitering van deze typen professionalisering. Individuele professionalisering Het professionaliseringsplan dat op academie- of dienstniveau of op teamniveau beschreven is, (het teamontwikkelplan), vormt een kader voor het individuele ontwikkelpad van individuele medewerkers. De medewerker formuleert zijn wensen ten aanzien van zijn loopbaan en maakt deze kenbaar aan zijn leidinggevende. De leidinggevende stimuleert dat medewerkers zich ontwikkelen, denkt mee over passende professionaliseringsactiviteiten en geeft de budgettaire ruimte aan. De intentie is dat met beider belangen rekening gehouden wordt en de leidinggevende en de medewerker er samen uitkomen. De medewerker mag erop vertrouwen dat de leidinggevende een goede afweging maakt in de toekenning en verdeling van de middelen. Individuele medewerkers hebben hun eigen kwaliteiten, loopbaanwensen en –behoeften. Hun ontwikkelagenda is daarmee niet altijd in overeenstemming met die van de organisatie. De leidinggevende speelt een belangrijke rol in het bij elkaar brengen van beide belangen. Interne en externe mobiliteit Individuele ontwikkeling omvat naast professionalisering in de eigen functie nog twee niveaus: professionalisering binnen de CHE als organisatie (interne mobiliteit) en buiten de CHE (externe mobiliteit). Hierbij willen we er rekening mee houden dat elke individuele medewerker zijn eigen loopbaanwensen en –behoeften heeft en dat deze niet altijd overeenkomen met de wensen van de organisatie. Wanneer we eigenaarschap in de eigen loopbaan aanmoedigen, betekent dit dat we de behoeften van de medewerker ook serieus nemen. Dit kan betekenen dat we er soms voor kiezen opleidingen te faciliteren die niet (direct) aansluiten bij de ontwikkelagenda van de academie of dienst. Ook bieden we medewerkers loopbaanoriëntatiemogelijkheden vanuit ons loopbaanbeleid. Dit wordt gefaciliteerd vanuit de DAM-gelden. In individuele gevallen wordt ook op maat ondersteuning aangeboden in de vorm van omscholing of outplacement. Rol van P&O De afdeling P&O ondersteunt de professionalisering binnen academies en diensten door waar nodig te helpen behoeften in kaart te brengen en vraag en aanbod bij elkaar te brengen, zowel op medewerker- als op teamniveau. De afdeling P&O biedt bovendien een centraal professionaliseringsaanbod dat inspeelt op veel gestelde ontwikkelvragen. Voorbeelden hiervan zijn basiscursussen op het gebied van didactiek, ICT en organisatie van werk.


10

Rapportage De academies en diensten hebben de ruimte naar eigen inzicht hun professionalisering vorm te geven, uiteraard binnen de gestelde kaders. Periodiek leggen zij verantwoording af aan het CvB over de keuzes die gemaakt zijn en de uitputting van middelen.

5 Kaders voor facilitering van ontwikkeling Het eerste kader voor personeelsontwikkeling is de cao hbo 2012-2013. De cao-afspraken zijn vertaald naar een aantal hogeschoolbrede uitgangspunten over professionalisering. Hieronder is weergegeven wat deze afspraken betekenen voor ons professionaliseringsbeleid. Ook is informatie opgenomen voor een aantal specifieke doelgroepen. Opgemerkt zij dat wijzigingen die in een nieuwe cao worden afgesproken gevolgen kunnen hebben voor ons CHE-beleid.

5.1 Het uitgangspunt: een professionele arbeidsrelatie Een belangrijk uitgangspunt in de cao is dat leidinggevenden en medewerkers een open en gelijkwaardig gesprek voeren over ontwikkeling waarbij de belangen van de CHE en die van medewerkers in balans worden gebracht. Leidinggevende en medewerker maken duidelijke afspraken over het wie, wat, hoe en wanneer en leggen deze afspraken ook vast. Een ander leidend principe in de cao is dat er decentraal ruimte is om professionalisering in te vullen, professionalisering is namelijk maatwerk. Binnen de CHE betekent dit o.a. dat we de academies en diensten veel vrijheid hebben in het vormgeven van ontwikkeling. We gaan ook niet op CHE-breed niveau aangeven welke opleidingen wel en niet gefaciliteerd worden, dit zou tegenstrijdig zijn met het principe van een volwassen arbeidsrelatie. De afspraken over facilitering van professionalisering gaan in per 1 januari 2014. Een uitzondering vormt de facilitering van mastertrajecten, deze zijn gestart per 1 september 2013.

5.2 Professionaliseringsuren Individuele professionalisering (basisrecht) Een medewerker die een aanstelling heeft van minimaal 0,4 fte heeft recht op 40 professionaliseringsuren per jaar. Dit geldt zowel voor OP als voor AOP. Voor medewerkers met een aanstelling minder dan 0,4 fte geldt een staffel: 0,1 – 0,2 fte: 10 uur 0,2 – 0,3 fte: 20 uur 0,3 – 0,4 fte: 30 uur De medewerker gebruikt deze uren om zijn of haar bekwaamheid bij te houden en legt verantwoording af aan de leidinggevende over de besteding. Wanneer leidinggevende en medewerker afspraken hebben gemaakt over ontwikkelactiviteiten, kunnen zij overeenkomen dat de medewerker zijn professionaliseringsuren hiervoor inzet. De cao kent een facilitering van 75% voor opleidingen die in het professionaliseringsplan zijn overeengekomen. Op hogeschoolniveau zijn alleen voor mastertrajecten afspraken gemaakt over deze vorm van facilitering (zie ook 5.4). Opleidingen op initiatief van medewerkers, die geen masteropleiding betreffen maar die wel bijdragen aan de doelstellingen van de CHE en waar schriftelijk afspraken over gemaakt zijn, worden voor in elk geval 25% gefaciliteerd. De leidinggevende en de medewerker hebben de ruimte zelf afspraken te maken over het faciliteren van minimaal 25% en maximaal 75% facilitering.


11

Aangestuurde professionalisering Professionalisering op initiatief van de academie of dienst die een medewerker geacht wordt bij te wonen, wordt voor 100% gefaciliteerd. Hierover vallen bijvoorbeeld verplichte studie- en ontwikkeldagen. Deze komen dus bovenop het basisrecht.

5.3 Professionaliseringsbudget De cao schrijft voor dat we 6% van het getotaliseerde jaarinkomen van alle medewerkers besteden aan ontwikkeling. De helft hiervan bestaat uit uren (zie hierboven), de andere helft uit kosten. Verder besteedt de CHE jaarlijks 1,15% van de loonsom aan decentraal overleg over arbeidsvoorwaarden (DAM) zoals beschreven in de cao-hbo, hoofdstuk K. De decentrale middelen zijn arbeidsvoorwaarden die niet op landelijk niveau ingevuld worden maar op decentraal niveau met iedere hogeschool afzonderlijk. De afgelopen jaren is met deze middelen onder andere geïnvesteerd in inzetbaarheid, loopbaanbegeleiding, digitale vaardigheden en introductie van nieuwe docenten. Verdeling van de middelen Vanuit diverse hogeschoolbrede projecten zullen budgetten beschikbaar gesteld worden voor ontwikkeling. Daarnaast hebben de academies en diensten eigen middelen om de professionalisering van medewerkers te financieren. Jaarlijks wordt het professionaliseringsbudget decentraal vastgelegd in de begroting op basis van de plannen die academies en diensten hebben. De richtlijn hierbij is dat het professionaliseringsbudget van 6% naar rato van de loonsom van het aantal werkzame medewerkers over de academies en diensten wordt verdeeld. Hierbij geldt dat de academies en diensten zullen streven naar een verdeling van 50% kosten en 50% uren. Het CvB is er verantwoordelijk voor dat we als CHE voldoen aan de cao-normen en beoordeelt vervolgens of de som van de begrotingsplannen past in de kaders die de cao aangeeft. De medezeggenschapsorganen van de CHE (AR/HR) fungeren als klankbord bij de totstandkoming van de begroting op centraal en decentraal niveau. De afdeling financiën speelt een rol in het signaleren van mogelijke knelpunten in de besteding van professionaliseringsgelden. Achteraf wordt de daadwerkelijke uitputting door de academies en diensten verantwoord.

5.4 Professionaliseringsbeleid voor specifieke doelgroepen Masterbeleid Voor de CHE als totaal geldt dat we in 2016 een percentage van 75% masters willen hebben bereikt. Er zijn grote verschillen in het percentage per academie en dit betekent dat bij de ene academie meer ruimte kan zijn voor andere professionaliseringsactiviteiten dan bij de andere. Het feit dat bepaalde academies veel zullen investeren in mastertrajecten heeft gevolgen voor het budget dat aan overige (aangestuurde) professionalisering kan worden besteed. Academies zullen zoveel mogelijk transparant zijn hierover. Het behalen van een master vraagt veel van medewerkers en daarom willen we deze trajecten ook op een passende wijze faciliteren. Mastertrajecten worden in principe voor 75% van de studielast gefaciliteerd, echter met een maximum van 40% van de normjaartaak. Leidinggevende en medewerker maken afspraken over de wijze van opnemen van deze uren. De facilitering van mastertrajecten is gestart per 1 september 2013. Meer details over de gemaakte afspraken zijn opgenomen in de memo implementatie cao (zie bijlage). Er zijn een aantal voorwaarden verbonden aan deze facilitering: - Er moet overeenstemming zijn met de leidinggevende over de richting zodat deze aansluit bij de ontwikkelagenda en visie van de academie - Bij de keuze voor een master wordt voor zover mogelijk aansluiting gezocht met het onderzoeksbeleid van de CHE - Alleen de eerste master van een medewerker wordt gefaciliteerd - We verwachten van docenten dat ze alle mogelijke subsidiemogelijkheden benutten.


12

De lerarenbeurs is een subsidie voor docenten die zich willen ontwikkelen door het volgen van een studie. Vanuit de lerarenbeurs wordt niet alleen collegegeld, maar ook studiemiddelen en studieverlof (deels) vergoed. Voorwaarde voor vergoeding is onder andere dat de opleiding CROHO-geregistreerd is. Op de website van DUO staan de voorwaarden m.b.t. de lerarenbeurs. (www.ib-groep.nl) Promotiebeleid Het vergroten van de onderzoeksportefeuille is één van de prestatieafspraken die de CHE heeft gemaakt. Een manier om dit te realiseren is door middel van promotietrajecten voor docenten. Dit professionaliseringplan voorziet echter niet in een facilitering voor promotietrajecten. Academies hebben de ruimte om hun beleid rond promoties vorm te geven. Het streven is dat promotieonderzoeken zoveel mogelijk aansluiten bij het lectoraatsbeleid van de CHE. Beleid voor tijdelijke medewerkers Medewerkers die een tijdelijke aanstelling hebben, hebben net als vaste medewerkers recht op professionaliseringsuren. Als flexdocent kun je echter geen aanspraak maken op facilitering van een mastertraject, tenzij hier bij indiensttreding afspraken over zijn gemaakt.

6 Tot slot We hebben veel ambities en beperkte middelen, maar deskundige medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal. Omdat de (rijks)middelen beperkt zijn, zullen we echter ook keuzes moeten maken en steeds doelen en middelen (her)ijken. Tezamen met onze inzet op professionele cultuur en de andere in deze notitie genoemde sporen hebben we zo een breed en ambitieus programma om onze doelen na te streven, binnen de beschikbare middelen. Jaarlijks moeten we echter doelen en middelen in overeenstemming brengen.


Bijlage 1: Bronnen -

Strategisch instellingsplan 2012-2016 Programmaplan Next 2013-2016 cao hbo 2012-2013 Memo over de implementatie van de nieuwe cao, april 2013

13

Overtuigend in topkwaliteit. Professionaliseringsplan

Recommend Documents