Overheid. Zorg voor stabiliteit, control en gedegen budgettering van uw gemeentelijke financiën. Twintigste bijeenkomst

Overheid Jaargang 16, nummer 1, januari 2013

Twintigste 100.000+ bijeenkomst Sweder van Wijnbergen:

Zorg voor stabiliteit, control en gedegen budgettering van uw gemeentelijke financiën Sociaal domein in transitie

Inhoud Overheid | januari 2013

Twintigste 100.000+ bijeenkomst > 4

De samenleving is toe aan iets nieuws > 6

Grote dromen durven dromen > 7

Gezamenlijke aanpak gevraagd > 7

City Strategy > 8

Zoetermeer heeft beste digitale loket > 11

Duurzaam reorganiseren met HR en Finance > 12

Sociaal domein in transitie > 13

In control blijven > 15

Citizen Today July 2012

Benchmark digitale dienstverlening > 16

A time to work Plein together Publiek > 17 Letting innovators innovate Passport to success

Corridors of power

Policy-making in Canada, Switzerland and the UK

Train reaction Green light for rail

Terug naar inhoud

3

Overheid januari 2013

| xxxxxxxxxxxxxxxxx

•••••

Een nieuw jaar, nieuwe kansen De gevolgen van de crisis worden steeds zichtbaarder. Het aantal faillissementen stijgt, evenals de werkloosheid. Daarnaast neemt de koopkracht af en er lijkt geen einde te komen aan de bezuinigingen. Geen roos kleurig begin van een nieuw jaar. De gure economische tegenwind lijkt niet te stoppen. De verwachtingen op economische groei schoven de afgelopen jaren steeds een jaar door. Laten wij hopen dat de positieve ver wachtingen nu wel uitkomen. Belangrijk is dat het vertrouwen in onze economische kracht terugkeert, met of zonder groei. Nederland heeft een uitstekende financiële basis. Onze bestedingen en ons spaarvermogen zijn bijna in evenwicht. Ons bedrijfsleven kent sterke iconen en onze maakindustrie en productivi teit staan wereldwijd hoog aangeschreven. Belangrijk is om dit economisch potentieel, juist nu, ten volle te benutten. Een krachten bundeling van overheid, bedrijfsleven, pensioenfondsen en banken is hierbij vereist. Door slimme combinaties kunnen oplossingen worden gecreëerd die Nederland weer een impuls geven op weg naar economische groei. Bij deze krachtenbundeling kan de overheid, meer dan nu gebeurt, een initiërende rol vervullen. Zonder de marktwerking geweld aan te doen, kunnen nieuwe impulsen worden gegeven aan innovatie, opleiding, export kracht en samenwerking. Daarbij is meer bestuurlijke regie nodig, zowel landelijk als regionaal. Neem de vastzittende vastgoed markt. Natuurlijk zijn de financiële en econo mische crisis hierop van invloed. Maar er zijn ook andere oorzaken. In de afgelopen jaren is de vastgoedsector geconfronteerd met fraude, stijgende prijzen, opportunistische bouwplannen en een te late reactie op de veranderende vraag naar woningen, kanto ren en bedrijventerreinen. Dit laatste biedt de komende periode kansen. Er is nog steeds een grote vraag naar woningen, maar wel andere woningen met nieuwe financierings arrangementen. Ook op de kantorenmarkt is behoefte aan aanpassing van bestaande panden. In de meeste regio’s in Nederland

houden partijen elkaar echter in een ver lammende wurggreep. Zonder de wil om te komen tot nieuwe oplossingen zal de impasse voortduren en zullen de verliezen toenemen. Ook in deze sector is krachtenbundeling vereist. In de regio’s zouden gemeenten, provincies en ontwikkelaars bijvoorbeeld de grondposities en bouwplannen in regionale publiek-private organisaties kunnen onder brengen. Juist door op korte termijn de handen ineen te slaan, verliezen te delen en regionale plannen af te stemmen, kan de vastgoedmarkt de noodzakelijke impuls krijgen. Ook in het sociale domein is krachtenbunde ling een must. In deze periode van terug lopende werkgelegenheid en oplopende sociale uitkeringslasten is goede, optimale afstemming van vraag en aanbod van arbeidskrachten essentieel. Hoe bieden wij de wajongers en arbeidsgehandicapten weer een volwaardige arbeidsplaats? Hoe kunnen werklozen weer snel aan een baan worden geholpen? Omscholing en re-integratie zijn hierbij belangrijk. Nederland heeft op dit terrein al goede resultaten laten zien. Echter, door toenemende bezuinigingen dreigt bewezen effectief beleid in het gedrang te komen. De nieuwe Participatiewet moet hierop een antwoord bieden, maar ook op dit terrein kan door betere samenwerking tussen overheden onderling en overheden en bedrijfsleven een versnelling gerealiseerd worden. In veel regio’s nemen gemeenten een afwachtende houding aan, blijft onzeker heid bestaan over de toekomst van het regio nale sociale werkvoorzieningsbedrijf en zijn betrokken partijen nog zoekende naar de juiste oplossingen en dito samenwerkingspartners. In het perspectief van de huidige economi sche onzekerheid is daadkracht en innovatie van immens belang om Nederland future proof te maken. Denk hierbij aan nieuwe, slimme combinaties. Dit alles in het licht van een periode van mondiaal verschuivend economisch evenwicht, vergrijzing, oplo

pende zorgkosten en nieuwe wensen van zowel burgers als bedrijven. Dit vraagt simpelweg om vernieuwing. Mits het resul teert in verbetering. Laten wij het goede fundament dat over heden en bedrijfsleven in Nederland in de achterliggende decennia hebben gelegd behouden en gebruiken om tot nieuwe oplossingen te komen. Oplossingen die onze uitgangspunten voor de toekomst zeker stellen en verbeteren. De middellange en lange termijn moet daarbij centraal staan in plaats van korte termijn paniek die momen teel bij veel beleid centraal staat. Ik wens u een succesvol 2013. Een nieuw jaar, waarin ondernemerszin, samenwerking, innovatie en inspiratie de uitgangspunten vormen. Dat zijn de bouwstenen van een nieuwe toekomst voor uw overheidsorgani satie, uw bedrijf of privéleven. Rob Ellermeijer Voorzitter Ernst & Young Public Sector

>

Terug naar inhoud

4

••••


Twintigste 100.000+ bijeenkomst Sweder van Wijnbergen was samen met sportbestuurder Joop Alberda key note speaker tijdens de 100.000+ bijeenkomst in Den Bosch, de twintigste editie. Thema was het strategisch businessplan voor de 100.000+-gemeenten. Hoogleraar en econoom Van Wijnbergen trok de parallel met het huidige debat in de eurozone. Dat lijkt veel op het overleg van de gemeenten met Den Haag, meent hij. ‘Wat moet federaal worden geregeld en wat kun je op een lager bestuurlijk niveau aan de staten – of in dit geval de steden – overla ten? Wat is de lokale speelruimte en welke spelregels spreek je met elkaar af? Andere rol en verantwoordelijkheid Natuurlijk hebben de grote gemeenten een anders samengesteld budget dan de staat. Ook hun rol en verantwoordelijkheid is anders: grote steden hebben de plicht voort durend te investeren: in het aantrekken van bedrijvigheid en om hun centrumfunctie te blijven waarmaken. Maar dat moet op een gedegen, conservatieve manier gebeuren. Een solide financiële huishouding geeft stabiliteit. Dat is het allerbelangrijkste aspect voor burgers, maar ook voor investeringsbeslissingen van bedrijven. De kans dat je met je bedrijf gaat zitten in een gemeente met grote tekorten en een onduidelijk beleid, is erg klein.’ Van Wijnbergen ging in zijn betoog van macro naar micro en van Europa naar natio naal en vervolgens lokaal. ‘Debatten over de

fiscale structuur binnen Europa, het overne men van risico’s van banken door de ECB en het creëren van een Europese bankunie zijn ook voor de bestuurders van de grote ste den interessant. Tekorten kunnen niet door geschoven blijven worden en de federale overheden kunnen niet oneindig risico’s blij ven overnemen. Investeringen blijven nodig, maar waar haal je de financiële middelen vandaan? Bij banken hoef je steeds minder aan te kloppen en dat geldt in toenemende mate ook voor steden.’ Aan de leiband Naar voorbeeld van de relatie tussen de federale overheid in de Verenigde Staten en de individuele staten zullen ook in Europa nationale en lokale overheden steeds meer aan de leiband komen te liggen. Dat kan niet anders, aldus Van Wijnbergen. ‘Europa stelt de kaders voor nationale begrotingen. Met strakke regels voor het terugdringen en ver volgens voorkomen van tekorten. Soortgelijke verhoudingen zullen ook op nationaal niveau tussen Rijk en gemeenten gaan gelden.’ Wat staat wethouders en het financieel management van gemeenten te doen? Van Wijnbergen noemde drie elementen die van

cruciaal belang zijn: het terugdringen van bestaande tekorten, zorgen voor een stabiele financiële huishouding, voldoende control op financiën en een stabiele langetermijnbud gettering. ‘Blijf weg van risicovolle beleggin gen en van prestigieuze investeringsplannen die op basis van incidentele inkomsten gefi nancierd zouden moeten worden. Dat gaat geheid fout en de verleiding om allerlei trucs te gaan uithalen, is groot. Wat dit betreft is het verstandig te kijken naar wat zich heeft afgespeeld in de wereld van woningcorpora ties. Blijf weg van het formuleren van een rentevisie. Dat is niet uw line of business.’ Be conservative Stel je als lokaal bestuurder de vraag waarom je eigenlijk op aarde bent en handel daar naar, besloot Van Wijnbergen. ‘Be conserva tive and promise sustainability, now, not in the future! Lokale overheden zijn er in de eerste plaats voor het creëren van een stabiele leef- en werkomgeving. Daarbij hoort een goed onderbouwd investerings programma met voldoende dekking. Geen budgettering van jaar tot jaar, maar een financieel plan voor een reeks van jaren, passend binnen het nieuwe Europese frame work. Dat is de ruimte waarbinnen u moet leren zwemmen.’

>

Terug naar inhoud

5


| Twintigste 100.000+ bijeenkomst

••••

Sweder van Wijnbergen: Zorg voor stabiliteit, control en gedegen budgettering van uw gemeentelijke financiën

De onzekerheid over de financiële toekomst van gemeenten was nog nooit zo groot. Veranderingen zijn noodzakelijk om de financiële houdbaarheid van de gemeentelijke huishouding in de toekomst overeind te houden. Dat vereist een stabiel beleid, control op de financiën en een gedegen budgettering. Geen investeringen op basis van incidentele baten. Dat gaat altijd fout, meent prof.dr. Sweder van Wijnbergen.

>

Terug naar inhoud

6



••••

Sportbestuurder Joop Alberda: De samenleving is toe aan iets nieuws

Eigenlijk zijn we toe aan een totale reset van de wijze waarop we met elkaar omgaan. Niet blijven doorgaan op de oude voet, maar de huidige crisistijd gebruiken om nieuwe parameters te vinden waarop we gaan sturen. ‘We zijn het polderen wel beu,’ vindt Joop Alberda. Traditionele structuren staan ter discussie. De samenleving is toe aan iets nieuws. ‘Mensen willen vandaag de dag direct feedback. Ze eisen vertrouwen, willen kansen krijgen en die kansen ook gelijk benutten. Kijkend vanuit de optiek van de sport: men wil bij het beste team horen, met de beste coaches en de hoogste reputatie.’ Vanuit een sportbril kijkend naar de huidige ontwikkelingen in de bankwereld plaatst Alberda een kritische kanttekening: ‘We redden de banken en deze gaan vervolgens weer gewoon door op de

oude voet, compleet met bonusstructuren en andere perverse prikkels. Onbestaanbaar vanuit de optiek van de sportwereld. In de huidige samenleving moet iedereen een ‘C’ voor zijn naam hebben staan: ‘Chief Officer dit, Chief dat. Maar zijn er eigenlijk nog wel Indians?’ Het is tijd voor wat anders, is zijn statement. De sport kan hierbij behulpzaam zijn. ‘Neem het plan voor het organiseren van de Olympische Spelen van 2028. Geen idee wat de kosten daarvan zullen zijn. Maar de energie die dit initiatief los kan maken, is enorm. Kijk maar de afgelopen Spelen in Londen. Wij worden Olympisch kampioen. Dat is als statement het vertrekpunt. Gebruik deze tijd van crisis voor verandering. Dat vergt moed. Die boodschap zou ik mee willen geven. Door blijven polderen over van alles leidt tot niks.’

>

Terug naar inhoud

7



••••

Voor de derde maal op rij is Den Bosch gekozen tot de meest gastvrije stad van ons land. Vóór steden als Breda en Maastricht. Een mooie onderscheiding, vindt burgemeester Ton Rombouts. Maar wat levert zo’n prijs eigenlijk op? Rombouts blikte terug naar 1996 toen het circus van de Tour de France vier dagen lang binnen de stadsgrenzen verbleef. ‘Dat zou nu niet meer kunnen,’ voegde hij er aan toe, maar de spin-off was groot. ‘Meer zelfvertrouwen van en in de stad. Titels en onder scheidingen dragen daaraan beslist bij. Als je grote dromen durft te dromen, kun je mensen daarin meenemen. Dat is het grote winstpunt.

Burgemeester Ton Rombouts Den Bosch: Grote dromen durven dromen

Nu hebben we weer een groot project, het Jeroen Bosch Jaar in 2016, 500 jaar na diens dood. Zijn hele oeuvre willen we naar Den Bosch halen. Een ambitieus project dat helemaal past bij deze stad en waarmee we Den Bosch nog beter op de kaart willen zetten.’

Vastgoedproblematiek en verlies op grond exploitatie vragen om gezamenlijke aanpak In ons land staat acht miljoen vierkante meters bedrijfsruimte leeg, waarvan 50% structureel. Doorgaan met gronduitgifte en het ontwikkelen van kantoor- en bedrijfsruimte heeft in het huidige economische klimaat geen zin. De vastgoedproblematiek en het aanpakken van leegstand vergt een regionale aanpak. Betere afstemming van vraag en aanbod is een logische gedachte. Maar wie neemt welke rol op zich en wat moet er financieel gebeuren om tot oplossingen te komen? De wethouders van een aantal belangrijke grote steden gingen hierover met elkaar in debat tijdens de 100.000+ bijeenkomst, die in oktober in Den Bosch plaatsvond.

Durf over de eigen gemeentelijke grenzen te kijken, zoek het overleg met omliggende gemeenten, maar ook met de provincie en belanghebbenden in de private sector. Maak een gezamenlijke visie en investerings agenda voor de regio. Ga uit van realistische doelstellingen en waak voor een te hoog ambitieniveau. Wethouder Jeroen Nobel van Haarlemmermeer: ‘Wij zijn in gesprek gegaan met andere gemeenten. In ons geval Haarlem als nabijgelegen stad. Niet op de ene plek grond blijven uitgeven en nieuwe bedrijfsruimte ontwikkelen, terwijl je daarmee de leegstand een aantal kilometers verderop alleen maar bevordert. Neem het initiatief tot het ontwikkelen van een

gezamenlijke aanpak. Met alle gevolgen die dat kan hebben: bijvoorbeeld omdat je nee moet verkopen.’ Partijen zullen ook bereid moeten zijn hun verliezen te nemen, stelde Staf Depla, wethouder van de gemeente Nijmegen. ‘Er moet een doorbraak worden geforceerd. De negatieve prikkel op leegstaande gebouwen moet verdwijnen. Desnoods door fiscale maatregelen. Ook ontwikkelaars en eigenaren hebben hierin hun verantwoordelijkheid te nemen. De overheid kan hierbij een belangrijke faciliterende rol spelen.’ i Rob Ellermeijer t (088) 407 12 74 e [email protected]

>

Terug naar inhoud

8


| xxxxxxxxxxxxxxxxx

•••••

Duidelijke strategie maakt steden en stedelijke regio’s belangrijk Steden vormen in toenemende mate de knooppunten van de mondiale economie. Voor landen zijn sterke steden en stedelijke regio’s de komende decennia van cruciaal belang. Om hun rol als economische katalysator naar behoren te kunnen vervullen, hebben steden belang bij een heldere en onderscheidende langetermijnstrategie. Dat was de centrale boodschap tijdens het seminar City Strategy dat Ernst & Young op 2 november organiseerde. Een impressie.

>

Terug naar inhoud

9


| City Strategy

•••••

Corporate social responsibility prof.dr. Jan Peter Balkenende

De economische betekenis van steden neemt sterk toe. Om een rol van betekenis te blijven spelen in het internationale speelveld is schaalvergroting en nauwe samenwerking van belang. Corporate social responsibilty is het cement tussen de samenwerking van bedrijven, overheden, kennisinstellingen en maatschappelijke instellingen. • Belang van steden 70% van de wereldbevolking zal op termijn in steden wonen. Dit vraagt als stad om een dui delijk profiel. De stad moet een visie hebben hoe zich als stad te profileren. Daarnaast is het belangrijk om in samenwerking met partners invulling te geven aan de stedelijke ontwikkeling. • Verhouding strategie en governance Heb je als stad je profiel bepaald dan rijst de vraag hoe je iedereen mee krijgt in het realise ren van het ideaal. Kern is dat strategie (inhoud) vóór governance gaat. Wat wil je als stad bereiken? Vervolgens rijst de vraag hoe dat bestuurlijk in elkaar moet worden gezet. • Paradigma wisseling Traditionele paradigma’s ten aanzien van besturen lopen vast. De staat lijkt te worden ver vangen door nieuwe allianties van bedrijven, maatschappelijke organisaties en overheid. Delen van het publiek belang komen in private handen: dat betekent dat duurzaamheid steeds meer als KPI gaat gelden voor bedrijven met een langetermijnperspectief door het integreren van duurzaamheid in de strategie van het bedrijf. • Lange termijn denken In tegenstelling tot het korte termijn (Angelsaksisch) denken komt het lange termijn (Rheinland) denken weer meer op de voorgrond in het denken van actoren. • Scenarioplanning Door in scenario’s te denken, houd je rekening met verschillende uitkomsten. Het stelt je ook in staat tegelijkertijd stappen te zetten, door met een stip op de horizon ergens naartoe te werken.

Best practices uit Rotterdam Leendert Bikker

Economische ontwikkeling van grootstedelijke gebieden vereist een optimale samenwerking tussen onder meer overheid, bedrijfsleven en onderwijs. Belangrijk is je hierbij te realiseren dat de wereld over de stad gaat, en niet andersom. Bestuurders zouden 80% van de tijd moe ten denken aan de lange termijn. De ervaring leert echter dat de grootste tijd veelal wordt besteed aan de korte termijn, de alledaagse dingen. Het belang van scenario’s • Het is belangrijk om te blijven constateren wat er zou kunnen gebeuren – denken van bui ten naar binnen en het werken met scenario’s helpen hierbij. • Scenario’s helpen ook een gezamenlijke taal te creëren. • Scenarioplanning helpt je bij een visie waar je naar toe beweegt, niet waar je vandaan komt. Het is niet het denken vanuit een huidig instrumentarium. • Bij het starten van een scenariostudie en het werken met scenario’s moet je je goed reali seren wat je ermee gaat doen. Heb je dat niet helder voor ogen: begin er dan niet aan. • Het werken met scenario’s vraagt om geloof. Geloof in de langetermijnopbrengst en geloof in de uitkomsten. • Van Rethinking Rotterdam (ontwikkelen scenario’s) naar Redefining Rotterdam (gebruiken scenario’s – strategische beleidsopties). • Laat het voorspellen los. Scenarioplanning gaat om het maken van een voorstelling en om die vervolgens terug te brengen naar beleid(sopties).

>

Terug naar inhoud

10


| City Strategy

•••••

Steden en een winning spirit Maurits Hendriks

Voor het behalen van economisch succes moeten steden een winning spirit hebben. Olympische Spelen zoals die van Barcelona, Vancouver en Londen laten zien wat er nodig is om te kunnen winnen. De vraag rijst dan hoe je de winning spirit bereikt. Belangrijk is dat er iets te winnen is. Zo niet, dan gaat er niets gebeuren. Verder moet je als organisatie de spin-off van een evenement dieper ‘laden’ dan alleen de economische rekensom. Je krijgt een evenement door de wedstrijd te winnen, en je te focussen op die dingen waarop je de wedstrijd kunt winnen.

Een internationale blik op steden en strategievorming ir. Rein Willems

De economische ontwikkeling van Nederland kan veel krachtiger zijn als de samenwerking tussen steden en de centrale overheid verbetert. Voorbeelden uit het buitenland leren dat coördinatie, regie en focus ingrediënten zijn voor economisch succes. • Waarom stad en regio belangrijk zijn Economisch beleid gaat over de stadsgrenzen. Dit vraagt om cluster- en ketenvorming. Daarbij moet er rekening mee worden gehouden dat het wel eens anders kan worden (game changes). • Topsectoren in vogelvlucht/topsectoren in de regio Zorg dat je die sectoren ontwikkelt die op lange termijn het verschil gaan maken. Dit vraagt om een goede samenwerking tussen universiteiten en bedrijven. Mooie voorbeel den zijn de Technische Universiteit Eindhoven met High-Tech Systems en Wageningen University met Agro. • Voorbeelden uit de wereld Samenhang en samenwerking zijn van essentieel belang om voorwaarts te bewegen. Niet de ‘eigen’ dingen blijven doen maar boven je ego uitstijgen.

Conclusies Tijdens de workshop Scenarioplanning werden de volgende conclusies getrokken:

• Denken van buiten naar binnen (outside in) De omgeving heeft impact op de stad en veelal niet andersom. Welke trends en (kern)onzekerheden zijn bepalend/hebben veel impact.

• Scenario’s bieden een gemeenschappelijk referentiekader Het biedt een basis voor interactie ten behoeve van strategiebepaling.

• Scenario’s blijven gebruiken (monitoring) Blijf de ontwikkelde scenario’s gebruiken. Hoe bewegen geïdentificeerde ontwikke lingen binnen de scenario’s en wat als we het huidige beleid hier tegenover stellen? Welke andere (strategische) opties ont staan er dan?

• Businessmodel als basis voor scenario’s Om inzicht te krijgen in de kwetsbaarheden die een impact hebben op de scenario’s moet vooraf een analyse van het business model worden opgesteld. Welke economi sche clusters in de stad/regio leveren een bijdrage aan het concurrentievoordeel voor de stad, en hoe kwetsbaar zijn die clusters? De economische clusters ‘bepa len’ de propositie en geven vervolgens inzicht welke randvoorwaarden hiervoor ingevuld moeten worden.

i Emile Vromans t (088) 407 41 52 e [email protected]

i Michiel de Vries t (088) 407 88 48 e [email protected]

>

Terug naar inhoud

11

•••••


Gemeente Zoetermeer heeft beste digitale loket

Top 3 1 2 3

Gemeente Positie in 2011 Zoetermeer 2 Den Haag 1 Dordrecht 5

Ernst & Young voert het onderzoek naar digitale dienstverlening jaarlijks uit onder alle Nederlandse gemeenten. Het onderzoek richt zich op de mate waarin de burger inter actief producten kan afnemen bij de gemeente. De gemeente Zoetermeer scoort maximaal op de onderdelen ‘Effectiviteit zoekmachine’ en ‘E-mail response’. Ook scoort de gemeente goed op de interactivi teit van producten, zo is slechts één product niet digitaal aan te vragen. Kleinere gemeenten maken inhaalslag Guill van den Boom, partner Ernst & Young: ‘Uit ons onderzoek blijkt dat over het alge meen het aantal producten dat de burger volledig digitaal kan afnemen in 2012 sterk is gegroeid. Verder constateren wij dat gemeenten in de categorie tot 50.000 inwo ners de sterkste ontwikkeling kennen. De kleinere gemeenten maken een inhaalslag ten opzichte van de gemeenten met meer dan 50.000 inwoners. De achterstand in het aantal digitaal aan te vragen producten bij kleinere gemeenten blijft echter aanzienlijk.’

Opvallend stijgende gemeenten zijn dit jaar Soest, Tynaarlo en Uden. De stijging is met name opvallend omdat de gemeenten beho ren tot de categorie tot 50.000 inwoners. De gemeenten Nieuwegein, Leiden, Rijswijk, Capelle aan den IJssel en Tilburg zijn in tegenstelling tot vorig jaar niet terug te vin den in de top 15.

>

Burgers uit de gemeente Zoetermeer beschikken over het beste digitale loket van alle gemeenten in Nederland. Dat blijkt uit het rapport Benchmark Digitale Dienstverlening 2012 van Ernst & Young. De gemeente Zoetermeer was in 2011 al een nieuwkomer in de top 10 en neemt dit jaar de nummer-1 positie over van de gemeente Den Haag. Het college van de gemeente Zoetermeer heeft de bijbeho rende onderscheiding inmiddels ontvangen.

Het volledige rapport kunt u downloaden op onze website www.ey.nl/digitale_loket.

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– i Guill van den Boom t (088) 407 41 43 e [email protected] i Martijn Bokelaar t (088) 407 40 94 e [email protected]

Guill van den Boom (links) overhandigt de Award aan Patrick van Domburg (wethouder Zoetermeer)

>

Terug naar inhoud

12

•••••


>

Duurzaam reorganiseren met HR en Finance Veel organisaties hebben zich laten verleiden tot het doen van (te) snelle kosteningrepen. Op korte termijn verbetert dit weliswaar de cash flow, maar structurele omzet- en marge verbetering blijft dan uit. Hierdoor zijn weer nieuwe (kosten)maatregelen nodig. Uit onderzoek van Ernst & Young is gebleken dat 67% van de kostenmaatregelen niet duurzaam zijn omdat de kosten binnen drie jaar weer terugkomen.

Dit artikel is geschreven in samenwerking met Wilbert van der Doef van The Future Group.

Reorganisaties kunnen echter meer opleve ren dan alleen maar een goed boekjaar. In de praktijk zien we immers dat het boekjaar leidend is in de vaststelling of een organisa tie goed draait of niet. Het is beter om korte termijn doelen niet ten koste te laten gaan van (middel)lange termijn doelen. Als we verder kijken dan één boekjaar is het moge lijk een betere afweging te maken tussen de kosten van uitstroom en instroom van per soneel (inclusief de kennis en ervaring). De personeelskosten maken circa 60% - 70% uit van de totale kosten van een organisatie en het lijkt aantrekkelijk om juist daar in te snijden. Vaak is dit een beslissing die vanuit een eenzijdig perspectief wordt genomen. Financieel is het misschien een oplossing, maar een organisatie raakt meer kwijt dan alleen maar personeelskosten en op termijn zelfs heel veel meer. De organisatie verliest relevante kennis en ervaring en daarnaast loopt de motivatie van het zittende perso neel een deuk op. Oplossing Strategisch personeelsmanagement staat een integrale aanpak voor waarbij rekening wordt gehouden met alle factoren die kosten en opbrengsten over meerdere jaren beïn vloeden en die leidt tot een duurzame orga nisatieontwikkeling. De samenhang tussen de financiële ontwikkeling van organisaties en de strategische personele ontwikkeling dwingt de disciplines van HR en Finance de handen ineen te slaan. Het samen optrekken

van HR en Finance moet leiden tot kwalita tief hoogwaardige besluitvorming over de te nemen maatregelen die in lijn zijn met de strategische koers van de organisatie. Rol HR, rol Finance HR kijkt naar het successiebeleid: wie kan en mag vertrekken en welke kennis en ervaring nemen zij dan mee? Is dat intern op te van gen of verliezen we blijvend kennis en erva ring? Voorziet het recruitmentplan voor drie jaar in een effectieve opvang? Is de door stroming en het opleidingenbeleid vol doende ingesteld op het vertrek van kennis en kunde? Finance calculeert wat vertrek, doorstroming, recruitment en opleidingen allemaal kosten voor de komende drie jaar in plaats van per jaar. Bij deze calculatie moet ook rekening worden gehouden met het ver lies aan productiviteit en directe kosten die samenhangen met het aannemen van nieuw personeel. Het vinden, plaatsen en inwerken van nieuwe medewerkers kost de werkgever al snel tussen de 50% en 100% van het hui dige jaarsalaris. In deze woelige tijden is de samenwerking van HR en Finance essentieel om een gede gen invulling te geven aan strategisch personeelsmanagement dat leidt tot duurzame rendementsverbetering en organisatieontwikkeling. i Ton van Holten t (088) 407 41 04 e [email protected]

Terug naar inhoud

13


•••••

Sociaal domein in transitie: de uitdagingen en valkuilen Het kabinet Rutte-Asscher heeft aangegeven de Participatiewet in te voeren. Dit is in lijn met de eerder door de Tweede Kamer controversieel verklaarde Wet Werken naar Vermogen. De bezuini gingen worden doorgezet, zowel op de sociale werkvoorziening als op het participatiebudget. In het Regeerakkoord ontbreekt het herstructureringsfonds van € 400 miljoen. Dat betekent een forsere bezuiniging dan het vorige kabinet in petto had. Ook de andere twee decentralisaties – dagbesteding en jeugdhulp verlening - worden door het nieuwe kabinet opgepakt. Veel gemeenten hebben niet gewacht op de verdere uitwerking en zijn al verder gegaan op de ingeslagen weg door steeds meer samen te werken op het sociale domein. Een lijn die overeenkomt met het Regeer akkoord. Daarbij lopen de gemeenten aan tegen vragen ten aanzien van de verbonden partijen en de verantwoordelijkheden tussen Raad en College. Maar ook over hoe de regie wordt ingevuld, de consequenties van bezuinigingen, de inrichting van de organisatie en de noodzaak tot reorganisa tie. Nicky ten Bokum, advocaat bij Holland Van Gijzen, en Anton Revenboer, adviseur publieke sector bij Ernst & Young Advisory, gaan hier dieper op in.

i Anton Revenboer t (088) 407 41 44 e [email protected]

Twee regelingen ‘Het Regeerakkoord geeft aan dat er vanaf 1 januari 2014 geen nieuwe instroom meer is in de Wet Sociale Werkvoorziening. Dat betekent geen nieuwe medewerkers meer bij SW-bedrijven die recht hebben op het CAOloon van de WSW. De doelgroep stroomt dan in z’n geheel de Participatiewet in, waarbij gemeenten een voorziening kunnen treffen voor de “beschut werken doelgroep” tot uiteindelijk een aantal van 30.000. Dat betekent grote veranderingen én grote bezuinigingen: het subsidiebedrag wordt in zes jaar tijd verlaagd met € 3.700 per SW-plaats en er is geen herstructureringsfonds. Elk SW-bedrijf moet enkele miljoenen bezui nigen. Gemeenten zullen zelf – met de SW-bedrijven - de herstructurering uit eigen zak moeten betalen omdat er geen herstruc tureringsfonds meer komt,’ aldus Anton Revenboer. Dat betekent dat de bestaande plannen opnieuw moeten worden bezien op de consequenties van het Regeerakkoord en opnieuw moeten worden doorgerekend. Qua inhoud betekent dit een ontwikkeling naar gemeentelijke of regionale uitvoerings organisaties Participatiewet waarbij sociale

dienst(en) en SW-bedrijf in elkaar opgaan. Daarbij wordt het beschutte werkdeel feite lijk afgebouwd. Wel is het verstandig om goed na te denken over de governance en of voor gemeenten inkoop een optie is bij de centrumgemeente. Het is in ieder geval verstandig om de organisatie administratief te splitsen zodat de kosten en opbrengsten transparant zijn richting gemeenten.’ Sturingsmodel Revenboer vervolgt: ‘Belangrijk is dat de doelstellingen voor uitstroom danwel voor een doelmatige uitvoering (en afbouwvari ant) voor beschut werken duidelijk worden geformuleerd en dat de colleges en hun raden de handen ineen slaan. Vanuit de door de politiek geformuleerde doelstellin gen en visie kan het sturingsmodel worden ingericht. Gemeentelijke diensten, waar het bestuurlijk al meer een eenheid is, hebben hun organisaties in veel gevallen al samen gevoegd. Met het Regeerakkoord in de hand kun je dan spreken van een gemeente lijke uitvoeringsorganisatie Participatiewet. Dat geldt ook voor Gemeenschappelijke Regelingen waarin een klein aantal gemeen ten samenwerken en waar territoriaal het sociale dienstgebied overlapt met het gebied van de SW. In regio’s waar SW-bedrijven al geruime tijd verliesgevend zijn, is de neiging van splitsing veel groter en wordt het Regeerakkoord verder gesti muleerd. Omgekeerd zie je het ook: daar waar SW-bedrijven juist de contacten met de regionale werkgevers hebben, de taal van de ondernemers spreken en snappen hoe hun bedrijfsprocessen werken, worden de sociale diensten of hun re-integratieaf delingen in het SW-bedrijf gevlochten: de regionale uitvoeringsorganisatie Participatiewet. Sommigen koersen daarbij geheel op plaatsingsorganisatie zonder zelf bedrijfsactiviteiten zoals groen of schoon maak te hebben en anderen gebruiken de rendabele onderdelen als

>

Terug naar inhoud

14

werkervaringsbedrijven en versterken dat met hun gemeenten. In die zin ben ik ook niet van het blauwdruk-denken: het betreft decentralisatie, dus regio’s moeten ook de ruimte krijgen om zelf hun koers en organi satie te bepalen. Daarbij vragen gemeenteraden zich terecht steeds meer af hoe zij kunnen sturen en wat hun rol bij dergelijke samenwerkingsverban den of “verbonden partijen” is. Veelal wordt de samenwerking in gemeenschappelijke regelingen vorm gegeven. Maar die samen werking is niet meer heilig. Sommige gemeenteraden heroverwegen hun deel name in de Gemeenschappelijke Regeling. Overigens kan dat ook leiden tot een inkoop model waarbij er met de centrumgemeenten meerjarige afspraken worden gemaakt.’ Juiste keuze juridische vorm ‘Je kunt vele juridische vormen kiezen, als je vooraf maar goed weet wat je wilt en hoe je daarop wilt sturen. Dat ontbreekt er vaak aan bij verbonden partijen,’ aldus advocate Nicky ten Bokum. Zij adviseert verbonden partijen en publieke uitvoeringsorganisaties rond reorganisaties en herstructureringen. ‘Er zijn voordelen om vanuit de Wet Gemeenschappelijke Regelingen de organi satie vorm te geven, al dan niet met daaron der een NV of BV. In sommige gevallen past het echter beter om voor een andere rechtsvorm te kiezen. De rechtsvorm van de coöperatie komt bijvoorbeeld steeds vaker in beeld. Dit is ook een prima juridisch model maar dit moet dan wel goed ingericht zijn. Welke rechtsvorm het beste past, hangt af van de samenwerkingsafspraken op tactisch en operationeel niveau, de gewenste mate van invloed en de verdeling van de aanspra kelijkheid. Op strategisch niveau moeten de taken, rollen en verantwoordelijkheden goed


| Sociaal domein in transitie

•••••

Momenteel ondersteunen Holland Van Gijzen en Ernst & Young gemeenten, Gemeenschappelijke Regelingen en SW-bedrijven bij het doorvoeren van hun strategie. Zo worden de consequenties van het Regeerakkoord voor de reeds opgestelde plannen in beeld gebracht en doorgerekend. Tevens wordt de transitie bij een SW-bedrijf geleid door een adviseur van Ernst & Young en wordt een nieuwe entiteit opgericht waarbij gemeenten en SW-bedrijf hun re-integratie activiteiten samenbrengen. Ook vindt daarbij een pilot plaats om de optimale werkprocessen volgens het principe van Lean Management door te voeren. Daarnaast is Holland Van Gijzen betrokken bij de advisering over de optimale juridische vorm in combinatie met de optimale organisatie-inrichting, maar ook bij alle facetten van een reorganisatie, die bijvoorbeeld wordt ingegeven door de keuze de organisatie niet meer centraal maar decentraal in te richten.

worden vormgegeven. Eén succesmodel kun je niet aangeven: soms werkt een NV of BV erg goed, soms niet. Soms laten gemeenten een NV of BV failliet gaan omdat ze het gevoel hebben als aandeelhouder te weinig zeggenschap te hebben over de onderne ming. Ze zijn dan ook niet langer bereid tekorten te financieren. Het gebeurt ook dat in overleg wordt geconcludeerd dat een Gemeenschappelijke Regeling de beste rechtsvorm is, maar dat de inrichting van de Gemeenschappelijke Regeling en de sturing en beheersing ervan moet worden aange past. Overigens moet daarbij ook goed geke ken worden naar de fiscale consequenties voor de GR ten aanzien van het opheffen van het BTW-Compensatiefonds.’ Reorganisaties Anton Revenboer: ‘Naast samenwerking zien we ook dat de herstructurering, of lie ver gezegd reorganisaties, bij SW-bedrijven doorgaan. Naar mijn mening terecht, gelet op het Regeerakkoord. Van belang is dat een transitiemanager dit goed aanstuurt. Hij opereert naast de lijn en krijgt direct de opdracht van de algemeen directeur of het bestuur. Ook daarmee is de project

governance goed geborgd. Er gaat veel geld in om, daarom is het essentieel dat er goed wordt gestuurd en de raden goed worden geïnformeerd. Gebeurt dit niet, dan worden grote financiële en dus ook politieke risico’s gelopen. Het is belangrijk goed naar de risi co’s en beheersmaatregelen te kijken. We zien te vaak dat alleen de doelstellingen wor den geformuleerd. Juist bij samenwerken of samenvoegen is dit een belangrijk onderdeel om de transitie “in control” te houden. Zeker daar waar ook gemeentelijke reorganisaties spelen.’ De personele kant Hij vervolgt: ‘Bij reorganisaties komen we dan ook nogal eens complexe zaken tegen, zoals de verschillen in de rechtspositie van ambtenaren en gewone werknemers en de bijzondere positie van SW-medewerkers. Vaak wordt te weinig rekening met deze ver schillen gehouden, waardoor de afspraken in een sociaal plan juridisch onhoudbaar zijn of een veel langere procedure voorschrijven dan noodzakelijk is. Met alle kosten van dien Ook het adviestraject met de OR vergt een speciale aanpak, gelet op de kwetsbaarheid van de doelgroep en de ingrijpende beslissin gen die soms moeten worden genomen. We adviseren SW-bedrijven die van plan zijn een reorganisatie door te voeren altijd om zich juridisch te laten bijstaan. Zelf adviseren wij SW-bedrijven onder meer bij het opstellen van het sociaal plan, de onderhandelingen met de vakbonden en de begeleiding van het OR-traject. Ook stellen wij functievergelijkin gen op die nodig zijn bij het vaststellen van de ontslagvolgorde en die kunnen bijdragen aan de inrichting van de nieuwe organisatie. Juist omdat SW-bedrijven dit niet dagelijks doen, is voldoende zorg voor de voorberei ding en grip op de uitvoering essentieel.’ i Nicky ten Bokum t (088) 407 03 08 e [email protected]

>

Terug naar inhoud

15

•••••


In control blijven op materiële gemeenteprocessen Om interne controles efficiënter en proces matiger uit te voeren, hebben Ernst & Young en Yellowtail het Key Control Dashboard ontwikkeld. Onlangs is een nieuwe module toegevoegd: de risicomanagementmodule. Gemeenten kunnen kennis maken met onze filosofie op interne controle en het Key Control Dashboard drie maanden kosteloos gebruiken. In de eerste dagen van deze actie hebben vijfentwintig gemeenten interesse getoond. De eerste gemeenten zijn gestart en worden ondersteund om hun interne con trole op een procesgerichte wijze uit te voeren.

Uitgangspunten ‘Het dashboard gaat uit van het principe: controleer alleen de processen die echt materieel relevant zijn,’ zegt Arjen van Veen, senior manager Public Finance Ernst & Young. ‘De minimale set die Ernst & Young met het dashboard uitlevert moet ervoor zorgen dat gemeenten hun interne controle op een efficiëntere manier inrichten. Het dashboard kent bovendien ook een risicomanagementmodule. Verder leveren wij jaarlijks de benodigde inhoude lijke updates, waardoor de onderhoudslast voor gemeenten laag is.’

Het Key Control Dashboard is een webbased tool die gemeenten helpt de interne controles efficiënter en procesmatiger uit te voeren. Het dashboard bevat standaard alleen de meest essentiële gemeenteproces sen en beheersmaatregelen op het gebied van getrouwheid, rechtmatigheid en doel matigheid. Het interne controleplan dat hier uit ontstaat is lean, omdat alleen de contro les die vereist zijn vanwege wet- en regelgeving zijn opgenomen. Dit kan de con trolelast met circa 20% verlagen.

Digitalisering en efficiënter werken is momenteel een belangrijk thema binnen gemeenten. Door een centrale en uniforme werkwijze zijn voordelen op het gebied van samenwerken te bereiken. Denk daarbij aan het makkelijk monitoren en rapporteren van de voortgang. Daarnaast is er nu meer focus op procesgericht controleren, waar de interne controle eerst vooral gegevens gericht was. Door het procesgericht con troleren hoeven gemeenten minder op detailniveau te controleren.

In control blijven Reinier Gosselink, director Public Finance Ernst & Young: ‘Het niet “in control” zijn van processen kost gemeenten geld. Geld in de vorm van meerwerk aan onderzoeken en herstelwerkzaamheden, maar bijvoor beeld ook door kortingen op subsidies en inkomstenderving. Denk aan de huidige problemen binnen een proces als grond exploitatie. Veel gemeenten komen momen teel in de problemen doordat ze dit proces niet op orde hebben. Door een efficiënte en procesmatige invulling van de interne controle blijft een gemeente in control.’

i Reinier Gosselink t (088) 407 61 90 e [email protected] i Arjen van Veen t (088) 407 13 69 e [email protected]

>

Terug naar inhoud

16

•••••


Gemeenten onvoldoende alert op kostenbesparingen door digitale dienstverlening Uit de benchmark digitale dienstverlening van Ernst & Young, onder alle Nederlandse gemeenten, blijkt dat gemeen ten meer voordeel kunnen halen uit de digitalisering van hun producten. Ondanks de doel stellingen van de overheid in het kader van de lastenverlichtingen en bezuinigingen, wordt er slechts bij 19% van de gemeen ten prijsdifferentiatie toegepast tussen het digitale loket en het fysieke loket bij het afnemen van bijvoorbeeld het uittreksel uit de gemeentelijke basisadmi nistratie persoonsgegevens (GBA).

Benchmark digitale dienstverlening 2012 Status digitale dienstverlening Nederlandse gemeenten vergeleken

Guill van den Boom, partner bij Ernst & Young: ‘Gemeenten kunnen door middel van prijsdifferentiatie het gebruik van het digi tale loket stimuleren. Wanneer de admini stratieve processen en de backoffice goed zijn aangesloten op het digitale loket, kan dit (afhankelijk van het type product) resulteren in efficiency en kostenbesparing ten opzichte van het fysieke loket. Daarnaast betekent de verlaging van de prijzen een las tenverlichting voor de burger. Gemeenten kunnen door middel van prijsdifferentiatie bewuster sturen op de verschillende communicatiekanalen.’

Gemeenten gebruiken niet altijd DigiD voor het online aanbieden van producten Het afgelopen jaar zijn er veel ontwikkelin gen geweest op het gebied van beveiliging van de digitale overheid. Zo stond oktober 2011 bekend als ‘lektober’, waarin door Webwereld elke dag een beveiligingslek van een website of overheidsdienst bekend werd gemaakt. Bij 52 gemeenten is het nog steeds mogelijk om middels een andere authenticatiemethode digitaal producten af te nemen. Het beveiligingsniveau is hierbij discutabel waar de standaard vanuit de rijks overheid DigiD betreft.

Goedkoop kanaal Uit een eerder onderzoek naar de wensen en eisen van burgers op het gebied van digitale dienstverlening blijkt verder dat onder de burgers een ruime meerderheid (66%) bestaat die van mening is dat prijsdifferenti atie aanwezig moet zijn tussen het digitale loket en het fysieke loket. Het hanteren van prijsdifferentiatie is ook een maatschappelijk vraagstuk. Van den Boom: ‘Uit diverse onderzoeken blijkt dat zowel burgers als ambtenaren het digitale loket als het goed koopste kanaal beschouwen. Wanneer gemeenten daadwerkelijk kosten kunnen besparen door inzet van het digitale loket is prijsdifferentiatie goed uit te leggen.’ De gemeenten Zwolle en Aa en Hunze gaan het verst in het toepassen van prijsdifferentiatie om het digitale loket te stimuleren. Bij beide gemeenten dient aan de balie te worden betaald, maar is een uittreksel uit de GBA via de website gratis. Uit een evaluatie door de gemeente Zwolle blijkt dat het aantrekke lijker maken van het digitale loket door prijs differentiatie toe te passen succes heeft. Zo zijn de online aanvragen voor een uittreksel GBA met ruim 250% gestegen en zijn aan vragen via het fysieke loket gedaald. Overigens blijkt dat niet alle gemeenten het digitale loket aantrekkelijker maken door het toepassen van prijsdifferentiatie. Bij zestien gemeenten is het duurder om een uittreksel GBA online aan te vragen dan via het fysieke loket.

Helft van de gemeenten biedt geen actuele informatie Het kabinet heeft als doelstelling de regel druk te verminderen, wat onder andere moet leiden tot een afname van de admini stratieve lasten van burgers. Per 1 januari 2012 is het in het kader van deze lastenver lichting voor burgers mogelijk om online via de werkgever een Verklaring Omtrent het Gedrag aan te vragen. Dit is voor de burger goedkoper en scheelt een bezoek aan het gemeenteloket. In 2012 is onderzocht of gemeenten online informatie aanbieden over de mogelijkheid van het online aan vragen van een Verklaring Omtrent het Gedrag. Opvallend is dat slechts een geringe meerderheid (51%) actuele informatie over deze mogelijkheid verstrekt.

i Guill van den Boom t (088) 407 41 43 e [email protected] i Ad Buckens t (088) 407 87 99 e [email protected]

>

17

Terug naar inhoud

•••••


Plein Publiek

ey.com/Government November 2012

IPSAS issues for finance manage leaders of public ment

IPSAS Outlook

Nieuwe publicaties Thomas Müller-M IPSAS Global

Q&A with IPSASB Andreas Bergma Chairman, nn

Jaaroverzicht Ernst & Young Public Sector Als bijlage bij deze uitgave treft u het Jaaroverzicht 2011-2012 aan van de Public Sector van Ernst & Young.

A presentation framework for public sector entities IPSASB project

update

Resources

A message from

2 4 7 9

arqués Berger, I am delighted Ernst & Young’s to welcome you IPSAS Global to the first edition leader newsletter, which of IPSAS Outlook, will bring you insights into emerging issues. our new quarterly recent IPSAS In addition, we developments will bring you around the world and regular reports as we share some on IPSAS projects hope you will from find this of assistanc of the experiences of our Global IPSAS challenges. e to your organiza network. I tion in addressin g your own

Q&A with IPSASB

Chairman, Andreas

Bergma

Andreas Bergman nn n, the Chairman public finance of the IPSASB 1 management, , shares his thoughts the current and the IPSASB‘s on the crisis in future work program role in enhancin g the credibilit of the IPSASB, sector. y of financial and reporting in the public

A presentation

framework for public

sector entities Read more about the key proposal Presentation s in Financial Statemen in the Conceptual Framewo rk Phase 4: feedback received ts consultation paper. We also by summarize the principles proposed the Board, together with our views on . the concepts and

IPSASB project

update

We look at the issues that the IPSASB discussed including the Conceptual Framewo during its Septemb er meeting, rk project.

Resources

Look here for

an up to date list of our recent publications. We welcome your feedback on IPSAS Outlook. marques.berger@d Please contact e.ey.com. us at thomas.m uellerThomas Müller-Ma rqués Berger IPSAS Global Leader

1

Public Finance Stresstest Wat gebeurt er met de begroting van uw gemeente wanneer de economie ook de komende jaren tegenvalt? Heeft u dan voldoende middelen om dit op te vangen? En waar in de begroting is onze gemeente nog flexibel? Hiertoe heeft Ernst & Young de Public Finance Stresstest ontwikkeld. Lees meer over de stresstest in onze nieuwe folder.

arqués Berger

Leader

Thomas Müller-M

International

Public Sector

Accounting Standards

Board

IPSAS Outlook Ernst & Young UK geeft vier keer per jaar de nieuwsbrief IPSAS Outlook uit. In deze uitgave onder meer: • Q&A with Andreas Bergmann, voorzitter van de IPSASB International Public Sector Accounting Standards Board • A presentation framework for public sector entities • IPSASB project update

>

assurance, tax, transactions en strategische alliantie ocaten en Notariss met Ernst & Young en LLP. Onze 152.000 teit. Wij maken het verschil door onze kheden optimaal te benutten.

atie van lidfirma’s van Ernst & Young rnst & Young Global Limited is een UK n cliënten. Voor meer informat ie over

openheid en transparantie. Burgers ook over de doelmati gheid van

de st & Young bundelen hun kennis en n Rijksoverheid, Lokale Overheid en n en managem entvraagstukken. enken mee, spelen continu in op behulp van bewezen technieken erheid. Zo maakt Ernst & Young

Public Finance Stresstest

Inzicht in de weer baarheid en flexib van uw gemeent iliteit efinanciën

Redactie Ernst & Young Public Sector Postbus 7883 1008 AB Amsterdam t (088) 407 12 74 f (088) 407 09 70 e [email protected] w www.ey.nl Colofon Informatiebulletin Overheid is een periodiek verschijnend informatiebulletin voor cliënten en relaties van Ernst & Young. De teksten worden samengesteld onder verantwoordelijkheid van de Public Sector van Ernst & Young. Voorzitter Public Sector Rob Ellermeijer Lokale Overheid i Marita de Hair t (088) 407 46 93 e [email protected] Rijksoverheid i Gijs de Vries t (088) 407 11 51 e [email protected]

Ze is niet bedoeld om te el. Noch EYGM Limited noch es van iemand die handelde egenheid, dient steeds een

Citizen Today

> Publicaties kunt u downloaden op www.ey.nl. Wanneer u een gedrukt exemplaar wenst, kunt u een mail sturen naar [email protected]

Ernst & Young partner van de Sint Gerlach Gesprekken 12 t/m 14 december 2012 De veranderopgave van de lokale overheid Het vertrekpunt van de Sint Gerlach Gesprekken vormde de gedachte dat complexe lokale vraagstukken zich niet meer een dimensionaal laten oplossen en dat maatschappelijk renderend beleid betrokkenheid vereist van alle stakeholders. De invulling van de veranderopgave vraagt om een andere manier van kijken naar sturings- en organisatieparadigma’s en daarom verenigen de Sint Gerlach Gesprekken naast bestuurlijk-inhoudelijke expertise van gemeenten en haar maatschappelijke partners, ook de ‘denkkracht van buiten’. Ernst & Young was als partner betrokken bij de Sint Gerlach Gesprekken en verzorgde twee reflectietafels tijdens de dagen. Voor meer informatie of een verslag kunt u contact opnemen met Mia Pernot, e-mail: [email protected].

Onderwijs i Maarten Verschoor t (088) 407 85 91 e [email protected] Holland Van Gijzen Advocaten en Notarissen i Maarten Vis t (088) 407 01 01 e [email protected] Advisory i Guill van den Boom t (088) 407 41 43 e [email protected] Redactie i Mia Pernot-Schmidt e [email protected]

Hoewel bij het redigeren van Overheid de grootst mogelijke zorgvuldigheid wordt betracht, bestaat altijd de mogelijkheid dat bepaalde informatie na verloop van tijd ver ouderd of niet juist meer is. Ernst & Young is dan ook niet aansprakelijk voor de gevolgen van activiteiten die worden ondernomen op basis van deze uitgave. Overname van artikelen is niet toegestaan mits met toestemming van de redactie.

Ernst & Young LLP Assurance | Tax | Transactions | Advisory Over Ernst & Young Ernst & Young is wereldwijd toonaangevend op het gebied van assurance, tax, transactions en advisory. Juridische en notariële dienstverlening wordt in een strategische alliantie met Ernst & Young Belastingadviseurs LLP verzorgd door Holland Van Gijzen Advocaten en Notarissen LLP. Onze 167.000 mensen delen wereldwijd dezelfde waarden en staan voor kwaliteit. Wij maken het verschil door onze mensen, onze cliënten en de samenleving te helpen hun mogelijkheden optimaal te benutten. Over Ernst & Young’s Public Sector De maatschappij verlangt van publieke organisaties steeds meer openheid en transparantie. Burgers eisen niet alleen verantwoording over beleidsdoelstellingen maar ook over de doel matigheid van de uitgaven die de overheid doet. De overheidsprofessionals van Ernst & Young bundelen hun kennis en ervaring in de sectorgroep Public Sector, bestaande uit de groepen Rijksoverheid, Lokale Overheid en Onderwijs. Zo bieden wij u oplossingen voor uw bestuurlijke vragen en managementvraagstukken. Onze accountants, (belasting)adviseurs, edp-auditors en juristen denken mee, spelen continu in op nieuwe ontwikkelingen en zorgen voor praktische oplossingen. Met behulp van bewezen technieken dragen wij bij aan een transparante, betrouwbare en doelmatige overheid. Zo maakt Ernst & Young het verschil. Contact Neem voor meer informatie contact op met: Rob Ellermeijer RA Voorzitter Ernst & Young Public Sector telefoon: (088) 407 12 74 e-mail: [email protected] www.ey.nl © Ernst & Young 2013

Overheid. Zorg voor stabiliteit, control en gedegen budgettering van uw gemeentelijke financiën. Twintigste bijeenkomst

Recommend Documents