Zorg voor uw medewerkers

Zorg voor uw medewerkers Hoe dring ik het ziekteverzuim terug binnen mijn Care Zorginstelling?

De cliënt centraal .................................................................................................. 1 Verzuim tastbaar maken ........................................................................................ 1 Randvoorwaarden .................................................................................................. 2 Zakelijke aanpak?.................................................................................................. 3 De balans ............................................................................................................. 4 Checklist om uw eigen koers te varen ...................................................................... 5 Praktijk en resultaat............................................................................................... 6 Management samenvatting ..................................................................................... 8 Zorg voor uw medewerkers .................................................................................... 8

Door: Erik Baaijens MSc, PeopleOnline Oktober 2011

Hoe laat u verzuimdoelen voor u werken? van www.PeopleOnline.nl is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen 3.0 Unported licentie.

De cliënt centraal De zorg haalde over 2010 een gemiddeld verzuimpercentage van 5,35% binnen de Care zorginstellingen (VVT)a. Dit ligt boven het landelijk gemiddelde van 4,3%. Een hoog verzuim komt meer voor bij beroepen met een hoge werkdruk, fysiek zwaar werk, het niet zelf kunnen regelen van het werktempo en het ontbreken van promotiekansen. Dit zijn arbeidsongeschiktheidsrisico’s die in de zorgsector meer voorkomen dan in andere branches.1) Ook is het werk emotioneel zwaar.2)

Binnen de Care Zorg is 3% verzuim haalbaar

Toch schat Frank Vijg, voormalig directeur van Meavita, dat binnen de VVT een verzuimpercentage van 3% ook goed haalbaar is.3) Als dit gehaald wordt, staan er landelijk gezien iedere dag meer dan 3000 medewerkers extra aan het bed van de cliënt. Medewerkers die nu thuis zitten, terwijl ze wel in staat zijn te werken. Hoe zit dat? Bij gelijke klachten komen sommige mensen werken, terwijl anderen verzuimen. Dit grijze verzuim is geen ziekte. Ziek zijn staat tot op zekere hoogte los van het al dan niet kunnen werken. Grijs verzuim aanpakken is om meer dan één reden belangrijk. De gevolgen zijn dat handen gemist worden aan het bed, vervangers opgeleid moeten worden, inhuur betaald moet worden, zieke medewerkers meer afstand krijgen tot het werk, hun passie niet gevoed wordt en zorg voor de cliënt op een minder hoge kwaliteit geboden wordt. Ook voor de verzuimende medewerkers is het belangrijk. Medewerkers die regelmatig kort verzuimen, hebben een kans van 50% om binnen vier jaar langdurig uit te vallen,

www.PeopleOnline.nl

wat ook grote gevolgen heeft voor de privé situatie. 4) Zeker nu er voor de toekomst een groot tekort aan zorgpersoneel wordt voorspeld 5) , is het belang van die paar procent minder verzuim helder. Aan organisaties binnen de zorg de taak om verzuimende medewerkers te activeren die medisch gezien wel in staat zijn om te werken. Uiteindelijk staat binnen de zorg de cliënt centraal. Alleen van efficiënte, ambitieuze en trotse medewerkers hebben cliënten plezier. De hamvraag is, hoe pakt u dat aan?

Verzuim tastbaar maken Om hier op in te gaan is het belangrijk het verzuimpercentage nader te bekijken. Een verzuimpercentage is namelijk iets ongrijpbaars, u kunt het niet vastpakken. Iedereen weet dat een laag percentage goed is, maar een percentage voelt als een vaststaand gegeven en lijkt moeilijk te beïnvloeden. Bekijkt u het verzuimpercentage in uren, dan krijgt u al meer grip op het percentage. Verzuim is het deel van de arbeidscontracturen waarin niet wordt gewerkt, omdat medewerkers ziek thuis zitten. Hoeveel verzuimde uren uw organisatie heeft wordt in de basis bepaald door drie factoren: De ‘instroom’: zodra een medewerker verzuimt gaat het aantal uren tellen. Voorkomen van instroom is daarom het meest effectief. De ‘mate’: als een medewerker een deel van de uren weer aan het werk gaat, dan loopt het aantal verzuimde uren minder snel op. De ‘lengte’: als een medewerker stopt met verzuimen, dan loopt het aantal uren niet langer op.

1

U kijkt dan naar afzonderlijke uren van individuele medewerkers in plaats van naar een verzuimpercentage. Om welke medewerkers gaat het? Ook al hebt u een hoog verzuimpercentage, dan nog ziet u dat het overgrote deel van uw medewerkers niet verzuimt heeft in het afgelopen jaar. Als een medewerker binnen een jaar drie maal verzuimt, dan is het goed om te gaan praten over de achterliggende oorzaak. Dat geldt ook als de medewerker gemiddeld langer ziek is dan collega’s en niet een deel van de verzuimdagen gewerkt heeft. Wat kan er spelen?

Kijk naar uren i.p.v verzuimpercentages

Een deel van deze medewerkers zal medisch gezien echt niet kunnen werken. Een interventie kan helpen om de medewerker versneld arbeidsgeschikt te krijgen. Soms kan een deel van de dag (aangepast) werk verricht worden. Of verzuim kan in de toekomst voorkomen worden door preventieve maatregelen, bijvoorbeeld aanpassingen in de werksituatie. Een ander deel is grijs verzuim. Onderzoek wijst uit dat de keuze om te werken met name afhangt van hoe de medewerker zijn werk ervaart. Een gemotiveerde medewerker die weet dat hij moeilijk gemist kan worden zal niet snel verzuimen. Daarnaast verzuimen medewerkers minder als de organisatie verzuimen actief 6) ontmoedigt. Nadat u bovenstaand verzuim heeft aangepakt, blijft minder dan 3% verzuim over dat u moet accepteren.

Randvoorwaarden Voordat u het aantal verzuimde uren terug kunt brengen moet een aantal randvoorwaarden ingevuld zijn. Onderzoek

www.PeopleOnline.nl

van TNO bij 50 bedrijven met een laag verzuim hiervoor geeft handreikingen. 7) Commitment en budget Het begint bij uw directie die besluit om het verzuim aan te pakken. Uitstralen naar leidinggevenden en medewerkers dat verzuim verstorend en duur is. €300.000 directe verzuimkosten per verzuimprocent per jaar in een organisatie van 2.000 medewerkers blijkt uit eigen onderzoek van PeopleOnline onder haar Care zorg klanten. Met het besluit om het verzuim aan te pakken is commitment van de directie en budget nodig om het beleid uit te voeren. Verzuimbeleid Vernet riep in 2011 zorginstellingen op om veel aandacht te besteden aan personeelsbeleid.5) Een goed verzuimbeleid maakt een integraal onderdeel uit van het organisatie- en personeelsbeleid. Het is stimulerend voor organisatie en medewerkers. Dit kan prima door de kernwaarden als betrokkenheid en verantwoordelijkheid uit de visie op zorg op te nemen in het verzuimbeleid. U stelt uw beleid zowel sociaal als zakelijk op. Medewerkers op een betrokken manier benaderen (sociaal) en daarnaast verantwoordelijkheid neer te leggen bij diezelfde medewerker om inzetbaar te blijven (zakelijk). Zakelijk is dan ook om verzuim remmende factoren op te nemen en verzuim bevorderende maatregelen te schrappen. Bijvoorbeeld: Meld de medewerker zich anoniem ziek of bij de eigen leidinggevende en doet deze een actieve beoordeling? Zijn er sancties, bijvoorbeeld wachtdagen, inhouding van loon, verzuimcontroles? Wanneer vervalt het recht op een vervanger op de afdeling? Afspraken maken U betrekt voor doorvoeren van het beleid alle partijen om afspraken te maken. U

2

bespreekt met elkaar welke acties gewenst zijn en verdeelt de taken. De basis: Maak afspraken over verzuimdoelen en cijfers, administreer deze goed en houdt iedereen aan de verzuimdoelen. Maak iemand verantwoordelijk voor de controle op de verzuimaanpak en geef deze bevoegdheid de betrokkenen bij de les te houden. De leidinggevende kent zijn medewerkers het beste en krijgt daarom een centrale rol in het verzuimproces. Als er meerdere leidinggevenden zijn op een afdeling, leg dan duidelijk verantwoordelijkheid voor het verzuim bij één leidinggevende neer. Maak in dialoog met uw medewerkers afspraken hoe zij kunnen zorgen dat ze uitval voorkomen en een bijdrage kunnen blijven leveren. Werksfeer Waardering is belangrijk voor een goede werksfeer. Benoem bij uw medewerkers dat ze een belangrijke schakel zijn in het voorbestaan van uw organisatie en de toekomst van de zorgsector. Grijp op afdelingen direct in wanneer een slechte werksfeer ontstaat. Naaste collega’s spelen een belangrijke rol bij verzuim: zij verkleinen of vergroten de drempel om te gaan verzuimen en terug te keren naar het werk. Het is belangrijk dat collega’s vertrouwen hebben in elkaar. Dat zij tijdens de afwezigheid van hun collega geïnformeerd blijven en contact houden. Dat vergroot de kans op een snelle reintegratie.7) Verzuimbegeleiding U leert leidinggevenden omgaan met verzuim. Zij moeten zich per medewerker per verzuimmelding een oordeel vormen of het redelijk is of onredelijk en actief inzetten op werkhervatting. Het kan nodig zijn dat ze zakelijke vragen stellen, bijvoorbeeld of iemand wel op de goede plek zit en wat diegene nog thuis kan doen.3) Als ze niet doorvragen naar de

www.PeopleOnline.nl

achterliggende betekenis van de melding, dan weten ze niet wat er aan de hand is en lopen het risico dat een medewerker weken thuis zit met een vervelend gevoel. Het is belangrijk om bedoelingen en verhoudingen duidelijk te krijgen. Het betekent een belangrijke uitweg uit misverstanden en de leidinggevende met hart voor de persoon en toch zakelijk. Beleid evalueren Evalueer jaarlijks de resultaten van verzuimbeleid met leidinggevenden en met de medewerkers. Leer van de meest activerende leidinggevende. Vaak leven ook onder medewerkers binnen de organisatie goede ideeën. Laat leidinggevenden overleggen met medewerkers over verbeterpunten van het verzuimbeleid, dat verhoogt de betrokkenheid. Medewerkers en leidinggevenden worden enthousiaster om samen verzuim aan te pakken.7)

Zakelijke aanpak? Vernet stelt dat het plezier in het werk onder druk komt te staan door protocollen en productiecijfers aan de ene kant en het zorggevoel van de medewerkers aan de andere kant.5) Verzuim aanpakken door strenge controles zal de motivatie en het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerker eerder kleiner dan groter worden. Afspraken maken over verzuimdoelen en het afrekenen op individuele cijfers van leidinggevenden kent ook de nodige bezwaren. ‘Nog minder verzuim kan echt niet, dan zetten we de zaak te veel onder druk, dan jagen we medewerkers over de kling.’ 3) Zowel voor medewerkers als voor leidinggevenden betekent een zakelijke aanpak van verzuim een hele verandering. Vernet belicht ook dat het belangrijk is dat personeel zich gewaardeerd en serieus genomen voelt. 5) Als de leidinggevende doorvraagt kan het lijken of deze doktertje speelt. Medewerkers zullen bijvoorbeeld 3

teruggeven dat ze nooit ziek zijn en dat ze hun werk toch goed doen. Ze snappen niet dat ze moeten bellen over hun verzuim. ‘Ik ga toch niet werken als ik me niet lekker voel.’3) Leidinggevende hebben specifieke vaardigheden nodig om vroegtijdig signalen te herkennen die verzuim aankondigen en daarop te reageren. Een deel zal moeite hebben om te leren zeggen wat ze echt vinden. Medewerkers vinden hen in eerste instantie dan niet aardig. Het kan voor leidinggevenden lastig zijn op één lijn te komen met de medewerker zonder het doel - verzuim voorkomen of snelle terugkeer naar het werk - uit het oog te verliezen.

De balans vinden Zowel in aanpak als in beleid is het vinden van de juiste balans tussen een zakelijke en sociale aanpak belangrijk. Of het nu gaat om de instroom, de mate of de lengte van het verzuim, betrokkenheid en motivatie zijn de sleutels bij het laag krijgen en houden van het verzuim. Dit geldt voor zowel directie, leidinggevenden als medewerkers. Op het hoogste niveau begint dat met investeringen in de gezondheid en het voorkomen van ziekte en verzuim. In het beleid en de afspraken legt u duidelijk vast dat leidinggevenden de rol hebben om te beoordelen wat de relatie is tussen de verzuimmelding en de beperkingen ten opzichte van het werk. Verzuim benadert u op een nietmedische manier, bijvoorbeeld doordat een verzuimende medewerker eerst gezien wordt door de arbeidsdeskundige en niet door de bedrijfsarts. U communiceert dit duidelijk om uw organisatie mee te krijgen en het gevoel van verdrukt worden door protocollen en productiecijfers te verkleinen. Ook collega’s betrekt u: Beloon medewerkers die niet ziek zijn voor het opvangen van het extra werk dat ontstaat. Medewerkers die nooit ziek

www.PeopleOnline.nl

zijn en zwaarder belast worden door het verzuim van anderen krijgen daar in ieder geval iets voor terug.7) Als een medewerker nog herstellende is, vertel dit aan collega’s. Zo ontstaat begrip voor het feit dat hun collega nog niet alles kan doen. Nodig verzuimende medewerkers bij voorkeur uit op de werkplek voor de gesprekken. Dan zien ze hun collega’s en werkplek en blijven betrokken bij het werk. Leidinggevenden hebben een centrale rol om hun medewerkers fit en gemotiveerd te houden. Functioneringsgesprekken zijn een belangrijk en ontwikkelingsinstrument en zorgt voor preventie. Hier kan een goede relatie en vertrouwensband opgebouwd worden. De leidinggevende kan de medewerker aanspreken op zijn gedrag en kan bij dreigende demotivatie omscholing of een andere functie aanbieden. Bij deze gesprekken is geen sprake van ziekte, waardoor het ‘doktertje’ spelen niet meespeelt. De leidinggevende leert welke terugkerende medewerkers zich extra willen bewijzen en kan deze tegen zichzelf beschermen. Met een functioneringsgesprek activeert u medewerkers, zet ze aan tot denken en geeft ze de mogelijkheid eigen verantwoordelijkheid te nemen. Ze zullen veelal meer gemotiveerd zijn om terug te komen of serieus kijken naar alternatieven. U kunt zorgen voor goede werkomstandigheden, beschikbaarheid van passend werk, een sociale omgeving en u kunt verzuimrisico’s verzekeren. Medewerkers zijn samen met u verantwoordelijk voor hun terugkeer. Leer leidinggevenden op betrokken wijze grenzen stellen en binnen die kaders samen met de medewerker op zoek te gaan naar oplossingen. 7) Denk hierbij aan trainen op

4

verzuimkennis, gesprekstechnieken, begeleiden van de re-integratie en verantwoording leggen waar die hoort. Betrokkenheid betekent vanaf de eerste verzuimdag gestructureerd ingaan op de oorzaken van het verzuim. Wat ziek is bepaalt de arts. Wel of niet werken wordt bepaald in de dialoog tussen leidinggevende en medewerker. De leidinggevende heeft daarvoor informatie nodig. Hoe vaak meldt de medewerker zich ziek en waardoor kan de medewerker niet werken? Is het echt nodig dat hij zich ziek meld of niet? Kan een dagje vrij genomen worden, bijvoorbeeld zorg- of calamiteitenverlof of vakantie? Als medewerkers eenmaal verzuimen, betrekt u ze in de oplossing van het verzuim.7) Zorg dat medewerkers zo snel mogelijk weer op het werk komen. Zorg bijvoorbeeld bij het sociaal medisch overleg dat medewerkers zelf ook aanwezig zijn. Laat medewerkers zelf met oplossingen komen om het werk snel te kunnen hervatten. Ze weten zelf het beste wat er met hen aan de hand is. Volledig herstel is niet nodig, herstel kan ook stap voor stap. Geef medewerkers wel de tijd stap voor stap in het werkproces te komen. Door openheid voorkomt u achterdocht en zorgt u voor actieve medewerking. Veel van uw zieke medewerkers hebben direct al mogelijkheden tot het verrichten van zinvolle passende arbeid. Dat kan gewoon werk zijn dat op uw bureau ligt en dat ze vanuit thuis zouden kunnen oppakken of aangepaste of vervangende werkzaamheden binnen of buiten uw organisatie. Denk aan zittend werk, een minder drukke werkplek of wat maar van toepassing is. Daarna bijvoorbeeld langzamerhand weer de wijk in.

www.PeopleOnline.nl

Evalueer tot slot periodiek uw belangrijkste cijfers met bijvoorbeeld branchecijfers om opvallende punten vast te stellen. Verbeter de prestaties – het gedrag – van de 20% minst activerende leidinggevenden en medewerkers door hen meer aandacht te schenken. Gebruik de historie en individuele dossiers van de medewerkers om te onderbouwen waarom er sprake is van verzuim door gedrag, door deze af te zetten tegen het gedrag van collega’s.

Checklist om uw eigen koers te varen Vaar de koers van uw organisatie, door zowel een zakelijke als een sociale aanpak. Dit kan als volgt: Zorg voor commitment en budget van de directie. Neem zowel sociale als zakelijke aspecten op in uw verzuimbeleid. Neem uw kernwaarden over in uw verzuimbeleid en zorg voor stimulerende en remmende beleidsregels. Maak afspraken over doelen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Communiceer herhaaldelijk uw nieuwe koers via verschillende kanalen, zoals uw intranet, personeelsblad en op bijeenkomsten. Geef aandacht aan de werksfeer en train uw leidinggevenden in het sturen van het gedrag van uw medewerkers. Richt uw aanpak op de 25% van uw leidinggevenden en medewerkers die hun doelen niet halen. Vergelijk periodiek uw belangrijkste cijfers met bijvoorbeeld branchecijfers om opvallende punten vast te stellen. Evalueer jaarlijks en stel opnieuw uw aanpak en doelen bij.

5

Praktijk en resultaat Een thuiszorg organisatie had een verzuim van 6,2%. Drie jaar terug besloten ze het verzuim aan te gaan pakken. Er is gekozen voor een geïntegreerd beleid voor verzuim, leefstijl, leeftijd en vitaliteit. In alle interne communicatie-uitingen is aandacht voor zowel zakelijke als sociale aspecten van verzuim: het intranet, het personeelsblad en nieuwsbrieven. Ze gingen in drie jaar tijd van een verzuim van 6,2% naar een verzuim van 4,3%. Hierdoor wordt jaarlijks €625.000 bespaard en staan iedere dag 46 medewerkers meer aan het bed. De directie heeft voor alle medewerkers speciale bijeenkomsten op de locaties ingelast om het verzuim aan de orde te stellen. Hierbij gaven ze aan dat het komende jaar verzuim extra aandacht krijgt vanwege de kosten - ruim 2,3 miljoen euro - en de extra werkdruk die het meebrengt. De directie heeft extra budget beschikbaar gesteld voor verzuimtrainingen, werkplekaanpassingen, omscholing, loopbaanbegeleiding en outplacement. Medewerkers die drie keer of vaker verzuimden zijn in kaart gebracht. Dit betrof 8,7% van alle medewerkers. De leidinggevenden van deze medewerkers hebben per medewerker kort in kaart gebracht wat er speelt: algemene indruk van de medewerker; motivatie en werkhouding van de medewerker; aard van de klachten en relatie met de werkzaamheden van het betreffende verzuim; samenhang tussen verzuim en werkbelasting. Van deze frequent verzuimers hebben 170 medewerkers (7,0%) per brief een oproep gekregen voor een preventieve verzuimtraining. In de brief is aangegeven dat ze ten minste drie keer verzuimd hebben in het afgelopen jaar, dat dit veel

www.PeopleOnline.nl

meer is dan hun collega's en dat dit onacceptabel is. In de preventieve verzuimtraining voor medewerkers is het verzuimbeleid uitgelegd, in het kort wat de wet over verzuim zegt en welke plichten je als medewerker hebt. Er is uitgelegd dat hun leidinggevende gaat doorvragen bij verzuim en moet beoordelen of er sprake is van arbeidsongeschiktheid. Daarna is uitgelegd dat zij zelf verantwoordelijk zijn dat ze aan het werk kunnen blijven. Tijdens de verzuimtraining zijn door alle medewerkers korte 'preventieplannen' opgesteld. Hierin hebben ze uitgeschreven wat de redenen zijn waarbij zij verzuimen en hoe het verzuim voorkomen zou kunnen worden. Ook is de medewerkers gevraagd of zij graag promotie zouden willen maken, hoe zij zich verder zouden willen ontwikkelen en of zij extra opleiding nodig hebben om hun werk beter te kunnen doen. Daarnaast zijn ze hun behoeftes voor meer variatie in hun werk en hoe ze dat voor zich zouden zien gaan uitschrijven. Tevens hebben ze benoemd hoe ze tegen de werksfeer aankijken en de mate van autonomie en regelmogelijkheden. Deze bijeenkomst werd begeleid door de verzuimcoördinator, de arbeidsdeskundigen en de meest 'activerende' leidinggevenden. De preventieplannen zijn de basis geworden voor een preventief dossier. In het functioneringsgesprek zijn afspraken gemaakt t.o.v. het preventieplan en ieder functioneringsgesprek worden deze geëvalueerd. De leidinggevenden bespraken bij het opstellen van de plannen hoe hun medewerkers omgaan met ziekte en de organisatie van aangepast en vervangend werk. De arbeidsdeskundigen hielpen medewerkers die zaten met beperkingen voor hun werk en indien nodig bij het formuleren van vragen voor de bedrijfsarts.

6

Ook de minst activerende leidinggevenden zijn opgeroepen voor een verzuimbegeleidingtraining. Ter ondersteuning van deze training is een elektronische coach ingezet die de leidinggevende op het juiste moment tips en checklists stuurt. In de tips wordt kernachtig herhaald wat ze weten of maanden daarvoor geleerd hebben. Als leidinggevenden er bij specifieke problematiek niet uitkomen, bijvoorbeeld bij een verstoorde arbeidsrelatie, worden ze door een arbeidsdeskundige of HR-adviseur ondersteund. Zij adviseren over aanpak, interventies en kosten. De communicatie en adviezen worden vastgelegd in het dossier. De directie besteed maandelijks aandacht aan verzuim, stuurt actief op doelen en heeft budget beschikbaar gesteld voor de uitvoering van het beleid. In de software zijn jaarlijks concrete doelen gesteld voor verzuimpercentage, meldingsfrequentie, verzuimduur, activering en potentiële WIAsancties. Bij de beoordeling van de verzuimcijfers bleek met name de verzuimduur herstelde meldingen erg hoog, namelijk gemiddeld 22 dagen in plaats van het landelijk gemiddelde van 14 dagen. De leidinggevenden bleken niet actief genoeg bezig zijn met re-integratie. De HR-adviseurs hebben daarom rond de verzuimduur een thema opgezet en beleidswijzigingen zijn doorgevoerd. Als de verzuimbegeleiding stagneert, of onvoldoende effectief is wordt dit in het strategisch management overleg besproken. Leidinggevenden met de meest effectieve verzuimaanpak gaan dan om tafel met minder activerende leidinggevende. In dit gesprek bespreken de leidinggevenden concreet de frequent en langdurige verzuimers en bepalen de verdere acties. Zo coacht de activerende leidinggevende de minder activerende.

www.PeopleOnline.nl

Door te sturen op dit aspect daalde het verzuimpercentage van 6,2% naar 5,2%.

Afbeelding 1: De uitstroomcurve laat zien hoeveel procent van de verzuimende medewerkers hersteld is, afgezet tegen de tijd. Bij deze organisatie is te zien dat aan het eind van de e 1 week 57% hersteld is (blauwe lijn) ten opzichte van 60% landelijk gemiddeld (grijze lijn). Hierna blijven medewerkers gemiddeld twee weken langer ziek dan landelijk.

Afbeelding 2: Deze grafiek toont het cumulatief aantal verzuimdagen van de herstelde meldingen. Hierin is te zien dat de vertraagde uitstroom anderhalf keer zoveel verzuimdagen tot gevolg heeft, bijna 19 duizend verzuimdagen i.p.v. 12 duizend verzuimdagen.

Ook werd relatief weinig aangepast en vervangend werk ingezet. Daar kwam meer aandacht voor en de samenwerking met de bedrijfsarts werd verbeterd. De bedrijfsarts kreeg een toetsende rol óf en in hoeverre er medische beperkingen bestaan. Daarnaast adviseerde hij over de manier van re-integratie, en in hoeverre de acties in het plan van aanpak medisch verantwoord zijn. Het verzuimpercentage daalde door deze maatregelen verder van 5,2% naar 4,3%.

7

Afbeelding 3: Deze grafiek toont het gemiddelde arbeidsongeschiktheidspercentage van de organisatie in 2007 afgezet tegen de looptijd van het verzuim. Door inzet van aangepast en vervangend werk daalde het gemiddelde arbeidsongeschiktheidspercentage van 84% (blauwe lijn) naar 55%, tot onder de best activerende leidinggevenden (de grijze lijn).

Management samenvatting Verzuim is grotendeels beïnvloedbaar. Motivatie en betrokkenheid van medewerkers zijn daarin de sleutel. Door als directie commitment te geven en budget beschikbaar te stellen daalt uw verzuim en krijgen uw cliënten betere zorg tegen lagere kosten. Een goed verzuimbeleid is activerend. Het motiveert medewerkers en geeft duidelijke zakelijke grenzen aan. Gezamenlijke afspraken over een sociale en zakelijke aanpak geeft aansluiting op de praktijk en betrokkenheid van uw organisatie. Een goede werksfeer heeft een remmend effect op uw verzuim. Grijp direct in als de sfeer slecht is. Verzuimbegeleiding moet blijvend getraind worden. Leidinggevenden kunnen hier ook elkaar in helpen. Ziek zijn staat niet gelijk aan niet kunnen werken. Betrek de medewerker in de oplossing en begin zo vroeg mogelijk met het gedeeltelijk aan het werk krijgen van uw verzuimende medewerkers.

Zorg voor uw medewerkers PeopleOnline is verzuimsoftware die u helpt bij het terugdringen van ziekverzuim

www.PeopleOnline.nl

binnen uw organisatie. Dit door beheersing van het verzuimproces, het bieden van ondersteuning aan leidinggevende op het momenten dat zij het nodig hebben en door inzicht en overzicht, zodat u kan (bij)sturen: Uw leidinggevenden ontvangen bij de verzuimmelding doordachte tips van de online coach die ondersteunen bij de rol van poortwachter. Verzuimstuurcijfers geven u direct inzicht in frequent verzuim. Op basis van dit inzicht gaat u in gesprek met uw leidinggevenden en medewerkers. Verzuimstuurcijfers geven u snel inzicht in uw langdurig verzuimende medewerkers en potentiële WIA situaties. Met PeopleOnline schakelt u eenvoudig interventie dienstverleners in om langdurig zieke medewerkers sneller te re-integreren. U organiseert zelf in drie eenvoudige stappen passend en vervangend werk voor uw medewerkers. Het activeringspercentage laat u zien waar in uw organisatie de meeste winst te behalen is met deelherstellen. Voor medewerkers met een verhoogd risico op herhaalde of langdurige uitval maakt u een centraal preventiedossier aan. Zo houdt u regie over al uw preventieve maatregelen. Arbeidsongeschikte medewerkers begeleidt en ondersteunt u op basis van uw eigen gezondheidsbeleid met dynamische re-integratiedossiers. Op deze manier krijgen zij de oprechte aandacht die zij verdienen! De PeopleOnline Coach ondersteunt leidinggevenden om hun rol te kunnen vervullen. Het leren vindt plaats in het dagelijkse werk. De PeopleOnline organisatie voert verzuimanalyses uit waar beïnvloedbaar verzuim is met een advies voor effectieve aanpak. Zo dringt u uw verzuim terug en bespaart u aanzienlijk op uw verzuimkosten!

8

Kortom, u start per direct met het activeren van uw organisatie en het beïnvloeden van verzuim. Bij het implementeren en opstarten kunt u rekenen op de professionele begeleiding door onze service organisatie en PeopleOnline wordt sleutelklaar opgeleverd. Wilt u meer weten? Surf naar www.peopleonline.nl/webinars en schrijf u in voor een webinar. Of bel +31(0)478-558010 en vraag naar Bram Evers. Mailen kan natuurlijk ook: [email protected]

Voetnoot a) VVT = Verpleegen verzorgingshuiszorg, thuiszorg, kraamzorg en jeugdgezondheidszorg Referenties 1) Ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid in de zorgsector (2005), TNO Arbeid 2) Arbobalans 2007/2008 (2004), TNO Arbeid 3) Maak me beter (2010), VPRO Tegenlicht 4) Recurrence of sickness absence. A longitudinal study (2009), Koopmans et al. 5) Daling kortdurend verzuim zorgsector maskeert stijging langdurig verzuim (2011), Vernet Verzuimnetwerk 6) Afwezigheid wegens ziekte (1969), Philipsen et al. 7) Goed Werkgeverschap inzake omgang met ziekteverzuim (2003), TNO Arbeid

www.PeopleOnline.nl

9