Outsourcing treasury. Een onderneming moet voldoende groot zijn om specialistische expertise te kunnen inzetten. Outsourcing

MCA

2

Outsourcing

Outsourcing treasury Drs. H.A.L.M. van Horn RA RC1 Het uitbesteden van bedrijfsprocessen die niet tot de kernactiviteiten van de onderneming worden gerekend, wordt door het management van bedrijven inmiddels beschouwd als een zaak van goed ondernemersschap. Outsourcing van productie, logistiek, computerafdeling, (personeels)administratie, werving en selectie van personeel, call centers, enzovoort, zijn zodanig gemeengoed geworden dat zij in een artikel niet behoeven te worden toegelicht. Echter het uitbesteden door de onderneming van haar treasury-activiteiten is een onderwerp waar een taboe op lijkt te rusten; het ontwikkelt zich maar moeizaam. Toch zijn er goede redenen het te overwegen.

1. Kosten en risico’s van een eigen treasury Qua naamgeving zou financiële outsourcing doen vermoeden dat het hier uitbesteding betreft van alle financiële activiteiten van een onderneming. Verdelen wij deze financiële activiteiten in financial accounting, management accounting en treasury, dan vindt uitbesteding van de eerste categorie het meest plaats, terwijl de derde categorie het minst wordt uitbesteed. Uit economische

”

Een onderneming moet voldoende groot zijn om specialistische expertise te kunnen inzetten

”

overwegingen lijkt dit niet logisch omdat treasury specialistische expertise vereist, die schaars op de arbeidsmarkt verkrijgbaar is en daarom een hoge prijs heeft. Teneinde daarom deze expertise rendabel te kunnen inzetten, is een onderneming nodig van voldoende schaalgrootte waar het volume en de problematiek van de treasury-activiteiten een kritische omvang hebben bereikt. Maar dat is nog maar één aspect.

1

16

Drs. H.A.L.M. van Horn RA RC is adviseur en commissaris van ondernemingen.

Een ander aspect zijn namelijk de risico’s die een treasuryorganisatie van ontoereikende omvang met zich brengt. In deze situatie is er namelijk onvoldoende mogelijkheid tot functiescheiding, met name tussen de vaststelling van het treasury-beleid, de uitvoering van treasury-transacties en het administratief beheer daarvan. In de financiële wereld is intussen genoegzaam bekend tot welke publicitaire en financiële débacles dit kan leiden.

2. Afbakening probleemstelling en aanpak Er is dus reden om aan de overweging om treasury uit te besteden evenveel aandacht te besteden als aan het outsourcen van financial en/of management accounting. Vooral ook om te kunnen beoordelen of treasury outsourcing wellicht een oplossing kan bieden voor de zojuist geschetste problematiek. De tot nu toe verschenen literatuur over het uitbesteden van financiële activiteiten besteedt voornamelijk aandacht aan het uitbesteden van ‘accounting’-activiteiten door bedrijven en non-profit-organisaties aan derden of aan een separate onderneming binnen concernverband, bijvoorbeeld een Financial Shared Service Center of Accounting House, dat specifiek voor dit doel is opgezet. De afweging van de voor- en tegenargumenten die bij outsourcing worden gebruikt en het proces van uitbesteden zijn bij treasury outsourcing grosso modo dezelfde als bij accounting. Omdat wij dit reeds eerder besproken hebben (Van Horn, 1999, 2000, 2002), zullen wij ons in dit artikel beperken tot de volgende drie onderwerpen. Allereerst zullen wij afbakenen welk deel van de financiële processen wij als treasury-activiteiten zullen bestempelen. Ten tweede zal een aantal karakteristieken van het uitbesteden van treasury-activiteiten worden besproken. Ten derde zal een aantal saillante verschillen tussen het uitbesteden van enerzijds treasury-activiteiten en anderzijds accountingprocessen worden besproken. Het artikel wordt afgesloten met een conclusie.

3. Wat is treasury? Tegen de achtergrond van de voornoemde tweedeling in processen van de financiële functie van de onderneming, zullen wij nu bespreken welke financiële activiteiten wij onder treasury verstaan. Is de literatuur al niet eenduidig over welke activiteiten er onder ‘finance’ en/of ‘treasury’ worden gerubriceerd, de

Outsourcing

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

praktijk bij ondernemingen is nog weerbarstiger doordat treasury-activiteiten soms (deels) bij controlling en/of accounting zijn ondergebracht. Overigens veelal om pragmatische redenen omdat er onvoldoende schaalgrootte is om een aparte treasury-afdeling in stand te houden. Of, een situatie die historisch en onbewust zo is gegroeid; vaak ook ontstaan door de specifieke belangstelling van de betrokken functionarissen.

”

Soms worden treasury-activiteiten bij controlling of accounting ondergebracht

”

Voor het doel van deze bijdrage zullen wij de volgende financiële activiteiten van een onderneming rangschikken onder de term ‘treasury’. • Het beleid van de onderneming met betrekking tot een optimale vermogensstructuur. Het gaat hier om vraagstukken van de gewenste solvabiliteit, de vereiste liquiditeit en de kosten van het ter beschikking gestelde vreemde en eigen vermogen: ‘weighted average cost of capital’ (WACC). • Een beleid om bij een geformuleerde rendementseis het risicoprofiel van de onderneming te verlagen. Dit wordt gerealiseerd door ‘risk management’ van markten kredietrisico’s: – rentekosten en -opbrengsten; – transacties in vreemde valuta; – debiteuren- en landenrisico’s; – effecten; – transacties op goederen (termijn)markten, en het beleid met betrekking tot de inzet van financiële instrumenten om deze risico’s te beheersen. Al dan niet ondersteund met een rentevisie en het gebruik van technieken om risicoposities te kwantificeren. • Het op basis van het treasury-beleid en de kapitaalsbehoeften voor de korte en lange termijn aantrekken en uitzetten op de vermogensmarkten van gelden tegen de meest gunstige voorwaarden. Dit ten behoeve van de ondernemings- en projectfinanciering. • Het beheer van het werkkapitaal: ‘cash management’. Het gaat hier vooral om het optimaliseren van het kas- en banksaldo in relatie tot te verrichten betalingen aan crediteuren en te ontvangen bedragen van debiteuren. • Het beheer van investeringen en beleggingen. • Daarnaast zijn er nog enkele onderwerpen die wel als taak bij de treasury-afdeling worden neergelegd: – het onderbrengen bij derden van pensioenverplichtingen; – het verzekeren van diverse bedrijfsrisico’s; – het ontwikkelen en beheer van een voor de onderneming optimale fiscale structuur;

– –

2003

contacten met vermogenverschaffers en beursinstanties (‘investor relations’); aanvragen en afhandelen van subsidies.

In paragraaf 6 zullen wij nagaan welke van de bovenstaande treasury-taken reeds op enige wijze worden uitbesteed. Maar eerst bespreken wij een aantal karakteristieken van treasury die pleiten voor uitbesteding.

4. Waarom treasury uitbesteden? Wij zullen nu achtereenvolgens de argumenten bespreken welke pleiten voor het uitbesteden van treasurytaken. 4.1. Beleid, organisatie en control Zoals een aantal algemeen bekende incidenten in de financiële wereld in het verleden heeft aangetoond, ontbreekt het bij veel ondernemingen aan een treasury-beleid. Zo’n beleid kan worden geconcretiseerd door het opstellen van een Treasury-Statuut. Als er een treasury-beleid is, is de vraag of dit beleid is uitgewerkt in werkprocedures voor de treasury-organisatie met vervolgens een adequate controle op de naleving ervan. Teneinde ongelukken te voorkomen, vereist die treasury-organisatie overigens een strikte functiescheiding tussen de vaststelling van het treasury-beleid, de uitvoering, dat wil zeggen het in opdracht uitvoeren van financiële transacties en de administratie van die transacties.

”

Het uitbesteden van treasury-taken dwingt tot het formuleren van beleid Het uitbesteden van treasury-taken dwingt de onderneming een beleid voor treasury management te formuleren: het kader waarbinnen de dienstverlener mag functioneren. Het dwingt de onderneming werkprocedures vast te leggen volgens welke financiële transacties door de dienstverlener mogen worden uitgevoerd. Dit zal worden opgenomen in een af te sluiten ‘Service Level Agreement’ (SLA).

”

Het uitbesteden brengt automatisch een functiescheiding teweeg tussen formulering van het treasury-beleid en de opdrachtgeving tot het verrichten van financiële transacties enerzijds en het uitvoeren van die transacties anderzijds. De administratie van de transacties vindt plaats

17

MCA

2

Outsourcing

binnen de controllersafdeling van de opdrachtgever ter registratie van de financiële positie van de onderneming en dient mede als controle op de werkzaamheden van de dienstverlener.

•

4.2. Expertise Treasury-activiteiten vereisen specialistische kennis van financiële producten, de werking van financiële markten en de op die markten werkzame partijen. Heeft men als onderneming die expertise niet in huis, en wil men toch zelf (financiële) zaken doen, dan betaalt de ondernemer daarvoor een prijs in termen van (hogere) risico’s en (hogere) kosten voor transacties door onbekendheid. Overigens worden deze risico’s soms wel onderkend, maar leidt dit ertoe dat er een treasury-afdeling ontstaat die kwalitatief en kwantitatief niet in verhouding staat tot de omvang van het transactievolume: zij is ‘overstaffed’, waardoor vermijdbare overheadkosten worden gemaakt.

”

Uitbesteden biedt de mogelijkheid tot ‘rightsizing’ van de activiteiten

”

Het uitbesteden biedt de onderneming de mogelijkheid tot ‘rightsizing’ van de omvang van haar treasury-activiteiten met de daarvoor benodigde expertise: men koopt niet méér, maar ook niet minder, dienstverlening dan vereist is voor het – al dan niet fluctuerende – transactievolume. Overigens moet dit ‘rightsizen’ niet uitsluitend in kwantitatieve zin worden begrepen, maar ook in kwalitatieve zin: men huurt tevens de juiste expertise in voor de betreffende activiteiten. Een eigen, vaste treasury-staf zal geneigd zijn iedere transactie (hoe gecompliceerd soms ook) zelf af te handelen, hoewel derden daar wellicht beter voor zijn geëquipeerd. Zou men dat niet zelf doen, dan ziet management dat het ook anders kan. 4.3. Kostenbesparingen Inclusief de reeds genoemde, kunnen wij de kostenvoordelen die zijn te behalen met het uitbesteden van treasuryactiviteiten, als volgt op een rij zetten. • Men huurt niet méér expertise in dan benodigd is voor de actuele omvang van de transacties. • Een eigen, professionele, treasury-afdeling vereist hoog opgeleide en ter zake kundige functionarissen. Deze zullen slechts tegen een hoge beloning kunnen worden geworven omdat de arbeidsmarkt voor deze functionarissen krap is. • Ook om reden van het realiseren van de eerder besproken functiescheiding heeft een treasury-afdeling de neiging groter te zijn dan strikt noodzakelijk is. De

18

•

combinatie – financiële transacties afsluiten en administratie van die transacties door dezelfde persoon – is immers uit den boze! Veel kleinere en middelgrote organisaties hebben dan wel geen eigen treasury-afdeling, maar delen treasurytaken toe aan functionarissen die nog andere (hoofd-) taken hebben, bijvoorbeeld een assistent-controller of een chef van de boekhouding. Het zal duidelijk zijn dat zij tegen hogere kosten (en met meer risico) zaken doen op de kapitaal- en geldmarkten dan een dienstverlener die dagelijks op deze markten opereert omdat het zijn kerntaak is. Voor hem zijn de financiële markten volledig transparant. Hij kent de eigenschappen van de daarop verhandelde producten en de voor die producten geëigende marktpartijen. Hierdoor is hij in staat maatwerk te leveren tegen voor de opdrachtgever lagere kosten en met minder risico’s. Lagere kapitaalskosten (interest margins) zijn het gevolg, naast lagere operationele kosten zoals bankkosten, koersverschillen, en kosten van het betalingsverkeer. Het opereren van een eigen treasury-afdeling vereist ook de aanschaf van gespecialiseerde computersystemen, c.q. de ontwikkeling van applicaties hiervoor, en de aansluiting op marktinformatiesystemen als Reuters en Bloomberg. Uitbesteding maakt dit overbodig: de dienstverlener beschikt er al over en kan de kosten ervan over een groot aantal klanten uitsmeren.

4.4. Strategie De strategie van de onderneming kan erop zijn gericht alleen de kernactiviteit in huis te houden en ondersteunende bedrijfsprocessen die daar niet direct toe bijdragen uit te besteden aan in die processen gespecialiseerde dienstverleners. Dit heeft een aantal voordelen. Het houdt de aandacht van management gericht op de kernactiviteiten en verleidt hen bijvoorbeeld niet tot ‘Spielerei’ in de marge van treasury door speculatieve financiële transacties aan te gaan die per saldo negatief uitpakken, waardoor het resultaat van de kernactiviteit in de waagschaal wordt

”

Het uitbesteden van ondersteunende processen heeft een aantal voordelen gelegd. Zoals uit de vorige paragraaf al min of meer is gebleken, vraagt het optuigen en instandhouden van een professionele treasury-afdeling een aanzienlijke post aan vaste kosten en investeringen; geld dat nu (rendabeler) kan worden ingezet voor de kernactiviteiten. Of het kapitaalsbeslag van de onderneming kan worden verlaagd waardoor het rendement van het geïnvesteerd vermogen kan worden verhoogd.

”

MCA

Tijdschrift voor Organisaties in Control

Index 2002

Index MCA 2002 Naam

Titel

Nr. (pagina)

Prof. dr. J.F.M.G. Bouwens

Controlling Business en marktdisciplinering

1 (1)


Nieuwe formule MCA

4 (1)

Prof. dr. ir. M.H. Corbey

Master is master?

3 (1)

Drs. H.A.L.M. van Horn RA RC

Political Control

5 (1)

Prof. drs. H.B.A. Steens RC MCM

Adaptiviteit als kritieke succesfactor

2 (1)


Normen en waarden

6 (1)

Dr. ir. J.M. Bots

Nivra-Nyenrode wil toekomstige CFO’s opleiden

4 (16)


Is EVA een leugendetector?

1 (10)

Mr. H.A. Brasz

DGA is ondernemer voor de omzetbelasting

6 (33)

Drs. G.-Tj. Budding

Beheersing op basis van produkten en prestaties bij gemeenten

5 (7)

Waardegedreven besturing van het Shared Service Center. Een expliciet en samenhangend besturingsconcept is vereist (met drs. C. Schaeken RA RE)

6 (18)

Meister, meester, maître, magister of master… Wie wordt er nog RC na 2003?

4 (11)

Beyond budgeting voorbij? Het vervolg van de budgetdiscussie

3 (14)

Transfer Pricing 2001 Global Survey. Flexibele transfer pricing in onzekere tijden: het belang van geïntegreerde strategische aanpak (met drs. E.J. van Sten en E.-J. Spoelder)

2 (26)

Drs. W.G.J. Kappelle

De goodwill-carrousel draait door

2 (30)

Prof. dr. L.A.G.M. van Lent

Hoeveel is een manager waard? Prangende vragen over de beloning van de ondernemingsleiding

3 (27)

De heilzame werking van prestatiebeloning op basis van subjectieve prestatiemaatstaven

6 (9)

Is beyond budgeting een bruikbaar alternatief? Een geluid uit de zorg

2 (17)

J.C.P. Meijburg RA RC

Invoering Balanced Scorecard in non-profit

5 (25)

Drs. C. Schaeken RA RE

Voorbereiding van een intercontinentale joint venture. Een praktijkcase bij Philips Components B.V. en LG Electronics (met drs. G.A.H.W. Vrencken RC)

1 (18)

Redactioneel

Artikelen

Drs. J. Christiaens, Master in Audit, MBA

Prof. dr. F.G.H. Hartmann RC


Drs. S.B. Huibregtse

Prof. dr. L.A.G.M. van Lent

J.C.P. Meijburg RA RC

Naam

Titel

Nr. (pagina)

Drs. C. Schaeken RA RE

Waardegedreven besturing van het Shared Service Center. Een expliciet en samenhangend besturingsconcept is vereist (met drs. J. Christiaens, Master in Audit, MBA)

6 (18)

Dr. ir. F.F.J.M. Schaepkens RC

Ziekenhuisbekostiging in Nederland; van FB naar DBC

5 (13)

Drs. M. Smits RC

Hoe waardevol is waardemanagement? (met drs. M.R.P. Werson en drs. D. van der Wekken)

3 (22)

Transfer Pricing 2001 Global Survey. Flexibele transfer pricing in onzekere tijden: het belang van geïntegreerde strategische aanpak (met drs. S.B. Huibregtse en drs. E.J. van Sten)

2 (26)

Transfer Pricing 2001 Global Survey. Flexibele transfer pricing in onzekere tijden: het belang van geïntegreerde strategische aanpak (met drs. S.B. Huibregtse en E.-J. Spoelder)

2 (26)

Dr. A.C.N. van de Ven RA

De controller en de adoptie van beheersingsinstrumenten

6 (13)

Prof. dr. R.G.A. Vergoossen RA

Ontwikkelingen van belang bij implementatie regelgeving IASB

4 (9)

Voorbereiding van een intercontinentale joint venture. Een praktijkcase bij Philips Components B.V. en LG Electronics (met drs. C. Schaeken RA RE)

1 (18)

Dr. A.A. de Waal MBA

Gaat Nederland beyond budgeting?

2 (12)

Drs. D. van der Wekken

Hoe waardevol is waardemanagement? (met drs. M. Smits RC en drs. M.R.P. Werson) 3 (22)

Drs. M.R.P. Werson

Hoe waardevol is waardemanagement? (met drs. M. Smits RC en drs. D. van der Wekken) 3 (22)

Drs. F.D. Wildenbeest

De mens als maat van alle dingen? De meting van human capital

3 (8)

E-commerce is niet dood. De financiële man bij een bedrijf in oprichting – Interview met Jeroen Joon, CFO bij een bedrijf in oprichting

1 (16)

Internationaal toonaangevend door kennis, innovatie en gedegen projectmanagement – Interview met Erik Lansink RA, CFO bij NEDCON (tekst: drs. A.T.H. van der Schee)

3 (2)

“Het is een grote ontrafelingsoperatie” – Interview met Rob Boemen, stafdirecteur Risicomanagement bij ENECO Energie (tekst: drs. S. Peters)

6 (2)

“Wat we doen, willen we ontzettend goed doen” – Interview met René van de Kieft RC MAC, CFO bij PGGM (tekst: drs. A.T.H. van der Schee)

1 (2)

Het spanningsveld tussen risico en toegevoegde waarde. De financiële man bij een venture capital fund – Interview met Auke van der Zee, CFO bij NeSBIC

2 (23)

E.-J. Spoelder

Drs. E.J. van Sten

Drs. G.A.H.W. Vrencken RC

Interviews Prof. dr. J.F.M.G. Bouwens


Prof. dr. ir. M.H. Corbey



Naam

Titel

Nr. (pagina)


“Minder geld leidt tot nadenken en efficiënter werken” – Themadiscussie over control in non-profitorganisaties met acht controllers (tekst: drs. A.T.H. van der Schee)

5 (2)

“Uitgeefbeslissingen en voorraden zijn essentiële begrippen bij kostenbeheersing” – Interview met met Bert Jongsma, voorzitter van de Raad van Bestuur, en Sjoerd Hoogterp, chief financial officer bij Sdu NV (tekst: drs. A.T.H. van der Schee)

2 (2)

“Service met een glimlach” – Interview met Jan Kooiker, financieel directeur van NS Stations (tekst: drs. A.T.H. van der Schee)

4 (2)

De toekomst van de balanced scorecard – Interview met prof. dr. Robert S. Kaplan

6 (27)

Earningsmanagement en audit committees: haal de kat van het spek

6 (17)


‘Verborgen dirty surplus’: opties op aandelen

3 (13)

Prof. dr. F.G.H. Hartmann RC

Clichématig onderscheid profit en non-profit

5 (12)


Out of Control

1 (9)


Out of Control

2 (11)


Ideeën voor na de zomer

4 (15)

Prof. mr. J.B. Huizink

Niet uit te leggen

1 (23)


Rechterlijk activisme; moet alles zomaar kunnen?

2 (33)


Commissaris quo vadis?

3 (32)


Flexibel recht

4 (23)


Consolidatie for better and for worse

5 (31)


Moet alles maar kunnen in vennootschapsland?

6 (31)

Mr. H.A. Brasz

De oneigenlijke deelneming

1 (24)

Mr. H.A. Brasz

Kosten in verband met een buitenlandse deelneming

2 (34)

Mr. H.A. Brasz

Het fiscale winstbegrip bij ‘goed-doelinstellingen’ en fondswervende instellingen

3 (33)

Mr. H.A. Brasz

Aftrekbaarheid aankoopkosten van deelnemingen

4 (22)

Mr. H.A. Brasz

Het BTW-compensatiefonds

5 (30)

Mr. H.A. Brasz

DGA is ondernemer voor de omzetbelasting

6 (33)



Dr. A.A. de Waal MBA

Columns Prof. dr. J.F.M.G. Bouwens

Ondernemingsrecht

Fiscaal recht

Outsourcing

4.5. Reductie (werk)kapitaal Uitbesteding van treasury aan een professionele dienstverlener brengt in de praktijk gegroeide inefficiënties aan het licht. Er kunnen leningen zijn uitgezet, terwijl er ook leningen afgesloten zijn. Wellicht voor hetzelfde bedrag, maar per saldo brengt de situatie uitsluitend (rente)kosten met zich. Of er zijn alleen leningen afgesloten, maar de afgesproken rente is niet (meer) marktconform, zonder dat is gebruikgemaakt van de faciliteit om de lening over te sluiten tegen meer concurrerende tarieven. Of erger, de afgesloten leningen matchen in hun geheel niet (meer) met de actuele vermogensbehoeften van de onderneming zonder dat daar actie op is genomen.

”

Uitbesteding van treasury brengt in de praktijk gegroeide inefficiënties aan het licht

”

Vreemde ogen kunnen onbevangen signaleren en dwingen in dit soort situaties ook beter af. Het kan ook als hefboom werken om ‘cash pooling’ van dochtermaatschappijen te effectueren en een betere cash flow planning te realiseren. Zo wordt een lager kapitaalsbeslag bewerkstelligd door een betere ‘matching’ van de vraag naar kasgeld en de inzet van overtollige kasgelden. Aanzienlijk lagere rentelasten zijn het resultaat. De liquiditeit en solvabiliteit van de onderneming worden geoptimaliseerd waardoor de balansverhoudingen kunnen worden verbeterd. 4.6. Verdere reductie van werkkapitaal Naast kasgeld is het bedrag dat onder debiteuren uitstaat bij veel ondernemingen van aanzienlijke omvang. Uitbesteding van ‘credit management’ kan ertoe leiden dat de debiteurenportefeuille professioneler wordt gemanaged doordat de dienstverlener contractueel verplicht is zich te houden aan krediettermijnen en richtlijnen. Daardoor wordt er sneller betaald (lagere rentekosten) en kunnen de afschrijvingen op debiteuren worden teruggebracht, waardoor de voorziening voor dubieuze debiteuren minder kan zijn: lagere afschrijvingskosten. Een gespecialiseerde dienstverlener wordt tevens geacht een beter zicht te hebben op het betalingsgedrag van (potentiële) klanten en buitenlandse markten. Hiermee kan men als ondernemer zijn voordeel doen alvorens over te gaan tot het aangaan van verkooptransacties. Men sluit überhaupt geen transactie af, wegens een te groot betalingsrisico, of men past de betalingsvoorwaarden zodanig aan dat het risico tot nihil wordt teruggebracht. Uitbesteding van credit management is ook een moment om de bestaande kredietportefeuille eens grondig op te


2003

schonen, waardoor met een schone lei kan worden begonnen. Dit en het in de voorafgaande paragraaf genoemde maken het mogelijk dat met een kleiner werkkapitaal een hogere omloopsnelheid kan worden gerealiseerd. 4.7. Transparantie en performance Uitbesteding maakt het treasury-proces inzichtelijker voor het vereiste toezicht door senior management en accountant. De verantwoordelijkheden met betrekking tot uitbestede activiteiten moeten expliciet over en weer in een contract (‘Service Level Agreement’, oftewel SLA) worden geregeld. De dienstverlener zal zich willen déchargeren door een adequate vastlegging van de verrichte transacties en de rapportage daarover aan de opdrachtgevende onderneming. De onderneming heeft tevens toegang tot onafhankelijk producten risico-advies dat gebaseerd is op ‘best practice’, gevormd in meerdere klanten marktsituaties. De onderneming heeft de optie om de ‘performance’ van de dienstverlener te ‘benchmarken’. Er kunnen vergelijkende offertes worden aangevraagd bij andere dienstverleners c.q. de prestaties kunnen op onderdelen worden vergeleken met bijvoorbeeld referenties als Euribor of de interbancaire swaprente. Voor een raamwerk voor het beoordelen van treasury-prestaties kan worden verwezen naar Michon (2001).

5. Condities outsourcing treasury Vaak gaan ondernemingen pas over tot outsourcing van een bedrijfsproces wanneer het een probleemgebied is geworden. Uitbesteding van het probleem wordt dan als de oplossing gezien. De praktijk leert dat het probleem in deze situatie alleen maar groter wordt en uitbesteding gedoemd is te mislukken. Daarom moet er een aantal voorwaarden worden gesteld bij het uitbesteden van treasuryactiviteiten. 1. Wil men bij outsourcing niet een situatie krijgen die men juist door middel van de uitbesteding van treasury-activiteiten wilde voorkomen, dan dient er door de onderneming (in casu de CFO) een expliciet treasury-beleid te worden geformuleerd waarin tevens het beleid met betrekking tot de mogelijk te lopen risico’s is vastgelegd. Meestal wordt een en ander gerealiseerd door middel van het opstellen van een ‘treasury-statuut’. Een dergelijk statuut is het kader en mandaat waarbinnen de dienstverlener zijn opdrachten voor treasury-transacties mag uit voeren. Het stelt ook voorwaarden aan de treasury-organisatie en de controle daarop. 2. De doelstellingen, werkprocedures, tarieven en condities op basis waarvan de dienstverlener de opdrachten uitvoert, zullen contractueel zijn geregeld in een met hem af te sluiten ‘Service Level Agreement’ (SLA). Dit zal naar het treasury-statuut verwijzen. Afhankelijk van ondernemingsomstandigheden en marktsituaties zal de onderneming haar treasury-

19

MCA

2

Outsourcing

beleid zonodig willen wijzigen gedurende de contractduur. Verwijzing in het SLA naar het statuut is daarom praktischer dan opname van het statuut in het SLA. 3. De formulering van het beleid kan niet worden uitbesteed, wat trouwens geldt voor elke vorm van uitbesteding; de opdrachtgeving tot het verrichten van treasury-transacties dient van de onderneming zelf te komen. Op naam van de onderneming en voor haar rekening worden de transacties verricht. Voor routinematige, kleinere transacties kunnen hierop uitzonderingen worden gemaakt, maar dan dient dit contractueel expliciet te zijn geregeld en aan wederpartijen schriftelijk te zijn medegedeeld met vermelding van bevoegdheden en de limieten waarvoor het mandaat geldt. Te denken valt hier bijvoorbeeld aan kasgeldtransacties van een bepaalde soort.

”

De formulering van het beleid kan niet worden uitbesteed

”

4. De dienstverlener, in het kader van het onderwerp ook wel ‘treasury agent’ genoemd, zal geen tekeningsbevoegdheid hebben met externe werking. Dit blijft aan de opdrachtgever voorbehouden. 5. De afgesloten financieringstransacties zullen in de boekhouding van de opdrachtgever moeten worden geadministreerd. Vanwege functievermenging kan dat niet geschieden door de treasury agent. Deze taak kan wellicht toch worden uitbesteed, maar dan aan een Financial Shared Service Center dat geen enkele binding heeft met de treasury agent. 6. Er is nog een maatregel vereist die potentiële ongelukken moet voorkomen, namelijk dat de tarieven die voor de overeengekomen dienstverlening in rekening worden gebracht, op geen enkele wijze mogen afhangen van de soort transacties die door bemiddeling van de treasury agent tot stand zijn gekomen. De reden hiervoor moge duidelijk zijn. 7. De laatste voorwaarde voor een verantwoorde uitbesteding van treasury-activiteiten is er weer één die geldt voor elke vorm van uitbesteding. De onderneming (in casu de CFO) dient een zodanige basis aan treasury-kennis te hebben, dat zij in staat is op professioneel niveau samen te werken met de treasury agent en zich mede hierdoor een oordeel kan vormen over de kwaliteit van de dienstverlening.

6. Opties bij het uitbesteden 1. Beheer van liquiditeit en solvabiliteit. Met betrekking tot het aantrekken en uitzetten van gelden, het beheer van het werkkapitaal en de inzet van financiële

20

2.

3.

4.

5.

6.

instrumenten, kunnen drie soorten van dienstverleners bij uitbesteding worden onderscheiden. • Afhandeling op centraal niveau binnen de eigen concernstructuur: – een treasury-afdeling in het hoofdkantoor die alle financiële transacties voor de dochterondernemingen uitvoert. Dit is een veel voorkomende constructie bij ondernemingen met meerdere dochtermaatschappijen waarbij met intercompany-leningen wordt gefinancierd; – een Treasury Service Center met dezelfde taak, maar dan als separate onderneming die zelfs een eigen winstdoelstelling kan hebben, zoals bijvoorbeeld ABB dat voor haar ondernemingen heeft georganiseerd. In wezen is dit de ‘full service’ opvolger van de meer traditionele financieringsmaatschappij. • Onafhankelijke ‘Treasury Agents’, bijvoorbeeld nationaal: Thésor, of internationaal: GTS. • Banken, waarbij City Bank, Bank of America en ABN AMRO een meer dan gemiddelde focus op deze tak van dienstverlening lijken te hebben. Objectfinanciering. Naast bemiddeling bij generieke financiering zijn er de dienstverleners op het gebied van de objectgebonden financieringen zoals leasemaatschappijen, factormaatschappijen en hypotheekbanken. Credit management. Onder het logo ‘credit management’ of ‘order to cash’ kan het facturerings- en invorderingsproces van debiteuren worden uitbesteed aan een eigen (Financial) Shared Service Center of aan een externe dienstverlener (Gerling NCM, Dun & Bradstreet, Graydon, Creditek, enzovoort). Internet als intermediair. Er zijn ook gespecialiseerde dienstverleners die als betalingsintermediair de financiële afhandeling van internet transacties afhandelen, bijvoorbeeld TWYP (‘The Way You Pay’), zijnde een dochteronderneming van ING. Vermogensbeheer. Voor het beheer van investeringen en beleggingen zijn investerings- of participatiemaatschappijen en vermogensbeheerders in de markt. Verzekeraars en anderen. Voor de overige eerder genoemde treasury-taken zijn vooral – al dan niet gespecialiseerde – verzekeringsmaatschappijen als potentiële dienstverlener in de markt, met uitzondering van mogelijke fiscale taken waarbij belastingadviesbureaus een alternatief zijn voor eigen beheer.

7. Fragmentarisch Nu het voorgaande in kaart is gebracht, is de meest opvallende conclusie uit de praktijk dat treasury-taken doorgaans fragmentarisch en verdeeld over meerdere dienstverleners worden uitbesteed. Voorzover bekend, zijn er geen dienstverleners die aan ondernemingen aanbieden om het gehele beschreven pakket aan treasury-activiteiten in beheer over te nemen. Daar is wel een aantal redenen voor te bedenken. De beschreven treasury-taken verschillen nogal in de ver-

Outsourcing

eiste kennis van zaken, terwijl die expertise doorgaans specialistisch van aard is en bovendien schaarser op de arbeidsmarkt beschikbaar is dan die van bijvoorbeeld ‘accounting’. Een ander verschil met accounting is dat treasury-taken productkennis vereisen die veel vergankelijker is doordat niet alleen de producteigenschappen nogal verschillen, maar bovendien de prijzen voor die producten per dag, per markt en per aanbieder kunnen variëren; dit afhankelijk van vraag en aanbod en de inschatting van de inherente risico’s door marktpartijen. Als laatste reden kan worden genoemd dat door de genoemde productkarakteristieken voor de diverse treasury-taken specialistische computersystemen benodigd zijn, welke prijzig in aanschaf en onderhoud zijn en daarom bij een ‘cafetariasysteem’ niet rendabel zijn in te zetten.

8. Accounting versus treasury Overweegt de onderneming om alle financiële processen uit te besteden, dan is het noodzakelijk zich vooraf te realiseren dat er enkele karakteristieke verschillen zijn tussen het uitbesteden van treasury-activiteiten en het uitbesteden van accountingprocessen. Wij zullen ze achtereenvolgens bespreken. 1. Afhankelijk van de branche waarin de onderneming werkzaam is en de schaalgrootte waarmee zaken wordt gedaan, hebben treasury-activiteiten, anders dan cash en credit management, een meer fluctuerend en ad hoc karakter dan accountingprocessen die door hun aard een veel meer repeterend karakter hebben van overigens veelal dezelfde soort. (In feite is dit een argument om de hiervoor benodigde treasury-faciliteit niet als vaste capaciteit in de ondernemingsorganisatie op te nemen, maar in te huren ‘as and when required’. Dat biedt tevens de optie om per soort transactie de juiste expertise in te zetten.) 2. Bij het uitbesteden van Accounting gaat het om het uitbesteden van ‘administratie’. Bij het uitbesteden van treasury-activiteiten aan een treasury agent mag de administratie juist niet aan hem worden uitbesteed. De uitvoering van transacties en de administratie ervan mogen niet in één hand liggen. 3. Onder verwijzing naar paragraaf 3, blijkt bij nadere beschouwing de expertise die benodigd is voor de verschillende treasury-activiteiten zodanig gespecialiseerd te zijn, dat de praktijk slechts deeloplossingen aanbiedt voor het outsourcen van treasury. Vergelijk bijvoorbeeld de expertise die benodigd is voor derivatentransacties enerzijds en die voor credit management anderzijds. 4. Financial Shared Service Centers of Accounting Houses bieden de mogelijkheid aan om, naar wens, alle (financial en management) accountingprocessen over te nemen. Een ‘full service provider’ voor alle treasuryactiviteiten van de onderneming zal men tevergeefs zoeken. Men zal dus op meerdere aanbieders met hun eigen specialisatie zijn aangewezen.Tenzij de onderneming voldoende schaalgrootte heeft om daar


2003

zelf een ‘dedicated’ onderneming voor op te zetten die deze faciliteit biedt voor al haar dochtermaatschappijen. 5. Bij het uitbesteden van ‘accounting’-activiteiten heeft de dienstverlener geen beschikkende bevoegdheden met betrekking tot de transacties die voor de opdrachtgever worden uitgevoerd. Binnen vooraf overeengekomen limieten kan het bij de uitbesteding van treasury-activiteiten voorkomen dat het praktisch is om bij veelvuldig voorkomende routinetransacties van beperkte omvang de dienstverlener enige bevoegdheid te geven tot het verrichten van transacties. Hierbij valt te denken aan kasgeldtransacties en in het kader van credit management.

”

De praktijk biedt slechts deeloplossingen aan voor het outsourcen van treasury

”

6. Bij het uitbesteden van ‘accounting’-activiteiten is er doorgaans de keuze mogelijkheid om deze activiteiten door de dienstverlener te laten verrichten op de bestaande systemen van de onderneming, of gebruik te maken van de systemen van de dienstverlener. Gezien de specialisatie en de kostbaarheid van treasury-applicaties zal een dienstverlener hier altijd zijn eigen systemen willen inzetten om op acceptabele economische schaalgrootte zijn diensten te kunnen verrichten en aan te bieden. 7. Het uitbesteden van accountingprocessen heeft zich in de afgelopen tien jaar zodanig ontwikkeld dat er een concurrerende markt is ontstaan met voldoende aanbieders, waardoor zinvol een competitieve ‘tender’ kan worden uitgeschreven. Een vergelijkbare markt is er slechts voor specifieke treasury-producten, niet voor de gehele treasury-functie van een onderneming zoals opgevat in paragraaf 3.

9. Samenvatting en conclusies Een eigen treasuryafdeling brengt hoge kosten met zich, welke zich mede laten verklaren door de vereiste specifieke expertise en facilitaire ondersteuning. Rechtvaardiging van deze kosten zou kunnen plaatsvinden wanneer de treasuryprocessen in de onderneming voldoende schaalgrootte kennen, waardoor de gemaakte kosten zichzelf terugverdienen door efficiency en effectiviteit van de transacties.

21

MCA

2

Outsourcing

Een beperkte eigen treasury-organisatie brengt aanzienlijke risico’s met zich in termen van transparantie van de geldstromen, ongewenste combinatie van functies en niet marktconforme transacties. Het uitbesteden van treasury-

”

Een beperkte eigen treasury-organisatie brengt aanzienlijke risico’s met zich

”

processen kan daarom een zinvol alternatief zijn voor een organisatie. Hierbij moet men zich wel realiseren dat er op dit terrein geen full service providers beschikbaar zijn. Uitbesteding zal dus een fragmentarisch karakter krijgen, anders dan op het gebied van het uitbesteden van processen van financial en management accounting, waar zich wel full service providers manifesteren.

Voorts hebben wij een aantal karakteristieke verschillen besproken tussen het uitbesteden van treasury-activiteiten en het uitbesteden van accountingprocessen. Wanneer men overweegt de gehele financiële functie van de onderneming uit te besteden, is het van belang zich deze verschillen voorafgaand aan het commerciële proces te realiseren en vervolgens daarnaar te handelen.

Literatuur •

•

•

•

Horn, H.A.L.M. van (1999): Outsourcing van de Financiële Functie. In: L. Traas en E. de With, Handboek Management Accounting. Kluwer, Deventer. Horn, H.A.L.M. van (2000): Voor en tegen de Outsourcing van de Financiële Functie. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 2000(5), p. 156-167. Horn, H.A.L.M. van (2002): Financial Shared Service Centers. In: E. de With, F.A. Roozen en H.B.A. Steens, Handboek Management Accounting. Kluwer, Deventer. Michon, R.H.L. (2001): Prestatiemeting van de Treasuryfunctie. Tijdschrift Financieel Management 2001(3), p. 17-28. MCA

Fiscaal Tijdschrift Vermogen Fiscaal Tijdschrift Vermogen (FTV) geeft u gerichte informatie over het onderwerp vermogen en alles wat daarmee samenhangt, zoals opbouw, beheer en de overdracht. FTV biedt u wetenschappelijk onderbouwde op de praktijk gerichte artikelen. In FTV worden wetgeving, rechtspraak, literatuur en internationale signaleringen van terugkerende thema’s op deskundige wijze besproken. Daarnaast biedt FTV ook interessante achtergrondinformatie. Naast de fiscale worden ook de civielrechtelijke aspecten van vermogen behandeld. Onderwerpen die aan de orde komen zijn: inkomstenbelasting, belasting over inkomsten uit ondernemingen, estate planning, erfrecht, huwelijksvermogensrecht, internationaal privaatrecht, successierecht, vermogensoverheveling, vermogensbescherming, hypotheken, tweede woning, verzekeringen en oudedagsvoorzieningen.

Frequentie: 11 maal per jaar Artikelcode: FTV

104-3-1/2L

Prijs:

22

De redactie bestaat uit: mw. prof. mr. I.J.F.A. vanVijfeijken (hoofdredacteur), dr. R.M. Freudenthal, mw. mr. T.J. Mellema-Kranenburg, mr. G.T.K. Meussen, mr. Bernard M.E.M. Schols, mw. mr. N.C.G. Gubbels (redactiesecretaris).

165,25

Voor bestellingen of meer informatie kunt u contact opnemen met: Servicecentrum Uitgevers Tel. (070) 378 98 80; fax (070) 378 97 83 E-mail: [email protected]; http://www.sdu.nl Ook verkrijgbaar via de boekhandel.

Outsourcing treasury. Een onderneming moet voldoende groot zijn om specialistische expertise te kunnen inzetten. Outsourcing

Recommend Documents