Organizace pracovišť pobočky banky

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančních obchodů

Organizace pracovišť pobočky banky Diplomová práce

Autor:

Bc. Miroslav Janda Finance, pojišťovnictví

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Zbyněk Kalabis

Duben, 2009

Prohlášení:

Prohlašuji, jsem diplomovou práci zpracoval samostatně, s použitím uvedených zdrojů.

V Praze dne 2. 4. 2009

Miroslav Janda

Poděkování:

V první řadě děkuji vedoucímu práce panu Ing. Zbyňkovi Kalabisovi za jeho podporu a odbornou pomoc. Dále děkuji všem bezejmenným pracovníkům bankovních poboček, které jsem svými otázkami připravil o spoustu drahocenného času.

Anotace práce

Téma diplomové práce „Organizace pracovišť pobočky banky“ do široka otvírá možnost zmapovat dění v oblasti retailového bankovnictví v České republice, které v posledních letech prochází poměrně zajímavým vývojem. Vzhledem k tomu, že se organizování pobočkových činností věnuji posledních osmnáct let, mám možnost okomentovat vývoj problematiky pobočkového bankovnictví z vlastních zkušeností.

The annotation of the thesis

The thesis "Organization of Bank Branch Workplaces" expands the possibility of description of retail banking in the Czech Republic, which has been going through an interesting evolution in recent years. With regards to the fact that I have been involved in organizing bank branch activities for the past eighteen years, I have an opportunity to comment on the matter from my own experience.

Obsah Úvod

7

1. Vývoj bankovnictví v České republice po roce 1989

9

1.1.

Transformace bankovnictví v Československu

10

1.2.

První polovina 90. let

13

1.3.

Období stabilizace a privatizace

14

1.4.

Současnost

16

2. Obchodní strategie bank 2.1.

18

Strategické plánování

18

2.1.1.

Záměr, vize

19

2.1.2.

Analýzy

19

2.1.3.

Stanovení priorit a cílů

20

2.1.4.

Identifikace a vyhodnocení alternativních strategií

20

2.1.5.

Rozhodnutí

21

2.2.

Taktické plánování

22

2.3.

Obchodní strategie vybraných bank v České republice

23

2.3.1.

Vize a strategie skupiny ČSOB

23

2.3.2.

Vize a strategie UniCredit Bank, a.s.

24

2.3.3.

Vize a strategie Volksbank CZ, a.s.

25

2.3.4.

Vize a strategie mBank

25

2.3.5.

Vize a strategie Komerční banky, a.s.

27

2.3.6.

Vize a strategie České spořitelny, a.s.

29

5

2.3.7.

Strategie a vize – srovnání

30

2.4.

Pobočky ANO či NE?

30

2.5.

Klientská segmentace

33

2.6.

Systém CRM

34

2.7.

Spokojený klient

35

3. Bankovní pobočky v ČR v současnosti

37

3.1.

Pobočka Komerční banky, a.s. – model „1990“

37

3.2.

Současné bankovní pobočky

40

3.3.

Přehled pobočkových pracovišť, prodejní kanály

41

3.4.

3.3.1.

Pobočka ČSOB, a.s.

42

3.3.2.

Pobočka Volksbank CZ, a.s.

46

3.3.3.

Organizace mini-poboček

52

3.3.4.

Spolupráce pobočky s ostatními útvary banky

53

3.3.5.

Externí obchodní kanály

55

3.3.6.

Bankovní pobočky na kolech

57

Trendy v pobočkovém bankovnictví

58

Závěry a doporučení

60

Seznam použitých informačních zdrojů

62

Seznam uvedených obrázků, grafů a tabulek

63

6

Úvod

Bankovnictví v Československu, resp. v České republice, prošlo od roku 1989 doslova revolučním vývojem. Historické politické změny zastihly tehdejší bankovní systém ve stavu, kdy sice již byla připravována celková transformace oboru na klasickou dvojstupňovou soustavu, avšak daná situace ještě stále odpovídala tehdejšímu uspořádání společnosti. Státní banka československá (SBČS) byla pevnou součástí státní byrokracie, o nezávislosti na vládě nelze vůbec hovořit. SBČS sice plnila roli centrální banky, byla např. centrem zúčtovacího styku, ale současně se věnovala i činnostem, které standardním centrálním bankám vůbec nepřísluší. Komerční bankovnictví, tak jak jej známe ze současnosti, tehdy vůbec neexistovalo. Oproti historickému celospolečenskému mezníku, který je datován rokem 1989, byl pro československý bankovní sektor zlomovým až rok následující, kdy byla zákonem umožněna činnost prvním komerčním bankám, byť prozatím plně v rukou státu.
Hlavním cílem mé diplomové práce je zmapování a pojmenování aktuálních trendů v organizaci bankovních poboček v České republice, a to v kontextu s vývojem celé společnosti po roce 1989. Nemalá část práce bude zaměřena i na přístup některých bank k otázce volby obchodní strategie a případně její implementace do praxe bankovních poboček. Práce je rozdělena na tři tématické celky. První část, která je spíše dějepisného charakteru, stručně shrnuje vývoj českého bankovnictví po roce 1989. Cílem této části je vystihnout a pojmenovat hlavní mezníky, které utvářely doposud krátkou historii liberalizovaného českého bankovního sektoru, tj. od prvních legislativních změn, přes nelehká devadesátá léta, kdy sféra komerčního bankovnictví prošla tvrdou selekcí a řada bank buď zanikla nebo přežila jen díky podpoře státu, až po současné dny.

7

Druhá část je věnována otázce obchodních strategií, kterými se v současnosti na trhu prezentují vybrané banky, charakteristice slabých a silných stránek jednotlivých finančních institucí a shrnutí základních prostředků pro práci s jednotlivými klientskými segmenty1, jejichž cílem je spokojený klient. Závěrečná část je pohledem na současné dění v retailovém2 bankovnictví, ať už ve formě sondy do fungování konkrétních bankovních poboček, tak prostřednictvím shrnutí poznatků o alternativních způsobech obsluhy klientů a v neposlední řadě nástinem nejaktuálnějších vývojových trendů. Ve své práci vycházím zejména z vlastních zkušeností v oboru a současně jsem využil veřejně dostupných zdrojů.

1

klientský segment = okruh klientů definovaný dle předem stanovených parametrů (např. dle bonity)

2

retail = drobné bankovnictví pro občany a malé firmy s ročním obratem do cca 30 mil. CZK

8

1. Vývoj bankovnictví v ČR po roce 1989

Novodobé české bankovní prostředí prošlo od roku 1989 poměrně pozoruhodným vývojem, který lze rozdělit do čtyř základních etap. Tou první bylo období přechodu od plánovaného k tržnímu hospodářství, což v rámci bankovního sektoru znamenalo přetvoření tehdejšího stavu na standardní dvoustupňový systém, tj. transformaci Státní banky československé na standardně fungující nezávislou centrální banku a současně vznik tehdy chybějícího komerčního bankovnictví. Za druhou etapu můžeme považovat období první poloviny devadesátých let. Toto ekonomicky revoluční období se na českých bankách podepsalo velmi zásadním způsobem. Zejména přístup řady bank k privatizačnímu procesu československé, resp. české ekonomiky měl mnohdy za následek buď rychlé zatížení bank problematickými uvěrovými pohledávkami, v tom horším případě pak vymizení řady bank z „mapy světa“. V druhé variantě se jednalo o kapitálově slabší peněžní ústavy, vesměs založené nebankovními soukromými investory jako např. Banka Haná, a.s., Keditní banka Plzeň, a.s., Velkomoravská banka, a.s., Foresbank, a.s., COOP banka, a.s., Union Banka, a.s., a Ekoagrobanka, a.s. Třetí vývojovou etapou označme období privatizace velkých polostátních bank (ČS, ČSOB, KB, ŽB), které byly postupně převzaty silnými strategickými partnery z řad evropských finančních skupin. Toto stadium lze hodnotit minimálně ze dvou pohledů. Nepochybným pozitivem je stabilizace a modernizace bankovního sektoru právě díky příchodu nových majoritních vlastníků, jejich kapitálové síle a implementaci osvědčeného know-how. Druhou stranou mince je předprivatizační očištění jednotlivých bank o problematické pohledávky, které byly vyvedeny do tehdejší Konsolidační banky, s.p.ú. Diskuse o míře tohoto opatření, v kontextu s cenou, kterou jednotliví privatizátoři zaplatili, se v ekonomických kruzích vedou dodnes. Zajímavým srovnáním jsou např. podmínky vstupu rakouské Erste Bank Sparkasse do České spořitelny, a.s., v roce 2000 (převzetí majoritního podílu za 19 mld. CZK + státní garance za část úvěrového portfolia), oproti podmínkám pozdější akvizice (r. 2006) rumunské Banca Comerciala Romana ze strany stejné finanční skupiny (majoritní podíl v přepočtu za cca 100 mld. CZK).

9

V rámci poslední etapy lze shrnout současný stav českého bankovnictví po vstupu do Evropské unie, kdy na trh České republiky již mohou vstupovat, a také vstupují, nové bankovní subjekty na základě legislativy EU, díky využití principu tzv. „jednotného pasu“, tj. jakožto pobočky zahraničních bank bez nutnosti získání licence ČNB. Bankovní sektor je již plně stabilizovaný, řada bank prošla fúzemi (např. Raiffeisenbank, a.s. + eBanka, a.s., HVB, a.s. + Živnostenská banka, a.s.) a můžeme též konstatovat, že banky a jejich zaměstnanci se ocitají pod stále větším tlakem ze strany okolí, ať už se jedná o velmi tvrdou vzájemnou konkurenci na trhu, či pravidelné mediální a politické ataky směrem k poplatkové politice. A zcela zásadním aktuálním vlivem na činnost všech bank nejen v České republice je nebývalá globální finanční a ekonomická krize, jejíž hloubku a konečné dopady lze v těchto dnech jen velmi stěží odhadnout. Již dnes, v dubnu roku 2009, však můžeme konstatovat, že svým rozsahem nemá v novodobé lidské historii obdobu.

1.1 Transformace bankovnictví v Československu

Díky uskutečnění politických a společenských změn v závěru roku 1989 a s ohledem na již připravovanou transformaci bankovního systému mohlo dojít k bleskovému nastartování reformy formou přijetí dvou základních legislativních norem s platností od 1. ledna 1990. Jednalo se o: o Zákon č. 158/1989 Sb. o bankách a spořitelnách o Zákon č. 130/1989 Sb. o Státní bance československé První z těchto zákonů stanovil pravidla pro oblast komerčního bankovnictví, druhá uvedená legislativní norma zásadně měnila dosavadní fungování centrální banky státu. Dopad obou zákonů lze shrnout tak, že byly položeny základy vzniku standardní dvoustupňové bankovní soustavy. Na jedné straně vznikla na vládě a politických stranách nezávislá Státní banka československá, jejíž hlavním cílem se stalo zabezpečování stability měny, na straně druhé došlo k liberalizaci bankovního trhu, kdy obchodní banky mohly, vedle přijímání vkladů a poskytování úvěrů, poskytovat i další služby v souladu s výše uvedeným Zákonem o bankách a spořitelnách.

10

Počínaje lednem 1990 došlo formou delimitace ze Státní banky československé ke vzniku dvou nových bank: o Komerční banky s působností v České republice, o Všeobecné úvěrové banky s působností ve Slovenské republice. Dále na trhu existovaly banky založené již v období před listopadem 1989. Jednalo se o: o Českou státní spořitelnu (působnost v ČR), o Slovenskou státní spořitelnu (působnost v rámci SR), o Československou obchodní banku, o Živnostenskou banku, o Investiční banku. Právní subjektivita těchto bank byla původně stanovena jako „státní peněžní ústav“ (s.p.ú.), avšak velmi brzy došlo ke změně na akciové společnosti a jejich dílčí privatizaci. Vedle působnosti těchto peněžních ústavů bylo již v průběhu roku 1990 spuštěno přidělování licencí bankám vznikajícím buď jakožto dceřiné společnosti zahraničních bank, anebo naopak subjektům vlastněným čistě domácím kapitálem. Tempo přidělování licencí bylo skutečně nebývalé. Uvědomme si, že během čtyř let došlo v Československu k přidělení více než 50 (!) bankovních licencí.

Vývoj počtu bank v Československu v letech 1990 – 1993 1990

1991

1992

1993

VELKÉ BANKY

5

6

6

6

MALÉ BANKY

4

14

19

23

4

8

11

POBOČKY ZAHRANIČNÍCH BANK

3

7

SPECIALIZOVANÉ BANKY

1

5

37

52

ZAHRANIČNÍ BANKY

BANKY CELKEM

9

24

Tabulka č. 1 – Vývoj počtu bank v Československu v letech 1990 – 1993 Zdroj: www.cnb.cz (vlastní úprava)

11

Základní transformace českého, resp. československého bankovního systému byla v podstatě dokonána v roce 1992. V průběhu tohoto roku byly Federálním shromážděním schváleny zcela novelizované bankovní zákonné normy: o Zákon o bankách č. 21/92 Sb. o Zákon o Státní bance československé č. 22/1992 Sb. A zatímco Zákon o bankách je součástí platné legislativy České republiky dodnes, v případě Zákona o SBČS došlo k další změně, kterou si vyžádalo rozdělení Československa dnem 1. ledna 1993. Od tohoto data vstoupil v platnost zákon o České národní bance č. 6/1993, který zejména standardizoval postavení centrální banky po rozdělení federace na dva samostatné státy. K datu 1. ledna 2003 tak lze v souvislosti s Českou republikou hovořit o definitivním dokonání přechodu na standardní dvoustupňový bankovní systém. Pro oblast komerčního bankovnictví bylo začátkem 90. let charakteristické, že nabízené služby svým rozsahem a kapacitou naprosto neodpovídaly rychle rostoucí poptávce ze strany klientely. Dobrým příkladem pro dokreslení tehdejší situace jsou restrikce (minimální výše počátečního vkladu) uplatňované v některých bankovních pobočkách při otvírání účtů novým klientům. Banky zejména nebyly schopny dostatečně pružně reagovat na potřeby překotně vznikajícího podnikatelského sektoru. Postupně však největší banky začaly chybějící kapacity vytvářet budováním pobočkových sítí a současně se na trhu začaly etablovat nově vznikající bankovní domy, které sice přinesly tolik potřebnou konkurenci, avšak jejich existence často neměla dlouhého trvání. Tuto první etapu novodobého českého, resp. československého bankovnictví lze jednoznačně označit jako transformační. Charakteristickým rysem bylo velké množství nových legislativních norem, které reagovaly na aktuální historický vývoj. Bohužel nelze přehlédnout, že právě v tomto období došlo v bankovním sektoru k řadě pochybení, například při udělování bankovních licencí, což se v dalších letech mimo jiné odrazilo na četnosti krachů zejména kapitálově slabších bankovních domů.

12

1.2 První polovina 90. let

Posledním prosincovým dnem roku 1992 se uzavřela společná historie Čechů a Slováků, počínaje 1. lednem 1993 vznikly dva samostatné státy, Česká republika a Slovenská republika. Z bankovního hlediska došlo především k oddělení měn a rozdělení do té doby společné bankovní soustavy. Kromě této zcela zásadní historické změny došlo následně v českém bankovnictví k těmto změnám: o 1993 – vznik stavebních spořitelen o 1994 – zavedení pojištění vkladů o 1995 – rozjezd hypotečního bankovnictví o 1996 – umožnění vzniku spořitelních a úvěrových družstev Komerční bankovnictví v České republice lze v tomto období charakterizovat ve dvou odlišných rovinách. Na jedné straně dochází k razantnímu rozvoji tohoto sektoru – banky investují do rozvoje pobočkových sítí, rozšiřuje se rozsah poskytovaných služeb, roste kvalitativní úroveň. Na druhé straně se v případě některých bank začínají objevovat problémy pramenící jednak z jejich nedostatečné kapitálové vybavenosti a také z důvodu nedostatku dostatečně kvalifikovaných lidských zdrojů na všech úrovních. První bankou, na kterou byla uvalena nucená správa z důvodu negativných výsledků hospodaření a snížené schopnosti dostát svým závazkům, byla v roce 1993 Kreditní a průmyslová banka Praha, a.s. Samostatnou kapitolou je tehdejší úvěrová politika většiny bank, kdy zejména v souvislosti s privatizací docházelo k financování velmi rizikových podnikatelských záměrů a často se objevovaly i případy úvěrování podnikatelských subjektů, v jejichž vedení stály osoby velmi spřízněné s konkrétními bankovními domy. Tyto jevy měly pochopitelně velmi negativní vliv na tempo růstu klasifikovaných pohledávek bank. Konkrétní vývoj těchto pohledávek je patrný z následujícího grafu:

13

Růst klasifikovaných úvěrů v ČR (1993 - 1996) 350 310

295

300 mld. CZK

250 200 147 150 100 48 50 0 leden 93

leden 94

leden 95

leden 96

Graf č. 1 – Vývoj klasifikovaných pohledávek v letech 1993 – 1996 Zdroj: www.cnb.cz (vlastní úprava)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------Velmi neblahý vývoj klasifikovaných úvěrů (viz. graf č. 1) byl jedním z hlavních důvodů razantních změn v politice udělování bankovních licencí ze strany ČNB. Od poloviny devadesátých let ČNB nové licence prakticky neposkytovala. Dalším opatřením ze strany ČNB bylo spuštění Konsolidačního programu II3, který se zaměřoval na tehdejší menší banky (např. Kreditní banka Plzeň, a.s., Velkomoravská banka, a.s., Bankovní dům Skala, a.s., COOP banka, a.s., atd.). V podstatě se jednalo o přitvrzení přístupu ČNB směrem k problémovým bankám, byla vyžadována aktivnější účast akcionářů bank při řešení problémů. První konkrétní případ uplatnění tohoto programu byla tehdejší Ekoagrobanka, a.s., na kterou byla uvalena nucená správa v lednu 1996. Konsolidační program II byl v roce 1997 nahrazen Stabilizačním programem, který byl opět zacílen na řešení problémů menších bank prostřednictvím dceřinné společnosti ČNB Česká finanční, s.r.o.

1.3 Období stabilizace a privatizace

Rok 1997 se zapsal do historie českého bankovnictví zejména jako rok měnové krize. 3

Konsolidační program I - řešil oddlužení bank se státní účastí a převedení tzv. „starých“ úvěrů na tehdejší Konsolidační banku

14

V porovnání se současnou globální finanční krizí však tato česká „minikrize“ poněkud ztrácí na významu. Bylo podstatné, že rating České republiky se nezměnil a vláda ani nebyla nucena žádat o pomoc v zahraničí. Sféra komerčního bankovnictví byla charakteristická přetrvávajícím vysokým podílem klasifikovaných úvěrů na celkových aktivech bank (cca 1/3), takže se logicky stále více nacházela v „péči“ bankovního dohledu. Řada bank procházela více či méně úspěšně stabilizačními procesy. Konkrétně se jednalo o šest bank zařazených do Stabilizačního programu ČNB. Z těchto šesti byly následně tři z programu vyřazeny a byla jim odebrána bankovní licence (Pragobanka, a.s., Universal banka, a.s., Moravia Banka, a.s.). Zbývajíci tři banky (Banka Haná, a.s., Foresbank, a.s., Zemská banka, a.s.) byly převzaty novými vlastníky4. Stabilizační program byl ukončen v roce 2000. Období konce devadesátých let však bylo ve znamení potíží i největších českých bank. České spořitelně, a.s., a Komerční bance, a.s. byla umožněna privatizace jen díky masivní pomoci státu prostřednictvím Konsolidační banky, s.p.ú. a Fondu národního majetku formou odkupu vybraných problémových aktiv, poskytnutím státních záruk a navýšením základního kapitálu. Celkové náklady spojené s předprivatizační sanací těchto dvou bank a ČSOB dosáhly výše cca 85 mld. CZK. Samostatnou kapitolou byla Investiční a Poštovní banky, a.s., která se v roce 2000 mohla stát příčinou vážné krize celého bankovního sektoru. V bance došlo k zásadnímu poklesu vkladů a vážnému ohrožení likvidity. Vzhledem k těmto skutečnostem byla na IPB, a.s., vyhlášena nucená správa a následně byla celá situace vyřešena prodejem banky strategickému partnerovi – ČSOB, a.s. V prvních letech nového století se však české komerční bankovnictví postupně stabilizovalo, a to díky: o dokončeným privatizacím největších bank (viz. tabulka č. 2), o odebrání licencí dvěma posledním problémovým bankám (r. 2003 – Plzeňská banka, a.s., Union banka, a.s.).

4

Problémy menších českých bank v devadesátých letech jsou podrobně popsány v publikaci: J. Jonáš: Bankovní krize a ekonomická transformace. Management Press, Praha 1998.

15

Konkrétní podmínky privatizace tří klíčových českých bank jsou patrné z následující tabulky: Podmínky privatizace nejvýznamnějších českých bank Banka ČSOB, a.s. Česká spořitelna, a.s. Komerční banka, a.s.

Rok prodeje Strategický partner stát. podílu 1999 KBC Group (Belgie) 2000 Erste Bank (Rakousko) 2001 Société Generale (Francie)

Výše prodaného státního podílu 66% 52% 60%

Cena (v mld. CZK) 40 19 40

Tabulka č. 2 – Podmínky privatizace ČSOB, ČS a KB Zdroj: www.cnb.cz (vlastní úprava)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------V roce 2004 působilo v bankovním sektoru celkem 35 bankovních domů, z toho 9 poboček zahraničních bank.

1.4 Současnost

Stav bankovnictví na území České republiky v posledních cca pěti letech lze definovat slovy standardní a stabilní. Hlavní ukazatel stability domácích bank – kapitálová přiměřenost, se pohybuje nad požadovanými 8%. Českou populaci již můžeme nazvat rozvinutou bankovní společností, klienti bank jsou již zcela běžně zvyklí používat platební karty a moderní nástroje přímého bankovnictví. Počet bank působících na trhu se rozšiřuje o pobočky zahraničních bankovních domů díky jednotné evropské licenci (v poslední době např. mBank či Banco Popolare). Trh je rozdělen zejména mezi tři hlavní univerzální „hráče“, tj. ČSOB, a.s., Českou spořitelnu, a.s., Komerční banku, a.s., a dále pak především mezi UniCredit Bank, a.s., Raiffeisenbank, a.s. GE Money Bank, a.s., Citibank a Poštovní spořitelnu, a.s. O roli určitých „štik v rybníce“ se snaží bankovní domy jako např. Volksbank CZ, a.s., LBBW Bank, a.s. (dříve Bawag, a.s.), ING, a.s. či Oberbank a

16

nejnověji od roku 2008 již dvě zmiňované pobočky zahraničních bank - mBank5 a Banco Popolare. Tržní podíl menších konkurentů je pochopitelně o několik řádů nižší, než je tomu u „vůdců“ trhu, avšak svoji tolik potřebnou konkurenční roli plní dobře. Asi o největší rozčeření klidné hladiny českého bankovního rybníku se v poslední době postarala mBank, která jednak díky nebývale razantní poplatkové politice, a pak také díky masové reklamě a public relations, na sebe strhla značnou pozornost a během relativně krátké doby se jí údajně podařilo získat přes 150 tisíc klientů. Banky a jejich zaměstnanci dnes nepochybně čelí mimořádnému tlaku ze všech stran, ať už se jedná o dopady finanční a hospodářské krize, či vysoce konkurenční prostředí na trhu. Je více než zřejmé, že rok 2009 bude v bankovním sektoru zcela jiný než roky předcházející. Po třech letech došlo k poklesu referenčních úrokových sazeb, avšak vzhledem k přetrvávající pesimistické atmosféře na trhu se tato skutečnost projevuje jen pramálo v úrokové politice komerčních bank. Dochází k razantnímu poklesu zájmu o hypoteční úvěrování, přestože ceny nemovitostí mají klesající tendenci a jednotliví developeři se předhánějí v akčních nabídkách pro zájemce o bydlení. V oblasti investování dochází k ochlazení zájmu klientů o investice do rizikových cenných papírů, do popředí se naopak dostávají garantované produkty6 a klasické termínované vklady. Úrokové sazby klasických termínovaných depozitních produktů se drží relativně vysoko díky trvající opatrné obchodní politice bank. V produktové oblasti se jednotliví „hráči“ na trhu již pravděpodobně nemohou ničím zásadním překvapit, spíše může docházet jen k dílčím změnám poplatkové politiky či k modifikacím určitých produktových balíčků.

5

mBank = organizační složka polské BRE Bank, s.a.

6

Nejčastěji se jedná o střednědobé garantované certifikáty navázané na konkrétní podkladové aktivum (např. komodity, akciové indexy apod.). Klient má garantovanou minimální cenu v den splatnosti certifikátu, nejčastěji ve výši 100%.

17

2. Obchodní strategie bank

A co že to vlastně je ta strategie? Neustále čteme a slyšíme v různých komentářích výroky typu „v souladu se strategií naší banky“ či „tato akvizice výborně zapadá do obchodní strategie banky“ apod. Nicméně, je velmi pravděpodobné, že řada manažerů si výklad tohoto termínu poněkud přizpůsobuje svým aktuálním potřebám. Často se například zaměňuje strategické plánování s taktickým. Zcela přesná definice výrazu „strategie“ asi neexistuje, avšak zcela jistě se jedná o definování určitých hlavních cílů a způsobů jak těchto cílů dosáhnout. Klíčem k úspěšně vytvořené strategii je nepochybně dokonalá znalost trhu, tj. dostatek relevantních informací o: o trhu, o potřebách všech zákaznických segmentů, o očekávaném vývoji.

2.1 Strategické plánování

Strategické plánování, které zahrnuje ty nejzákladnější otázky, je pro bankovní instituce naprostou nezbytností. Zaměřuje se na delší časové období a řeší možné varianty vývoje související s růstem banky, resp. podílem na trhu. Z hlediska organizace bankovních poboček by se mohlo zdát, že strategické plánování se činnosti pobočkových zaměstnanců víceméně netýká, avšak opak je pravdou. Jaký dopad například může mít rozhodnutí banky specializovat se pouze na určitý vybraný klientský segment? Pravděpodobně dojde ke snížení počtu poboček, potažmo počtu zaměstnanců. A takových příkladů bychom nepochybně mohli najít celou řadu. Shrňme si dále základní etapy strategického plánování.

18

2.1.1 Záměr, vize Na začátku strategického plánování musí bankovní manažeři najít odpovědi na otázky typu: o Kým chceme být? o S jakými produkty budeme obchodovat? o Na jaké klientské segmenty se zaměříme? o Čím se odlišíme od našich konkurentů na trhu? Zdánlivě triviální otázky, avšak ve skutečnosti je nalezení správných odpovědí velmi obtížné a co víc, pro výsledky strategického plánování i klíčové. Odpovědi na tyto otázky jsou pak základem pro zformulování záměru, který bude srozumitelný i pro samotné zaměstnance banky a současně je bude pozitivně motivovat. Jak asi mohlo znít vyjádření záměru v rámci projektu mBank? Co například toto: „Naším záměrem je přinést jednoduché, lehce dostupné bankovní produkty za bezkonkurenční cenu“. Asi zcela jinak by zněl záměr banky, která se například rozhoduje zacílit na segment nejzámožnější privátní klientely.

2.1.2 Analýzy Jakmile dojde k zformulování srozumitelného záměru, nastává čas pro další kroky. Zejména se jedná o provedení analýz: o silných a slabých stránek banky (interní analýza) o příležitostí a rizik (externí analýza)7 V případě interní analýzy je velmi často rozhodující, do jaké míry sebekritičnosti a upřímnosti jsou členové managementu či projektového týmu připraveni jít. Pro přijetí správného strategického rozhodnutí je třeba najít takovou úroveň sebepoznání, která není ani přespříliš negativní, ale ani ne nadmíru pozitivní. Externí analýza zpravidla shrnuje aktuální podmínky na trhu, dívá se na největší konkurenty, hodnotí přístup centrální banky, všímá si nálad veřejnosti a pochopitelně neopomíjí ani politickou situaci.

7

Jedná se o tzv. SWOT analýzu.

19

2.1.3 Stanovení priorit a cílů Zpravidla jsou vytyčovány cíle finančního a komerčního charakteru. Finanční cíl obvykle vyjadřuje očekávaný výnos z určité konkrétní investice. Komerční cíl souvisí např. s plánovaným podílem banky na trhu. V posledních letech v médiích dost často slyšíme o tom, jak vedení banky „XY“ plánuje zvýšení tržního podílu v počtu klientů nebo např. v počtu vydaných kreditních karet apod. Při naplňování těchto cílů je však nezbytně nutné myslet i kvalitativní stránku věci. Každá banka by měla mít vždy zájem budovat kvalitní klientské portfolio bez pochybných dlužníků. V každém případě by stanovené cíle měly být: o motivující o akceptovatelné o realistické o měřitelné o kontrolovatelné

2.1.4 Identifikace a vyhodnocení alternativních strategií Uveďme si na konkrétních příkladech z českého bankovního prostředí některé ze známých strategických alternativ: o Strategie vývoje produktů – Hypoteční banka je dobrým příkladem produktového vůdcovství v oblasti hypotečních úvěrů, což tato banka často využívá v rámci reklamních kampaní. Nevýhodou této strategie může být fakt, že ostatní banky jsou připraveny daný produkt velmi rychle okopírovat a zařadit jej do vlastní nabídky. Jiným příkladem této strategie je dnes již neexistující eBanka8, jejíž produkt – internetové bankovnictví – byl technicky natolik jedinečný, že riziko okopírování ze strany konkurence nepřipadalo v úvahu. o Strategie pronikání na trh – výrazným příkladem je již zmiňovaná mBank, která nesoutěží s žádným novým produktem, i když často se tak tváří. Její zbraní je

8

eBanka – dnem 7. 7. 2008 došlo k právnímu spojení s Raiffeisenbank

20

téměř výhradně agresivní cenová a úroková politika, a to i za cenu značné produktové chudosti. o Příkladů strategie úplných služeb bychom mohli zmínit celou řadu, zejména se jedná o nejsilnější finanční skupiny, které mají v nabídce komplexní škálu produktů nejen z oblasti bankovnictví, ale i ze sféry pojišťovnictví, leasingu, stavebního spoření a penzijního připojištění. o Strategie cílových skupin – tato strategie je dnes již obsažena v obchodních strategiích všech univerzálních bankovních domů. Jedná se o snahu přizpůsobit produktovou nabídku jednotlivým klientským segmentům, takže jsme například svědky existence rozmanitých produktových balíčků v různých cenových úrovních a s různorodým obsahem služeb. Jednotlivé skupiny klientů jsou pochopitelně obsluhovány i odpovídajícími specialisty bank. o Strategie cenového vedení, která se zaměřuje na snižování nákladů oproti konkurenci, je samozřejmostí pro všechny banky na trhu. Tato skutečnost je vyvolána tvrdým konkurenčním bojem, kdy například obchodní marže u korporátních klientů se pomalu blíží nule.

2.1.5 Rozhodnutí Před zvolením vítězné strategie je třeba porovnat jednotlivé varianty a zvážit možná rizika, připravit plány implementace, zajistit podpůrné organizační struktury, nastavit systém školení a monitoring jednotlivých strategických faktorů. Pokud jsou všechny předchozí etapy ukončeny, přichází čas strategického rozhodnutí. Největší záludností tohoto kroku je fakt, že se jím řeší budoucnost, takže vedle čistě exaktních podkladů se neobejde ani bez značné dávky předvídavosti a kreativity.

2.2 Taktické plánování

Závěry strategického rozhodnutí jsou následně rozpracovány v rámci taktického plánování

21

do konkrétnější podoby a výrazně kratšího období (max. 1 rok). V podstatě dochází ke konkretizaci aktivit potřebných k dosažení cílů definovaných v rámci strategického plánování. Proces taktického plánování lze shrnout do čtyř základních etap: 1.

Analýza situace a prostředí o postavení na trhu, vývoj trhu, predikce o konkurence – chování, možnosti rozšíření, novinky na trhu o prostředí – legislativa, vliv centrální banky o klient – chování jednotlivých klientských segmentů o prodejní kanály – vývoj související jak s pobočkovou sítí, tak veškerými alternativními obchodními cestami

2.

Cíle a rámcové podmínky o je třeba stanovit přesné cíle a rámcové podmínky (např. zisk z jednotlivých produktů, růst objemu aktiv a pasiv apod.)

3.

Plán aktivit o banka plánuje použití dostupných prostředků a marketingových nástrojů k dosažení svých cílů.

4.

Tvorba rozpočtu o finanční vyjádření plánu aktivit, odhad budoucích nákladů a příjmů.

2.3 Obchodní strategie vybraných bank v České republice

Na jaké strategie vlastně sází banky na českém trhu? Jakými vizemi se prezentují před veřejností? A jak se těmto bankovním institucím daří stanovené cíle naplňovat v každodenní praxi při práci s klienty?

22

Nejprve se podívejme, jakými vizemi a strategiemi se konkrétně prezentují některé z bank na svých internetových stránkách.

2.3.1 Vize a strategie skupiny ČSOB9 Naší vizí je být bankopojišťovací skupinou číslo 1 na českém trhu. Naším cílem je efektivně poskytovat finanční služby svým klientům podle jejich potřeb a s využitím své současné pozice zajišťovat rostoucí a udržitelný výnos svým akcionářům. Chceme být významnou a stabilní finanční skupinou, která úspěšně pokrývá všechny segmenty finančního trhu od fyzických osob přes malé a střední podniky až po velké korporace a instituce. Skupina ČSOB se cítí být zavázána poskytovat svým klientům stále vyšší hodnotu. V zájmu dlouhodobého udržení své vedoucí pozice poskytovatele finančních služeb skupina ČSOB zlepšuje úroveň těchto tří základních pilířů: distribuční excelence10, operační excelence a vysoce výkonná firemní kultura. Změny v rámci těchto tří základních oblastí jsou podporovány celou řadou konkrétních procesů, které již byly spuštěny nebo budou aktivovány v blízké budoucnosti. Distribuční excelence. Skupina ČSOB se zaměřuje na kvalitativní posilování svých vztahů se zákazníky poskytováním komplexního finančního poradenství a služeb dle individuálních potřeb zákazníka. Díky posílení prodejních schopností, vyšší spolupráci a inovaci podporuje ČSOB daleko silněji svou vícekanálovou distribuci. Koncept více značek (multibranding) a bankopojištění představují významné priority banky. Operační excelence. Skupina ČSOB se neustále snaží zlepšovat produktivitu a efektivitu svých procesů, a to prostřednictvím řízení procesů zaměřeným na úsporu nákladů, slučování a zjednodušování procesů. Cílem skupiny je zvýšit kvalitu a rychlost svých procesů za současného udržení nákladů pod důslednou kontrolou.

9

Zdroj: www.csob.cz

10

excelence = dokonalost, výtečnost (viz. slovník cizích slov)

23

Vysoce výkonná firemní kultura. Neustálým inspirováním svých zaměstnanců, podporováním základních firemních hodnot, standardů chování mezi nimi a rozvíjením jejich potenciálu, skupina ČSOB systematicky pracuje na tom, aby přístup jejích lidí ke klientům dosahoval špičkové úrovně. Vnitřní proměna firemní kultury napomůže skupině dosahovat i nadále vysokých obchodních výsledků.

2.3.2 Vize a strategie UniCredit Bank, a.s.11 Kdo jsme? – Jsme silná a výkonná evropská banka s dominantním postavením ve střední a východní Evropě. Díky tomu usnadňujeme našim klientům mezinárodní obchod a kontakty s jejich partnery. Stále nás motivuje vysoká kvalita služeb ve všem, s čím u nás naši klienti přichází do kontaktu, a garantujeme jim vysoký standard služeb v rámci celé UniCredit Bank. Pro koho tu jsme? – Pro náročné, cílevědomé a odpovědné lidi, privátní klientelu i podnikatele, kteří za sebou chtějí vidět jasné výsledky a neustále se zlepšují. Požadují kvalitu a výkonnost od sebe i od druhých a ve finanční oblasti hledají způsoby, jak optimálně využít své peníze. Co nabízíme? – Nabízíme komplexní, spolehlivé a precizní produkty a služby, které v dané oblasti patří vždy mezi nejlepší. Máme skutečné osobní bankéře, kteří jsou proaktivní, samostatní a mají dostatek kompetencí. Ke každému klientovi přistupujeme individuálně a připravujeme pro něj jen opravdu smysluplná, užitečná a efektivní řešení a nabídky. Náš vztah je založený na vzájemné důvěře a diskrétnosti.

2.3.3 Vize a strategie Volksbank CZ, a.s.12 Volksbank CZ, a.s. je univerzální obchodní banka se širokým spektrem produktů a služeb v oblasti drobného i podnikového bankovnictví. Během svého působení na českém trhu 11

Zdroj: www.unicreditbank.cz

12

Zdroj: www.volksbank.cz

24

Volksbank získala pevnou pozici v segmentu středních a menších bankovních domů. Filozofie obchodní strategie Volksbank vychází především z orientace na klienta a jeho individuální potřeby a požadavky, nabízí služby „šité na míru“ těchto potřeb. S touto filozofií – reprezentovanou mottem celého koncernu "Důvěra spojuje" – zaměstnanci Volksbank individuálně přistupují k přáním klientů, což jim umožňuje budovat s nimi velmi dobré vzájemné vztahy.

2.3.4 Vize a strategie mBank13 Maximální výhody a pohodlí: o

žádné "položky" a minimální poplatky

o

peníze k dispozici 24 hodin denně

o

jednoduché postupy a srozumitelná pravidla

o

nejlepší nabídky ve své kategorii

o

rychlost a spolehlivost

o

otevřená a transparentní komunikace

Hospodařit s penězi – k tomu jsou potřeba snadná a výhodná řešení bez dodatků, hvězdiček a kliček. Služby a produkty musí mít jednoduchá a srozumitelná pravidla. Neslibujeme, že u nás najdete vše, co se kdy ve světě financí objevilo, ale nabízíme to nejpodstatnější: služby s nejlepší cenou na trhu při zachování nejvyšší kvality. Vytváříme takové podmínky, abyste se o své finance mohli starat sami, výhodně, a s maximálním pohodlím. mBank – není jen novou bankou na trhu, ale změnou způsobu uvažování. Nejsme další v řadě, naším cílem je radikálně změnit vnímání banky jako instituce, vytvořit prostředí, ve kterém si může Klient sám vybrat způsob správy svých peněz a podílet se na jeho rozvoji. Co považujeme za nejdůležitější:

13

Zdroj: www.mbank.cz

25

Cena – Hlavní výhodou pro Klienty je cena – snažíme se nabízet nejvýhodnější úrokovou sazbu, neúčtujeme poplatky za vedení účtu, odchozí a příchozí platby, ani za vydání karty. Tři výběry z kteréhokoliv bankomatu jsou zdarma - a všechny v zahraničí. Když necháte své peníze jen tak ležet, nebude jich ubývat, ale přibývat. To vše není vázáno na minimální zůstatek, pravidelné příjmy nebo omezenou zaváděcí dobu nabídky. Kvalita – mBank nabízí nejdůležitější bankovní služby a produkty za velmi výhodných podmínek s důrazem na co nejvyšší kvalitu. To je vidět v rychlosti, s jakou dokážeme reagovat na požadavky Klientů, v bezpečnosti používaných služeb, i v tom, že konkurenci převyšujeme nejen cenou, ale hlavně novými postupy a obchodními modely. Inovace – mBank je bankou 21. století – fungujeme jinak: lépe. Klienti mají neustálý přehled o svých financích pomocí internetu a telefonu, pro fyzický kontakt jsou zde Finanční centra a mKiosky. Konkurence může zareagovat zvýšením úroků či škrtnutím poplatků, ale naše výhoda je jinde: v obchodním modelu. Nejenže máme výborně úročené spořící konto, ale můžete z něj jednoduše kdekoliv platit. Nabízíme výhodné hypotéky, a navíc je lze splácet velmi flexibilně. Nespokojíme se s nejlepší nabídkou na trhu – budeme ji neustále rozšiřovat, a vylepšovat naše služby, protože jediným limitem je naše vlastní představivost. Pohodlí – mBank se snaží po Klientech chtít co nejméně. Nenutíme je stát ve frontách a sklánět se u přepážek, vybírat jen z "vlastních" bankomatů. O svoje peníze se můžete starat na dálku, kdykoliv a odkudkoliv. Naši Klienti jsou samostatní lidé využívající moderní technologie, protože ví, že jim to šetří peníze, čas i nervy. Jednoduchost – mBank nenabízí tisíce variant a komplikovaných balíčků, které se vyplatí jen někdy, někomu a to právě na tři a půl měsíce. Naše nabídka je velice jednoduchá a srozumitelná, pochopí ji každý. Ovládání účtu pomocí internetu a telefonu má také co nejjednodušší principy, aby je bez problémů zvládnul i začátečník, který s podobným přístupem nemá zkušenosti. Nemusíme mlžit a skrývat – s našimi Klienty se bavíme na rovinu, bez komplikovaných vět plných bankovního žargonu. I to je důvod, proč dát přednost mBank. Otevřenost – Záleží nám na našich Klientech – my jsme zde pro ně, nikoliv oni pro nás. Zapomeňte na mramorové banky, plýtvající penězi na vytvoření dojmu velikosti. Stejně

26

tak se můžete rozloučit s dlouhými poznámkami malým písmem pod čarou. Lidé v mBank vytváří banku takovou, jakou by sami rádi používali. S Klienty se bavíme: na blogu, diskusních fórech, mailem. Je v našem zájmu vytvořit společenství lidí, kteří chtějí racionálně spravovat svoje finance, navzájem si radit a pomáhat, aktivně se účastnit na vývoji mBank. Kritické příspěvky necenzurujeme, ale snažíme se z nich poučit. Věříme, že nejlépe investované peníze do reklamy jsou ty, které ušetří naši Klienti – jejich doporučení je nejlepší vizitkou.

2.3.5 Vize a strategie Komerční banky, a.s.14 Komerční banka spolu se svými dceřinými společnostmi tvoří přední finanční skupinu, jež je plně integrovaná do českého ekonomického prostředí. Komerční banka je univerzální bankou založenou na vícekanálovém obchodním modelu, jejímž cílem je rozvíjet dlouhodobé a výhodné vztahy se svými klienty a poskytovat komplexní nabídku finančních produktů a služeb. Strategie skupiny v oblasti retailového trhu je zaměřena na další rozvíjení obchodních aktivit a využití výrazného potenciálu růstu tohoto trhu. Cílem Komerční banky je nadále zvyšovat počet klientů ve všech dílčích segmentech trhu občanů, a to prostřednictvím organického růstu, limitovaného otevíráním nových prodejních míst a na základě nedávné akvizice Modré pyramidy stavební spořitelny. Zvláštní nabídka bude věnována studentům a mladým lidem. Na tomto stále ne zcela nasyceném trhu Komerční banka plánuje dále rozvíjet své úvěrové aktivity a křížový prodej. Cílem Komerční banky je nadále upevňovat svou vedoucí pozici na trhu malých a středních podniků a zároveň si udržet jedinečné postavení v oblasti služeb pro velké společnosti v České republice. Rozšiřování úvěrového portfolia a růst křížového prodeje moderních produktů patří k hlavním cílům i v segmentu podniků. Komerční banka, která se již etablovala jako jedna z provozně nejefektivnějších bank ve střední Evropě, pokračuje v optimalizaci svých procesů a funkcí.

14

Zdroj: www.kb.cz

27

Za účelem dosažení těchto strategických cílů bude Komerční banka klást důraz na následující oblasti: o neustálé zdokonalování produktů a služeb s cílem následovat nebo předvídat potřeby klientů, o plnění a další rozvoj závazků kvality vůči klientům včetně zvyšování transparentnosti vztahů s klienty, o rozšiřování individualizovaného přístupu ke klientům a důraz na rozvoj produktů a služeb šitých na míru klientům na základě vztahů rozvíjených specializovanými bankovními poradci v rámci sítě retailových poboček, obchodních center a divizí klientů ze segmentu největších podniků, o rozvoj aktivit investičního bankovnictví a prodeje firemním klientům, o obezřetné rozpoznávání a řízení všech druhů rizik, o poskytnutí snadného přístupu k bance pro své klienty prostřednictvím celé řady klasických kanálů i kanálů přímého bankovnictví, o další zlepšení efektivity prodeje propojením všech distribučních kanálů a využíváním alternativních kanálů – sítě agentů, internetu, telefonních center, o využívání synergií a odborných znalostí vyplývajících ze spolupráce v rámci skupiny Komerční banky a Société Générale, o rozpoznávání a využívání potenciálu k optimalizaci činností v oblastech jako backoffice, IT a podpůrné služby.

2.3.6 Vize a strategie České spořitelny, a.s.15 Naším základním strategickým cílem je stát se bankou první volby pro všechny skupiny našich klientů a odvodních partnerů i pro naše zaměstnance. K dosažení tohoto cíle jsme

15

Zdroj: www.csas.cz

28

již v polovině roku 2006 zahájili program Banka první volby, který si klade za cíl vytvořit z České spořitelny nejdynamičtější a nejrespektovanější banku v České republice. Abychom toho dosáhli, soustředíme se na tyto klíčové oblasti: spokojenost klientů, rozvoj zaměstnanců a zlepšování procesů. Znamená to: o poskytovat produkty a služby prvotřídní kvality, které napomáhají našim klientům, které napomáhají našim klientům při naplňování jejich konkrétních přání a potřeb; o upevňovat důvěru našich klientů a posilovat jejich loajalitu; o poskytovat větší počet produktů a služeb jedné domácnosti; o nabízet ucelenou škálu produktů a kanálů drobným klientům přesně zacílených na potřeby specifických klientských segmentů; o posilovat konkurenční výhody v oblasti bydlení, správy finančních prostředků a prodeje služeb; o nabízet komplexní obsluhu velkým, středním i malým podnikům, veřejným subjektům i neziskovým organizacím; o zvyšovat efektivnost a dostupnost informačních technologií, budovat platformy pro podporu klientů i vlastních zaměstnanců; o rozšiřovat povědomí klientů o všech možnostech služeb a produktů, které jim nabízíme a kde jim můžeme být užiteční; o být zodpovědnou a plnohodnotnou součástí společnosti, v níž Česká spořitelna působí.

2.3.7 Strategie a vize - srovnání Při čtení předchozích řádků si nelze nevšimnout, že v podstatě všechny citované banky „šijí klientům na míru“, resp. nabízejí „maximálně individuální řešení“, poskytují „jedinečné kvalitní produkty“, disponují „profesionálními bankovními poradci“, budují „vztahy s klienty postavené na vzájemné důvěře“ apod. Mezi srovnávanými bankami se poněkud vymyká prezentace mBank, která se snaží vzbudit dojem, že kromě jedinečné

29

poplatkové politiky klientovi nabízí zcela ojedinělou dimenzi bankovního servisu, který široko daleko nemá konkurenci. Skutečnost je však taková, že řada prezentovaných „unikátů“ je i v jiných bankovních domech naprostou samozřejmostí, jako např. non-stop přístup k finančním prostředkům prostřednictvím telefonu či internetu. Styl prezentace mBank se liší od ostatních bank i nepřehlédnutelnou dávkou agresivity, což lze do jisté míry pochopit – banka vstoupila na vyspělý bankovní trh poměrně pozdě a snaží se na sebe upoutat pozornost16. Tato banka se nerozpakuje směrem ke konkurenci používat obraty typu „my nenutíme klienty stát ve frontách a sklánět se nad přepážkami“, „my nemlžíme a neskrýváme se“, „my neplýtváme penězi za mramorové paláce“ apod. Ze závěrů ohledně strategického a taktického plánování vyplývá, že způsob budování pobočkových sítí, jejich organizace a začlenění do organizačních struktur bank je nedílnou součástí plánovacích procesů a jedním z klíčových nástrojů pro naplňování obchodních cílů. Vzhledem k tomu, že ani banky se nevyskytují v ideálním prostředí, je i způsob organizování jejich pobočkových pracovišť ovlivňován celou řadou faktorů, jejichž kořeny jsou od provozní rutiny poboček často velmi vzdálené.

2.4 Pobočky ANO či NE?

Odpověď na tuto strategickou otázku najdeme i v některých textech citovaných výše. Především však najdeme odpověď při pohledu na dění na bankovním trhu, kde se všechny retailové banky snaží prosazovat i rozvíjením svých pobočkových sítí. Nebylo tomu tak však vždy. I v České republice máme za sebou období, kdy panoval názor, že kamenné pobočky jsou minulostí a budoucnost patří výhradně moderním komunikačním nástrojům. Postupně se však ukázalo, že internet je sice skvělým nástroje pro komunikaci klienta s bankou ve věcech jako je zjištění stavu účtu, zadání platebního příkazu, apod., ale nikdy nemůže nahradit lidský prvek v obchodní oblasti. Na tento fakt například v minulosti narazili otcové zakladatelé tehdejší Expandia banky, a.s.17, kteří sice svého času přišli na trh s technicky geniálním a uživatelsky mimořádně komfortním produktem, avšak 16

V anketě MasterCard Banka roku 2008 mBank zvítězila v kategorii „Nejdynamičtější banka roku“.

17

Později změna obchodního názvu na „eBanka, a.s.“

30

chybějící pobočková síť se ukázala být Achillovou patou tohoto projektu. Přestože se banka později pustila do vybudování pobočkové sítě, v podstatě se už nikdy nedostala z červených čísel a stabilizovalo již až pozdější převzetí ze strany České pojišťovny, a.s. Odpověď na otázku položenou v názvu této kapitoly zní nepochybně ANO, nicméně jedním dechem je třeba dodat – velmi záleží na umístění poboček, na jejich personální struktuře a obsazení a na efektivnosti motivačního systému zaměstnanců. Na dobré umístění retailové pobočky asi neexistuje zcela spolehlivý recept, nicméně klíčovým parametrem pro výběr místa jistě bude úroveň frekvence kolemjdoucích. Specifickou „disciplínou“ je umísťování bankovních poboček do nákupních center a hypermarketů. V tomto ohledu může být příkladem Volksbank, která se přibližně před dvěma lety rozhodla rychle zvýšit počet svých obchodních míst vybudováním tzv. Volksbank-shopů, jakýchsi nízkonákladových mini poboček s omezeným sortimentem služeb, umístěných v části sítě prodejen řetězce Kaufland. Dosavadní výsledky tohoto specifického prodejního kanálu zůstávají dle vyjádření managementu banky poněkud za očekáváním, avšak je otázkou, zda vedení poněkud nepodcenilo analýzu trhu, resp. analýzu zákaznického složení Kauflandu či zda se bance podařilo dostatečně atraktivně nastavit produktovou nabídku a poplatky. Nicméně, zatím se jedná o příliš krátkou dobu na definitivní vyhodnocení úspěšnosti tohoto projektu, podle informací z banky zatím není důvod cokoliv zásadního měnit. Personální struktura a obsazení poboček je druhým velmi důležitým faktorem úspěšnosti. Vhodné sestavení pozic na pobočce je základem, na kterém je třeba vybudovat fungující tým zaměstnanců. Zde je klíčem k úspěchu pečlivý výběr nových lidí, neboť s ohledem na čím dál personálně štíhlejší formáty pobočkových pracovišť, trvale rostou nároky na kvalitu a univerzálnost všech pobočkových pracovníků. Třetí podmínkou úspěšně fungující pobočky je správně nastavený motivační systém, který by úspěšně aktivoval zaměstnance poboček v obchodní oblasti. V praxi se často střetáváme s problémem, že pobočkoví pracovníci jsou velmi spokojení s fixní částí své mzdy a do boje za nejistou variabilní složku se příliš nepouští, obzvlášť pokud se jedná o „nějakých“ 20%. Další kapitolou je nastavení motivačního systému, jednak z hlediska četnosti vyplácení odměn, a pak také s ohledem na optimální vytyčení cílů. Je nepochybné, že příliš vysoko nastavené cíle, které zaměstnanci považují za nedosažitelné, nemohou dobře motivovat.

31

Zajímavým způsobem pojednává téma retailových poboček studie společnosti Deloitte z roku 2007 s názvem „Winning with branches“18, která pohlíží na bankovní pobočku jako na klíčový nástroj v boji o zákazníka a nejlepší příležitost jak vybudovat dlouhodobé vztahy s klienty a přitom zvýšit výnosy. Analýza doporučuje přenést konkurenční boj z oblasti poplatků do oblasti kvality služeb. Autoři studie považují za nutné transformovat stávající bankovní pobočky ve Velké Británii v šesti základních oblastech: 1) strategie zaměřená na lidi – nutnost radikální změny myšlení zaměstnanců, přijetí principů komfortu, hodnoty a služeb; 2) návrh procesu zákaznického servisu – zaměření se na porozumění chování zákazníka napříč všemi prodejními kanály, optimální nastavení mixu kanálů, uvolnění zdrojů; 3) strategie v oblasti realitního trhu – co nejvhodnější umístění poboček, maloobchodní design; 4) hospodaření poboček – zaměření se na zlepšení kvality tržeb, náklady jsou v podstatě fixně dané; 5) vývoj produktů – banky musí více znát potřeby svých zákazníků, měly by podporovat diskuzi v rámci poboček o preferencích jednotlivých zákaznických skupin; 6) bezpečnost a plánování rizik – otázka nakládání s klientskými údaji, potřeba kvalitních automatizovaných kontrolních procesů. Respondenty této studie sice nebyli občané České republiky, avšak hlavní závěry lze vztáhnout i na náš domácí trh. Například: o 55% respondentů studie by si neotevřela účet bez osobní návštěvy pobočky banky – totéž, jinými slovy, nám sděluje praktická zkušenost zakladatelů Expandia banky, a.s. (viz. výše); o téměř čtvrtina klientů by využívala pobočku častěji, kdyby byla otevřena ve vhodnějším čase;

18

„Vítězství s pobočkami“

32

o pouze 17% klientů by ocenilo, kdyby banka vůbec neměla pobočky, pokud by to vedlo k lepším úrokovým sazbám nebo levnějším službám.

2.5 Klientská segmentace

Klienti bank se mezi sebou liší z mnoha hledisek, ať už to jsou rozdílné potřeby, zájmy, preference, úroveň bonity či právní subjektivita. Tudíž z hlediska banky je žádoucí klientelu smysluplně rozdělit do určitých klientských segmentů podle jasně definovaných parametrů a dle zařazení do těchto skupin jí přiřadit co nejvhodnější a nejefektivnější obsluhu. Pokud se zaměříme na retailovou klientelu, můžeme klienty rozdělit do čtyř základních segmentů: o občané o malé firmy a podnikatelé o municipální sféra o neziskový sektor Ve většině bank jsou jednotlivé klientské segmenty ještě dále rozděleny na dílčí subsegmenty, zpravidla dle objemů obchodů či výše výnosů, případně dalších stanovených ukazatelů. Například v segmentu občanů je klientela rozdělována dle objemu depozit či dle výše pravidelných měsíčních příjmů. Nejčastěji je tato klientela zařazována do tří subsegmentů – od běžné „přepážkové“ úrovně, přes středně příjmovou úroveň, až po nejbonitnější privátní klientelu. Při nastavování konkrétních segmentačních parametrů banky je třeba najít odpovědi na klíčové otázky: o kolik má banka celkem klientů? o kolik jednotliví klienti bance vydělávají? o jaký je jejich další potenciál? o jaké produkty budeme jednotlivým klientským segmentům nabízet?

33

Samozřejmě i v bankovnictví platí známé Paretovo pravidlo,19 a to že 80% výnosů generuje 20% klientů, z čehož vyplývá, že je třeba věnovat maximální péči především tomuto klíčovému okruhu klientů.

2.6 Systém CRM20

Vztahy zejména s klíčovými zákazníky banky je třeba udržovat a řídit na základě informací, které jsou o jednotlivých klientech k dispozici. Obzvlášť v současné době, kdy tvrdost konkurence v bankovním sektoru dosahuje nebývalé úrovně, je pro všechny účastníky této soutěže naprostou nezbytností mít k dispozici maximum informací o klientech, a to bez zbytečných časových prodlev. Řízení vztahů se zákazníky zpravidla probíhá prostřednictvím systémů CRM. V rámci těchto databázových systémů jsou uchovávány veškeré podstatné informace o vztazích s klienty banky. Vedle tvorby a vyhodnocování marketingových kampaní dochází k využití těchto informací především v rámci obchodního procesu, banka má možnost dobře poznat nejen své klíčové zákazníky, ale celou klientskou základnu. Díky CRM může banka rychle rozpoznat, jaké produkty jsou jednotlivými skupinami (segmenty) klientů vyhledávány a konzumovány. Nepochybně jsou tyto informace dále využitelné při přípravě produktových balíčků či při optimalizaci parametrů produktů stávajících. V tomto případě tak lze hovořit o zákaznicky orientované bance, která vychází vstříc potřebám svých klientů. Výsledkem pak je zpravidla spokojený klient neuvažující o odchodu ke konkurenci. Z hlediska nastavení optimálních parametrů klientské segmentace lze považovat systémy CRM za klíčové. Kde jinde by bylo možné sledovat chování zákaznických skupin a identifikovat jejich potřeby, kde jinde by bylo možné najít obchodní příležitosti pro prodej produktů a služeb banky.

19

Vilfredo Frederico Damaso Pareto (1848 – 1923) – italský ekonom, sociolog a politolog, definoval tzv. Paretův zákon, kterým popisoval koncentraci bohatství a příjmů v italské společnosti. 20

CRM = Customer Relationship Management (řízení vztahu se zákazníkem)

34

2.7 Spokojený klient

Zastavme se krátce u tohoto nejdůležitějšího prvku bankovního podnikání. Spokojený a ve vztahu k bance loajální klient není pouze cílem snažení všech bank, ale je doslova klíčem k úspěchu. Stále je třeba mít na mysli tyto mnohokrát ověřené skutečnosti: o Udržení stávajícího klienta vyžaduje výrazně méně úsilí a nákladů než získání klienta nového. o Spokojený klient se o svoji dobrou zkušenost s danou bankou rozdělí se třemi až pěti dalšími potencionálními klienty. o Nespokojený klient se o svoji negativní zkušenost rozdělí s patnácti až dvaceti potencionálními klienty. o Klient má tendenci jít tam, kam je zván a zůstává tam, kde se cítí vítaný. Co vlastně klienti od banky očekávají? Jaké jsou hlavní motivy při výběru banky? o snadná dosažitelnost – pobočka poblíž pracoviště nebo v dosahu bydliště; o individuální přístup a vstřícnost ze strany zaměstnanců; o férové jednání; o důvěryhodnost; o vysoká odbornost zaměstnanců; o respekt. Každý z klientů banky je pochopitelně jiný a jiné jsou zejména jeho potřeby a očekávání. Nezbytnou dovedností každého dobrého klientského pracovníka je proto schopnost správné identifikace skutečných potřeb zákazníka. Jen tak lze klientovi nabídnout odpovídající produkt, který je skutečným „řešením“. Všechny tyto skutečnosti o cestách k vytvoření maximálně spokojeného klienta si samozřejmě uvědomují všechny banky na trhu, a proto věnují značnou pozornost i oblasti klientských reklamací a stížností. Je mimo pochybnost, že pokud se bance daří rychle

35

vyřešit vzniklou reklamaci, udrží si i nadále pozitivně naladěného klienta, který si tuto zkušenost opět nenechá jen pro sebe.

36

3. Bankovní pobočky v ČR v současnosti

Současná podoba poboček bankovních domů v České republice již plně odpovídá evropským standardům, což především vyplývá z přenesení know-how západoevropských mateřských bank. Vždy tomu tak ovšem nebylo, což lze dokumentovat pamětnickým popisem pobočky Komerční banky z roku 1990.

3.1 Pobočka Komerční banky, a.s. – model „1990“

Rok 1990 je zapsán v „rodném listu“ Komerční banky, a.s., (dále jen „Komerční banky“) jakožto rok jejího „narození“, resp. jako rok, kdy byla Komerční banka vyčleněna z tehdejší Státní banky Československé (obdobně jako Všeobecná úverová banka na Slovensku). Nově vzniklá banka po SBČS „zdědila“ síť poboček, zaměstnance, podnikovou klientelu a do vínku dostala právo působit jako univerzální obchodní banka. Tehdejší stav banky však vyžadoval celkové zásadní změny, především pak v těchto oblastech: o výpočetní a bankovní technika, o lidské zdroje, o produktová nabídka, o uspořádání a organizace obchodních míst a centrály. Stupeň vybavenosti poboček bankovní a výpočetní technikou v roce 1990 byl skutečně na velmi nízké úrovni. Musíme si uvědomit, že tehdy nejenže neexistovalo síťové propojení počítačových stanic, ale v pobočkách dokonce ani počítačové vybavení neexistovalo. Obsluha klientů v těchto podmínkách byla tudíž zdlouhavá a jen velmi málo efektivní. Porovnejme například časovou náročnost jednoduché směnárenské operace dnes a v roce 1990. Dnes tuto transakci zvládne pokladník/směnárník během cca 1 – 2 min., zatímco před devatenácti lety to mohlo být běžně 10 minut i více. Rozdíl pochopitelně není ve

37

schopnostech pokladníka, ale v diametrálně odlišném technickém vybavení. V roce 1990 byl klient zpravidla nejdříve obsloužen tzv. likvidátorem směnárny, který za pomoci kalkulačky a vytištěného kurzovního lístku vyčíslil danou transakci, vyhotovil směnárenský doklad, ten pak předal pokladníkovi a celá operace byla završena výměnou jedné měny za druhou. Dnes je klient pochopitelně obsloužen výhradně univerzálním pokladníkem vybaveným jak počítačovou, tak příslušnou bankovní technikou a celá transakce, včetně kontroly pravosti bankovek, je zvládnutelná v řádu desítek vteřin. Jaké vlastně bylo uspořádání běžné pobočky Komerční banky v roce 1990? S dneškem opravdu

nesrovnatelné.

Klientela

banky

byla

tehdy

obsluhována

doslova

na

„přepážkovém“ pracovišti tzv. „přepážkovými likvidátory“, kteří byli zaměřeni jen na vybrané činnosti, takže pokud klient chtěl například vyřídit záležitosti spojené s firemním účtem a poté si třeba ještě zřídit soukromý běžný účet, čekala ho dvě jednání s dvěma různými pracovníky banky, včetně dvojí identifikace, apod. Organizační struktura pobočky Komerční banky začátkem devadesátých let vypadala přibližně takto:

ŘEDITEL POBOČKY

SEKRETARIÁT ŘEDITELE

HLAVNÍ EKONOM

ODD. VNITŘNÍ KONTROLY

ÚČTÁRNA

ODBOR BANKOVNÍCH SLUŽEB

ÚVĚROVÝ ODBOR

ODDĚLENÍ SLUŽEB KLIENTŮM

POKLADNÍ ODDĚLENÍ

ODDĚLENÍ ZPRACOVÁNÍ

PERONÁLNÍ ODDĚLENÍ

Obrázek č. 1 – Organizační struktura pobočky Komerční banky v roce 1990 (vlastní úprava)

38

Oddělení služeb klientům (neboli také tzv. „likvidatura“) se skládalo z úseku korunových účtů, devizových účtů a směnárny. Poměrně významnou činností pracovníků spravujících klientské účty bylo ranní přebírání a třídění klientských výpisů ze systému ABO21, kdy byly znázorněny transakce na účtech z minulého dne. Pokladna byla rozdělena na pracoviště pokladen a pracoviště tzv. počítány, kde se pravidelně zpracovávalo značné množství přijímané a vydávané hotovosti. Ve mzdových termínech korporátních klientů procházelo pokladnami z dnešního hlediska opravdu neuvěřitelné množství hotovosti – uvědomme si, že téměř 100% zaměstnanců tehdy přijímalo svoji výplatu v hotovosti. Úvěrový odbor řešil úvěrové požadavky podnikatelů a firem, a to bez jakékoliv klientské segmentace („úvěrář“ tudíž přicházel do styku jak s korporátním klientem, tak s drobným živnostníkem). V dalších letech pochopitelně docházelo k segmentaci klientů. Oddělení zpracování (back office) přebíralo od „přepážkových likvidátorů“ papírovou dokumentaci spojenou s otvíráním klientských účtů a dále z podatelny klientské papírové převodní příkazy. Veškeré tyto podklady pak byly pracovníky oddělení zpracovány. Obzvlášť ruční pořizování klientských příkazů k úhradě připomínalo spíše dělnickou profesi než práci v bance. Vzhledem k absenci elektronického předávání klientských dat museli pracovníci tohoto útvaru často zvládat ohromné množství příkazů k úhradě. Nárazově docházelo i k problémům se zvládnutím všech pokynů v rámci denní uzávěrky. Logicky pak ve více exponovanějších obdobích stoupala chybovost a mnohdy tak bance vznikaly nezanedbatelné škody (penále, ušlý úrok apod.). Kromě těchto obchodních pracovišť měla samozřejmě každá pobočka i ekonomickosprávní aparát, kde byly soustředěny útvary jako např. oddělení řízení lidských zdrojů (tehdy „personální oddělení“), ekonomický úsek, podatelna apod.

21

systém ABO (automatizované bankovní operace) = zúčtovací systém používaný Komerční bankou po vyčlenění z SBČS, aktuálně používaný ČNB

39

3.2 Současné bankovní pobočky

„Ke každému účtu webová stránka, věrnostní prémie pro stálé klienty, občerstvovací pult a relaxační místnost nebo nákup lístků na divadelní představení prostřednictvím osobního bankéře…“. Ne, takhle to v tuzemských bankách zatím opravdu nevypadá, jedná se pouze o citát z vítězné eseje v rámci soutěže „Ideální banka v 21. století“, kterou v loňském roce zorganizovala Poštovní spořitelna a server www.bankovnipoplatky.com. Nicméně, porovnáním obsahu předchozí kapitoly s obecnými zkušenostmi ze současného bankovnictví, je zřejmé, že oproti roku 1990 se banky v České republice změnily doslova od základů a často mají k popsanému ideálu docela blízko. Co nás vlastně čeká při návštěvě pobočky retailové banky v roce 2009? Samozřejmě záleží v jaké bance se ocitneme a co od své návštěvy očekáváme. I v současné době je bohužel možné přijít do banky, kde ze čtyř pokladen je otevřena jen jedna, nebo kde při pokusu vznést dotaz na přítomného „bankéře“ získáme ihned pocit, že jsme právě byli zařazeni do kategorie „obtížný hmyz“. Naštěstí však jsou poznatky tohoto druhu stále méně časté a ze strany pracovníků bankovních poboček naopak převládají projevy vstřícnosti a snahy pomoci. Pokusme se však najít pravé příčiny a důvody toho, jak bankovní pobočky působí na své klienty, jaký dojem dělají na své okolí a jak kvalitní servis svým klientům poskytují. Jaké jsou předpoklady toho, že bankovní pobočka bude místo plné usměvavých profesionálů, trvale připravených ochotně poskytovat rychlý servis svým zákazníkům? Tento nepochybně ideální stav může vzniknout za určitých předpokladů, které lze shrnout do následujících pěti odstavců: 1) Fungující recruitment22 a efektivní vzdělávání – základem všeho je nepochybně pečlivý výběr vhodných zaměstnanců a jejich následné proškolení, jak v oblasti produktové a procesní, tak po stránce komunikačních a prodejních dovedností. 2) Vhodně nastavený motivační systém – účinný motivační systém by měl splňovat několik základních parametrů. Především by měl být pro zaměstnance přitažlivý, spravedlivý a snadno pochopitelný. Současně musí být nastaven tak, aby se 22

recruitment = proces výběru a přijetí nových zaměstnanců

40

individuální snaha pracovníků o získání bonusové složky mzdy neprojevovala negativním způsobem v obsluze klientů a v oblasti mezilidských vztahů na pracovišti. 3) Organizace a řízení – činnosti na pobočce by měly být zorganizovány takovým způsobem, který na jedné straně umožní efektivní fungování všech klientských pracovníků, tzn. poskytne jim dostatečný časový prostor pro obchodní a servisní činnost směrem ke klientům, a na druhé straně budou zajištěny veškeré navazující interní procesy administrativního charakteru. 4) Produktová nabídka a cenová politika – dobře nastavená cenová hladina, stejně jako vhodné složení produktů a služeb zacílených na konkrétní klientské segmenty, je nezbytným předpokladem obchodní úspěšnosti každé bankovní organizace. 5) Vzhled a vybavení pobočky – při projektování interiéru pobočky by nemělo být zapomínáno jak na pohodlí a soukromí klienta, tak na vhodné umístění jednotlivých pracovišť klientských pracovníků a případných navazujících zabezpečovacích (back office) útvarů.

3.3 Přehled pobočkových pracovišť, prodejní kanály

Jednoznačným trendem posledních let v bankovním sektoru je decentralizace obchodních struktur a jejich blízkost ke klientovi a naopak důsledná centralizace back office a odborných útvarů. Výsledkem těchto opatření je zjednodušení až standardizace procesů, což zpravidla vede k výraznému snížení provozních nákladů banky. Tomuto trendu plně odpovídá i architektura moderních pobočkových pracovišť, která se postupně mění na čistý front office, zabezpečovaný z centra. Ještě před několika roky se zdálo, že moderní bankovní pobočky se neobejdou bez tzv. samoobslužných zón, jejichž úkolem bylo výrazně šetřit čas zákazníků při vyřizování rutinních transakcí, avšak díky rychlému rozšíření dostupného internetu široké veřejnosti, vzaly tyto koncepce za své. Konkrétní podoba pobočky samozřejmě úzce souvisí s velikostí banky, resp. s počtem obsluhovaných

41

klientů, odpovídá stanoveným segmentačním pravidlům a v neposlední řadě konkrétnímu umístění v dané lokalitě. Banky v současnosti mají zpravidla vícekanálovou distribuční síť, často se jedná o tři základní prodejní kanály: 1) síť klasických „kamenných“ poboček, které poskytují komplexní servis dané banky na nejvyšší úrovni; 2) síť „mini-poboček“, které jsou nejčastěji umísťovány v různých nákupních centrech, a které jsou většinou zaměřeny jen na vybraný okruh produktů. Svým způsobem se jedná o určitou paralelu s nízkonákladovými přepravci známými zejména z letecké dopravy. 3) Sítě mobilních bankéřů neboli finančních poradců fungující na bází provizního odměňování, nejrozšířenější v oblasti hypotečních úvěrů a pojistných produktů (např. společnosti OVB, AWD apod.) Pojďme si nejprve porovnat dvě klasické „kamenné“ pobočky dvou různých bank v centru Prahy. V Lazarské ulici sídlí bezprostředně vedle sebe pobočky ČSOB a Volksbank CZ. Na jedné straně tedy pobočka velké univerzální banky patřící z hlediska tržního podílu do „TOP3“23, na straně druhé pobočka jedné z menších bank na trhu, která je však etablovaná v České republice již více než třináct let a v poslední době dosahuje pozoruhodného výsledkového růstu, a to jak na straně aktiv a pasiv, tak v počtu klientů.

3.3.1 Pobočka ČSOB, a.s. Pobočka ČSOB, a.s., (dále jen ČSOB) v Lazarské ulici je standardní součástí rozsáhlé obchodní sítě tohoto peněžního ústavu. Celkem toto pracoviště čítá 14 pracovníků zaměřených zejména na obsluhu retailových a SME klientů24. Pobočka je v podstatě rozdělena na tři části, a to na: o zónu rychlé obsluhy 23

TOP3 = Česká spořitelna, ČSOB a Komerční banka. Jedná se o tři dominantní banky na domácím trhu z hlediska počtu klientů, výše bilanční sumy a rozsahu pobočkové sítě. 24

SME klientela = segment malých a středních podniků.

42

o poradenskou zónu o zónu osobních a firemních bankéřů V zóně rychlé obsluhy je klientům poskytován jen nejzákladnější bankovní servis dvěma univerzálními klientskými pracovníky, a to včetně hotovostních operací. Pracoviště je uspořádáno tak, že zejména při hotovostních transakcích mají zákazníci zajištěnu naprostou diskrétnost. V případě, že potřeby klienta přesahují okruh činností spadajících do zóny rychlé obsluhy, přebírají jej další pracovníci v poradenské zóně, a to dle příslušnosti klienta ke konkrétnímu segmentu. V zóně osobních a firemních bankéřů jednají poradci se svými klienty, a to v maximálně diskrétních podmínkách. Osobní bankéř obsluhuje klienty s objemem depozit nad 1 mil. CZK, v případě klientů s depozity nad 10 mil. CZK přechází odpovědnost za obsluhu z pobočky na útvar privátního bankovnictví. Firemní bankéř má na starosti klientelu ze sféry právnických osob z kategorie SME, které je připraven poskytovat komplexní servis včetně úvěrových obchodů. Pokud zákazník banky přichází s potřebou odborného poradenství v oblasti investic a jeho požadavky přesahují znalosti a zkušenosti osobních či firemních bankéřů, věnuje se mu odborně erudovaný investiční poradce, který je připraven vytvořit nabídku z pestré škály investičních produktů banky, zejména s ohledem na vztah klienta k riziku. Problematika schvalování úvěrových případů je z větší části řešena skoringovými nástroji, které mají poradci k dispozici a jejichž prostřednictvím jsou schopni posoudit stupeň rizikovosti u jednotlivých klientů. Pouze pokud se klient ocitne v tzv. šedé zóně, obrací se poradce na ředitele pobočky, případně na útvar risk managementu. Tento způsob práce s rizikem zajišťuje klientům – žadatelům o úvěr potřebnou rychlost a flexibilitu ze strany banky. Ve standardních případech je celý schvalovací proces otázkou jednoho až dvou pracovních dnů. Pokud se zamyslíme nad organizací této pobočky, dojdeme nepochybně opět k závěru, že klíčovou pozicí pro vytvoření pozitivního image banky je klientský pracovník, který, kromě znalostí standardních produktů nabízených bankou, musí být schopen rychlé a přesné identifikace potřeb klienta, jeho zařazení do správného segmentu a následné přidělení do odpovídající obsluhy. Rozsah povinností a kompetencí klientského pracovníka je dobře patrný z popisu pracovní pozice:

43

KLIENTSKÝ PRACOVNÍK ČSOB – POPIS PRACOVNÍ POZICE25 Pracovní zaměření: o Zajišťuje přímý styk s klienty banky, nabízí a zprostředkovává svěřeným klientům standardní rozsah produktů a služeb banky, finanční skupiny ČSOB a ostatních finančních skupin. o Zajišťuje přímý styk s klienty banky v poradenské zóně, případně v zóně rychlé obsluhy včetně specializovaného poradenství. o Zajišťuje správu a vedení účtů svěřených klientů ve vymezeném rozsahu. o Rozvíjí a vytváří vztahy se svěřenými klienty banky v souladu s obchodní politikou a strategií banky. Hlavní odpovědnosti, povinnosti a úkoly: o Odpovídá za celkový vztah banky ke svěřeným klientům. o Vykonává akviziční činnost v oblasti získávání nových klientů a uzavírání nových obchodů na lokální úrovni. o Zpracovává komplexní nabídky produktů a služeb vhodných k uspokojování potřeb svěřených klientů. o Zprostředkovává poskytování vymezeného rozsahu služeb pro členy finanční slupiny ČSOB Group a smluvní partnery. o Poskytuje služby spojené s investováním finančních prostředků klienta a ve spolupráci se specialisty prodeje navrhuje optimální řešení k jejich zhodnocení. o Na základě požadavku klienta a v úzké spolupráci se specialisty prodeje zprostředkovává služby v oblasti: •

spotřebitelských úvěrů

•

pojištění

o Odpovídá za cross-seling. 25

Zdroj: interní materiály ČSOB

44

o Zajišťuje vyhodnocení klientských rizik prostřednictvím scoringového systému. o Zpracovává a projednává úvěry fyzickým osobám s příslušnými schvalovacími místy. o Vykonává poradenskou činnost a navrhuje vhodnou strukturu prostředků klienta. o Přijímá prvotní informace od klientů a zpracovává hlášení pro regionálního ředitele. o Zajišťuje správu a vedení účtů ve vymezeném rozsahu a odpovídá za agendu s tím související. o Zajišťuje zpracování transakcí platebního styku ve vymezeném rozsahu na základě platných dispozic. o Přijímá od klientů dispozice k produktům a službám banky, posuzuje jejich správnost a odpovídá za jejich předání odpovědným útvarům banky. o Poskytuje podporu při vyřizování stížností a reklamací klientů. o Zajišťuje

přímý

styk

s klienty

v oblasti

poskytování

peněžních

služeb

(směnárenských produktů), zpracovává účetní a neúčetní vstupy do bankovního informačního systému, případně zajišťuje transakce s objemy finančních hotovostí. o Odpovídá za správnost, platnost a neporušenost vydaných a přijatých částek hotovostí a jiných cenností, odpovídá za vedení předepsané evidence a za hodnoty svěřené k vyúčtování ve smyslu uzavřené dohody o hmotné odpovědnosti. o Dodržuje bezpečnostní politiku banky a řídící akty v příslušné oblasti. o Plní další úkoly podle pokynu příslušného vedoucího zaměstnance v rámci vymezeného okruhu činností. Za pobočku je po všech stránkách zodpovědný její ředitel, který je podřízený řediteli příslušné oblastní pobočky. Hlavní okruhy odpovědností ředitele pobočky jsou čtyři: o plnění obchodního plánu pobočky v segmentech retail a SME, o dodržování kvality prodeje produktů a služeb,

45

o uspokojování klientských potřeb stávajících i potencionálních zákazníků, o zajištění odborné kvality, způsobilosti a dovednosti zaměstnanců pobočky. Pobočka působí celkově příjemným dojmem, i když s ohledem na členění vnitřních prostor (umístění v přízemí i v prvním patře) se může nově příchozímu klientovi jevit poněkud nepřehledně. K zamyšlení je zde používaný „lístečkový“ systém, který sice napomáhá organizovat dění v zóně rychlé obsluhy, avšak na některé klienty může toto zařízení, hojně používané na úřadech státní správy, působit spíše negativně. Bankomat je umístěn v malé non-stop samoobslužné zóně ve vchodu do pobočky, což jistě přispívá k bezpečnosti při výběrech hotovosti.

3.3.2 Pobočka Volksbank CZ, a.s. Pobočka Volksbank CZ, a.s., (dále jen „Volksbank“) v Lazarské ulici, kde je mimo jiné i sídlo centrály banky, je součástí sítě retailových poboček, kterých je celkem 23, z toho osm v Praze (není započítáno 30 tzv. Volksbank shopů v síti supermarketů Kaufland). Pobočka je složena z 24 pracovníků v následující struktuře pozic: o 6 klientských pracovníků zodpovědných za obsluhu veškeré klientely na hale o 3 univerzální pokladníci, z toho jeden hlavní pokladník koordinující pohyb hotovosti v rámci regionu Praha o 4 poradci pro klienty se zaměřením na segment malých firem s obratem do 30 mil. CZK o 5 poradců pro klienty se zaměřením na nejbonitnější privátní klientelu o 3 hypoteční specialisté o 2 specialisté back-office (administrativa, papírový platební styk, řešení reklamací z platebního styku, atd.) o 1 ředitel pobočky Uvedené pozice jsou zařazeny v rámci organizační struktury pobočky následujícím způsobem:

46

ŘEDITEL POBOČKY

SPECIALISTÉ BACK-OFFICE

SENIOR KLIENTSKÝ PRACOVNÍK

KLIENTŠTÍ PRACOVNÍCI POKLADNÍCI

SENIOR PORADCE PRO KLIENTY (MICRO)

SENIOR PORADCE PRO KLIENTY (PRIVATE)

SENIOR HYPOTEČNÍ SPECIALISTA

PORADCI PRO KLIENTY (MICRO)

PORADCI PRO KLIENTY (PRIVATE)

HYPOTEČNÍ SPECIALISTÉ

Obrázek č. 2 – Organizační struktura pobočky Volksbank CZ (vlastní úprava) -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Po vstupu do prostor banky se klienta ujímá klientský pracovník z pracoviště „kontakt“ a v podstatě nastávají dvě možnosti – buď sám klienta obslouží, anebo jej zavede k jinému pracovníkovi, které převezme jeho obsluhu. První varianta nastává pouze ve chvíli, kdy klient požádá o jednoduchou informaci či drobný servisní úkon, který je „kontaktní“ pracovník schopen samostatně vyřídit během několika málo okamžiků. Z hlediska banky je obsazení tohoto postu vhodným typem pracovníka nepochybně klíčové, a to minimálně ze dvou základních důvodů: 1) Pro příchozího návštěvníka je první tváří banky, se kterou přichází do styku a jak víme, pozitivní první dojem je často rozhodujícím momentem pro zdárné uzavření celého obchodu. 2) Musí mít značnou schopnost identifikovat očekávání a obchodní potenciál zejména u přicházejících neklientů banky a ty pak vhodně přiřazovat bankovním specialistům, zejména z hlediska klientské segmentace.

47

Pokud zákazník banky pokračuje v jednání s některým z klientských pracovníků, rozhovor se odehrává v rámci pracoviště, které splňuje základní parametry jak z hlediska diskrétnosti, tak po stránce komfortu. Pozice klientského pracovníka ve Volksbank je určena pro obsluhu všech příchozích zájemců o služby banky, nicméně z hlediska klientské segmentace je tato pozice přiřazena sub-segmentu tzv. univerzálních klientů ze segmentu občanů. Jedná se o příjmově nejnižší skupinu klientů, jejichž přínos do bilance banky je spíše zanedbatelný. Co všechno je v možnostech klientského pracovníka, je dobře vidět z popisu této pracovní pozice: KLIENTSKÝ PRACOVNÍK VOLKSBANK – POPIS PRACOVNÍ POZICE26 o Rozpoznání a analýza konkrétních potřeb klienta. o Realizace prodejních příležitostí prostřednictvím aktivní komunikace s klienty v souladu s obchodní strategií banky a stanovenými prodejními cíly, se zaměřením na definovaný segment klientů, s cílem udržení perspektivního partnerství s klientem. o Zprostředkování informací mezi klienty a poradci pro klienty a bankovními specialisty. o Patřičná znalost a uplatnění produktové nabídky banky, včetně produktů partnerských společností. o Zpracování a autorizace tuzemských a zahraničních plateb. o Zpracování agendy, transakcí a účtování tuzemského a zahraničního platebního styku. o Prosazování strategie, poslání a cílů banky prostřednictvím aktivní spolupráce s dalšími odděleními, obchodními partnery, vytváření pozitivního image pobočky v rámci Volksbank a na veřejnosti. o Praktické uplatňování metodických předpisů banky, se zřetelem na dosažený výnos a podstupované riziko, v souladu se strategickými záměry banky. o Iniciativní přístup k získávání a předávání informací, kvalitativně hodnotné zpracování informací, prohlubování a uplatňování znalostí a dovedností. o Plnění dalších úkolů podle pokynů vedoucího pracovníka v rámci vymezeného okruhu činností organizační jednotky. 26

Zdroj: interní materiály Volksbank

48

Tým klientských pracovníků koučuje a řídí senior klientský pracovník, který je podřízený řediteli pobočky. Tento „team leader“ je zodpovědný za veškeré dění na hale banky, takže zjednodušeně se dá říci, že odpovídá za kvalitu a plynulost v obsluze klientů banky. Po stránce obchodní je u klientských pracovníků těžištěm aktivní prodej klasických retailových produktů jako jsou platební karty, nástroje přímého bankovnictví, osobní kontokorentní rámce, kreditní karty, spotřebitelské úvěry a v rámci cross-selingu i produkty partnerských společností jako penzijní připojištění AXA, stavební spoření Českomoravské stavební spořitelny a pojistné produkty Victoria Volksbanken pojišťovny. Pokud klienti přinášejí příkazy k úhradě v papírové podobě, předávají je klientským pracovníkům a ti je průběžně odevzdávají do rukou specialistů back office, kteří je následně skenují a elektronicky odesílají ke zpracování v servisním středisku v Brně. Případné hotovostní operace (vklady, výběry, směnárna) realizují univerzální pokladníci. Hlavní pokladník je odpovědný za optimální cash flow27 regionu v rámci schválených pokladních limitů a je kontaktní osobou pro Českou národní banku, se kterou řeší odvody a dotace hotovosti. Firemní klientela banky je rozdělena mezi pobočkové (retailové) bankovnictví, v tomto případě se jedná o tzv. micro firmy s ročním účetním obratem do 30 mil. CZK, a korporátní sekci, zde se jedná o SME firmy (obrat 30 – 100 mil. CZK) a největší korporace s ročními obraty v řádu miliard korun. Pobočkoví poradci pro micro firmy mají ve svých portfoliích cca 150 – 250 klientů, z nichž část čerpá od banky úvěrové krytí, ať už ve formě provozního financování, tak v podobě investičního úvěru. V případě žádosti firemního klienta o úvěr probíhá zpracovatelský proces a schvalování žádosti přibližně tak, že poradce pro klienty shromáždí veškeré potřebné podklady, provede komplexní ekonomickou analýzu a zpracuje kompletní úvěrový návrh, který předkládá k posouzení a případnému schválení do oddělení risk managementu. V případě schválení návrhu je úvěrová složka klienta postoupena do oddělení správy úvěrů, kde dochází k vyhotovení kompletní smluvní dokumentace a ta je následně dodána zpět bankovnímu poradci, který zajistí podepsání smluv oprávněnými zástupci obou smluvních stran. Celý tento proces lze znázornit následujícím jednoduchým cyklickým diagramem:

27

cash flow = tok hotovosti

49

RISK MANAGEMENT

ÚVĚROVÁ SPRÁVA

BANKOVNÍ PORADCE

BANKOVNÍ PORADCE

KLIENT

Obrázek č. 3 – Schéma úvěrového procesu (vlastní úprava) -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Následné čerpání finančních prostředků z poskytnutého úvěru zajišťuje, po splnění všech stanovených smluvních podmínek, opět bankovní poradce ve spolupráci s oddělením správy úvěrů. Nejbonitnější privátní klientela banky je definována objemem depozit nad 1 mil. CZK či pravidelným měsíčním příjmem nad 35 tis. CZK. Tento klientský segment je plně v kompetenci retailové sekce banky, tj. jednotlivých poboček. V případě pobočky Lazarská se jedná o kompetenci týmu pěti privátních poradců. Těžištěm činnosti těchto poradců je zejména sféra investičního poradenství pro svěřené klienty, kterých každý obsluhuje cca 200 – 250. Z hlediska úspěšnosti je klíčová znalost jednotlivých klientů, zejména jejich vztah k riziku. Pouze s dostatkem relevantních informací lze klientům připravovat investiční nabídky skutečně šité na míru. Privátní poradci mají díky spolupráci s mateřskou Volksbank AG Wien dostatek investičních instrumentů jak v domácí měně, tak v EUR. V posledních letech se velmi rozšířily tzv. garantované certifikáty, které klientům zpravidla zaručují minimálně 100% návratnost investice a vedle toho podíl na růstu daného

50

podkladového aktiva. V případě klientů chtivých investovat do akciových fondů či přímo do jednotlivých akciových titulů, není pro privátní poradce problém zprostředkovat daný obchod prostřednictvím smluvně navázaného obchodníka s cennými papíry. Jednotliví privátní poradci jsou hodnoceni dle vývoje objemových a výnosových ukazatelů svých portfolií. Činnost seniora privátního poradce je zaměřena zejména na metodickou podporu ostatních členů týmu, předávání zkušeností a v některých případech i na koučování méně zkušených kolegů formou účasti na jednáních s klienty a poskytování následné zpětné vazby. Hypoteční specialisté zastřešují oblast hypotečních úvěrů, které zpracovávají pro klienty banky přicházející buď přímo nebo prostřednictvím smluvně navázaných externích prodejních sítí. Samostatnou kapitolou je hypoteční úvěrování bytových jednotek z developerských projektů financovaných ze strany Volksbank. Proces zpracování hypotečních úvěrů je téměř totožný s procesem popsaným výše v odstavci věnovaném firemním poradcům. Hlavní rozdíl je v tom, že po dotažení daného obchodu do fáze podpisu smluvní dokumentace a načerpání úvěru, přechází klient do portfolia buď klientského pracovníka či privátního poradce, který se tímto okamžikem stává kontaktní osobou. Hypoteční specialisté tedy nemají žádná klientská portfolia. Důvod je nasnadě, kapacitní možnosti pracovníků na této pozici jsou velmi omezené, takže v případě ponechání klientů v jejich péči, by nebylo možné klientům garantovat kvalitní, rychlý a zejména komplexní bankovní servis. O případném cross-sellingu ani nemluvě. Motivační mzdová

složka

hypotečních

specialistů

je

nastavena

jako

procentní

část

ze

zpracovatelského poplatku hrazeného klientem. Senior hypoteční specialista je díky svým zkušenostem jakousi prodlouženou rukou metodických specialistů a současně je hlavním koordinátorem

spolupráce

s oddělením developerského

financování

a

některými

vybranými externími partnery. I v případě této pobočky se jedná o příjemné, moderně řešené pracoviště, které klientům nabízí odpovídající míru komfortu a diskrétnosti. Zajímavým pozitivem této pobočky je nabídka klientských bezpečnostních schránek, o kterou je zejména v centru Prahy mimořádný zájem. Samozřejmostí je bankomat umístěný ve výloze pobočky, pochopitelně s časově neomezeným přístupen Podle dostupných informací patří obě dvě pobočky k obchodně nejúspěšnějším prodejním místům v rámci pobočkových sítí svých bankovních domů. Na této skutečnosti se jistě

51

podepisuje celá řada faktorů, které zde již byly zmíněny, nicméně jedním z nich je nepochybně atraktivní poloha v centru Prahy, přímo u rušné tramvajové zastávky, v dosahu několika stanic metra.

3.3.3 Organizace mini-poboček Mini-pobočky či expozitury jsou bankovní pracoviště nejčastěji umísťovaná do rušných nákupních center, kde dochází k nadprůměrné koncentraci potenciálních zákazníků. Tento nízko-nákladový model bankovního pracoviště v praxi zvolila již celá řada domácích bank. Namátkou jmenujme Komerční banku, ČSOB, Českou spořitelnu, Volksbank, či mBank. Každá z těchto bank přistupuje ke koncepci takovýchto pracovišť po svém, v rámci svých technických možností a s ohledem na očekávání, která od těchto malých poboček má. Zpravidla se jedná o pracoviště zajišťující základní retailový bankovní servis, většinou bez hotovostních operací, jejichž hlavní výhodou je velmi dobrá dostupnost a časová flexibilita, neboť otvírací hodiny zpravidla kopírují otvírací dobu daného obchodního střediska. Právě tato posledně jmenovaná výhoda, kterou jistě ocení celá řada klientů, klade značné nároky na organizačně-personální práci zodpovědných manažerů, kteří zajišťují plynulý chod těchto personálně velmi štíhlých poboček, a to včetně víkendového provozu. Po stránce interních bankovních procesů se mini-pobočky zpravidla příliš neodchylují od praxe uplatňované na běžných „kamenných“ pobočkách. Po technické stránce jsou většinou vybaveny tak, že plnohodnotně zvládají téměř veškeré procesní úkony při obsluze klientů. I zde jsou pochopitelně mezi jednotlivými bankami odlišnosti. V podání mBank ani nelze použít slovo „pobočka“. Nejčastěji se jedná o lepší reklamní stánek připojený na systém banky, kde jeden pracovník zajišťuje poradenství a uzavírání smluv s novými klienty banky. Po navázání vztahu s bankou již klient využívá téměř výhradně přímých komunikačních kanálů, jako je internet či call centrum. V případě Komerční banky najdeme řadu mini-poboček i mimo klasická obchodní centra a lze

konstatovat,

že

mezi

tuzemskými

bankami

se

pravděpodobně

jedná

o

nejpropracovanější a nejkomfortnější model obsluhy klientů prostřednictvím tohoto pobočkového formátu. V případě Komerční banky touto cestou dosáhne klient na téměř celou škálu standardní produktové nabídky banky. 52

Obdobně je tomu i u České spořitelny a ČSOB, avšak zde se nejedná o mini-pobočky v pravém slova smyslu. Koncepce pracovišť těchto dvou bank je poněkud odlišná, oproti KB se většinou jedná o poněkud větší obchodní prostory, které se příliš neliší od běžných poboček. Výrazně jinou koncepci mini-poboček zvolila Volksbank. V tomto případě se skutečně jedná o nízko-nákladový obchodní model v pravém slova smyslu, neboť tyto tzv. Volksbank-shopy mají částečně vlastní produktovou nabídku a vlastní ceník služeb, což u ostatních bank neplatí. Většina základních „Volksbank-shop produktů“ je poskytována zdarma, včetně vedení účtu a vedení debetní platební karty. Finanční hotovost klientům je zajišťována prostřednictvím bankomatu, kterým je každý shop vybaven. Volksbance se, bohužel, prozatím nepodařilo dohodnout s vedením Kauflandu na hlubší spolupráci v oblasti platebních karet, což je údajně zapříčiněno dlouhodobým odmítáním ze strany řetězce platit bance jakékoliv provize za zákaznické karetní transakce. Jednou z klíčových součástí tohoto modelu jsou pochopitelně i nízké provozní náklady, čemuž jednak odpovídá velikost a vybavení samotných shopů, umístění právě v síti řetězce Kaufland, a v neposlední řadě i složení zaměstnanců, kde dominují vysokoškolští studenti a ženy na mateřské dovolené s částečnými pracovními úvazky. Interní procesy v bance jsou tomuto distribučnímu kanálu výrazně přizpůsobeny, neboť při daném složení pracovníků, které s sebou logicky nese jejich nižší bankovní odbornost a také poměrně vysokou fluktuaci, je nutné alternativně zajistit bezchybné a bezpečné zadávání klientských dat do systému banky. Toto centrálně zajišťuje speciální oddělení klientského servisu. Pracovníci shopů zajišťují přípravu a tisk smluvní dokumentace výhradně v režimu offline, jejich hlavní odpovědnost spočívá v prověření důvěryhodnosti daného klienta v kontrolních databázích používaných bankou. Na pracovišti trvale nezůstává žádná klientská dokumentace.

3.3.4 Spolupráce pobočky s ostatními útvary banky Každá retailová pobočka samozřejmě figuruje v oficiální organizační struktuře banky, nicméně většinou je pouze skryta v rámci určité „retailové množiny“. V případě ČSOB obsahuje organizační struktura šest divizí, z nichž ta „pobočková“ nese název „Distribuce“ a kromě útvaru „Pobočky retail/SME“ obsahuje ještě pět dalších:

53

o Rozvoj obchodu segmentu detail/SME o Obchodní podpora o Retailový marketing a segmenty o SME marketing a segmenty o Privátní bankovnictví Pobočková struktura je dále rozdělena na jednotlivé regiony kopírující krajské uspořádání republiky, následují oblastní pobočky a jednotlivé pobočky. Každá oblastní pobočka je nadřízena přibližně třem až pěti pobočkám. V případě Volksbank je organizační uspořádání výrazně jednodušší. Divize Retail je v první řadě rozdělena podle typu distribučních kanálů na dvě základní oblasti, a to „Pobočky“ a tzv. „Volksbank shopy“. Pobočky jsou začleněny do čtyř regionů – Praha, Brno, Východ a Západ. Regionálnímu vedení je podřízeno pět až osm poboček. Volksbank shopy jsou podle regionálního principu rozděleny na Čechy a Moravu a mají vlastní linii řízení. Většinu místa na organizační „mapě banky“ pochopitelně zabírají jednotlivé odborné útvary centrály, kterých zpravidla nebývá málo. Pokud bychom si měli zjednodušeně znázornit, které odbory či oddělení banky přímo navazují na každodenní činnost pracovníků poboček, mohlo by toto schéma vypadat například takto:

PRODUCT DEVELOPMENT

CALL CENTRUM

RISK MANAGEMENT

ODD. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

ODD. CENNÝCH PAPÍRŮ

POBOČKA ODD. EXTERNÍCH OBCHODNÍCH SÍTÍ

ODD. PLATEBNÍHO STYKU

ODD. PLATEBNÍCH KARET

SPRÁVA ÚVĚRŮ MARKETING

Obrázek č. 4 – Potenciální zdroje informací pro pracovníky poboček (vlastní úprava)

54

Jak vidno, potenciál pro přísun informací pracovníkům poboček je nemalý. Velmi proto záleží, jakým způsobem jsou v dané bance nastaveny informační toky, aby nedošlo k totálnímu zahlcení pracovníků poboček. Toto nebezpečí je zpravidla akutnější u větších bank, kde je velmi nesnadné koordinovat činnosti jednotlivých útvarů centrály natolik efektivně, aby pobočkoví pracovníci nenabývali dojmu že „pravá ruka neví co dělá levá“. Na druhou stranu, sebelepší a sebepropracovanější systémy interní spolupráce a komunikace nebudou efektivně fungovat, pokud se ve vztazích mezi retailovými pobočkovými obchodníky a příslušníky odborných či servisních útvarů centrály nepodaří nastolit atmosféra vzájemného respektu a konstruktivní spolupráce. V praxi se lze občas setkat s formulacemi typu „ti hlupáci dole na pobočce“ nebo „ti chytráci z centrály“ (míněno ironicky), což samozřejmě o vzájemném respektu příliš nevypovídá. Je nezbytně nutné, aby všichni zainteresovaní v těchto „přestřelkách“ pochopili, že jeden bez druhého de facto nemohou existovat. Jinými slovy, banka bez schopných obchodníků flexibilně podporovaných specialisty z centrály nemá šanci dlouhodobě přežít.

3.3.5 Externí obchodní kanály Specifickým prodejním kanálem jsou obchodní sítě poradců neboli mobilních bankéřů. Tato forma obsluhy klientů má pochopitelně jak řadu výhod, tak řadu nevýhod. Příznivci této obchodní metody nejčastěji zmiňují výhody z pohledu klientů: o úspora času, o řešení šitá na míru, o osobní poradenství. Hlavní výhodou z pohledu banky je rychlé posílení akviziční expanze, bez nákladů na budování pobočkové sítě. Hlavní nevýhodou distribuce prostřednictvím obchodních zástupců je potenciální riziko nedostatečné profesionality některých poradců a ohrožení dobrého jména banky. Z tohoto důvodu je vhodnější sázet spíše na exkluzivní formu spolupráce a poradce co nejvíce svázat s bankou, například pravidelnými tréninky či pomocí marketingové podpory. Dobrým příkladem kvalitně fungujícího prodeje prostřednictvím obchodních zástupců je Českomoravská stavební spořitelna, a.s., jejíž systém odbytu je skutečně na špičkové 55

úrovni. Dlouhodobá dominantní pozice ČMSS na domácím trhu stavebního spoření je nejlepším důkazem. Pojďme se však krátce zastavit u mobilní obchodní sítě složené z nezávislých finančních poradců. Tito poradci plní roli zprostředkovatelů mezi poptávajícími klienty a finančními institucemi, u nichž se snaží najít takové produkty a služby, které by klientům přinesly řešení maximálně šité na míru. Nosnými produkty pro tuto formu prodeje jsou hypoteční úvěry, spotřebitelské úvěry, kreditní karty a produkty partnerských finančních institucí jako již zmíněné stavební spoření či pojištění, resp. penzijní připojištění. Certifikovaní finanční poradci s patřičnou zkušeností mohou obsluhovat i segment malých a středních podniků, a to jak po stránce úvěrové problematiky, tak v oblasti platebního styku. Konkrétní spolupráce mezi bankou a externím obchodním partnerem začíná podpisem smlouvy o obchodním zastoupení, která přesně definuje „pravidla hry“ závazné pro obě smluvní strany. Následuje produktové a procesní školení poradců a jejich certifikace. Poté začíná akviziční činnost finančních poradců buď formou vyhledávání nových obchodních příležitostí nebo vytěžováním vlastních kontaktů. Klíčovým prvkem úspěchu v akviziční činnosti je přinášení individuálního řešení potřeb klientů. Vhodnost zvolené strategie při dané akvizici mohou poradci konzultovat s partnery na straně banky, kteří jsou zpravidla zařazeni v oddělení řízení externích obchodních sítí. V případě pozitivního výsledku akvizičního jednání dochází ke zpracování dokumentace a předání do banky k dalšímu zprocesování dle interní metodiky. Tečkou úspěšné akvizice je podepsání smluvní dokumentace s partnerem, což může provádět buď finanční poradce, anebo již konkrétní bankovní pobočka, v jejíž péči klient zůstává. V případě dalších potřeb však má klient nadále možnost se obracet na nezávislého finančního poradce. Pro úspěch tohoto distribučního kanálu je nezbytné najít vhodnou úroveň provizního systému. Konkrétní odměny poradců jsou závislé na jednotlivých obchodech získaných pro banku, které byly dotaženy k podpisu smluv s klientem a daný produkt je klientem aktivně užíván. Řízení externích spolupracovníků banky de facto probíhá prostřednictvím regulace provizního schéma, které je nastaveno podle typu produktu a formy spolupráce mezi bankou a daným finančním poradcem. Pro dosažení vyšší obchodní aktivity poradců lze provizní schéma modifikovat v závislosti na výši přinesených obchodů za určité časové období. Poradce má například stanovenu konkrétní procentní provizi z objemu úvěrového obchodu a pokud ve stanoveném časovém období splní předem určený objem úvěrů, má

56

možnost navíc získat bonus ve formě zvýšené provize. Výše provize je stanovována na základě výnosnosti daného produktu pro banku. Výplata provize je podmíněna naplněním smluvního vztahu klienta s bankou, tj. daný produkt je aktivně využíván. Pouze splnění těchto podmínek zabezpečuje bance výnos ze sjednaného produktu a je tak finančně pokryt náklad na vyplacení provize poradci. Pokud se podíváme na konkrétní model spolupráce s externími sítěmi uplatňovaný v UniCredit Bank, a.s., zjišťujeme, že: o mobilní síť je řízena centrálně, avšak s ohledem na rozmístění poboček banky v regionech; o aktivity v jednotlivých regionech koordinují regionální manažeři, kteří jsou zejména odpovědni za součinnost externích poradců s pobočkovými specialisty; o mezi partnery patří renomované poradenské společnosti nadnárodního charakteru i menší partneři regionálního významu; o finanční poradci jsou rozděleni na exkluzivní a neexkluzivní z pohledu prodeje produktů a směrování obchodu do banky; o největší důraz na prodej z hlediska produktů je kladen na hypoteční úvěry a kreditní karty.

3.3.6 Bankovní pobočky na kolech Ne, nejde o žert. Na německém bankovním trhu již několik let úspěšně působí bankovní pobočky „na kolech“. V podstatě se jedná o velmi vzdálenou obdobu pojízdných prodejen potravin, které si u nás pamatujeme z dob minulých. V případě německých mobilních bankovních poboček se však jedná o špičkově vybavená a zabezpečená high-tech pracoviště, srovnatelná s klasickými kamennými pobočkami. Fakticky jde o návěs o hmotnosti 8,5 tuny a délce 13 metrů. Vůz má nepřetržité satelitní spojení s centrálním počítačem a je vybavený šesti bezpečnostními kamerami. Zvenku je umístěn bankomat, uvnitř je prostor pro dva bankovní úředníky, jednací místnost a dokonce i trezor. Tato vozidla ve službách jedné regionální spořitelny údajně najezdí týdně kolem 400 kilometrů a kromě samotného bankovního servisu jsou i vynikajícími reklamními poutači.

57

Zabezpečení těchto „banko-vozidel“ je sice na vynikající úrovni, avšak z hlediska stále rostoucího počtu bankovních loupeží v České republice asi nelze reálně předpokládat, že by se některá z tuzemských bank rozhodla pro oživení svých služeb právě touto formou.

3.4 Trendy v pobočkovém bankovnictví

Pokud bychom měli aktuální trendy ve sféře pobočkového bankovnictví shrnout do jedné věty, tak lze doslova hovořit o obnoveném pobočkovém entuziasmu a návratu ke klasice. Zatímco ještě před cca deseti lety bylo obecným trendem redukování kamenných pobočkových sítí a snaha o náhradu alternativními distribučními kanály, dnes je dobře pozorovatelný opačný trend, a to nejen na domácím bankovním trhu, ale v podstatě v celé Evropě. Snaha odklonit se od pobočkového bankovnictví byla především motivována úsporami nákladů a přesvědčením, že moderní komunikační kanály, díky jejich trvalé dostupnosti a flexibilitě, plně nahradí bankéře z masa a kostí. Omyl. Banky si neuvědomily, že lidský faktor, prvky jako emoce či důvěra, nepůjde vynechat. Individuální obsluha klientů na pobočkách se zkrátka ukázala být nenahraditelnou. K tomuto poznání přispělo i razantní rozšíření počtu produktů a jejich výrazně větší složitost, zejména v oblasti investic, úvěrů a pojištění. Prodej těchto náročnějších produktů je bez aktivní účasti vysoce odborně erudovaných bankovních specialistů prakticky nemožný. Dalším faktorem, který hraje důležitou roli při výběru bankovního domu ze strany klientů, je blízkost pobočky. Zdá se, že na tomto faktu se za uplynulých pět až deset let mnoho nezměnilo, zejména u starší klientské generace. A jak se tento renesanční trend projevuje v praxi? Především dochází k razantnímu budování nových obchodních míst, popřípadě k jejich realokaci s ohledem na změny v životním stylu obyvatelstva a rozvoj jednotlivých měst. Jako příklad z tuzemského trhu můžeme zmínit Komerční banku, která za posledních sedm let zvýšila počet poboček téměř o osmdesát. A podobných příkladů bychom v rámci evropského bankovního prostoru našli celou řadu. Bankovní manažeři se zpravidla shodují v tom, že do budoucna mají své pevné místo jak tradiční formy bankovnictví na pobočkách, tak moderní komunikační kanály. Internet je vnímán jako optimální nástroj pro řešení základních

58

klientských operací zejména z oblasti platebního styku, díky čemuž se na pobočkách uvolňuje kapacita pro kvalitní individuální poradenství. Při porovnání těchto trendů v České republice a v bankovně rozvinutých evropských zemích lze identifikovat určitý rozdíl zejména v oblasti hotovostních operací. Tuzemské bankovní pobočky stále zpracovávají poměrně značné objemy hotovostí, kdežto filiálky v zahraničí jsou téměř výlučně poradenskými centry a sféru hotovostních operací převzaly automaty sloužící jak pro příjem, tak pro výdej bankovek. Další patrný rozdíl je v administrativních činnostech, neboli ve sféře back office. Přestože jsou dnešní tuzemské pobočky oproštěny od většiny bývalé administrativy, která je stále více zpracovávána centrálně, rozdíl oproti zahraniční konkurenci je stále podstatný. Tento fakt vede tuzemské banky k dalším restrukturalizačním opatřením s cílem ještě více oprostit obchodní místa od neefektivního „papírování“. Podívejme se např. na Komerční banku, jaký obrovský kus cesty ušla od zmiňovaného roku 1990. Vedení banky se netají tím, že cílem pro rok 2010 je dosáhnout plné centralizace i v oblasti tzv. „pasivních“ obchodů, což je např. vyhotovování smluvní dokumentace k účtům apod. Pohled do evropského bankovního zahraničí je zajímavý i z hlediska přístupu jednotlivých bankovních domů k modernizaci poboček a obohacení bankovního servisu o aktivity dříve nevídané. V rámci poboček se objevují kavárny a různé odpočinkové kouty, v některých bankách jsou prodávány předplacené telefonní karty, vstupenky do divadel či jsou poskytovány turistické informace.

59

Závěry a doporučení

Vytvoření detailní analýzy organizace pobočkových pracovišť s důrazem na retailové bankovnictví je možné pouze za předpokladu získání značného množství informací od bank působících na trhu a ještě mít k dispozici komentáře a zpětnou vazbu od klientů. Tyto informační zdroje se mi částečně podařilo najít, ale převážně jsem čerpal z vlastních zkušeností a poznatků a pochopitelně, z veřejně dostupných zdrojů (marketingové materiály, výroční zprávy, internetové stránky bank včetně ČNB, tištěná média, návštěvy bankovních poboček). Výsledky mé práce hodnotím kladně, podle mého názoru se mi podařilo poměrně uceleně zmapovat dění ve sféře retailového bankovnictví, včetně popisu historického vývoje, shrnout základní obchodní strategie hlavních bank na domácím trhu a v neposlední řadě podrobně rozklíčovat dění uvnitř vybraných bankovních poboček. Věřím, že čtenář mé práce získá základní přehled o fungování současného retailového bankovnictví v České republice, ale současně má možnost nahlédnout do krátké historie českého, resp. československého bankovnictví, a seznámit se s hlavními zlomovými momenty, které se v tomto sektoru udály za posledních devatenáct let. Potěšilo mne zjištění, že domácí retailové bankovnictví se za uplynulé dvě dekády změnilo k nepoznání. Zejména se výrazně zmodernizovalo a zkultivovalo. V podstatě se jedná o dosažení úrovně srovnatelné s vyspělými západoevropskými bankovními trhy. Banky jsou moderně řízeny, jsou implementovány osvědčené obchodní modely a zaměstnanci se mohou opírat o vyspělou a spolehlivou bankovní technologii. Potěšitelná je skutečnost, že banky již evidentně překonaly období, kdy doslova vyháněly klienty ze svých poboček a snažily se je za každou cenu motivovat k používání alternativních distribučních kanálů jako jsou call centra a internetové bankovnictví. Aktuálně se zdá, že optimální role pro tyto moderní komunikační nástroje ve vztahu klient – banka je již nalezena. Nepochybně to je platební styk, zcela jistě to není individuální poradenství. V této disciplíně jsou naopak plně rehabilitovány tradiční formy obsluhy klientů na pobočkách. Po vstupu České republiky do Evropské unie se počet bank působících na zdejším trhu rozšiřuje a v posledních letech došlo i k určitým změnám ve vlastnictví některých

60

bankovních domů. Dochází tak ke zvýšení konkurence na trhu, což lze z hlediska zákazníků bank dešifrovat jako předpoklad dalšího růstu kvality poskytovaných služeb. Bankám tento vývoj přináší další tlak na maximální efektivnost při zachování vysokého standardu služeb, rozvoj nových produktů a rozšiřování distribučních sítí. Vývoj tuzemského bankovnictví v dalších letech ovlivní především dva základní aspekty. Tím prvním budou vlivy globální ekonomické krize, které v tuto chvíli sice nelze zcela zodpovědně predikovat, avšak prozatím se zdá, že zdejší banky mají velkou šanci zvládnout toto ekonomicky nelehké období bez zásadnějších problémů. Druhým rozhodujícím aspektem budou přijaté obchodní strategie zahraničních vlastníků největších tuzemských bank. Pokud náš pohled zúžíme na Českou spořitelnu, ČSOB a Komerční banku a zaměříme se na jejich dosavadní hospodářské výsledky dosahované v posledních letech, akcionáři určitě nemají důvod k nespokojenosti.




Jaká doporučení lze na základě konstatovaných závěrů zformulovat? Doporučení jednou větou: o pro bankovní domy: „Pokračujte v optimalizaci interních procesů ve smyslu uvolnění rukou pracovníků poboček, kteří by měli maximum času trávit obchodními aktivitami v kontaktu s klienty a řešením jejich potřeb“. o pro klienty bank: „Pro řešení svých bankovních potřeb se vždy snažte volit optimální způsob komunikace s bankou, který vám přinese odpovídající servis z hlediska časové náročnosti, pohodlí, komfortu, bezpečnosti a ceny“.

61

Seznam použitých informačních zdrojů

Literatura: Bartošek K., Felsbergová D., Jaroš P.: Bankovnictví v České republice. Bankovní institut, a.s., Praha 1996 Jonáš J.: Bankovní krize a ekonomická transformace. Management Press, Praha 1998. Kolektiv autorů Bankovního institutu (s použitím publikace Nizozemského bankovního institutu “Bankmanagement. Performance, planning and control“): Organizace řízení banky. Bankovní institut, a.s., Praha 1997. Vencovský F., Jindra Z., Novotný J., Půlpán K. a kol.: Dějiny bankovnictví v českých zemích. BIVŠ, a.s., Praha 1999.

Internet: www.cnb.cz www.csob.cz www.unicreditbank.cz www.volksbank.cz www.mbank.cz www.kb.cz www.csas.cz www.bankovnipoplatky.com www.bankovnictvi.ihned.cz www.deloitte.com www.bankaroku.cz 62

Seznam uvedených obrázků, grafů a tabulek

Obrázky: č. 1 – Organizační struktura pobočky Komerční banky v roce 1990, strana 38. č. 2 – Organizační struktura pobočky Volksbank, strana 47. č. 3 – Schéma úvěrového procesu, strana 50. č. 4 – Potenciální zdroje informací pro pracovníky poboček, strana 54.

Grafy: č. 1 – Vývoj klasifikovaných pohledávek v letech 1993 – 1996, strana 14. Zdroj: www.cnb.cz

Tabulky: č. 1 – Vývoj počtu bank v Československu v letech 1990 – 1993, strana 11. Zdroj: www.cnb.cz č. 2 – Podmínky privatizace ČSOB, ČS a KB, strana 16. Zdroj: www.cnb.cz

63