Organizace obchodní banky

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a účetnictví

Organizace obchodní banky Diplomová práce

Autor:

Bc. Weisserová Alice Finance

Vedoucí práce:

Ing. Zbyněk Kalabis

Červen, 2012

Praha

1

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Tochovicích 16. 6. 2012

Weisserová Alice

2

Poděkování:

Tímto bych chtěla poděkovat vedoucímu mé diplomové práce Ing. Zbyňku Kalabisovi za čas, který mi vždy s velikou ochotou věnoval. Vážím si veškerých poznatků a rad, které mi při psaní této práce poskytl. Zároveň bych chtěla vyjádřit dík své rodině za podporu, kterou mi po celou dobu studia poskytovala.

3

Anotace Cílem této diplomové práce je popsat organizaci obchodní banky v České republice. Úvod je věnován charakteristice bankovního systému v kontextu jeho působení na finančním trhu a specifikům fungování bankovních institucí. Na tuto část navazuje popis organizace obchodní banky včetně vymezení vazeb mezi jednotlivými organizačními celky a definování procesů, které zde probíhají. Podstatnou část druhé kapitoly tvoří charakteristika jednotlivých činností probíhajících na pobočce banky, která vychází z poznatků vlastní praxe. Obsahem třetí části je stručný popis změn v organizaci obchodních bank, ke kterým došlo v uplynulých letech a definice nových trendů v této oblasti. Závěr práce tvoří vlastní návrh optimalizace některých procesů probíhajících v rámci banky.

Klíčová slova

organizace obchodní banky, organizační celky, organizační struktura, retailové bankovnictví, segmentace klientů, SME bankovnictví

4

Annotation The aim of this thesis is to describe the organization of a commercial bank in the Czech Republic. The introduction depicts the characteristics of the banking system in the context of its function in the financial market and traits of operations specific to banking institutions. The introduction is followed by a description of the organizational structure of a commercial bank, including a portray of linkages between individual organizational units and definitons of processes that are executed. A substantial part of the second chapter is made up of characteristics of individual activities carried out at a branch office that are based on individual work experiences. The third chapter consists of a brief description of organizational changes in commercial banks that have been established in the past years and and the definition of new trends in this area. The ending of the thesis presents a personal recommendation to optimize some of the processes carried out within the bank.

Key words

organization of a commercial bank, organizational units, organizational structure, retail banking, client segmentation, SME banking

5

OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................... 8 1.

Bankovní soustava .................................................................................................... 10 1.1

Finanční trh............................................................................................................ 10

1.2

Bankovní systém.................................................................................................... 13

1.2.1

Institucionální složka ...................................................................................... 14

1.2.2

Funkční složka ................................................................................................ 15

1.3

Bankovní systém v České republice ....................................................................... 18

1.4

Regulace a dohled v bankovním sektoru ................................................................ 19

1.4.1

Specifika fungování bankovních institucí ........................................................ 19

1.4.2

Asymetrie informací ....................................................................................... 20

1.4.3

Pokles zprostředkování ................................................................................... 20

1.5

2.

Regulace a dohled v bankovním sektoru v České republice .................................... 21

1.5.1

Regulatorní, licenční a povolovací činnost ...................................................... 22

1.5.2

Dohledová činnost .......................................................................................... 24

1.5.3

Opatření k nápravě .......................................................................................... 25

Organizace pobočky banky ...................................................................................... 27 2.1.1 2.2

Organizační struktura velké obchodní banky z pohledu segmentace klientů .... 30

Organizační struktura velké obchodní banky .......................................................... 35

2.2.1

Organizační struktura velké obchodní banky z pohledu organizace jednotlivých

útvarů banky ............................................................................................................... 35 2.2.2

Organizační struktura velké obchodní banky z pohledu organizace jednotek

banky .. ....................................................................................................................... 40 2.3

Organizace střední pobočky velké obchodní banky ................................................ 43

2.3.1 3.

Činnosti vykonávané střední pobočkou ........................................................... 51

Trendy v organizaci poboček bank .......................................................................... 68 3.1

Trendy v organizaci poboček z pohledu vykonávaných servisních činností ............ 68

3.2

Trendy v organizaci obchodních bank z pohledu prodejních činností ..................... 72

3.3

Analýza vybraných činností a vlastní návrh jejich optimalizace ............................. 75

ZÁVĚR ............................................................................................................................... 82 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................... 84 Bibliografie ..................................................................................................................... 84 6

Internetové stránky .......................................................................................................... 84 Použité zákony ................................................................................................................ 85 SEZNAM TABULEK ........................................................................................................ 86 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................. 86 SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 86

7

ÚVOD Cílem mé diplomové práce je popsat organizaci obchodní banky a změny, kterými banky prošly v uplynulých letech. Vedlejším, ne méně důležitým, cílem je pak navržení opatření, které by vedly ke zlepšení v oblasti organizace obchodní banky. Vzhledem ke značně obsáhlému tématu, kterým organizace obchodní banky je, se po obecném úvodu do problematiky zaměřím na činnosti, které jsou realizovány na střední pobočce velké obchodní banky. Důvodem je to, že ze své dlouholeté praxe, jsem s procesy a činnostmi prováděné v této části organizační struktury banky dobře obeznámena. První část práce bude věnována úvodu do problematiky bankovnictví a jeho pozici na finančním trhu, v rámci kterého mají banky zásadní a nezastupitelnou roli. Popíši zde specifika bankovního sektoru, zejména to, proč právě banky mají velký vliv na fungování globální ekonomiky. Dále budu charakterizovat fungování bankovního systému v České republice, s přihlédnutím k roli České národní banky, jako regulátora bankovního trhu. Při zpracování této části využiji metodu deskripce. Navazující druhá část je orientována na organizaci obchodní banky. Nejprve se zaměřím na popis organizační struktury velké obchodní banky z pohledu segmentace jejích klientů. Protože na organizaci obchodní banky, lze nahlížet z různých úhlů, budu se dále věnovat popisu organizace obchodní banky podle způsobu organizace jednotlivých útvarů, které v ní existují, a následně popíši organizační strukturu z pohledu organizačních jednotek banky. Další část druhé kapitoly bude zaměřena na konkrétní činnosti, které jsou vykonávány na střední pobočce velké obchodní banky. Popisované činnosti budou vycházet z mých znalostí a zkušeností s činnostmi, tak jak jsou realizovány na pobočce, kde pracuji. Zároveň využiji dostupných informací z vnitřní předpisové soustavy banky. Také v této části práce bude využita metoda deskripce. Třetí, závěrečná část diplomové práce, bude věnována novým trendům v bankovnictví, zejména v oblasti retailového bankovnictví, na které se tato práce především orientuje. Uvedu zde konkrétní příklady z praxe, na kterých budu ilustrovat změny, ke kterým došlo v uplynulých letech v bankovnictví. Podstatnou část této kapitoly pak bude tvořit popis a analýza dvou vybraných činností, se kterými se ve své praxi setkávám. Následně pak navrhnu 8

optimalizaci těchto činností. V poslední kapitole bude použita kombinace metod deskripce, analýzy a dedukce. Částečně zde použiji i metodu komparace. Ve své práci využiji poznatky z citované literatury, články publikované na internetových stránkách, zejména stránky jednotlivých bank a vnitřní předpisy banky, kde pracuji.

9

1.

Bankovní soustava

Banky jako finanční instituce, mající dlouhou historii, jsou ovlivňovány podněty nejen ze svého nejbližšího okolí, například nebankovními finančními institucemi, ale i dalšími vlivy. Mezi tyto vlivy můžeme zařadit technologie, vztahy k nefinančním subjektům, legislativu, ale také zejména makroekonomický vývoj. Proto považuji za důležité si nejprve představit stručně finanční systém jako rámec, ve kterém banky působí.

1.1

Finanční trh

Finanční trh můžeme charakterizovat, jako určitý prostor, kde jsou realizovány různé finanční služby. V tržní ekonomice vedle sebe fungují trh výrobků a služeb, trh práce a půdy (výrobních faktorů) a trh kapitálu. Tyto trhy v rámci ekonomiky působí společně, navzájem se ovlivňují a doplňují a to prostřednictvím finančních toků. Je to právě finanční trh, který umožňuje vzájemnou interakci mezi dalšími trhy. Základním požadavkem na finanční trh, je jeho stabilita. Stabilní finanční trh je takovým stavem, kdy systém funguje efektivně bez negativních dopadů na nefinanční subjekty, státní finance a makroekonomické prostředí. Nestabilita tohoto sektoru se velmi výrazně projevuje v celosvětové ekonomice. Tento fakt je v současné době finanční krize více než patrný. Na finanční trh vstupuje s různými motivy a záměry několik subjektů. Část těchto subjektů můžeme označit jako přebytkové jednotky. Jedná se o subjekty, které mají přebytek volných finančních prostředků, pro které v daném okamžiku nemají uplatnění a jsou proto ochotny tyto volné zdroje zapůjčit jinému subjektu. Tyto přebytkové jednotky jsou v ekonomice zdrojem úspor. Tyto subjekty můžeme také nazvat investory. Investoři by při rozhodování o svých investicích měli uplatňovat kritéria výnosu, rizika a likvidity. Dalším subjektem na trhu jsou deficitní jednotky. Tyto subjekty na rozdíl od přebytkových jednotek, mají nedostatek volných finančních prostředků a právě na finančním trhu se snaží volné finanční prostředky získat. 1 Deficitními jednotkami mohou být subjekty, které emitují určitý druh cenného papíru či nedostatek prostředků řeší čerpáním úvěru. Základními kritérii posuzovanými deficitními jednotkami jsou náklady spojené se získáním potřebných prostředků a časový horizont, na který prostředky potřebují. 1

VESELÁ, Jitka: Investování na kapitálových trzích, str. 18

10

Třetí, a co do významu zásadní, skupinou subjektů jsou bankovní a nebankovní zprostředkovatelé, kteří zabezpečují transfer prostředků mezi jednotlivými jednotkami. Na níže uvedeném obrázku č. 1 je uveden pohyb finančních prostředků mezi jednotlivými trhy. Obrázek č. 1 – Pohyb finančních prostředků mezi jednotlivými TRH VÝROBKŮ A SLUŽEB

Tok plateb za prodané výrobky a služby

Tok plateb za nakoupené výrobky a služby Tok výrobků a služeb

Tok výrobků a služeb

Tok vypůjčených prostředků

Tok úspor

FINANČNÍ

FIRMY, VLÁDY

DOMÁCNOSTI

TRH Tok příjmů ze zapůjčených prostředků

Tok plateb za vypůjčené prostředky Tok plateb za výrobní faktory

Poptávka po výrobních faktorech

Tok příjmů za poskytnuté výrobní faktory Nabídka výrobních faktorů

TRHY VÝROBNÍCH FAKTORŮ

Zdroj: VESELÁ, Jitka.: Investování na kapitálových trzích, str. 17

Obecně tedy můžeme definovat základní funkci finančního trhu a to, zabezpečení transferu volných finančních prostředků od subjektů, které mají jejich přebytek k subjektům poptávajícím tyto prostředky. Do tohoto systému vstupují pak jako zprostředkovatelé těchto transferů bankovní a nebankovní zprostředkovatelé. Jejich úkolem je zabezpečit přesun volných finančních prostředků co nejefektivněji s co nejmenšími transakčními náklady. Efektivnost může být posuzována z různých úhlů. Jedním z nich je alokační efektivnost, která vyžaduje, aby volné prostředky byly přesunuty k tomu poptávajícímu subjektu, který na trhu nabídne nejvyšší výnos očištěný o riziko, tedy nejvyšší zhodnocení pro subjekt, který 11

volné finanční zdroje poskytuje. Dalším pohledem na efektivitu fungování je efektivnost operativní, které se dosahuje co nejnižšími náklady spojenými s přesunem volných prostředků od subjektu, který je poskytuje k subjektu, jež je poptává. Finanční trh však má celou řadu dalších velmi důležitých funkcí: 

funkce shromažďovací, kdy finanční trhy dočasně shromažďují volné finanční prostředky do doby, než budou přesunuty k poptávajícím subjektům,



funkce obchodní (likvidity) – finanční trh zabezpečuje obchodovatelnost daného finančního instrumentu. Dochází tak například k přeměně méně likvidního aktiva například dluhopisu na likvidní aktivum hotovost,



funkce cenotvorná – díky tomu, že na trhu dochází ke střetu nabídky a poptávky po určitém finančním aktivu, může dojít ke stanovení jeho ceny,



napomáhá diverzifikaci rizika- finanční trh rozmělní investiční riziko, díky možnosti zprostředkování různých typů instrumentů s různou mírou likvidity a rizika,



slouží jako uchovatel hodnoty – některé investiční instrumenty jsou schopny částečně uchovat hodnotu vložené investice před inflací,



a další.

Způsoby, jakým finanční trh funguje, se mohou odlišovat. Rozlišujeme tyto dva základní způsoby: 1. systém založený na finančních trzích (financial markets-based system), se kterým se nejčastěji můžeme setkat v silně liberálních ekonomikách, jako jsou například ekonomiky v USA, Velké Británii, Irsku a Austrálii 2. systém založený na bankách (bank-based system), které slouží jako hlavní zprostředkovatel finančních toků. Tento systém je využívám zejména v Německu, Rakousku, Švédsku, Dánsku a také v České republice. Pro první typ finančního systému je charakteristický spíše krátkodobý vztah mezi jednotlivými subjekty vstupujícími na tento trh, jmenovitě na kapitálový trh, zatímco druhý systém je typický vytvářením dlouhodobějších vztahů mezi financovaným a financujícím subjektem.

12

Finanční systém v České republice je utvářen několika základními segmenty. Níže uvedený graf zobrazuje jejich podíl na celkových aktivech. Graf č. 1 – podíl aktiv jednotlivých typů finančních subjektů v ČR v roce 2008 (v %) Banky

3,10% 3,60%

2,40% 5,60%2,50%

Družstevní záložny

Pojišťovny

7,50% Penzijní fondy

0,20% 75,00%

Investiční společnosti, investiční a podílové fondy Leasingové společnosti

Společnosti ostatního úvěrování (splátkový prodej, forfaiting, faktoring) Ostatní nebankovní finanční společnosti

Zdroj: vlastní zpracování na základě: http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/financni_stabilita/zpravy_fs/fs_2008-2009/FS_20082009_4_financni_sektor.pdf 16.06.2012 07:06.

Jak je z výše uvedeného grafu č. 1 patrné, na finančním trhu v České republice hrají zásadní roli banky. Zároveň je však nutné zmínit tu skutečnost, že další subjekty mající nezanedbatelný podíl na trhu, například pojišťovny, investiční společnosti či penzijní fondy, jsou s bankami navzájem majetkově propojeny ve velkých finančních skupinách.

1.2

Bankovní systém

Bankovnictví patří mezi nejdynamičtější odvětví ve vyspělé tržní ekonomice. Bez efektivně a kvalitně fungujících bank by byl problematický ekonomický pokrok. Jak jsem uvedla již výše, banky patří mezi finanční instituce působící na finančním trhu, jejichž hlavní činností jsou operace na tomto trhu s různými finančními aktivy. 13

Bankovní systém je souhrnem všech bankovních institucí, které působí na daném teritoriu a organizace vztahů mezi nimi. Bankovní systém má dvě vzájemně provázané složky a to složku institucionální a složku funkční.

1.2.1

Institucionální složka

Do institucionální složky bankovního systému patří jednotlivé banky, které můžeme rozdělit podle jejich hlavní náplně do několika druhů. a) obchodní banky – nabízejí především depozitní a úvěrové operace, mohou být univerzální i specializované, b) spořitelní banky – specializují se na depozitní, úvěrové a další operace pro obyvatelstvo, c) investiční banky – mohou být dvou typů. Buď investují do cenných papírů, nebo poskytují dlouhodobé úvěry, d) rozvojové banky – orientují se na účelové, většinou dlouhodobé úvěry investičního charakteru, e) specializované vládní banky – jsou zakládány vládou například za účelem podpory exportu či rozsáhlých investičních záměrů, f) hypoteční banky – specializují se na emisi hypotečních zástavních listů a poskytování hypotečních úvěrů, g) stavební spořitelny – přijímají vklady od účastníků stavebního spoření a poskytují jim úvěry s výhodnějšími úrokovými sazbami, h) zemědělské banky – provádějí bankovní operace a nabízejí bankovní služby zejména v zemědělském sektoru, i) městské a komunální banky – zakládané městy a obcemi za účelem nabídky bankovních operací a služeb v daném regionu, j) konsorciální banky – zakládány skupinami bank zejména za účelem poskytování konsorciálních úvěrů, tedy spolufinancování finančně náročných investičních projektů, k) zahraniční banky – obchodní a další banky vlastněné zahraničními subjekty nebo pobočky zahraničních bank, l) bankovní holdingové společnosti – konglomeráty několika institucí, ze kterých alespoň jednou je banka.

14

Tyto banky jsou pak pod dohledem centrální banky. Mimo tyto subjekty vstupují do bankovního systému i mezinárodní banky. Jak již název naznačuje, jedná se o celosvětově působící banky. Mezi tyto banky můžeme zařadit Mezinárodní banku pro obnovu a rozvoj (International Bank for Reconstruction and Development, IBRD), Banka pro mezinárodní platby (Bank for International Settlements, BIS), Evropská banka pro obnovu a rozvoj (European Bank for Reconstruction and Development, EBRD), Evropská investiční banka (European Investment Bank, EIB) a další. 2

1.2.2

Funkční složka

Funkční složka bankovního systému charakterizuje způsob, jakým jsou uspořádány vztahy mezi jednotlivými bankovními subjekty v dané ekonomice. Rozlišujeme především jednostupňové a dvoustupňové bankovní systémy V jednostupňovém systému provádí skoro všechny operace jediná banka, kterou tak můžeme nazývat „centrální“. Na trhu současně působí i další banky, ty jsou však většinou specializované na konkrétní činnost, sektor či oblast. Tyto banky jsou závislé na „centrální bance“, nejsou podnikatelskými subjekty a jejich rozhodovací pravomoci jsou velmi omezené. S jednostupňovými bankovními systémy se můžeme setkat především v zemích s plánovanou ekonomikou. Tento systém byl aplikován i v československé ekonomice v letech 1950 – 1989. Typické pro jednostupňový bankovní systém je menší počet bank, které na daném trhu působí a slouží pouze jako prostředník pro relokaci prostředků od domácností k vládě. Centrální banka je nástrojem vládnoucí politické síly a také její činnost podléhá plánům, bez ohledu na skutečné potřeby ekonomiky země. Jednostupňový systém nemůže efektivně fungovat, protože zcela chybí podnikatelské aktivity. V takovéto situaci však nemůže dojít k bankrotu bank. Dvoustupňový bankovní systém je typický pro tržní ekonomiky. Jsou zde odděleny činnosti centrální banky a obchodních bank. Centrální banka neprovádí činnosti spadající do oblasti působení obchodních bank. Proto centrální banka nefinancuje soukromý podnikatelský sektor a neřídí přímo činnost obchodních bank. Obchodní banky vstupují na trh jako podnikatelské subjekty, které podnikají za účelem dosažení zisku. Zároveň však platí, že obchodní banky své podnikání musí realizovat v rámci daných právních norem a vzhledem k zásadnímu vlivu na celou ekonomiku podléhají větší či menší regulaci ze strany centrální banky. Pro tento 2

REVENDA, Zbyněk: Centrální bankovnictví, str. 19

15

systém je typický vyšší počet obchodních bank, které na trhu působí. Protože se jedná o podnikatelské subjekty, je jejich existence závislá na výši dosaženého výsledku hospodaření a jejich případný úpadek není vyloučen. V rámci dvoustupňového bankovního systému se vyskytuje řada rozdílů. Můžeme se s nimi setkat v různých zemích. V rámci dvoustupňového bankovního systému rozlišujeme univerzální a specializovaný bankovní systém. V univerzálním bankovním systému obchodní banka provádí mimo své hlavní činnosti - přijímání primárních vkladů od veřejnosti – i poskytování finančních záruk nebo operace s akciemi. Opačně platí, že i investiční banky, které se specializují na kapitálový trh, mohou přijímat i primární vklady. Tento systém je typický pro ekonomiky zemí Evropské unie včetně České republiky. Ve specializovaném bankovním systému jsou přísně odděleny činnosti obchodních a investiční bank. Obchodní banky tak nemohou působit v oblasti cenných papírů a investiční banky nemohou přijímat primární vklady. Toto omezení je dáno zákonem dané země. S tímto systémem se můžeme setkat například ve Spojených státech amerických a Japonsku. Na vyspělých trzích se setkáme s jak univerzálními, tak i specializovanými bankami. V následujícím textu se budu věnovat stručnému porovnání jednotlivých typů bank z pohledu jejich působení na trhu. Z globálního pohledu jsou největšími obchodními bankami na světě právě banky univerzální. Díky svému velmi širokému záběru prováděných činností mohou získat rozhodující postavení na trhu. To s sebou však nese riziko vzniku oligopolu v této oblasti a s tím spojené případné deformace konkurenčního prostředí. Ale také u specializovaných bank se můžeme setkat s tímto problémem, i když v menší míře. Ke vzniku oligopolu pak však dochází pouze v segmentech bankovního trhu, na které se specializovaná banka zaměřuje. Také proto je velmi důležitá činnost nejen centrálních bank, ale také antimonopolních úřadů. Specializace bank má celou řadu výhod, ale i svých omezení. Mezi výhody specializovaných bank jistě můžeme zařadit jejich orientaci na klienta. Díky svému úzkému zaměření mohou svým klientům nabízet služby na vyšší úrovni oproti velkým univerzálním bankám. Důvodem může být také to, že specializované banky si „svých“ klientů více váží. Specializované banky mohou rychleji reagovat na měnící se trendy či nové technologie na trhu. Jednoznačným negativem specializovaných bank je však to, že specializace většinou vede k vyšším cenám poskytovaných služeb. Obecně také můžeme říci, že úzce specializované banky jsou většinou méně konkurenceschopné oproti bankám

16

univerzálním. Je u nich tedy i vyšší riziko případného úpadku oproti velkým univerzálním bankám. Ale ani u univerzálních bank neexistují pouze výhody, které jsou spojeny s jejich velikostí a širokým spektrem nabízených služeb. Velké banky obecně mají více problémů s vnitřním řízením a kontrolními systémy. Také reakce na nové podněty na trhu je u těchto subjektů pomalejší

oproti

specializovaným

bankám.

Řešením

je

pak

vytváření

určitých

specializovaných poboček či segmentů v rámci jedné univerzální banky. Z výše uvedených skutečností tak nelze jednoznačně určit, zda je výhodnější trend specializace či univerzálnosti. Obecně však ve světě převažuje univerzálnost, i když na trhu existuje prostor pro specializované subjekty. V současnosti zároveň roste i vliv nebankovních institucí, které na finančním trhu působí. Jedná se zejména o penzijní fondy, investiční a podílové fondy, pojišťovny a podobně. Je však nutné uvést, že díky kapitálovému propojení bankovních subjektů s těmi nebankovními dochází ke globalizaci bankovního sektoru. Další možným členěním dvoustupňového bankovního systému je podle míry otevřenosti domácích bankovních systémů vůči zahraničním bankám. Některé ekonomiky vytváří prostřednictvím regulací bariéry pro vstup zahraničních bank. Typické je to právě pro americký trh, kdy zahraniční banky, které chtějí na tomto trhu působit, musí splnit náročnější podmínky, než „domácí“ banky a jejich aktivity mohou být omezeny na vybrané oblasti podnikání v bankovním sektoru. Naproti tomu v evropských zemích jsou podmínky pro vstup a působení na bankovním trhu takřka rovnocenné pro domácí i zahraniční subjekty. V uzavřeném systému tak působí méně zahraničních bank než je tomu v otevřeném bankovním systému. Domnívám se, že v rámci volné soutěže je optimální otevřený bankovní systém, který přináší užitek nejen pro banky, ale i pro jejich klienty, díky zvýšené konkurenci. Zároveň se také nabízí rychlejší a přímější cesta dalším možným inovacím v bankovním sektoru. V jednotlivých zemích se můžeme setkat s různým organizačním uspořádáním bankovního systému. Důvodem jsou legislativní omezení v dané zemi, ale je také do značné míry ovlivněn historickými souvislostmi. V Evropě, ale také v Japonsku, převládá pobočkový bankovní systém, kdy na trhu působí relativně méně bank, které však mají poměrně širokou pobočkovou síť. Naopak ve Spojených státech amerických existuje unitární bankovní systém. Na trhu působí velké množství bank, které však nemají širokou pobočkovou síť. Je to

17

dáno historicky, kdy americké banky měli značně omezené možnosti otevírat své pobočky v jiném než domovském státě.

1.3

Bankovní systém v České republice

Jak již bylo uvedeno v předchozí kapitole, bankovní systém v České republice můžeme popsat jako modelově otevřenou univerzální dvoustupňovou soustavu. Bankovní sektor v České republice má stabilní vlastnickou strukturu, přičemž převažuje zahraniční kapitál. Jeho podíl ke konci roku 2010 činil 79,2%, přičemž u 14 bank působících na trhu má vliv převažující a u 8 subjektů je jejich podíl výlučný3. Svůj vliv na trhu uplatňují i specializované subjekty ve formě stavebních spořitelen. Také v České republice působí velké nadnárodní finanční skupiny. Na trhu tak dominují především Česká spořitelna, a.s., Československá obchodní bank, a.s. a Komerční banka, a.s., které poskytují široké spektrum služeb prostřednictvím svých dceřiných společností, jako jsou pojišťovny, penzijní fondy, stavební spořitelny, leasingové společnosti, faktoringové společnosti a podobně. Tabulka č. 1 - Seznam vybraných regulovaných a souvisejících subjektů působících na trhu v ČR (stav k 25. 2. 2012)

Banky a pobočky zahraničních bank Družstevní záložny

44

Penzijní fondy

9

Obchodníci s CP a pobočky zahraničního obchodníka s CP

59

Obchodníci s CP provádějící systematickou internalizaci

0

13

Osoby oprávněné k vedení samostatné evidence investičních nástrojů

437

Investiční společnosti Investiční společnosti, které vykonávají činnost portfolio management

20 6

Investiční fondy

69

Podílové fondy

161 52

Pojišťovny a pobočky zahraničních pojišťoven Zajišťovny

1 3

Organizátor regulovaného trhu

Zdroj:vlastní zpracování na základě: https://apl.cnb.cz/apljerrsdad/JERRS.WEB24.SUBJECTS_COUNTS_2 16.06.2012 7:20.

3

Zdroj:http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/dohled_financni_trh/souhrnne_informace_fin_tr hy/zpravy_o_vykonu_dohledu/download/dnft_2010_cz.pdf 16.06.2012 16:20.

18

1.4

Regulace a dohled v bankovním sektoru

Podstata a charakter fungování finančních trhů a v té souvislosti také bank, jako jejich nedílné součásti, vyvolávají nutnost jejich regulace. To, do jaké míry je nutné či vhodné banky v prostředí tržní ekonomiky regulovat, je předmět diskusí mezi ekonomy. Zastánci liberálního přístupu preferují volné působení trhu a jsou pro omezení regulace bankovního trhu. Na straně druhé jsou zde i stoupenci regulace bank, kteří poukazují na specifickou roli bank, zejména se jedná o ochranu drobných vkladatelů. V současné době finanční krize je tato diskuze více než aktuální a současná situace na bankovním trhu se spíše přiklání k větší regulaci činnosti bank, zejména k větší kontrole jejich kapitálové přiměřenosti. Také já se k tomuto názoru přikláním. Důvody, které podporují regulaci a dohled v bankovním sektoru lze rozdělit do čtyřech základních oblastí a to: 

specifika fungování bankovních institucí,



asymetrie informací,



pokles zprostředkování a jeho vliv na měnovou politiku.

1.4.1

Specifika fungování bankovních institucí

Banky jsou z ekonomického pohledu podnikatelskými subjekty, jejichž hlavním cílem je maximalizace zisku, která se projevuje růstem tržní ceny jejich akcií. V tržní ekonomice by tak nemělo docházet k žádné regulaci a omezování podnikatelského subjektu. Banky jsou však svojí činností natolik specifické, že mohou ovlivnit fungování a stav celé ekonomiky a tak je jejich určitá míra regulace nezbytná. Je to zejména proto, že: a) banky emitují bezhotovostní peníze, tedy velmi významnou makroekonomickou veličinu, b) banky zabezpečují platební styk v ekonomice, zprostředkovávají přesun prostředků mezi jednotlivými subjekty na trhu, c) rozhodující podíl na zdrojích bank mají cizí zdroje, tedy prostředky ve formě vkladů, tedy svěřených prostředků od klientů, d) případný úpadek banky má pro ekonomiku mnohem horší důsledky než úpadek jiného podnikatelského subjektu,

19

e) bankovní odvětví patří mezi odvětví s vysokou ziskovostí a může motivovat ke vstupu do odvětví takové subjekty, jejichž cílem by bylo pouze dosažení co nejdříve vysokého zisku a v případě neúspěchu rychlý odchod z trhu. To by se však negativně projevilo v stabilitě celého bankovního sektoru, f) vysoká ziskovost v bankovnictví může vést i k nadměrné rizikovosti prováděných bankovních operací. Tato základní specifika fungování bankovního sektoru jsou silnými argumenty pro fungování regulace a dohledu nad tímto odvětvím podnikání.

1.4.2

Asymetrie informací

Obecně můžeme říci, že asymetrie informací není problémem pouze v bankovním sektoru, ale v podnikání vůbec. Asymetrii informací chápeme jako rozdílný přístup subjektů k informacím, které se vztahují k určitému subjektu. V bankovnictví se jedná zejména o to, že klienti, kteří vkládají své prostředky do bank, většinou nemohou posoudit „zdraví“ daného subjektu. Vzrůstá tak míra rizikovosti uložení jejich prostředků. Přestože jsou banky povinny zveřejňovat informace o svém fungování formou výroční zprávy, většina vkladatelů tyto informace nedokáže dostatečně kvalifikovaně posoudit. Proto je zde nezastupitelná role regulátora, který by měl ekonomické ukazatele vyhodnocovat a případně identifikovat případné problémy dříve, než dojde k jejich dopadu do fungování bankovního subjektu.

1.4.3

Pokles zprostředkování

Pokles zprostředkování je projevem, kdy na trhu kromě bankovních subjektů působí i subjekty nebankovní. V rámci fungování tržní ekonomiky a konkurence mezi těmito subjekty může docházet k odlivu prostředků vkladatelů od bankovních k nebankovním subjektům. Také nebankovní subjekty emitují bezhotovostní peníze. Nejsou-li pak nebankovní subjekty dozorovány a regulovány, dochází tak ke ztrátě kontroly centrální banky nad měnovými agregáty a tím i množstvím peněz v oběhu. Proto dochází k sbližování pravidel regulace a dohledu nad bankovním i nebankovním trhem.

20

Regulace a dohled v bankovním sektoru v České republice

1.5

Česká národní banka je podle zákona č. 6/1993 Sb., o České národní bance orgánem vykonávajícím dohled nad finančním trhem v České republice. Česká národní banka tedy provádí dohled nad bankovním sektorem, kapitálovým trhem, pojišťovnictvím, penzijními fondy, družstevními záložnami, směnárnami a dohled nad institucemi v oblasti platebního styku. V rámci jí svěřených kompetencí stanovuje pravidla, která chrání stabilitu bankovního sektoru, kapitálového trhu, pojišťovnictví a sektoru penzijních fondů. Systematicky reguluje, dohlíží a popřípadě postihuje nedodržování daných pravidel. Právní rámec tvoří celá řada zákonů, závazných předpisů EU, vyhlášek a opatření České národní banky. Základními pak jsou pro oblast bank a družstevních záložen zákon č. 21/1992 Sb. o bankách, zákon č. 87/1995 Sb., o spořitelních a úvěrních družstvech, zákon č. 96/1993 Sb., o stavebním spoření či zákon č. 253/2008 Sb., o některých opatřeních proti legalizaci výnosů z trestné činnosti a financování terorismu. Z vyhlášek pak například č. 123/2007 Sb., o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních družstev a obchodníků s cennými papíry nebo vyhláška 233/2009 Sb., o žádostech, schvalování osob a způsobu prokazování odborné způsobilosti, důvěryhodnosti a zkušenosti osob a o minimální výši finančních zdrojů poskytovaných pobočce zahraniční banky. Česká národní banka plní svoji roli regulátora a dozorového orgánu nad finančním trhem především prostřednictvím těchto činností: a) regulatorní činností, tj. především stanovením pravidel obezřetného podnikání a pravidel jednání se zákazníky formou prováděcích právních předpisů, které Česká národní banka vydává v rámci a v mezích příslušných zákonů, b) licenční a povolovací činností, tj. zejména udělování povolení ke vstupu do regulovaných segmentů finančního trhu, c) dohledových činností, k nimž patří: 

dohled na dálku nad finančními institucemi, tržním jednáním i infrastrukturou kapitálového trhu a analýzy finančního trhu a jeho sektorů,



dohlídky na místě ve finančních institucích a dalších institucích tvořících infrastrukturu kapitálového trhu,

d) stanovování opatření k nápravě popřípadě i ukládání sankcí v případě zjištění nedostatků v činnosti subjektů, nad nimiž vykonává dohled, 21

e) shromažďování, zpracovávání a vyhodnocování informací, jež slouží k podpoře dohledu a k informování veřejnosti o stavu a vývoji finančního trhu České republiky. Jak již bylo výše uvedeno, vstup do bankovnictví je regulován. Stanovení pravidel a jejich kontrola je náplní regulatorního orgánu, v případě České republiky jde o Českou národní banku. V následujících subkapitolách se stručně budu zabývat podmínkami pro vstup subjektu na bankovní trh v České republice a činnostmi regulátora v souvislosti s výkonem dozoru nad finančním trhem.

1.5.1

Regulatorní, licenční a povolovací činnost

Bariérou, která chrání finanční sektor před vstupem nežádoucích subjektů, má podobu licence. Pro zjednodušení se v další části budeme zabývat licencí pro podnikání v oblasti bankovnictví. Vstup do sektoru tedy umožňuje bankovní licence, jejíž vydání regulátorem je vázáno na splnění sedmi základních podmínek. Přestože subjekt, který žádá o vydání bankovní licence, splní všechny podmínky, neznamená to automaticky nárok na tuto licenci. Česká národní banka má možnost s ohledem na aktuální podmínky na finančním trhu žádosti o vydání bankovní licence nevyhovět. V současné době může na bankovním trhu v České republice působit i subjekt, který nemá bankovní licenci udělenou Českou národní bankou, ale podniká na základě jednotné bankovní licence. Vznik a fungování jednotné bankovní licence je do legislativy České republiky implementován v souladu se Směrnici Evropského parlamentu a Rady 2006/48ES. Ta umožňuje subjektům zahraničních finančních institucí mající sídlo v některé z členských zemí Evropské unie vykonávat svoji činnost prostřednictvím poboček na území jiného členského státu Evropské unie bez nutnosti udělení bankovní licence. Jednotná bankovní licence je však podmíněna souhlasem dozorového orgánu v zemi sídla finanční instituce. Zároveň platí, že pokud chce zahraniční banka vykonávat činnosti, které nejsou uvedené v její licenci vydané v domovském státě, musí o povolení k jejich provozování požádat hostitelský dozorový orgán. Pokud se pobočka zapojí v České republice do mezibankovního platebního systému, musí respektovat předpisy, které upravují fungování tohoto systému. Žádá-li o vydání bankovní licence domácí subjekt či zahraniční banka, která nemá sídlo na území Evropské unie, musí splnit obecné podmínky pro vstup do bankovního sektoru. Jejich přesný výčet je uveden ve vyhlášce 233/2009Sb., důvěryhodnosti a zkušenosti osob a o 22

minimální výši finančních zdrojů poskytovaných pobočce zahraniční banky. Předkládaná žádost obsahuje tyto nejdůležitější náležitosti: 

návrh stanov banky,



podobné údaje o zakladatelích banky,



výčet činností, které bude banka vykonávat,



program banky na první roky její činnosti,



záměry banky při rozvoji jejich jednotlivých činností a jejich dopad do bilance banky a výkazu zisků a ztrát,



informace o organizační struktuře banky,



jména o podrobné údaje o kvalifikačních a morálních předpokladech navrhovaných vedoucích pracovníků banky, kteří budou odpovědní za její řízení,



organizace a cíle vnitřního kontrolního systému,



technické, technologické, bezpečností a organizační zabezpečení navrhovaných činností. 4

Žadatel o bankovní licenci musí prokázat, že je schopen upsat a splatit požadovanou minimální výši základního kapitálu, který v současné době pro bankovní instituce je ve výši 500 mil. Kč. Zároveň musí prokázat původ tohoto kapitálu a zdrojem kapitálu nesmí být půjčka od jiného subjektu. Licenční a dozorový orgán zkoumá osoby, které budou mít rozhodující vliv na řízení banky. Jedná se zejména o jejich zkušenosti, předchozí činnosti, ale také jejich morální a trestní bezúhonnost. Ten kdo chce podnikat na bankovním trhu, musí předložit podrobně zpracovaný plán činnosti na nejbližší období a jejich dopad na hospodářské ukazatele. Mimo jiné je nutné uvést i záměry týkající se velikosti pobočkové sítě a počtu zaměstnanců. Nedílnou součástí jsou i prokázání logistického a bezpečnostního zabezpečení činnosti banky, které je s ohledem na vykonávané činnosti poměrně finančně náročně. V rámci činnosti banky musí být ustanoveny řádné kontrolní mechanismy, které zabezpečuje v bance nezávislý odbor vnitřní kontroly – vnitřní audit.

4

REVENDA, Zbyněk: Centrální bankovnictví, str. 474

23

V rámci činností souvisejících s regulací bankovního trhu je velmi důležité stanovení a prověřování základních povinností bank. Patří sem zejména: 

přiměřenost kapitálu,



přiměřenost likvidity,



úvěrová angažovanost,



tvorba povinných minimálních rezerv,



poskytování informací,



ochrana před nelegálními praktikami (praní špinavých peněz, insider obchody).

1.5.2

Dohledová činnost

Česká národní banka však kromě regulatorní, licenční a povolovací činnosti provádí i dozorovou činnost. Její náplní je kontrola dodržování základních pravidel činnosti bank. Má také svůj význam pro výpočty pojistného, pojistných náhrad u pojištění vkladů. Rozlišujeme dva základní typy dozorové činnosti: a) dohled na dálku – ten spočívá v prověřování bankovních a statistických výkazů, které banky pravidelně zasílají bankovnímu dozoru. Problémem je, že může docházet ke zkreslování údajů a nelze objektivně hodnotit nekvantifikovatelné ukazatele. Je prokázáno, že statistické metody nejsou vždy účinné pro včasnou signalizaci problémů banky, které by mohly vést k jejímu úpadku. Systém dohledu na dálku je tak využíván zejména u bezproblémových bank. b) dohled na místě probíhá nejen u problémových bank, ale je nutné po určité době provést tuto činnost u bank bezproblémových. Tento typ dohledu je zaměřen na prověření správnosti, úplnosti a poctivosti reportovaných výkazů, ale také na zjišťování takových skutečností, které statistické metody nemohou postihnout. Jedná se například o organizační strukturu a z ní vyplývající pravomoci a odpovědnosti, adekvátnost prováděných operací, zajištění úvěrů a podobně. Nevýhodou tohoto způsobu jsou vyšší náklady na dozor a svoji roli zde sehrává i omezený počet kvalifikovaných pracovníků dozoru. Proto je tento způsob preferován u problémových bank v častějších intervalech a bývá zaměřen na určité oblasti. Jde-li o závažné problémy, může dohled vyústit až do podoby nucené správy. Zjištěné nedostatky jsou dozorovým orgánem předány k nápravě bankám. Ty mají možnost vyjádřit své případné námitky k závěrům dozoru. 24

1.5.3

Opatření k nápravě

Na dohledovou činnost České národní banky navazují další úkony, v případě zjištění nedostatků, a to stanovení nápravných opatření. Dochází k nim tehdy, pokud dojde k porušení podmínek definovaných v licenci či porušení příslušných právních předpisů. Dalším možným důvodem je nedostatečný objem vytvořených opravných položek a rezerv na pokrytí rizik vyplývajících z klasifikovaných úvěrů či poklesu kapitálové přiměřenosti. Česká národní banka má několik možností, kterými může pochybení ze strany obchodních bank sankcionovat. Míra je závislá na závažnosti zjištěného nedostatku. Česká národní banka je oprávněna: 

vyžadovat sjednání nápravy,



požadovat výměnu osob ve vedení banky,



nařídit dodatečnou tvorbu opravných položek a rezerv,



omezit či ukončit některé činnosti uvedené v licenci banky,



nařídit zvýšení či snížení základního kapitálu banky,



nařídit mimořádný audit na náklady banky,



uložit pokutu až do výše 50 mil. Kč,



omezit či zakázat provádění operací s osobami, které mají k bance zvláštní vztah,



nařídit nucenou správu,



odebrat bankovní licenci.

Cílem nucené správy je zachování stability bankovního systému a snaha o restrukturalizaci kolabující banky. Nuceným správcem je zaměstnanec ČNB, který je volen a odvoláván bankovní radou centrální banky. Maximální délka nucené správy jsou 2 roky. Pokud banka s uloženými opatřeními k nápravě nesouhlasí, má zákonnou možnost podat rozklad, o kterém následně rozhoduje bankovní rada České národní banky. Odebrání bankovní licence je pak již úkonem, který vede k úpadku dané banky. Centrální banka k tomuto kroku přistupuje výjimečně pouze v případech, kdy ekonomická situace dané banky je natolik špatná, že ani uvalení nucené správy a následná restrukturalizace nemůže ozdravit tento subjekt. V případě úpadku banky jsou pak pohledávky střadatelů uspokojeny z Fondu pojištění vkladů. Fond pojištění vkladů je zřízen na základě Zákona č. 156/1994 Sb., kterým se mění a doplňuje zákon č. 21/1992 Sb., o bankách, ve znění pozdějších předpisů, 25

doplňuje zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů, a zákon č. 328/1991 Sb., o konkurzu a vyrovnání, ve znění pozdějších předpisů. 5 Do tohoto fondu přispívají ze zákona všechny banky, stavební spořitelny a družstevní záložny, které působí na bankovním trhu v České republice. V případě, že Česká národní banka oznámí, že daný subjekt není schopen dostát svým závazkům, vyplatí Fond pojištění vkladů dotčeným fyzickým osobám, fyzickým osobám podnikatelům a právnickým osobám všechny jejich vklady a to až do výše 100.000,-- euro. Fond pojištění vkladů je řízen pětičlennou správní radou, kterou jmenuje a odvolává ministr financí. Dosud byly z tohoto fondu vyplaceny náhrady v sedmnácti případech. K drtivé většině případů došlo k těmto výplatám v letech 1995 – 2003. Posledním případem je odejmutí licence spořitelnímu a úvěrovému družstvu UNIBON z března roku 2012. Vzhledem k současné napjaté situaci na zejména evropských finančních trzích a v souvislosti s aktuálními problémy španělských bank, můžeme konstatovat, že český bankovní sektor patří mezi stabilní s dostatečnou likviditou a vysokou kapitálovou přiměřeností. Je to dáno jednak tím, že určitá restrukturalizace a očištění bankovního sektoru v České republice již proběhla v devadesátých letech minulého století, ale pozitivní vliv na aktuální stav bankovního sektoru má také řádně prováděná regulace a dozor nad finančním trhem vykonávaný Českou národní bankou. Tato úvodní část mé diplomové práce byla věnována obecnému úvodu do problematiky fungování finančního trhu, v rámci kterého mají banky zásadní a nezastupitelnou roli. Zmínila jsem zde specifika bankovního sektoru, zejména to, proč právě banky mají tak velký vliv na fungování globální ekonomiky. Závěrečná část této kapitoly byla pak zaměřena na fungování bankovního sektoru v České republice.

5

Zdroj: http://www.fpv.cz/cs/o-fpv.html 16.06.2012 16:50.

26

2.

Organizace pobočky banky

Úvodní část této kapitoly je věnována struktuře bankovního sektoru v České republice a základnímu rozdělení procesů probíhajících v rámci organizace jejich činností. Na tuto obecnou část navazuji již konkrétním popisem činností probíhajících v rámci velké obchodní banky působící na trhu v České republice s užším zaměřením na aktivity na úrovni střední pobočky banky. Vzhledem ke značnému rozsahu realizovaných činností nelze v rámci této práce popsat všechny náležitosti a souvislosti detailně. Ve své práci budu stručně popisovat pouze nejčastěji realizované procedury, tak jak jsem se s nimi setkala ve své praxi, protože realizace jednotlivých činností se v různých bankovních domech může lišit. Na organizaci poboček bank můžeme nahlížet různými způsoby. Jedním z nich je organizování ve smyslu organizační struktury, členění jednotlivých úseků, definování pravomocí a odpovědností či systémů řízení. Dalším již detailnějším pohledem je popis procesů probíhajících uvnitř pobočkové sítě a vzájemné vazby mezi jednotlivými segmenty v rámci organizační struktury banky. To, jakým způsobem probíhá organizace obchodní banky je závislé na velikosti vlastního subjektu. Na bankovním trhu v České republice působí k 25. 2. 2012 celkem 44 subjektů, které mají bankovní licenci6. Obecně můžeme tyto subjekt rozdělit na velké, střední a malé banky a pobočky zahraničních bank, přičemž velké banky mají na trhu výraznou převahu. Za zmínku stojí, že svůj nemalý podíl na trhu mají také stavební spořitelny. Členění obchodních bank na velké, střední a malé odráží velikost bilanční sumy těchto bank za rok 2010, tak je publikovali na svých webových stránkách ve výročních zprávách k 31. 12. 2010. Segmentace bank vychází z metodiky České národní banky, která za velké banky považuje subjekty, jejichž bilanční suma je vyšší než 200 mil. Kč, střední banky jsou subjekty s bilanční sumou mezi 50 a 200 mil. Kč. Ty banky, jejichž bilanční suma je nižší, než 50 mil. Kč jsou evidovány jako banky malé. Abychom si mohli utvořit představu o konkrétní struktuře bankovního trhu, vypracovala jsem níže uvedený graf č. 2, který ilustruje podíl jednotlivých bankovních subjektů na trhu v České republice z pohledu velikosti jejich bilanční sumy. 6

Zdroj:http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/dohled_financni_trh/souhrnne_informace_fin_trh y/zpravy_o_vykonu_dohledu/download/dnft_2010_cz.pdf 16.06.2012 16:20.

27

Graf č. 2 - Podíl jednotlivých skupin bank na celkové bilanční sumě v roce 2010 (v %)

11,2

velké banky

11,3

střední banky

6,4 58 13,1

malé banky pobočky zahr. bank stavební spořitelny

Zdroj: vlastní zpracování na základě http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/dohled_financni_trh/souhrnne_informace_fin_trhy/zpra vy_o_vykonu_dohledu/download/dnft_2010_cz.pdf 16.06.2012 7:30.

Mezi velké subjekty jsem zařadila Českou spořitelnu, a.s., Československou obchodní banku, a.s., Komerční banku, a.s. a UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Za zástupce středních bank jsem zvolila GE Money Bank, a.s., Raiffeisenbank a.s. Na trhu působí celá řad malých bank, které jsou pobočkami zahraničních bank, například COMMERZBANK Aktiengesellschaft, pobočka Praha nebo Fortis Bank SA/NV, pobočka Česká republika. V posledních letech vznikla celá řada nových malých bank, pro ilustraci jmenujme například Air Bank a. s., Equa bank a. s. či Fio banka, a.s.. Na trhu také působí další subjekty, které jsou obchodními značkami již uvedených bank, nemají tedy vlastní licenci. Jako příklad můžeme uvést Poštovní spořitelnu, která působí v rámci Československé obchodní banky, a.s.. Jak je z výše uvedeného grafu č. 2 zřejmé, rozhodující podíl na trhu mají velké banky. Můžeme tedy říci, že velké banky mají poměrně rozsáhlou pobočkovou síť a organizace poboček těchto bank se jistě bude lišit od malých bank, které nemají tak širokou pobočkou síť. Stejně tak struktura a počet poskytovaných služeb velkých bank se liší od služeb poskytovaných malými bankami. Zejména malé a nově vznikající banky preferují především elektronický styk a přímý kontakt s klienty je realizován na několika kamenných pobočkách, které mají k dispozici. Počty poboček vybraných bank působících na trhu v České republice znázorňuje následující graf č. 3.

28

Graf č. 3 - Počty poboček vybraných bankovních subjektů na bankovním trhu v ČR (stav k 25. 2. 2012)

700

667

600 500 400

395 301

300 200

240 105

100

67

62 7

6

5

0

Zdroj: vlastní zpracování na základě: webové stránky jednotlivých bank

Prezentovaný graf č. 3 potvrzuje výše uvedený závěr, že velké banky, s rozhodujícím podílem na trhu, mají i velmi rozšířenou pobočkovou síť. Velikost pobočkové sítě má pak přímý dopad do nákladů banky a tím i do jejího zisku. Dalším významným faktorem ovlivňující organizaci obchodní banky je i spektrum služeb, které nabízí klientům. S rostoucím množstvím a specializací nabízených služeb narůstá i organizační struktura banky. V rámci banky funguje celá řada různých úseků a odborů, které v této práci budu je tedy nazývat jednotlivými články organizační struktury. Jejich hlavním cílem je realizace, zajištění a podpora hlavní náplně bank, tedy poskytování služeb klientům. To, jak kvalitně a efektivně jednotlivé články fungují, se odráží ve výkonnosti celé banky a tím samozřejmě i v jejím zisku. Nelze tedy definovat nejdůležitější článek, protože bez podpory a spolupráce všech nelze dosáhnout optimálního výsledku. Jednotlivé články organizační struktury můžeme rozdělit podle typu činností, které vykonávají na: a) prodejní, b) servisní, 29

c) řídící. Prodejní články organizační struktury jsou zaměřené na realizaci obchodu, tedy prodej produktu či poskytnutí služby. Do této oblasti patří zejména pobočková síť obchodní banky, ale také úseky, které se zabývají alternativními distribučními kanály. Pro příklad můžeme uvést například elektronické bankovnictví, prodej prostřednictvím call center, samoobslužné zóny, vkladové či výběrní bankomaty. Právě zde se nachází zásadní zdroj příjmů a zisku pro banku. Odpovědností řídících článků je rozvoj obchodu, vývoj produktů, marketing a oblast kontroly v rámci banky. Řídícím článkem je vedení banky reprezentované většinou generálním ředitelem a další odbory a úseky, jejichž náplní je definování vizí, nastavení strategií a operativních plánů k jejich dosažení. Mezičlánkem spojujícím prodejní a řídící články v rámci organizační struktury jsou pak servisní články. Jejich cílem je zajištění optimálních podmínek pro fungování prodejních článků, tak aby byly naplněny cíle a úkoly stanovené řídícím článkem. Pro příklad lze uvést právní služby, úsek centrálního nákupu, podporu jednotlivým segmentům, řízení lidských zdrojů, marketing a podobně. Významný vliv na organizační strukturu má to, pro jaký segment trhu, tedy typ klienta, banka nabízí své produkty. V následující části se zmíním o základním rozdělení bankovního trhu podle toho, komu jsou konkrétní služby a produkty určeny.

2.1.1

Organizační struktura velké obchodní banky z pohledu segmentace klientů

Protože velké banky na trhu jsou bankami univerzálními, tak množství nabízených a poskytovaných služeb je značně široké. Je proto nezbytné znát specifika daného typu klienta a jemu přizpůsobit typ obsluhy spolu nabídkou produktů a služeb. Bankovní trh můžeme rozdělit na: a) retailové bankovnictví, b) privátní bankovnictví, c) SME bankovnictví, d) bankovnictví pro municipality e) korporátní bankovnictví a institucionální bankovnictví, 30

byť terminologie pro tyto segmenty může být v jednotlivých bankách různá.

a) retailové bankovnictví retailové bankovnictví se zaměřuje zejména na oblast produktů a služeb pro fyzické osoby občany a u některých bank i fyzické osoby podnikatele. Níže uvedený graf ilustruje důležitost tohoto segmentu bankovnictví. Vzhledem k tomu, přijaté vklady od tohoto typu klientů tvoří více jak 60% celkových vkladů a poskytnuté úvěry v tomto segmentu tvoří 50% z celkového objemu poskytnutých úvěrů, jedná se z tohoto pohledu o velmi významný segment bankovního sektoru. V rámci Československé obchodní banky, a.s. se můžeme setkat s dalším členěním retailových klientů na tak zvaný masový trh, který je reprezentován zejména klienty Poštovní spořitelny jako součásti Československé obchodní banky, a.s.. S ohledem na počet retailových klientů a jejich specifikům dochází k další dílčí subsegmentaci, zejména s důrazem na jejich příjmy a úspory. Nejbonitnější retailoví klienti jsou obsluhováni specialisty – osobními bankéři. Na klienty s vyšším objemem depozit jsou zaměřeni investiční poradci a klientští poradci se orientují na aktivní klienty s potenciálem růstu, ale zároveň jsou tímto segmentem obsluhováni i klienti s pouze servisními potřebami, týkající se zejména platebního styku. Graf č. 4 - Struktura úvěrů a vkladů podle sektorů k 31. 12. 2010 v mld. Kč

1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

1642

vklady úvěry 1028 780 633 285 118

Retail

SME

117

65

finanční vládní instituce instituce

23

16

ostatní

Zdroj:vlastní zpracování na základě: http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/dohled_financni_trh/souhrnne_informace_fin_trhy/zpra vy_o_vykonu_dohledu/download/dnft_2010_cz.pdf 16.06.2012 7:45.

b) privátní bankovnictví Privátní bankovnictví je mladým segmentem bankovního trhu, ale s velkým potenciálem růstu. Je zaměřen na klienty s

nadprůměrnými příjmy či depozity. Podle studie 31

Československé obchodní banky, a.s. z roku 2011 využívá služeb privátního bankovnictví přibližně 8500 klientů. V rámci České republiky je kolem 17 tisíc osob, jejichž majetek určený k investování přesahuje 10 milionů korun a dá se předpokládat nárůst počtu těchto osob. Ze studie vyplývá, že pod správou privátního bankovnictví je kolem 20% celkového objemu prostředků těchto klientů. Znamená to, že na trhu je kolem 370 miliard Kč, které jsou mimo správu privátního bankovnictví. Část prostředků je uložena v zahraničí a část je uložena na bankovních účtech mimo sektor privátního bankovnictví 7. Z toho lze vyvodit, že část klientů, kteří jsou zařazeni v segmentu retailového bankovnictví mají potenciál se stát klienty privátního bankovnictví. Je proto velmi důležité zjišťovat potenciál klientů v obsluze osobních bankéřů, protože z jejich klientů se pak mohou stát klienti pro privátní bankovnictví. Mezi hlavní tuzemské banky s privátním bankovnictvím patří Československá obchodní banka, a.s., Česká spořitelna, a.s., Komerční banka, a.s., UniCredit Bank Czech Republic, a.s.. Na trhu působí celá řada poboček zahraničních privátních bank jako například UBS AG, Lombard Odier Darier Hentsch či J&T Banka, a.s. Kontaktním pracovníkem klienta v obsluze privátního bankovnictví jsou bankovní specialisté, kteří přistupují individuálně ke každému klientovi. Nabídka pro tyto klienty se skládá jak ze standardních bankovních produktů, jejich případných modifikací, ale zejména se jedná o poradenství zahrnující individuální správu majetku. Pracovník privátní banky se tak většinou stará o omezený počet klientů.

c) SME bankovnictví Název SME bankovnictví vychází z anglického názvu pro kategorii podniků Small and Medium Enterprises, tedy střední a malé podniky. Někdy se můžeme setkat s názvem firemní bankovnictví. Konkrétní parametry pro segmentaci podniků se mohou v jednotlivých bankách lišit. Většina bank však vychází z doporučení Komise Evropského společenství 2003/361/ES z 6. 5. 2003 o definici mikropodniků, malých a středních podniků. Podle ní jsou kritérii pro zařazení do jednolitých kategorií počet zaměstnanců, roční obrat a roční bilanční suma. Středním podnikem jsou subjekty, které mají méně než 250 zaměstnanců a jejich roční obrat nepřesahuje 50 milionů euro nebo jejichž bilanční suma nepřesahuje 43 milionů euro. Malý podnik je podnik s méně než 50 zaměstnanci s ročním obratem do 10 milionů euro nebo roční bilanční sumou nižší než 10 milionů euro. Podniky zaměstnávající méně než 10 zaměstnanců 7

Zdroj: http://www.h-i.cz/news/privatni-bankovnictvi-v-pristich-letech-svedou-domaci-banky-boj-obohate/newscbm_92629/10/ 16.06.2012 7:50.

32

s ročním obratem do 2 milionů euro nebo roční bilanční sumou nepřesahující 2 miliony eur jsou nazývány mikrofirmy. Na následujícím grafu je zobrazen podíl jednotlivých kategorií podniků na jejich celkovém počtu v rámci Evropské unie. Graf č. 5 - Podíl jednotlivých kategorií podniků na jejich celkovém počtu v rámci Evropské unie v roce 2003

Zdroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/Small_and_Medium_Enterprise#cite_note-lit2-5 16.06.2012 7:50.

Z výše uvedeného grafu č. 5 je zřejmé, že nejčastěji se můžeme setkat v oblasti SME s typem mikropodniku. Někdy je do SME bankovnictví zařazena i obsluha fyzických osob podnikatelů. Důvodem je to, že způsob financování těchto subjektů je do určité míry podobný firemnímu financování. Jedná se zejména o financování provozní či investiční, nebo způsob posuzování příjmů těchto osob formou daňového přiznání. Do určité míry mohou mít fyzické osoby podnikatelé podobné potřeby jako firmy i z pohledu mezinárodního platebního styku a různých instrumentů s tímto platebním stykem souvisejícím. Další skupinou specifických subjektů, která bývá obsluhována tímto segmentem, jsou bytová družstva a společenství vlastníků jednotek. V rámci SME segmentu se můžeme setkat s rozdělením typů klientů vycházející zejména z jejich velikosti. Do této skupiny řadíme jak fyzické osoby podnikatele, tak společnosti či společností vlastníků jednotek či bytová družstva. Obsluhu tohoto segmentu obstarávají jak klientští poradci se specializací na tento segment, tak i firemní poradci, jejichž stěžejním úkolem je řešení úvěrových potřeb malých a středních firem a jejich akvizice.,

d) bankovnictví pro municipality Tento specifický segment je v některých bankách oddělen od SME bankovnictví. Ve své praxi jsem se setkala však s tím, že je obsluhován v rámci SME bankovnictví. Municipalitami jsou 33

zejména obce, města, svazky obcí a krajské úřady. Vzhledem ke značným specifikům, zejména v oblasti financování, jsem tyto subjekty zařadila do zvláštního segmentu. Klienti tohoto segmentu mají jak standardní požadavky, které jsou spojené zejména se zajišťováním platebního styku, tak specifické požadavky spojené se svým financováním. Tito klienti často využívají zároveň i depozitních služeb, protože na svých účtech deponují prostředky ze svého rozpočtu. Banky, které poskytují služby těmto subjektům, nabízí svým klientům pomoc při financování rozvojových programů s využitím zdrojů z Evropské unie či státu. V rámci služeb nabízených Československou obchodní bankou, a.s. jsou bankou zpracovány a vyřizovány žádosti zejména z operačních programů Evropské unie. Pro příklad lze uvést operační program životní prostředí, operační program doprava či regionální operační programy.

e) korporátní a institucionální bankovnictví S tímto typem bankovnictví se většinou můžeme setkat u velkých bank, které díky výši svého kapitálu mohou uspokojit požadavky zejména na financování velkých firem a nebankovních institucí. Také požadavky ohledně platebního styku těchto klientů jsou podstatně sofistikovanější než u jiného segmentu. Do tohoto segmentu jsou zařazovány společnosti s obratem přesahující 300 milionů korun, společnosti, které jsou součástí mezinárodních korporací či nebankovní finanční instituce. Produktová nabídka je velmi široká a značně specifická. Banky pomáhají klientům nejen s jejich financováním, zhodnocováním aktiv, ale také s řízením rizik. V oblasti řízení rizik nabízí banka pro klienty zejména nástroje pro zajištění proti měnovému riziku, dále jsou využívány bankovní záruky, akreditivy či dokumentární inkasa. I v oblasti financování nabízí tento segment speciální produkty, jakými jsou syndikované úvěry, projektové financování, financování s podporou Evropské unie či financování prostřednictvím emise cenných papírů. Z oblasti zhodnocování aktiv lze nabídnout různé depozitní či firemní směnky, investice prostřednictvím kapitálových trhů. Součástí je i nabídka investičního poradenství a správa portfolií. Pro nebankovní instituce banka nabízí například služby depozitáře fondů, úschovu listinných cenných papírů či custody služby, které souvisí vypořádáním obchodů s cennými papíry. Tento segment bankovnictví se zabývá také obsluhou ústředních orgánů státní správy, příspěvkových a rozpočtových organizací s celostátní působností.

34

Vzhledem k tomu, že ve své diplomové práci čerpám ze svých zkušeností, budu se nadále věnovat organizaci velké banky. Na trhu v České republice působí tři, respektive čtyři velké banky. Podle dostupných informací je jejich organizační struktura velmi podobná. Pro ilustraci rozdělení jednotlivých článků v rámci organizační struktury jsem si vybrala organizační strukturu Československé obchodní banky, a.s..

2.2

Organizační struktura velké obchodní banky

Organizační struktura v sobě odráží procesy a vymezuje odpovědnosti za prováděné činnosti. Banka je organizována podle segmentů klientely a každý útvar má svoji vymezenou odpovědnost za daný segment, distribuci, produkt nebo podporu. Dalším důležitý m úkolem organizační struktury je rozdělení subjektu na jednotlivé organizační jednotky a útvary a specifikace jejich postavení a vzájemné vztahy.

2.2.1

Organizační struktura velké obchodní banky z pohledu organizace jednotlivých útvarů banky

Ve své práci vycházím z organizační struktury Československé obchodní banky, a.s., tak jak ji prezentuje na svých webových stránkách a ze svých znalostí vyplývajících ze své dlouholeté praxe v rámci této banky. Zdrojem informací pro zpracování této kapitoly je především vnitřní předpisová soustava banky a vlastní zkušenosti z praxe. Pro přehlednost uvádím nejprve grafickou podobu organizační struktury a následně budu stručně charakterizovat jednotlivé útvary a popis činností, které jsou jimi prováděny.

35

Obrázek č. 2 - Organizační struktura Československé obchodní banky, a.s. k 1. 3. 2012

Generální ředitel Pavel Kavánek

Vnitřní audit

Compliance

Právní služby

Kancelář

Řízení vztahů ICT

Distribuce Petr Hutla - Vrchní ředitel

Korporátní bankovnictví Petr Knapp - Vrchní ředitel

Masový trh Jan Lamser - Vrchní ředitel

Řízení financí Bartel Puelinckx - Vrchní ředitel

Řízení rizik Koen Wilmots - Vrchní ředitel

Produkty a podpůrné služby Jiří Vévoda - Vrchní ředitel

Rozvoj obchodu segmentu retail/SME

Korporátní a institucionální bankovnictví *

Obchod a distribuce masového trhu *

Finance

Strategické řízení rizik

Řízení lidských zdrojů

Obchodní podpora

Finanční trhy

Přímé finanční služby

Centrální nákup

Řízení rizik - sdílené služby

Komunikace

Retail/SME marketing a segmenty

Facilities Management

Řízení segmentu masového trhu

Úvěry

Řízení rizik skupiny

Strategie a rozvoj

Řízení pobočkové sítě Retail *

Strategické řízení masového trhu

Řízení aktiv a pasiv

Řízení pobočkové sítě SME *

Podpora obchodu masového trhu

Privátní bankovnictví *

Zpracování operací

Spotřební financování

Platební produkty a služby

Zdroj: http://www.csob.cz/WebCsob/Csob/O-CSOB/O-nas/Sprava-rizeniCSOB/CSOB_organizacni_schema.pdf 16.06.2012 7:45.

Na vrcholu organizační struktury najdeme tyto oblasti: a) vnitřní audit, b) compliance, c) právní služby, d) kancelář. Útvar vnitřního auditu je nezávislým útvarem fungujícím v rámci banky, tak jak je to podmíněno přidělením bankovní licence bance od České národní banky. Zabývá se především: 

funkčností vnitřního kontrolního systému banky, 36



hodnocením úrovně řídících a kontrolních mechanismů v bance,



kontrolou a řízením bankovních rizik,



spoluprací s externím auditorem, bankovním dohledem případně dalšími subjekty.

Stěžejní náplní práce útvaru compliance je sledování a aplikace legislativních změn do procesů v bance v oblasti compliance rizik, tj. prevence praní špinavých peněz a financování terorismu, ochrana osobních údajů a bankovního tajemství, finanční etiky, ochrana investorů a prevence zneužití trhů. Tyto skutečnosti pak následně zavádí do systému banky formou školení a poradenství. Právní služba poskytuje služby zejména útvarům ústředí při tvorbě vnitřní předpisové soustavy, ale také poskytuje právní podporu ve sporech mezi bankou a dalšími subjekty. Administrativní agendou činností generálního ředitele, představenstva a dozorčí rady se zabývá útvar kanceláře. Tyto útvary jsou řízeny přímo generálním ředitelem. Dalším stupněm organizační struktury jsou jednotlivé oblasti, které jsou řízeny vrchními řediteli a ti podléhají generálnímu řediteli. V rámci jednotlivých oblastí pak funguje celá řada útvarů, které vykonávají specifické činnosti. V rámci uvedené organizační struktury existují tyto oblasti: a) produkty a podpůrné služby, b) řízení rizik, c) řízení financí, d) masový trh, e) korporátní bankovnictví, f) distribuce. Do oblasti produktů a podpůrných služeb patří řízení lidských zdrojů, jejichž úkolem je zabezpečení náboru a výběru zaměstnanců, jejich hodnocení, zpracování rozvojového a kariérního řádu a také zajištění agendy související s odměňováním zaměstnanců. Útvar komunikace zajišťuje vnější komunikaci banky, řídí vztahy s veřejností, monitoruje mediální informace o trhu a o bance. Útvar strategie a rozvoje se orientuje na strategické plánování a řízení změn. Řízením a koordinací činností týkajících se vývoje nových produktů v oblasti spotřebního financování se zabývá útvar spotřebního financování. Zároveň pak zajišťuje prodejní podporu pro distribuční síť. Útvar platebních produktů a služeb se stará o agendu zpracování hotovostních operací, reklamací z platebního styku, zpracování tuzemských i 37

zahraničních plateb. Pro pobočkovou síť dále zajišťuje metodickou podporu v oblasti vedení účtů, depozit a platebního styku. Koordinací a kontrolou outsourcovaných aktivit se zabývá útvar řízení vztahů ICT8. Oblast řízení rizik je rozdělena do tří dalších útvarů podle typu rizik. Útvar strategického řízení rizik posuzuje a hodnotí oblast kapitálové přiměřenosti a má mimo jiné na starosti soulad s požadavky regulátora v oblasti řízení rizik. Zajišťováním reportingu v oblasti rizik a jejich kvalitou se zabývá útvar řízení rizik – sdílené služby. Velmi obsáhlou agendu obstarává útvar řízení rizik skupiny, který je zodpovědný za řízení a monitorování úvěrového rizika v segmentech retailová klientela, SME klientela, korporátní klientela a nebankovní finanční instituce. Zároveň tento útvar zajišťuje tvorbu metodických postupů k řízení, oceňování a monitorování úvěrového rizika. Oblast řízení financí se dělí na útvary finance, centrální nákup, úvěry a řízení aktiv a pasiv. Náplní práce útvaru finance je mimo jiné zpracování finančních výkazů jak za banku, tak za celou finanční skupinu. Dále zajišťuje účetní kontrolu a provádí daňové poradenství. Vytváří metodické pokyny pro oblast finančního řízení, plánování a účtování v rámci banky i celé skupiny. Zároveň zajišťuje podporu v procesu nákupu, tj. likvidaci dodavatelských faktur včetně jejich úhrad. Koordinací nákupů, prodejů, pronájmů majetku a služeb pro banku se zabývá útvar centrálního nákupu. Tento útvar zajišťuje uzavírání smluv s dodavateli či odběrateli a zařizuje pořizování majetku a služeb pro banku. Úvěrovou továrnou bývá nazýván útvar úvěrů. Tento útvar vytváří úvěrovou politiku ve vztahu ke klientům banky, řídí a koordinuje činnosti související s tvorbou a úpravou úvěrových produktů a s nimi navazujícími metodickými pokyny, tak aby byly v souladu nejen s legislativou České republiky, ale aby korespondovaly se strategií banky. Tento útvar také zpracovává analýzy pro úvěrový proces, jeho monitoring. Dále je tento útvar zodpovědný za funkčnost a vývoj softwarových aplikací používaných v distribuční síti. Zároveň řeší restrukturalizace a vymáhání ohrožených úvěrů zejména korporátní a SME klientely. Útvar řízení aktiv a pasiv, jak již název napovídá, řídí střednědobou a dlouhodobou likviditu banky, povinné minimální rezervy. Provádí dále optimalizaci struktury a velikosti kapitálu, dále pak sleduje a stanovuje úrokové sazby a podílí se na vývoji a rozvoji úrokových produktů.9

8 9

Zdroj: vnitřní předpisy banky Zdroj: vnitřní předpisy banky

38

Oblast masového trhu je zaměřena na poskytování produktů a služeb klientům oblasti drobné retailové klientely. Je orientován na segment klientů obsluhovaných Poštovní spořitelnou a do určité míry náplň této oblasti koresponduje s oblastí distribuce, která bude specifikována následně. Oblast korporátního bankovnictví zajišťuje a koordinuje služby a poskytování produktů pro segment

korporátního

bankovnictví,

bankám,

nebankovním

institucím

a

ostatním

institucionálním klientům včetně státních institucí. Zaměřuje se na specializované služby pro tento segment, jako jsou například záruky, akreditivy, odkupy pohledávek s bankovním i nebankovním rizikem, dále se jedná o syndikované či strukturované úvěrové produkty. Zároveň tento útvar řídí správu a úschovu cenných papírů pro domácí i zahraniční klienty a poskytuje služby depozitáře. Útvar finanční trhy působí v rámci oblasti korporátního bankovnictví a zajišťuje obchodování s finančními nástroji na devizovém a peněžním trhu, či s derivátovými produkty na domácích a zahraničních trzích. Další oblastí je zajišťování operací s cennými papíry na primárním trhu jménem klienta a zároveň zpracování analýzy finančních trhů a obchodů. Dále poskytuje makroekonomické studie nejen pro Českou republiku, ale i pro region střední a východní Evropy. Umístění poboček, správu objektů a technologií, autoprovoz, logistické služby má na starosti útvar facilities management. Tento útvar se také stará o realizaci a účtování provozních nákladů, evidenci, odepisování a inventarizaci či likvidaci majetku banky. Oblastí, která je zaměřena především obchodně je oblast distribuce10. Protože právě zde v této oblasti pracuji, zaměřím se na tuto konkrétní oblast detailněji. Oblast distribuce je složena z několika útvarů: a) rozvoj obchodu segmentu retail/SME, b) obchodní podpora, c) Retail/SME marketing a segmenty, d) řízení pobočkové sítě Retail, e) řízení pobočkové sítě SME, f) privátní bankovnictví. Hlavními agendami útvaru rozvoje obchodu segmentu Retail/SME je navrhování struktur a principů efektivního fungování distribuční sítě celé bankovní skupiny, identifikace příležitostí 10

Zdroj: vnitřní předpis banky

39

křížového prodeje produktů v rámci skupin. 11 Útvar obchodní podpora má celou řadu úkolů, ale k nejdůležitějším patří zejména péče o pobočky a klienty ve smyslu sběru a vyhodnocování zpětné vazby, zpracování návrhů pro řešení, dále tento útvar řeší stížnosti klientů v segmentu Retail/SME. Navrhuje organizační a prodejní model pobočky, řeší kvalifikační přípravu pro konkrétní pracovní pozice. Obecně můžeme shrnout, že tento útvar zodpovídá za komplexní agendu provozního a operačního řízení poboček, projektů a procesů, které jsou spojeny s aplikacemi používanými pobočkami. Úkolem útvaru Retail/SME marketing a segmenty je především navrhování cenové politiky a marketingové komunikace v oblasti retailových a SME produktů. Také řídí akvizice segmentu Retail/SME. Útvary řízení pobočkové sítě Retail, útvar pobočkové sítě SME a Privátní bankovnictví mají obdobnou náplň, která se však odlišuje segmentem, ve které dané útvary působí. Můžeme shrnout, že náplní těchto útvarů je odpovědnost za plnění plánů daných segmentů, za kvalitu prodeje a uspokojování potřeb klientů daného segmentu. Současně útvary zajišťují řízení a provoz jednotlivých distribučních sítí a řídí úvěrové a operační riziko ve svých segmentech trhu. Jak je z výše uvedeného textu zřejmé, organizace velké obchodní banky je značně rozsáhlá a členitá. Důležité však je, aby jednotlivé útvary pracovaly co možná nejefektivněji a aby byla zajištěna rychlá a aktivní komunikace mezi jednotlivými oblastmi a útvary. Cílem je fungující mechanismus, který bude řádně uspokojovat potřeby nejen klientů, zaměstnanců, ale také samozřejmě generovat dlouhodobě udržitelný zisk pro své majitele.

2.2.2

Organizační struktura velké obchodní banky z pohledu organizace jednotek banky

Na organizaci obchodní banky můžeme nahlížet i z jiného úhlu a to nejen z pohledu jednotlivých odborů a útvarů, ale také z pohledu jednotlivých organizačních složek – jednotek, které v rámci charakterizované banky existují. Tomuto pohledu je věnována následující subkapitola. Při popisu uvedeného tématu budu využívat znalostí a zkušeností ze své praxe. V rámci Československé obchodní banky, a.s. existují tyto základní jednotky: 11

Zdroj: vnitřní předpisy banky

40

a) ústředí, b) regionální pobočky (regionální centra), c) pobočky, d) pobočky v zahraniční či zahraniční reprezentace. Ústředí banky sídlí v Praze a je převážně centralizováno do jedné budovy, kde sídlí nejen většina útvarů ústředí, ale jsou zde také útvary dceřiných společností, jako je ČSOB Leasing, a.s., ČSOB Penzijní fond, a.s., ČSOB Investiční společnost, a.s. a další. Ze své praxe pamatuji dobu, kdy byly útvary ústředí umístěny v mnoha různých budovách po celé Praze a toto geografické uspořádání se často projevilo i v nižší úrovni komunikace nejen mezi jednotlivými útvary v rámci ústředí, ale také v problematické komunikaci mezi pobočkovou sítí a ústředím. Problém eskaloval při převzetí Investiční a poštovní banky, a.s. Československou obchodní bankou, a.s, kdy navíc došlo k duplikování většiny útvarů, které v rámci obou bank působily. Centralizace většiny útvarů umožňuje snazší a efektivnější komunikaci a spolupráci mezi jednotlivými útvary. Na ústředí jsou soustředěny útvary řídící a útvary poskytující servisní a podpůrné činnosti pro fungování prodejních útvarů. Zároveň jsou zde i částečně obsluhováni nejvýznamnější institucionální klienti, protože jejich požadavky jsou velmi speciální a při řešení potřeb těchto klientů je často nutná úzká spolupráce několika útvarů banky a někdy i dceřiných společností. Výjimečně zde dochází i k obsluze korporátních firem, zejména pokud se jedná o jejich financování ve formě syndikovaných úvěrů. Dalším typem organizační jednotky jsou regionální pobočky. Jedná se o velké pobočky, které působí většinou v krajských městech. Na tomto typu organizační jednotky jsou poskytovány standardní služby pro klienty všech segmentů trhu a to formou přímé pobočkové obsluhy. Právě v rámci regionálních poboček se můžeme setkat s obsluhou specifického segmentu klientů, jako jsou klienti privátního bankovnictví, korporátního či institucionálního bankovnictví. Regionální pobočka však zároveň poskytuje podporu a koordinuje činnosti jednotlivých poboček, které v rámci daného regionu působí. Působí zde podpora obchodních týmů, které se zaměřují na jednotlivé produkty jako například oblast spoření a investic, úvěrovou oblast, či oblast platebního styku a pomáhají pobočkovým specialistům, jako jsou investiční poradci, osobní bankéři či úvěroví poradci12.

12

Zdroj: poznatky z vlastní praxe

41

Organizační jednotkou, která je nejdůležitějším prodejním článkem v rámci celé struktury, je pobočka. Právě pobočka zajišťuje přímý kontakt se zákazníky, kteří jsou zdrojem zisku pro celou banku. Pobočková síť velké banky je poměrně rozsáhlá, jak již bylo ilustrováno na grafu číslo 3 v úvodu této kapitoly. I v rámci vlastních poboček existují určitá specifika, která vyplývají z velikosti dané pobočky, a zároveň se velikost pobočky odráží v šíři služeb, které nabízí. V rámci banky existují tři základní typy poboček a to: a) velká pobočka, která má více jak 20 zaměstnanců a kompletně obsluhuje celý segment retailové klientely, s výjimkou privátního bankovnictví, zároveň jsou zde plně obsluhováni klienti segmentu SME a probíhá zde servis pro klienty korporátního a případně i institucionálního bankovnictví, b) střední pobočka má od 10 do 20 pracovníků a činnosti a obsluha probíhá na podobné úrovni jako u velké pobočky. Místně může být omezena obsluha klientů SME ve smyslu poskytování nové úvěrové angažovanosti, kdy je tato činnosti zajišťována firemním bankéřem z velké pobočky, který má vymezené úřední hodiny na pobočce střední, nebo navštěvuje případné klienty v místě jejich podnikání. Tyto pobočky mají sídla zejména v okresních městech České republiky, c) malé pobočky mají méně jak 10 zaměstnanců. Plně jsou schopni obsluhovat jak retailovou klientelu, tak i provádět servis pro klientelu SME. Existují však i pobočky tak zvané trojčlenné, kde jsou většinou 3 – 4 pracovníci a ti z kapacitních důvodů například neposkytují úvěrové produkty typu hypotéčních úvěrů a jejich činnost je převážně orientována na poskytování základních služeb pro klienty. Specifické požadavky klientů jsou řešeny prostřednictvím domluvené schůzky specialisty z větší pobočky v místě malé pobočky, nebo je klient podle dostupnosti předán k obsluze větší pobočky. S malými pobočkami se setkáme v menších městech nebo jsou zřizovány jako tzv. satelitní v rámci větších měst. V posledních letech jsou poměrně často zřizovány malé pobočky ve velkých nákupních centrech.13 Zahraniční pobočky či reprezentace v zahraničí jsou řešeny v rámci skupiny KBC, do které spadá i Československá obchodní banka, a.s. Jedná-li se například o významného klienta, který v rámci své podnikatelské činnosti vyžaduje obsluhu i v jiném státě, je

13

Zdroj: poznatky z vlastní praxe

42

obsluhován bankami a společnostmi v rámci skupiny KBC zejména v regionu střední a východní Evropy a celou řadou zastoupení KBC po celém světě. Všechny výše uvedené složky a stručný popis jejich činností shrnuje následující tabulka: Tabulka č. 2 - Přehled prováděných činností jednotlivých organizačních jednotek banky s ohledem na segment klienta

SEGMENT TRHU

depozita

úvěry

servis

pobočka

servis

zahraniční

úvěry

pobočka

bankovnictví

depozita

malá

bankovnictví

servis

pobočka

bankovnictví úvěry

střední

bankovnictví

depozita

pobočka

bankovnictví

servis

velká

Institucionální

úvěry

pobočka

Korporátní

depozita

regionální

SME

servis

ústředí

Privátní

úvěry

jednotka

Retailové

depozita

Organizační























 



























































































































































Zdroj: vlastní zpracování Vysvětlivky:  - obsluha není prováděna  - obsluha je prováděna s omezením  - obsluha je prováděna

2.3

Organizace střední pobočky velké obchodní banky

Obecně lze činnosti vykonávané pobočkami obchodních bank rozdělit na front office, kde jsou prováděny především obchodní a akviziční aktivity obchodní banky a back office, jehož 43

hlavní náplní práce je zpracování a servisní činnosti, které navazují na aktivity z front office. Z pohledu organizační struktury pobočky banky můžeme toto členění vnímat v souvislosti s tím, jaké konkrétní servisní činnosti jsou vykonávány přímo klientským poradcem a jaké především servisní činnosti jsou vykonávány mimo bankovní halu v zázemí pracovníky oddělení back office. Tento model je však uplatňován především na velkých pobočkách. Na malých a středních pobočkách není činnost prodejní a servisní oddělena organizační strukturou, ale obě navazující činnosti jsou vykonávány většinou jedním pracovníkem. Na středních pobočkách se s back officem setkáme pouze u pozice asistentů firemních bankéřů. Na velkých pobočkách také existují asistenti osobních bankéřů, kteří jsou plnohodnotnými pracovníky back office. Na následujícím schéma je uveden zjednodušený modelový případ konkrétní prodejní aktivity, a to žádost o vydání platební karty a navazujících činností.

Obrázek č. 3 - Zjednodušený proces vydání platební karty z pohledu prováděných činností back a front office

FRONT

OFFICE

žádost

nabídka typu

zadání žádosti

klienta

karty

do systému

BACK

vytvoření a podpis smluvní dokumentace

OFFICE

výroba plastu

distribuce

karty a PINu

PINu na pobočku

plastu

předání karty a PINu klientovi

Zdroj: vlastní zpracování na základě praxe

Z pohledu organizační struktury banky, jako celého subjektu, se můžeme členěním činností vykonávaných front a back officem setkat u všech typů organizačních jednotek, protože na prodejní a servisní činnosti prováděné na těchto pobočkách navazují další servisní činnosti, které se neprovádí přímo na daných pobočkách. Pro příklad lze uvést vydání platební karty, kdy po zadání žádosti klienta o vydání karty do systému, je tato žádost předána útvaru back office platebních karet, který zajistí výrobu plastu a jeho následnou distribuci na pobočku. Tento útvar se zabývá dále řešením reklamací platebních karet, které přijímají klientští 44

a

pracovníci nebo řeší provádění blokací platebních karet a celou další širokou agendu s touto činností spojenou. Jak jsem již uvedla dříve, pracuji na střední pobočce velké obchodní banky. Proto bude tato kapitola věnována organizaci konkrétní střední pobočky a procesům, které zde probíhají. Zaměřím se na činnosti z pohledu této konkrétní organizační jednotky a nebudu detailně popisovat navazující servisní činnosti prováděné specializovanými útvary a odděleními banky. Na střední pobočce, probíhá kompletní obsluha nejen klientů retailového segmentu, ale jsou zde obsluhováni také klienti ze segmentu SME. Zároveň je zde realizován servis pro klienty korporátního a privátního bankovnictví v závislosti na tom, zda v daném regionu daný subjekt aktivně působí. Proto je škála produktů a služeb prováděných těmito pobočkami poměrně rozsáhlá. Zaměřím se proto pouze na ty činnosti, které jsou vykonávány nejčastěji. Dříve než se začnu věnovat organizaci konkrétní střední pobočky, ráda bych uvedla následující skutečnosti, které pomohou objasnit specifické organizační schéma konkrétní střední pobočky. V rámci obchodní banky, kde pracuji od roku 1999, došlo v roce 2011 k reorganizaci segmentů Retail a SME. Dříve byly do segmentu SME zařazovány nejen firmy, ale také podnikatelé – fyzické osoby. S novým modelem došlo k přesunutí obsluhy klientů fyzických osob podnikatelů do segmentu Retail spolu se zajišťováním servisu pro firemní klientelu SME. Zároveň bylo řízení segmentu SME na pobočkách přesunuto z ředitelů daných poboček na úroveň oblastních ředitelů SME, kteří mají sídlo na velkých pobočkách. Cílem tohoto opatření bylo získat větší prostor pro akviziční a úvěrové činnosti firemních bankéřů a firemních poradců právě v oblasti SME, zejména malých firem, kde banka začala oproti konkurenci ztrácet svůj dosavadní podíl na trhu. Dalším důvodem bylo i to, že často docházelo k duplicitě v obsluze klienta, který v bance měl nejen své podnikatelské aktivity jako fyzická osoba podnikatel, ale zároveň měl zde i své soukromé finance. Stávalo se tak, že servis spojený s podnikáním řešil jiný pracovník než potřeby klienta na soukromých účtech. Pro zvýšení komfortu obsluhy klienta pouze jedním pracovníkem došlo tedy k přesunu obsluhy fyzických osob podnikatelů ze segmentu SME do oblasti retailových klientů. Dalším faktorem pro zavedení jednotné obsluhy bylo i to, že potřeby v oblasti servisu fyzických osob podnikatelů a fyzických osob nejsou příliš odlišné. Jediným odlišným produktem pro oba typy klientů jsou úvěry. Posuzování bonity klienta fyzické osoby podnikatele a typy poskytovaných úvěrů fyzickým osobám podnikatelům jsou odlišné od „klasické“ retailové

45

klientely. Klady a zápory tohoto nového systému obsluhy popíši v navazující kapitole, která již řeší konkrétní procesy probíhající na střední pobočce. Níže uvedené schéma znázorňuje rozdělení pracovních pozic na dané střední pobočce banky. Jedná se o střední pobočku, kde jsou zastoupeni i firemní bankéři, jejich asistenti a firemní poradci, kteří ale nespadají pod řízení ředitele této střední pobočky. Tito pracovníci jsou řízeni oblastním ředitelem pro oblast SME, který působí na velké pobočce a dále má na starosti oblast SME v ostatních spádových středních a malých pobočkách. Na pobočce, kde jsem zaměstnaná, pracuje nyní 15 zaměstnanců včetně ředitele pobočky. V segmentu SME jsou 2 firemní bankéři, 1 firemní poradce, 1 asistent firemních bankéřů. Provoz pobočky v oblasti retailových klientů a obsluhy SME klientů zajišťují 2 klientští pracovníci – pokladníci, 4 klientští poradci, 2 osobní bankéři, 1 úvěrový a 1 investiční poradce. Na pobočce jsou dvě oblasti – zóny, které jsou rozděleny podle toho, jaké činnosti zde převažují. V rámci mého zaměstnavatele jsou rozlišovány zóna poradenská a zóna rychlé obsluhy. Jejich stručnou charakteristiku uvedu v následujícím textu. Níže uvedené schéma graficky zachycuje jednotlivé pracovní pozice v rámci střední pobočky, jejich rozdělení v rámci vymezených zón a definuje rozdělení řízení jednotlivých segmentů.

Obrázek č. 4 - Organizační schéma střední pobočky

ředitel pobočky

oblastní ředitel SME

zóna rychlé obsluhy

poradenská zóna

klientský

klientský

úvěrový

investiční

osobní

firemní

firemní

asistent

pracovník

poradce

poradce

poradce

bankéř

úvěrový

bankéř

firemního

-

poradce

pokladník

Zdroj: vlastní zpracování na základě praxe

46

bankéře

Z výše uvedeného obrázku č. 4 je zřejmé, že v rámci střední pobočky existuje celá řada pracovních pozic, se kterými se můžeme při organizaci střední pobočky setkat. Každá pracovní pozice má svoji vlastní pracovní náplň, ale často dochází k prolínání jednotlivých náplní. Také se často můžeme setkat s kombinováním jednotlivých pozic z důvodu zastupitelnosti. Zejména na menších pobočkách musí být zajištěn provoz i v případě nemoci či školení jednotlivých pracovníků.

Odhlédneme-li od specifické oblasti SME, můžeme

rozdělit činnosti prováděné pobočkou na činnosti prováděné v zóně rychlé obsluhy a na poradenské zóně. Zóna rychlé obsluhy, jak naznačuje její název, je zaměřena zejména na provádění servisních činností pobočky. Jedná se nejčastěji o zajišťování hotovostního platebního styku. Pracovníci, kteří pracují na rychlé zóně, mají na starosti nejen vklady a výběry hotovosti, ale také zodpovídají za udržování dostatečné výše hotovosti a dodržování bezpečnosti při manipulaci s ní za pobočku. Jde o zajišťování dotací a odvodů v domácí i cizí měně z centrálního trezoru banky.

Zároveň zpracovávají hotovost skládanou prostřednictvím zajištěných obalů či

nočních trezorů. Záleží na místních podmínkách, ale na pobočkách, kde není vyvolávací systém, který podle definovaného požadavku klienta předá klienta přímo konkrétnímu pracovníkovi, vystupují tito pracovníky také jako recepce, která klienta předá do obsluhy klientského poradce či specialisty. Dalšími činnosti vykonávanými zónou rychlé obsluhy jsou pak zajišťování obsluhy safesových schránek na pobočce či přijímání platebních příkazů od klientů. Pracovní pozice pracovníků zóny rychlé obsluhy je nazývána v rámci organizace banky klientský pracovník - pokladník. Vzhledem k neustálému technologickému rozvoji, dochází k postupnému vytlačování podílu lidské práce z této oblasti obsluhy klientů. Jedná se zejména o vznik samoobslužných zón, jejichž součástí jsou nejen bankomaty, které vyplácí hotovost, ale také bankomaty vkladové, které hotovost přijímají. Přestože značná část klientů již využívá možnosti podávat příkazy k úhradě prostřednictvím elektronických kanálů, existuje skupina klientů, kteří stále preferují osobní podávání příkazů na pobočce a tak zóna rychlé obsluhy v nejbližších letech bude mít své nezastupitelné místo v provozu pobočkové sítě. Vlastní práci pokladníků s hotovostí usnadňují nové technologie i tím, že je značně omezeno ruční zpracování přijímané a vkládané hotovosti. Je to díky automatizovaným pokladnám. Současně se tím tedy omezuje operační riziko ve smyslu chyby pokladníka, ať již z důvodu chybné částky přijaté či vydané, ale také z důvodu přijetí padělané, pozměněné či

47

neplatné bankovky. Novinkám v této oblasti se budu ještě věnovat v poslední kapitole této práce. Poradenská zóna je částí provozu pobočky, se provádí zejména prodejní činnost banky. Právě zde jsou uzavírány obchody ať již z oblasti úvěrové, investiční či platebního styku. Také jsou však poradenské zóně realizovány servisní činnosti pro klienta. Jedná se zejména o řešení různých požadavků klientů zejména z oblasti platebního styku, jako je pomoc při zadávání příkazu, řešení reklamací z platebního styku, vydávání nových či obnovených platebních karet, rušení či převody účtů v rámci banky či mezi bankovními ústavy, řešení změn a celá řada dalších činnosti, které neoddělitelně patří k provozu banky. Právě na poradenskou zónu je nasměrován nový potenciální klient banky a je na schopnostech a zkušenostech pracovníků této zóny zda svým vstřícným a profesionálním jednáním klienta získají. Nejedná se však o pouze nové, ale také stávající klienti musí být řádně obslouženi, tak aby neměli důvod měnit svoji banku. Klientští poradci, kteří na poradenské zóny pracují, jsou většinou univerzálními pracovníky, kteří jsou schopni zastoupit pokladníka a případně vypomáhat osobnímu bankéři, úvěrovému či investičnímu poradci. Klientský poradce má přiděleno vlastní portfolio aktivních klientů, kteří mají potenciál pro získání dalšího obchodu pro banku, ať se jedná o oblast úvěrovou či investiční. Jde se zejména o klienty s příjmy na účet či klienty s větším objemem depozit. Mimo své portfolio klientů, kterým zajišťují kompletní servis včetně poradenství, musí zajistit obsluhu i neportfoliových klientů, kdy se jedná především o servis nejčastěji v podobě bezhotovostního platebního styku. V nově nastaveném modelu obsluhy se starají také o klienty fyzické osoby podnikatele a řeší servisní požadavky firem a mikrofirem, které nejsou v portfoliích firemního poradce či firemního bankéře. Jak je tedy zřejmé tato pozice vyžaduje velmi širokou znalost produktů a měli by na této pozici působit ti nejzkušenější pracovníci. Z vlastní zkušenosti však vím, že se jedná o pozici často managementem banky podceňovaným a méně finančně ohodnocovaným. Myslím si, že právě tito pracovníci, pokud odvádí dobře svoji práci, si zaslouží větší uznání a to nejen finanční. Osobní bankéři mají na starosti portfolio bonitních klientů, kterým zajišťují kompletní servis, to znamená od bezhotovostního platebního styku k úvěrovému a investičnímu poradenství. Úkolem osobních bankéřů je prodej všech produktů banky napříč celým jejím spektrem od investic přes úvěry, včetně produktů dceřiných společností a to prostřednictvím budování vztahu s klientem. Osobní bankéři jsou v rámci poboček vnímáni jako špičkoví 48

pracovníci, kteří zejména v oblasti investic mají zásadní vliv na plnění pobočkového plánu. Také z pohledu kariérního řádu banky jsou osobní bankéři na pomyslném vrcholu. Osobní bankéři jsou často dlouholetí pracovníci banky, kteří mají znalosti ze všech oblastí produktů a služeb nabízených pobočkou a mají také všeobecný přehled. Právě to, že se jedná o stabilní a dlouholeté pracovníky banky hraje klíčovou roli při budování vztahu s klienty z tohoto subsegmentu klientů. Často právě dobré dlouholeté vztahy mezi osobním bankéřem a jeho klienty přináší bance nové bonitní klienty z řad rodiny a známých klientů v obsluze osobních bankéřů. Z mé zkušenosti nejen na naší pobočce se osvědčilo, že nejkvalitnější přípravou pro výkon této pozice je právě pozice klientského poradce, která dá budoucímu osobnímu bankéři potřebný přehled o většině produktů nabízených bankou a naučí ho postupně jednat s klienty. Také stávající klienti pozitivně vnímají, pokud se osobním bankéřem stane jim již známý pracovník, který odváděl vždy profesionální práci a byl vstřícný vůči jejich požadavkům. Neznamená to, že nový pracovník se nemůže stát osobním bankéřem. Zejména na velkých pobočkách, kde se můžeme setkat s větší anonymitou klientů vzhledem k jejich obsluhovanému počtu, není obsazení této pozice zcela novým a pro klienta neznámým pracovníkem překážkou. Investiční poradce se zaměřuje na potenciální klienty v oblasti zhodnocování prostředků a investic a současně je gestorem14 pro tuto oblast pro klientské poradce. Stěžejní náplní jeho práce je prodej produktů v rámci skupiny banky. Jedná se zejména o nabídku a prodej podílových fondů, penzijního připojištění, stavebního spoření a životního pojištění, tedy jedná se o komplexní poradenství. Obsluhuje klienty, kteří jsou mimo obsluhu osobních bankéřů a zároveň se stará o nové klienty, kteří mají zájem o investice. Mimo tuto svoji hlavní činnost je v rámci jemu svěřené gesce za oblast investic a spoření, je investiční poradce zodpovědný za řádné a včasné předání informací z této oblasti všem klientským pracovníkům. Vzhledem ke specializaci na konkrétní oblast bankovních produktů, řeší často sofistikovanější požadavky klientů z oblasti investic, zejména jedná-li se o zprostředkování nákupu či prodeje dalších instrumentů mimo podílové fondy, jako jsou například jednotlivé akcie či dluhopisy. Také servisní činnosti vykonávané investičním poradcem se od běžně prováděných činnosti liší. Jedná se zejména o řešení převodů či přechodů cenných papírů nebo provádění blokací těchto instrumentů. Velmi důležitou neprodejní činností investičního poradce je vedení smluvní agendy pro oblast investic. Jde hlavně o aktuálnost a platnost komisonářských smluv, na 14

osoba pověřená výkonem určité činnosti

49

základě kterých jsou klientům umožněny obchody s cennými papíry. Další z neprodejních činností, je vytváření a aktualizace investičních dotazníků, které jsou definovány zákonem15 a prováděcích předpisů pro pravidla poskytování investičních služeb, do nějž byla tato povinnost implementována z jednotné evropské směrnice MiFID . Právě dodržování všech pravidel a postupů v této prováděné činnosti, je cílem pravidelné kontroly oddělení auditu, protože operační riziko a reputační riziko je v této oblasti pro banku velmi vysoké. Náplň práce úvěrového poradce je analogická s prací investičního poradce. Také úvěrový poradce je specialistou, ale pro v oblasti úvěrových produktů. Také on je gestorem pro tuto oblast produktové nabídky banky. Zabývá se zejména poradenstvím v oblasti řešení bydlení, to znamená, že s klienty řeší převážně hypotéční úvěry. Současně je nápomocen klientským poradcům při řešení komplikovanějších úvěrových případů, jak jsou například konsolidace půjček. Dále je úvěrový poradce zodpovědný za řádné a úplné vedení smluvní úvěrové dokumentace v souladu s interními předpisy banky. Všechny výše uvedené pozice jsou řízeny ředitelem pobočky. Jeho úkolem je zajistit celkový řádný provoz celé pobočky a zejména motivace a pomoc jednotlivým pracovníkům tak, aby mohla být splněna očekávání ohledně prodejů jednotlivých produktů v rámci banky. Zároveň se však musí starat i o servisní záležitosti spojené s běžným chodem pobočky jako je například zajištění ostrahy objektů, zajištění úklidu či doplňování propagačních materiálů a spotřebního materiálu. V této práci však vycházím ze zkušenosti konkrétní střední pobočky a vím, že náplň ředitele pobočky jako manažera se liší podle velikosti pobočky. Například v rámci velké pobočky již má ředitel k dispozici svého zástupce – manažera klientských poradců, který část úkolů řeší za ředitele v rámci přidělených kompetencí. Opačně pak platí, že ředitel malé pobočky, většinou se jedná o model se třemi pracovníky včetně ředitele, je ředitel vlastně dalším univerzálním pracovníkem, protože musí být schopen zastoupit chybějícího kolegu a nároky kladené na ředitele malých poboček jsou podle mého názoru značné. Kromě zajištění provozu pobočky, řízení svých podřízených, zajištění plnění plánu až po vlastní obsluhu klientů musí být schopen vše zvládnout sám. Pracovníci segmentu SME, kteří pracují na pobočce, jsou řízeni vlastním ředitelem, nikoliv tedy pobočkovým, ale poskytují služby úvěrovaným klientům segmentu SME, na dané pobočce. Dále se pak zaměřují zejména na akvizice nových klientů z této oblasti segmentu

15

novela zákona č. 256/2004 Sb., o podnikání na kapitálovém trhu

50

v daném regionu. Specialisty na akvizice a úvěrování velkých firem jsou firemní bankéři. Jejích stěžejní náplní práce jsou již zmiňované akvizice nových klientů tohoto segmentu, dále pak pomoci stávajícím klientů v oblasti jejich financování, ale také často specializované požadavky na zajištění platebního styku. Velké firmy často využívají různá zajišťovací nástroje. Asistenti firemních bankéřů zajišťují veškerý back office pro firemního bankéře, připravují tedy smluvní dokumentaci k jednotlivým případům, zajišťují platební styk pro klienty firemních bankéřů. Dále jsou spoluodpovědní za provádění pravidelného monitoringu klientů v rámci již poskytnuté úvěrové angažovanosti. V souladu s nově definovaným modelem obsluhy firemní klientely také poskytují pomoc při servisu a řešení komplikovanějších požadavků klientů segmentu SME klientským poradcům retailové pobočky. Firemní úvěrový poradce je nově vytvořená pozice, jejímž cílem je segment tzv. mikrofirem. Jedná se malé společnosti většinou typu společnosti s ručením omezeným s obratem do 2 milionů euro a do 10 zaměstnanců. Stěžejní pracovní náplní je získávání nových klientů z tohoto segmentu a zároveň zajišťování provozního a investičního financování těchto subjektů. Dalším významným úkolem firemního úvěrového poradce je dále úvěrování společenství vlastníků bytových jednotek či bytových družstev.

2.3.1

Činnosti vykonávané střední pobočkou

Vzhledem k tomu, že střední pobočka svými službami musí být schopna obsloužit skoro všechny segmenty klientů, je rozsah vykonávaných činností velmi obsáhlý. Zároveň však platí, že určité činnosti, zejména se jedná o hotovostní platební styk nebo bezhotovostní platební styk, nejsou diametrálně odlišné pro různé segmenty klientů. Znamená to, že hotovostní vklad pro klienta se segmentu retail se provádí úplně stejně jako pro velkého korporátního klienta. Odlišný může být pouze objem a způsob zpracování hotovosti. Činnosti, které vykonává střední pobočka, bych rozdělila na prodejní a servisní. Z ekonomického pohledu jsou činnosti spojené s prodejem vnímány jako nejdůležitější, protože se odráží v zisku banky, ale také je však nutné uvést, že pouze poskytování kvalitního servisu vede k úspěšně prodejní činnosti. Nelze podle mého názoru tedy jednoduše definovat, která z činností je důležitější, stejně tak jako nelze jednotlivé činnosti od sebe oddělit.

51

2.3.1.1 Prodejní činnosti Na aktivity spojené s prodejem nových produktů klade banka velký důraz. Jsou to právě nové produkty, které se výrazně odráží v příjmech banky. Snahou banky je omezit činnosti, které jsou neobchodní a bance nepřináší tak velký profit. Díky rozvíjejícím se technologiím byla umožněna automatizace některých procesů v bance a tím získali klientští poradci více času a prostoru pro nové obchody. Významnou roli při prodeji hrají informace o klientech, o jejich zájmech, potřebách. Bez kvalitních a úplných informací o klientovi není možné provádět kvalitní poradenství pro klienta. Prodejní činnosti bych rozdělila podle oblastí, kterých se týkají a to na: a) oblast platebního styku, b) oblast spoření a investic, c) oblast úvěrovou, d) produkty dceřiných společností.

Prodejní činnost v oblasti platebního styku je orientována zejména na nabídku různých typů běžných účtů podle segmentu klienta. Banky nabízí několik typů běžných účtů, které jsou určeny různým druhům klientů, a to podle právní formy majitele účtu a dále podle charakteru a četnosti prováděných transakcí. Vzhledem k rostoucí konkurenci na trhu zejména v podobě nově vznikajících malých bank, jsou služby spojené s nabídkou běžných účtů průběžně upravovány, tak aby byly konkurenceschopné. Vlastní proces poskytnutí běžného účtu pro různé segmenty klientů se výrazně neodlišuje. Určitá specifika jsou však spojena s identifikací majitele účtu, a to zejména u právnických osob, a to díky existenci různých právních forem této skupiny klientů banky. Ve stručnosti nyní shrnu proces spojeným s prodejem běžného účtu, tak jak je realizován v mé bankovní praxi. Nejprve je nutné získat od klienta informace o jeho potřebách a představách spojených s užíváním účtu. Je důležité určit správný segment klienta, to znamená zjistit, zda má klient zájem o účet jako fyzická osoba, fyzická osoba podnikatel či jako právnická osoba. Dalším nutným údajem pro nabídku vhodného typu účtu klientovi je zjištění druhu a četnosti operací, které budou na účtu probíhat a dále jaké další služby klient bude ke svému účtu požadovat. Podle zjištěných informací předloží klientský poradce klientovi konkrétní návrh typu běžného účtu. Před vlastním uzavřením smlouvy o běžném účtu musí být každý klient řádně 52

identifikován. U fyzických osob musí být předložen platný doklad prokazující totožnost osoby. Nejčastěji se jedná o občanský průkaz, výjimečně klienti předkládají pas. Mezi další akceptované doklady pak patří zejména u cizinců pas, průkaz o povolení pobytu či národní doklady totožnosti. U fyzických osob podnikatelů musí klient předložit nejen doklady prokazující jeho totožnost jako fyzické osoby, ale zároveň originál či ověřenou kopii dokladu prokazující existenci subjektu fyzické osoby podnikatele 16. Nejběžnějším dokladem je výpis z živnostenského rejstříku, vlastní živnostenský list či koncesní listina. U vybraných profesí jako jsou například lékaři, projektanti či architekti je existence podnikatelského subjektu doložena například potvrzením o registraci v příslušné profesní komoře. Identifikace u právnických osob je provedena obdobně jako u fyzické osoby podnikatele. To znamená, že nejprve je provedena identifikace osoby, která je oprávněna jednat za společnost a následně je nutné předložit doklady prokazující vznik daného právního subjektu. Vzhledem k tomu, že existuje mnoho různých právních forem, jejichž existence je podložena různými dokumenty, uvedu pro stručnost pouze nejčastější varianty. Většina právnických osob jsou společnosti s ručením omezeným či akciové společnosti. V případě společnosti s ručením omezeným předkládá klient originál nebo ověřenou kopii výpisu z obchodního rejstříku. U akciové společnosti je také předložen výpis z obchodního rejstříku a navíc klient předkládá stanovy, ze kterých je zřejmé, kdo je oprávněn jednat za daný subjekt. Shodu předkládaných dokumentů, spojených s existencí fyzické osoby podnikatele či právnické osoby klientský pracovník ověří z externích zdrojů. Nejčastěji je využíván volný přístup k výpisům z obchodního

či

živnostenského

rejstříku

prostřednictvím

internetových

aplikací

www.justice.cz či wwwinfo.mfcr.cz/ares . Po provedené identifikaci klienta jsou data o klientovi zadávána přímo do systému banky, který ověří, zda klient již nebyl dříve v bance identifikován a zda nemá klient již negativní historii v bance. Mimo základní údaje o klientovi jako jsou jeho jméno, příjmení, rodné číslo, identifikační číslo, obchodní jméno, jsou do systému doplněna i další data a to zejména kontakty na klienta jak ve formě telefonního čísla, tak i e-mailové adresy. Tyto údaje jsou velmi důležité pro další komunikaci s klientem. Po zadání identifikačních dat klientovi je systémem vygenerován podpisový vzor k účtu a následně i smlouva o vedení konkrétního typu běžného účtu. Nedílnou součástí smlouvy o vedení běžného účtu jsou pak i navazující všeobecné obchodní podmínky banky a podmínky pro jednotlivé služby, které klient bude využívat. Jedná se například o podmínky pro platební

16

Zdroj: interní pokyny banky

53

styk. Pokud bude klientovi vydána platební karta, je vytvořena v systému další smlouva a to smlouva o vydání platební karty, kde je uveden typ vydávané platební karty, limit karty a případně volitelné služby spojené s platební kartou17. Detailnější popis činností souvisejících s vydáním platební karty uvedu v následující subkapitole. Pokud bude klient používat elektronické bankovnictví, uzavře klientský poradce s klientem další smlouvu upravující podmínky pro využívání elektronických kanálů. Jak je z uvedeného textu zřejmé, vznik smluvního vztahu je spojen s velkým množstvím různých smluv, a proto otevření účtu je časově poměrně náročné. Po podpisu smluv oběma smluvními stranami jsou originály smluv založeny do složky klienta. Tato složka je uložena na pobočce, kde byl účet otevřen a je průběžně doplňována o další originály dokumentů, případně o další smlouvy s klientem. Jedná se zejména o změny či dodatky ke smlouvám, doklady prokazující změny, jako například změny oprávněných osob či údajů klienta, protokoly o předání platebních karet a další instrukce klienta Znamená to, že každý klient má pouze jednu složku, která může obsahovat několik smluv různých typů. V současné době jsou v elektronické podobě ukládány pouze identifikační údaje o klientovi, podpisové vzory a kopie platných dokladů totožnosti. Elektronizace těchto dokladů probíhá tak, že podepsané originály pořízených dokladů jsou denně posílány prostřednictvím obchodního balíku do zpracovatelského centra, kde jsou naskenovány a písemné originály jsou centrálně archivovány 18. Pokud dojde ke zrušení všech produktů, které klient v bance využíval, je jeho složka zařazena do příručního archivu pobočky, zde je většinou po dobu jednoho roku a při pravidelných ročních svozech archivovaných dokumentů je tato složka spolu s ostatními převezena do centrálního archivu banky. Mezi základní prodejní aktivity v oblasti spoření a investic patří nabídka různých produktů určených k zhodnocení úspor klientů či na pravidelné spoření. Jedná se jednak o depozitní produkty banky, zejména typu spořicího účtu či termínovaného vkladu. Dalšími produkty jsou zejména otevřené podílové fondy, které banka nabízí. Nejprve se zmíním o procesu, při prodeji depozitního produktu, protože zásadně neodlišuje od procesu spojeného s nabídkou a prodejem běžného účtu. Nejprve je opět nutné určit segment klienta a zjistit jeho potřeby. Spořicí účty mohou mít různá specifika, jako například způsob úročení, různé bonusy či omezenou dispoziční lhůtu a tyto specifika je důležité zohlednit při výběru správného typu

17 18

Zdroj: poznatky z vlastní bankovní praxe Zdroj: interní pokyny banky

54

produktu. Dále je stejně jako v případě běžného účtu nutné provést identifikaci klienta, tedy po předložení jeho dokladů totožnosti ověřit, zda již údaje o klientovi jsou zaneseny v bankovním systému. Pokud tomu tak je, je dále provedena kontrola a případná úprava údajů za aktuálně platné, jedná se zejména o platnost dokladu totožnosti, adresy, kontaktní údaje. Jedná-li se o zcela nového klienta, jsou všechny potřebné údaje o něm zaneseny do bankovního systému a klientovi je vytvořena složka na smluvní dokumentaci. V další fázi je podle dohody s klientem uzavřena smlouva na vybraný typ depozitního produktu a vytvořen příslušný podpisový vzor. Stejným způsobem jako u běžných účtů je i u depozitních účtů vedena smluvní dokumentace v papírové podobě. Případné změny jsou realizovány na základě písemné žádosti klienta, která je založena také do složky klienta. Pokud dojde ke zrušení účtu je opět složka předána do příručního archivu pobočky a následně odeslána do centrálního archivu19. Nabídka a prodej podílových fondů je specifickým procesem, který je upraven nejen interními předpisy banky, ale zejména platnou legislativou20. V rámci nabídky a prodeje podílových fondů je velmi důležité zjištění potřeb klienta. Při prvním jednání je nezbytné získat od klienta co nejvíce relevantních informací, které pomohou klientskému pracovníkovi doporučit klientovi pro něj vhodný produkt. Vzhledem k tomu, že investice spojená s podílovými fondy není ze zákona pojištěna a hodnota investice v čase kolísá, je nezbytné s klientem vyplnit investiční dotazník. Klient po zodpovězení několika otázek je zařazen podle počtu dosažených bodů do jedné ze čtyř kategorií typů investorů. Jsou to typ konzervativní, vyvážený, růstový a dynamický. Každý z typů investorů má nastavenu v určitém poměru vzorové portfolio, které se liší poměry různých investičních aktiv. S ohledem na požadavky, potřeby a rizikový profil klienta, klientský pracovník navrhne klientovi možnosti investování. Podrobně klientovi vysvětlí principy fungování jednotlivých fondů, složení podkladových aktiv fondů, poplatky spojené s jeho investicí, podmínky pro nákup a odprodej podílových listů a zejména rizika spojená s danou investicí21. Dojde-li k akceptování nabídky ze strany klienta, je po provedené identifikaci s klientem uzavřena komisionářská smlouva upravující smluvní vztah mezi klientem a bankou, jejíž nedílnou součástí je i investiční dotazník. Pak jsou klientským pracovníkem zadány pokyny k nákupu vybraných cenných papírů, které jsou 19

Zdroj: vlastní bankovní praxe zákon č. 189/2004 Sb. o kolektivním investování, Nařízení komise 583/2010 ke klíčovým informacím pro investory standardních fondů 21 Směrnice Evropského parlamentu a Rady 2009/65/ES ze dne 29. října 2009 o koordinaci právních a správních předpisů týkajících se subjektů kolektivního investování do převoditelných cenných papírů 20

55

klientem podepsány na znamení souhlasu s danou investicí. O provedených nákupech či odkupech je klient informován formou písemného či elektronického výpisu, který je klientovi generován po vypořádání obchodu. Jedenkrát za čtvrtletí jsou klienti informováni o stavu své investice formou souhrnného výpisu, kde je vyčíslena hodnota všech cenných papírů, které klient ke konci daného čtvrtletí vlastní. Aktuální hodnotu mají klienti také možnost sledovat prostřednictvím svého elektronického bankovnictví22. Ukončení smluvního vztahu předchází úplný odkup všech aktiv pod správou banky. Po jejich vypořádání je možné komisionářkou smlouvu ukončit a stejně tak jako v předchozích případech je složka klienta obsahující nejen originál komisionářské smlouvy, její výpověď, ale také případné změny, zařazena do archivu pobočku a dále pak převedena do centrálního archivu banky. Na oblast spoření a investic úzce navazují prodejní aktivity spojené s nabídkou a prodejem produktů dceřiných společností. Jedná se zejména o stavební spoření, penzijní připojištění či životní pojištění, které se mohou v jednotlivých bankách lišit. Tyto produkty dceřiných společností jsou prostřednictvím bankovní sítě nabízeny klientům banky. Přínosem pro klienta je to, že může celou řadu svých potřeb řešit na jednom místě a nemusí navštívit několik různých institucí. Procesy spojené s nabídkou a prodejem těchto produktů se výrazně neliší od prodeje ostatních bankovních produktů. V rámci své praxe vím, že například prodej penzijního připojištění stejně tak jako životního pojištění je realizován v rámci bankovního systému23. Znamená to, že klientský pracovník po provedené identifikaci, zjištění potřeb, nabídky a akceptaci nabídky ze strany klienta, zadá údaje do systému a vygeneruje smluvní dokumentaci k danému případu. Po podpisu klientem je však tato dokumentace předána prostřednictvím obchodního balíku do dceřiné společnosti. Výjimkou je pouze sjednávání stavebního spoření a případných změn, které se ho týkají. V tomto případě je vyhotoven návrh smlouvy či změna na papírový formulář, který je po podpisu klientem předán k dalšímu zpracování do dceřiné společnosti. Úvěrová oblast je velmi široká a procesy jsou poměrně složité. Jsou zde rozdíly, které vyplývají jednak ze segmentu klienta, kterému je daný úvěrový produkt poskytován a dále pak z vlastní podstaty úvěrového produktu. Jsou úvěrové produkty, jejichž fungování a sjednání je velmi rychlé a do určité míry značně automatizované. Jedná se zejména o poskytování povolených přečerpání k účtu či kreditních karet stávajícím klientům banky. Část 22 23

Zdroj: interní předpisy banky poznatek z vlastní praxe

56

stávajících klientů banky již má na základě historie svých účtu připraveny předschválené limity na jednotlivé úvěrové produkty. Poskytnutí těchto produktů je z procesního hlediska poměrně jednoduché. Jsou již nastaveny přesně definované postupy a tyto produkty jsou parametrizovány. Znamená to, že odchýlení se od nastavených parametrů, jako například způsob splácení, maximální doba splácení, zajištění úvěru, není možné, na druhou stranu to však přináší nižší náklady pro banku a rychlé vyřízení žádosti pro klienta. Před zadáním žádosti do systému banky musí být s klientem sepsána písemná žádost, která obsahuje souhlas se zpracováním osobních údajů klienta. Je to nezbytné pro to, aby se banka mohla dotazovat na platební morálku klienta v bankovním i nebankovním registru24. Nemá-li klient záznam v bankovním registru je žádost schválena a automaticky klientovi nastaven úvěrový limit. Dále pak klientský pracovník připraví smluvní dokumentaci, která je klientem před aktivací úvěrového limitu podepsána. Originál smluvní dokumentace od úvěrových produktů je uchováván pod uzávěrou, ke které má přístup pouze omezený počet pověřených pracovníků. Stejně jako u běžných účtů, depozitních produktů či investic jsou veškeré podstatné změny spojné s daným úvěrovým produktem řešeny formou písemných oznámení či dodatkem ke smlouvě a jsou součástí dokumentace klienta. Oproti tomu poskytování sofistikovanějších úvěrových produktů, zejména hypotéčních úvěrů či úvěrů pro malé a střední podniky je procesem složitějším, vycházejícím z individuálních požadavků a podmínek jednotlivých subjektů žádajících o úvěr. Základní úkony v této činností jsou shodné s parametrizovanými úvěry. To znamená, že musí dojít ke zjištění potřeby, identifikaci osoby, souhlasu se zpracováním osobních dat a podobně. Parametry poskytované u těchto typů úvěrů jsou však většinou řešeny individuálně na základě požadavků klienta. Po zadání žádosti do bankovního systému je žádost předána podle nastavených schvalovacích pravomocí schvalovateli úvěru, který posoudí rizikovost úvěru a schválí, schválí s dodatečnými podmínkami či zamítne žádost. Následné úkony se založením složky a jejím uložením je shodný s předchozím postupem. Jediným rozdílem je, že u úvěrů poskytovaných zejména fyzickým osobám podnikatelům či právnickým osobám, může být jako zajištění úvěrové angažovanosti přijata blankosměnka25, jejíž originál je uschováván odděleně od složky klienta a to v zabezpečeném ohnivzdorném trezoru.

24

Zdroj: interní pokyny banky blankosměnka, někdy uváděná jako blankosměnka je druh směnky, která je záměrně neúplná, chybí částka směnky i datum splatnosti směnky 25

57

Jak jsem uvedla v předchozích kapitolách, zejména v prodejních činnostech je důležité znát potřeby klientů a nabídnout jim pak odpovídající produkt. To znamená, že zásadní roli mají informace o klientovi. Čím více relevantních informací o klientovi banka získá a zároveň uloží, tím lepší servis mu může nabídnout a zároveň banka získává další prostor pro následný prodej produktů klientovi. V současné době jsou tyto informace zaznamenávány do systému banky průběžně, kde slouží k následnému generování konkrétních nabídek pro klienta ze všech oblastní produktové nabídky. Jedná se zejména o předschválené limity, či direct maily26 s nabídkou v rámci probíhajících produktových kampaní.27

2.3.1.2 Servisní činnosti Mezi nejčastěji vykonávané servisní činnosti prováděné na střední pobočce lze zařadit tyto služby: a) hotovostní platební styk, včetně navazujících služeb jako je vklad prostřednictvím nočního trezoru, či zpracování hotovosti formou vkladu v zajištěných obalech, b) vydávání platebních karet včetně dalších navazujících činností, c) bezhotovostní platební styk v papírové formě. Tyto činnosti jsou většinou navázány na další útvary banky, které vlastně poskytují servis pobočce. Jedná se o tak zvaný back-office banky. Ve svém textu se zabývám pouze těmi činnostmi, které jsou realizovány nejčastěji a většinou středních poboček, na které se moje práce zaměřuje především. Přestože se servisní činnosti výrazněji neprojevují ve výnosech banky, spíše jsou jejími nákladovými položkami, jsou neoddělitelně spojeny i s prodejními činnostmi. Bez kvalitního a rychlého servisu by klienti byli nespokojeni a při stále vyšší konkurenci na bankovním trhu by mohli z banky odejít. Činností patřící mezi časté a nejznámější servisní činnosti prováděné pobočkami je hotovostní platební styk. Je nezbytnou součástí poskytovaných služeb bankami. Na přepážkách a diskrétních pokladnách je přijímána a vydávána hotovost jak v domácí, tak i zahraniční měně. V závislosti na místních podmínkách může být omezen limit pro provádění hotovostních operací. Ve chvíli kdy klient požaduje hotovostní výběr přesahující určitý limit, 26

direct mail je jakoukoli propagační záležitostí zaslanou pomocí pošty nebo distribuční sítě přímo osobě, které chce prodejce produkt nabídnout 27 Zdroj: vlastní bankovní praxe

58

nebo specifickou skladbu výběru, musí tuto skutečnost oznámit několik dní předem, podle místních podmínek, tak aby pobočka mohla tuto hotovost v požadované skladbě zajistit. Důvodem pro snižování limitů pro okamžité výplaty hotovostí je nejen snížení bezpečnostního rizika spojeného s držbou velké hotovosti, ale také optimalizace peněžní zásoby na pobočkách, vzhledem k nákladům, které držba hotovosti pro banku znamená. Vklady a výběry hotovosti jsou prováděny různými způsoby. Popisovaný proces vychází z platných postupů a interní metodiky z mé praxe. Pokud se jedná o operace do částky 200.000,-- Kč jsou pokladníky realizovány na přepážkách, kde jsou automaty přijímající a vyplácející hotovost. Ty umí zároveň kontrolovat pravost a platnost přijímaných bankovek. Týká se to však pouze domácí měny. Při realizování vkladu či výběru je provedena pokladníkem nejprve identifikace klienta prostřednictvím předloženého platného průkazu totožnosti. Po zadání klientova rodného čísla pokladník v systému vybere číslo účtu, ze kterého má být hotovost vybrána nebo na který má být hotovost uložena a zaznamená podle ústního pokynu klienta částku a další náležitosti jako například variabilní či specifický symbol nebo textovou informaci o platbě. V případě vkladu, převezme pokladník hotovost od klienta, před klientem ji ručně přepočítá a následně vloží hotovost do automatické pokladny. Ta provede přepočet ještě jednou spolu s kontrolou na pravost a platnost přijímaných bankovek. V případě vložení hotovosti vyšší, než byla částka účtovaného vkladu, následně automatická pokladna vrátí hotovost. V případě výběru pak automatická pokladna vydá hotovost, přičemž pokladník má možnost definovat skladbu hotovosti podle požadavků klienta. Po provedení operace automatem je vytištěno potvrzení a souběžně provedeno zaúčtování na účet klienta. Před předáním hotovosti klientovi musí pokladník ověřit shodu podpisu na potvrzence s podpisem, který má k dispozici v naskenované podobě přímo v počítačovém systému banky. Potvrzení o provedení operace je vyhotoveno s kopií a po podpisu klientem je originál podepsaného dokladu archivován.

28

Při operacích přesahujících výše zmíněný limit jsou

operace prováděny v diskrétních boxech, které jsou od bankovní haly stavebně odděleny, a pokladník je v uzavřené místnosti za bezpečnostním sklem. Vlastní příjem a výdej hotovosti probíhá obdobně jako u předchozího příkladu, ale s tím rozdílem, že zpracování přijímané či vydávané hotovosti probíhá ručně za pomocí počítacích strojů. Je zde vyšší riziko vzniku diference pro pokladníka ať již z důvodu chyby při počítání hotovosti, či přijetí neplatné či padělané bankovky. Pokladníci jsou proto pravidelně školeni a mají k dispozici vyspělou

28

Zdroj: interní pokyny banky

59

techniku, která jim pomáhá při přepočtu hotovosti či při odhalování pozměněných či padělaných bankovek. Veškeré doklady spojené s hotovostními operacemi jsou za ukončený pracovní den pokladníkem adjustovány do připravené pásky a nedílnou součástí je i souhrnná sestava s počtem dokladů, které byly daným pokladníkem během dne realizovány. Pověřený pracovník, který nevykonává pokladní službu, následující pracovní den převezme doklady vytvořené jednotlivými pracovníky za uplynulý den a zkontroluje podle generované sestavy, zda obdržel doklady od všech pracovníků. Současně s touto kontrolou jsou pověřeným pracovníkem prováděny další kontroly vyplývající z nařízení banky. A to například kontroly stornovaných operací, zda nedochází k operacím, které by mohly zakrývat diference nebo kontroly výplat částek převyšujících 300.000,--, které musí být ještě před vyplacením ověřeny nezávisle na sobě dvěma pracovníky, kteří svými podpisy potvrdí souhlasnost podpisu klienta u výběru s platným podpisovým vzorem29. Veškeré doklady jsou archivovány na pobočce podle potřeby, ale většinou minimálně 1 rok. Poté jsou fyzicky uloženy v centrálním archivu banky, přičemž v případě potřeby dohledání konkrétního dokladu je možné požádat prostřednictvím k tomu určené aplikace o doslání požadovaného dokumentu či jeho fotokopie poštou či elektronicky. Dalšími činnostmi hotovostního platebního styku jsou organizování dotací a odvodů, tak by mohly být jednak dodrženy požadavky na hotovostní limity pobočky, ale také zajištěny požadavky klientů na výši a skladbu vybírané hotovosti. Na středních pobočkách často fungují i noční trezory, kdy jsou klienty po ukončení pracovní doby vhazovány bezpečnostní sáčky či kazety do sběrného nočního trezoru. Tato hotovost je zpracována následující pracovní den pokladníkem, pod dohledem kamerového systému, aby v případě zjištěné diference obalu bylo vše řádně zdokumentováno 30. Vzhledem k tomu, že se postupně začínají na pobočkách instalovat vkladové bankomaty, které umožní tutéž službu pro klienta, ale není nutná při zpracování asistence pracovníka banky, ubývá i uživatelů nočního trezoru a tím je tato činnost je postupně utlumována. Na některých pobočkách dochází také k příjmu hotovosti v zajištěných obalech. Jedná se o vklady klientů, kteří přijímají hotovost ve velkých objemech a zpracování hotovosti na přepážce by bylo pracné a zdlouhavé. Pro tyto případy jsou využívány zajištěné obaly, většinou ve formě bezpečnostních obálek, které jsou zpracovány stejně jako noční trezor následující pracovní den bez fyzické přítomnosti klienta za dohledu kamerového systému pracovníkem pobočky, nebo jsou odváženy bezpečnostní agenturou k centrálnímu zpracování do centrálního trezoru banky. 29 30

Zdroj: interní pokyny banky Zdroj: interní pokyny banky

60

Přijímání hotovosti vkladem v zajištěném obalu či prostřednictvím nočního trezoru je upraveno zvláštní smlouvou mezi bankou a klientem, kdy je ve smlouvě závazek klienta uznat veškeré diference, které banka při zpracování zjistí31. Vzhledem k tomu, že pokladní činnost patří z pohledu bezpečnosti mezi rizikové činnosti vykonávané bankou, jsou stanovena velmi přísná a jasně definovaná pravidla, která podléhají pravidelné i namátkové kontrole oddělení auditu. Současně je snahou banky omezit hotovostní platební styk, protože patří mezi nákladové činnosti, které nepřináší zisk pro banku. Mezi

doplňkové

servisní

služby

poskytované

pobočkovou

sítí

patří

pronájem

bezpečnostních – safesových – schránek. Záleží na místních podmínkách, ale tato služba není automaticky nabízena na každé pobočce. Jednotlivé pobočky mohou mít různé typy bezpečnostních schránek a proto i postupy při jejich obsluze se mohou lišit. Obecně lze však uvést, že vstup je umožněn majiteli schránky či disponentovi po ověření jeho totožnosti. Systémy otevírání a přístupu se liší podle jednotlivých bank či poboček. Další velmi častou servisní činností, která je na pobočkách realizována, je agenda platebních karet. Platební karty jsou platebním instrumentem, který již nedílně patří ke všem typům nabízených běžných účtů. To, zda se jedná o debetní či kreditní kartu nemá zásadní vliv na činnosti vykonávané při jejich správě. Nově je platební karta vydávána při založení běžného účtu nebo při požadavku klienta na vydání další platební karty. Vlastní žádost o vydání je pak zadána přímo do počítačového systému, kdy klientský pracovník podle požadavků klienta nastaví typ platební karty, požadovaný limit platební karty, možnost platby kartou prostřednictvím internetu a případné další přídavné služby. Limit platební karty se většinou odvíjí od kreditních obratů na účtu klienta. U kreditních karet je limit karty nastaven podle poskytnutého úvěrového limitu klienta. Klient má možnost při zadání specifikovat své požadavky ohledně omezení plateb kartou na internetu, nebo může své rozhodnutí změnit kdykoliv během existence platební karty. Služby navázané na platební kartu jsou pak dále volitelná pojištění proti ztrátě či krádeži karty nebo pojištění léčebných výloh pro klienty, kteří často cestují do zahraničí. Cílem této práce není detailní rozbor typů a funkcí jednotlivých karet a tak se budu spíše věnovat dalším činnostem, které navazují na zadání žádosti do systému, tak jak je znám ze své praxe. Do pěti pracovních dní je na pobočku doručen plast platební karty a následující pracovní den je doručen PIN 32 k platební kartě. Na 31 32

Zdroj: interní pokyny banky PIN z anglického personal identification number, což znamená osobní identifikační číslo

61

pobočce je vedena evidence přijatých plastů a kódů k nim spolu se záznamy o jejich předávání klientům a nepředané plasty ke kartám a kódy jsou uloženy v zázemí pobočky, kam mají přístup pouze oprávněné osoby. Karty a kódy jsou zde uloženy pod závěrou do doby, než se dostaví držitel karty na pobočku a klientský pracovník po provedení záznamu o předání karty a kódu v evidenci nepřevzatých karet a kódů platební kartu s kódem klientovi předá. Před vlastním předáním je provedena identifikace klienta podle jeho platného dokladu totožnosti. Při převzetí platební karty se klient před pracovníkem pobočky podepíše na rubu karty a současně zkontroluje svůj kód, zda byl předán v neporušené bezpečnostní obálce a jestli je čitelný. Fyzické převzetí karty pak stvrdí svým podpisem na předávacím protokolu, který vytiskne předávající pracovník přímo z počítače při zadávání záznamu o předání karty do systému. Po předání karty pobočkou již může klient platební kartu aktivně používat. Plasty platebních karet jsou vydávány na pět let. Měsíc před ukončením platnosti původního plastu jsou zadány automaticky do výroby nové plasty, které mají původní číslo i PIN, pouze se mění jejich doba platnosti. O tom, že bude končit platnost karty, je klient upozorněn několika různými distribučními kanály. Při použití platební karty před expirací je klient upozorněn v bankomatech, zároveň jsou generovány upozorňující e-maily, SMS zprávy či je klientovi zaslán dopis. Záleží na tom, jaké kontaktní údaje o sobě klient uvedl a jaké distribuční kanály upřednostnil při komunikaci s bankou. Agenda spojená s platebními kartami se tedy týká nejen nově vydávaných karet, ale také obnov plastů a probíhá stejným způsobem jako u nových karet, kdy jsou obnovené plasty zasílány na pobočku spolu s protokoly, kam jsou zaznamenávány předání klientům. Plasty jsou ponechány v úschově pobočky maximálně 90 dní po doručení. Pokud klient neprojeví zájem o převzetí karty, jsou pak plasty a nepředané kódy k nim komisionálně znehodnoceny. Evidenci platebních karet mají na starosti většinou pracovníci zóny rychlé obsluhy. Jedenkrát do měsíce je podle generované sestavy nutné vyřadit a skartovat nepředané plasty a kódy. Jedenkrát za čtvrtletí je prováděna inventarizace platebních karet, kdy je odsouhlasen fyzický stav nepředaných platební karet a kódů proti sestavě, která je generována systémem. Záznam o provedené inventarizaci je nedílnou součástí kontrolního systému pobočky, protože právě tato činnost může být případně zneužita pracovníky banky33. Mezi další, i když méně časté činnosti v oblasti platební karet jsou žádosti o znovuvygenerování osobního kódu k platební kartě, když ho klient zapomněl, či žádost o znovuvydání plastu ať již z důvodu poškození plastu či jiných, jako je například

33

Zdroj: interní pokyny banky

62

změna jména. Za zmínku stojí i to, že některé změny u platebních karet již může realizovat klient sám, aniž by navštívil pobočku. Jedná se zejména o změny limitů karet, změny v nastavení pro platby na internet či žádost o vydání plastu s vlastním obrázkem. Všechny tyto činnosti může klient využívající elektronické bankovnictví zadat sám ve své aplikaci. 34 Typickým příkladem servisní činnosti vykonávané bankou v součinnosti s back-officem banky je i příjem a zpracování příkazů tuzemského i zahraničního platebního styku v písemné podobě. Proto se této konkrétní činnosti budu věnovat detailněji. Celý popisovaný proces vychází z mé praxe a je takto vykonáván v bance, kde pracuji. Agenda platebního styku a činnosti zde probíhající se mohou v jiných bankovních subjektech odlišovat. Nejjednodušším a nejlevnějším způsobem podání platebního příkazu je jeho zadání prostřednictvím elektronických kanálů, jejichž využívání mají většinou klienti v rámci svých účtů zdarma. Klient, který z nějakého důvodu nemůže či nechce využívat elektronické kanály k podání příkazu, může příkaz podat v písemné formě přímo na pobočce. Podle data splatnosti a výše převáděné částky jsou odlišné způsoby zpracování tohoto příkazu 35. Nejčastějším příkladem je podání příkazu tuzemského platebního styku se splatností na následující či pozdější pracovní den a částkou nepřesahující 100.000,-- Kč. Tyto příkazy klienti po orazítkování prezenčním razítkem vhazují přímo do, k tomu určenému, sběrnému boxu. Ke konci pracovní doby pověřený pracovník tyto příkazy vyjme, vloží do obálky a formou obchodního balíku odešle ke zpracování. Tyto příkazy jsou pak prostřednictvím České pošty doručeny ke zpracování do zpracovatelského centra. Zde jsou příkazy následující pracovní den nejprve zkontrolovány na shodu podpisu na příkazu s podpisovým vzorem účtu plátce, který je v elektronické podobě v bankovním systému. V případě shody podpisu a jsou-li příkazy podány na formulářích banky a současně jsou tyto příkazy čitelně vyplněny, jsou strojově zpracovány a automaticky zúčtovány. Jedná-li se o příkazy na individuálních formulářích, nebo příkazy nečitelné pro automatické zpracování, pak je nutné příkaz ručně zadat do systému k zúčtování. Tuto činnost pak provádí pověření pracovníci zpracovatelského centra. Příkaz, který má splatnost na týž den, ve kterém je podán, musí být zpracován přímo na pobočce a to formou ručního zadání do systému banky. Záleží na konkrétní organizaci pobočky, ale podle mé zkušenosti je příkaz většinou zpracován přímo pracovníkem, který jej 34 35

poznatky z vlastní praxe popis procesu podle vlastní bankovní praxe

63

převzal. Pracovník provede ještě před vlastním zadáním nezbytné kontroly a to zejména shodu podpisu na příkazu k úhradě s podpisovým vzorem k účtu, který je k dispozici v elektronické podobě. Na důkaz kontroly otiskne své razítko ověřující shodu podpisu a připojí svůj podpis. Pokud však podává klient příkaz s částkou převyšující hodnotu Kč 100.000,-- je nutná identifikace předložitele příkazu, která je v souladu s interními předpisy banky a zároveň je v souladu s platnou legislativou.36 Po provedení identifikace předložitele příkazu je na důkaz provedené kontroly otištěno přejímajícím pracovníkem razítko, které uvádí, zda příkaz byl předložen majitelem či disponentem účtu a pak se již další údaje neuvádí, protože identifikace majitele a disponentů účtů je již zanesena v systémech banky. Pokud příkaz přesahující částku Kč 100.000,-- je předložen třetí osobou, která není majitelem ani oprávněným disponentem účtu, uvádí se navíc identifikační údaje o osobě, jako jsou jeho jméno, příjmení, rodné číslo, trvalé bydliště, typ a číslo platného průkazu, podle kterého byla totožnost předložitele ověřena37. Takto identifikovaný příkaz je dále zpracováván podle toho, zda je datum splatnosti ještě týž den nebo později. Jedná-li se o příkaz, který má splatnost na následující a pozdější pracovní den, je příkaz opět odeslán ke zpracování do zpracovatelského centra. Jde-li však o příkaz splatný v den jeho přijetí od klienta, musí být natypován přímo na pobočce. Přejímající pracovník pak doklad v souladu s platnými bankovními příručkami zadá do systému. Na konci dne pracovník, který pořizoval příkazy k úhradě, vytiskne sestavu jím pořízených příkazů a předá spolu s originálem natypovaných příkazů ke kontrole jinému pracovníkovi. Ten kontroluje údaje na příkazu, tedy číslo účtu plátce, číslo účtu příjemce, částku platby, případně jsou-li uvedeny variabilní, specifické a konstantní symboly a datum splatnosti. Na důkaz provedené kontroly pak otiskne na sestavu pořízených příkazů své razítko a připojí podpis. Tím je zajištěna kontrola zpracování příkazů – kontrola 4 očí. Jednáli se o zpracování příkazu, jehož hodnota již přesahuje částku 300.000,-- Kč je nutný ještě další úkon a to verifikace platby přímo v systému, kdy jsou údaje mimo sestavu také kontrolovány přímo v systému banky a pro zpracování platby je nutná verifikace přímo v systému banky38. Příkazy, které byly zpracovány přímo na pobočce, jsou pověřeným pracovníkem následující pracovní den shromážděny a je kontrolován jejich počet na sestavu,

36

Zákon č. 253/2008 o některých opatřeních proti legalizaci výnosů z trestné činnosti a financování terorizmu; Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 1781/2006ze dne 6. listopadu 2006 o informacích o plátci doprovázejících převody peněžních prostředků 37 Zdroj: interní předpisy banky 38 Zdroj: interní předpisy banky

64

kterou denně generuje systém. Pořízené příkazy jsou pak ukládány chronologicky v příruční spisovně pobočky a zhruba po roce od pořízení jsou předány do centrálního archivu banky. U příkazů přesahující částku Kč 300.000,--, který podává osoba, která není majitelem ani disponentem účtu, je mi zaevidovaní identifikačních údajů předložitele příkazu, další povinností přejímajícího pracovníka informovat majitele účtu o podání příkazu na vyšší částku z jeho účtu. Byť tato činnosti není předepsána zákonem, je snahou o prevenci podvodů a klienti ji vnímají jako vyšší ochranu svých prostředků. Příkazy zahraničního platebního styku nejsou pobočkou zpracovávány vůbec. V případě splatnosti v den podání příkazu jsou po ověření a případné identifikaci předložitele příkazu odeslány faxem ke zpracování do zpracovatelského centra a jedná-li se o příkaz se platností na následující a pozdější den, jsou příkazy odeslány na konci dne prostřednictvím obchodního balíku spolu s ostatními příkazy ke zpracování. Ve zpracovatelském centru po provedení ověření souhlasu podpisu na příkazu s podpisovým vzorem v systému banky, zadá pověřený pracovník údaje o platbě do systému banky a platba je podle zadaných parametrů realizována. Před vlastním provedením platby je však netypovaná platba ještě jednou kontrolována jiným pracovníkem, než tím, který příkaz pořídil, aby byl omezen počet chyb, vyplývajících z chybně zadaných údajů o platbě. S platebním stykem ať již tuzemských nebo zahraničním je spojena celá řada dalších činností, se kterými se můžeme na pobočce setkat. Pro doplnění uvedu bodově pouze ty nejčastější: a) reklamace plateb, b) potvrzení o provedení platby, c) dohledání realizovaných plateb, d) řešení důvodů neprovedených plateb a celá řada dalších. Na níže uvedeném schématu jsem zachytila základní činnosti, které se pojí se zpracováním tuzemského platebního příkazu k úhradě, tak jak jsem se s ním setkala ve své praxi a jak je v současné době prováděn v souladu s interními předpisy banky.

65

Obrázek 5 - Proces přijetí a zpracování příkazu k úhradě od klienta na pobočce

papírový příkaz

částka příkazu >100 tis. Kč

splatnost příkazu v den

částka příkazu ≤100 tis. Kč

splatnost

splatnost

příkazu na

příkazu v den

přijetí

pozdější datum

přijetí

klientský

klientský

klientský

pracovník

pracovník

pracovník

splatnost příkazu na pozdější datum

sběrný box

kontrola

kontrola

zpracovatelské

podpisového

podpisového

centrum

vzoru

vzoru

identifikace

identifikace

kontrola

kontrola

předložitele

předložitele

podpisového

podpisového

příkazu

příkazu

vzoru

vzoru

ruční zpracování

zpracovatelské

ruční zpracování

na pobočce

centrum

na pobočce

kontrola

strojové či ruční

kontrola

zpracování

zpracování

zpracování

strojové či ruční

ARCHIVACE

Zdroj: vlastní zpracování na základě poznatků z vlastní praxe

66

zpracování

Jak jsem již uvedla dříve, na organizaci obchodní banky můžeme nahlížet z různých úhlů. V této kapitole jsem se snažila popsat systém organizace velké obchodní banky, působící na trhu v České republice z pohledu jejích organizační struktury a interakcí probíhajících uvnitř tohoto subjektu. Jako další možný pohled na organizaci jsem zvolila charakteristiku činností a postupů při jejich realizaci, které probíhají v rámci střední pobočky velké obchodní banky, tak jak je znám ze své praxe. Na vybraných typech nejčastěji realizovaných činností jsem popsala stručně strukturu daného procesu včetně popisu písemné agendy, která je s těmito činnostmi spojená. Vzhledem k rozsahu činností, procesů, které organizace obchodní banky zahrnuje, zvolila jsem pro svoji práci pouze omezený segment a to konkrétně servisní a prodejní činnosti realizované pobočkovou sítí. Důvodem pro tento způsob zpracování tématu diplomové práce je zejména moje dlouholetá praxe v této části organizační struktury banky.

67

3.

Trendy v organizaci poboček bank

Závěrečná část mé práce je věnována novým trendům, které se projevují v organizaci obchodní banky. Dále stručně popíši změny v organizaci obchodních bank, ke kterým došlo v uplynulých letech. I zde využijí svých znalostí z praxe. V samém závěru této kapitoly se zaměřím na dvě vybrané konkrétní činnosti ze servisních a prodejních činností vykonávaných na střední pobočce a shrnu stávající strukturu těchto procesů a navrhnu řešení pro jejich optimalizaci z pohledu pracovníka, který tyto činnosti vykonává.

3.1

Trendy v organizaci poboček z pohledu vykonávaných servisních činností

Jak jsem uvedla již v předchozím textu, činnosti, jež jsou realizovány na pobočkách, jsou velmi rozsáhlé. Snahou banky je zjednodušení a zefektivnění procesů, které zde probíhají. Provádění zejména servisních činností je na úkor prodejních činností, ze kterých má banka profit. Zejména v posledních letech vnímán podstatné změny, ke kterým v rámci organizace zejména servisních činností v bance došlo. Výrazných změn doznal díky nový technologiím zejména hotovostní platební styk. Počet prováděných hotovostních transakcí se výrazným způsobem snížil, a tím i náklady spojené s prováděním této činnosti. Pozitivně se v počtu realizovaných hotovostních výběru na přepážce projevil i počet vydaných a užívaných platebních karet, které umožnily klientům přístup k hotovosti 24 hodin denně, na rozdíl od provozní doby pokladen. Současně se zvýšil počet prováděných plateb platebními kartami u obchodníků. Obecně lze tedy konstatovat, že díky masovému rozšíření platebních karet mezi klienty, výrazně poklesl počet hotovostních transakcí, které jsou realizovány na přepážkách banky. K zefektivnění jistě napomáhají nové technologie, ať jsou to již v předchozí kapitole zmíněné automatické poklady, které jsou umístěny na pobočce v bankách a umožňují obsluze vklad či výběr hotovosti. Přístroj zároveň automaticky nejen počítá bankovky, ale zároveň kontroluje jejich pravost a platnost. Na následujícím obrázku je obrázek automatické pokladny, kterou znám ze své praxe.

68

Obrázek č. 6 - Automatická pokladna

Zdroj: http://www.wincornixdorf.com/internet/site_CZ/EN/Products/Hardware/Banking/ATS/ProCash6100/ProCash61 00.html20.06.2012 21:32.

Další technologií, která napomáhá při vykonávání činností spojených s hotovostním platebním stykem, jsou vkladové bankomaty, které jsou umisťovány i mimo budovu pobočky a umožňují tak klientovi vkládat hotovost na svůj účet kdykoliv i mimo otevírací dobu pobočky. Na následujícím obrázku je tento hardware.

Obrázek č. 7 - Vkladový bankomat

Zdroj: http://www.wincornixdorf.com/internet/site_CZ/EN/Products/Hardware/Banking/Recycling/ProCash4100/ProCa sh4100.html?nn=4126820.06.2012 21:32.

Uvedené příklady nových technologií v oblasti činností spojených se zpracováním hotovosti můžeme vnímat jako jednoznačný trend v organizaci činnosti pokladní služby. Lidská práce je postupně vytlačována automatickým zpracováním, pro banku zaváděných nových technologií sice znamená v první fázi náklady na pořízení těchto moderních technologií, ale zároveň do budoucna přináší úsporu v podobě nižších mzdových nákladů na pracovníky pokladní služby. 69

Lidskou práci však v této oblasti zcela eliminovat nelze. Stále zatím existují klienti, kteří i za cenu vyšších poplatků budou raději osobně navštěvovat pokladny poboček nebo jsou jejich požadavky na hotovostní transakci specifické. Jako příklad lze uvést skladbu výčetek pro výplaty hotovostí, nebo zpracování tržeb klientů. Také v oblasti bezhotovostního platebního styku došlo k přesunu zpracování příkazů z pobočky díky elektronickým kanálům na klienta, který má k dispozici celou škálu služeb určených k realizování jeho platebního styku. Pro příklad lze uvést zejména používání elektronického bankovnictví, ať již v podobě internetového, telefonního či GSM bankovnictví. V poslední době se prosazují i platby prostřednictvím samoobslužných terminálů, které jsou instalovány nejen uvnitř vlastních poboček, ale často jsou součástí tak zvaných 24 hodinových zón, které jsou stavebně odděleny od bankovní haly a umožňují přístup klientovi do této části bankovního provozu kdykoliv. V této části jsou nejčastěji umisťovány právě bankomaty či vkladové bankomaty. Terminály umožňují klientům řadu činností od podání příkazu k úhradě, tisku výpisu z účtu k informacím ohledně historie účtu klienta. Trendem v oblasti bezhotovostního platebního styku je stejně jako u hotovostního platebního styku, snížení podílu lidské práce. Dochází tak nejen ke snížení nákladů na zpracování transakcí, ale zároveň k eliminaci operačního rizika pro banku, protože při ručním zadávání příkazů pracovníky banky může dojít k chybám v zadání a následné reklamace nejsou dobrou vizitkou pro žádnou banku. Také současné nastavení poplatkové politiky bank, jednoznačně preferuje právě ty operace, které klient realizuje sám, prostřednictvím některé z moderních technologií. Přesto stejně jako u hotovosti, nelze zcela zrušit podávání klasických příkazů. Někteří klienti nemohou či neumí ovládat elektronické kanály a realizují svůj bezhotovostní platební styk právě prostřednictvím papírových příkazů k úhradě. I ve zpracování těchto příkazů došlo ke změnám a značné automatizaci. Příkazy, které jsou podávány klienty na předepsaných formulářích a jsou čitelně vyplněny, jsou ve zpracovatelských centrech zpracovávány automaticky. Pro ilustraci uvádím příklad stroje, sloužícího pro automatické zpracování příkazů k úhradě, který může být umístěn i v rámci 24 hodinové samoobslužné zóny na pobočce. V rámci zpracovatelského centra pak jsou k dispozici stroje pracující na stejném principu, ale s větší kapacitou pro zpracování.

70

Obrázek č. 8 - Skenovací stroj

Zdroj: http://www.volny.cz/bt.praha/pdf/elektronicka-razitka/gsb.pdf 21.06.2012 19:30.

Také zmiňovaná oblast platebních karet doznala významných změn. Z pohledu pracovníků banky je zásadní usnadnění vlastního procesu zadávání platebních do systému. Svůj vliv má i to, že byly prodlouženy lhůty pro obnovy plastů platebních karet ze tří na pět let. Jsou vydávány nové typy platebních karet. Jako příklad z poslední doby lze uvést bezkontaktní platební karty, které umožní svému držiteli při platbě za zboží u obchodníka zaplatit za zboží, jehož hodnota je nižší než 500 korun, aniž by vkládal platební kartu do platebního terminálu a zadával svůj PIN. Platba proběhne automaticky. Díky této technologii dojde ke zkrácení čekací lhůty u obchodníka. 39 Shrnu-li trendy v organizaci obchodních bank v oblasti provádění servisních činnosti, dochází k přechodu od ručního zpracování k automatizaci těchto aktivit, a to díky existenci nových technologií. Banky automatizaci těchto činností ovlivňují i svojí poplatkovou politikou, kdy jsou cenově zvýhodněny právě ty operace, které jsou realizovány automaticky s minimálním podílem lidské práce. Z pohledu klienta dochází k rozšíření služeb i nad rámec otevírací doby pobočky, kdy má klient například možnost uložit hotovost či podat příkaz 24 hodin denně ať již prostřednictvím elektronických kanálů či pomocí některých automatů instalovaných ve 24 hodinových zónách. Stále však existují klienti, kteří preferují osobní jednání, a tak se jistě

39

Zdroj: http://www.mesec.cz/bankovni-ucty/platebni-karty/bezkontaktni-platby/pruvodce//21.06.2012 19:20.

71

v nejbližších letech i nadále v redukované formě budeme setkávat s manuálním zpracováním hotovosti či zadáváním platebních příkazů.

3.2

Trendy

v organizaci

obchodních

bank

z pohledu

prodejních činností

Také vývoj v této oblasti organizace banky doznal za uplynulé roky značných změn. Jedná se především o změnu v produktové nabídce bank, vycházející z požadavků klientů. Na počátku mé bankovní praxe existovaly například pouze termínované vklady, spořicí účty a vkladní knížky. Klient, který chtěl své prostředky zhodnotit, volil mezi těmito produkty. V současné době mohou klienti možnost zvolit investici jak do standardních bankovních depozitních produktů, tedy spořící či termínované vklady, ale zároveň jsou k dispozici další možnosti zhodnocení prostředků ve formě investic do podílových fondů či jiných strukturovaných produktů, včetně nabídky produktů doplňkových, zejména dceřiných společností. V oblasti úvěrových produktů se rozšířila nabídka oproti začátkům mé praxe o různé druhy spotřebitelských úvěrů či o nabídku kreditních karet. Dochází ke vzniku různých modifikací stávajících produktů tak, aby bylo možné reagovat na požadavky klientů. Zcela novým úvěrovým produktem jsou pak konsolidační půjčky, které se objevily na trhu a mají klientům pomoci k sjednocení splátek ve chvíli, kdy mají poskytnuto více úvěrových produktů. Také oblast hypotéčních úvěrů se zcela změnila. Počet a objem poskytnutých hypotéčních úvěrů vzrostl.

Se změnou skladby a objemů nabízených produktů souvisí i změna procesů

spojených jejich nabídkou a prodejem. Zpracování nových obchodů v rámci prodejní činnosti je automatizováno. Banky vyvíjí nové softwarové aplikace, které usnadňují proces prodeje nových produktů. Jako příklad lze uvést úvěrovou oblast, kde po zadání požadavku klienta na poskytnutí nové úvěrové angažovanosti do systému, dojde k automatickému zhodnocení bonity klienta, formou ověření jeho platební kázně v bankovních a nebankovních registrech, a následnému případnému schválení žádosti. Celý proces od zadání po vyřízení žádosti standardního klienta, který nemá závazky po lhůtě jejich splatnosti a má dostatek příjmů pro pokrytí splátek úvěru, je velmi rychlý. Včetně vytvoření smluvní dokumentace se jedná o časový interval do 60 minut. Je to však zejména u jednodušších a parametrizovaných produktů, jako jsou povolená přečerpání, kreditní karta či 72

základní typ spotřebitelského úvěru 40. V době kdy začínala moje bankovní praxe počet a objem poskytnutých půjček zejména fyzickým osobám byl relativně nízký. I samotný proces byl zdlouhavý, po sepsání papírové žádosti s klientem byla tato žádost postoupena do úvěrového oddělení schvalovateli, který posoudil bonitu klienta, ale pouze na základě informaci o jeho platební morálce v dané bance. V případě schválení byla vypracována smluvní dokumentace a pak došlo k jejímu podpisu. Během 1 týdne byl prostřednictvím back office otevřen úvěrový účet a došlo k nastavení úvěrového limitu. Teprve pak mohl klient svůj úvěr čerpat. Celý proces byl administrativně náročný, protože veškerá dokumentace byla v písemné formě a předávala se mezi jednotlivými útvary banky a zároveň byl velmi zdlouhavý. Vzhledem k nižší konkurenci na bankovním trhu z počátku mé bankovní praxe nedocházelo k aktivnímu oslovování klientů ze strany bank. Obchody byly realizovány na popud klienta, který sám navštívil pobočku banky. Nyní je situace diametrálně odlišná. Díky vyšší konkurenci na trhu je nutný proaktivní přístup bank vůči klientům. Banky se v rámci reklamních kampaní snaží prezentovat a zaujmout nové klienty, ale současně pečují o své stávající klienty. Současné bankovnictví se snaží o udržení stávajícího klienta a bojuje o nového klienta. Nutnou podmínkou pro poskytování kvalitního poradenství pro stávající klienty jsou informace o klientovi. Jedná se zejména o poznatky o jeho potřebách, zájmech o rodině, které pak bankám umožní využívat tyto informace při aktivním oslovování klientů s nabídkou produktů, které by je mohli zajímat. Informace o klientech se tedy stávají klíčovým zdrojem pro realizaci následných prodejů. Banky mají nastaveny procesy pro obsluhu jednotlivých segmentů klientů tak, aby klient s potenciálem realizace následných obchodů, měl přidělen konkrétního pracovníka, na kterého se může v případě dotazů či řešení problémů obrátit. Dochází tak k odstranění určité anonymity při jednání s klientem. V rámci péče o tyto klienty jsou pak realizovány pravidelné schůzky s cílem, zjistit další informace o klientovi a nabídnout mu prodej dalších produktů, které by mohl využívat. Pro to, aby tyto informace mohly být zaznamenávány, a uchovávány jsou vyvíjeny nové softwarové aplikace, které umožní klientskému pracovníkovi rychlý přehled o klientovi a zároveň mu dovolí zaznamenat nové poznatky o klientovi. Nový přístup bank k obsluze klientů se odrazil i v jejich interiéru. Přechod od převážně servisních činností vykonávaných dříve k prodejním realizovaným dnes, znamenal přesun od

40

Zdroj: vlastní bankovní praxe

73

přepážek, kde klient převážně stál a vyřizoval své požadavky k pracovním místům, kde se může klient posadit, odložit si vrchní oblečení a jednat s klientským pracovníkem. Jedná se o oddělená pracovní místa, která poskytují klientovi soukromí. Jednání zde probíhající, se týkají obchodů ze všech oblastí prodejních činností, ale také servisních požadavků klienta. Sofistikovanější požadavky klientů z oblasti zhodnocování prostředků či úvěrů jsou řešeny či jednání bonitních klientů banky pak probíhají v kancelářích specialistů. V návaznosti na změny v realizaci servisních činností, kdy dochází k postupnému omezování návštěv klientů na pobočce, protože klienti využívají elektronické kanály, se banky po počáteční euforii z klesajících nákladů spojených s těmito servisními požadavky, začaly potýkat s opačným problémem. Pokud klient nepřijde na pobočku, jak mu můžeme nabídnout prodej dalších produktů? Cestou je právě neustálá péče o klienty, která je většinou realizována plánovanými schůzkami klienta s jeho kontaktním pracovníkem, kdy se řeší všechny potřeby klienta. Banky se snaží využívat situací, kdy je klient na pobočce, jedná se například o situaci, kdy si klient vyzvedává obnovený plast k platební kartě a s klientem je veden řízený rozhovor. Technologický pokrok se projevil i v prodejních činnostech realizovaných na pobočkách bank. Usnadnil zejména procesy spojené s realizací obchodu a přinesl nové produkty či modifikoval stávající. Prodejní činnosti realizované na pobočkách jsou velmi široké, kdy klient má možnost řešit i další své potřeby například stavební spoření, penzijní připojištění, životní pojištění, leasing a další. Cílem obchodních bank je snaha udržet stávajícího klienta a získat nového a to zejména díky péči, které svým klientům věnuje. Myslím si, že je to správný směr, protože někdy se v honbě za novými a novými klienty zapomínalo na ty stávající, kteří byli nespokojeni, a banku opustili, protože jim nebyla věnována dostatečná péče. Cestou k trvale udržitelnému zisku z pobočkové sítě, je realizace kvalitního servisu, ale také prodejních činností. Tohoto cíle lze dosáhnout pouze za předpokladu efektivně fungujících všech procesů v bance, protože servisní a prodejní činnosti pobočkové sítě jsou úzce provázány s back officem banky. Zároveň bez podpory útvarů vytvářejících nové a modifikované produkty, či zajišťující servis pro pobočky by banka nemohla efektivně fungovat.

74

3.3

Analýza vybraných činností a vlastní návrh jejich optimalizace

Poslední subkapitola mé práce je věnována popisu a následnému rozboru dvou činností, se kterými se ve své bankovní praxi setkávám. Ve své analýze se zaměřím na oblast servisních činností a oblast prodejních činnosti, přičemž z každé skupiny popíši jednu konkrétní činnost či agendu a navrhnu řešení, které by podle mého názoru napomohlo optimalizaci procesu či agendy vykonávané v pobočkové síti. V rámci optimalizace procesů je z pohledu organizace banky kladen důraz zejména na jednoduchost procesů. Toho lze dosáhnout pomocí kvalitního bankovního systému, který umožní pracovníkům realizaci většiny servisních či prodejních činností na jednom místě. Právě tento požadavek vnímám jako velmi důležitý. Vzhledem k historii mého zaměstnavatele, kdy došlo ke sloučení s dalším bankovním subjektem, vznikl problém ohledně různých bankovních systémů. Každý z původních subjektů měl nastaveny vlastní procesy a vlastní software, který jim byl uzpůsoben. Sjednocením však došlo k tomu, že pro každou činnost měl klientský pracovník k dispozici jinou aplikaci. Zaznamenání jednoho údaje, se tak muselo a bohužel stále realizuje několikrát. V současné době se v bance používá softwarová aplikace, která zastřešuje jednotlivé používané programy a současně postupně dochází k implementaci jednotlivých systémů. Tento proces již probíhá bezmála deset let. Ze své pozice pracovníka využívajícího tyto systémy bych uvítala rychlejší a razantnější postup těchto implementací. Základní aplikací užívanou v mé bance před transformací, byla aplikace s názvem IBIS. Pomocí této aplikace bylo možné založit účty, vést jejich správu, vyhledávat historii transakcí. Analogický systém měla i druhá banka, a to systém Profile. Dále oba subjekty využívaly celou řadu další aplikací pro jednotlivé činnosti, jako například systém Capitol, sloužící pro evidenci a správu cenných papírů u prvního a systém Invest, používaný druhým subjektem. Po fúzi bank, vyvstal problém jak sjednotit používaný software. Padlo rozhodnutí o vytvoření nové aplikace, která by nejen sloučila jednotlivé roztroušené aplikace obou bank, ale současně by sdružila hlavní používané bankovní aplikace, tedy Profile a IBIS. Jak jsem již uvedla celý proces, je poměrně zdlouhavý. Nejsem odborníkem v oblasti informačních technologií, takže nemohu hodnotit, zda rychlost implementace odpovídá složitosti řešeného zadání, ale z pohledu uživatele, se mi 75

tento proces zdá příliš pomalý. V současné době je již většina dílčích systémů obou subjektů včleněna do nově vzniklé aplikace nazvané S3. Přesto stále existují dva hlavní programy a to Profile a IBIS, přičemž Profile je užíván pro obsluhu retailové klienty a klienty ze segmentu SME. Klienti korporátního bankovnictví a nebankovní finanční instituce jsou vedeny v systému IBIS. Tento do určité míry schizofrenní způsob správy dat však klade značné nároky na klientské pracovníky. Stále dochází k duplicitnímu zadávání stejných dat. Přestože se podařilo většinu původně samostatných aplikací spojit do jedné, stále neexistuje jejich přímé propojení a nedochází k aktualizaci změn. Ve své práci jsem si vybrala jednu z běžně vykonávaných servisních činností, které znamenají velké množství duplicitních operací. Konkrétně se jedná o provedení změny adresy klienta. Vznese-li klient požadavek na změnu adresy z důvodu například stěhování, nastává velmi zajímavý proces, jehož složitost se odvíjí od počtu využívaných produktů. Nejprve je nutné provést v nově zavedeném systému S3 změnu identifikačních údajů o klientovi, to znamená zaznamenat nejen novou adresu klienta, ale současně se do systému zapíše číslo aktuálně platného dokladu totožnosti klienta. Po provedení této modifikace údajů o klientovi, je ze systému vytištěn nový podpisový vzor klienta. Ten je po podpisu klientem předán týž den prostřednictvím obchodního balíku do zpracovatelského centra, kde je nový podpisový vzor naskenován do systému. Až do této fáze má proces svoji logiku a opodstatnění. Po provedení modifikace údajů a vytvoření nového podpisového vzoru, je nutné vytvořit dodatek ke smlouvě o účtu, kterou klient využívá. Klientský pracovník se musí pomocí svého uživatelského jména a hesla přihlásit do aplikace Profile, kam jsou změny provedeny v S3 zaznamenány. Pomocí funkce pro vytvoření datového extraktu je znění dodatku ze systému Profile, předveden do systému ISTS, který slouží ke generování smluvní dokumentace. Pracovník se musí svým uživatelským jménem a heslem přihlásit do aplikace ISTS, zadat číslo účtu, kterého se změna dotýká a následně je vytvořen dodatek ke smlouvě, kde je však nutné doplnit ručně údaje z předchozí smlouvy. Jedná se o pořadové číslo dodatku, specifikaci názvu smlouvy, která je dodatkem nahrazována či doplňována a datum podpisu poslední aktuálně platné smlouvy eventuelně dodatku. Pokud však klient využívá více produktů, je nutné tuto změnu zaznamenat také zde. Například pokud klient využívá elektronické bankovnictví, musí být provedena změna smlouvy o užívání služeb elektronického bankovnictví, další změna je realizována prostřednictvím ohlášení změny pro systém platebních karet. Má-li klient sjednánu komisionářkou smlouvu pro obstarání obchodů 76

s cennými papíry, je nutné také tuto smlouvu modifikovat. Proces změny smluv investic a oznámení změn, je částečně jednodušší, protože se pracovník pohybuje pouze v aplikaci S3, kdy vytvoření datového extraktu pro tisk smlouvy či oznámení změny proběhne automaticky, aniž by se musel klientský pracovník znovu přihlašovat do systému ISTS. Další administrativní úkony jsou spojeny s hlášením změn pro dceřiné společnosti, pokud má klient sjednáno například životní pojištění či penzijní připojištění prostřednictvím banky. Složitost a zdlouhavost celého procesu změny adresy často vede k tomu, že klientský pracovník zapomene nějakou část smluvní dokumentace modifikovat. Celý proces pak trvá v řádu desítek minut. Ale jsou to minuty, které by mohly být využity pro obchod a tím i pro zvýšení zisku banky. Také z pohledu klienta se jedná o nepochopitelnou a zdlouhavou proceduru. Přenesením části aplikace Profile, která se stará o data spojená s adresami klientů, tak zvanými výpisovými skupinami, do aplikace S3 by došlo k propojení jednotlivých činností. Při změně adresy, by musela být provedena identifikace klienta, tak jak je řešena nyní, ale pomocí automatického přenesení dat by došlo k úpravě všech adres u produktů, které klient využívá, protože již nyní jsou implementovány v systému S3. Po identifikaci by stačilo vytisknout pomocí automatického extraktu v systému ISTS, oznámení o změně adresy klienta s poznámkou, že tato změna dat bude akceptována u všech produktů, které klient využívá, s tím, že by byly jednotlivé produkty specifikovány. Systém by je nabídl automaticky, v souladu s tím, jaké klient produkty využívá, aniž by musel klientský poradce v systému tyto produkty vyhledávat, jak se to děje nyní. Jako nadstavbu této úpravy, bych doporučovala i případnou volbu pro generování změnového formuláře pro dceřiné společnosti, pokud klient využívá jejich produktů. Celá administrativa by proběhla velmi rychle a efektivně. Zároveň by došlo ke značné úspoře nákladů, které jsou spojené s tiskem smluvní dokumentace, tedy spotřeba papírů a tonerů. Dále by byly eliminovány případné problémy, vyplývající z opomenutí některé z navazujících činností v současném systému Chápu, že proces implementace je jistě náročný, ale uvítala bych nejen sjednocení jednotlivých aplikací do jedné generální, ale je nutné se zaměřit i na provázanost činností uvnitř nově vzniklého systému. Značně to zjednoduší, zefektivní a zkvalitní práci prováděných klientskými pracovníky na pobočkách. Druhou činností, na kterou bych se chtěla v rámci své diplomové práce zaměřit je vlastní organizace práce na střední pobočce. V bankovnictví pracuji od roku 1991 s krátkou přestávkou v letech 2008 – 2011, kdy jsem byla na mateřské dovolené. Působila jsem vždy na 77

střední pobočce střední či velké banky. Za svoji bankovní praxi jsem působila v mnoha pozicích. Začínala jsem jako pokladník, přes pozici vedoucí pokladní služby jsem se následně stala klientským pracovníkem zaměřeným na retailovou klientelu. Většinu své bankovní praxe jsem však působila v pozici investičního poradce a manažera klientských poradců. Po svém návratu jsem pracovala rok na nově vzniklé pozici klientského pracovníka pro fyzické osoby podnikatele. Nyní pracuji opět jako investiční poradce a v rámci pobočky mám na starosti realizaci kontrolních činností, v souladu s vnitřním kontrolním systémem pobočky. Tyto skutečnosti uvádím proto, abych ilustrovala, že mám přehled o většině činností vykonávaných na střední pobočce, bez ohledu na to, zda jsou to činnosti servisní či prodejní. Myslím si proto, že moje dlouholetá praxe a zkušenosti by mohly být přínosem v následující analýze. Za svoji dlouholetou praxi jsem zažila celou řadu organizačních změn. Některé vedly ke zlepšení organizace práce na pobočce, některé však tento přínos neměly anebo jejich pozitivní dopad nebyl příliš zřejmý.

Zažila jsem období, kde byli jednotliví klientští pracovníci

jednoznačně zaměřeni. Byly specialisté, kteří poskytovali úvěry, ale neuměli založit účet a opačně. Zároveň někteří pracovníci pracovali pouze se segmentem SME a neměli ani obecné informace o produktech retailových. Opačným extrémem však je univerzálnost, ke které teď banka směřuje. Jak jsem již uvedla na straně číslo 44, došlo v roce 2011 ke změně v rozdělení prováděných činností podle segmentace. Konkrétně se jednalo o to, že klienti fyzické osoby podnikatelé, kteří byli zařazeni do segmentu SME, byli převedeni mezi retailové klienty. S vlastní změnou segmentace souhlasím. Je pravda, že klienti, kteří mají účet, jako fyzická osoba podnikatel často mají v bance i svůj soukromý účet. Ve chvíli, kdy byl klient obsluhován dvěma klientskými pracovníky, jedním ze segmentu SME a druhým ze segmentu retailového, často docházelo k tomu, že informace od klienta, kterou sdělil pracovníkovi SME, se nedostala k pracovníkovi, který se staral o soukromý účet daného klienta. I pro klienty byla tato obsluha schizofrenní, často nevěděli, zda se se svým požadavkem obrátili na správného pracovníka. Také činnosti spojené vedením a správou podnikatelského a soukromého účtu jsou do značné míry shodné. Jedinou větší odlišností je způsob identifikace fyzické osoby podnikatele oproti identifikaci soukromé osoby. Nejedná avšak o diametrálně odlišný proces a jednotlivé odchylky je možné zvládnout pomocí školení za 1 den a pak samozřejmě následnou praxí. Co však vnímám jako zásadní problém je oblast úvěrová, která se výrazně liší. Procesy, které jsou spojeny s úvěrováními fyzických osob, jsou v současné chvíli odlišné od procesů 78

realizovaných v úvěrové angažovanosti fyzických osob podnikatelů. Nejen vlastní úvěrový proces, ale také software je pro jednotlivé typy úvěrů odlišný. Současný model obsluhy klientů na střední pobočce, tak předpokládá, kompletní obsluhu klientů fyzických osob podnikatelů klientskými pracovníky, kteří se dosud starali pouze o retailové klienty. Tito pracovníci tedy mimo své portfolio retailových klientů, dostali přiděleno přibližně dalších 100 klientů, ze segmentu fyzických osob podnikatelů. Stávající pracovník, který se o tyto klienty spolu s ostatními klienty SME staral, je nyní zaměřen pouze na akviziční činnost v segmentu SME v oblasti mikrofirem. A zde vidím, zásadní problém. Změna proběhla bez předchozí přípravy. Klientští retailoví poradci nebyli na změnu připraveni žádným školením, informace o transformaci, jejích důvodech a přínosech byly pouze obecné a v malém rozsahu. Již nyní vykonávají klientští poradci obsáhlou agendu. Musí zvládat činnosti spojené s vedením a správou všech účtů (běžných i depozitních), realizuji většinu servisních požadavků klientů z oblastí tuzemského i zahraničního platebního styku, platebních karet, dále nabízí a poskytují klientům úvěry a zároveň musí umět klientovi nabídnout a prodat některý z depozitních produktů, jako jsou podílové fondy či produkty dceřiných společností (penzijní připojištění, stavební spoření, životní pojištění). Čas od času se setkávají příležitostně i s dalšími činnostmi, které se nerealizují příliš často, jako je například akceptace zahraničního šeku, vystavení bankovního šeku, které ale musí také zvládnout. Ke všem těmto činnostem tak přibyla další agenda, na kterou nejen že nebyli připraveni, ale domnívám se, že již není kapacita pro její vykonávání. Kapacitou myslím nejen to, že počet klientů, kterým se musí klientský poradce věnovat, narostl, ale tím ale začíná ztrácet smysl portfolia klientů, protože se klientský poradce nemůže všem klientům věnovat, tak aby to bylo přínosné nejen pro banku, ale zejména pro klienta. Problém kapacity vnímám i v šíři činností, které by měl daný pracovník zvládat. Upřímně, neexistuje mnoho takto univerzálních pracovníků, kteří jsou fundovaní ve všech vykonávaných činnostech. Navíc v rámci změn došlo k tomu, že se klientští poradci nově mají věnovat i servisu klientů z oblasti SME. Situace je nyní taková, že na mé střední pobočce má klientský pracovník vlastní portfolio přibližně 350 klientů fyzických osob, dále nově do 100 klientů fyzických osob podnikatelů a zároveň je servisním pracovníkem pro zhruba 30 klientů z oblasti SME. Jedná se o široké spektrum klientů od společností s ručením omezeným, přes akciové společnosti, komanditní společnosti či neziskové organizace. Vzhledem k tomu, že servis spojený s těmito subjekty je do určité míry značně specifický, znamená to neúměrné zatížení klientských poradců. 79

Přestože pracovník, který dříve byl specialistou na fyzické osoby podnikatele a zároveň řešil servis pro SME klientelu, zůstal v rámci nově vzniklé pozice na pobočce, jeho fyzická přítomnost však je sporadická. Jeho prioritou je získávání nových klientů, za kterými jezdí. Ve chvíli, kdy je tedy potřeba řešit nějaký složitější požadavek klienta fyzické osoby podnikatele nebo SME klienta, většinou není nikdo kompetentní na pobočce. V případě požadavku klienta fyzické osoby podnikatele z oblasti úvěrování, je v současné době pouze jeden pracovník schopen žádost do systému zadat, protože zatím nikdo další pro malou kapacitu školicího střediska nezískal pro tuto oblast úvěrové kompetence. Nejen že je tato stávající situace je pro klientské pracovníky velmi náročná a stresová, vyvolává negativní odezvu u klientů, kterých se změna dotkla, protože se řešení jejich požadavků prodlužuje. Dosud byli zvyklí na určitý servis, přičemž objektivně došlo k jeho zhoršení. Zároveň se to projevuje v plnění plánu v oblasti poskytování provozního financování, protože se této oblasti většinou věnuje pouze okrajová pozornost. Obávám se tak, aby snaha banky o získání většího podílu na trhu, díky pracovníkům zaměřeným na akvizice nebyla kontraproduktivní. Banka sice díky akvizici získá další klienty, ale zároveň by díky špatné péči a servisu může přijít již stávající klienty. Díky dosavadním změnám na naší pobočce došlo k faktickému snížení pracovníků o jednoho pracovníka, což pro banku znamená úsporu nákladů, na straně druhé se však negativně odráží v prodejích v úvěrové oblasti a mohla by se do budoucna projevit odlivem nespokojených klientů. Můj názor je do určité míry subjektivní a vychází z konkrétní situace na pobočce, kde pracuji. Vzhledem k tomu, že tento typ pobočky je v rámci celé pobočkové sítě nejrozšířenější, s těmito problémy se v podobné míře setkává většina pracovníků. Odlišná situace je podle informací kolegů na velkých pobočkách, kde původní specialisté na fyzické osoby podnikatele a SME klientelu zůstali na svých pozicích, pouze byli administrativně přeřazení do retailu. Je to zřejmé i z výsledků v úvěrové oblasti, kde tyto pobočky nemají problém s plněním určených cílů. Z mého pohledu by bylo lepší změnu, která bezesporu má své opodstatnění, realizovat v delším časovém horizontu 1 roku, tak aby mohlo dojít k řádnému proškolení všech pracovníků pobočky, kteří by se s obsluhou mohli setkat. Také komunikace důvodů, cílů a užitku z této změny by měla být ze strany útvaru řízení segmentů aktivnější. Zároveň bych zachovala pozici klientského pracovníka – specialisty na fyzické osoby podnikatele a obsluhu klientů SME segmentu. Ten by měl přiděleno portfolio klientů fyzických osob podnikatelů a tak zvaných duálních klientů, to znamená klientů, kteří mají v bance nejen své podnikatelské, 80

ale i soukromé účty. Toto portfolio by se například na naší pobočce skládalo z 280 klientů. Jeho portfolio by bylo oproti retailovým klientským poradcům sice menší, ale zároveň by se staral o servis SME klientů. Souběžně bych doporučila postupné proškolení jednoho vybraného pracovníka v oblasti činností spojených s obsluhou klienty fyzických osob podnikatelů a servisem klientů SME, tak aby byla zachována zastupitelnost v případě dovolených či nemoci. Vybraný pracovník, který se bude zabývat obsluhou a servisem fyzických osob podnikatelů a SME, již většinou má dostatečné znalosti z oblasti obsluhy a servisu retailových klientů.

Pokud by bylo třeba doplnit některé znalosti či zkušenosti,

realizováno by to bylo prostřednictvím interních školení. Zároveň ve chvíli, kdy by si daný pracovník nevěděl rady s nějakým konkrétním problémem, na pobočce jsou další pracovníci, kteří by mu byli schopni poradit. Věřím, že klienti by pozitivně vnímali, že mohou komunikovat s jedním pracovníkem, který je schopen je schopen realizovat jejich požadavky z oblasti podnikání i soukromých financí. V tomto směru souhlasím s novým systémem obsluhy, ale jeho realizaci bych doporučila řešit navrženým způsobem. A také zde platí, to co jsem uvedla v předchozích kapitolách, že i kvalitní servis vede k úspěšným prodejům a naopak. Tato poslední kapitola mé práce byla věnována trendům v organizaci obchodní banky. Zásadní vliv na budoucnost bankovnictví mají nové technologie, které umožňují snižování podílu lidské práce a omezují tím i případné chyby. Zrychlují a zefektivňují servisní činnosti, které jsou s bankovními službami neoddělitelně spojeny. Současně se technologický pokrok projevuje i u prodejních činností, zejména je to vznik a modifikace současných produktů, které reagují na nové technické možnosti. Příkladem jsou zejména elektronické kanály, kde došlo za uplynulé roky k přechodu od telefonického, přes GSM bankovnictví k internetovému bankovnictví. Nejnovějším trendem je pak využívání „chytrých“ mobilních telefonů, které umožní svým majitelům neustálý kontakt s jejich účty prostřednictvím Smartbankingu. Samotný závěr jsem věnovala analýze konkrétní servisní činnosti vykonávané na střední pobočce a navrhla jsem optimalizaci celého procesu. Dále jsem popsala stávající organizaci práce na pobočce po realizované restrukturalizaci v uplynulém roce. Z mého pohledu se nejedná o optimální řešení, a proto jsem uvedla vlastní systém organizace činnosti, který vychází z mé dlouholeté praxe v bankovnictví.

81

ZÁVĚR Cílem této diplomové práce bylo popsat organizaci obchodní banky a změny, kterými banky prošly v uplynulých letech. Jako další cíl jsem si vytyčila identifikaci neefektivní vykonávané činnosti v rámci své praxe a návrh opatření, které by vedly k optimalizaci procesu. Vzhledem ke značně obsáhlému tématu, kterým organizace obchodní banky je, jsem se po obecném úvodu do problematiky zaměřila na činnosti, které jsou realizovány na střední pobočce velké obchodní banky. Důvodem je to, že ze své dlouholeté praxe, jsem s procesy a činnostmi prováděné v této části organizační struktury banky dobře obeznámena. V první kapitole jsem popsala bankovnictví jako prvek fungující v rámci finančního trhu. Dále jsem definovala specifika tohoto zprostředkovatele finančních toků. Následně jsem se detailněji zaměřila na charakteristiku a fungování bankovní soustavy v České republice a uvedla výčet a struční popis činností, které jsou spojeny s výkonem regulátora bankovního sektoru v České republice. Ve druhé části jsem se věnovala nejprve popisu organizace obchodní banky podle typu obsluhovaných klientů a popsala jsem stručnou charakteristiku jednotlivých segmentů. Dále jsem jmenovala jednotlivé útvary a stručně charakterizovala vykonávané agendy v rámci organizační struktury vybrané velké obchodní banky. Zbývající část druhé kapitoly je zaměřena na rozdělení a popis činností, které jsou realizované na střední pobočce velké obchodní banky. Při zpracování této části jsem vycházela ze svých znalostí a zkušeností ze své bankovní praxe a dále jsem využila informace z vnitřní předpisové soustavy. Nejprve jsem činnosti rozdělila na prodejní a servisní a uvedla nejčastěji realizované činnosti z každé skupiny. Vzhledem k velkému spektru činností, které jsou na pobočkách realizovány, jsem se následně zaměřila pouze na vybrané a nejčastěji realizované aktivity z každé z vybraných oblastí. V závěru této kapitoly jsem vyjádřila názor, že nelze jednoznačně určit nejdůležitější činnost, protože jsou navzájem provázány. Bez kvalitně prováděného servisu nelze následně realizovat úspěšný prodej. Zároveň jsem poukázala na nutnost efektivní spolupráce mezi pobočkovou sítí a útvary, které pobočkám poskytují servis. Úvodní část třetí kapitoly byla věnována trendům v bankovnictví. Zaměřila jsem se pouze na trendy ve spojitosti s prodejními a servisními činnosti, které jsou realizovány na pobočkách. 82

Uvedla jsem konkrétní příklady nových trendů zejména v oblasti tuzemského platebního styku. Při popisu současné situace jsem pro ilustraci vývoje porovnala vybrané činnosti vykonávané v pobočkové síti, v době mého nástupu do bankovního sektoru a nyní. Z této části jsem vyvodila vlastní závěr, že nejvýznamnějším impulzem pro realizaci změn jsou nové technologie, které snižují podíl lidské práce, snižují chybovost, zrychlují zpracování. Zároveň však nelze lidskou práci zcela nahradit novými technologiemi, zejména v osobní komunikaci je člověk nezastupitelný. Závěr třetí kapitoly je tvořen analýzou dvou, z mého pohledu neefektivních, konkrétních činností, které znám z vlastní praxe. Vybrala jsem jednu servisní činnost, konkrétně správu výpisových skupin, kde jsem popsala stávající proces a navrhla opatření, která by nejen usnadnila a zrychlila celý proces z pohledu klientského pracovníka, ale také z pohledu klienta a v neposlední řadě by přinesla bance úsporu nákladů. Dále jsem se zaměřila na aktuální organizační strukturu pobočky, kde pracuji a popisu změn v pracovní náplni, ke kterým došlo v loňském roce. Pokusila jsem se objektivně popsat problémy spojené s nově nastaveným modelem, tak jak je ve své praxi vnímám. Současně jsem navrhla jiný systém obsluhy, který by podle mého názoru byl v dané situaci vhodnější a zároveň by byl i z pohledu klientů efektivnější. Věřím, že tento navržený model obsluhy by se pozitivně projevil v zisku banky. Uvedené závěry vychází z mých zkušeností a názorů. Obecně, ale lze uvést, že můj názor koresponduje s názory kolegů působících na pobočkách podobného typu. Určitě bych svému zaměstnavateli doporučila více se zajímat o názory pracovníků, kterých se realizované změny týkají, zlepšit komunikaci o nových procesech směrem k dotčeným pracovníkům a zároveň v případě realizace tak zásadních změn nespěchat a věnovat čas dostatečné přípravě, zejména řádnému a včasnému proškolení pracovníků. Vzhledem k rozsáhlosti tématu, jakým organizace obchodní banky je, jsem se po obecném úvodu zaměřila pouze na jeden úhel pohledu, mě z praxe nejbližší. Přesto věřím , že jsem ve své práci splnila cíle, které jsem si v úvodu vytyčila

83

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Bibliografie 1. BOKRANZ, Rainier; HILDEBRANDT, Bernd; WEHLING, Jörg: Organizace bankovního provozu 1. Vyd. 1997, ISBN 80-86009-18-1, 250 stran 2. KALABIS, Zbyněk: Bankovní služby v praxi 1.Vyd. 2006, ISBN 80-251-0882-1, 148 stran 3. PŮLPÁNOVÁ, Stanislava: Komerční bankovnictví v České republice 1. Vyd. 2007. ISBN 978-80-245-1180-1, 338 stran 4. REVENDA, Zbyněk: Centrální bankovnictví 3. Vyd. 2011, ISBN 978-80-7261-230-7, 558 stran 5. VESELÁ, Jitka: Investování na kapitálových trzích 1. Vyd. 2011, ISBN 978-80-7357147-9, 780 stran

Internetové stránky BT Praha [online]. ČERVEN 2012 [2012-06-21]. Dostupný z WWW: http://www.volny.cz/bt.praha/pdf/elektronicka-razitka/gsb.pdf 21.06.2012 19:30. ČNB [online]. ČERVEN 2012 [2012-06-16]. Dostupný z WWW: http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/financni_stabilita/zpravy_fs/fs_2008 -2009/FS_2008-2009_4_financni_sektor.pdf 16.06.2012 07:06. ČNB [online]. ČERVEN 2012 [2012-06-16]. Dostupný z WWW: http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/dohled_financni_trh/souhrnne_infor mace_fin_trhy/zpravy_o_vykonu_dohledu/download/dnft_2010_cz.pdf 16.06.2012 16:20. ČNB [online]. ČERVEN 2012 [2012-06-16]. Dostupný z WWW: https://apl.cnb.cz/apljerrsdad/JERRS.WEB24.SUBJECTS_COUNTS_2 16.06.2012 7:20.

84

ČSOB [online]. ČERVEN 2012 [2012-06-16]. http://www.csob.cz/WebCsob/Csob/O-CSOB/O-nas/SpravarizeniCSOB/CSOB_organizacni_schema.pdf16.06.2012 7:45.

Dostupný

z WWW:

FOND POJIŠTĚNÍ VKLADŮ [online]. ČERVEN 2012 [2012-06-16]. Dostupný z WWW: http://www.fpv.cz/cs/o-fpv.html 16.06.2012 16:50. H Investments [online]. ČERVEN 2012 [2012-06-16]. Dostupný z WWW: http://www.hi.cz/news/privatni-bankovnictvi-v-pristich-letech-svedou-domaci-banky-boj-obohate/newscbm_92629/10/ 16.06.2012 7:50. MĚŠEC [online]. ČERVEN 2012 [2012-06-21]. http://www.mesec.cz/bankovni-ucty/platebni-karty/bezkontaktniplatby/pruvodce//21.06.2012 19:20.

Dostupný

z WWW:

WIKIPEDIA [online]. ČERVEN 2012 [2012-06-16]. Dostupný z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Small_and_Medium_Enterprise#cite_note-lit2-5 16.06.2012 7:50. WINCOR NIXDORF [online]. ČERVEN 2012 [2012-06-20]. Dostupný z WWW: http://www.wincornixdorf.com/internet/site_CZ/EN/Products/Hardware/Banking/ATS/ProCa sh6100/ProCash6100.html20.06.2012 21:32. WINCOR NIXDORF [online]. ČERVEN 2012 [2012-06-16]. Dostupný z WWW: http://www.wincornixdorf.com/internet/site_CZ/EN/Products/Hardware/Banking/Recycling/P roCash4100/ProCash4100.html?nn=4126820.06.2012 21:32.

Použité zákony Zákon č. 6/1993 Sb., o České národní bance, zákon č. 21/1992 Sb. o bankách, zákon č. 87/1995 Sb., o spořitelních a úvěrních družstvech, zákon č. 96/1993 Sb., o stavebním spoření, zákon č. 253/2008 Sb., o některých opatřeních proti legalizaci výnosů z trestné činnosti a financování terorismu.

85

Vyhláška č. 123/2007 Sb., o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních družstev a obchodníků s cennými papíry, Vyhláška 233/2009 Sb., o žádostech, schvalování osob a způsobu prokazování odborné způsobilosti, důvěryhodnosti a zkušenosti osob a o minimální výši finančních zdrojů poskytovaných pobočce zahraniční banky. Směrnice Evropského parlamentu a Rady 2006/48ES

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1 - Seznam vybraných regulovaných a souvisejících subjektů působících na trhu ............................................................................................................................................. 18 Tabulka č. 2 - Přehled prováděných činností jednotlivých organizačních jednotek banky s ohledem na segment klienta ............................................................................................... 43

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1 – podíl aktiv jednotlivých typů finančních subjektů v ČR v roce 2008 (v %) ..........13 Graf č. 2 - Podíl jednotlivých skupin bank na celkové bilanční sumě v roce 2010 (v %)....... 28 Graf č. 3 - Počty poboček vybraných bankovních subjektů na bankovním trhu v ČR ............ 29 Graf č. 4 - Struktura úvěrů a vkladů podle sektorů k 31. 12. 2010 v mld. Kč ........................ 31 Graf č. 5 - Podíl jednotlivých kategorií podniků na jejich celkovém počtu v rámci Evropské unie v roce 2003 ................................................................................................................... 33

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1 – Pohyb finančních prostředků mezi jednotlivými ............................................ 11 Obrázek č. 2 - Organizační struktura Československé obchodní banky, a.s. k 1. 3. 2012 ....... 36 86

Obrázek č. 3 - Zjednodušený proces vydání platební karty z pohledu prováděných činností back a front office................................................................................................................. 44 Obrázek č. 4 - Organizační schéma střední pobočky ............................................................. 46 Obrázek 5 - Proces přijetí a zpracování příkazu k úhradě od klienta na pobočce ................... 66 Obrázek č. 6 - Automatická pokladna ................................................................................... 69 Obrázek č. 7 - Vkladový bankomat ....................................................................................... 69 Obrázek č. 8 - Skenovací stroj .............................................................................................. 71

87