Organiseren van integriteit

Organiseren van integriteit Een onderzoek naar de praktische uitvoering integriteitsbeleid van de stadsdelen gemeente Amsterdam.

Cecilia van der Pol Faculteit der sociale wetenschappen Bestuurskunde Vrije Universiteit van Amsterdam Masterthesis Mei 2012 Begeleider: Prof.dr. Leo Huberts Tweede lezer: Hester Paanakker

VOORWOORD Het eind is in zicht, en daarmee de overgang van het ene tijdperk naar het andere. Het heeft de nodige pijn en moeite gekost maar het resultaat mag er zijn. Ik ben erg trots op mijn onderzoek! Eind november 2010 spraken Leo Huberts en ik elkaar voor het eerst over mijn thesisvoorstel. Ik was toen drie maanden zwanger en vast van plan om voor de bevalling het onderzoek af te ronden. Deze planning was iets te optimistisch en na een tussenpauze van vier maanden na de geboorte van mijn zoon pakte ik in september de draad weer op. Het tempo lag een stuk lager dan daarvoor, omdat ik in de tijd dat de baby sliep aan mijn onderzoek moest werken. Mijn werkdagen waren hierdoor nogal gefragmenteerd. Daarnaast had ik nog de permanente zorg voor drie (stief)zoons. Ik ben blij dat het toch gelukt is. Naast een persoonlijke noot is het voorwoord bij uitstek de geschikte plek om mensen te bedanken. Op de eerste plaats wil ik hier mijn begeleider bedanken, Leo Huberts! Onder zijn bezielende, en niet aflatende enthousiaste leiding is het onderzoek tot grote hoogte gekomen. Hij heeft mij keer op keer weer aangemoedigd en verbeterpunten gevonden, ook mede dankzij Leonie Heres en Hester Paanakker, zodat ik weer een stap verder kwam en uiteindelijk tot een mooi slotakkoord ben gekomen. Daarnaast een paar woorden voor mijn familie en vrienden. Het aanhouden van mijn planning is ook wel ten koste gegaan van tijd met hen. Ik dank hen voor hun begrip. Mijn steun en toeverlaat Misha, die mijn frustraties heeft doorstaan maar met wie ik ook kon relativeren en ontspannen. En die extra en hard gewerkt heeft zodat ik deze studie kon afronden. Tot slot, dank aan de medewerkers van de (vijf) stadsdelen voor hun medewerking en vooral hun geduld! Het heeft even geduurd maar ik hoop dat ik hen met dit onderzoek een stap verder help op het gebied van de organisatie van het integriteitsbeleid.

Het voorwoord is het eerste wat de lezer van dit verslag leest, maar voor mij is het de afsluiting. De laatste woorden die ik op papier zet voor mijn tweede studie Bestuurskunde, een studie die ik met plezier heb gevolgd, maar ik ben wel blij dat het af is. Tot slot hoop ik dat jullie het onderzoek met veel interesse en plezier zullen lezen!

Cecilia van der Pol Amstelveen 25 mei 2012

INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING…………………………………………………………………………… 1 1.1 Beperkte kennis over integriteitsbeleid in de publieke sector……………… 2 1.2 Centrale vraagstelling en deelvragen…………………………….…………. 3 1.3 Leeswijzer…………………………………………………………………… 5

2 THEORETISCH KADER…………………………………………………………….. 6 2.1 Visies op integriteit in Nederland, een historische schets…………………… 6 2.1.1 Bewustwording en agendasetting (1990-1995)…………………… 6 2.1.2 Regels en compliance (1995-2003)………………………………

7

2.1.3 Verscherping en verbreding (2003-2007)…………………….…... 8 2.1.4 Monitoring en verdieping (2007-heden)…………………….……

8

2.2 Integriteit……………………………………………………………………. 8 2.3 Twee visies op het managen van integriteit…………………………………. 9 2.4 Instrumenten om integriteit te bevorderen………………………………….

10

2.4.1 De integriteitsfunctionaris…………………………………………. 11 2.4.2 Regelgeving integriteit……………………………………………… 12 2.4.3 Trainingen………………………………………………….………. 13 2.5 Leiderschap…………………………………………………………….……. 13

3 ONDERZOEKSMETHODEN EN TECHNIEKEN…………………………………… 15 3.1 Onderzoeksobject …………………………………………..………………... 15 3.2 Onderzoeksdesign…………………………………………………..……....... 16 3.3 Operationalisering concepten………………………………………..….……. 17 3.3.1 De interviews………………………………………………..……… 17 3.3.2 De enquête……………………………………………………..…… 18 3.4 Analysemethode…………………………………………………….…..……. 19 3.4.1 Beperkingen en aandachtspunten van het onderzoek…………..…... 19 3.4.2 Stadsdeel Noord en Oost……………………………………….……20 3.5 Samengestelde variabelen……………………………………………………. 21 3.5.1 Uitvoerigheid……………………………………………………...... 21 3.5.2 Steun leidinggevenden……………………………………………… 22 3.5.3 Kennis………………………………………………………………. 22 3.5.4 Gedrag………………………………………………………………. 23

4 DE ORGANISATIE VAN HET INTEGRITEITSBELEID PER STADSDEEL……… 24 4.1 Stadsdeel Centrum…………………………………………………………… 24 4.2 Stadsdeel Zuidoost……………………………………………………............. 25 4.3 Stadsdeel Zuid………………………………………………………………... 26 4.4 Stadsdeel West………………………………………………………...……… 28 4.5 Stadsdeel Nieuw-West………………………………………………………... 29 4.6 Open vraag……………………………………………………………………. 30 4.7 Samenvatting op hoofdlijnen……………………………………………...... 32

5 RESULTATEN EN ANALYSE ENQUÊTE………………………………………...... 33 5.1 Algemene informatie enquête en respondenten……………………………….33 5.2.1 Uitvoerigheid van het integriteitsbeleid…………………………….. 34 5.2.2 Steun leidinggevenden……………………………………………… 35 5.2.3 Kennis integriteitsbeleid respondenten……………………………... 36 5.2.4 Gedrag respondenten met betrekking tot integriteit…………………37 5.3 Analyse resultaten internetenquête…………………………………………… 38 5.4 Grafische weergave verbanden variabelen…………………………………… 41 6.5 Slot………………………………………………………………………......... 45

6 CONCLUSIES…………………………………………………………………………. 47 6.1 Antwoord op de deelvragen………………………………………………….. 47 6.2 Antwoord op de hoofdvraag………………………………………...……….. 52 6.3 Kracht en gebreken van het onderzoek……………………………………….. 53 6.4 Aanbevelingen beleidspraktijk……………………………………………….. 54

LITERATUURLIJST…………………………………………………………………….. 56 BIJLAGEN……………………………………………………………………………….. 59

1 INLEIDING Voor goed bestuur is integriteit een van de belangrijkste kwaliteitsaspecten. Dit geldt zeker voor publieke organisaties, omdat burgers afhankelijk zijn van publieke dienstverlening en recht hebben op integere organisaties en integere ambtenaren (Menzel 2009: 371). De afgelopen twintig jaar hebben er binnen het openbaar bestuur vele veranderingen plaatsgevonden waardoor integriteit nog belangrijker is geworden. In het kort kan gezegd worden dat er een meer horizontale machtstructuur is ontstaan, de ambtenaar nieuwe stijl heeft meer vrijheid en is niet meer de marionet die automatisch en afgebakend zijn taak uitvoert; hij mag binnen bepaalde grenzen eigen keuzes maken (Becker & Hoekstra 2010: 5). Waar in de klassieke bureaucratie het einddoel door de bestuurder werd vastgelegd en door het bureaucratisch instrumentarium werd uitgevoerd, staat het onverbiddelijke gegeven dat de overheid steeds minder in staat is om door middel van regelgeving adequate oplossingen te bieden. Het breder en onoverzichtelijker worden van het spectrum aan maatschappelijke problemen leidt tot verminderde sturingsmogelijkheden. In de moderne bureaucratie zijn het formuleren en uitvoeren van beleid geen strikt gescheiden trajecten meer, in de uitvoering ontstaat er beleid in direct overleg met de maatschappelijke gesprekspartners. Een metafoor voor de nieuwe structuur is die van een netwerk. Er is een dynamische sociale omgang met de samenleving. Nieuwe taken en verantwoordelijkheden stellen nieuwe eisen en leiden tot nieuwe morele vragen. De aandacht voor ethiek veranderde en intensiveerde; op dit moment zijn termen als verantwoordelijkheid, vertrouwen en integriteit onderdeel van het bestuurlijk taalgebruik (Becker & Hoekstra 2010: 5-6). Wereldwijd is de interesse in integriteit in de laatste decennia flink toegenomen, aangewakkerd door corruptieschandalen zoals Enron en WorldCom (West & Berman 2004: 189). In Nederland kwam in de jaren negentig een groot corruptieschandaal in Limburg aan het licht. Naar aanleiding van dit schandaal en een groot corruptieschandaal in Italië hield de toenmalige minister Ien Dales in 1992 twee toespraken waardoor integriteit op de politieke en bestuurlijke agenda werd gekatapulteerd. De zorgen van de minister betroffen naast corruptie en fraude ook ‘ontbinding, verval en vervaging van normen en waarden waarvoor de democratische rechtstaat staat’ (Dales 1994: 7). Na de toespraken van minister Ien Dales werd landelijk beleid uitgewerkt door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) (Lamboo 2005: 11-12).

1

1.1 Beperkte kennis over integriteitsbeleid in de publieke sector Op initiatief van het ministerie van BZK is in 2006 het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) opgericht. Het BIOS ‘stimuleert en ondersteunt de (semi)publieke sector bij het opzetten en implementeren van integriteitsbeleid’. Het uitgangspunt van het BIOS is om overheden zoveel mogelijk zelf in staat te stellen invulling te geven aan hun eigen integriteitsbeleid zonder steeds opnieuw het wiel uit te vinden. De minister van BZK heeft hierin een coördinerende rol.1 Hoewel er zowel binnen de publieke als de private sectoren meer aandacht is gekomen voor integriteit, baseert de meeste relevante academische literatuur zich op data uit de private sector. Er is veel minder bekend over de aard, omvang en afdoening in de publieke sector (West & Berman 2004: 189). Er is wel een aantal onderzoeken, inventarisaties en metingen verricht naar het thema integriteit binnen de lokale overheden (van den Heuvel, Huberts, van der Wal & Steenbergen 2010). Echter, de aandacht voor integriteit is vrijwel altijd negatief; regelmatig verschijnen er berichten in het nieuws over ambtelijke en bestuurlijke uitglijders in de publieke sector. Inmiddels zijn er leerstoelen en vakgroepen opgericht, nota’s geschreven, wettelijke bepalingen, basisnormen en richtlijnen opgesteld. Er zijn integriteitsbureaus, workshops en allerhande integriteitsinitiatieven en –instrumenten (BIOS 2010: 4). Een gemis binnen de onderzoeken naar integriteit is echter een onderzoek naar de organisatie van de integriteitsfunctie; hoe wordt integriteit in de publieke sector vormgegeven, gecoördineerd en verankerd door verschillende afdelingen en functionarissen (Hoekstra 2010: 56). In deze lacune wil deze studie voorzien door middel van een onderzoek naar de praktische uitvoering van het integriteitsbeleid van de stadsdelen van de gemeente Amsterdam, de meest actieve stad met betrekking tot integriteitsbeleid (Huberts, Hulsebosch, Lasthuizen &Peeters 2004: 24). Meer specifiek, in deze studie wordt enerzijds gekeken naar de uitgebreidheid van het integriteitsbeleid in de stadsdelen van Amsterdam. Onderdelen waarnaar gekeken wordt, zijn het beleid in de vorm van een gedragscode en regels, het hebben van een integriteitsfunctionaris en vooral de rol van de integriteitsfunctionaris in de praktijk, trainingen en de mate waarin leidinggevenden steun geven aan het integriteitsbeleid. Anderzijds zal er gekeken worden naar de invloed van voornoemde punten op de kennis en het gedrag van de medewerkers. Structurele aandacht voor integriteit, risico’s met betrekking tot integriteit en bovendien het aanwijzen van duidelijke instituties met preventieve en repressieve taken lijken 1

http://www.integriteitoverheid.nl/fileadmin/BIOS/data/Factsheets/BIOS_Corporate_V1.pdf

2

mogelijkheden te bieden (Huberts et al. 2004: 24). Hierbij wordt er, aan de hand van andere studies (Niemeijer 1997; Huberts 2004; Lamboo 2005; Hoekstra 2010) uitgegaan van de veronderstelling dat, als er meer aandacht is voor een goede uitvoering van integriteitsbeleid door middel van bijvoorbeeld een vaste medewerker integriteit met een stevige positie binnen de organisatie met leidinggevenden die het integriteitsbeleid actief uitdragen en ‘aan de man brengen’ binnen een stadsdeel. En een stadsdeelsecretaris die achter een actief integriteitsbeleid staat, dit alles moet leiden tot meer kennis van en tot beter gedrag op het gebied van integriteit bij werknemers. Een stevig geformuleerd integriteitsbeleid ligt aan de basis van succes, maar leidt zonder een goede uitvoering niet tot meer kennis en beter gedrag onder medewerkers. In het onderzoek van Beck, Montfort & Twijnstra (2010) naar integriteitstrainingen, waarin de onderzoekers stellen dat integriteitstrainingen niet per definitie een positief effect hebben, wordt ook sterk benadrukt dat de uitvoering van groot belang is. Trainingen, specifiek ontwikkeld voor en gericht op de overheid hebben op korte termijn wel enig effect, maar niet op de lange termijn. Wanneer effect op de lange termijn ook gewenst is, adviseren de onderzoekers om met enige regelmaat follow-upbijeenkomsten te houden om de kortetermijneffecten te consolideren (Beck et al. 2010: 11-12). Ook internationaal lijkt er ondersteuning te zijn voor de hypothese van dit onderzoek. Fanny Law stelt over het integriteitssysteem van Hong Kong dat er een verstandig integriteitssysteem is ontwikkeld waarin verschillende onderdelen goed samenwerken tegen corruptie. Zij heeft daar onder andere een sterke politieke wil om corruptie aan te pakken geconstateerd en een onafhankelijke

organisatie

die

zelfstandig

kan

werken

met

verregaande

onderzoeksmogelijkheden (Law 2008: 98). Bovendien heeft Hong Kong een vrij groot budget (Huberts, Anechiarico, Six & van der Veer 2010: 281).

1.2 Centrale vraagstelling en deelvragen Er is in Nederland veel onderzoek gedaan naar integriteit en integriteitsbeleid. Zoals Hoekstra (2010: 56) constateert, is er echter een gemis aan studies naar de praktische uitvoering van integriteitsbeleid. Het onderzoek waar in deze scriptie verslag van wordt gedaan, betreft een onderzoek naar de praktische organisatie van integriteitsbeleid bij de gemeente Amsterdam, meer specifiek, bij vijf van de zeven stadsdelen van Amsterdam. Aan dit onderzoek ligt de volgende centrale vraagstelling ten grondslag:

3

‘In welke mate werken de uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid in de stadsdelen van Amsterdam en de steun van de leidinggevenden aan de organisatie van het integriteitsbeleid door in de kennis en het gedrag van de medewerkers?’

Deze algemene vraagstelling wordt in de loop van het onderzoek beantwoord aan de hand van meer specifieke en concrete deelvragen.

Deelvragen: 1) Wat wordt er in de literatuur verstaan onder het begrip integriteit? 2) Wat is er in de literatuur bekend over de organisatie van integriteit en instrumenten die kunnen worden gebruikt om de integriteit te bevorderen? 3) Wat is er in de literatuur bekend over de steun van leidinggevenden en management met betrekking tot integriteitsbeleid en de organisatie van dat beleid? 4) Wat is de betekenis van de uitgebreidheid van de organisatie van het integriteitsbeleid en de steun van leidinggevenden aan dat integriteitsbeleid voor de integriteit van de medewerkers?

Daarnaast een aantal empirische vragen: 5) Hoe ziet de organisatie per stadsdeel, met betrekking tot het bevorderen van integriteit, er uit? 6) Hoe staat het er voor met de steun van leidinggevenden en management aan het integriteitsbeleid van de stadsdelen? 7) Hoe staat het ervoor met de kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag van de medewerkers van de stadsdelen in Amsterdam? 8) Wat is de invloed van de uitgebreidheid van de organisatie van het integriteitsbeleid en de steun van leidinggevenden aan dat integriteitsbeleid op kennis van integriteitsbeleid en integer gedrag van de medewerkers van de stadsdelen van Amsterdam?

4

1.3 Leeswijzer Allereerst wordt uiteengezet waarom het van belang is om meer onderzoek te doen naar integriteit, meer specifiek naar de praktische uitvoering van integriteitsbeleid. In hoofdstuk twee worden de theorieën, visies en een stukje geschiedenis die ten grondslag liggen aan dit onderzoek toegelicht en enkele centrale begrippen uiteengezet. Voordat in hoofdstuk vier wordt ingegaan op de uitvoerigheid van het integriteitsbeleid in de praktijk bij de vijf deelnemende stadsdelen, worden in hoofdstuk drie de gemaakte keuzes met betrekking tot de onderzoeksmethoden toegelicht en onderbouwd. In hoofdstuk vijf worden de resultaten van de internetenquête geïnterpreteerd en geanalyseerd. Tot slot worden in het slothoofdstuk de deelvragen behandeld die uitmonden in een antwoord op de hoofdvraag. Hier worden ook de implicaties en beperkingen van het onderzoek besproken en aanbevelingen gedaan voor de praktijk in de stadsdelen en voor de wetenschap met betrekking tot verder onderzoek.

5

2 THEORETISCH KADER Het onderzoek naar de praktische uitvoering van integriteit gebeurt vanuit verschillende theorieën en visies. In dit hoofdstuk worden de theorieën en visies die ten grondslag liggen aan dit onderzoek (het theoretisch kader) toegelicht. Daarmee kunnen de vier theoretische deelvragen zoals geformuleerd in hoofdstuk 1 worden beantwoord. Het hoofdstuk begint met een uiteenzetting van de belangrijkste visies op integriteit in Nederland in het kader van een historische schets (2.2). Daarna volgt een beschrijving van het begrip integriteit (2.3). Vervolgens worden de twee belangrijkste (internationale) visies op het managen van integriteit uiteengezet (2.4). In paragraaf (2.5) wordt uiteengezet welke instrumenten er kunnen worden gebruikt om integriteit in de praktijk binnen de organisatie te verbeteren. Tot slot volgt een beschrijving van het concept leiderschap (2.6). Hier wordt telkens uitgegaan van het onderzoeksobject van deze studie, de gemeente Amsterdam, uiteenvallend in zeven stadsdelen.

2.1 Visies op integriteit in Nederland, een historische schets Een integere overheid heeft een weloverwogen integriteitsbeleid nodig om geloofwaardig te zijn. Daarom is er binnen de overheid een stelsel van normen en regelgeving ontwikkeld waaraan publieke organisaties moeten voldoen. In het algemeen kan er gesteld worden dat er in de afgelopen twintig jaar duidelijk meer aandacht is gekomen voor integriteit in Nederland binnen de publieke sector (Huberts et al. 2004: 2). Er zijn in twintig jaar grofweg vier periodes te onderscheiden. Deze worden hierna besproken.

2.1.1 Bewustwording en agendasetting (1990-1995) De aandacht voor integriteit is allerminst nieuw, in 1982 verscheen er een werk van de hand van Hoetjes ‘Corruptie bij de overheid’; ook internationaal was er al aandacht voor theorievorming en onderzoek. In de jaren die volgden zijn steeds meer onderzoekers zich vanuit verschillende disciplines gaan bezighouden met dit thema. Naast aandacht voor corruptie en wat niet deugt, was er ook aandacht voor de invulling van een missie en voor ethiek van organisaties (Huberts et al. 2004: 3). Sims schrijft in een artikel uit 1991 al dat het van belang is dat managers ethiek institutionaliseren door deze veelvuldig onder de aandacht te brengen. Bijvoorbeeld door het toelichten van de ethische factoren bij beslissingen. Verder wordt onder andere voorgesteld om een ethiekcommissie in te stellen die vragen over ‘grijze 6

gebieden’ kan beantwoorden, kwesties aan de orde kan stellen naar aanleiding van beslissingen en nieuwe protocollen kan toevoegen aan de gedragscode, kan monitoren en onderzoeken en regelmatig rapporteren aan het bestuur, aanbevelingen kan doen aan het bestuur en tot slot, mechanismes kan ontwikkelen waardoor werknemers melding kunnen maken van ethisch ongepast gedrag van anderen zonder bang te hoeven zijn voor represailles (Sims 1991: 504). In Nederland wordt landelijk beleid uitgewerkt door het ministerie van BZK. Het integriteitbeleid moet aan de minimumeisen voldoen die zijn geformuleerd door het ministerie. Een hiervan is dat het bewustzijn ten aanzien van integriteit onder medewerkers moet worden bevorderd. Dit beleid is enerzijds gericht op rijk, provincies, gemeenten en waterschappen en anderzijds op defensie en politie. Integriteit wordt gedefinieerd aan de hand van begrippen als rechtvaardigheid, betrouwbaarheid en onkreukbaarheid (Lamboo 2005: 1112).

2.1.2 Regels en compliance (1995-2003) Er wordt in deze periode beleid ontwikkeld met sterk de nadruk op wetgeving en regels. Het ministerie van BZK werkt het integriteitsbeleid verder uit, de nodige wet- en regelgeving wordt geformuleerd. In 1997 wordt in de Ambtenarenwet een aantal integriteitsbepalingen opgenomen: meldplicht voor en registratie van nevenwerkzaamheden die te maken hebben met de functie van de ambtenaar en een verbod op nevenwerkzaamheden die een risico vormen voor het goed functioneren van de openbare dienst (Becker en Hoekstra 2010: 10). Uit onderzoek van Niemeijer blijkt dat in 1997 meer dan de helft van de gemeenten (60%) blijk

gaf

van

aandacht

voor

integriteitsproblematiek,

bijvoorbeeld

door

voorlichtingsactiviteiten, gedragscodes, richtlijnen. Dit is slechts bij 20% van de gevallen schriftelijk vastgelegd. De maatregelen zijn in de regel preventief. Uit de enquête blijkt dat praktisch alle gemeenten zich in een fase van bewustwording of erkenning bevinden, maar hier is nog een grote winst te behalen (Niemeijer 1997: 86-90). In 2003 worden er aan de Ambtenarenwet andere bepalingen toegevoegd, zoals een verplichting voor overheden om een procedure vast te stellen voor ambtenaren, waar zij vermoedens van misstanden binnen de organisatie kunnen melden. Er worden ook integriteitsinstrumenten ontwikkeld zoals een handreiking voor vertrouwenspersonen. Alle maatregelen kenmerken zich door een sterk compliance karakter (zie §2.3) (Becker en Hoekstra 2010: 10). 7

2.1.3 Verscherping en verbreding (2003-2007) Vanaf 2003 is er een duidelijke verscherping te zien ten aanzien van integriteit. Veel gemeenten hebben inmiddels regelingen, gedragscodes en declaratieregelingen opgesteld. Er wordt echter laag gescoord wanneer er wordt gekeken naar integriteit in de managementrapportages en de centrale registratie van integriteitsschendingen (Huberts et al. 2004: 11-12). Vanaf 2006 wordt het de gemeenten door het ministerie van BZK verplicht gesteld een integriteitsbeleid te voeren als vast onderdeel van personeelsbeleid. Nieuw in dienst tredende ambtenaren moeten de ambtseed weer afleggen. Een verdere verbreding is te zien in de coördinerende rol van de minister naast de wetgevende, inventariserende en faciliterende rol. Hiertoe wordt het (reeds genoemde) ‘Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector’ (BIOS) opgericht, dat ondersteunt bij het vormgeven en implementeren van integriteitsbeleid door middel van het ontwikkelen van handzame instrumenten (Becker en Hoekstra 2010: 11).

2.1.4 Monitoring en verdieping (2007-heden) Er lijkt een toename te zijn van een behoefte aan cijfers over integriteit; de minister van BZK wil meer inzicht in de aard en omvang van schendingen van de integriteit en daarom wordt er een registratiesysteem ontwikkeld. Het integriteitsmanagement beweegt zich in de loop van de jaren heen en weer tussen compliance en values (zie §2.3). Een toenemend besef van de beperkingen van compliance ging samen met de vraag hoe de valuesbenadering geconcretiseerd kon worden (Becker & Hoekstra 2010: 12). De gemeente Amsterdam heeft een onafhankelijke organisatie opgericht, Bureau Integriteit Amsterdam (BI); dit bureau heeft producten ontwikkeld waarvan de verschillende stadsdelen gebruik kunnen maken, zoals de Gedragscode gemeente Amsterdam, De nieuwe Amsterdamse Ambtseed en de Gedragslijn vermoeden van integriteitschendingen.2

2.2 Integriteit Publieke

organisaties

formuleren

in

toenemende

mate

integriteitsbeleid.

In

dit

integriteitsbeleid worden de ethische principes en de normen van de organisatie uiteengezet. Integriteit is echter een nogal veelomvattend begrip en kan op verschillende manieren geïnterpreteerd worden. Er zijn in de wetenschap enkele basisvisies te onderscheiden. 2

http://www.amsterdam.nl/integriteit

8

De eerste visie op integriteit beschrijft integriteit als ‘heelheid’, een term die verwijst naar consequent, coherent en consistent. “ Je staat ervoor en je gaat ervoor. Je zegt wat je denkt en doet wat je zegt” (Huberts 2005:6). In de tweede basisvisie wordt integriteit omschreven als professionele verantwoordelijkheid van ambtenaren of bestuurders (Beck et al. 2010: 19). Een laatste visie op integriteit beschrijft integriteit als waarden, normen en regels. “Integriteit staat dus voor wat moreel door de beugel kan, voor wat deugt, redenerend vanuit de morele normen en waarden (en daaruit afgeleide regels) die voor het onderwerp dat de maat genomen wordt, gelden” (Huberts 2005: 9). In deze studie wordt de omschrijving van integriteit door Bureau Integriteit Amsterdam aangehouden zoals die in de gedragscode staat. Bureau Integriteit Amsterdam omschrijft integriteit als de morele kwaliteit van het gedrag:

Wie werkt in dienst van en ten dienste van de gemeente is betrouwbaar, en laat eigenbelang

niet

de

overhand

krijgen.

Hij

of

zij

is

bewust

van

die

verantwoordelijkheid die met de taak is meegegeven, en is bereid om die verantwoordelijkheid te aanvaarden. Integriteit betekent ook zorgvuldigheid en respect voor collega’s, burgers en andere partijen. Een integere ambtenaar weet dat hij of zij het publieke belang dient. Je kunt ervan op aan, je weet wat je eraan hebt, en je kunt je belangen eraan toevertrouwen. (Gedragscode 2001: 8)

2.3 Twee visies op het managen van integriteit Er zijn grof gezegd twee visies op het managen van ethiek en integriteit (Becker & Hoekstra 2010; van Tankeren 2010; Lamboo 2005). De eerste visie leunt op de gedachte dat ethische en morele waarden zijn aangeleerd in de opvoeding, die waarden nemen we mee naar de organisatie waar we gaan werken en deze zijn niet meer te beïnvloeden. Managen van integriteit beperkt zich tot hire and fire. De organisatie moet de juiste mensen binnenkrijgen door middel van screenen aan de voordeur en de niet-integere mensen verwijderen, via de achterdeur. In de tweede visie wordt gesteld dat ethisch handelen wel beïnvloed kan worden door de organisatie door middel van breed en samenhangend integriteitsbeleid (Van Tankeren 2010; Huberts et al. 2004; Becker & Hoekstra 2010). De meeste wetenschappers huldigen deze visie en daar sluit deze studie zich bij aan. Vanuit deze visie zijn er twee mogelijkheden om invulling te geven aan integriteitsbeleid: de door John Rohr onderscheiden high-road en de low-road ethics,. Meestal worden de termen compliance- en valuesmethode gebruikt (Becker 9

& Hoekstra 2010: 8). Beide strategieën hebben tot doel om integriteit te bevorderen en schendingen te voorkomen, maar doen dat via eigen methodes (Nijhof 2008: 55). De twee strategieën zijn gebaseerd op verschillende mensbeelden: de compliancemethode is gebaseerd op een negatief mensbeeld: de mens is geneigd tot het kwade en gaat in principe alleen voor zijn eigen belang. Termen die bij deze methode horen zijn: regels, voorschriften, toezicht, controle en straffen. De valuesmethode gaat uit van een positief mensbeeld: de mens wil van nature het goede, heeft een moreel kompas en een instinctief onderscheidingsvermogen. Met de valuesmethode wil men dit morele kompas stimuleren, zodat iedereen zelf de juiste beslissingen kan nemen; dit wordt ook wel empowerment genoemd (Van Tankeren 2007: 15). Het is problematisch te zeggen welke strategie het meest effectief is, er is nog geen algemeen geaccepteerd onderzoek bekend waarin een eenduidige conclusie wordt getrokken. Uit verschillende onderzoeken komt naar voren dat in verschillende situaties beide strategieën tot minder schendingen van de integriteit leiden, tot meer bewustzijn bij medewerkers en de bereidheid om advies te vragen in het geval van een ethisch dilemma. De valuesmethode werkt naar een intrinsieke motivatie van de medewerkers door middel van meer betrokkenheid bij integriteit. Wie volgens de compliancemethode naar meer integriteit streeft, werkt meer met extrinsieke motivatie door middel van angst voor sancties. De twee strategieën sorteren effect op verschillende manieren; in de praktijk wordt vaak gekozen voor een combinatie van deze twee strategieën (Van Tankeren 2007: 16).

2.4 Instrumenten om integriteit te bevorderen Publieke organisaties kunnen op verschillende manieren inhoud geven aan hun integriteitsbeleid. Van Dooren (2009: 16-17) behandelt meerdere instrumenten die kunnen worden gebruikt om de integriteit van medewerkers en leidinggevenden te bevorderen en deelt die in vier categorieën in, te weten: determing and defining integrity, guiding, monitoring en enforcing. De eerste categorie, determing and defining integrity, bestaat uit instrumenten die erop gericht zijn om integriteit te beschrijven en te definiëren, bijvoorbeeld de gedragscode. Instrumenten die onder de tweede categorie, guiding, vallen zijn trainingen; een training heeft immers als doel om medewerkers en leidinggevenden te begeleiden naar een meer integere manier van werken. Categorieën drie en vier, monitoring en enforcing, zijn erop gericht om goed zicht te houden op de integriteit binnen de organisatie en deze zo nodig met meer dwang onderdeel van het dagelijkse handelen te maken. Instrumenten die onder deze categorieën vallen zijn onderzoek en sancties. 10

2.4.1 De integriteitsfunctionaris De hiervoor genoemde vier categorieën komen samen in de functie van de integriteitsfunctionaris. Deze functionaris initieert en agendeert integriteitsbeleid en stelt het beleidsplan op voor implementeren en handhaven van het beleid. Verder kan de integriteitsfunctionaris adviseren over het ontwikkelen van of inkopen van instrumenten, zoals trainingen, workshops en discussiesessies (Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector 2009:

7).

Andere

benamingen

die

voor

deze

functie

gebruikt

worden,

zijn

integriteitscoördinator, integriteitsverantwoordelijke, integriteitscommissie en compliance officer. De persoon op deze functie wordt medeverantwoordelijk gemaakt voor het opzetten, bepalen, uitvoeren en/of beoordelen van integriteitsbeleid (Maesschalk 2011: 44). De functionaris vervult een belangrijke adviserende en ondersteunende rol ten behoeve van het (top)management. De (top)managers beschikken immers niet altijd over voldoende tijd, expertise op het gebied van integriteit en de onafhankelijkheid die nodig is om de functie van integriteitsfunctionaris uit te oefenen (Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector 2009: 7). Steeds meer overheidsorganisaties beschikken over een integriteitsfunctionaris. Echter, uit onderzoek van het BIOS uit 2010 blijkt dat de meeste functionarissen bij Nederlandse gemeenten zijn gepositioneerd binnen de afdeling ‘personeel en organisatie’ ,dat zij niet beschikken over een eigen vastgesteld budget voor integriteit en dat zij hun taken parttime naast andere taken vervullen (Hoekstra et al. 2010: 60). Het instellen van een integriteitsfunctionaris kan, ten opzichte van de vier eerder genoemde categorieën instrumenten om integriteit te bevorderen, een overkoepelende mogelijkheid zijn om integriteit te verankeren in de organisatie en te zorgen dat integriteit niet naar de achtergrond verdwijnt doordat andere, ook belangrijke, thema’s prioriteit krijgen. Daarom wordt de mate waarin de integriteitsfunctionaris zijn rol kan invullen, meegenomen in dit onderzoek.

11

Taken integriteitsfunctionaris 1 Beleid en instrumenten 2

Advisering en voorlichting

3

Coördinatie, monitoring en verantwoording

4

Onderzoek

Het mee ontwikkelen van integriteitsbeleid en instrumenten voor de organisatie. Het verstrekken van beleidsadvies aan leidinggevenden en de ambtelijke top op integriteitgebied, alsmede het verzorgen van voorlichting daaromtrent. Het coördineren en monitoren van de naleving van het integriteitsbeleid, alsmede het opstellen van verantwoordingsrapportages daaromtrent en deelname aan projectgroepen integriteit. Het verrichten van of adviseren rondom integriteitsonderzoeken.

Veralgemeniseerde taakomschrijving integriteitsfunctionaris (Hoekstra et al. 2010: 61)

2.4.2 Regelgeving integriteit Een zeer belangrijk instrument om integriteit te bevorderen binnen een organisatie is het ontwikkelen van regelgeving, bijvoorbeeld een gedragscode. O’Fallon en Butterfield hebben een overzichtsstudie verricht naar ethische besluitvorming. In de meeste door hen bestudeerde artikelen wordt het idee ondersteund dat het hebben van een gedragscode in een organisatie positief gerelateerd is aan ethische besluitvorming door medewerkers (2005: 397). Adams, Taschian & Shore (2001) stellen zelfs dat medewerkers niet per se de inhoud van de gedragscode hoeven te kennen, alleen het bestaan van een gedragscode in een organisatie heeft al een positief effect op percepties op ethisch gedrag door medewerkers. Dat zou natuurlijk prachtig zijn, want dan scheelt dat een hoop werk voor organisaties. Echter, in deze studie worden de visies van Van Tankeren (2010: 23-24) en Weber (2006: 63) onderschreven. Van Tankeren stelt dat individuele beleidsinstrumenten meer effect sorteren, wanneer zij deel uitmaken van een omvattend integriteitsbeleid, een globale integriteitsvisie waarbinnen de instrumenten op elkaar worden afgestemd. Weber wijst erop dat het van groot belang is om een bestaande gedragscode expliciet te introduceren en bediscussiëren, zodat medewerkers zich meer bewust worden van de morele waarden binnen hun organisatie. Werknemers die de inhoud van de gedragscode kennen, zijn zich nog bewuster van het feit dat hun werkzaamheden op een moreel verantwoordelijke manier moeten worden verricht en kunnen daarop hun gedrag aanpassen. Daarom wordt kennis van de gedragscode in het algemeen, en meer specifiek van de regels met betrekking tot nevenfuncties en het aannemen van geschenken, meegenomen in het onderzoek.

12

2.4.3 Trainingen Nederland heeft in de lijn met internationale ontwikkelingen de Ambtenarenwet op enkele punten aangepast. Sinds 2006 is integriteitsbeleid een vast onderdeel van het personeelsbeleid en is het verplicht om scholing aan te bieden op het gebied van integriteit (artikel 125quater, aanhef en onder b, Ambtenarenwet). De trainingen hebben tot doel de deelnemers te stimuleren in de praktijk ethische gedragskeuzes te maken en de ethische cultuur binnen de organisatie te bevorderen (Van Tankeren 2010: 44). Om de aandacht voor integriteit en ethische kwesties vast te houden en te voorkomen dat normen weer wegzakken, is het van belang trainingen regelmatig aan te blijven bieden, bij voorkeur telkens in een andere vorm. Aanleidingen hiervoor kunnen zijn behoeftes van medewerkers of incidenten met betrekking tot integriteit die hebben plaatsgevonden (Van Tankeren 2010: 45). Vanwege het beoogde positieve effect van trainingen op de kennis en het gedrag van medewerkers van de organisatie worden trainingen als instrument meegenomen in dit onderzoek. Om precies te zijn, de training ‘Morele oordeelsvorming’ die aan alle medewerkers van de gemeente Amsterdam wordt aangeboden. Een toenemend besef van de beperkingen van compliance van de laatste jaren gaat samen met de ontwikkeling van trainingen die gericht zijn op het aanscherpen van zelfstandige morele oordeelsvorming van de deelnemers. Concrete situaties uit de praktijk worden besproken waarbij deelnemers leren om de morele implicaties van hun beslissingen beter te overzien. Handelingen zijn juist, wanneer er voldoende rekening gehouden wordt gehouden met de rechten, wensen en belangen van de betrokken partijen (Geraedts & Hofstee 2006: 12).

2.5 Leiderschap Afgezien van goed beleid, trainingen en een eventuele integriteitsfunctionaris, mag de invloed van leiderschap niet worden onderschat. Het belang van leiderschap wordt zowel in nationaal als internationaal breder wetenschappelijk onderzoek onderschreven (Lamboo 2005: 363-364; Weaver

et

al.

2005:

314).

Het

management

van

de

organisatie

behoudt

de

verantwoordelijkheid voor het te voeren integriteitsbeleid binnen de organisatie en heeft hierin uiteraard een voorbeeldfunctie. Voor het succes van integriteitsbeleid is ook de wijze waarop het management over integriteit communiceert bepalend. Het management beslist daarnaast over het aantal uren dat een integriteitsfunctionaris krijgt om zijn functie uit te voeren, alsmede de te vervullen taken (Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector 2009: 7). Leiderschap wordt daarom als een belangrijke factor in dit onderzoek meegenomen. 13

Lamboo stelt in haar onderzoek bij de politie in 2005 dat de effectiviteit van integriteitbeleid het best kan worden verklaard uit de invulling van de beleidsuitvoering. Met name de rol van leidinggevenden leidde tot kennis en acceptatie van het beleid en tot gedragsverandering onder de medewerkers. Ook de positie van specifieke functionarissen, belast met integriteit, beïnvloedde de effectiviteit van het beleid. Wanneer de functionarissen werden geaccepteerd en gesteund door de leiding in het uitoefenen van hun functie, was het beleid effectiever. De effectiviteit van het beleid kon niet worden verklaard uit de beleidsinhoud als geheel. De kwaliteit van de probleemanalyse en de verscheidenheid in instrumenten leidden wel tot een verschil in effectiviteit in combinatie met de aandacht en de rol van de leidinggevenden, normhandhaving en preventie. Concluderend komt Lamboo tot de stelling, dat de effectiviteit van het integriteitbeleid niet kan worden verklaard aan de hand van technische voorwaarden waaraan het moet voldoen, maar dat de uitvoering door de leiding en functionarissen in combinatie met een strikte normering en sanctionering met aandacht voor preventie, de gewenste positieve uitwerking heeft (Lamboo 2005: 363-364). Brown & Treviño (2006: 597) wijzen in dit verband op de social learning theory om te verklaren waarom en hoe leidinggevenden hun ondergeschikten moreel beïnvloeden. Hierbij leren individuen gedragingen, houdingen en waarden van geloofwaardige rolmodellen te observeren en over te nemen. Verder beschrijven Brown & Treviño (2006: 597) dat individuen over het algemeen een ander nodig hebben voor morele begeleiding. Weaver et al. (2005: 314) voegen hieraan toe dat medewerkers het meest beïnvloed worden door de personen die het dichtst bij hen staan. Moreel leiderschap is gericht op het inzichtelijk maken van de morele dimensie die ten grondslag ligt aan een besluit, en het formuleren en bevestigen van morele principes (Enderle 1987: 658). Bovendien zijn leidinggevenden die een hoog moreel bewustzijn hebben en dit uitdragen meer geneigd om voorbij het eigenbelang te gaan en doelen na te streven die het algemeen belang ten goede komen (Turner et al. 2002: 306).

14

3 ONDERZOEKSMETHODEN EN TECHNIEKEN In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode van deze studie uiteengezet. Eerst wordt de keuze van het onderzoeksobject toegelicht en wordt het onderzoeksdesign beschreven (type onderzoek en dataverzamelingsmethoden). Vervolgens worden de belangrijkste concepten uit dit onderzoek geoperationaliseerd. Daarna wordt de analysemethode uiteengezet. Tot slot worden de beperkingen van het onderzoek toegelicht. 3.1 Onderzoeksobject Voorheen had de gemeente Amsterdam veertien stadsdelen, die zijn per 1 mei 2010 samengevoegd tot zeven stadsdelen. Drie stadsdelen zijn hetzelfde gebleven, dat zijn Noord, Centrum en Zuidoost. Vier stadsdelen zijn het resultaat van een fusie van elf voormalige stadsdelen. De nieuwe stadsdelen zijn Zuid, Nieuw-West, West en Oost. Al deze omstandigheden in ogenschouw genomen, bieden de zeven stadsdelen van Amsterdam voor dit onderzoek de mogelijkheid om te komen tot een antwoord op de centrale vraag: ‘In welke mate werken de uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid in de stadsdelen van Amsterdam en de steun van de leidinggevenden aan de organisatie van het integriteitsbeleid door in de kennis en het gedrag van de medewerkers?’

Amsterdam is een interessant onderzoeksobject, omdat er verhoudingsgewijs veel corruptieen fraudeonderzoeken zijn ten opzichte van andere steden. Dit betekent niet dat Amsterdam de meest corrupte stad is in Nederland, maar juist dat deze stad de actiefste gemeente op het gebied van integriteit is. Hierdoor wordt het bestaan van een, door oud-premier Balkenende gesignaleerde, integriteitsparadox bevestigd. “Het overgrote deel van de gemeenten in Nederland zit blijkbaar te slapen ondanks mooie woorden en goede bedoelingen (Huberts et al. 2004: 24).” Daarnaast is er voor de zeven stadsdelen van de gemeente Amsterdam gekozen en niet voor het vergelijken van drie grote steden, zoals bijvoorbeeld de gemeenten Rotterdam, Den Haag en Amsterdam. De reden hiervoor is dat wanneer een onderzoeker valide uitspraken wil doen, de onderzoeksobjecten zoveel mogelijk op elkaar moeten lijken. Anders gezegd, zoveel mogelijk variabelen moeten gelijk zijn, zodat de onderzoeker conclusies kan trekken over de variabelen die verschillen, namelijk: ‘de uitvoerigheid van het integriteitsbeleid’ en ‘de mate waarin leidinggevenden het integriteitsbeleid steunen’. De zeven stadsdelen van de gemeente 15

Amsterdam zijn immers in hogere mate gelijk op variabelen, zoals bijvoorbeeld inwoneraantal en geografische ligging, dan drie verschillende steden. De zeven stadsdelen lijken sterk op elkaar qua geografische ligging, ze zijn immers onderdeel van dezelfde gemeente binnen de Randstad. Ook qua inwoneraantal zijn de stadsdelen goed te vergelijken, de stadsdelen variëren in aantal inwoners tussen de 80.000 en 133.000 inwoners per stadsdeel. In alle stadsdelen wonen ook bijvoorbeeld ongeveer even veel mannen als vrouwen (Onderzoek & Statistiek 2010: 8-10). Verder zijn de zeven stadsdelen allemaal onderworpen aan hetzelfde beleid van de centrale stad waaronder hetzelfde integriteitsbeleid met als belangrijke initiatiefnemer Bureau Integriteit. De praktische uitvoering van het integriteitsbeleid verschilt wel per stadsdeel; elk stadsdeel heeft namelijk een eigen stadsdeelsecretaris die de eindverantwoordelijkheid heeft over het stadsdeel en de belangrijkste beslissingen mag nemen over de invulling van het beleid. De stadsdeelsecretaris heeft enige ruimte in de wijze van coördineren, implementeren en het laten uitvoeren van het integriteitsbeleid. De stadsdeelsecretaris kan in meer of mindere mate invulling geven aan de agenda.

3.2 Onderzoeksdesign Om de vraagstelling van het onderzoek te beantwoorden is er gekozen voor stadsdelen als onderzoekseenheden. Er is dus informatie nodig over de organisatie van het integriteitsbeleid van de stadsdelen, de opstelling van leidinggevenden en de kennis en het gedrag van medewerkers. Die gegevens zijn verzameld door gebruik te maken van verschillende methoden. Dit wordt ook wel triangulatie genoemd. Het is aan te bevelen om zoveel mogelijk dataverzamelingsmethoden toe te passen, omdat dit de validiteit van het onderzoek verhoogt, maar een enkele methode kan ook voldoende zijn (Yin 1990: 95-97). In dit onderzoek is gebruik gemaakt van drie dataverzamelingsmethoden. Ten eerste is er per stadsdeel een interview gehouden met de medewerker die integriteit in het takenpakket heeft. Het doel van het interview was om per stadsdeel meer inzicht te krijgen in de uitvoerigheid van de organisatie op het gebied van integriteit en de mate waarin leidinggevenden het integriteitsbeleid steunen. Ten tweede is er een internetenquête afgenomen onder de stadsdeelmedewerkers. Deze internetenquête was erop gericht om een indruk te krijgen van de drie belangrijkste variabelen uit het onderzoek: de uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid; de steun van de leidinggevenden aan de organisatie van het integriteitsbeleid en de kennis en het gedrag van de medewerkers. Tot slot is er een 16

documentenanalyse gedaan. Hiervoor zijn er documenten op de websites van stadsdelen, Bureau Integriteit, BIOS geraadpleegd.

3.3 Operationalisering concepten In deze studie wordt onderzocht in welke mate de organisatie van beleid en de opstelling van de leidinggevenden doorwerken in de kennis en het gedrag van de medewerkers. De kennis en het gedrag van de medewerkers vormen in dit onderzoek factor y, de afhankelijke variabele die wordt beïnvloed. Factor x, de onafhankelijke variabelen zijn de uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid en de mate waarin leidinggevenden steun geven aan het integriteitsbeleid. In een conceptueel model ziet dat er als volgt uit. Figuur 1 Conceptueel model

De uitvoerigheid van de organisatie van integriteitsbeleid.

Kennis

De mate waarin de leidinggevenden steun geven aan het integriteitsbeleid.

Gedrag

3.3.1 De interviews Bij elk stadsdeel is er een interview afgenomen met de ambtenaar die integriteit in het takenpakket heeft. Een interview duurde tussen de een en anderhalf uur, het interview was semigestructureerd aan de hand van vooraf opgestelde vragen. Daarnaast was er ruimte voor eigen inbreng van de geïnterviewde. De interviews die voor dit onderzoek zijn afgenomen, zijn

niet

met

het

statistisch

computerprogramma

SPSS

((Statistical Package

for

the Social Sciences) te analyseren, omdat de kwaliteit van de interviews juist zit in de gelegde verbanden en achtergrondinformatie over de implementatie en uitvoering van het beleid met betrekking tot integriteit. Vragen die aan de orde zijn gekomen bij deze interviews, zijn de volgende.

17

Tabel 3.1 Interviewvragen 1. Hoe ziet de organisatie per stadsdeel, met betrekking tot het bevorderen van integriteit, er uit; wie houdt zich ermee bezig en hoeveel (uren)? 2. In hoeverre worden bestaande procedures, regelingen en gedragscodes (die worden aangereikt vanuit Bureau Integriteit) ‘aan de man gebracht’ in het stadsdeel? 3. Komt het onderwerp integriteit structureel aan de orde binnen het stadsdeel of alleen bij incidenten? 4. Bureau Integriteit biedt handvatten aan om de integriteit te bevorderen. Wordt daar voldoende gebruik van gemaakt? Bijvoorbeeld moreel leeroverleg binnen het stadsdeel/ tweemaandelijks platformoverleg met alle stadsdelen en Bureau Integriteit. 5. Worden de vorderingen met betrekking tot het verbeteren van de integriteit in het stadsdeel gevolgd of gerapporteerd, zo ja, door wie en waar?

3.3.2 De enquête Er zijn in totaal 29 vragen gesteld in de digitale enquête aan alle stadsdeelmedewerkers. Voor de samenstelling van de vragenlijst is er onder andere op de website van Bureau Integriteit gekeken naar de instrumenten die aan de stadsdelen worden aangeboden. De vragenlijst is opgenomen in de bijlage. De eerste vier vragen zijn algemeen van aard: welk stadsdeel, aantal jaren huidige functie, aantal uren volgens contract en wel of geen leidinggevende functie. Aan de hand van de eerste vraag kan de respons per stadsdeel worden gesorteerd. Verder zijn de algemene vragen bedoeld om de onderzoeker een beperkt beeld te geven van de persoonlijke kenmerken van de respondent. Bovendien fungeren de algemene vragen als controlevariabelen bij de analyse van de enquêteresultaten. In de vragenlijst staan de antwoordcategorieën oorspronkelijk in de volgorde ‘zeer eens’  ‘zeer oneens’. In de analyse met SPSS zijn de categorieën omgedraaid, zodat de keuze voor ‘zeer eens’ een hogere score weergeeft dan ‘zeer oneens’. Verder zijn bij de weergave van de antwoorden per stadsdeel de categorieën ‘zeer eens’ en ‘eens’ samengevoegd tot ‘(zeer) eens’ net als ‘zeer oneens’ en ‘oneens’ tot ‘(zeer) oneens’. Dit geeft een wat overzichtelijkere weergave van de antwoorden. Bovendien zijn de categorieën ‘weet niet’ en ‘geen antwoord’ en bij vraag 13 de antwoordmogelijkheid ‘Ik heb de cursus nog niet gevolgd’ samengevoegd.

Er is aan de stadsdelen een mail aangeboden die doorgestuurd kon worden naar de medewerkers om zo de enquête onder de aandacht te brengen. In de mail stond een uitleg over het onderzoek met een link naar de online-enquête. Daarnaast is er een mail met een herhaalde oproep aangeboden. Drie van de vijf meewerkende stadsdelen kozen er echter voor 18

om de enquête via intranet aan te bieden aan de medewerkers en er via de interne Twitter (Yammer) van het stadsdeel melding over te maken. De stadsdelen Zuid, West en Centrum kozen voor intranet en Zuid en Centrum twitterden over het onderzoek op Yammer. Stadsdelen Zuidoost en Nieuw-West stuurden een directe mail aan de medewerkers. Wanneer er gekeken wordt naar het procentuele aantal medewerkers dat heeft meegedaan aan de enquête was de score voor stadsdeel Nieuw-West met 26.4% het hoogst, gevolgd door stadsdeel Zuidoost met 19%, de twee stadsdelen die een directe mail aan de medewerkers hebben gestuurd. In harde aantallen scoort stadsdeel West als tweede met 132 op het aantal medewerkers dat heeft meegedaan aan de enquête. In vergelijking met de andere stadsdelen heeft de enquête bij stadsdeel West het langst op Intranet gestaan. Het lijkt erop dat de manier waarop het stadsdeel de enquête onder de aandacht bracht toch wel invloed heeft uitgeoefend op de respons; dat is vooral belangrijk om te weten voor verdere onderzoeken.

3.4 Analysemethode Voor de statistische analyse van de verkregen data uit de internetenquête is er gebruik gemaakt van het computerprogramma SPSS. Voor zowel de onafhankelijke als de afhankelijke variabelen zijn er vragen opgenomen in de enquête die het mogelijk maken om per variabele een schaal te maken waardoor het mogelijk wordt om per variabele een betrouwbare gemiddelde score weer te geven. Kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag vormden bij de start van het onderzoek samen één variabele: ‘kennis en gedrag’. In de loop van het onderzoek bleek dat kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag ook als aparte schaal betrouwbaar waren. Vanaf dat moment zijn kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag als aparte variabelen behandeld. Daarnaast bleken kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag onderling een significante relatie te hebben r=.63, p<0.001 (§5.3). Er is daarom gekozen voor een Multiple Analyses of Variance (MANOVA), in plaats van twee aparte ANOVA’s (Analysis of variance). Bij een MANOVA wordt rekening gehouden met de samenhang tussen afhankelijke variabelen.

19

3.4.1 Beperkingen en aandachtspunten van het onderzoek Een algemeen nadeel van casestudieonderzoek is dat de kwaliteit van het onderzoek in hoge mate afhangt van de kwaliteit van de onderzoeker om de verkregen informatie op een adequate manier vast te leggen. De onderzoeker moet goed kunnen luisteren bij de interviews en de verkregen data onbevooroordeeld kunnen analyseren (Yin 1990: 21). De onderzoeker moet zich hier gedurende het onderzoeksproces voortdurend van bewust zijn om slordigheden te vermijden. De uitgewerkte interviews van de medewerkers die zich bij de zeven stadsdelen met integriteit bezighouden, zijn nog een keer voorgelegd aan de geïnterviewden. Aan de hand van commentaar of aanvullingen kon de uitwerking van de organisatie van het integriteitsbeleid bij de zeven stadsdelen worden geoptimaliseerd. Een beperking van dit onderzoek is het gevaar dat respondenten niet de waarheid vertellen. Dit geldt zeker voor een onderzoek naar integriteit. Daarom is ervoor gekozen om de enquête digitaal en anoniem af te nemen, zodat respondenten zich vrij voelen om antwoord te geven op de gestelde vraag en niet alleen sociaal wenselijke antwoorden geven. Daarnaast zijn alleen de medewerkers die toegang hebben tot een computer geënquêteerd; er was binnen de tijdsspanne van dit onderzoek geen mogelijkheid om de medewerkers van de buitendienst op papier te enquêteren. In de vragenlijst is ook steeds de mogelijkheid ‘weet niet’ opgenomen; hierdoor zijn er weinig ontbrekende antwoorden. De antwoordmogelijkheid ‘weet niet’ is soms zelfs een aanvulling op een andere antwoordmogelijkheid, bijvoorbeeld bij de vraag “Het is in ons stadsdeel duidelijk welke ambtenaar integriteit als taakgebied onder zich heeft”, de antwoorden ‘(zeer) oneens’ en ‘weet niet’ zijn apart weergegeven, maar ook bij elkaar opgeteld, omdat beide antwoorden in elkaars verlengde liggen.

3.4.2 Stadsdeel Noord en Oost Helaas is het zo dat stadsdeel Noord en Oost als enige stadsdelen geen medewerking wilden verlenen aan de enquête die onder de medewerkers zou worden gehouden. De reden die werd gegeven door de stadsdeelsecretaris van stadsdeel Noord was dat het ontbreken van een stedelijke opdracht voor het onderzoek haar had doen besluiten niet mee te doen aan de enquête van het onderzoek. Bovendien was zij er huiverig voor dat de uitkomsten ‘een eigen leven zouden gaan leiden’.

20

De reden die werd gegeven door een senior adviseur P&O van stadsdeel Oost was als volgt: Omdat in grote delen van de organisatie integriteit als onderwerp op de agenda wordt gezet, wilde P&O de medewerkers niet mee laten doen aan het integriteitsonderzoek. Uiteindelijk hebben de volgende vijf stadsdelen meegewerkt aan het onderzoek naar integriteit: West, Nieuw-West, Zuid, Zuidoost en Centrum.

3.5 Samengestelde variabelen De eerste stap in de analyse van de onderzoeksresultaten is het uitvoeren van een betrouwbaarheidsanalyse voor de gekozen variabelen (uitvoerigheid van het integriteitsbeleid; steun leidinggevenden; kennis ; gedrag). De betrouwbaarheidsanalyse gaat na of de score op de items (enquêtevragen) die zijn gekozen om een bepaalde variabele te meten, voldoende samenhangen. Een samengestelde variabele is namelijk een totaalscore, opgebouwd uit een aantal deelscores. Het uitvoeren van de betrouwbaarheidsanalyses is steeds met behulp van Cronbach’s Alpha gebeurd, de items hangen voldoende met elkaar samen wanneer de waarde minimaal 0.60 is (Hair e.a., 2006: 102). Cronbach’s Alpha kan waarden tussen de 0 en 1 aannemen. Alle vragen uit de enquête die een samengestelde variabele vormen, blijken voldoende met elkaar samen te hangen.3

3.5.1 Uitvoerigheid Om de onafhankelijke variabele ‘de uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid’ te meten, zijn de volgende vragen uit de enquête samengesteld tot een schaal. De betrouwbaarheid van de gekozen schaal voor ‘uitvoerigheid’, bestaande uit zeven items, is ruim voldoende: Cronbach’s Alpha hiervoor is 0,82.

3

Zoals eerder aangegeven zijn de stellingen zo geformuleerd dat respondenten konden kiezen uit de zes antwoordcategorieën, variërend van ‘zeer oneens’ tot ‘zeer eens’ en de categorie ‘weet niet’. In de overzichtstabel zijn de antwoordcategorieën zeer oneens en oneens samengevoegd tot een categorie, namelijk (zeer) oneens. Zeer eens en eens zijn samengevoegd tot (zeer) eens. Dit is gebeurd om het aantal antwoordcategorieën te beperken en zo de tabel overzichtelijker te maken.

21

Tabel 3.2 Uitvoerigheid van het integriteitsbeleid 1. Het is in ons stadsdeel duidelijk welke ambtenaar integriteit als taakgebied onder zich heeft. 2. Het integriteitsbeleid komt in mijn stadsdeel voldoende aan de orde. 3. Het onderwerp integriteit staat regelmatig op de agenda binnen mijn stadsdeel. 4. Het onderwerp integriteit is in mijn stadsdeel alleen onderwerp van gesprek in het geval van een schending.* 5. Binnen mijn stadsdeel worden de vorderingen met betrekking tot integriteitsbeleid gevolgd en gerapporteerd. 6. In mijn stadsdeel besteedt personeelszaken uitdrukkelijk aandacht aan integriteit bij sollicitanten. 7. In mijn stadsdeel komt integriteit uitdrukkelijk aan de orde bij functioneringsgesprekken. * De scores voor deze vraag zijn omgedraaid in SPSS, omdat de vraag negatief is gesteld. Dus ‘zeer eens’ is een lage score voor uitvoerigheid van integriteitsbeleid voor dat stadsdeel.

3.5.2 Steun leidinggevenden De volgende vragen zijn gekozen om een schaal te vormen voor de onafhankelijke variabele ‘de mate waarin de leidinggevenden steun geven aan het integriteitsbeleid’. De betrouwbaarheid van de gekozen schaal voor ‘steun leidinggevenden’, bestaande uit vijf items, is ruim voldoende: Cronbach’s Alpha hiervoor is 0, 872.

Tabel 3.3 Steun leidinggevenden 1. Het bestuur van mijn stadsdeel geeft prioriteit aan het integriteitsbeleid. 2. De leidinggevenden binnen mijn stadsdeel hebben een heldere visie op het integriteitsbeleid. 3. De leidinggevenden binnen mijn stadsdeel sturen actief op het voeren van integriteitsbeleid en integriteitsmaatregelen. 4. In mijn stadsdeel zijn integriteitsgevoelige kwesties altijd bespreekbaar met leidinggevenden. 5. Ik word in mijn stadsdeel in staat gesteld om mijn werk op een integere manier uit te voeren.

3.5.3 Kennis Om de afhankelijke variabele ‘kennis’ te meten, zijn de volgende vragen gekozen om een schaal te vormen. De betrouwbaarheid van de gekozen schaal voor ‘kennis’, bestaande uit vier items, is ruim voldoende: Cronbach’s Alpha hiervoor is 0, 666.

22

Tabel 3.4 Kennis 1. Ik ben goed op de hoogte van de inhoud van de Gedragscode gemeente Amsterdam. 2. Ik ben op de hoogte van de regels met betrekking tot het aannemen van relatiegeschenken. 3. Ik ben goed op de hoogte van de regels omtrent nevenfuncties. 4. Bureau integriteit biedt integriteitstrainingen aan, bijvoorbeeld 'Morele oordeelsvorming’. Ik ben op de hoogte van het bestaan van deze trainingen.

3.5.4 Gedrag Om de afhankelijke variabele ‘gedrag’ te meten, zijn de volgende vragen gekozen om een schaal te vormen. De variabele ‘gedrag’ bestond oorspronkelijk uit 4 items. Het laatste item was een evaluatievraag over de training Morele oordeelsvorming (vraag 12 uit de enquête), maar deze training was door minder dan de helft van de respondenten (43%) gevolgd. Voor de meerderheid van de respondenten was deze vraag dus niet van toepassing. Om deze reden is dit item uit de schaal voor ‘gedrag’ verwijderd. De betrouwbaarheid van de gekozen schaal voor ‘kennis’, bestaande uit drie items, is nog steeds ruim voldoende: Cronbach’s alpha hiervoor is 0.74.

Tabel 3.5 Gedrag 1. Ik pas de regels van de Gedragscode gemeente Amsterdam toe in mijn werk. 2. Ik pas de regels omtrent het aannemen van relatiegeschenken toe in mijn werk. 3. Ik hou me aan de regels omtrent nevenfuncties.

23

4 DE ORGANISATIE VAN HET INTEGRITEITSBELEID PER STADSDEEL Alvorens over te gaan tot een algehele statistische analyse van de invloed van de onafhankelijke

variabelen

‘uitvoerigheid

van

het

integriteitsbeleid’

en

‘steun

leidinggevenden’ op de afhankelijke variabelen kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag in hoofdstuk vijf, wordt er in dit hoofdstuk een beeld geschetst van de uitgebreidheid van het integriteitsbeleid per stadsdeel. De overzichten van de uitgebreidheid per stadsdeel zijn gebaseerd op een interview per stadsdeel plus de resultaten uit de internetenquête die met de onderwerpen van het interview samenhangen en tot slot een documentenstudie. In dit overzicht staan alleen de stadsdelen Centrum, Zuidoost, Zuid, West en Nieuw-West; dit zijn de stadsdelen die ook hebben meegedaan aan de internetenquête. De twee stadsdelen die niet hebben meegedaan aan de internetenquête, worden buiten de analyse gehouden, omdat zij een cruciaal onderdeel van het onderzoek hebben gemist. Verder worden de antwoordcategorieën ‘(zeer) oneens’ en ‘weet niet’ een aantal keren samengevoegd tot ‘(zeer) oneens’; hier staat dan een * bij. Hier is voor gekozen, omdat bij de betreffende stellingen de antwoordcategorieën zeer dicht bij elkaar liggen en er op deze manier duidelijkere conclusies kunnen worden getrokken. Tot slot worden in deze samenvattende tekst alleen de meest opmerkelijke percentages aangehaald; een compleet overzicht van alle antwoordcategorieën vindt u in de bijlage.

4.1 Stadsdeel Centrum Het stadsdeel Centrum heeft geen specifieke integriteitsfunctionaris. Het onderwerp integriteit is ondergebracht in de generieke functieomschrijving Adviseur P&O. Met betrekking tot dit onderwerp wordt aan de ambtenaren van stadsdeel Centrum in de internetenquête de volgende stelling voorgelegd: “Het is in ons stadsdeel duidelijk welke ambtenaar integriteit als taakgebied onder zich heeft”. 51,8% van de respondenten kiest hier voor de antwoordmogelijkheid ‘(zeer) oneens’*. De antwoordmogelijkheid ‘weet niet’ wordt door 14,9% van de respondenten gekozen. Deze antwoordmogelijkheden liggen vanwege de vraagstelling vrij dicht bij elkaar. Wanneer deze antwoordmogelijkheden bij elkaar worden opgeteld, blijkt dat 66,7% van de respondenten van stadsdeel Centrum niet weet welke ambtenaar integriteit als taakgebied onder zich heeft. 21,9% van de respondenten weet dat wel. Afhankelijk van de vraag of er een incident speelt of dat er nieuwe trainingen moeten worden ingezet, besteedt de adviseur P&O ongeveer 8-16 uur per maand aan integriteit. Die tijd wordt 24

aan verschillende werkzaamheden besteed zoals, trainingen organiseren, contractafspraken maken, facturen controleren, voorlichtingen organiseren, het platformoverleg bijwonen, overzicht houden over incidenten, zich verdiepen in en bezighouden met nieuwe regelgeving. Wanneer in de internetenquête aan de ambtenaren van stadsdeel Centrum de volgende stelling wordt voorgelegd: “Het onderwerp integriteit staat regelmatig op de agenda binnen mijn stadsdeel.” antwoordt 51,9% hierop ‘(zeer) oneens’*. 18.4% is het met deze stelling ‘(zeer) eens’. De medewerkers van stadsdeel Centrum krijgen of hebben de mogelijkheid gehad om de cursus ‘Morele oordeelsvorming’ van Bureau Integriteit te volgen. Het initiatief voor een nieuwe ronde trainingen komt van de adviseur P&O of is op verzoek van leidinggevenden. Een keer per jaar wordt er op de introductiedag voor alle nieuwe medewerkers geïnventariseerd wie er nog een training zou moeten krijgen. Uit de antwoorden van de internetenquête blijkt dat van de medewerkers bij stadsdeel Centrum 59,6% de cursus niet heeft gevolgd. 21,9% van de respondenten ‘is niet op de hoogte van het bestaan van de trainingen’*. 38,6% van de respondenten ‘heeft de cursus Morele oordeelsvorming wel gevolgd’. Daarvan zegt 28,1% ‘de opgedane kennis toe te passen in de praktijk’. 60,5% beantwoordt die vraag met ‘weet niet’. Tot slot brengt de vertrouwenspersoon integriteit elk jaar een rapport uit en het aantal incidenten wordt weergegeven in het sociaal jaarverslag. In de internetenquête kiest 57,9% van de ambtenaren van stadsdeel Centrum voor de antwoordcategorie ‘(zeer) oneens’* wanneer de stelling ‘Binnen mijn stadsdeel worden de vorderingen met betrekking tot integriteitsbeleid gevolgd en gerapporteerd’ wordt geponeerd. De antwoordcategorie ‘(zeer) eens’ wordt door 15,8% gekozen.

4.2 Stadsdeel Zuidoost Stadsdeel Zuidoost heeft geen specifieke integriteitsfunctionaris. De adviseur Personeel en Organisatie (P&O) is uit hoofde van de functie op de hoogte van interne kwesties met betrekking tot integriteit. Met betrekking tot dit onderwerp wordt aan de ambtenaren van stadsdeel Zuidoost in de internetenquête de volgende stelling voorgelegd: “Het is in ons stadsdeel duidelijk welke ambtenaar integriteit als taakgebied onder zich heeft”. 53,5% van de respondenten kiest hier voor de antwoordmogelijkheid ‘(zeer) oneens’*. De categorie ‘weet niet’ wordt door 14% van de respondenten gekozen. Deze antwoordmogelijkheden liggen vanwege de vraagstelling vrij dicht bij elkaar. Wanneer deze antwoordmogelijkheden 25

bij elkaar worden opgeteld, blijkt dat 67,5% van de ambtenaren van stadsdeel Zuidoost niet weet welke ambtenaar integriteit als taakgebied onder zich heeft. 19,3% van de ambtenaren in het stadsdeel weet dat wel. Per maand besteedt de adviseur P&O ongeveer 4 uur aan integriteit. Dit betreft zowel casussen als beleid. Een andere collega heeft het afgelopen jaar de kwetsbare functies in kaart gebracht op initiatief van het hoofd Personeel en Organisatie. Met betrekking tot integriteit lanceert de sectormanager nieuwe initiatieven. Dit gebeurt voornamelijk naar aanleiding van een integriteitskwestie. Er is geen vast aanspreekpunt bij stadsdeel Zuidoost met betrekking tot integriteit, dat ligt aan de situatie. Meestal is het aanspreekpunt het management of de afdeling Personeel en Organisatie. Wanneer in de internetenquête aan de ambtenaren van stadsdeel Zuidoost de volgende stelling wordt voorgelegd: “Het onderwerp integriteit staat regelmatig op de agenda binnen mijn stadsdeel.” kiest 54,4% voor de antwoordcategorie ‘(zeer) oneens’*. 21,9% is het met deze stelling ‘(zeer) eens’. Elke nieuwe medewerker bij stadsdeel Zuidoost wordt uitgenodigd voor de cursus ‘Morele oordeelsvorming’ die wordt gegeven door Bureau Integriteit. Medewerkers worden geacht daar zelf naartoe te gaan. Wanneer iemand bijvoorbeeld vanwege andere afspraken niet gaat, wordt hier geen sanctie op toegepast. Uit de antwoorden van de internetenquête blijkt dat 64% van de respondenten de cursus ‘Morele oordeelsvorming’ heeft gevolgd. Daarvan zegt 53,5% ‘de opgedane kennis toe te passen in de praktijk’. 31,6% heeft de cursus niet gevolgd. 19,3% van de respondenten is niet op de hoogte van het bestaan van de trainingen. 28,1% beantwoordt die vraag met ‘weet niet’.

4.3 Stadsdeel Zuid In stadsdeel Zuid is er geen specifieke integriteitsfunctionaris. De adviseur Human Resource Management (HRM) wordt uit hoofde van de functie betrokken bij alle integriteitszaken die binnen het stadsdeel bij juridische zaken terecht komen. De ambtenaren van stadsdeel Zuid wordt met betrekking tot dit onderwerp de volgende stelling voorgelegd: “ Het is in ons stadsdeel duidelijk welke ambtenaar integriteit als taakgebied onder zich heeft”. 61,5% van de respondenten kiest hier voor de antwoordmogelijkheid ‘(zeer) oneens’*. De categorie ‘weet niet’ wordt door 8,3% van de respondenten gekozen. Deze antwoordmogelijkheden liggen vanwege de vraagstelling vrij dicht bij elkaar. Wanneer deze antwoordmogelijkheden bij elkaar worden opgeteld, blijkt dat 69,3% van de respondenten niet weet welke ambtenaar 26

integriteit als taakgebied onder zich heeft. 15,6% van de respondenten in stadsdeel Zuid weet dat wel. In 2010 en 2011 besteedde de beleidsadviseur HRM ongeveer 8 uur per maand aan het schrijven van adviezen of beleidsstukken met betrekking tot het onderwerp integriteit. In het voormalige stadsdeel Oud-Zuid had de adviseur HRM een boekje gemaakt: ‘Hoe zit het ook alweer, informatie over integriteit in Stadsdeel Oud-Zuid’ waarin de regels en afspraken over integriteit nog een keer stonden samengevat.4 Zo’n zelfde boekje zou opnieuw gemaakt kunnen worden en dan nu voor stadsdeel Zuid. Hier is op dit moment nog geen tijd voor. In de internetenquête werd de volgende stelling aan de ambtenaren van stadsdeel Zuid voorgelegd: “Het onderwerp integriteit staat regelmatig op de agenda binnen mijn stadsdeel.” 62,1% kiest voor de antwoordmogelijkheid ‘(zeer) oneens’*. ’16,7% is het met deze stelling ‘(zeer) eens’. Wat betreft de integriteitstrainingen bij stadsdeel Zuid doet de afdeling P&O een voorstel aan de directie. Hierbij wordt in acht genomen hoeveel tijd er is verstreken sinds de trainingen voor het laatst zijn aangeboden. Er wordt echter geen specifieke periode gehanteerd waarna een nieuwe ronde trainingen wordt aangeboden. Uit de antwoorden van de internetenquête blijkt dat bij stadsdeel Zuid 60,4% van de respondenten de cursus niet heeft gevolgd. 26% van de respondenten is niet op de hoogte van het bestaan van de trainingen. 38,5% van de respondenten heeft de cursus Morele oordeelsvorming wel gevolgd; 26% daarvan zegt ‘de opgedane kennis toe te passen in de praktijk’. 59,4% antwoordt ‘weet niet’. Tot slot, in het sociaal jaarverslag van stadsdeel Zuid wordt gerapporteerd over het gevoerde sociale beleid, waaronder het integriteitsbeleid. Ook het aantal incidenten zou hierin vermeld moeten worden, wat nu nog niet het geval is. Tot slot kiest 62,5% van de respondenten voor de antwoordcategorie ‘(zeer) oneens’* wanneer de volgende stelling wordt voorgelegd: ‘Binnen mijn stadsdeel worden de vorderingen met betrekking tot integriteitsbeleid gevolgd en gerapporteerd.’ 12,5% is het met deze stelling ‘(zeer) eens’.

4

Het boekje was onderdeel van een groter traject waarin ook trainingen op het gebied van integriteit werden aangeboden.

27

4.4 Stadsdeel West Bij stadsdeel West is integriteit onderdeel van het takenpakket van de senior beleidsadviseur P&O. Er is geen officiële functie integriteitsfunctionaris, maar in een notitie over integriteit staat er wel een takenomschrijving. Op intranet staat de senior beleidsadviseur genoemd met betrekking tot integriteit. Aan de ambtenaren van stadsdeel West wordt in de internetenquête de volgende stelling voorgelegd: “Het is in ons stadsdeel duidelijk welke ambtenaar integriteit als taakgebied onder zich heeft”. 49,2% van de respondenten kiest hier voor de antwoordmogelijkheid ‘(zeer) oneens’*. De categorie ‘weet niet’ wordt door 8,3% van de respondenten gekozen. Deze antwoordmogelijkheden liggen vanwege de vraagstelling vrij dicht bij elkaar. Wanneer deze antwoordmogelijkheden bij elkaar worden opgeteld, blijkt dat 57,5% van de ambtenaren van stadsdeel West niet weet welke ambtenaar integriteit als taakgebied onder zich heeft. 28% van de ambtenaren in het stadsdeel weet dat wél. Per week besteedt de beleidsadviseur ongeveer 6-8 uur aan integriteit. Onder deze werkzaamheden vallen het vernieuwen van beleid na de fusie, het organiseren van de cursus ‘Morele oordeelsvorming’ voor wie deze nog niet heeft gevolgd, twee keer per jaar leeroverleggen plannen, ambtseedbijeenkomsten organiseren en repressieve taken uitvoeren. In stadsdeel West wordt integriteit deels door middel van toneelstukjes onder de aandacht gebracht. In het toneelspel worden integriteitsschendingen nagespeeld door acteurs en aan de hand van deze voorbeelden wordt besproken hoe er anders gehandeld had kunnen worden. Wanneer in de internetenquête aan de ambtenaren van stadsdeel West de volgende stelling wordt voorgelegd: “Het onderwerp integriteit staat regelmatig op de agenda binnen mijn stadsdeel.” kiest 28,8% van de respondenten voor ‘(zeer) oneens’*. 34,1% is het met deze stelling ‘(zeer) eens’ en 37,1% kiest voor de antwoordmogelijkheid ‘neutraal’. Bij stadsdeel West wordt aan de hand van het jaarplan en op initiatief van de beleidsadviseur de training ‘Morele oordeelsvorming’ aangeboden aan de medewerkers, mits er budget is. Hoe vaak deze wordt herhaald, wordt in overleg bepaald. Uit de antwoorden van de internetenquête blijkt dat 51.5% van de respondenten ‘de cursus Morele oordeelsvorming al heeft gevolgd’. Daarvan zegt 34.9% ‘de opgedane kennis toe te passen in de praktijk’. 42.4% kiest voor de antwoordmogelijkheid ‘weet niet’. 47.7% heeft de cursus niet gevolgd. 24.2 % van de respondenten geeft aan niet op de hoogte te zijn van het bestaan van de trainingen. Tot slot worden de integriteitsschendingen geregistreerd en geëvalueerd aan de hand van het jaarplan. De schendingen worden niet opgenomen in het sociaal jaarverslag. De beleidsadviseur P&O maakt samen met Bureau Integriteit een plan voor elk nieuw jaar, dat 28

wordt besproken en vastgelegd door de directie (4 directeuren en de stadsdeelsecretaris). In de internetenquête kiest 60,6% van de respondenten voor de antwoordcategorie ‘(zeer) oneens’* wanneer de volgende stelling wordt voorgelegd: ‘Binnen mijn stadsdeel worden de vorderingen met betrekking tot integriteitsbeleid gevolgd en gerapporteerd.’ 12,9% is het met deze stelling ‘(zeer) eens’.

4.5 Stadsdeel Nieuw-West In stadsdeel Nieuw-West is er geen specifieke integriteitsfunctionaris aanwezig. Integriteit is onderdeel van het takenpakket van de adviseur HRM. Met betrekking tot dit onderwerp wordt aan de ambtenaren van stadsdeel Nieuw-West in de internetenquête de volgende stelling voorgelegd: “Het is in ons stadsdeel duidelijk welke ambtenaar integriteit als taakgebied onder zich heeft”. 67,2% van de respondenten kiest hier voor de antwoordmogelijkheid ‘(zeer) oneens’*. De categorie ‘weet niet’ wordt door 12,6% van de respondenten gekozen. Deze antwoordmogelijkheden liggen vanwege de vraagstelling vrij dicht bij elkaar. Wanneer deze antwoordmogelijkheden bij elkaar worden opgeteld, blijkt dat 79,8% van de respondenten van stadsdeel Nieuw-West niet weet welke ambtenaar integriteit als taakgebied onder zich heeft. 8,1% van de respondenten weet dat wel. De reguliere werkzaamheden van de adviseur HRM zijn het uitwerken en borgen van het beleid en het in de organisatie herkenbaar maken. Verder houdt de adviseur zich bezig met loonbeslagen van medewerkers, het benoemen van ambtenaren in kwetsbare functies, het coördineren en faciliteren van vertrouwenspersonen en tot slot is de adviseur contactpersoon bij het stadsdeel voor Bureau Integriteit. Hier is echter geen vast aantal uren voor afgesproken. Wanneer er sprake is van een integriteitsschending, mag de adviseur HRM alle andere werkzaamheden laten liggen en zich helemaal richten op de integriteitskwestie die op dat moment speelt. Na de fusie zijn meteen de vertrouwenspersonen van het nieuwe stadsdeel bekendgemaakt; de andere werkzaamheden, zoals het benoemen van ambtenaren in kwetsbare functies, staan nog op het programma. Wanneer in de internetenquête aan de ambtenaren van stadsdeel Nieuw-West de volgende stelling wordt voorgelegd: “Het onderwerp integriteit staat regelmatig op de agenda binnen mijn stadsdeel.” kiest 67,2% van de respondenten voor de antwoordmogelijkheid ‘(zeer) oneens’*. 10,1% is het met deze stelling ‘(zeer) eens’, 14,1% kiest voor de antwoordmogelijkheid ‘neutraal’.

29

Op het gebied van trainingen wordt de cursus ‘Morele oordeelsvorming’ aangeboden aan de medewerkers; dit was ook al zo in de oude stadsdelen. In het nieuwe stadsdeel wordt dat in 2011 nog niet gedaan. Uit de antwoorden uit de internetenquête blijkt dat van de respondenten bij stadsdeel Nieuw-West 71,7% de cursus niet heeft gevolgd. 44% van de respondenten is niet op de hoogte van het bestaan van de trainingen. 28,3% heeft de cursus ‘Morele oordeelsvorming’ wel gevolgd. Daarvan zegt 22,7% ‘de opgedane kennis toe te passen in de praktijk’. 69,2% kiest voor de antwoordmogelijkheid ‘weet niet’. Tot slot, stadsdeel Nieuw-West streeft ernaar om de tendens met betrekking tot integriteit weer te geven in het sociaal jaarverslag. Dat is op dit moment nog niet gerealiseerd. In de internetenquête kiest 70,2% van de respondenten voor de antwoordcategorie ‘(zeer) oneens’* wanneer de volgende stelling wordt voorgelegd: ‘Binnen mijn stadsdeel worden de vorderingen met betrekking tot integriteitsbeleid gevolgd en gerapporteerd.’ 10,6% is het met deze stelling ‘(zeer) eens’. Tabel 4.5 presenteert de gegevens uit de enquête in samengevatte vorm. Overzichtstabel 4.5

Het is in ons stadsdeel duidelijk welke ambtenaar integriteit als taakgebied heeft. Het onderwerp integriteit staat regelmatig op de agenda binnen mijn stadsdeel. Binnen mijn stadsdeel worden de vorderingen met betrekking tot integriteitsbeleid gevolgd en gerapporteerd. Bureau Integriteit biedt integriteitstraining aan, bijvoorbeeld ‘Morele oordeelsvorming’, bent u daarvan op de hoogte? Heeft u de training ‘Morele oordeelsvorming’ gevolgd? Indien ja: ik pas de opgedane kennis van de training ‘Morele oordeelsvorming’ toe in mijn werk.

Centrum

Zuidoost

Zuid

West

Nieuw-West

(zeer) oneens*

66,7

67,5

69,3

57,5

79,8

(zeer) Oneens*

51,7

54,4

62,1

28,8

67,2

(zeer) oneens*

57,9

62,3

62,5

60,6

70,2

(zeer) Oneens*

21,9

19,3

26,0

24,2

44,0

Nee

59,6

31,6

60,4

47,7

71,7

(zeer) eens

28,1

53,5

26,0

34,8

22,7

30

4.6 Open vraag Aan het einde van de enquête is de respondenten de mogelijkheid gegeven om op- of aanmerkingen achter te laten bij beantwoording van een open vraag. 162 respondenten hebben gereageerd. Er waren reacties over de kwaliteit van de enquête variërend van ‘fijn dat er eens navraag wordt gedaan over het beleid en wat het personeel ervan vindt’ tot ‘ik heb zelden zoveel blabla bij elkaar gezien’. Enkele tientallen respondenten lieten opmerkingen achter over integriteit en integriteitsproblemen in hun stadsdeel. Wat vooral opvalt, is twijfel bij de integriteit van de eigen leidinggevenden en bestuurders (8x). Ook is er zorg over de mogelijkheid kritiek te uiten, er ontbreekt een laagdrempelige plek waar medewerkers terecht kunnen en met klokkenluiders loopt het naar de mening van enkele respondenten doorgaans niet goed af. Verder zijn er een aantal opmerkingen gericht op instrumenten die in dit onderzoek worden behandeld. Belangrijk is dat leidinggevenden en bestuur het goede voorbeeld geven (15x). Er wordt ook wel gepleit voor meer aandacht voor het thema (14x) en voor een herhaling van de cursus Morele oordeelvorming. Men heeft ook een aantal keren kritiek op de cursus.

4.7 Samenvatting op hoofdlijnen De resultaten van het onderzoek naar de uitvoerigheid van het integriteitsbeleid bij de stadsdelen aan de hand van de interviews, de internetenquête en de documentenstudie tonen aan dat er weinig verschillen zijn te vinden. In onderstaande tabel (4.6) staan de gegevens uit de

interviews

kort

samengevat.

Geen

enkel

stadsdeel

heeft

een

specifieke

integriteitsfunctionaris in dienst; integriteit is ondergebracht in de generieke functie HRM/PO-adviseur; integriteit komt, behalve bij stadsdeel Zuid, structureel aan de orde; er wordt bij alle stadsdelen een integriteitstraining (Morele oordeelsvorming) aangeboden en de ambtenaren met integriteit in hun takenpakket gaan allemaal ‘zo vaak mogelijk’ naar het tweemaandelijkse platformoverleg van Bureau Integriteit.5 Het platformoverleg wordt over het algemeen wel als zinvol beschouwd, omdat er van elkaar geleerd kan worden door middel van voorbeelden uit de praktijk.

5

http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/integriteit/wat_doet_bureau/organisatie

31

Overzichtstabel 4.6 Stadsdeel

Zuid

Zuidoost

West

Nieuw-West

Centrum

Specifieke integriteitsfunctionaris Geïntegreerd in functie HRM/ P&Oadviseur

Nee

Nee

Nee

Nee

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

8

4

24-36

0-40

8-16

Nee Zo vaak mogelijk

Ja Zo vaak mogelijk

Ja

Ja

Ja

Ja Zo vaak mogelijk

Zo vaak mogelijk

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee Nee (streven naar)

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Uren per maand Integriteit structureel aan de orde Platformoverleg Morele oordeelsvorming Moreel leeroverleg Jaarverslag

Nee

Er zijn wel enkele verschillen te vinden, onder andere in het aantal uren dat aan integriteit wordt besteed. In alle stadsdelen varieert dit per maand, wat het lastiger maakt om er conclusies aan te verbinden. Stadsdeel West besteedt per maand structureel 24 uur aan integriteit. Dat is terug te zien in de resultaten uit de internetenquête, waar West bijvoorbeeld het hoogst scoort op stellingen als ‘Het is in ons stadsdeel duidelijk welke ambtenaar integriteit als taakgebied heeft. En ‘Het onderwerp integriteit staat regelmatig op de agenda binnen mijn stadsdeel’. Wellicht houdt dat ook verband met resultaten uit de internetenquête. Alle stadsdelen bieden de integriteitstraining ‘Morele oordeelsvorming’ aan, uit de internetenquête komt echter het beeld naar voren dat gemiddeld meer dan de helft van de respondenten de cursus niet heeft gevolgd met als positieve uitschieter Zuidoost met 31,6% en als negatieve uitschieter Nieuw-West, waar 71,7% van de respondenten de cursus Morele oordeelsvorming niet heeft gevolgd. Met betrekking tot het sociaal jaarverslag heeft op dit moment alleen stadsdeel Centrum het onderwerp integriteit erin staan.

32

5 RESULTATEN EN ANALYSE ENQUÊTE In dit onderzoek wordt er op verschillende manieren gezocht naar een antwoord op de hoofdvraag:‘In welke mate werken de uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid in de stadsdelen van Amsterdam en de steun van de leidinggevenden aan de organisatie van het integriteitsbeleid, door in de kennis en het gedrag van de medewerkers?’ Zo werd er in hoofdstuk vier een overzicht gegeven van de uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid bij de vijf stadsdelen van Amsterdam die hebben meegewerkt aan dit onderzoek. Om de

centrale onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, is er onder andere een

internetenquête gehouden onder de medewerkers van de stadsdelen. In dit hoofdstuk worden de resultaten daarvan voor het totaal aan respondenten gepresenteerd, besproken en -ook statistisch- geanalyseerd.

De hoofdvraag van het onderzoek kent een viertal belangrijke variabelen, de onafhankelijke variabelen ‘uitvoerigheid’ en ‘steun leidinggevenden’ en de afhankelijke variabelen ‘kennis’ en ‘gedrag’. In het conceptueel model ziet dat er als volgt uit. Figuur 5.1 Conceptueel model

De uitvoerigheid van de organisatie van integriteitsbeleid.

Kennis

De mate waarin de leidinggevenden steun geven aan het integriteitsbeleid.

Gedrag

5.1 Algemene informatie enquête en respondenten In de internetenquête werden allereerst algemene vragen gesteld aan de respondent om wat achtergrondinformatie te verkrijgen. Deze achtergrondinformatie is gebruikt om de respondenten te kunnen onderverdelen in groepen, bijvoorbeeld op basis van het stadsdeel 33

waar ze werkzaam zijn. Daarnaast zijn de algemene vragen gebruikt in de analyse om te controleren op eventuele invloeden op de onderzoeksresultaten. Tabel 5.1 doet hier verslag van. Tabel 5.1 Algemene vragen Bij welk stadsdeel bent u werkzaam? (aantal)

Hoeveel jaar werkt u in uw huidige functie? (In %)

Hoeveel uur werkt u volgens uw contract of aanstelling? (In %)

Centrum

114

0-1

28,0

0 tot 10

0,3

Heeft u een leidinggevende functie in uw organisatie? Tot de taak van een leidinggevende behoort onder meer het voeren van functioneringsgesprekken met medewerkers. (In %) ja 14,2

Zuidoost

114

1-3

24,2

11 tot 20

2,1

nee

82,9

Zuid

96

3-8

24,2

21 tot 30

15,0

Totaal

97,1

West Nieuw West

132 198

>8 Totaal

21,9 98,2

31 tot 40

81,2

Totaal

654

41 tot 50 Totaal

0,9 99,5

De respons vanuit de stadsdelen was achtereenvolgens 10,5% (Zuid), 13,2% (West), 16,8% (Centrum), 19% (Zuidoost) en 26,4% (Nieuw-West). Het aantal respondenten per stadsdeel is divers; uit Nieuw-West zijn er twee keer zoveel respondenten als uit Zuid. Wellicht is de manier waarop de enquête werd aangeboden aan de medewerkers hierop van invloed geweest (§3.3.2). 81,2% van de respondenten heeft aangegeven tussen 31 en 40 uur te werken. Blijkbaar werkt de overgrote meerderheid bij de stadsdelen fulltime. Een opvallende uitkomst wat betreft het aantal jaren in de huidige functie is dat maar liefst 28% van de respondenten pas 0-1 jaar in de huidige functie werkt. Deze uitkomst kan worden verklaard door de recente fusies tussen stadsdelen per 1 mei 2010 en veel stadsdeelmedewerkers zijn herplaatst in het nieuwe gefuseerde stadsdeel. Deze vragenlijst is begin 2011 afgenomen, dat is nog geen jaar later. Verder is er een mooie verdeling te zien bij vraag 4 tussen de respondenten die een leidinggevende functie hebben en de respondenten die een dergelijke functie niet hebben.

5.2.1 Uitvoerigheid van het integriteitsbeleid Om de ‘uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid’ te meten zijn er vragen aan de respondent voorgelegd met betrekking tot het integriteitsbeleid in het eigen stadsdeel. In tabel 5.2 wordt hier verslag van gedaan.6. 6

In deze en andere tabelllen zijn de categorieën ‘zeer eens’ en ‘eens’ en ‘zeer oneens’ en ‘oneens’ samengevoegd. Daarnaast worden de antwoordcategorieën weergeven in percentages.

34

Het lijkt erop dat er nog veel onduidelijkheid heerst met betrekking tot de organisatie van het integriteitsbeleid. Er is bijvoorbeeld gevraagd naar de ambtenaar die integriteit als taakgebied heeft; de overgrote meerderheid van de respondenten weet niet wie dat is. Daarnaast is er gevraagd of vorderingen op het gebied van integriteitsbeleid worden gerapporteerd en of personeelszaken uitdrukkelijk aandacht aan integriteit besteedt bij sollicitanten. De meerderheid geeft aan dit niet te weten. Tabel 5.2 Uitvoerigheid van het integriteitsbeleid Vragen

(Zeer) oneens

Neutraal

(Zeer) eens

Weet niet

Het is in ons stadsdeel duidelijk welke ambtenaar integriteit als taakgebied onder zich heeft.

57,6

13,6

17,6

11,2

Het integriteitsbeleid komt in mijn stadsdeel voldoende aan de orde. Het onderwerp integriteit staat regelmatig op de agenda binnen mijn stadsdeel.

31,5

31,3

27,5

9,6

41,7

25,7

19,4

13,1

Het onderwerp integriteit is in mijn stadsdeel alleen onderwerp van gesprek in het geval van een integriteitsschending. Binnen mijn stadsdeel worden de vorderingen met betrekking tot integriteitsbeleid gevolgd en gerapporteerd. In mijn stadsdeel besteedt personeelszaken uitdrukkelijk aandacht aan integriteit bij sollicitanten. In mijn stadsdeel komt integriteit uitdrukkelijk aan de orde bij functioneringsgesprekken.

33,0

21,9

27,5

17,6

19,4

24,2

12,2

44,2

18,7

21,7

17,0

42,7

42,5

24,0

15,0

18,5

In grote lijnen wordt er redelijk negatief geantwoord op vragen over de uitvoerigheid van het integriteitsbeleid. Respondenten zijn van mening dat het onderwerp integriteit niet regelmatig op de agenda staat; ook komt integriteit volgens 42,5% van de respondenten niet uitdrukkelijk aan de orde bij functioneringsgesprekken. Wel zijn medewerkers het erover eens dat ze in staat worden gesteld hun werk op een integere manier uit te voeren (76,1% eens).

5.2.2 Steun leidinggevenden Om ‘de mate waarin de leidinggevenden steun geven aan het integriteitsbeleid’ te meten, zijn er vragen aan de respondent voorgelegd over leidinggevenden en bestuur van de stadsdelen. Tabel 5.3 geeft hier een overzicht van. Opvallend zijn de antwoorden op vragen als ‘in mijn stadsdeel zijn integriteitsgevoelige kwesties altijd bespreekbaar met leidinggevenden’ en ‘ik word in mijn stadsdeel in staat gesteld om mijn werk op een integere manier uit te voeren’. De respondenten zijn hier overtuigend positief over.

35

Tabel 5.3 Steun leidinggevenden Vragen Het bestuur van mijn stadsdeel geeft prioriteit aan het integriteitsbeleid. De leidinggevenden binnen mijn stadsdeel hebben een heldere visie op het integriteitsbeleid. De leidinggevenden in mijn stadsdeel sturen actief op het voeren van integriteitsbeleid en integriteitsmaatregelen. In mijn stadsdeel zijn integriteitsgevoelige kwesties altijd bespreekbaar met leidinggevenden. Ik word in mijn stadsdeel in staat gesteld om mijn werk op een integere manier uit te voeren.

(Zeer) oneens

Neutraal

(Zeer) eens

Weet niet

19,4

30,7

19,7

30,1

17,7

26,8

29,8

25,7

28,4

28,9

21,1

21,6

11,3

17,9

54,3

16,5

5,4

14,7

76,1

3,8

Alle antwoorden in ogenschouw genomen, kan gezegd worden dat de respondenten vrij neutraal tot zelfs heel positief zijn over het bestuur en de leidinggevenden. Toch is het bij deze vragen ook belangrijk om op te merken dat 11,3% van de respondenten aangeeft integriteitsgevoelige kwesties niet te kunnen bespreken met zijn leidinggevenden en 5,4% is van mening dat hij/zij niet in staat wordt gesteld om zijn werk op een integere manier uit te voeren.

5.2.3 Kennis integriteitsbeleid respondenten Om de kennis van het integriteitsbeleid te meten, is de respondenten gevraagd in hoeverre ze op de hoogte zijn van de inhoud van de gedragscode; van regels met betrekking tot het aannemen van relatiegeschenken en het hebben van nevenfuncties; Ook is hun gevraagd of zij op de hoogte zijn van het bestaan van de training Morele oordeelsvorming. Tabel 5.4 doet verslag.

Tabel 5.4 Kennis integriteitsbeleid respondenten Antwoordcategorieën Ik ben goed op de hoogte van de inhoud van de Gedragscode gemeente Amsterdam Ik ben op de hoogte van de regels met betrekking tot het aannemen van relatiegeschenken. Ik ben goed op de hoogte van de regels omtrent nevenfuncties. Bureau Integriteit biedt integriteitstraining aan, bijvoorbeeld Morele oordeelsvorming. Ik ben op de hoogte van het bestaan van deze training.

(Zeer) oneens

Neutraal

(Zeer) eens

Weet niet

9,0

20,2

68,7

2,1

3.2

3,7

89,3

3,8

9,0

14,1

73,4

3,5

24,2

8,1

62,7

5,0

36

Volgens de respondenten zit het wel goed met hun kennis van het integriteitsbeleid. Een ruime meerderheid van de respondenten zegt goed op de hoogte te zijn van de inhoud van de Gedragscode gemeente Amsterdam. Ook weten de respondenten van de regels met betrekking tot relatiegeschenken en nevenfuncties. Opmerkelijke scores zijn er bij de eerste en de laatste vraag. Bij de eerste vraag geeft 9,01% van de respondenten aan niet goed op de hoogte te zijn van de Gedragscode van de gemeente Amsterdam. 29,2% van de respondenten blijkt bovendien niet op de hoogte van het bestaan van de integriteitstraining Morele oordeelsvorming die wordt aangeboden door Bureau Integriteit, hoewel alle stadsdelen hebben aangegeven deze training aan te bieden aan elke nieuwe medewerker.7

5.2.4 Gedrag respondenten met betrekking tot integriteit Om het gedrag van de respondenten met betrekking tot het integriteitsbeleid te meten, zijn de respondenten vragen voorgelegd waarin zij konden aangeven in hoeverre zij de regels van de gedragscode, de regels over relatiegeschenken, nevenfuncties en de opgedane kennis uit de training Morele oordeelsvorming toepassen in hun werk. Een overzicht van de antwoorden is te zien in tabel 5.5.

Tabel 5.5 Gedrag respondenten met betrekking tot integriteit Vragen Ik pas de regels van de Gedragscode gemeente Amsterdam toe in mijn werk. Ik pas de regels omtrent het aannemen van relatiegeschenken toe in mijn werk. Ik hou me aan de regels omtrent nevenfuncties. Indien ja: ik pas de opgedane kennis van de training Morele oordeelsvorming bewust toe in mijn werk.

(Zeer) oneens 1,9

Neutraal

(Zeer) eens

Weet niet

Training niet gevolgd

17,9

72,3

5,8

1,7

7

86,7

2,6

0,9

13,3

77,9

6,4

Nvt Nvt

3,2

11,1

32

0,6

53,2

Nvt

Een eerste blik op de resultaten leert dat de respondenten van mening zijn dat het wel goed zit met hun gedrag met betrekking tot het toepassen van de regels van de Gedragscode, en hun gedrag ten opzichte van relatiegeschenken en nevenfuncties. De overgrote meerderheid kiest namelijk voor de antwoordmogelijkheid: ‘(zeer) eens’. Alleen bij de laatste vraag geeft 32% van de respondenten aan de opgedane kennis van de training Morele oordeelsvorming toe te passen in hun werk. Dat lijkt weinig, maar 53,2% van de respondenten heeft de training nog niet gevolgd.

7

Gezien de vraagstelling zijn de antwoordcategorieën ‘(zeer) oneens’ en ‘weet niet’ bij elkaar opgeteld.

37

5.3 Analyse resultaten internetenquête In dit onderzoek gaat het primair om de relatie tussen enerzijds de uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid, en de steun van de leidinggevenden aan de organisatie van het integriteitsbeleid, en anderzijds om de kennis van het integriteitsbeleid en de mate van integer gedrag van de medewerkers. Voor deze vier variabelen zijn de vragen samengesteld waarover hiervoor werd gerapporteerd. Uit hoofdstuk 3 blijkt dat het gaat om betrouwbare schalen. Daarnaast zijn er in het onderzoek enkele controlevariabelen meegenomen. De achtergrond daarvan is zowel theoretisch als praktisch. Het gaat hierbij om het stadsdeel waar iemand werkzaam is, het wel of niet bekleden van een leidinggevende functie, het wel of niet gevolgd hebben van de training Morele oordeelsvorming en het aantal dienstjaren van de respondenten. Dit alles in het model opgenomen. De stadsdelen willen graag weten of ze in relevante mate van andere stadsdelen verschillen. Gegevens waaruit blijkt dat een respondent een leidinggevende functie heeft, en hoe lang hij/zij al in dienst is van het stadsdeel, worden ook verondersteld hun weerslag te hebben op de scores: een lang arbeidsverleden binnen het stadsdeel en het bekleden van een leidinggevende functie gaan mogelijk samen met hogere scores op ‘kennis’ en/of ‘gedrag’, zo bleek ook uit het literatuuroverzicht (Lamboo 2005; Weaver, Treviño &Agle 2005; Brown en Treviño 2006).Ook willen we graag controleren wat de invloed is van het volgen van de training Morele oordeelsvorming, omdat de bedoeling van een dergelijke training is om bij medewerkers de kennis van het integriteitsbeleid en de mate van integer gedrag positief te beïnvloeden en bovendien omdat eerder onderzoek belangrijke vraagtekens zette bij de uitwerking van trainingen (Beck et al. 2010). Omdat er een significante relatie8 is gevonden tussen de scores op ‘kennis’ en ‘gedrag’, is er gekozen voor een Multiple Analysis of (co)Variance (MANCOVA), in plaats van voor twee aparte ANCOVA’s.9 Bij een MANCOVA wordt er rekening gehouden met de samenhang tussen de afhankelijke variabelen ‘kennis van het integriteitsbeleid’ en ‘integer gedrag’.

8

r=.63, p<.001 De variabelen ‘stadsdeel’, ‘leidinggevende’, en ‘training gevolgd’ zijn nominaal en worden daarom als fixed factors in het model opgenomen. De variabelen ‘uitvoerigheid’,’steun van de leiding’ en ‘aantal dienstjaren’ zijn op rationiveau gemeten en worden daarom als covariaten gedefinieerd. Fixed factors: de variabelen zijn niet meetbaar, alleen identificeerbaar (Huizingh 2010: 16) Covariaten: de verschillen tussen deze waarnemingen zijn van betekenis en er is een absoluut nulpunt (Huizingh 2010: 17). 9

38

Tabel 5.6 doet verslag van de eerste algemene test via de MANCOVA; in de eerste test wordt het complete conceptuele model getest. Daarbij worden de afhankelijke variabelen altijd eerst samengenomen, omdat er door SPSS rekening wordt gehouden met een mogelijke overlap van de twee afhankelijke variabelen. Wanneer er een significante relatie is gevonden tussen de verschillende onafhankelijke variabelen met de afhankelijke variabelen kan er verder getoetst worden hoe het verband precies in elkaar zit.10

Tabel 5.6 Test conceptuele model en controlevariabelen Variabelen Uitvoerigheid Steun leidinggevenden Stadsdeel Leidinggevende ja/nee Training gevolgd Jaren in functie

F-Waarde 23.7 1.3 3.9 3.1 55.3 3.9

Significantie p<0.001 p<0.269 p<0.001 p<0.05 p<0.00 p<0.05

Behalve de steun van leidinggevenden aan het integriteitsbeleid hebben alle variabelen een significante relatie met kennis en/of gedrag. Gegeven de literatuur over de betekenis van leiderschap is het opvallend dat steun van leidinggevenden geen significante relatie heeft met kennis van het integriteitsbeleid en met integer gedrag. Nu er bij de eerste test significante relaties gevonden zijn, heeft het pas zin om te kijken naar de volgende test in tabel 5.7. Nu we weten dat er een significante relatie bestaat tussen enkele onafhankelijke en de afhankelijke variabelen, is de volgende stap om te testen hoe de relatie tussen de onafhankelijke variabelen en kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag precies zit. Bovendien is het interessant om te weten welke onafhankelijke variabele de meeste invloed uitoefent op kennis van het integriteitsbeleid of op integer gedrag. Tabel 5.7 doet verslag van de relatie van de onafhankelijke variabelen met de afhankelijke variabelen en geeft inzicht in de sterkte van het verband. Dit is af te lezen aan de F-waarde.

10

Met ‘statistisch significant’ wordt in de statistiek bedoeld dat de score waarschijnlijk geen toeval is. De score is dan van betekenis. De kunstmatige grens die hiervoor is getrokken, is (p=0,05) 5%. Wanneer de kans, dat een verschil door toeval is ontstaan, kleiner is dan 5% dan is dat verschil significant, ofwel betekenisvol. Wanneer de p-waarde kleiner is dan 1% (p=0,01), wordt het verschil zeer significant genoemd. Ofwel, zeer betekenisvol.

39

Tabel 5.7 Kracht relatie onafhankelijke variabelen met ‘kennis’ en/of ‘gedrag’ Variabelen a

Uitvoerigheid Steun leidinggevenden Stadsdeel Leidinggevende ja/nee Training gevolgd Jaren in functie

Kennis Gedrag b Kennis Gedrag Kennis Gedrag Kennis Gedrag Kennis Gedrag Kennis Gedrag

F-waarde

Significantie

44,852 8,589

0,000 0,004

2,311 0,258 5.356 1.409 4,644 5,385 96,589 10,281 7,083 1,066

0,052 0,584 0,000 0,230 0,032 0,021 0,000 0,001 0,008 0,302

a. R Squared = .273 (Adjusted R Squared = .261) b. R Squared = .060 (Adjusted R Squared = .046)

Alle variabelen die significant zijn, hebben een positief effect op kennis van het integriteitsbeleid of op integer gedrag. De F-waarde in de tabel staat voor de kracht van het verband. Kennis van het integriteitsbeleid wordt het meest beïnvloed door het volgen van de training Morele oordeelsvorming F(1,587)= 96.6, p<0,000. Respondenten die de training Morele oordeelsvorming

hebben

gevolgd,

scoren

structureel

hoger

op

kennis

van

het

integriteitsbeleid. De variabele die daarna het meeste invloed doet gelden op kennis van het integriteitsbeleid is uitvoerigheid van het integriteitsbeleid F(1,587)=44.8, p<0,000. Hoe uitvoeriger het integriteitsbeleid volgens de respondenten in hun eigen stadsdeel is, hoe hoger zij blijken te scoren op kennis van het integriteitsbeleid. Daarna komt het aantal jaren dat een iemand in functie is F(1,587)=7.1, p<0.008. Hoe langer de respondenten bleken te werken in hun functie, hoe hoger de score was op kennis van het integriteitsbeleid. Bij welk stadsdeel de respondent werkt, blijkt ook van invloed te zijn F(4,587)=5.4, p<0.000; respondenten uit bepaalde stadsdelen scoren structureel hoger op kennis van het integriteitsbeleid. En tot slot het hebben van een leidinggevende functie, F(1,587) =4.6, p<0.032: leidinggevenden scoorden structureel hoger op kennis van het integriteitsbeleid dan andere medewerkers. Steun van leidinggevenden F(1,587)=2.3, p< 0,052 is net niet significant voor kennis van het integriteitsbeleid.

40

Integer gedrag wordt het meest beïnvloed door het volgen van de training Morele oordeelsvorming F(1,587)=10.3, p<0.000. Daarna volgt de uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid F(1,587)=8.6, p<0,004. En tot slot de leidinggevende functie F(1,587)=5.3, p<0.021: leidinggevenden behaalden structureel een hogere score op integer gedrag dan andere medewerkers. Steun van leidinggevenden F(1,587)=0.3, ns. is duidelijk niet significant, evenmin als stadsdeel F(1,587)=1.4, ns. en jaren in functie F(1,587)=1.1, ns.

Aan de hand van deze gegevens kan er een nieuw model worden gemaakt. Kennis van integriteitsbeleid wordt beïnvloed door de variabelen: het wel of niet volgen van de training Morele oordeelsvorming, uitvoerigheid van het integriteitsbeleid, het aantal jaren in functie, het stadsdeel waar iemand werkzaam is en het wel of niet leidinggevende zijn. Integer gedrag wordt beïnvloed door de variabelen: het volgen van de training Morele oordeelsvorming, de uitvoerigheid van het integriteitsbeleid en het wel of niet leidinggevende zijn. De verklaarde variatie voor kennis van het integriteitsbeleid is af te lezen aan de R Squared onder tabel 5.7. Het model verklaart 27,3% van kennis van het integriteitsbeleid en 6% van integer gedrag. De variabelen uit ons model werken blijkbaar duidelijk beter als voorspellers voor de mate van kennis van het integriteitsbeleid dan als voorspellers van integer gedrag. Voor kennis van het integriteitsbeleid zijn er vijf voorspellende variabelen en voor integer gedrag drie.

5.4 Grafische weergave verbanden variabelen De relaties tussen het volgen van de training Morele oordeelsvorming, uitvoerigheid van het integriteitsbeleid, jaren in functie en het stadsdeel waar iemand werkzaam is, en kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag kunnen ook grafisch geïllustreerd worden. Dit gebeurt hieronder, omdat getalsmatige beschrijving misschien minder tot de verbeelding spreekt. Een visuele weergave kan wel eens verhelderend werken. Bovendien geeft het mij de kans om de gevonden verschillen tussen de deelnemende stadsdelen nog een keer weer te geven met betrekking tot scores op kennis van het integriteitsbeleid, de relatie tussen het wel of niet volgen van de training Morele oordeelvorming en de relatie tussen wel of niet leidinggevende zijn met kennis en gedrag.

41

Er zijn in deze paragraaf verschillende grafieken zichtbaar. Enkele grafieken laten een stijgende lijn zien; bij deze grafieken gaat het om een toename van iets, bijvoorbeeld uitvoerigheid van het integriteitsbeleid of jaren in functie. Bij andere grafieken gaat het om ja of nee, een respondent heeft een training wel of niet gevolgd, is wel of niet leidinggevende of werkt wel of niet bij een bepaald stadsdeel.

In de grafieken hieronder is te zien dat respondenten die de training Morele oordeelsvorming hebben gevolgd structureel hoger scoren op zowel kennis van het integriteitsbeleid (links) en integer gedrag (rechts). Grafiek 5.1 Relatie training Morele oordeelsvorming gevolgd en ‘kennis’ en ‘gedrag’ Kennis

Gedrag

In de volgende grafiek wordt de relatie tussen de uitvoerigheid van het integriteitsbeleid en de mate van kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag geïllustreerd. De variabele ‘uitvoerigheid’ is hiervoor omgezet in een ordinale variabele, bestaande uit vier categorieën waarbij in elke categorie ongeveer 25% van de waarnemingen ligt. In de grafiek is te zien dat hoe uitvoeriger het integriteitsbeleid in de ogen van de respondenten is, des te hoger de score van die respondenten is op kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag.

42

Grafiek 5.2 Relatie uitvoerigheid en kennis en gedrag

In grafiek 5.3 wordt de relatie tussen het aantal jaren dat iemand in functie is en kennis van het integriteitsbeleid (blauwe lijn) geïllustreerd. Er is te zien dat hoe langer respondenten in dienst zijn, hoe hoger de score van die respondenten is op kennis van het integriteitsbeleid. De gedragsscores daarentegen zijn min of meer stabiel, onafhankelijk van het aantal dienstjaren. Grafiek 5.3 Relatie ‘jaren in functie’ en kennis en gedrag

Het blijkt dat respondenten uit bepaalde stadsdelen significant hoger scoren op kennis van het integriteitsbeleid. In grafiek 5.4 wordt geïllustreerd dat de respondenten uit stadsdeel Centrum en stadsdeel Zuid structureel hoger gescoord hebben op kennis van het integriteitsbeleid. De 43

scores in Zuid en Centrum zijn gemiddeld circa 4.1 en in Zuidoost, West en Nieuw West circa 3.85. Voor de scores op ‘gedrag’ zijn er geen significante verschillen tussen de stadsdelen. Daarom wordt daar geen grafische weergave van getoond; de respondenten van alle stadsdelen scoren met betrekking tot integer gedrag gemiddeld rond de 4.1-4.2 (1 = zeer oneens- 3 neutraal-5 zeer eens). Grafiek 5.4 Relatie stadsdeel en kennis integriteitsbeleid

Tot slot illustreert grafiek 5.5 dat leidinggevenden significant hoger scoren op zowel kennis van het integriteitsbeleid als integer gedrag. In deze grafiek zijn de gemiddelde scores weergegeven per stadsdeel: kennis van het integriteitsbeleid (links) en integer gedrag (rechts), uitgesplitst naar leidinggevenden (n=93) vs. niet-leidinggevenden (n=545).

44

Grafiek 5.5 Relatie leidinggevende ja/nee met kennis integriteitsbeleid en integer gedrag Kennis

Gedrag

5.5 Slot Het belang van leidinggevenden die het integriteitsbeleid uitdragen en het goede voorbeeld geven, wordt nationaal en internationaal onderschreven (Lamboo 2005: 363-364; Weaver et al. 2005: 314). De betekenis van een uitvoerig en samenhangend integriteitsbeleid wordt ook in eerdere onderzoeken (Van Tankeren 2010; Huberts et al 2004; Becker & Hoekstra 2010) beklemtoond. De verwachting was dat beide variabelen positief zouden bijdragen aan de kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag van de medewerkers. Uit de analyse blijkt dat hoe uitvoeriger het integriteitbeleid is, hoe hoger de scores van respondenten op kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag zijn. Steun van leidinggevenden aan het integriteitsbeleid heeft, zo blijkt uit dit onderzoek, echter geen positieve invloed op kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag. Naast deze twee primaire variabelen, waarvan er dus eentje afvalt, hebben we in dit onderzoek enkele andere variabelen meegenomen uit. Hier zijn vier variabelen uit naar voren gekomen die een positieve invloed uitoefenen op kennis van het integriteitsbeleid en/of integer gedrag, ook onafhankelijk van de werking van de centrale variabelen. Niet alle variabelen hebben op zowel kennis van integriteitsbeleid als integer gedrag een positieve invloed. Dat leidt tot een nieuw model.

45

Figuur 5.2 nieuw conceptueel model

Training gevolgd

Uitvoerigheid Kennis

Gedrag Leidinggevende functie

Jaren in functie

Stadsdeel

De variabelen in de figuur staan in volgorde van invloed genoemd. Het feit of respondenten de training Morele oordeelsvorming hebben gevolgd, heeft de meeste invloed op zowel kennis van het integriteitsbeleid als op integer gedrag. Daarna volgt de uitvoerigheid van het integriteitsbeleid, of iemand een leidinggevende functie heeft, het aantal jaren dat iemand in functie is en het stadsdeel waar iemand werkt. Al deze variabelen hebben een positief effect op de kennis van het integriteitsbeleid van de medewerkers. Alleen het wel of niet gevolgd hebben van de training Morele oordeelsvorming, de uitvoerigheid van het integriteitsbeleid en het wel of niet een leidinggevende functie hebben, hebben daarnaast ook een positieve invloed op de mate van integer gedrag van medewerkers maar in veel mindere mate dan op kennis van het integriteitsbeleid (zie § 5.3).

46

6 CONCLUSIES In dit hoofdstuk worden de deelvragen en hoofdvraag van dit onderzoek beantwoord aan de hand van de eerdere hoofdstukken. Zo volgt als vanzelf een samenvatting van het onderzoek. De deelvragen betroffen een aantal onderwerpen, ze komen hieronder kort aan bod. Allereerst wordt aangegeven wat er in de literatuur bekend is over integriteit, uitvoerigheid van het integriteitsbeleid, steun van leidinggevenden aan dat integriteitsbeleid en het effect daarvan op kennis en gedrag van medewerkers. Daarna wordt gekeken hoe het er in de praktijk voorstaat met voorgaande thema’s bij de stadsdelen van Amsterdam. Het antwoord op de deelvragen leidt tot een antwoord op de hoofdvraag. Vervolgens worden de kracht en gebreken van het onderzoek toegelicht en het hoofdstuk eindigt met aanbevelingen voor de praktijk in de stadsdelen en voor de wetenschap met betrekking tot verder onderzoek.

6.1 Antwoord op de deelvragen 1) Wat wordt er in de literatuur verstaan onder het begrip integriteit? Integriteit is een veelomvattend begrip en kan op verschillende manieren geïnterpreteerd worden. In deze studie wordt de omschrijving van integriteit door het Bureau Integriteit Amsterdam aangehouden zoals die ook in de gedragscode van de gemeente Amsterdam staat. “Wie werkt in dienst van en ten dienste van de gemeente is betrouwbaar, en laat eigenbelang niet de overhand krijgen. Hij of zij is zich bewust van die verantwoordelijkheid die met de taak is meegegeven, en is bereid om die verantwoordelijkheid te aanvaarden. Integriteit betekent ook zorgvuldigheid en respect voor collega’s, burgers en andere partijen. Een integere ambtenaar weet dat hij of zij het publieke belang dient. Je kunt ervan op aan, je weet wat je eraan hebt, en je kunt je belangen eraan toevertrouwen” (Gedragscode 2001: 8). In dit onderzoek komt de kennis van medewerkers met betrekking tot integriteit aan de orde evenals het feitelijke gedrag.

2) Wat is er in de literatuur bekend over de organisatie van integriteit en instrumenten die kunnen worden gebruikt om de integriteit te bevorderen? Uit eerdere onderzoeken is een aantal instrumenten naar voren gekomen waarvan wordt verondersteld dat zij een positief effect hebben op integriteit. Ten eerste de gedragscode waarin integriteit en integer gedrag volgens de organisatie worden beschreven en gedefinieerd (O’Fallon en Butterfield 2005: 397). Ten tweede integriteitstrainingen die tot doel hebben medewerkers te stimuleren om in de dagelijkse praktijk morele gedragskeuzes te maken en de 47

ethische cultuur binnen de organisatie te bevorderen (Van Tankeren 2010: 44). Ten derde leiderschap; medewerkers leren door gedragingen, houdingen en waarden van geloofwaardige rolmodellen te observeren en over te nemen (Brown en Treviño 2006: 597). Ten vierde de integriteitsfunctionaris. Die initieert en agendeert het integriteitsbeleid. Daarnaast stelt hij of zij het beleidsplan op voor de implementatie en handhaving van beleid. Verder kan de integriteitsfunctionaris adviseren over het ontwikkelen van of inkopen van instrumenten, zoals trainingen, workshops en discussiesessies (Handreiking Integriteitsfunctionaris 2009). Tot slot onderzoek en sancties die erop zijn gericht om goed zicht te houden op de integriteit binnen de organisatie en deze zo nodig met dwang onderdeel van het dagelijkse handelen te maken. Voornoemde instrumenten passen weer bij bepaalde benaderingen. Er zijn grof gezegd twee visies op het managen van ethiek en integriteit (Becker & Hoekstra 2010; van Tankeren 2010; Lamboo 2005). De eerste visie leunt op de gedachte dat ethische en morele waarden zijn aangeleerd in de opvoeding, dat we die waarden meenemen naar de organisatie waar we gaan werken en dat deze niet of nauwelijks meer te beïnvloeden zijn. In de tweede visie wordt gesteld dat ethisch handelen wel beïnvloed kan worden door de organisatie door middel van een breed en samenhangend integriteitsbeleid (Becker & Hoekstra 2010; Huberts et al. 2004; van Tankeren 2010). Vanuit deze visie zijn er twee mogelijkheden om invulling te geven aan integriteitsbeleid: de compliance en valuesmethode (Becker & Hoekstra 2010: 8). De twee strategieën zijn gebaseerd op verschillende mensbeelden: de compliancemethode is gebaseerd op een negatief mensbeeld, de mens is geneigd tot het kwade en gaat in principe alleen voor zijn eigen belang. Termen die bij deze methode horen zijn: regels, voorschriften, toezicht, controle en straffen. De valuesmethode gaat uit van een positief mensbeeld, de mens wil van nature het goede en heeft een moreel kompas en een instinctief onderscheidingsvermogen. De twee strategieën sorteren effect op verschillende manieren; in de praktijk wordt er vaak gekozen voor een combinatie van deze twee strategieën (Van Tankeren 2007:16). We weten nog niet zo heel veel over de effecten van alle benaderingen en instrumenten, ook al wordt er in de literatuur veel gesuggereerd (Hoekstra 2010). Onderzoek dat zich richt op effecten

is

bijvoorbeeld

dat

van

Van

Montfort

(2010)

naar

de

integriteitstrainingen en van Lasthuizen (2008) naar het belang van leiderschap.

48

invloed

van

3) Wat is er in de literatuur bekend over de steun van leidinggevenden en management met betrekking tot integriteitsbeleid en de organisatie van dat beleid? Zowel nationaal als internationaal wijzen vele onderzoeken op de positieve invloed van moreel leiderschap (Lamboo 2005: 363-364; Weaver et al. 2005: 314; Lasthuizen 2008: 159). Het succes van integriteitsbeleid wordt beïnvloed door de wijze waarop het management communiceert over integriteit. Om te verklaren waarom en hoe leidinggevenden hun ondergeschikten moreel kunnen beïnvloeden wijzen Brown en Treviño (2006: 597) op de social learning theory. Individuen leren door gedragingen, houdingen en waarden van geloofwaardige rolmodellen te observeren en over te nemen. Verder beschrijven Brown en Treviño (2006: 597) dat individuen over het algemeen een ander nodig hebben voor morele begeleiding. Weaver et al. (2005: 314) voegen hieraan toe dat medewerkers het meest beïnvloed worden door de personen die het dichtst bij hen staan. Moreel leiderschap is gericht op het inzichtelijk maken van de morele dimensie die ten grondslag ligt aan een besluit, en het formuleren en bevestigen van morele principes (Enderle 1987: 658). Bovendien zijn leidinggevenden die een hoog moreel bewustzijn hebben en dit uitdragen, meer geneigd om voorbij het eigenbelang te gaan en doelen na te streven die het algemeen belang ten goede komen (Turner et al. 2002: 306).

4) Wat is de betekenis van de uitgebreidheid van de organisatie van het integriteitsbeleid en de steun van leidinggevenden aan dat integriteitsbeleid voor de integriteit van de medewerkers? Hoewel de kennis over de betekenis van een uitgebreide organisatie van het integriteitsbeleid en de steun van leidinggevenden aan dat integriteitsbeleid voor de integriteit van medewerkers beperkt is, wijzen verschillende onderzoeken op een positief effect van structurele aandacht voor integriteit (Huberts et al. 2004; Niemeijer 1997; Lamboo 2005; Hoekstra 2010). Meer aandacht voor een goede uitvoering van integriteitsbeleid door een vaste eenheid of medewerker integriteit met een stevige positie binnen de organisatie plus leidinggevenden die het integriteitsbeleid actief uitdragen en ‘aan de man brengen’ zouden moeten leiden tot meer kennis van integriteitsbeleid en beter gedrag van medewerkers op het gebied van integriteit.

49

5) Hoe ziet de organisatie per stadsdeel, met betrekking tot het bevorderen van integriteit, er uit? Uit de interviews met de medewerkers van de stadsdelen over de organisatie van het integriteitsbeleid blijkt dat er weinig verschillen te vinden zijn tussen de stadsdelen. Geen enkel stadsdeel heeft een specifieke fulltime integriteitsfunctionaris in dienst, integriteit is ondergebracht in de generieke functie HRM/P&O adviseur. Behalve stadsdeel Zuid geven alle stadsdelen aan dat integriteit structureel aan de orde komt en de training Morele oordeelsvorming wordt in alle stadsdelen aan de nieuwe medewerkers aangeboden. De medewerkers die integriteit in hun takenpakket hebben gaan allemaal zo vaak mogelijk naar het tweemaandelijks platformoverleg van Bureau Integriteit. Er zijn wel enkele verschillen te vinden, onder andere in het aantal uren dat aan integriteit wordt besteed. In alle stadsdelen varieert dit per maand, wat het lastiger maakt om er conclusies aan te verbinden. Stadsdeel West besteedt bijvoorbeeld per maand structureel 24 uur aan integriteit, bij Nieuw-West varieert het tussen de 0-40 uur, afhankelijk van het feit of er een schending heeft plaatsgevonden waarvan de procedurele afwikkeling dan voorrang krijgt boven andere werkzaamheden.

6) Hoe staat het er voor met de steun van leidinggevenden en management aan het integriteitsbeleid van de stadsdelen? Uit de antwoorden op vragen over de steun van leidinggevenden aan het integriteitsbeleid komt een gemengd beeld naar voren. De antwoorden op vragen over in hoeverre leidinggevenden en management prioriteit geven aan integriteitsbeleid, een heldere visie hebben en actief sturen zijn ongeveer gelijk verdeeld over de antwoordcategorieën (zeer) oneens /neutraal /(zeer) eens /weet niet. Respondenten zijn niet heel positief maar ook niet heel negatief. Opvallend is het percentage bij de antwoordcategorie weet niet, dat is met een vierde van alle respondenten een fors aantal. Te meer omdat bij de antwoordcategorie neutraal ook een vierde van de respondenten zit. Als alle antwoordpercentages bij elkaar zijn opgeteld blijkt dat de helft van de respondenten eigenlijk niet weet in hoeverre leidinggevenden en management steun geven aan het integriteitsbeleid. Een zeer positief beeld komt er naar voren bij de vragen over integriteitsgevoelige kwesties en of medewerkers het gevoel hebben hun werk op een integere manier uit te kunnen voeren. Op de laatste vraag antwoordt 76.1% (zeer) eens. De antwoordpercentages bij (zeer) oneens zijn hier klein maar toch van belang, 11,3% van de respondenten meent namelijk dat 50

integriteitsgevoelige kwesties niet altijd bespreekbaar zijn met leidinggevenden en 5.4% heeft het gevoel niet in staat te worden gesteld om zijn/haar werk op een integere manier uit te kunnen voeren.

7) Hoe staat het ervoor met de kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag van de medewerkers van de stadsdelen in Amsterdam? Uit de antwoorden op vragen over de kennis van het integriteitsbeleid komt het beeld naar voren dat de respondenten tamelijk positief zijn over de eigen kennis van het integriteitsbeleid. De ruime meerderheid van de respondenten zegt goed op de hoogte te zijn van de inhoud van de Gedragscode gemeente Amsterdam. Ook weten de respondenten van de regels met betrekking tot relatiegeschenken en nevenfuncties. Het blijkt dat respondenten uit bepaalde stadsdelen significant hoger scoren op kennis van het integriteitsbeleid. De respondenten uit stadsdeel Centrum en stadsdeel Zuid scoren daarop structureel hoger. De scores in Zuid en Centrum zijn gemiddeld circa 4.1 en in Zuidoost, West en Nieuw West circa 3.85.11 De respondenten zijn zelfs nog positiever over hun gedrag met betrekking tot integriteit. De respondenten van alle stadsdelen scoren met betrekking tot integer gedrag gemiddeld rond de 4.1-4.2 op een vijfpuntsschaal met betrekking tot vragen over het toepassen van de gedragscode, regels met betrekking tot nevenfuncties en het aannemen van relatiegeschenken.

8) Wat is de invloed van de uitgebreidheid van de organisatie van het integriteitsbeleid en de steun van leidinggevenden aan dat integriteitsbeleid op kennis van integriteitsbeleid en integer gedrag van de medewerkers van de stadsdelen van Amsterdam? Aan de hand van de antwoorden in de internetenquête is er in hoofdstuk vijf een variantieanalyse uitgevoerd om tot een antwoord te komen op bovenstaande vraag. Hier is uit naar voren gekomen dat de uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid een positieve invloed heeft op zowel kennis van het integriteitsbeleid van medewerkers als integer gedrag. De invloed van uitvoerigheid van het integriteitsbeleid is duidelijk groter op de kennis van het integriteitsbeleid dan op ‘integer gedrag’ van medewerkers. Daarnaast kwam uit de analyse naar voren dat de steun van leidinggevenden aan het integriteitsbeleid geen positieve invloed heeft op kennis van het integriteitsbeleid en integer gedrag van medewerkers. 11

De antwoordcategorieën zijn (1= zeer oneens- 2= oneens- 3=neutraal- 4=eens- 5=zeer eens)

51

6.2 Antwoord op de hoofdvraag In welke mate werken uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid in de stadsdelen van Amsterdam en de steun van de leidinggevenden aan de organisatie van het integriteitsbeleid door in de kennis en het gedrag van de medewerkers?

In lijn der verwachtingen heeft uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid een behoorlijk grote positieve invloed op de kennis van het integriteitsbeleid en de mate waarin medewerkers zich integer (zeggen te) gedragen. Daarnaast is er uit de analyse van de onderzoeksresultaten naar voren gekomen dat de steun van leidinggevenden aan het integriteitsbeleid geen significante positieve invloed heeft op de kennis van het integriteitsbeleid of op integer gedrag van medewerkers. Dit is opmerkelijk aangezien het belang van leidinggevenden die het goede voorbeeld geven zowel nationaal als internationaal wordt onderschreven. Naast het onderzoek naar de mogelijke invloed van de twee primaire onafhankelijke variabelen uit het conceptuele model is de mogelijke invloed van enkele algemene variabelen getoetst. Daaruit bleek dat vier variabelen een positieve invloed hebben op kennis van het integriteitsbeleid van medewerkers of op integer gedrag. Het feit dat respondenten de training Morele oordeelsvorming hebben gevolgd blijkt de allersterkste invloed te hebben op zowel kennis als gedrag. Respondenten met een leidinggevende functie hebben significant hogere scores op kennis en gedrag dan andere medewerkers. Daarnaast heeft het aantal jaren dat een respondent in functie is en het stadsdeel waar een respondent werkzaam is invloed, maar alleen op kennis van het integriteitsbeleid. De kracht van het verband tussen de uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid, het hebben gevolgd van de training Morele oordeelsvorming, het hebben van een leidinggevende functie met kennis van het integriteitsbeleid van medewerkers is sterker dan de kracht van het verband met integer gedrag (zie §5.4).

52

Aan de hand van deze uitkomsten is er een nieuw conceptueel model opgesteld:

Figuur 6.5 Nieuw conceptueel model

Training gevolgd

Uitvoerigheid Kennis

Gedrag

Jaren in functie

Stadsdeel

Leidinggevende functie

6.3 Kracht en gebreken van het onderzoek De ambitie van het onderzoek was om iets te zeggen over de relatie tussen uitvoerigheid van het integriteitsbeleid en de steun van leidinggevenden enerzijds en kennis van dat integriteitsbeleid en integer gedrag van medewerkers anderzijds. Dat leidde tot enkele verrassende

resultaten

(geen

invloed

steun

leidinggevenden,

wel

invloed

integriteitstrainingen) als ook tot de conclusie dat de organisatie significante invloed heeft. Het onderzoek behelsde zowel een kwalitatief als een kwantitatief onderzoek. Er zijn diepteinterviews gehouden met alle medewerkers van de stadsdelen van Amsterdam die integriteit in hun takenpakket hebben. Daarnaast is er een online enquête afgenomen die is ingevuld door 654 respondenten. Dit is een mooie respons, hetgeen de geloofwaardigheid van het onderzoek en de resultaten ondersteunt. Tegelijk past daarbij een aantal kanttekeningen. Het onderzoek is uitgevoerd bij de stadsdelen van de gemeente Amsterdam, hierdoor zijn de conclusies beperkt tot de gemeente Amsterdam. Vervolgonderzoek in andere steden en bij andere overheden is wenselijk. Ook zouden in vervolgonderzoek andere methoden kunnen worden toegepast om met meer 53

zekerheid te kunnen zeggen wat de betekenis is van leiderschap, trainingen en uitvoerigheid van het integriteitsbeleid als ook om te achterhalen hoe die factoren uitwerken op de kennis en het gedrag van medewerkers. Daarnaast is een beperking dat de online enquête is afgenomen onder medewerkers met toegang tot een computer op hun werkplek. Volledig representatief voor stadsdeelambtenaren is het onderzoek dus niet. Verder is duidelijk dat het onderzoek is gebaseerd op percepties. Respondenten konden zelf aangeven wat hun visie is op de uitvoerigheid van het integriteitsbeleid, de steun van leidinggevenden aan het integriteitsbeleid, hun eigen kennis van het integriteitsbeleid en hun eigen gedrag. Mij past ook om die reden enige voorzichtigheid met het trekken van conclusies. Toch zijn de uitkomsten van dit onderzoek zeer interessant voor de wetenschap als de praktijk. Bovendien roept het nieuwe vragen op voor verder onderzoek.

6.4 Aanbevelingen beleidspraktijk Wanneer de gevonden resultaten en bovenstaande beschouwing over het onderzoek in ogenschouw worden genomen, is het mogelijk om enkele aanbevelingen te doen. Dit onderzoek spitst zich toe op de uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid en de steun van leidinggevenden aan dat integriteitsbeleid en de relatie met de kennis en het gedrag van de medewerkers. De resultaten benadrukken dat het belangrijk is de organisatie van het beleid op orde te hebben, terwijl daarvoor in de beleidspraktijk weinig aandacht is (afgezet tegen de ontwikkeling van instrumenten zoals codes etc.). Ook kwam verrassend naar voren dat trainingen er in de stadsdelen toe doen (hetgeen het de moeite waard maakt de precieze inhoud van deze trainingen tegen het licht te houden).

Tot slot rest me nog een handreiking naar de stadsdelen te doen die meewerkten aan het onderzoek. Welke wat meer praktische en specifieke aanbevelingen kunnen worden gedaan zodat de stadsdelen weten waarop zij moeten inzetten ten behoeve van integriteit. Een aantal bevindingen biedt aanknopingspunten om het volgende te overwegen.

-

Dit onderzoek heeft aangetoond dat het volgen van de training Morele oordeelsvorming van grote invloed is op de kennis van het integriteitsbeleid van medewerkers en daarnaast ook op integer gedrag. De stadsdelen stellen de training

54

Morele oordeelsvorming aan te bieden aan de nieuwe medewerkers, toch blijkt iets meer dan de helft van alle respondenten de cursus nog niet te hebben gevolgd. Daarnaast is het de bedoeling om na het volgen van de training Morele oordeelsvorming regelmatig een Moreel leeroverleg in te stellen. Door de hoge werkdruk bij de stadsdelen blijken deze overleggen niet van de grond te komen. Een mogelijke oplossing hiervoor zou kunnen zijn om integriteit uitdrukkelijker te agenderen op het afdelingsoverleg. Op die manier wordt het onderwerp integriteit geïntegreerd in een overleg dat met regelmaat plaatsvindt. Daarnaast blijft het onderwerp integriteit levend en kunnen collega’s voorbeelden met elkaar bespreken. De precieze invulling van het punt kan per afdeling worden ingevuld.

-

Uit het onderzoek is ook naar voren gekomen dat de uitvoerigheid van de organisatie van het integriteitsbeleid een positieve invloed heeft op de kennis van het integriteitsbeleid van medewerkers en op integer gedrag. Uit de internetenquête is gebleken dat respondenten lang niet altijd weten hoe die organisatie en het beleid eruit zien. Zo weet bijvoorbeeld meer dan de helft van de respondenten niet welke ambtenaar uit de organisatie integriteit in zijn takenpakket heeft. Op dit punt is verduidelijking en verbetering denkbaar. Belangrijk lijkt al met al dat er ambtenaren en eenheden zijn die integriteit als centraal aandachtspunt in hun takenpakket hebben. Wellicht kan het stedelijke Bureau Integriteit hier ook een rol in spelen.

-

De verschillen tussen de stadsdelen bleken significant wat betreft integriteit. De precieze oorzaken en achtergronden daarvan zijn in het onderzoek maar beperkt aan bod geweest. Wel leidt de constatering tot een aanbeveling. Meer uitwisseling en onderling leren tussen de stadsdelen kan hier helpen. Stadsdelen kunnen baat hebben bij het uitwisselen van ervaringen met de integriteitsorganisatie en het -beleid, met als centrale vraag wat werkt (en wat niet). Ook op dit punt zou het Bureau Integriteit Amsterdam een (steviger) rol kunnen spelen.

-

Een laatste idee komt voort uit het feit dat werknemers die langer bij het stadsdeel werken beter scoren op kennis en gedrag. Wat extra aandacht voor nieuwe medewerkers lijkt daarom zinnig. Dat kan bijvoorbeeld via op hen gerichte trainingen (ook omdat die invloedrijk bleken). 55

LITERATUURLIJST Beck, L., Montfort van, A. & Twijnstra A., (2010) Valt integriteit te leren? De effectiviteit van integriteitstrainingen voor gemeenteambtenaren. Amsterdam: VU University Press Becker, M. & Hoekstra A. (2010) De integriteitsdiscussie in het openbaar bestuur en deugdethiek.Assen: Van Gorcum, pp. 4-17. Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector, (2009) Handreiking Integriteitsfunctionaris. Alphen aan de Rijn: Jan van Gils. Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector, (2010) Jaarboek Integriteit. Alphen aan de Rijn: Jan van Gils. Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector, Factsheet, beschikbaar via: http://www.integriteitoverheid.nl/fileadmin/BIOS/data/Factsheets/BIOS_Corporate_V 1.pdf Brown, M.E. & L.K. Treviño (2006). Ethical leadership: A review and future directions. Leadership Quarterly 17 (6): 595-616. Cooper, T.L. (2006). The Responsible Administrator. An Approach to Ethics for the Administrative Role. 5th edition. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Dales, C.I. (1994), Om de integriteit van het openbaar bestuur in Huberts, L.W.J.C. (red.), Machtsbederf ter discussie. Bijdragen aan het debat over bestuurlijke integriteit, Amsterdam: VU uitgeverij pp. 7-18. Denhardt, R.B. & J.V. Denhardt (2000). The New Public Service: Serving Rather Than Steering. Public Administration Review, 60 (6) pp. 549-559. Dooren, van W. (2009) Integrity in government: towards output and outcome measurement. Organisation for Economic Co-operation and Development. Parijs. Enderle, G. (1987). Some Perspectives of Managerial Ethical Leadership. Journal of Business Ethics 6 (8) pp. 657-663. Hoekstra, A., Kaptein, M, Van der Burg, D (2010), Het institutionaliseren van integriteit. De organisatie van de integriteitsfunctie binnen lokale overheden verkend. Bestuurswetenschappen, 5 pp. 54-73. Geraerdts, F. & B. Hofstee (2006). Het ondersteunen van een moreel leerproces. In: Koningh, H. de en F. van de Wouw (reds) (2006). Handboek integriteit. Ervaringen uit de praktijk en achtergronden. Assen: Koninklijke van Gorcum. 56

Hair, J.F., (2006). Multivariate data analyses. Upper Saddle River: Pearson Education. Heuvel, van den, J.H.J., Huberts, L.W.J.C., Wal, van der, Z. & Steenbergen, K. (2010) Integriteit van het lokaal bestuur. Den Haag: Boom Lemma. Huberts, L.W.J.C, Hulsebosch, H., Lasthuizen, K. &Peeters, C. (2004). Nederland fraude- en corruptieland? De omvang, achtergronden en afwikkeling van corruptie- en fraudeonderzoeken in Nederlandse gemeenten in 1991 en 2003. (Onderzoeksverslag, Vrije Universiteit, Amsterdam). Huberts, L.W.J.C. (2005). Integriteit en integritisme in bestuur en samenleving. Wie de schoen past… (oratie), Onderzoeksgroep Integriteit van Bestuur, Vrije Universiteit Amsterdam. Huberts, L.W.J.C. & Lasthuizen, K. (2005). Nederland tussen corruptie en corruptieparadox. Over de omvang van corruptie in Nederland. Justitiële Verkenningen, 7 (5), pp. 9-25. Huberts, L.W.J.C. en Nelen, J.M. (2005) Corruptie in het openbaar bestuur, omvang, aard en afdoening. Amsterdam. Eindrapport onderzoeksproject Ambtelijke corruptie in Nederland in opdracht van het Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum van het Ministerie van Justitie. Huberts, L., Anechiarico, F., Six, F., & van der Veer, J. (2010) The Hong Kong Integrity System. In Huberts et al. (ed) Local Integrity Systems. Den Haag: Legal Publishers. Law, F. (2010) The Hong Kong Integrity System. In Huberts et al. (ed) Local Integrity Systems. Den Haag: Legal Publishers. Lasthuizen, K.M. Leading to integrity: Emperical research into the effects of leadership on ethics and integrity. (Proefschrift, Vrije Universiteit, Amsterdam). Maesschalk, J. (2011) Nut en noodzaak van integriteit als apart beleidsdomein. In Verheij S., Karssing, E. (red) Jaarboek Integriteit 2011. Den Haag: BIOS Menzel, Donald. C. (2009) I Didn’t Do anything Unethical, Illegal, or Immoral. A Case Study of Ethical Illiteracy in Local GovernancePublic Integrity, 11 (4) pp. 371–384. Niemeijer, E., Huisman, W. & Beijers, W.M.E.H. (1997) Gemeentelijk integriteitsbeleid: Een blik op de praktijk. Amsterdam: Vrije Universiteit. Nijhof A., Karssing E., Wirtz R. & Bruijn de T. (2008) En nu doorpakken!: Gedragsverandering in de Nederlandse bouwsector. Assen: Koninklijke van Gorcum Bv. O’Fallon, M.J. en K.D. Butterfield (2005). A Review of The Emperical Ethical DecisionMaking Literature: 1996-2003, In: Journal of Business Ethics, 59 (4) pp. 375-413. 57

Paine, Lynn Sharp (1994) Managing for Organizational Integrity. Harvard Business Review. Maart/April, 105-117. Sims, R. (1991) The Institutionalization of Organizational Ethics. Journal of Business Ethics, 10 (7) pp. 493-506. Soetenhorst, B. en Schulte, A. (2006) Een beetje integer kan wél, integriteit en politici. In Kok F., Van der Maas T. (ed.) Zuiver op de graat, hoe integer is Nederland? Assen. Koninklijke van Gorcum Bv. Turner, N., J. Barling, O. Epitropaki, V. Butcher & C. Milner (2002). Transformational leadership and moral reasoning. Journal of Applied Psychology. 87, pp. 304-311. Transparency International (2001). National Integrity Systems. The Netherlands. A Report by Transparancy International (TI) for the Global Forum II on Fighting Corruption and Safeguarding Integrity (A Report Prepared by Prof.dr. L.W.J.C. Huberts). Amsterdam: Transparency International. Van Tankeren, M.H.M. (2007). Het preventieve integriteitsbeleid van Politie-AmsterdamAmstelland. In opdracht van Politie Amsterdam-Amstelland. Tankeren, M. H.M. (2010). Het integriteitsbeleid van de Nederlandse Politie: wat er is en wat er toe doet. Amsterdam: Vrije Universiteit. Vaus, de, David. (2001). Research Design in Social Research. Londen: Sage. Weber, J. A. (2007). Business Ethics Training: Insights from Learning Theory. Journal of Business Ethics, 70 (1), pp. 61-85. Weaver, G.R., L.K. Treviño & B. Agle (2005). Somebody I look up to: Ethical role models in organizations. Organizational Dynamics 34 (4) pp. 313-330. Weber, J.A. (2006). Business Ethics Training: Insights from Learning Theory, In: Journal of Business Ethics, 70(1) pp. 61-85. West, J.P., Berman, E.M., (2004). Ethics training in U.S. cities: content, pedagogy, and impact. Public Integrity. 6 (3) pp. 189-206. WRR (2000), Het borgen van publiek belang, Den Haag (te raadplegen via http://www.wrr.nl/fileadmin/nl/publicaties/PDFRapporten/Het_borgen_van_publiek_belang.pdf Yin, R.K. (1990) Case Study Research. Design and Methods. California: Sage Productions.

58

BIJLAGEN BIJLAGE 1: Vragenlijst internetenquête BIJLAGE 2: Uitgebreide tabellen bij hoofdstuk 4 BIJLAGE 3: Overzicht alle antwoordcategorieën totale populatie

59

BIJLAGE 1 Vragenlijst internetenquête Eerst worden u een aantal algemene vragen gesteld. 1. Bij welk stadsdeel bent u werkzaam?

Centrum Noord Oost Zuidoost Zuid West Nieuw-West 2. Hoeveel jaar werkt u al in uw huidige functie?

3. Hoeveel uur werkt u volgens uw contract of aanstelling?

Tussen de 0-10 uur Tussen de 11-20 uur Tussen de 21-30 uur Tussen de 31-40 uur Tussen de 41-50 uur

4. Heeft u een leidinggevende functie in uw organisatie? Tot de taak van een leidinggevende behoort onder meer het voeren van functioneringsgesprekken met medewerkers.

Ja Nee Geef bij de volgende stellingen over kennis en gedrag uw mening.

60

5. Ik ben goed op de hoogte van de inhoud van de Gedragscode gemeente Amsterdam

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 6. Ik pas de regels van de Gedragscode gemeente Amsterdam toe in mijn werk.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 7. Ik ben op de hoogte van de regels met betrekking tot het aannemen van relatiegeschenken.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 8. Ik pas de regels omtrent het aannemen van relatiegeschenken toe in mijn werk.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet

61

9. Ik ben goed op de hoogte van de regels omtrent nevenfuncties.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 10. Ik hou me aan de regels omtrent nevenfuncties.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 11. Bureau integriteit biedt integriteitstraining aan, bijvoorbeeld 'Morele oordeelsvorming'. Ik ben op de hoogte van het bestaan van deze trainingen.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 12. Heeft u de training 'Morele oordeelsvorming' gevolgd?

Ja Nee 13. Indien ja: ik pas de opgedane kennis van de training morele oordeelsvorming bewust toe in mijn werk.

Zeer eens Eens

62

Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet Ik heb de cursus (nog) niet gevolgd. Geef bij de volgende stellingen over de organisatie van het integriteitsbeleid bij uw stadsdeel uw mening. 14. Het is in ons stadsdeel duidelijk welke ambtenaar integriteit als taakgebied onder zich heeft.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 15. Het integriteitsbeleid komt in mijn stadsdeel voldoende aan de orde.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 16. Het onderwerp integriteit staat regelmatig op de agenda binnen mijn stadsdeel.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet

63

17. Het onderwerp integriteit is in mijn stadsdeel alleen onderwerp van gesprek in het geval van een integriteitsschending.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 18. Binnen mijn stadsdeel worden de vorderingen met betrekking tot integriteitsbeleid gevolgd en gerapporteerd.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet

19. In mijn stadsdeel besteedt personeelszaken uitdrukkelijk aandacht aan integriteit bij sollicitanten.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 20. In mijn stadsdeel komt integriteit uitdrukkelijk aan de orde bij functioneringsgesprekken.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet

64

Geef bij de volgende stellingen over het bestuur en de leidinggevenden bij uw stadsdeel uw mening. 21. Het bestuur van mijn stadsdeel geeft prioriteit aan het integriteitsbeleid.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 22. De leidinggevenden binnen mijn stadsdeel hebben een heldere visie op het integriteitsbeleid.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 23. De leidinggevenden binnen mijn stadsdeel sturen actief op het voeren van integriteitsbeleid en integriteitsmaatregelen.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 24. In mijn stadsdeel zijn integriteitsgevoelige kwesties altijd bespreekbaar met leidinggevenden.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet

65

25. Ik word in mijn stadsdeel in staat gesteld om mijn werk op een integere manier uit te voeren.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet Tot slot nog een paar stellingen waar u uw mening over kunt geven. 26. Er is in de laatste 20 jaar duidelijk meer aandacht gekomen voor integriteit bij de stadsdelen van Amsterdam.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 27. Door het integriteitsbeleid is het gedrag van medewerkers bij de stadsdelen de laatste 20 jaar duidelijk meer integer geworden.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 28. Als de stadsdelen meer investeren in integriteitsbeleid, neemt de kennis van medewerkers over dat integriteitsbeleid evenredig toe.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens

66

Zeer oneens Weet niet 29. Als de stadsdelen meer investeren in integriteitsbeleid zullen medewerkers zich op de werkvloer meer integer gaan gedragen.

Zeer eens Eens Neutraal Oneens Zeer oneens Weet niet 30. Tot slot, heeft u nog op of aanmerkingen, dan kunt u die hier toelichten.

67

BIJLAGE 2 Uitgebreide tabellen bij hoofdstuk 4 Het is in ons stadsdeel duidelijk welke Het onderwerp integriteit staat Binnen mijn stadsdeel worden de vorderingen met ambtenaar integriteit als taakgebied heeft. regelmatig op de agenda binnen mijn betrekking tot integriteitsbeleid gevolgd en stadsdeel. gerapporteerd.

Centrum

Zuidoost

Zuid

West

Nieuw West

(zeer) oneens

51,8

(zeer) oneens

41,2

(zeer) oneens

11,4

neutraal

14,9

neutraal

29,8

neutraal

26,3

(zeer) eens

21,9

(zeer) eens

18,4

(zeer) eens

15,8

weet niet

11,4

weet niet

10,5

weet niet

46,5

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens neutraal

53,5 13,2

(zeer) oneens neutraal

37,7 23,7

(zeer) oneens neutraal

23,7 27,2

(zeer) eens

19,3

(zeer) eens

21,9

(zeer) eens

10,5

weet niet

14,0

weet niet

16,7

weet niet

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

38,6 100

(zeer) oneens

61,5

(zeer) oneens

41,7

(zeer) oneens

19,8

neutraal

14,6

neutraal

31,3

neutraal

25,0

(zeer) eens weet niet

15,6 8,3

(zeer) eens weet niet

16,7 10,4

(zeer) eens weet niet

12,5 42,7

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

49,2

(zeer) oneens

22,7

(zeer) oneens

19,7

neutraal

14,4

neutraal

37,1

neutraal

26,5

(zeer) eens

28,0

(zeer) eens

34,1

(zeer) eens

12,9

weet niet

8,3

weet niet

6,1

weet niet

40,9

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

67,2

(zeer) oneens

57,1

(zeer) oneens

21,2

neutraal

12,1

neutraal

14,1

neutraal

19,2

(zeer) eens

8,1

(zeer) eens

10,1

(zeer) eens

10,6

weet niet Totaal

12,6 100

weet niet Totaal

18,7 100

weet niet Totaal

49,0 100

68

Bureau integriteit biedt integriteitstraining aan, bijvoorbeeld 'Morele oordeelsvorming, bent u daarvan op de hoogte? (zeer) oneens

Centrum

Zuidoost

Zuid

West

Nieuw West

14,9

Heeft u de training 'Morele oordeelsvorming' gevolgd? Nee

59,6

Indien ja: ik pas de opgedane kennis van de training morele oordeelsvorming toe in mijn werk. (zeer) oneens

1,8

neutraal

6,1

Ja

38,6

neutraal

9,6

(zeer) eens

71,9

Totaal

98,2

(zeer) eens

28,1

weet niet

7

weet niet

60,5

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens neutraal

13,2 7,9

Nee Ja

31,6 64

(zeer) oneens neutraal

6,1 12,3

(zeer) eens

72,8

Totaal

95,6

(zeer) eens

53,5

weet niet

6,1

weet niet

28,1

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

22,9

Nee

60,4

(zeer) oneens

1

neutraal

13,5

Ja

38,5

neutraal

13,5

(zeer) eens weet niet

60,4 3,1

Totaal

98,4

(zeer) eens weet niet

26 59,4

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

21,2

Nee

47,7

(zeer) oneens

6,8

neutraal

8,3

Ja

51,5

neutraal

15,9

(zeer) eens

67,4

Totaal

99,2

(zeer) eens

34,8

weet niet

3

weet niet

42,4

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

38,4

Nee

71,7

(zeer) oneens

1

neutraal

6,6

Ja

28,3

neutraal

7,1

(zeer) eens

49,5

Totaal

100

(zeer) eens

22,7

weet niet Totaal

5,6 100

weet niet Totaal

69,2 100

69

BIJLAGE 3: Overzicht alle antwoordcategorieën totale populatie Ik ben goed op de hoogte van de Gedragscode gemeente Amsterdam

Centrum

Zuidoost

Zuid

West

Nieuw West

Ik pas de regels van de Gedragscode gemeente Amsterdam toe in mijn werk.

Ik ben op de hoogte van de regels met betrekking tot het aannemen van relatiegeschenken.

(zeer) oneens

2,6

(zeer) oneens

1,8

(zeer) oneens

1,8

neutraal

17,5

neutraal

14,9

neutraal

1,8

(zeer) eens

73,7

(zeer) eens

78,9

(zeer) eens

91,2

weet niet

6,1

weet niet

4,4

weet niet

5,3

Totaal

100,0

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

9,6

(zeer) oneens

4,4

(zeer) oneens

7,9

neutraal

21,9

neutraal

16,7

neutraal

6,1

(zeer) eens

64,0

(zeer) eens

(zeer) eens

76,3

weet niet

4,4

weet niet

65,8 65,8 13,2

weet niet

9,6

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

5,2

(zeer) oneens

1.0

(zeer) oneens

0,0

neutraal

12,5

neutraal

20,8

neutraal

4,2

(zeer) eens weet niet

15,6 82,3

(zeer) eens weet niet

77,1 77,1 1,0

(zeer) eens weet niet

93,8 2,1

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

10,6

(zeer) oneens

,8

(zeer) oneens

2,3

neutraal

25,0

neutraal

19,7

neutraal

6,1

(zeer) eens

28,0

(zeer) eens

72,7

(zeer) eens

90,2

weet niet

,8

weet niet

6,8

weet niet

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

1,5 ,9 100

(zeer) oneens

13,1

(zeer) oneens

1,5

(zeer) oneens

3,5

neutraal

21,2

neutraal

17,7

neutraal

1,5

(zeer) eens

65,2

(zeer) eens

70,7

(zeer) eens

92,9

weet niet Totaal

0,5 100

weet niet Totaal

10,1 100

weet niet Totaal

2,0 100

70

Ik pas de regels omtrent het aannemen van relatiegeschenken toe in mijn werk. (zeer) oneens

Centrum

Zuidoost

Zuid

West

Nieuw West

1,8

Ik ben goed op de hoogte van de regels omtrent nevenfuncties. (zeer) oneens

5,3

Ik hou me aan de regels omtrent nevenfuncties. (zeer) oneens

1,8

neutraal

9,6

neutraal

9,6

neutraal

7,0

(zeer) eens

84,2

(zeer) eens

81,6

(zeer) eens

86,0

weet niet

4,4

weet niet

3,5

weet niet

5,3

Totaal

100,0

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

5,3

(zeer) oneens

9,6

(zeer) oneens

1,8

neutraal

5,3

neutraal

13,2

neutraal

14,9

(zeer) eens

81,6

(zeer) eens

(zeer) eens

76,3

weet niet

7,9

weet niet

71,1 65,8 6,1

weet niet

7,0

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

0,0

(zeer) oneens

5,2

(zeer) oneens

0.0

neutraal

5,2

neutraal

11,5

neutraal

10,4

(zeer) eens weet niet

92,7 2,1

(zeer) eens weet niet

(zeer) eens weet niet

87,5 2,1

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

79,2 4,2 77,1 100

(zeer) oneens

0,0

(zeer) oneens

10,6

(zeer) oneens

,8

neutraal

9,8

neutraal

14,4

neutraal

18,2

(zeer) eens

88,6

(zeer) eens

72,7

(zeer) eens

74,2

weet niet

1,5

weet niet

2,3

weet niet

6,8

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

(zeer) oneens

1,5

(zeer) oneens

11,6

(zeer) oneens

100 ,9 0,5

neutraal

5,6

neutraal

18,2

neutraal

14,1

(zeer) eens

88,4

(zeer) eens

67,7

(zeer) eens

74,2

weet niet Totaal

4,5 100

weet niet Totaal

2,5 100

weet niet Totaal

11,1 100

71

Bureau integriteit biedt integriteitstraining aan, bijvoorbeeld Morele oordeelsvorming, bent u daarvan op de hoogte? (zeer) oneens

Centrum

Zuidoost

Zuid

West

Nieuw West

14,9

Heeft u de training 'Morele oordeelsvorming' gevolgd?

Indien ja: ik pas de opgedane kennis van de training morele oordeelsvorming toe in mijn werk.

Nee

60,7

(zeer) oneens

1,8

neutraal

9,6

Ja

39,3

(zeer) eens

28,1

weet niet

60,5

neutraal

6,1

(zeer) eens

71,9

weet niet

7,0

Totaal

100,0

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

13,2

Nee

33,0

(zeer) oneens

6,1

neutraal

7,9

neutraal

12,3

(zeer) eens

72,8

(zeer) eens

53,5

weet niet

6,1

weet niet

28,1

Ja

67,0

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

22,9

Nee

61,1

(zeer) oneens

1,0

neutraal

13,5

neutraal

13,5

(zeer) eens weet niet

60,4 3,1

Ja

(zeer) eens weet niet

26,0 59,4

38,9

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

21,2

Nee

48,1

(zeer) oneens

6,8

neutraal

8,3

neutraal

15,9

(zeer) eens

67,4

(zeer) eens

34,8

weet niet

3,0

weet niet

42,4

Ja

51,9

Totaal

100

Totaal

(zeer) oneens

38,4

Nee

neutraal

6,6

(zeer) eens

49,5

Ja

weet niet Totaal

5,6 100

Totaal

Totaal

100

(zeer) oneens

1,0

neutraal

7,1

28,3

(zeer) eens

22,7

100

weet niet Totaal

69,2 100

71,7

72

Het is in ons stadsdeel duidelijk welke ambtenaar integriteit als taakgebied heeft.

Centrum

Zuidoost

Zuid

West

Nieuw West

(zeer) oneens

51,8

Het integriteitsbeleid komt in mijn stadsdeel voldoende aan de orde. (zeer) oneens

27,2

Het onderwerp integriteit staat regelmatig op de agenda binnen mijn stadsdeel. (zeer) oneens

41,2

neutraal

14,9

neutraal

35,1

neutraal

29,8

(zeer) eens

21,9

(zeer) eens

28,1

(zeer) eens

18,4

weet niet

11,4

weet niet

9,6

weet niet

10,5

Totaal

100,0

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

53,5

(zeer) oneens

33,3

(zeer) oneens

37,7

neutraal

13,2

neutraal

28,9

neutraal

23,7

(zeer) eens

19,3

(zeer) eens

28,9

(zeer) eens

21,9

weet niet

14,0

weet niet

8,8

weet niet

16,7

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

61,5

(zeer) oneens

34,4

(zeer) oneens

41,7

neutraal

14,6

neutraal

32,3

neutraal

31,3

(zeer) eens weet niet

15,6 8,3

(zeer) eens weet niet

26,0 7,3

(zeer) eens weet niet

16,7 10,4

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

49,2

(zeer) oneens

16,7

(zeer) oneens

22,7

neutraal

14,4

neutraal

34,8

neutraal

37,1

(zeer) eens

28,0

(zeer) eens

43,2

(zeer) eens

34,1

weet niet

8,3

weet niet

5,3

weet niet

6,1

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

67,2

(zeer) oneens

41,4

(zeer) oneens

57,1

neutraal

12,1

neutraal

27,8

neutraal

14,1

(zeer) eens

8,1

(zeer) eens

16,7

(zeer) eens

10,1

weet niet Totaal

12,6 100

weet niet Totaal

14,1 100

weet niet Totaal

18,7 100

73

Het onderwerp integriteit is in mijn stadsdeel alleen onderwerp van gesprek in het geval van een integriteitsschending.

Centrum

(zeer) oneens

45,6

West

Nieuw West

11,4

(zeer) oneens

23,7

neutraal

15,8

neutraal

26,3

neutraal

25,4

27,2

(zeer) eens

15,8

(zeer) eens

19,3

weet niet

11,4 11,4 100,0

weet niet

46,5

weet niet

31,6

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

23,7

(zeer) oneens

21,1

(zeer) oneens

Zuid

(zeer) oneens

In mijn stadsdeel besteedt personeelszaken uitdrukkelijk aandacht aan integriteit bij sollicitanten.

(zeer) eens

Totaal

Zuidoost

Binnen mijn stadsdeel worden de vorderingen met betrekking tot integriteit gevolgd en gerapporteerd.

34,2

neutraal

21,1

neutraal

27,2

neutraal

20,2

(zeer) eens

27,2

(zeer) eens

10,5

(zeer) eens

16,7

weet niet

17,5

weet niet

38,6

weet niet

42,1

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

35,4

(zeer) oneens

19,8

(zeer) oneens

25,0

neutraal

26,0

neutraal

25,0

neutraal

28,1

(zeer) eens weet niet

27,1 11,5

(zeer) eens weet niet

12,5 42,7

(zeer) eens weet niet

11,5 35,4

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

18,9

(zeer) oneens

19,7

(zeer) oneens

18,2

neutraal

20,5

neutraal

26,5

neutraal

21,2

(zeer) eens

47,7

(zeer) eens

12,9

(zeer) eens

11,4

weet niet

12,9

weet niet

40,9

weet niet

49,2

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

33,3

(zeer) oneens

21,2

(zeer) oneens

11,6

neutraal

24,7

neutraal

19,2

neutraal

17,7

(zeer) eens

14,6

(zeer) eens

10,6

(zeer) eens

22,2

weet niet Totaal

27,3 100

weet niet Totaal

49,0 100

weet niet Totaal

48,5 100

74

In mijn stadsdeel komt integriteit uitdrukkelijk aan de orde bij functioneringsgesprekken.

Centrum

Zuidoost

Zuid

West

Nieuw West

(zeer) oneens

47,4

Het bestuur van mijn stadsdeel geeft prioriteit aan het integriteitsbeleid.

De leidinggevenden binnen mijn stadsdeel hebben een heldere visie op het integriteitsbeleid.

(zeer) oneens

14,9

(zeer) oneens

15,8

neutraal

28,1

neutraal

28,1

11,4

(zeer) eens

36,0 36,0 21,1

neutraal

(zeer) eens

(zeer) eens

35,1

weet niet

13,2

weet niet

28,1

weet niet

21,1

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

43,9

(zeer) oneens

26,3

(zeer) oneens

23,7

neutraal

20,2

neutraal

26,3

neutraal

24,6

(zeer) eens

16,7

(zeer) eens

21,1

(zeer) eens

24,6

weet niet

19,3

weet niet

26,3

weet niet

27,2

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

47,9

(zeer) oneens

26,0

(zeer) oneens

16,7

neutraal

25,0

neutraal

31,3

neutraal

31,3

(zeer) eens weet niet

13,5 13,5

(zeer) eens weet niet

13,5 29,2

(zeer) eens weet niet

30,2 21,9

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

40,2

(zeer) oneens

14,4

(zeer) oneens

18,9

neutraal

29,5

neutraal

36,4

neutraal

25,0

(zeer) eens

12,1

(zeer) eens

32,6

(zeer) eens

37,9

weet niet

18,2

weet niet

16,7

weet niet

18,2

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

37,9

(zeer) oneens

18,2

(zeer) oneens

15,2

neutraal

19,7

neutraal

26,3

neutraal

26,3

(zeer) eens

18,7

(zeer) eens

12,6

(zeer) eens

24,2

weet niet Totaal

23,7 100

weet niet Totaal

42,9 100

weet niet Totaal

34,3 100

75

De leidinggevenden binnen mijn stadsdeel sturen actief op het voeren van integriteitsbeleid en integriteitsmaatregelen.

Centrum

Zuidoost

Zuid

West

Nieuw West

(zeer) oneens

22,8

neutraal

In mijn stadsdeel zijn integriteitsgevoelige Ik word in mijn stadsdeel in staat kwesties altijd bespreekbaar met gesteld om mijn werk op een integere leidinggevenden. manier uit te voeren. (zeer) oneens

8,8

(zeer) oneens

2,6

31,6

neutraal

19,3

neutraal

13,2

(zeer) eens

25,4

(zeer) eens

57,0

(zeer) eens

78,1

weet niet

20,2

weet niet

14,9

weet niet

6,1

Totaal

100,0

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

36,8

(zeer) oneens

18,4

(zeer) oneens

8,8

neutraal

21,9

neutraal

21,1

neutraal

16,7

(zeer) eens

21,1

(zeer) eens

47,4

(zeer) eens

72,8

weet niet

20,2

weet niet

13,2

weet niet

1,8

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

34,4

(zeer) oneens

11,5

(zeer) oneens

6,3

neutraal

35,4

neutraal

9,4

neutraal

12,5

(zeer) eens weet niet

13,5 16,7

(zeer) eens weet niet

67,7 11,5

(zeer) eens weet niet

81,3 0,0

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

22,0

(zeer) oneens

13,6

(zeer) oneens

6,1

neutraal

33,3

neutraal

19,7

neutraal

(zeer) eens

27,3

(zeer) eens

53,8

(zeer) eens

75,0

weet niet

17,4

weet niet

12,9

weet niet

3,8

15,2

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

28,3

(zeer) oneens

7,1

(zeer) oneens

4,0

neutraal

25,3

neutraal

18,2

neutraal

15,2

(zeer) eens

18,2

(zeer) eens

50,5

(zeer) eens

75,3

weet niet Totaal

28,3

weet niet Totaal

24,2

weet niet Totaal

100

100

76

100

5,6

Er is in de laatste 20 jaar duidelijk meer aandacht gekomen voor integriteit.

Centrum

Zuidoost

Zuid

West

Nieuw West

Door het integriteitsbeleid is het gedrag Als de stadsdelen meer investeren in van medewerkers bij de stadsdelen de integriteitsbeleid, neemt de kennis laatste 20 jaar duidelijk meer integer van medewerkers over dat geworden. integriteitsbeleid evenredig toe.

(zeer) oneens

2,6

(zeer) oneens

9,6

(zeer) oneens

11,4

neutraal

14,0

neutraal

28,1

neutraal

20,2

(zeer) eens

65,8

(zeer) eens

30,7

(zeer) eens

57,0

weet niet

17,5

weet niet

31,6

weet niet

11,4

Totaal

100,0

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

2,6

(zeer) oneens

13,2

(zeer) oneens

3,5

neutraal

15,8

neutraal

22,8

neutraal

28,1

(zeer) eens

54,4

(zeer) eens

26,3

(zeer) eens

57,0

weet niet

27,2

weet niet

37,7

weet niet

11,4

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

5,2

(zeer) oneens

13,5

(zeer) oneens

11,5

neutraal

9,4

neutraal

27,1

neutraal

18,8

(zeer) eens weet niet

65,6 19,8

(zeer) eens weet niet

29,2 30,2

(zeer) eens weet niet

63,5 6,3

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

2,3

(zeer) oneens

6,8

(zeer) oneens

14,4

neutraal

12,1

neutraal

25,0

neutraal

18,9

(zeer) eens

66,7

(zeer) eens

30,3

(zeer) eens

59,8

weet niet

18,9

weet niet

37,9

weet niet

6,8

Totaal

100

Totaal

100

Totaal

100

(zeer) oneens

2,0

(zeer) oneens

3,5

(zeer) oneens

7,1

neutraal

13,1

neutraal

25,3

neutraal

14,6

(zeer) eens

60,6

(zeer) eens

27,8

(zeer) eens

70,7

weet niet Totaal

24,2 100

weet niet Totaal

43,4 100

weet niet Totaal

7,6 100

77

Als de stadsdelen meer investeren in integriteitsbeleid zullen medewerkers zich op de werkvloer meer integer gaan gedragen.

Centrum

Zuidoost

Zuid

West

Nieuw West

(zeer) oneens

15,8

neutraal

23,7

(zeer) eens

46,5

weet niet

14,0

Totaal

100,0

(zeer) oneens

10,5

neutraal

22,8

(zeer) eens

52,6

weet niet

14,0

Totaal

100

(zeer) oneens

13,5

neutraal

33,3

(zeer) eens weet niet

43,8 9,4

Totaal

100

(zeer) oneens

14,4

neutraal

28,8

(zeer) eens

47,7

weet niet

9,1

Totaal (zeer) oneens

100 18,9 8,6

neutraal

23,7

(zeer) eens

57,1

weet niet Totaal

10,6 100

78