Organisaties maken mensen

Organisaties maken mensen Een systeemtheoretische visie op coaching Joep Choy l

1

Inleiding

Persoonlijke ambities van ambtenaren staan ten dienste van de publieke zaak en die ambities worden gekanaliseerd via een uitgekiend bureaucratisch model. Dit model van beheersing past naadloos bij de publieke verantwoording die overheidsorganisaties op elk gewild (politiek) moment moeten kunnen geven. Of dit model ook de doelen dient die overheidsorganisaties moeten behalen is echter de vraag. Sinds de opkomst van het human resource management erkennen ook overheidsmanagers dat het be-reiken van de doelen van hun organisatie in hoge mate afhangt van mensen en vooral ook van de wijze waarop mensen samenwerken. Onder invloed, van. het: postmodernisme wordt het (intermenselijk handelen de afgelopen jaren nog meer centraal gesteld binnen organisaties. Bahlman en Meesters (1998) hebben deze oriëntatie pakkend beschreven onder de titel De organisatie, die nooit bestond. Organisaties bestaan uit mensen en mensen kunnen leren, waardoor zij kunnen groeien in hun functio-neren. Groeit de mens dan groeit de organisatie, zo luidt het adagium van de lerende organisatie. Om de groei behoeftige ambtenaren te kunnen behouden hebben vele overheidsorganisaties het afgelopen decennium geworsteld met de (paradoxale) vraag, hoe — in een cultuur van beheersing - de ontwikke-ling van het eigen verantwoordelijkheidsbesef van de ambtenaar kan worden nagestreefd. Dient dat besef uit te monden in het nemen van eigen initiatief en het maken van eigen keuzes? En is het over-heidssysteem nog bestuur- en beheersbaar als de persoonlijke profilering van de ambtenaar té centraal wordt gesteld? Zonder een eenduidig antwoord op 2

deze vragen te kunnen geven , heeft de overheid er toch voor gekozen om fors te investeren in de ontwikkeling van haar human capital, en het is gebleken dat coaching daarvoor een waardevol instrument is.

In dit hoofdstuk wordt coaching benaderd vanuit het systeemtheoretisch perspectief. De systeemtheo-rie is een algemene wetenschapstheorie, die haar oorsprong kent in de biologie (Von Bertalanffy, 1974), maar later in vele vakgebieden is toegepast. Zo vormt de systeemtheorie al veertig jaar lang hét referentiekader voor gezinstherapeuten en heeft Senge de systeemtheorie in 1992 uitgeroepen tot ‘de vijfde discipline’, die inzicht biedt in de samenhang en de wisselwerking tussen actoren binnen organi-saties. Deze nadruk op de verbinding verklaart de toenemende populariteit van de systeemtheorie. Immers, de wereld wordt steeds complexer en de notie dat ‘alles met alles samenhangt’ dringt steeds pregnanter door. Door het onderzoek te verleggen van de analyse van onderdelen naar het begrip van gehelen, breekt de systeemtheorie met de natuurwetenschappelijke traditie, die ons denken eeuwen-lang heeft beheerst. Het geheel is meer dan de som der delen en daarom kunnen gehelen ook niet be-grepen worden vanuit de delen. Een gezin is uniek vanwege het geheel en niet vanwege de uniciteit van haar leden. Ook de Beatles vormen in dit verband een aansprekend voorbeeld. In de toepassing van de systeemtheorie op mensen ligt het accent op menselijke relaties. De systeemtheoreticus is voornamelijk geboeid door wat zich tussen mensen afspeelt en niet zozeer door wat mensen vanbinnen beroert. Daarmee ontkent de systeemtheoreticus niet dat er van alles gebeurt in de binnenwereld van mensen, noch dat die gebeurtenissen natuurlijk van invloed zijn op het (waarneembaar) gedrag, maar daar ligt niet zijn eerste aangrijpingspunt. De systeemtheoreticus focust op wat er zich tussen mensen afspeelt 3 en betrekt ook zichzelf in die beschouwing. Ook de systemische coach hanteert als uitgangspunt dat 1 2 3

Choy, J. (2002) Organisaties maken mensen. Een systeemtheoretische visie op coaching. In: Coachen bij de overheid., Dijkstra, T. (Red.) ‘s Gravenhage: Reed Businss Information, pp. 51-75 Het streven naar een eenduidig antwoord op een paradoxale vraag is onmogelijk, sterker nog, dat is een paradox op zich. Gezinstherapeuten die de systeemtheorie toepassen, worden ook wel systemische therapeuten genoemd en in navolging daarvan wordt in deze tekst een enkele maal de term systemische coach gebruikt.

Intensieve opleiding transculturele systeemtherapie “In het Voetspoor van Historie en Cultuur”

1

‘mind is social’ (Bateson, 1979) en probeert met systeemtheoretische principes te 4 doorgronden wat zich tussen hem en zijn cliënt afspeelt en tussen de cliënt en relevante personen uit zijn werken soms ook privé-omgeving. Coaching is een populair containerbegrip. Wat het precies is weet niemand. De ontelbare definities, omschrijvingen, betekenissen en interpretaties lopen daarvoor te veel uiteen. Zo bleek uit een recent onderzoekje van De Wit voor het blad Management Team (De Wit, 2002) dat alle ondervraagde (top)managers aan coaching deden, doch dat maar een gedeelte van hun ondergeschikten dit (helaas!) als zodanig herkenden. Kortom, alle managers en ook adviseurs doen ‘het’ of zeggen ‘het’ te doen en het verkrijgen van ‘het’ wordt door velen kennelijk als begerenswaardig beschouwd. Om misverstan-den te voorkomen, zal ik expliciteren wat er in dit hoofdstuk onder coaching verstaan wordt. Met coa-ching wordt hier bedoeld een serie van vijf a tien gesprekken tussen een coach en een cliënt,

die met regelmaat binnen een periode van drie tot twaalf maanden gehouden worden; waarbij de coach niet als leidinggevende van de cliënt fungeert. De voorbeelden hebben betrek-king op externe coaching; 5 waarbij de cliënt een managementpositie bekleedt; waarbij de cliënt een aan het werk gerelateerde wens, dilemma of probleem presenteert; en de coach over expertise beschikt om de cliënt bij de vervulling c.q. oplossing daarvan terzijde te staan; waarbij de vraag van de cliënt in heldere doelen vertaald wordt; waarbij van tevoren afspraken gemaakt worden over de wederzijdse inspanningen tijdens het coa-chingsproces en waarbij het (niet) behalen van de (eventueel bijgestelde) doelen en het proces dat daartoe (niet) geleid heeft door beiden wordt geëvalueerd. In de volgende paragrafen worden principes en interventies uit de systeemtheorie toegelicht aan de 6

hand van de coaching van Janus en Maria . Daarbij worden ook enkele uitstapjes gemaakt naar de — aan de systeemtheorie verwante - communicatietheorie en het constructivisme. In de laatste paragraaf wordt tot slot stilgestaan bij een aantal technische aspecten van systemische coaching.

2

Een systeem is een netwerk van relaties

Een systeem is opgebouwd uit elementen, maar wanneer een. (willekeurig) aan tal elementen bij el-kaar gevoegd wordt, ontstaat er nog geen systeem. Dat systeem bestaat pas als de elementen een on-derlinge samenhang en een. zekere afgrenzing met de omgeving gaan vertonen. Wandelaars in de Kal-verstraat vormen geen systeem, maar sluit de straat aan beide zijden af, laat er een leeuw in los en er ontstaat binnen de kortste keren een systeem: immers, mensen worden afhankelijk van elkaar om te overleven. Groepen mensen zijn geen systemen. Groepen mensen kunnen opgevat worden als sys-temen, maar er blijven daarnaast (gelukkig maar) nog vele andere opvattingen over (groepen) mensen mogelijk. Anders gezegd: de bril waarmee naar mensen gekeken wordt, reduceert mensen niet tot het beeld dat door die bril gezien wordt. Kenmerkend voor de systeemopvatting is dat veranderingen in de ene relatie gevolgen hebben voor alle relaties binnen een groep mensen, die samen een (enigszins) hecht verband vormen. In een gezin kunnen de ruzies van de ouders niet niet van invloed zijn op de betrekkingen tussen de kinderen en die van de kinderen tussen de ouders en vice versa (Choy, 2001). De benoeming van een nieuwe directeur is per definitie van invloed op de bestaande verhoudingen binnen een managementteam. Ook in het proces van coaching is er sprake van parallelle beïnvloeding. Als bijvoorbeeld een - in een coachingsgesprek besproken - interventie richting de medewerkers van de cliënt het gewenste effect sorteert, dan beïnvloedt dat weer de (kwaliteit) van de coachingsrelatie. Dat geldt evenzeer als er geen dan wel een negatief effect bereikt wordt. De systemische coach han-teert dus als uitgangspunt dat het in coaching zijn van zijn cliënt per definitie van invloed zal zijn op de werkverhoudingen van de cliënt met zijn boven- en ondergeschikten. 4 5 6

Waar hem of zijn staat kan net zo goed zij of haar gelezen worden. De voorbeelden, die in dit hoofdstuk genoemd worden hebben betrekking op directeuren van ministeries.

Janus en Maria staan voor twee directeuren bij de rijksoverheid, die bij de auteur in coaching zijn geweest. Hun namen zijn gefingeerd en hun casussen zijn zodanig aangepast dat elke vorm van herkenning is uitge-sloten. De auteur is hun erkentelijk voor de verleende toestemming. Zou er toch sprake zijn van enige her-kenning, dan kan dat dus alleen maar te maken hebben met de aard van de dilemma’s, die als zodanig wél herkenbaar zullen zijn voor overheidsdirecteuren.

Inleiding Dag 5: Choy. (2002) Organisaties maken mensen.

2

Toen Janus de Jong besloot tot coaching, zei hij in het intakegesprek dat hij coaching wilde om zijn gedachten over de niet soepele relatie met zijn directeur-generaal (dg) eens op een rij te zetten. ‘Ik wil daar nog niets aan veranderen/ zo beklemtoonde hij. De coach antwoordde: ‘Alleen al het feit

dat u met mij over uw relatie met uw dg wilt praten, heeft uw relatie met uw dg al veranderd. Im-

4

mers, u wilt mij nu toch als derde persoon in die relatie betrekken? Ik zou niet goed weten hoe dat niet van invloed kan zijn op uw relatie met uw dg.’ 3

Reactiviteit van gedrag

Het ego van de mens wordt gestreeld door de gedachte dat de mens de uitvinder is van zijn eigen ge-drag en die streling leidt ertoe dat mensen hardnekkig in die gedachte blijven geloven. Niet dat die gedachte geen grond van waarheid zou bevatten, alleen is het voor de systeemtheoreticus slechts een deel van de waarheid. Door zijn bril wordt het gedrag van de mens ook beïnvloed door het gedrag van andere mensen en veel meer dan mensen zelf willen geloven. Die gedachte wordt echter steevast als een aanslag beleefd op het gevoel van persoonlijke onafhankelijkheid en in een tijdperk waarin zelf-standigheid en autonomie van de mens hoogtij vieren, wordt die gedachte dan ook snel verworpen. Door het gedrag van de één als reactie op de ander op te vatten, abstraheert de systeemtheoreticus be-wust van individuele motieven, emoties en cognities. Deze worden niet ontkend, maar wel geparkeerd. Voor de systemische coach betekent deze keuze dat hij in zijn vragen vooral de link legt naar de ander.

Janus gaf in het intakegesprek aan dat de houding van zijn dg hem onzeker maakte. Ik vraag mij zo’n beetje bij alles wat ik doe af wat hij daar van zal vinden. Die man maakt het mij echt onmoge-lijk om nog een beetje plezier in mijn werk te hebben.’ ‘Wat lijkt mij dat naar voor u om zo’n man de hele dag mee te dragen,’ antwoordde de coach, en hij vroeg vervolgens: ‘Wat doet de dg dan dat u zo onzeker maakt?’ Janus antwoordde dat de dg hem in alles controleerde. De coach vroeg vervolgens: ‘Wat in uw handelen zou maken dat de dg u in alles zou willen controleren?’ Waarop Janus enigszins verschrikt vroeg of de coach dacht dat het aan hem lag. ‘Dat weet ik niet,’ ant-woordde de coach, ‘maar wat ik wel weet is dat uw gedrag niet van geen invloed kan zijn op de controlerende houding van uw dg.’ Met deze vragen wordt de onzekerheid van Janus door de coach in een relationeel kader geplaatst. De systemische coach kiest ervoor Janus niet als een onzekere persoon te zien, maar als een onzekere persoon in reactie op zijn dg en de dg als een controlerende persoon in reactie op Janus. Voor Janus was dat een gedachte die hij nog niet had kunnen denken. Hij zat zo vol met passief agressieve gevoe-lens over zijn baas, dat hij de link tussen het gedrag van de dg met zijn eigen handelen en vice versa niet meer kon maken. Om de problemen waar Janus mee kampt op een voor hem acceptabele wijze te ‘relationeren’ is het wel voorwaarde dat de coach zijn empathie toont voor het gevoel van onbehagen bij Janus. Zo wordt ook het tonen van begrip en medeleven in een relationeel kader geplaatst, in de zin dat de empathie van de coach bij Janus leidt tot zich begrepen voelen, waardoor hij zich open kan stel-len voor de pijnlijke vraag of het voor hem ongewenste gedrag van de dg verband zou kunnen houden met zijn eigen gedrag.

4

Circulaire causaliteit

Circulaire causaliteit verwijst naar het fenomeen dat er in een relatie tussen mensen altijd sprake is van gelijktijdige wederkerigheid. Zo kunnen patronen ontstaan tussen mensen die zichzelf continu bevesti-gen en versterken. Circulaire patronen kenmerken zich door hoe meer... des te en des te... hoe meer. Zij zijn vatbaar voor escalatie. Hoe onzekerder Janus zich in zijn werk toont, des te controlerender wordt de houding van de dg en hoe controlerender die houding geopenbaard wordt, des te onzekerder zal Janus zich tonen. De systeemtheoreticus probeert ook in taal trouw te blijven aan zijn relationeel begrippenkader. Het 7

woord ‘tonen’ voorkomt dal de coach gaat denken dat Janus onzeker ‘is’ . Circu7

Selvini Palazzoli wees er in 1979 reeds op dat de taal vanwege de volgordelijkheid van woorden lineair causaal van aard is. Woorden die uitdrukking geven aan gelijktijdige wederkerigheid bestaan niet. De zin-snede ‘iemand is onzeker’ loopt dan ook het risico dat het gedrag als een lineair gevolg van een innerlijke zijnstoestand wordt gezien. Met de zinsnede ‘iemand toont zich onzeker’ wordt dit lineair verband doorbro-ken. Intensieve opleiding transculturele systeemtherapie “In het Voetspoor van Historie en Cultuur”

3

laire causaliteit kan door de coach benut worden om de cliënt bewust te maken dat hij onderdeel is geworden van een zich herhalend patroon in relatie tot de ander. Deze bewustwording vormt een te-genwicht voor de geconditioneerde gedachte om op zoek te gaan naar die ene oorzaak of in het geval van Janus naar de schuld: Door de schuldvraag te stellen worden de relationele aspecten overboord gegooid. Immers, als Janus de schuld bij zichzelf legt, pleit hij de dg vrij. en legt hij de schuld bij de dg, dan pleit hij zichzelf vrij. Deze vrucht van lineair causaal denken blijkt verleidelijk, maar brengt de oplossing verder uit beeld. ‘Eerst dacht ik dat het aan mij lag,’ vertelde Janus, ‘maar toen ik daar eens met mijn voorganger over sprak, vertelde zij ook dat ze erg veel last had ondervonden van die controlerende houding.’ Dus ik kom nu tot de conclusie dat het toch voor het grootste deel aan die man ligt.’ ‘Wie weet, maar zou het ook kunnen,’ zo vroeg de coach, ‘dat het niet zozeer een kwestie is van wie de oor-zaak is of wie de schuld heeft, maar dat het veel meer een kwestie is van een patroon dat door u beiden wordt onderhouden? U geeft aan dat die controle u onzeker maakt en hoe onzekerder u zich toont, des te meer u een appèl doet op de controle door uw dg, en hoe controlerender hij zich dan weer toont, des te meer onzekerheid hij van u te zien krijgt.’

De stelling ‘als iets van een ander is, dan kan ik er niets aan doen’ wordt als bijna vanzelfsprekend ingenomen. Door het circulaire aspect te benadrukken ontstaat voor Janus de mogelijkheid om het controlerende gedrag van de dg te beïnvloeden door zelf ander gedrag te vertonen. Hoe? Door bij-voorbeeld een week lang te doen alsóf hij zeker is van zijn zaak, of door gewoon te vragen of de dg wat meer vertrouwen aan de dag kan leggen, of door tegen zijn dg te zeggen dat hij het erg op prijs stelt dat deze hem zo nauwgezet volgt. In feite maakt het niet zoveel uit wat Janus kiest, zolang het maar niet meer van hetzelfde is. 5

Interpunctie

Wie kent niet in zijn omgeving een echtpaar dat gescheiden is en waar de man een volstrekt tegenovergestelde kijk presenteert op het jarenlang gedeelde leven dan de vrouw? De neiging om van het eigen gelijk uit te gaan houdt de mens wellicht op de been, maar het kan anderen ook behoorlijk op het verkeerde been zetten. Mensen die samen een systeem vormen, zijn voortdurend met elkaar in interac-tie en die interactie verloopt in communicatiereeksen. Die reeks is ooit ergens begonnen en zal ooit ergens eindigen. Binnen die reeks nemen mensen posities in. Die posities bepalen het uitzicht c.q. de werkelijkheid en de betekenis die aan de werkelijkheid wordt toegekend. In de systeemtheorie wordt over interpunctie gesproken als mensen er letterlijk een punt achter zetten. Er wordt als het ware een punt gezet achter de eigen bewering binnen de interactie en die punt voorkomt ook dat de bewering van de ander nog bij de één binnenkomt. Interpunctie wil ook zeggen dat de punten weer met elkaar verbonden (inter!) kunnen worden en vormt bijvoorbeeld een belangrijk ‘wapen’ voor de relatiethera-peut in de aloude huwelijkssport om elkaar te beschuldigen. Zo kunnen echtelieden eindeloos strijden rond thema’s als ‘ik kijk tv, omdat jij de krant leest, nee ik lees de krant, omdat jij tv kijkt’. Hoe vaker de eigen teksten geroepen worden des te hoger wordt het waarheidsgehalte voor de roeper. De sys-teemtheoreticus kiest ervoor te geloven dat er binnen de menselijke interactie zoveel waarheden be-staan als er deelnemers zijn. In feite wordt daarmee het standpunt ingenomen dat waarheid tussen communicerende mensen niet bestaat. En als waarheid niet 8

bestaat binnen menselijke relaties, dan heeft iedereen gelijk. Zeker in de coaching van teams waarvan de leden verwikkeld zijn in een hevige strijd om de échte waarheid, is het creëren van een sfeer van acceptatie voor ieders gelijk van belang. Dit belang is vooral ook gelegen in de ‘ontschuldiging’ van alle teamleden, die het logisch gevolg is van de acceptatie van ieders gelijk.Voor een systemische coach betekent dit dat hij 9

zich altijd meer-voudig partijdig dient op te stellen. Bij teamcoaching is dat natuurlijk evident, maar ook bij individue-

8

9

De hier gepresenteerde visie op ‘systemische waarheid’ impliceert niet dat de betekenis die aan verschillen-de waarheden wordt toegekend niet kan verschillen. Zo is de toegekende betekenis c.q. het belang van de waarheid van de baas doorgaans groter dan die van de medewerker en dan ‘wint’ de baas. Deze winst hangt echter samen met het verschil in macht binnen de relaties en de (lineaire) betekenis die aan die macht wordt verleend door de context (zie ook noot 6) Meervoudige partijdigheid betekent dat de coach op actieve en betrokken wijze partij is van alle leden of in geval van individuele coaching - van alle meningen. Deze term is ontleend aan de gezinstherapie (Nagy,


4

le coaching is dit wezenlijk. In de vorige paragraaf werd de onzekerheid van Janus ontkoppeld als alleen maar het lineaire gevolg van de controlehouding van de dg. Hierdoor veranderde het gezichts-punt van Janus. Zijn onzekerheid werd van een andere interpunctie voorzien, waardoor de betekenis veranderde en andere oplossingen in zicht kwamen. Er wordt daardoor een nieuwe werkelijkheid of waarheid gecreëerd. Echter, de opmerking van de coach dat het ook aan zijn, optreden in de relatie met de dg zou kunnen liggen, kan Janus op de gedachte brengen dat de coach partij kiest voor de dg en tegen hem. De coach, is dus continu alert op het actief betrachten van meervoudige partijdigheid. De coach ziet Janus schrikken van zijn opmerking en legt daarom het volgende voor aan Janus: ‘Ik zie dat u wat schrikt en wellicht denkt u dat ik niet aan uw kant sta. Stel dat ik voor 100% partij voor u zou kiezen, dan ben ik verloren voor het uitzicht van uw dg, en als ik zijn waarheid zou adopteren, dan ben ik verloren voor u. Als u mij toestaat om voor de relatie tussen u en uw dg te mogen kiezen, dan zal ik in beide waarheden moeten kunnen geloven. Dus natuurlijk geloof ik u als u zegt dat uw dg een controlerende man is, maar zou ik aan uw dg vragen of hij u vanwe-ge uw onzekere gedrag extra in de gaten houdt en hij zou die vraag met ja beantwoorden, dan zou ik ervoor kiezen om ook die waarheid te geloven. Zou ik dat niet doen, dan kan ik u niet bijstaan in het zoeken en vinden van een betere relatie met uw dg.’

6

Macht in relaties

Getuige de alleroudste overleveringen schijnt het machtsvraagstuk bij de mensheid te horen. Mensen kunnen in gelijke en ongelijke positie ten opzichte van elkaar verkeren. De leermeester-leerlingrelatie, de ouder-kindrelatie en de werkgever-werknemerrelatie zijn alledaagse voorbeelden van ongelijkheid. Voorbeelden van gelijkheid zijn de man-vrouw- en de kind-kindrelatie in westerse landen en natuurlijk de collegiale relatie. Het aantal metaforen waarin gelijkheid in positie als ondraaglijk wordt afgete-kend is legio. Ik volsta hier maar met de slogan ‘één kapitein op het schip’. Gelijkheid verwijst naar de positie in de relatie, terwijl het begrip gelijkwaardigheid het accent legt op de inbreng in de relatie en het nemen van de verantwoordelijkheid daarvoor. Die inbreng hoeft niet per sé aan posities gebonden te zijn. Zo zijn in een managementteam de posities van de directeur en de sectorhoofden ongelijk, maar kan wel naar een gelijkwaardige inbreng gestreefd worden. Ieder heeft op dat punt dan een eigen verantwoordelijkheid. Veel managementteams zouden uit hun machtsvalkuil bevrijd kunnen worden, als zij dit onderscheid op heldere wijze zouden kunnen leren en vooral leren hanteren. Ook in de coa-chings-relatie speelt het machtsvraagstuk. Indien de coaching plaats vindt binnen een leidinggevende-leidingontvangende-relatie, dan is er dus sprake van ongelijkheid. De leidinggevende coacht zijn me-dewerker in het verbeteren van zijn functioneren en op het niveau van de inbreng is er dan wel sprake van gelijkwaardigheid: zonder coaching geen verbetering en zonder verbetering geen coaching. Veel leidinggevenden worden helaas geteisterd door ‘lineaire blindheid’, die zo kenmerkend is voor voet-baltrainers. Als er gewonnen wordt is het de verdienste van de tactiek van de trainer, en wordt er ver-loren, dan hebben de spelers de opdrachten niet goed uitgevoerd. De circulaire denkbeweging naar een niet-kloppende tactiek kan niet genomen worden. En zo kunnen vele leidinggevenden ook nauwelijks bedenken dat de niet-verbetering van het functioneren van hun medewerker aan een gebrekkige coa-ching te wijten zou zijn. In feite ontkennen zij dan de gelijkwaardigheid en grijpen zij vervolgens naar machtsmiddelen richting medewerker op grond van hun positie van ongelijkheid. Ook hier geldt dat vele leidinggevenden geen vorm weten te geven aan de balans tussen ongelijkheid en gelijkwaardig-heid.

Het moge overigens duidelijk zijn dat ik hier niet het type medewerkers voor ogen heb die zelfs een 10 ‘goddelijke’ coach tot wanhoop drijven . Ook medewerkers moeten een complexe balans in evenwicht zien te brengen en te houden als zij door hun leidinggevende gecoacht worden. Deze balans

1973) en is ook in coaching te verkiezen boven de term neutraal. Neutraal verwijst naar geen partij kiezen, hetgeen al snel geassocieerd wordt met een (niet gewenste) passieve c.q. abstinente houding van de coach. 10

Ik kom nog al eens tegen dat leidinggevenden gerichte coachingstrajecten met medewerkers inzetten, zon-der dat van tevoren terdege vergewist te hebben van hun groeipotentieel. Ik vind dat eigenlijk onverant-woord, want als dat coachingstraject niet de gewenste effecten oplevert, schaadt dat niet alleen de mede-werker, maar ook de leidinggevende. Ik doel hier dus niet op coachend leiderschap in meer algemene zin.


5

heeft betrekking op de combinatie van een coachingsrelatie met de baas gericht op groei in het functi-oneren (gelijkwaardigheid) en een beoordelingsrelatie met de baas, waar binnen die groei in het functioneren aan continue observatie en toetsing onderhevig is (ongelijkheid). Komt die balans niet tot stand, dan mondt dat bijna altijd uit in de beleving van ongelijkwaardigheid bij de medewerker, waardoor zijn inbreng en het nemen van de verantwoordelijkheid daarvoor ook minimaal worden. In de coaching van Janus kwam het thema van de combinatie van ongelijkheid en gelijkwaardigheid in relatie tot zijn dg als volgt ter sprake: ‘De dg verwacht van alles van mij, maar hij geeft nooit precies de kaders aan waarbinnen ik mijn be-leid kan ontwikkelen. Ja, achteraf hoor ik dan dat hij toch een ander beeld had over de wijze waarop ik mijn beleid vormgeef.’ De coach legt aan Janus voor of hij zich enigszins gelijkwaardig voelt aan de dg, waarop Janus antwoordt: ‘Nee, natuurlijk niet, hij is en blijft toch mijn baas.’ De coach brengt naar voren: ‘Oké, jullie posities zijn vanzelfsprekend ongelijk, maar houdt dat in dat jullie inbreng in een gesprek dan ook ongelijkwaardig is? Het lijkt erop alsof u de verantwoordelijkheid voor een helder kader helemaal bij uw dg legt, maar hoe zit het dan met uw verantwoordelijkheid om die helderheid te verkrijgen? Ik bedoel, vraagt u ook door als het niet duidelijk of consistent is?’ Het blijkt dat Janus dat niet doet, omdat hij dat nauwelijks gepermitteerd vindt op grond van de ongelijke posities en hij ook niet de indruk wil wekken dat hij het niet begrepen zou hebben of het er niet mee. eens zou zijn. ‘Dus de dg kan niet anders denken dan dat het klip en klaar voor u is, om vervolgens te constateren dat dit niet zo is?’ vervolgt de coach. En op dat moment begint het verschil tussen (on)gelijkheid en (on)gelijkwaardigheid bij Janus te dagen. Gelijkwaardigheid doet zich ook voor bij externe coaching, zij het dat er dan ook sprake is van een zekere gelijkheid. De coach bezit expertise die door de cliënt begeerd wordt en in ruil voor betaling ontvangt hij die expertise. De gelijkheid zit ook verweven in de vrije keuze die beiden voor elkaar maken en de vrije keuze voor beiden om de relatie te verbreken.Vindt de externe coaching plaats in opdracht van de werkgever van de cliënt en is de coach door die werkgever aangezocht, dan neigt zo’n coachingsrelatie naar ongelijkheid en speelt het vinden alsmede het bespreekbaar maken van de balans met gelijkwaardigheid - net zoals bij coaching door de baas - een cruciale rol.

7

Congruentieregels voor triades

De oorspronkelijk door Cartwright en Harary (1956) geformuleerde congruentieregels voor triades beschrijven patronen die drie mensen of partijen met elkaar kunnen onderhouden in tijden van grote spanning en waarbij zij niet over de mogelijkheid beschikken ‘uit de relatie’ te stappen.Triades kunnen in. evenwicht en niet in evenwicht zijn. In figuur 3.1 worden met dubbele lijnen positieve betrekkin-gen aangegeven en worden met twee ‘botsende pijlen’ conflicterende betrekkingen weergegeven.

Figuur 3. .1: Triades in evenwicht Triades in evenwicht zijn onder andere door Choy (1996) in taal beschreven als de ‘vriend van mijn vriend is mijn vriend’ (de linkerfiguur) en als ‘de vriend van mijn vijand is mijn vijand’ of de vijand van mijn vriend is mijn vijand’ (de rechterfiguur). Met evenwicht wordt bedoeld dat de triades in ba-lans zijn. Aan de term evenwicht is dus geen waardeoordeel verbonden. Het evenwicht heeft ook de neiging om zich telkens verder te verstevigen. Hoe leuker A en B in de linkerfiguur over C spreken des te leuker zal C zich ten opzichte van hen gedragen en hoe meer hij dat doet, des te leuker zullen ze over hem spreken. Hoe meer in de rechter figuur de ene directeur (A) met de directiesecretaresse (B) over de andere directeur (C) roddelt, des te bozer zal C worden en elk onsje extra boosheid van C le-vert weer dito gespreksstof op voor A en B, en zo blijft dat patroon zich herhalen én versterken! (cir-culaire causaliteit).


6

In figuur 3.2 worden triades niet in evenwicht weergegeven:

Figuur 3. .2: Triades niet in evenwicht Triades niet in evenwicht zijn uit balans, en het bewaren van dit wankele evenwicht gaat gepaard met de nodige moeite voor de betrokkenen. In taal kunnen ze getypeerd worden als ‘de vriend van mijn vijand is mijn vriend’ of de vijand van mijn vriend is mijn vriend’ (linkerfiguur), of als ‘de vijand van mijn vijand is mijn vijand’ (rechterfiguur). Spreek de typeringen langzaam hardop uit en dan klinkt het besef van niet-kloppen in de oren. Een aansprekend voorbeeld in de linkerfiguur is bijvoorbeeld het kind (C) van strijdende ouders (A en Bv dat wanhopig poogt de betrekkingen met beiden goed te hou-den. Er is dan sprake van een loyaliteitsconflict. Het kind loopt op eieren, probeert (meestal tever-geefs) te bemiddelen en loopt het risico vroeg of laat in het kamp van één van beide ouders te belan-den. Ook de mediator bevindt zich met zijn conflicterende partijen in een triade niet in evenwicht. Partijen proberen hem in hun kamp te krijgen, en geeft de mediator aan één van beiden toe, dan is de triade weliswaar in balans, doch is de mediatior reddeloos verloren als bemiddelaar (rechterdriehoek van figuur 3.1). Hij heeft zijn meervoudige partijdigheid opgegeven. Door meervoudig partijdig te blijven verschaft de mediator zich de mogelijkheid om het conflict op te lossen. Immers, de druk op het wankele evenwicht kan ook weggenomen worden door het bereiken van overeenstemming tussen de conflicterende partijen. En als die er komt is de triade ook in evenwicht (de drie positieve lijnen in de linkerdriehoek van figuur 3.1). Ook. de (team)coach - zo zagen we bij Janus in paragraaf 4 - wil zo lang mogelijk de betrekkingen met conflicterende personen goed houden, want alleen dan is hij in staat de verbinding tussen hen te maken. De situatie dal dn e mensen of partijen elkaar in gelijke mate naar het: .leven staan (de rechtertriade in figuur 3.2), kan zich voordoen, doch ook dan is er sprake van niet-evenwicht. De kans is met andere woorden groot dat bij een aanhoudend conflict: de ene partij uiteindelijk toch een coalitie sluit met de andere, waarna die rechtertriade in evenwicht uit figuur 3.1 weer zijn intrede doet.

De relevantie van deze congruentieregels is gelegen in het feit dat de aard van de derde betrekking voorspeld kan worden als er twee betrekkingen bekend zijn. De kans is namelijk groot dat die derde betrekking zodanig wordt ‘ingevuld’ dat de triade in evenwicht geraakt. Het betreft hier niet zozeer een wet van Meden en Perzen, als wel een systemische wetmatigheid. Een plus en een plus neigen dus naar een derde plus in de driehoek. En een min en een plus neigen naar een tweede min. Met behulp van deze 11

regels kan ook een heel systeem in kaart gebracht worden. President Bush

gaf meteen na 11 september :

2001 een uit het leven gegrepen illustratie van de rechtertriade uit figuur 3.1 met de woor-den: Als je voor de VS bent, dan ben je tegen het terrorisme, en ben je voor het terrorisme dan ben je tegen de VS.’ De hele westerse wereld schaarde zich onmiddellijk achter de VS en - waar het vooral om gaat - achter de oorlog in Afghanistan. Immers, ook voor die fatale aanslag was men in het westen al tegen terrorisme. De diepe emotionele verontwaardiging werd derhalve benut om het reeds bestaan-de ‘tegen’ aan een onvoorwaardelijk ‘voor’ de VS te koppelen. Nu - ruim één jaar later - worden er enige ‘gaten’ in het onvoorwaardelijke ‘voor’ geschoten. Die gaten hebben niet zozeer met ‘voor’ te maken, als wel met de wijze waarop het terrorisme bestreden dient te worden, in casu het al dan niet starten van een oorlog tegen Irak. Naarmate de strijd om de wijze van bestrijden binnen het ‘voor’ groter wordt, lopen de ‘tegens’ van een oorlog tegen Irak het risico om in een positie ‘tegen’ de VS te 11

Ik pretendeer absoluut niet om een genuanceerd betoog over de wereldpolitiek te houden. Dat is mijn vak niet. Ik benut de ‘toestand in de wereld’ dan ook uitsluitend om de congruentieregels van triades uit te leggen. Ik heb na ampele overweging voor deze inhoud gekozen, omdat eenieder daar wel enige opwinding bij voelt en de regels alleen gelden in situaties waar partijen met elkaar in ernstig conflict (dreigen te) raken.


7

komen en dat wil men liever niet. De meeste ‘tegen’-landen willen de schijn van écht tegen de VS dan ook vermijden door het belang van een standpunt van de Verenigde Naties te benadrukken. Het zoeken naar ‘verbreding’ c.q. het naar voren schuiven van de ‘derde partij’ als een conflict tussen twee 12

partijen te groot dreigt te worden, is eveneens een systemische wetmatigheid . Echter, ook deze stra-tegie is voor ‘better or worse’. Immers, de VS hebben al aangekondigd een hun niet welgevallige uit-spraak van de VN naast zich neer te leggen. De landen die zich nu het hardst op een uitspraak van de VN beroepen, lopen dus het risico om straks het meest in de ‘tegen de VS’-positie te komen. En naar-mate die landen zich meer ‘voor’ de VN uitlaten, dragen zij (ongewild?) bij aan conflictverheviging tussen de VS en de VN. Binnen Europa ontstaat vervolgens de triade tussen de landen die ‘voor’ de VS en ‘tegen’ de (oorlogsdreiging van de) VS zijn en - de wetmatigheid van de congruentieregels volgend -zullen die landen dus ook met elkaar in conflict komen, als de emoties binnen de totale context nog verder oplaaien. In figuur 3.3 wordt eerst de stabiele aanvangstoestand geschetst. Binnen dit veld van vier partijen zijn alle vier de triades in evenwicht. De dikte van de lijnen weerspiegelt de intensi-teit (mate van ‘voor’ of tegen’).

Figuur 3.3: Stabiel veld (alle triades in evenwicht) Bovenstaande stabiele toestand is na ruim een jaar gewijzigd. Het toestandbeeld ziet er nu als volgt uit:

Figuur 3.4: Instabiel veld (vijf van de twaalf triades zijn niet in evenwicht) Tegen de tijd dat dit boek verschijnt zal het veld er weer anders uitzien, zolang de druk op het veld tenminste hoog blijft. Onder hoge druk wordt: de tendens naar evenwicht binnen de triades in een complex spanningsveld immers groter. Het hangt dan van de intensiteit van de voor- en tegenrelaties af of ei een omslag in het veld richting evenwicht komt. De wereldgeschiedenis heeft geleerd dat één heftig incident zo’n acute omslag kan teweegbrengen. De lezer kan - bij wijze van oefening in het triadisch denken - met de wetenschap van nu (moment van lezen) nagaan of er in het instabiele veld ten tijde van l oktober 2002 (moment van schrijven) al bepaalde tendensen waarneembaar waren, die de toestand op het moment van lezen verklaren.

8 12

Systeemgrenzen Zo wordt menige strijd binnen een echtpaar uitgevochten over de hoofden van kinderen, schoonouders en/of huisdieren. Tegenwoordig fungeert ook de strijd om te mogen werken als bliksemafleider om de werkelijke problemen binnen het huwelijk niet te laten escaleren. Inleiding Dag 5: Choy. (2002) Organisaties maken mensen.

8

Groepen mensen worden opgevat als ‘levende systemen’ en levende systemen zijn per definitie open. Immers, er vindt altijd informatie-uitwisseling plaats van een systeem met de omgeving. Systemen kunnen in hun openstaan voor informatie wel variëren van meer naar minder. Ter wille van de duide-lijkheid van dit onderscheid spreken we hier dan toch van gesloten en open systemen of anders ge-zegd: systemen met open of gesloten grenzen. Kenmerkend voor open systemen is de open relatie die de leden van het systeem met de buitenwereld onderhouden.

Figuur 3.5: De grenzen van een open systeem Naarmate die buitengrenzen opener worden, zullen de grenzen rond de subsystemen meer gesloten raken, zoals in figuur 3.5 is uitgebeeld. iedere medewerker of afdeling woont op een eilandje en zij stellen zich weinig open voor elkaar c.q. voor andere afdelingen. In (extreem) open systemen is iedere medewerker verantwoordelijk voor zijn eigen (lol in het) werk en als een medewerker het moeilijk heeft, liggen de hulpbronnen voor een belangrijk deel buiten het bedrijf. Zo ook bij afdelingen: liever nog naar de concurrent, dan naar een andere afdeling binnen het bedrijf. Het bedrijf als geheel hangt als het ware van los zand aan elkaar. Commerciële adviesbureaus hebben de natuurlijke neiging om als open systemen door het leven te gaan. Ook binnen de overheid treft men dit soort open systemen aan en met name bij diensten waar de medewerkers vele contacten onderhouden buiten hun dienst. Het wij-gevoel binnen de dienst is dan meestal laag, omdat men de werkbevrediging vooral buiten de dienst haalt of bewust gaat opzoeken. Collega’s (van andere afdelingen) worden hoogstens benut om de eigen performance buiten de dienst te verbeteren en m het ergste geval worden zij concurrenten in de slag om de gunsten van buiten.

Gesloten systemen hebben nauwelijks doorlaatbare buitengrenzen en relatief: open binnengrenzen. Naarmate de buitengrenzen meer gesloten raken, neigen de binnengrenzen ernaar meer te 13 vervagen . Gesloten systemen komen meer in de non-profit- dan in de profitsector voor. Dat is ook logisch. Pro-fitbedrijven functioneren door hun marktoriëntatie, die nodig is om te overleven, noodzakelijkerwijs meer als open systemen (Day, 2001). Naarmate het (door de organisatie zelf 14 gecreëerde) aanbod meer centraal komt te staan, neigt de organisatie meer naar geslotenheid . Zo fungeren scholen vaak als gesloten systemen. Er komen weliswaar veel leerlingen, doch als organisatie heeft men de neiging zich af te sluiten voor de (boze) buitenwereld. In de binnenwereld gaat dit gepaard met vage grenzen, die zich kenmerken door collegiale (over)betrokkenheid tussen docenten en vage of zelfs permeabele ge-zagsgrenzen tussen het management en de docenten. In figuur 3.6 is het gesloten systeem in beeld weergegeven. 13

‘Grensoverschrijdend gedrag binnen gezinnen speelt zich bijna altijd afin gesloten gezinnen. Hun isolatie ten opzichte van de buitenwereld maakt het mogelijk dat dit gedrag jarenlang kan duren en datzelfde gedrag werkt de isolatie ook weer in de hand (circulaire causaliteit).

14

Veel pogingen om non-profitorganisaties meer ‘naar buiten gericht’ te laten functioneren lopen op niets uit. Enerzijds is dat het gevolg van het vaak over het hoofd geziene gegeven dat de aard en de dynamiek van de publieke markt onvergelijkbaar is met die van profitbedrijven. Anderzijds doordat het verschil in organisa-tiecultuur tussen open en gesloten systemen nauwelijks overbrugbaar is. Open en gesloten systemen hebben immers een organisatiecultuur die het resultaat is van jarenlang functioneren als open of gesloten systeem, en beide systemen zijn niet zomaar inwisselbaar’. In feite zijn deze pogingen dan ook op te vatten als bewe-gingen die in strijd zijn met systemische wetmatigheden, en de mislukkingen komen voor de systeemtheore-ticus dan ook niet als verrassing!


9

Figuur 3.6: De grenzen van het gesloten systeem Maria, directeur van een kleine overheidsdienst met ongeveer dertig academisch opgeleide professio-nals die als een heel open systeem functioneerden, was in coaching gegaan, omdat zij bij herhaling in conflict raakte met haar afdelingshoofden en medewerkers. Haar dienst bestond uit. drie afdelingen, en de afdelingshoofden en de medewerkers stonden elkaar behoorlijk naar het leven. Zij wilde handvatten van haar coach om haar relatie met de afdelingshoofden te verbeteren en de onderlinge samenwerking tussen de medewerkers te stimuleren. Zij was redelijk wanhopig, omdat ettelijke samenwerkings-traimngen geen enkel effect hadden gesorteerd, sterker nog, haar indruk was dat daardoor de tegenstel-lingen verder aangescherpt waren. In de contextanalyse openbaarde het hier tot nog toe gepresenteerde scala aan systeemtheoretische principes zich in volle rijkdom. Hoe meer Maria pogingen deed om de horizontale integratie tussen afdelingen te bevorderen, des te strakker werd het prikkeldraad om de afdeling gespannen, hetgeen voor Maria weer aanleiding was om weer een nieuw krat samenwerkings-initiatieven te openen. Een patroon van circulaire causaliteit gaat altijd gepaard met interpunctie. Het eigen gelijk van elke afdeling werd tot bijbel ver-heven en Maria belandde in het vaarwater van een heuse geloofsstrijd, waarin zij haar positie nauwe-lijks nog kon bepalen. Het veld van Maria met haar drie strijdende afdelingen voorzag alleen nog in conflictpijlen, en een veld van vier strijdende partijen, met vier triades niet in evenwicht, is geen lang leven beschoren. Al snel ontstond dan ook de situatie dat Maria een coalitie kreeg met de afdeling die nog een beetje openstond voor samenwerking tegen de twee afdelingen die met elkaar gemeen hadden dat zij samenwerking tussen afdelingen afwezen. Hier wreekt zich de eerder gememoreerde volgorde-lijkheid van taal. Het was dus niet zo dat de coalitie tussen Maria en de ene afdeling een lineaire reac-tie was op de coalitie tussen de twee andere afdelingen, noch was het zo dat deze laatste coalitie een lineaire reactie was op de eerste. Het nieuwe patroon ontstaat als het ware gelijktijdig, en voor de sys-teemtheoreticus telt alleen de circulaire causaliteit. De ‘wiens schuld is het nou’-vraag blijft daarmee dan buiten schot. Het verschil van mening was ooit begonnen rond de inhoud van werken. Bij verhe-viging van de tegenstellingen kan er conflict ontstaan en als dat het geval is, raakt de inhoud steeds verder uit het zicht. Er ontstaat dan een ‘betrekkingsstrijd’, die alle kenmerken van een machtsstrijd vertoont. Is die strijd losgebrand, dan kan elke inhoud als lijdend voorwerp dienen. Tot overmaat van ramp verslechterde de relatie van Maria met haar dg, door de vele signalen dat de dienst tot een ware gevechtsarena was verworden. De dg had bovendien een hoge pet op van het afdelingshoofd en de afdeling van een van de twee afdelingen waarmee Maria in conflict was geraakt, en ook vanuit die afdeling bereikten hem verontrustende signalen. Maria begon deze herhaaldelijk uitgesproken lofzang steeds meer als afwijzing te voelen. De dg zette Maria onder druk om in te grijpen, waardoor het pa-troon nog complexer werd: hoe meer de dg de druk op Maria opvoert, des te meer initiatieven Maria gaat nemen, en hoe meer Maria dat doet, des te meer tegengas de twee afdelingen gaan geven, en hoe meer strijd dat oplevert, des te harder de signalen doorklinken naar de dg, en hoe harder die klinken, des te minder wordt het vertrouwen van de dg in Maria, en hoe meer hij dat laat blijken, des te meer zoekt Maria haar heil bij die ene afdeling, en hoe meer Maria haar steun daar zoekt, des te meer krijgt ze de andere twee afdelingen weer tegen zich, en hoe meer strijd dat genereert, des te sneller weet een van die twee afdelingshoofden de dg wel met signalen te bereiken, en hoe meer de dg daar naar luis-tert, des te bozer wordt hij op Maria enzovoort, enzovoort.


10

In de coachingsgesprekken kwam Maria tot het inzicht dat haar coalitie met de ene afdeling elke vorm van constructieve dialoog met de andere twee afdelingen blokkeerde. Met behulp van de metafoor van het gezin hielp de coach Maria in te zien en vooral te ervaren dat zij in een ‘ongezonde’ positie ver-keerde. Coach: ‘Als in een gezin moeder in coalitie is met haar oudste zoon tegen de jongste dochter, dan staat dat borg voor fikse ruzie tussen broer en zus. Aangezien moeder op grond van haar coalitie het altijd op moet nemen voor de broer, houdt die coalitie het conflict tussen broer en zus in stand en diezelfde ruzies verstevigen dan weer de coalitie.’ Na enig zwijgen van de coach sprak Maria: ‘Dus moeder kan het nooit meer goed doen, is dat wat u wilt zeggen?’ ‘Inderdaad,’ zei de coach en hij tekende samen met Maria de triade. ‘Kijk nu eens of er nog andere manieren zijn om tussen moeder, zoon en dochter één plus- en twee min-lijnen te trekken en welke variant zou jouw voor-keur hebben, als je er maar één mag kiezen?’ Maria kwam (niet zo verwonderlijk) uit op één plus-lijn tussen de kinderen en twee conflictlijnen van de kinderen naar de moeder. De coach benadruk-te vervolgens: ‘Dat is inderdaad wat ik een gezond conflict noem, die andere twee, waar moeder met het ene of het andere kind samenspant tegen het andere of het ene kind, vind ik veel ongezon-der.’ Maria maakte zelfde transfer naar haar eigen situatie en reageerde geschokt. Zij begon bijna aan den lijve te ervaren hoe /ij ingezogen was geraakt in haar systeem. Hardop denkend met de coach werden mogelijkheden besproken hoe Maria uit de coalitie met de ene afdeling kon raken. 15 Maria zou om te beginnen de eigenheid van alle afdelingen in terloopse bewoordingen benadrukken in het manage-mentteam, en het woord horizontale integratie of interafdelingssamenwerking voorlopig niet meer gebruiken en van alle pogingen daartoe ook rigoureus afzien De gedachte hierbij was dat de afdelingen meer open konden worden als zij hun eigenheid niet meer hoefden te bevechten. Maria zou ook de onderonsjes (roddel dus) met het afdelingshoofd van die afdeling geleidelijk staken en zich in het ma-nagementteam ook wat kritischer over die afdeling uitlaten. Door de positieve lijn naar dat afdelings-hoofd te verdunnen, verdunt gelijktijdig de conflictlijn van dat afdelingshoofd naar zijn twee collega-afdelingshoofden.

De volgende stap was om Maria na te laten denken over haar relatie met de dg. Ook hier bracht de metafoor van het gezin weer uitkomst. Het geconstrueerde verhaal kwam op het volgende neer: in plaats van moeder te steunen, krijgt zij alleen maar kritiek van haar vader, die het - in zijn rol als grootvader - ook nog eens op gaat nemen voor kleindochter. Daarmee maakt grootvader het veld vol-komen in evenwicht. Een slimme moeder gaat dan niet de strijd aan met haar vader, doch bedankt haar vader dat hij oog heeft gehouden voor het welzijn van haar zoon, waar zij dat zelf (tijdelijk) uit het oog had verloren. Ook deze gedachte kwam in dialoog en vooral via tekeningen met de coach tot stand. De coach ‘kauwt het niet voor’, maar stelt de vragen zodanig dat er een proces van ‘co-constructie’ ontstaat. Maria slaagde erin om niet meer alleen boos op en teleurgesteld in haar dg te zijn. Zij begon enig begrip voor zijn bezorgde positie op te brengen en wist dat ook uitdrukking te geven in haar houding naar hem. Zo vroeg zij hem voor het eerst om welgemeende steun, en tot haar verbazing kreeg zij die ook. Zij had vanuit haar positie (interpunctie) nooit bevroed dat de dg vanuit zijn positie (interpunctie) haar eigen-wijs vond. Hij had het idee dat zij al zijn adviezen tot nog toe in de wind had geslagen, en zij had deze adviezen niet als adviezen gehoord, maar als kritiek. Tot slot de stap naar de grenzen. De coach bevroeg Maria waarom ze die onderlinge samenwerking zo graag wilde en waarom ze er zo’n last van had dat iedereen maar door het departement of zelfs naar andere departementen uitvloog.Al doorvragend stuitte de coach op teksten van Maria als:’We moeten toch één geluid laten horen, terwijl er nauwelijks wordt afgestemd’ en ‘Ik weet niet altijd waar ieder-een mee bezig is’ en ‘Soms moet ik van een collega horen, wat mijn eigen medewerkers allemaal uit15

Systeemtheoretici kiezen ervoor te geloven dat veranderingen in organisaties niet te opzichtig gepresenteerd dienen te worden. Zij verpakken de essentie dan ook graag in een bijzin. Harry Starren, directeur van De Baak, spreekt in dit verband:’Als het terzake is, is het meestal niet relevant en als het terzijde is, kan het re-levant zijn of worden!’ Zo kan een praatje tussen sleutelfiguren bij het koffiezetapparaat soms meer veran-dering in een organisatie teweegbrengen dan een dikke nota over cultuuromslag.


11

dokteren’ en ‘Soms wordt het wiel wel drie keer uitgevonden’. Maria had bovendien bij haar aantre-den van de dg begrepen dat ze de dienst meer moest stroomlijnen. Allengs werd duidelijk dat deze opdracht haar zo aansprak, omdat het zo wonderwel bleek aan te sluiten bij haar behoefte aan structuur en overzicht, zo niet controle. Door steeds verder door te vragen met de toon van ‘So what?’, laat de coach impliciet blijken of datgene wat als een probleem gevoeld wordt door Maria nu wel werkelijk een probleem is. Het moge voor zich spreken dat de so-what-toon van de coach uiterst respectvol ge-bracht dient te worden, om te voorkomen dat Maria zich gediskwalificeerd voelt. Maria raakte hier-door enigszins ontregeld en die 16

ontregeling is nodig om open te kunnen staan voor andere denkbeel-den . Het verhaal van open en gesloten systemen bood voor Maria vervolgens enig houvast om op een voor haar nieuwe wijze tegen haar dienst aan te kijken. Eenmaal doordrongen van de gedachte dat zij moest leren leven met de charmes en nukken van een open systeem, kon de coaching zich verder ver-diepen in het zoeken van een leidinggevende stijl die past bij open systemen met hoogopgeleide pro-fessionals. Haar angst voor controleverlies kon zij (uiteindelijk) redelijk hanteren, vooral ook toen zij ging merken dat de ruimte die zij bood aan (met name) de twee afdelingshoofden met wie ze voorheen in conflict lag, niet door hen misbruikt werd. Naarmate de relatie tussen Maria en alledrie haar hoof-den verbeterde, werd de animositeit tussen de hoofden en hun medewerkers ook minder. Bij het afron-den van de coaching was de samenwerking nog steeds een schaars goed, maar het verschil met de aan-vangssituatie (of het resultaat van de coaching) was dat Maria: nu over een conceptueel kader beschikte, waardoor ze gelegitimeerd was omniet meer zo te lijden aan het gebrek aan samenwerking, dat nu eenmaal inherent is aan een open systeem. Toen zij haar ‘samenwerkingspassie’ had afgezworen, bleek bovendien dat een aantal knelpunten, die zij voor-heen als het (lineair) gevolg van de gebrekkige samenwerking percipieerde, met een andere bril een nieuwe betekenis konden krijgen en met een andere aanpak kon worden opgelost;

haar dg heeft kunnen overtuigen dat stroomlijning nog steeds een streven blijft, maar dat de gren-zen daarvan binnen een open systeem al snel in zicht komen; geen partij meer was in onderlinge conflicten tussen afdelingshoofden. Zij had leren beseffen dat ‘hoe meer een directeur deel wordt van een probleem, des te minder hij beschikbaar is voor de op-lossing; durfde te vertrouwen op de heilzame werking van een goede sfeer op de productiviteit 17 van de afdelingen en de tijd hierbij als bondgenoot durfde te zien in plaats van vijand . Doordat zij min-der krampachtig optrad werd de sfeer beter en omdat de sfeer beter werd trad zij minder kramp-achtig op. Zij kon zelfs lachen op haar werk en zij realiseerde zich dat ze dal; daarvoor nauwelijks deed. 9

Homeostase

Systemen creëren hun eigen evenwicht. Met behulp van positieve feedback veranderen systemen en met behulp van negatieve feedback handhaven systemen hun evenwicht. Voor alle duidelijkheid: posi-tief en negatief hebben in deze betekenis dus geen waardeoordeel in zich. Evenwichten in organisaties kunnen variëren van star naar flexibel. Open organisaties kenmerken zich door meer flexibiliteit en gesloten organisaties door meer structuur. Als deze structuur overtrokken wordt, spreken we van rigide organisaties. Elke verandering wordt gepareerd. Publieke organisaties worden meestal gekenmerkt door de structuur die voortvloeit uit het bureaucratisch model. Dit model stoelt op een hiërarchische machtsverdeling, waarin de functies en taken van mensen nauwkeurig zijn omschreven en waarin de werkprocessen zijn geëxpliciteerd en vastgelegd. Men weet waar men aan toe is in een bureaucratie en daarom is het model ook zo in trek, niettegenstaande de negatieve connotatie die het in de volksmond heeft. Kenmerkend voor bureaucratieën is dat zij bij veranderingen eerder opschuiven richting rigidi-teit dan in de richting van flexibiliteit.

16 17

Zie ook hoofdstuk 8 van Marijke Lingsma in dit boek. Ik vind het opmerkelijk hoe departementen zichzelf op kunnen zadelen met onmogelijke deadlines en daar-mee de tijd tot hun vijand verklaren. Dit is in mijn waarneming niet alleen te wijten aan de grillen van de politiek (het bekende ambtelijk excuus). Het lijkt wel of het in de ‘genen van het systeem’ zit: niet haalbare deadlines lijken dan een erfelijke ziekte waar toch niets aan te doen valt en de deadlines worden dan ook vaak niet gehaald. Dat leidt niet alleen tot onnodige stress bij mensen, de te late levering ontneemt hun ook de mogelijkheid om ongegeneerd trots op hun product te kunnen zijn. Inleiding Dag 5: Choy. (2002) Organisaties maken mensen.

12

Dat is daarom zo markant, omdat de meeste veranderingstrajecten bij de overheid flexibilisering juist hoog in het vaandel hebben. In systeemtermen uitgedrukt: als de dosis positieve feedback gepareerd wordt door dezelfde dosis negatieve feedback, is het resultaat nul. Het bereiken van dat nul-resultaat heeft echter wel bloed, zweet en tranen gekost. Elk ‘bevochten’ nulresultaat maakt een volgende ver-anderingspoging nog moeilijker. De weerstand zal telkens groter worden en het gevaar van cynisme komt dan om de hoek kijken. Toen Janus zijn betrekking met zijn dg in een ander daglicht kon plaatsen, verschoof het accent in de coaching meer richting zijn eigen directie, die meer dan honderd medewerkers omvatte. Het bleek dat Janus niet tevreden was over het functioneren van zijn managementteam, bestaande uit zeven perso-nen. Het team was naar zijn mening apathisch. Niemand nam enig initiatief buiten de reguliere agenda c.q. hamerstukken om en alle nieuwe input voor de vergadering kwam van Janus, tenzij hij uitdrukke-lijk aan iemand vroeg om iets voor te bereiden. Omdat alle vergadertijd meestal opging aan de af-stemming en coördinatie van het reguliere werk en omdat Janus daar weinig aan beleefde, omdat alles wel redelijk verliep, had Janus besloten tot aparte vergaderingen gericht op brainstorming en reflectie. Na enig gesputter waren die vergaderingen er gekomen. Janus had zich er veel van voorgesteld, omdat hij meende dat een aantal vernieuwingen, zoals coachend leiderschap en meer resultaatgericht werken, dan sneller geïmplementeerd konden worden. Echter, die vergaderingen waren weinig stimulerend, ondanks de zorgvuldige voorbereiding van Janus, compleet met recente literatuur over actuele onder-werpen.

Dus als ik het goed begrijp, dan hebben die vergaderingen het karakter van voorlezen uit eigen werk?’ vroeg de coach. ‘Zo zou je het wel kunnen zeggen, ja,’ antwoordde Janus. ‘Dus hoe meer u praat, des te zwijgzamer zij worden en hoe meer zij zwijgen, des te meer u het woord voert. Wat brengt u allemaal dan zo in?’ vervolgde de coach. ‘Ik leg regelmatig stukken voor over stijlen van leidinggeven, over organisatieontwerpen, over vraagsturing, over samenwerking, over maatschap-pelijk ondernemen, over competentiemanagement, ach, eigenlijk over van alles en nog wat.’ ‘En hoe wordt daar dan op gereageerd?’ vroeg de coach, waarop het antwoord ‘lauw’ was. Op de vraag van de coach wat voor soort reactie Janus dan verwachtte, antwoordde hij: ‘Ik verwacht dan een discussie over wat wij van andere gezichtspunten kunnen leren, of al was het alleen maar een gesprek over de vergelijking met hoe wij werken. Ik zeg ook nooit dat het nou zo zou moeten, als in die stukken staat. Dat zou ook niet werken, denk ik, maar ik verwacht wel enige kritische zelfre-flectie.’ ‘Zou het kunnen dat als u wél uw wil om zo te werken aan het team op zou leggen, dat het dan tenminste wat levendiger zal worden? A\ zouden ze maar protesteren?’ vroeg de coach. ‘Be-doelt u dat ik te weinig stuur?’ vroeg Janus, waarop de coach vervolgde met ‘Dat zou ik niet goed weten, maar wat u wilt, als ik het goed begrijp, is dat uw teamleden uit zichzelf initiatief nemen, en wat u weet is dat zij dit niet zullen doen. Wat u ook wilt is enig leven in de brouwerij en daar heeft mijn suggestie om uw wil op te leggen mee te maken, dus wat denkt u?’ Janus’ opvatting over sturen was erg beïnvloed door het coachend leiderschap, waar hij een fervent aanhanger van was. Bij enig doorvragen bleek dat hij ook wars was van alles wat naar autoritair riekte. Dat paste niet in zijn mensbeeld. Wat hij zich niet realiseerde was dat hij en zijn teamleden verstrikt waren geraakt in wat Watzlawick (1974) de ‘wees-spontaan-paradox’ noemde. Hij gebood zijn mede-werkers uit zichzelf initiatief te nemen, spontaan te zijn en zelfstandigheid aan de dag te leggen. Vol-gen zij het gebod op, dan nemen zij geen eigen initiatief, tonen geen spontaniteit (het kenmerk daarvan is immers, dat spontaniteit door de mens zelf wordt voortgebracht en niet op bestelling) en leggen zij geen zelfstandigheid aan de dag. Volgen zij het gebod niet op, dan vertonen ze de gevraagde kenmer-ken ook niet. De paradox is dan dat het gebod dus overtreden dient te worden om te kunnen worden opgevolgd! Om deze paradox te omzeilen legde de coach daarom aan Janus voor om zijn wil gewoon op te leggen, zonder te eisen dat men hem uit zichzelf zou volgen. Janus twijfelde hevig of hij dat wel wilde. Nadat de ethisch -academische bezwaren over totalitarisme via de so-what-benadering wat wa-ren weggeëbd, kreeg het dilemma wat meer kleur en werd het vooral gewoner:Janus was bang dat hij het team dan over zich heen zou krijgen. Zijn voorganger had zijn tanden min of meer op deze directie stukgebeten en Janus wilde niet in dezelfde valkuil lopen, dus hij was met zachte hand begonnen. De eerdergenoemde veranderingen wilde hij dan ook geleidelijk aan invoeren. Doordat hij zijn wil niet oplegde, hoefde het team nauwelijks in openlijk verzet te komen. Passief verzet was ook een toerei-


13

kend antwoord op de verhullende veranderingsimpulsen die Janus in de groep wierp. En zo ontstond een ‘muur van welwillendheid’. Janus werd beleefd aangehoord door de teamleden, die vervolgens overgingen tot de orde van de dag. Toen met Janus de systemische dynamiek tussen verandering en weerstand tegen verandering binnen gesloten rigide systemen al vragend ter sprake werd gebracht en Janus de dynamische werking ging bevatten, viel er een last van hem af. Janus had al die tijd gedacht dat het aan hém lag, dat hij te weinig inspirerend was en te weinig gezag had. Deze ontschuldiging verhoogde zijn energieniveau en gaf hem (paradoxaal 18 genoeg) de moed en het vertrouwen om het team wel te gaan confronteren . Organisaties die hun evenwicht ontlenen aan flexibiliteit, vertonen in de regel weerstand tegen alle pogingen om meer structuur aan te brengen. De dienst van Maria vormt daar een voorbeeld van. Flexibele systemen lopen het risico in chaos te belanden, als de flexibiliteit te grote vormen aanneemt. Mislukte interventies gericht op het aanbrengen van meer structuur in flexibele systemen monden meestal ook uit in 19

chaos . Immers, om zich te verzetten gaan de mensen in systemen nog meer van hetzelfde doen. Om flexibel te zijn en te kunnen blijven moeten organisaties ook niet te groot worden. Dat geldt zeker voor overheidsorganisaties, die nu eenmaal minder mee kunnen (en moeten!) laveren met de dynamiek in de markt. Nogal wat cultuuromslagprojecten mislukken, omdat men zich te wei-nig afgevraagd heeft welke cultuur nu het best past bij de aard van het werk (output) en de aard van de mensen. De systeemtheoreticus en de constructivist benadrukken dat elk lid van een organisatie zijn eigen onuitgesproken (ideaal)beeld creëert van zijn organisatie. En naarmate die organisatie een grote-re plaats inneemt in het leven van een lid, neemt de omvang en soms ook de tegenstrijdigheid (bij-voorbeeld haatliefde) van die beelden toe (Campbell, 2000). De systemische coach vraagt dan ook altijd aan zijn cliëntmanager wat voor beeld hij heeft van de beelden die zijn medewerkers hebben van de organisatie. De coach kan de cliënt-manager vervolgens stimuleren om de volle rijkdom van die beelden te doorgronden en van een eigen betekenis te voorzien. Als een organisatiecultuur bestaat uit de optelsom van alle individuele beelden en als het geheel meer is dan de som der delen, dan kan systemische coaching behulpzaam zijn om cliënt-managers in ieder geval te behoeden al te lichtvaar-dig over cultuurveranderingen te denken! En zeker bij overheidsorganisaties gericht op kennis, waar de output in kwalitatieve zin moeilijk te meten valt, kan een gewaarschuwd mens maar beter voor twee tellen. Behalve de factor mens is er ook nog de factor transformatie. Het evenwicht van elk open sys-teem dat al lange tijd bestaat, is in de hier-en-nu-toestand 20

per definitie de resultante van jarenlange vooruitgang . Immers, systemen van mensen zijn continu in 21

beweging en daardoor in transformatie (Brenters, 1999). Zelfs het meest rigide systeem transformeert in de loop der jaren, zij het traag. Trans-formatie is de organische verandering, die open systemen doormaken als gevolg van positieve en ne-gatieve feedback. Maturana en Varela (1998) spreken in dit verband over de zelfregulering van sys-temen. Veel grote veranderingstrajecten sluiten niet goed aan bij die transformatie, omdat de transfor-matiediagnose niet gemaakt wordt. Het systeem krijgt als het ware een kunstmatige verandering opge-legd die niet aansluit bij de transformatietoestand waar het systeem zich op dat moment in bevindt.

22

Het missen van die diagnose wordt mede mogelijk gemaakt door: de te grote inbreng van externe adviseurs, die te weinig tijd nemen (of krijgen) om de geur van transformatie op te snuiven en de haast van (té) ambitieuze overheidsmanagers, bij wie die geur - al dan niet terecht - het predi-kaat stank heeft gekregen, waardoor zij te snel de frisse-windkraan open draaien. 18

19

20 21

22

De functie van de ontschuldiging is niet om de eigen verantwoordelijkheid voor het handelen weg te nemen, als wel het verlammende schuldgevoel om het niet goed te doen. Doorgaans pakken mensen hun verantwoordelijkheid juist weer op als zij hun (dikwijls misplaatste schuldgevoel) van zich af kunnen werpen.

De LPF wil de rigide gesloten cultuur van het politieke systeem doorbreken. Het betrachten van flexibiliteit als partijsysteem vormt daarbij één van de middelen. Alle pogingen binnen de LPF om de gelederen te slui-ten (in casu de LPF te voorzien van structuur) mondden in oktober 2002 uit in chaos c.q. de val van het ka-binet-Balkenende. ‘Ik ben tegen vooruitgang,’ sprak Gerard Reve,’het is al erg genoeg, zoals het nu is!’ Organisaties veranderen simpelweg, omdat de mensen die er lang werken ouder worden en dus veranderen, omdat er nieuwe mensen komen en andere mensen weggaan en omdat de omgeving waarmee het systeem in voortdurend contact staat, verandert. Dus ook als het management helemaal niets doet, verandert (transfor-meert) de organisatie. Het openbaar lichaam is soms net een écht lichaam, dat ook nog al eens een kunstmatig orgaan afstoot!


14

Is het dan een heilloze zaak om het evenwicht van een systeem gericht op structuur te verleggen ofte kantelen naar een meer flexibel evenwicht? Nee, geen heilloze zaak, maar wel een zeer com-plexe onderneming, waarbij -nogmaals — de taxatie van de tegen- en meewerkende systeem-krachten van vitaal belang is. Zo kan men binnen grote overheidsorganisaties die als geheel de kenmerken van (rigide) structuur dragen, op zoek gaan naar kleinere eenheden waarvan de trans-formatie zich beweegt in de richting van de verandering die men nastreeft. En als het systeemthe-oretisch dogma dat veranderingen in de ene relatie alle andere relaties beïnvloeden klopt, dan zal geleidelijke flexibilisering binnen kleine directies, diensten of afdelingen uiteindelijk tot meer flexibiliteit in het totale systeem leiden. Kortom, het is voor de top van ministeries vooral een kwestie van oog krijgen voor, en van de systemische coach mag verwacht worden dat hij daar een passende bril voor heeft:!

10 Enkele technische aspecten van systemische coaching’ De systemische coach heeft met andere coaches gemeen dat hij de cliënt stimuleert tot reflectie door vragen. Ook het markeren van de context waarbinnen. de coaching plaatsvindt zal niet verschillen, en dat geldt al evenzeer voor meer aspecifieke factoren zoals bejegening, beschikbaarheid en het tonen van empathie en integriteit. De systemische coach brengt zijn kennis over systemen op speciale wijze in binnen het coachingstraject. Die kennis wordt benut door hypothesen te formuleren over de coa-chingsrelatie met de cliënt als zodanig, de relationele positie van de cliënt binnen zijn context en de relatie van de cliënt met zijn probleem of dilemma. Deze hypothesen fungeren als zoekschema voor het vinden van de vragen die aan de cliënt worden voorgelegd. Hypothesevorming is cruciaal in coa-ching. Zonder hypothesen wordt een coach als een stuurloos schip. Zo’n coach loopt het risico om te gaan vragen om het vragen en om de cliënt te blijven volgen zonder daar een bewuste keus voor te hebben gemaakt. Vragen noch volgen zijn doelen op zich in coaching. Het zijn middelen, die op professionele wijze worden ingezet om de doelen van de cliënt te verwezenlijken. De toon van de systemische coach is tentatief en niet onderwijzend:’Zou het kunnen dat...’ of ‘Wat zou u ervan vinden als...’ Bij systemische coaching ligt in de vraag de interventie besloten en daarom is het soms ook belangrijk om toestemming te vragen om te mogen vragen (Choy, 2001):’Vindt u het goed als ik vraag of...’ of ‘Er speelt al een tijdje een klemmende vraag door mijn hoofd, maar ik aarzel of u die vraag wel wilt horen, wat denkt u?’ De kunst is om die vraag te bedenken, die de cliënt zichzelf nog nooit gesteld heeft en ook niet van anderen te horen heeft gekregen. Zo’n vraag mobiliseert creativiteit bij de cliënt. Immers, hij wil en gaat meestal ook ter plekke een antwoord construeren en hoort zichzelf dan dingen zeggen, waarvan hij op zijn best kan denken: dat klinkt zo gek nog niet! Door zichzelf zo te horen praten bestaat de kans dat de cliënt ook zo gaat denken en bestaat er vervol-gens de kans dat de cliënt ook zo gaat handelen. Nieuwe taal leidt zo tot nieuwe inzichten en nieuw gedrag. De transfer van taal naar gedrag is vaak een lange weg en het uiteindelijke vertoon van gedrag wordt mede bepaald door de context. Zo kan een cliënt een voornemen tot assertief gedrag bijvoor-beeld wel in zijn huwelijk en in zijn relatie met ondergeschikten tentoonspreiden, maar niet in het managementteam in het bijzijn van zijn baas. Gedrag is op zichzelf genomen dus betekenisloos: kan iemand zich in zijn eentje op een onbewoond eiland eigenlijk wel gedragen? Kan in dat geval van agres23 sief of fatsoenlijk gedrag gesproken worden? Gedrag krijgt daarom voor de systemische coach pas betekenis in de context. Om die reden staat de coach ook zo uitgebreid stil bij de relatiepatronen in de (totale) werkcontext van de cliënt. Voor de externe coach die individuele gesprekken voert met de cliënt, is het niet mogelijk om zelf eventuele veranderingen in het optreden van de cliënt waar te nemen. De coach hoort wel de verhalen van de cliënt: wat en hóe hij anders heeft gedaan en wat daarvan het effect is geweest op anderen en hemzelf. Als constructivist houdt de systemische coach er rekening mee dat het verhaal van de cliënt een ‘verteld verhaal is aan een persoon, die door hem is ingehuurd om verandering te faciliteren’. De coachingscontext nodigt met andere woorden uit tot mooie verhalen. Een (ervaren) coach luistert naar 23

Voor de systeemtheoreticus kan fatsoenlijk gedrag pas als fatsoenlijk gedrag worden aangeduid, als de vergelijking (in casu de relatie) met andere vormen van (on)fatsoenlijk gedrag van andere mensen mogelijk is. Intensieve opleiding transculturele systeemtherapie “In het Voetspoor van Historie en Cultuur”

15

zijn intuïtie en durft ook de coachingsrelatie aan de orde te stellen (O’Neill, 2000) als het verhaal van de cliënt te mooi bij hem overkomt:’Het klinkt fantastisch, zoals u het vertelt, maar u heeft eerder ge-zegd dat één van uw leerpunten is dat u het mensen minder snel naar de zin wilt maken en ik vraag mij’ af of... ik bedoel, zou het kunnen dat een aantal noten in uw lofzang ook bedoeld zijn om mij te plezieren?’ Naast het luisteren naar zijn intuïtie probeert de coach zich een zo levendig mogelijk beeld te vormen bij de woorden van de cliënt. In het verhaal van Janus bijvoorbeeld, neemt hij als het ware plaats op de stoel naast de dg en beeldt zich van daar uit in hoe Janus er onzeker bijzit en hoe Janus dan praat,

kijkt en luistert. Op basis van dat beeld vraagt hij dan door en zo komt hij op vragen als: ‘Zit u erg te draaien op uw stoel als u in gesprek bent met de dg, maakt u oogcontact, hoe duidelijk denkt u dat u spreekt, hoe laat u merken dat u de dg begrijpt?’ enzovoort. Ook het non-verbale gedrag van de cliënt tijdens zijn verhaal kan als kompas voor vragen dienen. Als de coach bijvoorbeeld een zekere discre-pantie meent te bemerken tussen het verbale en het non-verbale gedrag van de cliënt, dan maakt hij een opmerking in de trant van: ‘U vertelt dat u weer meer plezier in uw werk hebt, maar ik bespeur eigenlijk weinig plezier in de wijze waarop u dat aan mij vertelt.’ De systemische coach maakt, ten slotte, veel gebruik van verhalen en metaforen. Metaforen staan be-kend om hun verbeeldingskracht. Met behulp van metaforen kan de coach dingen zeggen of benoemen die in gewone betekenistaai niet zo makkelijk gezegd of benoemd kunnen worden. Van belang is dat de metafoor niet uit de lucht komt vallen, doch naadloos aansluit bij de beleving van de cliënt. Een goede metafoor slaat meestal in als een ‘prettige bom’ of als een ‘spiegel met een nieuw uitzicht’. Ge-bleken is dal; cliënten metaforen bijna altijd onthouden en in de evaluatie ook vaak noemen als ‘het moment, waarop het kwartje ging vallen’.

Literatuur Bateson, G. (1979) Mind and Nature. New York: E.P. Dutton. Bertalanffy, L. von (1974) General Systems Theory and Psychiatry. In:Arieti, S. (ed.), American Handbook of Psychiatry, second edition, vol. l, pp.1095-1121. New York: Basic Book. Brenters, M. (1999) De organisatie als netwerk. Alphen aan den Rijn: Samsom. Bahlman, J.P. & B.A.C. Meesters (1998) De organisatie die nooit bestond.Een zoektocht naar vormen van organisatie. Schoonhoven: Academie Service. Campbell, D. (2000). The socially constmcted organization. London:Karnac Books. Carrwright, C. & F. Harary (1956) Structural balance: a generalization ofHelder’s theory. In: Psycho-logical Review, 63, pp. 277-293. Choy,Y.W. (1996) Klinische systeemtherapie. In: F.Verhey & F.C.Verhulst(red.) Kinder- en jeugd-psychiatrie, behandeling en begeleiding. Assen: Van Gorcum. Choy,Y.W. (2001) Het systeemgerichte denken in de jeugdzorg. In:Handboek jeugdzorg. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Choy,Y.W. (2002) Eet smakelijk! In: Systeemtherapie, jaargang 14, nr. 2, pp.109-113. Day, G.S. (2001) De marktgestuurde organisatie. Begrijpen, aantrekken en behoudenvan waardevolle klanten. Alphen aan den Rijn: Samsom. Maturana, H.R. & EJ.Varela (1998) The tree ofknowledge. Boston: Shambhala. Nagy, I.B. & G.M. Spark (1973) Invisible Loyalües. Hagerstown: Harper &Row. O’Neill, M.B. (2000) Backbone and heart. San Francisco: Jossey-Bass.

Oorschot, M. van & M. Hogerhuis (2000) Het dekunstrueren van kennismanagement. Amersfoort: F&G Publishing. Selvini Palazzoli, M. (red.) (1979) Paradox en tegenparadox. Alphen aan denRijn/Brussel: Samsom. Senge, P.M. (1992) De vijfde discipline. Schiedam: Scriptum Books. Swierenga, J. & B. Elmers (1996) In plaats van reorganiseren. Groningen:Wolters-NoordhofF. Watzlawick, P, J.H. Beavin & D.D. Jackson (1974) De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum. Wit, B. de (2002) Coach? Welnee! In: Management Team, nr. 4, pp. 38-43.


16

Organisaties maken mensen

Recommend Documents