ORGANISATIERAPPORT. Versie definitief d.d. 1 juli 2005 Uitgegeven voor Coördinatiegroep Reorganisatie Bedrijfsvoeringssector RWS Opgesteld door BVS

ORGANISATIERAPPORT Rapport betreffende de organisatie van de Corporate Dienst en de Directie Bedrijfsvoering en het Bureau HID binnen een dienst van RWS

Versie definitief d.d. 1 juli 2005 Uitgegeven voor Coördinatiegroep Reorganisatie Bedrijfsvoeringssector RWS Opgesteld door BVS

Inhoud 1

Inleiding

3

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

3 4 4 5 7 7

Aanleiding Bronnen Werkwijze in het proces Enkele uitgangspunten Documentstructuur Doel en opbouw van het rapport

2

Uitgangspunten en randvoorwaarden Corporate Dienst

3

De Corporate Dienst algemeen

10

3.1 3.2 3.3

10 10 15 15 17 18 18 18

3.4

4

5

Uitgangspunten en randvoorwaarden Directie Bedrijfsvoering

23

4.1 4.2

23 23

Algemeen Overdracht ontwikkeltaken

Directie Bedrijfsvoering algemeen

24

5.1 5.2

24 24 24 24 25 25 26 27 27 27

5.3

5.4

6

Inleiding Corporate Dienst Producten en diensten van de Corporate Dienst Werkwijze en besturingsfilosofie 3.3.1 Werkwijze 3.3.2 Besturingsfilosofie Organisatie van de Corporate Dienst 3.4.1 Hoofdstructuur 3.4.2 Toelichting op de gekozen structuur

9

Inleiding Directie Bedrijfsvoering Missie, doelen, rol en positie 5.2.1 Missie/visie Directie Bedrijfsvoering 5.2.2 Rol en positie Werkwijze en besturingsfilosofie 5.3.1 Werkwijze 5.3.2 Besturingsfilosofie Organisatie van de Directie Bedrijfsvoering 5.4.1 Hoofdstructuur 5.4.2 Toelichting op de gekozen structuur

Toelichting en kern- en ontwikkeltaken per eenheid in DBV en CD 6.1 6.2 6.3

6.4

6.5

6.6

28

Leiding en ondersteuning Directie Bedrijfsvoering 28 Leiding en ondersteuning Corporate Dienst 28 DBV: Control & Toezicht 29 6.3.1 Structuur op hoofdlijnen 29 6.3.2 Kern- en ontwikkeltaken 29 DBV: Bedrijfsvoeringdiensten 34 6.4.1 Structuur op hoofdlijnen 34 6.4.2 Kern- en ontwikkeltaken 35 CD : Financiële Diensten 38 6.5.1 Inleiding 38 6.5.2 Uitgangspunten 38 6.5.3 Structuur eenheid Financiële Diensten 39 DBV: Inkoopondersteuning 44 6.6.1 Inleiding 44 6.6.2 Gezamenlijke visie inkoop 44 6.6.3 Het inkoopproces, taken inkoopondersteuning, uitgangspunten en ontwikkelingen45

Organisatierapport Corporate Dienst, Directies Bedrijfsvoering, Bureaus HID RWS Versie definitief dd. 1 juli 2005

1

6.7

6.8

6.9

6.10

7

6.6.4 Kwaliteitsborging 6.6.5 Transitie naar gezamenlijk eindmodel 6.6.6 Organisatiestructuur afdeling Inkoopondersteuning 6.6.7 Overleg en communicatiestructuur 6.6.8 Rolverdeling regionale en specialistische diensten vs. ECO en Markt & Inkoop 6.6.9 Definities Human Resources Management 6.7.1 Algemeen 6.7.2 Inrichting en kerntaken 6.7.3 Ontwikkelingen in HRM taken CD: Facilitair Management in Facilitair Bedrijf 6.8.1 Algemeen 6.8.2 De dienstverlening (producten en diensten) 6.8.3 De klantrol 6.8.4 De uitgangspunten voor het ontwerp Facilitair Bedrijf 6.8.5 De structuur van het Facilitair Bedrijf DCIT: ICT-taken afkomstig van Directie Bedrijfsvoering 6.9.1 Algemeen 6.9.2 De dienstverlening (producten en diensten) 6.9.3 De klantrol Bestuurlijk Juridische Zaken & Vastgoed 6.10.1 Algemeen 6.10.2 Structuur van de eenheid/afdeling 6.10.3 Kern-en ontwikkeltaken

48 48 48 49 49 50 51 51 51 55 58 58 58 60 61 61 65 65 65 65 67 67 68 69

Bureau HID / Eenheid Communicatie CD

73

7.1 7.2

73 73 73 74 76 76 76

7.3

Algemeen: taakafbakening op het gebied van communicatie Bureau HID algemeen: streven naar uniformiteit 7.2.1 Structuur van het Bureau HID 7.2.2 Kern- en ontwikkeltaken CD: eenheid Communicatie 7.3.1 Inleiding en uitgangspunten ontwerp eenheid Communicatie CD 7.3.2 Structuur van de eenheid Communicatie


2

1 Inleiding 1.1

Aanleiding

Achtergronden Het ondernemingsplan van Rijkswaterstaat (RWS) kent drie pijlers: HRM (personele ontwikkeling in aantal èn in kwaliteit), publieksgericht netwerkmanagement èn huis op orde. Acties onder de noemer “huis op orde” moeten ervoor zorgen dat binnen RWS de bedrijfsvoeringstaken op een gelijke manier uitgevoerd worden, met meer kwaliteit en met toepassing van minder en eenvoudiger regels. In het kader van het verandertraject RWS zijn op D3-niveau directies Bedrijfsvoering en bureaus HID ingesteld en is op corporate niveau de Corporate Dienst RWS (CD) in het leven geroepen. Het bedrijfsmodel (SD-en en RD-en) èn de blauwdruk voor directies Bedrijfsvoering bieden een aantal principes waarlangs de nieuwe bedrijfsvoeringsorganisatie ingericht moet worden. De nieuw te vormen directies Bedrijfsvoering en bureaus HID staan samen met de CD (en Staf DG, die m.n. een taak heeft m.b.t. kaderstellling en regie) voor de uitdaging één naadloze keten te organiseren in bedrijfsvoeringstaken: van strategie tot uitvoering. Op het terrein van Financiën, Bestuurlijk Juridische Zaken en Vastgoed, Facilitair management, HRM & Organisatieontwikkeling zijn CD en directies Bedrijfsvoering elkaars counterpart. Op het gebied van Communicatie is dat het geval tussen de CD en de medewerkers Communicatie van de bureaus HID. De CD neemt de uitvoerende taken voor haar rekening èn zorgt voor kennisbundeling en -opbouw voor de 5 genoemde disciplines. De directies Bedrijfsvoering en bureaus HID krijgen daardoor meer ruimte om hun strategische (regie)rol in de diensten op te pakken èn als eerste opvang voor vragen uit de eigen organisatie te fungeren. Directies Bedrijfsvoering hebben naast genoemde 5 disciplines ook nog te maken met 2 andere takken van sport in de bedrijfsvoering, te weten ICT en Inkoop. Bij ICT-taken is er sprake van een aansturingsrelatie met AGI/Directie Corporate IT (DCIT): per 1-1-2006 worden ICT-taken en mensen binnen de regionale en specialistische diensten (in de locale service units) aangestuurd door de DCIT i.p.v. door de HID. Bij inkoop met ECO is er sprake van een werkrelatie: directies Bedrijfsvoering (meer in het bijzonder de afdelingen Inkoopondersteuning) betrekken specifieke inkoopkennis bij ECO. Organisatie van de bedrijfsvoeringssector RWS De bedrijfsvoeringtaken zijn belegd bij de CD, bij de directies Bedrijfsvoering en bij de bureaus HID (in deze bureaus is ook de managementondersteuning voor de HID en het DT ondergebracht). De CD is ingericht op basis van het Globale en Gedetailleerde Ontwerp. In deze rapportage zijn daarvan de voor het organisatiedeel belangrijk(st)e zaken opgenomen. De directie Bedrijfsvoering (DBV) is ingericht op basis van de blauwdruk voor de directies Bedrijfsvoering (Organisatierapport Directie Bedrijfsvoering D3 van 10 juni 2004). De inrichting van de directie Bedrijfsvoering kent qua wijzigingen een ingrijpend karakter, vanwege het aansluiten van de nieuwe structuur en de functies op deze blauwdruk voor de directies Bedrijfsvoering en op de Functiecatalogus Directie Bedrijfsvoering D3 (eveneens van juni 2004). Daarnaast wordt aangesloten op de ontwikkelingen rond de CD/rijksbrede SSO (P-Direkt) en op het functiegebouw RWS. De bureaus HID kennen geen vaste inrichting, maar wel heeft afstemming plaatsgevonden over rol, taken en positionering en zijn uitgangspunten geformuleerd voor de kerntaken (o.m. in de genoemde blauwdruk). Definitie van de overhead De reorganisatie betreft de functies binnen de Bedrijfsvoeringssector RWS, inclusief de functies op het gebied van communicatie zoals ondergebracht bij de Bureaus HID. Gelet op de impact hiervan op de huidige afdelingen Directiesecretariaat zijn de Bureaus HID ook in de reorganisatie betrokken. Voor de bepaling van de aantallen fte en de relatie overhead – primair proces dienen het overzicht van de aantallen ook de functies van HID, ’lijndirecteuren’ en de managementassistentes van de


3

lijndirecteuren (voor zover niet meegeteld in de bureaus HID) worden meegenomen. Deze laatstgenoemde functies zijn echter niet betrokken in de reorganisatie en het plaatsingsproces. Organisatierapport bedrijfsvoeringssector RWS Gekozen wordt voor één organisatierapport voor de CD en de directies Bedrijfsvoering en bureaus HID binnen de Regionale en de Specialistische Diensten (RD/SD) als aanvulling op de bedrijfsmodellen SD/RD, waarin de verschillen zijn uitgewerkt. Er is een samenhang tussen de ontwikkeling van de Diensten en de Corporate Dienst RWS (CD). Daar waar Bedrijfsvoering en bureau HID van de RD/SD raken aan de CD, zijn de onderlinge relaties uitgewerkt in swimming-lanes. De wijze waarop Bedrijfsvoering raakt aan het primaire proces is, behalve in dit organisatierapport, tevens uitgewerkt in het bedrijfsmodel

1.2

Bronnen

De volgende algemene bronnen zijn voor dit rapport geraadpleegd: o Het Ondernemingsplan Rijkswaterstaat. o Het Realisatieprogramma behoorden bij het Ondernemingsplan RWS. o Het Bedrijfsmodel RWS Regionale Dienst versie 1.0. o Het Bedrijfsmodel RWS Specialistische Diensten versie 2.0. o Organisatierapport Directie Bedrijfsvoering D3, van 10 juni 2004. o Gedetailleerd ontwerp Corporate dienst van mei 2005. o Besluitvorming binnen DT RWS. Uit deze bronnen zijn voor dit document alleen de algemeen geldende en RWS-brede uitgangspunten meegenomen. Dit document is richtinggevend en leidend ten aanzien van de onderliggende directiespecifieke (organisatie)rapportages. Dit document geeft de huidige stand van zaken en inzichten weer. In het kader van de synchronisatie/afstemming met landelijke ontwikkelingen kunnen nog bijstellingen plaatsvinden.

1.3

Werkwijze in het proces

De reorganisatie van de bedrijfsvoering is met grote zorgvuldigheid uitgevoerd. Belangrijke uitgangspunten zijn geweest de relatie/afbakening tussen CD en D3, de inbreng van de directeuren Bedrijfsvoering en kwartiermakers (zowel CD als D3) en het werken op basis van analyses van werkprocessen en producten en diensten. In dit kader zijn in procesteams per discipline in de zogenaamde ‘swimming lanes’ processen/taken en producten geanalyseerd, inclusief de grijze gebieden tussen onderdelen (tussen CD en D3, en binnen de directies Bedrijfsvoering). Tevens is in deze procesteams gekeken naar de verdere invulling van de organisatie (typen functies, schalen en aantallen). E.e.a. dient geplaatst te worden in de RWS-brede kaders voor wat betreft de verhouding overhead en primair proces. Op basis van benchmarking en overwegingen van de effectiviteit en efficiency (o.m. door clustering en standaardisering) is een aantal van circa 1680 fte voor de overhead als totaal acceptabel geacht (dit betreft de overhead zoals hierboven gedefinieerd; daarnaast zijn bijzondere categorieën gedefinieerd zoals IT-functies, FM-functies, P-Direkt, Informatielijn, die niet in dit aantal fte vallen). De directeuren Bedrijfsvoering hebben in samenwerking met de CDR de aantallen en formaties van hun eigen onderdelen en het totaal bezien en zijn uiteindelijk rond dit aantal fte uitgekomen (zie voor de uiteindelijke aantallen per discipline, per dienst en als totaal het formatierapport).


4

1.4

Enkele uitgangspunten

Inrichting van een nieuwe organisatie: permanente functies per 1 januari 2008 Bij de inrichting van de organisatie is zoveel als mogelijk uitgegaan van de situatie eind 2007 (1 januari 2008). Door de nadere taakverdeling met de CD is hierbij wel sprake van zogenaamde ontwikkeltaken en geoormerkte taken waarvan duidelijk is dat deze op termijn worden ondergebracht bij de CD (of elders), maar die in de tussentijd nog moeten blijven uitgevoerd bij de huidige dienst. Voor de bepaling van de uitgangssituatie voor de inrichting van de nieuwe formatie wordt de SAP-lijst gehanteerd (peildatum 1 december 2004); dit vormt ook de basis voor de vergelijking van de oudnieuw situatie (was-wordt lijsten). Ontwikkeltaken: tijdelijke functies tussen 1 januari 2006 en 1 januari 2008 Daarnaast zijn echter bijzondere categorieën onderscheiden in het kader van de hiervoor genoemde eventuele ontwikkeltaken. In dit licht is bepaald, dat de functies binnen de bedrijfsvoering per 1 januari 2006 een verschillende status hebben. Mogelijkheden zijn: 1. Permanente functies Dit zijn alle functies die op 1 januari 2008 voorkomen in de formatie van de Corporate Dienst, Directies Bedrijfsvoering en Bureaus HID. 2. Tijdelijke functies met een einddatum In een aantal gevallen wordt toegestaan dat de formatie op 1 januari 2006 groter is dan de formatie op 1 januari 2008. In die gevallen moet een afbouw worden gerealiseerd. Per discipline is bepaald op welk moment de nieuwe organisatie gerealiseerd moet zijn. De realisatiedatum is “1 januari 2006, tenzij”, hetgeen tot de volgende uitzonderingen leidt: -

-

Financiën: Crediteurenadministratie uiterlijk 1 januari 2008 VIC uiterlijk 1 januari 2008 HRM & Organisatieontwikkeling: HRM-adviseurs op D3 uiterlijk 1 januari 2008 Bureaus HID / Communicatie: 1 juli 2006

De einddata van tijdelijke functies zijn opgenomen in de was-wordt lijsten. 3. (Tijdelijke) functies met een nog onbepaalde einddatum Het gaat hier om de functies binnen HR-administratie, het Facilitair Bedrijf en ICT-functies uit de Directies Bedrijfsvoering. Voor deze functies geldt dat de vraag óf ze daadwerkelijk komen te vervallen en zo ja wanneer dan, pas later kan worden beantwoord. Voor HR-administratie hangt de einddatum af van het moment dat het interdepartementale P-Direkt gaat ontstaan en RWS hier op aansluit. Het Facilitair Bedrijf heeft 1,5 jaar de tijd gekregen om zich te bewijzen. Het succes hiervan wordt in de evaluatie van de CD op 1 september 2007 meegenomen. Voor IT-taken hangt de einddatum af van de loop en uitkomst van het ontwikkeltraject van de DCIT. In de plaatsingsprocedure wordt ingegaan op wat het bovenstaande voor betrokken medewerkers betekent.


5

Sleutelfuncties Als sleutelfuncties in deze reorganisatie zijn aangemerkt de managementfuncties binnen de bedrijfsvoeringssector, te weten: Binnen regionale en specialistische diensten: Directeuren Bedrijfsvoering Afdelingshoofden Bedrijfsvoering Hoofd Bureau HID Binnen de Corporate Dienst: Directeur CD Kwartiermakers Afdelingshoofden Voor deze managementfuncties gelden in het plaatsingsproces andere spelregels: deze functies worden niet vrij opengesteld, maar kennen een aparte werving- en selectieprocedure. Koplopersdiensten Bij de reorganisatie is sprake van zgn. koplopersdiensten. Dat zijn diensten waarvan bij aanvang van deze reorganisatie de Directie Bedrijfsvoering al geheel of gedeeltelijk gereorganiseerd is. Het gaat hierbij om de Bouwdienst (BCT, BBD en BIO; gereorganiseerd per 1 januari 2005), AGI (1 maart 2005); Utrecht (BBD, BCT en BIO; 1 maart 2005); Noordzee (1 april 2005) en RIKZ (1 mei 2005). Voor deze directies gelden als uitgangssituatie (was-lijst) dus deze organisatie en formatie. Projectdirectie HSL De Projectdirectie HSL is een tijdelijke organisatie. Ambtenaren uit de bedrijfsvoering in dienst van de HSL krijgen de mogelijkheid om mee te doen in de belangstellingsinventarisatie en hun belangstelling te uiten voor permanente functies elders binnen de bedrijfsvoeringssector van RWS. Dit wordt in de plaatsingsprocedure nader uitgewerkt. Managementondersteuning De secretariële functies komen in principe ongewijzigd terug, soms binnen afdelingen van andere disciplines. Vanuit dat oogpunt worden de managementassistenten in de plaatsingsprocedure als één aparte discipline beschouwd. Huisvesting Corporate Dienst De Corporate Dienst krijgt een hoofdvestiging in Utrecht waarin de shared-service-taken voor HRM en Organisatieontwikkeling, Communicatie, Bestuurlijk Juridische zaken en Vastgoed worden ondergebracht. Ook komen er delen van Facilitair Management en Financiële Diensten (debiteuren/grootboek voor heel RWS). Ten slotte wordt ook de afhandeling van schade toegevoegd aan de hoofdvestiging. Het onderdeel crediteurenadministratie van de CD Financiële Diensten zal eind 2007 worden ondergebracht op vijf plaatsen. Naast Utrecht gaat het om de locaties Middelburg, Leeuwarden, Rijswijk en Den Bosch. De reden hiervan is dat daarmee meer kans is om de continuïteit van het betaalproces te waarborgen. Voor de taken op het gebied van facilitair, IT en (tijdelijk) de personeelsadministratie komen er 10 zogenaamde locale service-units (LSU’s). Een LSU is een locatie waar medewerkers van het Facilitair Bedrijf, DCIT en, tijdelijk, P-Direct hun standplaats zullen hebben. Deze bundeling is een eerste stap naar opschaling die een uniforme werkwijze zal ondersteunen. De 10 LSU’s komen in Rijswijk, Leeuwarden, Lelystad, Utrecht, Haarlem, Rotterdam, Middelburg, Maastricht, Den Bosch en Arnhem.


6

1.5

Documentstructuur

Dit rapport is één van een set organisatierapporten, die samen één geheel vormen. De documentstructuur ziet er als volgt uit: Algemeen deel CD

Bedrijfsmodel RWS Regionale Dienst / Specialistische Diensten

CD

Directie Bedrijfsvoering

Globaal/ Gedetailleerd ontwerp

Organisatierapport van de Regionale Dienst RWS Algemeen deel

Directie Water & Scheepvaart

Directie Wegen & Verkeer

en Bureau HID*)

Ontwikkeltaken

* De organisatie en formatie van het bureau HID worden in het proces van de implementatie van de reorganisatie van de bedrijfsvoeringssector RWS meegenomen.

1.6

Doel en opbouw van het rapport

Doel van het rapport is voor de CD, de directie Bedrijfsvoering en het bureau HID de organisatie(structuur) te beschrijven. Het eerste (algemene) deel betreft de CD. Hierin zijn hoofdstukken over de uitgangspunten en randvoorwaarden en over de algemene doelstelling en taken en de hoofdstructuur van de CD opgenomen. Het tweede (algemene) deel betreft de directie Bedrijfsvoering. Hierin zijn hoofdstukken over de uitgangspunten en randvoorwaarden en over de algemene doelstelling en taken en de hoofdstructuur van de directie Bedrijfsvoering opgenomen. In hoofdstuk 6 wordt iedere afdeling nader uitgewerkt. Dit is disciplinegewijs ingericht, waardoor bij enkele disciplines zowel de CD als de directie Bedrijfsvoering worden behandeld. Het derde deel betreft het bureau HID en (vanwege de sterke verwevenheid) de eenheid Communicatie van de CD. Ook hierin zijn hoofdstukken opgenomen over de doelen en taken van de beide eenheden en de taakafbakening op het vlak van communicatie. Gelet op de omvang van het bureau HID is geen sprake van een nadere verdeling in afdelingen of clusters. In het formatierapport voor de bedrijfsvoering/bureaus HID zullen vervolgens de huidige formatie, eventueel relevante ontwikkelingen en problematiek en de invulling van de werkwijze, de functiestructuur in de disciplines en per dienst, de kwantitatieve omvang en de indeling/waardering van de functies worden behandeld.


7

De Corporate Dienst


8

2 Uitgangspunten en randvoorwaarden Corporate Dienst Bij de inrichting van de Corporate Dienst (CD) is sprake van een aantal uitgangspunten en voorwaarden. Het uitgangspunt is het Globaal Ontwerp, nader uitgewerkt in het Gedetailleerd Ontwerp, aangevuld met het bedrijfsmodel en de besluitvorming binnen het DT RWS. Daarnaast geldt het volgende: - zo weinig mogelijk lagen/zo plat mogelijke organisatie; - herkenbare belegging van taken van de verschillende disciplines; - heldere positionering naar en taakafbakening met de directies Bedrijfsvoering bij de regionale en specialistische diensten; - werkwijze gericht op partnership.


9

3 De Corporate Dienst algemeen 3.1

Inleiding Corporate Dienst

Achtereenvolgens worden in dit hoofdstuk de volgende paragrafen onderscheiden: - de producten en diensten van de CD; - besturingsfilosofie en werkwijze; - structuur en toelichting daarop.

3.2

Producten en diensten van de Corporate Dienst

De door de CD te leveren producten en diensten kunnen schematisch en disciplinegewijs als volgt worden aangegeven: Bestuurlijk Juridische Zaken en Vastgoed Productgroep 1 Ondersteuning van strategie en beleid BJV

2

Schadevorderingen en schadeclaims

3 4

nadeelcompensatie Procesvoering inclusief bezwaar en beroep

5

Convenanten en contracten niet -GWW

6 7

Klachtafhandeling Besluiten en vergunningen (Wbr, Wvo, WvZ, WM, OW, Wvw, SvW, overdrachten, onttrekkingen, onteigeningen, concessies, wet 1904, gedoogplichten) BJ advisering

8

9

Kwaliteitscoördinatie BJV

Product 1.1 Ondersteuning beleidsformulering *) en implementatie 1.2 Uitvoeren onderzoeken 1.3 Begeleiden beleidsimplementatie 1.4 Monitoren van en rapporteren over beleidsimplementatie 1.5 Verwerken gegevens tot managementinformatie 1.6 Advisering SDG en D3 inzake strategie en beleid 2.1 Juridische en financiële afwikkeling claims en vorderingen 3.1 Afhandeling claims 4.1 Procesvoering 4.2 Procesbegeleiding Landsadvocaat 4.3 Beslissen op bezwaar 4.4 Inbreng bij beroep 5.1 Behoefteformulering 5.2 toetsing 5.3 Opstellen standaardcontracten 5.4 Contractbeoordeling 5.5 Onderhandeling 5.6 Advisering 6.1 Afhandelen klachten 7.1 Opstellen en afhandelen vergunningen, beschikkingen en besluiten 7.2 Toetsen besluiten en vergunningen D3 7.3 Advisering 8.1 8.2 8.3 9.1

Advisering Bestuur, staf DG, Diensten en Districten, projectorganisaties Analyses, uitvoeringstoetsen Instrumentontwikkeling Organiseren en coördineren interne kwaliteitsbewaking en –ontwikkeling en kennismanagement

*) Overal waar in dit stuk over beleidsformulering e.d. wordt gesproken betreft het uitvoeringsbeleid.


10

Financiële Diensten Productgroep 1 Strategie en uitvoeringsbeleid FD

2

Managementcyclus

3

Toezicht financieel en materiaal beheer

4 5

VIC Melding Schending Integriteit

6

Beheren financiën

7

Beheer van bedrijfsvoering processen en systemen (BBPS)

Product 1.1 Ondersteuning beleidsformulering en -implementatie 1.2 Uitvoeren onderzoeken, voorbereiden analyses 1.3 Begeleiden beleidsimplementatie 1.4 Monitoren van en rapporteren over beleidsimplementatie 1.5 Verwerken gegevens tot managementinformatie 1.6 Advisering SDG en D3 inzake strategie en beleid 2.1 Bijdragen/producten voorbereiding mgt. cyclus 2.2 Bijdragen/producten uitvoering mgt. cyclus 2.3 Bijdragen/producten verantwoording mgt. cyclus 3.1 Opstellen toezichtjaarplan 3.2 Uitvoeren toezicht 3.3 Consolidatie en analyse VGR en D3 3.4 Analyse DAD/AR-bevindingen 3.5 Rapportage 4.1 Coördinatie en uniformering 5.1 Procescoördinatie 5.2 Beheer inzet derden 5.3 Administratie 5.4 Rapportage 6.1 Debiteurenadministratie 6.2 Crediteurenadministratie 6.3 Grootboekadministratie, incl. activabeheer 6.4 Uitvoeren treasury-activiteiten 7.1 Bijdragen aan systeem- en procesontwikkelingen 7.2

7.3

Beheerde processen en systemen conform afspraken diensten, incl. afgewikkelde incidenten, problemen en wijzigingen Adviezen voor procesinrichting en -sturing

Facilitair Bedrijf Productgroep 1 Beleidsondersteuning voor alle FB gebieden

2

Huisvesting

Product 1.1 Ondersteuning beleidsformulering en – implementatie 1.2 Uitvoeren onderzoeken 1.3 Begeleiden beleidsimplementatie 1.4 Monitoren van en rapporteren over beleidsimplementatie 1.5 Verwerken gegevens tot managementinformatie 1.6 Advisering SDG en D3 inzake strategie en beleid 2.1 Advisering inzake strategische huisvesting 2.2 Vervullen RWS-klantrol richting RGD 2.3 Opstellen gebouwenspecificaties en gebouwenbeheersplannen, adviseren inrichting gebouwen 2.4 Adviseren, coördineren en monitoren beveiligingsplannen 2.5 Adviseren integrale verhuisaanpak 2.6 Monitoren energie- en waterverbruik, vervullen klantrol richting Inkoop 2.7 Beheren huisvestingsvoorraad, afdragen belastingen en heffingen, verwerven en afstoten van huisvesting 2.8 Begeleiden, monitoren, rapporteren


11

Productgroep

3

Diensten en middelen

4

Documentair informatiemanagement

5

Externe voorzieningen

6

Telecommunicatie

7

Inkoop buiten raamcontracten

8

Decentrale FM-functie

Product beleidsimplementatie BHV, Arbo en Milieu, Legionella, Brandpreventie & gebruiksgunning 3.1 Opstellen inhoudelijke specificaties voor raamovereenkomsten met leveranciers 3.2 Ondersteunen bij opstellen nadere overeenkomsten 3.3 Uitvoeren klanttevredenheidsonderzoeken gericht op overeenkomsten/dienstverlening derden 4.1 Ontwikkeling/keuze, beheer en onderhoud centraal instrumentarium voor selectie, ordening en ontsluiting van informatie 4.2 Uitvoering literatuur-en achiefonderzoek 4.3 Advisering inzake informatiemanagement en het faciliteren van kennismanagement 5.1 Centraal beheer van externe werken vergaderplekken 5.2 Beleidsvoorbereiding, advisering en implementatie vervoersmanagement 5.3 Beheer uitgifte vervoersbewijzen 5.4 Beheren wagenpark, beschikbaarstelling dienstwagens en controle leasemaatschappijen 5.5 Beheren poolauto’s, huurauto’s, dienstfietsen, etc. 6.1 Beheren van externe en interne telefoonnummers 6.2 Advies 7.1 Inkoop buiten raamcontracten en uitvoeren van financiële administratie daarvan 7.2 Inhoudelijke inbreng leveren bij het realiseren van raamcontracten 8.1 Uitvoeren decentrale regiefunctie 8.2 Uitvoeren decentrale Front-Office functie 8.3 Uitvoerende facilitaire werkzaamheden

HRM & Organisatie-ontwikkeling Productgroep 1 Beleidsondersteuning voor alle HRM&OO gebieden

2

Medewerkerstevredenheidsonderzoeken

3

Competentiemanagement

4

Instroom en behoud van medewerkers

Product 1.1 Ondersteuning beleidsformulering en implementatie 1.2 Uitvoeren onderzoeken 1.3 Begeleiden beleidsimplementatie 1.4 Monitoren van en rapporteren over beleidsimplementatie 1.5 Verwerken gegevens tot managementinformatie 1.6 Advisering SDG en D3 inzake strategie en beleid 2.1 Uitvoeren medewerkerstevredenheidsonderzoeken 3.1 Opstellen competentieprofielen 3.2 Advisering en begeleiding invoering competentiemanagement 4.1 Maken van RWS-brede in-, door en uitstroomplannen 4.2 Uitvoeren Instroom (werving, pre-selectie op verzoek HID, administratie, ondersteuning, advies en RWS introductie) 4.3 Stagebemiddeling (pro-actief, doelgroepgericht) 4.4 Arbeidsmarktcommunicatie 4.5 Uitvoeren gestuurde en niet gestuurde Mobiliteit 4.5 Loopbaanadvies 4.6 Uitvoeren van collectieve mobiliteitsprojecten 4.7 Organiseren potentieelmeting 4.8 Begeleiden gedwongen Uitstroom


12

Productgroep 5

Leren en ontwikkeling

6

Kennismanagement

7

Historische discipline

8

Organisatieontwikkeling, veranderingsbegeleiding en verbetertrajecten

Product 4.9 Begeleiden natuurlijke Uitstroom 5.1 RWS-brede opleidingsplannen 5.2 Corporate leertrajecten 5.3 Vakspecifieke leertrajecten (leerlijnen) 5.4 Generieke opleidingen 5.5 Lokaal collectief opleidingsadvies 5.6 Individueel opleidingsadvies 5.7 Beheren van pools; 5.8 Beheren en begeleiden van testen 6.1 Advisering en ondersteuning van management en medewerkers 6.2 De voorwaarde scheppen in zake kennismanagement tussen mensen 7.1 Ontwikkelen van historisch leermateriaal 7.2 Historisch onderzoek op het terrein van de waterstaatsgeschiedenis 7.3 Boeken en publicaties 7.4 Verrichten van onderzoek 7.5 Geven van presentaties en workshops op historisch terrein 7.6 Geven van informatie en het verzorgen van documentatie 8.1 Vertaling van organisatorische gevolgen van het ondernemingsplan op RWS- niveau 8.2

8.3

8.4 8.5 8.6 9

Functioneren en beoordelen

10

Rechtspositie

9.1 9.2 9.3 10.1 10.2 10.3 10.4

10.5 10.6

11.

Arbeidsvoorwaarden

10.7 10.8 11.1 11.2 11.3 11.4

Vertaling van RWS-brede organisatieontwikkelingsplannen naar locale organisatieontwikkelingsplannen Advies inzake organisatieontwikkeling (organisatiekundige en veranderkundige vraagstukken) Advies inzake reorganisaties, incl. overleg met medezeggenschap; Begeleiden en evaluatie van RWS-brede implementatie van organisatieontwikkeling; Begeleiden en evaluatie van locale implementatie van organisatieontwikkeling Advies en ondersteuning Specifieke ondersteuning bij beoordelingsissues Analyse en evaluatie van beoordelingstrajecten Mandaat DG of Mandaat HID: advies Mandaat DG of Mandaat HID: Voorbereiding en besluit Mandaat DG of Mandaat HID: Opstellen verweerschrift bij bezwaar of beroep Mandaat DG of Mandaat HID: Procesvertegenwoordiging bevoegd gezag bij bezwaar of beroep Mandaat DG of Mandaat HID: Concept beslissing op bezwaar (B.O.B.) Mandaat DG of Mandaat HID: Concept beslissing op bezwaar (B.O.B.)Beroep mandaat DG: advies, verweerschrift, procesvertegenwoordiging bevoegd gezag, Beslissing op bezwaar Advies overige A&R aangelegenheden van D3 Participatie Awb hoorcommissies als commissielid Implementatie arbeidsvoorwaarden sector Rijk Input en ondersteuning CAO-onderhandelingen Advisering SDG arbeidsvoorwaarden topkader Advisering van de diensten


13

Productgroep 12 Beschrijving en weging van functies

13

Integriteit

14

Preventie, verzuim, reïntegratie en Arbo

Product 12.1 Advies bij formatieplanning; 12.2 Benchmark en Analyse 12.3 Opstellen van functieprofielen 12.4 Toespitsing functiebeschrijvingen en –wegingen 13.1 Advies 13.2 Ondersteuning bij de implementatie 13.3 Rapportage m.b.t. RWS brede integriteitvraagstukken 14.1 Preventie (uitvoering arbo-beleid); 14.2 Individueel Arbo-advies; 14.3 Advies bij verzuim & reïntegratie (Individueel of RWS breed)

Communicatie Productgroep 1 Strategie en uitvoeringsbeleid

2 3

Persvoorlichting Interne communicatie

4

Externe communicatie

5 6

Publieksvoorlichting Communicatieonderzoek

7

Huisstijlcoördinatie

8

Kennismanagement en ontwikkeling communicatiefunctie

Product 1.1 Ondersteuning beleidsformulering en implementatie 1.2 Uitvoeren onderzoeken 1.3 Begeleiden beleidsimplementatie 1.4 Monitoren van en rapporteren over beleidsimplementatie 1.5 Verwerken gegevens tot managementinformatie 1.6 Advisering SDG en D3 inzake strategie en beleid 2.1 Opstellen routinematige persberichten 3.1 Realisatie van interne communicatieadviezen 3.2 Projectmatige communicatieondersteuning 3.3 Maken interne bladen 3.4 Contentbeheer en eindredactie intranet 3.5 Organisatie landelijke bijeenkomsten 4.1 Realisatie van externe communicatieadviezen 4.2 Projectmatige communicatieondersteuning 4.3 Maken externe bladen 4.4 Contentbeheer en eindredactie internet 4.5 Organisatie campagnes en evenementen 5.1 Uitvoeren van de Service Desk 6.1 (Doen) opzetten, uitvoeren en rapporteren communicatieonderzoeken 7.1 Bewaken uitvoering huisstijl 7.2 RWS-specifiek maken huisstijl 8.1 Organiseren en coördineren interne ontwikkeling en kennismanagement communicatiefunctie


14

3.3

Werkwijze en besturingsfilosofie

3.3.1 Werkwijze Voor de werkwijze van de Corporate Dienst wordt verwezen naar het Gedetailleerd Ontwerp. Qua werkwijze gaat het bij de Corporate Dienst in het kort om de volgende aanpak: Voor de CD is een goed georganiseerde en strak geleide uitvoering van klantprocessen essentieel om de afgesproken serviceniveaus te kunnen halen. Klantprocessen worden daarom zoveel mogelijk op gestandaardiseerde wijze uitgevoerd. Ieder proces bestaat in principe uit vier stappen: • Self service: afnemers worden ondersteund bij het zelf vinden van een antwoord op hun vraag of oplossing voor hun probleem door gerichte informatie op het CD-intranet; • Front-Office: als managers en medewerkers het antwoord op hun vraag of de oplossing voor hun probleem niet via self-service kunnen vinden, dan komen zij via één RWS-servicenummer terecht bij de CD Front-Office. De medewerkers van deze eenheid handelen eerstelijnsvragen af en verwijzen, indien nodig, door naar gespecialiseerde medewerkers. De Front-Office zet alle binnenkomende vragen in het helpdesk-systeem zodat de procesgang gericht gevolgd kan worden; • Specialistische afhandeling: sommige vragen of problemen vragen om afhandeling door een specialist. Soms betreft het zaken die op een standaard-werkwijze kunnen worden opgelost. Soms betreft het eenmalige projecten waarover specifieke werkafspraken met afnemers moeten worden gemaakt; • Afronding van de opdracht: alle opdrachten, ongeacht of deze door de Front-Office dan wel door een specialist worden afgehandeld, worden afgemeld en geregistreerd in het systeem. Afmelding dient om op de doorlooptijden van afhandeling te kunnen sturen en de werkvoorraad te kunnen managen. De afmelding is tevens de trigger voor voortdurende kwaliteitsmeting van het dienstverleningsproces. De behoeften van de gebruikers worden in nauw overleg vertaald naar een samenhangend geheel van producten en diensten. Dienstverlening vindt plaats op basis van duidelijke afspraken met heldere kwaliteitscriteria en waar nodig conform RWS-breed vastgestelde standaarden. Er wordt geen maatwerkoplossing gemaakt voor een RWS-dienst als een RWS-brede uniforme aanpak mogelijk is. Of de CD de goede dingen doet wordt voor een groot deel door de gebruikers bepaald. De meting van de gebruikerstevredenheid vormt hiervoor de basis. Voor vragen van RWS-onderdelen die niet onder de landelijke taken te vatten zijn, is het mogelijk om deze door middel van intern advies (IA) te regelen. Op het moment dat meer dan één onderdeel van RWS behoefte heeft aan de betreffende dienst kan de activiteit als landelijke taak worden benoemd. Innovatie De CD wil een dienstverlenende uitvoeringsorganisatie zijn en geen ontwikkelorganisatie. Desalniettemin zullen de producten en diensten van de CD periodiek worden geëvalueerd op toegevoegde waarde en wijze van uitvoering. Indien nodig zal verbetering van produkten en diensten plaatsvinden. Daarnaast wordt een proces georganiseerd waarin afnemers en CD twee maal per jaar nadenken over gewenste nieuwe producten en diensten. Indien wordt besloten tot innovatie van producten of diensten, dan zal daarvoor een project worden gedefinieerd dat in de planning wordt opgenomen. Buiten deze innovatie-agenda wordt geen tijd besteed aan innovatie. Kwaliteitszorg De CD zal gaan werken met het INK-model. Aan het begin van iedere planningscyclus wordt door de eenheid Business Control in kaart gebracht wat de huidige status is op de 9-gebieden van dit model. Vervolgens worden kwaliteitsverbeterplannen voor de CD als totaliteit en de eenheden daarbinnen opgesteld. Deze plannen worden in de balanced scorecards vertaald naar concrete doelstellingen en acties voor afdelingen, teams en individuen. De realisatie van deze plannen wordt periodiek gemonitord.


15

Kennismanagement Het kennismanagement van de CD staat in het teken van het structureel (per discipline) ontwikkelen, borgen en delen van die kennis die voor een goede bedrijfsuitoefening van de CD essentieel is: • hoe ontwikkelen we bij onze medewerkers de kennis die essentieel is voor het goed laten verlopen van onze bedrijfsvoering, nu en in de toekomst? • hoe leggen we onze kennis op een eenvoudig benaderbare wijze vast op het CD intranet? • hoe stimuleren we het delen van kennis? De CD zal zich in eerste instantie met name richten op het beantwoorden van de middelste vraag. De overige twee vragen zullen pas na de implementatie van de CD worden opgepakt. Er zal zo spoedig mogelijk een CD-Kennisnet worden ontwikkeld waarop alle voor de CDmedewerkers kritieke kennis wordt vastgelegd. Het kwartier Communicatie regelt dat de informatie op een toegankelijke manier wordt vastgelegd en doet de eindredactie van dit Kennisnet. Afdelingsmanagers en teamleiders zijn er verantwoordelijk voor dat de kritieke kennis op hun terrein op het CD-Kennisnet is geborgd en dat deze actueel is. Voor het proces Kennismanagement beschikt de CD niet over eigen specialistische capaciteit maar huurt deze in bij het kwartier HRM & OO. Advisering Het adviesproces is opgebouwd conform de hiervoor beschreven stappen (self service, Front-Office, specialistisch advies). Als advies een langduriger inzet van CD-personeel vraagt wordt het een project. Projectuitvoering Als een verzoek tot ondersteuning een langduriger inzet van CD-personeel vraagt wordt het een project. Ieder verzoek tot projectuitvoering wordt door een planner binnen een eenheid opgepakt. Deze planner zorgt ervoor dat de vraag (indien nodig) nader wordt gespecificeerd en dat deze wordt vertaald naar een plan van aanpak dat met de afnemer wordt afgestemd. De projectleider zorgt vervolgens voor een projectuitvoering conform plan en is verantwoordelijk voor de projectuitvoering. RWS-beleidsuitvoering In het kader van RWS-beleidsontwikkeling kunnen het Bestuur en SDG de CD vragen input hiervoor te leveren. Vragen die veel afhandelingstijd vereisen zullen als project worden beschouwd. De CD kan het Bestuur, SDG en D3-management ook ondersteunen met deskundige capaciteit voor het implementeren van RWS-beleid. Het te implementeren beleid kan RWS-specifiek zijn dan wel voortvloeien uit generiek V&W-beleid. Tenslotte kan de CD op verzoek van Bestuur en/of SDG ondersteunen bij het uitvoeren van beleidsevaluatie. De rol van de CD op dit gebied is louter gericht op het verzamelen en analyseren van informatie. Interpretatie geschiedt door SDG. Sturingsinformatie Zowel het Bestuur, SDG als het D3-management kunnen de CD verzoeken sturingsinformatie op te leveren. Op verzoek kan de CD deze ook structureren en analyseren. Net als bij beleidsevaluatie verricht de CD geen interpretatie van gegevens. Audit Audits vormen een belangrijk middel om het functioneren van RWS te kunnen beoordelen. Het Bestuur en SDG stellen daarom een jaarlijks auditplan op. De CD kan ondersteunen bij de uitvoering van dit plan. Net zoals gesteld in de vorige twee paragrafen kan de CD gegevens verzamelen en analyseren maar moet de interpretatie bij SDG plaatsvinden.


16

3.3.2 Besturingsfilosofie Teneinde de beoogde efficiency en klantgerichtheid te bereiken, is het nodig dat de CD een bedrijfsmatige werkwijze en een strakke aansturing kent. Dit geldt zowel voor de externe als de interne aansturing. Planning en control, management van innovatie, management-informatievoorziening, kwaliteitszorg en het proces van versterkte functioneringsgesprekken zijn daarom in één (inhoudelijk en in de tijd) samenhangend proces met elkaar verbonden. Het bureau CD coördineert dit proces ten behoeve van de directeur CD en de eenheden BJV, Communicatie, Financiële Diensten, HRM & OO en het Facilitair Bedrijf. Externe aansturing De externe aansturing betreft de aansturing van de CD door zijn afnemers en het Bestuur. De Corporate Dienst wordt gezien als een Specialistische Dienst. Het (externe) besturingsconcept is dan ook gelijk aan die van andere Specialistische Diensten. Als bestuursverantwoordelijke waakt de DG-RWS over de kwaliteit en de continuïteit van de organisatie. De DG stelt samen met de CD de productportfolio vast. Tevens beoordeelt de DG periodiek de rechtmatigheid en de doelmatigheid van het functioneren van de CD. De afspraken tussen DG en de CD worden in een managementcontract vastgelegd. Hierin staan de vastgestelde (7) KPI’s centraal. Periodiek wordt over de voortgang omtrent het managementcontract gerapporteerd. De taken van de Corporate Dienst vallen onder landelijke taken. Voor de landelijke taken worden in het managementcontract afspraken gemaakt over output, prioritering en lump sum budgetten. In het managementcontract worden tevens afspraken vastgelegd over de condities waaronder de SD rechtstreeks (operationele) opdrachten voor tweede en derde partijen kan uitvoeren (extern advies). Daarnaast wordt in het managementcontract per soort opdrachtgever en per soort taak aangegeven hoe met de risico’s van opdrachtuitvoering dient te worden omgegaan. Voor de externe aansturing sluit de CD volledig aan bij de kaders en het tijdspad van de RWS-planning in de management cyclus. Interne aansturing Voor de interne aansturing van de CD wordt het stramien van het INK-model en de Balanced Sorecard gebruikt. Nadat de doelstellingen voor de CD als geheel zijn vastgesteld in het managementcontract met DG-RWS, worden deze vertaald naar interne doelstellingen op eenheid, afdeling-, team- en individueel niveau. Periodiek wordt de voortgang in doel-realisatie intern besproken. Op basis van de te realiseren doelstellingen en eigen opleidingsbehoefte worden per medewerker ontwikkelingsdoelen vastgesteld.


17

3.4

Organisatie van de Corporate Dienst

3.4.1 Hoofdstructuur De organisatiestructuur van de Corporate Dienst ziet er als volgt uit: Corporate Dienst Bureau CD Business Control Interne Zaken

Front-Office

Bestuurlijk Juridische Zaken en Vastgoed

Financiële Diensten

HRM & Organisatie Ontwikkeling

Facilitair Bedrijf

Communicatie

Zaaksbehandeling

Financiële Administratie

Mobiliteit

Advies en Projecten

Advies

Procesvoering

BBPS

Leren en Ontwikkelen

Inkoop bedrijfsmiddelen

Expertise

Expertise

Control en Informatie

HRM Advies

Back-Office

Realisatie

Back-Office

Regio FM - Regio 1 Regio FM - Regio 2 Regio FM - Regio 3 Regio FM - Regio 4 Regio FM - Regio 5

Infolijn

HR Administratie

Opmerkingen • De infolijn, onderdeel van de eenheid Communicatie, maakt deel uit van de CD maar ondergaat op dit moment geen veranderingen en maakt geen deel uit van de reorganisatie. • De Front-Office is een afzonderlijke eenheid verantwoordelijk voor het snel en correct afhandelen van klantvragen. Voor de inhoudelijke aspecten van de afhandeling zijn de functionele eenheden (HRM&OO, BJV, Communicatie, FD en FB) verantwoordelijk.

3.4.2 Toelichting op de gekozen structuur De CD kent de volgende niveaus: • Corporate Dienst, gemanaged door de directeur van de CD • Eenheid, gemanaged door de Kwartiermaker • Afdeling, gemanaged door het Afdelingshoofd Binnen een afdeling kunnen teams bestaan die gemanaged worden door Teamleiders. Deze hebben geen formele leidinggevende positie. De eenheid Bureau CD bestaat uit de afdelingen Business Control en Interne Zaken. De afdeling Business Control richt zich op business controlling: op het breed bedrijfskundig ondersteunen van directeur CD en kwartiermakers met betrekking tot alle aspecten van hun bedrijfsvoering. Naast


18

businessplanning, het control-proces en de managementinformatie-voorziening is deze eenheid ook verantwoordelijk voor de coördinatie van de kwaliteitszorg. De afdeling Interne Zaken levert ondersteuning ten aanzien van de interne bedrijfsvoering. De Front-Office vormt het voorportaal van de CD voor vragen en verzoeken van RWS-managers en medewerkers en werkt voor alle eenheden van het primaire proces van de CD. Deze eenheid staat onder leiding van een manager Front-Office die aan de directeur CD rapporteert. De Front-Office manager is verantwoordelijk voor service-kwaliteit (snelheid van afhandeling, klantvriendelijkheid) van de afhandeling. De kwartiermakers zijn verantwoordelijk voor inhoudelijke kwaliteit van de afhandeling. Bij deze Front-Office komen ook gerichte vragen van (niet GWW-)leveranciers, sollicitanten en externe partijen betrokken bij het claimafhandelingsproces binnen. De functie-karakteristieken voor deze eenheid zijn opgenomen in de functiecatalogus behorende bij het implementatieplan. De eenheid Bestuurlijk Juridische Zaken en Vastgoed richt zich op twee hoofdtaken: afhandeling van concrete zaken (zaaksbehandeling) en het leveren van hoogwaardige expertise. Zaaksbehandeling omvat zowel privaatrechtelijke (vorderingen en claims) als publiekrechtelijke zaken (besluiten, vergunningen, klachtbehandeling en dergelijke). Specialistische advisering levert hoogwaardige juridische expertise aan Bestuur, SDG, de Diensten, Districten en projectenorganisaties binnen RWS en aan de eenheid Zaaksbehandeling. Deze ondersteuning omvat advisering en de zogenaamde ‘research en development’ taken (producten instrumentontwikkeling, uitvoeringstoetsen, analyses en dergelijke). De verdeling van de activiteiten over de verschillende niveaus van de RWS-organisatie is als volgt: • SDG: ketenverantwoordelijkheid, eindverantwoordelijkheid voor kaderstelling en richtlijnen, advisering Bestuur; • RWS CD: juridische afhandeling van vorderingen en claims, procesvoering (incl. bezwaar en beroep), opstellen van besluiten en vergunningen, juridische klachtafhandeling en specialistische juridische advisering en de zorg voor de RWS BJV-kwaliteitszorg en kennismanagement; • D3: advisering ten behoeve van het primair proces en bevoegd gezag-taken inclusief bezwaar en beroep, de legal audit en control functie richting lijn en Districten, alsmede taken met betrekking tot het verwerven en beheren van vastgoed. De eenheid Financiële Diensten zorgt voor excellente dienstverlening tegen zo laag mogelijke kosten op het gebied van financiële (en enkele aanverwante) zaken, zodat het Bestuur, SDG en de Diensten hun primaire processen zo goed mogelijk kunnen uitvoeren. Financiële Diensten richt zich op drie hoofdtaken: • “Financiële Administratie” voert de geconcentreerde financiële administratie voor alle diensten; • “BBPS” zorgt voor het RWS-breed beheer van de bedrijfsvoeringprocessen en –systemen. Tevens levert BBPS een bijdrage aan ontwikkelingen op het gebied van bedrijfsvoering-processen en – systemen en geeft BPPS adviezen over procesinrichting en –sturing; • “Control en Informatie” ondersteunt SDG door het leveren van beleidsneutrale producten en informatie, waarna SDG deze producten kan verrijken en aan het bestuur kan aanbieden, zodat het bestuur de besturing en beheersing van RWS en de verantwoording zo goed mogelijk kan realiseren. De verdeling van de activiteiten over de verschillende niveaus van de RWS-organisatie is als volgt: • SDG: ketenverantwoordelijkheid, strategisch financieel beleid, financiële kaders en richtlijnen, advisering Bestuur, evaluatie en interpretatie van financiële analyses en management informatie, risico analyse, beslissingsvoorstellen; • RWS CD: voeren van de administraties, aanleveren van correcte gegevens en management informatie, voorbereiden van analyses, beheer processen en systemen, consolidatie van toezichtsresultaten, treasury/kasmanagement, begeleiding integriteitsonderzoek; • D3: de rol van D3 op financieel gebied richt zich op: o management control; o toezicht (incl. uitvoering VIC t/m 2007); o managementcyclus D3;


19

o een beperkt aantal taken m.b.t. administratieve processen. Daarnaast wordt het operationeel activabeheer gevoerd. Het DT-RWS heeft besloten om voor Rijkswaterstaat één Facilitair Bedrijf te bouwen, als onderdeel van de Corporate Dienst, waarin alle huidige facilitaire medewerkers (inclusief vormgevers) instromen. De diensten nemen afscheid van hun eigen facilitaire afdelingen/medewerkers. Van het Facilitair Bedrijf wordt verwacht dat deze de facilitaire ondersteuning op termijn klantgericht, resultaatgericht en marktconform uitvoert. In het Gedetailleerd Ontwerp is voor het Facilitair Bedrijf het principe “de markt tenzij” verlaten. Gezien de grote personele problematiek die dat principe voor de facilitaire medewerkers van Rijkswaterstaat met zich mee zou brengen wordt nu uitgegaan van “de markt zodra”. Het Facilitair Bedrijf zal alle benodigde facilitaire producten en diensten op alle Rijkswaterstaat locaties (D3 en D4) leveren. De dienstverlening kan als volgt worden omschreven: • Locale 'on-site' ondersteuning op facilitair vlak door een regionale facilitaire organisatie (er zijn 5 regio's geïdentificeerd). Dit gebeurt door middel van de regionale Front-Office, de regionale Regievoering en de regionale Uitvoering. De medewerkers van de regionale facilitaire organisatieonderdelen worden zo veel mogelijk geconcentreerd gehuisvest in de 10 LSU locaties. • De facilitaire kennis en expertise evenals de projectmanagement capaciteit zullen centraal worden gebundeld. De inhoudelijke kennis- en expertisegebieden zijn: Huisvesting, Diensten en Middelen, Documentair Informatiemanagement, Externe voorzieningen, Telecommunicatie en Facilitair Management. De dienstverlening van het Facilitair Bedrijf op deze specialistische FB-domeinen omvat zowel advies als ondersteuning bij beleidsvoorbereiding en –implementatie; • Het Facilitair Bedrijf zal de inkoop van bedrijfsmiddelen (niet-GWW) verzorgen/ondersteunen, deels in samenwerking met de SSO van V&W. De verdeling van de activiteiten over de verschillende niveaus van de RWS-organisatie is als volgt: • SDG: ketenverantwoordelijkheid, eindverantwoordelijkheid voor kaderstelling en richtlijnen, en advisering Bestuur; • RWS CD: zie hierboven beschreven dienstverlening; • D3 : bij de diensten wordt de klantrol ingevuld in de vorm van een SLA manager. Deze rol wordt voorzien bij de Directies Bedrijfsvoering. HRM & Organisatie Ontwikkeling richt zich op vier hoofdtaken: • Adviseren, ondersteunen en faciliteren bij in-, door- en uitstroom; • Adviseren, ondersteunen en faciliteren bij opleidings- en organisatie-ontwikkelingstrajecten; • Adviseren, ondersteunen en faciliteren op specialistische HRM-terreinen zoals functionering & beoordeling, arbeidsvoorwaarden & rechtspositie, beschrijving & weging van functies en verzuim, preventie, reïntegratie & Arbo; • Beheer op locatie van de HR-administratie (tijdelijke taak in afwachting van overdracht naar het interdepartementaal te vormen P-Direkt). De dienstverlening van de eenheid HRM & OO is ondergebracht in vier afdelingen: de Afdeling Mobiliteit (voor alles wat in- door- en uitstroom betreft), de Afdeling Leren en Ontwikkelen (voor alles wat opleidingen, kennismanagement, historische discipline en Organisatieontwikkeling betreft), de afdeling HRM-Advies (voor alle overige HRM specialismen) en een tijdelijk afdeling waarin de HRadministratie wordt ondergebracht. Er wordt uitgegaan van het basisprincipe dat HRM een primaire verantwoordelijkheid is van lijnmanagement en medewerkers die voor ondersteuning een beroep kunnen doen op de diensten van de CD. De verdeling van de activiteiten over de verschillende niveaus van de RWS-organisatie is als volgt: • SDG: ketenverantwoordelijkheid, kaders en richtlijnen, advisering Bestuur; • RWS CD: zie hiervoor beschreven dienstverlening; • D3: generalistisch advies en ondersteuning van het lijnmanagement in de diensten vanuit de brede HRM-expertise en een grondige kennis van het primaire proces.


20

Communicatie Het is de hoofdtaak van SDG en de Bureaus HID om regie over de communicatie te voeren. De D3communicatieadviseurs volgen ontwikkelingen in hun regio en bepalen aan de hand daarvan welke communicatieactiviteiten nodig zijn. SDG doet dat op landelijk niveau. De eenheid Communicatie van de CD levert advies en productie-ondersteuning op het volledige scala aan communicatie-producten van Rijkswaterstaat, van nieuwjaarsrecepties tot planstudies, van personeelsbladen tot projectadvies. De verdeling van de activiteiten over de verschillende niveaus van de RWS-organisatie is als volgt: • SDG: woordvoering, regie landelijk, keuzes op RWS-niveau, dagelijks advies bestuur, opdrachtgever CD; • RWS CD: advisering, uitwerken communicatieplannen, uitbesteding, productie middelen, RWS Infolijn, borgen expertise; • Bureau HID: woordvoering, regie a.d.h.v. lokale kennis, dagelijks advies HID/DT/MT, regie projectcommunicatie, opdrachtgever CD.


21



22

4 4.1

Uitgangspunten en randvoorwaarden Directie Bedrijfsvoering Algemeen

Bij de inrichting van de directie Bedrijfsvoering (DBV) is sprake van een aantal uitgangspunten en voorwaarden. Het uitgangspunt is de blauwdruk, aangevuld met het globaal ontwerp, het bedrijfsmodel en de besluitvorming binnen het DT RWS. Daarnaast geldt het volgende: - zo weinig mogelijk lagen/zo plat mogelijke organisatie; - herkenbare belegging van taken van de verschillende disciplines; - duidelijke formulering van de ontwikkeltaken; - heldere positionering naar de andere directies, inclusief de districten; - werkwijze gericht op partnership; - herkenbare belegging van aanspreekpunten voor klanten en van de intermediair rol ten behoeve van de CD/SSO Rijk.

4.2

Overdracht ontwikkeltaken

Naast het voorgaande is sprake van een aantal voorwaarden, dat ingevuld moet worden aan de kant van de CD/SSO Rijk of de Directie Corporate IT (DCIT). Het gaat hierbij om de overheveling van de ontwikkeltaken, waarbij het voor het functioneren van de DBV essentieel is, dat genoemde taken continue met het juiste dienstverleningsniveau kunnen blijven worden uitgevoerd ten behoeve van de diensten. In dit licht wordt aanbevolen per ontwikkeltaak specifiek in kaart te brengen welke voorwaarden ingevuld moeten worden voordat tot overheveling wordt overgegaan. Dit zal betekenen dat sprake zal zijn van een zekere fasering per ontwikkeltaak afhankelijk van de mate waarin de voorwaarden in voldoende mate zijn ingevuld. Een gezamenlijke aanpak, RWS-breed, van alle directies Bedrijfsvoering in samenwerking met de CD, lijkt hiervoor noodzakelijk.


23

5 Directie Bedrijfsvoering algemeen 5.1

Inleiding Directie Bedrijfsvoering

Achtereenvolgens worden in dit hoofdstuk de volgende paragrafen onderscheiden: - missie, doelen, rol en positie; - besturingsfilosofie en werkwijze; - structuur en toelichting daarop.

5.2

Missie, doelen, rol en positie

5.2.1 Missie/visie Directie Bedrijfsvoering Voor de directie Bedrijfsvoering is de volgende visie/missie gedefinieerd: ‘De directie Bedrijfsvoering levert binnen RWS-brede kaders vanuit haar lijnverantwoordelijkheid op het terrein van de bedrijfsvoering een professionele en klantgerichte bijdrag aan de primaire processen binnen een RWS dienst, teneinde als partner medeverantwoordelijkheid te kunnen dragen voor het in control zijn van de RWS-organisatie als geheel en de RWS dienst in het bijzonder. De directie Bedrijfsvoering ondersteunt de primaire processen door het leveren van een proactieve bijdrage aan integrale besluitvorming. Daarbij staan kwaliteit, meedenken en flexibiliteit, alsmede unifomiteit van werkwijzen en processen centraal.’ 5.2.2 Rol en positie In het Organisatierapport Directie Bedrijfsvoering D3 van juni 2004 (de blauwdruk) zijn de nieuwe positionering van de directies Bedrijfsvoering (medeverantwoordelijkheid als lijndirectie), de werkwijze in dit kader en de ontwikkelingen rond de vorming van CD/SSO opgenomen. Voor de positionering van de directie Bedrijfsvoering zijn verder drie zaken van essentieel belang: I. geen sprake is meer van een stafafdeling, maar van een lijndirectie, die vanuit medeverantwoordelijkheid invulling geeft aan de sturing van de dienst; er is nog één integraal manager, namelijk de HID; II. twee lijnen van integratie: integratie bedrijfsvoering en primaire proces en integratie van de bedrijfsvoeringterreinen zijn noodzakelijk voor kwaliteitsverbetering, toename van control en gerichtere sturing, zowel op inhoud als op bedrijfsvoering. Hiermee wordt bedoeld, dat het gaat om integrale bedrijfscontrol, dus niet alleen de control van de bedrijfsvoeringprocessen, maar ook van de primaire processen van de dienst (= inhoud); III. bij de directies nat en droog worden geen (verborgen) bedrijfsvoeringstaken meer uitgevoerd; hiermee wordt bereikt dat maximaal invulling kan worden gegeven aan het samen werken aan primaire producten vanuit de gedachte dat de directies nat en droog invulling geven aan de technische aspecten en de directie Bedrijfsvoering aan de bedrijfsvoeringsaspecten. Samen dragen zij verantwoordelijkheid voor het eindproduct. In de nieuw te vormen directie Bedrijfsvoering worden de taken van een aantal bestaande disciplines samengevoegd en onder de integrale leiding van een directeur Bedrijfsvoering geplaatst. De taken van de huidige afdelingen Personeel (P), Control (C), Bestuurlijk Juridisch en Vastgoed (BJ), Facilitair en de Bedrijfsbureaus worden hier meegenomen.


24

Qua rol en positie kent de DBV drie aspecten: - adviserend; - kaderstellend en control; - faciliterend/ondersteunend. Dit betekent, dat voor de klant in alle gevallen helder zal moeten zijn, wanneer vanuit de verschillende rollen opgetreden wordt. Van belang is hierbij met name de kaderstellende en controlrol, die ten behoeve van de HID door de directeur Bedrijfsvoering vanuit de medeverantwoordelijkheid vorm moet worden gegeven. De invulling hiervan, in combinatie met de adviesrol en de faciliterende rol, brengt een inherent spanningsveld met zich mee, waarvan de klant en de DBV zich voortdurend bewust moeten zijn. In de organisatie van de DBV is daar, voor zover mogelijk, wel rekening mee gehouden. Voor wat betreft de uitvoerende taken op het gebied van de bedrijfsvoering: hiervoor vervult de DBV de regie/opdrachtgeversrol; naar verwachting zullen deze taken door de CD en/of door derden worden uitgevoerd.

5.3

Werkwijze en besturingsfilosofie

5.3.1 Werkwijze Voor de algemene opvattingen over de werkwijze van een directie Bedrijfsvoering op D3-niveau wordt verwezen naar de blauwdruk. Overigens is het mogelijk dat er door directiespecifieke omstandigheden lokale keuzen moeten worden gemaakt (max. 20% directie specifiek). Qua werkwijze ziet de directie Bedrijfsvoering in het bijzonder het volgende als haar speerpunten. Klantgericht/partner/meedenken DBV geeft gevraagd en ongevraagd adviezen, geeft, gelet op de RWS-brede kaders, zonodig dwingende adviezen en verleent in voorkomende gevallen ondersteuning op het terrein van de bedrijfsvoering. DBV organiseert haar werkzaamheden op faciliterende en complementaire wijze dichtbij het primaire proces (consulentenmodel). De DBV stelt periodiek vast in hoeverre de partners van de DBV in voldoende mate tevreden zijn over de geleverde bijdrage. Samenwerking met het primaire proces/consulentenmodel Om invulling te geven aan enerzijds de medeverantwoordelijkheid vanuit de directie Bedrijfsvoering voor de (sturing van de) primaire processen en aan anderzijds een deskundige ondersteuning ten behoeve van de managers wordt het consulentenmodel gehanteerd. Het consulentenmodel kent primair de insteek van een generalistisch managementadviseur/ bedrijfsvoeringadviseur, die vanuit de DBV deelneemt aan het MT/de staf van de directies en districten, daar in algemene zin de bedrijfsvoeringaspecten behartigt en die optreedt als adviseur van de directeur/het management. Van groot belang is, dat deze adviseur kennis heeft van en inzicht heeft in de primaire processen van de dienst/directie/het district. Opgetreden wordt vanuit een medeverantwoordelijkheid voor de tijdige en kwalitatief hoogwaardige realisatie van de producten en diensten (partner in business). Deze functionaliteit is voorzien in de afdeling Bedrijfsvoeringdiensten/het cluster Managementcyclus. Omdat naar verwachting veel van de vraagpunten op het bedrijfseconomische/financiële vlak liggen, kan deze (senior) bedrijfsvoeringadviseur een groot deel van de standaardzaken voor zijn/haar rekening nemen (er is gesproken over 70%). De bedrijfsvoeringsadviseur signaleert pro actief welke aspecten van de bedrijfsvoering meegewogen dienen te worden. Het is de bedoeling, dat zowel op directieniveau als op het niveau van de districten en zware afdelingen/projecten een aanspreekpunt in de vorm van een (senior) bedrijfsvoeringadviseur aanwezig is. Deze adviseur zorgt eveneens voor de regie op de dienstverlening door de DBV of door derden in meer uitvoerende zin. Deze rol wordt vervuld in nauwe samenwerking met de HRM-adviseur vanuit BHR die een zelfstandige afdviesrol naar het management van de directies vervult en ook (vaak) in de directiestaven zitting heeft.


25

Daarnaast geldt dat het inkoopproces start met de intake van een verzoek vanuit een inhoudelijke directie door BIO en niet in een directiestaf. De bedrijfsvoeringsadviseur heeft hier vooral als rol knelpunten en behoeften op managementniveau te signaleren en ervoor zorgen dat de afdeling BIO hier actief bij betrokken wordt, voor zover dit niet al via de eigen lijnen is gebeurd. Enkele voorbeelden van de rol van de bedrijfsvoeringadviseur/consulent - In het MT komt naar voren dat men een convenant wil afsluiten met lokale overheden. De bedrijfsvoeringadviseur zorgt ervoor dat de afdeling BBV en of BIO wordt betrokken bij het opstellen/uitwerken van het convenant. - Voor de lijn komen op korte termijn extra impulsgelden beschikbaar. De bedrijfsvoeringadviseur constateert dit en stelt vast dat dit op termijn gevolgen heeft voor de personele omvang, daarmee tevens voor de huisvesting en dat er contracten zullen moeten worden opgesteld. De adviseur informeert het management over deze gevolgen en draagt er zorg voor dat andere afdelingen van de directie Bedrijfsvoering of CD worden betrokken zoals BIO, BHR en BBV. - De directeur W&V laat doorschemeren dat in het bestuurlijk overleg van komende week RWS een toezegging wil doen over het leveren van een financiële bijdrage (subsidie). De bedrijfsvoeringadviseur signaleert de behoefte en draagt er zorg voor dat o.a. de afdelingen BBD en BBV/BIO worden betrokken, zodat overeenkomsten en financiën tijdig zijn geregeld. - De bedrijfsvoeringadviseur constateert dat er veel ‘light’ inkopen plaatsvinden op een bepaald gebied. Hij schakelt de afdeling BIO in om hier een slimmere contractvorm voor te verzinnen. Pro actief/partner De DBV wacht niet af, maar neemt initiatief. Sprake is van een cultuur van elkaar aanspreken, zowel binnen de directie als daarbuiten, wanneer gemaakte afspraken en gegeven aanwijzigingen niet of in onvoldoende mate vorm gegeven worden. Kwaliteit/flexibiliteit/professionaliteit De DBV fungeert als kennismakelaar op het gebied van de bedrijfsvoering. De directie investeert met het oog hierop in haar medewerkers en creëert een werkomgeving waarin het ontplooien van kwaliteiten en ontwikkelingsmogelijkheden geborgd is. RWS-brede kaders/unifomiteit/in control De DBV volgt de landelijke ontwikkelingen en levert een bijdrage aan de inrichting van de processen. De DBV stelt kaders en bewaakt deze. De DBV toetst en monitort gemaakte afspraken en gestelde termijnen.

5.3.2 Besturingsfilosofie Qua besturingsfilosofie wordt binnen de directie Bedrijfsvoering geopteerd voor korte lijnen, zo weinig mogelijk lagen en waarborging van enerzijds de integrale bedrijfscontrol en anderzijds de sturing op adequate kennis en capaciteit op de verschillende aandachtsgebieden binnen de bedrijfsvoeringdiscipline. Elke afdeling worden aangestuurd door een manager. Deze functie richt zich, naast het management van de afdeling, met name ook op de afstemming met de andere afdelingen binnen de DBV en op de positionering van de directie/afdeling ten opzichte van de beide andere directies. Op het niveau van de clusters is sprake van een coördinerende functie; er is dus geen extra managementlaag voorzien. Voor de ondersteuning van de manager op het gebied van secretariële en organisatorische assistentie, agendabeheer, post, verlof- en verzuimregistratie is er een managementassistent aanwezig (eventueel vanuit een pool). Inhoudelijke sturing vindt binnen de verschillende disciplines/afdelingen plaats, evenals de waarborging van de benodigde kennis en deskundigheid.


26

De integrale advisering wordt gewaardborgd door de afstemming op het niveau van de afdelingshoofden en binnen Control & Toezicht, waar strategische advisering op het gebied van integrale bedrijfscontrol ten behoeve van de directeur Bedrijfsvoering/het DT/de HID is belegd. Tevens wordt in de besturing de in- en externe regiefunctie als cruciaal gezien. Intern wordt dit vorm gegeven door de managementadviesfuncties, extern worden in het functiegebouw regie/ coördinatiefuncties opgenomen op de verschillende gebieden als liaisonfuncties naar de CD/andere corporate eenheden. Dit uiteraard voor zover nodig, omdat het selfservice concept ten behoeve van management en medewerkers (en de inrichting van de frontoffice bij de CD) als uitgangspunt dient.

5.4

Organisatie van de Directie Bedrijfsvoering

5.4.1 Hoofdstructuur De directie Bedrijfsvoering ziet er als volgt uit: Directie Bedrijfsvoering Directeur Bedrijfsvoering

Managementondersteuning (pool: optioneel)

Control en Toezicht

Managementcontrol

Bedrijfsvoeringdiensten

Audit en Toezicht

Managementcyclus

HRM

Inkoop (ondersteuning)

Administratie

Bestuurlijk Juridische Zaken en Vastgoed

Bestuurlijk Juridische Zaken

Vastgoed

5.4.2 Toelichting op de gekozen structuur Deze hoofdstructuur sluit niet meer aan op de blauwdruk voor de directies Bedrijfsvoering D3. Besloten is om de facilitair managementfunctie evenals de ICT-taken op te schalen naar corporate niveau. Dit betekent dat geen aparte afdeling Facilitiair Management met een herkenbaar IT-cluster meer is opgenomen in de organisatie van de DBV. Wel zullen nog twee functies opgenomen blijven: gemandateerd SLA-manager voor facilitair (0,5 fte per dienst) en gemandateerd SLA-manager ICT (maximaal 1 fte per dienst). Voor de inhoud en positionering van deze functies wordt verwezen naar het formatierapport. Ingeval van qua omvang grotere afdelingen Inkoopondersteuning (BIO) kan verder sprake zijn van een nadere clustering in teams. Managementondersteuning Tenslotte zijn tevens opgenomen functies op het gebied van managementondersteuning. De functie van Managementassistente die ten behoeve van de directeur Bedrijfsvoering opereert is hierbij of formatief opgenomen binnen het bureau HID, maar functioneel opgehangen aan directeur Bedrijfsvoering, of direct gepositioneerd onder de functie van Directeur Bedrijfsvoering. De managementondersteuning ten behoeve van (de managers van) de afdelingen kan op twee manieren worden georganiseerd: ofwel opgenomen in de verschillende afdelingen ofwel ondergebracht in een pool op directieniveau. Continuïteit en onderlinge vervangbaarheid staan in dit kader voorop.


27

6 Toelichting en kern- en ontwikkeltaken per eenheid in DBV en CD 6.1

Leiding en ondersteuning Directie Bedrijfsvoering

Directeur De functie van Directeur Bedrijfsvoering is centraal vastgesteld; de functie komt 1x in de formatie voor. Managementassistentie Binnen de directie is direct onder de directeur de managementassistentie ten behoeve van deze functie opgenomen. Deze functie van Management Assistent komt eveneens 1x in de formatie voor. Deze functie kan ook zijn ondergebracht binnen het bureau HID; de functie wordt dan functioneel aangestuurd door de directeur Bedrijfsvoering.

6.2

Leiding en ondersteuning Corporate Dienst

Directeur De functie van Directeur Corporate Dienst is centraal vastgesteld; de functie komt 1x in de formatie voor. Bureau CD De eenheid Bureau CD bestaat uit de afdelingen Business Control en Interne Zaken. De afdeling Business Control richt zich op business controlling: op het breed bedrijfskundig ondersteunen van directeur CD, Staf DG en kwartiermakers met betrekking tot alle aspecten van hun bedrijfsvoering. Naast businessplanning, het control-proces en de managementinformatie-voorziening is deze eenheid ook verantwoordelijk voor de coördinatie van de kwaliteitszorg. De afdeling Interne Zaken levert ondersteuning ten aanzien van de interne bedrijfsvoering. De eenheid kent een omvang van 35 fte.


28

6.3

DBV: Control & Toezicht

6.3.1 Structuur op hoofdlijnen Control & Toezicht (BCT) ziet er als volgt uit: Afdeling Control & Toezicht Manager

Managementcontrol

Audit & Toezicht

De afdeling Control & Toezicht bestaat uit twee clusters: Managementcontrol en Audit & Toezicht. De afdeling voert de zuivere “control”-functie uit vanuit een onafhankelijke positie en concentreert zich daarbij vanuit de integrale bedrijfscontrol op visievorming en inrichting van het managementcontrolsysteem, advisering, monitoring en controlerende en toezichthoudende taken. Daarnaast faciliteert de afdeling het management procesmatig bij het identificeren van risico’s (risicomanagement). Ook worden pro actief inhoudelijke risico’s richting het DT gesignaleerd. De afdeling beoordeelt daarmee het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen, zoals deze voortvloeien uit het ondernemingsplan (lange termijn) en het managemencontract (korte termijn) en geeft (strategische/tactische) adviezen aan de HID en het DT hoe hier mee om te gaan. 6.3.2 Kern- en ontwikkeltaken Management Aan het hoofd van deze afdeling staat het afdelingshoofd BCT/Controller. Hoewel de functie hiërarchisch onder de directeur Bedrijfsvoering valt, heeft deze functie een onafhankelijke positie. Deze wordt gewaarborgd doordat de mogelijkheid is gecreëerd om rechtstreeks de HID aan te spreken wanneer er een verschil van inzicht is tussen de controller en de directeur Bedrijfsvoering op het punt van rechtmatigheid (of bij forse doelmatigheidsvragen) In uiterste gevallen kan de functie zelfs escaleren richting de controller van de sDG (functionele relatie) en kan zonodig gerapporteerd worden aan de CFO, uiteraard na het informeren hierover van de HID. Daarnaast is de Controller de aangewezen functionaris die met de afhandeling van onregelmatigheden is belast en het contact hierover onderhoudt met D2. Belegging van de IKAM-taken Ten aanzien van de belegging van de IKAM-taken is de volgende analyse gepleegd. De rolverdeling op hoofdlijnen is: − De eigenaar VenW maakt afspraken met RWS over risicoverdeling; − SDG C&T maakt ‘risicobeleid’ (hoe risico’s te managen) en voert audits uit; − De diensten implementeren het risicobeleid; − CD, ECO en DCIT ondersteunen de diensten bij de implementatie van het risicobeleid. Risicomanagement is daarbij een integraal onderdeel van de managementcyclus en het managementcontract tussen SG en DG en tussen DG en HID.


29

De taken die in het kader van IKAM door BCT (kunnen) worden uitgevoerd, zijn direct verbonden met de algemene taken ‘control’ en ‘audit’ die binnen de twee clusters van BCT worden uitgevoerd (zie verder. Dit is analoog aan de rol van SDG-C&T op RWS-niveau. De operationele uitvoering van de IKAM-taken wordt altijd bij de, voor die bepaalde operationele taak verantwoordelijke, dienst/directie/afdeling gelegd. Daarin ondersteunt door de CD, ECO of ITD. Toelichting per onderwerp Algemeen Het formuleren van het risicobeleid van RWS en het uitvoeren van audits gebeurt door SDG-C&T. Een deel van dat beleid omvat de IKAM-risico’s. Tevens zorgt SDG-C&T voor verankering in de managementcyclus, daarmee is direct invulling gegeven aan de PDCA-cyclus. Afgeleid daarvan zorgt BCT bij de dienst voor het implementeren van dat beleid, maakt daar waar dit nodig is een stukje intern ‘risicobeleid’ (hoe risico’s te managen) en voert lokale audits uit. En BCT zorgt voor verankering in de interne managementcyclus van de dienst als invulling van de interne PDCA-cyclus. Beveiliging Het onderwerp ‘beveiliging’ wordt breder bezien dan alleen informatiebeveiliging en gaat over de beheersing van de risico’s bij de informatiebeveiliging(sfunctionaris), de fysieke beveiliging(sambtenaar), de Wet Bescherming Persoonsgegevens (WBP met de privacycoördinator) en integriteit (en onregelmatigheden). In het kader van het Rijksoverheid brede beveiligingsbeleid is door het ministerie het Beleidsdocument beveiliging Ministerie van Verkeer en Waterstaat vastgesteld. In dat kader is binnen RWS is een beveiligingscoördinator (BVC) aangewezen, die het departementale beveiligingsbeleid binnen RWS nader uitwerkt. Door de BVC RWS is een concept-rapport ‘Organisatie beveiligingsbeleid bij RWS’ opgesteld, waarin de organisatorische ophanging bij CD of AGI genoemd wordt. In dat rapport wordt ook een doorkijk gemaakt naar D3: plaatsing binnen de DBV ligt voor de hand, maar daarmee is nog niet bepaald waar binnen DBV. De taken die de BVC D3 volgens dit rapport namens zijn HID uitvoert, komen overeen met de taken ‘control’ en ‘audit’ die binnen de twee clusters van BCT worden uitgevoerd: − opstellen van uitvoeringsrichtlijnen voor het beveiligingsbeleid; − totstandkomen van de risicoanalyse en het beveiligingsplan van de dienst; − coördineren van en toezicht houden op de invoering van beveiligingseisen en voorschriften bij het dienstonderdeel; − initiëren van periodieke inspecties van de beveiliging; − periodiek rapporteren over de stand van de beveiliging aan het diensthoofd, de beveiligingsambtenaar en aan overige instanties die zijn belast met toezicht en controle op de beveiliging. De conclusies van dit verslag worden geïntegreerd in de mededeling over de bedrijfsvoering; − het geven van aanwijzingen namens de HID aan ambtenaren in verband met de uitvoering van het beveiligingsbeleid en de naleving van de beveiligingsvoorschriften. De BVC wordt bij zijn taakuitoefening ondersteund door medewerkers die binnen de betreffende dienst(en) operationele taken vervullen voor interne beveiliging op het P-, I en F-aspect. Op corporate niveau wordt de dienst daarin ondersteund door CD-SSE HRM, DCIT en CD-SSE Financiën. De plaatsing van de (rol van de) BVC D3 bij de afdeling BCT lijkt daardoor voor de hand te liggen, mits dat op D2 ook binnen SDG C&T of CD SSE Financiën plaatsvindt.


30

Kwaliteit De beheersing van de risico’s bij kwaliteit(szorg) vindt zijn basis in de beschrijving en implementatie van de uniforme besturende, primaire en ondersteunende processen. Daarbij wordt gebruik gemaakt van het INK-managementmodel. Dit wordt op RWS-niveau nader ingevuld door middel van de uitwerking van het bedrijfsmodel RWS, enerzijds in de bedrijfsmodellen D3 voor RD’n en SD’n en anderzijds in de besturende, primaire en ondersteunende processen. Afgeleid daarvan zorgt BCT bij de dienst voor het implementeren hiervan, zorgt ervoor dat daar waar dit nodig is een stukje interne uitwerking en voert audits uit. BCT is kaderstellend met betrekking tot integraal Kwaliteitsmanagement binnen de dienst. De plaatsing van de centrale sturing op kwaliteitsmanagement D3 bij de afdeling BCT lijkt daardoor voor de hand te liggen. Arbo Preventie, verzuim en reïntegratie De beheersing van de risico’s bij Arbo wordt corporate verzorgd door CD-HRM&OO (later op te schalen naar VenW SSO). Binnen de dienst wordt met betrekking tot Preventie, verzuim en reïntegratie (Arbo) de volgende afbakening tussen FB en BHR gemaakt. FB zorgt er voor dat huisvesting, werkplekken e.d. voldoen aan wettelijke Arbo-eisen en dat RI&E-opmerkingen in dit kader worden opgepakt. BHR pakt de overige zaken op, zoals uitvoering RI&E, MTO, (meer)jarenplan Veiligheid Gezondheid en Welzijn, verzuimanalyses, reïntegratiezaken. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de dienstverlening op dit gebied door de CD-HRM&OO. De rol van BCT hierin richt zich op het uitvoeren van audits en het zorgdragen voor de verankering van dit risico in de managementcyclus. Overigens is de HRM-verantwoordelijkheid op het gebied van arbo uiteraard in essentie belegd bij iedere manager. Milieu De risico’s bij milieu vallen in twee delen uiteen: de interne milieuzorg en de externe milieuzorg bij de uitvoeren van projecten (bijv. duurzaam bouwen). De beheersing van de risico’s bij interne milieuzorg wordt corporate verzorgd door CD-FM. Bij de externe milieuzorg wordt de beheersing van de risico’s ingebed in de inkoopstrategie en het inkoopproces. Dat zal met name verzorgd worden door ECO voor projecten of door CD-FM en VenW SSO-ACC voor facilitaire zaken. Binnen de dienst wordt dit verzorgd door FB of BIO voor het inkoopproces, waarbij gebruik gemaakt wordt van de dienstverlening van CD-FM en ECO. De rol van BCT hierin zal zich beperken tot het uitvoeren van audits. Nota bene: Specifiek voor de regionale Diensten is er een gedachte om bij ieder district een IKAM-coördinator te benoemen. Een duidelijk taakafbakening binnen de dienst is dan noodzakelijk; dit wordt verder uitgewerkt in het formatierapport.

Samenvattend zijn de taken die in het kader van IKAM door BCT (kunnen) worden uitgevoerd, direct verbonden met de algemene taken ‘control’ en ‘audit’ die binnen de twee clusters van BCT worden uitgevoerd: − Binnen het cluster Managementcontrol gaat het in dit kader om de inrichting van het managementcontrolsysteem, het adviseren en ondersteunen van de HID/het DT in dit kader, adviseren over de prestatie van de dienst, bewaken de kwaliteit van de prestatiemeting, visievorming en beleidsontwikkeling op het gebied van dienstbrede procesbeheersing (binnen de


31

landelijke kaders), ontwikkeling kaders en aanspreekpunt staf DG, DAD en CD voor kaderstellende regels (bijv. aanschrijvingen). − Binnen het cluster Audit & Toezicht gaat het in dit kader om het signaleren en registreren van risico’s die binnen de organisatie gelopen worden, het beoordelen van de werking van beheersingsmaatregelen, het regisseren en/of uitvoeren audits, faciliteren bij het opstellen van een risicoanalyse, toezien op de kwaliteit van de risico-analyses van de afdelingen/projecten (risicoassessment), adviseren over de werking van de primaire, secundaire en besturende processen en de naleving van regelgeving. Cluster Managemencontrol Het cluster Managementcontrol is verantwoordelijk voor de inrichting van het managementcontrolsysteem, het adviseren en ondersteunen van de HID/het DT in dit kader en het controleren en toetsen van de individuele voorstellen en documenten uit de managementcyclus. De toetsing vindt plaats op o.a. doelmatigheid, tijdigheid, juistheid, consistentie en volledigheid. Daarnaast voert dit cluster de regie op en stelt de interne managementcyclus vast binnen de centraal gestelde kaders. Dit is in eerste instantie gericht op de HID en (in tweede instantie) het DT. Het cluster toetst de producten uit de managementcyclus voordat zij in het DT besproken worden en/of aan staf DG worden geleverd. Substantiële (individuele) voorstellen worden voorafgaand aan behandeling in het DT door dit cluster beoordeeld op doelcongruentie, effectiviteit, doelmatigheid en rechtmatigheid. Het cluster geeft een oordeel over de kwaliteit van deze producten en geeft adviezen en aanbevelingen aan de HID en het DT. Het cluster adviseert over de prestatie van de dienst, bewaakt de kwaliteit van de prestatiemeting en de deugdelijkheid van voorstellen. Managementcontrol adviseert eveneens ingeval van grote nieuwe projecten/overeenkomsten (eventueel met grensoverschrijdende aspecten). Ook is het cluster gericht op de visievorming en beleidsontwikkeling op het gebied van de financieel-/ bedrijfseconomische aspecten en dienstbrede procesbeheersing (binnen de landelijke kaders). Tevens is in dit cluster zoals hierboven uiteengezet de coördinatiefunctie belegd ten aanzien van de IKAM- en beveilingsfunctie/functionaliteit. Het gaat hierbij om de strategisch-tactische (regie)functie. Binnen C&T wordt op dienstniveau zorggedragen voor de vertaling van de RWS-brede kaders, voor de procesmatige begeleiding en bewaking in het kader van de managementcyclus en voor het inschakelen van de benodigde expertise in het kader van implementatie en uitvoering (vanuit de CD, BHR en de FB). Onder meer de volgende taken vallen onder dit cluster: • Ontwerpen en inrichten van en voeren van regie op het managementcontrolsysteem en interne managementcontrolcyclus. Uiteraard binnen de landelijke kaders. • Toetsen op doelmatigheid, goede onderbouwing en consistentie van producten in het kader van de managementcyclus (zoals begroting, voortgangsrapportage en verantwoording). • Toetsen op doelmatigheid, goede onderbouwing en consistentie van individuele voorstellen t.a.v. o.a. organisatie- en productontwikkeling en initiativen met personele en/of substantiele financiële gevolgen. Dit is een vorm van voorafgaand toezicht. • Performancemonitoren op basis van KPI’s (vergelijking met norm en aanpassing norm). • Kaderstellend en regie t.a.v. de inrichting van het managementinformatiesysteem. • Advisering en control ingeval van grootschalige projecten/overeenkomsten. • Bedrijfseconomische en strategische advisering. • Ontwikkeling kaders. • Aanspreekpunt staf DG, DAD en CD alleen voor kaderstellende regels (bijv. aanschrijvingen). • Kaderstellend m.b.t. IKAM, w.o. integraal Kwaliteitsmanagement. • Beveiligingscoördinator/functionaris. Om de HID van een integraal advies over de bedrijfsvoering te kunnen voorzien werkt dit cluster nauw samen met de andere afdelingen.


32

Ontwikkeltaken De taken in het kader van IKAM (Informatiebeveiliging, Kwaliteit, Arbo en Milieu) zijn momenteel nog in de verkennende fase samen met de CD. Verbindende element in dit takenveld is het risicomanagement dat een belangrijke rol speelt. Dit is de reden dat het (voorlopig) is ondergebracht bij BCT. Voor de operationele uitvoering van de IKAM-taken wordt per district/operationele dienst een IKAM-coördinator aangesteld. De beveiligingscoördinator is een rol die afgeleid is van het rijksoverheidsbrede beveiligingsbeleid en gaat over informatiebeveiliging, fysieke beveiliging, integriteit (en onregelmatigheden) en de WBP (Wet Bescherming Persoonsgegevens) en de rol van privacycoördinator. Cluster Audit & Toezicht Het cluster Audit & Toezicht is verantwoordelijk voor het signaleren en registreren van risico’s die binnen de organisatie gelopen worden bij de uitvoering van het programma en het beoordelen van de werking van de beheersingsmaatregelen. Hiervoor voert het cluster op eigen initiatief of op aanvraag van het DT audits uit. Het cluster faciliteert het DT en overig management bij het opstellen van een risicoanalyse en ziet toe op de kwaliteit van de risico-analyses van de afdelingen/projecten (risicoassessment). Daarnaast adviseert dit cluster het DT over de werking van de primaire, secundaire en besturende processen en de naleving van regelgeving. Het cluster richt zich op: • Aanspreekpunt voor (externe) toezichthouders (CD, sDG en DAD); contactpersoon met Audit Dienst in algemene zin. • Faciliteren risicoanalyses. • Coördinatie van risicomanagement dienstbreed. • Opstellen auditplan o.b.v. risicoanalyses. • Verantwoordelijk voor het doen uitvoeren van integrale project audits, financiële en operationele audits (toetsing effectiviteit en efficiency van de beheersing), EDP-audits (electronic data processing), management-audits. • Controle op voortgang doorvoeren verbetermaatregelen (zowel rechtmatigheid, doeltreffendheid als doelmatigheid). • Regie op uitvoering VIC (verbijzonderde interne controle). • Uitvoeren van voorafgaand toezicht. • Uitvoeren van risico-assessments (beoordelen kwaliteit risico-analyses van anderen). • Regie op alle audits die binnen de dienst plaats vinden. Ontwikkeltaken • Landelijk is voorzien dat de VIC-taak wordt afgebouwd naar een mogelijke regiefunctie op dit gebied voor de D3 en dat taken op dit gebied uiterlijk eind 2007 overgaan naar de DAD Tot die tijd worden er tijdelijke functies bij D3 in stand gehouden. • Voorafgaand toezicht wordt vooralsnog gepositioneerd bij de (onafhankelijke) controller. De interne controle zal steeds beter geborgd worden en steeds meer procescontroles zullen in het systeem worden ingebouwd. Hierdoor zal in de procesvoering steeds minder sprake zijn van onvolkomenheden, waardoor voorafgaand toezicht steeds minder nodig wordt. • Parallel groeit de behoefte aan periodieke audits. Vraagpunt in dit kader is de belegging van de auditcapaciteit. Hierover vindt op dit moment gedachtevorming plaats. De behoefte zal op termijn mogelijk kunnen worden ingevuld door de CD, de Audit Dienst of een externe auditor. Bij de D3’s blijft dan in ieder geval de opdrachtgeverschapfunctie t.a.v. audits bestaan. Ook (het faciliteren bij) risico-analyse en het daarvan af te leiden audit jaarplan blijft tot de competentie behoren van de D3. Daardoor is het gewenst, dat de D3-diensten kennis op het gebied van audits handhaven. • Tevens zal ervoor moeten worden gezorgd dat de resultaten van de audits binnen de organisatie worden besproken en verbeterpunten worden ingepast. Dit is ook een taak die binnen de D3 wordt belegd.


33

6.4

DBV: Bedrijfsvoeringdiensten

6.4.1 Structuur op hoofdlijnen De afdeling Bedrijfsvoeringdiensten (BBD) ziet er als volgt uit: Afdeling Bedrijfsvoeringdiensten Manager

Managementcyclus

Administratie

De afdeling Bedrijfsvoeringdiensten is verantwoordelijk voor het integraal ondersteunen van de primaire processen op het gebied van de bedrijfsvoering. Uitgangspunt is dat alle taken op het gebied van managementcyclus en administratie zijn belegd bij deze afdeling. Vanuit BBD worden adviseurs (consulenten) en ondersteuners toegevoegd aan o.a. directies, districten en (zware) projecten. Hiërarchische en functionele sturing blijft bij BBD. De afdeling richt zich op activiteiten met een ondersteunend, uitvoerend en adviserend karakter. Gelet op de omvang van de afdeling en de eisen van functiescheiding worden twee clusters gevormd: Managementcyclus (advies en ondersteuning) en Administratie (beheer en monitoring taken). Hierbij wordt ervan uitgegaan dat veel financiële administratieve taken zijn overgeheveld naar de CD (zie bij de ontwikkeltaken). Als gevolg daarvan resteren er slechts een beperkt aantal taken bij dit cluster. Afhankelijk van de grootte van de dienst kan er bij kleine diensten gekozen worden om geen apart cluster Administratie te vormen. Bij grotere diensten kan vanuit het evenwichtsprincipe ervoor worden gekozen om ook beheer- en monitoring taken van managementcyclus binnen dit cluster te beleggen (o.a. AO, mandaatregeling, monitoring en beheertaken op het gebied van financieel en materieel beheer). Aandachtspunt binnen het cluster Administratie is de specifieke problematiek van de continuediensten binnen de dienst en vertaling/mutaties vanuit de roosters naar ROOVUR/SAP. Deze taak zal niet worden belegd bij de CD en hiervoor zal capaciteit worden opgenomen in dit cluster. Gelet op de centrale verbindende rol tussen de andere directies en de DBV van met name Managementcyclus (zie verder) is sprake van een aantal wezenlijke relaties met de andere afdelingen binnen DBV: BHR: afstemming administratie P-beheer taken (tot invoering P-Direkt) en managementinformatie HRM met adviseurs afdeling BHR; BIO: nauwe relatie en afstemming op het gebied van advies bij ‘light’ inkopen, managementinformatie openstaande ATB’s en zorg dragen voor snelle betrokkenheid van BIO bij inkoopopdrachten. De contractenadministratie wordt verzorgd door BIO; BCT: nauwe relatie, samenwerking op gebied opzetten en uitwerken interne managementcyclus, verzorgen managementinformatie, analyse bedrijfseconomische vraagstukken, implemeteren van landelijke aanschrijvingen, monitoren van beheersmaaregelen op basis risicoanalyse BCT en beheer financiele administratie; FB: nauwe relatie met name op grensvlak van operationeel en financieel beheer activa; BBV: nauwe relatie m.b.t. instellen vorderingen en vastleggen daarvan.


34

Algemeen ligt er een relatie tussen BBD en de andere afdelingen van DBV omdat vanuit het consulentenmodel de afdeling BBD het eerste aanspreekpunt is in de lijn en zorgt draagt voor de juiste doorverwijzing en afstemming op deelgebieden met de andere afdelingen. 6.4.2 Kern- en ontwikkeltaken Management De afdeling wordt aangestuurd door het afdelingshoofd BBD. Deze functie richt zich, naast het management van de afdeling, met name ook op de afstemming met de andere afdelingen binnen de DBV en op de positionering van de directie/afdeling ten opzichte van de beide andere directies (er vindt immers veel directe dienstverlening vanuit deze afdeling plaats). Op het niveau van de clusters is sprake van een coördinerende functie; er is dus geen extra managementlaag voorzien. Voor de ondersteuning van de manager op het gebied van secretariële en organisatorische assistentie, agendabeheer, post, verlof- en verzuimregistratie is er een managementassistent aanwezig (eventueel vanuit een pool). Cluster Managementcyclus Het cluster Managementcyclus coördineert en faciliteert de interne managementcyclus en het proces productplanning en bewaking. Hiertoe adviseert en ondersteunt dit cluster de werkzaamheden bij de voorbereiding, uitvoering en verantwoording van het managementcontract en het onderliggende uitvoeringsplan. Het cluster Managementcyclus adviseert en ondersteunt het management bij directies op financieel/ bedrijfseconomisch gebied en treedt op als algemeen aanspreekpunt voor directeur/managers (consulentenmodel). Tevens vindt vanuit dit cluster de bedrijfseconomische projectadvisering/ ondersteuning plaats en de bedrijfseconomische advisering ten behoeve van specifieke programma’s. Ook is sprake van de ondersteuning bij het genereren en analyseren van managementinformatie en het verrichten van bedrijfseconomische analyses. De hoogte van de inzet van dit cluster op het gebied van (zware) projectondersteuning op bedrijfseconomisch gebied is mede gebaseerd op de risicoanalyses die door BCT worden opgesteld. De taakvelden in dit cluster zijn de volgende: • Integraal bedrijfsvoeringadvies (PIOFAH factoren) in MT directies, staven districten en projectleiders*) en het verwijzen naar/betrekken van specialisten van andere DBVafdelingen bij complexere aangelegenheden. • Het ondersteunen van de districten, infraprovider, verkeers- en watermanager bij het omzetten van instandhoudingsplannen naar in te zetten capaciteit voor te leveren producten. • Ondersteunende werkzaamheden bij opstellen van managementcontract DG-HID en uitvoeringsplan binnen de regionale dienst in samenwerking met BCT. • Het ondersteunen van het management bij het verzamelen van adviesvragen en voorbereiding van managementcontract, raamcontract en protocollen bij BOA producten en het bewaken van de benutting van de (raam)protocollen door SD’n. • (Laten) opstellen van bedrijfskundige/bedrijfseconomische analyses t.a.v. het managementcontract en het uitvoeringsplan (productvoorstellen inclusief de raming van de kosten) binnen de dienst in relatie tot het behalen van de KPI’s en de doelmatigheid en het management hieromtrent adviseren. • Uitwerken interne managementcyclus in overleg met BCT, waarbij BBD (binnen de door BCT gestelde kaders) verantwoordelijk is voor het proces en de totstandkoming/ het format van het managementcontract en het uitvoeringsplan en het, door tussenkomst van BCT (toetsende rol), indienen van deze producten bij het DT. • Bewaken invulling managementcyclus (uitvoering productplanning en bewaking) en adviseren hieromtrent. • Het verwerken van planning producten (prestatiesturing, projecten en capaciteitssturing) in SAP (taak wordt vooralsnog belegd bij BBD, op termijn wordt dit als gevolg van verdere technische ontwikkelingen in de lijn/ bij de projectleider belegd).


35

• •

• • • • •

•

Het adviseren en informeren van het management met betrekking tot de hoogtes van budgetten en de financiële impact van de risico’s. Het organiseren van rapportagelijnen/managementinformatie over de voortgang en verantwoording van de uitvoering, het analyseren van de oorzaken van de verschillen en het management adviseren over de wijze waarop met de verschillen kan worden omgegaan. Het verwerken van verzamelde gegevens voor (interne D3) kengetallen, het bewerken van deze gegevens tot bruikbare managementinformatie en het vertrekken van deze informatie inclusief het geven van adviezen. Het bewaken van de kwaliteit van de wijze waarop kengetallen worden gemeten. Uitvoeren van diverse bedrijfseconomische analyses/analyse benchmarking gegevens binnen Regionale Dienst en voorstellen doen voor het verbeteren van doelmatigheid. Het doorvoeren, aanjagen en begeleiden van verbetertrajecten op het gebied van de brede bedrijfsvoering. Ondersteunende werkzaamheden op inkoopgebied op lokatie op het gebied van ‘light inkopen’ en (vooralsnog) vastleggen ATB’s, prestatieverklaringen in SAP en doorverwijzen bij complexere zaken naar de afdeling Inkoopondersteuning. Prestatieverklaringen in SAP zullen in de nabije toekomst door de lijn worden opgesteld. Opstellen periodieke overzichten met af te wikkelen ATB’s, bewaken dat deze tijdig worden afgewikkeld.

*) Bij ‘zware’ projecten zal vanuit de afdeling BBD een projectadviseur/beheerder/controller aan het project worden toegevoegd. De keuze voor de projecten is mede gebaseerd op een risicoanalyse die door de afdeling BCT is uitgevoerd. Hiervoor wordt capaciteit gereserveerd (zie ook het formatierapport, verdere invulling van de functie vindt daar plaats). Ontwikkeltaken: • Invullen van het consulentenmodel. Op dit gebied zal op de verschillende niveaus in de organisatie (directie, afdelingen en districten) nader bezien worden hoe deze taak, in respons op de behoefte van de klant, moet worden ingevuld. Tevens dient de afbakening/samenwerking met de andere onderdelen van de bedrijfsvoering nader gespecificeerd te worden. • Verwacht wordt dat mede als gevolg van technologische ontwikkelingen en ervaring bepaalde uitvoerende werkzaamheden in het SAP op termijn kunnen worden overgedragen aan de lijn. Pilotdiensten in het kader van AGV kunnen hierbij een belangrijke rol spelen. Cluster Administratie In dit cluster is sprake van diverse beheertaken en de monitoring van het financieel beheer, de overblijvende administratieve taken en de liaisonfunctie naar de CD. Omdat het hier een beperkt aantal taken betreft kunnen hier op basis van het evenwichtsprincipe en functiescheiding tevens beheer en monitorende taken van managementcyclus worden belegd De kerntaken die dit cluster uitvoert zijn de volgende: • Intermediair functie crediteuren, debiteurenadministratie, vorderingenbeheer en dergelijke tussen lokaal en de Corporate Dienst en uitvoeren van beperkte resttaken. • In de overgangssituatie 2006/2007 crediteurenadministratie (ontvangst en factuurbehandeling tot en met registratie in SAP) en afwikkeling blokkades bij prestatieverklaring (dit laatste is een blijvende kerntaak). Uiterlijk 31-12-2007 worden 5 landelijke nevenvestigingen ingericht voor de crediteurenadministratie. Hier zullen in totaal 35 fte werken onder aansturing van de CD.Tot die tijd blijft de crediteurenadministratie belegd bij directies Bedrijfsvoering D3. • Verwerken roosters onregelmatige werkzaamheden in ROOVUR. • Monitoring afstemming operationele activa administratie en financiële activia administratie (uitvoering operationale activa administratie vindt plaats door LSU/FB). • Monitoring subsidie en voorschotbeheer en het pro-actief bewaken van de voortgang en afhandeling van o.a. accountantsverklaringen.


36

• • • • • • • • • • •

Monitoring financieel beheer dienstbreed (budgetten, verplichtingen- en kasstanden, bewaken afwikkeling ATB’s en aansluiting contractenadministratie en financiële administratie) en doorvoeren c.q. bewaken van verbeteracties i.o.m. BCT en BIO. Opstellen werkinstructies daar waar nodig in aansluiting op de corporate AO en bijhouden mandaatregeling bevoegdheden register regionale dienst. Vraagbaak op het gebied van toepassing van vastgestelde regels voor zover niet centraal geregeld. Contact/liasionfunctie naar de CD op het gebied van aandragen verbeterpunten uniforme AO/BBPS en beperkte lokale beheertaken waaronder 1e lijnsaanspreekpunt en uitvoeren testen. Ondersteunen bestaande kwaliteitssystemen (o.a. ISO 9000). Uitvoering personeelsadministratie onder functionele aansturing van CD tot opschaling naar P-Direkt. Subsidieadministratie. Onderdelen van de vaste activa administratie. Convenantenregistratie. Klachtenregistratie.

Vanuit de registrerende functie van dit cluster zouden hier tevens de volgende taken nog belegd kunnen worden: o Registratie opleidingsgegevens in SAP; o Registratie en dossierdocumentatie kengetallen / PINS / KPI’s.


37

6.5

CD : Financiële Diensten

6.5.1 Inleiding Afgeleid van de missie van de RWS CD zorgt de eenheid Financiële Diensten voor excellente dienstverlening tegen zo laag mogelijke kosten op het gebied van Financiële (en enkele aanverwante) diensten, zodat het bestuur, SDG en de Diensten hun primaire processen zo goed mogelijk kunnen uitvoeren. De activiteiten van de eenheid Financiële Diensten zijn opgedeeld in drie clusters: • “Financiële Administratie”: de gecentraliseerde financiële administratie die voor alle diensten de financiële administratie voert; • “BBPS”: het RWS-breed beheer van de bedrijfsvoeringprocessen en –systemen; • “Control en Informatie”: een aantal producten en diensten voor de besturing en beheersing van de RWS, waarvan SDG de afnemer is.

6.5.2 Uitgangspunten Uitgangspunten BBPS: • BBPS voert het beheer op bedrijfsvoeringprocessen en –systemen. Primaire processen en systemen vallen buiten de scope van dit detailontwerp; • Zowel de generieke (departementsbrede) als de RWS-specifieke processen worden ondergebracht in een database (ARIS). Het beheer hiervan ligt bij BBPS; • Uitgangspunt is dat BBPS alleen een bedrijfsvoeringsysteem in beheer neemt als daartoe expliciet besloten wordt. Voor de formatie is er van uitgegaan dat BBPS namens RWS beheertaken verzorgt van SAP en maximaal 8 andere bedrijfsvoeringsystemen; • In dit detailontwerp is er van uitgegaan dat alle inkomende meldingen geregistreerd worden bij een front-office/helpdesk die buiten de scope van BBPS valt en vervolgens aan de juiste behandelaar of groep binnen BBPS worden toegewezen. Ook is er van uitgegaan dat deze front-office ‘lowskilled’ is; • In het beheerconcept SAP staat dat de key-user het enige aanspreekpunt is voor de eindgebruikers SAP en de spreekbuis naar de SAP Service desk van BVS. Uitgangspunt is dat deze rol belegd is bij BBPS. Dit houdt onder meer in dat alle meldingen van gebruikers/ procesdeskundigen worden ingediend bij BBPS. De benaming key-user bij de diensten verandert in procesdeskundige. Een procesdeskundige is geen formele functie maar wel een belangrijke rol. Een procesdeskundige zal op grond van zijn kennis en ervaring vaak betrokken worden bij beantwoorden van vragen, proces- en systeemaanpassingen en opleidingen; • BBPS zal als beheerorganisatie zelf geen grote projecten leiden maar wel deelnemen in projecten (op grond van kennis en ervaring van specialisten). Uitgangspunten Financiële Administratie: • Er is optimaal gebruik gemaakt van uitgangspunten en modellen zoals die zijn opgezet en uitgewerkt door project Agentschapvorming; • De Financiële Administratie wordt ingericht volgens de “operational excellence” discipline. Voor de processen is de consequentie dat conform standaard operationele procedures, sterk proces- en productiegedreven zal worden gewerkt. Voor Control en Informatie zijn geen processpecifieke uitgangspunten gehanteerd.


38

6.5.3 Structuur eenheid Financiële Diensten De structuur van de eenheid Financiële Diensten is in het volgende organogram weergegeven. Erratum: het cluster “beheer departementale relaties” is samengevoegd met het “serviceteam” en dient in het organogram te komen vervallen. Financiële Diensten Kwartiermaker

BBPS Afdelingshoofd

Financiële Administratie

Control en Informatie

Afdelingshoofd

Afdelingshoofd

Beheer depart. relaties

Serviceteam

Financiële Processen

Accounting

Managementcyclus

Adviseur (Adv./Sr.)

Adviseur (Adv./Sr.)

Teamleider

Teamleider Medewerker (Jr./Mr./Sr.)

Adviseur (Adv./Sr.)

Procesteam Inkopen

Procesteam Juridisch

Adviseur (Adv./Sr.)

Adviseur (Adv./Sr.)

Crediteuren Administratie

Debiteuren en Banken Adm.

Treasury Adviseur (Adv./Sr.)

Coördinator

Procesteam Begroting

Procesteam PPB

Unit A

Adviseur (Adv./Sr.)

Adviseur (Adv./Sr.)

Medewerker (Jr./Mr.) Junior medew. onderst.

Debiteuren Administratie

Toezicht fin. en mat. beheer

Medewerker (Jr./Mr.)

Adviseur (Adv./Sr.)

Procesteam Financiën Procesteam Personeel Adviseur (Adv./Sr.)

Adviseur (Adv./Sr.)

Unit B Medewerker (Jr./Mr.) Junior medew. onderst.

Procesteam Facilitair

Banken Administratie c.a.

Melding schendingen integriteit Adviseur (Adv./Sr.)

Medewerker (Jr./Mr.)

Adviseur (Adv./Sr.)

De eenheid Financiële Diensten is ingericht op grond van de aard van de processen, de (relatie met de) klanten en vakinhoudelijke samenhang. Dit leidt naar drie samenhangende clusters van activiteiten die zijn ondergebracht in drie afdelingen met drie verschillende karakteristieken: productie/financiële basisregistraties, beheer/advies en advies/informatie. Eventuele effecten van het besluitvormingsproces 'Locatiekeuze' zijn in dit ontwerp niet verwerkt. Afdeling Financiële Administratie De Financiële Administratie (FA) voert de administratie van en voor de Diensten van RWS. In het kader van de positionering en verantwoordelijkheden is het volgende van belang: • Eén eigenaarsprincipe. Hoewel de administratie van en voor de Diensten wordt gevoerd is de afdeling eigenaar van de administratie. Zij beheert de administratie en derhalve is zij verantwoordelijk voor de mutaties die daarin worden doorgevoerd. Dit betekent concreet dat zij verantwoordelijk is voor bijvoorbeeld: o Juiste toepassing van de accounting manual; o Beoordeling van de journaalposten op aanvaardbaarheid; o Correct muteren van de journaalposten in de administratie (standaard en specifieke memoriaalboekingen). • Diensten zijn verantwoordelijk voor de inhoud van de administratie, voor wat betreft codering; tijdigheid en juistheid opboekingen verplichtingen; cijfermatige juistheid; verklaring voor relevante afwijkingen tussen werkelijkheid en begroting; gegevens forecasting; etc. In hoofdlijnen zijn de taken die binnen die processen door de Corporate Dienst worden uitgevoerd de volgende:


39

•

•

•

Crediteuren administratie (de vier eerstgenoemde taken tot 2007 bij de Diensten onder functionele aansturing van de CD, daarna bij de CD): o Controleren van de facturen (origineel, tenaamstelling, etc.) o Scannen inkomende externe facturen o Registreren facturen (in een van de 2 bedrijfsnummers, BLS of GVKA) o Aanvullende acties o Functionele bewaking en coördinatie proceskwaliteit o Adviseren en faciliteren Debiteuren- en Bankenadministratie o Beoordelen van factuurvoorstellen op consistentie met onderliggende stukken o Automatisch vervaardigen van facturen o Financieel debiteurenbeheer (inclusief incassowerkzaamheden) o Boeken van mutaties van bankafschriften Administratieve rapportage: systematisch verzamelen, vastleggen, verwerken en ordenen van basisgegevens in een administratie, op een zodanige manier dat op elk moment op verzoek van D3, Management cyclus, SDG of D1 betrouwbare financiële informatie kan worden verstrekt. o Beoordeling van de kwaliteit van de grootboekadministratie van RWS als geheel en specifiek de diensten (BLS én GVKA): o Consolidatie van deeladministraties tot een geheel waarbij de interne verhoudingen worden geëlimineerd; o Samenstellen en/of beoordelen en muteren van memoriaalposten; o Beoordeling van relevante afwijkingen en verklaringen D3 (op inhoudelijke consistentie in de tijd en in de relatie tot de kwantitatieve financiële gegevens) tussen de werkelijkheid en de begroting; o Periodeafsluitingen in SAP; o Samenstellen van tussentijdse rapportages en jaarverslagen op financieel kwantitatief niveau waarbij relevante kwalitatieve informatie wordt meegegeven. o Betalen van externe facturen

Bij het ontwerp van de organisatiestructuur zijn de volgende meeste relevante uitgangspunten gehanteerd: • Scheiding tussen operationele ‘productie’-teams en het team Accounting; • Clustering van processen/taken die qua inhoud een sterke relatie met elkaar hebben; minimalisatie van overdrachtmomenten; en • Eenduidige aansturing van gerelateerde processen; tegengaan van ‘verkokering’. In hoofdlijnen wordt hierna de activiteiten/verantwoordelijkheden van de betreffende teams weergegeven: Financiële processen Voedt de financiële administratie van en voor RWS c.q. diensten (Regionaal en Specifiek) door het uitvoeren van de volgende operationele administratieve processen: • Crediteuren; is opgesplitst in twee units die elk van een aantal Diensten de facturen verwerkt, opdat beter kan worden ingespeeld op de dienstverlening aan de diensten. • Debiteuren; is opgesplitst in twee units: de ene unit houdt zich bezig met debiteurenbeheer c.a., de andere unit zorgt voor de verwerking van bankgerelateerde mutaties. Accounting Het team Accounting richt zich met name op corporate aangelegenheden: periode afsluiting; aansluitingen met subadministraties welke al dan niet zijn gekoppeld met een interface; financiële consolidatie; inhoudelijke beoordelingen (o.b.v. cijferbeoordeling; aanwezigheidschecks (activa) verwerken mutaties vanuit de activamodule; doen van betaling aan externe leveranciers van producten en diensten; etc.


40

Het team heeft een sterke werkrelatie met de D3 afdelingen Control en Toezicht en Bedrijfsvoeringdiensten om de kwaliteit c.q. de betrouwbaarheid van de kwantitatieve gegevens/informatie als geregistreerd in de financiële administratie te labellen. Voor de teamleider Accounting zal naast de aansturing van het team een belangrijke operationele inhoudelijk rol zijn weggelegd voor de totstandkoming van de geconsolideerde financieel georiënteerde rapportages c.a. welke worden aangeleverd aan Managementcyclus van de afdeling Control en Informatie. Nadat het team de gegevens heeft vrijgegeven geeft elke dienst conform de formele richtlijnen een toelichting. Het team Management Cyclus beoordeelt in samenwerking met het team Accounting de toelichtingen op volledigheid en juistheid (tevens gericht op consistentie (inhoudelijk en in de tijd)) en maakt een geaggregeerd verslag ten behoeve van SDG. Relatie Front-Office Statusvragen kunnen (na aanloopperiode) worden afgehandeld door de Front-Office. Vragen met het karakter “wij gaan het na” worden door de Front-Office uitgezet bij de financiële administratie voor behandeling. Afdeling BBPS Het doel van BBPS is het beheren en optimaliseren van alle bedrijfsvoeringprocessen van RWS alsmede het (laten) beheren van systemen die deze processen ondersteunen. Thans is het beheer van de bedrijfsvoeringprocessen en -systemen binnen RWS erg versnipperd. Dit leidt tot een inefficiënte werkwijze. In het ondernemingsplan van RWS staan als items voor de gewenste situatie: • Standaardisering, uniformering en vereenvoudiging van processen; • Beperkt aantal systemen (vooral SAP); • Een centraal beheerorgaan binnen RWS. Dit centrale beheerorgaan heeft als naam ‘Beheerorganisatie voor BedrijfsvoeringProcessen en – Systemen’ (BBPS). De invoering van BBPS leidt er toe dat procesbeschrijvingen op één centrale plek beheerd gaan worden en dat het beheer van bedrijfsvoeringsystemen vanaf één centraal punt wordt aangestuurd. Dit leidt tot veranderingen in de huidige situatie bij de D3’s. Het decentraal beheer van procesbeschrijvingen en het decentraal beheer van bedrijfsvoeringsystemen komt dan te vervallen. Enkele hoofdtaken die onder het beheren van processen en systemen vallen zijn: • Adviseren en instrueren gebruikers over te volgen procesgang (o.a. door het verzorgen van opleidingen); • Beantwoorden vragen gebruikers over bedrijfsvoeringprocessen en –systemen; • Adviseren inrichting en uniform gebruik processen en –systemen; • Ondersteunen bij definiëren gewenste managementinformatie en (laten) leveren managementinformatie; • Aansturen applicatie- en technisch beheer van systemen, onder meer door het maken en bewaken van afspraken; • Coördineren behandeling wijzigingsverzoeken en zonodig (laten) aanpassen processen en systemen, • Actieve bijdrage leveren aan definiëren en acceptatietesten bij systeemontwikkelingstrajecten. Als uitgangspunt is gehanteerd dat alle taken die toe te wijzen zijn aan specifieke bedrijfsvoeringprocessen en –systemen belegd zijn in procesteams. Elk procesteam is in feite een kenniscluster dat aangestuurd wordt door een senior adviseur die de rol heeft van procesbeheerder. Bij de indeling van procesteams is zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij de huidige indeling van de Corporate Dienst. De relatie tussen procesteams en de eerder in dit rapport vermelde bedrijfsvoeringprocessen is als volgt: Procesteam Inkopen PPB Begroting

Bedrijfsvoeringprocessen Inkopen Productplanning en –bewaking BBV-cyclus


41

Procesteam Financiën Facilitair Personeel Juridisch

Bedrijfsvoeringprocessen Managementcyclus Beheren Financiën incl. treasury Facilitair management incl. beheren materieel Alle personeelsprocessen (HR-processen) incl. integriteit Communicatie Bestuurlijk Juridisch en Vastgoed, waaronder schaderijdingen en schadevaringen, claims en grondaankopen.

Operationele werkzaamheden die procesoverstijgend zijn, zijn belegd in een serviceteam. Onder dit serviceteam vallen werkzaamheden zoals: • Afhandelen informatievragen; • Beheer ARIS; • Coördineren opleidingen; • Voorbereiden afspraken met D3’s, BVS, DCIT en eventuele andere beheerorganisaties over dienstverlening en monitoren van deze afspraken; • Inrichten en monitoren werkprocessen BBPS; • Coördinatie wijzigingenbeheer incl. impactanalyses. Relatie Front-Office BBPS is in hoge mate afhankelijk van een goed functionerende Front-Office, waar alle inkomende vragen/meldingen van diensten binnenkomen, geregistreerd worden en aan de juiste behandelaar of groep worden toegewezen. Er is van uitgegaan dat deze Front-Office bestaat búiten BBPS en dat ze ‘low-skilled’ is, dus dat slechts een beperkt aantal meldingen op het gebied van bedrijfsvoeringsystemen door de Front-Office zelf wordt afgehandeld. Vragen/meldingen komen binnen via één RWS-servicenummer; deze worden vervolgens via een keuzemenu naar de FrontOffice van de juiste instantie geloodst (CD, BBPS, DC-IT, of BVS):

Afdeling Control en Informatie Het doel van de afdeling Control en Informatie is het ondersteunen van SDG door het leveren van beleidsneutrale producten en informatie, waarna SDG deze producten kan verrijken en aan het bestuur kan aanbieden, zodat het bestuur de besturing en beheersing van RWS en de verantwoording zo goed mogelijk kan realiseren. De primaire afnemer van de producten van afdeling Control en Informatie is Staf DG. De organisatieonderdelen waar de afdeling Control en Informatie de meeste contacten mee onderhoudt zijn: • staf DG; alle directies in het bijzonder C+T en I+R; • hoofdafdelingen Bedrijfsvoeringdiensten, in het bijzonder de afdelingen Bedrijfsvoeringdiensten en Control en Toezicht; • FEZ, DAD, AR, Ministerie van Financiën. Binnen het cluster Control en Informatie worden (onderdelen van) de volgende werkprocessen ondergebracht: • Managementcyclus, waaronder begrotingsmutaties; • Toezicht financieel en materieel beheer; • Treasury; • Melding schendingen integriteit. Door de verandering in sturing van RWS, de ontwikkeling tot baten lastendienst en de invoering van SAP zijn met name de processen managementcyclus, begrotingsmutaties en treasury sterk afwijkend van huidige procesgangen. De afdeling levert producten en diensten onder regie van en in principe aan SDG met de volgende teams: • managementcyclus;


42

• • •

treasury; toezicht financieel en materieel beheer; melding schendingen integriteit.

Managementcyclus SDG wordt ondersteund bij de uitvoering van de managementcyclus (D2-D1 en D2-D3, BLS en VK) door het leveren van beleidsneutrale producten en diensten. De CD verzorgt voor SDG de afgesproken producten en bijdragen, zowel in fase van voorbereiding, uitvoering en verantwoording. Karakteristiek van de rolverdeling tussen SDG en CD is dat SDG verantwoordelijk is voor kaders, regie, coördinatie, interpretatie en beslissingsvoorstellen (aan Bestuur). CD is verantwoordelijk voor voeren van de begrotingsadministratie, consolideren, informatie, bijdragen en producten leveren. Treasury De treasury is een nieuwe functie die samenhangt met de status van baten-lasten dienst. Doel van de treasury is het zorgdragen voor een optimaal vermogens- en liquiditeitenbeheer. De cluster treasury omvat de volgende activiteiten: • Kasbeheer; • Financiering; • Triggers naar werkkapitaalbeheer (financiële administratie). Karakteristiek van de rolverdeling: SDG is verantwoordelijk voor beleid, kaders, controleren/toezicht, (doen) besluiten buiten operationele kaders. CD is verantwoordelijk voor de operationele voorbereidende en uitvoerende treasury-werkzaamheden. De treasury-processen zijn in deze versie van het gedetailleerd ontwerp nog niet uitgekristalliseerd en dienen verder uitgewerkt te worden met project Agentschapvorming en SDG. Toezicht financieel en materieel beheer Doel is het borgen van het financieel en materieel beheer van RWS door het uitvoeren van toezicht op de kwaliteit ervan bij de diensten. De activiteiten omvatten o.a. het opstellen van het toezichtjaarplan, kaders voor VIC en D3-plannen, monitoring, adviezen, rapportages en bijdragen aan evaluatie en ontwikkeling. Karakteristiek van de rolverdeling tussen SDG en CD is dat SDG verantwoordelijk is voor (de ontwikkeling van) beleid, kaders, regie, interpretatie en adviezen aan het bestuur. CD is verantwoordelijk voor het uitvoeren van het toezicht, adviezen aan diensten, rapportage. De CD baseert zich hierbij (mede) op rapportages van de diensten over het financieel en materieel beheer, VIC-rapportages, audits, AR en DAD-onderzoeken. Daarnaast doet CD voorstellen voor kaders en draagt bij aan evaluatie en ontwikkeling. Melding schendingen integriteit Doel is het waarborgen van een goede procesgang bij het behandelen van meldingen van schending van integriteit. De activiteiten worden gekenmerkt door centrale melding, registratie, afstemming, advies, monitoren en rapportage. De karakteristiek van de rolverdeling tussen SDG en CD is als volgt. SDG is keten-verantwoordelijke voor integriteit, heeft complete procescoördinatie, en is verantwoordelijk voor besluitvorming. CD is verantwoordelijk voor in ontvangst nemen en registreren, (komen tot) advies over procesgang, monitoren en rapportage. Relatie Front-Office Vanwege de sterke relatie met (medewerkers binnen) SDG en de aard van de vragen vanuit de Diensten zullen de vragen overwegend door de medewerkers Control en Informatie zelf worden beantwoord. De Front-Office van de CD heeft hier voornamelijk tot taak de telefoontjes door te zetten naar de medewerkers van Control en Informatie; dit wijkt af van de rol van Front-Office bij de andere afdelingen van Financiële Diensten.


43

6.6

DBV: Inkoopondersteuning

6.6.1 Inleiding Dit deel van het organisatierapport (O- rapport) betreft de verdere uitwerking van de organisatie voor de afdelingen inkoopondersteuning (BIO) van de regionale en specialistische diensten. Dit deel van het O-rapport voor BIO geeft enerzijds een verdere invulling aan de visie en processen en taken van de totale inkoop en anderzijds de organisatiestructuur. De formatie van de afdelingen inkoopondersteuning wordt in het Formatierapport vastgelegd. Daarnaast zal ten behoeve van het plaatsingsproces separaat een “Functiecatalogus” beschikbaar komen waarin een aantal van de functiegroepen nader gespecificeerd wordt. Daarbij wordt voortgebouwd op het “Organisatierapport Directie Bedrijfsvoering D3” d.d.10 juni 2004, de “Corporate RWS inkoopstrategie” en het RWS functiegebouw. Op details wijkt dit O-rapport BIO af van het organisatierapport uit juni vorig jaar en de RWS inkoopstrategie. Dit is een gevolg van voortschrijdend inzicht. De inkoop omvat meer dan alleen de afdelingen Inkoopondersteuning. Daarom wordt in dit O-rapport BIO eerst de gehele inkoop beschouwd. De inkoop omvat zowel de inkooptaken van de vakinhoudelijke afdelingen waar de behoefte ontstaat als de afdelingen Inkoopondersteuning. Eerst wordt vanuit een brede kijk op de totale inkoop en de gezamenlijke visie op de inkoop, de rolverdeling in het inkoopproces en de controlerende en toetsende taak beschouwd. Daarna wordt het transitietraject naar het gezamenlijke eindmodel behandeld alsmede uitzonderingen op de algemene lijn. Tenslotte komen de organisatiestructuur van de afdeling Inkoopondersteuning, de overleg en communicatiestructuur en de rolverdeling tussen BIO, ECO en M&I aan bod. 6.6.2 Gezamenlijke visie inkoop Er is een gezamenlijke visie van de regionale en specialistische diensten op de inkoop gedefinieerd waarin de taken van de afdeling Inkoopondersteuning in het algemeen en een duidelijke toewijzing van de raakvlakken tussen inkoopondersteuning en de vakinhoudelijke diensten in het bijzonder wordt behandeld. In het organisatierapport “Directie Bedrijfsvoering D3” d.d.10 juni 2004 is verwoord dat een functiescheiding is beoogd tussen de inhoudelijke directies en de directie BV, zodat wederzijdse afhankelijkheid ontstaat tussen inhoud en bedrijfsvoering. De opdrachtgever/projectleider blijft primair verantwoordelijk voor de realisatie van het product, de directeur Bedrijfsvoering/hoofd Inkoopondersteuning is verantwoordelijk voor een optimaal inkoopproces. Uniformering van processen en concentratie van de inkoopondersteunende taken moet leiden tot efficiency en tot een evenwichtige afhankelijkheid. Bij de concentratie van taken bij de afdeling inkoopondersteuning geldt dat taken die bij het ECO zijn belegd niet ook nog binnen een D3 uitgevoerd mogen worden. Context De context waarbinnen de discussie met betrekking tot de inkoop plaatsvindt is: • Inkoop is een essentieel onderdeel van de primaire processen. • Inkoop is de sleutel voor het streven de markt optimaal in te schakelen én de sleutel naar nieuwe werkwijzes. • Inkoop is de essentiële graadmeter voor de mate van bedrijfseconomisch handelen (resultaatgericht, kostenbewust, toegevoegde waarde). • Inkoop vraagt om integer en transparant handelen, om een zakelijke instelling. Gezamenlijke visie Doelstelling van het ingezette veranderingstraject van de inkoop en uitbesteding dient te zijn dat, na realisatie, Rijkswaterstaat een gerespecteerd, professioneel, deskundig en kwalitatief hoogwaardig opdrachtgever is die met gezag en deskundigheid de leveranciersmarkt tegemoet treedt. Een optimaal product komt tot stand door bundeling van technisch-inhoudelijke en commerciële/juridische inbreng. De intentie moet zijn om vanuit verschillende disciplines gezamenlijk


44

te komen tot een optimaal resultaat. Dat vraagt meer dan concentratie van huidige ondersteunende taken en verbetering van de processen. Het vraagt vooral denken en handelen vanuit inkoop als professie (inkoop moet breed inzetbaar in de functie zijn). Samenwerken naar een optimaal resultaat betekent dat een projectleider, die namens de opdrachtgever verantwoordelijk is voor de realisatie van zijn/haar project, een projectteam samenstelt waarin hij naast technische expertise ook inkoopexpertise opneemt. Net zoals hij een engineer in zijn projectteam zal vragen een technische of functionele specificatie te maken, zal hij een inkoper vragen inkooptechnische zaken op te pakken. In dit rapport wordt aangegeven voor welke taken inkoopondersteuning verantwoordelijk is. Het is echter het team dat gezamenlijk, onder eindverantwoordelijkheid van de projectleider, verantwoordelijk is voor de totale realisatie. Basisgedachte is dat de inhoudelijke dienst de projectleider levert en verantwoordelijk is voor de regie en de techniek, terwijl de bedrijfsvoering zorg draagt voor de kaders en het bedrijfseconomisch (commercieel, juridisch en contractueel) handelen. In dit rapport wordt vooral gesproken over de inkoopondersteuning m.b.t. projecten. Het uitbesteden van onderhoud of facilitair inkopen verlopen qua proces identiek. Alleen in dit geval dient i.p.v. projectleider doorgaans districtshoofd of budgetbeheerder te worden gelezen. 6.6.3 Het inkoopproces, taken inkoopondersteuning, uitgangspunten en ontwikkelingen Hierna volgt allereerst een globale omschrijving van het inkoopproces. Daarna volgen de taken die de afdeling Inkoopondersteuning zal gaan uitvoeren. Ook zullen de uitgangspunten die zijn gebruikt bij het vaststellen van de taken worden geschetst. Tenslotte volgt een overzicht van de ontwikkelingen, die plaatshebben bij inrichting van de inkoopfunctie. Inkoopproces Onderstaand is de beschrijving van het inkoopproces zoals die doorgaans binnen RWS wordt gehanteerd (zie ECO-POG-portaal) weergegeven:

Vaststellen inkoopbehoefte Opstellen inkoopplan Opstellen raming, contract, beheersplan Aanbesteden Gunnen Voorbereidencontractuitvoeringen contractuitvoering enen-beheersing Voorbereiden -beheersing Vaststellen geleverde prestatie Betalen

Evalueren Afsluiten opdracht


45

Kerntaken afdeling inkoopondersteuning De afdeling Inkoopondersteuning kent de volgende taken: • Opstellen dienstbrede contracten en nadere overeenkomsten van landelijke mantelovereenkomsten. • Inschakelen van alle benodigde expertise in het inkoopproces (o.a. ECO). • Afstemming met CDI en ACC omtrent mantel- en raamcontracten. • Ondersteuning bij opdrachtvoorbereiding en opdrachtverlening: o Kostprijszaken t.b.v. contractvoorbereiding. o Tactische contractzaken (opstellen inkoopplannen, marktbenadering, ondersteuning bieden bij het onderhandelingsproces, contractafsluiting, relevant leveranciersmanagement en -evaluatie). o Operationeel contractzaken: opstellen van het administratief-juridische deel van het contracten beheersplan en nota van inlichtingen. • Opdrachtbeheersing en uitvoering: o Administratief juridische ondersteuning bij contractafhandeling. o Aanspreekpunt bij de afhandeling van claims; afhandelen reguliere claims; inbrengen expertise overige claims. o Beheren dossier inkooptraject. • Advisering in het kader van subsidieverlening. • Bijdragen aan ontwikkelen van nieuwe contractvormen en marktverkenningen voor RWS, onder regie van ECO. Uitgangspunten Aan voorgenoemde taken liggen de volgende uitgangspunten ten grondslag: • De projectleider cq. projectmanager is verantwoordelijk voor het integrale resultaat van de producten die het team oplevert. De projectleider is doorgaans afkomstig uit de vakinhoudelijke dienst. Onder de vakinhoudelijke dienst vallen de diverse technische afdelingen zoals de ontwerpafdeling, de directie UAV etc.. De afdeling BIO ondersteunt de inkoop. • BIO heeft een belangrijke bijdrage in en adviseert aan de projectleider m.b.t. de consistentie en administratief/juridische inhoud van de contracten. • Alle inkopen, uitgezonderd “light inkopen” zullen door BIO worden verwerkt (ook in SAP). (Het betreft hier de Purchase Order niet de ATB.) • Afroepen in SAP onder raamcontracten (afgesproken prijs en condities) worden door de “vakinhoudelijke afdelingen” uitgevoerd (uitzondering hierop zijn deelopdrachten die wel door de afdeing Inkoopondersteuning worden behandeld). • Totdat centralisatie plaatsvindt zal BIO ook de facilitaire inkoopopdrachten van (m.u.v. “light” inkopen) verwerken. (In het kader van de landelijke centralisatie van de afdelingen FM behoren deze inkopen thans niet meer binnen de scope van de afdeling Inkoopondersteuning.) • Er wordt door ECO een volwassen pakket instrumenten (o.a. contractenbuffet) beschikbaar gesteld, waarvan de BIO afdelingen gebruik kunnen maken. • Het inkoopplan staat voor de analyse van het project, omgeving, onderdelen, samenhang, complexiteit, risico’s en marktmogelijkheden, waaruit de keuze voor de in te kopen onderdelen volgt. Gezien het grote belang van het afwegingsmodel, het inkoopplan en risicoanalyses is in aanvulling op de voorgenoemde taken een nadere toelichting op zijn plaats: • Het inkoopplan staat voor de analyse van het project, omgeving, onderdelen, samenhang, complexiteit, risico’s en marktmogelijkheden, waaruit de keuze voor de in te kopen onderdelen volgt. Gezien het grote belang van het afwegingsmodel, het inkoopplan en risicoanalyses is in aanvulling op de voorgenoemde taken een nadere toelichting op zijn plaats: • Het doorlopen van het afwegingsmodel is een verantwoordelijkheid van de projectleider. • De projectleider dient de drijvende kracht te zijn in de totstandkoming van het inkoopplan. • Het inschakelen van alle stakeholders en relevante disciplines (projectmanagement, vakinhoudelijke diensten, inkoop, omgevingsmanagement etc.), die betrokken dienen te worden alsmede de aanpak om tot een inkoopplan te komen, is een taak van de projectleider. • Het totstandkomen van de risicoanalyse is een primaire taak van de projectleider.


46

•

•

• •

• • •

De afdeling Inkoopondersteuning speelt een faciliterende rol in het totale totstandkomingsproces van afwegingsmodel, inkoopplan en risicoanalyse (m.n. bij bepaling inkoopbehoefte en inkoopafweging is betrokkenheid gewenst). • Het schrijven van het inkoopplan wordt uitgevoerd door de inkoper. • Het zwaartepunt in de inhoudelijke bijdrage van inkoop dient met name bij de marktanalyse, -benadering en contractkennis te liggen. Kosten en risicoramingen: • Kostencalculaties opstellen wordt door de vakinhoudelijke directies gedaan (zie ook opmerking bij ontwikkelingen). • PRI ramingen, toetsen van bedrijfseconomische ramingen, voor zover opgesteld door de vakinhoudelijke directies, bewerken tot marktramingen, Life cycle management door Inkoopondersteuning. • Ontwikkelen kostprijsdeskundigheid voor niet RAW contractvormen en beprijzen risico’s dient binnen BIO plaats te vinden (zie ook opmerking bij ontwikkelingen). • Ontwikkelen ramingsmethodieken, instrumenten, kentallen en strategisch kostenmanagement dient door ECO plaats te vinden. Risicomanagement: BIO faciliteert het risicomanagement in de volle breedte ten aanzien van het inkooproces. Gesprekken met leveranciers m.b.t. commerciële, juridische en contractuele aspecten dienen te worden gevoerd in aanwezigheid van zowel inkoop- als projectinhoudelijke expertises, die worden samengebracht door de projectleider. Het betreft hier met name leveranciersmanagement, scopewijzigingen contractbreuk en claims. De bewaking van de voortgang van het project is een verantwoordelijkheid van de projectleider. De afdeling Inkoopondersteuning heeft wel tot taak het tijdig aanleveren en signaleren van cruciale contractdata. Het contractbeheer van het contractdossier vindt plaats in de afdeling Inkoopondersteuning. De projectadminstratie vindt plaats door de vakinhoudelijke dienst in het project. Claimafhandeling: het fungeren als aanspreekpunt voor claims is belegd bij BIO; hier wordt bezien in hoeverre de claim door BIO zelf kan worden afgehandeld of dat hiervoor specialistische expertise op juridisch gebied dient te worden ingeschakeld (BBV).

Ontwikkelingen In het verandertraject is een aantal zaken die nog verder vorm moeten krijgen en verder ontwikkeld moeten worden. In veel gevallen zijn dit complexe meerjarige verandertrajecten, die niet eenvoudig in een processchema te vangen zijn. Het betreft zaken waarin de afdelingen Inkoopondersteuning en de vakinhoudelijke diensten gezamenlijk een nieuw evenwicht dienen vinden. De voornaamste ontwikkelen zijn: • Bij, met name, de grote MIT/SNIP projecten is er een langlopend voortraject van verkenningen en planstudies. De voornaamste kostenbepalende keuzes worden gemaakt (en dus zijn de grootste besparingen te realiseren) in de vroege fasen van een project. In deze gevallen zal de projectmanager planstudie/verkenning de verantwoordelijkheid moeten nemen om in zijn projectteam vroegtijdig niet alleen de inkoper maar ook de projectleider die te zijner tijd voor de realisatie moet zorgdragen op te nemen. Het opstellen van een “strategisch” inkoopplan zal dan ook in deze fase plaatsvinden. • Bij de nieuwe projecten contractvormen zien we steeds meer parallelle processen (ontwerp, projectontwikkeling, marktbetrokkenheid) en kwalitatieve afwegingen (kwaliteits en uitvoeringsplannen, competitive dialogue). In dat geval is de gedachte voor “aanbesteden is een administratief proces/vakdienst levert technische informatie” een te simpele. Zolang we ons realiseren dat de samenwerking zoals die bij contracteren moet bestaan ook hier geldt, gaat het goed. • Bijzondere aandacht dient te worden besteed aan integrale systeemgerichte contractbeheersing. Momenteel is dit de achilleshiel in onze projecten. Een goede samenwerking tussen de disciplines is van groot belang om te voorkomen dat er “binnen” een contract gemaakt wordt wat “buiten” niet te hanteren is. We moeten toe naar een evenwaardige integratie van administratief/juridische en technisch-inhoudelijke beheersing.


47

•

•

• • •

Er ligt een grote ontwikkeltaak ten aanzien van kostprijsdeskundigheid, risicoanalyses en marktramingen. De afdeling Inkoopondersteuning zal vanuit haar traditioneel toetsende taken zo vroeg mogelijk in het (MIT/SNIP-)inkoopproces haar invloed moeten gaan laten gelden. Er liggen grote uitdagingen op het gebied van vroegtijdig beïnvloeden van kosten en risico’s. Het gebruik van innovatieve contractvormen vraagt een andere benadering van het omgaan met kosten en risico’s. Dit heeft tot gevolg dat er alvorens definitief kan worden bepaald of het opstellen van kostenramingen, kostprijsdeskundigheid en het beprijzen van risico’s in de vakinhoudelijke dienst dan wel bij Inkoopondersteuning wordt uitgevoerd er eerst meer duidelijkheid dient te komen over het te voeren “strategische kostenmanagement” alvorens definitief kan worden bepaald of waar deze taken dienen te worden belegd. Ook de samenwerking met ECO en M&I zal nog nader geoptimaliseerd dienen te worden. Een individuele dienst overstijgende structuur voor category management met lead buyers dient nog te worden uitgewerkt. De vorming van Regionale en Landelijke Projectencentra (RPC, LPC) loopt gelijktijdig met het verandertraject in het kader van de directie Bedrijfsvoering.

6.6.4 Kwaliteitsborging Uitgangspunten zijn dat de afdeling Inkoopondersteuning er aan bijdraagt dat de zaken in een keer goed gaan en dat er een gezamenlijke verantwoording ligt van de opdrachtgever en directeur Bedrijfsvoering om de processen te beheersen. Het eerste wordt gerealiseerd door de inkoopdeskundigen van het begin van het proces erbij te betrekken. Controle kan (als onderdeel van het kwaliteitssysteem) plaatsvinden via een collegiale toets binnen de afdeling Inkoopondersteuning (bij grote projecten vindt de toets door ECO plaats). Het tweede door een goede afstemming vooraf tussen opdrachtgever en directeur Bedrijfsvoering over welke controlemomenten (bijv. inkoopplan, gunning etc.) er in het proces worden ingebouwd. De onafhankelijkheid van de inkoopexpertise van de inkoopadviseur in een project t.o.v. de projectleider wordt geborgd doordat deze hiërarchisch en functioneel binnen de directie Bedrijfsvoering rapporteert. De operationele aansturing in een project kan dan zonder problemen door de projectleider worden gedaan. Escalatie bij meningsverschillen tussen de inkoper en de projectleider vindt plaats via de hiërarchische lijn. Daarnaast dient de afdeling Control & Toezicht periodiek een management audit uit te voeren op de processen van de afdeling inkoopondersteuning en de processen van de projecten. In de transitiefase zal de frequentie van deze audits hoger dienen te zijn dan wanneer te zijner tijd een stabiele situatie is ontstaan. 6.6.5 Transitie naar gezamenlijk eindmodel Op strategisch/tactisch niveau hebben de directies een gezamenlijke visie m.b.t. het beoogde einddoel en -model. Echter, gezien het feit dat de afdeling Inkoopondersteuning veel raakvlakken heeft met de vakinhoudelijke directies die in het gehele verandertraject hun eigen verandertraject doorlopen kan het voorkomen dat het eindmodel binnen de diverse regionale en specialistische diensten langs verschillende transitietrajecten worden gerealiseerd. In het bijzonder zal dit gelden voor de rol van de contractschrijvers, die historisch gezien (RAW contracten) in de lijn werkzaam waren. Kleine directies zullen als gevolg van het gebrek aan schaalgrootte soms gedwongen zijn om meer taken te concentreren cq. te bundelen. Het verdient uit oogpunt van efficientie aan te bevelen de kleinere directies deze vrijheid te geven. 6.6.6 Organisatiestructuur afdeling Inkoopondersteuning De afdeling Inkoopondersteuning kent een eenvoudige organisatie structuur: • Alle medewerkers rapporteren direct aan het afdelingshoofd BIO. Bij de grote directies wordt mogelijk een clusterhoofd of plaatsvervangend hoofd aangesteld om de span of control beheersbaar te houden. • De afdeling kent breed inzetbare medewerkers.


48

• •

Elke afdeling hanteert de hiervoor omschreven uniforme processen. De organisatie van de afdeling kent bij de diverse regionale en specialistische kleine onderlinge verschillen. Sommigen kennen een structuur die gericht is op optimale aansluiting op de klantprocessen, anderen richten zich meer op optimale bundeling van de kennis van de medewerkers. Deze “couleur locale” heeft geen effect op de uniformiteit van de processen.

Organisatiestructuur

Inkoopondersteuning

Manager

Adviseurs/spec. medew. Ondersteunend medew.

6.6.7

Overleg en communicatiestructuur

Overleg en communicatie zal plaatsvinden middels formele en minder formele weg. De voornaamste zijn: Formele overlegstructuren • Het hoofd van de afdeling maakt deel uit van het Managementteam van de directie Bedrijfsvoering. • Overleg met de medewerkers vindt structureel plaats middels het periodieke werkoverleg. • Bovenregionaal zullen de hoofden van de inkoopafdelingen periodiek samenkomen. • De medewerkers zullen bovenregionaal overleggen in nog nader vast te stellen overleggen op diverse kennisvelden. • Overleg in het kader van de RPC/LPC. Overige overleggen Naast bovengenoemde overlegstructuren zullen de afdelingen communiceren met alle andere afdelingen en projecten die een inkoopbehoefte hebben. 6.6.8 Rolverdeling regionale en specialistische diensten vs. ECO en Markt & Inkoop


49

De taken van ECO zijn vastgelegd in het Organisatierapport Bedrijfsvoering d.d.10 juni 2004. In aanvulling daarop wordt haar taak met name gezien als een van het op gang brengen van processen, het stellen van kaders en het leveren van regio overstijgende marktkennis en synergie. Ook zien de regionale en specialistische diensten een belangrijke taak voor ECO weggelegd bij het ontwikkelen van modelcontracten, kosten en risico management, contractbeheersing, marktanalyses en -kennis zoals marktordening, marktsituatie en benchmarking, ECO is met name kaderstellend, coördinerend, regisserend bij ontwikkelingen. In de relatie met ECO hebben de regionale en specialistische diensten een belangrijke bijdrage te leveren in de kennis van lokale markten, het leveren en gebruiken van informatie en optimale keuze/selectie. Daarnaast hebben zij een uitvoerende rol en implementeren van door ECO ontwikkelde kennis. De oorspronkelijke gedachte was dat ECO productie moet leveren (lees met name modelcontracten) en D3 niet mag ontwikkelen. De werkelijke situatie is genuanceerder. De regionale en specialistische diensten ontwikkelen veelal de contracten terwijl ECO regisseert en de ervaringen samenvoegt en optimaliseert. Er is wel consensus dat we hierin samen moeten optrekken. De gedachten m.b.t. wijze waarop BIO en ECO optimaal kunnen samenwerken dienen verder ontwikkeld te worden. 6.6.9 Definities Definitie inkoop: Alle handelingen waar een externe factuur tegenover staat. Dit betekent dat inkoop betrekking heeft op het inschakelen van derden en het kan daarbij dus gaan zowel om de levering van goederen (koop, huur, lease etc.) als om het verrichten van diensten of de uitvoering van werken.


50

6.7

Human Resources Management

6.7.1 Algemeen Bij het leggen van de knip in de taakverdeling tussen de CD en de directies Bedrijfsvoering zijn slagvaardigheid, efficiency en het waarborgen van de kwaliteit van de totale HRM-keten binnen Rijkswaterstaat leidende motieven geweest. Als criterium voor het al dan niet opschalen van HRMtaken is het principe gehanteerd dat alle taken, die vanwege kwalitatieve en bedrijfseconomische overwegingen beter op een geconcentreerde wijze kunnen worden uitgevoerd, worden opgeschaald. In een ontwikkeltraject wordt door de Directies bedrijfsvoering tezamen met de CD de komende 2 jaar naar deze eindsituatie toegewerkt. Het lijnmanagement zal zelfstandig haar HRM taken en verantwoordelijkheden moeten oppakken. Dit vraagt om extra aandacht en ondersteuning. Dit betekent dat voor de korte termijn de D3-diensten aanvullende capaciteit aan HRM-adviseurs behouden. Deze HRM-adviseurs houden zich bezig met algemene adviestaken ter ondersteuning van het management. Deze aanvullende capaciteit bij de diensten zal evenredig met de voortgang van de veranderopgave in de komende 2 jaar worden afgebouwd. De specialistische HRM-taken worden per 1-1-2006 door de CD uitgevoerd. Voor de taakverdeling is uitgegaan van het borgen van voldoende slagkracht bij zowel de diensten als de CD. Hiervoor wordt binnen de HRM-discipline gekozen voor het concept van de business partner bij de dienst. Deze business partner is een manager/adviseur met een brede HRM expertise. De business partner ondersteunt samen met een aantal adviseurs het DT van de dienst bij: • Het vertalen van Rijkswaterstaat-brede kaders en koers, zoals geformuleerd door de SDG, naar een locale invulling voor de diensten, rapportage over de voortgang en het vervullen van een liaisonfunctie richting SDG; • De vertaling van strategische HRM-ontwikkelingen (evt. op basis van een SPM verkenning uitgevoerd door CD) naar operationele implicaties voor hun dienst; • Het formuleren van de HRM-paragraaf in voorbereiding op de gesprekken/onderhandeling met de DG inzake het management contract; • De ontwikkeling en advisering van het lijnmanagement m.b.t. haar HRM-verantwoordelijkheden; • Het optreden als een professionele (gedelegeerd) opdrachtgever op het HRM vlak richting de eenheid HRM&OO van de CD en eventueel derde partijen binnen een nadere overeenkomst. De CD faciliteert en ondersteunt de diensten bij het uitvoeren van hun HRM-taak

6.7.2 Inrichting en kerntaken CD: de eenheid HRM&OO Bij het detail ontwerp van de eenheid HRM&OO is gewerkt op basis van de volgende algemene uitgangspunten: • • • • •

Blauwdruk Directie Bedrijfsvoering, het Globaal Ontwerp CD en de richtinggevende uitspraken van het DT-RWS van 18 maart en 22 april 2005; HRM is een primaire verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. Het lijnmanagement pakt haar HRM-taken conform het gedetailleerd ontwerp CD en het O&F rapport directie bedrijfsvoering volledig op; Management en medewerkers maken gebruik van de Employee Self-service; HRM-werkwijze, -instrumenten en -procedures zijn geüniformeerd vanuit één RWS-brede HRMvisie; HRM-adviseurs in de regio hebben de juiste kwaliteit en kennis en verrichten geen verkapte werkzaamheden die bij de CD zijn belegd;


51

• • • •

HRM-samenwerking en slagvaardigheid geborgd op alle niveau’s: SDG, CD en D3. Er dient één goed lopende keten gevormd te worden; HRM-activiteiten en processen worden door goede ICT voorzieningen ondersteund; HRM-activiteiten kunnen zowel geconcentreerd als gedeconcentreerd in de regio door de Corporate Dienst worden uitgevoerd; HRM-ketenverantwoordelijkheid (functionele aansturing) ligt bij SDG.

De structuur van de eenheid HRM&OO ziet er als volgt uit:

HRM Kwartiermaker

Back-Office Administratief medewerker

Afdeling Mobiliteit Afdelingshoofd Recruiter (Jr./Adv./Sr.) Adviseur Mobiliteit(Adv./Sr.) Adviseur Capaciteitsplanning (Adv.)

Afdeling Leren en Ontwikkelen Afdelingshoofd Onderwijskundig Adviseur (Jr./Adv./Sr.) Adviseur Opleidingen (Adv./Sr.) Adviseur kennismanagement (Sr. ) Waterstaathistoricus Projectmanager Organisatieontwikkeling Adviseur Organisatieont wikkeling (Adv./Sr.)

Afdeling HRM advies

Afdeling HR-adminstratie

Afdelingshoofd Adviseur Functiewaardering (Adv./Sr.) Adviseur Rechtspositie (Adv./Sr.) Adviseur Arbeids voorwaarden (Adv./Sr.) Adviseur Integriteit (Adv. ) Adviseur Veiligheid, Ge zond & Welzijn (Adv./Sr.) Veiligheid, Gezond & Welzijn C oördinator (pool) (Jr./Adv.)

Interim afdelingshoofd Administratief medewerker

Hieronder worden de taken per afdeling verder uitgewerkt. Voor de detail procesbeschrijvingen wordt verwezen naar het Gedetailleerd ontwerp, bijlage 2. Afdeling Mobiliteit Dit is een expertisecentrum dat het management van Rijkswaterstaat faciliteert en ondersteunt bij het in-, door- en uitstroomproces, bijvoorbeeld het werving- en selectieproces. Ook ondersteunt het expertisecentrum medewerkers op hun verzoek bij mobiliteitsbehoeften, bijvoorbeeld in de vorm van loopbaanadvies. Door het op corporate niveau concentreren van vraag en aanbod in het Mobiliteitscentrum zijn wij in staat om managers en medewerkers een breed scala aan mogelijkheden te bieden om hun ontwikkelen mobiliteitsbehoeften te bevredigen. In de Afdeling Mobiliteit zijn recruiters en mobiliteitsadviseurs werkzaam wiens taken zich richten op: • Arbeidsmarktcommunicatie; • Het selecteren van kandidaten en maken van voorselecties uit de in- dan wel externe markt; • Het laten uitvoeren van assesments; • Het voorbereiden van een contractvoorstel; • Het laten uitvoeren van de gehele administratieve afhandeling van een selectieproces door de back-office van de CD; • Loopbaanbegeleiding. De inrichting van een corporate Mobiliteitscentrum heeft tot gevolg dat per 1-1-2006 regionale mobiliteitscentra binnen de Diensten zullen worden opgeheven. Afdeling Leren & Ontwikkelen In dit expertisecentrum zijn de expertises samengebracht die elkaar raken op het gebied van leren en ontwikkelen. Het betreft opleiden (Corporate Learning Center), organisatieadvisering, kennismanagement en de historische discipline. In de Afdeling Leren en Ontwikkelen zijn werkzaam:


52

Opleidings/onderwijskundige adviseurs, wiens taken zich richten op: • Het samen met de klant in kaart brengen van de opleidingsbehoefte en vervolgens het ontwikkelen en/of inkopen en beheren van corporate leertrajecten in het kader van het ondernemingsplan Rijkswaterstaat en het opzetten van specifieke leerlijnen voor alle RWS- functiefamilies. Projectmanagers Organisatieontwikkeling en Organisatieadviseurs, wiens taken zich richten op: • De begeleiding van implementatietrajecten op het gebied van organisatieontwikkeling of andere HRM-topics. Een historicus, die • Rijkswaterstaat adviseert bij het leren en ontwikkelen van de aanwezige historische kennis over de organisatie. Een kennismanager, die: • De eenheden van de CD adviseert bij het borgen van hun kennis met behulp van praktische en toegankelijke systemen. Afdeling HRM-advies Binnen HRM-advies zijn de expertises verenigd die zich laten rekenen tot de P-instrumenten. Hier zijn adviseurs werkzaam op het gebied van arbeidsvoorwaarden en rechtspositie, het functiegebouw, functioneren en beoordelen, preventie, verzuim, reïntegratie, Arbo en integriteit. Afdeling HR-administratie (tijdelijk) Verkeer en Waterstaat heeft besloten de HR-administratieve taken over te dragen naar het op te richten, overheidsbrede, P-Direkt. Dit traject heeft echter vertraging opgelopen. Hierdoor is het op dit moment niet met zekerheid te zeggen wanneer P-Direkt daadwerkelijk van start zal gaan. Het uitstel van de plaatsingsprocedure voor P-Direkt maakt een tussenoplossing noodzakelijk. In voorbereiding op de overdracht naar P-Direkt, zal de aansturing (functioneel) van de HRadministratieonder worden gebracht bij de CDR eenheid HRM&OO. Het gaat hier om ca. 80 medewerkers. Gezien de tijdelijke aard van deze afdeling wordt er voor gekozen deze onder aansturing te brengen van een interim afdelingshoofd van de CDR eenheid HRM&OO. Dit interim afdelingshoofd zal naast de functionele aansturing, ook de zorgbaasfunctie voor de medewerkers binnen deze afdeling vervullen. De medewerkers van de HR administratie gaan niet formatief over naar de CDR eenheid HRM&OO. Hiermee wordt gewaarborgd dat deze medewerkers slechts eenmaal een plaatsingstraject volgen naar het rijksbrede P-direkt en niet als tussenstap deel moeten nemen aan het plaatsingstraject binnen de Bedrijfsvoeringssector van RWS. Om de continuïteit te waarborgen heeft het Bestuur zijn akkoord gegeven op het afsluiten van een raamcontract met een partij(-en) die, daar waar gaten vallen in de bezetting, tijdelijke capaciteit gaat leveren. Voor de vestigingsplaatsen van de HR administratie zal worden aangesloten bij de 10 door het Bestuur aangewezen Locale Service Units Back-Office Vanuit de Back-Office wordt de ondersteuning geleverd. Dit kan zowel administratieve ondersteuning zijn als planning en logistieke ondersteuning. Relatie tussen de onderdelen De organisatiestructuur dient doelstelling en cultuur van de eenheid te ondersteunen (structure follows function) De structuur moet dienend zijn aan: • Extern: - herkenbaarheid voor klanten • Intern: - synergie tussen onderdelen - toedeling verantwoordelijkheden - span of control van het management Het is de bedoeling dat de eenheid HRM&OO ook werkt als een eenheid. Medewerkers wordt daarom nadrukkelijk gevraagd belangstelling te hebben voor het werk en de problematiek binnen de verschillende afdelingen van de eenheid HRM&OO en multi-inzetbaar te zijn. Dit vergroot niet alleen de flexibiliteit van de eenheid maar draagt tevens bij aan het vergroten van de arbeidssatisfactie en de loopbaanmogelijkheden van de medewerkers Secretariële ondersteuning wordt betrokken van de centrale pool bij van de Corporate Dienst (Bureau CD, Interne Zaken)


53

Directie Bedrijfsvoering: Afdeling HRM Het lijnmanagement is primair verantwoordelijk voor het implementeren en uitvoeren van het RWScorporate HRM-beleid. De afdeling Human Resource Management (BHR) adviseert en ondersteunt het lijnmanagement vanuit de brede HRM-expertise en een grondige kennis van het primaire proces. Hierbij wordt uitgegaan van het concept van de HR business partner. Deze business partner is een manager/adviseur met een brede HRM expertise. De business partner ondersteunt het DT van de dienst bij: • het vertalen van Rijkswaterstaat brede kaders en koers naar een locale invulling voor de diensten, rapportage over de voortgang en het vervullen van een liaisonfunctie richting de SDG ( bij locale reorganisatieplannen, uitstroomplan etc.); • de vertaling van strategische HR ontwikkelingen naar operationele implicaties voor hun dienst; • het formuleren van de HRM paragraaf in voorbereiding op de gesprekken/onderhandeling met de DG inzake het management contract; • input geven inzake beleidsontwikkeling op het vlak van HRM; • de ontwikkeling en advisering van het lijnmanagement m.b.t. haar HRM verantwoordelijkheden; • vervullen van het professioneel opdrachtgeverschap op het vlak van HRM, binnen het afgesloten contract tussen de DG en de CD. Zowel de rol, de taken als de verantwoordelijkheden van de afdeling BHR zullen sterk wijzigen. Dit als gevolg van de volgende ontwikkelingen: • het nemen van een grotere verantwoordelijkheid van het lijnmanagement op het vlak van HRM; • een nieuwe rolverdeling tussen de dienst, de CD en SDG; • medewerkers en managers maken meer gebruik van employee/management self-service. Rollen De rol van het lijnmanagement op HRM gebied bestaat er in optimaal medewerkers in te schakelen om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Dit houdt onder andere in: het zorgen voor een adequate personeelsbezetting, het uitvoeren van de RKW-cyclus en het zorgen voor een balans tussen de belangen van individu en organisatie. Voor nadere invulling wordt verwezen naar het functiegebouw RWS. Naast de rol van het lijnmanagement zijn de volgende HRM rollen te onderscheiden. Afdelingshoofd BHR Iedere dienst krijgt een afdelingshoofd BHR. Deze vervult een aantal belangrijke rollen/taken: • sparring partner van de HID/DT; • leiding geven aan de afdeling HRM; • zware adviseur van het management (SPM, organisatieontwikkeling en OR); • regievoerder op de locale implementatie van HRM beleid • liaison tussen de eigen dienst en alle andere actoren (de staf DG, de ‘aanleverende diensten’ - zoals Corporate Dienst en SSO-V&W - en de andere RWS diensten en de bredere V&Womgeving). • voorbereiden en bewaken van SLA afspraken op HRM gebied voor de dienst; • trekker op ontwikkelprojecten binnen de gehele HRM-discipline van RWS. Adviseurs HRM De afdeling HRM kent geen onderverdeling in clusters. De afdeling kent generalistische (senior) HRMadviseurs ten behoeve van directeuren, management en districten. De HRM adviseur ondersteunt het lijnmanagement in de uitvoering van het HR beleid voor de dienst. De functie is er op gericht de primaire processen van de dienst te ondersteunen en te verbeteren vanuit het perspectief van de optimale inzet van mensen en menselijk potentieel bij de ontwikkeling van de organisatie. De functie


54

opereert vanuit een grondige kennis van het primaire proces enerzijds en een brede kennis van de HRM discipline en is in staat vast te stellen hoe HRM kan bijdragen aan het primaire proces. Omvang van de afdeling HRM Er wordt van uitgegaan dat er, afhankelijk van de omvang van de dienst, 3 tot 7 adviseurs (inclusief Hoofd) nodig zijn voor het vervullen van bovenstaande taken. Tot 1/1/2008 kan er sprake zijn van een groter aantal, in het kader van het ontwikkeltraject. 6.7.3 Ontwikkelingen in HRM taken Beleids- en instrumentontwikkeling Deze taak zal centraal worden uitgevoerd binnen de SDG/CD en niet op D3. Vanuit SDG en CD zullen de HRM adviseurs actief worden betrokken bij de beleids- en instrumentontwikkeling waardoor de implementatie van het beleid bij elke afzonderlijke specialistische of regionale dienst op een gelijke wijze kan plaatsvinden. In- door en uitstroom Het maken van instroomplannen ligt bij de diensten, zij kunnen hierbij ondersteund worden door het mobiliteitscentrum van HRM&OO. De CD consolideert deze plannen in een overkoepelend RWSbreed instroomplan en rapporteert hierover aan SDG. De uitvoering van het werving- en selectieproces wordt in zijn geheel ondergebracht bij het mobiliteitscentrum, inclusief de ondersteunende, administratieve en registratieve taken. Het initiëren van werving- en selectieprocedures vindt plaats vanuit D3, de CD voert op verzoek van D3 de voorselectiegesprekken en doet een shortlist voorstel aan D3. D3 voert de sollicitatiegesprekken, de CD maakt een contractvoorstel en D3 voert de contractonderhandeling. D3 maakt dus de keuze m.b.t. de uiteindelijke kandidaat en ondertekent het contract, waarna de CD de verdere afhandeling voor zijn rekening neemt. De CD verzorgt de RWSbrede en D3 de locale introductie. Arbeidsmarktcommunicatie is geconcentreerd bij de CD, maar kan in de toekomst opgeschaald worden naar de SSO of OC/EC. De Diensten maken de doorstroomplannen, zij kunnen hierbij ondersteund worden door het mobiliteitscentrum van HRM&OO. De CD consolideert deze plannen in een overkoepelend RWSbreed doorstroomplan en rapporteert hierover aan SDG. Loopbaanbegeleiding is nu geconcentreerd bij HRM&OO, maar kan in de toekomst overgenomen worden door de SSO (Balans) De voordracht voor een mobiliteitstraject vindt plaats vanuit D3, de potentieelmeting/assesment wordt verzorgd door HRM&OO. Met betrekking tot het topkader wordt het gehele proces door de SDG beheerd. SDG selecteert, adviseert, coördineert, bereidt de benoeming voor en rapporteert aan de DG. Daar waar gevraagd kan de HRM&OO ondersteuning leveren. Het maken van uitstroomplannen ligt bij de diensten, zij kunnen hierbij ondersteund worden door het mobiliteitscentrum van HRM&OO. HRM&OO consolideert deze plannen in een overkoepelend RWSbreed uitstroomplan en rapporteert hierover aan Staf DG. HRM&OO adviseert het lijnmanagement bij de uitvoering (wordt aanvankelijk ondersteund door HRM adviseur D3, afhankelijk van zelfstandig opererend management) Het initiëren van en regie voeren op outplacementtrajecten ligt bij D3. Leren en ontwikkelen Opleidingen worden belegd bij het Corporate Learning Centre (CLC) van HRM&OO. De CD adviseert ten aanzien van opleidingsaanbod en analyseert de collectieve opleidingsbehoeften. Op basis van de koers van Rijkswaterstaat en de actuele organisatieontwikkeling worden corporate leertrajecten ontwikkeld en georganiseerd. Per functie(familie) wordt een zogenaamde leerlijn ontwikkeld. Een leerlijn behelst alle opleidingen en trainingen die nodig en gewenst zijn voor het adequaat vervullen van die functie. Op basis van de Persoonlijke Ontwikkelplannen (POP) maakt het management van D3 jaarlijks het locale opleidingsplan, zij kan hierbij ondersteund worden door de CD. Jaarlijks consolideert de CD deze opleidingsplannen in een RWS breed opleidingsplan. Op basis van dit RWS opleidingsplan ontwikkelt en verzorgt het CLC opleidingen / programma’s /trajecten of koopt deze in.


55

Kennismanagement Kennismanagement is primair de verantwoordelijkheid van management en medewerkers. De KMadviseur geeft advies op dit gebied. In concreto adviseert hij/zij over het ontwikkelen, delen en evalueren van kennis binnen de organisatie. Binnen het kader van de adviesrol kan de adviseur KM tevens uitvoerend werkzaam zijn (producten, deelname in projecten, etc.). Bij de KM-adviseur binnen HRM&OO ligt de nadruk op de zgn. EVA-kant (Ervaring, Vaardigheden en Attitude) van kennismanagement, dat wil zeggen op het ontwikkelen en leren van mensen en organisaties door mensen rondom onderwerpen bij elkaar te brengen. Daar waar het gaat om het digitaal ontsluiten van documentatie wordt dit gefaciliteerd door de eenheid FM. Historische discipline De Historische discipline is ondergebracht bij HRM&OO. De Historische Discipline is verantwoordelijk voor de borging van en het leren van historische kennis met betrekking tot Verkeer en Waterstaat. Daartoe worden onderzoeksprojecten uitgevoerd. Tevens wordt informatie over Waterstaatsgeschiedenis gegeven aan het publiek. Organisatieontwikkeling Conform de blauwdruk voor de Directie Bedrijfsvoering wordt deze expertise geconcentreerd bij de CD. Organisatiekunde en veranderkunde zal niet meer als afzonderlijke expertise op D3-niveau zijn belegd. Deze concentratie moet voor D3 leiden tot een hogere kwaliteit van ondersteuning en advies. Het maken van locale organisatieontwikkelingsplannen wordt geregisseerd door het management van D3, waarbij zij gebruik kunnen maken van de expertise binnen de CD. Functioneren en beoordelen De implementatie van de integrale gesprekscyclus wordt vanuit de HRM&OO gecoördineerd, begeleid en geconsolideerd. Binnen de diensten zullen de gesprekken gehouden worden en de resultaten vastgelegd worden in de personeelsdossiers. De P&O adviseurs op D3-niveau ondersteunen het lijnmanagement bij het houden van de functionerings- en beoordelingsgesprekken (op termijn uitgefaseerd, afhankelijk van zelfstandig opererend management en self-service). Rechtspositie M.b.t. rechtspositie wordt het specialistisch advies geconcentreerd bij de CD. Bij bezwaar- en beroepsprocedures ligt de regie en de uitvoering bij de CD en de ondersteuning bij SSO ARVEG. Arbeidsvoorwaarden Het arbeidsvoorwaardenbeleid wordt bepaald door de Bestuursraad van V&W. De CD adviseert de Staf DG in haar rol naar V&W CDP. De CD adviseert over de toepassing van arbeidsvoorwaardenbeleid naar D3. Ook het beantwoorden van operationele vragen van managers en medewerkers wordt door de CD gedaan. Beschrijving en weging van functies Deze taak is belegd bij de CD maar wordt op termijn overgedragen aan het SSO V&W en/of OC/EC. De CD is (dan) opdrachtgever aan de SSO-V&W (O&F) voor bouw, beheer en onderhoud van het functiegebouw. CD levert expertise ten aanzien van formatieplanning en levert input aan SDG voor het managementcontract DG/HID. De CD adviseert het lijnmanagement bij het opstellen van omschrijvingen (lijnmanagement taak) van en toetst de noodzaak van een specifieke functiekarakteristiek. De CD begeleidt en verzorgt de functiewaardering. Integriteit Bij deze taak ligt de uitvoering bij de diensten, de advisering/ondersteuning/registratie bij de CD en beleidsvorming/monitoren bij SDG. Preventie, verzuim, reïntegratie, ARBO Het preventiedeel is op verzoek van de SSO voorlopig bij de HRM&OO belegd. In de toekomst (waarschijnlijk na 1 januari 2008) zal het proces opgeschaald worden naar de SSO-V&W. Wanneer dit gebeurt, zullen ook de fte’s meegaan naar de SSO-V&W. Het management van een dienst blijft het


56

eerste aanspreekpunt voor preventie, verzuim en reïntegratie, maar de ondersteuning zal geleverd worden door de CD en de SSO. De CD levert input voor het raamcontract en de diensten leveren input voor de deelovereenkomsten, bewaken de deelovereenkomsten en voeren regie op de locale uitvoering. Het gehele proces wordt bij de CD geconcentreerd. Dit betekent dat er bij D3 geen “ARBO” mensen achter blijven. De ARBO ondersteuning wordt weliswaar geconcentreerd in een “pool” binnen de CD, maar zal decentraal ondersteuning leveren. Er blijven wel ‘preventiemedewerkers’ achter, maar dit wordt een taak van de lijn. De CD sluit het RWS-brede raamcontract af met reïntegratiebureaus, geeft gespecialiseerde advisering inzake RWS-specifieke regelgeving, reïntegratie en subsidies en bundelt de preventieprogramma’s, waar mogelijk wordt de SSO ingeschakeld. Bij de diensten blijft de verantwoordelijkheid voor registratie, controle, begeleiding en preventie van individuele gevallen. Dit is een lijnmanagementtaak waarbij de CD en de SSO ondersteunen. Managementinformatie Het verzorgen van managementinformatie is primair belegd bij het cluster Managementcyclus van Bedrijfsvoeringdiensten. Dit cluster voert dit ook uit t.b.v. de managementinformatie op HRM-gebied. De afdeling BHR voorziet de rapportages vervolgens van analyses en adviezen. De afdeling BHR werkt samen met de afdeling Control & Toezicht bij het integraal adviseren van de HID/DT. P-beheer en budgettering Het belangrijkste gevolg voor HRM, ten opzichte van de huidige situatie, is de overgang van de beheerstaak en de P-control (p-budget, fte per werksoort e.d.) naar de afdeling Bedrijfsvoeringdiensten. Dit is een consequentie van de beleidslijn dat de administraties en de planning en control activiteiten worden geconcentreerd. Ten aanzien van het aspect P-beheer is er in de nieuwe situatie sprake van een functionele relatie tussen de afdeling BHR en het cluster Managementcyclus ondersteuning (P-beheer) bij de afdeling Bedrijfsvoeringdiensten. Beleid dat door de afdeling BHR wordt ontwikkeld zal door het genoemde cluster moeten worden uitgevoerd. Afstemming tussen deze twee organisatorische eenheden is dan ook van belang. Als tussenoplossing ivm vertraging HRM/P-Direkt wordt er voor gekozen om betreffende taken bij de diensten te laten, onder regie van CD. Let op: in het DT van 22 –4 is het volgende besloten: Uitstel van de plaatsingsprocedure voor P-Direkt maakt een tussenoplossing noodzakelijk. De HR-administratie taken worden daarom onder aansturing van de CD gebracht en gepositioneerd in regionale LSU’s, waar ook de FM- en ICT-taken als gebundelde diensten worden aangeboden. De medewerkers blijven op de loonlijst van de diensten staan. Advisering DT Een ander belangrijk punt bij de afdeling BHR is, dat het hoofd van de afdeling HRM vanuit de specifieke rol een rechtstreekse lijn met de HID heeft. Denk hierbij aan personele advisering omtrent DT-leden.


57

6.8

CD: Facilitair Management in Facilitair Bedrijf

6.8.1 Algemeen In het DT RWS is besloten dat het facilitair management direct in zijn geheel (D3 en D4) wordt opgeschaald naar de CD. Hierdoor ontstaat er een organisatie die enerzijds verantwoordelijk is voor kennisontwikkeling en projecten op facilitair terrein en zich hiermee een strategische positie weet te verwerven binnen het facilitaire spectrum, maar anderzijds ook zorg draagt voor een excellente ondersteuning/uitvoering van operationele taken (leveren van producten en diensten) aan alle RWSdiensten. Voor wat betreft het operationele deel zal gewerkt worden met een vijftal regio’s. De CD Regio Facilitair Manager heeft in de regio te maken met ca. 3 hoofdklanten/diensten; de klant heeft te allen tijde slechts één Regio Facilitair Manager als aanspreekpunt. De afdeling Facilitair Bedrijf (FB) voert een landelijke taak uit met een daarbij passend budget. Er is nadrukkelijk geen verwevenheid van taken tussen de D3/D4 en de facilitaire organisatie op het terrein van inkoop, bedrijfsvoeringdiensten en HRM. Hierdoor ontstaat er ook een zuivere klant – leveranciersrelatie. FB heeft de opdracht zich zelfstandig te ontwikkelen tot een professionele organisatie waarbij zo mogelijk op termijn (na 2006) een aantal uitvoerende taken in het kader van “markt zodra” aan de markt wordt toevertrouwd. Hierbij zullen met name bedrijfseconomische afwegingen een rol spelen. Alle huidige FM- medewerkers krijgen in eerste instantie binnen het nieuwe FB een functie aangeboden (er ontstaat op dat moment een andere hiërarchische, functionele en operationele aansturing). Van medewerkers zal ook de nodige flexibiliteit en mobiliteit worden gevraagd. Een aantal functies (met name op het terrein van regievoering) zal ook op de langere termijn door eigen RWSmedewerkers worden ingevuld. Ten aanzien van de overige taken voornamelijk op het terrein van “uitvoering” speelt het “markt zodra” uitgangspunt een rol. De komende periode tot eind 2006 zal worden benut om te komen tot een eerste stroomlijning van FB (kostenreductie en meer kwaliteit met minder mensen). 6.8.2 De dienstverlening (producten en diensten) FB zal de facilitaire dienstverlening verzorgen voor geheel Rijkswaterstaat. De te leveren producten en diensten worden op hoofdlijnen vastgesteld voor de gehele RWS organisatie en contractueel verankerd in een managementcontract tussen de CD en de DG. De input hiervoor is afkomstig van de diensten (vraagkant geformuleerd door de klanten (SLA)). In accountgesprekken tussen contractpartner en FB vinden regelmatig (minimaal eens per kwartaal) gesprekken plaats omtrent de uitvoering van de SLA en het in dat kader overeengekomen serviceniveau. Er vinden geen budgettaire verrekeningen plaats tussen het facilitair bedrijf en de diensten. Eventuele (budgettaire) knelpunten komen tot uitdrukking in periodiek op te stellen verantwoordingsrapportages van de CD richting de DG. Het Facilitair Bedrijf zal dus alle benodigde facilitaire producten en diensten op alle Rijkswaterstaat locaties (D3 en D4) leveren. De dienstverlening kan als volgt worden omschreven: Locale 'on-site' ondersteuning op facilitair vlak door een regionale facilitaire organisatie (er zijn 5 regio's geïdentificeerd). Dit gebeurt door middel van drie organisatieonderdelen, de regionale Front Office, de regionale Regievoering en de regionale Uitvoering. De medewerkers van de regionale facilitaire organisatieonderdelen worden zoveel mogelijk geconcentreerd gehuisvest in de 10 LSU locaties. De inhoudelijke facilitaire kennis en expertise evenals de projectmanagement capaciteit zullen centraal worden gebundeld. De inhoudelijke kennis- en expertisegebieden zijn: Huisvesting, Diensten en Middelen, Documentair Informatiemanagement, Externe voorzieningen, Telecommunicatie en Facilitair Management. De dienstverlening van het Facilitair Bedrijf op deze specialistische facilitaire domeinen omvat zowel advies als ondersteuning bij beleidsvoorbereiding en -implementatie. Het Facilitair Bedrijf


58

zal de inkoop van bedrijfsmiddelen (niet-GWW) verzorgen/ondersteunen, deels in samenwerking met de SSO van V&W. De producten en diensten van het Facilitair Bedrijf op hoofdlijnen zijn1: Strategie en beleid voor facilitaire producten en diensten totaal en voor de afzonderlijke facilitaire producten en diensten. De FB taken hierin zijn voornamelijk het bieden van ondersteuning aan SDG bij beleidsformulering en -implementatie; het inventariseren en concretiseren van klantwensen. Huisvesting De FB taken hierin zijn voornamelijk het adviseren van de PDG inzake strategische huisvesting; het opstellen van gebouwspecificaties en gebouwbeheersplannen; het vervullen van de klantrol van RWS naar RGD; het beheren van de totale huisvestingvoorraad; het verwerven, exploiteren en afstoten van huisvesting; het uitvoeren van locatiebeheer en gebouwbeheer. Onder huisvesting vallen ook de activiteiten inzake de beleidsimplementatie en de uitvoering van BHV, Arbo en Milieu, Legionella en brandpreventie. (De FB Arbo-taken betreffen de taken die werkplek en huisvesting gerelateerd zijn en voortvloeien uit risico inventarisaties, werkplekonderzoeken en dergelijke welke op kosten van en in opdracht van HRM worden uitgevoerd) Diensten en middelen De FB taken hierin zijn voornamelijk het opstellen van specificaties, gunningcriteria ed. voor het sluiten van raamovereenkomsten met leveranciers; het afsluiten van raamovereenkomsten, nadere, individuele en dienstspecifieke overeenkomsten met leveranciers en het verstrekken van advies en informatie. De taken beslaan alle facilitaire diensten en middelen die in de markt worden ingekocht (catering, schoonmaak, etc.). Documentair informatiemanagement (DIM) De FB taken hierin zijn voornamelijk het zorgdragen voor: operationele post, archief en bibliotheekprocessen; ontwikkelen/kiezen, implementeren en beheren van een centraal instrumentarium/methodieken (t.b.v. selectie, ordening en ontsluiting van informatie) op grond van wet en V&W regelgeving en regie op de toepassing ervan; uitvoeren van literatuur en archiefonderzoek; faciliteren van (digitale) ontsluiting van kennis voor het primair proces als onderdeel van de bibliotheekfunctie (o.a. middels V&W Kennisplein); adviseren inzake informatiemanagement. Hierbij zal gebruik gemaakt worden van ICT-voorzieningen waarvoor de algemene taakverdeling met AGI van kracht is. Kennisplein: dit is de intranetsite waar informatie van en over V&W te vinden is. Informatie zoals: nieuwsberichten, standpunten van belangenorganisaties, (verwijzingen naar) in- en externe publicaties en onderzoeken. Kennisplein is op een Google-achtige wijze te doorzoeken. Het hart van Kennisplein wordt gevormd door snel zoeken en zoeken op onderwerp. Binnen het zoeken op onderwerp wordt gebruik gemaakt van een taxonomie. Een taxonomie is een gestructureerde, hiërarchische ordening van thema’s/begrippen.

Externe voorzieningen De FB taken hierin zijn voornamelijk het adviseren inzake vervoersmanagement; het verstrekken van openbaar vervoerbewijzen (exclusief de inhoudingen en de rechtspositionele kaders die bij HRM berusten); beheren wagenpark en controleren leasemaatschappij(en); intermediair tussen gebruiker en leasemaatschappij(en); beschikbaar stellen en beheren van poolauto’s en huurauto’s.

1

Voor dit overzicht wordt de indeling NEN 2748 gevolgd die wordt gebruikt voor facilitaire dienstverlening. Deze indeling valt niet volledig samen met de gevolgde indeling voor de procesbeschrijvingen (de ‘swimming lanes’). Zo zijn Diensten en Middelen en Telecommunicatie niet als afzonderlijke processen uitgewerkt, maar vallen ze onder de processen van Inkoop, huisvesting en de generieke adviesprocessen. Ook de activiteiten die onder Facilitair Management zijn gegroepeerd – met uitzondering van professionele inkoop – zijn te vinden onder de generieke processen.


59

Telecommunicatie De FB taken hierin zijn voornamelijk het adviseren op dit terrein. Na het realiseren, RWS breed, van Voice Over IP wordt de telecommunicatietaak overgedragen aan AGI. Facilitair Management De FB taken hierin zijn voornamelijk de professionele inkoop (strategisch en tactisch) buiten de V&W raamovereenkomsten; innovatie en productontwikkeling; coördinatie en uitvoering van kwaliteitsprogramma’s en benchmarking; inrichting bedrijfsvoering Facilitair Bedrijf. Bij de Diensten wordt de klantrol vorm gegeven. Deze rol wordt voorzien bij de Directies Bedrijfsvoering. Bij SDG berust de ketenverantwoordelijkheid, eindverantwoordelijkheid voor kaderstelling en richtlijnen en advisering van het Bestuur. 6.8.3 De klantrol Voor wat betreft de invulling van de vraagkant (klantrol) is er een tweetal invalshoeken: • voor de day to day aansturing/aandachtspunten wordt door FB binnen de regio de rol van accountmanager ingevuld. Hiermee wordt voor de klanten binnen D3 en D4 een aanspreekpunt gecreëerd. Voor een deel zullen zaken via self- service kunnen worden afgevangen (bijv. eenvoudige bestellingen); voor andere (vaak meer complexe) aangelegenheden zal er een persoonlijk contact tot stand worden gebracht. Accountmanagement neemt ook zelf het initiatief om zaken onder de aandacht van de klant (D3/D4) en/of opdrachtgever (SLA-manager op D3-niveau) te brengen. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om knelpunten die voor de komende periode worden voorzien dan wel om managementinfo van belang voor de opdrachtgever om eventueel intern maatregelen te treffen; • waar het gaat om het monitoren van de SLA, wordt de directeur BV met de rol van SLAmanager belast. De directeur BV is binnen de dienst namelijk de portefeuillehouder voor FMzaken. Voor de operationele invulling van voornoemd SLA-management wordt een gemandateerd SLA-manager aan de DBV toegevoegd. De gemandateerde SLA-manager adviseert de directeur BV, onder meer op basis van managementinfo en klantevaluaties ten aanzien van de wijze van de uitvoering van de SLA. De SLA-manager zit in dat kader ook een FM-klantraad voor met vertegenwoordigers van D3 en D4. De gemandateerd SLA-manager bereidt de periodieke afstemmingsgesprekken tussen de directeur BV en de CD Regio Facilitair Manager voor. Deze gesprekken vormen ook de basis voor de uiteindelijk nieuw te maken afspraken over producten en diensten voor het volgende kalenderjaar (de input voor het nieuwe managementcontract tussen CD en DG). De nieuwe voorgenomen afspraken voor het nieuwe kalenderjaar worden uiteindelijk door de directeur BV voor besluitvorming in het DT voorgelegd. De gemandateerd SLA-manager wordt als rol ondergebracht binnen 1 van de 5 afdelingen binnen DBV (bijv. BIO) dan wel als staffunctionaris direct toegevoegd aan de Directeur BV.

Formatieve invulling klantrol (vraagkant) Het adequaat uitvoeren van het takenpakket behorend bij het SLA-management vergt een 0,5 fte aan de D3/4- klantkant.


60

6.8.4 De uitgangspunten voor het ontwerp Facilitair Bedrijf Bij het detail ontwerp van het Facilitair Bedrijf is gewerkt op basis van de volgende uitgangspunten: • • • • • • • •

•

•

Er wordt één Facilitair Bedrijf voor Rijkswaterstaat gebouwd; Het Facilitair Bedrijf wordt onderdeel van de Corporate Dienst en alle huidige facilitaire medewerkers (inclusief vormgevers) stromen in; Alle Rijkswaterstaat locaties (D3 en D4) worden bediend door het Facilitair Bedrijf; De kennis van de producten en diensten wordt centraal gebundeld en niet aan de markt uitbesteed; Inkoop van niet-GWW wordt centraal door het Facilitair Bedrijf ondersteund/uitgevoerd; Nederland wordt verdeeld in vijf regio’s waarbinnen de gedeconcentreerde facilitaire taken worden uitgevoerd; Het bestellen van facilitaire producten wordt per regio uniform georganiseerd tenzij opschaling zinvol is of bestellen middels self-service kan plaatsvinden; De administratieve en financiële ondersteuning voor het gedeconcentreerde deel van het Facilitair Bedrijf wordt regionaal georganiseerd in de gedeconcentreerde facilitaire organisatieonderdelen; de centrale Facilitair Bedrijf Back Office verzorgt de overkoepelende administratieve en financiële ondersteuning voor het Facilitair Bedrijf; De marktconformiteitstoets zal eind 2006 gerealiseerd worden. Van het Facilitair Bedrijf wordt eind 2006 nog niet verwacht dat de producten en diensten marktconform geleverd worden. Eind 2006 moet per product worden aangegeven of marktconforme levering mogelijk is en zo ja binnen hoeveel tijd; De Directeur Bedrijfsvoering is binnen een dienst de portefeuillehouder voor facilitaire zaken. Voor de operationele invulling van de klantrol wordt een gemandateerde SLA-manager in de Directie Bedrijfsvoering opgenomen.

6.8.5 De structuur van het Facilitair Bedrijf De structuur van het Facilitair Bedrijf is in het volgende organogram weergegeven: Kwartiermaker FB

Afdeling Back Office Afdelingshoofd Back Office Planning & Control Medewerker Back Office medewerker

Afdeling Advies en Projecten

Afdeling Inkoop Bedrijfsmiddelen

Afdelingshoofd Projectleider Huisvesting (Jr./Adv./Sr.) Adviseur Strategische Huisvesting (Sr.) Adviseur Huisvesting (Jr./Adv./Sr.) Adviseur BHV / Milieu (Jr./Adv./Sr.) Adviseur DIM (Jr./Adv./Sr.) Adviseur Vervoer (Jr./Adv./Sr.) Adviseur Diensten & Middelen (Jr./Adv./Sr.) Projectmanager (Jr./Adv./Sr.)

Afdelingshoofd Inkoper (Jr./Adv./Sr.)

FB Afdeling Regio 1 FB Afdeling Regio 2 FB Afdeling Regio 3 )

FB Afdeling Regio 4 FB Afdeling Regio 5 Afdelingshoofd Secretarieel medewerker Regio Front Office Teamleider Account Manager Front office Medewerker

Regie Teamleider Regievoerder Medewerker Administratie Planning & Control Medew. BHV / Milieu Coördinator

Uitvoering Teamleider Facilitair Medewerker


61

Afdeling Advies en Projecten In deze afdeling wordt de Facilitaire kennis op de aangegeven adviesgebieden gebundeld. De producten- en dienstencatalogus zal centraal worden opgesteld en beheerd. De innovatie van de facilitaire producten en diensten zal centraal worden opgepakt. Tevens wordt hier het projectmanagement georganiseerd. Tenslotte zal door deze afdeling de kennis geleverd worden die noodzakelijk is voor het verwerven van producten en diensten op de markt. Het inhoudelijke, operationele contractbeheer van raamcontracten is eveneens de verantwoordelijkheid van de afdeling Advies en Projecten. De bundeling van kennis zal leiden tot een sterke standaardisering en uniformering van de facilitaire dienstverlening. Het wiel zal niet meer op vele plaatsen opnieuw worden uitgevonden. De bundeling van kennis zal ook leiden tot minder inhuur van advies. Afdeling Inkoop Bedrijfsmiddelen Bij het sluiten van departementale en interdepartementale raamovereenkomsten (niet-GWW) wordt de benodigde strategische en tactische inkoopexpertise geleverd door de SSO van V&W, de CDI (Coördinerend Directeur Inkoop). Het Facilitair Bedrijf zal kennis leveren met betrekking tot de inhoud van het facilitaire product of de dienst, de wensen en eisen van Rijkswaterstaat inbrengen. Deze kennis wordt geleverd door de afdeling Advies en Projecten. Het sluiten van nadere overeenkomsten wordt gedaan door de Regievoerder in de regio organisatie van het Facilitair Bedrijf, ondersteund door de afdeling Inkoop Bedrijfsmiddelen voor wat betreft het inkoopproces en door de afdeling Advies en Projecten voor wat betreft de ”inhoud”. (Het inkopen van Ingenieurs en Adviesdiensten gerelateerd aan de core business GWW wordt verzorgd door de Diensten met ondersteuning door ECO) Rijkswaterstaat brede inkooppakketten, niet-GWW, zoals dienstkleding, vaartuigen, drukwerk en dergelijke worden door de afdeling Inkoop Bedrijfsmiddelen verworven. De afdeling Inkoop Bedrijfsmiddelen beschikt daarvoor over de benodigde strategische en tactische inkoopexpertise. De benodigde inhoudelijke kennis is beschikbaar bij de afdeling Advies en Projecten of bij andere RWS organisatieonderdelen. De afdeling Inkoop Bedrijfsmiddelen verzorgt ook de benodigde, niet-interdepartementale, inkoop voor de andere CD onderdelen. Hierbij wordt de benodigde inhoudelijke kennis geleverd door die andere CD onderdelen. In het afroepen van producten op bestaande overeenkomsten wordt zoveel mogelijk voorzien met selfservice via een Application Service Profider (ASP). Daar waar dat niet of nog niet mogelijk is wordt het afroepen op bestaande overeenkomsten verzorgd in de Regio organisatieonderdelen van het Facilitair Bedrijf. De afdelingen BIO bij de diensten concentreren zich op de GWW inkoop en hebben geen taak in het verwerven of bestellen van niet-GWW inkooppakketten. Het contractbeheer van alle niet-GWW raamcontracten wordt voor de juridische, financiële en administratieve aspecten belegd bij de afdeling Inkoop Bedrijfsmiddelen. Het inhoudelijke, operationele contractbeheer van deze raamcontracten wordt belegd bij de afdeling Advies en Projecten. Het contractbeheer van dienstspecifieke contracten en nadere overeenkomsten berust bij de regieorganisatie in de Regio’s. Binnen de regieorganisatie in de Regio’s worden twee medewerkers per overeenkomst aangesteld. Eén daarvan concentreert zich op de juridische, financiële en administratieve aspecten van het contractbeheer de ander op het inhoudelijke, operationele contractbeheer. FB Afdeling Regio Nederland wordt verdeeld in vijf regio’s. De locaal uit te voeren facilitaire activiteiten worden regionaal gebundeld, opgeschaald. De medewerkers van de regionale facilitaire organisatieonderdelen worden zoveel mogelijk geconcentreerd gehuisvest in de 10 LSU locaties. De bundeling in regio’s moet leiden tot het flexibel inzetten van medewerkers in de regio dus ook op andere locaties dan de standplaats. Op die manier moet de formatie gereduceerd kunnen worden.


62

Bij het verdelen van Nederland in regio’s is rekening gehouden met: • Een gelijkmatige verdeling van het aantal RWS medewerkers/klanten per regio (ong. 2000 klanten); • De klanten (diensten) zijn gelijkmatig verdeeld over de FB Regio onderdelen; • De huidige grenzen van de Diensten; • De grenzen van de RPC’s; • De span of control van een afdelingshoofd FB Regio; • De mobiliteitsmogelijkheden van medewerkers; • Het aantal vestigingen, locaties per regio. Verder zijn de volgende uitgangspunten aangehouden: • Het afdelingshoofd van een regio is aanspreekbaar op de facilitaire dienstverlening aan alle vestigingen van zijn klanten ook al zijn deze in een andere regio gevestigd; de klant heeft één aanspreekpunt; • De huidige grenzen van Diensten zijn in twee situaties (met name Gelderland en Zuid-Holland) niet bindend geweest voor de regio-indeling. Dit is een bewuste keuze om ontschotting te bevorderen en om tot een gelijkmatige verdeling van klanten te komen; • De Regio organisaties leveren de producten en diensten aan alle in de regio gevestigde locaties (D3 en D4); • Het hoofd van de FB Afdeling Regio vervult de rol van account manager naar de directeur Bedrijfsvoering van de Diensten. De regio’s zijn als volgt samengesteld: • Regio 1: Friesland, Groningen, Drenthe, Flevoland, Overijssel en een deel van Gelderland. Klanten: RWS RIZA, RWS IJG, RWS NN; • Regio 2: Noord-Brabant, Limburg en een deel van Gelderland (Arnhem en ten zuiden van Arnhem). Klanten: RWS LB, RWS ON, RWS NB, RWS Maaswerken; • Regio 3: Zeeland en Zuid-Holland met uitzondering van de in Den Haag en Delft gevestigde klanten. Klanten: RWS ZL, RWS ZH, RWS AVV; • Regio 4: De in Den Haag en Delft gevestigde klanten. Klanten: RWS RIKZ, RWS NZ, RWS AGI, RWS DWW, RWS HSL, RWS RR; • Regio 5: Noord-Holland en Utrecht. Klanten: RWS UT, RWS NH en RWS BD. Binnen een FB Afdeling Regio worden drie organisatieonderdelen onderscheiden. De Regio FrontOffice, Regie en Uitvoering. De medewerkers van deze organisatieonderdelen kunnen op meerdere locaties gehuisvest zijn. Zo zal de Regio Front-Office van regio 1 waarschijnlijk een vestiging hebben in Leeuwarden en een in Lelystad. De Regio Front Office is de enige fysieke ingang voor de klant voor het verkrijgen van Facilitaire producten en diensten zoals o.a. de DIM producten en diensten. Daarnaast is de Front Office de ingang voor dienstverlening van DCIT maar functioneert in deze alleen als doorgeefluik. Diverse producten en diensten zullen middels self-service geleverd worden. Vragen over deze self-service kunnen bij de Front-Office gesteld worden. Escaleren is mogelijk naar de centrale CD Front Office. Het account management heeft bij de start van het Facilitair Bedrijf de taak om in overleg met klanten te zorgen voor een juiste overdracht van taken en contracten. Daarnaast heeft het accountmanagement de taak om de klantwens te beoordelen en zo veel mogelijk te realiseren. Communiceren over het waarom van standaardisering van facilitaire producten en diensten, begrip krijgen bij de klant is van groot belang voor Rijkswaterstaat. Het organisatieonderdeel Regie voert de regie over de contracten met externe opdrachtnemers die producten en diensten leveren. Per contract zijn er doorgaans twee Regievoerders die een contract beheren. De een zal zich concentreren op de juridische, administratieve en financiële aspecten, de ander op de operationele kant van het contractbeheer. In dit organisatieonderdeel is tevens de BHV / Milieucoördinator opgenomen. Regie verzorgt alle benodigde administratieve ondersteuning voor de betreffende FB Regio.


63

In het organisatieonderdeel Uitvoering stromen alle medewerkers in die uitvoerende facilitaire taken doen. Hieronder vallen ook de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de DIM producten en diensten. Per organisatieonderdeel is er één teamleider. Eén van de teamleiders wordt aangesteld als plaatsvervanger van het afdelingshoofd. In elke regio wordt één bibliotheek gerealiseerd. Deze bibliotheken zullen elk een specialiteit krijgen toegewezen gerelateerd aan de core business van Rijkswaterstaat (zoetwater, zoutwater, verkeer, weg en waterbouw en bouw). Zo zal de bibliotheek van de regio waarbinnen de Bouwdienst valt de specialiteit “bouw” krijgen. Alle bibliotheken krijgen de verantwoordelijkheid documenten aan te leveren voor plaatsing op het Kennisplein van V&W. Er wordt geen gebruik gemaakt van de afdelingen BBD van de Directies Bedrijfsvoering. De afdelingen FB Regio verzorgen zelf dat de bestellingen in de nieuwe organisatie voortgang vinden inclusief de verantwoording daarvan en de bewaking van de budgetten. De secretariële ondersteuning van de leidinggevenden in de regio maakt tevens deel uit van de FB Regio organisatieonderdelen. Afdeling Back-Office Het Facilitair Bedrijf heeft een eigen Back-Office met de volgende taken: Planning en control: budgetteren, benchmarken en rapporteren; analyse financiële risico’s; • ondersteunen bij opstellen managementcontract CD voor onderdeel FB; bewaken van de kwaliteit waarop kengetallen gemeten worden; bewaken of ICT ondersteuning voldoet; aanspreekpunt voor Bureau CD; Administratie: bestellen (inkoop); prestatie verklaren bestellingen in SAP; betalingen; • administratief-uitvoerende ondersteuning van operationele FB processen (huisvesting, externe voorzieningen, milieu, inkoop, etc.). Medewerkers belast met DIM taken (archief en bibliotheek) worden medewerkers van de Back-Office na het realiseren van een DMS-RMA. Deze verandering van aansturing heeft plaats om de uniformering en standaardisering te bevorderen en is onafhankelijk van opschaling naar vijf of één locatie voor het ontvangen van inkomende post. Voor de centrale FB Front-Office, de management ondersteuning voor de centraal te huisvesten afdelingen en de kwartiermaker en voor HRM ondersteuning wordt gebruik gemaakt van de CD voorzieningen.


64

6.9

DCIT: ICT-taken afkomstig van Directie Bedrijfsvoering

6.9.1 Algemeen In het DT RWS is besloten dat ICT op D3-niveau wordt opgeschaald naar de Dienst Corporate IT (DCIT bij de AGI). Hierdoor ontstaat er één organisatie binnen Rijkswaterstaat die verantwoordelijk is voor de ICT-voorzieningen binnen de diensten. Voor wat betreft het operationele deel zal gewerkt worden met een aantal regio’s. Deze regio’s worden RSU’s genoemd (Regionale Service Units) en de taken hiervan zijn tweeledig. Ten eerste het ondersteunen van de klanten in de betreffende regio en ten tweede het uitvoeren van beheertaken voor geheel Rijkswaterstaat. Het ondersteunen van de klanten gebeurt met name vanuit zogenaamde Service Punten (SP’s). Op de Service Punten zijn medewerkers aanwezig die de klanten van die locatie ondersteunen en de voorkomende beheertaken uitvoeren (plaatsen PC’s, verhelpen storing etc.). De Service Punten worden aangestuurd vanuit de RSU. De plaatsen waar de Service Punten worden gevestigd zijn afhankelijk van het nog af te spreken niveau van service. Het niveau van service zal worden vastgelegd in een zogenaamde SLA. Ook de helpdesktaak zal op RSU-niveau worden ingeregeld. De DCIT (onderdeel van de AGI) volgt gegeven haar karakteristieken grotendeels het bedrijfsmodel van een SD. Er wordt een landelijke taak uitgevoerd met een daarbij passend budget. Er is nadrukkelijk geen verwevenheid van taken tussen de D3/D4- en de DCIT-organisatie op het terrein van inkoop, bedrijfsvoeringdiensten en HRM. Hierdoor ontstaat er ook een zuivere klantleveranciersrelatie. De DCIT heeft de opdracht zich zelfstandig te ontwikkelen tot een professionele organisatie, waarbij zo mogelijk op termijn een aantal taken aan de markt wordt toevertrouwd. Aan het DT-RWS is voorgesteld om de huidige ICT-medewerkers buiten de reorganisatie van de directies Bedrijfsvoering te houden en mee te laten gaan in de vorming van de DCIT. Deze omvat o.a. de vorming van RSU’s en Service Punten. Dit betekent dat de ICT-medewerkers uit de Directies Bedrijfsvoering (voormalig afdelingen FM) op 1 januari 2006 met hun eigen functie 1-op-1 overgaan naar DCIT. 6.9.2 De dienstverlening (producten en diensten) De DCIT zal de ICT-dienstverlening verzorgen voor geheel Rijkswaterstaat. De input hiervoor is afkomstig van de diensten (vraagkant geformuleerd door de klanten (SLA)). Met alle klanten/contractpartners worden heldere afspraken gemaakt over o.a.: de te leveren producten; • de uit te voeren diensten; • het niveau van de te leveren producten en diensten als het gaat om kwaliteit en • tijdigheid; de kosten van de te leveren producten/diensten. • In accountgesprekken tussen de contractpartner en DCIT-accountmanager vinden regelmatig gesprekken plaats omtrent de uitvoering van de SLA en het in dat kader overeengekomen serviceniveau. Er vinden geen budgettaire verrekeningen plaats tussen de DCIT en de diensten. Eventuele (budgettaire) knelpunten komen tot uitdrukking in periodiek op te stellen verantwoordingsrapportages richting de DG. 6.9.3 De klantrol Voor wat betreft de invulling van de vraagkant (klantrol) is er een tweetal invalshoeken: • voor de day to day sturing wordt door de DCIT een contactpersoon ingesteld. Hiermee wordt voor de D3/D4-dienst een aanspreekpunt gecreëerd. Er wordt naar gestreefd om een deel van de contacten (bv. Bestellingen) via een zelfservice faciliteit te realiseren;


65

•

waar het gaat om het monitoren van de SLA wordt de directeur BV met de rol van SLAmanager belast. De directeur BV is binnen de dienst namelijk de portefeuillehouder voor ICTzaken. Voor de operationele invulling van voornoemd SLA-management wordt een gemandateerd SLA-manager aan de directie Bedrijfsvoering toegevoegd. Bezien moet worden wat de werklast van deze functie zal zijn. De gemandateerde SLA-manager adviseert de directeur BV, onder meer op basis van managementinfo en klantevaluaties ten aanzien van de wijze van de uitvoering van de SLA. De gemandateerd SLA-manager bereidt de periodieke afstemmingsgesprekken tussen de directeur BV en de DCIT-accountmanager voor. Deze gesprekken vormen ook de basis voor de uiteindelijk nieuw te maken afspraken over producten en diensten voor het volgende kalenderjaar (de input voor het nieuwe Managementcontract tussen AGI/DCIT en DG). De nieuwe voorgenomen afspraken voor het nieuwe kalenderjaar worden uiteindelijk door de directeur BV voor besluitvorming in het DT voorgelegd. RWS-brede afspraken worden in het DT-RWS vastgesteld. De gemandateerd SLA-manager wordt als rol ondergebracht binnen 1 van de 5 afdelingen binnen DBV (bijv. BIO) dan wel als staffunctionaris direct toegevoegd aan de directeur BV.

Formatieve invulling klantrol Het adequaat uitvoeren van het takenpakket behorend bij het (gemandateerd) SLA-management vergt maximaal 1 fte aan de D3/D4- klantkant. Dit zal worden geëvalueerd eind 2006.


66

6.10

Bestuurlijk Juridische Zaken & Vastgoed

6.10.1 Algemeen Binnen de CD en DBV is tevens een afdeling Bestuurlijk Juridische Zaken en Vastgoed opgenomen. Bij het leggen van de knip in de taakverdeling tussen de CD en de directies Bedrijfsvoering zijn slagvaardigheid, efficiëntie en het waarborgen van de kwaliteit van de totale BJV keten binnen Rijkswaterstaat leidende motieven geweest. Net als in het globaal ontwerp is als criterium voor het al dan niet opschalen van BJV taken het principe gehanteerd dat alle taken, die vanwege kwalitatieve en bedrijfseconomische overwegingen beter op een geconcentreerde wijze kunnen worden uitgevoerd, worden opgeschaald. In een ontwikkeltraject wordt door de Directies bedrijfsvoering tezamen met de CD de komende twee jaar naar deze eindsituatie toegewerkt. Op deze wijze wordt rekening gehouden met de veranderopgave waarvoor de diensten zich gesteld zien. Ten aanzien van de Bestuurlijk Juridische en Vastgoedtaken is de verdeling van de activiteiten over de verschillende niveaus van de RWS-organisatie als volgt: • SDG: ketenverantwoordelijkheid, eindverantwoordelijkheid voor kaderstelling en richtlijnen, advisering Bestuur; • RWS/CD: juridische afhandeling van vorderingen en claims, procesvoering (incl. bezwaar en beroep), opstellen van besluiten en vergunningen, juridische klachtafhandeling, specialistische juridische advisering en de zorg voor kennismanagement en kwaliteitszorg van de RWS BJVfunctie; • D3: advisering ten behoeve van het primair proces en bevoegd gezag inclusief bezwaar en beroep en de legal audit en control functie voor lijn en Districten. Daarnaast taken met betrekking tot het verwerven en beheren van vastgoed. CD: BJV Bij het detail ontwerp van de eenheid Bestuurlijk Juridische Zaken en Vastgoed is gewerkt op basis van de volgende uitgangspunten: • BBV-eenheden vervullen een loketfunctie voor BJV-vragen uit Diensten/Districten; • Er is een regiocoördinator schadezaken bij de Districten; • Alle BBV-eenheden zijn voldoende toegerust voor hun taken; • Juridische aspecten van convenanten en contracten blijven bij BBV/BJV; • Met betrekking tot kabels en leidingen wordt de taakverdeling met ECO bezien; • Juridische rechtspositionele taken worden ondergebracht bij HRM&OO. De eenheid Bestuurlijk Juridische Zaken en Vastgoed van de RWS Corporate Dienst heeft dus, op hoofdlijnen, de volgende taken: afhandeling van concrete zaken (zaaksbehandeling) en het leveren van hoogwaardige expertise. De volgende processen worden uitgevoerd door de eenheid Bestuurlijk Juridische Zaken en Vastgoed van de Corporate Dienst: 1. Schadevorderingen en schadeclaims 2. Nadeelcompensatie 3. Procesvoering, inclusief bezwaar en beroep 4. Convenanten en contracten niet-GWW 5. Klachtafhandeling 6. Besluiten en vergunningen 7. BJ-advisering 8. Kwaliteitsmanagement


67

DBV: BBV Voor de directies Bedrijfsvoering heeft de uitwerking van het Ondernemingsplan RWS tot gevolg dat de taken van de afdeling Bestuurlijk Juridische Zaken en Vastgoed (BBV) op een aantal terreinen zullen wijzigen dan wel vervallen. De taken van de BBV afdelingen zullen zich met name richten op de zogenaamde bevoegd gezag taken, (project)advisering en vastgoed. Daarnaast zal de juridische control functie meer aan gewicht winnen. Van de algemene visie voor de directie Bedrijfsvoering wordt de volgende visie van de afdeling BBV afgeleid: “BBV draagt zorg voor het bestuurlijk-juridisch zorgvuldig en verantwoord handelen van de regionale dienst; BBV levert een bijdrage aan de primaire processen door vanuit een generalistische invalshoek BJ- en vastgoed expertise in te brengen, alsmede aan het tijdig leveren van de voor de projecten benodigde onroerende zaken”. De afdeling heeft als doel: “de borging van de kwaliteit bij en ondersteuning van de RWS-dienst op bestuurlijk-juridisch gebied en op het gebied van vastgoed, inclusief de dienstbrede juridische control functie. BBV draagt als BJadviseur zorg voor de ondersteuning en advisering van de HID en het lijnmanagement”.

6.10.2 Structuur van de eenheid/afdeling CD: BJV De organisatiestructuur dient de doelstelling en cultuur van de eenheid te ondersteunen (structure follows function). De structuur moet dienend zijn aan: - herkenbaarheid voor klanten • Extern: - synergie tussen onderdelen • Intern: - toedeling verantwoordelijkheden - span of control van het management De structuur van de eenheid Bestuurlijk Juridische Zaken en Vastgoed is in het volgende organogram weergegeven).

BJV Kwartiermaker

Zaaksbehandeling

Procesvoering

Expertise

Afdelingshoofd Teamleider Schadebehandelaar Privaatrecht (Jr./Adv./Sr.) Behandelaar Publiekrecht (Jr./Adv./Sr.) VOC medewerker

Afdelingshoofd Senior specialist procesvoering Medior specialistprocesvoering Junior specialist procesvoering VOC medewerker

Afdelingshoofd Teamleider Adviseur Waterrecht (Jr./Adv./Sr.) Adviseur Beheer en verkeer (Jr./Adv./Sr.) Adviseur Omgevingsrecht (Jr./Adv./Sr.) Adviseur Bestuursrecht (Jr./Adv./Sr.) Adviseur Privaatrecht (Jr./Adv./Sr.) Adviseur Bestuurlijke zaken (Jr./Adv./Sr.) Adviseur Vastgoed (Jr./Adv./Sr.)


68

DBV: de afdeling BBV De afdeling BBV heeft bestuurlijk-juridisch gezien bevoegd gezag taken en een adviserende en/of ondersteunende rol ten behoeve van het primair proces. De afdeling richt zich op taken die naar hun aard op regionaal niveau uitgevoerd dienen te worden. Op het terrein van vastgoed behartigt de afdeling uitvoerende en beherende taken en is zij adviseur. In de volgende paragraaf wordt per cluster aangegeven welke taken worden uitgevoerd. In het organisatierapport directie Bedrijfsvoering D3 (de blauwdruk) is de volgende structuur gegeven.


Afdeling Bestuurlijk Juridische Zaken & Vastgoed (BBV)

Cluster Bestuurlijk Juridische Zaken

Cluster Vastgoed

6.10.3 Kern-en ontwikkeltaken CD: BJV Zaaksbehandeling De afdeling Zaaksbehandeling omvat zowel privaatrechtelijke zaken (vordering en claims) als publiekrechtelijke zaken (besluiten, vergunningen, klachtbehandeling en dergelijke). De afdeling kent twee sub-eenheden: Zaaksbehandeling Privaatrecht en Zaaksbehandeling Publiekrecht. Vanwege de omvang is het taakveld Zaaksbehandeling Privaatrecht onderverdeeld in vier teams van circa 10 medewerkers. De afdeling wordt vormgeven als Centre of Scale: afhandeling van routinematige processen, gebruikmakend van schaalvoordelen en standaardisatie. Procesvoering De afdeling Procesvoering is belast met het zelfstandig voeren van procedures of het begeleiden van procedures die door de landsadvocaat worden gevoerd. Daarnaast worden binnen dit team bezwaar en beroepszaken behandeld. Expertise De afdeling Expertise levert hoogwaardige juridische expertise aan Bestuur, SDG, de Diensten en Districten, projectenorganisaties binnen RWS en de afdeling Zaaksbehandeling. Deze ondersteuning omvat advisering en de zogenaamde ‘research en development’ taken (producten instrumentontwikkeling, uitvoeringstoetsen, analyses en dergelijke). Het realiseren van uniforme werken benaderingswijzen op juridisch gebied is voor RWS (en V&W) essentieel, evenals een ketenbrede (RWS-HDJZ-IVW) kennisontwikkeling, kennisdeling,


69

kennistoepassing en kennisevaluatie. Deze taak wordt, onder directe verantwoordelijkheid van het hoofd van de eenheid, op projectmatige wijze ingevuld. De afdeling Expertise kent 7 voor RWS relevante expertisevelden. Deze velden zijn: waterrecht, beheer en verkeer, omgevingsrecht, bestuursrecht, privaatrecht, bestuurlijke zaken en vastgoed. De afdeling wordt, vanwege de span of control, verdeeld in twee teams en wordt vormgeven als een Centre of Excellence: concentratie van expertise om hoogwaardige diensten tegen zo laag mogelijke kosten te kunnen leveren. Relatie tussen de onderdelen De eenheid is onderverdeeld in verschillende afdelingen ten behoeve van de herkenbaarheid, de toedeling van verantwoordelijkheden en de span of control. Het is echter nadrukkelijk de bedoeling dat BJV werkt als een eenheid. Medewerkers wordt nadrukkelijk gevraagd belangstelling te hebben voor het werk en de problematiek binnen de verschillende afdelingen en multi-inzetbaar te zijn. Dit vergroot niet alleen de flexibiliteit van de eenheid maar draagt tevens bij aan het vergroten van de arbeidssatisfactie en de loopbaanmogelijkheden van de medewerkers. Secretariële ondersteuning wordt betrokken van de centrale pool van de Corporate Dienst.

DBV: BBV De afdeling Bestuurlijk Juridische Zaken en Vastgoed is op de haar toegewezen gebieden verantwoordelijk voor het correct handelen van Rijkswaterstaat als partner in de ontwikkeling en aanleg van infrastructuur, als bestuursorgaan in het kader van de uitvoering van waterstaatswetgeving en als “overheidsbedrijf”. BBV is verantwoordelijk voor de juridische borging van de uitvoering van aan diensten en districten doorgemandateerde taken en bevoegdheden (juridische control functie). Samenwerking Binnen de regionale dienst is samenwerking met de interne opdrachtgevers van de afdeling, te weten de HID, (netwerk-)directeuren, projectleiders en districten essentieel. Daarnaast levert de afdeling een bijdrage in de samenwerking binnen de keten HDJZ - IVW - RWS en binnen RWS binnen de keten sDG - Corporate Dienst - Regionale Dienst (ketenbenadering op inhoud en kwaliteit van zowel de organisatie als de producten). Tenslotte zal er tussen de regionale diensten onderling meer bundeling van krachten plaatsvinden (sharen en poolen). Deze werkwijze zal voor de vastgoedtaken als eerste worden geëffectueerd. Hierbij zal aansluiting gezocht worden bij de vorming van Regionale Projectencentra. Cluster Bestuurlijk Juridische Zaken Het cluster Bestuurlijk Juridische Zaken (BJ) is verantwoordelijk voor de invulling van de volgende taken: • Projectadvisering. • Algemene BJ-advisering (ad hoc juridische vragen, advies t.b.v. primair proces, vergunningverlening en handhaving). • Toetsen van en adviseren over overeenkomsten (zowel privaatrechtelijk met name ten behoeve van inkoop, als publiekrechtelijk). • Bezwaar en beroep m.b.t bevoegd gezag taken. • Juridische control (intern D3 en richting D4). Cluster Vastgoed Het cluster Vastgoed is verantwoordelijk voor de invulling van de volgende taken: • Projectadvisering. • Tijdig verwerven en opleveren van voor de realisatie van infrastructuur benodigd vastgoed. • Behandelen uitvoeringsschaden. • Civielrechtelijk beheer van het vastgoed.


70

Ontwikkeltaak Vastgoed De vastgoedtaken lenen zich voor bundeling van de dienstverlening binnen RWS (interregionale samenwerking/RPC’s) en op onderdelen wellicht zelfs rijksbreed; dit laatste wordt thans door de Raad voor Vastgoed Rijksdienst onderzocht. Daarnaast is in onderzoek de uitwisseling van taken tussen LNV/DLG en RWS op het terrein van onder meer natuurcompensatie en onteigening met als doel meer gebruik te maken van elkaars expertise. Mogelijke consequenties van deze uitwisseling van taken is nog niet in fte uit te drukken.


71

Bureau HID / Eenheid Communicatie CD


72

7 Bureau HID / Eenheid Communicatie CD 7.1

Algemeen: taakafbakening op het gebied van communicatie

Communicatie vormt een belangrijke taak voor het Bureau HID. Op het gebied van communicatie geldt een taakverdeling ( “knip”) met de werkzaamheden van de SDG en de Corporate Dienst. In het navolgende wordt in het kort deze taakafbakening geschetst. Het is de hoofdtaak van SDG en de Bureaus HID om regie over de communicatie te voeren. De D3communicatieadviseurs volgen ontwikkelingen in hun regio, bepalen aan de hand daarvan welke communicatie-activiteiten nodig zijn en geven vervolgens opdrachten aan de Corporate Dienst. SDG doet dat op landelijk niveau. De verdeling van de taken is weergegeven in onderstaande tabel. SDG Woordvoering Regie landelijk Keuzes op RWS-niveau Dagelijks advies bestuur Opdrachtgever CD

Bureau HID Woordvoering Regie ahv lokale kennis Dagelijks advies HID/DT/MT Regie projectcommunicatie Opdrachtgever CD

Corporate Dienst Advisering Uitwerken C-plan Uitbesteding Productie middelen RWS Infolijn Borgen expertise

Uitvoerende werkzaamheden worden worden zoveel mogelijk opgeschaald naar de Corporate Dienst. Een klein deel blijft om praktische redenen bij de Bureaus HID. Toegang tot de eenheid Communicatie: Front-Office Stafbureau DG en de Bureaus HID zetten de CD aan het werk. Zij moeten als professionele opdrachtgever gemakkelijk toegang hebben tot de eenheid Communicatie. De CD-Front-Office, zit daar tussen als ‘snelle schakel’ om opdrachten te registreren. Ook anderen kunnen de CD benaderen als het gaat om vragen die via Q&A en selfservice afgehandeld kunnen worden. Landelijke projecten De landelijke projecten hebben een specifieke dynamiek. In dit ontwerp is voor de communicatie over deze projecten (nog) geen formatie opgenomen. Per project moet de juiste oplossing worden uitgewerkt. In de geest van het bovenbeschreven model, maar wel met enige souplesse. Voor Agentschapvorming, Betrouwbaar op de Vaarweg en Fileplan ZSM kan de CD alles leveren, mits de benodigde personele capaciteit wordt toegevoegd. Voor Wegen Naar de Toekomst geldt dat grotendeels, met uitzondering van de mediacontacten. Dit deel kan WnT wellicht bij het Bureau HID van AVV onder brengen. Voor HSL wordt de bestaande communicatieafdeling tot en met de afronding van het project voortgezet. Algemeen uitgangspunt bij de dienstverlening van de CD aan de landelijke projecten is dat financiering vanuit het project moet worden geregeld. Medewerkers van informatiecentra zullen RWS-breed worden uitgewisseld, onder coördinatie van de CD. De CD zal het DT-besluit daarover in het najaar uitwerken.

7.2

Bureau HID algemeen: streven naar uniformiteit

Dit deel van het rapport is gebaseerd op een recente notitie voor de bureaus HID (BHID). Deze notitie beoogt niet een blauwdruk te leveren, maar wel een leidraad voor de inrichting van de Bureaus HID bij de diensten. Binnen algemene randvoorwaarden, die zijn geformuleerd tijdens het DT RWS d.d. 22 april 2005 en die onder meer een zekere uniformiteit waarborgen, staat het de HID vrij zijn BHID zelf vorm te geven. 7.2.1 Structuur van het Bureau HID


73

Het staat elke dienst vrij om de inrichting en de omvang van het bureau HID naar eigen inzicht te vormen. Wel is de totale omvang van de overhead aan banden gelegd. Er vindt dus een afruil plaats met de overige overhead, de directie Bedrijfsvoering. Ook de managementondersteuning met telkens 1 fte van de drie directeuren wordt tot de overhead gerekend. Bij sommige bureaus HID behoren deze 3 fte tot de formatie van het BHID, bij andere niet. Bij communicatie is uitgegaan van een gefixeerd aantal van 4 of 5 fte, al naar gelang de grootte van de dienst. Globale omvang en functies zoals vastgesteld door DT RWS Functie Hoofd Bureau HID / Directiesecretaris Secretariële ondersteuning HID Secretariële ondersteuning OR Communicatie Ondersteuning * *

fte 1 1* 1 4 (5) 2

Totaal

9 (10) fte

* Daarnaast kan nog 3 fte formatief voor de managementondersteuning van de directeuren zijn opgenomen. ** Ondersteuning kan bijvoorbeeld bestaan uit een secretaresse BHID, een medewerker bestuur en strategie, dit naar eigen inzicht van de betreffende HID. 7.2.2 Kern- en ontwikkeltaken Het BHID ondersteunt de HID en het Directieteam (DT) in het functioneren. In algemene termen kan het BHID wordt bestempeld als de ogen, oren en mond van de HID en het DT. BHID werkt voor de gehele dienst en faciliteert het besturen van de dienst. Het bureau levert een wezenlijke bijdrage aan de positionering van RWS en de eigen dienst naar de omgeving als een publieksgerichte dienstverlener en een modern netwerkmanager. Dit betekent enerzijds de dagelijkse ondersteuning door het secretariaat en de directiesecretaris, maar anderzijds ook het adviseren over strategische onderwerpen vanuit de communicatiefunctie of andere disciplines. De disciplines die hiervoor nodig zijn kunnen per dienst verschillen. Het grootste deel van het werk is ‘standaard’ en komt bij elke dienst voor, maar een ander deel verschilt per lokale situatie. De taken en rollen nader beschreven Globaal genomen zien de taken en rollen er als volgt uit: Advisering en (management)ondersteuning • In brede zin (strategisch) adviseren en ondersteunen van de HID. • Management van het bureau HID. • Persoonlijke (management)ondersteuning van de HID. • Managementondersteuning van BHID. Ambtelijke ondersteuning OR • Het procedureel en procesmatig ondersteunen van de ondernemingsraad.


74

Communicatie • Interne communicatie. • Regionale woordvoering, persvoorlichting en publieksvoorlichting. • Advisering en ondersteuning van de HID, het regionale DT/MT en de directeuren. • Regie m.b.t. de projectcommunicatie en overige regionale externe communicatie. • Aansturing van adviseurs. • Leveren van actuele informatie t.b.v. internet/intranet/personeelsbladen. • Implementatie van algemene kaders op regionaal niveau. • Regionale regie op ingewikkelde vragen aan de informatielijn 0800-8002. • Het leveren van een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van de corporate communicatie binnen Rijkswaterstaat via het RWS Communicatie Netwerk. • Opdrachtgever CD. Op functieniveau worden drie typen functies/niveaus onderscheiden: - senior communicatieadviseur - communicatieadviseur - junior communicatieadviseur Ingewikkelde vragen aan 0800-8002 worden binnen de diensten beantwoord. De communicatieadviseurs vervullen de ‘oog en oor’-functie in hun dienst. Zij weten wat er speelt, zij kennen de gevoeligheden binnen de dienst, zij zijn gewend met de pers te communiceren. Om deze reden wordt binnen het communicatiecluster van BHID ook de regie gevoerd op publieksgerichte dienstverlening via de RWS-infolijn 0800-8002. Voor deze taak wordt binnen BHID ongeveer 0,5 fte gereserveerd binnen de norm van 4-5 fte voor de communicatiefunctie. Over de taken van het cluster Communicatie is reeds het nodige op papier gezet. Hiervoor wordt verwezen naar het advies “Efficiënt communiceren met de klanten van RWS”, opgesteld door het netwerk van hoofden Communicatie van de RWS-diensten op D3-niveau van augustus 2004 en het globaal ontwerp Corporate Dienst. Andere mogelijke taken/rollen bij bureau HID Strategie/bestuur • Strategische koers van de dienst (ondernemingsplan). • Internationale activiteiten. • Bijhouden van regionale ontwikkelingen. • Politiek bestuurlijke activiteiten. Crisismanagement • Bij bureau HID is de rol contactpunt crisismanagement neergelegd. Dit is geen functie maar een rol die nog nader wordt uitgewerkt. Ontwikkeltaken • Vormgeving: hoort niet bij bureau HID en dient daar te verdwijnen (naar Facilitair Bedrijf CD). • Chauffeur: de eventuele chauffeur van de HID hoort in beginsel thuis bij facilitaire zaken.


75

7.3

CD: eenheid Communicatie

7.3.1 Inleiding en uitgangspunten ontwerp eenheid Communicatie CD De Corporate Dienst levert advies en productie ondersteuning op het volledige scala aan communicatie producten van Rijkswaterstaat, van nieuwjaarsrecepties tot planstudies, van personeelsbladen tot projectadvies. Als publieksgerichte dienstverlener is Rijkswaterstaat gehouden aan randvoorwaarden voor overheidscommunicatie zoals die door de Commissie Wallage zijn geformuleerd. Burgers moeten goed geïnformeerd worden. Zij moeten ervaren dat processen transparant zijn. Rijkswaterstaat moet snel reageren en zich met heldere boodschappen presenteren aan de maatschappij. Het publiek wil antwoorden op praktische vragen. Als Rijkswaterstaat de meest publieksvriendelijke overheidsdienst wil zijn, is eenduidigheid een ‘must’. Versnippering kán gewoon niet meer. Uitgangspunten in het ontwerp van de eenheid Communicatie zijn: • Krachtenbundeling leidt tot sterkere samenhang, en daardoor tot een sterker imago. Herkenbaarheid verhoogt de toegankelijkheid van RWS voor het publiek. • Best-practices moeten ten goede komen aan alle diensten. • Stafbureau DG en de Bureaus HID krijgen een veel nadrukkelijker focus op regie. • Op corporate niveau moet de verbinding worden gelegd met aangrenzende disciplines, zoals het steunpunt gebruikersvriendelijkheid van AVV. • Projectcommunicatie moet in lijn worden gebracht met het totaal van de corporate communicatie. • Kosten gaan omlaag door professionele, uniforme en bedrijfsmatige werkwijzen. 7.3.2 Structuur van de eenheid Communicatie De organisatiestructuur is gebaseerd op werkinhoud en omvang. De structuur van de eenheid Communicatie is in het volgende organogram weergegeven.

Communicatie Kwartiermaker

1)

2)

Advies

Realisatie

Expertise

Afdelingshoofd Senior communicatieadviseur Communicatieadviseur Junior communicatieadviseur

Afdelingshoofd Senior trafficmedewerker1) Trafficmedewerker tekst1)

Afdelingshoofd Senior specialist tekst Specialist tekst Junior specialist tekst Senior specialist I&I Specialist I&I Junior specialist I&I Specialist huisstijl

Infolijn 2)

De Trafficmedewerker is een deskundige op het gebied van het in de markt zetten en begeleiden van de productie van communicatiemiddelen in de breedste zin van het woord. De Seniortrafficmedewerker is verantwoordelijk voor de goede en tijdige doorloop van te ontwikkelen producten. Dat betreft zowel producten die binnen de Corporate Dienst worden gemaakt als producten die worden gemaakt door marktpartijen. De infolijn, hier vermeld als logisch onderdeel van Communicatie, maakt deel uit van de CD, maar ondergaat op dit moment geen veranderingen.


76

Advies, realisatie en expertise zijn in afzonderlijke afdelingen ondergebracht. De medewerkers met de verschillende rollen werken veelvuldig samen, maar per afdeling kan een goede vakmatige discussie worden gevoerd. Daarnaast is de ‘span of control’ leidend. Kwartiermaker en afdelingshoofden vormen samen een handzaam team. Binnen de adviespool worden minstens vier clusters gevormd. Elk cluster wordt gecoördineerd door een ‘primus inter pares’. Coördinator plus circa zes adviseurs vormen een functionele eenheid. Daarbij zijn verschillende ordeningscriteria denkbaar (regio, type projecten etc.). Er worden naar behoefte teams gecreëerd. Dit beeld verandert in de tijd. De rol van coördinator is dan ook niet statisch en ook niet in een aparte functie belegd. Elke senior communicatieadviseur moet een team kunnen coördineren. Markt tenzij Communicatieadvisering is een taak die de CD als expertisecentrum in huis houdt. De RWS-brede concentratie ervan levert winst op het punt van kwaliteit en efficiency. In de markt wordt een voorziening getroffen voor piekbelasting. Tekst en redactiewerk wordt waar mogelijk uitbesteed. Voor onderwerpen die een zeer grondige kennis van de organisatie vergen, zijn er eigen mensen. Inter- en Intranet-werk betreft zowel centraal beheer als het regelen van functionaliteiten voor diensten. Deze experttaken, met een groot afbreukrisico, worden in huis uitgevoerd (m.m.v. AGI). Voor contentbeheer geldt een redenering als bij tekstschrijfwerk. Evenementenorganisatie wordt zoveel mogelijk uitbesteed. Wat resteert is coördinatie en aansturing van marktpartijen. Omdat kwaliteit en correcte inhoud van evenementen direct van invloed is op het imago van Rijkswaterstaat, wordt de coördinatietaak in eigen huis belegd. Expertise grafische media/multimedia wordt in zeer beperkte omvang binnen de CD belegd. Opmaak wordt vrijwel altijd uitbesteed. Maar bijvoorbeeld bij huisstijlontwikkelingen is het noodzakelijk om enige capaciteit in huis te hebben. Aansturing van externe partijen wordt uitgevoerd door de traffic medewerkers van de afdeling Realisatie. Secretariële ondersteuning wordt betrokken van de centrale pool van de Corporate Dienst.


77

ORGANISATIERAPPORT. Versie definitief d.d. 1 juli 2005 Uitgegeven voor Coördinatiegroep Reorganisatie Bedrijfsvoeringssector RWS Opgesteld door BVS

Recommend Documents