OPTIMALISASI PELUANG OUTSOURCING

OPTIMALISASI PELUANG OUTSOURCING Review Chapter 6 : Buku “The Outsourcing Revolution”

Abstraksi Hubungan antara organisasi dan pelanggan mungkin aktivitas yang paling kritis yang membutuhkan perhatian besar dalam perencanaan dan eksekusi atas outsourcing. Menempatkan pihak ketiga antara organisasi dan pelanggan dalam hal ini penyedia jasa outsourcing pada umumnya memerlukan pertimbangan khusus. Makalah ini merupakan resume chapter 6 buku The Outsourcing Revolution yang ditulis oleh Corbet yang membahas hal hal terkait dengan optimalisasi peluang outsourcing dalam upaya meningkatkan kapasitas dan daya saing organisasi

Hanif Mauludin

OPTIMALISASI PELUANG OUTSOURCING Penggunakan kerangka kerja outsourcing dengan mengkombinasikan top down sourcing sebagai pendekatan strategi dan bottom up sebagai dasar pendekatan melakukan outsourcing akan menghasilkan beberapa potensi untuk mencapai keunggulan dan perbaikan operasi perusahaan. Pertanyaan berikutnya adalah manakah yang menawarkan keuntungan terbesar pada saat ouscourcing dilakukan? Untuk menjawab pertanyaan ini, para kandidat perlu menyaring cakupan atau bidang bidang yang perlu dilakukan oursurcing dan menentukan prioritas dengan mempertimbangkan resiko dan imbalan yang akan diterima. Pengalaman menunjukkan bahwa bidang terbaik terkait dengan pilihan outsourcing adalah (1) pasar yang kuat dari penyedia layanan dan (2) bukti keberhasilan dari pengalaman pihak outsourcing. Hal ini tidak berarti perusahaan harus mendominasi melainkan penekanan pada dinamika pasar dan pengalaman memainkan peranan penting untuk membantu meyakinkan bahwa manfaat nilai akan didapatkan bagi perusahaan. Factor kunci lain didalam memperluas dan prioritas peluang outsourcing adalah perspective process-centric, meliputi peluang dengan pertimbangan tidak hanya satu sisi aktivitas yang berbeda melainkan semua aktivitas meliputi teknologi dan managemen rantai nilai dalam business process perusahaan melalui peluang mendapat keahlian dalam proses produksi. Seleksi akhir dan prioritas dari peluang peluang tersebut selalu direspon untuk kebutuhan menekan perubahan di dalam keseluruhan operasi bisnis. Beberapa dari perubahan tersebut datang dari kebutuhan untuk membuat investasi baru khususnya teknologi yang ditujukan untuk memperkuat persaingan dan untuk mendapat keunggulan dari peluang baru. Outsourcing dapat digunakan sebagai alternative untuk membuat investasi secara internal dan mengikat modal. Fungsi lain adalah untuk merelokasi operasi yang sedang berlangsung atau menciptakan hal hal baru. Perubahan regulasi atau standar industri juga membuat poin poin perubahan. Akuisisi, divestasi dan meluncurkan lini produk dan ketidakkontinuitas merupakan contoh lain dari ide outsourcing. Outsourcing menjadi pemicu dalam merespon segala bentuk permintaan bisnis.

2

Apapun penggeraknya, peluang outsourcing mengacu pada prioritas atas skala atau ukuran outsourcing tersebut berdampak pada bisnis serta dikaitkan dengan resikonya. Outsourcing pada dasarnya tidak berbeda dengan alat managemen lainnya.

Dalam sebuah investasi

diperlukan pabrik dan keputusan mengeksekusi suatu proyek. Berdasarkan hal ini, resourses organisasi akan difokuskan pada peluang yang bisa memberikan return tinggi dengan biaya dan resiko rendah. Akhirnya, organisasi mungkin melakukan outsourcing ketika resiko dapat diturunkan dan keuntungan dapat ditingkatkan.

Riding Outsourcing wave Pada akhir 2004 organisasi diseluruh dunia telah membelanjakan kurang lebih 6 Milyar dolar untuk outsourcing. Dimana lima puluh persen adalah untuk sector manufaktur. Salah satu tahap dalam mengevaluasi peluang outsourcing adalah mencocokkan peluang dengan kesiapan organisasi dan dihadapkan pada situasi kejenuhan atau kedewasaan pasar (maturity). Kejenuhan pada suatu segmen pasar memerlukan peluang baru dan mendapatkan keunggulan yang unik. Memetakan dan melakukan penilaian atas peluang organisasi perlu dipertimbangkan ketika pasar mengalami maturity. Tindakan tersebut juga diperlukan sebagai dasar menentukan outsourcing terbaik (figure 6.1).

3

FORMING

RISING

CRESTING

FLOWING

PERCENTAGE CONSIDERING OUTSOURCING > 20% > 30%

SPESIALIST TRANSACTIONAL PHYSICAL

HIGH-TOUCHHIGH-SENSITIFITY

>20% >33% >50% PERCENTAGE OF COMPANIES OUTSOURCING

Figure 6.1 tersebut menggambarkan aktivitas outsourcing yang dipertimbangkan oleh perusahan dengan pasar outsourcing yang tersedia. Bidang outsourcing yang menjadi pertimbangan perusahaan dan mampu disediakan perusahaan outsourcing tertinggi terletak pada kelompok aktivitas fisik seperti fasilitas layanan dan maintenance, cafeteria dan mailrooms, manufacturing, warehaouse dan pengiriman.

Lebih dari 75% outsourcing

perusahaan meliputi fasilitas layanan mulai dari kebersihan samapi dengan cafeteria. Provider atau oenyedia jasa pada kelompok sudah sangat jenuh atau maturity. Banyak perusahaan telah sukses pada kelompok ini seperti ARAMAX, Dana corporation, EMCOR, IKON, Johnson Controls dan banyak perusahaan skala kecil lainnya masih eksis. Gelombang kedua dalam outsourcing ini juga ditandai dengan munculnya para spesialis atau profesionalist dari berbagai disiplin. Dari advertising sampai dengan teknologi informasi yang bekerja secara tipical dalam perusahaan. Membawa para specialist dari perusahaan

4

outsourcing untuk bekerja bersama dengan perusahaan akan menjadi trend an mengalami pertumbuhan dalam beberapa tahun mendatang. Gelombang ketiga dalam outsourcing, adalah transaksional yang merupakan bagian dari bisnis. Aktivitas seperti telemarketing, proses order pelanggan, inquiries, employee benefit administration dan receivables dan payables (semacam juru bayar atau debt collector). Penyedia jasa untuk jenis layanan ini kedepan mungkin akan mengalami pertumbuhan. Bidang terakhir yang disebut dengan gelombang keempat, yang disebut sebagai high touch high sensitivity areas, yang meliputi service delivery dan fields sales, research and development. Peluang yang tidak terduga dapat ditemukan dalam bidang ini.

Seeing Opportunities in Process Term Tahap kedua dalam jangkauan dan prioritas peluang outsourcing adalah meredefinisi ulang mereka kedalam hubungan proses dan mengevaluasi peluang total yang didapatkan. Ini berarti melihat keseluruhan proses bisnis mulai dari produksi sampai proses berhubungan dengan pelanggan. Sebagai misal, perusahaan yang sedang tumbuh dengan cepat dapat dengan mudah menemukan jasa outsourcing yang mendukung konsumen mereka diseluruh dunia. Hasilnya adalah selalu menciptakan pusat pendukung pelanggan yang tersebar secara geografi yang masing masing bekerja pada fungsi yang berbeda. Satu pusat mungkin menciptakan order tetapi pusat lainnya mungkin akan menangani masalah yang terakit dengan layanan pelanggan. Melakukan beberapa outsourcing tersebut mungkin bisa memberikan penghematan biaya dalam melayani konsumen yang tersebar di penjuru daerah. Lebih dari itu outsourcing tersebut bisa menciptakan manajemen hubungan pelanggan dengan lebih baik dalam proses mendapatkan cara pandang yang berbeda dan menciptakan apa yang disebut sebagai “virtual global contact center” Model. Hal dilakukan melalui penggunakan teknologi dalam menghubungkan antar client di penjuru dunia. Semua pelanggan dapat di konsolidasikan, informasi pelanggan menjadi terpusat, pelatihan lebih baik, managemen agen lebih baik yang dapat menangani kebutuhan konsumen lebih luas. Hal itu dapat mengurangi biaya tenaga kerja sebesar 40%, meningkatkan produktivitas operastor sebesar 50% dan menghemat jutaan dolar.

5

Manfaat dari pendekatan tersebut sangat signifikan. Organisasi memperoleh pemahaman yang lebih jelas tentang bagaimana variasi operasi dapat dihubungkan satu sama lain dan bagaimana kemampuan untuk memberikan nilai pelanggan. Indikator standar kinerja dapat didefinisikan dari perspektif pelanggan tidak secara sederhana dari perspektif internal perusahaan. Akhirnya didasarkan pada teknologi dan supply chain yang diidentifikasi secara jelas dan dapat dievaluasi untuk menetapkan jangkauan layanan yang akan di outsourcing. Proses analisis dan bentuk mapping untuk perencanaan berikutnya dan pembuatan keputusan meliputi mendefinisikan jangkauan kerja yang akan di outsourcing, menentukan biaya, kinerja dan mengukur keberhasilan dan bagaimana hal itu akan di kelola.

Prioritizing the Best Setelah bidang bidang dipilih langkah selajutnya adalah menetapkan skala prioritas. Tujuan dari skala prioritas in adalah untuk meyakinkan bahwa peluang yang akan dipilih memberikan keuntungan yang besar kepada organisasi dengan resiko yang terendah. Juga meyakinkan bahwa resourses organisasi akan berpindah kepada peluang peluang yang penting. Prioritas ini didasarkan pada sejumlah faktor. Faktor tersebut dapat berubah sepanjang waktu. Faktor yang dipertimbangkan adalah ukuran operasi yang diukur dari aspek keuangan, pasar atau jasa provider, potensial manfaat ketika direalisasikan, kemudahan eksekusi, penilaian awal atas resiko. Organisasi dapat mengembangkan bentuk formal evaluasi dan ranking atas peluang. Dalam kasus lain, menetapkan ukuran dari peluang melalui ukuran keuangan adalah faktor pertama yang dipertimbangkan. Kecuali peluang dipengaruhi porsi yang cukup besar dari operasi bisnis, hal itu mungkin tidak sederhana . Faktor kedua adalah menilai pasar dari para supplier. Apakah supplier mempunyai ukuran yang cukup dan berpengalaman untuk mengejar peluang tersebut. Beberapa perusahan besar mungkin menemukan bahwa tidak sederhana untuk menyediakan cukup besar menyerap operasi bisnis mereka. Tentu secara frekuensi akan menjadi masalah harian dan ketersediaan spare part. Disatu sisi perusahaan juga berpeluang mendapatkan supplier yang mampu memenuhi kebutuhan perusahaan sebagai penyedia baru di daerah yang baru. 6

Factor ketiga adalah penilaian awal atas manfaat potensial yang akan direalisasikan. Berapa tingkat penghematan yang,ungkin didapatkan? Bagaimana setiap resources akan diatur kembali? Seberapa banyak fleksibilitas organisasi yang diukur melalui persentase biaya atau resourses dapat diatur naik turun secara cepat? Seberapa besar kesenjangan antara tingkat kualitas internal saat ini dengan pasar dari penyedia layanan yang dikerjakan? Berapa tingkat pengeluaran modal yang dapat dihindari? Factor lain adalah kemudahan dalam eksekusi. Sebaik apa proses tersebut dipahami, didefinisikan dan diukur. Siapa pelanggan? Bagaimana kemudahan untuk berpindah pada peluang baru? Siapa stakeholders, bagaimana tingkat kemudahan mereka atas kesepakatan? Apakah mempunyai persepsi positif? Berapa karyawan yang akan dipengaruhi dan apa dampaknya pada mereka dan bagaimana organsiasi mempersiapkan diri?

Semua factor

tersebut berpengaruh pada kemudahan dalam eksekusi. Perusahaan yang telah memiliki track record keberhasilan dalam outsourcing akan lebih mudah melakukan eksekusi untuk mengambil proyek yang menantang.

Gauging and Overcoming Risk Ketika perusahaan mengevaluasi outsourcing, mereka akan menyeimbangkan antara manfaat dan resiko. Resiko outsourcing bisa datang dalam berbagai bentuk. Ada empat kelas resiko yang dievaluasi organisasi. Pertama adalah strategic risk. Strategic risk meliputi: kehilangan control atas keputusan bisnis pada masa yang akan datang, kehilangan pengetahuan khususnya proteksi atas asset intelektual., perubahan penyedia layanan mungkinakan berdampak pada pelanggan dan ketika dilakukan outsourcing lintas Negara akan memunculkan masalah perbedaan budaya dan resiko geografis. Kedua adalah operational risk. Hal ini meliputi resiko yang dihubungkan dengan dampak outsourcing pada orang orang dalam organisasi, juga resiko atas integrasi penyedia layanan dengan organisasi. Resiko juga bisa berasal dari masalah legalitas dan perubahan regulasi. Ketiga adalah result risk. Resiko ini terkait dengan kemampuan perusahaan dalam mengelola kolaborasi dengan penyedia layanan untuk mendaptkan manfaat.

7

Terakhir adalah transactional risk. Contoh dalam resiko in antara lain: klausul penghentian, dispute resolution, kewajiban, jaminan, transfer assets, kepemilikan asset intelektual dan pembayaran. Menilai resiko tersebut dan bagaimana persiapan organisasi dalam mengelola resiko tersebut adalah bagian terpisah dari seleksi calon terbaik untuk outsourcing. Untuk melakukan ini organisasi harus mengembangkan secara komprehensif dan mendaftar dengan lengkap resiko tersebut. Kemudian mengevaluasi bagaimana dampak dari masing masing resiko tersebut dan bagaimana mengurangi resiko tersebut. Dalam hal ini secara internal mungkin organisasi perlu mendiskusikan serta menilainya. Dengan demikian segala macam bentuk resiko harus didefinisikan dan di gambarkan secara jelas. Alasan lain mengapa outsourcing bergerak melalui gelombang bisnis. Resiko yang berkaitan dengan aktivitas outsourcing fisik dan outsourcing specialist bisa dipahami dengan baik dan secara sukses mampu mengurangi resioko pada organisasi setelah melakukan outsourcing. Sebagai hasilnya kepercayaan organisasi dalam kemampuan untuk mendapatkan manfaat yang diharapkan sangat tinggi. Sedangkan pada bidang baru seperti aktivitas transaksional dan hightouch and high sensitivity work sangat sulit dipahami dan membuat resiko secara efektive semakin besar. Melakukan due diligence sebelum seleksi akhir atas jangkauan dan penyedia outsourcing, meliputi aspek hubungan dan struktur kontrak serta negosiasi dan pengelolaan adalah semua element outsorcing yang dapat meminimalkan resiko. Proses ini dilakukan tidak hanya berakhir pada saat operasional akantetapi berkelnjutan sepanjang kehidupan organisasi.

Outsourcing at the Customer Interface Hubungan antara organisasi dan pelanggan mungkin aktivitas yang paling kritis yang membutuhkan perhatian besar dalam perencanaan dan eksekusi. Menempatkan pihak ketiga antara organisasi dan pelanggan dalam hal ini penyedia outsourcing pada umumnya memerlukan pertimbangan khusus. Apakah itu dilakukan melalui secara langsung berhadapandengan pelanggan, melalui telepon ataukah email. Tidak disarankan pihak

8

outsourcing berhadapan langsung dengan pelanggan, itu berarti ada hal hal khusus yang perlu dipertimbangkan sebelum perusahaan melakukan kerjasama outsourcing. Ketika mengevaluasi outsourcing terkait dengan interface dengan pelanggan, ada dua factor yang perlu dipertimbangkan dan dievaluasi. Pertama adalah mempertimbangkan tingkat persyaratan penyesuaian selama berinteraksi. Interaksi ini terkait dengan masa akhir periode outsourcing yang akanmelibatkan pertukaran informasi atau alternative jalur hubungan dengan pelanggan. Dalam hal ini semakin tinggi level penyesuaian akan semakin tinggi pula resiko. Dimensi kedua adalah seberapa banyak value atau nilai ditempatkan dalam interaksi antara organisasi dengan pihak outsourcing. Siapa inisiator interaksi dengan pelanggan, apakah nilai pelanggan tersebut dilihat sebagai keseluruhan relationship dengan organisasi? Apakah kunci interaksi kepada retensi pelanggan? Interaksi merepresentasikan tingkat nilai pelanggan dimana bisa juga merepresentasikan resiko yang tinggi. Ini tidak berarti bahwa interaksi pelanggan yang sensitive seharusnya tidak dipertimbangkan untuk outsourcing, melainkan dilakukan dengan saran (1) mungkin diperlukan kewaspadaan (2) perhatian penuh atas perencanaan, monitoring atas eksekusi outsourcing. Beberapa pertimbangan dalam perencanaan dan montoring adalah yang pertama dari bagian design interaksi. Apakah konsumen akhir sadar bahwa ia akan dilayani oleh organisasi yang lain? Umumnya pelanggan tidak sadar atas kenyataan bahwa layanan yang mereja terima adalah dari outsourcing.

Dalam beberapa kasus, merek penyedia jasa secara actual

meningkatkan persepsi konsumen akan nilai. Kedua bagaimana interaksi antara pelanggan dengan pihak outsourcing yang tanpa ada sekat tersebut bisa di tangani. Membuat aliran antara operasi internal dan eksternal yang tanpa sekat tersebut selalu membutuhkan intergrasi teknologi dan proses dengan tingkat yang signifikan. Interaksi penting disini adalah antara pelanggan dan penyedia jasa harus menyiapkan untuk meyakinkan bahwa aktivitas tanpa sekat kepada konsumen akhir. Model terakhir yang perludi pertimbangkan dalam outsourcing dalam interaksi dengan pelanggan adalah identitas. Untuk interaksi yang lebih sensitive investasi terbesar dibuat untuk memastikan bahwa pekerja provider beridentitas secara penuh dengan klien mereka dank lie pelanggan mereka. Menegnal dengan lebih dekat akan meningkatkan kemampuan mereka 9

untuk merespon situasi yang tidak diharapkan dalam cara yang konsisten dengan apa yang akan dilakukan oleh klien mereka. Kunci utama yang dipertimbangkan dalam semua itu adalah untuk mengenali ketika outsourcing berhubungan dengan pelanggan, organisasi bukan outsourcing yang bertanggung jawab untuk mendefinisikan dan meyakinkan pengalaman pelanggan. Organisasi menjaga pengawasan penuh atas layanan yang diterima pelanggan dan juga sifat dasar dan karakteristik pengalaman pelanggan. Menjaga tanggungjawab penuh dan control atas pengalaman ketika outsourcing dilakukan adalah kunci sukses ketika outsorcing berhadapan dengan pelanggan. Tidak ada yang lebih penting dari pada mendefinisikan dan memanage pengalaman pelanggan. Organisasi besar seperti Ritz-Carlton, HP dan Dell menempatkan pengalaman pelanggan ini sebagai hal besar.

Summary Mengoptimalkan dampak proses bisnis outsourcing mensyaratkan adanya proses manajemen yang konsisten dimana peluang peluang potensial diprioritaskan terkait dengan dampak, manfaat dan resiko terhadap perusahaan. Salah satu cara untuk melakukan outsourcing melalui fokus terhadap usaha usaha outsourcing organisasi pada aktivitas yang di outsourcing oleh pihak lain. Ini menyakinkan pasar dengan pemahaman yang baik atas manfaat outsourcing, dan kesiapan meminimalkan resiko. Pada saat yang sama manfaat yang besar dapat dihasilkan organisasi yang pertama outsourcing dalam bidang baru dan mendapatkan keuntungan dan diferensiasi positioning secara kompetitif. Organisasi hanya melakukan outsourcing ketika mereka merasa resiko telah dapat antispasi dan di manage. Sebagai bagian dari strategi dan proses perancanaan operasional, organisasi seharusnya menghasilkan kesepakatan kepada senior eksekutif untuk mendasarkan pada skala prioritas untuk mengejar outsourcing. Melalui outsourcing ini organsiasi diharapkan akan memaksimalkan

kemampuan

untuk mengurangi biaya, meningkatkan

kualitas, dan

mendapatkan keunggulan competitive.

10