Optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie

‘Optimale HR ondersteuning zelfsturende organisatie’

in

een

Welke HR dienstverlening is er nodig in de nieuwe organisatie van (Organisatie) intramuraal?

Auteurs:

Sander Hoogland Geert Boon

500605608 500606040

Opdrachtgevende organisatie:

(Organisatie)

Opdrachtgever:

Yolande van der Ven

Begeleiders opdrachtgever:

Janny Taal Francisca van der Horst

Instituut: Opleiding:

Hogeschool van Amsterdam Human Resource Management

Begeleider en 1ste beoordelaar HvA: 2de beoordelaar HvA:

Auke Klijnsma Hafid Ballafkih

Datum:

15 augustus 2013

Samenvatting (Organisatie) gaat zelfsturend werken. Deze omslag betekent een verandering in de vraag naar HR dienstverlening. Zelfsturing binnen (Organisatie) In de uiteindelijke zelfsturende situatie die (Organisatie) intramuraal als doel gesteld heeft werken teams volledig zelfsturend en is de functie teamleider vervallen, zijn teams budgetverantwoordelijk en is de locatiemanager hiërarchisch verantwoordelijk voor alle teams en zorgverleners. De inspiratie, motivatie en ondersteuning die een leidinggevende voorheen bracht krijgen de teams nu van een coach, die hiërarchisch niet verantwoordelijk is. Gevolgen voor HR Traditionele HR onderwerpen als werving & selectie, beoordeling en verzuim worden verantwoordelijkheid van de teams, ondersteund door ICT. Er zijn heldere kaders nodig waarbinnen teams de vrijheid krijgen om te werken, het verzuimpercentage is bijvoorbeeld een kader. In de nieuwe organisatie ontstaat er vraag naar HR als inhoudelijk expert die desgevraagd adviseert. De voornaamste onderwerpen zijn: ● (Langdurig) verzuim ● Functioneren ● Werving & selectie ● Coaching & motivatie Daarnaast ontstaat er vraag naar dienstverlening die zelfsturing ondersteunt. HR kan faciliteren in: ● Training in zelfsturing van teams (zoals groepsdynamica, vergaderen, feedback en sollicitaties). ● Opleiding (voor borgen kwaliteit van zorg en individuele ontwikkeling) ● Mediation ● Re-integratie 1e en 2e spoor ● Arbo: RI&E en doorvertalen van juridische kaders naar praktijk ● Rol van ‘Supercoach’ (coach van de coaches & ingewikkelde cases) HR adviseurs werken niet meer uitvoerend/administratief en hebben een grotere ‘span of support‘ doordat verschillende HR taken zich verplaatsen naar de lijn, geautomatiseerd worden of vervallen. Gevolg is dat er minder HR adviseurs nodig zijn dan op dit moment. Dienstverlening aan bestuur en management Vanuit het MT en de RvB is er vraag naar HR ondersteuning op tactisch en strategisch niveau. HR adviseert op vraag, overziet lange termijn organisatiebelangen en kan externe ontwikkelingen voorleggen en vertalen naar (Organisatie). Het initiatief voor het maken van beleid ligt niet meer bij HR, HR werkt responsief, in dienst van de lijn en zonder interne HR doelstellingen. Daarnaast is er behoefte aan een HR expert die zich bezighoudt met complexe HR/organisatievraagstukken. Overige HR dienstverlening Er blijft vraag naar re-integratiebegeleiding en praktische doorvertaling van Arbo wetgeving. De huidige dienstverlening van de afdeling Opleiding beantwoord niet voldoende vraag van de locaties. In de zelfsturende organisatie is behoefte aan voor de praktijk relevante opleidingen.

‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

2

Voorwoord Amsterdam, 7 augustus 2013 Voor u ligt de bachelor scriptie ‘Optimale HR ondersteuning in de zelfsturende organisatie’. Enthousiasme over zelfsturing en nieuwsgierigheid naar de rol van HR daarbij waren de basis om aan dit onderzoek ter afronding van de opleiding Human Resource Management aan de Hogeschool van Amsterdam te beginnen: We zijn dan ook actief op zoek gegaan naar een organisatie die behoefte had aan dit onderzoek in plaats van een stage aan te nemen die aangeboden werd. We zijn (Organisatie) dankbaar voor het bieden van deze mogelijkheid. Het doel dat we met het onderzoek hebben is om HR zelf inzicht te verschaffen in wat er nodig is om een zelfsturende organisatie optimaal te ondersteunen, met als onderliggend doel dat het inzetten van deze inzichten zelfsturing mogelijk maakt in de organisatie. Welke diensten moet HR bieden en wat moet men loslaten? De insteek van het onderzoek is om binnen (Organisatie) onderzoek te doen waarvan de conclusies ook bruikbaar zijn voor andere organisaties. We zijn gedurende het onderzoek nuances en drempels in het concept zelfsturing gaan zien, maar zijn desondanks nog meer overtuigd geraakt van de toevoeging die zelfsturing aan organisaties en professionals kan bieden en willen we graag met het onderwerp verder. Dit onderzoek zou niet gelukt zijn zonder de medewerking van een aantal mensen. Allereerst willen wij (interim) HR manager Yolande van der Ven bedanken voor het introduceren van ons onderzoek in de organisatie. Zij heeft tal van deuren voor ons geopend en de inzichtgevende gesprekken die wij met haar hebben gehad hebben zowel het onderzoek als ons persoonlijk verder geholpen. Zij bracht ons onder andere in contact met Hein Knaapen (chief HR officer bij ING corporate). Uit het visiegesprek dat we met hem hadden hebben wij veel nieuwe inzichten gehaald. Daarnaast zijn wij tijdens het gesprek ook persoonlijk geraakt door de wijze woorden van Hein Knaapen, dank daarvoor. Ook de nieuwe HR manager, John Horlings, heeft met zijn inzichten een positieve bijdrage geleverd aan dit rapport. Wij zijn overtuigd dat hij de juiste man is om HR te sturen tijdens en na de transitie. Onze begeleidsters vanuit (Organisatie), Francisca van der Horst en Janny Taal, bedanken wij voor het vertrouwen en de vrijheid die we tijdens het onderzoek gekregen hebben. Uit de raad van bestuur zijn wij Inge Borghuis en Rob van Dam dankbaar voor het de gesprekken waarin zij hun visie op zelfsturing en de organisatie uiteen hebben gezet. Van de HvA danken wij Auke Klijnsma en Hafid Ballafkih voor de feedback en ondersteuning die we gekregen hebben. Verder willen we een aantal externe experts bedanken die de tijd en moeite hebben genomen om met ons in gesprek te gaan en daarmee veel nieuwe inzichten verschaft hebben: Ben Wenting (Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken), Fokke Wijnstra (Finext), Ellen de Meulenmeester (ZorgAccent) en Inez Sales (In voor Zorg). En niet te vergeten iedereen die de tijd en moeite heeft genomen om met ons in gesprek te gaan en mee te denken: Zorgmedewerkers, coaches/teamleiders, locatiemanagers en HR medewerkers.

Sander Hoogland en Geert Boon


3

Inhoudsopgave Inleiding ......................................................................................................................................................... 5 1 Theoretisch kader....................................................................................................................................... 8 1.1 Analyse van de huidige organisatie ..................................................................................................... 8 1.2 Analyse van de nieuwe organisatie ..................................................................................................... 9 1.3 Rol van HR ........................................................................................................................................ 10 1.4 Beantwoording deelvragen ................................................................................................................ 11 2 Onderzoeksmethoden .............................................................................................................................. 13 2.1 Resultaten.......................................................................................................................................... 15 3 Onderzoeksresultaten en –analyse .......................................................................................................... 16 3.1 Welke dienstverlening biedt HR in de huidige organisatie? .................................................................. 16 3.1.1 HR Adviseurs .................................................................................................................................. 16 3.1.2 Strategische functies ...................................................................................................................... 16 3.1.3 Overige HR afdelingen ................................................................................................................... 17 3.2 Hoe ziet de nieuwe organisatie er volgens de visie van (Organisatie) uit? ........................................... 17 3.2.1 Praktisch ......................................................................................................................................... 18 3.2.2 Gevolgen voor HR .......................................................................................................................... 19 3.3 Welke HR dienstverlening is binnen de locaties noodzakelijk in de nieuwe organisatie? ..................... 19 3.3.1 Aandachtsgebieden ........................................................................................................................ 19 3.3.2 Overige HR afdelingen ................................................................................................................... 20 3.3.3 Verschuiving in verantwoordelijkheden .......................................................................................... 20 3.4 Welke HR dienstverlening is voor het hoger management kader noodzakelijk in de nieuwe organisatie? ................................................................................................................................................. 21 3.5 Hoe kan HRM het beste anticiperen op de dienstverlening die de nieuwe organisatie vraagt? ........... 22 3.5.1 Focus .............................................................................................................................................. 22 3.5.2 Houding .......................................................................................................................................... 22 3.5.3 Inrichting ......................................................................................................................................... 23 4 Conclusie.................................................................................................................................................. 25 5 Aanbevelingen.......................................................................................................................................... 28 5.1 Aanvullende adviezen ....................................................................................................................... 30 6 Discussie .................................................................................................................................................. 32 7 Literatuurlijst ............................................................................................................................................. 34


4

INLEIDING In de zorgsector is zelfsturing de standaard aan het worden. Buurtzorg (een aanbieder van thuiszorg) is een succesvol voorbeeld van een zelfsturende netwerkorganisatie. Dankzij de zelfsturing van de medewerkers van zo’n organisatie kunnen zij snel inspelen op zorgvragen, samen met cliënten oplossingen zoeken en zo grotere problemen voorkomen. (Organisatie) wil dat cliënten zich ‘zo thuis mogelijk’ voelen. Dit kan alleen als het primaire proces weer leidend wordt. De rest van de organisatie zal in dienst moeten staan van dit proces en het ondersteunen waar nodig. Oriënterend onderzoek leert dat de huidige ondersteuning niet geschikt is om zelfsturing effectief te faciliteren. Niet omdat er iets mis is met de huidige dienstverlening maar omdat een andere manier van werken een andere ondersteuning verlangt. De stafafdelingen en het hoger management zijn namelijk gewend om op een sturende en directieve manier te werken, terwijl zelfsturing vertrouwen en loslaten van hen vraagt. De organisatie is ingesteld op het maken en uitvoeren van het organisatiebeleid en niet op het ondersteunen bij de vragen die locaties en teams creëren. Om de transitie naar zelforganisatie, en daarmee het verbeteren van de zorg, in de woonzorgcentra geheel in gang te zetten moet eerst de ondersteuning vanuit de organisatie op het primaire proces afgestemd zijn. Hoe dit het beste kan wordt duidelijk in dit onderzoek. De visie van de RvB is dat (Organisatie) intramuraal in de komende 2 jaar steeds meer zelfsturend gaat werken. Doordat de teams bottom-up aangeven wat zij nodig hebben aan ondersteuning is nog niet precies bekend hoe de organisatie het beste kan worden ingericht. Hoewel een zelfde transitie in de thuiszorgkant reeds is voltooid, kan hij niet als blauwdruk overgenomen worden. Belangrijk verschil is de cultuur op de locaties: 24 uur verantwoordelijk zijn voor cliënten leidt tot een voorkomende/controlerende cultuur (denk bijvoorbeeld aan valincidenten). Ander verschil is het management, zij zit een stuk dichter op de intramurale teams omdat men op dezelfde locatie werkt. Het is daarom lastiger om los te laten en ‘op afstand’ te sturen. De transitie op de werkvloer vraagt een hoop aandacht. Theorie en (Organisatie) zijn het erover eens dat zelfsturing alleen een succes worden als de rest van de organisatie ook mee verandert. Om alvast een idee te krijgen wat de organisatie, na intramurale zelfsturing, kan verwachten is onderzoek gedaan. Dit rapport zoomt in op de noodzakelijke HR dienstverlening die nodig is bij (Organisatie) intramuraal op het moment van zelfsturing van uitvoerende teams. Om hier een passend advies over te geven is de volgende hoofdvraag leidend: Welke HR dienstverlening is er nodig in de nieuwe organisatie van (Organisatie) intramuraal? Om tot een valide en relevante beantwoording van de hoofdvraag te komen zijn de volgende deelvragen opgesteld: ● Welke dienstverlening biedt HRM in de huidige organisatie? ● Hoe ziet de nieuwe organisatie er volgens de visie van (Organisatie) uit? ● Welke HRM dienstverlening is binnen de locaties noodzakelijk in de nieuwe organisatie? ● Welke HRM dienstverlening is voor het hoger kader noodzakelijk in de nieuwe organisatie? ● Hoe kan HRM het beste anticiperen op de dienstverlening die de nieuwe organisatie vraagt? De organisatie (Organisatie) is een zorginstelling die zowel thuiszorg als intramurale zorg (verpleeg- en verzorgingshuizen) levert. De nieuwe organisatie heeft meer dan 5000 medewerkers (8000 inclusief flexwerkers), een smalle topstructuur en een overhead van 10,5%. (Organisatie) is samengesteld uit: 18 woonzorgcentra voor intramurale zorg met verblijf, een transferafdeling in het VUmc, 6 locaties voor kleinschalig groepswonen, 2 hospices, 40 wijkzorg teams (verpleging en verzorging thuis), een groot aantal wijkhulpteams (hulp bij huishouding), gespecialiseerde verpleegtechnische thuiszorgteams, diabetes verpleegkundigen, zorgservice, mantelzorgsteunpunten, ‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

5

paramedische diensten, 14 centra voor dagbesteding van ouderen, 2 thuiszorgwinkels, een hulpmiddelencentrum en 7 woonlocaties met 3 activiteitencentra voor mensen met een lichamelijke beperking. Locaties en medewerkers van (Organisatie) zijn te vinden in: Aalsmeer, Amstelveen, Amsterdam, Badhoevedorp, Diemen, Duivendrecht, Hoofddorp, De Kwakel, Kudelstaart, Nieuw Vennep, Oude Meer, Ouderkerk a/d Amstel, Uithoorn en Zwanenburg. Zoals in het organogram te zien is, staat aan het hoofd van (Organisatie) de Raad van Bestuur.

Dit onderzoek richt zich op het HR onderdeel van (Organisatie). Zij valt onder het organisatieonderdeel bedrijfsvoering. Onder HR vallen de HR manager (hoofdkantoor), de afdeling Arbo, Opleiding en Mobiliteit & Inzetbaarheid (allen hoofdkantoor) en HR adviseurs (op locatie). Ook is er nog een strategisch HR adviseur, deze valt direct onder de raad van bestuur en werkt op het hoofdkantoor. HR werkt voor zowel het intra- als extramurale deel van (Organisatie). Voor dit onderzoek is echter alleen het intramurale deel onderzocht. De intramurale zorg bevindt zich in het bedrijfsonderdeel Gastvrijheid en zorg. Aan het hoofd hiervan staat de Manager Intramurale Zorg. De locatiemanagers staan daar direct onder en rapporteren aan de manager intramurale zorg over gestelde doelen en resultaten. Locatiemanagers zijn verder in grote mate autonoom over de inrichting en uitvoering van het organisatiebeleid op de eigen locatie (‘Couleur Locale’). Binnen de locaties bevinden zich teams van uitvoerende medewerkers (verpleegkundigen en verzorgenden) die rapporteerden aan een teamleider. Achtergrond Het zijn roerige tijden voor de zorg. Veranderingen in cliënt- en medewerkerswensen en verschillende maatschappelijke en politieke ontwikkelingen zorgen ervoor dat (Organisatie) zich genoodzaakt ziet tot het inslaan van een nieuwe weg. De fusie, met een nieuwe naam en huisstijl, is hiervoor het uitgelezen moment. Een ‘nieuwe’ start vraagt om een nieuwe blik op te toekomst. Hiervoor heeft (Organisatie) drie noodzakelijke transities voor ogen: ontwikkeling van het personeel, ontwikkeling van ondersteunende diensten en ontwikkeling van het vastgoed. Fusie op fusie, centralisatie en hiërarchische sturing hebben in de afgelopen decennia gezorgd voor de verkeerde accenten bij (Organisatie). Er werd gestuurd op kostenefficiëntie, richtlijnen en regels, terwijl de cliëntenbehoefte te weinig aandacht kreeg. Door deze verschuivingen zijn veel verzorgenden het gevoel met hun vak en met de cliënt kwijtgeraakt. Het verzorgen lijkt een aaneenschakeling van gestandaardiseerde handelingen te zijn geworden. Ten gevolge hiervan zijn de cliënttevredenheid en de kwaliteit van zorg onder de maat geraakt. (Organisatie) heeft tussen 2010 en 2011 onder toezicht van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) gestaan. Reden hiervoor was “organisatiebreed structurele tekortkomingen in de kwaliteit en veiligheid van zorg”. De situatie is inmiddels verbeterd en het verscherpt toezicht is opgeheven. In de kwaliteit van de zorg is echter nog ruimte voor verbetering en de inspectie blijft (Organisatie) nauwlettend volgen. Voor de continuïteit van de organisatie is kwaliteitsverbetering van de zorg dus essentieel.


6

Die kwaliteitsverbetering wordt nog een extra belangrijk gezien de huidige maatschappelijke ontwikkelingen. De bevolking vergrijst en de groep ouderen die hulp behoeft dus ook. Om de groeiende kosten die de extra zorg met zich meebrengt enigszins draagbaar te maken is de regering bezig met maatregelen. Zo heeft de tweede kamer besloten dat ouderen langer thuis moeten worden verzorgd en pas vanaf een hogere zorgzwaarte (zzp) in aanmerking komen voor opname in een verpleeghuis. Hierdoor verdwijnt het verzorgingshuis (omdat die zzp’s in de thuiszorg behandeld gaan worden) en wordt het verpleeghuis de enige intramurale woongelegenheid. Door deze verschuiving wordt de intramurale verzorging complexer en dat vraagt om hoger opgeleide medewerkers. Ook hebben de plannen van de regering gevolgen voor het vastgoed. Doordat het verzorgingshuis verdwijnt voldoet een deel van het vastgoed niet langer aan de eisen die het verplegen van hogere zzp’s (in verpleeghuizen) met zich meebrengt. Verzorgingshuizen moeten worden heringericht om te worden gebruikt als verpleeghuis. Vorig jaar is een nieuwe missie en visie geformuleerd (Notitie Raad van Bestuur, besproken in MT, Maart 2013) die zelforganisatie (op de werkvloer) en vakmanschap in de organisatie moet brengen. Het belangrijkste hierbij is dat cliënten zich thuis voelen in de locaties van (Organisatie) (“Zo thuis mogelijk”). Cliënten vinden op dit moment moeilijk hun weg in het ingewikkelde zorgsysteem en hebben nauwelijks invloed op het zorgproces zelf. (Organisatie) wil, door kwalitatief goede zorg af te stemmen op de individuele behoeften van de cliënt, de cliënt het gevoel geven ‘thuis’ te zijn. De uitvoerende teams van (Organisatie) worden kleiner gemaakt en krijgen meer verantwoordelijkheden. Zij gaan zelf nauw samenwerken en communiceren met het netwerk rondom cliënten. Teams worden gestimuleerd om taken buiten het zorgproces op te pakken en worden hierbij geholpen waar nodig. De teams werken autonoom en worden ondersteund door een zo eenvoudig mogelijke, faciliterende organisatie. In de intramurale zorg ontstaan steeds meer initiatieven en experimenten met zelfsturing. Om binnen de sector voor zowel cliënt als medewerker aantrekkelijk te zijn heeft de raad van bestuur van (Organisatie) besloten om professionalisering en zelfsturing van uitvoerende teams als een van de leidende principes te nemen. Door als ‘early adopter’ het concept van zelforganisatie in de intramurale zorg in te voeren hoopt (Organisatie) marktontwikkelingen en concurrentie voor te zijn.


7

1 THEORETISCH KADER Om dit onderzoek te onderbouwen met literatuur is vanuit de hoofdvraag gezocht naar aansluitende theorieën. Vanuit de theorie zijn vervolgens vijf deelvragen, en daarmee een onderzoekskader, opgesteld. Hieronder is te lezen wat gangbare HR literatuur en additionele bronnen vertellen over de te onderzoeken onderwerpen. Om de aanleiding en toegevoegde waarde van dit rapport als lezer in te kunnen schatten, is de theorie direct geanalyseerd en gekoppeld aan de huidige en gewenste inrichting van (Organisatie): ‘hoe is zij nu gestructureerd, hoe werkt de ondersteuning en hoe wordt dat na de invoering van zelfsturing?’

1.1 ANALYSE VAN DE HUIDIGE ORGANISATIE Organisaties zijn volgens Mintzberg (2006) op te delen is 5 structuren: de simpele structuur, de divisiestructuur, de professionele bureaucratie, de adhocratie en de machinebureaucratie, Het ‘oude’ (Organisatie) heeft, volgens de theorie de structuur van een machine bureaucratie. Het primaire coördinatiemechanisme is standaardisatie van werkprocessen en het voornaamste organisatieonderdeel is de technostructuur. Belangrijke ontwerpparameters zijn formalisatie van gedrag, verticale en horizontale taakspecialisatie, grote uitvoerende eenheden, verticale centralisatie, beperkte horizontale decentralisatie en actieplanning. Kenmerkend voor dit soort organisaties is dat ze oud, groot en regulerend zijn. Ook hebben ze een niet-geautomatiseerd technisch systeem, een eenvoudige en stabiele omgeving, externe controle en zijn niet aan mode onderhevig. HRM valt als organisatieonderdeel onder de technostructuur (Mintzberg, 2006). Zoals eerder beschreven is de technostructuur (analisten met de taak invloed uit te oefenen op het werk van de uitvoerende kern) het belangrijkste deel van de organisatie in een machine bureaucratie. Zij hebben de volgende taken: onderin de organisatie standaardiseren zij het uitvoerend werk; productieschema’s opstellen, tijdstudies uitvoeren en kwaliteitscontrolesystemen in voeren. Voor het middenniveau standaardiseert de technostructuur het denkwerk (bijvoorbeeld door managers te trainen) en doet operationeel onderzoek naar de informatie taken. Voor de strategische top ontwerpt de technostructuur plannings- en financiële systemen om de doelstellingen van de belangrijkste eenheden te beheersen en controleren. Volgens Foot & Hook (2009) heeft elke organisatie een aantal vaste HRM taken die moeten worden uitgevoerd. Hoe en door wie precies, dat verschilt per organisatie. ● Werving en selectie ● Opleiding en ontwikkeling ● HR-planning ● Opstellen van contracten ● Opstellen beleid voor eerlijke behandeling ● Opstellen beleid voor gelijke behandeling ● Omgaan met diversiteit op de werkvloer ● Motiveren van werknemers om de prestaties te verbeteren ● Counselen van werknemers ● Zorgdragen voor het welzijn van werknemers ● Beloning en arbeidsvoorwaarden ● Veiligheid en gezondheid ● Bijsturen van gedrag van medewerkers ● Afhandelen van klachten van medewerkers ● Ontslag ● Afvloeiing ● Voeren van onderhandelingen ● Stimuleren van betrokkenheid en inzet ● Ethiek en corporate social responsibility ● Kennismanagement ‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

8

●

Verandermanagement en personeelsvraagstukken

management

van

cultuurverschillen

of

internationale

1.2 ANALYSE VAN DE NIEUWE ORGANISATIE Om een helder beeld te krijgen van de organisatie na de invoering van zelforganiserende teams is ook van de toekomstige situatie bij (Organisatie) een analyse gemaakt. In de typen organisatiestructuren van Mintzberg (2006) is de nieuwe inrichting van (Organisatie) (waarin kleine, autonome teams, met een groot zelf oplossend vermogen werken) vergelijkbaar met een professionele bureaucratie. Het coördinatie mechanisme in een professionele bureaucratie is standaardisatie van vaardigheden en het belangrijkste organisatie onderdeel is de uitvoerende kern. Er is sterke overlapping tussen de structuur van een professionele bureaucratie en de structuur van een organisatie met zelfsturende teams. Beide gaan uit van een situatie waarbij de verantwoordelijkheid bij de uitvoerende kern ligt en de ondersteuning minimaal is. De uitvoerende kern krijgt het vertrouwen om zelfstandig te werken omdat zij goed opgeleid en geschoold zijn (standaardisatie van vaardigheden). Bij de professionele bureaucratie wordt er echter uitgegaan van een uitvoerende kern die hoogopgeleid is terwijl het niveau van de uitvoerende kern in de intramurale zorg bij (Organisatie) een stuk lager ligt. Wenting & Vermeer (2012) stellen dat de praktijk niets dan voorbeelden geeft die bevestigen dat het succes van zelfsturing niet wordt bepaald door het opleidingsniveau. Een ander verschil tussen een organisatie met zelfsturende teams en de professionele bureaucratie van Mintzberg is dat in een professionele bureaucratie wordt uitgegaan van autonome professionals terwijl er bij zelfsturende teams sprake is van teams. In de concrete uitwerking van een organisatie die werkt met zelfsturende teams zien Wenting & Vermeer (2012) dat de uitvoerende teams, naast hun reguliere zorgtaken, te maken krijgen met een aantal nieuwe (team)taken. Deze taken gaan over het zelf organiseren van de organisatie rondom het zorgproces. Om de kwaliteit van de dagelijkse zorg niet te laten lijden onder de extra verantwoordelijkheden en zo aan de eisen van instanties als de IGZ (Inspectie voor de Gezondheidszorg) te voldoen, heeft het team te maken met heldere kaders. De kaders steunen de teams en gelden als duidelijke grenzen van de zelfsturing. Zij worden organisatiebreed opgesteld door de raad van bestuur. Er mogen niet te veel kaders zijn, anders hebben de teams te weinig beslissingsruimte. Het opstellen van de kaders gebeurt samen met de teams zodat iedereen zich er in kan vinden. De teams leggen vervolgens verantwoording af over het werken binnen de kaders aan de locatiemanager. Zij worden gecontroleerd op het nakomen van de kaders door middel van een informatiesysteem waarin de locatiemanager en raad van bestuur zicht heeft op resultaten van het team. Voorbeelden van resultaten zijn: ziekteverzuim, beddenbezetting, budget etc. Hoe de output (het nakomen van kaders) tot stand komt is een verantwoordelijkheid van het team. Hierin worden zij bijgestaan door een coach. De coach komt eens in de twee weken samen met het team en geeft advies wanneer het team hierom vraagt. Dit kan gaan over begeleiding bij meningsverschillen, aannemen van nieuwe collega’s, ziekteverzuim etc. Ook kan de coach het team vragen om zaken die hem opvallen te bespreken. In beide gevallen is het echter zo dat de coach slechts adviseert en het team bepaalt wat er met het advies gebeurt. Hoewel de teams een aantal extra verantwoordelijkheden krijgen hoeven zij niet alles zelf te doen. Voor problemen waar specialistische kennis voor nodig is schakelen zij ondersteunende diensten in. Ondersteunende diensten zijn bijvoorbeeld: Arbo specialisten, personeelszaken, juridische zaken, salarisen cliëntenadministratie en declaratiesystemen. Deze ondersteunende diensten adviseren de raad van bestuur ook bij het maken van de kaders voor zelfsturing. Over deze kaders en bijbehorende regelgeving blijven de ondersteunende diensten beschikbaar voor de teams als vraagbaak. ‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

9

1.3 ROL VAN HR Omdat dit onderzoek gaat over de HR afdeling bij een organisatie met een zelfsturende uitvoerende kern is ook de rol van HR (een ondersteunende dienst) onderzocht in de oude en nieuwe situatie. Als men de rol van HRM in de oude (machine bureaucratie) en nieuwe (zelfsturende teams en professionele bureaucratie) structuur met elkaar vergelijkt verliest HRM enorm aan invloed. Uit een voorbeeld van een professionele bureaucratie in Mintzberg’s theorie, blijkt dat de technostructuur (waar HRM onder valt) bestaat uit twee kleine afdelingen die zich bezig houden met financiën en budgettering. Daarnaast is er een klein planningsbureau en een trainingscentrum om de vaardigheden van de uitvoerende kern op peil te houden. Mintzberg (2006) zegt dat hoe meer standaardisatie van werkprocessen er in de organisatie is, hoe meer de organisatie leunt op de technostructuur. In de zorg zijn op dit moment vrijwel alle zorgprocessen gestandaardiseerd. Hoewel hier volgens de theorie van Mintzberg (en in filosofie van zelfsturing), bij een professionele bureaucratie afscheid van genomen wordt liggen veel zorgprocessen nu eenmaal vast in verschillende wettelijke kaders. Wel kan de organisatie rondom die processen worden gestroomlijnd. Zo ligt de uiteindelijke verzorging nog steeds vast maar kan de manier van organiseren veel meer worden afgestemd op de persoonlijke wensen en behoeften van de cliënt. Leppers en Eikenaar (2012) zien dat in een zelfsturende organisatie de ondersteuning zo dicht mogelijk bij de uitvoering moet worden georganiseerd. Er zijn geen grote, geïsoleerde stafafdelingen van specialisten die op afstand van de werkvloer werken en bezig zijn hun eigen efficiëntie te vergroten. Dit zorgt er namelijk voor dat de relatie met de uitvoerende afdelingen op het tweede plan komt. Ondersteuning maakt deel uit van dezelfde organisatorische eenheid als de uitvoer en in de dagelijkse contacten wordt bepaald hoe de ondersteuning het meest effectief kan worden ingezet. Het is de verantwoordelijkheid van ondersteunende diensten om het primaire proces zo veel mogelijk te bieden wat ze nodig heeft. Hierbij hoort een zo plat mogelijke organisatie. Een teveel aan lagen zorgt in een zelfsturende organisatie voor uitholling van zelfsturing en tot frustratie, conflicten en inefficiëntie. De 'span of control' wordt de 'span of support'. Hun belangrijkste verantwoordelijkheid is medewerkers in staat stellen zo zelfstandig mogelijk te werken, hen te ontwikkelen en te coachen en zichzelf 'misbaar' te maken. (Leppers en Eikenaar, 2012). A. Asbroek (2008) heeft onderzoek gedaan naar ondersteunende diensten in de ouderenzorg bij een organisatie met zelfsturende teams. Conclusie uit dit onderzoek: “Voor zelfsturende teams is het zaak om de taken die het team zelf kan doen ook in het team te leggen. Dat betekent dat een deel van de ondersteunende en stafdiensten zal verdwijnen. Het deel dat wel in stand blijft dient goed en snel met de teams te kunnen communiceren en daarmee korte lijnen te hebben. Ze staan naast het management en kunnen door de teams zelf benaderd worden. Alle drie organisaties zijn het er over eens dat het belangrijk is dat teams zoveel mogelijk zelf de organisatorische taken oppakken tenzij het een meerwaarde heeft om het centraal te doen. Dat laatste moet echter beperkt zijn en er dient sterk op gestuurd te worden dat de centrale diensten niet teveel groeien. Vooral in het oude systeem hebben ze die neiging maar met zelfsturende teams moet de organisatie verder lean en mean georganiseerd worden omdat de taken voor een groot deel in het team zijn weggelegd en daar ruimte moet zijn om het uit te voeren.” Om naast de harde kant van HR (taken en verantwoordelijkheden) ook verandering van de zachte kant (gedrag en houding) te kunnen beschrijven worden de onderzoeksresultaten ook vergeleken met de HR rollen van Ulrich (1997). Deze rollen moet HR volgends de theorie vervullen om effectief te zijn in een organisatie. In recent onderzoek hebben Ulrich en the RBL group (2012) zijn vier rollen uitgebreid tot zes: ● Strategische vormgever (strategic positioner); speelt in op veranderende omstandigheden en begrijpt de impact daarvan op talent, cultuur en leiderschap. ● Geloofwaardige activist (credible activist); bouwt vertrouwensrelaties op heeft een heldere visie op hoe een organisatie beter kan presteren ‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

10

● ● ● ●

Bekwaamheid-opbouwer (capability builder); definieert, monitort en creëert de bekwaamheden binnen de organisatie die nodig zijn voor duurzaam organisatiesucces. Veranderkampioen (change champion); zet en houdt op ieder niveau binnen de organisatie veranderingen in gang. HR-innovator en integreerder (HR innovator and integrator); zoekt nieuwe manieren om HR uit te voeren en integreert die praktijken. Voorstander van technologie (technology proponent); gebruikt technologie om efficiënter te werken, om medewerkers met elkaar te verbinden en streeft naar acceptatie van nieuwe communicatiekanalen zoals sociale media.

Wenting en noemt ook een aantal belangrijke voorwaarden voor de ondersteunende diensten: ● Accepteer verschillen tussen teams (zowel in samenstelling/personen als in dienstverlening naar de cliënt/focus van het team) ● Het geven van vertrouwen aan teams ● Alle regels, ‘hoe-hoort-dat-eigenlijk’ en controleprocedures loslaten ● Niet controleren of sturen

1.4 BEANTWOORDING DEELVRAGEN Uit de theorie valt af te leiden dat de praktische uitwerking van een professionele bureaucratie en die van een structuur met zelfsturende teams veel op elkaar lijken, is de kans groot dat de afdeling HR van (Organisatie) verandert. De functie van de technostructuur in een machine bureaucratie is immers compleet anders dan die bij een professionele bureaucratie. Kijkend naar de hoofdvraag zijn er uit de theorie een aantal thema’s naar voren gekomen die onderzocht worden. Zo wordt een valide antwoord gegeven op de hoofdvraag. Deze thema’s zijn de HR dienstverlening, de organisatie en de verandering die plaats zal gaan vinden. Volgens de theorie oefent HR op dit moment invloed uit op de uitvoerende kern door te reguleren en sturen op standaardisatie van werkprocessen. In de ‘nieuwe’ organisatie zal HR echter veel meer een faciliterende en ondersteunende rol hebben. Om dit verschil te onderzoeken is het van belang om eerst de huidige HR taken en verantwoordelijkheden te onderzoeken alvorens deze in de nieuwe situatie te onderzoeken. De door Foot en Hook (2009) beschreven HR taken worden hierbij als basis gebruikt. Hoe de HR ondersteuning er bij (Organisatie) op dit moment uit ziet wordt onderzocht door de volgende deelvraag: Welke dienstverlening biedt HR in de huidige organisatie? Uit de verschillende theorieën blijkt dat zelfsturing in iedere situatie anders is. Om te achterhalen welke vorm van zelfsturing (Organisatie) voor ogen heeft is de tweede deelvraag is opgesteld: Hoe ziet de ‘nieuwe’ organisatie er volgens de visie van (Organisatie) uit? Het antwoord op deze deelvraag is nodig omdat de organisatieverandering de basis is voor de verandering van HR. Als de tweede deelvraag beantwoord is kan onderzocht worden welke vorm, taken en verantwoordelijkheden HR in de praktijk van het ‘nieuwe’ (Organisatie) zal krijgen. Wenting (2012) stelt dat de ondersteunende diensten binnen een zelfsturende organisatie vanuit de vraag van de uitvoerende kern werken. Hoe deze nieuwe vraag en manier van werken er binnen (Organisatie) concreet uitziet wordt onderzocht met de deelvraag: Welke HR dienstverlening is binnen de locaties noodzakelijk in de nieuwe organisatie? Wenting (2012) stelt ook dat de rol van de top van de organisatie veranderd doordat er vooral kaders gesteld worden en er minder beleid gemaakt wordt. Dit impliceert dat de vraag aan HR vanuit de raad van bestuur en het hoger management van (Organisatie) ook veranderd. Om ook deze gewenste dienstverlening naar boven te halen is de volgende deelvraag opgesteld: Welke HR dienstverlening is voor het hoger kader noodzakelijk in de nieuwe organisatie? In de beantwoording van de vragen over de noodzakelijke HR dienstverlening worden de HR rollen van Ullrich (1998) gebruikt als ondersteuning. ‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

11

Volgens Leppers en Eikenaar (2012) wordt de ondersteuning in een zelfsturende organisatie zo dicht mogelijk bij de uitvoerende kern georganiseerd. Welke veranderingen er bij HR nodig zijn om in de toekomst aan de vraag van zowel de locaties als het hoger kader te voldoen wordt onderzocht met de deelvraag: Hoe kan HRM het beste anticiperen op de dienstverlening die de nieuwe organisatie vaagt?


12

2 ONDERZOEKSMETHODEN De totale populatie van dit onderzoek bestaat uit een aantal groepen. Er worden uitspraken gedaan over alle HR onderdelen binnen (Organisatie) (de HRM manager en strategisch HRM adviseur, afdelingen Arbo, Opleiding en Mobiliteit & Inzetbaarheid en de HR adviseurs), het hoger management kader (MT & raad van bestuur), locatiemanagers, teamleiders en verzorgenden. De onderzoekseenheid van dit onderzoek is bepaald samen met de opdrachtgever. Zij heeft gekozen voor een vijftal locaties die, volgens haar, een goede afspiegeling vormen van alle intramurale locaties. De onderzochte locaties zijn Vreugdehof, Groenelaan, Sint Jacob, Bornholm en Groenhof. Ze zijn geselecteerd op een aantal eigenschappen: groot/klein, oud-Organisatie/oud-Organisatie, in de stad/buiten de stad en met verschillende cliëntgroepen. Samen met de betreffende locatiemanager en onderzoeksbegeleider(s) zijn interviews met (HR)medewerkers, teamleiders en medewerkers op de locatie gepland. Tijdens de eerste weken kennismaken bij (Organisatie) bleek al dat zelfsturing lang niet bij iedereen bekend is. Om deze reden is gekozen om ook een aantal externe adviseurs (die (Organisatie) zelf ook gebruikt voor advies over de transitie) en een externe expert (een ervaringsdeskundige op het gebied van zelfsturing buiten de zorg) op het gebied van zelfsturing te gebruiken als bron. Door interviews met hen toe te voegen aan de resultaten wordt een completer beeld geschetst. Daarmee wint het onderzoek aan kwaliteit en validiteit. Uiteindelijk zijn er voor dit onderzoek interviews afgenomen met: ● 1 lid van de raad van toezicht ● 2 leden van de raad van bestuur ● 5 MT leden (waaronder de oude en nieuwe HR manager) ● 1 strategisch HRM adviseur ● 5 HR adviseurs ● 2 HR specialisten (afdelingen Opleiding, Arbo en Mobiliteit & Inzetbaarheid) ● 5 locatiemanagers ● 1 teamleiders /coach (van het enige een zelfsturend pilot team) ● 1 EVV’er (Eerste Verantwoordelijke Verzorgende) Aanvullend: ● 3 externe adviseurs ● 1 externe expert Daarnaast hebben de onderzoekers beiden een ochtend meegelopen op een intramurale locatie om te observeren. Deze ervaring is gebruikt om de organisatie en het zorgproces bij (Organisatie) te leren kennen. De keuze voor de eerder genoemde functies en medewerkers is gemaakt omdat zij de huidige interne klant zijn van HR en hebben kennis over de HR dienstverlening op dit moment. Daarnaast zijn zij in de nieuwe organisatie degene die te maken krijgen met de eventuele veranderingen. 1 Welke dienstverlening biedt HR in de huidige organisatie? Om een goed beeld te krijgen van de dienstverlening die HR op dit moment biedt is gesproken met HR en haar stakeholders. Over deze deelvragen zijn geen vragen gesteld tijdens de externe interviews omdat zij geen kennis hebben over het huidige HR proces. De in het theoretisch kader behandelde taken van Foot & Hook zijn aan de HR adviseurs voorgelegd. Middels een semigestructureerd interview is de lijst van taken ingevuld en door te vragen is een zo volledig mogelijk beeld gegeven van de huidige HR dienstverlening. De huidige situatie kan worden gezien als een nulmeting en is belangrijk om de verdere gevolgen van de transitie te kunnen overzien. Ook de ontvangers (stakeholders) van de HR dienstverlening zijn geïnterviewd. Dit is gebeurd in open interviews. Hiervoor is gekozen omdat de verschillende stakeholders op andere manieren gebruik maken ‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

13

van HR. De onderzoekers hebben de Foot & Hook taken wel gebruikt als leidraad (om geen onderwerpen te vergeten) maar legde deze niet voor aan de respondenten. Alle bovengenoemde respondenten hebben deze deelvraag beantwoord. 2 Hoe ziet de nieuwe organisatie er volgens de visie van (Organisatie) uit? Om advies te kunnen geven over optimale ondersteuning van de zelfsturende teams is kennis nodig over waar de organisatie heen wil: ‘welke vorm van zelfsturing ambieert (Organisatie)?’ De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de nieuwe visie en strategie van de organisatie (waarin zelfsturing een belangrijke rol speelt). Voor deze deelvraag zijn dan ook alleen zij geïnterviewd. Zij zijn immers de bedenkers van de nieuwe visie van (Organisatie) (de ‘stip op de horizon’). Het beeld is aangevuld door een intern document, opgesteld door de raad van bestuur, omtrent de visie van (Organisatie) over intramurale zelfsturing en over de transitie (het Transitieplan Intramuraal, terug te vinden in hoofdstuk 8.1, de bijlage). Door het beantwoorden van deze deelvraag is de strategie van (Organisatie) beschreven. Deze organisatiestrategie zorgt in de volgende deelvragen voor een filter in de relevantie van de onderzoeksresultaten. Om een concreet advies te geven zijn alleen resultaten die het meest invloed hebben op de organisatie strategie behandeld. 3 Welke HR dienstverlening is binnen de locaties noodzakelijk in de nieuwe organisatie? Om als HR voorbereid te zijn op de nieuwe manier van werken wordt op hoofdlijnen alvast de nieuwe vraag in kaart gebracht. Dit gebeurt door middel van interviews met HR en haar stakeholders op verschillende locaties. Deze deelvraag is aan alle eerder genoemde respondenten voorgelegd. Aan de hand van de input van deelvraag 1 is tijdens de interviews doorgevraagd over de te verwachten nieuwe situatie. Hierdoor is voor deelvraag 3 en 4 dezelfde verdeling tussen open- en semigestructureerde interviews aangehouden. Tijdens de interviews is de respondenten gevraagd: ‘Wat zijn de belangrijkste onderwerpen Alleen resultaten voor HR?’ Op die manier plaatsen de geïnterviewden zelf de resultaten in perspectief. De onderzoekers zijn zich ervan bewust dat geïnterviewden mogelijk niet voldoende kennis hebben van het concept zelfsturing of er niet echter staan. Dit wordt ondervangen door de ‘stip op de horizon’, die de beleidsbepalers (raad van bestuur) in de vorige deelvraag schetsen, als uitgangspunt te nemen. Aan het begin van elk interview zetten de onderzoekers de stip kort uiteen om tijdens de interviews zo min mogelijk discussie te voeren over de keuze voor de stip. Ook wordt het beeld dat de respondenten van (Organisatie) schetsen, aangevuld door interviews met externe (ervarings)deskundigen. Deze aanvulling vergroot de kwaliteit en validiteit van het onderzoek. Zoals eerder aangegeven worden de resultaten gefilterd aan de hand van de organisatiedoelstellingen: Eenvoudig organiseren, Teams bottom-up up gefaciliteerd op basis van vertrouwen en loslaten van de controle en het stellen van heldere kaders. De dienstverlening die hier het meeste invloed op heeft wordt weergegeven. 4 Welke HR dienstverlening is voor het hoger management noodzakelijk in de nieuwe organisatie? Behalve de locaties maakt ook het hoger management gebruik van HR diensten. Na de transitie zal hier mogelijk verandering in optreden. Om de nieuwe vraag die het hoger management aan HR zal hebben in kaart te brengen, is middels interviews onderzocht hoe de vraag verandert. Het onderzoek naar deze deelvraag verloopt hetzelfde als naar deelvraag 3 alleen zonder de input van de uitvoerende kern. Zij hebben namelijk geen raakvlak in hun werk met deze dienstverlening. Een ander verschil met deelvraag 3 is de populatie: in deelvraag 3 zijn de locaties onderzocht en in deelvraag 4 het hoger management kader. Net als in de voorgaande vragen is ook hier gebruik gemaakt van externe experts om de kwaliteit en validiteit te vergroten. Naast de interviews geldt de strategie van (Organisatie) over zelfsturing als analysemethode. 5

Hoe kan HRM het beste anticiperen op de dienstverlening die de nieuwe organisatie vaagt?


14

Tot slot richt het onderzoek zich op de veranderingen die binnen HR bij (Organisatie) nodig zijn om in dienst van het primaire proces te komen te staan en dat zo goed mogelijk te ondersteunen. Waar in de vorige twee deelvragen de mogelijke verandering in dienstverlening onderzocht wordt, richt deze laatste deelvraag zich vooral op de verandering binnen de HR afdeling en bij de HR medewerkers zelf. Om tot een volledige en valide beantwoording te komen verlopen de interviews open en wordt deze vraag aan de totale onderzoekseenheid voorgelegd. Op deze manier is het mogelijk om tot zo breed mogelijke resultaten te komen, waarop vervolgens kan worden doorgevraagd. Daarnaast worden experts op dezelfde manier geraadpleegd als in de voorgaande twee deelvragen.

2.1 RESULTATEN Er is veel informatie verzameld, omdat het onderwerp van dit onderzoek zeer breed is. Het onderwerp heeft immers voor iedereen andere speerpunten en daarmee een eigen invulling. Om dicht bij het onderwerp te blijven zijn na elk interview de resultaten geanalyseerd door de onderzoekers. Zowel inhoudelijk (de resultaten) als over de vorm (van het interview) zijn opvallendheden besproken. Het bleek dat een te open vraagstelling uitlokte tot uitweiding terwijl gericht doorvragen meer de kern van het onderwerp raakte. Dit soort leerpunten zijn vervolgens meegenomen naar het volgende interview. Waar nodig zijn door deze analyse aanpassingen in de onderzoeksopzet gemaakt. Dankzij deze analysemethode is er tijdens het onderzoek voor gekozen om het aantal geïnterviewde medewerkers en teamleiders klein te houden. Zij bleken nog te weinig inhoudelijk op de hoogte zijn van zelfsturing om de gevolgen ervan te kunnen overzien. Om de onderzoeksresultaten van het onderzoek niet bewust te vervuilen is ervoor gekozen om de betreffende resultaten (op twee wel bruikbare interviews na, met een teamleider en EVV’er) buiten het onderzoek te laten. Om toch een reëel beeld van de nieuwe vraag van teams in kaart te brengen zijn de externe adviseurs en de externe expert hierover extra bevraagd. Alle uitgewerkte interviews die gebruikt zijn in dit rapport zijn terug te vinden vanaf hoofdstuk 8.2 (bijlage).


15

3 ONDERZOEKSRESULTATEN EN –ANALYSE 3.1 WELKE DIENSTVERLENING BIEDT HR IN DE HUIDIGE ORGANISATIE? Uit het theoretisch kader blijkt dat de dienstverlening van HR verandert met de komst van de nieuwe organisatiestructuur. Om een onderbouwd advies te kunnen geven over de veranderingen is een nulmeting gedaan van de huidige HR dienstverlening. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste functies en afdelingen beschreven aan de hand van resultaten over de huidige dienstverlening weergegeven. De nulmeting is terug te vinden in hoofdstuk 8.3 (bijlage).

3.1.1 HR ADVISEURS Op elke locatie is een HR adviseur actief. Zij werken formeel op het hoofdkantoor maar zijn in de praktijk vooral te vinden op een locatie. Een HR adviseur is vaak gebonden aan twee locaties. Op de locaties zijn verschillende rollen van HR adviseurs te zien, vooral afhankelijk van de relatie tussen de locatiemanager en de HR adviseur. De respondenten uit het hoger kader geven aan dat de adviseurs te weinig adviseren en in de praktijk te veel uitvoerende taken oppakken. “De HR adviseurs zouden zich bezig moeten houden met strategische ondersteuning maar komen niet los van de uitvoering” De interviews met HR adviseurs beamen het statement van het hoger kader. Zij vertellen dat de verhouding tussen de HR adviseur en de locatiemanager vaak is ‘u vraagt wij draaien’. De HR adviseurs werken in opdracht van de locatiemanager en zijn veel uitvoerend bezig. Ze helpen met gesprekken voeren en documenteren, sollicitaties en ondersteunen teamleiders. Dit gebeurd vaak ook op eigen initiatief. Soms denken ze mee met de locatiemanager en geven (gevraagd en ongevraagd) advies. De dienstverlening waar de HR adviseurs zich in ieder geval mee bezig houden op locatie zijn: ● Werving en selectie ● Functioneringstrajecten ● Verzuim ● Administratief ondersteunen van de locatiemanager en teamleiders bij bijvoorbeeld contractmutaties en pensioenoverzichten ● Uitzoeken van individuele opleiding Ook zijn de HR adviseurs vaak de verbinding tussen locatie en hoofdkantoor. Doordat de functies op het hoofdkantoor onvoldoende bekend zijn op de locaties krijgen de HR adviseurs hier veel vragen over en pakken zij (te) veel zaken op.

3.1.2 STRATEGISCHE FUNCTIES De HR afdeling wordt geleid door de HR manager. De HR manager is recent toegevoegd aan het MT omdat de directie merkte dat er voorbij werd gegaan aan kennis die HR heeft. De HR manager is verantwoordelijk voor het HR beleid in de organisatie. Zij kan dit op eigen initiatief maken. Een recent voorbeeld hiervan is het vitaliteitsbeleid dat op dit moment wordt geïmplementeerd. Naast de HR manager is er een tweede strategische HR functie; de strategisch HR adviseur. Hij rapporteert formeel aan de raad van bestuur en houdt zich bezig met HR onderwerpen ‘die een hoge mate van complexiteit bevatten’. De strategisch HRM adviseur houdt zich op dit moment vooral bezig met reorganisatie, mobiliteit, verzuimmanagement, opleiding/bijscholen, HR data, betrokkenheid en tevredenheid. De twee strategische functies zorgen samen voor de HR dienstverlening aan het hoger kader en doen dit vanuit een adviesrol.


16

3.1.3 OVERIGE HR AFDELINGEN Opleiding De afdeling Opleiding maakt ieder jaar met elke locatiemanager een opleidingsjaarplan. Hierin wordt aan de locatiemanagers gevraagd wat de doelstellingen van de locatie voor dat jaar zijn en welke opleidingen daar bij horen. HR manager, locatiemanagers en HR adviseurs geven allemaal aan dat de communicatie tussen de afdeling opleiding en de locaties niet optimaal is. De afdeling Opleiding is volgens een aantal HR adviseurs en locatiemanagers niet toegankelijk en heeft geen kennis van de uitvoering. Het gevolg hiervan is dat er wisselend gebruik wordt gemaakt van de ondersteuning die de afdeling biedt. Een aantal van de onderzochte locaties maakt niet langer gebruik van de afdeling Opleiding en haalt de dienstverlening bij de eigen HR adviseur. Mobiliteit en Inzetbaarheid De afdeling Mobiliteit & Inzetbaarheid houdt zich bezig met dossiercontrole, advies aan de casemanager en aan de HR adviseur (bij verzuim en re-integratie). Zij houden spreekuur op locaties waar teamleiders langs kunnen komen voor advies bij spoor 1 en 2. Wel geeft een medewerker van de afdeling aan dat er zo ver mogelijk van de werkvloer af wordt gewerkt. Er wordt vooral op preventie gefocust zodat zo min mogelijk medewerkers in een re-integratietraject terecht komen. Het vitaliteitsbeleid helpt hier bij. Arbo De afdeling Arbo voert RI&E’s uit op locatie. Zij maken beleid op het gebied van onderwerpen als: vaccinaties, valpreventie, vitaliteit, etc. Bij een deel van de integrale Arbodienstverlening wordt (Organisatie) bijgestaan door ArboActive. Opvallend in de resultaten is dat zowel een locatiemanager als meerdere HR adviseurs aangeven dat de afdeling Arbo volledig geoutsourcet zou kunnen worden.

3.2 HOE ZIET DE NIEUWE ORGANISATIE ER VOLGENS DE VISIE VAN (ORGANISATIE) UIT? (Organisatie) heeft aan de hand van drie kernwaarden een nieuwe visie geformuleerd. De kernwaarde Aandacht staat voor het aandachtig luisteren en regelmatig opnieuw analyseren van de echte cliëntbehoefte. Daarnaast kan de cliënt op (Organisatie) rekenen, ze zijn Betrouwbaar en komen de afspraken uit het Zorgplan na. Dit geldt zowel ten opzichte van de cliënt, als ten opzichte van personeel en financiering. De kernwaarde Samen krijgt invulling door veel meer te kijken hoe samen met cliënt (en de familie), mantelzorger, vrijwilliger en (welzijns-) medewerker de cliëntvraag en -wens kunnen worden ingevuld. Samen betekent ook dat medewerkers elkaar opzoeken en helpen. De nieuwe visie leidt tot de omvorming naar een vernieuwde organisatie waarin de volgende leidende principes gelden: ● De relatie tussen cliënt en zorgverleners staat centraal, dat betekent werken met kleine vaste integrale teams (maximaal 12 tot 15 medewerkers) die een kleine groep cliënten verzorgen; ● Patroon doorbrekend, aandachtig, afgestemd op wie de ander is (ieder cliënt is anders en heeft een andere leefstijl en gewoontes… hoe kun je daar “zo thuis mogelijk” op insteken); ● Alle disciplines werken samen met de cliënt en het netwerk en maakt zich (waar mogelijk) zo snel mogelijk weer overbodig; ● Zo thuis mogelijk wat betreft: wonen, welzijn, zorg, behandeling. Dus steeds wordt de vraag gesteld: doen we dat thuis ook zo?; ● Medewerkers zijn met elkaar verantwoordelijk voor het hele zorgproces, en dat betekent bureaucratie vermijden en eenvoudig organiseren, binnen wettelijke (veiligheids-)kaders; ● Teams werken samen op basis van talenten en teamrollen en in gelijkwaardigheid met elkaar; besluiten worden op basis van consensus genomen; men werkt met teamrollen; ● De cultuur is veilig en open om te ontwikkelen en te leren (van fouten en successen) en de zorg steeds verder te verbeteren; ● Processen worden zo simpel en eenvoudig en nabij de werkvloer mogelijk georganiseerd; ‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

17

● ●

In de ontwikkeling van de zorg is er ruimte voor kleinschaligheid, couleur locale, creativiteit en ruimte om te experimenteren; De teams worden bottom-up up gefaciliteerd op basis van vertrouwen en loslaten van de controle en binnen heldere kaders.

De kernvragen die bij veranderingen op alle niveaus steeds worden gesteld zijn heel eenvoudig: Wordt de cliënt er beter van? Wordt de medewerker er beter van? Deze uitgangspunten betekenen niet dat er geen kaders, procedures en regels meer zijn maar geven een duidelijke ‘mindset’.

3.2.1 PRAKTISCH De raad van bestuur ziet een kleinschalig team als volgt: ”zelfsturende (kleinschalige) teams zijn teams waarin de medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin zorg, diensten of producten tot stand komen. Zij bewaken het proces, lossen dagelijkse problemen op en verbeteren processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te (moeten) doen op de leiding of ondersteunende diensten. Ook zijn zij zelf prestatie- en budgetverantwoordelijk. De processen worden zo eenvoudig mogelijk georganiseerd en met slimme ICT ondersteund, waarbij elk team zelf de resultaten zal kunnen monitoren en verantwoorden. Zo veel mogelijk zal de planning en de organisatie van de zorg bij de zelfsturende teams komen te liggen”. “Teams werken binnen kaders die zijn opgesteld door de raad van bestuur. De raad van bestuur houdt daarnaast organisatiebreed de output van teams in de gaten, creëert de visie en koers van de organisatie. De locatiemanager houdt de resultaten van de teams bij en koppelt bij overschrijding van de kaders de resultaten terug aan de teams. Daarnaast zal er gewerkt worden aan een sterke vereenvoudiging van de ondersteunende processen: ● Outsourcen van niet-zorg activiteiten. Focus: doen waar je goed in bent ● Dicht bij de werkvloer organiseren van de ondersteunende diensten ● Maatwerk vanuit de ondersteunende diensten naar de locaties ● Cliënt centraal geldt voor alle diensten ● Slimme ICT: eenvoud/ gebruikersgemak Teamleiders uit de oude situatie ontwikkelen zich onder begeleiding tot coachend leiders. Locaties maken gebruik van de interne en externe coaches om teamleiders en teams te begeleiden in toename van de autonomie, verbetering van de teamspirit en het gezamenlijk leren nemen van verantwoordelijkheid. De respondenten hebben geen helder beeld van de exacte dienstverlening van de coach. Documenten van (Organisatie) en externe experts zijn hier wel duidelijk over. Het team heeft eens in de twee weken een overleg met haar coach en krijgt advies wanneer het team hierom vraagt. Dit kan gaan over begeleiding bij meningsverschillen, het aannemen van nieuwe collega’s, ziekteverzuim etc. Ook kan de coach het team vragen om zaken die hem opvallen te bespreken. In beide gevallen is het echter zo dat de coach slechts adviseert en het team bepaalt wat er met het advies gebeurt. Coaches kunnen wel tot 30 teams bijstaan. Graag zelfs, omdat een grote span of support ervoor zorgt dat de coach geen management trekken gaat vertonen. De coach is ook de tussenpersoon voor een team naar HR. De coach adviseert het team bijvoorbeeld in bepaalde gevallen om contact op te nemen met HR. Een laatste punt waar de HR manager en een lid uit de raad van toezicht mee zitten is de rol van motivator in het team. Zij vinden dit een enorm belangrijk punt. Het transitieplan en de externe adviseurs zijn het erover eens dat deze rol voornamelijk bij de coach komt te liggen. “Zelfstandigheid betekent niet ‘zoek het maar uit’. Het is dus niet bedoeld om onoplosbare problemen van het management bij het zelfsturend team neer te leggen. De organisatie moet het team faciliteren. Zelfsturing kan niet worden ‘aangezet’, maar ‘van binnen uit’ ontstaan, intrinsiek. Een goed team is als team verantwoordelijk voor welzijn/zorg en voor elkaar. Iedereen doet iets voor het team”, aldus de raad van bestuur.


18

3.2.2 GEVOLGEN VOOR HR De raad van bestuur noemt de bovenstaande leidende principes/strategie ook leidend voor de ondersteunende diensten: Eenvoudig organiseren en bureaucratie vermeiden. Werken met zelfsturende teams betekent dat er verschuiving zal plaatsvinden in de verantwoordelijkheden voor HR taken. Volgens de raad van bestuur is een grote uitdaging voor HR het omgaan met de nieuwe manier van werken. Vertrouwen en loslaten worden ontzettend belangrijk omdat er geen controle meer is op de manier waarop voormalige HR taken door de teams opgepakt worden.

3.3 WELKE HR DIENSTVERLENING IS BINNEN DE LOCATIES NOODZAKELIJK IN DE NIEUWE ORGANISATIE? De transitie naar zelfsturing betekent een grote verandering binnen de locaties. De komst van de coach als vervanger van de teamleider en verschuiving van verantwoordelijkheid van de teamleider naar de teams zelf zorgt dat HR andere gesprekspartners krijgt. De teamleider is niet meer het vaste aanspreekpunt, dat zijn de zorgverleners vaak zelf. Zoals uit de resultaten van deelvraag 1 blijkt werkt HR in de huidige situatie vanuit eigen initiatief. De inhoud van het werk is daarnaast uitvoerend en controlerend. Uit de organisatievisie in deelvraag 2 blijkt dat hier voor HR als ondersteunende dienst verandering in komt. De verschuiving van de focus naar het primaire proces en pure ondersteuning van de uitvoering zorgt voor een andere vraag aan HR. Ook zorgt slimme ICT voor verdamping van HR taken. Dit hoofdstuk geeft weer hoe die vraag naar HR dienstverlening er in de praktijk globaal uit komt te zien. Uit interviews met stakeholders komen unaniem een aantal aandachtsgebieden voor HR in de nieuwe situatie naar voren. Expertise hierover is belangrijk voor HR om de locaties te kunnen ondersteunen op moment dat zij zelfsturend werken.

3.3.1 AANDACHTSGEBIEDEN Opleiding Een terugkerend onderwerp in de interviews is het waarborgen van de kwaliteit van de zorg. Gekwalificeerde medewerkers zijn nodig om de kwaliteit van zorg te waarborgen op het moment dat teams zelfsturend zijn. De opleiding die nodig is om een bepaalde patiëntengroep te behandelen wordt een helder kader. Door dit kader ontstaat er vraag naar een expert op het gebied van opleiding, die teams en locatiemanager kan adviseren. Training in zelfsturing Als de teams zelfsturend werken is een constructieve samenwerking essentieel. Er ontstaat een nieuwe vraag vanuit de teams en coaches naar trainingen die het samenwerkingsproces ondersteunen. HR kan zelfsturende teams trainen in goed samenwerken. Daarnaast ontstaat er een nieuwe vraag naar training en ondersteuning/expertise op het gebied van voormalig HR taken die bij de teams komen te liggen, zoals werving en selectie. Teams willen weten op welke manier ze elkaar het beste kunnen aanspreken op gedrag. Alleen dan kunnen ze bijvoorbeeld roosters maken waar iedereen het mee eens is. Een verzorgende vertelt: “Om zo te kunnen werken moet er vertrouwen zijn binnen het team. Het eens worden over dingen wordt een uitdaging voor het team”. Ook het motiveren van medewerkers is in deze context van belang omdat bij verantwoordelijkheid nemen een bepaalde mate van betrokkenheid hoort. Op dit moment heeft (Organisatie) een traject om de teamvorming te stimuleren: Safier. Hierover laten meerdere respondenten zich negatief uit. De (interne) coaches zouden niet het gewenste niveau hebben. Mediation Op het moment dat er binnen teams conflicten ontstaan is in principe de coach het eerste aanspreekpunt. Omdat de onafhankelijkheid van de coach zo belangrijk is voor het vervullen van zijn rol, zou HR bij conflicten de rol van mediator op kunnen pakken. HR kan het gesprek faciliteren, als onafhankelijk gesprekspartner, met meer afstand tot het team dan de coach. “HR krijgt een grotere rol bij het oplossen van conflicten, zodat de rol van de coach daarmee niet teveel besmet wordt”, aldus een van de ‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

19

teamleiders. Ook externe experts/ervaringsdeskundigen, HR adviseurs, locatiemanagers en een lid van de raad van bestuur hebben dit idee. ‘Supercoach’ HR kan een rol krijgen als ‘coach van de coaches’ om hen te ondersteunen in onder andere het helpen ontwikkelen van teams en het omgaan met bijvoorbeeld functioneringsproblemen. Ook helpt de supercoach de coach met vertalen van de organisatiedoelstellingen naar de ondersteuning van de teams. Op een zelfde manier kan HR het hoger kader coachen. Daarnaast is een belangrijke rol het ondersteunen van coaches (of casemanagers) bij ingewikkeld langdurig verzuim en functioneren. HR kan eventueel de rol van de coach/casemanager overnemen op het moment dat er een functioneringsprobleem of ingewikkeld verzuimprobleem is. Zo blijft de coach wederom onafhankelijk en wordt de kennis en ervaring van HR benut. In alle dienstverlening houdt HR de drie kernwaarden (aandacht, betrouwbaar en samen) in het achterhoofd en werkt vanuit deze organisatievisie.

3.3.2 OVERIGE HR AFDELINGEN Afdeling Arbo De vraag naar ondersteuning bij Arbo blijft gelijk omdat deze zijn bestaansrecht in een wettelijk kader vindt; een andere organisatiestructuur heeft hier geen invloed op. In de resultaten van de huidige situatie bleek al dat er respondenten zijn die vinden dat de afdeling Arbo geoutsourcet kan worden. Aangezien diezelfde respondenten aangeven dat de dienstverlening hetzelfde blijft, geldt dat resultaat ook voor de nieuwe situatie. Afdeling Opleiding Alle respondenten vinden dat de formele taak van de afdeling opleiding zeer belangrijk is. De afdeling opleiding blijft belangrijk voor het aanbieden van opleidingen om de kwaliteit van zorg te waarborgen. De dienstverlening van de afdeling opleiding kan echter wel beter aansluiten op de vraag uit de praktijk en minder gericht zijn op het eigen aanbod. Hoewel het opleidingsniveau een kader zal worden is knowhow over opleidingen onmisbaar. Er is echter geen eenduidig idee over wie deze taak op zich gaat nemen. De HR adviseur of de opleidingsadviseur kan deze rol vervullen volgens de HR manager en verschillende locatiemanagers. Een overzicht van het aanbod aan opleidingen is gewenst. Afdeling Mobiliteit & Inzetbaarheid De afdeling Mobiliteit & Inzetbaarheid kan doorgaan zoals dat nu gebeurt omdat zij geen taken kwijt raken aan het team. Expertise op re-integratie gebied blijft ontzettend belangrijk vinden veel respondenten. Outsourcen is ontzettend duur zegt een medewerker van de afdeling Mobiliteit & Inzetbaarheid. Dit wordt bevestigd door de externe expert van ZorgAccent.

3.3.3 VERSCHUIVING IN VERANTWOORDELIJKHEDEN Eerder in dit onderzoek kwam naar voren dat de formele verantwoordelijkheid van HR verdwijnt. Zij komen namelijk in dienst te staan van het primaire proces en ondersteunen slechts. Wel is HR verantwoordelijk voor het geven van goed, helder en concreet advies dat aansluit bij de praktijk. 3 HR adviseurs, 1 HR manager, externe experts en locatiemanagers verwachten dat HR dit doet vanuit visie en inhoud. In grote lijnen komt uit de interviews naar voren dat verschillende HR taken (Foot & Hook, 2009) kaders worden waar de teams, ondersteund door ICT, zelf invulling aan geven. Deze taken zijn: ● Werving en selectie ● Veiligheid en gezondheid (Verzuim) ● Beoordeling ● Stimuleren van betrokkenheid en inzet ‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

20

“De raad van bestuur bepaalt echter hoe de kaders er precies uit komen te zien en hoeveel ruimte de kaders laten voor het zelfstandig bepalen van de uitvoer daarvan”, aldus de raad van bestuur, locatiemanagers en HR adviseurs. 1 HR adviseur en 2 locatiemanagers zien dit in de praktijk niet werken en verwachten dat er veel ondersteuning nodig is omdat teams zelf niet genoeg kennis hebben van de onderwerpen. Volgens externe experts, locatiemanagers en de raad van bestuur heeft HR geen verantwoordelijkheid meer op de volgende Foot & Hook taken: ● Omgaan met diversiteit op de werkvloer ● Motiveren van werknemers om de prestaties te verbeteren ● Counselen van werknemers ● Zorgdragen voor het welzijn van werknemers ● Bijsturen van gedrag van medewerkers ● Opstellen beleid voor eerlijke en gelijke behandeling HR adviseurs vervullen deze rollen op dit moment (in meer- of minder mate) en zien de noodzaak daarvan bij zelfsturing nog steeds bestaan. Zij stellen dat er in de praktijk niet zo veel zal veranderen zolang zij aan een locatie verbonden zijn. Dat HR geen formele verantwoordelijkheid meer heeft betekent niet dat de adviseurs zich niet meer met de onderwerpen bezig zullen houden. HR adviseurs hebben volgens externe experts, HR adviseurs, locatiemanagers, een HR manager, een verzorgende en de raad van bestuur de verantwoordelijkheid om expert te zijn. De expertise van die HR heeft, zal in de praktijk nodig zijn om de teams te ondersteunen. Een verzorgende en verschillende ervaringsdeskundigen stellen dat teams de HR adviseurs zelf om hulp zullen vragen als ze daar behoefte aan hebben.

3.4 WELKE HR DIENSTVERLENING IS VOOR HET HOGER MANAGEMENT KADER NOODZAKELIJK IN DE NIEUWE ORGANISATIE? Uit de interviews met MT leden, de RvB, HR managers, de strategisch HR adviseur en HR adviseurs blijkt dat de HR manager en de strategisch HR adviseur op dit moment de dienstverlening aan het hoger kader verzorgen. Dit is op te delen in advies en inzicht geven in risico’s rondom HR aspecten, strategische personeelsplanning en het opstellen van HR beleid. Uit de interviews met de RvB, RvT, het MT, strategisch HR adviseur en de HR managers blijkt dat het HR advies, het benoemen van gevolgen van beleid voor personeel in het MT en de strategische personeelsplanning belangrijk blijven op het moment dat (Organisatie) intramuraal zelfsturend is. Daarnaast adviseert HR het MT en de RvB in de nieuwe situatie over de inhoud en vorm van kaders die nodig zijn. Een aantal van de kaders in de zelfsturende organisatie is HR gerelateerd en zal met behulp van de expertise van HR opgesteld en bijgesteld worden indien nodig. Onder andere kaders die garanderen dat de kwaliteit van de zorg geborgd is. Ook veranderingen in de wet worden bijvoorbeeld vertaald in de kaders waar de uitvoerende teams mee te maken krijgen. Een externe deskundige deelt deze mening en vertelt: “Bij ZorgAccent ben ik met de RvB gaan zitten en hebben we alle voormalige HR taken doorgelopen om deze door te vertalen naar kaders voor de teams”. De HR manager stelt dat hij en de strategisch HR adviseur macro ontwikkelingen, de omgeving van de organisatie en externe ontwikkelingen moeten volgen en begrijpen. Alleen zo kunnen zij goed adviseren. HR is adviseur en expert in HR onderwerpen op de lange termijn. Zo worden beleidsstukken van (Organisatie) door de hoge HR functies vertaalt naar de overige HR functies; Hoe beïnvloeden ze HR? De strategisch HR adviseur blijft daarnaast nodig om complexe, organisatiebrede HR vraagstukken zoals ‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

21

boventalligheid op te lossen en onderhandelingen met de vakbonden te voeren. Volgens een HR manager en RvB lid blijft het een rol van HR om relevante externe ontwikkelingen op het gebied van HR aan de beleidsmakers voor te leggen. De vorm/benadering van dienstverlenen is dus anders dan die in de oude situatie volgens de HR manager. HR blijft lid van het MT maar de beslissingsbevoegdheid valt weg: HR gaat adviseren. Eigenlijk is de eerste stap naar de nieuwe dienstverlening aan het hoger kader al gezet; Het hoofd HRM is gevraagd om aan het MT deel te nemen. Hieruit blijkt dat het advies van HR als toegevoegde waarde wordt gezien en HR al vanuit de vraag in het MT zit. Het schrijven van beleid uit eigen initiatief valt echter weg: Beleid wordt gemaakt in opdracht van de RvB en dient het primaire proces direct te ondersteunen. Als HR een probleem signaleert kan dat worden voorgelegd aan het MT. Bij ZorgAccent gaat dat in de praktijk ook zo als het MT HR om advies vraagt: “jullie hebben deze vraag, hoe wil jullie dat ik hem beantwoord? HR wordt op MT niveau belangrijk door te zeggen: ‘realiseer je dat dit voornemen effect/gevolgen heeft voor de medewerkers”. Een lid van de RvT stelt: “Ik zou de rol van HR bij zelfsturing liever responsief dan reactief noemen. Een respons is namelijk meer antwoorden dan afwachten. Reactief heeft een negatieve bijklank.” HR adviseurs verwachten dat ze informatie die ze vanuit teams, coaches en locatiemanagers krijgen over bijvoorbeeld kaders die nodig zijn of niet voldoen, doorspelen naar de HR manager zodat deze ze in het MT kan inbrengen of aan de RvB kan voorleggen.

3.5 HOE KAN HRM HET BESTE ANTICIPEREN OP DE DIENSTVERLENING DIE DE NIEUWE ORGANISATIE VRAAGT? In de vorige twee hoofdstukken is de nieuwe dienstverlening van HR beschreven. Zoals de theorie al deed vermoeden is ook een aantal interne veranderingen nodig bij HR. Dit helpt uiteindelijk om de nieuwe dienstverlening succesvol te verlenen.

3.5.1 FOCUS Zoals eerder beschreven zijn op dit moment de meeste HR adviseurs vooral bezig met uitvoerende en administratief werk. Het hoger kader verwacht in de nieuwe organisatie HR specialisten die op strategisch niveau (lange termijn) waarde toevoegen. Zij ondersteunen de teams vanuit hun expertise. Om zich op deze manier te kunnen profileren heeft HR een visie nodig; Wat is er écht nodig en wat kan HR écht doen om de organisatie en de dienstverlening te verbeteren?” “HRM en de rest van de organisatie moet veel meer in scenario’s denken”, aldus een HR manager. Om zelf voorbereid te zijn op de toekomst en als voortrekker de rest van de organisatie voor te bereiden. “Er moeten afspraken gemaakt worden waardoor de HR adviseurs zelfvoorzienend worden. Rol, regel, route en resultaat. Hierover moeten ze samen in gesprek.”

3.5.2 HOUDING Bij de nieuwe focus hoort ook een nieuwe houding. HR gaat responsief/reactief werken volgens een aantal geïnterviewden. In de zelfsturende organisatie werkt HR vraaggestuurd en is het dus niet de bedoeling dat HR zich aanbiedt. In sommige gevallen kan HR als professional wel aansluiting met de uitvoer opzoeken en uitdragen: “Dit kan ik doen want hier heb je wat aan, wat vind je daarvan?” Een HR manager, strategisch HR adviseur, HR adviseur en locatiemanager zijn het hier mee eens en stellen dat belangrijkste verandering niet in manier van werken ligt maar in de houding/communicatie van HR. Zij denken dat HR niet hoeft te wachten op een vraag van de teams. Zij zien liever dat HR, net zoals nu, haar diensten aanbied. Vervolgens bepaalt het team of er behoefte aan de ondersteuning is. In verschillende interviews komt naar voren dat de beslissingsbevoegdheid echt bij de teams komt te liggen. HR gaat vanuit een adviesrol ondersteuning bieden. Bijvoorbeeld door meerdere adviezen te ‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

22

geven op een vraag uit het team. Doordat HR gaat adviseren maar niet in de lijn zit verliest ze haar beslissingsbevoegdheid bij zelfsturing. Dit betekent een grote omslag in de houding die alle HR medewerkers hebben. “HR is op dit moment een beheersafdeling die zich bezig houdt met controlesystemen en beheersing. Het geven van vertrouwen en de drang naar controle lopen door elkaar heen. Hier ligt een uitdaging voor HR”, zegt een externe expert. Een rol van HR wordt om medewerkers te helpen het zelf te kunnen. HR gaat dus niet alleen problemen oplossen maar ook kennis overdragen. Daarvoor is openheid nodig van alle verschillende disciplines. Binnen (Organisatie) is in het Transitieplan Intramuraal een schema opgenomen dat de nodige verandering in houding scherp weergeeft: Vooral wel doen

Vooral niet doen

Hanteer een flexibele, situationele managementstijl: controleer selectief; houd rekening met persoonlijke omstandigheden;

Twijfelen aan de professionaliteit van je mensen: het altijd beter weten, bemoeizucht

Delegeer in vertrouwen: geef verantwoordelijkheid en reken af

Het liever zelf doen: arrogantie;

Etaleer een visie, inspireer en stimuleer, help en coach;

Elkaar wantrouwen, vooroordelen hanteren, onnodig controleren;

Maak tijd voor elkaar, geef ruimte, wees zichtbaar en luister, toon betrokkenheid;

Werken met verborgen agenda’s, eigenbelang voorop stellen;

Wees de problemen vóór, houd overzicht, straal rust uit(MBWA)

Incongruent beslissen: terugkomen op eerdere beslissingen, de productie ontregelen;

Creëer duidelijkheid over taken en posities, wees open en eerlijk, geef feedback;

Problemen verdoezelen of in het midden laten, non-communicatie;

Neem risico’s, onderneem, wees innovatief, durf fouten te accepteren;

Directief hanig optreden

Stel prioriteiten, stuur op inhoud en samenhang;

Volle agenda’s laten ontstaan, geen hoofdzaken van bijzaken onderscheiden

Wees ambassadeur van de organisatie;

Eigen belang voorop.

Communiceer bij voorkeur face-to-face: minder papier, minder e-mail.

Hiërarchisch en formeel gedrag vertonen

3.5.3 INRICHTING De resultaten omtrent de structuur van HR en de plaats in de organisatie, die HR heeft als de ‘stip op de horizon’ bereikt is, zijn niet eenduidig. Uit de interviews met locatiemanagers en HR adviseurs is naar voren gekomen dat zij (op een enkeling na) HR bij zelfsturing graag op dezelfde manier blijven organiseren als op dit moment. Vooral locatiemanagers zien de positie en rol van HR liever niet veranderen: “HR moet op de locaties aanwezig zijn om te voelen wat er leeft en om een natuurlijk aanspreekpunt te blijven. Als je medewerkers niet kent zal je veel minder snel te weten komen wat er écht speelt”. Daarnaast willen veel locatiemanagers de meedenkende HRM’er en de administratieve ondersteuning niet kwijt. Zo neemt het feit dat de HR adviseurs bijvoorbeeld contracten maken en ‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

23

referenties nabellen, risico’s voor hen weg. Eén van de leidende principes die de raad van bestuur bij de keuze voor zelfsturing heeft opgesteld is ‘decentraal organiseren, tenzij’. Daar tegenover staan externe experts, die adviseren om HR centraal te regelen, met als voornaamste reden dat HR dan niet te direct betrokken is bij de uitvoer. Ze nemen zo geen uitvoerende taken over en bij centraal georganiseerde HR bestaat de mogelijkheid om HR experts te hebben met verschillende expertise gebieden. Een andere reden voor centraal HR is dat er na verloop van tijd steeds minder vraag naar HR zal zijn. Bij centraal organiseren is duidelijker te zien hoeveel gebruik er van HR wordt gemaakt. Alle geïnterviewden geven aan dat het aantal HR adviseurs zal verminderen als de organisatie met een verregaande vorm van zelfsturing werkt. Een lid van de RvB stelt: “Ik denk dat HR centraler moet worden georganiseerd, maar dat het goed is als een locatiemanager een vaste adviseur heeft en dus niet voor verschillende vragen bij verschillende adviseurs terecht hoeft”. Uit de interviews komt verder dat de afdelingen Arbo, Mobiliteit en Opleidingen wat structuur betreft op de goede plaats zitten en het beste centraal georganiseerd kunnen blijven. Ook de positie van de strategisch HR adviseur en de HR manager heeft in geen van de interviews ter discussie gestaan.


24

4 CONCLUSIE Na het analyseren van de resultaten kunnen de volgende conclusies getrokken worden over de HR dienstverlening die bij (Organisatie) intramuraal nodig is op het moment dat de organisatie zelfsturend werkt: Welke dienstverlening biedt HR in de huidige organisatie? ● HR adviseurs werken adviserend en uitvoerend. Ze helpen teamleiders en locatiemanagers op eigen initiatief en wanneer gevraagd. Hun belangrijkste dienstverlening is ondersteunen bij: ○ Werving en selectie ○ Functioneringstrajecten ○ Verzuim ○ Administratief ondersteunen van de locatiemanager en teamleiders bij bijvoorbeeld Contractmutaties en pensioenoverzichten ○ Uitzoeken van individuele opleiding ● De HR manager en strategisch HR adviseur adviseren het hoger kader, maken HR beleid en houden zich bezig met complexe HR vraagstukken zoals reorganisatie. ● De afdeling Opleiding maakt met locatiemanagers een opleidingsjaarplan, zoekt desgevraagd opleidingen voor individuele medewerkers en controleert o.a. op BIG registraties. Niet alle locaties zijn tevreden over deze dienstverlening. Zij zoeken dit advies bij de HR adviseur. ● Afdeling mobiliteit en inzetbaarheid ondersteunt medewerkers bij re-integratie en houdt spreekuur op locaties. De afdeling focust vooral op preventie. ● De afdeling Arbo maakt de RI&E voor locaties en vertaalt juridische kaders door naar de praktijk. Hoe ziet de nieuwe organisatie er volgens de visie van (Organisatie) uit? De stip op de horizon zoals de RvB van (Organisatie) die gesteld heeft is een vergaande vorm van zelfsturing waarbij de zorg centraal staat. De functie teamleider vervalt en teams worden ondersteund door slimme ICT, zijn zelf verantwoordelijk voor budget en voor de uitvoer van verschillende HR taken. Teams worden ondersteund door een coach, die ook de motiverende rol van de leidinggevende overneemt. De ondersteunende diensten werken faciliterend, in dienst van het primaire proces (de zorg en de lijn). Welke HR dienstverlening is binnen de locaties noodzakelijk in de nieuwe organisatie? In de nieuwe organisatie ontstaat vraag naar HR als inhoudelijk expert die desgevraagd adviseert. De voornaamste onderwerpen zijn: ● (Langdurig) verzuim ● Functioneren ● Werving & selectie ● Coaching & motivatie Daarnaast ontstaat er vraag naar dienstverlening die zelfsturing ondersteunt. HR kan faciliteren: ● Training in zelfsturing van teams (zoals groepsdynamica, vergaderen en sollicitaties etc). ● Opleiding (voor borgen kwaliteit van zorg en individuele ontwikkeling) ● Mediation ● Rol van ‘Supercoach’ (coach van de coaches) ● Re-integratie 1e en 2e spoor ● Arbo: RI&E en doorvertalen van juridische kaders naar praktijk Welke HR dienstverlening aan het hoger kader is noodzakelijk in de nieuwe organisatie? ● Adviseren van MT en de raad van bestuur (over kaders) ● Oplossen van complexe, organisatiebrede HR vraagstukken zoals reorganisatie ● Onder de aandacht brengen van relevante externe ontwikkelingen op HR gebied ‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

25

Hoe kan HRM het beste anticiperen op de dienstverlening die de nieuwe organisatie vaagt? ● Focus ○ De HR adviseurs doen geen uitvoerend en administratief werk meer. Het uitgangspunt is adviseren om waarde toe te voegen voor de teams en kennis overbrengen naar teams. ○ Ontwikkelen en aanbieden van trainingen die zelfsturing en het zorgproces ondersteunen ● Houding ○ Responsief/vraaggestuurd gaan werken, zowel naar locaties als hoger kader. Niet meer ongevraagd beleid maken. Deze manier van werken is nodig om zelfsturing mogelijk te maken. ● Inrichting ○ Door de grotere span of support zijn er minder HR adviseurs nodig ○ Structuur: als stafafdeling onder gastvrijheid en zorg

Hoofdvraag: Welke HR dienstverlening is er nodig in de nieuwe organisatie van (Organisatie) intramuraal? Aan de hand van de onderzoeksresultaten kan worden gesteld dat, op het moment dat (Organisatie) intramuraal zelfsturend werkt, minder HR dienstverlening nodig is. Teams worden zelf verantwoordelijk voor verschillende HR taken en nieuwe ICT vervangt een deel van de dienstverlening. Omdat veel controle en invloed van HR wegvalt zijn er heldere kaders nodig waarbinnen teams naar eigen inzicht werken, bijvoorbeeld het verzuimpercentage en opleidingsniveau. Op het moment dat de zelfsturende teams ondersteuning nodig hebben bij het invullen van HR gerelateerde kaders, schakelen zij (al dan niet op aanraden van de coach) HR in. Houding en rol Voor het ondersteunen van zelfsturende teams is een responsieve (vraaggestuurde) dienstverlening nodig. HR denkt mee met het team, geeft als expert advies vanuit inhoudelijke kennis, aansluitend bij het zorgproces en de visie van (Organisatie). Uiteindelijk beslist het team zelf over de daadwerkelijke uitvoer. Dit blijkt uit zowel de onderzoeksresultaten als theorieën over zelfsturing (Wenting & Vermeer, 2012), die stellen dat de rol van ondersteunende diensten in een organisatie met zelfsturende teams bestaat uit het oplossen van specialistische problemen en het fungeren als vraagbaak voor de teams. De Ulrich-rol ‘geloofwaardige activist’ sluit aan bij deze dienstverlening. HR heeft een goede band met de teams en ondersteund hen vanuit een heldere visie. Loslaten uitvoerende en administratieve dienstverlening Deze rol als expert en adviseur betekent dat HR adviseurs de administratieve en uitvoerende rol loslaten. Zij werken nu veel uitvoerend en weinig adviserend. Ze pakken deze uitvoerende taken vaak uit eigen initiatief op. De theorie bevestigt een minder administratieve rol in de ondersteuning van zelfsturende teams. Want hoewel Ulrich (1998) de administratief expert als HR rol beschreef is die rol in zijn herziene theorie vervallen. Bijdragen aan organisatiedoelstellingen Aan het hoger kader wordt de dienstverlening vergelijkbaar met die aan de locaties. Ook daar werkt HR responsief en zonder formele beslissingsbevoegdheid. HR overziet organisatiebelangen op de lange termijn en adviseert het MT en de raad van bestuur vanuit een rol als adviseur en expert. De Ulrich rollen strategische vormgever en bekwaamheid opbouwer sluiten bij deze dienstverlening aan: HR adviseert beleidsmakers adviseert en vertaalt externe omstandigheden naar interne veranderingen. Daarnaast definieert en monitort HR bekwaamheden die op de lange termijn nodig zijn om organisatiedoelstellingen te behalen.


26

Taken De teams en locaties zullen telkens een andere vraag aan HR hebben. Taken van HR staan daardoor niet meer vast en zijn niet concreet voorspelbaar. Wel ontstaat er vooral vraag naar advies over: ○ (Langdurig) verzuim ○ Functioneren ○ Werving & selectie ○ Coaching & motivatie Het is aan HR om voldoende inhoudelijke kennis en kunde te hebben om hier goed op te reageren en te adviseren vanuit kennis en ervaring, gericht op de zorg en vanuit de organisatievisie en -doelstellingen.


27

5 AANBEVELINGEN In dit hoofdstuk staan aanbevelingen die voortkomen uit de conclusies van het onderzoek op het gebied van HR dienstverlening, attitude en structuur. Dienstverlening Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat er vanuit de locaties vooral vraag ontstaat naar inhoudelijk advies over een aantal HR onderwerpen. Om dit advies te kunnen geven is expertise nodig. Advies is om al voordat (Organisatie) intramuraal zelfsturend werkt over uitgebreide kennis en ervaring te beschikken van de volgende onderwerpen: ○ (Langdurig) verzuim ○ Functioneren ○ Werving & selectie ○ Coaching & motivatie Trainingen die zelfsturend werken ondersteunen Doordat teams intensiever gaan samenwerken en onderling meer gaan beslissen ontstaat er vraag naar trainingen die het ‘zelfsturend werken’ ondersteunen, zoals groepsdynamica, vergaderen, feedback geven en samen plannen. Daarnaast zorgt het feit dat teams HR en management verantwoordelijkheden overnemen voor een vraag naar inhoudelijke training in het uitvoeren daarvan. Bijvoorbeeld het voeren van sollicitatiegesprekken. HR kan nu inspelen op zelfsturing door trainingen te ontwikkelen waar teams bij zelfsturing behoefte aan hebben. Er wordt geadviseerd om bij teams en coaches te onderzoeken welke specifieke trainingen nodig zijn en waar de focus daarvan voor hen ligt. Deze trainingen bieden HR de mogelijkheid om de eigen expertise en toegevoegde waarde aan de teams kenbaar maken. Re-integratie van medewerkers Er wordt geadviseerd om intern een goede re-integratiecoach te behouden die de re-integratie van het eerste en tweede spoor begeleidt. Outsourcen wordt afgeraden, dit is enorm duur. Door een functie in te richten voor re-integratie worden kosten bespaard en is het makkelijker om medewerkers intern te herplaatsen. ZorgAccent heeft om deze redenen ook een interne re-integratiecoach. Afdeling Opleiding Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat de dienstverlening die de afdeling opleidingen nu biedt in de praktijk niet voldoende gewaardeerd en benut wordt door de locaties. Als de locaties volledig zelfsturend werken is er nog minder vraag naar deze vorm van dienstverlening. Daarom wordt geadviseerd om te onderzoeken of de afdeling Opleiding over de benodigde kwaliteiten beschikt om de bovenstaande dienstverlening te kunnen bieden. Kaders Een belangrijk deel van de HR dienstverlening aan de raad van bestuur is het inhoudelijk adviseren over het opstellen van kaders. Dit onderzoek komt tot een aantal (HR) onderwerpen waarvan wordt geadviseerd om ze als helder kader vast te stellen voordat teams zelfsturend werken: Kwaliteitskaders: ● Cliënttevredenheid ● Deskundigheidsniveau ● Opleidingscriteria ● BIG registratie ● Globale minimale teamsamenstelling per cliëntgroep (nodig voor werven/plannen)


28

Organisatorische kaders: ● Software ● Medewerker tevredenheid/betrokkenheid/bevlogenheid ● Omvang teams (teams bijvoorbeeld max. 12 personen) ● Communicatiekanalen ● Accountteams ● Functieprofielen ● Functiegebouw ● Praktische samenwerkingsafspraken: Wanneer bereikbaar, uren schrijven enz. Budgettaire kaders: ● Verzuim ● Productie Juridische kaders: ● Veiligheidsinrichting (Arbo) ● CAO ● Eisen van de inspectie voor de gezondheidszorg De keuze voor de inhoud van de kaders is aan de raad van bestuur. Advies is om de beschikbare kennis van HR te benutten bij het vaststellen van de kaders. Houding Een kritische succesfactor van de toekomstige dienstverlening van HR is de houding die wordt aangenomen. Op basis van de conclusies is het advies aan HR om een reactieve, adviserende houding aan te nemen en inhoudelijk sterke, toepasbare adviezen te geven. Deze houding is nodig om teams succesvol zelfsturend te laten zijn. Op het moment dat ondersteunende diensten hun diensten aanbieden is er snel meer ondersteuning dan voor de teams noodzakelijk en vervaagt de grens tussen ondersteuning en controle snel (Wenting en Vermeer, 2012). Het doel van de adviezen aan zelfsturende teams is niet altijd hen te overtuigen, maar vaak opties voor te leggen en vanuit expertise de voor- en nadelen, kansen en risico’s inzichtelijk te maken. Dit geld voor alle afdelingen van HR binnen (Organisatie). Ook de HR manager gaat reactief/responsief werken. Hij verliest beslissingsbevoegdheid in het MT en gaat vanuit opdracht werken. Wel wordt geadviseerd dat hij ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie in de gaten houdt en deze inbrengt in het MT: ‘ik zie deze ontwikkelingen, willen jullie hier iets mee doen?’ Een stap die HR direct kan nemen is nagaan of de huidige dienstverlening, regels en processen echt waardevol zijn voor de zorg en de organisatie. Vervolgens is de vraag: Kan HR deze dienst het beste leveren? Als dat niet het geval is, durf dan als HR ook ‘nee’ te zeggen en geef vanuit de adviesrol raad. Ook in de organisatie zonder zelfsturende teams. Structuur en plaats in de organisatie HR adviseurs vallen in de lijn onder het hoofd van de intramurale zorg (gastvrijheid en zorg). Zij zijn verbonden aan meerdere locaties en geven advies op vraag van teams, coaches of locatiemanagers. Er wordt geadviseerd om HR adviseurs een grotere span of support te geven om te voorkomen dat zij in de uitvoerende en controlerende rol blijven werken. Dit is mogelijk omdat veel van de huidige HR taken verplaatsen naar de uitvoer en lijn, verdampen door ICT of komen te vervallen. De HR adviseur zal meerdere locaties adviseren, waardoor er een teveel aan HR adviseurs ontstaat.


29

Om te afstand tot een team te bewaren zijn de HR adviseurs niet vaak op locatie. Teams weten waar ze de adviseurs kunnen vinden en voor welke ondersteuning ze hen inschakelen. De coach helpt hen daarbij. Ditzelfde geldt voor het contact met de afdelingen Arbo, Opleiding en Mobiliteit & Inzetbaarheid.

5.1 AANVULLENDE ADVIEZEN Naast de adviezen over de dienstverlening, attitude en structuur van de HR afdeling is er een aantal adviezen die niet direct op de HR dienstverlening slaan maar daarmee niet minder belangrijk zijn. Beoordelingssystematiek Beoordeling door een leidinggevende is niet meer mogelijk en gaat tegen zelfsturing in. De beoordeling kan op een aantal manier worden geborgd zonder leidinggevende: ● Geheel afschaffen; Binnen de teams geven collega’s elkaar constant feedback: zowel positief als negatief. Bij disfunctioneren documenteren ze dit en ondersteunt de coach. Deze optie lijkt het beste te passen bij zelfsturing omdat alle ervaringsdeskundigen deze oplossing aandragen. ● Vaste momenten waarop collega’s elkaar beoordelen. ● Teambeoordeling aan de hand van ken- en stuur getallen (dashboard). ● Teambeoordeling aan de hand van een cliënttevredenheidsonderzoek; zij zijn eindgebruikers en dus is hun mening het meest belangrijk. Beloningsbeleid Tijdens het onderzoek is vaak twijfel geuit over de mogelijkheid/haalbaarheid van intramurale zelfsturing. Onder andere omdat het verantwoordelijkheidsgevoel en de betrokkenheid van medewerkers bij (Organisatie) niet hoog genoeg zouden zijn om verantwoordelijkheid te nemen en veel medewerkers bijvoorbeeld in de schuldsanering zitten. Het opzetten van een passend beloningsbeleid, met bijvoorbeeld een vorm van winstdeling draagt bij aan het succes van zelfsturing. Medewerkers profiteren op die manier direct het succes van de organisatie omdat hun inzet directer wordt beloond. Ook spreken collega’s elkaar hierdoor sneller aan op gedrag, ze werken namelijk meer aan een gezamenlijk doel. Heldere basisprocessen Veel voorkomende processen zijn op dit moment niet altijd inzichtelijk: bijvoorbeeld het proces indiensttreding: Welke functie heeft wat nodig qua ICT? Op het moment dat de teams deze verantwoordelijkheden krijgen hebben teams kennis nodig van deze processen. Er wordt geadviseerd om deze basisprocessen in kaart te brengen en zo eenvoudig mogelijk te maken zodat zelfsturende teams zo veel mogelijk zelf kunnen doen. Basis waarden/vaardigheden medewerkers moeten helder zijn Een advies is om organisatiewaarden/doelstellingen duidelijker neer te zetten. ‘Wat is de visie van de organisatie en wat betekent dit voor de uitvoering?’ Tijdens het onderzoek bleek dat het uitvoerende deel van de organisatie het doel en de noodzaak van verandering vaak niet (her)kent. Ook de kernwaarden en de betekenis van zelfsturing zijn vaak niet bekend. Dat zorgt voor weerstand en onbegrip ten opzichte van de veranderingen en zelfsturing. Interne coaches Door meerdere respondenten is een zorg uitgesproken over de kwaliteit van interne coaches van (Organisatie) die teams op dit moment begeleiden (het Safier-traject). Advies is om na te gaan of de coaches competent, ervaren en bevlogen genoeg zijn om het veranderproces naar zelfsturing te begeleiden. De rol van coach is ontzettend belangrijk voor een zelfsturend team. Zeker gezien het feit dat de meeste zelfsturende teams opstartproblemen zullen hebben. De coach zorgt voor rust en helderheid en inspireert het team. Outsourcing In verschillende interne documenten van (Organisatie) wordt benoemd dat zo veel mogelijk niet-zorg diensten geoutsourcet worden. Onderzoeksresultaten verschillen sterk over het outsourcen van ‘De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie’

30

traditionele HR taken. Aan (Organisatie) het advies om goed te onderzoeken wat outsourcen kost en oplevert, zowel financieel als kwalitatief. Software en toegang tot informatie Vanuit de gehele organisatie is er bij zelfsturing software nodig die een dashboard (stuurinformatie) weergeeft. Op HR gebied is dit bijvoorbeeld verzuim, verloop, productiviteit, bezetting, budget, en flex/vaste krachten. Dit dashboard is nodig om problemen bij teams te signaleren. Vervolgens onderbouwen de resultaten van het dashboard bepaalde beslissingen vanuit de locatiemanager (of raad van bestuur). Om zelfsturing succesvol te laten zijn is het in het organisatiebelang dat de kaders die gesteld zijn bewaakt worden. Software moet transparantie brengen terwijl informatie nu nog vaak afgeschermd is. ‘Iedereen toegang tot informatie tenzij’, is logischer dan ‘niemand toegang, tenzij’. De formatie/bezetting is bijvoorbeeld op dit moment niet inzichtelijk voor HR adviseurs en teamleiders maar wel voor de locatiemanager.


31

6 DISCUSSIE Tijdens het onderzoek zijn een aantal zaken aan het licht gekomen die in beschouwing moeten worden genomen omdat ze invloed hebben op de uitkomsten van het rapport. Representativiteit: Onderzochte locaties Tijdens dit onderzoek zijn er 5 woon/zorgcentra van (Organisatie) onderzocht. Op basis van de resultaten die uit deze 5 locaties verkregen zijn, zijn algemene uitspraken gedaan over de in totaal 18 woonzorgcentra die (Organisatie) rijk is. De locaties zijn in overleg met de HR manager van (Organisatie) gekozen. Hoewel het uitgangspunt was om zo representatief mogelijk onderzoek te doen door zowel grote als kleine locaties en in meer/mindere mate zelforganiserende locaties te onderzoeken, is de representativiteit van het onderzoek niet gegarandeerd. Het is mogelijk dat onderzoek binnen andere locaties een andere toekomstige vraag van de teams, coaches en locatiemanagers oplevert. Andere locaties zouden mogelijk ook andere resultaten omtrent de rollen van de HR adviseur opleveren. Het zou hierbij vermoedelijk om nuanceverschillen gaan. Representativiteit: Onderzoeksgroep & populatie De belangrijkste interne klant van HR in een zelfsturend (Organisatie) zijn teams van zorgverleners (verzorgenden en verpleegkundigen). Tijdens dit onderzoek is na een aantal interviews gekozen om deze belangrijkste klant niet meer te interviewen. Het bleek dat zij over onvoldoende kennis van zelfsturing beschikken om zich een beeld te kunnen schetsen van de uiteindelijke situatie: ze zijn nog geen zelfsturende teams. De resultaten die interviews met deze medewerkers opleverden gaven (op een na) geen beeld van de toekomstige vraag en waren daarom geen bruikbare onderzoeksdata. Respondenten hadden namelijk vaak geen antwoorden op de interviewvragen. Oorzaak hiervan is deels de interne communicatie van (Organisatie): Hoewel het hoger kader heel actief met zelfsturing bezig is blijkt het uitvoerende deel slecht geïnformeerd over de praktische inhoud en gevolgen van zelfsturing. Het feit dat de kern van de organisatie nog niet veel kennis heeft van zelfsturing en de vraag naar HRM niet goed kan voorspellen wordt ook veroorzaakt door de aard van zelfsturing: Vraag naar ondersteuning ontstaat vanuit praktische noodzaak. Als er nog geen praktijk bestaat is de vraag dus moeilijk te voorspellen. Toch is het onderzoek wel degelijk nodig: De aard van zelfsturing vraagt zowel om het loslaten van controle en invloed op het primaire proces als een gedegen ondersteuning van dit zelfde primaire proces. Er ontstaan dus twee risico’s op het moment dat teams zelfsturend worden zonder dat HR hier voldoende op geanticipeerd heeft: 1. De dienstverlening is nog niet aangepast en de bestaande controle/beïnvloedingsmechanismen ondermijnen het zelfsturend werken van de teams waardoor zelfsturing niet werkt (bijvoorbeeld onvoldoende betrokkenheid of hoog verzuim) 2. De teams sluiten de ondersteuning geheel buiten om zelfsturend te kunnen werken waardoor belangrijke vragen vanuit teams niet gesteld worden, teams teveel tijd kwijt zijn aan randvoorwaarden en er ernstige risico’s kunnen ontstaan in bijvoorbeeld het samenwerkings- en zorgproces en voormalige HR verantwoordelijkheden. Een voorspelling van de vraag naar HR dienstverlening bij zelfsturing kan zorgen voor het voorkomen van deze risicosituaties en een vloeiender overgang. De kennis van de vraag die binnen de teams ontstaat is zo veel mogelijk ondervangen door interviews met externe experts en ervaringsdeskundigen, zowel op het gebied van het begeleiden van zorgverleners bij zelfsturing als op het raakvlak zelfsturing/HRM.


32

Onderzoeksmethode Omdat zelfsturing bij (Organisatie) intramuraal nog in de kinderschoenen staat hebben niet alle geïnterviewden een helder beeld van de nieuwe situatie. De onderzoeksresultaten en conclusies zijn daarom mogelijk gebaseerd op ad hoc gedachten van de betrokkenen. Er kunnen tijdens een onderzoek naar iets wat nog niet bestaat antwoorden gegeven worden die de nieuwe situatie niet geheel overzien. Daarom is er extra waarde gehecht aan theorie over zelfsturing en de ervaringen van externe experts. Vertrouwen in zelfsturing binnen locaties Er bestaan in de uitvoering van zelfsturing binnen (Organisatie) onduidelijkheden en vooroordelen rondom intramurale zelfsturing. Tijdens het onderzoek bleek dat respondenten minder goed geïnformeerd waren vanuit de organisatie dan verwacht, en dat lang niet iedereen positief is over de kansen van zelfsturing. Resultaten kunnen daarom niet helemaal objectief en representatief zijn. Respondenten Doordat (Organisatie) de onderzochte locaties en medewerkers heeft uitgezocht kunnen de resultaten enigszins een vertekend beeld geven. Al is tijdens het onderzoek en uit de resultaten niet gebleken dat er een groep met een bepaalde gedachtegang of houding is geselecteerd door (Organisatie). Stip op de horizon Voor dit onderzoek is gekozen om uit te gaan van de door (Organisatie) geschetste ideale situatie. Dit voorkomt dat het concept zelfsturing constant ter discussie komt te staan tijdens interviews. Ook zorgt het ervoor dat HRM voorbereid is op de ideale situatie. Zo vormen zij geen obstakel voor de ontwikkeling van de teams op het moment van het bereiken van de stip. Uiteindelijk kiest (Organisatie) ervoor om de zelforganisatie op te delen in verschillende fasen. Wij gaan uit van de 4e fase maar zijn ons er bewust van de fasen 1 tot en met 3 een andere ondersteuning nodig hebben. De rol van HR in deze fases is dan ook een hybride vorm tussen de huidige en compleet vraag gestuurde werkvorm. Aan de andere kant is dat verschil ook te verwachten op het moment van fase 4. Elk team heeft zijn eigen kenmerken en daar moet HR op in spelen. Voorspelbaarheid zelfsturing De aard van het concept zelfsturing maakt dat de uiteindelijke situatie nooit geheel voorspelbaar is. De uitkomsten van dit onderzoek zijn dan ook meer een grote lijn waarvan in de uiteindelijke praktijk afgeweken kan (en zal) worden. De resultaten en adviezen kunnen gebruikt worden om de anticiperen op de komende veranderingen, maar zijn geen exacte weergave van de uiteindelijke situatie. Risico van zelfsturing voor HR HR kan te ver van de werkvloer af komen te staan waardoor zij contact met het primaire proces verliezen. Hierdoor kunnen zij geen up-to-date advies meer geven. Een belangrijke vervolgvraag op dit onderzoek is hoe dit kan worden tegengegaan. Gangbare HR theorie In zowel Ulrich’s als Mintzberg’s theorie is de basis HR. Vanuit dit perspectief wordt naar de organisatie gekeken; ‘hoe kunnen wij zo veel mogelijk waarde toevoegen en bestaansrecht hebben’. HR stelt zichzelf doelen en beleid. Bij zelfsturing wordt echter gekeken naar wat er bijdraagt echt bijdraagt aan het primaire proces. Als blijkt dat hier voor HR een kleine (of zelfs geen) rol overblijft, dan is dat niet anders.


33

7 LITERATUURLIJST Boeken Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? Boom Lemma Uitgevers, Den Haag. Wenting, B. & Vermeer, A. (2012). Zelfsturende teams in de praktijk. Reeds Business Education, Amsterdam. Leppers, D. & Eikenaar, G. (2011). Zelfsturing, een nieuwe kijk op organisaties. Pearson Education Benelux, Amsterdam. Mintzberg, H. (2006). Organisatiestructuren. Pearson Education Benelux, Amsterdam. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W., & Lampel, J. (1998). Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. New York: Free Press. Ulrich, D. (1997). Human resource champions. Harvard business school press. G. Alblas & E. WIjsman (2009). Gedrag in organisaties. Noordhoff Uitgevers, Groningen/Houten. M. Foot & C. Hook (2009). Human Resource Management: een inleiding. Pearson Education Benelux, Amsterdam. Artikelen Ghalìt, J. (2006) Een studie naar de invoering van zelfsturende teams binnen de procesindustrie. Technische Universiteit Eindhoven, Eindhoven. Land, R. (1999) Van hiërarchie naar zelfsturing en partnership. Universiteit Twente, Enschede. Asbreuk, A. (2008) Zelfsturende teams in de ouderenzorg, geen taak maar een proces. Erasmus Universiteit, Rotterdam. Almekinders, A. (2006) Teams beter thuis in thuiszorg? Radboud Universiteit, Nijmegen Internet 2012 HR Competency Study, The RBL Group, http://rbl.net/index.php/news/detail/the-rbl-group-announces-the-results-of-the-2012-hrcompetency-study


2012

34

Optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie

Recommend Documents