Open Innovatie; een innovatie in innovatiestimulering Ing. Frans J.E. Balemans 27 oktober 2005
Wat is “Open innovatie”? In zijn boek “Open innovation: the new imperative for creating and profiting technology” maakt Henry Chesborough ons bewust van de mogelijkheden van “Open innovatie”. Hij gaat terug in de tijd en analyseert hoe verschillende hightech bedrijven zijn ontstaan rondom het door Xerox in 1969 opgerichte Palo Alto Research Centre. De hier ontwikkelde kennis vloeide niet enkel door de Xerox pipeline van ontwikkeling – productie – marketing - financiering naar nieuwe Xerox-business-modellen. In de loop der tijd begonnen researchers voor zichzelf of voegden zich bij het bestaande MKB. Deze bedrijven, welke toen nog géén of een zeer bescheiden researchaktiviteiten kenden - zoals Apple, Adobe en Microsoft - omarmden deze technologen en hun kennis. Mis-management van Xerox? Omdat ze hoogwaardige technologie niet zelf te gelde maken? Omdat ze mensen met hoogwaardige kennis laten vertrekken? Nee, er ligt een duidelijke strategie aan ten grondslag. Zoals Michael E. Porter1 al benadrukt: strategie is expliciteren wat je niet doet! Medewerkers met kennisambities welke niet in de strategie van Xerox pasten, kregen permissie om hun kennis te gebruiken in hun eigen business-model. In een contract tussen beide partijen verkreeg de entrepreneur een niet-exclusieve licentie in ruil voor een aandeel van Xerox in het nieuwe bedrijf. De stille kracht achter de grote groei van kennisintensieve bedrijvigheid in Palo Alto lag dus in het lef en de doortastendheid van het GB (GrootBedrijf) om “open te innoveren”. De toenmalig directeur ven Xerox dhr. McColoughs verdient in dit kader een visionaire onderscheiding! Hoewel Henry Chesborough in zijn boek nog dieper ingaat op het “closed innovation paradigma” en onderzoekt hoe ‘open’ de situatie bij andere GB-en zoals IBM en Lucent was, denk ik dat deze kennisoptimalisatie ondergeschikt is aan de bewustwording dat in “open innovatie” een importante innovatiepotentie besloten ligt voor de wasdom van de Nederlandse kenniseconomie! Door middel van dit essay wil de schrijver zijn steentje bijdragen aan de bewustwording en implementatie van ‘open innovatie’ in Nederland.
1
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, door Michael E. Porter
Open innovatie; toepasbaar in Nederland? Het idee van “Open innovatie” van McColoughs ontstond in een tijdgeest van gedurfde visies; visies waartoe we ook het statement van de toenmalige Amerikaanse president John F. Kennedy kunnen rekenen om een ‘mens op de maan’ te laten lopen. Kunnen we Amerika vergelijken met Nederland? Durven we een vergelijking aan op het gebied van visie, ambities, technologische passie, doorzettingsvermogen en zelfvertrouwen? Kunnen we ons losmaken van de verschillen op het gebied van chronologie, geografische en creatieve ruimte, het mondiale volume van onze GBen, het ondernemersbeleid, de verandering in de marktbenadering? David en Goliath vergelijken heeft geen zin, enkel als we zoeken naar de ‘leer’kansen voor David! Nederland kent een Innovatieplatform met leiderschapsambities en creatieve geesten in het netwerk van het ministerie van EZ. Zij willen Nederland opstuwen in de kenniseconomie en leren van het Amerikaanse voorbeeld van ‘open innovatie’. Het resultaat van deze leerinspanningen kan zijn dat het innovatiebeleid aangaande ‘technologische starters’ effectiever wordt. In de volgende hoofdstukken zal ingegaan worden op de stand van zaken van “Open innovatie” in Nederland in vergelijking met de definitie van Henry Chesborough. Aan de hand van de tekortkomingen van de huidige ‘startersinitiatieven’ wil ik mij wagen aan een nieuwe definitie van ‘open innovatie’ geënt op de Nederlandse situatie, waarbij visie, samenwerking tussen GB en MKB én duo-ondernemerschap de sleutelwoorden zijn. Stand van zaken aangaande ‘open innovatie’. Er wordt en werd in Nederland reeds geëxperimenteerd door het GB met aspecten van de ‘Open innovatie gedachte’. Philips kent een afdeling welke core-businessvreemde ideeën van researchers op waarde schat, Shell kent een proactief startersbeleid en steunt (externe) starters en het KB via het Lifewire-programma; Océ heeft geëxperimenteerd binnen het Kic-projekt om met MKB-clusters kennis te expliciteren en te implementeren. DSM kent een kenniswinkel en Campus waarbij de interne kennis toegankelijk is gemaakt voor starters en het MKB. Verder kent Nederland veel startersinitiatieven - zowel op nationaal, provinciaal, regionaal als op gemeentelijk nivo - waarbij entrepreneurs geholpen worden met aanvullende kennis en/of financiële middelen. Indien we deze startersinitiatieven
vergelijken met de kern van “Open innovatie” dan valt op dat er geen integrale hulp
voor de starter vanuit het ’moeder-bedrijf’ is. Naast het ontbreken van steun, kan ik uit eigen ervaring verhalen over het totaal ontbreken van ‘waardering’ voor ondernemende researchers vanuit de eigen organisatie. Hun valt eerder misprijzen, hoon en tegenwerking ten deel. Denken in de richting van business-support,
business-finance c.q. licenties is dan nog een stiefmoederlijke “ver-van-ons-bedshow”. Verder zien we weinig samenwerkingsverbanden van GB-Research en ‘kennisgedreven’ MKB (hierna steeds MKB genoemd), waarbij beide partijen elkaar als partner voor het genereren en bemannen van nieuwe business-modellen
beschouwen. De parallel met David en Goliath zien we hier nog steeds vertaald in enerzijds Calimero-denken bij het MKB en patriarchaal gedrag bij het GB. Ik ben ervan overtuigd dat ‘open innovatie’ pas goed van de grond kan komen als de lange termijn visie van het GB verandert én er een gelijkwaardige samenwerking met het MKB op dit gebied ontstaat. Hoe kunnen we deze veranderingsprocessen dan in gang zetten? Vanuit de literatuur worden een aantal handreikingen gedaan voor het succesvol in gang zetten van veranderingsprocessen2. In alle boeken wordt het belang van een heldere doeldefinitie geschetst. Teneinde dit veranderingsproces naar ‘Open innovatie’ in gang te zetten wil ik daartoe dan ook een nieuwe doeldefinitie lanceren.
2
‘de Dans der Verandering’ door Peter Senge e.a., ‘Leiderschap bij verandering’ door John P.
Kotter en ‘Leren veranderen’ door Léon de Caluwé
Doeldefinitie van “Open innovatie in Nederland”….
….. ‘Open innovatie’ is ‘het initiëren van duurzame technologische start-ups vanuit
de onderzoeks-, ontwikkelings- en engineerings-activiteiten van bedrijven (Groot,
Midden- en Klein-Bedrijf), gestimuleerd door een toegevoegde waarde visie van het management van deze bedrijven, waarbij de business-opportunities binnen of
buiten het marktgebied van het netwerk van deze bedrijven liggen met prioritaire aandacht van overheden én intermediaire instanties’.
Een hele volzin, maar aan de hand van deze doeldefinitie kunnen we dieper ingaan op de onderscheidende aspecten van ‘open innovatie’:
Duurzame technologische start-ups Onderzoeks-, ontwikkelings- en engineerings-activiteiten Toegevoegde waarde visie management Business-opportunities Overheden Indien we onderzoeken hoeveel duurzame technologische start-ups er in Limburg
gedurende de laatste 3 jaar tot stand gekomen zijn, komen we tot de
ontnuchterende conclusie dat het aantal starters-initiatieven hoger is dan het aantal duurzame technologische start-ups! Ik hoop dat het landelijke beeld positiever is! Het valt buiten het bestek van dit essay om de bestaande technologische startersinitiatieven diepgaand te analyseren op sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Ik wil mij ertoe beperken om te constateren dat ‘startersinitiatieven’ aan een nieuwe start toe zijn, het starten van een ‘door technologische kennis gedreven’ start-up is complexer en dynamischer geworden en vraagt om ander ondernemerschap en andere ondersteuning. Daarnaast leert eigen empirisch onderzoek bij een 5-tal geslaagde starters, welke in de 80-er en 90-er jaren van de vorige eeuw gestart zijn, dat naar hun mening de ‘molensteen der regelgeving’ - ondanks inspanningen van de overheden om tot versnelde slijtage van deze steen te komen - dusdanig groot blijft, dat het opstarten en continueren van een bedrijf door één individu schier onmogelijk is. Zij zouden er in elk geval op dit moment nooit meer alleen aan willen beginnen. Bij de
beschouwing aangaande ‘business-opportunities’ zal ik op dit aspect terugkomen en ingaan op een mogelijke oplossing.
Het zwaartepunt van de onderzoeks- en ontwikkelings- en engineerings-activiteiten
van het GB ligt allang niet meer bij research. Deze functie is meer en meer
verschoven naar de universiteiten. Door marktwerking en marktsturing vormt applicatiegericht ontwikkelings- en engineerings- werk de hoofdmoot. Dit is van nature steeds het werkveld van het MKB geweest. Dit betekent dat de aansluiting van het GB op het MKB nu dichterbij ligt dan ooit. Vandaar dat ‘Open innovatie’
interessant is voor elke Oem-er (Original Equipment Manufacturer); zowel GB als MKB! Het huidige management van de R&D instellingen wordt nog niet gedreven c.q. afgerekend op het verhogen van de toegevoegde waarde van de regionale economie. Wie moet hen hiervan overtuigen? Hier ligt m.i. een belangrijke taak voor de
landelijke of provinciale overheid om de toegevoegde waarde visie voor de regio
duidelijk te maken!
Echter, er komt hulp uit onverwachte hoek aangaande dit veranderingsproces. Door het verplaatsen van de productiecapaciteit naar de lagelonenlanden ontstaat een HRM-probleem bij het GB: er kunnen veel minder mensen dan vroeger doorstromen van ‘Research’ naar ‘Productie’. Een probleem dat steeds nijpender wordt. Externe doorstroming zou verlichting kunnen brengen, echter dan zouden de medewerkers uit hun comfortzone van sociale zekerheid gehaald moeten worden. Ook hier ligt wellicht een taak voor de overheid om te ont-pamperen. Bovengenoemde operationele problemen stimuleren het denkproces omtrent ‘toegevoegde waarde visie’. Toch zullen hier meerdere instrumenten aangereikt moeten worden, alvorens het concept van McColough aanvaard kan worden.
Potentiële uittredende medewerkers moeten overtuigd worden van de integere
bedoelingen van het management aangaande het omzetten van woord naar daad inzake startershulp. Laten we hier ter verduidelijking een vergelijking maken met de tuinbouw. Indien een teler van appels in zijn boomgaard een variant tegenkomt, kan hij twee visies aanhangen: de veiling accepteert geen afwijkingen van de norm dus ik doe deze appel bij het GFT, òf deze variant is een geschenk der natuur en vormt het idee voor een nieuwe markt-introductie. Het zal duidelijk zijn welke telers we graag in ‘open innovatie’ willen kweken….. Verdere noodzakelijke instrumenten, welke aangereikt moeten worden aan het GB, liggen op het gebied van het omzetten van kennis in geld (licenties) en het ‘kennen’ van externe ‘kennis’ teneinde een goede doorverwijzing (intern of extern) te kunnen maken. Een verdere voorwaarde om te komen tot ‘Open innovatie” is de acceptatie van het MKB door het GB als een partner welke een aanvulling kan betekenen voor het GB. De wetenschappelijjke en analytische kerncompetenties van het GB kunnen aangevuld worden met de daadkracht en de slagkracht van het MKB. Dit is ook aangetoond in het Oce-Kic-projekt. Het grijpen van business opportunities door vertrekkende researchers! Het klinkt opportunistisch. Zeker als we ons de ‘regelgeving-molensteen’ memoreren.
Daarnaast ontbeert de researcher vaak de moed om te vertrekken. Enerzijds wordt dit ingegeven door de onbekendheid met ‘ondernemen’ en anderzijds door het comfort die de Pamper bij de huidige werkgever hem/haar biedt.
Hoe meer de onderzoeker in aanraking komt met ‘ondernemers’, hoe meer hij vertrouwd raakt met consumentbeleving3, marketing, afzetkanalen, dienstverlening, intermediaire wereld, financiële mogelijkheden, ondernemingsplannen, rechten en plichten, licenties, octrooien, etc... Indien de regionale Oem-ers in een netwerk vertegenwoordigd zouden zijn rondom de ‘Open innovatie gedachte’ zou de stap naar ondernemerschap en nieuwe business gemakkelijker gemaakt kunnen worden. Naast de sensibilisatiefunctie welke dit netwerk kan hebben, kan er ook gedacht worden aan een intermediaire functie: het linken van kerncompetenties. Deze linking heeft tot doel om te komen tot een nieuwe vorm van ondernemerschap: duo-ondernemerschap. Het kenmerk van dit ondernemerschap is dat de kerncompetenties4 van de ondernemers vooral verspreid dienen te liggen op twee
velden: het veld van leiding, ondernemen, externe business generating en het veld
van interne managerial operating systems. Kerncompetentie-velden welke
makkelijker over twee individuen tot volle wasdom kunnen komen. Door linking ontstaan start-ups met meer body en doorzettingsvermogen waardoor de duurzaamheid beter gegarandeerd kan worden dan bij mono-starters.
Als derde functie van het netwerk kan de begeleiding genoemd worden. De
begeleiding kunnen we ook splitsen in een harde kant (techniek, markt) en een zachte kant (organisatie, HRM, communicatie). Deelgebieden welke ook om duale coaching
5
vragen.
Syntens kan gezien haar onafhankelijkheid en brede kennisveld van de harde en zachte factoren een cruciale rol spelen in het netwerk als cross-linker en intermediair naar externe kennis. Vanuit de financiële invalshoek (octrooien, overeenkomsten en contracten, licenties) kan de regionale ontwikkelingspartij een rol vervullen. Verder kunnen investeerders op verzoek van het netwerk ad-hoc uitgenodigd worden waarbij de OEM-er, die de starter geleverd heeft, het recht van eerste weigering voor financiële deelname in de start-up heeft.
Uit het voorgaande blijkt waar de belangrijkste aandachtsvelden voor de overheid
liggen:
- het sensibiliseren van de directie van regionale OEM-ers aangaande ‘open innovatie’; zonder volledigheid te willen nastreven zijn de volgende mogelijkheden denkbaar: een studiereis naar Palo Alto, gesprekken met voorlopers (Xerox), het opzetten van samenwerkingsclusters in allerlei vormen op basis van learning by doing, het uitnodigen van regionale OEM-ers bij de essay-wedstrijd van AWT, het onderzoeken van andere vormen van open innovatie in Nederland bij Universiteiten 3
De droommaatschappij, door Rolf Jensen Bezieling en kwaliteit in organisaties, door Daniel D. Ofman 5 Rationeel emotioneel management, door Jan Verhulst. 4
of bij andere ministeries, bijvoorbeeld de AgroFoodCommunity6 binnen het Ministerie van LNV. - het stimuleren van netwerken waarin het GB en het MKB kennis maakt met elkaar én elkaars mogelijkheden; mogelijkheden op het gebied van techniek en markt als op het gebied van wederzijdse kerncompetenties. Regionale overheden in samenwerking met Syntens en de ROM-en kunnen hier hun schouders onder zetten. - het stimuleren van het zoeken naar synergie binnen het netwerk in de ondersteuning van potentiële starters door Syntens, Senter en KvK. - het aanbieden van gecoördineerde externe hulp door alle EZ-instrumenten (Syntens, Senter, KvK, ROM’s) aan het netwerk - onderzoeken in hoeverre Universiteiten kunnen aansluiten aan het netwerk. De universitaire spin-off aangaande starters zal uit deze synergie meer Schwung
kunnen halen.
6
Zie www.agrofoodcommunty.nl
Samenvattend: Open Innovatie leidt tot een frisse aanpak. Een aanpak welke gekenmerkt wordt door openheid binnen een regionaal netwerk gevormd door het GB én het MKB (in de toekomst wellicht ook Universiteiten) , waardoor er meer technologische startups met een hoge kennisintensiteit ontdekt, gestimuleerd en tot wasdom gebracht worden. Door de samenwerking ontstaan duurzamere business-modellen door een juiste afstemming van product, techniek, markt, distributiekanaal en ‘verhaal’7. De business-modellen worden ondersteund door duo-ondernemerschap, betere organisatie en betere communicatie, waardoor een betere basis onder de duurzaamheid gelegd wordt. Duale coaching, onafhankelijk kennismakelaarschap en externe kennisinbreng zijn de geheime wapens van het netwerk: een ‘Open Innovatie Netwerk’. Daarnaast zullen de reeds bestaande starters-intiatieven en de hier reeds ontwikkelde kennis en instrumenten effectiever gebruikt kunnen worden binnen deze OIN-en. Door het actieve overheidsbeleid zoals in dit essay geschetst zullen meerdere regionaal opererende OIN-en in Nederland rondom de GB-en gaan ontstaan. Nieuwe business, i.c. nieuwe business-modellen worden gegenereerd die onze weg naar
een kenniseconomie plaveien. Een kenniseconomie met kennisgedreven businessopportunities waarmee kennisintensieve arbeidsplaatsen geschapen worden! Open Innovatie: een innovatie in innovatiestimulering!
7
De droommaatschappij, door Rolf Jensen
Nawoord van de schrijver Na 10 jaar R&D bij het GB en 17 jaar innovatiestimulering richting het MKB bij Syntens, ben ik op dit moment bezig met het bijeenbrengen van partners uit het GB en MKB-Oem-ers rondom het thema “effectievere kennisoverdracht”. De essay-wedstrijd van AWT gaf mij de gelegenheid meer visie en diepgang rondom dit thema aan de dag te leggen. Mijn oprechte dank hiervoor...…en hiermee is wederom aangetoond dat innovatie kan stoelen op beleid en op serendipiditeit!
Woorden 2383
