Open Innovatie: Een multi-dimensionaal perspectief op samenwerking
Abstract In this paper the concept of open innovation developed by Chesbrough (2003) is operationalised by introducing a multi-dimensional perspective based on marketing models of Ansoff (1965) and Abell (1980). The concept of open innovation is subject of much debate among practitioners and this article aims to develop an instrument with which companies can work and make open innovation more tangible. This may eventually help them to improve innovation processes and success rate of innovation efforts.
1. Inleiding Met de introductie van het concept ‘open innovatie’ heeft Chesbrough (2003), een levendige discussie op gang gebracht binnen de wetenschappelijke wereld en het bedrijfsleven. Chesbrough is van mening dat het gesloten, lineaire innovatiemodel (zoals bijvoorbeeld het model van Cooper, 1987) toe is aan revisie. In dit artikel wordt het idee uitgewerkt van een multi-dimensionaal perspectief op innovatie dat aansluit bij het gedachtegoed van Chesbrough. Het “innovatieprobleem” waar bedrijven mee worstelen ligt ten grondslag aan de vraagstelling die centraal staat in dit artikel. Innovatie is van levensbelang voor de continuïteit van bedrijven, motor voor economische groei en tegelijkertijd een proces dat moeilijk is te managen, waarvan de uitkomst moeilijk is te voorspellen en in de meeste gevallen niet leidt tot het gewenste succes (Hultink, 1996; Kleinschmidt & Cooper, 1995; Grunert, 1997). Het lineaire innovatiemodel wordt door veel bedrijven gebruikt als middel om innovatieprocessen en productontwikkelingtrajecten te managen. Het concept van open innovatie veronderstelt dat het innovatiemanagement proces binnen bedrijven een “open” karakter heeft gestoeld op samenwerking, netwerken, interactie en continue feeback-loops. Dit is een dynamisch model van innovatie dat veronderstelt dat de partijen betrokken bij het innovatieproces goed met elkaar kunnen samenwerken. De gedachte die centraal staat in dit artikel – en ook uitgewerkt wordt - is hoe het multi-dimensionaal perspectief dat ontstaat door krachtenbundeling van ondernemingen kan bijdragen tot succesvol innoveren. In het rapport Innovatiebevordering MKB dat VNO-NCW en FME-CWM gezamenlijk in maart 2004 hebben gepubliceerd staat als één van de knelpunten voor het industriële MKB (industrie en industriële dienstverlening) genoemd dat innovatieve projecten zich kenmerken door relatief grote risico’s, onzekere rendementsverwachtingen en aanzienlijke ontwikkelingskosten. In dit betoog willen we een pleidooi houden voor een multi-dimensionaal perspectief op innovatie en aantonen dat deze factoren in gunstige zin kunnen worden beïnvloed door krachtenbundeling van ondernemingen die op verschillende niveaus gestalte krijgt. Het idee van krachtenbundeling wordt uitgewerkt met behulp van het model van Ansoff (1968) en het Abell diagram (1980)– beide instrumenten die ingezet worden op ondernemingsniveau, maar die naar de mening van de auteurs ook ingezet kunnen worden op project niveau ten behoeve van succesvolle innovaties. Als eerste wordt het begrip innovatie gedefinieerd evenals de randvoorwaarden voor succesvolle innovatie. Vervolgens wordt vanuit verschillende visies het nut van krachtenbundeling van ondernemingen ten behoeve van succesvolle innovatie geïllustreerd. Marketingtheorieën en modellen van Ansoff (1968) en Abell (1980) worden bij de beschrijving van een complex innovatievraagstuk als zinvolle instrumenten geïntroduceerd. Uitgangspunt is vooral dat de visie op vernieuwingen in het algemeen en innovatie in het bijzonder per onderneming verschilt als gevolg van het perspectief dat bestaande ondernemingsactiviteiten bieden op die vernieuwingen. Wat voor één bedrijf nieuw is kan voor een ander bedrijf gesneden koek zijn. Krachtenbundeling van ondernemingen wordt gedefinieerd als samenwerking die voor alle betrokken partijen strategische groei op moet leveren. Dit is een vorm van open innovatie zoals door Chesbrough omschreven waarbij een netwerk van ondernemingen ontstaat dat gezamenlijk de verantwoordelijkheid draagt voor het innovatieve vermogen van het netwerk. Vervolgens wordt betoogd dat door krachtenbundeling van ondernemingen een gezamenlijk perspectief op innovatievraagstukken ontstaat waardoor 1) deze vraagstukken minder complex
1
worden dan zij lijken vanuit het perspectief van ieder van de ondernemingen afzonderlijk en 2) dit de samenwerkende bedrijven in staat stelt om sneller en tegen geringere kosten een passend antwoord op innovatie vraagstukken te vinden. Tot slot wordt een tweetal voorbeelden van innovatie successen gegeven waarmee het uitgangspunt wordt geïllustreerd dat het multi-dimensionaal perspectief dat ontstaat door krachtenbundeling van ondernemingen bijdraagt tot succesvol innoveren.
2. Succesvol innoveren “Innovation is the business process for creating new and insightful ideas and bringing them succesful to the market”. Aldus Jan Verloop (2004) in zijn recent verschenen boek “Insight in Innovation”: Er zijn evenzoveel definities van innovatie als auteurs die over innovatie schrijven, maar in dit artikel hanteren we de door Verloop gegeven definitie. Deze definitie geeft duidelijk aan dat het bij het innovatieproces gaat om het creëren van ideeën en het vermarkten van die ideeën. Een niet eenvoudig proces te oordelen naar de cijfers over het faalpercentage van innovaties (Kleinschmidt & Cooper, 1995; Hultink, 1996; Grunert, 1997). Het innovatie proces valt volgens Verloop grofweg in te delen in drie fases die elk om hun specifieke vaardigheden vragen: 1. De idee fase: Ideeën genereren en uitwerken tot ondernemingsconcepten, (bepalen hoe met het idee klantwaarde kan worden gegenereerd). 2. De ontwikkelingsfase: Het uitwerken van de ondernemingsconcepten en beoordelen van hun haalbaarheid in alle opzichten. 3. De investerings- en marktintroductiefase: de feitelijke ondernemersfase, het moment waarop geld moet worden geïnvesteerd. Dit model is gebaseerd op door anderen ontwikkelde modellen zoals bijvoorbeeld de al eerder genoemde Cooper (1987) en Hughes & Chafin (1996). Kenmerkend voor deze modellen is dat het proces sequentieel verloopt en lineair van aard is. Samengevat kan naar onze mening voorlopig geconcludeerd worden dat succesvol innoveren samenhangt met de mate waarin je er als onderneming in slaagt om een idee te vertalen in een concept dat klantwaarde genereert en winst op kan leveren. Dat kan op verschillende manieren zoals de uitgebreide innovatie-literatuur laat zien. Een paar van de hier aangehaalde theorieën die in dit kader relevant worden geacht zijn o.a. de resource-based theory of the firm (Penrose, 1959), the dynamic capabilities theory van Teece, Pisano en Shuen (1997), en behavioral theories of the firm (e.g. Cyert en Gardners, 1963). Een organisatie bestaat dan uit mensen en hun competenties en vaardigheden, structurele aspecten zoals organisatievormen en processen. In het algemeen kan men zeggen dat de theorievorming rondom innovatie zich beweegt langs de assen interne organisatieexterne omgeving, individu-organisatie, cognitie-gedrag. Het concept van “open innovatie” veronderstelt dat het een samenspel is van factoren dat het proces complex maakt, en veronderstelt dat de actoren betrokken bij dat proces een gemeenschappelijk kader moeten hebben van waaruit gehandeld wordt. Dit is een belangrijk uitgangspunt dat ten grondslag ligt aan onze stelling. In elke fase van het innovatieproces moet de juiste expertise wordt ingezet. De kans dat deze verschillende vaardigheden in één partij verenigd zijn is uitzonderlijk. Krachtenbundeling van partijen die elkaar aanvullen lijkt dus zinvol en een zorgvuldige projectoverdracht tussen deze partijen is van groot belang voor succes in een dergelijk proces. Die krachtenbundeling moet op verschillende niveaus plaatsvinden. Ten eerste op het niveau van competenties. Beschouwen we ondernemingen als een ´bundle of competencies´ (Prahalad & Hamel, 1990) dan lijkt een van de eerste voorwaarden waar aan voldaan moet worden om te komen tot een succesvolle innovatie dat mensen beschikken over de juiste competenties om te komen tot succesvolle innovaties. Daarnaast moet het proces worden aangestuurd hetgeen vaak in projectmatige vorm gebeurt. Bij het grootbedrijf is deze projectmatige benadering van innovatie zeer gebruikelijk. Voorts zullen er ook structurele maatregelen moeten worden genomen. Te denken valt daarbij aan incubators voor het ontwikkelen van nieuwe ondernemingsconcepten en aan het onderbrengen van nieuwe ondernemingsactiviteiten in aparte business-units waarin deze activiteiten met een grote mate van zelfstandigheid en opzichte van de onderneming tot volwassenheid worden gebracht. Tushman spreekt in dit verband over een
2
´ambidextrous organization´ (2004). We noemen dit een multi-dimensionaal perspectief op innovatie. Wat bedoelen we hier precies mee? Met een voorbeeld willen we dit verduidelijken Voorbeeld: Wat is het multi-dimensionaal perpectief op innovatie? Een mannetje zweeft in een heteluchtballon en heeft moeite om zich te oriënteren. Gelukkig zit hij laag genoeg om de aandacht van een wandelaar te trekken die hem zou moeten kunnen vertellen waar hij is. De ballonvaarder richt zich tot de wandelaar met de volgende vraag: “Hallo u daar beneden! Kunt u mij misschien vertellen waar ik ben?” De wandelaar antwoordt: “U zweeft in een luchtballon zo’n 10 meter boven mijn hoofd”. Een correct antwoord maar op dat moment van nul en generlei waarde voor de ballonvaarder. Een antwoord dat echter wel te verklaren is vanuit het perspectief van waaruit het gegeven is. Dit verhaal schetst op een eenvoudige wijze hoe een multi-dimensionaal perspectief gebruikt zou kunnen worden voor het vertalen van een idee in een ondernemingsconcept dat klantwaarde genereert waarmee voor een bedrijf winst valt te maken. Want dar draait het vaak om bij bedrijven die innoveren. Nemen we het voorbeeld van de ballonvaarder terug dan zien we dat het verschil in perspectief leidt tot een verschil in interpretatie van de vraag van de ballonvaarder. Ditzelfde gaat op voor een idee dat vaak ontstaat vanuit een gepercipieerde en geïnterpreteerde klantenbehoefte. Uit dit voorbeeld blijkt dat het zinvol lijkt om vanuit verschillende invalshoeken te kijken wanneer gedacht wordt over het vertalen van een idee in een innovatief concept met klantwaarde. Dit pleit voor krachtenbundeling van ondernemingen. Het antwoord dat alle mogelijke perspectieven in zich verenigt (de geslaagde innovatie) kan dan worden geformuleerd op basis van een zorgvuldige afweging tussen mogelijk correcte antwoorden die zich door verschillende benaderingen van de vraag (het idee) aandienen. Andersom kan een geslaagde innovatie ook tot stand komen door uitgaande van een antwoord (innovatief concept) te zoeken naar de vraag (klantwaarde) waarop dit antwoord waardevol wordt (winst op kan gaan leveren). Als er dan op deze wijze op conceptueel niveau eensgezindheid ontstaat over de waarde van de innovatie voor alle betrokken partijen kan de vertaalslag worden gemaakt naar hoe dit te realiseren.
3. Hoe maak je van een idee een succesvolle innovatie? De centrale vraag bij innovatie is hoe van een idee te komen tot een innovatie die zowel voor de organisatie als voor de klanten voor wie de innovatie bedoeld is, succesvol is. Startend vanuit het idee van een multi-dimensionaal perspectief is de eerste vraag die beantwoord moet worden of er tussen de verschillende leden van een projectgroep eensgezindheid is over de vraag wanneer een idee goed genoeg is om de overweging te maken dat idee te vertalen in een concept en zo de volgende fasen van een innovatieproces te doorlopen. Aan deze vraag ligt ook een strategische marketing vraag ten grondslag, die te maken heeft met het perspectief van een organisatie op groei. Het model van Ansoff (1968) is een veel gebruikte methode om de strategie van een onderneming te definiëren. Voor het ontwikkelen van een groeistrategie volgens Ansoff is het van belang om als eerst vast te stellen in welke markt de onderneming actief is. Het zogenaamde Abell diagram (1980) is een vaak en door bedrijven veel gebruikte methode waarbij de markt waarop de onderneming actief is wordt afgebakend in 3 groeidimensies: die van het product, de afnemer en behoeftes. De kubus die zo ontstaat – en die hieronder is weergegeven - is een grafische weergave van de markt waarbinnen de onderneming actief is (business definition).
3
behoefte marktpenetratie
product/dienst productontwikkeling
afnemer marktontwikkeling diversificatie Figuur 1: Marktafbakening (business definition) volgens Abell + groeistrategieën van Ansoff
Ansoff onderscheidt een aantal groeistrategieën: marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie, die kunnen plaatsvinden in bestaande of nieuwe markten. Volgens de definitie van Ansoff zou de kubus van Abell - voortbouwend op bestaande ondernemings activiteiten - in 4 richtingen kunnen groeien waarbij diversificatie de meest complexe van de 4 groeistrategieën is omdat hier van vernieuwing op 2 dimensies sprake is, namelijk op de dimensie technologie en op de dimensie afnemer. In deze redering die de visie van Abell en Ansoff combineert (Alsem, 2005) vormt de eigen onderneming en de visie op de markt het uitgangspunt van waaruit naar de voor groei benodigde vernieuwing wordt gekeken. Dat perspectief is in het geval van Ansoff één of twee-dimensionaal.
Technologie
Afnemer
Behoefte
Bekend Bekend Nieuw Nieuw
Bekend Nieuw Bekend Nieuw
Nieuw Bekend Bekend Bekend
Vernieuwingsdimensies 1 1 1 2
Groeistrategie Marktpenetratie Marktontwikkeling Productontwikkeling Diversificatie
Tabel 2: Vernieuwingsdimensies bij groeistrategieën van Ansoff.
De gedachte is dat afhankelijk van de mate van vernieuwing op de verschillende groeidimensies er gesproken kan worden van een radicale of incrementele innovatie. In geval van vernieuwing op slechts 1 dimensie,spreken we van een incrementele innovatie. Als aan de groeistrategieën van Ansoff nog een extra vernieuwingsdimensie wordt toegevoegd dan zou men kunnen spreken van een radicale innovatie.
4
Technologie
Afnemer Nieuw Nieuw
Groeistrategie Behoefte Ansoff Marktontwikkeling Nieuw Diversificatie Bekend
Vernieuwingsdimensies 2 2
Bekend Nieuw Nieuw
Nieuw
Diversificatie
3
Nieuw
Radicale innovatie Procesinnovatie Product & Procesinnovatie Procesinnovatie
Tabel 3: Vernieuwingsdimensies bij radicale innovaties. Groeistrategieën waarbij op meer dan 1 dimensie wordt vernieuwd hebben een groter potentieel, maar zijn ook complexer. Bij succes zou de afgebakende markt in meerdere richtingen moeten groeien, dus exponentieel, maar de grotere complexiteit van het groeivraagstuk brengt ook extra risico’s met zich mee. Vandaar dat het MKB (zie het rapport “Vernieuwing in het MKB”, 2004) over het algemeen kiest voor de minder complexe, veiligere groeistrategieën, de incrementele innovatiestrategieën. Net als voor de eigen onderneming (marktafbakening A) kan in principe voor alle ondernemingen in “de markt” een marktafbakening volgens de drie dimensies van Abell worden gemaakt. In onderstaande grafiek is dat gedaan voor ondernemingen B t/m E. behoefte marktpenetratie
B D A
product/dienst productontwikkeling
E
C
afnemer marktontwikkeling
diversificatie
Figuur 2. marktafbakening volgens Abell voor ondernemingen A t/m E. Uit de figuur valt af te leiden dat het perspectief van ondernemingen B t/m E op de groei dimensies van onderneming A anders is dan het perspectief van onderneming A zelf op die dimensies omdat elk van de ondernemingen een andere marktafbakening als uitgangspositie heeft. Maar wat voor onderneming A vernieuwing in de richting van de dimensie behoefte is, lijkt dit voor onderneming B bekend terrein. Vernieuwing in de richting van de afnemer voor onderneming A lijkt voor onderneming C bekend, vernieuwing in de richting van het product voor onderneming D en de aangegeven diversificatie richting lijkt voor onderneming E bekend.
5
Bij de aangegeven groeirichtingen kan onderneming A kan dus van B leren bij marktpenetratie, van onderneming C bij marktontwikkeling, van D bij productontwikkeling en van E bij diversificatie. Samenwerking met genoemde ondernemingen zou voor onderneming A dus interessant kunnen zijn. Of samenwerking voor de andere ondernemingen ook zinvol is, is afhankelijk van de gemeenschappelijke groei die dat op zou kunnen gaan leveren. Als ondernemings-scenario’s te bedenken zijn waarmee dat mogelijk is, zou je in plaats van over samenwerking kunnen spreken van krachtenbundeling van ondernemingen. Van de in figuur 2 geschetste situatie kunnen een aantal samenwerkingsvormen als volgt gedefinieerd worden: Samenwerkende ondernemingen Innovatie door krachtenbundeling A+C+D Diversificatie A+B+C Radicale procesinnovatie A+B+C+D Radicale product innovatie Tabel 3. : ondernemingssamenwerking t.b.v. innovatie. De complexiteit van het innovatievraagstuk wordt door krachtenbundeling gereduceerd omdat voor de samenwerkende ondernemingen de verschillende groeidimensies bekend terrein zijn. Door de krachtenbundeling ontstaat een beter inzicht in het innovatievraagstuk waardoor de kans van slagen toeneemt. In theorie zou het ontwikkelen van een passend antwoord op het gestelde innovatievraagstuk sneller en tegen geringere kosten te vinden moeten zijn. Het zoeken naar bedrijven waarvan de ondernemingsactiviteiten parallellen vertonen met de voor strategische groei gewenste vernieuwingsrichting lijkt dus zinvol. Zelfs door slechts vanuit het perspectief van een mogelijke partij om krachten mee te bundelen naar het eigen innovatievraagstuk te kijken kunnen al belangwekkende inzichten ontstaan.
4. Voorbeelden van innovatie- succes door krachtenbundeling. Tot slot noemen we een paar voorbeelden uit de praktijk die een goede illustratie vormen van het multi-dimensionaal perspectief dat ontstaat door krachtenbundeling van ondernemingen en heeft bijgedragen tot een succesvolle innovatie.
Voorbeeld: MS-DOS voor IBM ontwikkeld? Er doen veel verschillende versies van dit verhaal de ronde. In het kader van dit betoog past de versie dat de krachtenbundeling van Bill Gates en IBM heeft geleid tot expontentiële groei van de Personal Computer markt het best. Het perpectief van IBM was dat voor het ontwikkelen van de markt voor microsystemen (nieuw product) voor bedrijven die minder automatiseringsdeskundigheid in huis hadden (nieuwe afnemers) een gebruiksvriendelijker (nieuwe behoefte) operating systeem (nieuw product) moest worden ontwikkeld. Het perspectief van Bill Gates was dat het voor de grootschalige ontwikkeling van de markt voor computers voor thuis gebruik (diversificatie) noodzakelijk was dat een gebruiksvriendelijk operating systeem zou worden ontwikkeld (nieuw product) dat aan een betrouwbare leveranciersnaam verbonden was en een algemene standaard zou kunnen worden. De samenwerking leverde voor beide partijen strategische groei op zodanig dat wel mag worden gesproken van krachtenbundeling van ondernemingen die tot (enorm) succesvolle innovatie heeft geleid.
6
Voorbeeld: De Beertender wel een succes maar geen vervolg op de Senseo. Zoals recent in de Telegraaf en NRC stond te lezen zou Philips graag meeprofiteren van de succesvolle samenwerking tussen Heineken en Krups voor de Beertender. Het leidt geen twijfel dat Philips een succesvolle krachtenbundeling zoals die voor de Senseo met Douwe Egberts graag in plaats van Krups had herhaald met Heineken. De krachtenbundeling schijnt echter in de fase waarin onderhandeld werd over de commissie op het bier te zijn gestrand. Krachtenbundeling is dus niet vanzelfsprekend maar moet vele barrières overwinnen met name bij het MKB dat niet gewend is om samen te werken zoals het grootbedrijf dat in meerdere mate is. Het klink wat eenvoudig om te zeggen dat het vooruitzicht op exponentiële groei als resultaat van een krachtenbundeling van ondernemingen in eerste instantie de motivatie tot samenwerking moet vormen, maar het lijkt dus ook bij krachtenbundeling ten behoeve van succesvolle innovatie niet verstandig om de huid al te verkopen voordat de beer geschoten is.
5. Samenvatting In dit artikel hebben we het idee van een multi-dimensionaal perspectief op samenwerking uitgewerkt. Dit is een vorm van “open innovatie” die uitgaat van het feit dat innovatie niet gebeurt in een isolement, maar dat er diverse actoren betrokken zijn bij het proces. Deze actoren – die samen een netwerk vormen - hebben elk een eigen geschiedenis, eigen interpretaties, percepties op de werkelijkheid, bedrijfsspecifieke competenties, structurele kenmerken en processen. De samenwerking wordt aangegaan met anderen ten behoeve van het ontwikkelen van een nieuw product, een nieuwe dienst of het exploiteren van de mogelijkheden van een nieuwe technologie. Dit stelt de betreffende actoren voor de moeilijke en uitdagende taak om te komen tot het creëren van een omgeving waarin samenwerking mogelijk is en waarin een gemeenschappelijk kader moet dienen als architectuur voor het verloop van het proces en voor het uiteindelijke succes van de inspanning. In dit artikel hebben we een conceptueel kader aangereikt dat bedrijven als instrument kunnen gebruiken om uitgaande van hun eigen sterktes te zoeken naar complementariteit en synergie om zo te komen tot een succesvolle samenwerking en uiteindelijk tot succesvolle innovaties.
Literatuur 1) Ansoff I.H. (1965) Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion, Mc-Grawhill, New York. 2) Abell D.E. (1980) Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs; Prentice-Hall, London. 3) Alsem K. (2005), Strategische Marketing Planning, Wolters Noordhoff, Groningen. 4) Chesbrough, H.W (2003) Open Innovation: the new imperative for crating and profiting from technology, Harvard Business School Press,Massachussetts. 5) Cooper R.G.; Kleinschmidt E.J., (1995) New product performance: Keys to success profitability and cycle time reduction, Journal of marketing Management, Vol 11, 4, pp. 315338 (24) 6) Cyert R.M.; Gardner J., (1963) A behavioral Theory of the Firm, Blackwell Business, Cambridge, MA, 7) Grunert K.G.; Trail B., (1997) Product and Process Innovation in the Food Industry, Blackie, London. 8) Hamel G.; Prahalad C.K., (1990) The core competence of the organization, Harvard Business Review, vol.68, 3, pp. 79 (13) 9) Hughes G.D., Chafin, D.C. (1996) Turning NPD into a continuous learning process, Journal of Product Innovation Management, Vol 13: 89-104. 10) Hultink E.J., (1995) Measuring New product Success: The difference that Time Perspective makes, The Journal of Product Innovation, Vol 12, 5, pp.392-405 (14) 11) Penrose E.T., (1959) The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press, Oxford. 12) Teece D.J.; Pisano G., (1997) Dynamic capabilities and Strategic Management, Strategic management Journal, Vol. 18, 7, pp. 509 (25)
7
13) Verloop, J., (2004) Insight in Innovation, Managing innovation By understanding the Laws of Innovation, Elsevier B.V., Amsterdam 14) VNO-NCW en FME-CWM, Rapport Innovatiebevordering MKB, 2004 15) Microsoft case: http://inventors.about.com/library/weekly/aa080499.htm 16) Telegraaf, NRC, oktober 2005 17) VNO-NCW en FME-CWM, Rapport Innovatiebevordering MKB, 2004
8
