Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een duur van 3 jaar. Magentazorg/Actiezorg wil met excellente zorg- en dienstverlening (blijkend uit een hoge cliënt- en medewerkertevredenheid) een blijvend stevige positie in de regionale zorgmarkt innemen. Hiertoe wordt de komende drie jaar het strategieplan “Magentazorg klaar voor de toekomst!” geïmplementeerd. Onder leiding van de raad van bestuur zijn twee transitiemanagers verantwoordelijk voor deze implementatie. Één van de transitiemanagers heeft hierbij zijn of haar focus op de 3 grote locaties en de andere transitiemanager heeft zijn of haar focus op de wijken. De transitiemanagers sturen locatie- (3) en wijkmanagers (5) aan. De locatie- en wijkmanagers moeten nog geworven en benoemd worden. In deze opdracht worden achtereenvolgens onderstaande elementen beschreven: 1. leiderschap (inspirerend en coachend); 2. samenwerking en communicatie; 3. management development en het operationaliseren van kernwaarden; 4. leidinggevende structuur; 5. resultaatgerichtheid (onder andere bedrijfsvoering); 6. continu (excel)leren; 7. integratie van wonen en zorg en de afbouw van het facilitair bedrijf; 8. van verblijf naar wonen; 9. functievereisten. 1. Leiderschap (inspirerend en coachend) De transitiemanagers hebben een cruciale en veelzijdige rol in de implementatie van de strategie. In het begin staan zij op de voorgrond in het nemen van de leiding in deze veranderingen en zijn zij als lid van het managementteam ook lijnverantwoordelijk. Vanuit deze situatie gaan de transitiemanager de locatie- en wijkmanagers coachen en begeleiden tot zij uiteindelijk hun plek in het managementteam overnemen. De transitiemanagers gaan er dus voor zorgen dat de locatie- en wijkmanagers in hun rol en positie groeien (ondernemerschap is hierin een belangrijk element). Dit betekent dat de transitiemanagers in staat zijn het voortouw te nemen, maar dit ook over te dragen. De transitiemanagers inspireren de locatie- en wijkmanagers en zorgen er voor dat zij hun medewerkers net zo inspireren. De transitiemanagers zijn zichtbaar als dat nodig is, en stappen in de schaduw zodra dat kan. De transitiemanagers ondersteunen de locatie- en wijkmanagers als dit nodig is, maar kunnen ze ook een spiegel voorhouden. Samen met de locatie- en wijkmanagers en de raad van bestuur kijken de transitiemanagers wat er nodig is om de locatie- en wijkmanagers na drie jaar de plek in het managementteam over te laten nemen en begeleiden hen hier vervolgens in. De transitiemanagers zijn dus dienstbaar, ze zetten 1
anderen in hun kracht. Tegelijkertijd blijven ze voor de duur van de opdracht verantwoordelijk voor de resultaten, zowel op het gebied van de veranderingen en projecten, als op het gebied van bedrijfsvoering. De transitiemanager heeft, zeker in de eerste periode van de duur van de opdracht, een belangrijke voorbeeldfunctie. Het is daarom van belang dat in zijn of haar doen en laten de visie van Magentazorg goed naar voren komt. Een belangrijk element uit de visie is het bewustzijn dat wij (als medewerkers in de zorg) ten diensten staan aan de bewoner of cliënt. Het gaat er om dat mensen bij Magentazorg prettig wonen, zich op hun gemak voelen, hun gang kunnen gaan en geen drempel voelen om hulp te vragen. Medewerkers dienen zich te realiseren dat zij te gast zijn in het huis van een bewoner. Daarvoor is het nodig dat medewerkers zich verdiepen en inleven in de persoon, hem of haar leren kennen, zodat ze goed op signalen kunnen inspelen. Transitiemanagers dienen hierin een voorbeeld te zijn, dit gedachtegoed en het gedrag dat daarbij hoort in de praktijk te laten zien, ook in hun relaties met leidinggevenden en medewerkers. Anderen raken hierdoor geïnspireerd om dit ook zo te doen. 2. Samenwerking en communicatie De transitiemanager ontwikkelt optimale samenwerking binnen en buiten de wijken of de grote locaties met interne en externe partners. Intern zijn belangrijke elementen de samenwerking tussen Actiezorg, Behandelzorg en Magentazorg en de samenwerking met de ondersteunende diensten. Extern gaat het vooral om (keten)samenwerking met andere maatschappelijke organisaties, maar ook om samenwerking met beleidsmakers, financiers en kennisinstituten. De transitiemanager creëert een klimaat waarin open communicatie en het geven van helderheid over keuzen uitgangspunt is. Dit geldt voor de betrekkingen tussen medewerkers onderling en ook tussen medewerkers en leidinggevenden. Deze open communicatie moet bijdragen aan het verbinden van medewerkers met elkaar en met de organisatie en aan een cultuur waarin medewerkers de ruimte krijgen en nemen om steeds naar mogelijkheden te zoeken en kansen te benutten. 3. Management development en het operationaliseren van de kernwaarden Parallel aan de implementatie van de leidinggevende structuur wordt onder leiding van de raad van bestuur een management development traject ontwikkeld en geïmplementeerd om alle leidinggevenden waar nodig extra toe te rusten om hun rol goed te kunnen vervullen. De transitiemanagers hebben een rol in de ontwikkeling en de uitvoering van dit traject, aangezien zij de locatie- en wijkmanagers begeleiden en coachen tot het niveau van directe gesprekspartner van de raad van bestuur. In dit management development traject zullen ook de vijf kernwaarden, die uitgangspunt zijn voor de manier van werken van een ieder die aan Magentazorg verbonden is, (opnieuw) geladen worden. Deze kernwaarden zijn: aandacht, respect, verantwoordelijkheid, vertrouwen en betrokkenheid. De transitiemanager draagt binnen zijn of haar organisatieonderdeel actief deze kernwaarden uit.
2
4. Leidinggevende structuur De aanstelling van de transitiemanagers is een onderdeel van de eerste fase van de implementatie van een nieuwe leidinggevende structuur. Binnen deze fase worden ook de locatie- en wijkmanagers aangesteld, onder leiding van respectievelijk de transitiemanager voor de locaties en de transitiemanager voor de wijken. Vervolgens nemen de transitiemanagers (elk voor zijn of haar deel) leiding in het opstellen van een plan van aanpak voor de tweede fase van de leidinggevende structuur. In deze fase wordt de managementlaag onder de locatie- en wijkmanagers vormgegeven. In het kader van de implementatie van de leidinggevende structuur draagt de transitiemanager bovendien (in samenwerking met zijn of haar collega transitiemanager) zorg voor de (her)organisatie en positionering van de planners van Actiezorg en Magentazorg, de kwaliteitsfunctionarissen en de beleidsmedewerkers/projectleiders. 5. Resultaatgerichtheid (onder andere bedrijfsvoering) De transitiemanagers worden aangestuurd door de raad van bestuur maar zijn ook adviseur van de raad van bestuur en medeontwikkelaar van het implementatietraject. Het implementatietraject heeft als doel Magentazorg/Actiezorg structureel goed en toekomst bestendig ‘neer te zetten’. Magentazorg/Actiezorg kan alleen bestaan als er excellente zorg wordt geleverd en de bedrijfsvoering op orde is. De transitiemanager is daardoor ook resultaatverantwoordelijke lijnmanager en lid van het managementteam. De kaders waarbinnen de opdracht wordt uitgevoerd, zijn: de strategische doelen 2013-2017 die gekozen zijn om de missie en visie van Magentazorg te verwezenlijken; de functiebeschrijving transitiemanager. Daarnaast zijn vanzelfsprekend de voor medewerkers, vrijwilligers en leidinggevenden van Magentazorg algemeen geldende normen, waarden en regels van toepassing. Verder is de transitiemanager belast met de taken en verantwoordelijkheden die behoren bij een functie als lijnmanager en lid van het managementteam. Dat betekent onder meer dat hij of zij bij de bedrijfsonderdelen waaraan hij of zij direct of indirect leiding geeft, zorgt voor: een positieve exploitatie; een actieve uitvoering van het bedrijfsbeleid op het gebied van arbeid en gezondheid, uitmondend in een laag ziekteverzuim; een passend medewerkersbestand, dat wil zeggen een formatie die kwalitatief en kwantitatief op orde is.
3
6. Continu (excel)leren Beginsituatie (2014): de afgelopen jaren zijn verschillende stappen gezet om medewerkers en organisatie, en dus de dienstverlening, op een kwalitatief nog hoger niveau te brengen. Eindsituatie (2014): Magentazorg is een continu lerende organisatie waarin medewerkers en leidinggevenden innovatieve ideeën van elkaar en van anderen omarmen als deze bijdragen aan excellente zorg- en dienstverlening. Magentazorg/Actiezorg is actief en zichtbaar betrokken bij (landelijke) kennis/onderzoeksprojecten op het gebied van ouderenzorg. De transitiemanager draagt zorg voor een klimaat waarin vernieuwende ideeën vanuit alle lagen van de organisatie gehoor vinden en waarin de blik naar buiten gericht is om ideeën op te doen en van anderen te leren. De transitiemanager stimuleert leren en kennisdeling onder andere door het stimuleren van deelname aan kennisnetwerken. De transitiemanager vervult hierin een voorbeeldfunctie. De transitiemanager is verantwoordelijk voor de ontwikkeling (en de borging van de ontwikkeling) van een grote diversiteit aan services die aansluiten bij de wensen van cliënten. Deze wensen zijn immers leidend. En als deze wensen verder gaan dan het reguliere aanbod, dan is het aan medewerkers en leidinggevenden de uitdaging om te kijken hoe we dit kunnen organiseren. Dit vraagt ondernemerschap. De transitiemanagers hebben hierin een voorbeeldfunctie en zorgen er voor dat de locatie- en wijkmanagers, maar ook medewerkers in de rest van de organisatie hiervoor de juiste mindset en vaardigheden ontwikkelen. Verder is de transitiemanager voor de locaties in nauwe samenwerking met de transitiemanager voor de wijken verantwoordelijk voor (het begeleiden van de locatieen wijkmanagers bij) de (door)ontwikkeling van de ketenzorg dementie en eventueel geriatrische revalidatiezorg, CVA en gerontopsychiatrie. Tot slot is de transitiemanager voor de locaties, in samenwerking met de transitiemanager voor de wijken, verantwoordelijk voor (de begeleiding van de locatie- en wijkmanagers bij) het verder ontwikkelen en uitdragen van de expertise van Actiezorg, Behandelzorg en Magentazorg op het gebied van dementie. 7. Integratie van wonen en zorg en de afbouw van het facilitair bedrijf Beginsituatie (2014): op één van de grote locaties is jarenlange ervaring opgedaan met kleinschalig georganiseerde zorg- en dienstverlening, waarbij dagelijkse facilitaire werkzaamheden geïntegreerd zijn in het primaire proces. Op de twee andere grote locaties is de zorg- en dienstverlening nog op een grootschalige manier georganiseerd, wat betekent dat facilitaire werkzaamheden apart zijn georganiseerd. Eindsituatie (2017): de organisatie van de zorg- en dienstverlening op de grote locaties is op kleinschalige leest geschoeid (volgens de laatste inzichten op het gebied van kleinschalig wonen en zorgen).
4
De transitiemanager begeleidt de locatiemanagers en de huidige facilitaire managers bij het verder integreren van facilitaire werkzaamheden in de dagelijkse zorg- en dienstverlening op de grote locaties en de daarmee gepaard gaande afbouw van het facilitair bedrijf. Het gaat hierbij om eerstelijns technische werkzaamheden (die nu nog centraal worden aangestuurd), om het invoeren van kleinschalig zorgen in Oudtburgh (waar mogelijk gezien de bouw) en om veranderingen in Lauwershof (zodra de plannen met betrekking tot het gebouw bekend zijn). De transitiemanager begeleidt de locatiemanagers bovendien bij het evalueren en indien gewenst verbeteren van een aantal centrale voorzieningen op de grote locaties zoals de recepties, winkels, koffiecorners en restaurants. 8. Van verblijf naar wonen Beginsituatie (2014): het dagritme van bewoners wordt nog te vaak bepaald door het systeem. Mantelzorgers en vrijwilligers leveren een onmisbare bijdrage aan het welzijn van de bewoners, maar we maken hier nog onvoldoende gebruik van. Eindsituatie (2017): alle medewerkers weten zich “gast” in de woonomgeving van de cliënt. Het dagritme van de cliënt of bewoner bepaalt de organisatie van de zorg- en dienstverlening. Het systeem is hier ondergeschikt aan. Welzijn staat voorop. Mantelzorgers en vrijwilligers zijn een integraal onderdeel van het wonen van de cliënten op de locaties. De transitiemanager geeft samen met betrokkenen handen en voeten aan de beweging die we willen maken van “verblijf” naar “wonen”. Bestaande initiatieven krijgen hierin een plek. De transitiemanager schept een klimaat waarin een goede samenwerking met mantelzorgers en vrijwilligers vanzelfsprekend is voor iedereen. De transitiemanager zorgt er voor dat alle medewerkers deze beweging (kunnen en willen) maken, zodat over 3 jaar het motto “u doet er toe” stevig geladen en in de praktijk gebracht is. 9. Functievereisten Om deze functie op een goede manier in te kunnen vullen vormen de volgende functievereisten een voorwaarde: aantoonbare ervaring met succesvolle implementatie van grote transitieprojecten; competenties op het gebied van ondernemerschap, dienstbaarheid of klantgerichtheid en omgaan met hoge druk en complexiteit; sociale vaardigheden, zoals het creëren van draagvlak, stimuleren, inspireren, coachen en het overwinnen van weerstanden; ervaring met het succesvol bewerkstelligen van een cultuurverandering, waarin dienstbaarheid en klantgerichtheid centraal staan; een academische of post-HBO opleiding; kennis van en succesvolle ervaring met organisatieprocessen, beleidsvorming en verandermanagement; voor de transitiemanager voor de wijken: kennis van en ervaring met de ontwikkelingen in de thuiszorg en de samenwerking en onderhandelingen met gemeenten; 5
voor de transitiemanager van de locaties: kennis van en ervaring met intramurale zorg en de integratie van facilitaire werkzaamheden in de dagelijkse zorg- en dienstverlening op de woningen (kleinschalig wonen en zorgen).
6
