KLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES? EFFECTIEF BESTUREN EN VERANDEREN TWEEDAAGSE INEEN - BUNNIK 18 SEPTEMBER 2014
DR. WOUTER TEN HAVE
www.tenhavecm.com www.veranderkracht.com
23 september 2014
2
3
Analyse van Webb 2013 (85 studies): Wie zijn wetenschappelijke huiswerk doet, boekt betere resultaten. Veranderinterventies die zijn gebaseerd op een wetenschappelijke theorie, lijken stelselmatig effectiever dan interventies die - zoals maar al te vaak gebeurt – enkel gebaseerd zijn op ideeën, intuïties en ervaringen van betrokkenen.
23 september 2014
WAAROM MISLUKKEN VERANDERINGEN?
4
“Idealiter zou de nulhypothese bij een verandertraject moeten luiden dat veranderen niet nodig is. Daarmee wordt de bewijslast gelegd bij degenen die moeten veranderen. Dat vereist automatisch een gedegen analyse over het waarom van de verandering”
(Van Witteloostuijn, 2002)
23 september 2014
TE WEINIG DENKWERK, TE WEINIG ONDERBOUWING
23 september 2014
23 september 2014
7
CIRKEL VAN MISLUKKING
Te druk
Nieuwe opdracht + Waan van de dag
23 september 2014
Afspraken niet nakomen
Geen sturing (Vrijblijvendheid)
Resultaten niet opleveren
8
CIRKEL VAN SUCCES
Prioriteiten
Evalueren & Leren
23 september 2014
Haalbare opdrachten
Sturen op afspraak
Resultaat
9
IN CONTROL:
• In control heeft veel meer met leren dan met controleren te maken • In control wordt nog teveel financieel ingestoken en is daarmee teveel gericht op verantwoording in plaats van op het effectief managen van organisaties • Managers die in termen van organisatieonderdelen of afdelingen blijven denken en handelen sub-optimaliseren het resultaat van de organisatie
• Zolang feedbackloops niet gesloten zijn blijven managers rijden in de mist en schade veroorzaken • Management is een functie
• Systematisch besturen is noodzakelijk om organisatorisch in control te komen en te blijven
23 september 2014
‘THE ABILITY TO MANAGE OR DIRECT’
10 23 september 2014
VERANDEREN BEHELST HET CONTINU EN CYCLISCH DOORLOPEN VAN VIER FASEN
Denken
Vasthouden
Definiëren
Doen
11
RATIONALE
‘What it should be’
EFFECT
23 september 2014
PURPOSIVE CHANGE: INGREDIËNT 1 IS ‘VERANDERVISIE’
12 23 september 2014
PURPOSIVE CHANGE: INGREDIËNT 2 IS ‘VERANDERCAPACITEIT’
FOCUS
ENERGIE
‘How it should be accomplished’
Verandervisie: “What it should be”
Verandercapaciteit: “How it should be accomplished”
PURPOSIVE CHANGE
13 23 september 2014
ALS DE DRIE ‘THEORIES’ MET ELKAAR IN VERBINDING STAAN, IS ER SPRAKE VAN PURPOSIVE CHANGE
14 23 september 2014
SLAAG- EN FAALFACTOREN
RATIONALE
FOCUS
VERBINDING
EFFECT
ENERGIE
16
SLAAG- EN FAALFACTOREN Rationale - slaagfactoren: 1. Articuleren van een toekomstvisie 2. Accurate missie 3. Logische ambitie of noodzaak 4. Lerend vermogen (‘strategic learning’)
RATIONALE
FOCUS
VERBINDING
EFFECT
ENERGIE
Rationale - faalfactoren: 1. Inactief leiderschap 2. Myopia 3. Niet geïdentificeerde trauma’s 4. Conflicterende veranderdoelen 5. Future Shock
23 september 2014
RATIONALE
23 september 2014
17
18
SLAAG- EN FAALFACTOREN Effect - slaagfactoren: 1. Obligation 2. Informatie, aard en omvang 3. Yield 4. Het communiceren van hoge prestatieverwachtingen
RATIONALE
FOCUS
VERBINDING
EFFECT
ENERGIE
Effect - faalfactoren: 1. Geen self-efficacy 2. Directe kosten van de verandering 3. Korte termijn denken 4. Fallacy of the exception 5. Chauvinistische conditionering
23 september 2014
EFFECT
23 september 2014
19
20
SLAAG- EN FAALFACTOREN Focus - slaagfactoren: 1. Prevailing circumstances 2. Het modeleren van passend en gewenst gedrag 3. Veranderbaarheid hoog: structuur, technologie
RATIONALE
FOCUS
VERBINDING
EFFECT
ENERGIE
Focus - faalfactoren: 1. Diep verankerde routines 2. Institutionalisme 3. Homeostase 4. Ideologie 5. Organisatorisch stilzwijgen
23 september 2014
FOCUS
23 september 2014
21
22
SLAAG- EN FAALFACTOREN
RATIONALE
FOCUS
VERBINDING
EFFECT
ENERGIE
Energie - slaagfactoren: 1. Veranderkennis en vaardigheden, ervaring 2. Veranderbewustzijn 3. Het stimuleren van de acceptatie van groepsdoelen 4. Bij de verandering passende waarden 5. Ondersteunend leiderschapsgedrag 6. Het voorzien in intellectuele stimulatie Energie - faalfactoren: 1. Individueel onvermogen (‘coping’), capabilities gap 2. Reactieve mindset 3. Te weinig resources, bevoegdheden 4. Schending psychologisch contract 5. Sneeuwblindheid (groupthink) 6. Gebrek aan zelfvertrouwen 7. Cynisme
23 september 2014
ENERGIE
23 september 2014
23
24
SLAAG- EN FAALFACTOREN
RATIONALE
FOCUS
VERBINDING
EFFECT
ENERGIE
Verbinding - slaagfactoren: 1. Totaaloverzicht 2. Hanteren afhankelijkheden (synergie, trade-off) 3. Balans forecasting en backcasting 4. Systematisch en methodisch werken 5. ‘Hard’ en ‘zacht’ kunnen verbinden 6. Leiderschap Verbinding - faalfactoren: 1. Hokjesgeest, kannibalisatiekosten 2. Comfort van de kruissubsidie 3. Problemen om tot collectieve actie te komen 4. Interne politiek en machtsstrijd 5. Onverenigbare overtuigingen, emotionele loyaliteit 6. Communicatie-barrières
23 september 2014
VERBINDING
23 september 2014
25
• Het begint bij een duidelijk waarom (betekenisgeving) • Weerstand betekent vaak dat in het veranderproces iets vergeten is • Leren is essentieel en moet mogelijk worden gemaakt • Running en changing moeten vanuit één punt bestuurd worden • Kiezen en prioriteren is noodzakelijk • Cultuur is geen programma maar maak je samen (elke dag) • (Vermeende) inconsistenties vragen om actie • Purposive: doelbewust, doelgericht en doelmatig werken geldt voor de primaire taak maar ook voor het werken aan veranderingen
26 23 september 2014
OM MEE TE NEMEN?!
