Op weg naar slimmer samenwerken Een leidraad voor mkb-ondernemers

Op weg naar slimmer samenwerken

Een leidraad voor mkb-ondernemers niet! u l i t r e Pas op! V k bevat e o b k r e Dit w uttige n n a a tonnen tie! informa

Voorwoord Op weg naar slimmer samenwerken is een uitgave van Syntens, innovatienetwerk voor ondernemers. Het werkboek maakt deel uit van het door het Ministerie van Economische Zaken geïnitieerde stimuleringsprogramma Nederland Digitaal in Verbinding.

Nederland Digitaal in Verbinding Nederland Digitaal in Verbinding helpt u om, met behulp van ict, effectiever en efficiënter samen te werken met partners in uw keten. Profiteer van praktische workshops, persoonlijke adviezen, koppeling aan de juiste expert en begeleiding bij samenwerking met uw toeleveranciers en klanten! Ontdek zo de voordelen en mogelijkheden die voor uw onderneming van belang zijn. Deelname is veelal kosteloos. Heeft u interesse? Bel dan het landelijke innovatienummer 088 - 4440444 voor een vrijblijvende afspraak. Of kijk op www.ndiv.nl Nederland Digitaal in Verbinding wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken. Het wordt uitgevoerd door Syntens, Media Plaza, SenterNovem, ECP.nl, Nederland BreedbandLand en HBD.

Syntens Syntens helpt ondernemers op tijd, beter en sneller te innoveren. Daarbij gaat het om vernieuwing van uw product, dienst, markt, proces en/of bedrijfsvoering. U kunt bij Syntens terecht voor individuele adviestrajecten, inspirerende workshops en doorverwijzing naar experts en kennisinstellingen. Jaarlijks verstrekken 280 Syntensadviseurs 10.000 adviezen aan het mkb. De activiteiten van Syntens worden mogelijk gemaakt door het Ministerie van Economische Zaken. www.syntens.nl

Colofon Teksten, methodiek en samenstelling: Hessel van Oorschot en Sandra Brandenburg, Punda Milia, Amsterdam, www.pundamilia.nl Vormgeving en drukwerk: Marco de Jonge Baas, De Winter drukkers & uitgevers, Uden, www.dewinter.nl Illustraties: Rob Derks, Studio Noodweer, Nijmegen, www.noodweer.nl Redactie: Het RedactiePakhuis, www.hetredactiepakhuis.nl

Met dank aan: Inge Aarts en Rachel Peeters (ECP.nl), Jan Willem Janssen (HBD), Dirk van Roode (ICT~Office), Jan Julianus (Ministerie van Economische Zaken), Erik Rickelman (Nederland BreedbandLand), Remco Bakker, Bas Bongers, Elsien Struif Bontkes, Erik Peeters en Henk van Heerde (Syntens), Fred van Schoonhoven (Telematica Instituut), Arlette Pikaart (TNO), Media Plaza, MKB-Nederland, SenterNovem en VNO-NCW.

Met bijzondere dank aan alle ondernemers die meegewerkt hebben aan de interviews en het ondernemerspanel.



Ook verschenen in deze serie: Op weg naar slimmer samenwerken is onderdeel van een serie praktische en informatieve werkboeken. Bent u bezig met het bepalen van uw internetstrategie of met het verbeteren van uw interne bedrijfsprocessen? Bestel dan de twee andere werkboeken die in deze serie zijn verschenen: • WWW voor het MKB. In twintig stappen naar een succesvolle website. • Klaar voor digitaal ondernemen? Twintig manieren om uw concurrentiekracht te versterken. Deze werkboeken kunt u kosteloos aanvragen via www.syntens.nl/werkboeken



Inhoudopgave 1 2 3 4 5 6

Inleiding Leeswijzer

7 8

De keten: Waar hebben we het over? Mobiele diensten in de keten Tips & hints Oefening: Hoe ziet uw keten eruit? Prikbord En hoe nu verder…

11 13 14 16 17 18

Toegevoegde waarde: Wanneer bent u een interessante ketenpartner? Marktkennis als toegevoegde waarde Tips & hints Oefening: Wat is uw toegevoegde waarde? Prikbord En hoe nu verder…

19 21 22 24 25 26

De keten in beweging: Wat beïnvloedt de keten? 27 Nieuwe regels zorgen voor nieuwe kansen 29 Tips & hints 30 Oefening: Invloeden van buitenaf 32 Prikbord 33 En hoe nu verder… 34 De klant centraal: Effectiever inspelen op de klantvraag 35 Digitale kopersbegeleiding 37 Tips & hints 38 Oefening: Weten wat de klant wil 40 Prikbord 41 En hoe nu verder… 42 Informatie-uitwisseling: Maak goede afspraken 43 Open standaarden in zorgdiensten 45 Tips & hints 46 Oefening: Waardevolle informatie-uitwisseling in de keten 47 Prikbord 49 En hoe nu verder… 50 Doorlooptijden: Altijd op tijd leveren 51 Sneller is verser 53 Tips & hints 54 Oefening: Invloed op doorlooptijden 56 Prikbord 57 En hoe nu verder… 58



7 8 9 10



De keten van de buren: Liggen er kansen voor u in andere sectoren? Oplossingen aan elkaar knopen Tips & hints Oefening: Ideeën uit het verleden Prikbord En hoe nu verder…

59 61 62 64 65 66

De internationale keten: Wat te doen met internationale kansen en bedreigingen? De internationale ketenregisseur Tips & hints Oefening: Internationale kansen of bedreigingen Prikbord En hoe nu verder…

67 69 70 72 73 74

Samenwerken: Het begint met vertrouwen Marketingoptimalisatie door samenwerking Tips & hints Oefening: Wilt u samenwerken? Prikbord En hoe nu verder…

75 77 78 80 81 82

Het ketenschema: Uw kansen en bedreigingen in één oogopslag

83

Bijlage Creatief denken met Systematic Inventive Thinking (SIT) Een brainstormsessie Toekomstscenario’s maken Begrippenlijst

87 87 89 91 94

Inleiding Samenwerking als kans In Op weg naar slimmer samenwerken bekijkt u de route die een product of dienst doorloopt vanaf grondstof tot eindgebruiker, de zogenaamde keten. U maakt als ondernemer kennis met de voordelen van samenwerking met uw partners binnen deze keten. Het gaat hierbij specifiek om een betere afstemming van productie-, distributie- en verkoopprocessen. Dit werkboek leert u uw blik naar buiten te richten en open te staan voor een gezamenlijke aanpak met ketenpartners. Een belangrijk onderdeel van deze aanpak betreft het uitwisselen van informatie. Want door relevante informatie met elkaar te delen kunt u uw concurrentiekracht ten opzichte van andere marktspelers vergroten. Breng uw eigen samenwerkingskansen in kaart Door samenwerking binnen uw keten kunt u een efficiëntere en effectievere werkwijze ontwikkelen, verspilling voorkomen en beter op de wensen van uw klanten inspelen. In dit werkboek ontdekt u gaandeweg uw eigen kansen. Dit gebeurt aan de hand van theorie, praktijkvoorbeelden, oefeningen om uw eigen positie beter in kaart te brengen en een heleboel tips en hints. Dit werkboek geeft inzicht in de tactische en strategische keuzes die gemaakt moeten worden. Het eindresultaat is een ingevuld ketenschema: een overzicht van een deel van uw keten, uw toegevoegde waarde in de keten, invloeden van buitenaf en alle sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen die u door het werkboek heen heeft verzameld. Voor wie is dit werkboek bestemd? Dit werkboek is bestemd voor mkb-ondernemers die de uitdaging aandurven om voor een nieuwe aanpak te kiezen. Ondernemers die met open vizier verandering, innovatie en samenwerking tegemoet treden. Het is bedoeld voor ondernemers die het internet al gebruiken als communicatieen/of verkoopkanaal en bij wie de interne processen naar tevredenheid verlopen. Kortom: ondernemers die toe zijn aan de volgende uitdaging.



Leeswijzer In dit werkboek kiezen we ervoor om over producten te spreken. Dit om de leesbaarheid van de teksten te vergroten. Het betekent niet dat dit boek alleen bestemd is voor ondernemers die zich bezighouden met de productie, distributie en verkoop van fysieke producten. Als ondernemer in de dienstensector kunt u een vertaalslag maken naar uw eigen situatie door de term ‘product’ te vervangen door ‘dienst’.

Ketenschema en gele memoblaadjes Door de oefeningen in het werkboek te maken en de aanwijzingen aan het eind van ieder hoofdstuk op te volgen ontstaat er een schematisch overzicht van een deel van uw keten, uw toegevoegde waarde in de keten, invloeden van buitenaf en alle sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen die u door het werkboek heen heeft verzameld. Voor het invullen van het ketenschema gebruikt u kleine gele memoblaadjes. Om deze werkwijze te verduidelijken vindt u op de memoblaadjes voorbeeldteksten over een fictief bedrijf. Het gekozen bedrijf is een reclamebureau met vijf multidisciplinaire medewerkers, gespecialiseerd in actuele en ad hoc reclamecampagnes voor middelgrote bedrijven in Nederland. Zij staan open voor innovatieve werkwijzen en nieuwe impulsen van buitenaf. Het werkboek bestaat uit 10 hoofdstukken en een bijlage. De eerste 9 hoofdstukken zijn als volgt opgebouwd: Theorie: Ieder hoofdstuk begint met theorie, zodat u beschikt over de basiskennis voor de positionering van uw onderneming met betrekking tot samenwerking in ketens.  Praktijk: Een praktijkvoorbeeld ter inspiratie, dat aansluit op de theorie. Zo kunt u lezen hoe een collega-ondernemer de theorie naar de praktijk heeft vertaald. Tips & hints: Omdat de wereld geen theoretisch model is, staan er in elk hoofdstuk tips en hints die u helpen bij de vertaalslag van theorie naar praktijk. Oefeningen: Er worden telkens vragenlijsten en invuloefeningen aangeboden die u ondersteunen bij de vertaling van de theorie naar de specifieke situatie van uw eigen onderneming. Prikbord: Op het prikbord staat informatie hoe en waar u meer achtergrondinformatie kunt vinden over het betreffende onderwerp. En hoe nu verder: Elk hoofdstuk eindigt met aanwijzingen voor uw volgende stappen op weg naar samenwerking in de keten. Het hoofdstuk wordt kort samengevat en u krijgt aanwijzingen hoe u uw ketenschema invult. Hoofdstuk 10: bevat het KETENSCHEMA (blz 84). Met dit schema ziet u in een oogopslag een deel van uw keten, uw toegevoegde waarde in de keten, invloeden van buitenaf en uw sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen.



Bijlage In de hoofdstukken wordt regelmatig verwezen naar onderdelen van de bijlage. In de bijlage vindt u: • Creatief denken: aanwijzingen voor een creatieve sessie met SIT, een methode om nieuwe ideeën te generen voor producten of diensten. • Brainstormsessie: aanwijzingen voor het organiseren van een brainstormsessie. • Toekomstscenario’s maken: aanwijzingen voor het maken van een scenario ter ondersteuning van uw strategische besluitvorming. • Begrippenlijst: een overzicht van begrippen in dit werkboek en hun betekenis.

Weinig tijd? Indien u niet voldoende tijd heeft om dit hele werkboek door te nemen kunt u er ook voor kiezen om het onderstaande schema in te vullen. Hierdoor krijgt u een selectie van hoofdstukken die voor u interessant zijn. U wilt: Lees de volgende hoofdstukken: sneller leveren of goedkoper werken ® 1 De keten 2 Toegevoegde waarde 3 De keten in beweging 5 Informatie-uitwisseling 6 Doorlooptijden 9 Samenwerken ® 1 De keten beter inspelen op de wensen van de klant 2 Toegevoegde waarde 3 De keten in beweging 4 De klant centraal 9 Samenwerken ® 1 De keten nieuwe markten aanboren 2 Toegevoegde waarde 3 De keten in beweging 7 De keten van de buren 8 De internationale keten 9 Samenwerken ® 1 De keten nieuwe producten of diensten ontwikkelen 2 Toegevoegde waarde 3 De keten in beweging 4 De klant centraal 7 De keten van de buren 9 Samenwerken minder fouten maken, faalkosten reduceren ® 1 De keten 2 Toegevoegde waarde 3 De keten in beweging 5 Informatie-uitwisseling 6 Doorlooptijden 9 Samenwerken



10

U heeft als ondernemer leveranciers en klanten die op hun beurt ook weer leveranciers en klanten hebben. Onderling bent u afhankelijk van elkaars prestaties. Als uw leverancier immers niet op tijd levert, mag u dit aan uw klant gaan uitleggen. Om uw marges, service en kwaliteit te optimaliseren is het daarom verstandig niet alleen uw blik naar binnen te richten, maar ook nadrukkelijk te kijken naar de schakels die voor en na u zitten. Wat is een keten? Een keten is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid, waarmee de route in kaart wordt gebracht die een product of dienst aflegt van grondstof tot eindgebruiker. Op weg van grondstof naar eindgebruiker worden altijd drie basishandelingen uitgevoerd: productie

distributie

hoofdstuk 1

De keten: Waar hebben we het over?

verkoop

Wie doet wat? Het is van belang om de verschillende organisaties te kunnen onderscheiden die ervoor zorgen dat een product geproduceerd, gedistribueerd en uiteindelijk verkocht wordt. Het zijn tenslotte de organisaties binnen uw keten waarmee u afspraken kunt maken om tot efficiënter en effectiever ondernemen te komen. De samenstelling van deze keten van organisaties loopt niet noodzakelijkerwijs één-op-één met de drie bovenstaande basishandelingen. Er kunnen allerlei tussenstapjes worden gemaakt in productie, distributie en verkoop. Hierbij moet worden opgemerkt dat meer schakels in de keten geen indicatie zijn van een inefficiënte keten. Wel belangrijk is dat elke schakel een toegevoegde waarde heeft voor de keten als geheel. goederenstroom grondstof

producent halffabricaat

producent eindproduct

distributiecentrum

groothandel

retailer

eindgebruiker geldstroom

informatiestroom

Wat stroomt er in de keten? In de keten verplaatsen zich verschillende zaken: •G  oederenstroom: stroomt van grondstof richting eindgebruiker. Ook diensten volgen deze stroom. Zo loopt in de verzekeringsbranche de goederenstroom (verzekeringspolissen) van financiële instelling via tussenpersoon naar consument. • Geldstroom: stroomt van eindgebruiker richting grondstof. Iedere schakel ontvangt een vergoeding voor de toegevoegde waarde die men levert. • Informatiestroom: stroomt beide kanten op door de keten. Voorbeelden richting eindgebruiker: product- en prijsinformatie, facturen, pakbonnen en promotie. Voorbeelden richting grondstof: inkooporders, aanvragen, klachten, maar ook in toenemende mate informatie over verkoopcijfers, klant en klantwensen.

11

hoofdstuk 1

Ketens bestaan niet In de loop van dit werkboek zullen we steeds kleine elementen aan het basisidee van een keten toevoegen, omdat de dagelijkse ondernemerspraktijk natuurlijk een stuk gecompliceerder is dan een eenvoudig papieren schema. Zo kunnen we naast de basisketen ook nog een ondersteunende keten onderscheiden. Verder is het onwaarschijnlijk dat u slechts deel uitmaakt van één keten. Ondersteunende ketens De basisketen richt zich specifiek op het product dat u uiteindelijk verkoopt. Maar u bent onderdeel van nog veel meer ketens. Zo wordt uw organisatie ondersteund door allerlei producten en diensten die uiteindelijk niet in uw eigen product of dienst terechtkomen, maar die wel heel belangrijk zijn voor de totstandbrenging ervan. Hierbij moet worden gedacht aan computers en software, maar ook aan administratieve en facilitaire diensten. Het is belangrijk om voor ogen te houden dat wat voor het ene bedrijf de basisketen is (het product dat daadwerkelijk verkocht gaat worden), voor het andere bedrijf juist een ondersteunende keten kan zijn. Puristen in het ketendenken formuleren de basisketen van grondstof tot consument. Dit om het onderscheid te maken tussen de basisketen en de ondersteunende keten. In dit werkboek formuleren we de basisketen echter van grondstof tot eindgebruiker. Omdat we het van belang vinden dat ook bedrijven die niet op de consumentenmarkt actief zijn, nadenken over samenwerken in de keten. Ook maken we een onderscheid tussen de zakelijke klant en de eindgebruiker, waarbij de zakelijke klant uw directe klant is, maar niet noodzakelijk de eindgebruiker van de keten hoeft te zijn. Een heleboel ketens vormen een netwerk Het is zeer onwaarschijnlijk dat u slechts zaken doet met één leverancier, één klant, één producent etc. U maakt deel uit van een kluwen van ketens die kriskras door elkaar lopen. U verkoopt meerdere producten en maakt dus deel uit van meerdere ketens waar klanten leveranciers en leveranciers klanten kunnen worden, waar grens- en sectoroverschrijdende allianties worden aangegaan. In de echte wereld bestaan kortom geen ketens, maar denken over ketens stelt u wel in staat stukjes uit een gecompliceerd netwerk te toetsen op kansen en bedreigingen en zo tot afspraken met de organisaties om u heen te komen, om gezamenlijk op efficiënte en effectieve wijze aan de wensen van de eindgebruiker te kunnen voldoen.

12

Informatie als grondstof

Bart Nieuwenhuizen is algemeen directeur van MoMac. Het bedrijf, dat in 2001 werd opgericht, biedt mobiele diensten aan. Ondanks dat MoMac opereert in een dynamische groeimarkt is er in hun geval ook een vertaalslag te maken naar het basisconcept van ketens. Laat ik uitleggen wat ons bedrijf doet aan de hand van ons belangrijkste product: het GoMedia platform. Er zijn heel veel uitgevers die hun informatie via de mobiele telefoon willen aanbieden. Ze lopen dan tegen behoorlijk wat problemen aan. Zo zijn er meer dan 800 modellen mobiele telefoons in omloop, die allemaal verschillen qua eigenschappen. Als onze klant, bijvoorbeeld een weekblad, heel veel geïnvesteerd heeft in het eigen merk en de beeldvorming rondom dit merk kan het niet zo zijn dat die investering teniet wordt gedaan omdat een telefoon een kleur of lettertype niet ondersteunt, of omdat zaken er raar uit gaan zien door verschillen in beeldschermformaat. Wij hebben binnen GoMedia een technologie ontwikkeld die enerzijds alles wat de klant mobiel wil aanbieden optimaliseert in vormgeving, en anderzijds de klant controle geeft over de eigen huisstijl, door hen de mogelijkheid te bieden zelf het eindproduct vorm te geven. Laten we het weerbericht als voorbeeld nemen. Mijn klant produceert of koopt de inhoud, ook wel ‘content’ genoemd. Hij gebruikt onze technologie om het weerbericht qua vormgeving geschikt te maken voor de mobiele telefoon en om de content mobiel te kunnen verspreiden. De mobiele operator biedt naast het telefoonabonnement ook producten zoals het weerbericht aan. De eindgebruiker bekijkt het weerbericht en rekent hiervoor een bepaald bedrag af bij de operator. Dit bedrag kan eenmalig of via een abonnement betaald worden. Je zou dus kunnen zeggen dat informatie de grondstof is en onze ketenpartners maken hier halffabricaten van in de vorm van teksten en geluids- en beeldmateriaal. Gezamenlijk produceren we het eindproduct: mobiele content. Vervolgens zorgen wij voor de verpakking en verspreiding, dit zou ik de distributie willen noemen.

Ook verzorgen we een deel van de verkoop. De mobiele operators hanteren namelijk verschillende betalingssystemen en wij maken alle producten geschikt voor verkoop via deze systemen. Dus naast het onderdeel integratie richting productie en verkoop is onze kernactiviteit ook distributie.

hoofdstuk 1

Mobiele diensten in de keten

Ik denk dat onze keten wel op het punt staat om te veranderen. De operators hebben nu nog veel invloed op het aangeboden assortiment. Dit is ooit een strategische ontwikkeling in de markt geweest om eindgebruikers bewust te maken van de mogelijkheden. Nu de eindgebruikers overtuigd zijn zie je de operators zich langzaam terugtrekken uit deze schakel. De eindgebruiker krijgt de mogelijkheid om een één-op-éénrelatie met producenten en wederverkopers van content aan te gaan. We verwachten dat de eindgebruiker door de grotere keuzevrijheid meer gaat afnemen en dat er meer aan de wensen van de klant tegemoet wordt gekomen. Het verdienmodel verandert hierdoor. De eindgebruiker gaat direct bij een producent of wederverkoper van content afnemen. De mobiele operators kunnen op hun beurt aan het toegenomen gebruik van mobiel dataverkeer verdienen. Er worden al data-abonnementen aangeboden waarmee de eindgebruiker met de mobiele telefoon onbeperkt kan surfen op het internet. Het mag duidelijk zijn dat ketens, en zeker een technologie gedreven keten zoals die van ons, geen statisch concept is. Je bent en blijft in beweging.

Ondernemer Ondernemer: Bart Nieuwenhuizen Bedrijf:

MoMac

Opgericht:

2001

Locatie:

Capelle a/d IJssel, Amsterdam en Londen

Werknemers: 37 Website:

www.momac.nl

13

hoofdstuk 1

Tips & hints Mijn product is een dienst In dit werkboek wordt voor de leesbaarheid gesproken over producten. Als u zich in de dienstensector bevindt past deze term minder goed. Als ondernemer in de dienstensector kunt u een vertaalslag maken naar uw eigen situatie door de term product te vervangen door dienst. Voorbeeld: Keten dienstverlening – tot stand komen van een marketingstrategie persbureau

marktanalist

pr-bureau

klant

Voorbeeld: Keten dienstverlening – interactieve spelletjes voor op de mobiele telefoon game developer

mobiele operator

portal online games

klant

Informatie kan ook een grondstof zijn U heeft een adviesbureau en uw hoofdproduct is het adviseren van ondernemers die zaken willen gaan doen in een specifiek land. Een onderdeel van uw rapportage is het aangeven van de cultuurverschillen. Vertelt u maar wat de grondstof is! Zijn dat de bronnen, boeken of artikelen, die zijn gebruikt? Maar die hebben de informatie ook weer gebaseerd op bronnen en onderzoeken, die op hun beurt ook weer etc. Belangrijk bij het in kaart brengen van uw keten is om nadrukkelijk te kijken naar de organisaties waarmee u tot afspraken kunt komen. Dus houd het concreet! Het adviesbureau weet prima wie de eindgebruiker is en kan hierop inspelen. Ook kan er samengewerkt worden met de informatieleveranciers. Denk praktisch Bij het in kaart brengen van een keten kunt u eindeloos doorgaan. Een boer in Malawi koopt zaaigoed > teelt zijn paprika’s > levert deze aan een verwerkingsfabriek in Tanzania. Daar worden de paprika’s gedroogd en verwerkt tot pigment > het pigmentpoeder gaat per boot naar een verffabriek in Duitsland die rode verf maakt > welke verkocht wordt aan een groothandel in Nederland > die de verf levert aan een kozijnenfabriek > die de roodgeverfde kozijnen levert aan een landelijke groothandel in bouwmaterialen > die de kozijnen verkoopt aan een regionale groothandel in bouwmaterialen > die de kozijnen verkoopt aan een bouwbedrijf > die de kozijnen plaatst bij familie Van As in Emmen. En met een beetje goede wil kunt u dit verhaal aan de voorkant eindeloos verlengen want waar komt het zaaigoed van de paprika vandaan? Houd het dus realistisch! Beperk uw keteninitiatieven tot een hanteerbaar en praktisch niveau. Richt u eerst op de kansen die binnen handbereik zijn.

zaaigoed

paprika

pigmentfabriek

U kunt oneindig doorgaan!

14

verffabriek

groothandel verf

kozijnenfabriek

groothandel bouwmaterialen

regionale groothandel

bouwbedrijf

eindgebruiker fam. Van As

energieleverancier

hoofdstuk 1

Oneindig veel dwarsverbanden in ketens In de realiteit zijn de verbanden tussen organisaties niet lijnrecht. Een voorbeeld daarvan is de warmteproducerende kas. Waar het gas voor het verwarmen van glastuinbouwkassen eerst een grote kostenpost voor de tuinders vormde, zijn zij door innovatieve technieken nu in staat een overcapaciteit aan warmte te genereren en deze te leveren aan de energieleverancier. Zij zijn niet alleen klant van de energieleverancier, maar ook leverancier van de leverancier geworden. Er zijn meer dwarsverbanden te bedenken waarbij een klant leverancier wordt of waarbij een heel nieuwe keten wordt betreden. Breng daarom niet oneindig veel dwarsverbanden aan maar houd het overzichtelijk.

glastuinbouwbedrijf energie energie

energieleverancier

glastuinbouwbedrijf energie

Basisketen vs. ondersteunende keten Het grote verschil tussen de basisketen en de ondersteunende keten is dat de schakels in de ondersteunende keten het product nooit in eigendom hebben op de route van grondstof naar eindgebruiker. basisketen (product/dienst in eigendom)

ondersteunende keten (product/dienst niet in eigendom)

activiteiten: • productie • distributie • verkoop

activiteiten: • inkoopondersteuning • verkoopondersteuning • opslag • transport • sorteren (ook assortimenten samenstellen) • financieren • informatie verzamelen, analyseren en verstrekken • risico’s nemen (en afdekken)

voorbeelden: fabrikant, groothandel, detaillist

voorbeelden: agenten, makelaars, (financiële) dienstverleners, marktonderzoekers, reclamebureaus, transporteurs, logistieke dienstverleners, verzekeringsmaatschappijen

15

hoofdstuk 1

Oefening: Hoe ziet uw keten eruit? Om een eerste idee te krijgen hoe uw keten eruitziet, gaat u nu zelf een stukje keten in kaart brengen. Waar is uw kernactiviteit op gericht?

Wat betekent dit voor uw positie in de keten?

Vink aan wat van toepassing is. ® productie Let op! Het gaat hierbij ook om het ontwikkelen van diensten

U zit in het begin van de keten.

® distributie Let op! Het gaat hierbij ook om de coördinatie van dienstverlening

U zit in het midden van de keten.

® verkoop

U zit aan het einde van de keten.

Uw kansen liggen in het afstemmen van uw productiecapaciteit op de marktvraag en het afstemmen van productontwikkeling op de wensen van de eindgebruiker. Hierover informatie uitwisselen met de verkoopkanalen binnen uw keten kan u aanzienlijk concurrentievoordeel opleveren.

Efficiëntere distributiestromen kunnen tot kostenbesparing en vermindering van verspilling leiden. Als u goed in staat bent deze distributiestromen voor meerdere partijen in de keten te managen, kan uw bedrijf als centraal knooppunt een belangrijke ketenpositie innemen.

U zit het dichtst bij de eindgebruiker. Indien u in staat bent klantwensen en vraagschommelingen in kaart te brengen en deze cruciale informatie te delen met de ketenpartners die voor u zitten, kan de slagkracht van de gehele keten dankzij u versterkt worden.

U heeft nu een eerste stukje keten in kaart gebracht. In de loop van dit werkboek gaat u dit verder uitbreiden en uitwerken. Beantwoord de volgende vragen: 1. Wie is uw belangrijkste klant? Noteer uw antwoord op een memoblaadje en plak dit in het schema 2. Wat koopt deze klant van u? 3. Welke leverancier is voor u het belangrijkst om het bij vraag 2 genoemde product of de dienst te kunnen leveren? Noteer uw antwoord op een memoblaadje en plak dit in het schema. Antwoord vraag 2: voorbeeld: wij verzorgen de reclamecampagnes

goederenstroom

Antwoord vraag 3:

(voorbeeld) vormgever en drukkerij

Antwoord vraag 1: Uw bedrijf

informatiestroom

16

(voorbeeld) aantal regionale bouwmarkten geldstroom

Prikbord Op het prikbord vindt u telkens aanwijzingen voor het vinden van meer informatie. Het gaat hierbij om relevante publicaties, ondersteunende organisaties, inspiratie en praktische zaken als subsidies.

te (voedsel)keten n ee et m om el Een online sp oefenen: ule m.nl/ketenmod u tr n ce gs in d oe http://games.v

Achtergrondinfo rmatie ov logis tieke keten er de : www.logis tiek.n l

Online ‘Ketentes www.senternov t’ van SenterNovem: em.nl, zoekterm : ketentest r internet: Zoektermen voo uw branche van keten + naam naam van uw + ketenintegratie e branch

project  llenge: Een kort voor a h C in a h C O N ts De T van TNO-exper waarbij een team en in vij f dagen een een bepaalde ket pt ontwikkelt: innovatief conce allenge www.tno.nl/ch

Managementboeken over ketens: www.managementboek.nl, zoekterm: keten

Uitgebreide inte rnati databank over su onale kennispply ch management: ain http://supplych ain.ittoolbox.com

etens: rzame productk etens u u d er ov g n ri ductK tijkerva Kennis en prak ovem.nl/dpo/Duurzame_Pro tern http://www.sen

hoofdstuk 1

En hoe nu verder... Samenvatting: U heeft in dit hoofdstuk gelezen dat u deel uitmaakt van een complex netwerk. In dit werkboek richten we ons op kleine stukjes van dit netwerk, namelijk ketens. Het kijken naar ketens als vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid stelt u in staat om de route in kaart te brengen die een product of dienst aflegt van grondstof tot eindgebruiker. Met deze informatie kunt u vaststellen of die route wel zo efficiënt en effectief mogelijk verloopt. Als u denkt dat er ruimte voor verbetering is, kunt u besluiten afspraken te maken met uw ketenpartners om gezamenlijk het pad richting eindgebruiker te effenen. Stap 1: Plak de memoblaadjes uit de oefening Hoe ziet uw keten eruit? in het ketenschema (blz 84). Stap 2: Ga direct naar hoofdstuk 2 om optimaal gebruik te maken van het ketenschema achter in dit werkboek. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet welke bijdrage u en uw ketenpartners leveren in de keten. Wat is uw toegevoegde waarde?

18

Als ketenpartner wordt u enerzijds beoordeeld op basis van de prestaties die u levert bij de totstandkoming, de verspreiding of de verkoop van het eindproduct. Anderzijds wordt u beoordeeld op uw prestaties als partner in de keten. In dit verband wordt vaak het beeld van de taartgrafiek aangehaald. Bent u in staat om niet alleen een grotere punt van de taart na te streven, maar ook het grotere plaatje te zien en als ketenpartner voor een grotere taart te zorgen?

hoofdstuk 2

Toegevoegde waarde: Wanneer bent u een interessante ketenpartner?

Wat is uw toegevoegde waarde? Als we naar ketens kijken, moeten we twee zaken onderscheiden die betrekking hebben op uw toegevoegde waarde: • Uw bijdrage aan het eindproduct: u voegt iets toe aan de productie, distributie of verkoop. • Uw bijdrage aan het proces: u voegt iets toe aan de afstemming tussen de schakels. U kunt uw toegevoegde waarde optimaliseren door zo efficiënt (voor de keten als geheel) en effectief (richting eindgebruiker) mogelijk te werken.

Werkt u efficiënt? U werkt binnen uw onderneming efficiënt wanneer u met zo min mogelijk middelen en inspanning uw bedrijfsprocessen verricht. In het geval van ketens betekent efficiënt zijn dat bij het afleggen van de route van grondstof tot eindgebruiker zo min mogelijk wordt verspild. Als u minder dan uw concurrenten verspilt, kunt u uw prijs verlagen of juist meer marge nemen. Naast de graad van efficiency binnen organisaties speelt afstemming tussen schakels een cruciale rol om tot optimale efficiency te komen. Een keten kan opgebouwd zijn uit ondernemingen die intern allemaal zeer efficiënt werken, maar die door gebrek aan onderlinge afstemming minder efficiënt zijn dan een concurrerende keten. En voor de eindgebruiker telt slechts het eindresultaat. Werkt u effectief? Effectiviteit is de mate waarin aan de wensen van de eindgebruiker wordt voldaan. U kunt een optimaal efficiënt proces nastreven en uw product voor een zeer lage prijs aanbieden, maar als wat u aanbiedt niet conform de wens van de eindgebruiker is, zal deze uw product links laten liggen en is de hele exercitie voor niets geweest. Het gaat dus om de juiste mix. Centrale vragen hierbij zijn: • Wat wil de eindgebruiker? • Hoe gaat u dit tegen zo laag mogelijke kosten en met voldoende marge bij de eindgebruiker krijgen? Schakels toevoegen Eén of meerdere partijen in uw keten kunnen besluiten een deel van de waarde die zij toevoegen uit te besteden aan een derde partij. Het aantal schakels in de keten neemt hierdoor toe. Hoewel het op het eerste gezicht lijkt alsof deze uitbreiding de keten minder efficiënt maakt, hoeft dit in de praktijk niet het geval te zijn. Er kunnen goede redenen zijn om hiertoe over te gaan: • men wil zich richten op kerncompetenties • uitbesteden is goedkoper of leidt tot betere kwaliteit • snelle toegang tot specialistische kennis, informatie en/of middelen • een slanke en flexibele organisatie nastreven

19

hoofdstuk 2

Voorbeeld extra schakel in de keten papierfabrikant

papierfabrikant

drukker

inkooporganisatie

eindgebruiker

drukker

eindgebruiker

Schakels verwijderen Doordat één of meerdere organisaties de handelingen van een schakel in de keten overnemen wordt deze schakel overbodig. De schakel wordt uit de keten verwijderd. Dit wordt ook wel ‘integratie’ genoemd. Redenen voor integratie kunnen zijn: • overname of fusie • minder afhankelijkheid van een externe partij • zelf doen is goedkoper/efficiënter geworden dan uitbesteden • de wens om een compleet pakket aan te kunnen bieden (one-stop-shop) • er is geïnvesteerd in kennis, informatie en middelen, waardoor de noodzaak voor uitbesteden is weggevallen Voorbeeld van een schakel verwijderen uit de keten luchtvaartmaatschappij

luchtvaartmaatschappij

reisbureau

toerist

toerist

Er zijn nog twee vormen van toegevoegde waarde niet genoemd, waarvan in de toekomst verwacht wordt dat ze een grotere rol gaan spelen: • Coördinatie: binnen ketens wordt steeds vaker een schakel toegevoegd die als specifiek doel heeft de ketensamenwerking te coördineren. • Risicospreiding: door het grilliger wordende aankoopgedrag en de kortere levenscyclus van producten worden schakels aan de keten toegevoegd met als doel het risico voor bestaande ketenpartners uit te spreiden.

De basishandelingen productie, distributie en verkoop veranderen dus niet! Wel kan het aantal partijen dat betrokken is bij de uitvoering van deze handelingen veranderen.

20

Kansen in niet-traditionele kanalen

Dutch Media, het gloednieuwe bedrijf dat Jaap Dubois met een aantal oud-collega’s heeft opgericht, kent een vliegende start. Het kantoor in Amsterdam is nog niet eens ingericht maar de eerste contracten zijn al getekend. Met Dutch Media richten we ons voornamelijk op de boekenbranche. Het bestaat uit diverse bedrijfsonderdelen, waaronder een uitgeverij en een handelsorganisatie. Bij de uitgeverij richten we ons op de uitgave van diverse mediaproducten. Vanuit de handelsorganisatie richten wij ons op de verkoop van boeken en entertainment aan niet-traditionele verkoopkanalen. Je moet daarbij denken aan supermarkten, drogisterijen en tankstations. Deze retailkanalen hebben weinig eigen kennis in huis over de branche. Maar ze willen wel boeken en andere media aanbieden als serviceartikel. Zo komen ze bij ons terecht. Ze hoeven alleen schapruimte beschikbaar te stellen en wij verzorgen de rest. Op basis van onze marktkennis stellen wij een assortiment samen. We regelen de inkoop bij uitgeverijen en de logistiek door de schappen aan te vullen of van nieuwe titels te voorzien. Maar we beperken ook het risico voor onze klanten door ze het recht van retour te bieden. Zo zorgen we ervoor dat het aangeboden assortiment actueel blijft en dus interessant voor de consument.

muziek, ringtones etc. Mensen willen niet alleen een boek, maar ook een belevenis. Wij kunnen aan al deze wensen van de consument voldoen.

hoofdstuk 2

Marktkennis als toegevoegde waarde

Een aardig voorbeeld hiervan is een project dat binnenkort van start gaat. Onze uitgeverij gaat een boek voor jongeren uitgeven van de schrijver Khalid Boudou, ook wel bekend van Het Schnitzelparadijs. Dit boek gaat door ons eveneens verfilmd worden. Verder komt er een website, een cd, merchandising en een ringtone. Het is erg belangrijk een goed netwerk van partners om je heen te verzamelen zodat je elkaar kunt versterken. Maar het is ook belangrijk nooit je eigen kracht uit het oog te verliezen. Hoe de markt ook verandert, ik denk dat onze toegevoegde waarde altijd zal bestaan uit marktkennis en de creatieve vertaalslag richting de consument.

We werken ook actiematig. Als er een bepaalde populaire film uitkomt, kopen wij boeken en andere actieartikelen in. We bedenken een promotieplan en verzorgen de vormgeving van de advertenties en het verpakkingsmateriaal. Via onze logistieke partner wordt alles in- en omgepakt en hoeft de actie alleen nog in de winkel in het schap gezet te worden. Ik zie een aantal trends in onze branche. De grote retailorganisaties gaan steeds meer uitbesteden aan specialisten zoals wij. We moeten een meer proactieve houding aannemen om aan de marktvraag te voldoen. En die marktvraag verandert, er is steeds meer behoefte aan diversiteit in media. Dus niet alleen boeken, maar ook films,

Ondernemer Ondernemer:

Jaap Dubois

Bedrijf:

Dutch Media

Opgericht:

2007

Locatie:

Leeuwarden en Amsterdam

Werknemers:

16

Website:

www.dutch-media.nl

21

hoofdstuk 2

Tips & hints Hoe zien anderen uw onderneming? Bij het bepalen van uw toegevoegde waarde is het goed om u af te vragen hoe anderen naar uw onderneming kijken. Door een stapje terug te doen en vanuit verschillende perspectieven naar uw eigen onderneming te kijken, kunt u inschatten wat anderen van u verwachten/wensen.

Voor de maatschappij bent u een juridische entiteit (vof, bv, nv). Men verwacht/wenst dat u: • een bijdrage levert aan de economie • onderneemt binnen de wetten & regels en het moreel-ethische kader • technologische middelen positief benut

Voor uw leverancier bent u een klant. Men verwacht/wenst dat u: • zoveel mogelijk inkoopt • op tijd betaalt • klant blijft

Toegevoegde waarde aan uw organisatie

Voor de klant bent u een leverancier. Men verwacht/wenst dat u: • tegen een scherpe prijs levert • aan klantwens voldoet (ook garantie, service e.d.)

Binnen de economie bent u een marktspeler: concurrent of partner, toekomstige klant of leverancier. Men verwacht/wenst dat u: • de competitie verliest (concurrent) • een relatie wordt (klant, leverancier, partner)

Door in de rol van klant, leverancier, juridische entiteit en marktpartij zo goed mogelijk op deze verwachtingen/wensen in te spelen, kunt u uw toegevoegde waarde maximaliseren en uw weerbaarheid tegen negatieve invloeden vergroten. Tip: Leveranciers, klanten, de maatschappij en de economie zijn onderhevig aan veranderingen. Het inspelen op verwachtingen en wensen is dus een continu proces om uw toegevoegde waarde te vergroten, te consolideren of om verzwakking tegen te gaan. Tip: U bent slechts één schakel. Door meerdere schakels in de keten te mobiliseren kunt u de slagkracht aanzienlijk vergroten in uw reactie op veranderingen om u heen.

22

Voorbeeld: Uw leverancier produceert een component in Nederland en is gehouden aan de Nederlandse arbeidsvoorwaarden en cao’s. Een Chinese leverancier is veel goedkoper. Indien u zich beperkt tot het beoordelen van de toegevoegde waarde van het element arbeid zult u voor een andere leverancier kiezen. Als u echter de transporttijd en -kosten meeweegt blijken de kostprijzen elkaar niet veel te ontlopen. Als uw huidige producent een prestigieuze research- & developmentafdeling heeft en u als ketenpartner direct van toekomstige doorbraken kunt profiteren, moet u dit beslist laten meewegen.

Toegevoegde waarde

Omschrijving

Voorbeelden

arbeid beschikken over goedkope of flexibele arbeid

· lage lonen · andere arbeidsvoorwaarden · arbeidssubsidies

kennis en kunde beschikken over specifieke kennis en kunde

· productkennis · vaardigheden · markt- en klantkennis

kapitaalgoederen beschikken over specifieke kapitaalgoederen

· land · gebouwen · machines · transportmiddelen

locatie beschikken over een specifieke locatie

· geografische positie · gunstige vestigingsregels · locatiegebonden subsidies · virtueel

technologie beschikken over technologische voorsprong

· research & development · patenten · specialistische apparatuur

organisatie

· netwerk · goodwill en imago (maatschappelijk verantwoord ondernemen, hoog klantvertrouwen, sterk merk)

beschikken over specifieke organisatiestructuur

hoofdstuk 2

Wat is uw toegevoegde waarde? In het onderstaande schema vindt u een overzicht van de componenten waaruit uw toegevoegde waarde kan zijn opgebouwd. Beperk uw beoordeling van toegevoegde waarde niet tot één enkel element of tot de huidige situatie. In een dynamische wereld is uw toegevoegde waarde continu onderhevig aan veranderingen.

23

hoofdstuk 2

Oefening: Wat is uw toegevoegde waarde? Probeer in onderstaand schema de volgende vragen te beantwoorden. In de tabel op de vorige pagina vindt u diverse voorbeelden ter ondersteuning. Noteer uw antwoorden op memoblaadjes en plak ze in het schema.

Met betrekking tot het bijdragen aan het eindproduct van uw keten: 1. Wat is uw toegevoegde waarde als ketenpartner? 2. Wat is de toegevoegde waarde van uw belangrijkste leverancier? Met betrekking tot het bijdragen aan efficiënter en/of effectiever werken in uw keten: 3. Wat is uw toegevoegde waarde als ketenpartner? 4. Wat is de toegevoegde waarde van uw belangrijkste ketenpartner?

bijdragen aan het eindproduct van uw keten

Antwoord vraag 2:

Antwoord vraag 1:

(voorbeeld) verhouding prijs/ kwaliteit dik in orde

(voorbeeld) zijn sterk in ad hoc campagnes/inspelen op kansen

Belangrijkste leverancier

Uw bedrijf

Antwoord vraag 4:

Antwoord vraag 3:

(voorbeeld) Denken goed mee over voldoen aan marktvraag

(voorbeeld) meeste informatie digitaal naar partners en klant

bijdragen aan efficiënter of effectiever werken in uw keten

24

Uw belangrijkste klant

Prikbord Op het prikbord vindt u telkens aanwijzingen voor het vinden van meer informatie. Het gaat hierbij om relevante publicaties, ondersteunende organisaties, inspiratie en praktische zaken als subsidies.

Innovatievouch er doel mkb-onder s: Deze subsidieregeling heeft als nem kennisinstellin ers in contact te brengen met gen, om de al bes taande kennis te benutten ter ver bet er in g v a productieproces n of dienst. Het res hun product, u ltaa goede komen aa n de Nederland t moet ook ten se ec www.senternov em.nl/innovati onomie: evouchers

Een schakel ver wij keten. Muzikan deren uit de te online aan fans n verkopen zo distributie: ww nder fysieke w.amiestreet.com of www.blogyou rmusic.com

waarde voor de e gd oe ev eg to n .nl Voorbeeld va .duurzamegroei w w w : ij pp a ch maats Vergroot uw toeg ev inzet van ict: w oegde waarde door de ww.innovatiesalo n.nl sche onische Strategi tr k le (E SP E s n om Synte Een hulpmiddel Planning Tool). richt bedrijfsplan te ge tot een toekomst concrete acties: komen met esp www.syntens.nl/

r uw rde leveren voo te a a w e d eg vo ge Toe sgroep door deel branche of beroep aan een nemen .innovatienet.nl w w w : m or tf a pl kennis

Inspiratie voor succesvolle innovatie vindt u in de MKB Innovatie Top 100: www.syntens.nl/innovatietoppers

r internet: Zoektermen voo van uw m innovatie + naa branche rde + naam toegevoegde waa nche van uw bra Engelstalige added value + uw branche benaming van

hoofdstuk 2

En hoe nu verder... Samenvatting: In dit hoofdstuk zijn we ingegaan op de toegevoegde waarde van uw eigen organisatie en die van andere schakels in de keten. Als een schakel weinig bijdraagt aan het product, de efficiency of de effectiviteit van de keten, verzwakt de positie van deze schakel. Kortom: als uw bedrijf weinig toegevoegde waarde levert, loopt u het risico dat andere schakels in de keten uw handelingen herverdelen en u als schakel verwijderen. Ook kunnen schakels besluiten een deel van de handelingen die zij uitvoeren over te dragen aan een nieuwe partij. Er wordt dan een schakel aan de keten toegevoegd. Met efficiency wordt bedoeld dat met zo min mogelijk middelen en inspanningen een product bij de eindgebruiker terechtkomt. Met effectiviteit wordt de mate bedoeld waarin wordt voldaan aan de wensen van de eindgebruiker.

Stap 1: Plak de memoblaadjes uit de oefening Wat is uw toegevoegde waarde? in het ketenschema (blz 84). Stap 2: In stap 1 heeft u uw toegevoegde waarde in de keten aangegeven. Kunt u nu op een memoblaadje aangeven: I Wat uw zwakke punten zijn? (zwakte) II Waar u in de toekomst kansen ziet om uw toegevoegde waarde te vergroten? (kans) III Wat of wie uw toegevoegde waarde bedreigt? (bedreiging)

I zwakte:

II kans:

III bedreiging:

(voorbeeld) weinig ervaring met online campagnes

(voorbeeld) ketenpartners met online reclameervaring vinden

(voorbeeld) concurrentie van online bedrijven (o.a. Google ads)

Plak de ingevulde memoblaadjes op de juiste plek in het ketenschema (blz 84). Stap 3: Ga nu naar het volgende hoofdstuk. Hoe worden u en uw keten beïnvloed door de wereld om u heen?

26

Ketens worden in de praktijk gevormd door aan elkaar geschakelde ondernemingen. Deze ondernemingen reageren op impulsen van binnenuit en van buitenaf. Voor ketens van ondernemingen geldt dit natuurlijk ook. Waardoor wordt u beïnvloed? Van buitenaf worden bedrijven beïnvloed door concurrenten, marktontwikkelingen, de overheid en technologische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen. Welke op hun beurt elkaar weer beïnvloeden. Door in een vroeg stadium ketenbreed kansen en bedreigingen te onderkennen en op tijd een gezamenlijke strategie te ontwikkelen kan de keten beter anticiperen op de veranderingen en zal de slagkracht toenemen.

hoofdstuk 3

De keten in beweging: Wat beïnvloedt de keten?

aanbodzijde van uw keten

uw bedrijf

vraagzijde van uw keten

beïnvloedt

beïnvloedt

maatschappij - overheid - technologie

economie - markt - concurrentie

De maatschappij is uw klant Door veranderingen in de maatschappij verandert ook uw (potentiële) klant en zijn/haar kijk op uw producten. Er vinden veranderingen plaats die direct van invloed zijn op het aankoopgedrag. Hier volgen enkele voorbeelden. Productie: - fysiek: mensen worden langer en dikker Moet u de maten van uw producten aanpassen? - gevoel: mensen voelen zich onveiliger Kunt u hierop inspelen door producten of diensten aan te bieden die het gevoel van veiligheid vergroten? Distributie: - locatie: toegenomen mobiliteit Kunt u hierop inspelen door meer gebruik te maken van mobiele communicatietechnieken? - communicatie: toegenomen gebruik van internet Kunt u hierop inspelen door internet als distributiekanaal in te zetten? Verkoop: - houding: mensen zijn grilliger, kritischer en individualistischer Moet u uw marketinguitingen aanpassen?

27

hoofdstuk 3

De overheid De overheid heeft invloed op uw concurrentiepositie. U en uw keten hebben dagelijks te maken met zowel de lasten als de ondersteunende aspecten van beleidskeuzes, subsidies en wet- en regelgeving. Iedereen heeft, vanuit zichzelf geredeneerd, wel ideeën over hoe het anders of beter zou moeten. Als individuele ondernemer heeft u slechts beperkte mogelijkheden om gehoord te worden. Als u zich met gelijkgestemden organiseert wordt deze kans aanzienlijk groter. Zo kunt u lid worden van een brancheorganisatie. De overheid wijzigt het beleid nooit van de ene op de andere dag. Dit geeft u en uw keten de kans om op veranderingen in te spelen. Gebruik deze tijd om tot een gezamenlijke strategie te komen. Een aantal belangrijke beleidsthema’s voor de toekomst zijn: • milieu: beperking van de negatieve effecten voor het milieu bij productie en distributie • infrastructuur: logistieke doorstroom verbeteren, optimaliseren energie- en communicatienetwerken • administratieve lasten: verder terugdringen van administratieve lasten

Informatie- en communicatietechnologie overheerst In de afgelopen jaren is er een ontwikkeling gaande waar elke ondernemer even bij stil moet staan. De technische vooruitgang op het gebied van informatie- en communicatietechnologie (ict) heeft het zakelijke en persoonlijke leven drastisch veranderd. Met de komst van ict heeft er een wezenlijke verandering plaatsgevonden in de manier waarop in de samenleving wordt gecommuniceerd en als afgeleide daarvan ook hoe er wordt georganiseerd. Voor u als ondernemer betekent dit zowel een kans als een bedreiging. U kunt beschikken over krachtig gereedschap waarmee u tot een hogere graad van efficiency en effectiviteit kunt komen. Maar ook anderen beschikken hierover. Met ict heeft de keten gereedschap in handen om te komen tot: • efficiency: door de processen tussen schakels beter af te stemmen zodat er minder verspilling van tijd en middelen plaatsvindt. • effectiviteit: er kan beter ingespeeld worden op de wensen van de eindgebruiker door deze in kaart te brengen en door de klant meer directe invloed te geven op productie, distributie en verkoop. Het is niet zo dat de technologische ontwikkelingen automatisch leiden tot efficiency en effectiviteit. Het is slechts een onderdeel van een te ontwikkelen strategie en tactiek, waarbij samenwerking en goede afspraken voorop staan. Ict kan als vliegwiel fungeren om deze samenwerking tussen schakels in de keten op operationeel niveau te realiseren. De wereld is constant in beweging en voor u als ondernemer is het van belang om u bewust te zijn van deze veranderingen en te bepalen of deze veranderingen een nieuwe strategie vergen van uw onderneming en uw keten. In deze dynamische omgeving kunt u door samenwerking met ketenpartners uw slagkracht vergroten bij het verdedigen, consolideren of versterken van uw concurrentiepositie.

28

Oud frituurvet wordt biodiesel

Algemeen directeur Peter Bakker van Greenmills heeft het behoorlijk druk. Met de komst van nieuwe Europese regelgeving moest er snel gehandeld worden om het voortbestaan van zijn bedrijf zeker te stellen. Nieuwe regelgeving hoeft echter geen obstakel te zijn. Ze kan ook nieuwe kansen bieden. In de jaren vijftig zijn we begonnen met het ophalen en verwerken van dierlijk vet bij slagerijen. In de jaren zestig zijn we ons meer gaan richten op verwerking van vetten voor diervoederproducten. In de jaren zeventig kwam daar met de opkomst van snackbars en fastfood een hele dimensie bij. Het frituurvet dat afgevoerd moest worden, verwerkten wij tot oktober 2002 als ingrediënten voor de diervoederindustrie.

gaat produceren. Andere reststoffen worden gebruikt voor de productie van bio-ethanol en biogas.

Toen kwam voor ons de grote omslag. Door Europese regelgeving was het niet langer toegestaan gebruikte frituurvetten te verwerken in diervoeder. Inmiddels hadden we wel een enorme klantenkring opgebouwd, waaronder de FEBO, alle McDonalds-vestigingen in de Benelux, andere horeca in Nederland en netwerken in België, Duitsland en Oostenrijk. We zijn toen op zoek gegaan naar nieuwe toepassingen voor de frituurvetten en oliën die wij van onze klanten aangeboden krijgen.

We kunnen onze keten milieutechnisch gezien ook erg goed aan de buitenwereld verkopen. Zo wordt bijvoorbeeld het frituurvet optimaal gebruikt. Eerst in de keuken en daarna als energiebron. En dan ook nog eens als een milieuvriendelijke energiebron, want biodiesel heeft 80% minder roetuitstoot dan minerale diesel en de CO2-uitstoot kan door gebruik van biodiesel aanzienlijk afnemen.

hoofdstuk 3

Nieuwe regels zorgen voor nieuwe kansen

Het vergt een enorme investering om de fabriek te bouwen. Maar tegelijkertijd is het wel een goede investering, want de vraag naar onze verwerkte producten zal in de toekomst alleen maar stijgen. Zo gebruiken energiemaatschappijen onze producten om groene stroom te kunnen opwekken.

Waar we eerst bedreigd werden door regelgeving, hebben we onze kansen weten te pakken en ik zie een mooie toekomst voor ons liggen.

Na het verbod zagen we om ons heen natuurlijk ook dat er alom gezocht werd naar alternatieven voor minerale brandstoffen. De prijs van die brandstoffen was enorm gestegen dus werd de toepassing van biobrandstoffen economisch interessanter. Ook de regelgeving zat op dit gebied mee. Daarbij moet elke liter diesel sinds een aantal jaar met biodiesel aangevuld worden. Dit percentage biodiesel zal in 2010 tot 5.75% gestegen zijn. En in 2020 zelfs stijgen tot 20%. Hierin hebben we de oplossing gezocht voor de vetten en oliën die we verwerken. Het resultaat is Greenmills. Op onze huidige locatie in Lijnden is de productiecapaciteit nog beperkt. Maar we zijn momenteel een fabriek in Amsterdam aan het bouwen die zo’n 150 miljoen liter biodiesel per jaar

Ondernemer Ondernemer:

Peter Bakker

Bedrijf:

Greenmills

Opgericht:

2002

Locatie:

Lijnden en Amsterdam

Werknemers:

100

Website:

www.greenmills.nl

29

hoofdstuk 3

Tips & hints In het onderstaande schema vindt u voorbeelden van invloeden en veranderingen van buitenaf.

maatschappij

bevolkings- samenstelling moreel-ethisch overheid wet- en regelgeving subsidies

- vergrijzing Als de bevolking verandert, verandert ook uw - langer en dikker potentiële eindgebruiker. Moet u uw product hierop aanpassen? - milieu - eerlijke handel

De klant kijkt ook naar maatschappelijk verantwoord ondernemerschap. Kunt u deze toets doorstaan?

- nieuwe wetten/regels - controle/handhaving

Verschillen in regels kunnen uw concurrentiepositie beïnvloeden. Kunt u inspelen op toekomstige regels?

- starters stimuleren Verschillen in subsidies kunnen uw - innovatie stimuleren concurrentiepositie beïnvloeden. Komt uw keten in aanmerking voor subsidies?

technologie

internet

- nieuw verkoopkanaal - meer informatie

Internet is een krachtig communicatiemiddel. Maakt u hier al optimaal gebruik van?

mobiel economie groei of krimp

- overal bereikbaar - nieuw taalgebruik

Mobiele technieken veranderen de manier van communiceren. Speelt u hier voldoende op in?

- economische trend - economisch vertrouwen

Iedere economie maakt een golfbeweging. Bent u voldoende voorbereid op deze fluctuaties?

internationaal - conflicten Internationale conflicten/toenaderingen hebben - Europese toetreders gevolgen voor prijzen (arbeid, grondstoffen, etc.) Bent u hierop voorbereid? markt globalisering - concurrentie De internationale handel neemt toe. Bent u - nieuwe markten voorbereid op nieuwe concurrenten of ziet u kansen op een nieuwe markt? kennis concurrentie competitie

- innovatie Kennis wordt steeds belangrijker en wordt nu gezien - productiemiddel als productiemiddel. Heeft u voldoende kennis in huis? - nieuwe toetreders Ondernemers beperken zich niet meer tot de - nieuwe markten eigen markt. Bent u hierop voorbereid of ziet u zelf kansen op een nieuwe markt?

samenwerking - branche-initiatieven Om belangen te verdedigen staat u samen sterker. - werkgeversorganisaties Werkt u op deelgebieden al samen met uw concurrent?

30

Tijd:  De doorlooptijd van informatie-uitwisseling wordt korter. De tijd die u kwijt bent aan het bijhouden en uitwisselen van informatie wordt beperkt. Informatie wordt 24 uur per dag beschikbaar. Informatie die al bekend is moet hergebruikt worden. Kwaliteit:  Betrouwbaarheid van de informatie neemt toe door foutreductie, ontdubbeling en mogelijkheden voor hergebruik.

hoofdstuk 3

Veranderende overheid: administratieve lastenverlichting Bij administratieve lastenverlichting draait het om de kosten die ondernemers moeten maken om aan hun informatieplicht richting de overheid te voldoen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de overheid zich sterker gaat richten op de voorhanden zijnde informatie- en communicatietechnieken (ict) om de informatie-uitwisseling met u als ondernemer beter te organiseren. Er zijn een aantal interessante doelstellingen geformuleerd:

Enkele voorbeelden van initiatieven: Identificatie en verificatie: DigiD is het centrale verificatiesysteem dat een handtekening vervangt op het moment dat informatie wordt uitgewisseld met de overheid. Centraal loket: De overheidstransactiepoort is een initiatief waarbij de informatiestromen tussen overheid en bedrijfsleven via één overkoepelende website moeten verlopen. Zo gaat u op gestandaardiseerde wijze elektronisch communiceren met verschillende instanties. Standaarden: Er wordt gewerkt aan afspraken en standaarden waarmee de overheid eenduidig met bedrijven gaat communiceren. Voorbeeld hiervan is het gebruik van een vaste financiële rapportagetaal (XBRL) voor het aanleveren van financiële en statistische informatie, zoals de verplichte jaarrekeningen voor de Kamer van Koophandel, belastingaangiften en statistieken voor het Centraal Bureau voor de Statistiek. Omdat binnen ketens de diverse schakels regelmatig dezelfde informatieplichten hebben (denk bijvoorbeeld aan informatie over herkomst, samenstelling, veiligheid van producten) kunt u tot efficiency komen door te inventariseren: Welke informatieplichten heeft u? Welke partijen in de keten hebben deze informatieplicht ook? Is het zinvol deze informatie te delen? Hoe kunnen we gezamenlijk gedeelde informatie aansluiten op de informatiesystemen van de overheid? Ook in Europees verband is in 2007 voorgenomen de administratieve lasten binnen zes jaar met 25% terug te dringen. Op gemeentelijk niveau zijn initiatieven gestart om de vergunningenstelsels te beperken en te vereenvoudigen. U gaat de komende jaren dus onherroepelijk te maken krijgen met een overheid die op een andere manier met u, uw onderneming en uw keten gaat communiceren. Doe er uw voordeel mee!

Versterk de band met de klant Het gebruik van ict is niet alleen geschikt om tot een efficiëntere en effectievere werkwijze te komen. Het kan ook ingezet worden om de band met de klant te versterken. Dit kan in de vorm van extra service via internet of door bijvoorbeeld een webomgeving te gebruiken om de klant een belevenis te bieden in plaats van een product of dienst.

31

hoofdstuk 3

Oefening: Invloeden van buitenaf In deze oefening bekijkt u hoe krachten van buitenaf uw keten beïnvloeden. Noteer uw antwoorden op memoblaadjes en plak ze in het schema.

1. Is de eindgebruiker van uw keten aan het veranderen? 2.  Gaan er op korte en middenlange termijn wetten en regels veranderen waarmee u te maken heeft? 3.  Ziet u technologische ontwikkelingen die u in staat stellen efficiënter en/of effectiever te werken? 4. Is de economie waarin u werkt aan het veranderen? 5. Is de markt waarin u werkt aan het veranderen? 6. Zijn uw concurrenten aan het veranderen?

Invloeden van buitenaf

Maatschappij

Technologie

Antwoord vraag 1:

Antwoord vraag 2:

Antwoord vraag 3:

(voorbeeld) eindgebruiker zoekt naar aanbiedingen op internet

(voorbeeld) milieuwetgeving heeft direct gevolgen voor gedrukt reclamemateriaal

(voorbeeld) online adverteren, maar ook mobiel en digitale reclamezuilen

Belangrijkste leverancier

Uw bedrijf

Uw belangrijkste klant

Antwoord vraag 4:

Antwoord vraag 5:

Antwoord vraag 6:

(voorbeeld) door economische groei is er weer budget voor reclamecampagnes

(voorbeeld) internationale fusie van onze klant biedt nieuwe kansen

(voorbeeld) grootste nieuwe concurrent komt uit online internethoek

Economie

32

Overheid

Markt

Concurrentie

Prikbord Op het prikbord vindt u telkens aanwijzingen voor het vinden van meer informatie. Het gaat hierbij om relevante publicaties, ondersteunende organisaties, inspiratie en praktische zaken als subsidies.

keten bruikers in uw toe: ge d n ei n a v ed Invlo neemt ma’s en internet sradar.nl m a gr ro -p tv ia v .nl en www.tro http://kassa.vara

Zoektermen op in tonen op hun w ternet: Veel brancheorganisaties ebsite actueel en Houd dit in de gaten. Ook laten relevant nieuws. brancheorganisa scenariostudies ties u kunnen zijn. Z itvoeren die voor u relevant oekterm: scen van uw branch ariostudie + naam eorganisatie Websites met mkb-nieuws, -trends en -ontwikn’ van kelingen: www.mkbnet.nl, www.regiopinie.nl, nnovatiesignale over ‘I t en m u oc d et H ge www.trendwatching.com rlijkse rappor ta Syntens. Een jaa en knelpunten in trends, behoeften j mkb-ondernemers: n bi innovatietrajecte term: innovatiesignalen zoek www.syntens.nl, al: www.otp.nl ta or p ie ct sa n ra Het overheidst Een overzicht per sector van wett en en regels die gaan veranderen : www.administratievelasten.nl

Betrouwbaar cijf er trends in Neder materiaal over land: www.cbs.n l

den- en Betrouwbare mid o’s over ari langetermijnscen .cpb.nl w w Nederland: w

sen prognoses over kan en ies at ic bl pu se er Div r het mkb: en bedreigingen voo hap.nl www.ondernemersc

hoofdstuk 3

En hoe nu verder... Samenvatting: In dit hoofdstuk hebben we gekeken naar de invloeden van buitenaf waar uw organisatie en keten mee te maken hebben. Deze invloeden ontstaan door ontwikkelingen in de maatschappij, overheidsbeleid, technologie, economie, markt en concurrentie. Zij beïnvloeden niet alleen u en uw keten, maar ook elkaar. Het is belangrijk te onderkennen dat ketens dynamisch zijn. Om de concurrentiepositie van uzelf en uw keten te verdedigen, te consolideren of te versterken, kunt u uw slagkracht vergroten door samenwerking met ketenpartners. U kunt samen anticiperen en op tijd een strategie bepalen voor noodzakelijke veranderingen in het productie-, distributie- of verkoopproces. Stap 1: Plak de memoblaadjes uit de oefening Invloeden van buitenaf in het ketenschema (blz 84). Stap 2: Behalve bij een nationale of internationale calamiteit verlopen de eerder beschreven invloeden geleidelijk. Wet- en regelgeving veranderen niet van vandaag op morgen. De economie verloopt in trends. Technologische doorbraken gaan heel wat fases door voordat het algemene toe passingen worden. Uw klanten en concurrenten komen niet plotseling en collectief tot nieuwe inzichten. Dit geeft u de tijd om te anticiperen en uw strategie en tactiek aan te passen. Een hulpmiddel daarbij zijn scenario’s. U constateert dat er iets gaat veranderen en voorspelt op basis van ervaring, intuïtie, logica en het doorrekenen van bekend cijfermateriaal wat de gevolgen zijn indien u links- of rechtsom gaat. In de bijlage vindt u aanwijzingen (blz 91) hoe u tot het samenstellen van toekomstscenario’s kunt komen. Heeft u naar aanleiding van uitgewerkte scenario’s nog kansen en bedreigingen ontdekt? Noteer deze op memoblaadjes en plak ze in het ketenschema (blz 84).

bedreiging:

kans:

(voorbeeld) klant vindt tools om zelf campagnes te maken

(voorbeeld) actuele en gepersonaliseerde reclamecampagnes

Stap 3: Ga nu naar het volgende hoofdstuk om te bepalen hoe u als keten beter kunt inspelen op de klantvraag.

34

Klanten worden veeleisender, willen maatwerk zonder er meer voor te hoeven betalen en verwachten meer inspraak en controle over uw dienstverlening. Het liefst nog sneller geleverd ook. Waardoor is de macht van de klant juist de laatste jaren toegenomen? Eén van de belangrijkste redenen waardoor klanten meer macht hebben gekregen, is omdat zij via het internet beter dan voorheen in staat zijn om zich te informeren, met andere geïnteresseerden te discussiëren en zich te organiseren. Op het internet vinden uw (potentiële) klanten: • een meer transparant aanbod van producten, service, garantie en kwaliteit • product- en prijsvergelijkingen • meningen en ervaringen van anderen • zoekmachines die duizenden informatiebronnen en verkoopkanalen presenteren

hoofdstuk 4

De klant centraal: Effectiever inspelen op de klantvraag

Online winkels vervangen steeds vaker fysieke verkoopkanalen of worden ingezet als additioneel verkoopkanaal. De algemene voorwaarden en het internetkeurmerk staan garant voor voldoende vertrouwen en na aankoop worden de producten afgeleverd op het gewenste tijdstip en adres. Uw uitdaging is om de klantwens te achterhalen en hier effectief op in te spelen.

Leveren aan bedrijven of aan consumenten? Of u nu op de zakelijke of op de consumentenmarkt actief bent: u wilt natuurlijk een ‘tevreden klant’. De manier waarop u dit bereikt kan zeer uiteenlopen. Een online winkel met laaggeprijsde artikelen kan voor een eindgebruiker de doorslag geven om bij u te kopen. Voor een ondernemer die u als zakelijke klant tevreden wilt houden, kan juist de snelheid en de kwaliteit waarmee u levert doorslaggevend zijn. De behoefte in een zakelijke markt kan dus afwijken van de behoefte in een consumentenmarkt. Wat de klant wenst U en uw ketenpartners begrijpen dat de wens van de klant prioriteit moet krijgen bij het organiseren van de keten (vraaggestuurd werken). De combinatie van snelheid, flexibiliteit en nauwkeurigheid waarmee aan de klantwens wordt voldaan, bepaalt in hoge mate het succes van u en uw ketenpartners. Maar wie in de keten weet nu eigenlijk wat de klant wenst? Weet de klant dit eigenlijk zelf? Klanten zijn zich vaak niet bewust van de eigen behoefte omdat zij over onvoldoende (technologisch) inzicht beschikken. Door de klant te betrekken bij de ontwikkeling van producten en processen zult u beter in staat zijn om de verborgen behoefte van de klant te identificeren. Weet de grootste partij het meest van de klant? Fabrikanten en grote dienstverleners geven veel geld uit aan markt- en klanttevredenheidsonderzoek om toekomstige producten en diensten nog beter aan te kunnen laten sluiten op de wensen van de klant. Daarbij valt op dat veel grote bedrijven nog erg aanbodgestuurd werken: de markt is onderzocht, het product of de dienst is ontwikkeld en vervolgens moeten anderen ermee aan de slag om het in de markt te zetten. De middelen waarmee ingespeeld kan worden op de actuele klantbehoefte ontbreken vaak. Marktonderzoek is slechts een eerste stap richting vraaggestuurd werken.

35

hoofdstuk 4

Bij vraaggestuurd ontwikkelen en leveren is het van belang dat er voldoende inzicht is in de actuele en toekomstige behoeften van de eindgebruiker. De partij in de keten die deze informatie bezit en onderhoudt, krijgt meer macht binnen de keten. Er vindt dus een machtsverschuiving plaats van bedrijven met veel productkennis naar bedrijven met klantkennis.

Wat moet er gebeuren? De productie, distributie en verkoop moeten zo worden ingericht dat uw keten beter aansluit op de wensen van de (individuele) eindgebruiker. Informatie vanuit de eindgebruiker moet zo snel en transparant mogelijk in de keten worden verwerkt. Een paar uitdagingen op een rij: 1. Productie Eindgebruikers stellen zelf product samen. Een volledig individueel gebaseerd product is alleen weggelegd voor nichemarkten, maar de eindgebruiker kan tegemoetgekomen worden door producten of diensten modulair aan te bieden. Deze optie wordt ook wel ‘mass customization’ of ‘flexibele productie’ genoemd. De uitdaging voor de keten is om zichzelf zo te reorganiseren dat er zo laat mogelijk een eindproduct wordt samengesteld. Bijvoorbeeld een modulair opgebouwd verzekeringspakket. De klant kan zelf (achter de computer) het eindproduct samenstellen. U kunt klanten ook hulpmiddelen geven om samen met u compleet nieuwe producten te ontwikkelen. 2. Distributie Op het moment dat u en uw ketenpartners meer aan de individuele wensen van de klant willen voldoen, krijgt u met een aantal logistieke uitdagingen te maken: • de frequentie van de bestellingen gaat omhoog • de hoeveelheden per bestelling gaan omlaag • er moet snel geleverd worden • het product moet in de logistieke stroom continu traceerbaar zijn Om kosten en voorraden hierbij laag te houden wordt het efficiënt uitwisselen van actuele en correcte informatie in de keten steeds belangrijker. 3. Verkoop Als klanten veeleisender worden zult u moeten samenwerken om aan de wens te blijven voldoen. Het ontwikkelen van een gezamenlijke marktbewerking (promotie) en het gebruik maken van elkaars kennis op het gebied van klantbehoefte moet leiden tot een betere positionering en vindbaarheid van uw producten of diensten. Maar u moet ook beschikbare klantkennis gebruiken om een beter assortiment samen te stellen. Belangrijke vragen hierbij zijn: • Wat koopt de klant? • Wat koopt de klant nog meer? • Welk ander product is een goed alternatief? Door de diverse informatiebronnen over klantaankopen, marktonderzoeken en trends aan elkaar te koppelen kunt u een antwoord op deze vragen formuleren. Ook het terugkoppelen van deze informatie aan de klant wordt als meerwaarde gezien. Een voorbeeld hiervan is de meer intelligente webwinkel, die bij een (potentiële) aankoop informatie geeft over welke producten door kopers met vergelijkbare interesse zijn aangeschaft.

36

Klant op weg naar droomhuis

Bij het bouwkundig adviesbureau waar Jaco Kamphorst werkte, kwam hij tijdens opleveringskeuringen nogal eens ontevreden kopers tegen. Vooral bij het meer- en minderwerk werden fouten gemaakt of werd niet aan de kwaliteitsverwachting voldaan. Daarvoor bedacht hij samen met zijn toenmalige werkgever een oplossing: klantgerichte kopersbegeleiding. De koper wil steeds meer inspraak hebben over de inrichting van zijn woning. Het gaat niet alleen om het sanitair en de keuken, maar ook om de indeling van de woning. Belangrijk is dan om de klant in een zo vroeg mogelijk stadium te betrekken bij de bouw van het huis. Een koper krijgt bij WoonElement, naast persoonlijke begeleiding, toegang tot een website waar alle keuzes overzichtelijk samengebracht zijn. Daar kan de koper het gewenste meer- en minderwerk selecteren. De keuzes van de klant worden door ons gecontroleerd en de informatie wordt doorgegeven aan de aannemers, de sanitairleverancier, de keukenleverancier etc. Dit gebeurt in de vorm van lijsten en door ons gemaakte tekeningen. Onze tekenprogramma’s zijn namelijk direct gekoppeld aan de wensen en voorkeuren die de klant selecteert. Doordat alle opties gestructureerd worden aangeboden hebben de klanten en de leveranciers meer duidelijkheid. Er worden minder fouten gemaakt en ik heb zelfs het idee dat er meer geld besteed wordt. Omdat bouwbedrijven nogal terughoudend tegenover vernieuwing staan hebben we er in het begin voor gekozen om naast het digitaal aanleveren van informatie ook de traditionele papierstroom in stand te houden. Dan zien alle betrokkenen de voordelen van de digitale werkwijze in de praktijk en zijn ze snel om. Om eerlijk te zijn kan het ze nu niet snel genoeg gaan. Meer klantgericht werken wordt op dit moment vooral belemmerd door het bouwbesluit. Er is een groot verschil tussen de wensen van de klant en wat volgens de regels is toegestaan. Daarnaast is er een spanningsveld tussen de terughoudende

adviezen van het Garantie Instituut Woningbouw (GIW) en de individuele wensen van de klant. Het garantiefonds richt zich op aansprakelijkheidsvraagstukken in het geval dat er iets misgaat. Deze aansprakelijkheid is moeilijker te bepalen naarmate er meer individuele keuzes worden gemaakt en er meer partijen betrokken zijn bij de bouw.

hoofdstuk 4

Digitale kopersbegeleiding

Ik geloof dat we met onze diensten de klant en de keten goed aan elkaar gekoppeld hebben qua informatie-uitwisseling. De klant kan veel meer dan voorheen zijn eigen droomhuis creëren. Je ziet deze trend ook doorzetten in huurprojecten. Op dit moment beperken wij ons nog tot het bouwkundige deel van het project. In de toekomst zie ik uitbreidingsmogelijkheden in een samenwerking met andere partijen in de keten, zoals de makelaar en de notaris. Alle relevante informatie over de aankoop en de overdracht van een woning wordt dan ook via de beveiligde website toegankelijk voor de klant.

Ondernemer Ondernemer:

Jaco Kamphorst

Bedrijf:

WoonElement

Opgericht:

2004

Locatie:

Barendrecht

Werknemers:

6

Website:

www.woonelement.nl

37

hoofdstuk 4

Tips & hints Inkoopcoöperaties en sociale netwerken De macht van de klant wordt groter op het moment dat potentiële klanten hun vraag en kennis bundelen. Dit principe kennen we al jaren vanuit inkoopcoöperaties. Op het internet zet deze beweging door. Het gemak van het internet (laagdrempeligheid, vindbaarheid gelijkgestemden, minder geografische beperkingen) bundelt kleine markten tot interessante marktspelers. Onderzoek samen met uw ketenpartners op welke manier uw doelgroep zich op het internet groepeert en gedraagt. • Op welke websites zijn ze te vinden? • Op welke manier communiceren en participeren ze in een bepaald netwerk? • Sluiten ze zich aan bij nieuwe groepen die voor uw keten ook interessant zijn? • Wat zeggen ze over uw keten of over uw product in het algemeen? Wat kunt u hiervan leren? Leer zoveel mogelijk van het gedrag en de wensen van uw doelgroep via deze sociale netwerken.

De creatieve geest van de klant Samen ontwikkelen, ook wel ‘co-creatie’ genoemd, houdt in dat uw product vorm en betekenis krijgt in samenspraak met andere partijen in uw keten. Dit kan een toeleverancier zijn met een goed idee, maar bijvoorbeeld ook een eindgebruiker. Bij co-creatie biedt u anderen inzicht en hulpmiddelen om samen met u tot nieuwe producten of diensten te komen. Een paar voorbeelden: • Toeleveranciers en afnemers komen online samen en bespreken een prototype van uw product. Aan de hand van deze input maakt u het definitieve product. • U faciliteert op internet een tool waarmee eindgebruikers standaardproducten beperkt aan kunnen passen. Het eindproduct wordt vervolgens door u op maat geproduceerd. Voorbeelden hiervan zijn persoonlijke fotoalbums en T-shirts met een persoonlijke print. • U faciliteert samen met uw ketenpartners een digitale ontwikkelomgeving waarmee eindgebruikers zelf een prototype kunnen ontwikkelen. Het prototype kan het specifieke eindproduct voor deze klant zijn, maar kan ook na een positieve evaluatie opgenomen worden in uw reguliere productassortiment.

Strategische keuze: aanbodgestuurd of vraaggestuurd? De klant warm laten lopen voor iets wat al is geproduceerd en op voorraad ligt (aanbodgestuurd)? Of aan de hand van een opdracht van de klant gaan produceren en distribueren (vraaggestuurd)? Is uw keten er klaar voor?

38

hoofdstuk 4

Strategische keuze wordt beïnvloed door product Functionele producten: Dit zijn producten die met een voorspelbare regelmaat verkocht worden. Als een wasmachine kapot gaat dan is te verwachten dat deze vervangen wordt door een nieuwe wasmachine. Voor functionele producten is de match tussen vraag en aanbod makkelijk te maken. Het efficiënter en goedkoper maken van de keten, door vaste productieplanning en minimale voorraden, staat boven aan het prioriteitenlijstje en moet prijsvoordeel opleveren voor de klant. Een functionele dienst is bijvoorbeeld het leveren van autoverzekeringen. Trendgevoelige producten: Deze producten lopen meer risico niet verkocht te worden. Een trendy mobieltje met de nieuwste technologie bijvoorbeeld, dat bij de lancering niet aan blijkt te slaan of snel achterhaald is door een hipper type van de concurrent. Snelheid en flexibiliteit van productie en distributie (zonder onnodige voorraden) is hier belangrijker dan goedkoper kunnen leveren. Een trendgevoelige dienst is bijvoorbeeld het leveren van marktonderzoeken. Bederfelijke producten: Voor deze producten is een snelle doorlooptijd en traceerbaarheid van groot belang. Strenge internationale wet- en regelgeving, zoals de Europese General Food Law, spelen een belangrijke rol. Inhoud of verpakking? Wat wil de klant nu echt en wat kunt u bieden? Gaat u samen met uw ketenpartners het product zelf of alleen de presentatie van het product aanpassen (andere verpakking, toepassing, marketing)? Vier manieren om te voorzien in de behoefte van de klant:

product

maatwerk

geen maatwerk



3

1



2

4

geen maatwerk

maatwerk

presentatie

1 Samen met de klant ontwikkelen: de klant helpt om inzichtelijk te krijgen wat hij/zij wil en aan de hand hiervan het aanbod ontwikkelen. Producten op maat. Bijvoorbeeld nieuwbouw expeditie voertuigen. 2 Aanpasbaarheid standaardproducten: de klant kan alleen kiezen uit standaardproducten, maar het product of de dienst kan wel naar eigen wens in- of afgesteld worden. Bijvoorbeeld een kamer thermostaat. 3 Maatwerk zonder fratsen: het leveren van maatwerkproducten of -diensten zonder dat de klant dit weet. U kent de wensen van de klant en biedt meerwaarde door (kleine) klantspecifieke wijzigingen in uw aanbod te verwerken. Bijvoorbeeld het leveren van een afwijkende maat hordeuren specifiek voor een bepaald type woning. 4 Maatwerk in presentatie: standaardproducten waar klanten tevreden over zijn, worden verschillend gepresenteerd. De presentatievorm levert de meerwaarde voor de klant. Bijvoorbeeld een nieuws item dat op verschillende websites in een ander jasje wordt aangeboden.

39

hoofdstuk 4

Oefening: Weten wat de klant wil Als u samen met uw ketenpartners effectiever wilt inspelen op de behoefte van de klant moet u weten wat de klant wil. Gebruik onderstaande oefening om de klantbehoefte inzichtelijk te maken. Vul in deel A in wat u denkt dat de klant van uw keten wil. Bijvoorbeeld: Laagste prijs garantie, maatschappelijk verantwoord produceren, veilig product (keurmerk), kind- of diervriendelijk product, goede dienstverlening, gemak, modieus/trendy product, snelle levering, volgen en traceren van een levering, maatwerk, ergens bij willen horen, garantie, serieus genomen worden, participatie etc. Deel A: Volgens u wil de klant:

Deel B: Vraag aan uw belangrijkste klanten om dezelfde vraag te beantwoorden. Uw belangrijkste klanten hebben aangegeven:

Vul in onderstaande tabel in wat u alleen kunt ondernemen om beter aan de klantwens te voldoen en waar u uw ketenpartners voor nodig heeft. Zelf kunt u:

40

Samen met ketenpartners kunt u:

Prikbord Op het prikbord vindt u telkens aanwijzingen voor het vinden van meer informatie. Het gaat hierbij om relevante publicaties, ondersteunende organisaties, inspiratie en praktische zaken als subsidies.

internet: Zoektermen op m van uw branche erken + naa vraaggestuurd w n + naam van uw branche personalisere t centraal klan Klant aan de http://factor y.le knoppen. Voorbeelden: go.com www.b www.ridemake uildabear.nl of rz.com et e webpagina’s m et ri vo fa en el d Eindgebruikers ocial bookmarking’ genoemd. ‘s elkaar, ook wel in en wat niet? t a W is .digg.com .ekudos.nl www w w w : n ij z en Voorbeeld ati.com en www.technor

Klanten willen meer openheid / transparantie. Voorbeeld: www.verzekeringssite.nl

ies en Interviews, opin e over rmati achtergrondinfo enadering: tb de nieuwe mark ec tion.com n www.imediacon

De accessoire-industrie overstijgt soms het product zelf! Voorbeeld: www.iLounge.com promotie. Sterke Samen werken aan ketenpartners alle positionering waar . Voorbeeld: voordeel uit halen ct.be www.streekprodu

Kor ting afdwin ge vraagbundeling. n door V www.unitedcon oorbeeld: sumers.com

chten anderen? ko t a w g, in opp Social sh .stylehive.com Voorbeeld: www

hoofdstuk 4

En hoe nu verder... Samenvatting: De macht van de klant is de laatste jaren sterk toegenomen, zo blijkt uit dit hoofdstuk. Klanten worden veeleisender, verwachten meer inspraak en controle over uw dienstverlening en willen maatwerk zonder er meer voor te hoeven betalen. Samen met uw ketenpartners moeten productie-, distributie- en verkoopprocessen zo worden ingericht dat uw keten blijft voldoen aan de hoge eisen van de klant. Stap 1: U  heeft in de oefening Weten wat de klant wil de klantwensen genoteerd. Beantwoord op basis hiervan de volgende vragen: I Wat zijn uw sterke punten bij het voldoen aan de klantwens? (sterkte) II Wat zijn uw zwakke punten bij het voldoen aan de klantwens? (zwakte) III Hoe kunt u door samenwerking beter aan de klantwens voldoen? (kans) IV Waardoor loopt u de kans uw klant te verliezen, ofwel: aan welke klantwens kunt u niet voldoen? (bedreiging) Noteer uw antwoorden op memoblaadjes en plak ze in het ketenschema (blz 84). I sterkte:

II zwakte:

(voorbeeld) heldere communicatie sluit aan op doelgroep

(voorbeeld) onvoldoende kennis voor gesegmenteerde marktbenadering

III kans:

IV bedreiging:

(voorbeeld) databases met aankoopgedrag eindgebruikers analyseren

(voorbeeld) eindgebruiker wil meer interactie en persoonlijke aanbiedingen

Stap 2: Plan een brainstormsessie met uw (directe) ketenpartners om te bepalen of u een initiatief richting de eindgebruikers kunt vormgeven. U vindt aanwijzingen voor het organiseren van een brainstormsessie in de bijlage (blz 89). Zijn er uit de brainstormsessie nog kansen en bedreigingen voortgekomen? Noteer deze dan op een memoblaadje en plak ze in het ketenschema (blz 84). Stap 3: Ga nu verder naar het volgende hoofdstuk waarin informatie-uitwisseling met keten partners wordt besproken.

42

In de afgelopen tien jaar heeft informatie- en communicatietechnologie (ict) een flinke sprong vooruit gemaakt. Hiermee heeft u een belangrijk gereedschap in handen gekregen voor de praktische invulling van uw informatie-uitwisseling. Door goede informatie-uitwisseling kunnen de diverse schakels in de keten niet alleen sneller, maar ook over meer en over kwalitatief betere informatie beschikken. Dit versterkt de concurrentiepositie van uw keten.

hoofdstuk 5

Informatie-uitwisseling: Maak goede afspraken

Voulez-vous samenwerken? Zelfs in de beste huwelijken komen misverstanden voor. Communiceren is niet eenvoudig. Ook niet als het gaat om zakelijke communicatie met ketenpartners. Om informatie tijdig en accuraat uit te wisselen moet u tot goede afspraken komen op verschillende niveaus: • Inhoud: Welke informatie gaat u uitwisselen? • Methode: Hoe gaat u informatie uitwisselen? • keuze van informatiestandaard • keuze van gemeenschappelijke taal • keuze van gemeenschappelijke context Welke informatie gaat u uitwisselen? Om tot betere informatie-uitwisseling te komen zult u op zoek moeten gaan naar oplossingen die aansluiten op uw keten. Deze oplossingen worden bepaald door de branche waarin uw keten opereert, de mate van samenwerking die u wilt aangaan en factoren van buitenaf. Het is niet mogelijk voor iedere keten een pasklare oplossing te bieden. Maar u dient het gezamenlijke doel voor ogen te houden: • Meer efficiency: door ketenpartners informatie te laten delen die betrekking heeft op schommelingen in de vraag, zodat de planning van de ketenpartners en de afstemming tussen ketenpartners geoptimaliseerd kan worden. Denk daarbij aan informatie over inkoop, verkoop, logistiek, voorraden, prijzen, promotie, productie, ontwikkeling, producten, levertijden, retouren etc. •M  eer effectiviteit: door ketenpartners informatie te laten delen over de wensen van de klant, zodat hier beter op ingespeeld kan worden. Gedacht kan worden aan marktonderzoeken, verkoopcijfers, klachten en aanvragen. Maar ook door de klant meer inzicht te geven wat betreft de samenstelling van producten en diensten, levertijden, serviceniveau etc.

Hoe gaat u informatie uitwisselen? Om tot informatie-uitwisseling te komen dient u eerst een aantal keuzes te maken. Informatiestandaard: Een informatiestandaard is een set van specificaties die de uitwisselbaarheid van informatie mogelijk maakt. Het ontwikkelen van een dergelijke standaard is een buitengewoon specialistisch en tijdrovend proces. Gelukkig zijn er vanuit de branches en sectoren allerlei initiatieven waarbij u zich kunt aansluiten. Uw keuze heeft consequenties: de belangrijkste waterscheiding is de keuze tussen een open of een gesloten standaard.

43

hoofdstuk 5

Waarom bieden open standaarden voordeel? Open standaarden en het intellectueel eigendom daarvan worden beheerd door een non-profitorganisatie en bieden de volgende voordelen: • Kosten: De standaard is openbaar en kan door u vrij worden gebruikt zonder dat u een vergoeding hoeft te betalen. • Continuïteit: Omdat de standaard vrij beschikbaar is voor iedereen kunt u bij problemen (bijvoorbeeld faillissement of overname van uw huidige ict-dienstverlener) overstappen naar een andere partij. Dit zonder informatieverlies en extra kosten voor het implementeren van een nieuwe standaard. • Onafhankelijkheid: Omdat de standaard vrij beschikbaar is voor iedereen bepaalt u zelf welke ict-dienstverlener het beste voldoet aan uw wensen. Vindt u een partij die beter presteert, meer aansluit op uw wensen of goed voorbereid is op de toekomst, dan kunt u altijd besluiten om over te stappen. • Flexibiliteit: Omdat iedereen vrij over de specificaties van de standaard beschikt, is het eenvoudiger om koppelingen tussen informatiesystemen te laten ontwikkelen. Dit geldt natuurlijk ook voor koppelingen met informatiesystemen van uw ketenpartners. Het vrij gebruik van open standaarden heeft alleen betrekking op het intellectueel eigendom. Voor aanpassing en implementatie zult u net als bij gesloten standaarden moeten betalen voor de dienstverlening van een ict-leverancier. Gemeenschappelijke taal: U zult met uw partners hetzelfde ‘woordenboek’ moeten gebruiken zodat iedereen dezelfde benaming en uitleg hanteert voor de informatie die uitgewisseld wordt. Gemeenschappelijke context: Er moet context aan de data worden gegeven zodat het eenduidige informatie wordt. U moet afspraken maken over het gebruik van maten, eenheden, valuta etc.

Afgeleide informatie In ketens gaat het niet alleen om informatie die direct voor u bestemd is. Juist met behulp van afgeleide informatie kunt u een proactieve houding aannemen: Een productiebedrijf kan wachten op de inkooporders van de groothandel, maar met inzicht in de verkoopcijfers van de groothandel kan veel eerder op vraagschommelingen ingespeeld worden.

44

De digitale huisarts

Zet drie broers, een huisarts, een databankspecialist en een zakelijk talent, bij elkaar in een tijd waar vergrijzing, kosten van de gezondheidszorg en nieuwe technische ontwikkelingen op ieder feestje besproken worden en je krijgt vanzelf een businessplan. Huisarts Stef Verlinden en zijn broers bundelden hun kennis in Vivici. In 2001 hadden we het idee dat de tijd rijp was voor een digitale huisarts. Er leek een tekort aan huisartsen te ontstaan terwijl het aantal huisartsbezoeken jaarlijks toenam. De techniek was voorhanden en het werk van de huisarts is vrijwel geheel in protocollen vastgelegd dus gingen we van start. Het resultaat is Vivici: een digitale omgeving die patiënten met kleine medische klachten kunnen raadplegen zodat ze niet bij de huisarts op consult hoeven. Mijn persoonlijke stokpaardje is dat iedereen tegenwoordig moet oppassen met het aanschaffen van producten en diensten. Je loopt het gevaar je lot te verbinden aan de leverancier. Iedereen doet zijn eigen ding en niets is op elkaar afgestemd. Je investeert in producten en diensten die allemaal hun eigen aansluitingen, koppelingen of taal hebben waardoor je zeer afhankelijk wordt van de grillen van de leverancier. Om dit te voorkomen sluiten onze diensten volledig aan op de open standaarden in de zorg. Wij denken ook actief mee over verdere ontwikkeling van zorgstandaarden. Mijn visie is dat dit uiteindelijk zal resulteren in een platform waar alle zorgdiensten bijeenkomen. Vanuit dit platform wordt alle informatie over zorg uitgewisseld. Speerpunten zijn, ten eerste, transparantie richting patiënt, zodat er wat te kiezen valt wat kwaliteit en prijs betreft. Ten tweede dat deze diensten voor de patiënten direct toegankelijk zijn, omdat het platform alleen zorgaanbieders toelaat die aan open standaarden voldoen. Dus alle betrokkenen zijn in staat relevante informatie eenduidig uit te wisselen. En ten slotte meer controle door de patiënt, die het beheer zal hebben over zijn/haar eigen patiëntendossier.

Samen met een aantal partners hebben we een eerste aanzet hiertoe gegeven met het project ZorgGemak Leiden. (www.zorggemak.nl – red.)

hoofdstuk 5

Open standaarden in zorgdiensten

Maar er zijn nog heel wat obstakels. Belangrijkste is dat de zorg geen marktwerking kent. Er is dus geen impuls om efficiënt te werken. Het vergoedingssysteem in de zorg voorziet alleen in betaling voor een aantal vooraf gedefinieerde handelingen. Als je met een innovatie komt, kun je dus geen vergoeding ontvangen omdat dit nog niet in het systeem is opgenomen. We werken dan ook voor onze digitale huisarts nauw samen met zorgverzekeraars die ons voor de dienst betalen. Eigenlijk jammer, want het algemeen toepassen van een digitale huisarts zou een aanzienlijke kostenbesparing kunnen opleveren.

Ondernemer Ondernemer:

Stef Verlinden

Bedrijf:

Vivici

Opgericht:

2001

Locatie:

Leiden

Werknemers:

7

Website:

www.vivici.nl

45

hoofdstuk 5

Tips & hints Informatie centraal beheren Het beheren en actueel houden van informatie kost tijd. Daarnaast kunt u er vanuit gaan dat ook op andere plaatsen in de keten dezelfde informatie terug te vinden is, zoals projectinformatie, prijzen van producten en diensten en gegevens van externe adviesbureaus. Ligt het niet voor de hand om deze informatie centraal te beheren en alle betrokkenen toegang te geven tot (een deel van) deze informatie? Een tweetal voordelen: • minder fouten bij het aanmaken en onderhouden van de informatie waardoor u tijd en geld bespaart, informatie wordt nog maar één keer ingevoerd en door alle bedrijven en processen hergebruikt • samen met uw ketenpartners inzicht in de samenstelling van artikelen, projecten en mutaties leidt tot meer inzicht in de marktvraag en het verkleinen van voorraden waardoor u kosten bespaart en uw omzet kan vergroten Webgebaseerd werken Kijkt u eens kritisch naar uw huidige informatiesystemen en naar de mogelijkheid van een centraal informatiesysteem zoals hierboven wordt gesuggereerd. Kunt u via het internet of gebruikmakend van internetprotocollen de informatie op een veilige manier toegankelijk maken voor alle betrokkenen? Door het gebruik van internettechnologie wordt informatie plaats- en tijdonafhankelijk en kunt u nog sneller voorzien in de toenemende informatiebehoefte binnen uw keten. EDI en XML? Help! EDI (Electronic Data Interchange) bestond al voor de opkomst van het internet en stelt bedrijven in staat om met elkaar elektronisch informatie uit te wisselen, zoals het versturen en ontvangen van bestellingen, facturen en vrachtbrieven. Sommige multinationals gebruiken EDI nog steeds en eisen van hun ketenpartners dat alleen op deze manier elektronisch wordt gecommuniceerd. Het nadeel van EDI is dat het duur is en moeilijk te implementeren. Er is een alternatief, een open standaard zelfs. XML staat voor eXtensible Markup Language en is een set afspraken om gegevens gestructureerd vast te leggen. Als de informatiesystemen van u en uw ketenpartners gebruik maken van dezelfde set afspraken bent u in staat elektronisch informatie uit te wisselen.

Vertrouwen en transparantie Het uitwisselen van informatie staat vaak niet boven aan het prioriteitenlijstje. Op het moment dat u en een aantal ketenpartners overtuigd zijn van het nut van digitale informatie-uitwisseling moet er een basis zijn van vertrouwen. Communiceer zo transparant mogelijk over de voordelen, nadelen, benodigde inspanningen, kosten en verantwoordelijkheden om zo deze nieuwe vorm van samenwerking vol vertrouwen uit te bouwen.

46

Waardevolle informatie-uitwisseling in de keten Geef in onderstaande tabel aan welke informatie, die u met klanten en ketenpartners uitwisselt, in uw ogen het meest waardevol is voor het succes van de keten. Beperk u tot een top vijf. Voorbeelden: actuele voorraadinformatie, klachten van klanten, planningen, actuele orderinformatie, projectinformatie en afspraken, ontwerpen, storingsmeldingen en afhandeling, concurrentie/marktinformatie, wet- en regelgeving. Geef tevens aan met wie (klant, toeleverancier, lokale overheid, fabrikant etc.) u deze informatie uitwisselt en vink aan als dit digitaal gebeurt.

hoofdstuk 5

Oefening:

Voorbeeld

welke informatie?

met wie?

digitaal

1 draaiboek evenement

klanten, congresorganisatie, standbouwers



met wie?

welke informatie?

® ¸

digitaal

1

®

2

®

3

®

4

®

5

®

Geef van deze top vijf in onderstaande tabel aan onder welke voorwaarden (digitaal uitwisselbaar, gemeenschappelijke standaarden, correctheid, toegankelijkheid) deze informatie toegevoegde waarde voor de klant of concurrentievoordeel oplevert. 1 2 3 4 5

47

hoofdstuk 5

De juiste prioriteit Niet zeker of uw top vijf de juiste keuze is? Kies een andere soort informatie die niet in uw top vijf staat en beantwoord de vragen in onderstaand schema.

Start

Vinden meerdere/ belangrijke klanten het uitwisselen van deze informatie belangrijk?

ja

Waarom staat deze dan niet in uw top vijf?

nee

Levert het verbeteren van deze informatieuitwisseling uw keten voordeel op?

ja

nee

Zou het voor uw bedrijf wel voordeel opleveren om efficiënter met deze informatie om te gaan? nee

Deze informatie wordt terecht niet genoemd in uw prioriteiten top vijf!

Wordt deze informatie al digitaal uitgewisseld? nee

ja

Onderzoek wat de voordelen zijn voor u en uw keten.

ja

Is het probleem de kwaliteit van de informatie zelf?

48

Bespreek met uw ketenpartners hoe u de kwaliteit kunt verbeteren.

nee/gedeeltelijk

Ontbreken er duidelijke afspraken of gezamenlijke standaarden?

ja

Spreek met uw ketenpartners gezamenlijke standaarden af.

nee/gedeeltelijk

Is het probleem de toegankelijkheid van deze informatie? nee

Bestel het werkboek Klaar voor digitaal ondernemen? via www.syntens.nl

ja

Deze informatie staat niet in uw prioriteiten top vijf omdat u geen directe verbeterpunten ziet.

ja

Bespreek hoe u de toegankelijkheid van deze informatie kunt verbeteren.

Prikbord Op het prikbord vindt u telkens aanwijzingen voor het vinden van meer informatie. Het gaat hierbij om relevante publicaties, ondersteunende organisaties, inspiratie en praktische zaken als subsidies.

Als u en uw ketenpartners onlin samenwerken, hoeft u deze inform e willen atiesystemen niet zelf te bouwen of te kopen . Er partijen die een vir tuele samen zijn voldoende werki te huur aanbieden. Zoekterm op ngsomgeving internet: online samenwerken, of bijvoorbeeld: www.werkenmetpim.nl isatie) XML Standaard rce I/ D (E S E eB N ep Exper tgro formatie Taskfo in n a Beter en slimm v d ei rh a er gebruik mak en uitwisselba ty eBusiness: www.ECP.nl en li bi a v a er n p br ro ee Inte www.nederland dband: breedbandland.n l Zoektermen op internet: en maken van op Standaard voor gevensuitwisseling Door gebruik te ls XML en rss, a + naam van uw branche standaarden, zo udig externe vo Elektronische gegevensuitwisseling kunt u vrij een en aan uw Digitale informatie-uitwisseling informatiebronn oppelen. k keteninformatie rmatie over e info Voorbeeld actuel ingen: Heeft u veel te mak aanbested en met logistieke p en behoefte aan on alender.nl ro cess en af hankelijk advies .aanbestedingsk w w w over (open) standaarden? www .GS1.nl g in rmatie-uitwisselin fo in le ta gi di ld ee Voorb gitaal.nl ? : www.mssketendi elen in de keten he iss nc w ra it eb u od e ti m a de rm ma Digitaal info uleringsprogram div.nl im st et h er ov s ww.n Detail in Verbinding: w l a a it ig D d n la Neder

Actuele informa beveiligingsvraa tie over www.waarschu gstukken: wingsd en www.digibew ienst.nl ust.nl

hoofdstuk 5

En hoe nu verder... Samenvatting: Samen met uw ketenpartners zult u afspraken moeten maken welke informatie u gaat uitwisselen en hoe u dat gaat doen. Welke informatie u gaat uitwisselen is afhankelijk van uw sector, uw doel en uw verplichtingen. Verder zult u een informatiestandaard moeten kiezen die uitwisseling mogelijk maakt. Deze hoeft u niet zelf te ontwikkelen. Sluit aan op een bestaande standaard. U heeft daarbij de keuze tussen gesloten en open standaarden. De keuze voor een open standaard is gunstiger met het oog op de toekomst. Het maakt u minder afhankelijk van uw leverancier en biedt meer ruimte om informatiesystemen te koppelen. Stap 1: Beantwoord de volgende vragen: I Wisselt u al digitaal informatie uit met ketenpartners? Zo ja, welke? (sterkte) II Welke belangrijke informatie wisselt u nog niet uit met ketenpartners? (zwakte) III Welke positieve gevolgen zou het uitwisselen van informatie met uw ketenpartners hebben? (kans) IV Wat zijn de consequenties als u en uw ketenpartners te lang wachten met het uitwisselen van belangrijke informatie? (bedreiging) Noteer uw antwoorden op memoblaadjes en plak ze in het ketenschema (blz 84).

I sterkte:

II zwakte:

(voorbeeld) digitale informatie t.b.v. reclamecampagnes

(voorbeeld) redelijk vaak gedoe rondom standaardem

III kans:

IV bedreiging:

(voorbeeld) gezamenlijke standaarden leidt tot meer efficiency, minder fouten

(voorbeeld) fouten leiden tot claims = klanten verliezen

Stap 2: I. Onderzoek of er onder uw huidige ketenpartners voldoende draagvlak is om samen te werken aan een efficiëntere en effectievere informatie-uitwisseling. II. Informeer bij uw branchevereniging en andere onafhankelijke partijen welke initiatieven succesvol zijn. III. Vraag een aantal ketenpartners en eindgebruikers van uw keten om mee te denken en input te leveren. Heeft u aanvullende kansen en bedreigingen ontdekt? Noteer ze op memoblaadjes en plak ze in het ketenschema (blz 84). Stap 3: Ga nu verder met het volgende hoofdstuk, waarin bekeken wordt hoe u de doorlooptijden van uw keten kunt optimaliseren.

50

U wilt een tevreden klant dus is het vanzelfsprekend dat u uw afspraken rondom levertijden nakomt. Aan de andere kant let u op de kosten. Onnodige voorraden en stilstaande machines of werknemers wilt u tot een minimum beperken. Ook invloeden van buiten uw bedrijf (gebrek aan grondstoffen, toeleverancier die te laat reageert) kunnen er de oorzaak van zijn dat u niet op tijd kunt leveren. Een vraaggestuurde markt verwacht meer flexibiliteit van uw keten. Gezamenlijke aandacht voor doorlooptijden, voorraadbeheer en leveringsbetrouwbaarheid moet leiden tot een efficiëntere keten en tevreden klanten.

hoofdstuk 6

Doorlooptijden: Altijd op tijd leveren

Opslingereffect Als u veel met goederenstromen en logistiek in het algemeen te maken heeft, kent u waarschijnlijk de term ‘opslingereffect’. Omdat de schakels in de keten te weinig zicht hebben op de voorraden bij andere schakels, hanteren zij een veiligheidsmarge. Ze hebben meer producten op voorraad dan noodzakelijk is. Hierdoor leiden kleine vraagschommelingen in de markt tot grote schommelingen in productie, capaciteitsplanning en voorraad. Gebrek aan zicht op de marktvraag versterkt het opslingereffect: • Periodieke bestelprocedures: De voorraad wordt niet direct aangevuld. Er wordt gewacht met bestellen, bijvoorbeeld om korting op een volledige vrachtwagenlading te krijgen of omdat verkopers nou eenmaal beter hun best doen vlak voor een periodieke beoordeling. De ketenpartners krijgen pas op de dag van de bestelling zicht op de marktbehoefte. •R  antsoenering door fabrikanten: De fabrikant zet de ketenpartners op rantsoen omdat er onvoldoende voorraad is om aan de marktvraag te voldoen. Vooruitlopend op de rantsoenering geven de diverse schakels in de keten hogere orderaantallen door in de hoop dat zij toch voldoende geleverd krijgen. Bij het opheffen van de rantsoenering worden veel orders ingetrokken en zitten diverse schakels in de keten, waaronder de fabrikant, met onnodige voorraden en overbodige productiecapaciteit.

Het opslingereffect blijft bestaan zolang individuele schakels werken aan interne efficiencyslagen zonder na te denken over het effect op de overige schakels. De oplossing ligt in het ontwikkelen van verbeterpunten voor de keten als geheel. Het uitwisselen van betrouwbare en actuele informatie is hierbij van groot belang.

De rol van ict Informatie- en communicatietechnologie ondersteunen het prestatievermogen van de totale keten: • Ketensoftware: Door de interne bedrijfssystemen met verkoop-, distributie- en productie-informatie aan elkaar te koppelen kan informatie worden hergebruikt en worden knelpunten in de keten eerder inzichtelijk. • Beheer op afstand: Gebruikmakend van sensor- en regeltechniek kunnen onder andere productieen distributieprocessen en diensten op afstand worden beheerd. Voordat problemen in een ketenproces de doorlooptijd in gevaar brengen, worden deze door mensen of machines gesignaleerd en opgelost. In de gezondheidszorg worden op deze manier patiënten gemonitord. Op het moment dat sensoren afwijkende waarden of patronen registeren komt de keten in actie. • Producten of diensten digitaal aanbieden: Sommige fysieke producten of diensten lenen zich uitstekend om vervangen te worden door digitale varianten zoals software, marktplaatsen en adviesdiensten. Doorlooptijden worden verkort doordat digitale verspreiding het fysieke transport vervangt.

51

hoofdstuk 6 52

Ict speelt in uw keten dus een belangrijke rol bij het optimaliseren van doorlooptijden. U en uw ketenpartners spreken protocollen af over wie wanneer op welke wijze moet handelen en door meer transparante informatiestromen kunt u deze afspraken controleren.

Strategische keuzes Naast het inzetten van technische hulpmiddelen op operationeel niveau komt u voor strategische keuzes te staan als u beter wilt anticiperen op vraagschommelingen. Kunt u misschien door een andere manier van werken de vraagschommelingen van klanten tegengaan? Kunt u bedrijfsprocessen gaan uitbesteden of in de keten gaan centraliseren? • Vraagschommeling beperken: In plaats van tussentijdse product- of dienstpromoties, die al dan niet succesvol blijken, kiest u voor een continu promotieconcept zoals ‘every day low pricing’. • Uitbesteden in de keten: Voorraad en transport van goederen worden ondergebracht bij één ketenpartner. Overbodige handelingen worden hierdoor gereduceerd. Korte en transparante communicatielijnen en één partij die verantwoordelijk is voor het beheer moeten tijdwinst en dus meer flexibiliteit opleveren voor de keten.

Website vol bloemen Ton Kester is de oprichter van Fleurplaza, een digitale ontmoetingsplaats voor kwekers en bloemisten. Op de website bieden kwekers hun dagproductie aan en plaatsen bloemisten hun bestelling. Door producent en detaillist direct aan elkaar te koppelen wordt de doorlooptijd verkort en kan de bloemist langer over een vers product in zijn/haar winkel beschikken. Bij Fleurplaza zijn inmiddels 250 kwekers aangesloten. Omdat onze producten seizoensgebonden zijn, bieden gemiddeld 110 kwekers dagelijks hun productie aan. Bloemisten kunnen hun bestelling plaatsen via de website. Deze informatie wordt doorgegeven aan de kweker. We hebben bij iedere kweker een printer neergezet die vanuit het systeem een sticker uitprint met alle informatie over de zending en een barcode om de zending te volgen. De vervoerder beschikt over een sleutel van de winkel dus er kan diezelfde nacht geleverd worden. De veiling is als schakel uit de goederenstroom verwijderd waardoor de doorlooptijd aanzienlijk wordt verkort. Betaling loopt nog wel via de veiling. Dit is namelijk een voorwaarde in veel coöperatieovereenkomsten. Kwekers, maar eigenlijk iedere producent, benaderen de markt hoofdzakelijk vanuit het eigen product. Hoewel voor ons allerlei belangrijke informatie in de keten te vinden is, bereikt deze ons niet of komt door allerlei ruis niet goed door. We lopen altijd achter de feiten aan. Nu zijn we in staat om de informatie van de eindschakel op een centraal punt te verzamelen en voor de kweker te ontsluiten. Alle ketenpartijen zien op transparante wijze wat er in de markt gebeurt. Ook wat prijsstructuur betreft streven we naar helderheid. De bloemist weet voor welk bedrag hij inkoopt, er is een vast transporttarief en een vast percentage voor Fleurplaza. We zijn dan ook geen gewoon bedrijf. We zijn er voor en door ketenpartners. De winst die we maken wordt gebruikt om onze continuïteit te waarborgen en nieuwe activiteiten vorm te geven. In het begin hadden we wel wat opstartproblemen. De techniek vertoonde nog wat kinderziektes. De transporteur moest even aan het product wennen. Je kunt nu eenmaal geen bloemen

in de vrieskou buiten laten staan. Iedereen is inmiddels in zijn rol gegroeid en stilzitten was zeker geen optie. Onze keten moet steeds meer concurreren met grote retailers, zoals supermarkten, die ook bloemen aanbieden. Maar die concurrentie kunnen we aan op basis van specialisme, vakmanschap en samenwerking.

hoofdstuk 6

Sneller is verser

Vanuit de kennis en ervaring die we met Fleurplaza hebben opgebouwd zijn we een nieuw initiatief gestart dat gericht is op samenwerking bij productie (www.bloemistenkwekerij.nl – red). Kleine gespecialiseerde kwekers hebben het erg moeilijk. Als zij stoppen zou dit een verschraling van het aanbod betekenen. We verwachten deze bedrijven voor onze sector te behouden door ze fysiek bijeen te brengen om zo tot kennisbundeling, gezamenlijke investeringen en een gezamenlijke marktbenadering te komen.

Ondernemer Ondernemer:

Ton Kester

Bedrijf:

Fleurplaza

Opgericht:

2002

Locatie:

Naaldwijk

Werknemers:

3

Website:

www.fleurplaza.nl

53

hoofdstuk 6

Tips & hints Operationele efficiencyslagen De strategie die u samen met uw ketenpartners kiest om doorlooptijden te optimaliseren heeft natuurlijk ook gevolgen voor de werkvloer. Werkprocedures worden uitgebreid met procedures om de informatie- en goederenstroom tussen de ketenpartners efficiënter te laten verlopen. Werknemers krijgen hiervoor nieuwe hulpmiddelen en moeten worden opgeleid. Enkele belangrijke technologische ontwikkelingen voor de werkvloer: • mobiele toegang tot actuele digitale keteninformatie • traceren van personen of producten met een global positioning system (gps) • het intelligente broertje van de barcode, radio frequency identification (rfid) • machine-to-machine communicatie

Actuele digitale keteninformatie Op de werkvloer en in het veld worden steeds meer mobiele communicatiemiddelen, zoals notebooks, smartphones en boordcomputers, verbonden met (externe) bedrijfsinformatiesystemen. Door de tijd- en plaatsonafhankelijke toegang tot deze informatiebronnen kunnen direct vragen worden beantwoord, bestellingen worden geplaatst en mogelijke problemen worden gesignaleerd: Zijn er storingen waar u nu iets aan moet doen? Heeft uw toeleverancier nog voldoende voorraad? Kunt u online onderdelen bestellen? Wat zijn de verkoopaantallen tot nu toe? Moet uw team nieuwe instructies krijgen? Traceren met een global positioning system (gps) Actuele informatie over de locatie van een product of persoon op een bepaald tijdstip stelt u in staat om proactief te handelen. Door de traceerbaarheid met behulp van gps te verhogen levert u al een oplossing voor een nog niet geconstateerd probleem bij de klant. Goedemorgen meneer Joosten? Ik zie via ons gps-systeem dat onze vrachtwagen nog niet bij u gearriveerd is. Bij navraag bleek dat er door een ongeluk een behoorlijke file op de route staat. Ik bel u even om door te geven dat de pallet met reserve-onderdelen later zal arriveren. Voor de drie onderdelen die u met spoed heeft besteld kunnen wij een koerier uit een andere regio laten rijden om deze op tijd bij u af te leveren. Is dat wat u betreft oké?

Identificeren met radio frequency identification (rfid) Het begrip barcode (of streepjescode) is in Nederland bekend. Productinformatie wordt door middel van een barcode omschreven en wordt door een scanner digitaal uitgelezen. Het voordeel hiervan is dat de snelheid en betrouwbaarheid waarmee de informatie digitaal wordt overgenomen sterk is toegenomen ten opzichte van een handmatige procedure. Naast de barcode is er een nieuwe technologie in opmars: radio frequency identification (rfid). Het rfid-etiket, ook wel rfid-tag genoemd, levert een aantal extra voordelen ten opzichte van de barcodesticker. Zo kan een gebundeld aantal producten (bv. een pallet) met rfid-tags in één keer worden gelezen door het leesapparaat (reader). De communicatie verloopt via radiogolven waardoor de producten niet direct in zicht hoeven te staan. De barcodestickers moeten per stuk worden uitgelezen en moeten in het zicht van de scanner staan. Een ander groot voordeel van wat meer geavanceerde rfid-tags (read-write) is dat de tag niet alleen productinformatie bevat, maar dat er tijdens de handelingen in het distributieproces informatie toegevoegd of verwijderd kan worden. Zo krijgt het product

54

Machine-to-machine communicatie Zonder menselijk ingrijpen tijdens een afwijking of storing in een ketenproces ontstaat er ongewenst wachttijd die de doorlooptijd van het eindproduct niet ten goede komt. Steeds vaker kan het menselijk ingrijpen vervangen worden door machines die rechtstreeks met elkaar communiceren (machine-to-machine) en direct actie ondernemen. Op deze manier worden wereldwijd pompen, kleppen, sluizen, koelwagens en containers, zonder tussenkomst van menselijk handelen, aangestuurd.

hoofdstuk 6

een digitaal mapje mee met alle informatie die u en uw ketenpartners nodig hebben. Dit verhoogt niet alleen de traceerbaarheid van het product maar geeft alle partijen ook inzicht in het distributieproces buiten de eigen onderneming.

Er zijn diverse interessante cases waarbij machine-to-machine communicatie niet alleen de doorlooptijd verkort maar ook een extra dienstverlening genereert. Bijvoorbeeld het diagnosesysteem van een personenauto die maandelijks per e-mail de bestuurder een update stuurt. Informatie over storingen of afwijkingen wordt ook naar de dealer verstuurd voor een vervolgactie.

Keuze klant Op tijd leveren wil niet zeggen dat u snel moet leveren. U kunt de klant zelf laten kiezen tussen een korte doorlooptijd tegen hoge kosten, een standaard doorlooptijd of een langere doorlooptijd tegen lagere kosten.

55

hoofdstuk 6

Oefening: Invloed op doorlooptijden Hoe reageert uw keten op een vraagschommeling? Heeft uw keten voldoende flexibiliteit om het product of de dienst binnen een voor de klant acceptabele doorlooptijd te leveren? Bij het beantwoorden van deze vragen is het van belang om in kaart te brengen welke ketenspelers of externe partijen de doorlooptijd in uw keten het meest beïnvloeden. Welke terugkoppeling krijgt u van klanten over de doorlooptijden van uw producten of dienstverlening? • onduidelijkheid over afleverdatum en tijdstip • doorlooptijd is te lang dus geen order • beloften worden niet nagekomen • er vindt geen terugkoppeling plaats bij problemen • concurrentie heeft het beter voor elkaar • behoefte aan meer controle (traceerbaarheid)

Geef in de onderstaande tabel aan welke terugkoppeling u van klanten krijgt. Geef ook aan met wie (toeleverancier, fabrikant, klant zelf) u in gesprek moet om de verbeterpunten door te voeren. Klachten/terugkoppeling rondom doorlooptijden:

Aan welke verbeterpunten denkt u concreet?

56

Verbeterpunt bespreken met:

Prikbord Op het prikbord vindt u telkens aanwijzingen voor het vinden van meer informatie. Het gaat hierbij om relevante publicaties, ondersteunende organisaties, inspiratie en praktische zaken als subsidies.

Een managemen verspilling te v tfilosofie om oork doorlooptijd van omen en de verkorten. Inte een order te rnet zo lean manufactu ekterm: ring

Platform met inform atie ov www.rfidnederlan er rfid: d.nl

gen anders onderbren s n ge er en cess Uw bedrijfspro en. Internet zoekterm: in de ket ) outsourcing (bpo business process

tijden: en over doorloop en k a m en k ra p fs A term: normtijd www.tno.nl, zoek

Doorlooptijdverkorting door mobiliteit in productie/dienstverlening. Bijvoorbeeld de mobiele service bij autoruitschade of de mobiele fietsenmaker. Voorbeeld: www.mobike.nl

Meer weten over rfi het boekje RFID d? Download voor managers: www.ecp.nl

Zoektermen op internet: supply chain management + naam van uw branche doorlooptijd verkorten snellere keten

hoofdstuk 6

En hoe nu verder... Samenvatting: De doorlooptijd kan binnen uw keten geoptimaliseerd worden door meer productie-, distributie- en verkoopgegevens te delen met ketenpartners. Door betere informatie-uitwisseling kunnen de doorlooptijd en de voorraad tot een minimum beperkt worden. En er kan beter worden ingespeeld op vraagschommelingen. Het is dus niet langer voldoende om binnen uw eigen organisatie operationeel uit te blinken. Een vraaggestuurde markt verwacht efficiency, effectiviteit en flexibiliteit van de keten als geheel. Stap 1: U heeft in de oefening aan kunnen geven welke terugkoppeling u krijgt van uw klanten en welke verbeterpunten u concreet genoeg vindt om direct mee aan de slag te gaan. Beantwoord aan de hand van deze gegevens de volgende vragen: I. Wat zijn uw sterke punten als het gaat om doorlooptijden? (sterkte) II. Wat zijn uw zwakke punten als het gaat om doorlooptijden? (zwakte) III. Welke kansen ziet u om doorlooptijden te optimaliseren? (kans) IV. Wat staat optimale doorlooptijden in de weg? (bedreiging) Noteer uw antwoorden op memoblaadjes en plak ze in het ketenschema (blz 84).

I sterkte:

II zwakte:

(voorbeeld) ons team is goed in last minute-acties oppakken

(voorbeeld) huidige doorlooptijd te lang voor online acties

III kans:

IV bedreiging:

(voorbeeld) voor online reclames nieuw ‘productieproces’ ontwikkelen

(voorbeeld) sommige ketenpartners niet bereid systemen te koppelen

Stap 2: Werk voor uzelf een aantal verbeterscenario’s uit: • Ik kies voor andere leveranciers en daardoor… • Ik ga een aantal bedrijfsprocessen uitbesteden en daardoor… • Ik ga meer samenwerken met ketenpartners en daardoor… • Ik ga mijn klant een aantal keuzes voorleggen en daardoor… Heeft u aanvullende kansen en bedreigingen ontdekt? Noteer ze op memoblaadjes en plak ze in het ketenschema (blz 84). Stap 3: Ga nu verder met het volgende hoofdstuk, waarin u gaat bepalen of er voor u nog kansen in andere sectoren of ketens liggen.

58

U kunt waarde creëren door slimmer met ketenpartners samen te werken en beter aan te sluiten op de wens van de klant. Het ligt voor de hand dat u in eerste instantie kijkt naar partners in uw sector, die kent u het best. Maar wat gebeurt er in andere sectoren? Zijn er in andere sectoren ideeën en toepassingen die u zo kunt gebruiken? Kunt u met een partij uit een andere sector kennis en middelen delen en daarmee een efficiencyslag maken of gezamenlijk een innovatief product in de markt zetten?

hoofdstuk 7

De keten van de buren: Liggen er kansen voor u in andere sectoren?

Een aantal invalshoeken om met nieuwe ketenpartners uit andere sectoren toegevoegde waarde te creëren: • ideeën van anderen hergebruiken • nieuwe markten betreden • een partnership/alliantie aangaan • branchevervaging

Hergebruik ideeën van anderen Veel bedrijfsoplossingen die bedacht zijn of (product)ontwikkelingen die plaatsvinden zijn niet sectorspecifiek. Deze ideeën zijn een keer door een persoon, bedrijf of sector uitgewerkt en liggen klaar om te worden hergebruikt in andere sectoren, zoals die van u. De uitdaging is om deze kans te herkennen en de eigenaar van het idee of de oplossing bereid te vinden de oplossing met u te delen. Beperk u hierbij niet alleen tot ideeën die kunnen leiden tot nieuwe producten. Zeker zo interessant zijn ideeën of oplossingen die u in staat stellen om: • goedkoper of sneller te produceren • effectiever te communiceren met uw klanten • efficiënter te distribueren

Nieuwe markten betreden Bij het samenstellen van uw producten of diensten heeft u een bepaalde markt voor ogen. Op het moment dat u deze markt gaat bewerken met uw partners wordt een groot deel van uw tijd in beslag genomen door het zo goed mogelijk aan laten sluiten van uw producten op de wensen van de klant. Wie in uw keten denkt ondertussen na over nieuwe afzetmarkten in andere sectoren? Kunt u met enkele sectorspecifieke wijzigingen van uw product ook in andere markten succesvol zijn? Voorbeeld U levert software aan hotels om online reserveringen af te handelen. De markt raakt verzadigd. Door het softwarepakket in een iets ander jasje te steken is het ook geschikt voor golfbanen. Golfers kunnen zo online hun starttijden op een specifieke baan vastleggen. Met hetzelfde product maar met een andere presentatie boort u een nieuwe markt aan.

59

hoofdstuk 7

Partnership/alliantie In uw keten bent u een belangrijke schakel en levert u aantoonbaar toegevoegde waarde. Maar is uw toegevoegde waarde niet te combineren met die van een partner in een andere keten? Bent u in staat door versmelting van producten, kennis en diensten met een strategische partner in een andere sector tot een succesvol product of een nieuwe dienst te komen? Voorbeeld U assembleert en verkoopt bewakingscamera’s. In uw keten zijn uw grootste klanten dienstverleners die bedrijventerreinen bewaken. In een andere sector, namelijk de thuiszorg, ontstaat meer behoefte aan het inzetten van techniek om senioren langer zelfstandig te laten wonen. Door een strategische samenwerking met een thuiszorgcentrale en technici uit de gezondheidszorg ontwikkelt u een nieuwe dienstverlening: ‘Thuiszorg op afstand, u blijft in beeld!’ De dienst bestaat uit een videoverbinding tussen de seniorenwoning en de thuiszorgcentrale waarmee de bewoner 24 uur per dag om ondersteuning kan vragen. Een deel van uw werk verschuift hierdoor van productverkoop naar dienstverlening (installatie en onderhoud). Uw klant verandert van beveiligingsspecialist naar zorgorganisatie.

Branchevervaging Heeft u in kaart gebracht waarom klanten juist bij u kopen? Kent u uw klanten goed genoeg om te weten waar zij nog meer behoefte aan hebben? Als u beide vragen met ‘ja’ beantwoordt, kunt u overwegen om aanvullende producten en diensten te leveren waardoor u een groter deel van de totale behoefte van uw klanten vervult. Ook al zijn dit producten of diensten uit een andere branche. Voorbeelden van branchevervaging zijn: • tuincentrum verkoopt naast tuinspullen ook binnenmeubelen, kaarsen, wenskaarten en dierenvoeding • kinderdagverblijf biedt naast kinderopvang ook bemiddeling aan voor babysitters, nannyservices, werksters en vakantieservice (verzorging planten en dieren)

60

Kijk goed om je heen

Erik Vegt is op zijn zachtst gezegd een onconventionele denker en ondernemer. Door zijn nieuwsgierigheid naar techniek en mensen is hij als geen ander in staat om problemen aan oplossingen te koppelen. De wereld is zijn inspiratiebron. Voordat ik E.V.A. products startte werkte ik als revalidatietechnicus. Ik was dus al bezig om voor mensen die door een handicap beperkt werden in hun dagelijkse activiteiten producten te ontwikkelen die ervoor zorgden dat deze beperking werd weggenomen. Daarnaast was ik altijd hobbymatig aan het knutselen. In 1995 ben ik voor mijzelf begonnen. In mijn eigen bedrijf heb ik geen specifiek specialisme. Ik word gemotiveerd als ik zie waar mensen in de praktijk tegenaan lopen. De centrale vraag is vaak: waarom is hier nog geen oplossing voor? Mijn stelling is dat die oplossing er wel is, maar nog niet in die context wordt toegepast. De kracht is om losse gegevens te combineren in een nieuwe toepassing. Laat ik een voorbeeld geven: op straat zie je vaak ouderen lopen die gebogen over een rollator bij de stoep staan te worstelen om erop te komen. Die informatie sla ik op. Ik denk daar over na. Dan herinner ik mij dat ik eerder een vergelijkbaar probleem opgelost heb gezien. Zware karren die waren uitgerust met een heveltje zodat deze zonder problemen over drempeltjes geduwd konden worden. Alle informatie zit dus opgeslagen in mijn hoofd en dan valt op een gegeven moment het kwartje. Resultaat: de stoepenklimmer voor rollators. Ik kan iedereen die inspiratie op wil doen aanraden om een stapje achteruit te zetten en te kijken en te luisteren naar de dingen om je heen. Het heeft waarschijnlijk te maken met een stukje aangeboren nieuwsgierigheid, maar ik luister altijd graag naar de mensen die ik tegenkom, zowel privé als zakelijk. Tegen welke problemen lopen ze aan? Hoe werkt hun product of proces? Ik loop rond met mijn ogen op stokjes.

Mijn nieuwste project speelt zich af op een heel ander vlak dan de rollator: een motor op (bio)diesel. Ik zat altijd al te knutselen aan motoren en dan vraag je je opeens af: waarom is dit er nog niet? Geprikkeld door zo’n vraag ga ik dan op zoek naar oplossingen. We verwachten dit jaar de eerste vijftig motoren, met een unieke actieradius van 2000 kilometer, af te leveren. Ik heb geen personeel, maar zoek bij mijn ideeën de juiste partners om mee samen te werken. Zo heb ik met de bouw van de motor op biodiesel maar liefst tachtig toeleveranciers.

hoofdstuk 7

Oplossingen aan elkaar knopen

Ik vind het heel jammer dat zaken als patenten zo’n enorme rol spelen in nieuwe ontwikkelingen. Ze houden eigenlijk ontwikkeling vaak tegen. De wereld zou veel oplossingsgerichter kunnen zijn als we op een meer open wijze kennis met elkaar zouden delen. We moeten als ondernemers maar eens op meer tegendraadse wijze ons geld gaan verdienen.

Ondernemer Ondernemer:

Erik Vegt

Bedrijf:

E.V.A. products

Opgericht:

1995

Locatie:

Valkenburg (ZH)

Werknemers:

1

Website:

www.evaproducts.nl

61

hoofdstuk 7

Tips & hints Bruikbare ideeën vinden Als u blijft doen wat u deed, dan blijft u krijgen wat u kreeg. Of minder! Voor het vinden van bruikbare ideeën in andere sectoren is uw bestaande netwerk van collega’s, adviseurs en branchespecialisten ontoereikend. U wilt toegang tot externe netwerken die u inzicht geven in de uitdagingen van andere sectoren, in oplossingen die in het verleden gevonden zijn en in ideeën die anderen voor uw keten bedacht hebben. Een aantal voorbeelden dat u aan bruikbare ideeën van buiten uw sector kan helpen: • Neem een abonnement op nieuwsbrieven van andere brancheverenigingen. Welke problematiek en trends geven zij prioriteit? • Bezoek eens een beurs die niets met uw keten te maken heeft. Wie presenteren zich daar, met welke diensten en producten en wat zijn de thema’s? • Neem deel aan klantdagen van toeleveranciers en fabrikanten die ook aan andere sectoren leveren. • Laat klanten actief meedenken over nieuwe toepassingen van uw product of dienst. • Maak slimmer gebruik van online informatiediensten. Dit kan variëren van het beter inzetten van zoekmachines en databanken tot het inhuren van informatiespecialisten die bruikbare ideeën voor u in kaart brengen.

Open blik Een aantal aandachtspunten voor als u zich in andere sectoren aan het oriënteren bent: •U  moet er niet vanuit gaan dat voor de hand liggende oplossingen al bedacht zijn. Vaak is de buitenstaander de eerste met een goed idee. • U moet vooroordelen loslaten. Door een sector bijvoorbeeld te bestempelen als traag, bureaucratisch, lui of ongeorganiseerd creëert u voor uzelf een drempel die u belemmert om beter kennis te maken met de sector waarin kansen misschien wel eenvoudig te realiseren zijn. • Houd rekening met ego’s en (politieke) machtspelletjes in de sector die u benadert. Probeer deze helder te krijgen voordat u samenwerkingsverbanden aangaat. • Sta open voor ideeën, hoe gek ze in eerste instantie ook klinken. De meeste brainstormbijeenkomsten beginnen met een sessie waarin de deelnemers vrij, niet gehinderd door factoren als technische of financiële haalbaarheid, ideeën genereren. Haalbaarheid is van latere zorg.

Haalbaarheid Op het moment dat u van mening bent dat de samenwerking meerwaarde levert, moet het product of de dienst getoetst worden op haalbaarheid: • I s het economisch haalbaar? Kunt u aan de hand van een praktijkvoorbeeld aantonen dat u samen een verantwoorde stap zet? • Wie bezit het intellectueel eigendom en hoe is dit vastgelegd? • Wie wordt waar verantwoordelijk voor en op welke manier zijn de risico’s verdeeld? • Als het product een succes wordt kan er dan door alle betrokkenen voldoende worden opgeschaald of wordt dit een belemmering? • Het nieuwe product sluit aan op de wens van de eindgebruiker. Sluit het ook aan op uw bestaande bedrijfsactiviteiten en bedrijfsfilosofie? Vormt het een bedreiging voor uw bestaande productlijn of kan uw bedrijf in een verkeerd daglicht komen te staan? Is uw interne organisatie voorbereid op de communicatie met een geheel nieuwe doelgroep?

62

Intellectueel eigendom Bij het hergebruiken van ideeën of het samen bedenken van nieuwe ideeën krijgt u te maken met intellectueel eigendom. Als iemand het idee beschermd heeft dan kan het zijn dat u het idee niet mag kopiëren, namaken, doorverkopen of weggeven. Onder de populaire verzamelnaam ‘intellectueel eigendom’ vallen ook industriële eigendommen zoals het handelsgeheim, octrooirecht en merkenrecht.

hoofdstuk 7

Rol overheid Er zijn vanuit de Nederlandse overheid en de Europese Unie diverse beleidsinstrumenten beschikbaar die u ondersteunen bij het gezamenlijk ontwikkelen van innovatieve producten of diensten. Informeer welke instrumenten beschikbaar zijn voor samenwerking in uw keten, regio of met andere sectoren.

Het intellectueel eigendom biedt niet alleen bescherming. Het houdt in sommige gevallen ook innovaties tegen. Steeds meer idee-eigenaren en bedrijven kiezen daarom voor open licentiemodellen waar u onder enkele basisvoorwaarden kosteloos gebruik van kunt maken. U mag het werk aanpassen en weer delen met andere geïnteresseerden. Er zijn open licentiemodellen voor het delen van teksten, foto’s en andere creatieve werken, ‘creative commons’, en voor het delen van software, ‘open source software’.

63

hoofdstuk 7

Oefening: Ideeën uit het verleden Tijdens het zoeken naar bruikbare ideeën in uw bedrijf, keten of in andere sectoren zijn vast een aantal ideeën genoemd waarop direct gereageerd werd met de opmerking: ‘Is al geprobeerd. Dat wordt niets!’ Maar ketens veranderen, technologische ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op en klanten worden kritischer. Producten of diensten waar een aantal jaar geleden nog geen behoefte aan was, kunnen in de nabije toekomst een succes worden.

Noem een aantal ideeën (innovatief product, dienst, productieproces) waar u in het verleden wel eens naar gekeken heeft, maar die u uiteindelijk niet heeft uitgewerkt: 1 2 3

Geef aan wat toen de belangrijkste reden was om het idee niet uit te werken: 1 2 3

Zijn er omstandigheden veranderd, nieuwe markten ontstaan of nieuwe doelgroepen te benoemen waardoor dit idee nu wel een grote kans van slagen heeft? Zo ja, welke? 1 2 3

64

Prikbord Op het prikbord vindt u telkens aanwijzingen voor het vinden van meer informatie. Het gaat hierbij om relevante publicaties, ondersteunende organisaties, inspiratie en praktische zaken als subsidies.

Zoektermen op Trends + naam internet: Innovaties + na van uw branche am van uw Gat in de mark branche t Ideeën toepasba ar in andere sec toren intellectueel eige ndom Wilt u weten of iemand al een oc trooi heeft op een bepaald idee? Bezoek dan de website van het oc trooicentrum: www.octrooicentrum.nl

van interessante ed bi ge et h op n zijn Bijblijve is tijdrovend. Er te n ge in el k ik tw on en om relevan el d id m lp u h se diver tisch te ronnen automa teren sb w u ie n e n li on centraal te presen laten scannen en of mobiel. Zoekterm: op uw computer eader rss-r

Innovatieve con oprapen op: ww cepten voor het w.sprin www.innovatiev gwise.com of eiling.nl

De octrooidatabank van het Europees Octrooibureau: http://nl.espacenet.com

Meer achtergrondi n intellectueel eigend formatie over omsrecht en open licentiemodellen v in van Wikipedia: htt dt u op de website p://nl.wikipedia.o rg

onen om uw denkpatr zo en k ie n h tec se er gen om Er zijn div l in kaart te bren omen. ee u is v n te ch da en ge en ideeën te k en d n ba er v e w u tot nie dit te doen is om k ie n h tec e d p Een beken kterm: mindma oe Z g. in pp a m d min

hoofdstuk 7

En hoe nu verder... Samenvatting: Er liggen kansen voor het oprapen in andere ketens. U kunt denken aan nieuwe ketenpartners of nieuwe doelgroepen. Ook ideeën en oplossingen die in een andere sector ontwikkeld zijn, kunnen met kleine aanpassingen bruikbaar worden voor uw eigen keten. Kijk daarom met een open blik naar ontwikkelingen in andere sectoren. Houd in de gaten dat u niet alle ideeën zomaar mag gebruiken. Er kan sprake zijn van intellectueel eigendom, auteursrechten of octrooien. Stap 1: Welke kansen liggen er voor u in andere sectoren? U kunt gebruik maken van de SIT-methode om extra ideeën te genereren of de gevonden ideeën verder uit te werken. Wat de SIT-methode is en hoe u deze kunt gebruiken om tot nieuwe ideeën te komen wordt in de bijlage op blz 87 verder uitgelegd. Noteer uw kansen op memoblaadjes en plak ze in het ketenschema (blz 84).

sterkte:

(voorbeeld) samenwerken met gepersonaliseerde nieuwsdiensten (mobiel, internet) Stap 2: Ga nu verder met het volgende hoofdstuk, waarin u gaat bepalen of er voor u nog internationale kansen en bedreigingen zijn.

66

Jaarlijks maken duizenden Nederlandse ondernemers plannen om internationaal te ondernemen. Omgekeerd hebben lagelonenlanden de laatste decennia een deel van de industriële bedrijvigheid naar zich toe getrokken. Grote Nederlandse bedrijven hebben complete divisies verhuisd of zijn gefuseerd met voorheen buitenlandse concurrenten. Met het verdwijnen van fysieke en administratieve grenzen zien buitenlandse ondernemers kans zaken te doen op Nederlandse bodem.

hoofdstuk 8

De internationale keten: Wat te doen met internationale kansen en bedreigingen?

Internationale ambitie Het importeren en exporteren van kennis, producten en diensten begint met een flinke dosis ambitie om kansen te grijpen voordat iemand anders het doet. De strategische keuzes die u hierbij maakt worden beïnvloed door: • de marktpotentie • een sterkte/zwakte-analyse • het vertrouwen in mogelijke ketenpartners • prikkels van buitenaf Marktpotentie Het in kaart brengen van de marktpotentie is een logische stap, maar de uitvoering vindt vaak gebrekkig plaats. Te vaak wordt met een standaardproduct geprobeerd het succes in nieuwe markten te evenaren. Maar is het product of de dienst wel geschikt voor het nieuwe afzetgebied? Is er voldoende nagedacht over lokale behoeften, culturen, wetgeving en afstanden die overbrugd moeten worden? Leer van ‘ervaringsdeskundigen’ in uw keten, zoals internationale klanten, transporteurs of toeleveranciers. Of kies voor nieuwe ketenpartners met voldoende kennis van de lokale markt. Andere tijd, taal en cultuur Naast voldoende kennis van de markt en de nodige financiële middelen moet uw bedrijf in staat zijn om internationaal te opereren. Spreken uw medewerkers de juiste taal, begrijpen ze de andere (werk)cultuur en zijn ze flexibel inzetbaar? Flexibiliteit en de samenstelling van uw team is van groot belang. Personeelsleden met dezelfde culturele achtergrond als die van uw internationale ketenpartners, flexibele werktijden/roosters, waardoor uw bedrijf in andere tijdzones ook bereikbaar blijft, en periodieke trainingen leveren uw bedrijf een concurrentievoordeel op. Vertrouwen ketenpartners Het kiezen van de juiste ketenpartners is van strategisch belang. Is er voldoende vertrouwen om samen succesvol te zijn? Maar waar berust dat vertrouwen in uw internationale ketenpartner op? Ervaring? Meningen van anderen? Duidelijke communicatie en afspraken?

67

hoofdstuk 8

Wat uw redenen ook zijn om vertrouwen te hebben in uw ketenpartners, bij internationaal ondernemen heeft u ook te maken met: • de waarde van contracten als deze gebaseerd zijn op het lokale rechtssysteem • de integriteit (maatschappelijk verantwoord ondernemen, omkooppraktijken) en hoe daar in verschillende culturen mee wordt omgegaan • de mate van transparantie waarmee informatie, goederen en geld door de keten stromen. Hoeveel zicht en controle heeft u op deze stromen als ze aan de andere kant van de wereld plaatsvinden?

Prikkels van buitenaf Globalisering brengt kansen en bedreigingen met zich mee. Of u nu in de bouw werkzaam bent of in de zakelijke dienstverlening, één ding is zeker: u kunt niet stil blijven zitten, maar wordt tot actie aangezet. Enkele ontwikkelingen die ketens beïnvloeden: • producenten in lagelonenlanden dumpen goedkope producten in uw markt • economische groei in ontwikkelingslanden betekent groei potentiële klanten • Europese wet- en regelgeving openen of sluiten afzetmarkten • eindgebruikers ontdekken internationale inkoopmogelijkheden en de kracht van vraagbundeling • technologische ontwikkelingen vereenvoudigen internationaal ondernemen • energie- en grondstofschaarste vertalen zich naar stijgende transport- en productiekosten Producten of diensten binnen de EU Op Europees niveau wordt hard gewerkt aan gezamenlijke normeringen en erkenning van beroepskwalificaties om de handel in producten en diensten op de interne Europese markt te bevorderen. Een voorbeeld hiervan is de eind 2006 ondertekende Dienstenrichtlijn waardoor de concurrentie in de zakelijke dienstverlening binnen de Europese Unie toe zal nemen. De eindgebruiker kan hier uiteindelijk van profiteren. De verschuiving van nationale naar Europese wet- en regelgeving kan voor u en uw internationale ketenpartners de poort naar een intern Europees afzetgebied met bijna 500 miljoen consumenten openen of sluiten. De techniek als hulpmiddel Technisch gezien wordt het steeds eenvoudiger om internationaal te werken. Samenwerken kan virtueel op het internet, waar centraal en beveiligd alle benodigde informatie uitgewisseld kan worden. Communiceren wordt steeds goedkoper dankzij het digitaal uitwisselen van documenten en het bellen via internet. Handelen (inkoop en verkoop) kan al dan niet collectief via elektronische marktplaatsen. Voor alle facetten van internationaal ondernemen komen technische oplossingen binnen handbereik om u en uw internationale ketenpartners te ondersteunen.

68

Wereldwijde logistieke oplossingen

Na een aantal jaren werken in de transportsector ging Robin Voet bij een softwarebedrijf de transportafdeling optimaliseren. Na een aantal maanden stapte hij met een ongebruikelijk voorstel naar de directie. Hij kon de transportafdeling van kostenpost tot winstgevend onderdeel maken. De directie van het softwarebedrijf zag wel wat in zijn plannen, niet als zijn werkgever maar in de rol van klant. Dus begon Robin in 1994 zijn eigen bedrijf Base Logistics. In de transportwereld draait het om volume. Als je meer volume hebt kun je betere kortingen bedingen. Een goede manier om meer volume te creëren is bundeling. Je verkoopt als het ware de kortingen door. Base Logistics fungeert dus als tussenpersoon in de vervoerssector. We bundelen de vraag naar opslag en transport van onze klanten en kunnen door het toegenomen volume goedkoper inkopen. Inmiddels zijn wij uitgegroeid tot een internationaal opererend bedrijf met 45 werknemers. En dat is redelijk weinig als je ziet hoeveel werk er verzet wordt. We zijn compleet ict-gedreven. In de logistiek heb je te maken met piekmomenten. Door de slimme inzet van ict kun je deze opvangen door klanten zelf toegang te geven tot alle informatie die ze nodig hebben. Ze kunnen zelf op ons webgebaseerde systeem inloggen, inboeken, facturen uitdraaien etc. Daarmee wordt 85% van het werk afgehandeld door de klant zelf. Als de telefoon bij ons rinkelt dan gaat het om iets uitzonderlijks. Zo’n webgebaseerd systeem zorgt er natuurlijk ook voor dat je 24 uur per dag zaken kunt doen, wat erg belangrijk is als je internationaal en over tijdzones heen wilt opereren. Ongeveer 90% van ons werk vindt plaats op internationaal niveau. Ik denk dat we nu over ongeveer 125 internationale partners beschikken met voorraadlocaties door heel Europa. De keuze van partners is heel belangrijk en een van onze medewerkers is fulltime bezig met het vinden van nieuwe partners. Het vinden van partners is best lastig. Het begint vaak met zoeken op internet of via een referentie. Daarna is er telefonisch contact. We hebben ook een uitgebreide vragenlijst zodat we gestructureerd kunnen inschatten of de potentiële partner wel aan al onze voorwaarden voldoet. En echt heel

hoofdstuk 8

De internationale ketenregisseur

belangrijk is het onderbuikgevoel. Je bent en blijft tenslotte gewoon een eigenwijze ondernemer. We hebben ook nog twee partnerbedrijven die hetzelfde doen als wij maar dan in de VS en Hongkong. Met alle regels en bijzonderheden waar je als logistieke dienstverlener mee te maken krijgt, is kennis van de lokale markt namelijk essentieel. Wij zijn gespecialiseerd in Europa, Afrika en het Midden-Oosten, zij leggen zich toe op de andere werelddelen. We maken door de samenwerking gebruik van elkaars expertise en dat werkt erg goed.

Ondernemer Ondernemer:

Robin Voet

Bedrijf:

Base Logistics

Opgericht:

1994

Locatie:

Zwijndrecht

Werknemers:

45

Website:

www.baselogistics.nl

69

hoofdstuk 8

Tips & hints Strategie aanpassen Het ligt voor de hand dat, als u het met uw producten op prijs niet kan winnen van producten uit lagelonenlanden, u na gaat denken over een andere, meer succesvolle strategie. Voorbeelden: •h  alffabricaten of eindproducten niet meer zelf maken, maar door een internationale partner laten fabriceren tegen een lagere prijs • uw producten en marketing richten op een nichemarkt die bereid is meer te betalen voor uw specifieke productaanbod • uw producten voorzien van toegevoegde waarde voor de eindgebruiker. U kunt hierbij denken aan een exclusief design of het modulair aanbieden van uw producten zodat de eindgebruiker de gewenste aankoop individueel kan samenstellen • uw focus verleggen van productie naar dienstverlening (reparatie, onderhoud, advies, installatie, training) Subsidie voor advies Internationaal ondernemen wordt vaak omschreven als een avontuurlijke reis. Voordat u aan deze reis begint wilt u informatie over het gebied, de lokale cultuur en de partners met wie u op stap gaat. Voor dit advies is een subsidieregeling beschikbaar, het Programma Starters op Buitenlandse markten (PSB). Met het PSB krijgt u gratis advies bij het opstellen en uitvoeren van een internationaliseringsplan, dat gericht is op het betreden van een (praktisch) nieuwe buitenlandse markt. Voor sommige hieruit voortvloeiende activiteiten is zelfs een bijdrage in de kosten beschikbaar. Enkele voorbeelden: • marktverkenning • opstellen partnerselectieprogramma • uw onderneming of product presenteren op internationale beurzen • regelen van internationale octrooien, merk- en modelregistraties

Oriëntatie Het is verstandig om een oriënterend bezoek te brengen aan de landen waarmee u zaken wilt gaan doen of waar uw ketenpartners gevestigd zijn. U kunt hiervoor aansluiten bij een handels- of studiereis. Tijdens een dergelijke reis wordt veel voor u verzorgd, u wordt in de watten gelegd, iedereen laat zich van zijn beste kant zien. Maar op termijn moet u tot zaken komen en zal iedereen zo goed mogelijk de eigen belangen behartigen. Blijf daarom kritisch! Duurzaam ondernemen De termen ‘duurzaam ondernemen’ en ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ (mvo) worden vaak onterecht geassocieerd met liefdadigheid. Het is uw vermogen om voor winst te gaan op de lange termijn in plaats van te scoren op de korte termijn. Duurzaam ondernemen gaat over uw reputatie: in hoeverre laat u mens en planeet meewegen in uw winststreven? Bij de factor mens moet u denken aan arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden. Bij planeet kunt u denken aan milieuaspecten. Het belang dat aan de verschillende aspecten van duurzaam ondernemen wordt gehecht is niet universeel. Vanuit verschillende culturen worden hier verschillende waarden aan toegekend. Juist in een internationale keten moet u dus een standpunt rondom duurzaam ondernemen innemen en kiezen voor de meest geschikte ketenpartners. Een omkoop- of milieuschandaal aan de andere kant van de wereld kan desastreuze gevolgen hebben voor uw keten en uw onderneming.

70

Daarnaast kunt u uw huidige algemene voorwaarden gebruiken als eenvoudige checklist. Stel uzelf bij elk punt de vraag of de bepaling nog uitvoerbaar is of dat deze moet worden herzien. Bijvoorbeeld: • Kunt u nog voldoen aan de vermelde leveringsvoorwaarden? • Zijn de opgenomen kwaliteitsnormen gangbaar in het buitenland? • Is het omschreven intellectueel eigendom voldoende beschermd? • Zijn de opgenomen bepalingen rondom overmacht afdoende? • Geldt de klachtenprocedure ook voor buitenlandse klachten en wie wikkelt deze af? • Door wie en waar wordt een eventuele geschillenbeslechting afgehandeld? Is er een rechtskeuzeclausule opgenomen?

hoofdstuk 8

Juridisch touwtrekken Bij internationaal ondernemen krijgt u te maken met meerdere rechtssystemen. Onderzoek zo vroeg mogelijk welke consequenties dit voor u en uw bedrijf kan hebben. De eerste juridische uitdagingen doen zich namelijk al voor tijdens de oriënterende gesprekken met potentiële ketenpartners. Is bijvoorbeeld uw intellectueel eigendom voldoende beschermd voordat u ideeën met externen gaat bespreken? Hoeveel zekerheid biedt een intentieverklaring?

Outsourcing en insourcing Het uitbesteden van niet-kernactiviteiten aan externen heeft eind vorige eeuw onder de naam ‘outsourcing’ aan populariteit gewonnen. In Nederland hebben we diverse grote ondernemingen onderzoeksfaciliteiten, productiestraten en it-beheer zien outsourcen naar internationale partners. Voor veel mkb-ondernemers is deze internationale samenwerking te hoog gegrepen, maar wat kunt u met het omgekeerde scenario: insourcing? Bent u in staat de niet-kernactiviteiten van internationale bedrijven te verzorgen? Bijvoorbeeld omdat u specialistische technologische kennis of onderzoeksmethoden bezit of omdat uw creatieve medewerkers de lokale markt veel effectiever kunnen bewerken.

71

hoofdstuk 8

Oefening: Internationale kansen of bedreigingen Wat voor de ene ondernemer een kans is, is voor de andere ondernemer een bedreiging. Geef in onderstaand schema per onderwerp een kans en een bedreiging aan. Vermeld bij de kans welke ketenpartner u hierbij kan ondersteunen. Vermeld bij de bedreiging een oplossing.

Voorbeeld Lagelonenlanden overspoelen de Nederlandse markt met goedkope producten!

Kans: opnemen in ons assortiment contact zoeken met internationale fabrikant/vertegenwoordiger Bedreiging:

contact zoeken met internationale fabrikant/vertegenwoordiger

proberen exclusief distributie-/ verkoopcontract te krijgen

Onze beroepsbevolking neemt af, het aantal senioren neemt toe.

Kans: Bedreiging:

Geografische afstanden worden steeds minder belangrijk door de inzet van ict.

Kans: Bedreiging:

Produceren in Nederland is veel te duur geworden.

Kans: Bedreiging:

Het afzetgebied van de Europese Unie telt nu al bijna 500 miljoen consumenten. De Euro-Mediterrane vrijhandelszone (2010) vergroot dit zelfs naar meer dan 800 miljoen!

Kans: Bedreiging:

72

Prikbord Op het prikbord vindt u telkens aanwijzingen voor het vinden van meer informatie. Het gaat hierbij om relevante publicaties, ondersteunende organisaties, inspiratie en praktische zaken als subsidies.

Weten wat er in internationale internet: op en m tijds er chriften over uw sector, product kt oe Z en em n er d on l a a on of dienst geschreven wordt? Een internati an uw branche v m a a n data + base met meer dan 22 miljoen s ei handelsr uw branche n a v m a a n + arti kelen uit 30.000 publicaties: handelsmissie ww w.ingentaconnect.com Welke buitenla ndse partijen en markten zijn voor u inte ress a n t? Bezoek de websi te van de EVD: www.evd.nl tionaal dracht tie over interna er a ov rm ie fo og in ol r n h ee M tec bij Ondersteuning ondernemen: es niveau: pe ro u E op e emen.nl ti a en innov ationaalondern l rn .n te d n n .i la w er w w ed n www.irc Meer informatie over de PSB-regeling: www.evd.nl/psb

g op: Meer informatie over outsourcin l a.n gin http://outsourcing.star tpa

aties trends en innov e ch is og ol n h ec T ons heen op: in de wereld om erk.nl www.twanetw

Ook uw lokale KvK kantoor kan u ondersteunen bij het beantwoorden van import- en exportvragen: www.kvk.nl

ikkelingen Trends en ontw dernemen: am on rondom duurza ammkb.nl www.duurza EU-por ta http://ec.europa.eu/ l voor het mkb: enterprise/sme/in dex_

nl.htm

hoofdstuk 8

En hoe nu verder... Samenvatting: In dit hoofdstuk heeft u kunnen lezen dat door het verdwijnen van fysieke en administratieve grenzen buitenlandse ondernemers vaker kansen zien op Nederlandse bodem. Omgekeerd maken jaarlijks duizenden Nederlandse ondernemers plannen om internationaal te ondernemen. De strategische keuzes die hierbij worden genomen berusten niet alleen op directe factoren zoals marktpotentie en het innovatievermogen van het bedrijf, maar ook op indirecte factoren. Prikkels van buitenaf, zoals Europese wet- en regelgeving, nieuwe concurrenten en technologische ontwikkelingen kunnen u aanzetten tot internationaal ondernemen. Stap 1: Geef in onderstaand schema aan of u door deze invloeden geprikkeld wordt en zo ja, welke internationale consequentie dit voor uw bedrijf heeft. Invloeden van buitenaf:

ja

nee

1 de maatschappij is aan het veranderen en daarmee het gedrag van eindgebruikers

® ®

2 nieuwe ontwikkelingen in wet- en regelgeving, beleidskeuzes en subsidies van (internationale) overheden

® ®

3 technologische ontwikkelingen en de snelheid waarmee ict verder integreert in de maatschappij en het bedrijfsleven

® ®

4 economische trends zoals energieschaarste, internationale toenaderingen en conflicten

® ®

5 globalisering, opkomende internationale markten en het inzetten van kennis als nieuw nationaal exportproduct

® ®

6 competitie neemt toe door onder andere nieuwe toetreders, nieuwe markten en branchevervaging

® ®

Stap 2: Noteer naar aanleiding van de oefening Internationale kansen en bedreigingen in het bovenstaande schema uw kansen en bedreigingen op memoblaadjes en plak ze in het ketenschema (blz 84). kans:

bedreiging:

(voorbeeld) vertaalslag maken naar nationaal/ regionaal voor intern. spelers

(voorbeeld) populaire zoekmachines nemen deel van ons werk over

Stap 3: Ga nu naar het laatste hoofdstuk om te bekijken hoe u geschikte ketenpartners kunt vinden en hoe u met hen tot samenwerking kunt komen.

74

Veel van de oplossingen in dit boek kunt u niet als individuele ondernemer bewerkstelligen. Het sleutelwoord is samenwerking. Dat klinkt logisch en eenvoudig, maar in de praktijk blijkt dit juist het grootste struikelblok te zijn op weg naar veranderingen in de keten. Iedere organisatie heeft immers eigen belangen en moet deze opwegen tegen een groter gezamenlijk belang. Iedere succesvolle samenwerking is daarom afhankelijk van twee basiselementen: vertrouwen en transparantie.

hoofdstuk 9

Samenwerken: Het begint met vertrouwen

Creëer vertrouwen door transparantie Het grootste struikelblok bij samenwerking is het gebrek aan vertrouwen. U gaat misschien samenwerken met partijen waar u nooit eerder mee heeft samengewerkt en het is van belang dat u geen van allen voor verrassingen komt te staan. De beste manier om vertrouwen op te bouwen is vanaf de eerste dag volledige transparantie na te streven. En dat is wel even slikken. Alle relevante informatie en inzichten moeten zonder voorbehoud op tafel komen en zelfs vastgelegd worden om discussies achteraf te voorkomen. Macht Wie de macht in de keten krijgt is een belangrijke factor in de dynamiek en de acceptatie van de samenwerking. De hoeveelheid macht bepaalt niet alleen de hoeveelheid zeggenschap over de inhoud en de uitvoering van het gezamenlijke doel, maar kan er zelfs voor zorgen dat een onderneming geen andere keuze heeft dan deelnemen aan de samenwerking. Voorbeeld Uw grootste klant verplicht al haar leveranciers te voldoen aan een informatiestandaard voor het artikelbeheersysteem. Voldoet u hier niet binnen twee jaar aan dan zal de klant kiezen voor een andere leverancier. U staat in dit geval met de rug tegen de muur. U doet mee of u verliest uw grootste klant.

Mag macht? Enerzijds is het wenselijk dat u als ondernemer zoveel mogelijk invloed kunt aanwenden om uw marktpositie te optimaliseren, maar als een andere partij veel macht heeft kan dat voor uw organisatie nadelige gevolgen hebben. In het bredere perspectief van marktwerking is de situatie vergelijkbaar. Enerzijds streven wij naar vrije marktwerking, anderzijds is vrije marktwerking gebonden aan regels op het moment dat een partij te machtig wordt en de concurrentiepositie van andere marktpartijen bedreigt. Met betrekking tot samenwerking betekent dit concreet dat niet alle vormen van samenwerking zijn toegestaan. In Nederland controleert de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) of gemaakte afspraken tussen partijen binnen de regels van de mededingingswet vallen. Het is daarom verstandig om uw samenwerking te toetsen aan deze regels.

75

hoofdstuk 9

Ketenregisseur In ketens leveren allerlei partijen een stukje van de puzzel met een eindproduct als resultaat. Iedere partij voelt zich verantwoordelijk voor het eigen puzzelstukje. Samenwerking in de keten impliceert juist een gedeelde verantwoordelijkheid voor een eind- of deelproduct. Er is dan ook een partij nodig die het samenwerkingsproces coördineert: de ketenregisseur. De taken van de ketenregisseur zijn: • de randvoorwaarden van de samenwerking in de gaten houden zoals doel, doelgroep, afspraken en externe factoren zoals wetgeving, technologische ontwikkelingen en marktontwikkelingen • de juiste middelen, kennis, mankracht en financiën bij elkaar brengen om het gemeenschappelijke doel te behalen • de daadwerkelijke uitvoering van het idee/proces controleren Wie wordt ketenregisseur? Als er een partij in de keten opstaat met een idee dan noemen we deze de idee-eigenaar. De ideeeigenaar is echter niet automatisch de ketenregisseur. • De idee-eigenaar beschikt bijvoorbeeld niet over de middelen of de capaciteiten om deze rol te vervullen; • of samenwerking gaat alleen lukken als een partij die vertrouwd wordt door alle samenwerkingspartners de regie voert. Doordat de ketenregisseur het samenwerkingsproces kan sturen heeft deze partij behoorlijk wat macht. Het is dan ook niet ongebruikelijk om een partij van buiten de keten deze rol te geven.

Het zoeken naar ketenpartners U bekijkt welke organisaties voordeel hebben bij uw idee. U moet vervolgens een keuze maken welke partij u gaat benaderen: • de partij met het meeste voordeel • een grote of gewichtige partij met veel overtuigingskracht • een partij waar u in het verleden al naar tevredenheid mee samengewerkt heeft Bescherm uw idee Op een gegeven moment zult u uw idee naar buiten moeten brengen. Als het om een zeer specifiek of innovatief concept gaat is het van belang om vooraf uw idee (uw intellectueel eigendom) te beschermen. Het kan dus verstandig zijn om voor uw idee een octrooi aan te vragen. Werk een praktijkvoorbeeld uit Een beproefde manier om een idee te toetsen is het idee om te zetten in een of meerdere praktijkvoorbeelden. U heeft bijvoorbeeld een idee om sneller te leveren aan klanten. U werkt uw idee uit aan de hand van een praktijkvoorbeeld, waarbij u eerst de huidige situatie schetst en vervolgens een situatie waarin uw idee is verwerkt. U toetst uw idee en praktijkvoorbeeld intern. Wellicht hebben uw collega’s aanvullingen, kritische opmerkingen of inzichten waarmee u uw idee kunt aanscherpen voordat u hiermee naar buiten treedt. U kunt ook een onafhankelijke externe partij kritisch naar uw idee laten kijken.

76

Een coöperatie van rijdende winkels

Gerard Segers is voorzitter van de coöperatie SAM, de branchevereniging van rijdende winkels. Door een aantal gezamenlijke innovatieslagen is de traditionele melkboer er in geslaagd rechtstreeks de 21ste eeuw binnen te rijden. Na de oprichting van onze branchevereniging hebben we in samenwerking met de groothandel een organisatie opgericht die verantwoordelijk werd voor het commerciële beleid en het marketingbeleid. Na verloop van tijd bleek echter dat de groothandel een onevenredig sturende invloed had op deze samenwerking. De keuze vanuit de groothandel wat betreft assortimentsselectie en promotie strookte niet altijd met die van de detaillist. De groothandel had er belang bij om volume te creëren. De rijdende winkels wilden zo goed mogelijk aansluiten op de wensen van de klant. Als zo’n samenwerking uiteindelijk niet het gewenste resultaat oplevert moet je daar volwassen mee omgaan. De samenwerking met de groothandel is wat marktbenadering betreft ontbonden. Vervolgens is besloten op zoek te gaan naar oplossingen waarbij de leden maximaal van samenwerking kunnen profiteren, maar tegelijkertijd meer individuele vrijheid krijgen. Een groot aantal leden wenste een meer op de eigen doelgroep afgestemde invulling te geven aan het assortiment en de marketing. Met de hoofddoelen rendement en continuïteit voorop zijn we praktische tools gaan ontwikkelen voor onze leden. We doen nu aan benchmarking in de vorm van een maandelijkse omzetmonitor en een rendementsonderzoek. We hebben een kassasysteem laten ontwikkelen waaruit allerlei belangrijke informatie voor de ondernemer geselecteerd kan worden, zoals verkoopgegevens, aankoopgedrag en assortimentsgegevens per locatie. In samenwerking met het Hoofdbedrijfschap Detailhandel hebben we nu een project opgezet waarin allerlei praktische sjablonen zijn ontwikkeld voor een professionele marktbenadering. De ondernemer kan nu op eenvoudige wijze eigen nieuwsbrieven, websites en folders samen-

stellen. Zo maken we optimaal gebruik van de overeenkomsten in onze branche en heeft de ondernemer tegelijk de ruimte om met een eigen gezicht te communiceren met de markt.

hoofdstuk 9

Marketingoptimalisatie door samenwerking

We zijn nu zelfs in de fase dat de informatie uit het kassasysteem gekoppeld gaat worden aan de marktbenadering. Vooraf kan de ondernemer het systeem gebruiken als basis voor doelgroepanalyse en bepalen welke promotie hierbij past. Achteraf kan de verkoopinformatie gebruikt worden om de effectiviteit van campagnes te bepalen. Ik denk dat wij in de komende jaren als rijdende winkels nog meer toegevoegde waarde zullen hebben in aanvulling op de vaste verkooppunten. Dit komt door een aantal maatschappelijke ontwikkelingen zoals vergrijzing en de afname van het aantal winkels in meer landelijke gebieden. En door goede samenwerking kunnen we dit op moderne en concurerende wijze blijven doen.

Ondernemer Ondernemer:

Gerard Segers

Bedrijf:

Coöperatie SAM

Opgericht:

1996

Locatie:

Witmarsum

Leden:

350

Website:

www.coopSAM.nl

77

hoofdstuk 9

Tips & hints Bouwen aan vertrouwen Een aantal manieren om vertrouwen op te bouwen met (toekomstige) partners in de keten: •P  ersoonlijke relaties zijn erg belangrijk. Aangezien het tijd kost om goede persoonlijke relaties op te bouwen is het (zeker in de beginfase van een samenwerkingsverband) niet wenselijk dat de groepssamenstelling voortdurend wijzigt. • Probeer het formele harnas te doorbreken door een gezamenlijke activiteit te ondernemen die niets met het project te maken heeft. Doe eens iets leuks. Leer elkaar op een andere manier en in een andere context kennen. • De motieven om deel te nemen aan een samenwerking kunnen erg verschillen. Probeer begrip te kweken voor elkaars motieven. Dit kan door in elkaars schoenen te gaan staan en elkaars doelen, kansen en bedreigingen te beschrijven.

Bouwen aan transparantie Dat de verschillende partijen vanuit een ander motief handelen en er het beste voor de eigen organisatie uit wensen te halen kunt u als professional respecteren. Wat tot conflicten leidt zijn de zaken die onbesproken blijven en waar op een gegeven moment verwarring over kan ontstaan. Notuleer daarom bij vergaderingen zodat alles dat besproken is op papier staat. En neem binnen een samenwerkingsovereenkomst de volgende thema’s op: Motivatie: Beschrijf de motivatie van de verschillende partijen om tot samenwerking te komen en het gezamenlijke doel dat overeengekomen is. Dit is de basis voor uw samenwerking. Middelen: Welke investeringen (geld en middelen) worden er gedaan door welke partijen? Wanneer worden deze investeringen gedaan? Wat zijn de verwachte opbrengsten/besparingen? Formuleer ook welke waarde u toe gaat kennen aan moeilijk meetbare elementen als kwaliteit, service etc. Onderlinge verhoudingen: Is er sprake van een machtsverschil en hoe gaat u hiermee om? Hoe gaat u om met nieuwe toetreders tot het samenwerkingsverband? Hoe gaat u om met ontbinding van de samenwerking? Macht wordt ook vaak aan de hoeveelheid risico gekoppeld die een partner neemt. Degene die meer risico loopt wil ook meer invloed op het proces hebben. Communicatie: Hoe gaat u met elkaar communiceren? Hoe vult u de onderlinge communicatie praktisch in? Welke omgangsvormen hanteert u? Het is verstandig voor een centraal aanspreekpunt te kiezen dat verantwoordelijk is voor de informatieverspreiding. Ethiek: Moeten deelnemers voldoen aan een ethisch kader en zo ja, welk? Kan het overtreden van het ethische kader reden zijn om een partner van verdere samenwerking uit te sluiten? Denk hier niet te licht over. Als een van de organisaties negatief in de publiciteit komt kan dit gevolgen hebben voor alle partners.

78

Het idee:

Formuleer zo goed mogelijk het oorspronkelijke idee.

Einddoel: Formuleer vanuit het oorspronkelijke idee een



hoofdstuk 9

Geen discussie, geen verrassingen achteraf: breng zoveel mogelijk in kaart De meeste initiatieven tot samenwerking in de keten mislukken doordat partijen bang zijn hun concurrentievoordeel te verliezen. Daarom is het van essentieel belang verwachtingen, investeringen en opbrengsten vooraf op transparante wijze in kaart te brengen. Doorloop hiervoor minimaal de volgende stappen.

gezamenlijk doel.

De route (paaltjes slaan): Wat wordt het plan om het doel te bereiken? Zijn er

deeldoelen te formuleren? Kortom: formuleer een gezamenlijk stappenplan.

Evaluatiemoment: Heeft u de juiste partijen bij elkaar?

Wie doet wat? Wat moet er volgens het stappenplan allemaal gedaan

worden? Welke taken moeten er uitgevoerd worden? Investeringen: Formuleer welke middelen er nodig zijn om de diverse

taken, deeldoelen en het einddoel te behalen. Opbrengsten: Formuleer wat de opbrengsten zijn voor elke partij.

Dit kan soms lastig zijn als het bijvoorbeeld over een toekomstig hoger serviceniveau gaat.

Evaluatiemoment: Maak een kosten/ batenanalyse

Verwachtingen: Laat elke partij de eigen verwachtingen van het doel

en de samenwerking formuleren. Wat verwacht men van de andere partijen aan inzet, inspanning en middelen? Wanneer is het doel bereikt? Wanneer is de samenwerking mislukt? Bereidheid: Laat elke partij formuleren in welke mate men bereid

is te investeren in samenwerking, bijvoorbeeld financieel, mankracht, middelen, kennis, netwerk. Maar ook hoeveel openheid men bereid is te geven wat relevante interne gegevens of concurrentiegevoelige informatie zoals omzetgegevens, marges, patenten en klantenbestanden betreft.

Evaluatiemoment: Is er voldoende commitment?

Rollen: Wie gaat welke taak krijgen? Is er externe expertise

nodig? Is er een onafhankelijke partij nodig? Zijn er meer ketenpartners nodig? Planning: Formuleer op welke termijn het einddoel, de

deeldoelen en de taken bereikt moeten zijn. Exit strategie: Maak afspraken over hoe lang de samenwerking

bestrijkt. Op welke momenten mogen welke partijen uit de samenwerking stappen? Begin met een klein doel: Probeer van start te gaan met een klein

(deel)doel, dit beperkt risico’s en geeft tijd om een vertrouwensrelatie op te bouwen. Evaluatie: Evalueer de samenwerking aan de hand van dit

kleine (deel)doel. Moeten er zaken bijgesteld worden?

Evaluatiemoment: Is er voldoende basis om samenwerking voort te zetten?

79

hoofdstuk 9

Oefening: Wilt u samenwerken? Vul uw reactie in naar aanleiding van de volgende stellingen:

ja

nee

U bent bang erg afhankelijk te worden van uw ketenpartner

® ®

U bent bang om de regie uit handen te geven

® ®

U bent bang dat u door samenwerking de flexibiliteit verliest om met andere partijen zaken te doen

® ®

U vindt het delen van uw bedrijfsgegevens ten behoeve van de samenwerking eng

® ®

1-2 x Ja: U bent op bepaalde punten voorzichtig. Maak de punten waar u niet gerust op bent bespreekbaar in onderhandelingen over samenwerking. Zorg ervoor dat u een duidelijke exit strategie formuleert en deze naar toekomstige partners communiceert. Kortom leg uw bezorgdheid en uw voorwaarden op tafel. 3-4 x Ja: U ziet vele beren op de weg. U kunt zich afvragen of u wel wilt samenwerken. 4 x Nee: U ziet de zaken misschien wel wat te rooskleurig. Onderschat de consequenties van samenwerking niet ten aanzien van machtsverhoudingen, flexibiliteit en transparantie.

Kunt u samenwerken? Vul uw reactie in naar aanleiding van de volgende stellingen:

ja

nee

U heeft uw interne organisatie en processen op orde

® ®

Ja: Dan is uw organisatie klaar voor de volgende uitdaging: samenwerking met anderen. Nee: Voordat u gaat samenwerken met anderen moet u eerst uw eigen zaken op orde hebben.

ja

U beschikt over tijd en middelen om tot samenwerking te komen

® ®

Ja: Dan kunt u gaan samenwerken. Houd wel de balans van de investeringen en de verwachte opbrengsten van de samenwerking voortdurend in de gaten. Nee: Samenwerking vergt altijd een zekere mate van tijd en middelen, als u deze niet vrij kunt maken heeft samenwerken weinig zin.

80

nee

Prikbord Op het prikbord vindt u telkens aanwijzingen voor het vinden van meer informatie. Het gaat hierbij om relevante publicaties, ondersteunende organisaties, inspiratie en praktische zaken als subsidies.

an een idee Het vastleggen v naar buiten tu (octrooi) voorda oibureau.nl ro treedt: www.oc t

Leestip: de ketenwijzer: www.senternovem.nl zoekterm: ketenwijzer

edingingswet? ed M e d er ov en ag Meer wet de publicatie M d a lo n ow d of l Beste king? : onze samenwer brochures ekterm: www.nma.nl zo

Zoektermen op internet: vereniging + naam van uw branche samenwerking + naam van uw branche en ennis delen tuss Voorbeeld van k productiekolom de alle schakels in en: www.mvo.nl van oliën en vett

e ad de publicati Bestel of downlo menwerking, Financiële onder sa Kansrijker door .eim.nl met kennisinst steuning bij samenwerking w w w : ellin EIM www.senternov gen (innovatievouchers): em.nl/innovati Handleiding voo evouchers r samenwerking. Download de publicatie W http://appz.ez.n innen kan ook samen: l/publicaties/pd fs/25B17.pdf r samenwerking: oo v s er n rt a p r ing Op zoek naa k op samenwerk li k l n s. n te n .sy www n) een Advies over (het vastleggen va neller ers erd idee: www.syntens.nl/betere

Samenwerken met TNO. Bestel of download de publicatie TNO werkt voor het MKB of het boekje MKB en TNO: www.tno.nl/mkb

hoofdstuk 9

En hoe nu verder... Samenvatting: In dit hoofdstuk hebben we vooral gekeken naar zaken die van invloed zijn op het falen of slagen van een samenwerkingsverband: vertrouwen, transparantie en de verdeling van macht. Binnen het samenwerkingsverband zal iedereen de eigen organisatie zo goed mogelijk willen vertegenwoordigen. Iedere (toekomstige) partner heeft zijn eigen motieven om samen te werken. Als professional respecteert u dat deze motieven uiteen kunnen lopen en zelfs strijdig kunnen zijn. Problemen ontstaan vooral als de drijfveren, taakverdeling en verwachtingen van de diverse partijen niet helder worden gecommuniceerd. Daarom is het voor een succesvolle samenwerking essentieel om de verwachtingen, investeringen en de rolverdeling te bespreken, tot overeenstemming te komen en dit alles vast te leggen. Stap 1: Beantwoord de volgende vraag: Welke ketenpartners ziet u als kandidaten om tot samenwerking te komen? (kans) Noteer de namen op memoblaadjes en plak deze in het ketenschema (blz 84). Stap 2: Ga nu naar het laatste hoofdstuk in dit werkboek: Het ketenschema.

82

kans:

kans:

(voorbeeld) nieuwsbureau A, zij hebben kennis van inzet nieuwe mediakanalen

(voorbeeld) drukkerij B, zij werken met breed geaccepteerde standaarden

kans:

kans:

(voorbeeld) concurrent C, heeft een online omgeving voor klantendossiers

(voorbeeld) eindgebruikers zelf input laten leveren voor reclamecampagnes

Door dit werkboek heen heeft u per hoofdstuk antwoorden op memoblaadjes ingevuld en deze in het ketenschema geplakt. U heeft nu aan het einde van dit werkboek een overzicht samengesteld van een stukje van uw keten, uw toegevoegde waarde in de keten, invloeden van buitenaf en alle sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Bekijk het ketenschema en trek uw conclusie:

hoofdstuk 10

Het ketenschema: Uw kansen en bedreigingen in één oogopslag

o U ziet op dit moment helemaal niets in samenwerking met ketenpartners. Bekijk nogmaals al uw kansen en bedreigingen in het ketenschema. Stel uzelf de vraag of u niet wilt of kunt samenwerken. Of heeft u juist een klankbord nodig om uw mogelijkheden beter in kaart te brengen? Neem contact op met Syntens voor het volgen van een workshop of een kosteloos een-op-een adviestraject. Ook veel brancheverenigingen bieden dit soort ondersteuning. o U heeft nog geen concreet idee over hoe u effectiever of efficiënter zou kunnen werken binnen uw keten, maar heeft wel het bekende onderbuikgevoel dat samenwerking iets zou kunnen opleveren. Organiseer een brainstormsessie met uw medewerkers en neem het ketenschema als leidraad voor uw bijeenkomst. In de bijlage vindt u aanwijzingen hoe u een goede brainstormsessie organiseert. o U heeft een idee over hoe uw keten efficiënter of effectiever zou kunnen werken maar weet nog niet precies welke partners bij uw idee zouden passen. Neem contact op met Syntens voor ondersteuning bij het zoeken naar de juiste ketenpartners. Ook veel brancheverenigingen bieden deze ondersteuning. o U denkt na over het toetreden tot een samenwerkingsverband waarvoor u bent uitgenodigd. Ga hierop in, luisteren kan geen kwaad. U kunt de voorstellen voor samenwerking eens naast relevante hoofdstukken uit dit boek en uw ketenschema leggen. Bekijk of ze aansluiten op uw eigen ideeën over de toekomst van uw bedrijf en of ze nieuwe inzichten bieden.

83

84

(voorbeeld) internationale fusie van onze klant biedt nieuwe kansen

Antwoord vraag 4

Belangrijkste leverancier

(voorbeeld) grootste nieuwe concurrent komt uit online internethoek!

(voorbeeld) meeste informatie digitaal naar partners en klant

Antwoord vraag 3

(voorbeeld) door economische groei is er weer budget voor reclamecampagnes

(voorbeeld) denken goed mee over voldoen aan marktvraag

(voorbeeld) aantal regionale bouwmarkten

Belangrijkste klant

Invloeden van buitenaf

& efficiëncy

effectiviteit

Vraag 1: maatschappij

Bijdrage

Antwoord vraag 2

(voorbeeld) reclamebureau

Uw bedrijf

(voorbeeld) zijn sterk in ad hoc campagnes/inspelen op kansen

(voorbeeld) online adverteren maar ook mobiel en digitale reclamezuilen

Antwoord vraag 1

(voorbeeld) vormgever en drukkerij

(voorbeeld) milieuwetgeving direct gevolgen voor gedrukt reclamemateriaal

Vraag 3: technologie

Stukje van uw keten

product

(voorbeeld) verhouding prijs/ kwaliteit dik in orde

Vraag 2: overheid

Bijdrage aan

Invloeden van buitenaf

(voorbeeld) eindgebruiker zoekt naar aanbiedingen op internet

Neem over uit Hoofdstuk 3

Neem over uit Hoofdstuk 2

Neem over uit Hoofdstuk 1

Neem over uit Hoofdstuk 2

Neem over uit Hoofdstuk 3

Ketenschema deel 1

Vraag 6: concurrentie

Vraag 5: markt

Vraag 4: economie

Zwakte Plak hier de zwaktes die u aan het einde van elk hoofdstuk heeft bepaald

Bedreiging Plak hier de bedreigingen die u aan het einde van elk hoofdstuk heeft bepaald

Sterkte

Plak hier de sterktes die u aan het einde van elk hoofdstuk heeft bepaald

Kans

Plak hier de kansen die u aan het einde van elk hoofdstuk heeft bepaald

Ketenschema deel 2

85

86

Er bestaan diverse methoden om alleen of samen met anderen nieuwe ideeën te genereren voor uw producten of diensten. De SIT-methode bestaat uit de volgende drie stappen: 1. Kies een bestaand product of dienst waar u nieuwe ideeën voor wilt genereren. 2. Omschrijf uit welke onderdelen (bouwstenen) uw product of dienst is opgebouwd. 3. Wijzig de samenstelling van de bouwstenen (verwijderen, vervangen door andere bouwstenen, vermenigvuldigen etc.) waardoor het product of de dienst verandert.

bijlage

Creatief denken met Systematic Inventive Thinking (SIT)

Door de samenstelling van de bouwstenen te wijzigen ontstaat een nieuw product of een nieuwe dienst. Beperk uw creativiteit niet te snel door in deze fase al na te denken over haalbaarheid en eventuele productiekosten. Pas in een later stadium kijkt u naar de precieze functie, de haalbaarheid en wat de toegevoegde waarde voor uw klanten is. Meer informatie over deze methode vindt u op: www.sit-netherlands.com

Direct aan de slag met Systematic Inventive Thinking! 1. Kies binnen uw bedrijf een bestaand product of een dienst dat/die u graag zou willen vernieuwen. Uw product/dienst: 2. Maak een overzicht waarin u de bouwstenen van het product beschrijft. Deze bouwstenen bestaan uit fysieke onderdelen, functies en kenmerken van het product zelf (intern) en van de omgeving (extern) van het product.

Voorbeeld mobiele telefoon Interne bouwstenen:

Externe bouwstenen:

toetsenbord (functie: keuzes), display (functie: zien), batterij (functie: energie)

past in broekzak (functie: opbergen), carkit (functie: handsfree bellen)

beltonen, keuzemenu, screensaver

doelgroep: mannen 25-45, grote handen

stootvast, robuust uiterlijk

intensief gebruik tijdens werk

Interne bouwstenen van uw product:

Externe bouwstenen van uw product:

87

bijlage

3. Wijzig de samenstelling van de bouwstenen en daarmee het product als geheel. U heeft de keuze uit de volgende wijzigingen: verwijderen, vervangen, vermenigvuldigen, verbinden, aanpassen afhankelijkheden en opsplitsen en herschikken. Probeer verschillende wijzigingen uit en beschrijf het nieuwe product.

Voorbeelden Wijziging:

Beschrijving nieuw product door wijziging:

verwijderen: verwijder een bouwsteen en de functie ervan

poedermelk: bouwsteen (water) en functie (vloeibaarheid) verwijderd

vervangen: verwijder een bouwsteen maar vervang de functie

kindermobieltje: het cijfertoetsenbord is vervangen door een aantal knoppen met voorgeprogrammeerde nummers

vermenigvuldigen: vermenigvuldig de bouwsteen en verander er iets aan

dubbel scheermesje: eerste mesje tilt haar omhoog, tweede mesje snijdt door

verbinden: geef de bouwsteen een nieuwe taak uit de omgeving

nieuwe generatie spelcomputers: om te spelen wordt lichamelijke beweging verwacht van speler(s)

aanpassen afhankelijkheden: maak of breek afhankelijkheden tussen bouwstenen

meekleurende brilglazen: bij een hogere lichtintensiteit van de omgeving wordt het glas donkerder

opsplitsen en herschikken: splits het product of de bouwsteen in delen en reorganiseer deze naar plaats of tijd

bellen via bluetooth: communiceren wordt opgesplitst; mobiele telefoon AAN het oor of bluetoothset IN het oor

Uw wijziging:

Beschrijving nieuw product door wijziging:

verwijderen: vervangen: vermenigvuldigen:

verbinden: aanpassen afhankelijkheden: opsplitsen en herschikken:

Visualiseer uw nieuwe product of dienst. Beschrijf of teken uw innovatie voor de overige deelnemers. In een later stadium kijkt u pas naar de precieze functie en wat de toegevoegde waarde voor uw klanten is.

88

Een brainstormsessie is een goede manier om samen tot nieuwe ideeën en inzichten te komen. Er wordt effectief gebruik gemaakt van de kennis van uw ketenpartners, uw collega’s en andere belanghebbenden. Hoe organiseert u een brainstormsessie?

Voorbereiding • DOEL: Formuleer een duidelijke vraag die tijdens de brainstormsessie beantwoord moet gaan worden: Hoe kunnen we…?

bijlage

Een brainstormsessie

• GROEPSLEDEN: Selecteer mensen met specifieke kennis of juist mensen die een heel andere kijk op het thema kunnen toevoegen. Daarnaast is het belangrijk om een sessieleider en eventueel een notulist aan te wijzen die verder geen inhoudelijke bijdragen mogen leveren. Het leiden van een brainstormsessie is een kunst op zich. Het is raadzaam hiervoor een expert in te huren. • DATUM EN TIJDSTIP: Creativiteit kent geen tijd, bepaal een starttijd maar laat de sessie zolang als nodig is duren. Start bij voorkeur ’s ochtends zodat de groep nog fris is. • LOCATIE: Kies bij voorkeur een locatie buiten de werklocaties van u en uw ketenpartners om ongestoord aan de slag te kunnen. Bekijk in hoeverre de locatie ingericht kan worden voor het doel. Beplak de tafels en de muren met papier, zodat iedereen naar hartenlust losse gedachten kan opschrijven, tekeningen kan maken etc.

Start sessie • Bespreek het doel van de dag, het centrale thema en de achtergronden hiervan. • Als de deelnemers elkaar niet kennen is een voorstelronde noodzakelijk. • Maakt u gebruik van een sessieleider en/of notulist? Licht hun neutrale rol dan toe. • Neem de (gedrags)regels door om het maximale uit een brainstormsessie te halen. • Deelnemers moeten zich aan het onderwerp houden; • elkaars meningen en inzichten respecteren; • en niet door elkaar praten. •Z  org voor een ontspannen sfeer. Een informele sfeer stimuleert het creatieve proces. Ideeëngeneratiefase In deze fase is het van belang om zoveel mogelijk ideeën te verzamelen. • Leg alle ideeën vast. • Er bestaan geen slechte ideeën dus in deze fase niet bekritiseren of evalueren. • Het gaat in deze fase om kwantiteit niet om kwaliteit. • Houd de vaart erin. Het resultaat van de eerste fase van een brainstormsessie is een groot aantal losse en zeer diverse ideeën die pas in een later stadium getoetst gaan worden op bruikbaarheid.

Selectiefase Ideeën kunnen nu ingedeeld worden in categorieën. • Bepaal welke onderlinge samenhang er te ontdekken is. • Vervolgens kunnen de meest bruikbare ideeën geselecteerd worden.

89

bijlage 90

Ideeënontwikkelingsfase De meest bruikbare ideeën kunnen nu worden uitgewerkt. • Denk hierbij aan de gevolgen voor uw keten, relatie met klant/toeleverancier, invloed op producten/diensten, kosten en baten, voordelen en nadelen etc. Actieplan Het hele brainstormproces is gebaseerd op kennis en intuïtie. Maar om de geselecteerde ideeën beter te beoordelen moet waarschijnlijk wel het een en ander nader onderzocht worden. Plan daarom vervolgacties om concrete antwoorden op openstaande vragen te krijgen. Wie gaat wat doen en wanneer moet dit klaar zijn?

Hoe ziet uw omgeving er over vijf of tien jaar uit? Deze vraag is moeilijk te beantwoorden, want de toekomst laat zich moeilijk voorspellen. Scenario’s (verschillende voorstelbare toekomstplaatjes) helpen u ordening aan te brengen in de onzekere toekomst. Op basis van ervaring, intuïtie en logica kunt u voorspellen wat de gevolgen van de verschillende scenario’s zijn voor uw onderneming. Een deel van de situatieschets is in deze oefening al voor u ingevuld: Gaan de partijen in uw keten wel of juist niet samenwerken?

bijlage

Toekomstscenario’s maken

Stap 1: Wat beïnvloedt uw onderneming? Vul in welke veranderingen van buitenaf uw onderneming beïnvloeden: (zie ook de oefening van hoofdstuk 3, waar u al een aantal zaken heeft ingevuld) Voorbeeld

Veranderingen:

maatschappij

virtuele wereld

mobiliteit

24/7

overheid

milieuwetgeving

privacywetgeving

innovatiesubsidies

techniek

mobiele standaarden

bandbreedte internet

rfid

economie

fluctuaties in economie

grondstofprijzen

‘nieuwe economie’

markt

globalisering

innovatievermogen

veranderende klant

concurrentie

branchevervaging

grensoverschrijdend

onderscheidend vermogen



Veranderingen:

maatschappij overheid techniek economie markt concurrentie

Stap 2: Kies uit het lijstje van stap 1 de verandering die naar uw idee de meeste impact op uw bedrijf heeft én die het meest onzeker is (u weet niet welke kant het opgaat). Vul deze in bij A . Omschrijf nu de twee uiterste richtingen in welke de verandering zich kan ontwikkelen, maar koppel hier geen waardeoordeel aan. Het gaat er namelijk niet om of u dit een positieve of negatieve ontwikkeling vindt, maar om de zaken die u kunnen overkomen. Voorbeeld

Uiterste richting 1:

totale versnippering van mobiele standaarden

A- Verandering met grote impact en onzekerheid

de ontwikkeling van mobiele standaarden gaat een grote invloed hebben op ons bedrijf

Uiterste richting 2:

één wereldwijde standaard

91

bijlage

A- Verandering met grote impact en onzekerheid

Uiterste richting 1:

Uiterste richting 2:

Stap 3 Voorspel wat er gaat gebeuren bij: scenario A: volledige samenwerking in de keten + richting 1 scenario B: volledige samenwerking in de keten + richting 2 scenario C: geen enkele vorm van samenwerking + richting 1 scenario D: geen enkele vorm van samenwerking + richting 2 U kunt hierbij denken aan veranderingen in de markt, omzet, winst, marges, eindgebruiker, marktbenadering, positionering, rol/functie in de keten etc.

Voorbeeld

A Volledige samenwerking +

B Volledige samenwerking +

totale versnippering van mobiele standaarden:

één wereldwijde standaard:

De versnippering van mobiele standaarden betekent dat marketingacties afhankelijk zijn van de mobiele apparatuur die de doelgroep heeft. Doelgroepen worden kleiner. Aangezien er wel volledige samenwerking is zal er meer gecombineerd worden in het aanbieden van diensten: We gaan een one-stop-shop vormen met andere ketenpartners om de markt toch van een breed aanbod te kunnen bedienen. De uiteindelijke winst zal tussen de ketenpartners moeten worden herverdeeld. We moeten kennis gaan opdoen om onze marketingacties zo in te richten dat zij via diverse standaarden toch gebruikt kunnen worden.

Met één standaard zal iedereen met een mobiel apparaat, in ieder geval technisch gezien, op dezelfde wijze benaderd kunnen worden. Door samenwerking kunnen we nieuwe concurrentie enigszins buiten de keten houden. We moeten een duidelijke toegevoegde waarde voor de keten behouden bijvoorbeeld door onze marketingervaring en klantkennis nog beter te benutten. We zullen in dit geval ook beter moeten concurreren met andere ketens (andere vormen van marketing).

C Geen enkele samenwerking +

D Geen enkele samenwerking +

totale versnippering van mobiele standaarden:

één wereldwijde mobiele standaard:

Ieder voor zich en ook nog eens doelgroepen die allerlei verschillende standaarden gebruiken. De markt wordt erg klein en overleven kan alleen door ons te richten op niches. De markt voor mobiele marketing heeft grote kans in te storten door te kleine doelgroepen. We moeten ons gaan richten op andere vormen van marketing of een manier vinden om meerdere niches te combineren.

De concurrentie is moordend want toetreden tot de markt is door het gebruik van een wereldwijde standaard relatief eenvoudig en niemand werkt samen. Uiteindelijk zullen er maar een beperkt aantal spelers overblijven. De winstmarges zijn erg klein. We zullen over moeten gaan op doelgroepspecialisatie. Met een generieke strategie gaan wij het in dit scenario niet redden.

Geen enkele vorm van samenwerking (ieder voor zich mentaliteit)

92

Uiterste richting 2

Uiterste richting 1

Volledige samenwerking in de keten

bijlage

A Volledige samenwerking +

B Volledige samenwerking +

C Geen enkele samenwerking +

D Geen enkele samenwerking +

Uiterste richting 2

Uiterste richting 1

Volledige samenwerking in de keten

Geen enkele vorm van samenwerking

93

bijlage

Begrippenlijst In de volgende lijst vindt u een selectie van begrippen die in dit werkboek gebruikt worden. In een andere context zouden deze begrippen een andere betekenis kunnen hebben.

administratieve lasten kosten die gemaakt worden om aan de informatieplicht richting overheid te voldoen basisketen een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid met daarin de drie basishandelingen die in elke keten verricht worden: productie, distributie en verkoop co-creatie het gezamenlijk ontwikkelen van een product of dienst, bijvoorbeeld met klanten of ketenpartners creative commons een licentiemodel waarbij iedereen (onder een aantal basisvoorwaarden) vrij gebruik mag maken van een creatief product/dienst/idee EDI een set afspraken die gebruikt wordt voor het elektronisch uitwisselen van informatie (zoals bestellingen, facturen en vrachtbrieven) effectief

de mate waarin aan de wensen van de eindgebruiker wordt voldaan

efficiënt

met zo min mogelijk middelen en inspanning tot een eindresultaat komen

geldstroom iedere schakel ontvangt een vergoeding voor de toegevoegde waarde die men levert, daardoor stroomt het geld in de keten van eindgebruiker richting grondstof gesloten standaard een set van specificaties voor informatie-uitwisseling (standaard), is het intellectueel eigendom van een leverancier goederenstroom

goederen stromen in de keten van grondstof richting eindgebruiker

gps global positioning system: satelliettechnologie om locatie te bepalen waardoor bijvoorbeeld de traceerbaarheid van producten en zendingen toeneemt informatiestandaard een informatiestandaard is een set van specificaties die de uitwisselbaarheid van informatie mogelijk maakt informatiestroom informatie stroomt in de keten van grondstof richting eindgebruiker (voorbeelden: product- en prijsinformatie, facturen, pakbonnen en promotie) en van eindgebruiker richting grondstof (voorbeelden: inkooporders, aanvragen, klachten, maar ook in toenemende mate informatie over verkoopcijfers, klant en klantwensen) intellectueel eigendom de rechten die ontleend kunnen worden aan de ontwikkeling van een product of idee, bijvoorbeeld in de vorm van een vergoeding bij het gebruik door derden

94

ketenpartner

een partij in de keten waarmee u afspraken heeft gemaakt

ketenregisseur

een partij die het samenwerkingsproces in de keten coördineert

bijlage

keten een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid waarmee de route in kaart wordt gebracht die een product of dienst aflegt van grondstof tot eindgebruiker

modulair opgebouwd uit losse componenten, dit geeft meer keuzevrijheid bij de samenstelling van een eindproduct ondersteunende keten de producten en diensten van deze keten zijn nodig bij de totstandkoming van een eindproduct, maar de schakels in de ondersteunende keten hebben het product nooit in eigendom op de route van grondstof naar eindgebruiker (bijvoorbeeld administratieve en facilitaire diensten, computers en software) open source software licentiemodel waarbij iedereen (onder bepaalde basisvoorwaarden) toegang heeft tot de broncode van de software open standaard set van specificaties voor informatie-uitwisseling (standaard), is openbaar en iedereen kan hier vrij gebruik van maken opslingereffect vraagschommelingen in de markt leiden tot disproportionele schommelingen in productie, capaciteitsplanning en voorraden outsourcing

het uitbesteden van werkzaamheden

rfid radio frequency identification: chip die op of in producten kan worden geplaatst en waarop informatie over het product of de zending kan worden opgeslagen schakels de verschillende organisaties in de keten die er gezamenlijk voor zorgen dat een product geproduceerd, gedistribueerd en uiteindelijk verkocht wordt sociale netwerken een groep (gelijkgestemden) die met elkaar via internet communiceert om kennis en informatie uit te wisselen XBRL een financiële rapportagetaal die onder andere door de overheid ingezet wordt om eenduidig informatie te kunnen uitwisselen met bedrijven XML eXtensible Markup Language: set van afspraken om gegevens gestructureerd vast te leggen waardoor informatie-uitwisseling geoptimaliseerd kan worden

95

Op weg naar slimmer samenwerken is een praktisch werkboek voor mkb-ondernemers. Het is een leidraad om tot samenwerking te komen met uw klanten, leveranciers, eindgebruikers en/of branchegenoten. Met behulp van theorie, praktijkvoorbeelden, tips & hints en oefeningen creëert u uw eigen unieke ketenschema met een overzicht van al uw gezamenlijke kansen en bedreigingen.

Collega-ondernemers zeiden eerder over dit werkboek:

‘In de huidige tijd is samenwerking belangrijk om een aantal redenen. Er is meer concurrentie, klanten zijn ook veeleisender en kritischer. En daardoor moet je dus meer samen gaan werken met je leverancier of concurrent. Twee kunnen meer dan één! Het is een leuk boek, zeer helder beschreven. Het is allemaal kort en krachtig verwoord.’ ‘Het lijkt dik en veel, maar het las snel weg. Het is nu gewoon heel erg actueel, daarom heeft het mijn belangstelling.’ ‘Vroeger deed je je deur open en dan kwam de klant wel binnen, tegenwoordig moet je het veel meer hebben van een netwerk.’ ‘Ik vind het heel fijn dat het een praktisch werkboek is. Je hebt gelijk het idee dat je er ook echt wat mee kan gaan doen.’ ‘Heel veel dingen uit dit werkboek had ik graag eerder willen weten.’ ‘Dit boek geeft ondernemen handen en voeten en dat is heel erg goed. De vorm met die gele blaadjes is briljant.’

Op weg naar slimmer samenwerken is een uitgave van Syntens, innovatienetwerk voor ondernemers. Het werkboek maakt deel uit van het door het Ministerie van Economische Zaken geïnitieerde stimuleringsprogramma Nederland Digitaal in Verbinding. Heeft u naar aanleiding van dit werkboek vragen of opmerkingen? Bel dan het landelijke innovatienummer 088 - 4440444 of ga naar de website www.syntens.nl