Op weg naar Bestuurlijk model Rotterdam 14+

Op weg naar Bestuurlijk model Rotterdam 14+ Procesplan vernieuwing (deel)gemeentelijk bestel

Offerte Gemeente Rotterdam, Griffie

BMC 1 februari 2012 drs. R. Wever mr.drs. N.M. Lourens C.L. Derickx MBA drs. R.W.C. van Woerkum MMC Correspondentienummer: AD-0102-54451

OP WEG NAAR BESTUURLIJK MODEL ROTTERDAM 14+

INHOUD HOOFDSTUK 1

HOE KAN HET NÓG BETER IN ROTTERDAM? 1.1

HOOFDSTUK 2

HOOFDSTUK 3

2

Hoe Rotterdam bestuurlijk in te richten na afschaffing van deelgemeenten?

2

1.2 Welk bestuurlijk-organisatorisch stelsel past bij de Rotterdamse Aanpak en ‘beste gemeente’?

2

1.3

3

Op weg naar Bestuurlijk model Rotterdam 14+

PROCESPLAN ‘OP WEG NAAR BESTUURLIJK MODEL ROTTERDAM 14+’ 2.1

Stappenplan

2.2

Planning

INZET

4 4 14 14

3.1

Procesbegeleider

14

3.2

Projectorganisatie

15

3.3

Optionele ondersteuning BMC

16

HOOFDSTUK 4

INVESTERING

16

HOOFDSTUK 5

TOT SLOT

16

BIJLAGE 1

WERK-DENKMODEL BESTUURLIJKE VERANTWOORDELIJKHEID

19

BIJLAGE 2

SCENARIO’S TOEKOOMST OPENBAAR BESTUUR

20

1/20


Hoofdstuk 1 Hoe kan het nóg beter in Rotterdam? 1.1

Hoe Rotterdam bestuurlijk in te richten na afschaffing van deelgemeenten? Vanuit het huidige wetsvoorstel van minister Donner zal de mogelijkheid tot het instellen van deelgemeenten/stadsdelen per 5 maart 2014 op grond van de Gemeentewet (artikel 87 en verder) worden afgeschaft. De gemeente Rotterdam kent nu veertien deelgemeenten (Pernis niet formeel op basis van Gemeentewet, maar wel materieel). Met het vervallen van deze wettelijke bevoegdheid van het gemeentebestuur, dient er gezocht te worden naar innovatieve mogelijkheden binnen het nieuwe wettelijke regime om het bestuur in Rotterdam op een andere wijze dicht bij de burger te organiseren en efficiënt en in maatwerk uitvoering te geven aan de gemeentelijke taken. Het deelgemeentelijke stelsel geeft immers uitdrukking aan belangrijke kernwaarden voor Rotterdam, zoals werken vanuit een gebiedsgerichte aanpak, waarbij burgers en ondernemers via burgernabij bestuur participeren in het besturen van de stad of hun wijk en waarbij recht wordt gedaan aan de differentiatie binnen de gemeente. Het ‘complementair bestuur’ waarin deze Rotterdamse Aanpak tot uitdrukking komt, wil de stad dan ook graag behouden.

1.2

Welk bestuurlijk-organisatorisch stelsel past bij de Rotterdamse Aanpak en ‘beste gemeente’? Tegelijkertijd speelt de wens om nog verder te gaan in de doorontwikkeling van het (deel)gemeentelijk functioneren. Hieraan is reeds uitdrukking gegeven met de visie ‘We kunnen zoveel beter’ (2009), waarin de gezamenlijke ambitie voor de stad is verwoord: één overheid, herkenbare kwaliteitsstandaard, adequaat en slagvaardig en een evenwicht tussen grootstedelijke opgaven en gebiedsgericht werken. Er zijn voorstellen geformuleerd om het functioneren van het stedelijk bestuur, de deelgemeenten en de diensten te optimaliseren, waarbij geconstateerd werd dat het model van het complementair bestuur een belangrijke voorwaarde is om gezamenlijke ambities en doelstellingen in maatwerk te kunnen realiseren. U erkent tegelijkertijd echter ook dat het niet gaat om het huidige bestuursstelsel op zichzelf, maar om het uiteindelijke zichtbare resultaat in de stad. De huidige ontwikkeling van afschaffing van de deelgemeenten loopt bovendien samen met de ambitie van Rotterdam om de beste gemeente van Europa te worden (motie 31). Er ligt dus een kans om dit innovatieproces te benutten om te komen tot ‘We kunnen zoveel beter 2.0’. Met andere woorden: het is uw ambitie om een visie op het bestuurlijk stelsel en de organisatorische inrichting van Rotterdam te formuleren, die aangeeft hoe het nóg veel beter kan en welke dus uitdrukking geeft aan de Rotterdamse Aanpak met haar kernwaarden en tevens bijdraagt aan de doelen van ‘de beste gemeente’, te weten de best mogelijke dienstverlening, die zorgvuldig, duidelijk en rechtvaardig is vanuit een flexibele gemeentelijke organisatie (motie 31). Het meenemen van de verwachte kostenreductie van 20% door efficiënter werken speelt een belangrijke rol.

2/20


1.3

Op weg naar Bestuurlijk model Rotterdam 14+ Het centrale vraagstuk voor Rotterdam is dus hoe de bestuurlijke en organisatorische inrichting er conform bovenstaande ontwikkelingen, wensen en eisen uit moet gaan zien. Een visie dient uw kernvraag te beantwoorden: hoe het nóg beter kan en op welke schaal zichtbare resultaten kunnen worden (blijven) geboekt. En hoe deze nieuwe bestuurlijke structuur behulpzaam is bij het bereiken van de bredere ambitie en dienstverlenings- en uitvoeringsopgave om de beste gemeente van Europa te worden. We formuleren uw kernvraag als volgt: Welk lokaal bestuursstelsel en organisatiewijze(n) (model) geven binnen het nieuwe wettelijke kader optimaal uitdrukking aan onze kernwaarden van burgernabij bestuur, gebiedsgericht werken, participatie, maatwerk en efficiëntie en helpt ons tevens om de ambitie waar te maken om de beste gemeente van Europa te worden?

Uw vraag aan ons is welke stappen er moeten worden genomen en welke weg moet worden afgelegd om tot een dergelijke visie op een innovatieve bestuurlijke structuur, ofwel het Bestuurlijk model Rotterdam 14+ (BMR14+), te komen met alle betrokken partijen. Een aantal uitgangspunten hebt u reeds geformuleerd tijdens ons gesprek, inhoudelijk dan wel organisatorisch. We zetten deze kort op een rij: • Inhoud: de visie moet: - aansluiten bij/doorontwikkelen van de visie ‘We kunnen zoveel beter’, de visie dient de Rotterdamse kernwaarden te optimaliseren: gebiedsgericht werken, participatie en efficiënt organiseren/werken; - aansluiten op de motie ‘Rotterdam de beste gemeente van Europa’ (motie 31), met een belangrijke bezuinigingsdoelstelling door efficiënter werken/organiseren (20%); - aansluiten op het werken denkmodel ‘Bestuurlijke verantwoordelijkheid’; - uitdrukking geven aan participatie, een bevolkingsonderzoek onder Rotterdammers (Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) in samenwerking met een gerenommeerd bureau) levert input voor de visie; - mede gebaseerd zijn op een internationale vergelijking (bijvoorbeeld door Erasmus Universiteit); - enkele mogelijke scenario’s geven (3/4) voor bestuurlijke en organisatorische inrichting in de nieuwe situatie, zodat recht kan worden gedaan aan de verschillen binnen de stad (maatwerk), conform motie ‘Burger betrekken bij toekomst nabij bestuur’ (De Kleijn). Deze scenario’s/ontwikkelrichtingen dienen het politieke debat optimaal te faciliteren. • Proces: uitgangspunten zijn: - de gemeenteraad heeft de regie op het proces, er is een werkgroep van raadsleden ingesteld die actief meedenkt; - in september/oktober 2012 dient een raadsbesluit over de visie gereed te zijn; - het raadsvoorstel of voorgenomen dat voorafgaat aan het daadwerkelijke raadsbesluit, de visie met haar scenario’s zal worden gebruikt voor consultatie van de Rotterdammers door middel van een referendum, stadsdebatten een groot bewonersonderzoek of een combinatie van deze drie (motie De Kleijn);

3/20


-

betrokkenheid van alle Rotterdammers is van belang. Het betrekken van de Rotterdammers, ongeorganiseerd en georganiseerd, bij de vorming van BmR14+ gebeurt op basis van gelijkwaardigheid. Rekening wordt gehouden met opvattingen en standpunten van stakeholders die politiek en/of bestuurlijk actief zijn in de stad. Belang wordt gehecht aan de opvattingen van alle Rotterdammers. Het proces moet daarom ook uitnodigend, laagdrempelig en goed toegankelijk zijn voor hun bijdragen. Een communicatiestrategie maakt daarom onderdeel uit van de procesaanpak.

In het volgende hoofdstuk geven wij aan hoe dit proces volgens ons vorm kan krijgen binnen het gewenste tijdspad.

Hoofdstuk 2 Procesplan ‘Op weg naar Bestuurlijk model Rotterdam 14+’ 2.1

Stappenplan Onderstaand schema toont dat een proces om te komen tot een gedragen visie met betrokkenheid van alle belanghebbenden onzes inziens uit zes fasen met meerdere stappen bestaat.

1. Verkenning: 1a. Normatief kader 1b. Operationeel kader 2. Procescommunicatie en input consultatie

2. Verdieping: Foto’s deelgemeenten

3. Reflectie: 1. Rotterdammers 2. R’dam in NL 3. R’dam in wereld

4. Tussentijdse analyse

5. Scenario’s Ontwikkelen 3/4 varianten

6. Consultatie en besluitvorming

Fase 1: verkenning: stap 1a, het opstellen van een normatief kader Voordat met alle betrokkenen gebrainstormd kan worden over mogelijkheden en kansen is het allereerst van belang om het ‘speelveld’ af te bakenen en de kaders duidelijk te maken (waar staan we voor met zijn allen, wat is de bovengrens c.q. ondergrens?). Hiertoe dient een normatief kader te worden opgesteld, gebaseerd op de kaders en uitgangspunten zoals die er zijn in Rotterdam en de wettelijke mogelijkheden. Dit kader dient de discussie te kanaliseren en dient om de verschillende mogelijkheden/scenario’s aan te toetsen. • Activiteiten: - bronverzameling en deskresearch; - interviews met stakeholders in het bestaande bestuurlijke model van Rotterdam (raadsleden, collegeleden, voorzitters deelgemeenten, griffiers, deelraadsleden, secretarissen et cetera); - analyse en opstellen normatief kader; - toetsing bij werkgroep/stakeholders (terugkoppelmoment); - vaststellen normatief kader (besluitvorming).

4/20


• • -

Bronnen: wetsvoorstel, memorie van toelichting (MvT) en bijbehorende stukken: reacties van Rotterdam, VNG, Amsterdam, brieven en discussie in de raad; diverse relevantie moties: onder andere Tempel, De Kleijn, motie 31 (beste gemeente); relevante literatuur: rapporten Van den Berg et cetera; beleidsnota’s: ‘we kunnen zoveel beter’, kernwaarden Rotterdam; denken werkmodel Bestuurlijke Verantwoordelijkheid; huidige taken/activiteiten- en bevoegdhedenstructuur (formeel/materieel). Resultaat: een vastgesteld kader dat dient als gezamenlijk vertrekpunt (hier staan wij voor) en basis/toetssteen voor de visie en scenario’s (normatieve afbakening: binnen deze bovenen ondergrenzen dienen de varianten te worden ontwikkeld).

Fase 1: verkenning: stap 1b, het opstellen van een operationeel kader Een operationeel kader is nodig om de toekomstige alternatieven af te stemmen met de huidige politieke en ambtelijke organisatie en de mogelijke (praktische) invulling van de scenario’s. Het typeren van de huidige en de gewenste operationele kaders op basis van de bestaande afspraken en de diverse standpunten en behoeften van betrokkenen. Binnen deze operationele kaders dienen de te ontwikkelen varianten te worden gevonden (bijvoorbeeld is gedeconcentreerde uitvoering een optie, of wordt deze mogelijkheid aan de voorkant afgesloten en is alleen decentrale uitvoering een optie?). • Activiteiten: - bronverzameling en deskresearch; - interviews met professionals in huidige bestel (beleidsafdeling, bestuurszaken, diensten et cetera); - analyse en opstellen operationeel kader - toetsing bij werkgroep/geïnterviewden (terugkoppelmoment); - vaststellen operationeel kader (besluitvorming). • Bronnen/eerste denkrichtingen: - gaat om invulling van het algemene concept ‘de burger nabij’; - de bovengrens is alles wat overblijft na het wegvallen van de mogelijkheid ‘algemeen vertegenwoordigend orgaan’ (politieke effectiviteit); - de ondergrens is de benodigde legitimatie (lokale verankering-burgers) en de organisatorische mogelijkheden (politieke en organisatorische efficiency); - het (globaal) definiëren van politieke variaties/wensen (mede op basis van standpuntenoverzicht), inclusief sets van passende bevoegdheden en keuze inzake representativiteit; - het (globaal) definiëren van organisatorische variaties, inclusief hiërarchische (ambtelijke) inbedding en de mate van centrale of gedeconcentreerde uitvoering. • Resultaat: - een gezamenlijk vastgesteld operationeel kader dat in staat stelt de verbinding te maken tussen gewenste toekomst (scenario’s) en de huidige werkelijkheid.

5/20


• -

-

Proces: taakverdeling, betrokkenheid en inzet BMC stappen 1a/1b: Er dient bij de griffie een centraal aanspreek- en coördinatiepunt te zijn voor het leveren van relevant materiaal en het maken van afspraken voor interviews. Deskresearch, interviews en analyse dienen te worden uitgevoerd door een klein team van onderzoekers/beleidsmedewerkers. Voor het opstellen van de beide kaders worden de belangrijkste stakeholders betrokken, gedacht wordt aan de deelgemeentenvoorzitters, de griffiers, de werkgroep raadsleden en de griffie. Gezamenlijk kunnen aanvullende stakeholders worden benoemd. Voor het opstellen van de beide kaders worden verschillende direct betrokkenen geconsulteerd. Gedacht kan worden aan een representatieve afspiegeling van het bestaande ambtelijke, politieke en bestuurlijke kader dat actief is in het huidige bestuurlijke model van Rotterdam. Dit dient nadrukkelijk alleen als input van het proces van de werkgroep. Denkbaar is dat de werkgroep Rotterdammers aanwijst of vraagt om met de werkgroep mee te denken. Uitgangspunt blijft dat iedere Rotterdammer evenveel recht heeft op input in dit proces. Betrokkenheid vanuit partijpolitieke invalshoek is aan de partijen zelf om te organiseren, waarbij het resultaat of de opvattingen vanuit partijen ter kennis kan worden gebracht van de werkgroep als input voor het formuleren van het operationeel en normatief kader. Ook voorafgaande aan en in de tussentijdse analyse is er ruimte voor die input, zoals die ruimte er ook is voor willekeurige, a-politieke Rotterdammers.

Optioneel aanvullende inzet BMC fase 1 BMC kan ook de inhoudelijke verkenning en analyse voor u uitvoeren door adviseurs/onderzoekers te leveren en/of de logistieke begeleiding te verzorgen (planning en organisatie). Aangaande de beide kaders achten wij het werken denkmodel Bestuurlijke Verantwoordelijkheid een goed handvat. Dit model kan in het kader van dit proces verder worden vertaald naar de Rotterdamse kernwaarden, om aldus te zoeken naar varianten die deze kernwaarden (gebiedsgericht werken, participatie en efficiëntie) te optimaliseren. Los van de daadwerkelijke inzet van BMC op de inhoud, hebben wij reeds getracht deze vertaling te maken (zie bijlage 1). Fase 1: verkenning: stap 2, procescommunicatie en input consultatie Nagenoeg gelijktijdig met de verkenning wordt een communicatieproces opgestart met veel free publicity en gerichte campagnemiddelen om de Rotterdammer duidelijk te maken dat er mogelijk iets gaat veranderen in de bestuurlijke structuur van de stad per maart 2014 (bewustwording). In deze fase wordt iedere Rotterdammer via nieuwe media et cetera uitgenodigd zijn ideeën en suggesties, wensen en ‘eisen’ te formuleren met betrekking tot de dienstverlening en burgernabijbesturen. Rotterdammers worden uitgedaagd in een transparant proces zelf een bijdrage te leveren aan het debat over de bestuurlijke inrichting van de stad. Duidelijk wordt gemaakt dat dit kan aan het begin van het proces, gedurende het proces en aan het eind van het proces, vlak voor de besluitvorming door de raad.

6/20


Fase 2: verdieping: ‘foto’s’ van de deelgemeenten Met behulp van het normatieve en operationele kader dient er vervolgens ‘veldwerk’ te worden verricht. Dat wil zeggen dat de situatie, wensen en mogelijkheden van de circa 60 CBS-gebieden in Rotterdam en de veertien deelgemeenten in kaart worden gebracht, inclusief de wijze waarop participatie is geregeld. Er wordt een ‘foto’ gemaakt van alle deelgemeenten en hun deelgebieden. Hierin zal veel aandacht moeten zijn voor de verscheidenheid aan gebieden in Rotterdam, denk aan Rozenburg en Hoek van Holland, maar ook de uitzonderingssituatie van Pernis. • Activiteiten: - deskresearch; - interviews in deelgemeenten; - analyse bronmateriaal; - opstellen ‘foto’; - samenbrengen foto’s/totaalrapportage; - presentatie aan opdrachtgever/werkgroep. • Bronnen (nog aan te vullen): - toekomstvisie; - raads- en collegeprogramma; - programmabegroting 2012 (inclusief Verbonden Partijen); - participatienota; - dienstverleningsvisie en -plan; - beleidsdocumenten deelgemeenten. • Resultaat: - een helder en actueel beeld van elke deelgemeente afzonderlijk, waaruit duidelijk wordt hoe zij burger nabijheid heeft georganiseerd en op welke wijze zij bijdraagt aan de ambities en kernwaarden van de centrale stad. • Proces: taakverdeling, betrokkenheid en inzet BMC fase 2: - Voor het uitvoeren van dit ‘veldwerk’ dienen kleine onderzoeksteams/duo’s te worden opgesteld, die parallel aan elkaar het onderzoek in de deelgemeenten verrichten. Zij rapporteren aan de procesbegeleider van BMC. In plaats van onderzoekers vanuit de centrale stad kan ook gedacht worden aan aanlevering van de ‘foto’ vanuit de deelgemeenten zelf op basis van een heldere opdracht en uniform format. - Er dient bij elke deelgemeente een centraal aanspreek- en coördinatiepunt te zijn voor het leveren van relevant materiaal en het maken van afspraken voor interviews met vertegenwoordigers van de deelgemeenten, de wijken, maar ook de in de deelgemeenten actieve instellingen en organisaties. Het ligt voor de hand om de deelraadgriffiers hierin een rol te geven. - De beelden worden opgesteld in samenwerking met de deelraadgriffiers/ secretarissen/deelgemeentenvoorzitters, de deelgemeente zorgt voor deze interne consultatie. - Betrokkenheid en beschikbaarheid vanuit de deelgemeenten is noodzakelijk voor de vereiste interviews.

7/20


De procesbegeleider van BMC coördineert dit onderzoeksproces en stuurt de onderzoeksteams aan op tijdslijnen en resultaat. Hij overlegt met de onderzoekers over inhoud, doelen en wijze van onderzoek en zorgt voor een uniforme aanpak. Hij brengt de resultaten samen en presenteert dit aan de opdrachtgever/werkgroep.

-

Optioneel aanvullende inzet BMC fase 2 Ook voor deze fase geldt dat BMC een klein onderzoeksteam kan leveren die parallel werkt aan het opstellen van de ‘foto’s’ van de deelgemeenten. Een extern onderzoeksteam bevordert de objectiviteit van de ‘foto’s’. Zij doet het deskresearch, de interviews en analyse. Indien wel ervoor wordt gekozen het onderzoek zelf te doen (op basis van format) zou BMC op basis van aangeleverde foto’s de totaalrapportage kunnen maken. Fase 3: reflectie vanuit participatie/vergelijking Op basis van de foto’s wordt zicht gekregen op de huidige situatie in Rotterdam, de nuances daarin en verschillende wensen en mogelijkheden en eventuele werkbare variaties in de stad. Voordat deze foto’s geïnterpreteerd worden binnen de kaders om toekomstscenario’s te kunnen ontwikkelen, dient er eerst een verbreding plaats te vinden van het lokale/interne onderzoek: de reflectie. We zoeken die verbreding in het volgende drieluik: 1. De Rotterdammers: een bevolkingsonderzoek 2. Rotterdam in Nederland: een nationaal vergelijkend onderzoek 3. Rotterdam in de wereld: een internationaal vergelijkend onderzoek 1. De Rotterdammers Belangrijk voor de scenario-ontwikkeling is de input van de Rotterdammers zelf, hoe ervaren zij de dienstverlening en het bestuur nu en hoe zien zij dat in de toekomst voor zich? Om deze meningen en wensen van de burgers/ondernemers te kunnen meenemen, dient er een bevolkingsonderzoek gedaan te worden door het COS in samenwerking met een gerenommeerd bureau (bijvoorbeeld Maurice De Hond). Het gaat hier om een onderzoek onder alle Rotterdammers en dus een daadwerkelijke afspiegeling van de bevolking, actief en niet-actief, politiek, maatschappelijke instellingen, bedrijven et cetera. 2. Rotterdam in Nederland Dit betreft een kernachtige vergelijking van de toegepaste oplossingen en werkwijzen in enkele andere grote steden in Nederland, zoals Amsterdam, Den Haag, Utrecht, Amstelveen (Nes aan de Amstel), Enschede.1 Cruciaal daarbij is leren van innovatieve mogelijkheden elders in Nederland, bijvoorbeeld het wijkgericht werken of de intergemeentelijke samenwerking.

1

Deze gemeenten hebben allen hun eigen constructie(s) om territoriale belangen binnen de bestuurlijke inrichting te borgen. Zoals constructies met wijk- of stadsdeelwethouders, functionele en/of territoriale bestuurscommissies of raadscommissies en de mogelijkheid van adviescommissies ex artikel 82 Gemeentewet.

8/20


3. Rotterdam in de Wereld Het is nuttig om een internationale vergelijking uit voeren naar werkbare constructies in het buitenland. Hierbij dient gezocht te worden naar een set van gemeenten waar op interactieve en innovatieve wijze samenwerking met de bevolking is georganiseerd, dan wel op een vernieuwende wijze invulling is gegeven aan de rol van de overheid. Ons voorstel zou zijn om dit in samenwerking met de Erasmus Universiteit te doen. Deze twee trajecten dienen deels parallel te lopen met de eerste fasen van het proces, zodat de resultaten in fase 4 kunnen worden gebruikt. • Activiteiten: - uitvoeren nationaal vergelijkend onderzoek en analyse; - analyse en verwerking resultaten consultatie Rotterdammers; - analyse en verwerking resultaten nationale en internationale verkenning; - duiding van de Rotterdamse situatie binnen het drieluik. • Bronnen: - uitkomsten onderzoek COS/extern bureau; - uitkomsten onderzoek Erasmus Universiteit; - relevante (beleids)documenten/regelgeving andere steden; - de foto’s van de deelgemeenten. • Resultaat: - De lokale Rotterdamse situatie afgezet tegen een breder kader van wensen en behoeften van de eigen inwoners, en mogelijk bruikbare ervaringen/gebruiken en constructies in andere steden in binnen- en buitenland. • Proces: taakverdeling, betrokkenheid en inzet BMC fase 3 : - ‘de Rotterdammers’ geschiedt door het COS in samenwerking met een extern bureau (start parallel aan fase 1/2); - het onderzoeksteam verzorgt de nationale vergelijking en analyse; - het internationaal-vergelijkende onderzoek geschiedt door de Erasmus Universiteit (start parallel aan fase 1/2); - het onderzoeksteam brengt de resultaten samen en duidt de Rotterdamse situatie; - de procesbegeleider zorgt in samenspraak met opdrachtgever voor afstemming op inhoud van de drie onderzoeken en stuurt op voortgang en resultaat. Fase 4: tussentijdse analyse Resultaten van deze reflectie worden vervat in een tussentijdse analyse. Deze omvat ook eerste mogelijke richtingen voor bestuurlijke en organisatorische varianten. In deze fase kunnen de leden van de werkgroep ook tijd vinden om hun achterban te raadplegen. • Activiteiten: - analyse en verwerking resultaten fasen 1 tot en met 3; - opstellen tussentijdse analyse; - ontwikkelen eerste varianten/richtingen; - presentatie/toetsing opdrachtgever/werkgroep.

9/20


• -

• -

Proces: taakverdeling, betrokkenheid en inzet BMC fase 4 : reflectie, analyse en het opstellen van de tussenrapportage, alsmede het opstellen van eerste richtingen voor scenario’s geschied door het onderzoeksteam; de procesbegeleider van BMC brengt het geheel samen en presenteert dit aan de opdrachtgever/werkgroep. Resultaat: Tussenrapportage waarin resultaten van fase 1 tot en met 3 zijn samengebracht (foto’s, bevolkingsonderzoek, (inter)nationale vergelijking) en enkele eerste denkrichtingen tot scenario’s zijn weergegeven.

Fase 5: uitwerken scenario’s voor een nieuwe bestuurlijke inrichting Op basis van de resultaten van de eerste vier fasen dienen vervolgens enkele scenario’s uitgewerkt te worden. Daarbij wordt gebruikgemaakt van het bestaande werkmodel ‘Bestuurlijke Verantwoordelijkheid’ (zie hiervoor). Indien BMC hierbij een inhoudelijke bijdrage levert kunnen we dit model combineren met de scenario’s voor de toekomst van het openbaar bestuur (vervat in het boek ‘Goed Werkgeverschap’). Deze niet-normatieve scenario’s zijn goed te combineren met het denkkader dat al bestaat in Rotterdam en biedt veel mogelijkheden om differentiatie tussen verschillende gebieden en situaties aan te brengen (zie bijlage 2 voor een beknopt overzicht van deze vier scenario’s). Op basis van de mogelijke scenario’s voor de deelgemeenten, worden met de eerder benoemde stakeholders de varianten besproken en wordt er gezocht naar de meest wenselijke vorm en wordt deze vertaald naar maatwerkvarianten ‘Het Rotterdams Model’. Binnen de scenario’s dient voldoende ruimte te zijn voor aansluiting op de actuele behoefte. Het dient echter ook mogelijk te worden om te starten in het ene scenario/de variant en over enkele jaren te verkleuren naar het andere scenario/de variant. Het zijn geen blauwdrukken of rigide modellen. Dit geeft binnen het model de nodige flexibiliteit om te blijven reageren op de ‘maatschappelijke bewegingen’. Gezocht moet worden naar een robuust ontwerp (richting) voor een flexibele toepassing (ruimte). • Activiteiten: - uitwerken scenario’s; - toetsing en verdieping scenario’s bij de eerder betrokken stakeholders; - opstellen maatwerkscenario(’s), ofwel ‘Rotterdams Model’; - rapportage opdrachtgever/werkgroep. • Bronnen: - alle resultaten uit de eerste vijf fasen; - werkmodel Bestuurlijke Verantwoordelijkheid; - (optioneel) scenario’s toekomst openbaar bestuur (Goed Werkgeverschap/BMC). • Resultaten: - drie tot vier scenario’s voor mogelijke toekomstontwikkeling bestuurlijke inrichting; - een Rotterdams Model (maatwerkvariant(en) voor nieuwe bestuurlijke inrichting.

10/20


• -

Proces: taakverdeling, betrokkenheid en inzet BMC fase 5: het onderzoeksteam werkt de scenario’s op basis van de toetsing met betrokkenen uit; de procesbegeleider van BMC brengt het geheel samen en presenteert dit aan de opdrachtgever/werkgroep.

Optioneel aanvullende inzet BMC fasen 3, 4, en 5 Naast de procesbegeleiding kan BMC inzet leveren ten behoeve van het onderzoeksteam om het scenariodenken (ontwikkeling) en de uitwerking te begeleiden, eventueel mede op basis van de eerder ontwikkelde scenario’s van BMC voor de toekomst van het openbaar bestuur. Ook kan er inzet geleverd worden voor de vereiste deelonderzoeken (bevolkingsonderzoek en vergelijking) om deze in samenwerking dit uit te voeren en de koppeling vanuit het onderzoek (kaders en scenario’s) te borgen. Fase 6: consultatie en besluitvorming Aan de hand van de opgestelde scenario’s voor de doorontwikkeling van de deelgemeenten en de typering van de gevonden varianten, kan een besluitvormingskader worden opgesteld. De onderdelen van het besluitvormingskader dienen wel te worden geconsulteerd bij de betrokken stakeholders (ook hier weer in de volle breedte van de ‘gewone’ Rotterdammer tot de actief betrokkene in instellingen/organisaties en van vertegenwoordigers van bedrijven tot burgers die een actieve rol spelen in hun deelgemeente of wijk), teneinde een volledig overzicht van de meningen en opvattingen te kunnen verwerken in het voorstel voor de toe te passen kaders. De formulering van de op te stellen kaders is de afronding van de bestuurlijke en organisatorische verkenningsfase en levert de basis voor de feitelijke uitwerking van de scenario’s in de stad in 2013. De politiek kan op basis van het resultaat van dit proces minimaal de volgende kaders bepalen : • een robuust ontwerp voor de doorontwikkeling van de deelgemeenten na wetswijziging; • een set aan scenario’s en varianten die kunnen worden toegepast voor de vormgeving; • een aanzet tot een transitieproces, waarin aandacht is voor de praktische vormgeving van de politieke en organisatorische vormgeving van de gedefinieerde kernwaarden. • • • -

11/20

Activiteiten: het onderbouwen en opstellen van de voor te stellen bestuurlijke kaders; het consulteren van de stakeholders; het opstellen van een eindrapportage, inclusief concept agendapost voor raadscommissies et cetera. Bronnen: al het materiaal/resultaten uit de fasen 1 tot en met 5; uitkomsten consultatie stakeholders. Resultaat: eindrapportage en concept agendapost voor politieke besluitvorming.


• -

Proces: taakverdeling, betrokkenheid en inzet BMC fase 6: het onderzoeks-/projectteam stelt de bestuurlijke kaders op; het onderzoeks-/projectteam verzorgt de consultatie van de stakeholders; het onderzoeks-/projectteam stelt de eindrapportage en agendaposten op; de procesbegeleider van BMC coördineert en stuurt het onderzoeks-/projectteam aan op tijdslijnen en resultaat; de procesbegeleider van BMC brengt het geheel samen en presenteert dit aan de opdrachtgever/werkgroep.

Optioneel aanvullende inzet BMC fase 6: BMC kan mede de consultatie, eindrapportage en de concepten voor de agendaposten coördineren en redactioneel verzorgen.

12/20


Fase 1: verkenning Normatief en operationeel kader, proces-communicatie en input consultatie

PROCESPLAN ‘Op weg naar BMR14+’

1. Bronverzameling en deskresearch

RESULTAAT

2. Interviews stakeholders -

Vastgesteld normatief en operationeel kader = gezamenlijk vertrekpunt en basis/toetssteen voor de visie/scenario’s (bovenen ondergrens)

-

14 foto’s van deelgemeenten = een helder beeld van de huidige situatie in de gebieden en hun wensen en mogelijkheden Afgerond bevolkingsonderzoek Afgeronde internationale vergelijkingen

3. Analyse en opstellen kaders Stap 1/2a: opstart bevolkingsonderzoek 4/5. Toetsing/terugkoppeling Stap 1/2b: opstart nationale vergelijking

Stap 1/2c: opstart internationale

werkgroep & besluitvorming 6. Procescommunicatie/consultatie

vergelijking

Fase 2: verdieping

1. Bronverzameling en deskresearch

‘Foto’s’ deelgemeenten 2. Interviews in deelgemeenten

3. Analyse en opstellen foto’s Stap 2a/b: uitvoering onderzoeken lokaal, internationaal

Fase 3: reflectie Drieluikonderzoek

Fase 3a: uitvoering nationale vergelijking

Fase 4: tussentijdse analyse Tussenrapportage

-

4. Presentatie werkgroep

1. Analyse/verwerking drieluik

-

Reflectie: Rotterdamse situatie is afgezet en geplaatst in een breder perspectief, namelijk dat van de inwoners, andere steden in binnen en buitenland

-

Tussenrapportage: resultaten fasen 1 tot en met 4, inclusief eerste denkrichtingen voor varianten

-

3/4 Scenario’s: varianten bestuurlijke inrichting Rotterdam

-

Eindrapportage

onderzoek: lokaal, (inter)nationaal 2. Rotterdam (foto’s) plaats in drieluik

1. Analyse en verwerking fase 1-4,

2. Opstellen tussenrapportage 3. Presentatie werkgroep

Fase 5: scenario’s 3/4 mogelijke varianten

1. Uitwerken scenario’s 2. Toetsing en verdieping stakeholders 3. Opstellen maatwerk scenario

4. Rapportage werkgroep

Fase 6: Consultatie en besluitvorming

1/2 Opstellen bestuurlijke kaders en consultatie stakeholders 3. Opstelen eindrapportage

13/20


2.2

Planning Globaal ziet de planning van de zeven fasen er als volgt uit. Bij een mogelijke start wordt een gedetailleerder planning opgesteld met de verschillende deelactiviteiten.

2012

Jan.

Februari

Maart

April

Mei

Juni

Aug./Sept.

Okt./Nov.

weken

3-4

5-9

10 – 13

14 - 17

18-22

23-26

31-39

40-48

Acties Fase 1 Stap 1a en 1b Normatief en operationeel kader Stap 2 Procescommunicatie & input consultatie Fase 2 Foto’s deelgemeenten Fase 3 Reflectie Fase 4 Tussentijdse analyse Fase 5 Scenario’s Fase 6 Consultatie en besluitvorming

Hoofdstuk 3 Inzet 3.1

Procesbegeleider De rol van procesbegeleider zal worden ingevuld door de heer drs. R. (Roel) Wever, directeur bij BMC. De heer Wever heeft zijn sporen verdiend in het lokaal bestuur en heeft meerdere opdrachten vervuld in het begeleiden van colleges en raden bij ingewikkelde besluitvormingstrajecten. Hierbij valt te denken aan de begeleiding van de visitatiecommissie Drechtsteden en de evaluatie van Parkstad Limburg. Daarnaast heeft hij diverse 100.000+-gemeenten begeleid op heidagen onder meer rondom specifieke problemen. Tevens is hij verantwoordelijk als projectleider voor bestuurskrachtonderzoeken en heeft in dit verband als eindverantwoordelijke de onderzoeken naar alle gemeenten in de provincie Groningen begeleid.

14/20


De procesbegeleider is verantwoordelijk voor het halen van de planning, voor de diverse fasen in het proces, zoals hiervoor verwoord, en voor de kwaliteit van de stukken die geleverd worden in de diverse onderdelen. Hij stuurt het onderzoeksteam aan. De procesbegeleider wordt ondersteund door mevrouw mr.drs. N.M. (Noor) Lourens, senior adviseur bij BMC. Mevrouw Lourens verricht verbindende werkzaamheden tussen de ambtelijke projectgroep/onderzoekers en neemt ondersteunende en begeleidende werkzaamheden op zich. 3.2

Projectorganisatie Logischerwijs is de uiteindelijke projectorganisatie een vertaling van de afspraken die we met elkaar maken in het kader van het procesplan. Uitgangspunt zou kunnen zijn dat alle direct belanghebbenden bij de materie op enige manier hun plek krijgen in de projectorganisatie. Voor de projectorganisatie is verder van belang dat er duidelijkheid is over ieders rol, taken en verantwoordelijkheden. Er is in ieder geval sprake van een raadswerkgroep, die de rol van stuurgroep en klankbord vervult. Terugkoppeling met deze groep is een aantal malen in het proces verankerd. Daarnaast functioneert er een project-/onderzoeksteam onder de procesbegeleider en is er sprake van enkele externe opdrachtnemers. In overleg met u worden stuurgroep en onderzoeksteam ingericht en wordt bepaald welke taken Rotterdam zelf uitvoert en welke onderdelen eventueel door BMC zullen worden uitgevoerd. Tevens zullen gezamenlijk afspraken worden gemaakt met de externe partijen, zodat de desbetreffende onderdelen conform planning gehaald worden. Voor wat betreft de laatste fase van consultatie zal in overleg worden bezien of specifieke deskundigheid op het gebied van communicatie, referenda en dergelijke nodig is. Het onderzoek en het proces zelf zal worden uitgevoerd door de ambtelijke organisatie van de gemeente Rotterdam zelf. Onze inschatting is dat de verschillende activiteiten (stappen) in de fasen van dit onderzoek een behoorlijke inzet van de betrokken ambtenaren vergen. Niet alleen in het uitvoeren van het daadwerkelijke onderzoek, maar ook in de afstemming met de diverse partners (COS, EUR, De Hond). In de coördinatie en organisatie van een dergelijk onderzoek gaat veel tijd zitten, is onze ervaring. Dit is tevens een belangrijke risicofactor: bij onvoldoende beschikbaarheid van de betrokken medewerkers kunnen kwaliteit en tijdslijnen onder druk komen te staan. Wij verwachten dat een minimale inzet van twee tot drie medewerkers gewenst is om het onderzoek op alle facetten uit te voeren. Het is bovendien aan te bevelen om het project-/onderzoeksteam uit meerdere mensen te laten bestaan met multidisciplinaire kennis die is vereist om de onderzoeken uit te voeren/kaders op te stellen en de kwetsbaarheid van het team zo veel mogelijk te beperken. Idealiter kan dit worden aangevuld met een medewerker (projectsecretariaat) die de logistieke en administratieve ondersteuning doet. Wij ramen de globale vereiste inzet van deze medewerkers op minimaal 2 dagen per week om de gewenste doorlooptijden te halen. Dat betekent gemiddeld 3 x 16 uur per week, 48 uur per week x 30 weken = 1.440 uur in totaal.

15/20


Dit gaat om een gemiddelde inzet. De ervaring leert dat de inzet bij dit soort onderzoek met pieken en dalen gaat. De betrokkenen dienen dus flexibel inzetbaar te zijn. 3.3

Optionele ondersteuning BMC Ondersteuning vanuit BMC kan – indien gewenst door de gemeente Rotterdam – worden geleverd door de senior adviseurs mevrouw Lourens en de heren C.L. (Coen) Derickx MBA en R.W.C. (Rob) van Woerkum MMC. De heer Derickx is een ervaren adviseur met kennis van de Rotterdamse regio en de deelgemeenten. Mevrouw Lourens heeft haar sporen verdiend in bestuurlijke en organisatorische trajecten bij gemeenten. De heer Van Woerkum is betrokken geweest bij alle bestuurskrachtonderzoeken van BMC en is een gedegen onderzoeker. Indien gewenst sturen wij u de curricula vitae van genoemde adviseurs toe.

Hoofdstuk 4 Investering Uitgaande van een inzet op basis van de raamovereenkomst flexibele arbeid, zal de inhuur van de heer Wever op uurbasis kunnen geschieden, aangevuld met de verplichte fee aan Unique als hoofdaannemer van de raamovereenkomst. Uitgaande van een gezamenlijke inzet van de heer Wever en mevrouw Lourens van 12 uur per week gedurende 30 weken bij een tarief van gemiddeld ! 150,— per uur, komt het bedrag in deze constructie maximaal op ! 54.000,—. De bedragen zijn altijd een maximum; alleen de daadwerkelijk gemaakte uren worden in rekening gebracht. Mocht tijdens de opdracht blijken dat de gevraagde inzet onvoldoende is voor de uit te voeren activiteiten, dan treden wij terstond met u in overleg. Vanzelfsprekend kan de opdracht op elk moment door u worden stopgezet en kunnen we per fase bepalen in hoeverre een extra inzet van BMC gewenst is of niet. Een eventuele extra inzet zoals hiervoor genoemd geschiedt op basis van een uurtarief van ! 135,— per uur. Genoemde bedragen zijn exclusief omzetbelasting, doch inclusief reis- en verblijfkosten en overeenkomstig prijspeil 2012.

Hoofdstuk 5 Tot slot Op deze offerte zijn onze algemene handelsvoorwaarden versie december 2010 van toepassing. Deze voorwaarden zijn gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Gooi-, Eem- en Flevoland onder nummer 31046509. Een exemplaar van deze voorwaarden is bijgevoegd. Vanuit de doelstellingen van ons kwaliteitsbeleid (zie ook www.bmc.nl/organisatie) stellen wij het op prijs als u bij opdrachtverlening of afwijzing van de offerte ons op de hoogte wilt stellen van de expliciete redenen. Tevens willen wij bij opdrachtverlening uw medewerking vragen om samen met ons na afloop te evalueren of de uitvoering van de opdracht qua inhoud, proces en relatie met de opdrachtgever aan uw verwachtingen heeft voldaan.

16/20


Dit voorstel wordt u in tweevoud toegezonden. Indien u met deze offerte akkoord gaat, ontvangen wij graag het losbladige exemplaar ondertekend retour in bijgaande envelop.

Met vriendelijke groet, BMC

Voor akkoord: Gemeente Rotterdam

drs. R. Wever directeur

drs. J.G.A. Paans griffier datum:

Bijlagen: - algemene handelsvoorwaarden - curricula vitae van de heer drs. R. Wever, mevrouw mr.drs. N.M. Lourens en de heer drs. R.W.C. van Woerkum MMC - bijlage 1: werken denkmodel ‘Bestuurlijke Verantwoordelijkheid’ - bijlage 2: scenario’s ‘Goed Werkgeverschap’ - kopie offerte - retourenvelop

17/20


Bijlage 1 Werk- en denkmode, ‘Bestuurlijke Verantwoordelijkheid’ Bij de aanpak zoals voorgesteld kan gebruik worden gemaakt van het door Rotterdam opgestelde Werk en denkmodel Bestuurlijke Verantwoordelijkheid. Enigszins aangepast voor dit proces, namelijk naar uw kernwaarden: • gebiedsgericht werken = gedeconcentreerd of kadersturing • participatie = maatwerk • efficiënt werken en organiseren = hybride organisatie Donner:

Burger nabij

Decentraal/

Afbakening directe

Lokaal:

democratie /

Participatie

bestuurslagen

maatwerk

Politieke opgaven

Gedeconcentreerde uitvoering

Politiek primaat

Bevoegdheden

Ambtelijk primaat

Hybride organisatie

Kadersturing

Hiërarchie / Centraal:

Burger op afstand

Borging Regionaal / landelijk

18/20

organisatorische inbedding


Binnen dit schema dienen de volgende elementen nog een plaats te krijgen (uitvoeringsmodaliteiten): Politiek primaat Referenda Wijkraad Wijkburgemeester Wijkwethouder Stadsparlement Gekozen bestuurscommissie : raad/college Benoemde bestuurscommissie: raad/college Gebiedscommissie raad Gekozen citymanager Bewindvoerder

19/20

Ambtelijk primaat Wijkmarinier Gebiedsmanager Dienstdirecter Stadsdirecteur Concerndirecteur


Bijlage 2 Scenario’s toekomst openbaar bestuur

20/20

Op weg naar Bestuurlijk model Rotterdam 14+

Recommend Documents