Op koers in onrustig vaarwater

Op koers in onrustig vaarwater

J

A

A

R

www.deltalloydbank.be

V

E

R

S

L

A

G

2

0

1

1

I NHO UDS PA G I N A VOORWOORD 05 DEEL 1 • BESTUUR 06 1.1 Bestuur en comités 06 1.2 Mandaten 08 DEEL 2 • ONZE MENSEN MAKEN HET MOGELIJK 09 2.1 Segmentering krijgt vorm 10 2.2 Excellence in het kantoor 11 2.3 Evolutie van het verkoopnet 11 DEEL 3 • COMMUNICATIE MET RESULTAAT 3.1 Grote zichtbaarheid in de pers 3.2 Communicatie in lijn met de strategie 3.3 Marketing speelt kort op de bal 3.4 Sponsoring & eventing

13 13 14 15 17

DEEL 4 • PROCESSEN EN PROJECTEN 4.1 Iedereen Lean 4.2 MVO wordt belangrijk aandachtspunt 4.3 Mercurius DEEL 5 • RISICOBEHEERSING 5.1 Risicobeheer 5.2 Interne audit, Legal en Compliance

18 18 20 21 22 22 23

DEEL 6 • RESULTATEN 24 6.1 Algemeen resultaat 24 6.2 Operationeel resultaat 26 6.3 Commercieel resultaat 28 DEEL 7 • 2011 IN CIJFERS 30 7.1 Kapitaal 30 7.2 Jaarrekening 30 7.3 Goedkeuring van de jaarrekening 33 DEEL 8 • ONZE DOELSTELLINGEN VOOR 2012-2013 35

3

Op koers in onrustig vaarwater Beste lezer, Het jaar 2011 stond voor Delta Lloyd Bank in het teken van het verder in de praktijk brengen van de aangescherpte strategie die we eind 2010 uittekenden. Zowel in het verkoopnet als op de zetel werd er volop geïnvesteerd in efficiëntie, in kwaliteit van de dienstverlening en in nieuwe producten, en dat alles in lijn met de strategie. Daarbij ging bijzondere aandacht naar het versterken van de identiteit en uitstraling van de bank en naar vormingsinspanningen gericht op kwaliteitsvol relatiebeheer. Die investeringen wierpen hun vruchten af. Het courant operationeel resultaat steeg tot € 17,0 miljoen en dat ondanks de extra heffingen die de overheid oplegde en de scherpe concurrentie op de Belgische markt. Daarnaast groeide de totale depositoportefeuille tot € 5,02 miljard. Dat is een stijging met 12% ten opzichte van 2010. Daarmee presteerde Delta Lloyd Bank aanzienlijk beter dan de markt, een mooi bewijs van het vertrouwen dat cliënten ons schenken in deze woelige financiële tijden en tevens een beloning voor het feit dat we geen staatssteun nodig hebben, ook geen indirecte via de LTRO die de ECB aanbiedt. Toch speelde de dalende rente op de financiële markten ons parten. Zo had de boekhoudkundige verwerking van de hedge accounting, die we toepassen om het renterisico te beperken, een negatieve impact op het IFRS-resultaat. Het gaat hier echter om een momentopname: de huidige minwaarde zal evolueren naar pari en tegen de vervaldagen grotendeels tot volledig geneutraliseerd worden. Delta Lloyd Bank slaagde erin op koers te blijven ondanks onrustig vaarwater. Ik wil dan ook uitdrukkelijk een woord van waardering uitspreken voor al onze medewerkers die dankzij hun inzet bijdroegen tot dit resultaat. Klaar voor een solide toekomst Ondanks deze externe uitdagingen ziet Delta Lloyd Bank de toekomst met vertrouwen tegemoet. Dankzij doorgedreven aandacht voor efficiëntieverhoging en kostenbeheersing, is de bank klaar om in een uiterst concurrentieel landschap verder te groeien en te investeren in haar kwaliteit en dienstverlening. Daarnaast startten we in het najaar van 2011 met een herzien producten- en dienstenaanbod dat optimaal inspeelt op de noden van onze strategische cliënten. De rode draad van dit aanbod: hoe groter het vermogen, hoe complexer de behoeftes en verwachtingen, wat een aanpak op maat vereist. Op die manier kunnen we onze cliënten de meerwaarde bieden die ze verdienen en bouwen we verder aan een solide bank die haar rol als relatiebankier ten volle speelt.



Piet Verbrugge Voorzitter van het Directiecomité

5

DEEL 1

BESTUUR 1.1 BESTUUR EN COMITÉS Delta Lloyd Bank nv

Raad van Bestuur

Sterrenkundelaan 23 1210 Brussel

Voorzitter:

Dhr. Joost Melis

Leden:

Dhr. Gilbert Pluym (1) Dhr. Piet Verbrugge Dhr. Aymon Detroch Dhr. Filip De Campenaere Dhr. Paul Medendorp Dhr. Michel Van Hemele (2) Dhr. Lucas Laureys (3) Dhr. Jan Van Autreve (4) Dhr. Koert Verbruggen (5)

Secretaris:

Dhr. Koen Troosters

Toestand op 31.12.2011

Directiecomité

6

Voorzitter:

Dhr. Piet Verbrugge

Leden:

Dhr. Aymon Detroch Dhr. Filip De Campenaere Dhr. Koert Verbruggen (5)

Secretaris:

Dhr. Koen Troosters

Auditcomité Voorzitter:

Dhr. Michel Van Hemele (2)

Leden:

Dhr. Joost Melis Dhr. Gilbert Pluym

(1) Dhr. Gilbert Pluym zal de bank verlaten met ingang van 01.07.2012 (2) als vaste vertegenwoordiger van de nv Rubus, C. Dereymaekerlaan 43, 3080 Tervuren (3) als vaste vertegenwoordiger van de nv Lucas Laureys, Heidenbergenpark 20, 9830 Sint-Martens-Latem (4) met ingang van 10.05.2011 (5) met ingang van 15.06.2011

Functies van leidinggevenden buiten de Groep Delta Lloyd Volgende bestuurders en andere leidinggevenden van de bank (personen die deelnemen aan het bestuur of het beleid van de bank) oefenen een externe functie uit buiten de groep Delta Lloyd (zie artikel 27 van de Wet van 22.03.1993). De heer Paul Medendorp is lid van de Raad van Commissarissen van houdstermaatschappij Andus Group bv, Beukenlaan 117, 5616 VC Eindhoven. Andus richt zich via een twintigtal gespecialiseerde werkmaatschappijen op petrochemie, olie- en gaswinning, de elektriciteitsmarkt, de civiele en de industriële markt en railinfrastructuur. Via de divisie Andus Refractories is Andus actief op het gebied van ontwerp, productie en installatie van vuurvaste materialen. De heer Jan Van Autreve is zaakvoerder van Van Autreve J.A.G. bvba, actief in de landbouwsector. De heer Lucas Laureys, bestuurder van Delta Lloyd Bank als vaste vertegenwoordiger van de nv Lucas Laureys, ondernemingsnummer 0460.724.066, is bestuurder van Top Form International Ltd, gevestigd in Hong Kong, Tower A, Wai Yip Street 223-231, Kwun Tong, Kowloon, actief in de confectiesector en genoteerd op de Hong Kong Stock Exchange. Hij is ook bestuurder van Van de Velde nv, Lage Weg 4, 9260 Schellebelle, een beursgenoteerde vennootschap (Euronext Brussel), actief in de creatie, fabricage en distributie van lingerie. Hij is tevens bestuurder bij holdingvennootschap Van de Velde Holding nv, Lage Weg 4, 9260 Schellebelle. De heer Michel Van Hemele is bestuurder van Delta Lloyd Bank als vaste vertegenwoordiger van de nv Rubus, ondernemingsnummer 0466.302.754. Hij heeft eveneens een bestuurdersmandaat in Essensys cvba, Marcel Thirylaan 200, 1200 Brussel, actief in de sector van het interim-management en in holding- en managementvennootschap Essensys Partner nv, Marcel Thirylaan 204, 1200 Brussel. De heer Van Hemele is voorzitter van Essensys sas, Place de la Défense 7, 92400 Courbevoie en van Essensys bv, Strawinskylaan 1033, 1077 XX Amsterdam, beide actief in het domein van het interim-management. Ook in brouwerij Duvel Moortgat nv, Breendonkdorp 58, 2870 Puurs heeft hij een mandaat als voorzitter van de raad van bestuur. Deze vennootschap is genoteerd op Euronext Brussel. De heer Van Hemele is tevens voorzitter van de raad van bestuur van Intys nv, Marcel Thirylaan 200, 1200 Brussel, actief in operational consulting. Hij is voorzitter van de raad van bestuur van Intys HR nv, Marcel Thirylaan 200, 1200 Brussel, een vennootschap die HR-adviezen geeft en aan consulting doet. Bij Talentus nv, Leistraat 18, 8500 Kort­ rijk heeft de heer Van Hemele een mandaat als afgevaardigd bestuurder. Talentus nv is actief in de uitzendarbeid, werving en selectie. Hij is tevens lid van de raad van bestuur van BEVAK Amandel nv, Noordersingel 19, 2140 Borgerhout. De heer Aymon Detroch, lid van het Directiecomité, is bestuurder van nv Namur Invest, avenue des Champs Elysées 160, 5000 Namur, actief in de financiële sector (deelname aan de creatie van nieuwe ondernemingen en aan de ontwikkeling van bestaande kmo's), en waarvan 2.143 van de in totaal 750.000 aandelen (niet-genoteerd) eigendom zijn van Delta Lloyd Bank. Hij is eveneens bestuurder van drie dochterondernemingen van Namur Invest nv, meer bepaald Namur Sud Développement, Préface en Namur Développement Compétivité. Nv Namur Sud Développement, avenue des Champs Elysées 160, 5000 Namur, heeft als activiteit het toekennen van financiële tegemoetkomingen aan ondernemingen in het arrondissement Dinant-Philippeville. Nv Préface, avenue des Champs Elysées 160, 5000 Namur is actief in de financiering van spin-off- en spin-outprojecten.

7

8 Nv Namur Développement Compétitivité, avenue des Champs Elysées 160, 5000 Namur, heeft als doel de ontwikkeling te bevorderen van kmo’s in de provincie Namen. De heer Filip De Campenaere, lid van het Directiecomité, oefent een bestuurdersmandaat uit bij Mainsys Engineering nv, Marsveldplein 5 bus 21, 1050 Brussel, een vennootschap die actief is in de ontwikkeling en verkoop van softwarepakketten voor financiële instellingen.

1.2 MANDATEN Met ingang van 10 mei 2011 werd de heer Jan Van Autreve benoemd als nietuitvoerend bestuurder van Delta Lloyd Bank. De heer Koert Verbruggen werd met ingang van 15 juni 2011 benoemd als lid van het Directiecomité en bestuurder van de bank. De Algemene Vergadering verleent de commissaris en alle bestuurders kwijting voor de uitoefening van hun mandaten tijdens en met betrekking tot het boekjaar 2011.

D EEL 2

ONZE MENSEN MAKEN HET MOGELIJK Delta Lloyd Bank telde eind 2011 57 kantoren en 93 agentschappen. Dat zijn 63 verkooppunten minder dan eind 2010. Ondanks deze aanzienlijke daling van het aantal verkooppunten evolueerde de omzet van de verkooppunten in positieve zin. De afbouw van het aantal verkooppunten kadert binnen het project dat Delta Lloyd Bank eerder opzette. De fusie van een aantal kantoren in 2011 liet toe onze nieuwe strategie te vertalen naar de praktijk nl. een proactieve aanpak, op maat van onze doelgroepen. Grotere kantoren waarin diverse competenties gebundeld zijn, zijn beter geplaatst om onze cliënten het advies en de service te bieden die zij verdienen.

9

10 2.1 SEGMENTERING KRIJGT VORM Om in overeenstemming met de nieuwe strategie de bank om te vormen naar een kwaliteitsvolle, cliëntgerichte dienstverlener zijn in 2011 stap voor stap verbeteringen doorgevoerd in de organisatie. De afdeling Organisatie vervulde een centraliserende en coördinerende rol in dit project dat de naam ‘Excellence’ kreeg. Zo werd werk gemaakt van de screening en segmentering van cliënten, evenals van een eenvoudig en transparant productengamma. Bij de start van het jaar 2011 had de bank 57.000 doelgroepcliënten. In de loop van het jaar werd 70% van het resterende cliëntenbestand bezocht of aangesproken. Het doel om het aantal doelgroepcliënten te verdubbelen werd niet bereikt, maar vandaag voldoen bijna 100.000 cliënten aan de voorwaarden. Eind 2011 behoorden 55% van onze actieve cliënten tot onze strategische doelgroep. Zij zijn goed voor 90% van de totale portefeuille (binnen- en buiten) balansbeleggingen van de bank. Dit toont aan dat het de juiste keuze was om onze focus te leggen op onze strategische doelgroepen. Op de zetel werd de organisatie onder de loep genomen met als resultaat bekwame mensen aan het hoofd van gemotiveerde en geëngageerde teams.

2.2 EXCELLENCE IN HET KANTOOR In het kader van het vormingsprogramma ‘Going for Excellence’ lag de focus in 2011 vooral bij de verkooppunten. Met de nieuwe proactieve cliëntenbenadering in het achterhoofd werden de competenties van alle medewerkers en verkopers in kaart gebracht. Deze analyse resulteerde in verschillende opleidingen. De verkopers trokken naar de Sales University voor een driedaags seminarie om hun verkoopaanpak en -techniek bij te schaven. Kantoormedewerkers kregen de kans hun technische kennis bij te spijkeren tijdens diverse productopleidingen. Veel aandacht ging ook naar de omscholing van commercieel medewerkers tot commercieel assistenten. De bedoeling is dat deze medewerkers voortaan ondersteuning bieden aan de relatiebeheerders en beleggingsspecialisten bij het beheer van strategische cliënten. Op deze manier kan meer kwaliteitstijd vrijgemaakt worden voor onze cliënten. Om de efficiëntie en de kwaliteit van de dienstverlening vanuit het verkoopnet nog te optimaliseren, werd beslist in de loop van 2012 de Lean-filosofie naar de kantoren te brengen. Op die manier komt er meer tijd vrij voor commerciële activiteiten.

2.3 EVOLUTIE VAN HET VERKOOPNET Het verkoopnet werd in 2011 verder gerationaliseerd. Naast de sanering van het net zelfstandige agenten, werd in september een rationaliseringsplan aangekondigd om ook in het kantorennet tot een meer efficiënte en kwaliteitsvolle structuur te komen. Het Directiecomité besliste om zestien kantoren samen te voegen met grotere kantoren. Alle medewerkers van de betrokken kantoren gingen aan de slag in het fusiekantoor. Op die manier konden onze cliënten hun vertrouwde contactpersoon behouden. Naast de omscholing van de commercieel medewerkers kregen de competenties van de andere medewerkers binnen het verkoopnet een upgrade met als doel van een product- en prijsgerichte aanpak over te schakelen naar conceptueel en cliëntgericht werken. Niet langer een Regio Sales Team, maar de regiomanager is voortaan verantwoordelijk voor de commerciële aansturing van de verkooppunten. Hij staat in voor een korte opvolging en een doelgerichte coaching. Het uitgangspunt voor heel deze operatie is de nieuwe strategie. Die vraagt om een doorgedreven actief beheer van de cliëntrelaties. Onze cliënten moeten op ons kunnen rekenen voor een proactieve benadering, professioneel kwaliteitsadvies en klare taal zodat ze zelf kunnen beslissen welke financiële oplossingen het best bij hen passen. Door de samenvoeging van de commerciële slagkracht per regio wordt dat gemakkelijker.

11

D EEL 3

COMMUNICATIE MET RESULTAAT 3.1 GROTE ZICHTBAARHEID IN DE PERS Net als de voorgaande jaren investeerde de afdeling Corporate communication ook in 2011 fors in haar relaties met de pers. Begin maart woonden verschillende Belgische journalisten de persvoorstelling bij van de groep Delta Lloyd over de jaarresultaten van 2010. CEO Piet Verbrugge gaf een opgemerkt interview over de aangescherpte strategie van de bank. Daarnaast kwamen verschillende medewerkers aan het woord in de media over vermogensplanning en –bescherming, wat bijdroeg tot een versterking van het imago van de bank in de algemene en gespecialiseerde pers. De eerste twee maanden van 2011 draaide de media-aandacht nog grotendeels rond de nieuwe strategie die de bank in december 2010 had aangekondigd. In de daaropvolgende maanden verschoof de focus meer naar de spaarrekeningen en de private banking-activiteiten van de bank. Zo bleven de lanceringen van het Delta Lloyd Premium dakfonds en de hoogrentende spaarrekeningen Superior en Superior+ niet onopgemerkt. De proactieve aanpak van de bank tegenover de pers wierp zijn vruchten af, zoals blijkt uit de gerapporteerde publicitaire waarde van ruim € 400.000.

13

3.2 COMMUNICATIE IN LIJN MET DE STRATEGIE In 2011 werkte de afdeling Corporate communication verder aan haar missie. Die bestond erin, zowel intern als extern, de positieve perceptie van Delta Lloyd Bank te ontwikkelen en verstevigen op basis van de waarden, de identiteit en het bedrijfsmodel van de bank. Om die doelen te bereiken, friste de afdeling enkele van haar communicatiekanalen op en stemde ze de inhoud ervan af op de strategie van de bank. In oktober onthulde de bank een vernieuwde versie van haar commerciële website, die zowel qua inhoud als structuur volledig afgestemd is op de twee strategische cliëntensegmenten van de bank (Nagelmackers- en Premium-segmenten). Ook het onderdeel met corporate informatie over de bank ('Over ons') kreeg in 2011 een grondige opfrisbeurt.

14 De afdeling Corporate communication bracht eveneens de bestaande commerciële presentatie van de bank in lijn met de vernieuwde strategie. Zowel de inhoud als de navigatie werden geactualiseerd. Voor het onthaal van nieuwe medewerkers bij de bank werd een interactieve, dynamische en niet-lineaire presentatie ontwikkeld. Eind november vond er voor de zetelmedewerkers een HouseMeeting plaats. Onder het motto ‘Excellence comes from inside’ namen twee gelegenheidspresentatoren die op de zetel werken hun collega’s mee op een tocht langs de meest opmerkelijke nieuwigheden binnen de bank. In een informatieve en onderhoudende sfeer lichtten verschillende sprekers de belangrijkste cijfers en lopende projecten binnen de bank toe.

3.3 MARKETING SPEELT KORT OP DE BAL Voor de afdeling Strategische marketing was 2011 een bewogen jaar, vol verrassingen en uitdagingen. Naast de dagelijkse werkzaamheden werkte de afdeling hard aan heel wat initiatieven om de nieuwe strategie naar de praktijk te vertalen. In samenwerking met Delta Lloyd Life werd er in 2011 gesleuteld aan een nieuwe merkpositionering voor Delta Lloyd in de Belgische markt. Dit project doorliep verschillende fases en uiteindelijk werd ervoor gekozen om met een nieuw extern reclamebureau in zee te gaan. De eerste campagnes volgen in 2012. De afdeling Strategische marketing werkte in 2011 een volledig nieuw cliëntenaanbod uit voor strategische cliënten. Een gesegmenteerd voorstel dat de cliënt echt meerwaarde biedt. De aankondiging van dit nieuwe cliëntenaanbod met een aangepast producten- en dienstenaanbod gebeurde via negen roadshows. De medewerkers werden er ingelicht over de verdere stappen in de concretisering van de aangescherpte strategie. In de zomermaanden lanceerde de afdeling eveneens een campagne rond kasbons en termijnrekeningen. Midden in de vakantieperiode was het alle hens aan dek. Op drie weken tijd werd een radio- en een onlinecampagne gelanceerd, werd een mailing verstuurd naar 60.000 cliënten en prospects, en werden duizenden leads voor het verkoopnet aangebracht. De resultaten bleven niet achter: € 200 miljoen nieuwe fondsen.

Termijnrekening * 4 % op 5 jaar! Amai!

* Brutorentevoet op jaarbasis geldig op 4 juli 2011. Interesten onderworpen aan de Belgische roerende voorheffing (momenteel 15% ) en jaarlijks uitbetaald. Bent u een niet-rijksinwoner, dan geniet u onder bepaalde voorwaarden een vrijstelling. Tijdelijke actie: de rentevoet kan op elk moment worden aangepast. Raadpleeg de Algemene tarieflijst voor de later geldende rentevoet en de Werkingsmodaliteiten (Reglement) van het termijndeposito voor aanvullende informatie. Deze documenten zijn beschikbaar in alle Delta Lloyd Bank-kantoren en op www.deltalloydbank.be. Minimumbedrag: € 250. Geen kosten.

07.2011

Om meer relevante verkoopleads aan de kantoren en agentschappen te kunnen aanleveren, werkte de afdeling in 2011 een nieuw lead generation-plan uit in lijn met de strategische doelstellingen. De focus lag op het verbeteren van de onlineaanpak en op het verhogen van zowel het aantal als de impact van de direct mailings. Die laatste werden in 2011 al behoorlijk opgedreven. Naast deze klassieke aanpak lanceerde de afdeling ook een aantal direct sales campagnes.

Mijn persoonlijke bankier

www.deltalloydbank.be/termijnrekening

Om de wensen en bemerkingen van onze cliënten echt te kennen en erop te kunnen inspelen, kwam er voor elk verkooppunt een individueel cliëntentevredenheidsonderzoek. Op die manier kunnen we de kwaliteit van onze dienstverlening verhogen. Bovendien laat het ook toe onze medewerkers beter te vormen in functie van hun sterktes en zwaktes.

19/07/11 09:58

Kasbon * 4 % op 5 jaar! Amai!

* Brutorentevoet op jaarbasis geldig op 4 juli 2011. Interesten onderworpen aan de Belgische roerende voorheffing (momenteel 15%) jaarlijks uitgekeerd of gekapitaliseerd. Bent u een nietrijksinwoner, dan geniet u onder bepaalde voorwaarden een vrijstelling. Tijdelijke actie: de rentevoet kan op elk moment worden aangepast. Om de later geldende rentevoet te kennen, raadpleeg de Algemene tarieflijst beschikbaar in alle Delta Lloyd Bankkantoren en op www.deltalloydbank.be. Minimumbedrag: €240. Geen kosten. Bruto jaarlijkse kapitalisatievoet: 1,25%*.

07.2011

In 2011 werd ook de nieuwe functie van segmentmanager gecreëerd. Deze persoon staat onder meer in voor het versterken van de tevredenheid van de strategische cliënten en de cliëntentrouw.

SGA-termijn-AFF-affichette_nl.indd 1

Mijn persoonlijke bankier

www.deltalloydbank.be/kasbon

SGA-kasbons-AFF-affichette_nl.indd 1

19/07/11 09:55

15

17 Strategische marketing werkte ten slotte ook mee aan de ontwikkeling van NInA, New Investment Approach. Het gaat om een informaticatool die op basis van de behoeften en doelstellingen van de cliënt, evenals zijn situatie en risicoprofiel, verschillende beleggingsvoorstellen formuleert. Ook de voor- en nadelen van het voorstel worden opgelijst. Op basis van deze informatie beslist de cliënt uiteindelijk zelf welke oplossing hem het meest aanspreekt.

3.4 SPONSORING & EVENTING Als hoofdsponsor van de Koninklijke Belgische Hockeybond (KBHB) en het nationale herenhockeyteam haalde Delta Lloyd Bank alles uit de kast om onze Red Lions bij te staan op hun weg naar Londen. In juli nodigde de bank de pers uit in Oostende voor de voorstelling van ‘Mission London’, het traject dat de bank ontwikkelde ter ondersteuning van de Olympische campagne van onze nationale hockeyploeg. De selectie voor de Olympische Spelen in Londen bood een unieke gelegenheid om voort te liften op de emoties rond de Spelen. Dat resulteerde in heel wat positieve mediabelangstelling en zichtbaarheid voor de bank. In het kader van de nieuwe strategie werd ook een volledig hernieuwd en gesegmenteerd palet aan events en hospitality ontwikkeld. Zo werden voor onze Nagelmackers-cliënten nieuwe belevingsevents georganiseerd die heel wat positieve feedback oogstten.

18

DEEL 4

PROCESSEN EN PROJECTEN 4.1 IEDEREEN LEAN Sinds november 2010 circuleert het woordje 'Lean' bij Delta Lloyd Bank. Lean is een benaderingswijze die het DNA vormt van een onderneming en in alle niveaus beleefd wordt. Het doel van deze methode is om vanuit de optiek van de cliënt voortdurend op zoek te gaan naar efficiëntie en kwaliteit. De perceptie van de cliënt en zijn verwachtingen moeten centraal staan in alles wat de onderneming doet. Om efficiëntie en kwaliteit te bereiken, moet er gewerkt worden aan vier aspecten: mensen en organisatie, processen, de manier van besturen en producten en diensten. Bijkomend zorgt de Lean-filosofie ervoor dat medewerkers zelfstandiger worden. Ze komen sneller met voorstellen en voelen zich steeds meer betrokken op een positieve manier. Lean deed zijn intrede binnen Delta Lloyd Bank dankzij het project Gemba dat in 2010 uitgerold werd en heel wat verbeterpunten blootlegde. Ook de nieuwe strategie die de focus legt op onze strategische doelgroepcliënten, verhoogde de kwaliteitseisen. En tot slot speelt de economische crisis een belangrijke rol. Operationele kostenbeheersing werd meer dan ooit een noodzaak. Eind 2010 werd een testproject opgestart bij het team Signaletiek. Omdat dit zo’n succes was, besliste het Directiecomité om Lean toe te passen binnen het hele bedrijf. In de loop van 2011 ondergingen al verschillende afdelingen de Lean-transformatie met de hulp van externe specialisten. Het ging om de afdelingen Betalingen, middle office Beleggen, Beheer Effectenportefeuilles en heel de afdeling Kredieten. In 2012 volgen nog andere teams zoals Nalatenschappen, Levensverzekeringen en BOAR-verzekeringen, evenals de kantoren.

20 Uit een tussenevaluatie blijkt alvast dat er een duidelijke verbetering voelbaar is op het vlak van efficiëntie en kwaliteit binnen onze bank. De uitdaging voor de toekomst is nu om deze methode blijvend te integreren in onze werkprocessen. Om iedereen daarbij te helpen, werd het ‘Lean office’ opgericht. Dat heeft als taak de Lean-dynamiek binnen de verschillende afdelingen op te volgen en eventuele vragen te beantwoorden.

4.2 MVO WORDT BELANGRIJK AANDACHTSPUNT In juni 2011 zette het Directiecomité het licht op groen voor de lancering van een plan van aanpak voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) of Corporate Social Responsibility (CSR). Concreet wil de bank een draagvlak creëren waarin zowel de medewerkers als de cliënten zich kunnen vinden. Dat draagvlak moet ook de basis vormen voor de CSRaanpak van de bank in de toekomst. Om haar daarbij te helpen baseert de bank zich op twee referentiekaders. Enerzijds is er ISO 26000, een internationale standaard die richtlijnen bevat op het vlak van sociale verantwoordelijkheid die ondernemingen hebben ten opzichte van de maatschappij. Anderzijds doet de bank een beroep op de expertise van Business & Society, de ledenvereniging die bedrijven en bedrijfsfederaties uit verschillende sectoren samenbrengt rond CSR. Het engagement werd bezegeld met de ondertekening van het charter van Business & Society. Daarmee engageert de bank zich om haar werking te laten doorlichten, wat in 2012 zal resulteren in een sterkte-zwakteanalyse.

Die zal meteen de leidraad vormen voor de CSR-strategie en de werking van de stuurgroep die het CSR-project zal leiden. Ondanks het feit dat de bank nog geen strategische inbedding van CSR had in 2011, zijn we heel trots op een aantal losstaande initiatieven. We pikken er enkele uit: • Energie In 2011 zorgde de bank in samenwerking met een externe partner voor de verdere implementatie van een energiemanagementsysteem in heel ons kantorennet. De afdeling Facilities leverde hier mooi werk. Dit systeem laat toe het elektriciteitsverbruik te meten en waar nodig bij te sturen. In 2011 realiseerden we op die manier een daling van het elektriciteitsverbruik met 6%. De beoogde besparing van 17% is dus zeker haalbaar. • Duurzame renovatie In 2011 werd een van de hoofdgebouwen van de bank volledig gerenoveerd. Zoals bij al onze renovaties en (her)inrichtingen engageerden we ons om de werken op een duurzame manier uit te voeren. De dakverdieping is uitgerust met extra thermische isolatie en de verlichting is volledig voorzien van nieuwe energiebesparende armaturen op basis van TL5-verlichting. • Papier, afval en schoonmaak Door de verdere informatisering van onze systemen en dankzij sensibilisering ging het papierverbruik binnen de bank in 2011 naar omlaag met 23%. Heel wat papieren kranten en tijdschriften maakten plaats voor onlineabonnementen. Ook afvalbeheer bleef een aandachtspunt: zowel in de kantoren als op de zetel sorteren alle medewerkers hun afval en wordt het gescheiden opgehaald. Tot slot werd ook voor de schoonmaak een inspanning geleverd. Dankzij het gebruik van de microvezeltechniek kan de schoonmaak niet alleen sneller en efficiënter gebeuren, maar ook ergonomischer en ecologischer.

4.3 MERCURIUS Delta Lloyd Bank werkt aan de verbetering van haar interne communicatie. Met dat doel werden meer inspanningen geleverd om de kwaliteit van de informatie voor onze ‘interne cliënten’ te verbeteren. Bijzondere aandacht ging daarbij naar de Mercurius-werking. Mercurius-medewerkers centraliseren en verwerken alle intranetcommunicatie van hun afdeling. Als eindredacteur checken ze de lay-out en bewaken ze de huisstijl van de teksten. In 2011 kregen zij een grotere autonomie bij het publiceren van artikels op het intranet. Deze manier van werken draagt bij tot de uniformiteit, verbetert de accuraatheid van de interne communicatie en verhoogt de betrokkenheid van de medewerkers uit de verschillende afdelingen.

21

22

DEEL 5

RISICOBEHEERSING Net als voor de groep Delta Lloyd en voor Delta Lloyd Bankengroep is risicobeheersing ook voor Delta Lloyd Bank een kritische succesfactor. Bankieren betekent immers in essentie het accepteren en beheersen van risico’s. Die risico’s nemen we dan ook weloverwogen, en bewaken we continu. Voor Delta Lloyd Bank zijn de belangrijkste risico’s het kredietrisico, het rente- en liquiditeitsrisico en het operationeel risico.

5.1 RISICOBEHEER De risicocontrole en het riskmanagement zijn in handen van de afdeling Risicobeheer. De basis voor het beheer van het kredietrisico is het kredietbeleid. Het bepaalt welk soort kredieten de bank wil verlenen aan welke cliënten, welke analyse daaraan voorafgaat en wie uiteindelijk de knoop doorhakt. Om de kredietrisico’s te beheersen, werd een strikt systeem van kredietopvolging en -herziening geïmplementeerd. Dat laat toe tijdens de looptijd van een krediet tijdig negatieve signalen te detecteren. In 2011 werden dankzij dit systeem alle geplande herzieningen tijdig uitgevoerd. In verschillende dossiers werden wel maatregelen genomen om onze waarborgpositie te verstevigen of veilig te stellen. De resultaten van de afdeling Bijzonder beheer in 2011 bewijzen opnieuw dat Delta Lloyd Bank de laatste jaren een risicobewuste acceptatiepolitiek gevoerd heeft. De economische crisis en de sterk toegenomen kredietportefeuille zorgden wel voor een aanzienlijke stijging dossiers bij de afdelingen Precontentieux en Contentieux, maar

dat gaf geen aanleiding tot een significante toename van de kredietverliezen. De afdeling ALM & Treasury en het ALM-comité volgen de mogelijke impact van marktrenteschommelingen van nabij op. Riskmanagement bezorgde hen de nodige informatie over de evolutie van het renterisico ten opzichte van de binnen de bank gehanteerde limieten. Om het renterisico te berekenen, gebruikt de bank een intern ontwikkelde tool, Baremo. Met de informatie uit Baremo kan het ALM-comité de gevoeligheid van de bank voor een ongunstige evolutie van de rente interpreteren, en zo nodig indekkingen van de verschillende renterisico’s voorstellen. Voor een goede en frequente opvolging van het rente- en liquiditeitsrisico werd het project NexALTO opgestart in samenwerking met Delta Lloyd Bank Nederland. De bedoeling is om een beter inzicht te krijgen in het ALM- en liquiditeitsbeheer en dus sneller en adequater te reageren op de wijzigingen in de financiële markt. De implementatie is gepland voor 2012. In 2011 werd de funding van de bank verder versterkt om het liquiditeitsrisico te beheersen. Naast een aangroei van de deposito’s werden in 2011 ook twee on-balance effectiseringen opgezet om de liquiditeitsbuffer te versterken nadat een off-balance effectisering afgelost werd. De ALM– en thesauriecomités volgen de liquiditeitspositie van de bank kort op. De bewaking van de operationele risico’s gebeurt door de afdelingen zelf. Daarnaast voorziet Riskmanagement in een tweedelijnsopvolging.

5.2 INTERNE AUDIT, LEGAL EN COMPLIANCE In het jaarplan van Interne audit lag de nadruk op de overgang naar de nieuwe strategie. Een van de projecten die van nabij opgevolgd werden, was ‘Excellence’ dat uitgerold werd om de nieuwe strategie te vertalen naar de dagelijkse werking en organisatie binnen de bank. Een ander belangrijk werkdomein waren de financiële risico’s en de nieuwe eisen en regels die na de crisis van 2008 in voege getreden zijn, onder meer in het kader van het beheer van de liquiditeit. Samen met de informatici van Management Information Department (MID) hebben de auditmedewerkers hard gewerkt aan de ontwikkeling van een nieuwe tool voor de opvolging van de auditaanbevelingen. De bedoeling is dat deze intern ontwikkelde toepassing later ook door andere afdelingen gebruikt kan worden voor de opvolging van aanbevelingen en actiepunten in het kader van VIC, Solvency 2, Sox, Compliance, Balanced Score Card ... Voor de Compliance-afdeling was de uitschieter in 2011 de regularisatie van de identificatie van de rechtspersonen en feitelijke verenigingen. De afdeling Legal was nauw betrokken bij de stopzetting van een reeks contracten met zelfstandige agenten. Zij slaagden erin om dit in bijna alle gevallen af te ronden met een correcte minnelijke regeling.

23

DEEL 6

RESULTATEN 6.1 ALGEMEEN RESULTAAT Het IFRS-resultaat voor 2011 van Delta Lloyd Bank België bedraagt vóór belastingen € -13,0 mln. en na belastingen € -6,5 mln. Wanneer we abstractie maken van niet-operationele posten bedraagt het onderliggend resultaat € 17,0 mln. Voor 2011 was een meerjarenplan ingediend met een bruto jaarresultaat van € 12,8 mln. Verschillende elementen verklaren het verschil tussen het onderliggende en het boekhoudkundige resultaat. • Afschrijvingen vanuit hedge accounting

24

De bank heeft heel wat renteswaps moeten afsluiten om het renterisico te handhaven. Om de mogelijke volatiliteit van het swapresultaat te beperken, past de bank macro hedge accounting toe. Naast waardeveranderingen van de swaps wordt ook een deel van de kredietportefeuille aan marktwaarde gewaardeerd. Dit is over heel 2011 bekeken goed gelukt. Elke maand was de hedge relatie efficiënt en de totale waardeveranderingen van de swaps (€ -118,4 mln.) werden nagenoeg volledig gecompenseerd door de waardestijging van de kredieten (€ 118,6 mln.). De ‘meerwaarden’ op deze ingedekte kredieten, die niet geboekt mogen worden, moeten wel over de resterende looptijd van de kredietportefeuille afgeschreven worden. Voor 2011 leidt dit tot een resultaatsimpact van € -15,6 mln. Deze afschrijvingen kunnen de komende jaren nog zwaar wegen op het resultaat van de bank. Maar daartegenover staat de waardestijging van de swaps. Naarmate de swaps dichter bij hun einddatum komen, zal de huidige minwaarde naar nul evolueren en zo het effect van de afschrijvingen compenseren. Bij gelijkblijvende rentes zouden deze twee evoluties voor 2012 een batig saldo van € 3 mln. kunnen opleveren. • Waardeveranderingen van financiële instrumenten De Europese financiële crisis, en in het bijzonder de dalende langetermijnrente in euro, zorgt voor bijkomende negatieve resultaten. In de effectenportefeuille van de bank zat een langlopende lineaire obligatie (OLO) met bijhorende swap. De daling van de langetermijnrente en de toename van de spread op België zorgden in 2011 voor een totale resultaatsimpact (OLO + swap) van € -9,5 mln. Deze effectenportefeuille werd in december grotendeels verkocht. Eind 2010 viel een langlopende swap uit de hedge relatie. Het nominale bedrag werd afgebouwd naar € 180 mln. en deels opnieuw meegenomen in de macro hedge. Wegens de impact op het BeGaap-resultaat en het vooruitzicht van een hogere langetermijnrente in de nabije toekomst, werd beslist om deze swap niet verder af te bouwen. Over 2011 zorgt het deel van deze swap dat niet in de macro hedge opgenomen is voor een negatieve resultaatsimpact van € -13,2 mln. Bij de start van 2012 blijft deze losstaande swap als volatiel element in de balans over. Het Directiecomité wil dit gedeelte verder afbouwen in 2012 als de opportuniteit, lees een rentestijging, zich voordoet, zodat het IFRS-resultaat dichter bij het operationele resultaat komt te staan.

25 • Realisatie meerwaarden AFS-portefeuille Het beheer van de beleggingsportefeuille van de bank zorgde in de loop van 2011 voor € 7,3 mln. meerwaarden. Bij de herbelegging werd beslist om enkel te investeren in kwaliteitspapier. Zuid-Europese landen met een relatief hoge staatsschuld worden gemeden. De bank heeft enkel nog kortlopende obligaties op Ierland van in totaal € 33 mln. Zonder deze elementen komt de bank in 2011 uit op een courant intern resultaat van € 17,0 mln. Dit betekent meer dan een verdubbeling tegenover 2010. Een bankproduct dat toegenomen is in combinatie met de kostenbewuste (ver)werking, bevestigt de mooie toekomst van onze bank in België.

6.2 OPERATIONEEL RESULTAAT Hoewel het puur boekhoudkundige resultaat negatief evolueerde ten opzichte van 2010, kunnen we toch stellen dat de bank in 2011 klaargemaakt werd om met vertrouwen de komende jaren tegemoet te zien. Het commercieel bankproduct, bestaande uit de totale rentemarge en de fee-inkomsten, kwam in 2011 2% lager uit dan in 2010 en 1% onder het vooropgestelde budget. Maar het niet realiseren van het budget is toe te schrijven aan de extra rentekosten van de bridge loan in het kader van de effectiseringen, die eigenlijk niet als commercieel gekwalificeerd kan worden. Deze status-quo is vooral te wijten aan de zwakke fee-business. Cliënten blijven een risicoavers gedrag vertonen tegenover buitenbalansproducten als gevolg van de aanslepende economische crisis. De daling van de fee-inkomsten kan de stijging van de rentemarge niet volledig compenseren. De rentemarge is goed voor 66% van het commercieel bankproduct. De rentes hebben in de loop van 2011 fors bewogen. Globaal hadden we te maken met een lagere en vlakkere rentecurve. De impact van hogere marges op kredieten is nog niet echt voelbaar. Dat komt omdat de nieuwe kredieten nog geen volledig jaar bijdragen aan het renteresultaat.

26

Na de ‘call’ van B-Arena I zorgden de nieuwe effectiseringen B-Arena II (september 2011) en B-Arena III (januari 2012) ervoor dat onze liquiditeitsratio’s binnen de door de toezichthouders geëiste normen gebracht werden. De totale fee- en commissie-inkomsten daalden sterk (-10%) tegenover 2010. Het verkopen en aanhouden van buitenbalansbeleggingen is een uitdaging in de turbulente financiële markten. Bij de afdeling Asset management waren de opbrengsten beter dan in 2010. Dat is te danken aan de Delta Lloyd Premiumfondsen, het positieve saldo (in- en outflow) in Private banking en de toegenomen rentabiliteit van de institutionele mandaten. Bij beleggingsverzekeringen daalden de opbrengsten eveneens. Hier is de oorzaak te vinden in een lagere productie, het verzelfstandigen van portefeuilles en stopzettingen van agenten. Toch zijn het vooral de tegenvallende verkoop in beleggingsfondsen, in combinatie met dalende portefeuilles en dus minder recurrente fees, die zorgen voor een daling met 17% van de inkomsten. Belangrijk voor het commercieel bankproduct blijven fees uit niet-beleggingsverzekeringen, betalingsverkeer, kredietverlening, beurstransacties, etc. Met een totale opbrengst van € 16 mln. blijven we hier op het niveau van 2010. De effectief betaalde commissies aan zelfstandigen liggen 9% lager dan in 2010. Dit is een logisch gevolg van de daling van het aantal verkooppunten en de meer beperkte kredietproductie in 2011. De contentieux-ratio van de bank bedroeg eind 2011 0,106%. Deze ratio is net iets meer dan de vooropgestelde 0,10%, maar blijft natuurlijk schitterend gezien de economische crisis en de mooie toename van de portefeuille over de laatste jaren.

27 De bouwnijverheid, patrimoniumvennootschappen en kleinhandel zijn de belangrijkste probleemsectoren. De voornaamste oorzaak voor opname in contentieux is faillissement, al is dat minder dan voorgaande jaren. Naast evidente redenen zoals liquiditeitsproblemen en wanbetaling, zijn er ook regelmatig gevallen van misbruik van betaalkaarten, vervallen kredietlijnen en gebrek aan inkomsten en nalatigheid. De meeste dossiers vertonen problemen binnen de vijf jaar. Positief hier is wel dat de verhouding verschuift naar oudere dossiers. Op het vlak van kostenbeheersing heeft de bank haar ambitieuze doelstelling ruim gehaald: we komen maar liefst € 2,7 mln. onder het vooropgestelde budget van € 106,8 mln. uit. Alle directies droegen hun steentje bij om de kosten te reduceren, zodat alles netjes binnen het budget paste. De afdeling Boekhouding heeft de budgetopvolging en het kostenbewustzijn mee aangescherpt dankzij een korte opvolging van de kosteneigenaars. Ter vergelijking: in 2010 boekte de bank nog € 119,3 mln. aan kosten, of 11% meer dan in 2011. De bankentaks kost de bank in 2011 € 5,8 mln. Dat is niet minder dan 6% van alle kosten, of 4% van het commercieel bankproduct en komt bovenop de abonnementstaks van 8 basispunten die de banken moeten betalen op het saldo aan spaarrekeningen.

28 6.3 COMMERCIEEL RESULTAAT Het totaal van alle cliëntenportefeuilles van de bank steeg in 2011 met € 181 mln. (+1,3%) tot € 14,3 mld. Dit resultaat wordt gekleurd door drie factoren: • Een zeer uitgesproken groei in deposito’s; • Een daling in de buitenbalansbeleggingen, te wijten aan de koersevoluties; • Een bewuste afremming van de kredietproductie. Het gevolg is dat de ratio cliëntendeposito’s/kredieten in 2011 verbeterde tot 94%. Eind 2010 was dit slechts 82%.

6.3.1 Deposito’s In de depositoportefeuille werd de kaap van € 5 mld. gerond. Zonder continu prijsbreker te zijn op de Belgische markt, steeg het marktaandeel met 0,16% tot 1,30% en dit dankzij een groei van afgerond 12%. De portefeuille kortetermijnplaatsingen nam met de helft toe. Die groei is vrijwel gelijk verdeeld tussen institutionele en retailcliënten. De afdeling Institutional banking kende een robuuste groei in 2011 met een aanzienlijke stijging van het volume deposito's. Dankzij een sterke prijszetting voor termijnrekeningen werden nieuwe cliënten en extra volumes aangetrokken. Een succesvolle zomercampagne zorgde voor een toename met 57% van termijnplaatsingen met een looptijd van minstens één jaar. De spaarrekeningen kenden een zeer beperkte terugval van -4%. Een concreet element in het nieuwe cliëntenaanbod voor onze doelgroepcliënten was de lancering in september van twee nieuwe spaarrekeningen (Superior en Superior+). Deze producten laten toe om gelden die onze cliënten bij andere financiële instellingen aanhouden bij ons te plaatsen aan zeer gunstige voorwaarden. Eind 2011 was in totaal € 138 mln. belegd op beide Superior-rekeningen.

6.3.2 Buitenbalansbeleggingen Dalende rentes, dus hogere beurzen? Die waarheid bestaat volgens Delta Lloyd-topman Niek Hoek niet langer. De daling met 2% in de portefeuille buitenbalansbeleggingen is volledig toe te schrijven aan markteffecten. Een productie van € 501 mln. werd het voorbije jaar gecompenseerd door bijna hetzelfde bedrag aan verkopen. Een jaar met grote volatiliteit. Beurzen die gemiddeld 17% (Eurostoxx 50) tot 19% (BEL 20) daalden over de gehele periode en obligatiekoersen die zwaar onder druk stonden door de Europese kredietcrisis. In deze context bleek het moeilijk om veel nieuwe cliënten te overtuigen om beleggingen met meer volatiliteit te kopen. De cliënten kozen voor meer zekerheid en plooiden terug op vastrentende formules zoals spaartegoeden en termijnrekeningen. De afdeling Private banking kon de daling van haar totale assets beperken door de opstart van ‘mini-vermogensbeheer' vanaf € 75.000 via het aanbod van dakfondsen (Delta Lloyd Premium). Deze producten kenden aanvankelijk een groot succes, maar ook in dit segment was er vanaf augustus minder risicoappetijt bij het cliënteel. Toch werd er voor een totaalbedrag van € 40 mln. ingetekend. Bij de afdeling Institutional Asset management stond 2011 in het teken van het rendabeler maken van de historisch opgebouwde portefeuille. Hierdoor werden onder andere circa 15% minder rendabele contracten beëindigd.

6.3.3 Kredieten De portefeuille kredieten daalde, en in het bijzonder die van de woonkredieten. Toch bleef de productie van nieuwe kredieten op peil. Er werden voor meer dan € 300 mln. nieuwe woonkredieten goedgekeurd, met hogere marges dan de voorbije jaren dankzij een gedifferentieerde prijszetting.

29

DEEL 7

2011 IN CIJFERS 7.1 KAPITAAL Het balanstotaal steeg in 2011 met 1% tot € 7,1 mld. De grootte en de samenstelling van het eigen vermogen (IFRS – Bazel II toetsingsvermogen) steeg met 1,6%. Met een Tier 1-kapitaal van € 272 mln. en een aanvullend kapitaal (achtergestelde schulden) van € 108 mln. per eind december is er een stijging met € 6 mln. in vergelijking met 2010. De BIS-ratio (solvabiliteitsratio) komt uit op 10,30%, waar de wettelijke norm 8% bedraagt.

7.2 JAARREKENING (afgesloten per 31 december 2011) Geconsolideerde balans per 31 december (voor winstbestemming) ACTIVA

bedragen in duizend EUR

Geldmiddelen en tegoeden bij centrale banken

67.829

Bankiers 468.820

30

Financiële activa aangehouden voor handelsdoeleinden

3.064

Financiële activa tegen reële waarde via winst- en verliesrekening

3.190

Financiële activa voor verkoop beschikbaar Kredieten Immateriële activa Onroerende zaken en bedrijfsmiddelen

797.755 5.605.381 1.194 22.853

Vastgoedbeleggingen 1.586 Actuele vennootschapsbelasting vorderingen

820

Latente vennootschapsbelasting vorderingen

61.244

Overige activa

66.332

Vaste activa aangehouden voor verkoop Overlopende activa TOTAAL ACTIVA

4.926 12.760 7.117.754

7.2 JAARREKENING PASSIVA

bedragen in duizend EUR

Bankiers 1.189.963 Spaargelden

2.387.647

Overige toevertrouwde middelen

2.236.904

Toevertrouwde middelen

4.624.551

Schuldbewijzen

467.266

Derivaten niet aangehouden voor hedge accounting

33.945

Derivaten aangehouden voor hedge accounting

273.828

Financiële verplichtingen aangehouden voor handelsdoeleinden

307.773

Actuele vennootschapsbelasting verplichtingen

0

Latente vennootschapsbelasting verplichtingen

4.445

Overige schulden

77.829

Overlopende passiva

24.612

Voorzieningen 17.396 Achtergestelde schulden Geplaatst en volgestort kapitaal

107.530

288.383

Agioreserve 12.829 Voor verkoop beschikbare reserve Overige reserves Onverdeelde winst

-4.964 5.956 -6.033

Minderheidsbelang 218 Groepsvermogen

296.389

TOTAAL PASSIVA

7.117.754

31

7.2 JAARREKENING WINST- EN VERLIESREKENING BATEN

bedragen in duizend EUR

Rentebaten 284.738 Rentelasten 193.071 Netto Rente Dividenden

91.667 280

Ontvangen Commissies

46.911

Betaalde Commissies

13.570

Netto Commissies

33.341

Handelsresultaat -35.380

32

Resultaat financiële activa Resultaat uit financiële transacties Winst op verkoop activa

4.815 -30.565 -648

Overige baten

2.329

Overige inkomen

1.681

TOTAAL BATEN

96.404

7.2 JAARREKENING WINST- EN VERLIESREKENING LASTEN

bedragen in duizend EUR

Personeelskosten 53.179 Andere beheerskosten

41.314

Personeels- en andere beheerskosten

94.493

Afschrijvingen 5.473 Overige bedrijfslasten Bedrijfslasten Waardeveranderingen van kredieten en vorderingen

3.437 103.403 5.995

Waardeveranderingen van financiële activa voor verkoop beschikbaar 0 Waardeveranderingen TOTAAL LASTEN

WINST- EN VERLIESREKENING BEDRIJFSRESULTAAT Bedrijfsresultaat vóór belastingen Belastingen bedrijfsresultaat

5.995 109.398

bedragen in duizend EUR

-12.994 6.963

Bedrijfsresultaat nà belastingen

-6.031

Groepsresultaat

-6.031

Belang van derden

2

Nettoresultaat

-6.033

Nettowinst beschikbaar voor aandeelhouders

-6.033

7.3 GOEDKEURING VAN DE JAARREKENING De Algemene Vergadering keurde de jaarrekening goed die afsloot met een balanstotaal van € 7.117.753.918,57 en met een verlies van het boekjaar van € 6.030.900,46.

33

D EEL 8

ONZE DOELSTELLINGEN VOOR 2012 – 2013 2012 is geen jaar van overgang, maar één van uitdieping. De lijnen zijn uitgezet en nu is het tijd om onze strategie verder te integreren in ons dagelijks werk. Ondanks een moeilijke economische achtergrond zijn we klaar voor een solide toekomst. In 2012 streeft Delta Lloyd Bank naar 7.500 nieuwe strategische cliënten. Net als voorgaande jaren blijven we bouwen aan meer efficiëntie. Een strikte kostenbeheersing is daar een wezenlijk onderdeel van. Nu de aangescherpte strategie is uitgerold, is het belangrijk te werken aan de verdere verfijning. Verschillende projecten die daartoe bijdragen, worden de komende jaren afgerond. Voor 2012 gaat het onder meer om: • Excellence@home, dat in 2012 moet uitmonden in een vernieuwd Delt@web. Dat laat onze cliënten toe vlotter, meer en gebruiksvriendelijker aan webbankieren te doen. • Een marketingplan met een uitgebreid medialuik, opgesteld in samenwerking met een externe partner, dat de identiteit van Delta Lloyd zal versterken en het merk op een nieuwe manier in de media zal brengen. • NInA, wat staat voor New Investment Approach. Deze informaticatool laat toe op een consistente manier beleggingsoplossingen voor te stellen op maat van de cliënt. Om de nieuwe strategie tot in de kleinste vezels van het bedrijf te laten doordringen, zal in de loop van 2012 een interne campagne uitgerold worden. Die moet alle medewerkers, van het net tot de zetel, motiveren om te blijven streven naar een excellence attitude. Cliënten moeten aan alles en iedereen kunnen voelen dat ze bij Delta Lloyd Bank meer krijgen dan verwacht. Dat uit zich in de kennis van zaken en het professionalisme waarmee we onze cliënten adviseren, maar ook in de werkhouding, de organisatie en het correct gebruik van onze CRM-toepassing. Ook hoog op de agenda in 2012 staat de concretisering van onze CSR-strategie. In 2011 werden al stappen gezet met het lidmaatschap bij Business & Society, een organisatie die bedrijven begeleidt bij het uitrollen van CSR. De bedoeling is op basis van hun doorlichting projecten uit te werken die een mooie balans vormen tussen enerzijds economische rendabiliteit en anderzijds maatschappelijk verantwoord ondernemen. Cliënten zijn veranderd en dat beseffen wij zeer goed. Ze zijn mondiger en terecht veeleisender tegenover hun bankier. Enkel door het cliëntbelang centraal te zetten, kunnen wij als bank meerwaarde bieden. Het actief en proactief beheren van cliëntenrelaties is dan ook een belangrijke prioriteit. Wij willen een betrouwbare partner en een kwalitatieve dienstverlener zijn voor onze cliënten. Door klare taal te spreken, correct advies te verlenen en volledige informatie te geven, zullen we daarin slagen. Het Directiecomité heeft gekozen om te focussen op de meerwaardezoeker. Het pad is geëffend, maar de tocht is nog lang en vol uitdagingen. Toch zijn we ervan overtuigd dat we dankzij een efficiënte en persoonlijke dienstverlening het verschil zullen maken, zowel voor bestaande als nieuwe cliënten.

35

Verantwoordelijke uitgever: Jef Vandenbergh, Delta Lloyd Bank nv, Sterrenkundelaan 23, 1210 Brussel

Delta Lloyd Bank Sterrenkundelaan 23 - 1210 Brussel Tel. 02 229 76 00 • Fax 02 229 76 99

www.deltalloydbank.be