op het vlak van opleiding, talenkennis, wetenschappen, motivatie en creativiteit

BIJLAGE BIJ DE TIJD

1

www.tijd.be/talent

ijna twee jaar geleden stelde de Vlaamse regering het sociaal-economische plan ‘Vlaanderen in Actie’ voor. Doel van dit ambitieus project: Vlaanderen tegen 2020 op een duurzame manier tot het keurkorps van Europese regio’s laten behoren.

B

Het plan werkt met een dertigtal projecten, gegroepeerd rond vier uitdagingen: talent, logistiek en mobiliteit, creativiteit, en innovatie en internationalisering. Deze editie is gewijd aan de eerste uitdaging: talent. Vandaag al scoort Vlaanderen hoog

op het vlak van opleiding, talenkennis, wetenschappen, motivatie en creativiteit. Deze factoren worden steeds belangrijker. Zowel voor onze economie als voor onze samenleving. Daarom wil ‘Vlaanderen in Actie’ investeren in de ontwikkeling van de talenten en vaardigheden van iedere

pagina 4 pagina 5

Competentiebeleid

Vorming

Vermarkten van talent

Vlaming. Zo kan die zijn diversiteit verder vertalen in de arbeidsmarkt, het economisch weefsel en het ondernemerschap. Want talent zal hoe langer hoe meer het verschil maken.

Vóór en tijdens de carrière

Concurrenten kunnen samenwerken

KMO & Talent

Een ongelijke strijd? Onder de verantwoordelijkheid van Vlaanderen in Actie

foto iStockphoto

Wilt u dit dossier online raadplegen?

Ann De Meulemeester en Karel Van Eetvelt

Het standpunt van Dirk Buyens, Caroline Copers, Georges Anthoon

pagina 7

op weg naar 2020

Hoe talent aanboren?

pagina 6

Uw talent

pagina 2-3

vrijdag 13 juni 2008

Vlaanderen op weg naar 2020. Denk en doe mee!


‘VLAANDEREN IN ACTIE’ DOORGELICHT

foto Jerry De Brie

EDITORIAAL

Geert Van Hootegem Hoogleraar arbeidsen organisatiesociologie aan het Centrum Voor Sociologisch Onderzoek (CESO) KULeuven

Talent zat, dronken van talent? Aan talent heeft Vlaanderen geen gebrek! Nooit eerder werd er zoveel talent aangezwengeld in de samenleving in het algemeen en de economie in het bijzonder. Maar nergens ter wereld wordt zoveel talent vroegtijdig lamgelegd. Intuïtief voelt men zelfs zonder veel talent aan dat hier iets niet deugt. Contraproductief, zo draait onze talentenmachine … Kunnen onze arbeidsmarkt en onze economie zo nog wel verder? We hebben talent zat, maar zijn we niet dronken van talent? Het is wereldwijd bekend. In Vlaanderen moet je zijn voor chocolade, friet, uiteraard bier én voor de goed opgeleide arbeidskrachten. Getalenteerde arbeidskrachten die goed betaald worden, maar ook waar voor hun geld leveren. Omdat we zo goed opgeleid worden, treden we laat in. Dat is ons eerste arbeidsmarktrecord. Vervolgens werken we met véél, véél uren. De gecomprimeerde loopbaan is het tweede arbeidsmarktrecord dat we breken. Daardoor raken we opgebrand en treden we vroegtijdig uit. Daarmee noteren we een derde record. Kortom, Vlaanderen woekert (of misschien beter woekerde) met zijn talenten. De arbeidsmarkt van de babyboomgeneratie maakte dat macro-economisch mogelijk. We hadden arbeidsaanbod zat. Dus waarom niet? Vandaag en de komende veertig jaar ligt dat anders. Het proces van ontgroening en vergrijzing leidt tot een structurele krapte op de arbeidsmarkt. Tussentijdse en vroegtijdige arbeidsuitstoot zal monetair afgestraft worden. Wie veel absenteïsme en structureel brugpensioen veroorzaakt, zal zelf moeten betalen. Zoals de vervuiler nu al jaren betaalt, zal ook de talentwoekeraar betalen. Hoe voorkomen we dat betalen? Misschien moeten we anders gaan organiseren. Tot nog toe hadden we de neiging om dat Vlaamse talent het systeem in te duwen. Het talent moest zich aanpassen, niet het systeem, noch de wijze van organiseren. Daardoor gaapt er een kloof tussen wat 'talent' kan en 'talent' mag doen. Is dat onderbenutting of overscholing? Het is in ieder geval een mismatch, die ontstaat omdat we louter duwden. We hanteerden een 'resource push'-systeem. Technologie, Innovatie of Talent, duwen was het motto. Misschien moeten we eens durven trekken. Het pulldenken charmeert al langer het logistiek management. En waarom niet het humanresourcesmanagement? 'Human resource pull', talent trekken, rekken en aantrekken. Het kan door anders te organiseren en beter te werken. Maar waarom durven we niet anders organiseren? Onderzoek na onderzoek leert dat we traditioneel organiseren. We fungeren daarbij als de noordgrens van Zuid-Europa. We doen dat met veel respect voor autoriteit en met veel dedain voor talent. We organiseren steeds meer opleidingen voor al overopgeleiden. Het laat ons achter met een kater. Dronken van talent. Maar we hebben talent zat. Laat ons productieprocessen op maat maken. Innovatie op maat van klant en talent. Anders organiseren. Beter werken. Vlaanderen in Actie. Talent zat…

Geloven in de meerwaarde van het competentiebeleid “Vlaanderen op weg naar 2020. Denk en doe mee!” Dat is de slogan van het plan ‘Vlaanderen in actie’. Hiermee moet Vlaanderen tegen 2020 uitgroeien tot een succesvolle regio op wereldvlak. Het accent ligt onder meer op het ontdekken en ontwikkelen van talent, zowel in het onderwijs als op de werkvloer. Maar hoe doen we dat? Of hoe doen we het nog beter? Twee experts geven uitleg: Ann Demeulemeester voorzitter van talent forum VIA en Karel Van Eetvelt, SERV-voorzitter.

e Vlaamse overheid wil talent maximaal inzetten. Want alleen zo kunnen we het hoofd bieden aan de alsmaar krapper wordende arbeidsmarkt. Ann Demeulemeester is algemeen secretaris van het ACW, de koepel van de christelijke werknemersorganisaties. Zij onderkent het belang hiervan: “Elk talent telt. De hamvraag is niet of we talent nodig hebben. Maar wel: hoe kunnen we het talent aanboren?” Karel Van Eetvelt, gedelegeerd bestuurder van de zelfstandigenorganisatie Unizo, deelt deze mening. “Onlangs nog hoorde ik de uitspraak: Vlaanderen heeft haast geen grondstoffen, maar we hebben wel

D

lent tegen 2020 maximaal benut zijn. Zodat iedereen op de juiste plaats zit.”

Belangrijk bij ‘Vlaanderen in actie’ is de uitbouw van de zogenaamde ‘School van de 21ste eeuw’. Wat moeten we ons daar concreet bij voorstellen? Demeulemeester: “De kwaliteit van het Vlaamse onderwijs staat buiten kijf. Maar aan de top zijn de verwachtingen erg hoog. In vijftien jaar tijd zijn we er alvast in geslaagd het aantal laaggeschoolden te halveren en het aantal hooggeschoolden bijna te verdubbelen. We moeten dus

“De leerkracht moet niet alleen zijn kennis overbrengen. Hij moet die kennis ook kunnen toepassen.” ANN DEMEULEMEESTER - ACW

onze grijze massa. Heel terecht. Net die grijze massa is zeer waardevol voor onze economie en onze samenleving. De kunst bestaat erin om ze ook op langere termijn te behouden. Binnen een context die voortdurend verandert.”

Ann Demeulemeester !

! ! ! ! !

begon haar loopbaan als wetenschappelijk medewerkster aan het Hoger Instituut voor de Arbeid (HIVA) stapte in 1987 over naar de christelijke arbeidersbeweging werd in 1998 lid van de ACW-staf sinds 2002 algemeen secretaris van het ACW sinds 2004 tevens voorzitter van Vlaamse Raad voor Wetenschapsbeleid voorzitter 'Talent'-groep VIA

Karel Van Eetvelt ! !

! ! !

juli 1991 - december 1991: kabinetsmedewerker voorzitter Vlaamse Regering Gaston Geens januari 1992 - juni 1994: adviseur bij Bouwunie, de Unie van het kmo-bouwbe-drijf (voorheen Nacebo) juni 1994 - juni 2000: secretaris-generaal Bouwunie juni 2000 - nov 2004: gedelegeerd bestuurder Bouwunie sinds dec.2004: gedelegeerd bestuurder Unizo

“

2020 wordt dus een belangrijke streefdatum voor de Vlaamse overheid. Maar bevindt Vlaanderen zich nu al niet in een sterke positie op mondiaal vlak? Van Eetvelt: “Vlaanderen bevindt zich inderdaad in een toppositie. Die hebben we bereikt door de combinatie van welvaart en welzijn. Bovendien wordt onze regio gekenmerkt door een economische groei en een goed sociaal beleid. Dit alles zorgt voor een heel stabiel klimaat. En dat is een sterke troef.” Demeulemeester: “Toch zijn er nog een heleboel knelpunten. We worden geconfronteerd met het weglekken van talent. Dat gebeurt al in het onderwijs: jongeren volgen niet altijd het traject dat ze optimaal zouden afleggen. Maar ook op de arbeidsmarkt is er een onderbenutting van talent. Terwijl talent net zo belangrijk is. Het is het menselijk kapitaal, dat je verder kan vertalen in economisch, sociaal en cultureel kapitaal. Het belang van dit talent moeten we goed beseffen, vooraleer we economische en sociale problemen kunnen aanpakken. Daarom moet elk ta-

optimistisch zijn: door inspanningen te doen, bereik je heel wat. De overheid heeft geïnvesteerd in een startkwalificatie (een minimaal onderwijsniveau dat nodig is om kans te maken op duurzaam werk, red.). Ook hier boeken we vooruitgang. Toch verlaat nog steeds 10 procent van de jongeren het middelbaar zonder dat getuigschrift. Het kan dus beter.” “Een andere uitdaging is de nog te traditionele opdeling tussen het cognitieve en het technische in het onderwijs. Tussen hoofd en handen, zeg maar. Daardoor bestaat er een onderwaardering van technische beroepen en zijn er te weinig afgestudeerden in die richting. Andere landen doen het op dat vlak beter dan wij. Uiteindelijk moeten we ernaar streven om van de school een open leercentrum te maken.” Van Eetvelt: “Het onderwijs in Vlaanderen is zeer democratisch. De combinatie van een lage drempel en een hoge kwaliteit moet we bewaren. Onderwijs moet bovendien centraal staan. Twintig jaar geleden ging men ervan uit dat kennis overal vergaard kon worden. Dus niet noodzakelijk binnen de schoolmuren. Vandaag zijn we opnieuw bewust van het belang van onderwijs als centrale plek in een samenleving waarin je kennis vergaart. Het is dus niet alleen een uitdaging voor het onderwijs zelf, maar voor de hele maatschappij. Iedereen moet hieraan meewerken. Dat vergt uiteraard een grote

flexibiliteit van ieder individu. Maar ik maak me weinig zorgen: de Vlaming heeft een aanzienlijk aanpassingsvermogen. Dat is een groot voordeel in onze snel veranderende samenleving.”

De taak van de leerkracht is in deze context niet onbelangrijk. Krijgt hij een nieuwe rol in de ‘School van de 21ste eeuw’? Demeulemeester: “Bij het opstellen van beleidsplannen wordt er nog te veel over de hoofden van de leerkrachten gekeken. Nochtans is die leraar erg belangrijk. Zijn takenpakket moet wellicht voor een stuk herzien worden. Hij moet meer en meer een ‘innovator’ zijn, en moet met alle veranderingen kunnen omgaan. Hij moet niet alleen zijn kennis overbrengen, hij moet ook de competenties kunnen overdragen. Kortom: hij moet die kennis ook kunnen toepassen. En daar wringt het schoentje soms.” Van Eetvelt: “Het verwachtingspatroon van de leerkracht stijgt. Maar we moeten ons afvragen wat we van hem mogen verwachten. Misschien kunnen we de druk wat verlichten door andere mensen hun ervaringen met hem te laten delen. Mensen van buitenaf dus, zoals ondernemers en werknemers. Hun expertise kan zeer verrijkend zijn. Alleen: dit alles organiseren is niet altijd makkelijk. Ik zie het alvast als mijn verplichting om geregeld een en ander te gaan uitleggen in scholen.” Demeulemeester: “Die diversiteit vereist een aanpak op verschillende fronten. We moeten er alle onderwijsniveaus bij betrekken. Momenteel is de doorstroming in het onderwijs slechter in zwakkere groepen. Ik denk aan allochtone en kansarme gezinnen. Die doen het algemeen slechter - ook als we de vergelijking maken in Europa. De verschillen tussen kinderen uit andere milieus zijn dus te groot. In het verleden hebben we daar al extra middelen voor ingezet: bijkomende taallessen, een doorgedreven begeleiding van de Centra voor Leerlingenbegeleiding (CLB), enzovoort. Al deze inspanningen blijven cruciaal voor de toekomst.” “De doelstelling van de Vlaamse overheid is: tegen 2020 komen tot een evenredige participatie in het onderwijs. Maar daarvoor moeten de instrumenten nog voort verfijnd worden. Goede opties zijn taallessen, buddies en netwerken waardoor allochtone kinderen gestimuleerd worden. Ook belangrijk is het nieuwe financieringsmechanisme van het onderwijs: bij de financiering van scholen wordt nu

De hamvraag is niet of we talent nodig hebben. Maar wel: hoe kunnen we het talent aanboren?”

“

2

BIJLAGE

Een realisatie van Mediafin Publishing Coördinatie Veronique Soetaert Redactie Roel Van Espen Lay-out Patrick Cornelis Foto’s Photonews, Sofie Van Hoof, iStock Jerry De Brie, Belga Pictures, Lieven Van Assche Uitgever Dieter Haerens Info [email protected]

foto Jerry De Brie

COLOFON


BIJLAGE


3

COMPETENTIEBELEID IN VLAANDEREN “Het duurt wellicht nog jaren” In 2020 moet elk bedrijf in Vlaanderen een strategisch competentiebeleid voeren. Dat is de ambitie die de overheid stelt in haar plan ‘Vlaanderen in actie’. “Een belangrijke voorwaarde is wel dat werkgever én werknemer geloven in de meerwaarde van zo’n beleid”, zegt Karel Van Eetvelt van Unizo. “Anders heeft het weinig zin.” Voor het ontwikkelen van competenties in het bedrijf is een goed competentiebeleid essentieel. ‘Vlaanderen in actie’ beschouwt dit als een langetermijnperspectief, dat kadert in een ruimer humanresourcesmanagement. Het moet ruimte bieden aan individuele ontwikkelingstrajecten voor werknemers. En het moet aandacht hebben voor gelijke kansen. “De gevoeligheid voor zo’n competentiebeleid is nog niet groot in het Belgische bedrijfsleven”, zegt Karel Van Eetvelt, afgevaardigd bestuurder van Unizo. “Ik ben ervan overtuigd dat heel wat Vlaamse ondernemers de exacte definitie van het woord competentie niet kennen. Sensibiliseren is dus nodig. Inclusief een goede begeleiding en de juiste ondersteuning. Maar dat hele proces duurt wellicht nog jaren.”

jes, enzovoort. Aan de hand van die praktijkvoorbeelden moet je de meerwaarde van competentiemanagement aantonen. Over het belang van zo’n beleid kunnen we het alvast eens zijn: hoe sneller je hierin investeert, hoe sneller je hiermee je voordeel haalt.” Volgens Ann Demeulemeester, algemeen secretaris van het ACW, moeten bedrijven niet noodzakelijk een formeel competentieplan hebben. Maar de intentie om competentietrajecten op maat van de werknemers uit te tekenen, moet er wel zijn. “Het maakt je sowieso aantrekkelijker als werkgever”, zegt ze. “De graadmeter van het succes van je competentiebeleid is: in welke mate trek je jongeren aan? En in welke mate kun je je oudere werknemers motiveren met nieuwe taken? En in welke mate kunnen zij hun competenties overbrengen naar jongeren?”

“Heel wat Vlaamse ondernemers kennen de definitie van het woord competentie niet.”

Maar hoe begin je als bedrijfsleider aan een competentiebeleid? Van Eetvelt: “Een eerste voorwaarde is dat iedereen gelooft in de meerwaarde. Zowel op de werkvloer als bij de directie. Daarnaast moet je kijken naar goede voorbeelden op alle niveaus: internationale ondernemingen, kleine bedrijf-

rekening gehouden met de doelgroepen. Dat geldt trouwens ook voor het hoger onderwijs. Daar is er zelfs een koppeling aan de resultaten.”

vormen eerder een rem dan een stimulans. Het hele systeem moet dus veranderen, zonder mensen in de marge van de samenleving te plaatsen.”

Van Eetvelt: “We mogen ook de rol van de ouders niet onderschatten. Opvoedingsondersteuning is cruciaal in deze context. Ouders die de taal niet spreken, weten niet wat er precies gebeurt op school. Als je dit luik over het hoofd ziet, bereik je met alle andere inspanningen sowieso geen resultaten. Geen enkel element mag in het systeem ontbreken.”

“Toch merk ik nog te veel protectionistische reflexen bij werkgevers. Ik ben er bijvoorbeeld van overtuigd dat de rotatie op de arbeidmarkt enorm zal toenemen. Jongeren willen steeds meer een loopbaan die zich situeert in verschillende bedrijven. Als ik werkgevers uitleg dat ze dit moeten toelaten, dan word ik vaak vreemd bekeken. Terwijl jobrotatie net heel verrijkend kan zijn voor een bedrijf. Want dat betekent niet

foto Jerry De Brie

We hadden het tot nu toe voornamelijk over onderwijs. Maar ook op de werkvloer moet een en ander gebeuren. Hoe pakken we hier de diversiteit aan?

“

“

Van Eetvelt: “Op de arbeidsmarkt is het heel belangrijk dat je alle talenten maximaal inzet op de juiste manier. Tegen dit principe hebben we in het verleden zwaar gezondigd. Een voorbeeld: de vijftigplussers. Vroeger werd collectief tegen werkgevers gezegd dat ze te duur en overbodig waren. Ze zouden het werk van de jongeren afpakken. Het is niet verwonderlijk dat we vandaag vaststellen dat bepaalde groepen zwaar onderbenut zijn. De uitdaging is nu: dit alles helemaal omdraaien. En dat is niet eenvoudig. We moeten werkgevers aan hun verstand brengen dat vijftigplussers wel degelijk veel competenties in huis hebben, dat ze productief zijn en dat ze niet te duur zijn. Maar ook met de vijftigplussers zelf moeten we communiceren. Je moet hen uitleggen wat de verwachtingen zijn.’

We zitten blijkbaar toch opnieuw op het goede pad: in 2007 steeg het aantal werkende vijftigplussers met 70.000, tot 950.000. Dat is een stijging van 7,7 procent.

De krapte op de arbeidsmarkt zal ons helpen. Hierdoor wordt iedereen gedwongen om inspanningen te leveren.”

KAREL VAN EETVELT - UNIZO

Demeulemeester: “Bij het aantrekken van oudere werknemers is het ‘loopbaandenken’ essentieel. De druk in de loopbaan is ongelijk gespreid. Door vijftigplussers de kans te geven om al eens een stap terug te zetten of zich te heroriënteren, kunnen we ze wellicht extra motiveren.” Van Eetvelt: “Tussen 1960 en nu werd alles in vakjes en systemen gestoken - weliswaar met goede bedoelingen. Zo werd bijvoorbeeld tijdskrediet uitgebouwd: een systeem dat helaas niet beantwoordt aan de behoeften van veel mensen. En dat geldt eigenlijk voor alles wat we rond de arbeidsmarkt opgebouwd hebben. Veel formules

“Onderwijs moet centraal staan.” KAREL VAN EETVELT - UNIZO

alleen personeel verliezen, maar ook nieuwe talenten binnenhalen. Er mag dus wel wat meer flexibiliteit zijn bij de werkgevers. De krapte op de arbeidsmarkt zal ons hier echt bij helpen. De druk van onderuit wordt zodanig groot, dat iedereen gedwongen wordt om inspanningen te leveren.” Demeulemeester: “Die krapte is een historische kans om een economische, een sociale en een kwaliteitsagenda tegelijkertijd te realiseren. De uitdaging bestaat erin om alle actoren op dezelfde lijn te krijgen. We hadden het daarnet over jobrotatie - ikzelf gebruik liever het woord transitie. Iedereen moet zich voorbereiden op transities op de arbeidsmarkt. Niet alleen de werkgever, maar ook de werknemer. Voor de werknemer is wendbaarheid in de loopbaan belangrijk. Als je hierin wilt investeren, moet je ook aandacht hebben voor maatschappelijke vorming. Sociale vaardigheden zijn trouwens erg belangrijk. Robert Putnam (Amerikaanse politicoloog, red.) heeft overigens aangetoond dat een sterk uitgebouwd verenigingsleven en een florissante economie hand in hand gaan.” Van Eetvelt: “We moeten ook durven te kijken naar de arbeidsmarkten in andere landen. Bepaalde Scandinavische landen hebben zich al op een goede manier voorbereid op deze hele problematiek. We moeten hieruit leren, en hun ideeën importeren naar onze eigen arbeidsmarkt.”

4

BIJLAGE



Competitiebeleid:

Zelfbewustwording is essentieel DIRK BUYENS

CAROLINE COPERS

Caroline Copers is algemeen secretaris van de Vlaamse afdeling van het ABVV. Ze behaalde een licentiaat rechten en een postgraduaat sociaal recht aan de Vrije Universiteit Brussel. Copers zit in het dagelijkse bestuur en de raad van de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV). Ze is ook effectief lid van diverse SERV-commissies. Daarnaast is ze verbonden aan het Vlaams Economisch Sociaal Overleg Comité (VESOC) en is ze sociaal raadsheer aan het arbeidshof van Antwerpen.

foto Lieven Van Assche

Dirk Buyens is academisch directeur en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School. Daar maar ook aan de universiteiten van Gent en Antwerpen - is hij professor. Buyens is doctor in de arbeidsen organisatiepsychologie, en behaalde een MBA en een postgraduaat bedrijfskunde aan de Katholieke Universiteit Leuven. Daarnaast studeerde hij ook aan de University of Minnesota. Naast een academische carrière richt hij zich ook op coaching en adviesopdrachten in de privé- en publieke sector.

ALGEMEEN SECRETARIS ABVV

foto Photonews

foto RV

ACADEMIC DEAN EN PARTNER VLERICK MANAGEMENT SCHOOL

GEORGES ANTHOON

HUMANRESOURCESMANAGER BIJ AXA

Georges Anthoon studeerde rechten aan de Katholieke Universiteit Leuven en marketing in St. Louis. Daarna werd hij advocaat en doceerde hij als assistent grondwettelijk recht . Later ging hij aan de slag als directeur human resources bij onder meer Shell, Coopers & Lybrand en Belgacom. Sinds 1999 is Anthoon directeur human resources, internal communication en building & facilities bij AXA. In 2001 werd hij HR Manager van het jaar. Hij is de auteur van ‘Talent in Actie’, dat tot managersboek van het jaar 2007 werd uitgeroepen.

STANDPUNT VAN DE ACADEMICUS

STANDPUNT VAN DE SOCIALE PARTNER

STANDPUNT VAN DE MANAGER

“Communicerende vaten op de arbeidsmarkt”

“Aandacht voor arbeidsomstandigheden”

“Routine doodt de spirit”

Iedere werknemer heeft bepaalde competenties waarmee hij zich onderscheidt van anderen. Om die te ontwikkelen in het bedrijf, is een goed competentiemanagement essentieel. “De sterktes van iedere nieuwe werknemer moeten zo snel mogelijk opgespoord en ingeschat worden”, zegt Dirk Buyens van de Vlerick Management School. “En vervolgens moeten ze maximaal gestimuleerd worden.”

“Het ontwikkelen van competenties in het bedrijf vergt een professioneel personeelsbeheer. Vaak is er wel de goede wil, maar de visie ontbreekt.” Dat vindt Caroline Copers, algemeen secretaris van de Vlaamse afdeling van de socialistische vakbond ABVV. “Bovendien moet er niet alleen aandacht zijn voor transparantie en communicatie: ook de sociale dialoog mag niet ontbreken.”

Het gras is altijd groener op een andere wei? Volgens Georges Anthoon, HR manager bij AXA, alvast niet. “Een bedrijf moet vooral belang hechten aan zijn interne arbeidsmarkt. Die heeft prioriteit op krachten van buitenaf. Dat wordt vaak over het hoofd gezien. Als je resoluut kiest voor je eigen werknemers, dan drijven de resultaten vroeg of laat naar boven.”

Wie zijn werknemers voldoende ontplooiingsmogelijkheden biedt, laat hen beter tot zijn recht komen in het bedrijf. Een goed competentiemanagement werkt dit in de hand. Maar dat hoeft niet altijd een zeer ambitieus, allesomvattend systeem te zijn. “Gewoonweg vertrekken vanuit de bedrijfsrealiteit is vaak een goede uitgangspositie”, zegt Caroline Copers van het ABVV. “Heel vaak geven concrete problemen al de aanleiding voor het starten met een vorm van competentiebeleid. Zoals krapte op de arbeidsmarkt of een reorganisatie.’

Georges Anthoon is directeur human resources, internal communication en building & facilities bij AXA. In 2001 werd hij verkozen tot HR manager van het jaar. Hij is ook auteur van het boek ‘Talent in Actie’, waarin hij tactieken en strategieën aanreikt om je eigen loopbaan te sturen. Anthoon stelt dat elk individu op zoek moet gaan naar zijn unique talent proposition. Maar ook het bedrijf heeft verantwoordelijkheden. Het moet zich allereerst focussen op de eigen werknemers, in plaats van externen voorrang te geven. “Bedrijven evolueren”, zegt hij. “Daardoor verdwijnen bepaalde achterhaalde functies nu eenmaal. Je kunt dan mensen ontslaan, maar je kunt ook nagaan waar ze intern herplaatst kunnen worden. Belangrijk is wel dat er eerst een bekwaamheidsbalans van hun capaciteiten opgemaakt wordt, en dat er een eventueel vormingsprogramma georganiseerd wordt.”

Iedere werknemer moet aan een eigen loopbaan in de onderneming kunnen werken. Competenties stimuleren is essentieel voor de continue ontwikkeling. Als het individu zich ontwikkelt, dan ontwikkelt ook het bedrijf zich. Dirk Buyens is academic dean en partner van de Vlerick Management School. Hij kent de noodzaak van een goed competentiebeleid. “Gemiddeld genomen nemen we gemiddelde mensen aan”, zegt hij. “Dat is nu eenmaal de basisdefinitie van de arbeidsmarkt. Daarom moet een bedrijf de competenties van zijn nieuwe werknemers meteen inschatten: in welke gebieden kan hij natuurlijkerwijze een onderscheid maken? Dat moet zo snel mogelijk gebeuren. Die sterktes moeten vervolgens gestimuleerd worden. Want vergeet niet: een ontwikkeling op basis van sterktes gebeurt veel spontaner dan het wegwerken van eventuele tekorten.” “We moeten meer met communicerende vaten op de arbeidsmarkt werken. Iemand die opgeleid is voor de bouwsector, kan met zijn specifieke competenties misschien ook in een andere sector ingezet worden. Maar dat vereist natuurlijk enige mentale openheid van het individu zelf”, zegt Dirk Buyens. Bovendien is de werknemer zelf niet altijd bewust van zijn eigen competenties. Dat geldt zowel voor de universitair als de laaggeschoolde. Daarom is een goede én permanente evaluatie noodzakelijk. “De zelfbewustwording van de werknemer is sowieso een vereiste. Het is een wederzijdse verantwoordelijkheid van individu en bedrijf. De werknemer moet zichzelf definiëren aan de hand van competenties, terwijl de werkgever de juiste mensen moet inzetten voor de juiste taken.”

OP DE JUISTE MANIER

Vandaag brengen heel wat ondernemingen hun mensen al in kaart op het gebied van competenties. Maar dat moet volgens Buyens wel op de juiste manier gebeuren. “Binnen een goed competentiebeleid is openheid een sleutelwoord. Een bedrijf moet klare taal spreken. Je moet je werknemers durven te wijzen op hun sterktes én zwaktes. En dat ligt niet altijd voor de hand in onze indirecte cultuur. Kijk sowieso niet naar mensen als persoonlijkheden, maar wel vanuit hun competenties.” “Veel bedrijven stellen binnen hun competentiebeleid een persoonlijk ontwikkelingsplan op, en laten hun werknemers competenties ontwikkelen waarin ze net niet goed zijn. Dat is soms wel nodig, maar werken aan een competentie betekent niet dat die per definitie plots een uitstekende vaardigheid wordt. Denk bijvoorbeeld aan een werknemer die niet echt bedreven is in public speaking en toch vaak presentaties moet geven: die kan zich wel bijscholen, maar daarom wordt hij nog geen goede spreker. Misschien stel je na verloop van tijd wel een verbetering vast, maar absoluut gezien blijft het doorgaans een zwakke score.”

“Een ontwikkeling op basis van competenties gebeurt veel spontaner dan het wegwerken van eventuele tekorten.”

“Toch gebeurt dit nog te weinig. Onze werknemers behoren tot de meest productieve ter wereld, maar intussen investeren bedrijven veel te weinig in de kennis en vaardigheden van hun mensen. En in het doorgeven ervan. Een professioneler personeelsbeleid mét visie is sowieso noodzakelijk. Niet zelden beperkt dit zich nog tot louter personeelsbeheer en wettelijke verplichtingen. Bedrijven moeten hun personeelsbeleid even serieus nemen als hun financieel beleid. Of: hun werknemers even serieus als hun aandeelhouders.”

OOG VOOR SOCIALE DIALOOG

“Een goed competentiebeleid moet bovendien transparant zijn”, zegt Copers. “Het moet op maat van de noden en perspectieven van het bedrijf zijn opgesteld. Goede functiebeschrijvingen moeten duidelijk maken welke kennis en vaardigheden verwacht worden voor elke functie. Een goede communicatie met de werknemers is dus essentieel. Maar ook de sociale dialoog mag niet ontbreken: competentiebeleid mag niet leiden tot een verslechtering van de arbeidsomstandigheden. Het bedrijf moet dus oog hebben voor de ‘werkbaarheid’ van de job. Meer bepaald: voor elementen als motivatie, werkstress, emotionele en fysieke belasting, taakvariatie, verhouding arbeid-gezin en leermogelijkheden.” Een competentiebeleid opstellen vergt uiteraard heel wat middelen, zoals tijd en geld. Vertrekken met kostenefficiëntie als uitgangspunt is volgens Copers geen goede zaak. “De return on investment van zo’n beleid is wellicht niet op korte termijn realiseerbaar”, zegt ze. “Opleiding, coaching, functioneringsgesprekken, sociaal overleg, enzovoort: dit kost allemaal geld. En te veel aandacht voor hogere productiviteit kan sowieso ten koste gaan van de ‘werkbaarheid’ van de job. Die gedachte moet steeds in het achterhoofd blijven.” “Vertrekken vanuit het idee dat een competentiebeleid alle problemen in het bedrijf zal wegwerken is trouwens utopisch. Als ondernemer moet je oog blijven hebben voor arbeidsinhoud, -omstandigheden, -voorwaarden en -verhoudingen.” Copers waarschuwt ten slotte voor de survival of the fittest: “Let er als bedrijfsleider op dat niet alleen de meest competente en de meest polyvalente werknemers in je bedrijf overleven.”

“Bedrijven moeten hun personeelsbeleid even serieus nemen als hun financieel beleid. En dus hun werknemers even serieus als hun aandeelhouders.”

Bij AXA wordt ook veel belang gehecht aan competentiemanagement. Vandaag zit zo’n 70 procent van de functies bij AXA in dit proces. Maar uiteraard komen niet alle jobs - bijvoorbeeld in de keuken of in de archieven - hiervoor in aanmerking. Per functie werden competentiemodellen opgesteld, en zelfs het belonings- en opleidingsbeleid zijn hierop afgestemd. Dat geldt zowel voor kaderleden als voor bedienden. Georges Anthoon: “Elke functie is ingedeeld in verschillende niveaus. Bij toegenomen competenties klim je als werknemer naar een hoger niveau - met een hogere beloning en een ander vormingsprogramma. Essentieel is dus een goede detectiemethode voor de competenties per niveau.”

EMOTIONEEL DEBAT

“Het gevaar bestaat wel dat zo’n model té extreem uitgewerkt wordt. Door de beloning te strikt te koppelen aan competenties, bestaat het risico op een emotioneel debat. In plaats van een neutraal debat dat gericht is op ontwikkeling.” Daarom is een globalere evaluatie van de functie(uitoefening) volgens Anthoon vaak meer aangewezen. Die maakt het mogelijk een werknemer gemakkelijker te vergelijken met zijn collega’s. “Kortom: competentiemanagement moet je beheersbaar, bespreekbaar en begrijpbaar houden.” Het model dat werd uitgetekend bij AXA hecht evenveel belang aan alle leeftijdscategorieën. “Ook aan de 50-plussers, want die beschouw ik als volwaardige, loyale en competente werknemers”, zegt Anthoon. “Ze worden soms onterecht beschouwd als een probleemgroep. De komende jaren verwacht ik echter een vernieuwd vertrouwen in deze mensen. Zeker als je kijkt naar de demografische evolutie, kan je ze maar beter trachten in dienst te houden. Ze creëren stabiliteit in je bedrijf, en kunnen jonge werknemers opleiden en coachen. Belangrijk is wel dat je hen voldoende nieuwe uitdagingen geeft. Anders verdwijnt de motivatie en komen ze in een routine terecht. Zo’n routine doodt de spirit.”

“Competentiemanagement moet je beheersbaar, bespreekbaar en begrijpbaar houden.”

BIJLAGE



5

VORMING VÓÓR EN TIJDENS DE CARRIERE

Een ambitieus vormingsplan ontbreekt

foto iStock

Onderwijs en vorming tijdens de actieve carrière zijn cruciaal voor talentontwikkeling. Maar zijn onze scholen hier wel voldoende op voorbereid? En zorgt de bedrijfswereld voor goede opleidingen op de werkvloer? De meningen zijn verdeeld.

Toch merkt Mieke Valcke al heel wat toenadering tussen scholen en het bedrijfsleven. Stages bij de schoolgaande jeugd zijn bijvoorbeeld een goede optie die al voldoende benut wordt. “In de meeste BSO- en TSO-opleidingen zijn ze sowieso verplicht. Er is dus een grote vraag naar stageplaatsen, en de Belgische bedrijven hebben een voldoende groot aanbod. Kortom: de samenwerking is er, en ze verloopt vlot. Er wordt nu zelfs al geëxperimenteerd met bedrijfsstages in het algemene secundair onderwijs. Maar er kan zeker nog gewerkt worden aan bijvoorbeeld de verbetering van de kwaliteit van de stages.” Binnen de schoolmuren zelf kan er ook heel wat gebeuren. Al is dat volgens Mieke Valcke niet altijd vanzelfsprekend. Bijvoorbeeld op het vlak van apparatuur: scholen zijn soms niet mee met de recente technische ontwikkelingen in het bedrijfsleven. “Gelukkig wordt er via onder meer regionale technologiecentra (RTC’s) gezocht naar een betere samenwerking: tussen scholen, de bedrijven en onder meer de VDAB. Daardoor kunnen leerlingen bijvoorbeeld in een vormingscentrum van de VDAB vertrouwd raken met bepaalde machines.”

IN DE PRAKTIJK

Henk Dejonckheere is directeur van het IPV, het opleidingscentrum van en voor de voedingsindustrie. Hij is minder positief

over de integratie tussen het onderwijs en zijn sector. “Er bestaan nog te weinig specifieke opleidingen voor de voedingsindustrie”, meent hij. “Een doorgedreven integratie is sowieso noodzakelijk. 2020 is dan wel een belangrijke streefdatum voor de overheid, maar voorlopig merk ik nog geen grote ambitieuze doelstelling om er volledig voor te gaan. Alles bevindt zich nog in een experimentele fase. Er wordt vooral afgetast. Bestaande systemen worden herwerkt, maar een echt ambitieus plan ontbreekt alsnog.”

“Onze hoofddoelstelling is: de opleidingen daar krijgen waar ze niet spontaan komen.” HENK DEJONCKHEERE - IPV

Ook de stages kunnen volgens Dejonckheere heel wat beter. “Er zijn maar weinig stages vanuit richtingen die specifiek zijn voor de voedingsindustrie. Onze sector heeft dan wel ook allerlei beroepen no-

dig die afkomstig zijn uit algemene BSOen TSO-richtingen. Hier is het aantal stages groter, maar zelfs dan is de weg naar veel en goede stages nog lang. Dit is hoe dan ook een gedeelde verantwoordelijkheid van het onderwijs en de bedrijven.”

wel is, maar dat het praktisch gezien niet mogelijk is om formele opleidingen te voorzien. Kmo’s kiezen dan wel vaak voor opleiden op de werkvloer.”

VORMING VOOR EEN OP TWEE

Opnieuw naar de voedingssector. Hoe is het hier gesteld met vorming op de werkvloer? Het IPV heeft zichzelf alvast een doelstelling opgelegd. Tegen 2010 moet een op twee werknemers in de voedingsindustrie jaarlijks vorming krijgen. “Het gaat de goede richting uit. Momenteel zitten we al aan 40 procent”, zegt directeur Henk Dejonckheere. “Ons centrum heeft hiervoor concrete systemen uitgewerkt.

OP DE WERKVLOER

Onderwijs is dus erg belangrijk voor de latere ontwikkeling van talent in het bedrijfsleven. Maar ook daarna blijven intensieve opleidingen op de werkvloer cruciaal. In 2001 ondertekende de Vlaamse regering met de sociale partners en de milieubeweging het zogenaamde Pact van Vilvoorde. Dat bevat 21 doelstellingen die tegen 2010 verwezenlijkt moeten zijn. Een prioriteit in deze overeenkomst zijn de volwassenen die onvoldoende kunnen lezen, schrijven of met ICT omgaan. Hun aantal moet tegen 2020 gereduceerd zijn tot minder dan een kwart.

De hoofddoelstelling van het IPV is sowieso: de opleidingen daar krijgen waar ze niet spontaan komen. Het cliché wil dat ze vooral weggelegd zijn voor managers in grote bedrijven. Daarom mikken wij op laaggeschoolden en bedienden in kmo’s.” Het IPV zorgt er dus voor dat de opleidingen hun weg naar de bedrijven vinden. En dat gebeurt erg concreet. “Wijzelf zorgen voor promotie, organisatie en financiële ondersteuning van de cursussen. Daardoor kunnen ze tegen een redelijke kostprijs aangeboden worden.” Daarnaast geeft het IPV ook opleidings-

advies aan de bedrijven in de sector. Het helpt bij het opstellen van een opleidingsplan, het detecteren van behoeften en het invoeren van een competentiebeleid. “Dat gebeurt via vier zogenaamde sporen”, zegt Dejonckheere. “Allereerst geven we opleiding aan de humanresourcesmensen in het bedrijf. Daarnaast zorgen we voor een begeleiding via adviescheques, waarmee een externe consultant kan ingeschakeld worden. Verder voorzien we een platform waarop bedrijven hun ervaringen kunnen uitwisselen. En ten slotte stellen we een eigen webapplicatie ter beschikking waarmee competenties in kaart gebracht kunnen worden.”

HERSCHOLING VAN HET ONDERWIJS

Nood aan regelgeving omtrent leerkrachtenstages

Mieke Valcke van de SERV beschikt over studies die de tussentijdse resultaten van het Pact van Vilvoorde in kaart brengen. Hierin worden onder meer de opleidingen in bedrijven onder de loep genomen. Een eerste vaststelling: laaggeschoolden maken minder kans op een opleiding dan de high potentials. En ook oudere werknemers vallen doorgaans vaker uit de boot. Ook de grootte van de onderneming blijkt een belangrijke rol te spelen.

Heeft het onderwijzend personeel voldoende voeling met het bedrijfsleven? Is herscholing nodig? “Veel leerkrachten doen er al heel wat aan om bij te blijven in hun vakgebied”, zegt Mieke Valcke van de SERV. “Ze dragen daarin ook zelf verantwoordelijkheid.” “Om het contact met de bedrijfswereld te onderhouden, zijn leerkrachtenstages wellicht een goede optie. Zowel de leraars als de bedrijven staan er voor open”, zegt Mieke Valcke. Maar dat vergt heel wat praktische organisatie. Als een leerkracht stage loopt, moet die immers vervangen worden. Maar wie betaalt die extra leerkrachten? “De overheid moet hier werk van maken. Kortom: regelgeving en budgetten voorzien. Nu al bestaat daar overleg over tussen de overheid en de onderwijsvakbonden. Ik verwacht dus wel dat er een oplossing voor gevonden wordt.”

“Kmo’s hebben over het algemeen een beperkter budget voor opleidingen”, zegt Valcke. “Interne vorming vereist heel wat organisatie van de zaakvoerder. Dat is niet altijd vanzelfsprekend in een klein bedrijf.” Naast het organisatorische aspect speelt ook de werkdruk mee. Met een beperkt aantal werknemers is het vaak moeilijk om iemand van de werkvloer te halen voor een cursus. “Niet zelden horen we bij kmo’ers dat de wil er

“Voorlopig is het aantal aanvragen weliswaar nog beperkt”, zegt hij. “Want ook al heb je een heleboel gemotiveerde leraars die willen bijscholen, dan nog moet de schooldirecteur hen de kans geven om stage te lopen. Met het huidige tekort aan onderwijzend personeel is het nu al niet gemakkelijk om een school draaiende te houden.”

Ook Henk Dejonckheere is er zich van bewust dat leerkrachtenstages moeilijk te organiseren zijn. Hij is directeur van het IPV, het opleidingscentrum van en voor de voedingsindustrie. Zijn centrum heeft zich geëngageerd tot het vinden van een stageplaats voor elke aanvraag die binnenkomt.

foto Belga

O

nderwijs is een ruim begrip. Scholen hebben een brede maatschappelijke opdracht: jongeren laten functioneren in de samenleving. Werken is daar één - weliswaar belangrijk - onderdeel van.” Dat zegt Mieke Valcke, van de studiedienst van de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV), het overleg- en adviesorgaan van de Vlaamse sociale partners.

MIEKE VALCKE - SERV

HET NUT VAN SECTORCONVENANTEN

Elke keer bereiken we meer mensen

foto iStock

In het vormingsdebat spelen de sectorconvenanten een grote rol. Hierin vinden de overheid en de sectoren elkaar om gezamenlijke doelstellingen te formuleren en te bereiken. “Om de twee jaar stellen we die doelstellingen bij”, zegt Henk Dejonckheere van het IPV. “Mét resultaat.” Sectorconvenanten zijn samenwerkingsovereenkomsten tussen de Vlaamse regering en de sociale partners van de verschillende sectoren. Ze zijn in het leven geroepen door Renaat Landuyt en werden later verder uitgebouwd door Frank Vandenbroucke. Een sectorconvenant focust zich op drie concrete thema’s: een betere aansluiting tussen het onderwijs en de arbeidsmarkt, levenslang leren en competentiemanagement, en diversiteit. “Die convenanten stellen dus dat de sectoren

een aantal initiatieven moeten nemen op het vlak van deze drie thema’s”, zegt Mieke Valcke van de SERV. “In ruil krijgen ze toelagen van de Vlaamse overheid.”

HONDERDTAL CONSULENTEN

Er zijn al 24 convenanten in tal van sectoren: bouw, metaal, garage, binnenscheepvaart, social profit, enzovoort. Zopas werd er nog een afgesloten met de confectiesector. En er zijn nog onderhandelingen met andere sectoren. Een honderdtal sectorconsulenten zorgt voor de concrete uitwerking. De convenanten hebben in principe een looptijd van twee kalenderjaren. Maar dat is niet altijd het geval. De huidige overeenkomsten lopen sowieso tot eind 2009. Dat heeft een bedoeling: zo kunnen de resultaten uit de diverse sectoren makkelijk

met elkaar vergeleken worden. De voedingssector was een van de eerste om zo’n convenant af te sluiten. “Bij elk convenant - dus om de twee jaar - leggen we de lat hoger. Mét succes: elke keer bereiken we meer mensen”, zegt Henk Dejonckheere van het IPV. “De doelstelling om een op twee werknemers tegen 2010 jaarlijks een opleiding te kunnen geven, is bijvoorbeeld vastgelegd in ons convenant. Dat is ons engagement. De overheid subsidieert dit door permanent zes opleidingsadviseurs ter beschikking te stellen. Ook het organiseren van een nieuwe opleiding productie- en procestechnologie staat in ons convenant. Wij staan in voor het inhoudelijke en het zoeken van stageplaatsen. De overheid zorgt voor de goedkeuring en het reglementaire kader.”

6

BIJLAGE



CONCURRENTEN WERKEN SAMEN OP INNOVATIEPLATFORM FLANDERS DRIVE

Sleutelen aan het voertuig van de toekomst Concurrerende bedrijven en onderzoekers uit heel Vlaanderen die de handen in elkaar slaan om innovatieve onderzoeksprojecten uit te werken? Flanders’ DRIVE toont hoe het kan. Voertuigbouwers en experts sleutelen er samen aan het voertuig van de toekomst.

H

et innovatieplatform Flanders’ DRIVE werd in 2001 opgestart op initiatief van de toeleveranciers Bekaert, Bosal, LMS International en Tenneco Automotive, ondersteund door Agoria Vlaanderen en Sirris. Eigenlijk werd het platform opgericht op aanmanen van het Vlaams Parlement, gealarmeerd door pessimistische geluiden uit de autosector.

kosten, snelheid, rendabiliteit en kwaliteit is zodanig groot dat bedrijven de nood inzien om samen aan de kar te trekken, bijvoorbeeld in Flanders’ DRIVE. In de autowereld speelt concurrentie trouwens minder en minder een rol tussen bedrijven in een land. Het speelt eerder tussen de verschillende fabrieken binnen één groep.” Volgens De Pril zijn er genoeg redenen om een tandje bij te steken. “België is een autoland. We hebben jaren ervaring met constructeurs en toeleveranciers. En daarnaast hebben we de savoir-faire, de knowhow en gespecialiseerd onderwijs.” Het komt er op aan al die troeven maximaal samen te brengen.

Ondertussen telt Flanders’ DRIVE 163 leden: constructeurs van personenwagens, bussen en trucks, maar ook toeleveranciers van de meest uiteenlopende onderdelen voor voertuigen (materialen, kunststoffen, mechanica, elektronica, rubber, textiel, staal, glas, etc) en universiteiten, hogescholen en onderzoekscentra zoals het Leuvense Imec. Ze werken samen aan nieuwe producten en processen voor de voertuigindustrie.

Hij wordt bijgetreden door Eddy Geysen, voormalig gedelegeerd bestuurder van Opel Belgium en voorzitter van Flanders' DRIVE. “Het is bijzonder aanstekelijk te zien hoe mensen uit verschillende bedrijven en onderzoekscentra samen aan vernieuwende onderzoeksprojecten bezig zijn.” Geysen is vandaag voorzitter van de

‘taskforce voertuigindustrie’, die eerder een twaalfpuntenplan voor de sector opmaakte en overhandigde aan de overheden in ons land. Ook in die taskforce spreken alle betrokkenen van de sector met één stem. Naast bijvoorbeeld (al deels gerealiseerde) eisen rond loonkostenverlaging en flexibiliteit, besteedt het actieplan van de taskforce veel aandacht aan kennisoverdracht. Zo schuift de sector ‘het voertuig van de

toekomst’ naar voren. Daarbij wordt dan ook weer het innovatieplatform Flanders’ DRIVE ingeschakeld. “Stel je voor dat wij in Vlaanderen dé lichtgewichtdeur uitvinden, of de autozetel die whiplash vermijdt... Dan staan we op de wereldkaart. Dan schiet de reputatie van België als autoland meteen de hoogte in”, benadrukt Geysen.

foto Flanders Drive

Flanders’ DRIVE steunt op drie pijlers; een kennisnetwerk, de onderzoeksprojecten en een unieke hoogtechnologische infrastructuur. Het centrum is trouwens gehuisvest naast de Ford-testbanen in Lommel. De faciliteiten kunnen worden ingehuurd volgens de behoeften van de productontwikkelaar. Dure investeringen worden overbodig. De unieke combinatie van onderzoek en testen op de weg is dé troef van het Flanders’ DRIVE onderzoekscentrum. De komende vier jaar krijgt Flanders’ DRIVE 28 miljoen euro subsidies van de Vlaamse regering om ondersteuning aan bedrijven te geven en onderzoek voor de sector uit te voeren.

is. Anders beginnen we er niet aan. Maar het enthousiasme is groot”, zegt De Pril.

De werking van Flanders’ DRIVE is erg praktisch gericht. Eerst werd een analyse van de sterktes en zwaktes gemaakt van de Vlaamse voertuigindustrie. Vervolgens werd gekeken waar Vlaanderen op de internationale markt nog het verschil kan maken. En ook: in welke niche hebben we de kennis én enkele leading companies die de trekker kunnen zijn van specifieke projecten? Uit die oefening werden vier prioritaire onderzoeksdomeinen afgelijnd: manufacturing (assemblage en productie), lichtgewichtmaterialen (die zorgen voor minder verbruik en dus CO²-vriendelijker zijn), actieve veiligheidssystemen die ongevallen moeten voorkomen (denk aan sensoren) en schone aandrijftechnologie. “In elk van de vier domeinen werken we concrete businesscases uit. We kijken daarbij naar de noden van verschillende spelers uit de sector, brengen experts van de bedrijven zelf en van onderzoeksinstellingen samen en maken praktische afspraken. De projecten worden geselecteerd als er een grote kans op slagen

Het trackrecord van Flanders’ DRIVE mag na zeven jaar gezien worden: er werden al bijna 200 technologische adviezen opgemaakt, 65 projecten rond kennisoverdracht gerealiseerd en 14 gezamenlijke projecten - met 70 partners opgestart. Het hoofddoel van Flanders’ DRIVE is duidelijk, legt Wilson De Pril uit: de concurrentiekracht van de Vlaamse voertuigindustrie vergroten en die hier verankeren. De Pril is afgevaardigd bestuurder van Flanders’ DRIVE en directeurgeneraal van Agoria, de federatie van de technologische industrie in Vlaanderen. “Door je in te schakelen in een netwerk van kennis, maar ook van logistiek, kun je je bedrijf hier beter verankeren. Dan is het moeilijker om je schakel uit de keten te (laten) halen.” Is het niet verrassend dat concurrerende bedrijven samenwerken? “Vijf tot tien jaar geleden misschien wel. Maar de druk op

FLANDERS' DRIVE-PROJECTEN CREËREN INTERNATIONALE KANSEN VOOR VLAAMSE AUTO-INDUSTRIE

Zuiniger en schoner met lichte Vlaamse autodeuren Dankzij gelegenheidscoalities tussen bedrijven die normaal gesproken elkaars aartsrivaal zijn, kan de Vlaamse industrie wel degelijk een fors graantje meepikken van de steeds mondialer gestructureerde auto-industrie. Flanders’ DRIVE rekent in twee voorbeelden voor dat de Vlaamse industrie door bundeling van kennis en ervaring tal van kansen heeft, zelfs als de beslissingen over opdrachten ver buiten België worden genomen.

O

waar ook tegen ongewenste blikken afgeschermd. Grote assemblagefabrieken van Ford in Genk, Audi in Vorst, Volvo in Gent en Opel in Antwerpen veranderen in extreem beveiligde burchten, zodra voorbereidingen starten voor een kleine facelift van een automodel. Werknemers moeten voor ze in de assemblagehal aan de slag gaan hun met fotocamera uitgeruste mobiele telefoon inleveren. Daar komt nog eens bij dat veel autoproducenten meer en meer hun onderdelen betrekken van hun huisleveranciers. Het staat nu al vast dat voor de compacte Audi A1, die exclusief in Brussel gepro-

foto Flanders Drive

ver de concrete resultaten is Flanders’ DRIVE ietwat terughoudend. De samenwerking tussen bedrijven die onder de regie van Flanders’ DRIVE tot stand is gekomen, is vaak een gemeenschappelijke inspanning van ondernemingen die voorheen loepzuivere concurrenten waren. En dat buiten de projecten van Flanders DRIVE overigens nog steeds zijn. Verder heerst er in de automobielindustrie door het mondiale karakter en de omvang van de sector extreem felle concurrentie tussen de diverse concerns. Onderzoeksinformatie en innovatie van bedrijfsprocessen worden meer dan

duceerd wordt, een zeer groot deel van de onderdelen afkomstig zal zijn van bestaande Audi-leveranciers. Audi staat open voor Vlaamse leveranciers, maar alleen als ze met betere ideeën komen dan de bestaande onderdelenleveranciers. Dat bleek enkele weken geleden nog maar eens op een bijeenkomst van industriefederatie Agoria, waar Audi een tipje oplichtte van zijn plannen voor de fabriek in Vorst. Van open tenders en aanbestedin-gen was geen sprake, maar Audi staat wel open voor nieuwe en betere oplossingen en ideeën. Die geheimhouding en achterdocht is een van de aanleidingen voor de terughoudendheid van de toeleveranciers bij de innovaties die met de hulp van Flanders’ DRIVE tot stand zijn gekomen. In de afgelopen zeven jaar werden er een kleine 200 adviezen verstrekt en ontstonden er 14 projecten tussen in totaal 70 bedrijven in de automobielindustrie. Flanders’ DRIVE wacht vaak niet op vragen of suggesties van de automobielindustrie. Het platform ontwikkelt zelf ook plannen waarmee het vervolgens langs de deur gaat bij de tientallen bedrijven in Vlaanderen die elk op hun specifieke deelgebied specialistische kennis in huis hebben. Zo heeft Flanders’ DRIVE een project ontwikkeld voor de grootschalige auto-industrie in ons land. Het gaat om een volledig nieuw concept voor de ontwikkeling en productie van lichtgewichtportieren voor de personenautoindustrie.

Het is een project dat industriële reuzen als schuimrubberproducent Recticel en metaaltechnologieconcern Umicore moet interesseren, maar ook kleinere concerns als luidsprekerproducent en voormalige Philips-dochter PSS Belgium. Flanders DRIVE heeft alleen voor dit concept voor lichtgewichtautodeuren negen mogelijke Vlaamse partnerbedrijven opgesomd. Het is de bedoeling dat deze bedrijven,

Vlaan-deren (IWT), het samenwerkingsverband tussen de bedrijven met kennis en knowhow bij. Flanders’ DRIVE berekende dat door de samenvoeging van de diverse specialisaties op het gebied van moderne autoportieren niet alleen efficienter kan worden geproduceerd. Door een nieuw portierconcept moet het volgens het ondernemersplatform mogelijk zijn om het

“In de afgelopen zeven jaar werden er een kleine 200 adviezen verstrekt en ontstonden er 14 projecten tussen in totaal 70 bedrijven in de automobielindustrie.”

die vaak in omvang en activiteit zeer verschillen, hun kennis over de productie van autoportieren bijeen brengen. Uiteindelijk moeten ze dan een onovertroffen deurconcept ontwikkelen, dat de autoproducenten moet overtuigen hun huidige - veelal buitenlandse - leveranciers in te wisselen voor de Vlaamse alternatieven. Naast de diverse bedrijven staan ook de publieke en semipublieke ken-niscentra, zoals de sectorfederatie voor de technologische industrie Agoria en het platform Innovatie door Wetenschap en Technologie in

gewicht van autodeuren aanzienlijk terug te brengen. En omdat lichtere portieren tot minder zware en dus zuinigere auto’s leiden, zou met een nieuw concept een reductie van het brandstofgebruik van 2 procent mogelijk moeten zijn. En minder brandstofverbruik is niet alleen financieel aantrekkelijk, het leidt ook tot een geringere uitstoot van koolstofdioxide door personenwagens. Dat alles zou de grote autoproducenten als Ford, Volvo, Audi en Opel moeten overhalen om hun autoportieren voortaan van de Belgische on-

derdelenpool te betrekken. Een soortgelijk scenario gaat op voor een model dat Flanders’ DRIVE ontwikkelde voor de wat kleinschaligere vrachtwagen- en busproducenten. In tegenstelling tot de samenwerkingspool voor de lichtgewichtdeuren voor de personenwagenindustrie, is het voorbeeld van de mogelijke samenwerking voor de truck- en busindustrie vooral gericht op kleinschalige productie. In de personenwagenindustrie moeten concepten in meerdere honderdduizendvouden herhaald kunnen worden. Bij de productie van bussen, touringcars en vrachtwagens gaat het veelal om maatwerk. Daarvoor heeft Flanders’ DRIVE een samenwerkingsproject ontwikkeld waarbij een tiental Vlaamse bedrijven samen met onderzoekers van de KU Leuven werken aan een brede waaier van technologie en processen die kunnen leiden tot de productie van lichtere vrachtwagens, bussen en gespecialiseerde landbouwvoertuigen. Samen met de KU Leuven zou bijvoorbeeld een busproducent kunnen samenwerken met de producent van brandbeveiligingsapparatuur en -materialen. Dit soort coöperatie zou volgens Flanders’ DRIVE niet alleen tot lichtere vrachtwagens en bussen leiden, maar ook de laadcapaciteit vergroten en minder zware motoren nodig hebben. Een gewichtsbesparing van 5 procent zou leiden tot een daling van het gemiddelde brandstofgebruik met ongeveer 3,5 procent.

Vlaanderen op weg naar 2020. Denk en doe mee! KOSTPRIJS VAN TALENT

TALENT AANTREKKEN EN BEHOUDEN IN EEN KMO

Denys is er dan ook van overtuigd dat kmo’s vrij gemakkelijk kunnen opboksen tegen de grotere spelers. “Helaas profileren ze zich al wel eens als underdog, en spelen ze hun troeven te weinig uit. Schaalgrootte is over het algemeen slecht voor het werkklimaat. Dat speelt alvast in het voordeel van de kmo.” “Bovendien is een klein bedrijf minder anoniem dan een multinational. Minder formeel ook, zonder allerlei procedures. Kleinere organisaties zijn een stuk flexibeler, en kunnen vaak afspraken op maat van hun personeel maken. Vandaag vraag je een werknemer wat langer door te werken, maar morgen kan hij uiteraard vroeger naar huis als zijn kinderen ziek zijn. Elke kmo’er die het

FOCUS OP HORIZONTALE GROEI

Een voorbeeld van een typische kmo. Een ingenieursbedrijf gevestigd in Roeselare en Antwerpen, en gespecialiseerd in het ontwerpen van bouwkundige constructies: kantoorgebouwen, residenties, scholen, sportcomplexen, enzovoort. Het bedrijf tekende onder meer een aantal cinema-complexen in het buitenland uit. Het bedrijf telt 15 werknemers, onder wie afgevaardigd bestuurder Frederik Moortgat. Volgens hem worden doorgroeimogelijkheden vandaag te veel bekeken in verticale zin. “Mensen focussen zich vooral op titels en hiërarchische groei”, zegt hij. “In kmo’s is een verticale evolutie vaak geen optie. Maar dat betekent niet dat werknemers niet kunnen doorgroeien in de breedte. En dat is even belangrijk. Je werknemers een moeilijker of meer prestigieus project toekennen is een typisch voorbeeld van horizontale groei.” “Als kmo’er doe je er sowieso goed aan om vooral mensen aan te trekken die qua cultuur passen bij je bedrijf”, zegt Moortgat. “De rest - het technische en zo - komt dan wel vanzelf. Maar het karakter of de cultuur van een werknemer achteraf veranderen, is veel moeilijker. Vroeger hechtten wij veel belang aan ervaring. Dat is nu minder het geval. Vooral de ‘klik’ moet er zijn. Iemand die qua cultuur bij je bedrijf past, leert trouwens sneller en is loyaler.”

BEHOUD VAN TALENT

Talent aantrekken is een eerste uitdaging. Maar hoe kunnen kmo’ers hun talent in huis houden? “Het gebeurt dat werknemers vertrekken omdat een groter bedrijf meer betaalt”, zegt Jan Denys. “Daar valt niet veel tegen te beginnen. Maar loon is slechts een deel van het totale pakket. Heel wat vrouwen laten beter betaalde jobs links liggen, als ze moeten inleveren op het evenwicht werk-privé. Als bedrijfsleider moet je hier op inspelen. Wil je werknemer voor 80 procent werken, zorg er dan voor dat dit mogelijk is. Geef hem ook projecten die voldoende interessant zijn. Dat zorgt voor extra motivatie. Loon speelt vaak een minder grote rol dan de uitdaging van een boeiend project.” Een kmo heeft bovendien nog extra troeven voor het behoud van talent. Jan Denys: “De functies zijn er vaak minder strikt omschreven dan in multinationals. Daardoor is het mogelijk om informeel een en ander te ontwikkelen. Veel hangt uiteraard af van de zaakvoerder: die mag niet alleen alle beslissingen nemen. Hij moet delegeren en mag zijn personeel niet degraderen tot pure uitvoerders. Werknemers moeten zich kunnen ontwikkelen. En ze moeten kunnen groeien, samen met het bedrijf.” “Het is ook belangrijk dat je als bedrijfsleider de stabiliteit van de werkomgeving benadrukt. Een kmo heeft namelijk vaak een solide aandeelhouderskern met een duidelijke langetermijnvisie. Een groot verschil dus met grote, beursgenoteerde bedrijven die om de zoveel maanden een verhoging van de winst willen. Of die om de haverklap verkocht worden.”

“Talent wil ontwikkelen. Zorg er als ondernemer dus voor dat het zich kan ontwikkelen. Kortom: creëer de nodige ruimte. Geld speelt in deze context niet eens zo’n belangrijke rol. Iemand om half negen laten starten met werken, in plaats van om acht uur, kost in principe niets. De goede wil en de openheid van de ondernemer zijn eerder doorslaggevend”, beweert Jan Denys. “Bovendien kan een kmo zich gemakkelijk plaatselijk profileren. Die hoeft dus geen grote advertenties in jobkranten te plaatsen. Kleinere campagnes via lokale kanalen - die minder kosten - zijn meestal al vol-

doende om gemotiveerde mensen aan te trekken.” Ook Frederik Moortgat, afgevaardigd bestuurder van een ingenieursbedrijf, is ervan overtuigd dat het gewoon een kwestie is van slimmer omgaan met budgetten. Hij spreekt uit ervaring. “Al de inspanningen die wij leveren voor het aantrekken van talent kosten uiteraard geld op korte termijn”, zegt hij. “Maar het totale kostenplaatje is zeker niet duurder. Stel dat je een selectiebureau zou inschakelen. Dat kost je al snel 20 procent op de brutojaarwedde. Voor een ingenieur loopt dit op tot 10.000 euro. Ook vacatures plaatsen is niet goedkoop. Reken dus maar op een totale kostprijs van 14.000 euro om een goede werkkracht te vinden. Slimmer is het om dit budget bijvoorbeeld te gebruiken voor de aankoop van adresbestanden. Of om werknemers te belonen die zelf goede mensen aanbrengen.”

“Talent wil ontwikkelen. Zorg er als ondernemer voor dat het zich kan ontwikkelen.” Jan Denys - Arbeidsspecialist

ROL VAN OVERHEID EN ONDERWIJS

Afschaffing van onbeperkte werkloosheidsuitkeringen Heeft het onderwijzend personeel voldoende Wat is de rol van de overheid in dit hele verhaal? En moet het onderwijs beter inspelen op het aantrekken en behouden van talent? Frederik Moortgat, bedrijfsleider van een ingenieursbedrijf, vindt alvast dat de overheid kmo’s zou moeten begeleiden in hun professionaliseringsproces. “Dat is cruciaal om mensen in een talentenmarkt aan te trekken.” “Mensen willen vaak wel in een kleiner bedrijf werken, maar dan willen ze professionalisme zien. De overheid zou kmo’s hierin moeten ondersteunen”, zegt Moortgat. Volgens hem wordt er vandaag te veel geïnvesteerd in schoolverlaters. “Terwijl je als werkgever soms wat terughoudend bent om een jonge werknemer aan te nemen: zodra hij opgeleid is, is hij weg. Waarom dus geen systeem zoals in het leger, waarbij het eerste jaar vooral een on-the-jobtraining is? Het rendement van de nieuweling is dan wel laag, maar dat is minder belangrijk als hij in ruil daarvoor ‘tekent’ voor bijvoorbeeld vier jaar. Vertrekt hij vroeger, dan moet hij betalen.” Moortgat vindt ook de overheid zou moeten bijspringen bij kmo’s die het tijdelijk moeilijk hebben. “Op die manier kunnen ze de werkzekerheid garanderen. Ik verwacht niet dat scholen en universiteiten mensen afleveren die onmiddellijk inzetbaar zijn in het bedrijf. Wel belangrijk is dat ze geïnformeerd worden over wat ze van een branche kunnen verwachten. Zo kunnen ze meer gericht kiezen. Jobhopping is vandaag nog te vaak het gevolg van onwetendheid.” Jan Denys ziet één belangrijke taak voor de overheid: zorgen dat er voldoende mensen werken. “Hoe kleiner de vijver, hoe moeilijker een kmo talent kan aantrekken”, stelt hij. Maar verder gaat de verantwoordelijkheid van de overheid volgens hem niet. “De kmo

staat zelf in voor het rekruteren van mensen. Het is tenslotte een privébedrijf. Maar als de doelstelling van de federale overheid 200.000 extra jobs aan het werk - gerealiseerd wordt, ziet het er alvast niet slecht uit voor de gemiddelde kmo. Bovendien moet de activering van werkzoekenden onverkort voortgezet worden. Ik pleit ook voor een afschaffing van de onbeperktheid van werkloosheidsuitkeringen. Dat zou de activering ten goede komen. Helaas ontbreekt de politieke wil. Anders zou er op korte termijn al heel wat gerealiseerd kunnen worden.”

foto Photonews

Jan Denys is arbeidsmarktspecialist, en hij heeft een goed zicht op de situatie in kleine en middelgrote bedrijven. Hij is het alvast niet eens met de zogezegde ongelijke strijd. “Grote ondernemingen kunnen inderdaad profiteren van hun naam”, zegt hij. “Maar dat betekent nog niet dat ze de beste papieren hebben om mensen aan te trekken. Niet zelden leidt de bureaucratie er tot een belemmering van de doorgroeimogelijkheden. En vaak zorgt de interne hiërarchie voor een eerder onaantrekkelijke structuur.”

wat slim aanpakt, tekent op maat van zijn medewerkers zulke arrangementen uit.” Zoiets is volgens Denys moeilijker te organiseren in een groot bedrijf. “Daar gelden algemene regels die op iedereen van toepassing zijn. Geen uitzonderingen.”

foto Jerrie De Brie

Het verhaal van David en Goliath is van alle tijden. Ook in het bedrijfsleven. De gemiddelde Belgische kmo zou moeilijker talentvolle werknemers kunnen aantrekken dan de grote ondernemingen. Want troeven als naambekendheid, een aantrekkelijke structuur en doorgroeimogelijkheden hebben ze naar verluidt niet altijd voorhanden.

Talentvolle mensen aantrekken kost geld. Maar hebben kleine en middelgrote ondernemingen daar wel voldoende middelen voor? Arbeidsspecialist Jan Denys meent alvast van wel. Met flexibiliteit kom je volgens hem al een heel eind.

‘Waarom geen systeem zoals in het leger? Een onthe-jobtraining dus, met het engagement om bijvoorbeeld vier jaar te blijven.’ Frederik Moortgat - Bedrijfsleider

IN DE PRAKTIJK

Nadruk leggen op transparantie Een succesvol ingenieursbedrijf dat er in slaagt is om talent aan te trekken. Maar hoe gebeurt dat precies? Afgevaardigd bestuurder Frederik Moortgat: “In een eerste fase moet je de juiste mensen over de vloer krijgen. Dat is al een hele uitdaging.”

foto iStock

H

7

Slimmer omgaan met budgetten

Schaalgrootte is doorgaans slecht voor het werkklimaat Bedrijven hebben al wel eens moeite met het aantrekken van talent. Vaak wordt beweerd dat het probleem zich vooral situeert bij kmo’s. Ze zouden een ongelijke strijd voeren tegen de grotere spelers in het bedrijfsleven. Maar is dat wel zo? Arbeidsspecialist Jan Denys van Randstad vindt alvast van niet. “Soms profileren ze zich als underdog. Terwijl ze net een heleboel troeven in handen hebben.”

BIJLAGE


“Onze ervaring is dat hoogopgeleide ingenieurs zelden reageren op vacatures in jobkranten. Dus moet je als kmo’er op zoek naar alternatieven. Ikzelf heb bijvoorbeeld een zitje in de adviesraad voor de bouwkundige ingenieurs van Oostende. Een prima plek voor contacten. Andere opties zijn: adresbestanden kopen en

adverteren op de websites van hogescholen en universiteiten.” “In een tweede fase moet je je bedrijf zien te verkopen bij een sollicitatiegesprek”, zegt Moortgat. “Ik stel ons bedrijf eerst uitgebreid voor. Ik praat over onze manier van werken en over onze transparantie. Belangrijk is een verzorgde stijl, een knappe website, enzovoort. We hebben ook veel tijd en energie gestoken in de ISOnorm, een competentiebeleid en een marketingplan. Dit alles trekt aan bij jonge sollicitanten. En bovendien maak je zo ook bij je klanten een goede indruk.”

TALENT IN VLAANDEREN IN 2020 visionair internationaal ambitieus ... Onze mensen en hun talenten zijn een van onze sterkste troeven. We scoren hoog op het vlak van opleiding, talenkennis, wetenschappen, motivatie, creativiteit … Die factoren worden steeds belangrijker, zowel voor onze economie als om een sterkere samenleving te creëren. ViA wil investeren in de ontwikkeling van de talenten en vaardigheden van alle Vlamingen. We moeten onze diversiteit verder vertalen in de arbeidsmarkt, de economie, innovatie en ondernemerschap.

Vlaanderen in Actie, kortweg ViA, is door de Vlaamse Regering gelanceerd om aan Vlaanderen een krachtige sociaaleconomische impuls te geven. Met dat toekomstproject wil Vlaanderen zich op duurzame wijze tegen 2020 naar de absolute top van de Europese regio’s hijsen. Om die uitdaging aan te gaan moet Vlaanderen visionair, internationaal en ambitieus zijn. Daarvoor moet ViA gedragen worden door alle Vlamingen. Dit jaar verzamelen we de beleidsmakers, het bedrijfsleven en de geëngageerde burgers in een aantal ateliers. Ze denken na over hoe werk gemaakt kan worden van Vlaanderen in Actie. Tijdens die ateliers willen we samen de krijtlijnen trekken van de toekomst van Vlaanderen. U kunt zelf meedoen. Kijk op www.vlaandereninactie.be.

www.vlaandereninactie.be

op het vlak van opleiding, talenkennis, wetenschappen, motivatie en creativiteit

Recommend Documents