Frank Teunissen (42), geboren in Diemen, woont sinds zes jaar in Santpoort Zuid met Florisca (operation manager Albert Heijn), Friso (8), Féline (6) en Florance (3). Opleiding: Bedrijfskunde UVA, Supply Chain Management en International Executive MBA Nijenrode Carrière: 1979 - 1991: parttime werknemer Albert Heijn Diemen 1991 -1993: afdelingsmanager AH Diemen 1993 -1994: supermarktmanager AH-filiaal Kraaiennest Amsterdam-Zuidoost 1994: manager Transport DC Zaandam 1994 - 1996: hoofd Service AH 1996 - 1997: operationeel manager Verscentrale DC Zaandam 1997 - 1999: operationeel manager DC Zaandam 1999 - 2000: manager e-commerce Gall & Gall 2000 - 2002: manager e-commerce Ahold en Albert 2003 - heden: directeur Supply Chain Etos
Frank Teunissen werd níet van krantenverkoper miljonair, wél van vakkenvuller directeur Supply Chain bij Etos. In vier jaar tijd vormde hij ‘de afvalbak’ om tot een gerespecteerde businesspartner. In zijn langdurige carrière bij Ahold stond Teunissen onder andere ook aan de wieg van ‘Vandaag voor morgen’, het omvangrijke logistieke omvormingsproces van Albert Heijn midden jaren negentig; en van Albert, Aholds bezorgdienst. Een reis door de tijd. Door Edith Kok
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 3 2 0 07
42
‘Onze supply chain fungeert nu als Haarlemmerolie’
Foto’s: Ton Zonneveld Photography
Frank Teunissen, directeur Supply Chain Etos
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
3 2 0 07
43
A
ls 15-jarige vakkenvuller bij de groenteafdeling van Albert Heijn in Diemen ontmoette Frank Teunissen niet alleen zijn latere vrouw – zij stond achter het brood – maar maakte hij tevens kennis met ‘de grote wereld’. ‘Het was heel anders dan de beschermende omgeving van ons gezin. Zeker toen ik al snel supermarktmanager werd in winkelcentrum Kraaiennest in Amsterdam-Zuidoost (voormalige Bijlmer, red.). Het was absoluut leerzaam maar ik hield me noodgedwongen vooral bezig met randverschijnselen. Sindsdien pik ik winkeldieven er feilloos uit en heb ik er heel wat aangegeven, waar ik ook ben! Tijdens mijn studie – ik heb er daarom tien jaar over gedaan – viel ik ook tijdelijk in als verantwoordelijke voor het transport in het dc te Zaandam. Daar ging net de grote herstructureringsoperatie ‘Vandaag voor morgen’ van start. Toen ging ik definitief over van winkel naar distributie.’
Hoe verliep die operatie? ‘Wederom zeer leerzaam maar ook geweldig ingrijpend. Vóór de operatie konden winkels achttien tot dertig wagens per week verwachten, waaronder diverse rechtstreekse leveringen van fabrikanten als Coca Cola, Sorbo en Mona. Die hebben we stopgezet en de wagens beperken zich voortaan tot twee per dag, één voor vers en één voor houdbare artikelen. Ook de lead time werd vast: iedere dag bestellen de winkels op een vast tijdstip; maximaal achttien uur erna komen de wagens met elk slechts een kwartier speling. En heel belangrijk: voor het eerst werden de bestellingen uitgevoerd op basis van geregistreerd klantengedrag. Het geheel resulteerde in veel vollere schappen, een rustiger winkelbeeld en meer tijd voor de klant.’
Portret
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Gemiddelde werktijd: ‘Ruim 50 uur, bijna altijd tussen half negen en zes uur.’
3 2 0 07
Aantal e-mails: ‘Ook heel netjes, zo’n veertig per dag waaronder een aantal news alerts. Heel goed te hanteren.’
xx 44
Frank Teunissen: ‘Er is niks fijners dan op blote voeten door de sneeuw lopen’
Aantal zakelijke kilometers: ‘Laat het iets meer zijn dan 25.000. Ik woon 12,5 minuut rijden van het werk en ben gemiddeld één weekdag en route.’
‘Sommige artikelen gingen wel vier keer heen en weer, zonder maar één keer in de schappen te liggen’ Hoe begeleidden jullie die omwenteling? ‘Hoewel het fundament en de filosofie gelukkig bleken te kloppen, ging er in het begin van alles mis, iets wat eigenlijk niet te voorkomen viel. Zaandam was de voorloper van de toen nog drie dc’s en iedereen moest omgaan met een heel nieuw productieplan. Vanwege de achttien uur lead time beschikten we nog maar over negen uren waarin we de verschillende versstromen parallel aan elkaar moesten produceren en op eenzelfde moment gereed krijgen voor transport naar onze winkels. We begonnen weliswaar met een paar pilots, maar de druk was zo groot dat we al snel alle producten meenamen. Dat was ook de enige manier om het plan te doen slagen. ‘Het was echter een “zwakste schakel-verhaal”, waardoor we van alles meemaakten. Vergelijk het met de invoering van de nieuwe dienstregeling van de NS; de tijd moet toch uitmaken hoe je alles het beste verdeelt. Zo kon het gebeuren dat er één container in een wagen belandde waar er vijftig moesten zijn. We deden er alles aan om ervoor te zorgen dat de winkels hiervan geen last hadden, tot aan het rijden van taxi’s toe. Dat was noodzakelijk, alleen al vanwege het feit dat de afhankelijkheid van de filialen veel groter is geworden, het aantal transporten is immers afgenomen. Na een half jaar zaten we gelukkig op een acceptabel serviceniveau en dat viel niet tegen. Voor mij was een bijkomend voordeel dat, door heel operationeel te werken, ik me kon manifesteren.’ Wat zijn je sterke en zwakke punten? ‘Zoals gezegd ben ik heel operationeel gericht. Ik communiceer redelijk duidelijk en denk snel na. Ik zie eigenlijk altijd wel een
Leesgedrag: ‘Ik kom er niet veel aan toe. De Volkskrant is een rustmoment en tijdens vakanties lees ik vaak twee literaire boeken. Op vakgebied beperk ik me tot vakbladen, maar daarvan lees ik er veel: SCM, Logistiek, EVO Magazine, Tijdschrift Inkoop & Logistiek, Logistiek Totaal, TTM, et cetera.’ Hobby’s: ‘Lekker eten en drinken,
Jij leidde de implementatie. Hoe ging dat in z’n werk? ‘Het was puur toeval dat ik ermee aan de slag kon. Nét drie weken terug van een studie in Chicago die vooral inging op e-commerce, solliciteerde ik intern bij Gall & Gall. Toen ik opstond was de laatste vraag nog of ik iets wist van e-commerce… Het was daarna snel beklonken dat ik dat Gall.nl zou opzetten. Het was binnen
vaak uit de eigen wijnkelder of in het huis van mijn schoonouders in de Bourgogne. Genieten bij de open haard van een goede film. We zijn nu bezig met de 24-serie, ik houd überhaupt van een goede actiefilm. Zoals die beginscène uit de nieuwste James Bond… Smullen. Verder kijk ik graag voetbal en andere sporten. Ik was een fanatieke squashspeler tot mijn knie roet in het eten gooide, tegenwoordig doe ik aan hardlopen, fitness en tennis. O ja, ik ben zeer gesteld op mooie
Boeddhabeelden, vooral als ze een serene rust uitstralen.’ Muziek: ‘Dat varieert van een klassieke opera tot en met goede jazz en stampmuziek tijdens het sporten.’ Politieke voorkeur: ‘Pin mij niet vast op een bepaalde partij. Wel geloof ik in liberalisme. Individuele verantwoordelijkheid moet zo groot mogelijk zijn in tegenstelling tot overheidsbemoeienis.’
3 2 0 07
Kleding: ‘Op het werk mooi in het pak, maar het eerste dat ik thuis doe is het verruilen voor een T-shirt en een korte broek, ongeacht het weer. Ik doe dit vanaf mijn studententijd, heb het altijd warm… Er is niks fijners dan op blote voeten door de sneeuw lopen! Niettemin ben ik ook gek op mooie kleding en op Engelse en Italiaanse schoenen.
Ik moet er niet aan denken dat mijn vrouw mijn kleding koopt.’
Terug naar Albert Heijn. Valt ‘Vandaag voor Morgen’ nog te perfectioneren, bijvoorbeeld door vers en houdbaar samen te voegen? ‘Daarvan is op dit moment geen sprake, want voor een winkel valt het niet te behappen als alle goederen in één keer aankomen. Bovendien zouden de wagens erop ingericht moeten zijn; je kunt niet alle houdbare artikelen koud vervoeren. Bedenk verder dat er heus op wordt gelet dat de wagens vol zijn. Waar we wél aan denken – Anders Moberg hamert er voortdurend op – is dat we als Ahold in de backoffice meer synergie opzoeken, zonder dat de autonomie van de diverse merken wordt aangetast. We kunnen bijvoorbeeld méér vestigingen van AH, Etos en Gall & Gall bij elkaar plaatsen en meer samenwerken bij de distributieactiviteiten. Het belang hiervan wordt als gevolg van de steeds krappere arbeidsmarkt steeds groter. Rekening houdend met de gevolgen hiervan kunnen we daarbij natuurlijk niet over één nacht ijs gaan. Albert is uiteraard ook een prachtig voorbeeld…’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Auto: ‘Lease Volvo S60. Rijdt lekker luxe en heel rustig, ik houd ervan om relaxed onderweg te zijn.’
oplossing en verder werk ik graag met mensen. Ik moet wel continu beseffen dat niet iedereen even snel meekan en dat ik in combinatie met mijn resultaatgerichtheid soms te veeleisend kan zijn.’
45
‘Als afdeling Supply Chain krijgen we steeds meer verantwoordelijkheid voor de schapbeschikbaarheid van onze producten’
Jij stortte je in een nieuw avontuur bij Etos… ‘Inderdaad, na een jaar of drie gaat het bij mij toch altijd weer kriebelen. Hier was de grote uitdaging om de supply chain zodanig op de kaart te zetten, dat het een gerespecteerde partner werd voor commercie en het winkelbedrijf. Ik hoorde dat het intern wel
3 2 0 07
klantengedrag moet veranderen. Het beslismoment van de aankopen verschuift namelijk van het moment dat die consument in de winkel aanwezig is, naar een tijdstip waarop hij achter de computer zit om iets te bestellen dat later wordt geleverd. ‘Ik was verantwoordelijk voor de leveranciersrelaties en het assortiment. Het interessante is dat de klanten eigen keuzes moeten kunnen maken, maar dat ze ook mogen worden gestimuleerd om wat extra’s aan te schaffen. Keuzes uit verschillende menu’s of adviezen in wijn-spijscombinaties worden door de online klant zéér gewaardeerd. Daarnaast levert Albert veel data op over online klantengedrag inclusief de assortimentskeuze. Leveranciers bleken hierin geïnteresseerd en het geld dat dit opleverde, gebruikten wij om de site te verbeteren. Niettemin zit er een flinke investering achter. Er liggen nog voldoende uitdagingen, ook in de logistiek, maar daar houd ik me niet meer mee bezig.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Ahold de eerste keer dat er écht sprake was van e-commerce. Albert Heijn experimenteerde weliswaar al met James Telesuper maar dat was meer een bestelcatalogus op internet, terwijl Gall. nl zich via dit medium echt ging bezighouden met het bedrijven van commercie. ‘Het sterke richting consument was dat we een zeer uitgebreide online drankenwinkel combineerden met een soort drankenencyclopedie: uitgebreide achtergrondinformatie, vergezeld van uitgebreide smaaknotities. Het liep goed en aansluitend kwam het idee om Gall.nl te combineren met Albert Heijn, Etos en toen nog De Tuinen en Deli XL. Die laatste twee zijn de afgelopen jaren afgestoten. Het duurde echter dik een jaar eer Albert echt van start kon gaan. ‘In de tussentijd spraken de directies van de verschillende werkmaatschappijen over de samenstelling van het aan te bieden pakket. De opvattingen konden verschillen. Een gedachte was dat klanten die online een fles wijn kopen bij Gall & Gall, dat niet doen bij Albert Heijn, en omgekeerd. Uiteindelijk bepalen echter diezelfde klanten zelf in welk deel van de webshop ze de producten kopen en het is aan Albert om deze aankopen zo goed mogelijk te faciliteren. Richting consument zit je met het punt dat je
47
‘Ik mag tot mijn trots zeggen dat onze module over klantgedrag heeft geleid tot 15 procent besparing op de voorraadkosten’ voor elkaar was, maar dat bleek niet het geval. Vanwege slechte distributie kampten winkels met een zeer slecht servicepercentage. De directie veranderde ook voortdurend van samenstelling. Gelukkig heeft de ruim een jaar geleden aangetreden algemeen directeur Wouter Kolk een goed team gecreëerd. Bovendien ziet hij het belang van de supply chain.’
Tussenvraagje. Als jij zo ambitieus bent, zoek je dan niet eens een functie buiten Ahold? ‘Binnen Ahold zijn er inderdaad nog maar weinig stappen naar boven, zodat intern doorstromen steeds moeilijker wordt. Ik denk wel eens aan het aansturen van een grote organisatie, het liefst met een probleem. Retail dient dan een belangrijke factor te spelen, de consument eveneens. Een ziekenhuis is een goed voorbeeld, omdat een goede retailer er uitstekend werk kan leveren. Consultancy ambieer ik niet, want ik wil mijn aanpassingen wél zelf uitvoeren, samen met collega’s. Maar goed, voorlopig biedt Etos nog voldoende uitdaging.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 3 2 0 07
48
Waar liep je qua distributie tegenaan? ‘Er was bezuinigd op de ingaande stroomcontrole. Een eerste stap was om daarin te investeren. We constateerden meteen een verschil van 60.000 euro, waardoor ik het belang daarvan eenvoudig kon aantonen. Stap twee was om het goederenverkeer sterk te beperken. Sommige artikelen gingen wel vier keer heen en weer, zonder maar één keer in de schappen te liggen. Zo stuurde Etos actiepakketten onbesteld naar de winkels, zonder echt stil te staan bij de logistieke kosten. Natuurlijk stuurden veel winkeliers de niet verkochte pakketten terug. Ze belandden in een externe loods om na verloop van tijd in eenzelfde soort circuit te komen. Die loods hebben we afgestoten en aan commercie hebben we gesteld: óf artikelen gaan naar de klant, óf – bij defecten – terug naar de leverancier, maar wij halen ze niet meer retour om ze tijdelijk op te slaan. Winkeliers bestellen de actiepakketten nu zelf. ‘Verder werken we op het moment aan een zeer belangrijke stap: als afdeling Supply Chain krijgen we steeds meer verantwoordelijkheid voor de schapbeschikbaarheid van onze producten. Vanuit historische data en op basis van werkelijke verkopen kunnen we prognoses maken op individueel winkelniveau; een winkel behoort die feitelijk slechts nog te accorderen. De tijdsbesparing kunnen ze gebruiken voor een betere dienstverlening richting klant. Daarmee spelen we in op onze belangrijkste doelstelling: de beste drogist van Nederland zijn. Voorwaarde is natuurlijk wel dat wij op het distributiecentrum heel goed weten wat er besteld gaat worden. Daarom hebben we in samenwerking met de Rotterdamse IT-dienstverlener Ab Ovo een module over klantengedrag opgesteld, die optimale bestelhoeveelheid per artikel oplevert. We hebben dit gedaan aan de hand van de Formule van Camp, die factoren meeneemt als: artikelwaarde, rentebeslag, transportkosten, omzetsnelheid, bestelkosten en Etos-specifieke aspecten. ‘Het moeilijkste was om de juiste kostenwaardering te bepalen voor al die meespelende variabelen. Ik mag tot mijn trots zeggen
dat het heeft geleid tot 15 procent besparing op de voorraadkosten. Nog belangrijker: de winkels – 45 procent eigendom, 55 procent franchise – krijgen er steeds meer vertrouwen in. Terwijl ze vroeger veel moesten betalen voor matige service, is de goede service nu één van de redenen dat veel franchiseondernemers zich bij ons aansluiten. Met 465 vestigingen benaderen we zelfs het aantal van DA, onze belangrijkste concurrent.’
Maar hoe weten jullie als Supply Chain dat er behoefte is aan nieuwe producten? ‘Dat is zaak voor de commerciële afdeling. Het impliceert meteen hoe belangrijk het is dat wij nauwkeurig samenwerken. Sinds een jaar zit ik in de directie. Het betekent dat ik veel eerder hoor wat er gaande is en bovendien discussieer ik mee. Hoe kan ik anders optimaal inspelen op ontwikkelingen? Dan loop je voortdurend achter de discussie aan. Terwijl de logistiek vroeger de vuilnisbak was die “het maar moest oplossen”, zijn we nu een gerespecteerde businesspartner geworden. Er zijn hier in logistiek opzicht ook nog nooit zoveel stappen gezet als in het laatste halve jaar. Sterker, we zijn steeds meer de Haarlemmerolie voor de totale organisatie. In een enquête die Wouter Kolk hield onder de winkels, kwam naar voren dat zij daar ook op zitten te wachten. Dat past natuurlijk precies in mijn doelstelling.’
