ONTWIKKELEN OP ZUID! EVALUATIE PACT OP ZUID 2009 DRIFT

ONTWIKKELEN OP ZUID! EVALUATIE PACT OP ZUID Rapportage in opdracht van het Programmabureau Pact op Zuid mei 2009

DRIFT Erasmus Universiteit Rotterdam

Dr D.A. Loorbach W. van Aubel Prof. Dr Ir J. Rotmans

Uitgave:

Dutch Research Institute for Transition, Drift Erasmus Universiteit Rotterdam www.drift.eur.nl Postbus 1738 3000 DR Rotterdam

In opdracht van: Pact op Zuid Het rapport is op te vragen bij het Programmabureau Pact op Zuid: 010-417 34 60 of het secretariaat van Drift: [email protected] of 010-408 87 75.

Evaluatie Pact op Zuid | DRIFT-EUR | discussieversie stuurgroep 29 mei 2009

INHOUDSOPGAVE: Managementsamenvatting 1. Inleiding 2. Wijze van evalueren 2.1 Transities en transitiemanagement 2.2 Onderzoeksaanpak 3. Het Pact op Zuid nader beschouwd 3.1 De staat van het Pact: een korte geschiedenis 3.2 De verdiensten van het Pact 4. Kanttekeningen bij het Pact op Zuid 4.1 Wat is de maatschappelijke opgave voor Zuid? 4.2 Wie zijn verbonden op (welk deel van) de maatschappelijke opgave? 4.3 Hoe vervullen we de maatschappelijke opgave? 4.4 Wat doen we concreet aan de maatschappelijke opgave? 4.5 Hoe financieren we de maatschappelijke opgave? 4.6 En voor wie doen we het eigenlijk allemaal? 5. Aanbevelingen voor het Pact op Zuid 2.0 6. Tot slot Bijlage A Geraadpleegde Literatuur

1


MANAGEMENTSSAMENVATTING Het Pact op Zuid is in het najaar van 2006 geïnitieerd door een coalitie tussen de gemeente Rotterdam en vier woningcorporaties, Com*Wonen, Vestia, Woonbron en Woonstad. Het Pact voor Rotterdam Zuid is in het leven geroepen als een additioneel, stedelijk ontwikkelingsprogramma. Voor zulke programma’s geldt dat het bijna per definitie complexe materie is: het gaat immers om vele, verschillende actoren, schaalniveaus, werkvelden, organisatieculturen en tijdspannes. De coalitie heeft zich daardoor niet laten weerhouden en is vanuit grote betrokkenheid en positieve intenties zeer snel van start gegaan. In korte tijd is een enorme hoeveelheid activiteiten in gang gezet. De schaal van samenwerking, de inbreng van Kunst & Cultuur, de focus op een scholennetwerk, deze worden terecht genoemd als verdiensten van het Pact. Door de massale inzet vanuit het Programmabureau en de corporaties heeft het Pact een uitvoeringsimpuls veroorzaakt en een eerste platform gecreëerd voor meer systematisch en gebiedsgericht werken op Zuid. Deze beweging-in-opmaat lijkt nu te haperen door een gebrek aan een gezamenlijk doorleefde visie op wat het Pact echt moet betekenen voor Zuid. De veelheid aan doelstellingen, de pas na de start geïntroduceerde pogingen om tot een meer integrale aanpak te komen, het in hoofdzaak door fysieke geldstromen en een fysieke werkcultuur gedomineerd samenwerkingsverband en de hoge uitvoeringsdruk hebben geleid tot een Programma van vele honderden projecten. Dit ziet er in eerste aanzicht heel kordaat en actiegericht uit, maar lijkt uiteindelijk door een gebrek aan kwalitatieve samenhang, dan wel door praktische onbeheersbaarheid aan de goede bedoelingen voorbij te schieten. Het verbaast dan ook niet en het doet de professionaliteit van betrokken partijen recht dat het Pact bewust een evaluatiefase heeft ingelast, die verder gaat dan het monitoren van de dagelijkse operatie. Het Pact worstelt in deze fase met diverse vragen die te maken hebben met focus, strategie en uitvoering. Wat is de maatschappelijke opgave voor Zuid?, wie zijn verbonden aan die opgave?, hoe vervullen de huidige partners deze opgave?, en hoe financieren en communiceren zij deze? Vanuit de voorliggende evaluatie komen deze vragen rond doelstellingen, sturingsstrategie en inhoudelijke focus naar voren als centrale keuzes die de coalitie en, in het bijzonder, de gemeente de komende tijd hebben te maken. Die keuzes vragen, mede ingegeven door de financiële omvang van het Programma van 1 miljard euro, een doortimmerd handelingsperspectief met inhoudelijke en procesmatige noties. Uit onze evaluatie, uitgevoerd in opdracht van het Pact en haar Programmabureau, blijkt dat de coalitie voor de opdracht staat haar visie te herijken, meer focus en proceskwaliteit te brengen in het additioneel bedoelde programma, en voor haar operationele inzet op Rotterdam Zuid nieuwe, expliciete keuzes te maken ten aanzien van doelgroepen, doelstellingen en projecten. Dit kan mogelijkerwijs leiden tot het buiten het Pact op Zuid plaatsen van een groot deel van de thans lopende projecten. Een en ander vraagt ook om heroverweging cq herbevestiging van de samenstelling van de bestaande coalitie, alsmede om een expliciete positionering van het Programmabureau in het kantelingsproces naar een meer op de burger en diens 3


vraag georiënteerde werkwijze (uitvoeringsherovering). Een andere omgang met geldstromen, financierings- en verantwoordingswijzen, alsook een meer strategische inzet van communicatie (participatie) is voor het Pact op Zuid zinvol. Bij de opdrachtverlening is door het Pact nadrukkelijk aangegeven dat men zich bewust is van de hierboven beschreven opdracht: oogmerk van de evaluatie is daarom ook om handvaten aan te reiken ter ondersteuning bij het maken van de door ons voorgelegde keuzes. Welke keuzes binnen het Pact ook gemaakt gaan worden, ons inziens doet de coalitie er goed aan: - de jeugd op Zuid als uitgangspunt van denken en handelen te nemen; - het Pact socialer en groener in te kleuren; - het Pact rondom een aantal doorbraakprojecten of -thema’s te organiseren; - van het Pact meer een maatschappelijk proces te maken in plaats van een bestuurlijk proces; - de projectenmachinerie om te zetten in een transitieproces; - van het Pact een maatschappelijke beweging te maken; - het Programmabureau een rol te laten vervullen in de ‘uitvoeringsherovering’; - de financiën te stroomlijnen aan de hand van een Rotterdam-Standaard; - communicatie meer strategisch in te zetten (participatie, procesmanagement, identiteit); en vooral, hoe dan ook, - vanuit de burger te gaan denken en doen, en dieper te gaan, meer te durven experimenteren en vernieuwen. Tijdens de focusdiscussie binnen de stuurgroep zal duidelijk worden hoe door het maken van een aantal keuzes en met het opvolgen van enkele aanbevelingen het Pact 2.0 vorm kan krijgen.

5


1 INLEIDING Het programma ‘Pact op Zuid’ is de uitkomst van de samenwerking tussen de gemeente Rotterdam, drie zuidelijke deelgemeentes, Charlois, Feijenoord en IJsselmonde, en de wooncorporaties Com*Wonen, Vestia, Woonbron en Woonstad. Deze partijen hebben in 2006 de handen ineen geslagen om Rotterdam Zuid een kwaliteitsimpuls te geven. Na de Grote Woontest van 2004, die zeer negatieve ontwikkelingen liet zien in termen van bewonerstevredenheid en woningwaarde, ontstond vanuit deze partijen de behoefte aan een grootschalige investering met impact. Gezamenlijk wist men 1 miljard euro aan extra investeringen bijeen te brengen, waarbij de toezegging is dat grofweg 170 miljoen euro vanuit de gemeente en de rest vanuit de woningcorporaties komt. Het Pact is nu ruim twee jaar onderweg en er zijn letterlijk vele honderden projecten in gang gezet, versneld en afgerond. Het is niet onlogisch dat na een vliegende en ietwat chaotische start behoefte ontstaat aan meer procesmatige reflectie, in aanvulling op het continue bijsturen van een ‘SMART uitvoering’ van alle projecten die onder de vlag van het Pact op Zuid lopen of opgestart worden. Die behoefte wordt nog eens gevoed door een groeiende beheersbaarheidsvraag en een zoektocht naar het antwoord op de vraag hoe de inzet vanuit het Pact te legitimeren is naar de burger op Zuid, om wie het uiteindelijk toch allemaal draait. Het Pact is daarmee terecht gekomen in een evaluatie- en reflectiefase waarin op basis van gewogen argumenten betekenisvolle keuzes voor de toekomstige koers kunnen worden gemaakt. Op grond van de door ons in de afgelopen tien jaar opgedane ervaringen met transities en transitiemanagement is ons verzocht om een poging te doen dit reflexieve kader te ontwerpen. Hieronder treft u het eerste resultaat van die poging aan. Dit rapport behelst een korte evaluatie van het Pact op Zuid dat mogelijk dienst kan doen als een raamwerk voor verdergaande discussie. In het rapport wordt beschreven welke aspecten positief te valideren zijn, welke punten verbetering behoeven of om een verdere ontwikkeling vragen en op basis waarvan wij tot dat inzicht gekomen zijn. Wij gaan er van uit dat het aangereikte materiaal, ongeacht of er op ingestemd wordt of niet, hoe dan ook tot een waardevolle focus zal leiden.

7


2 WIJZE VAN EVALUEREN Deze reflectie op het Pact op Zuid is gebaseerd op het zogenaamde ‘transitiedenken’. Dit transitiedenken biedt een systematisch analysekader voor complexe maatschappelijke processen en biedt tegelijkertijd een handelingsperspectief ten aanzien van dergelijke complexe processen in de vorm van ‘transitiemanagement’. De problematiek waar het Pact zich op richt voldoet aan alle kenmerken van een transitieopgave, zoals we ook later meer uitgebreid zullen toelichten. Voorbeelden van dergelijke kenmerken zijn: de lange tijdshorizon (10 jaar); de grote complexiteit van de opgave; de enorme onzekerheden die verbonden zijn aan beleidsingrepen, toekomstige ontwikkelingen en financieringsstromen; en tenslotte de grote hoeveelheid aan zeer uiteenlopende partijen die op het Pact betrokken zijn. Dit type complexe maatschappelijke opgaven vereist een hierbij passende strategie: gericht op vernieuwing, op het versterken van maatschappelijke zelforganisatie, op het collectief zoeken naar nieuwe manieren om problemen te benoemen, op het hiertoe geleidelijk aanpassen van bestaande structuren om tot oplossingen te komen. In deze reflectie proberen we zowel de problematiek waarop het Pact zich richt beter te begrijpen, als de invloed die het Pact in de afgelopen twee jaar daarop heeft gehad te benoemen. In andere woorden: de opgaven waar het Pact zich op richt interpreteren we als de wens om bepaalde maatschappelijke ontwikkelingen en structurele verbeteringen op de lange termijn te versnellen en richting te geven. Zowel de beleidsmatige praktijk als de bestuurskundige theorie geven aan dat dergelijke complexe, lange-termijnopgaven of transities vragen om nieuwe manieren van sturen, meer gericht op innovatie, experiment, visievorming en scenario-ontwikkeling vanuit een participatieve aanpak gericht op koplopers en nieuwe netwerken. Vanuit deze evaluatie komen we op basis van transitiemanagement tot suggesties hoe verder te gaan. Maar eerst geven we een korte introductie van de wetenschappelijke basis voor deze reflectie.

2.1 Transities en transitiemanagement • Transities

Een transitie is een fundamenteel maatschappelijk vernieuwingsproces. Ze is het resultaat van op elkaar inwerkende ontwikkelingen op gebieden als economie, cultuur, instituties, technologie en natuur en milieu. Bij zo’n maatschappelijke transitie ontstaat over een periode van jaren, zo niet decennia, een volledig nieuwe structuur (institutionele hervorming), cultuur (mentale omslag) en werkwijze (praktische handelingen). Het zijn geleidelijke veranderingen als je er middenin staat, maar van buitenaf kan de daadwerkelijke omslag als een verrassing komen en ook buitengewoon snel gaan. Niettemin zijn het processen die veelal lange tijd vergen omdat grenzen, belemmeringen en barrières moeten worden geslecht en het overwinnen van die weerstanden veel tijd en energie vergt. Transities zijn ‘regimewijzigingen’: een dominante structuur, cultuur en werkwijze (het ‘regime’) kan op de lange termijn structureel veranderen onder invloed van externe veranderingen in de omgeving in combinatie met toenemende innovatie vanuit zogenoemde ‘niches’. Een typisch patroon is dat een bestaand regime zich gedurende lange tijd handhaaft en steeds efficiënter 9


en optimaler gaat functioneren. Hiermee ontstaat ook een toenemende mate van inertie en neem de flexibiliteit af. Tegelijkertijd verandert de omgeving waarin dit regime opereert, de bevolking(ssamenstelling), het macro-economische en politieke klimaat en de maatschappelijke opinies en wensen. In relatie hiermee ontstaan alternatieven in niches: nieuwe technologieën, nieuwe concepten, nieuwe oplossingen. De combinatie van externe druk en de innovatiedruk dwingt het regime in toenemende mate om zich aan te passen. Dit kan lange tijd goed gaan, maar onder bepaalde omstandigheden kan de druk zo hoog oplopen dat het bestaande regime uit elkaar valt en in een voor buitenstaanders verrassend snel tempo omslaat naar een nieuwe vorm en structuur. De financiële sector en de auto-industrie zijn recente en typische voorbeelden van deze dynamiek. Vanuit een begrip van de aanwezige dynamiek op verschillende niveau’s is het mogelijk een gevoel te krijgen voor de staat van het regime, de fase van transitie waarin zij verkeert, en de hiermee samenhangende beïnvloedingsmogelijkheden. Een voorbeeld van een sector in transitie is het Nederlandse waterbeheer. Kort gezegd verandert dat sinds de jaren ’70 van een ‘controle en beheersen via technologie’-paradigma naar een ‘adaptatie en anticipatie via de ruimte’-paradigma. Bedijken, pompen en bemalen hebben plaats gemaakt voor waterberging en rivierverbreding (Brugge, Rotmans, and Loorbach 2005). Hierachter schuilt een denkomslag van water als technisch probleem naar water als maatschappelijk vraagstuk (‘van water keren naar water accommoderen’). De hervormingen beslaan zowel harde, infrastructurele gebieden, als institutionele en politiek-bestuurlijke. Een ander voorbeeld betreft regionale transities die vaak worden gevoed door het verdwijnen van economische pijlers (zoals in het Duitse Ruhrgebied), het opkomen van nieuwe sectoren (zoals de opkomst van de Rotterdamse haven als wereldhaven in de decennia na de tweede wereldoorlog) of door demografische veranderingen. Kenmerkend is dat in dergelijke processen in sociale, economische en ruimtelijke zin een regio opnieuw wordt uitgevonden of teloor gaat. Ook kenmerkend is dat de meeste regionale transities min of meer autonoom tot stand komen (feitelijk een regio vaak ‘overkomen’). Het speciale aan het Pact en in bredere zin aan de ambities die Rotterdam heeft op gebied van duurzaamheid, economie en stedelijke ontwikkeling, is dat het pogingen zijn een gewenste transitie te organiseren.

• Transitiemanagement

Transitiemanagement beoogt beter te begrijpen wat de invloed is van actoren in dit soort complexe systeemovergangen en op basis hiervan strategieën te ontwikkelen om deze transities soepeler te laten verlopen in een duurzame richting. De theoretische basis voor transitiemanagement maakt onderscheid tussen sturingsanalyse en actieve beïnvloeding/sturing. Transitiemanagement faciliteert transitieprocessen door verdieping (inhoudelijke structurering en verdieping in kwalitatieve zin), verbreding (het vergroten van de zoeken experimenteerruimte in kwantitatieve zin) en opschaling (van vernieuwingen in niches). Transitiemanagement gaat tegelijk om het opbouwen van nieuwe systemen en structuren, als om huidige regimestructuren open te breken door middel van het opbouwen van maatschappelijke druk en het ontwikkelen van aantrekkelijke alternatieven (Rotmans, Kemp et al. 2001; Loorbach 2007).

11


Het analytisch kader van transitiemanagement maakt onderscheid tussen de volgende typen sturing: (i) Strategisch: het structureren en agenderen van maatschappelijke problemen, en het formuleren van alternatieve visies en toekomstbeelden. Vaak zijn hierop de zogenaamde ‘dwarsdenkers’ en ‘friskijkers’ vanuit allerlei verschillende achtergronden van grote invloed; (ii) Tactisch: het ontwikkelen van coalities, (beleids)agenda’s en daarvan afgeleide innovatieof transitiepaden (hiermee bedoelen we: “een met verschillende partijen gedeelde strategie om eerder geformuleerde richtingen en streefbeelden te bereiken”) en het ontwikkelen van nieuwe financiële en juridische kaders en programma’s; (iii) Operationeel: het opzetten en uitvoeren van acties en experimenten en het mobiliseren van netwerken en actoren; (iv) Reflectief: het monitoren, leren en evalueren, op basis waarvan aanpassingen plaatsvinden van visie, agenda, experimenten en coalities. Een beter begrip van de wijze waarop de actoren rond het Pact op Zuid door hun verschillende activiteiten de dynamiek op Rotterdam-Zuid beïnvloeden, biedt de basis voor actieve sturing. De sturingscyclus van transitiemanagement biedt verschillende instrumenten en methoden die een systematische sturing ook daadwerkelijk mogelijk maken. In de praktijk vertaalt transitiemanagement zich in het organiseren van koplopernetwerken (transitie-arena’s), het ontwikkelen van maatschappelijk gedragen visies en transitieagenda’s en het opzetten en begeleiden van transitie-experimenten in een cyclisch proces. In elke ronde breidt het vernieuwingsnetwerk zich uit, wordt er bijgestuurd en worden de experimenten verdiept, verbreed en opgeschaald. Transitiemanagement is een nieuwe wijze van sturen die met marktpartijen en maatschappelijke partijen op zoek gaat naar baanbrekende, nieuwe oplossingsrichtingen. Hierbij wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van het zelforganiserend vermogen van de samenleving. Dit gebeurt door ruimte te bieden aan koplopers: financiële ruimte, organisatorische ruimte, juridische ruimte en creatieve ruimte. Overheid, markt en maatschappij bieden gezamenlijk vertrouwen, mandaat en middelen aan koplopers, om innovatieve ideeën tot wasdom te laten komen.

2.2 Onderzoeksaanpak Vanuit het hierboven beschreven transitieperspectief hebben wij geprobeerd het Pact op Zuid op een systematische manier in kaart te brengen. Methodisch gezien hebben we gebruik gemaakt van diepte-interviews, documentenanalyse, verschillende bijeenkomsten met Pact-betrokkenen en transitieanalyse. Een keur van gebruikte documenten, publicaties en beleidsstukken is terug te vinden in bijlage A. Omwille van de bij de interviews toegezegde vertrouwelijkheid laten we de namen van de in dit traject bevraagde deelnemers achterwege. In onze analyse waren de volgende hoofdvragen leidend: - In hoeverre draagt het Pact bij aan een structurele verbetering (transitie) op Zuid? Welke transitie ambieert men vanuit het Pact, wat is de bijdrage die het Pact op Zuid hieraan 13


levert en hoe kan dit worden versterkt en/of versneld?

- Op welke manier gaat het Pact te werk, en hoe draagt het Pact bij aan de beleidstransitie in Rotterdam? Om meer zicht te krijgen op zowel de bijdrage aan de maatschappelijke vernieuwing op Zuid als aan de door ons en vele geïnterviewden en betrokkenen noodzakelijk geachte beleidstransitie in Rotterdam hebben we vooral de volgende aspecten van het Pact nader bekeken: - Wat voltrekt zich bij het Pact op Zuid op strategisch niveau in termen van visievorming, kans-/probleemdefinitie, perspectiefontwikkeling en mogelijke oplossingsrichtingen (wat?)? - Wat voltrekt zich bij het Pact op Zuid op strategisch niveau in termen van coalitiesamenstelling en partnerschappen, netwerkontwikkelingen (wie?)? - Wat voltrekt zich bij het Pact op Zuid op tactisch niveau, in termen van sturingsfilosofie, programma-ontwikkeling en vormgeving en positionering van het Programmabureau (werkwijzen, agenda, netwerken, structuur)? - Wat voltrekt zich bij het Pact op Zuid op operationeel niveau; inhoudelijk waar het de projecten aangaat, en procesmatig wat je met de projecten op gang brengt? En wat betekent dat voor die projecten en hun uitvoerders? Na een korte, meer feitelijke beschrijving van het Pact (paragraaf 3.1) volgt een eerste, positieve reflectie op het Pact (paragraaf 3.2). Deze wordt in hoofdstuk 4 opgevolgd door procesmatige en inhoudelijke kanttekeningen bij het Pact, de Coalitie, haar Programma en Programmabureau, de projecten en de bij de uitvoering betrokken stakeholders. Dit heeft geleid tot een kritische reflectie op deze elementen, hun onderlinge samenhang en de effectiviteit: wat was nou de bedoeling van dit alles, en hebben de gepleegde inspanningen geleid tot de –opmaat naar een- verwezenlijking daarvan? En ook, hoe verhoudt zich dit tot de benoemde opgaven op Zuid? Op basis van deze reflectie komen we tot een aantal keuzes waarvan wij denken dat zij noodzakelijk zijn voor een systematische versterking van de zichtbaarheid, samenhang en herkenbaarheid, maar bovenal de impact van het Pact. Wij doen vervolgens een aantal suggesties (hoofdstuk 5: aanbevelingen) waarmee we een doorkijk geven op een mogelijk Pact 2.0. Deze evaluatie is nadrukkelijk bedoeld als een startpunt voor verdere discussie en gedachtevorming over de toekomst van het Pact en Rotterdam-Zuid in bredere zin, en niet een eindoordeel. De complexe problematiek waar het Pact zich op richt, alsmede de diversiteit aan oplossingen die hiervoor nodig zijn maakt het onmogelijk om een eenduidig (positief of negatief) oordeel te geven over de ontwikkelingen tot nu toe, of om in een vloek en een zucht te komen tot een blauwdruk voor het vervolg. We hopen met onze reflectie richting en verdieping te geven aan de zoektocht die volgens ons kenmerkend is voor het Pact tot nu toe en die ook de enige manier is om daadwerkelijk vooruit te komen.

15


3 HET PACT OP ZUID NADER BESCHOUWD 3.1 De staat van het Pact: een korte geschiedenis Hieronder beschrijven we kort en zo feitelijk mogelijk het Pact als geheel: waar staat het voor, wat is de achterliggende gedachte en filosofie. Meer specifiek hebben we gekeken naar: >> haar inhoudelijke visie en doelen en de achterliggende analyse, op basis van labels zoals ‘perspectief’, ‘probleemdefinitie’, ‘oplossingsrichting’, ‘doelgroepen’ en ‘doelstellingen’; >> haar procesmatige visie op de wijze waarop de visie en doelen kunnen worden gerealiseerd: zowel wat betreft de interne en externe manier van samenwerken (wat is de coalitiesamenstelling, wie werken er samen?) als de uitgangspunten van handelen (onderliggende waarden, organisatieculturen, sturingsfilosofie, missie?); >> haar structuur en werkwijze: op welke wijze is de operatie georganiseerd (Programmabureau), waar leidt dat toe (Programma), hoe is een en ander gefinancierd en hoe steekt de communicatie in elkaar? • Inhoudelijke visie De Pact-partners communiceren publiekelijk dat het hun gezamenlijke visie is dat ..“langdurige investeringen nodig zijn om de achterstandspositie van Rotterdam Zuid ten opzichte van de andere kant van de Maas weg te werken”.. Ook: ..“dat ze een enorme potentie in Zuid zien en ervan overtuigd zijn dat Zuid één van de mooiste en economisch krachtigste gebieden van de regio kan worden”.. Het droombeeld is dat, waar er al ..“veel mensen naar tevredenheid leven, werken, socialiseren en recreëren op Zuid”.., ..“Zuid op hetzelfde niveau moet komen als de omgeving”.. Het handreikende perspectief is ..“een goed leven in Rotterdam Zuid!“.. In haar publieke uitingen is het Pact kort over haar definitie van op te lossen problemen, anders dan dat gesteld wordt dat ..“de welvaart en het welzijn in een stad nooit los zijn te zien van de sociale en fysieke structuren en dat in dat opzicht nog wel wat te bereiken valt op Zuid”.. Tijdens bilaterale gesprekken komt duidelijk naar voren dat de grootstedelijke problematiek van Zuid eerst en voor alles sociaal van aard is. De doelgroep is de bevolking van Rotterdam Zuid, met specifieke aandacht voor ondernemers en jongeren. Als beleidsdoelstelling is door het Pact benoemd dat ..”Zuid net zo goed moet worden als Noord”.. Volgens het Programma is dat is te verwerkelijken door een aantal doelstellingen te realiseren. Als hoofddoelstelling geldt: ‘Vitaal Rotterdam Zuid’. De tijdens de interviews het vaakst gehoorde, van ‘vitaal Zuid’ afgeleide doelstellingen van het Programma zijn: het ‘tegengaan van selectieve migratie’ en het ‘vergroten van de bewonerstevredenheid’.

17


In publieke uitingen van het Pact worden de volgende, op drie schaalniveaus te positioneren subdoelstellingen genoemd: • ‘Sterk Zuid’ – op stedelijk niveau: een toename van de bedrijvigheid en de werkgelegenheid en een sterke stijging van bedrijfsinvesteringen; • Aantrekkelijke wijken – op wijkniveau: een hoger aantal woningen met toekomstwaarde, een stijging van de waarde van de woningen, een hogere waardering van de buurt door bewoners; • Krachtige buurten – op buurtniveau: hoger aandeel midden- en hogere inkomens, een hogere arbeidsparticipatie, een hoger gemiddeld opleidingsniveau, een lagere uitval in het beroepsonderwijs. In de Doelenboom van Ecorys zijn als primaire doelen benoemd: ‘afname selectieve migratie’ > ‘buurttevredenheid’, en ‘midden- en hogere inkomens’ > ‘jeudgwerkloosheid (t/m 23 jaar)’. Daaronder toont de boom een laag met zes doelvelden/werkvelden, die op hun beurt weer zijn uitgesplitst in 18 doelvelden/werkvelden. De gecommuniceerde intentie is om ..”structurele en duurzame resultaten te bewerkstelligen”..

• Procesmatige visie

De wethouder, bestuurders van de betrokken woningcorporaties en deelgemeentes die elkaar in 2006 opzochten formuleerden met het Pact een heel prompte reactie op de tegenvallende uitslagen van de Grote Woontest. Dit leidde tot aanzienlijke aanvullende investeringen op Rotterdam Zuid op basis van co-financiering door de Rijksoverheid. Daarmee was het Pact op Zuid een duidelijke voorloper op de WWI-aanpak en in die zin bewees Rotterdam opnieuw voorop te lopen in het stedelijk vernieuwingsveld. Diezelfde handen-uit-de-mouwen mentaliteit en volharding straalt ook het Programma van het Pact op Zuid uit, waarmee de partners van het Pact nadrukkelijk de door hen gevoelde urgentie en hun betrokkenheid tot uitdrukking brengen. De inhoudelijke beelden daarbij vloeien, deels, voort uit de ‘Buit op Zuid’. Het actiegerichte (‘de mouwen opstropen’, ‘enthousiasme’, ‘inzet’, ‘daadkracht’, ’energie’) is de dominante (beleden) waarde die past in (delen van) de historie en het (gewenste) imago van de stad Rotterdam. Het is ook de waarde die een grote rol heeft gespeeld bij het bepalen van de doelstellingen van het Pact. Dat actiegerichte, specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdsgebondene, is eveneens wat Rotterdam nog heel recent succesvol heeft gemaakt in haar sociale heroveringsproces, dat primair ingevuld werd middels repressieve actie in de pijler ‘Veilig’. Die actiegerichtheid lijkt ook in het Pact de rode draad die de coalitiepartners verbindt. Tijdens de interviews werd meermaals gemeld dat er tussen de partners discussie bestaat over wie verantwoordelijk is voor en de regie heeft over het uitvoeren van ‘de maatschappelijke opgave’. Of bij het vaststellen van de doelstellingen van het Pact ook expliciet benoemd is op welke andere onderliggende waarden de strategie en missie van de afzonderlijke partners is gefundeerd, is niet kenbaar. Evident is dat de partners zichzelf (in het bijzonder het vele delen kennende conglomeraat van gemeente/deelgemeenten), elkaar en elkaars (organisatie)culturen gaandeweg steeds beter leren kennen. 19


De sturingsfilosofie is –impliciet- sectoraal, er lijkt dominant gestuurd te worden op meetbaarheid, een integrale gebiedsgerichte benadering staat nog in de kinderschoenen. Ten aanzien van de uitvoering wordt gesteld dat ..“het niet realistisch is te verwachten dat Zuid er na één jaar totaal anders uit ziet”.. Daar staat tegenover dat uitvoerders onder zware druk staan om te ‘leveren’. De missie van het Pact is: ..“Verbeter het leven op Zuid!“..

• Structuur en werkwijze

De Coalitie van het Pact heeft een Programmabureau in het leven geroepen, dat is gehuisvest in het Ondernemershuis Zuid. Het bureau is zo goed als volledig bemenst door gemeentelijke ambtenaren (10 personen/± 6 fte). Er is één medewerker gedetacheerd vanuit de gezamenlijke corporaties. Er is een stuurgroep, die bestaat uit de Pact-verantwoordelijke wethouder, DBleden van de participerende deelgemeentes, bestuurders van de in het Pact participerende woningcorporaties en de Pact-verantwoordelijke concerndirecteur. De stuurgroep, die wordt voorgezeten door een externe procesmanager, is in 2008 twee maal bijeengekomen. Er is een directieraad, die bestaat uit directeuren van (gemeentelijke) diensten (dS+V, OBR, JOS, Veilig, S&R, K&C), (deelgemeentelijke) secretarissen, vestigingsdirecteuren woningcorporaties en de Pact-verantwoordelijke concerndirecteur. Deze directieraad wordt ondersteund door de Programmamanager, een secretaris, een beleidsadviseur van de wethouder en de gedetacheerde corporatie-medewerker. Het Programmabureau is verantwoordelijk voor de inhoudelijke programmering. Het bureau laat de administratie uitvoeren door controllers van de dS+V en communiceert middels inzet van twee eigen medewerkers.

• Financiën & communicatie

De financiën van het Programma zijn primair gebaseerd op hoofdzakelijk fysiek georiënteerde budgetten (IFR, ISV2, andere Rijksmiddelen, inzet woningcorporaties). Van de benoemde ruim 1miljard euro komt 850 miljoen van de woningcorporaties. Gaandeweg de rit is er discussie over besteding van middelen aan activiteiten anders dan fysiek. Wat de communicatie van het Pact betreft: eerst wordt het Pact zelf gecommuniceerd, daaropvolgend de projecten vallend onder het Pact. Noch het een -wat is dan eigenlijk het Pact en hoe verhoudt het zich in haar gelaagdheid tot haar omgeving?-, noch het ander -projectleiders verwijten het Pact dat het bureau hun projectresultaten annexeert-, is consequent doorgezet. De laatste lijn is dat het Programmabureau communicatie-uitingen produceert over Rotterdam Zuid, aanvullenderwijs op de reguliere (gemeentelijke) communicatie over Zuid, en voor de eigen, bij de uitvoering van het Programma betrokken medewerkers/projectleiders.

21


3.2 De verdiensten van het Pact • Eerst een pluim…

In haar eerste Reisgids van 2008 schrijft het Pact (pagina 18): ..“bij het besturen van een complex programma als het Pact op Zuid moet je durven om problemen snel tot escalatie te brengen”.. De hierna volgende reflectie moet in dit licht worden bezien. Ten overvloede vermelden we dat wij een en ander aanreiken vanuit een constructief-kritische opstelling. Die constructiviteit geven we graag invulling door eerst en voor alles te benoemen waar het Pact op Zuid ons inziens een buitengewoon positieve opbrengst heeft. Dat is, in het bijzonder, de impuls die het gegeven heeft en geeft aan allen die zich inspannen om van Rotterdam Zuid een leefbare, aantrekkelijke en inspirerende wederhelft van de stad te maken, waar het goed wonen, werken en recreëren is. Vanuit de samenwerking tussen lokale overheid en enkele woningcorporaties, geeft het Pact op Zuid invulling aan tenminste dat deel van de ‘integrale maatschappelijke opgave’ dat primair bestaat uit het voorzien in grotere, betere en grondgebonden woningen. Dat alles in een aantrekkelijke buitenruimte, met optimale voorzieningen en in een grootstedelijke context waarin de sfeer van haven, water en ruimte optimaal worden benut. Die invulling gebeurt tegen de conjuncturele stroom van een meervoudige, wereldwijde crisis in, met een lange termijn oriëntatie op het voldoen aan een pregnant in de samenleving vastgestelde c.q. veronderstelde huisvestingsbehoefte. Dat is een goede prestatie, niet in het minst omdat het van de partners gevraagd heeft zich voor die samenwerking open te stellen, een principieel vertrouwen daarin uit te spreken, in het al dan niet diepere besef dat daarna vele jaren van ..”geklooi”.. zullen volgen. Jaren waarin in een intensieve wisselwerking de verschillende waardenvelden, organisatieculturen en visies van de samenwerkende organisaties zich mengen en de uitdragers en representanten daarvan elkaar intensief, over en weer, beïnvloeden, met slechts één oogmerk: Rotterdam Zuid op te stoten in de vaart der volkeren, ongeacht de strubbelingen veroorzaakt door botsende ego’s en wederzijds onbegrepen goede bedoelingen. Dat leidt tot aansprekende gebiedsontwikkelingen zoals het Stadionpark en het Hart van Zuid, met spin off-programma’s die nadrukkelijker dan ooit in inspraakrondes met bewoners, ondernemers, sportverenigingen, cultuurinstellingen en jongeren zijn ontwikkeld, tot fraaie nieuwbouwprojecten, tot de aanpak van bestaande voorraad (ook als deze in particulier bezit van derden is), tot de (aanzet voor vraaggestuurde) bouw van een keur aan multifunctionele accommodaties (‘mfa’s’), centra voor jeugd & gezin, wijkservicepunten, vraagwijzerloketten, leer-werkcentra, lokale cultuur centra, gezondheidscentra, broedplaatsen en een ondernemershuis, tot de aanpak van buitenruimte en pleinen, tot de aanleg of verbetering van vele kunstgrasveldjes, schoolpleinen en gymzalen, en tot de aanpassing van winkelgebieden en woonstraten. En als een aantal van deze ontwikkelingen al op gang was gekomen of aan het komen was, dan heeft het Pact daarin tot een versnelling, verdieping en intensivering geleid. Het is, kortweg, duizelingwekkend veel.

23


Voeg daar aan toe dat niet eerder in het Nederlandse veld van stedelijke vernieuwing een verbond met een dusdanig grote omvang, zowel in samenwerking als financieel, heeft bestaan, dat er eindelijk een vorm van samenwerking tot stand is gekomen tussen spelers uit geheel verschillende pijlers en belangenachtergronden, dat er heel bewust een inbreng vanuit bijvoorbeeld Kunst & Cultuur is georganiseerd en aandacht voor nieuwe netwerken, dan kan het Pact zonder terughoudendheid verwijzen naar haar eerste verdiensten.

• …en dan de kanttekeningen

Maar veel is nog niet genoeg, reden waarom bij het Pact en haar Programmabureau ook nog gevraagd wordt naar kritische reflectie, continu, op uitvoeringsniveau (middels monitoring), en periodiek, op procesniveau (middels evaluatie), zoals in dit voorjaar. Om een aantal van de door ons geïnterviewde betrokkenen te citeren: ..”het Pact is prachtig, maar wat nu?”.. Kennelijk is het Pact in een rationalisatiefase gekomen waarin ook gekeken dient te worden naar afgedekte breuklijnen tussen de samenwerkende partners, naar wat er -eigenlijk nog- niet deugt, naar wat mogelijk om herschikking of herbevestiging vraagt. Vanuit ons perspectief hangt deze rationalisatiefase samen met een faseovergang, binnen zowel de maatschappelijke behoeften als –volgtijdelijk- het lokale beleidsveld. Met de inzet in de afgelopen jaren vanuit de pijlers ‘Fysiek’ en ‘Veilig’ zijn de hardere, structurerende basisvoorwaarden gecreëerd voor de daarop volgende, meer langdurige en positieve ontwikkeling van mensen, in sociaal, emancipatoir of zelforganiserend perspectief. Indachtig sociologische studies naar behoeften en ontwikkeling van mensen en groepen, weten we immers dat pas als in basisbehoeften wordt voorzien (eten en drinken, een dak boven het hoofd, veiligheid), men de volgende stap kan maken en zich gaat ontwikkelen; door scholing, individueel alsook in sociale verbanden, werk, anders. De ‘structurerende fase’ vereist echter een totaal andere aanpak en heeft ook een geheel andere dynamiek dan de hierop volgende ‘empowermentfase’: van oplossingsgericht, aanpakken en snel resultaat, naar luisteren, faciliteren, meewerken en –ontwikkelen, kortom: volhardingsvol, creatief procesmanagement. In ons onderzoek zijn we met grote contrasten geconfronteerd die deze door elkaar heen lopende fasen opleveren: groot enthousiasme en gedrevenheid werden afgewisseld met stevige kritiek en teleurstelling. Veel gaat goed, maar ook lijkt veel vooral een afgedwongen succes te zijn, een vertoning aan de oppervlakte die de weerbarstigheid van de dagelijkse praktijk van uitvoerders bepaald niet altijd recht doet. Door dit alles heen zijn we, aan de hand van het Pact-programma en de daarin opgenomen projecten, op een aantal strategische en organisatorische spanningsvelden gestuit. Het benoemen van die velden was soms moeilijk, soms heftig, hoe dan ook was er bij alle geïnterviewden grote betrokkenheid, mogelijk nog het meest bij diegenen voor wie onze open, doch sturende vragen pijnlijk waren en voor wie zoekende was naar inzicht, focus en bezieling (..”elan terugbrengen”..).

25


De spanningsvelden waar wij op uit kwamen zijn de volgende, elk op zichzelf staand en in samenhang met de andere: - (I) uitvoeringsversnelling versus diepgangversnelling - (II) fysiek versus integraal - (III) uitvoeringsdruk versus uitvoeringsfacilitering - (IV) additioneel versus regulier - (V) boekhouden versus waarde creëren - (VI) marketing versus participatie In het volgende hoofdstuk zullen we de genoemde spanningsvelden uitwerken en beschrijven hoe een en ander past binnen een context van stedelijke transitie, lees: een grotere, meer fundamentele, maatschappelijke kanteling in (het ontwikkelen van) de stad. Na ieder spanningsveld leggen we de vraag voor om te kiezen: wat wil je, wat kun je hiermee? Iedere keuze in de focusdiscussie levert een bouwsteen op voor het toekomstige Pact 2.0.

27


4 KANTTEKENINGEN BIJ HET PACT OP ZUID Bij een nadere beschouwing van het Pact kwam al snel veel kritiek los op het Programma en de daarin opgenomen projecten: wij constateerden een groot gebrek aan focus, een onevenredig grote dominantie van het ‘fysieke domein’, een zware druk op de realisatie van in hoofdzaak negatief geformuleerde doelstellingen. Al snel kwam het beeld boven drijven van een onbestuurbare projectenmachinerie, hetgeen ons bracht tot de vraag: wat ís het Pact nu eigenlijk, en: wat kan het zijn? De discussies die naar aanleiding van deze vraag zijn gevoerd, brachten het inzicht dat de op programmaniveau te duiden mankementen het gevolg waren van het ontbreken van wezenlijke, strategische diepgang bij de opstart van het Pact. Dat kan gerust opportuun zijn geweest in de constellatie van dat moment, het kwam er immers op aan kordaat en snel te handelen. Even zo opportuun is het echter om nu, in de evaluatiefase waarin het Pact verkeert, meer tijd en aandacht te geven aan het preciezer formuleren van waar dit Pact voor staat. Om tot deze meer precieze formulering te komen hebben we daarom aan elk van de hierboven benoemde spanningsvelden, één op één, de volgende, ons inziens wezenlijke vraag gekoppeld: - (I) wat is de maatschappelijke opgave voor Zuid? - (II) wie zijn verbonden op de maatschappelijke opgave? - (III) hoe vervullen we de maatschappelijke opgave? - (IV) wat doen we concreet aan de maatschappelijke opgave? - (V) hoe financieren we de maatschappelijke opgave? - (VI) en voor wie doen we het eigenlijk allemaal? We zijn ons ervan bewust dat we meer, of andere vragen hadden kunnen stellen. We hebben echter de indruk dat aan de hand van deze vragen de Coalitie kan komen tot een aantal richtinggevende keuzes.

29


4.1 Wàt is de maatschappelijke opgave voor Zuid?

het Pact op Zuid als transitie-impuls voor stedelijke ontwikkeling nieuwe stijl (I)

• uitvoeringsversnelling versus diepgangsversnelling

De initiërende partners van het Pact op Zuid zijn bij elkaar gekomen en hebben besloten te reageren op de uitkomsten van een woontest die door velen als zeer negatief werd ervaren. Een en ander werd als voldoende urgent ervaren om het Pact in het leven te roepen. Men is kortweg ..”snel van de wal geroeid”.., met als leidende waarde de welbekende Rotterdamse actiegerichtheid. Deze snelheid van handelen heeft mogelijk belet afdoende te expliciteren dat het cultuurmatige fundament van het Pact fysiek is: het betreft een samenwerking van partijen die voor het grootste deel van hun denken en handelen actief zijn met vastgoed en vastgoedontwikkeling. Cruciaal is ons inziens dat noch bij de start, noch ten tijde van de pogingen ..”om van het Pact een integraal programma te maken”.. een meer diepgaande discussie is gevoerd over de maatschappelijke opgave voor Rotterdam-Zuid. We hebben het dan over vragen zoals: wat is die opgave nou precies (=de inhoudelijke visie) en wie heeft daarin voor welk deel welke rol te vervullen en op welke wijze (=de procesmatige visie)? Die discussie was althans niet diepgaand genoeg om daarmee constructiegebreken in het Pact en haar Programma te voorkomen. Wat betreft de inhoudelijke visie: het is diezelfde actiegerichtheid die het Pact in een vloek en een zucht tot leven bracht, die het ook zo snel heeft doen doorstappen naar haar doelstellingen. Deze van het College-akkoord afgeleide doelstellingen, ongetwijfeld van grote waarde in een politieke context, hadden volgens ons binnen het kader van het Pact op Zuid bepaald meer aandacht moeten krijgen. Als immers met het Pact beoogd wordt een extra inzet te leveren, dan lijkt het geen overbodige luxe om een uitvoeringsversnelling vergezeld te laten gaan door een diepgangsversnelling. Al was het maar om het risico uit te sluiten dat je gaandeweg ontdekt dat je de verkeerde dingen sneller of de goede dingen in een onjuiste volgorde bent gaan doen. Een programma ter waarde van 1 miljard euro vraagt om een doortimmerd handelingsperspectief met inhoudelijke en procesmatige noties. Vanuit transitieperspectief begint een versnelling van de diepgang die in dergelijke complexe opgaven kan worden aangebracht met een open zoektocht naar de opgave waar men voor staat, zowel in termen van de centrale potenties en problemen als in termen van het benutten en oplossen daarvan. De voor bestuurders en beleidsmakers evidente problemen, zoals onveiligheid, lage woningkwaliteit en onder druk staande leefkwaliteit, en de door deze daarvoor bedachte oplossingen en aanpakken verhouden zich veelal slechts in een heel oppervlakkige zin tot de burger/bewoner die daarin het onderwerp en lijdend voorwerp is. Zo vertrekt de overlast gevende groep uit het ene deel van de stad (bijvoorbeeld Hoogvliet-Noord) naar flats in een ander deel (in IJsselmonde, van dezelfde eigenaar). Vaak liggen de oorzaken van wat in het maatschappelijk verkeer tot uitdrukking komt in ‘wangedrag’ en ‘teloorgang’ heel anders en veel dieper dan de niveau’s waarop beleidsmatig gereageerd wordt. Het zou bijvoorbeeld zo maar kunnen zijn dat 31


de hierboven bedoelde problemen het gevolg zijn van sociale kwaliteit of, meer exact, juist het gebrek hieraan: lage opleidingsniveau’s, werkeloosheid, gebrek aan toekomstperspectief en sociale onthechting. Het is in dit opzicht illustratief dat in sommige wijken de bewonerstevredenheid zeer hoog is (en zo ook de binding met de buurt), terwijl de indexen aangeven dat er grote fysieke en veiligheidsproblemen zijn. Zonder hiermee in één opmerking de opgave voor het Pact te willen herdefiniëren kan wel de vraag worden gesteld: wiens problemen wil het Pact oplossen en wiens en welk ‘probleem’ hebben de ‘probleem-wijken’? Eenzelfde gedachtegang kan worden neergelegd voor de ‘evidente potenties’. In termen van een innovatieve, inhoudelijke visie op stedelijke vernieuwing blijft bij de opgaveformulering de meter in onze optiek dus steken op het wegwerken van het door de Pact-partners in hoofdzaak als problematisch beleefde leefmilieu op Zuid. Deze beleving komt het meest manifest tot uitdrukking in de in het Programma geformuleerde doelstellingen, die een onderstroom in zich hebben van afwijzing. Het daaraan ten grondslag liggende, impliciete en dominante wereldbeeld lijkt dat te zijn van een samenleving waarin orde, rust en regelmaat afgedwongen worden in en middels een geüniformeerde, fysiek te bouwen woonomgeving. Er klinkt iets in door van onrust ten aanzien van de toegenomen diversiteit en ongrijpbaarheid van de moderne stedelijke samenleving en van een poging om terug te keren naar oude waarden en overzichtelijkheid. Deze tendens, die overigens niet alleen in Rotterdam valt te observeren, is het resultaat van een eveneens impliciete ontkenning van het gegeven, dat alle veranderingen van de afgelopen decennia grotendeels de uitkomst zijn van de in het maatschappelijke proces met elkaar gemaakte keuzen, zoals die ten aanzien van het vrije verkeer van goederen, diensten en mensen. Een en ander is echter de opmaat naar een grootschalig adaptatieproces waarin wij overigens inmiddels al jarenlang zitten. Vanuit een diepgaande gezamenlijke reflectie op deze zaken kan scherper worden benoemd wat de uitdagingen en oplossingsrichtingen voor de toekomst kunnen zijn. Wat voor samenleving, welke leefomgeving willen wij bijvoorbeeld? En: wat wil ‘de Rotterdammer’ of ‘de Zuiderling’, voor zo ver die al bestaat? En: wat ís Rotterdam nou eigenlijk, welke diepere waarden representeert de stad, wat wil (..) het zijn en wat niet, wat wil (..) het bieden en wat niet, hoe kan of dient (..) onze lokale samenleving in het algemeen, en op Rotterdam Zuid in het bijzonder, eruit te zien? Een verdergaande discussie over Zuid en de voor Zuid te formuleren -extramaatschappelijke opgave had inhoudelijk kunnen leiden tot een meer moderne en betekenisvolle visie voor het Pact. Een visie die de burger en ondernemer op Zuid een ‘wenkend perspectief’ biedt, een ladingvolle, uitdagende inhoud met een dusdanig prikkelende wervingskracht dat spontaan vele eigen oplossingen los komen en nieuwe sociale samenwerkingsverbanden en economische netwerken tot stand komen (vergelijk: Pendrecht, De Norm, Ik zit op Zuid). Een visie ook, die voor de Partners van het Pact zelf beter hun goede intenties weerspiegelt en een bezielende leidraad biedt voor wat hen te doen staat. Die kans is ons inziens tot nu toe nog niet, of nog niet voldoende, gegrepen. De enorme, multiculturele en multimediale rijkdom, in het bijzonder aan te treffen bij de jeugd, is weliswaar aangestipt als ‘potentie’, maar nog niet ten volle benut.

33


Het op een veel fundamenteler niveau begrijpen van de problemen en opgaven en het ontwikkelen van inspirerende en wenkende toekomstperspectieven, vraagt een herbezinning op de aanpak van stedelijke vernieuwing. En wel in de zin van een nieuw en eigentijds perspectief voor een samenlevingsopbouw-avant-la-lettre, dusdanig dat dit Pact op Zuid in een goed-Rotterdamse traditie van sociale innovatie, de potentie krijgt een ‘duurzame sociaal-economische transitie’ op gang te brengen. Dit zal leiden tot andere probleem- en kansendefinities en nu nog voor onmogelijk gehouden oplossings- en ontwikkelingsrichtingen, waarin begrippen als ‘empowerment’, ‘community development’, ‘action learning’, duurzaamheid, zelfvoorziening, tijdbeleid, energie-/water-/transport-netwerken en waardecreatie een belangrijke rol kunnen spelen. Op welke manier wil Rotterdam bouwen aan haar toekomst? Op welke manier biedt het Pact een inspirerende en uitdagende ontwikkelingskans voor haar bewoners op Zuid, en wat vraagt het in ruil daarvoor terug aan maatschappelijke inzet? • Keuze-opdracht 1: heroverweeg de maatschappelijke opgave voor Rotterdam Zuid Doorloop opnieuw het inhoudelijke visievormingsproces, niet omdat het proces van waaruit het Pact op Zuid is opgestart niet goed zou zijn geweest, maar eenvoudigweg omdat je 3 jaar later vanuit een hernieuwd en gegroeid inzicht nieuwe keuzes hebt te maken, operationele, en vooral strategische. Daarbij kunnen, in het besef dat het hoge doegehalte je soms ook ongemerkt in de weg kan zitten, oude beelden worden afgeworpen en kan er ruimte ontstaan voor een paradigma-shift. Het Pact op Zuid kan een grote slag maken in het beter verstaan van haar (deel) opgave, aan de hand van een veel diepere, meer inhoudelijke en participatief tot stand gekomen, vraaggeoriënteerde analyse van Rotterdam/Zuid. Ook kan bij het verstaan van de opgave behulpzaam zijn een dieper inzicht in de identiteit van Zuid en haar afzonderlijke delen (versus de gewenste verschijningsvorm). Wij gaan ervan uit dat het uitgangspunt van het Pact op Zuid blijft om extra inzet te leveren, de ‘plus’ te zijn in aanvulling op regulier beleid en inspanningen van vele, andere stakeholders. In de loop van dit proces kan worden besloten of de bij de start geformuleerde doelstellingen gehandhaafd blijven, dan wel dat er andere doelstellingen komen waar de beste mensen-on-the-job, mandaat en middelen aan verbonden worden. De gevraagde herbezinning lijkt eens te meer noodzakelijk in de context van wereldwijd cumulerende crises die niet zonder slag of stoot aan Rotterdam voorbij zullen gaan en mogelijk alle demografische geruststellingen (..”de terugval op de arbeidsmarkt zal worden gedempt door de vergrijzing”..) onderuit zullen halen. In dat geval verbleken zelfs de al ingecalculeerde ..”inktzwarte scenario’s”.. van het College (eind 2010 40.000 inwoners in de bijstand) en is het alle hens aan dek om de inwoners van deze stad, in het bijzonder het grote aantal jongeren, niet in de steek te laten. En als de crisis straks al mee zal blijken te vallen, lijkt het geboden het momentum ervan niet te laten verglijden en van de inspanningen van het Programmabureau en alle uitvoerders de opmaat te maken voor een sprong van een Pracht Pact naar een Prachtstad op Zuid.

35


4.2 Wìe zijn verbonden op (welk deel van) de maatschappelijke opgave? het Pact op Zuid als transitie-impuls voor nieuwe actorverbanden (II) • fysiek versus integraal

Met de latere introductie van integraliteit in het fysiek gedomineerde Pact op Zuid manifesteerde zich gelijk een tweede constructiegebrek. Pas ruim na de start werden (gemeentelijke) organisaties en instellingen van andere pijlers, ‘Sociaal’ en ‘Economisch’, en uiteindelijk ook ‘Kunst & Cultuur’, aangemoedigd om ..”met stoom en kokend water”.. een aanvulling in te brengen om het Pact integraal te maken. Dit gebeurde in hun beleving vaak op nogal opportunistische gronden (..”gordijntje voor de politiek”..), temeer waar het leggen van het fundament van de programmaontwikkeling gelaten was aan medewerkers van de fysieke pijler. Voor menigeen is ..”’Sociaal’ er maar om heen gedrapeerd”.. en ..”’Cultuur’ er aan haar haren bij getrokken”.. De inhoudelijke afstemming naar de pijler ‘Veilig’ lijkt in eerste aanzicht slechts het karakter van op-de-hoogtebrengen te hebben. Behalve een inhoudelijke aanvulling bracht het instappen van de niet-fysieke pijlers nog iets heel anders, namelijk een impliciete confrontatie van bedrijfsculturen en werkwijzen. Zo is het bij de sociale pijler veelal: bottom up, menselijke maat, procesgeoriënteerd, gebiedsverweven en bestuurlijk versnipperd, hetgeen nogal afwijkt van de ingenieursgedreven, instructief/ planmatige, gebiedsoverstijgende en kapitaalintensieve meerjarigheidscultuur van de fysieke pijler. Desalniettemin moest er geschakeld worden, ook al hadden vele jaren van integraal Grote stedenbeleid nog niet echt veel transdisciplinaire relaties gebracht en ook al was er aanvankelijk geen extra Pact-budget voor gereserveerd. Een en ander leidde tot de mooie prestatie van het inbrengen en optuigen van vele sociale, culturele en economische projecten en een eerste meer intensieve wisselwerking tussen de verschillende pijleractoren: er is redelijk intensief overleg tot stand gekomen binnen ‘Sociaal’ en tussen ‘Sociaal’ en ‘Economisch’, maar niet met ‘Fysiek’? Maar het leidde ook tot een –in verhouding tot het bij de start geregelde, totaal uit fysieke bronnen komende Pact-budget wat vreemd aandoende- discussie over hoe het sociaal-culturele programmeringsdeel ..”budgetten van het Pact consumeerde ten koste van de binnen het Pact gemaakte fysieke afspraken”.. Het is de spiegel van een omgekeerde wereld, die tot uitdrukking lijkt te brengen dat op strategisch niveau de integrale opdracht eigenlijk niet of minstens niet van harte omarmd werd? Dit lijkt ook mede naar voren te komen in meermaals gehoorde opmerkingen zoals ..”de directie is niet geïnteresseerd in het overgewicht van de kinderen op Zuid”.. Het uit zich tevens in een ongewijzigd blijven van het Pact op stuurgroepen directieraadniveau, waardoor in de onderstroom de voorkeur voor fysieke activiteiten mogelijk blijft doorwerken. Zo heeft het managen van Kanskaarten ..”meer status, ook vanwege de aandacht in de landelijke pers”.. Daarenboven ging het bij het integraal krijgen van het Pact vooral om activiteiten van de kant van gemeente, waar de corporaties zo hun geheel eigen op socialisatie en participatie gerichte activiteiten verrichten. Activiteiten die veel dichter tegen de woonbeleving van hun huurders 37


aanzitten, anders dan de meer emancipatorische gemeentelijke inspanningen zoals activeren, (breder) participeren, scholen en toeleiden naar werk & inkomen. Deze beweging vanuit de corporaties om het sociaaleconomische deel van de maatschappelijke opgave voor Zuid terug te leggen bij de gemeente, lijkt logisch omdat er bij de aftrap geen gezamenlijke, doorwrochte visie is gevormd op wat die maatschappelijke opgave nou precies is, over welk deel van die opgave het Pact zich ontfermt en wie welk aandeel daarvan regsisseert, uitvoert en voor zijn rekening neemt. Zij past ook binnen de nog steeds niet helder uitgekristalliseerde, principiële discussie over de ‘core business’ en de maatschappelijke rol van corporaties in Nederland, en het ontbreken van een noeste, eigenwijze stellingname hierop in Rotterdam, mèt inachtneming van de financiële en organisatorische gevolgen die dat hebben zal. De korzeligheid die hierdoor in de samenwerking tussen gemeente en Pact-corporaties werd veroorzaakt is nog eens versterkt door vertrouwensvraagstukken tussen bestuurders van de corporaties en wethouders, mede ingegeven door politieke stellingnames in het nationale debat. Zoals een van de geïnterviewden het formuleerde: ..”daarna voelden de meeste medewerkers van de partnercorporaties zich niet meer van het Pact”.. Het is overigens onmiskenbaar dat bij menig uitvoerder de integraliteit van het Pact ook een positieve beleving heeft: van ..”ik leer eindelijk eens mensen in die toren kennen en begin te begrijpen waar ze mee bezig zijn”.. via ..”ik vind het adembenemend om te zien hoe betrokken hier bij de sociale pijler met de Rotterdamse bevolking gewerkt wordt”.. tot ..”zonder Pact keert alles weer terug naar het oude”.. In dit verband is het eveneens vermeldenswaard dat door de later aan het Pact opgelegde integraliteit, de inzet op fysieke verbetering, hoe essentieel ook, iets heel krampachtigs leek te kijgen: als we maar zorgen dat de woningvoorraad op orde is, de geplande nieuwbouw voortgang vindt en de omgeving schoon, heel en veilig is dan komt het achter de voordeur ook wel goed. De sublimatie van deze gedachte komt tot expressie in het ‘vitrageren’ (onlangs ook in het nieuws, tegelijk met de ‘zingende prullenbakken’ in Utrecht): het ophangen van gordijnen, in bewoonde en leegstaande huizen, om de buitenwereld het zicht te ontnemen op de mogelijke ‘verloedering’ binnenskamers. Deze ‘buitenkant-benadering’ bijt met de ‘binnenkantaanpak’, belichaamd door de later in het Programma getrokken sociale projecten. Per saldo heeft de poging tot een meer integrale aanpak van het Pact niet geleid tot een echt evenwichtig en samenhangend Programma voor Zuid. In de zin van inbreng van macht en geld voor en door de latere aanhakers, noch in de zin van expliciete noties ten aanzien van het samenwerkingsproces of de door de samenwerkende partijen te hanteren sturingsfilosofie. Het heeft ook niet geleid tot een duidelijke stellingname van het Pact of, meer in het bijzonder, van de gemeente cq het College van B&W, hoe binnen een integrale context de verhouding tussen activiteiten van de verschillende pijlers binnen het Pact dient te zijn: bouw je voor een nieuwe, van buiten aan te trekken middenklasse in een crisistijd waarin de woningmarkt stil dreigt te vallen of investeer je in je ‘onderklasse’ met wie je in een latere fase samen goede, nieuwe woonmilieus creëert? Die vragen, met directe consequenties voor de samenstelling en vormgeving van de Pact-coalitie(s!), denkbaar met ook minder traditionele (als in: voor de hand liggende) partners, zijn moeilijke afwegingen die samen met de keuzes waartoe deze moeten leiden primair thuis horen in de politieke arena. 39


Hoe verleidelijk de inzet op het fysieke ook is vanwege de directe resultaten, de planbaarheid en de lineaire relatie tussen doelen, middelen en oplossingen, het lijkt vooral de aandacht, het geld en de energie af te leiden van een meer onderliggende sociale problematiek. De representanten van de sociale, economische en culturele pijler, veel meer werkend vanuit een interactief geïnitieerde bottom up-vraag, zijn niet gewend om in een top down-cultuur positie én middelen af te dwingen en verkeren daarmee, in dat opzicht, in een zwakke positie. Hoe dan ook vraagt dit een verdergaande afstemming om duidelijk te krijgen wat nou de gezamenlijke maatschappelijke opgave van dit Pact is en welke partners daarin welk deel voor hun rekening kunnen en willen nemen. • keuze-opdracht 2: heroverweeg de opgave voor de Pact op Zuid-coalitie.. Deze herformulering kan gebeuren op basis van een of meer perspectieven, zoals: - de uit de analyse als meest pregnant naar voren komende aangrijpingskans, of - de dominante belangen of cultuur van de voorliggende coalitie, en - welk deel van de integrale, maatschappelijke opgave wil/kan men expliciet voor zijn rekening kan nemen en welk deel niet, of, eventueel, - een doelgroepenkeuze. Vanuit de huidige coalitie geredeneerd: strikt benaderd ervaren betrokkenen én onderzoekers deze ‘als in hoofdzaak georiënteerd op de gebouwde omgeving’. Als dat je ding is, doe dat dan, en doe dat goed. Deze benaderingswijze kan ertoe leiden dat je het huidige Pact geheel valideert naar haar wezen en dat je haar verschijningsvorm gaat ‘de-integraliseren’ (..”haal de ‘integraliteitskramp’ er uit”..). Het Pact op Zuid profileert zich dan nadrukkelijk als ‘van de woningen en de buitenruimte’ en zet zich vanuit haar additionele programma extra in voor goede, fysieke voorzieningen: wij bouwen heel Rotterdam Zuid vol met mfa’s, buurthuizen, gezondheidscentra, broedplaatsen, leer-werk locaties, enzovoort. Kortom: het Pact voorziet de burger en ondernemer op Zuid van alle mogelijke gebouwde locaties waarin sociale, economische en culturele activiteiten ontplooid kunnen worden. Op basis van een dergelijke keuze kun je het huidige Programma uitdunnen, door al die projecten terug te geven aan het reguliere veld, die niet primair van doen hebben met gebouwde voorzieningen zoals hierboven bedoeld. Hier tegenover staat een fundamentele keuze voor een integrale opgave en aanpak, waarvan dan echter ook de consequenties moeten worden geaccepteerd. Dit leidt tot: • keuze-opdracht 3: ..en/of hergroepeer de Pact op Zuid-coalitie Eveneens kort door de bocht: vanuit de door ons gevraagde, directe analyse van Zuid is als meest pregnant handelingsperspectief het sociaaleconomisch areaal geïndiceerd, met als aangrijpingskans: relatief jonge bevolking, vele culturen, veel momentum, en als aangrijpingsproblematiek: een bovengemiddelde lage participatiegraad, laag opleidingsniveau, laag inkomen. Als de partners van het Pact onderschrijven dat de sociaaleconomische context het uitgangspunt van handelen moet zijn, maak dan duidelijke keuzes wie daar welk deel van oppakt, voor zijn rekening neemt en de regie over heeft. In dat geval komt vanzelf de volgende keuze voor te liggen: 41


 aanpakken vanuit deze coalitie

Intensiveer het additionele Programma van goede, fysieke voorzieningen door daar aan toe te voegen: als extra zorgen wij er voor, in samenwerking met alle diensten en instellingen die nu voor het Pact actief zijn, dat dit maatschappelijke vastgoed structureel(!) bemenst is en een meerjarig (gefinancierd) beheer & programmering krijgt. Het huidige Programma kan dan uitgedund worden, door al die projecten terug te geven aan het reguliere veld, die niet primair van doen hebben met gebouwde voorzieningen plus hun programmering.

 aanpakken vanuit een aangepaste coalitie

Laat het huidige Pact op Zuid naar meer integraal verkleuren door opschaling, simpelweg door andere, slagvaardige stakeholders in het veld van leefkosten van bewoners (cq ontwikkelingskosten en –opbrengsten) als Pact-partner op te nemen, zoals zorgverzekeraars, energiemaatschappijen, telecom- en mediaconcerns, professionele jongeren-/ bewoners-/ consumenten-vertegenwoordigingen, MVO-organisaties, schoolbestuurders, enzovoort, waarbij het Pact geheel wordt geherstructureerd en geherfinancierd. Met deze aanpassing wordt het Pact op Zuid de opmaat naar een totaal nieuwe sturingscoalitie op stadsniveau en verandert ook de rol van het Programmabureau automatisch.

 aanpakken vanuit een andere coalitie

Laat het huidige Pact doen wat het goed kan, en bouw nieuwe, parallelle ‘Pacten’ erbij met elk hun eigen dominantie op een andere pijler (Pact-economisch, Pact-cultureel, enzovoort), en in dit geval dan een Pact-sociaal, een en ander met intensieve procesfacilitatie door de gemeente. Bij de afstemming van de coalitie op deze focus is het van belang je open te stellen voor niet-traditionele partners, zij het zonder de cruciale rol van woningcorporaties met betrekking tot de maatschappelijke opgave te miskennen.

43


4.3 Hoe vervullen we de maatschappelijke opgave? het Pact op Zuid als transitie-impuls voor werkwijzenkanteling (III)

• uitvoeringsdruk versus uitvoeringsfacilitering

Van de procesmatige impact van het Pact lijkt men aanvankelijk ver weg te hebben willen blijven. Hetzelfde geldt voor de wel heel vlakke missie, die zich tot niemand lijkt te richten. Daarmee kwam een derde spanningsveld in het Pact op het netvlies, namelijk de grote druk op ..”snelle scores, direct resultaat en grote zichtbaarheid”.. en de onmacht en weerstand die dat bij menig uitvoerder oproept als de werkcondities hem of haar beletten dat te leveren. De vele doelstellingen, de objectief-noodzakelijke minimale tijd die nodig is om projecten tot output te brengen of een duurzaam programma vorm te geven, de verschillen in organisatieculturen, werktempo’s en schaalniveaus, de intensieve administratieve rompslomp, het zijn aspecten die maken dat zelfs een slechts ogenschijnlijk(..) ongenuanceerde druk op de uitvoering een redelijk desastreus gevolg kan hebben, namelijk dat betrokkenheid omslaat in contraproductiviteit en demotivatie. Uitvoerders gaan ‘projecten pompen’, de focus op extra inzet voor de Rotterdammer of Rotterdam Zuid wordt verlegd naar die op het Pact zelf, communicatie vindt geen eenduidige lijn, doelstellingbomen springen alle kanten op, uitvoerders gaan, vaak zonder dat zij dat zelf in de gaten hebben, in hun eigen kring met hun eigen werkelijkheid aan de slag, wentelen hun zwaktes af door annexatie van andermans kracht en rapporteren naar het Programmabureau alleen omdat het moet. Waar die uitvoeringsdruk kwam van de kant van de bestuurlijke opdrachtgever/Pact-partner, leidde dit onwillekeurig tot tegendruk naar de gemeentelijke organisatie (een ‘tweede beweging van terugleggen’): wat doen júllie dan, hoe functioneren jullie eigenlijk? Die ergernis kwam bijvoorbeeld naar boven bij de vele rondes die de gemeente in één jaar maakte om de corporaties mee te krijgen in haar eigen verantwoordingsrapportages. Procesmatig ging men daar voorbij aan een veelvoud van voorvragen die beantwoording behoeven, zoals: hoe transparant willen partners zijn naar elkaar, hoeveel vertrouwen is er in elkaar, hoeveel begrip is er voor elkaars werkprocessen, staat men open voor constructieve intervisie (zonder dat persoonlijke betrokkenheid op de stad en haar inwoners toch weer tot een ego-strijd verwordt?)? En of het nou binnen het Pact op Zuid is, de stuurgroep Gebiedsgericht Werken, enzovoort, het gaat hier om een vraag naar proceskwaliteit die in Rotterdam wel vaker gesteld wordt, zoals de gemeente zelf ook verwoordt in haar Stadsvisie (pag. 157, verantwoording): ..”de belangrijkste wens van partijen is verbetering van de manier waarop gemeente en marktpartijen samenwerken”.. Het lijkt erop dat in zulke Rotterdamse gremia, en in casu in de coalitie van het Pact op Zuid, de partners er niet aan ontkomen de huidige geslotenheid van de stad te doorbreken (vergelijk het buiteninstitutionele Sociaal Platform Rotterdam of de onderstroomse vóór-beweging van het ‘Münchhausen-verband’ waar de zoektocht naar discretionaire ruimte wordt ingevuld door het adagium ‘geen nee zeggen’). Kritisch reflecteren op het functioneren van elkaars organisaties, zonder angst voor jarenlange verstoringen van intermenselijke relaties, begint overigens met een stevig zelfonderzoek naar het functioneren van de eigen werkomgeving.

45


De in het Pact uitgeoefende uitvoeringsdruk lijkt trouwens goed aan te sluiten op de van oudsher en vanuit het bedrijfsproces goed te begrijpen top down-cultuur van de fysieke pijler, alsmede op de actuele politieke scoredrang. Velen ervaren de druk echter als ..”niet realistisch”.., ..”niet passend bij de oprechte passie van het Pact”.. en ..”te zeer geënt op politieke ‘window-dressing’”.. In de eigen stukken van het Pact heet het heel netjes ..”of er wat minder sturingslast mag zijn”.., in de praktijk hebben we het over tijdverlies, ergernis, wantrouwen, onbegrip. Ons inziens is uitvoeringsdruk niet Pact-specifiek en vanuit strategisch-politieke optiek overigens wel degelijk legitiem, echter slechts mits deze vergezeld gaat met interventies die de uitvoering zelf faciliteren. Het is dan ook niet zonder reden dat wij het Pact op Zuid, naast haar naar de samenleving gerichte (deel)opgave, óók plaatsen in het licht van een meer intern georiënteerde, fundamentele beleidstransitie, namelijk in de wijze waarop gemeentelijke diensten en instellingen als ook corporaties en private maatschappelijke instellingen inspelen op de emancipatorische vragen en behoeftes van de inwoners en klanten in Rotterdam en dienstbaar kunnen zijn aan ontwikkelingen met een lange termijn-karakter. In de wijze waarop het Pact is opgezet en uitgevoerd zijn alle elementen terug te vinden van de bredere worsteling die in Rotterdam plaatsvindt rond de rol van ‘public, private and civil actors’ en de wijze waarop beleid ontworpen en uitgevoerd wordt. De problematiek waar het Pact zich op richt is in algemene zin kenmerkend voor de opgaven van de stad in bredere zin. Omgaan met klimaatverandering (Rotterdam Climate Initiative), grootschalige en langdurende gebiedsontwikkeling (Stadshavens Rotterdam), de vergroening en economische herstructurering van de haven en de herstructurering van na-oorlogse wijken zijn enkele voorbeelden van de complexe en persistente opgaven. Decennialang was de gangbare en meest effectieve wijze van besturen gebaseerd op specialisatie, projectgericht werken, controle en beheersing, uniformiteit en afrekenbaarheid. In toenemende mate blijken echter de stedelijke opgaven zoals hierboven genoemd meer en meer met elkaar verweven, worden burgers mondiger, ontstaan fundamenteel verschillende behoeftepatronen onder verschillende bevolkingsgroepen en zijn zowel de problemen als de oplossingen lang niet altijd eenduidig. Er is dus behoefte aan nieuwe vormen van sturing die meer recht doen aan de maatschappelijke complexiteit en diversiteit en die niet gebaseerd zijn op bestuurlijke aannames of de politieke en publieke waan van de dag. In de uitvoeringspraktijk wordt dit al lang herkend, getuige de pogingen om steeds dichter op de praktijk te kruipen en nieuwe wegen te zoeken om aan te sluiten bij de maatschappelijke vraag. Op gemeentelijk niveau zijn binnen deze bestuurlijke transitie in Rotterdam reeds vele niches te duiden: waar ‘stadsmariniers’, ‘jeugdscouts’ en ‘cultuurmakelaars’ geacht worden de gehele beleidsontwerpende en uitvoerende kolom net zo lang te bewerken totdat hun targets gehaald zijn, zo acteren op strategisch niveau ‘transdisciplinaire programmadirecteuren’, laveren ‘Gideonsbendes’ door het publieke beleidslandschap, maken stedenbouwkundige studenten inspirerende ontwerpen in een ‘Veldacademie’ en graaft het ‘Bureau Frontlijn’ als een pelotontrekkend, innoverend interventieteam zich in een aantal buurten diep in het primaire 47


proces in met –mede- als inzet dit ook voor het beleidsontwerpend proces van betekenis te laten zijn (frontlijnsturing). Al deze fenomenen passen, net zoals een ‘integrale aanpak’, ‘gebiedsgericht werken’ (gebiedsvisies, iWAP’s), ‘het nieuwe bestuursmodel voor de stad’ (Het kàn zo veel beter!) en SONS (Stads Ontwikkeling Nieuwe Stijl), goed in het beeld van een nieuw emergerende emancipatie- en participatiebeweging, die een toenemende vraagoriëntatie èn –activatie (‘outreaching’) en een vernieuwing van democratische legitimatie noodzakelijk maakt. In onderstaande figuur is een gepoogd een en ander weer te geven.

Vraaggestuurd Gebied, integraal Procesgeorienteerd Innovatief / ambitieus Duurzaam / l.t. Co‐productie

SONS Bureau frontlijn

Besturen nwe stijl

Versnipperd Competitie Eigen taken Wantrouwen Korte-termijn

Gideon

Mensgericht Empowering Duurzaam Lerend / experiment Multi‐paradigmatisch Mono‐actor

Veldacademie

GGW SONS Stadshavens

Stads mariniers

Programma‐ directeuren

Progr.bureau Pact op Zuid

Tijd

Figuur : Beleidstransitie in Rotterdam

In deze figuur staat de beleidstransitie verbeeld in een grafiek waarbij ‘bekwaamheid’ op de Y-as en ‘tijd’ op de X-as is geprojecteerd: het verloop van de curve geeft de omslag weer van ‘onbewust onbekwaam’ (eerste, vlakke deel van de curve) via ‘bewust onbekwaam’ (opwaartse deel) naar ‘bewust bekwaam’ (tweede vlakke deel). In de figuur zijn weergegeven gemeentelijke beleidsontwerpers in Rotterdam (groene bollen) die in interactiviteit met aan de ‘frontlijn’ actieve beleidsuitvoerders (blauwe bollen) hun beleid vorm geven: de voeding vanuit de frontlijn dient als uitgangspunt voor het ontwerp. Gezamenlijk streven uitvoerders en ontwerpers ernaar om met en voor bewoners en ondernemers initiatieven te ontplooien die maximaal voldoen aan hun inzichten en behoeftes, daarmee de verkokering in de reguliere beleidswereld (eerste vlakke deel), het regime, doorbrekend.

Verwonderlijk is dat in Rotterdam de verschillende vernieuwingen nog erg op zich lijken te staan, zelfs onderling concurreren, en niet vanuit een gezamenlijke gedachte of strategie worden ingezet. Tegelijk loopt elk van deze initiatieven aan tegen de weerstanden in de bestaande structuren, de onwil en onmacht tot verandering en de gevestigde bestuurlijke en politieke belangen. Maar de verandering waarvan de genoemde programma’s, spelers en initiatieven indicatoren zijn, lijkt 49


zowel maatschappelijk gewenst als niet te keren. Vanuit transitieperspectief is het aannemelijk dat de behoefte aan nieuwe vormen van sturing die ondersteunend en richtinggevend zijn aan het zelforganiserend vermogen in de stad verder zal groeien. Net zoals de benaderingen die meer achter de voordeur reiken vanuit een intrinsieke betrokkenheid bij het lot van individuele burgers en hun positie in de samenleving. De kennis, kunde en energie van burgers, bedrijven en andere partijen in de maatschappij zijn een belangrijke bron van vooruitgang, die vragen om nieuwe managementstijlen. Stijlen die ruimte bieden aan een groeiend aantal mensen vanuit zowel de samenleving als het (tripartite) bestuur die hierin op een meer natuurlijke wijze aan de slag kunnen. Daarnaast zal altijd de behoefte blijven bestaan aan oplossingsgericht, concreet en top-down beleid ten aanzien van meer eenduidige en eenvoudige vraagstukken. De spanning die de transitie naar een nieuwe manier van werken veroorzaakt, manifesteert zich ook binnen het Pact, tussen de partners onderling, zowel op programma- als op projectenniveau. Het is duidelijk dat het vrijwel geheel door de gemeente bemenste Programmabureau vanuit haar betrokkenheid op effectieve inzet zoekende is naar haar plek in deze transitie en dat, indien juist gepositioneerd, zij een zeer waardevolle rol in deze beleidstransitie kan vervullen. Sterker nog, we kunnen het Pact zèlf als een van de experimenteerruimtes bezien binnen de geschetste transitie, waarmee het veel actiever en systematischer ingericht zou kunnen worden om ruimte te geven aan de nieuwe manieren van werken en tegelijk een verbindende en versnellende factor wordt binnen de bredere omslag.

• keuze-opdracht 4: kies bewust voor enkele sturingsnoties..

Om uitvoerders in hun hoge werken scoredruk te faciliteren, of uitvoerders te ondersteunen die vooraan lopen in de beschreven, onvermijdelijke beleidstransitie cq werkwijze kanteling, is het ons inziens zinvol aan het Programmabureau en haar Programma enkele expliciete sturingsnoties toe te voegen. Zo kan de Coalitie –náást de impliciet reeds gehanteerde sturingsnoties zoals sectorale hiërarchie, netwerk-/ketensturing, en de markt- kiezen voor: 1) de mens als uitgangspunt De mens (burger, ondernemer, enzovoort) is leidend, lees: elke activiteit moet het primaire proces dienen (mens-wijk-stad), hetgeen een dwingende volgordelijkheid veroorzaakt. Als vanzelf leidt het hanteren van de menselijke maat tot een afbakening van het geografisch gebied waarbinnen je activiteiten voor de burger te begrijpen zijn of als wenselijke publieke of publiek-private diensten ervaren worden (gebiedsgericht werken). Het brengt ook vanzelf integraal handelen, dat gedefinieerd kan worden als een frontlijn one-stop-shop voor burger- en vraag-activering, opgevolgd door (inter)sectorale vraaginvulling. 2) inclusive empowerment Het Programma kan ‘inclusive empowerment’ drievoudig als leidend uitgangspunt nemen: > wij doen alles aan de ontwikkeling van de inwoners van Zuid, in de zin van: opleiden, participeren, coachen, leren, experimenteren, en openheid, zelfredzaamheid, zelforganisatie en betrekken hen bij de sociaal-culturele en economische dynamiek van de stad; > wij doen alles aan de ontwikkeling van Zuid zelf, in termen van woningen, buitenruimte, 51


voorzieningen, en betrekken daar principieel die inwoners en ondernemers al vanaf de beleidsontwerpfase zo veel mogelijk bij; en > wij doen ook alles aan de ontwikkeling van de uitvoerders en de wijze waarop anderen, binnen het Pact en in de stad, hun klantgestuurde input als leidraad van handelen kunnen nemen. Dit uitgangspunt gaat veel verder en is heel anders dan de actuele bewonersbenadering die in de praktijk vaak lijkt te leiden tot een afname van initiatief en participatie van de burger, murw geslagen door het langs hem heen trekkende beleidsontwerp-circus dat geen uitvoeringsvervolg biedt. 3) zelf-organisatie Voortbouwend op de uit het Rotterdamse veiligheidsbeleid voortgekomen ‘Frontlijnaanpak’ kan een perspectief worden geschetst waarin mensen die middels een ‘outreachende’ frontlijnaanpak hun leven weer enigszins op orde hebben, vervolgens gestimuleerd worden deel te nemen aan voor hen geschikte activiteiten, daarna ondersteund worden zich hierin actief te ontwikkelen om tenslotte verleid worden tot het zelf nemen van initiatief. Afgaande op de ervaringen van het Bureau Frontlijn, waaruit kenbaar wordt dat binnen 6 maanden een persoon met meervoudige problematiek weer op de rails gezet kan worden, zou voor een individuele burger het gehele traject in 2 tot 5 jaar doorlopen kunnen worden. De empowerment-reeks ziet er dan als volgt uit: * op de rails krijgen activeren  passief participeren  scholen  werken * actief participeren  zelf-organisatie  bijdragen aan de stad

(vergelijk gangbare emancipatie- en participatieladders). Het begrip ‘empowerment’ omvat wat ons betreft tevens: inburgering, ondernemersondersteuning, VvE-aanpak, ontwikkelopdrachten voor studenten, betrokkenheid inwoners in beleidsontwerpfase en uitvoeringsprojecten (klushuizen), facilitering burgerinitiatieven, enzovoort. Evenals: een ontwikkelingstraject voor uitvoerders, die op basis van ‘responsability’, doelbereiking, autonomie, aangespoord worden dusdanig te handelen dat probleemrepetitie zo veel wordt voorkomen. Het zijn allemaal stappen die de stad doet groeien naar een meerlagig, open en complex systeem van zelforganiserende, zelfvoorzienende en internationaal opererende ‘communities’. 4) duurzaamheid Een volledig ontbrekend onderdeel van het Pact vormt het begrip ‘duurzaamheid’. Zonder dit woord dogmatisch of belerend te willen invullen, is het toch opmerkelijk dat zowel in de fysieke, als in de economische en sociale zin niet wordt geredeneerd vanuit toekomstbestendig ontwikkelen, het versterken van de balans tussen mens en omgeving, en vanuit het beperken van afwenteling en het minimaliseren van negatieve impact. Het perspectief van duurzame ontwikkeling kan leidend zijn in het richting geven van maatschappelijke vernieuwingsprocessen, juist door de inspirerende, integrerende en mobiliserende werking die een concrete invulling van ‘duurzaamheid’ in een lokale context kan hebben. 5) experimenteren Juist vanuit de gedachte dat zowel problemen als oplossingen op Zuid niet vooraf gegeven zijn moet er ruimte komen voor experiment, zowel inhoudelijk als wat betreft aanpak. ‘Ruimte’ bedoelen we hier in brede zin: mentale, financiële, juridische en in tijd. Vertrouwen, mandaat, 53


middelen, de juiste man of vrouw op de juiste plek. Door een aantal van de onderdelen van het Pact te herformuleren als leeropgave ontstaat vanzelf de behoefte aan nieuwe oplossingen en ideeën: hoe houden we jongeren vast? Hoe zorgen we voor een betere maatschappelijke aansluiting van uitvallers? Wat verstaan inwoners van bepaalde wijken onder een leefbare wijk? De hierboven beschreven 5 noties vormen, hoewel niet uitputtend, een basis voor een meer samenhangende keuze ten aanzien van de sturingsstrategie voor het Programmabureau. Ze hebben de potentie in zich om het Pact een meervoudige (terug)kanteling te bezorgen, namelijk: - - - - - - - - - -

van negatief geformuleerde doelstellingen naar positieve; van een focus op de ’stad’ of het ‘Pact op Zuid’ naar een op de ‘burger/inwoner’; van ‘aanbodsgerichte activiteiten’ naar ‘vraaggeoriënteerde’; van een primair ‘sectorale benadering’ naar een primair ‘integrale’; van ‘bovenmaats/kloof’ naar ‘menselijke maat/nabij’; van ‘verspilling’ naar ‘duurzaam’; van ‘afrekenen’ naar ‘vertrouwen’; van ‘weten’ naar ‘leren’; van ‘inhoud/top-down’ naar ‘proces/bottom up’; enzovoort…

Voor het Programma kan het kiezen van een of meerdere van de hierboven omschreven sturingsnoties leiden tot een mogelijk radicaal uitdunnen van de projectenlijst, door die projecten terug te geven aan het reguliere veld die niet voldoen aan (een of meer van) bovengenoemde (of nader te benoemen) uitgangspunten.

• keuze-opdracht 5: ..en herpositioneer het Programmabureau

Met het oog op het hierboven beschreven spanningsveld tussen uitvoeringsdruk en uitvoeringsfacilitering kunnen de partners van het Pact er eveneens voor kiezen om het Programmabureau bewust en expliciet in te zetten in de werkwijzekanteling van het gemeentelijk apparaat en de samenwerkende partners en instellingen. Het Programmabureau werkt dan lokaal, binnen de context van gebiedsgericht werken, èn bovenlokaal (Sterk Zuid), tussen wijken, deelgemeentes, diensten, andere stakeholders, en speelt met doorzettingsmacht/kracht een rol in het bewerkstelligen van een transitiegedreven werkwijze. Er kan ook voor gekozen worden dit niet te doen en het Programmabureau volgend te laten zijn aan (deel)gemeentelijke uitvoering. Het effect van de keuze zal van grote invloed zijn op de motivatie van de bij het Programmabureau aangestelde medewerkers en daarmee samenwerkende uitvoerders. Welke kant het Pact op Zuid ook uitgaat, haar bestuurlijke participanten worden binnen een jaar afgerekend op de effectiviteit van de uitvoering. Reeds nu al zijn op politieke congressen geluiden te horen in de trant van ..”als ú nou eens zorgt dat we allemaal werk en inkomen hebben”.. Die uitvoeringseffectiviteit is gebaat bij een adequate uitvoerdersempowerment. De drang van een groot aantal uitvoerders in deze stad om vanuit persoonlijke betrokkenheid daadwerkelijk effectief te kunnen handelen en de hang naar wezenlijke impact (in het bijzonder door het doorsnijden 55


van een repeterende probleembenadering), bij het Programmabureau, en alle andere, hierboven benoemde ‘omslagzwaluwen’, is dusdanig groot, dat je, in navolging van de ‘sociale herovering’, in deze context zou kunnen spreken van een beweging van ‘uitvoeringsherovering’. Er lijkt voldoende momentum om ook binnen het Pact meer bewust vanuit een dergelijk perspectief aan te sturen. Hoe dan ook is het Programmabureau gediend met een duidelijke uitspraak.

57


4.4 Wat doen we concreet aan de maatschappelijke opgave? het Pact-op-Zuid als transitie-impuls voor stedelijke vernieuwingsprogramma’s (IV) • additioneel versus regulier

Het ontbreken van een goed met elkaar doorgewerkte visie heeft ons inziens geleid tot een grote spanning tussen de doelstellingen van het Pact en de in haar Programma opgenomen projecten. Zo zijn de doelstellingen vooral gekoppeld aan indicatoren en dus gebaseerd op geaggregeerde data, maar (nog) niet in kwantitatieve en/of ambitieuze zin gepreciseerd. Anders gesteld, de doelstellingen lijken niet zozeer geformuleerd vanuit een integrale analyse van de maatschappelijke problematiek op Zuid en vanuit een ambitie op de lange-termijn, maar op basis van cijfers, de ..”terreur van indices”.. Nader onderzoek verdient onder meer de vraag of en hoe er is gekeken naar de achtergronden van bewoners(on)tevredenheid en of ter discussie is gesteld of een lage woningwaarde überhaupt problematisch is? Losjes wordt daarover opgemerkt: ..”geen vooruitgang in de statistiek kan dus van alles betekenen”.. Wij stellen daartegenover de vraag of je, als je er al zo tegen aan kijkt, dan wel met deze indicatoren moet werken? Wat zeggen deze nou echt, als bijvoorbeeld in Wielewaal en op het Noordereiland een bovengemiddelde bewonerstevredenheid hand in hand gaat met een zeer lage score op de andere drie webindicatoren? Er valt op dat binnen het Programma de doelstellingen zoals die op papier staan en de maatschappelijke vraagstukken waar het Pact zich op richt en waar het scoort nogal wat licht zit. Vanuit de praktijk lijken problemen in de sociale sfeer, met name emancipatie- en onderwijsvraagstukken, vaak terugkerende thema’s en ook de meest hardnekkige problemen. Op doelstellingenniveau worden deze echter als afgeleide gezien van een veilige leefomgeving, een hoog inkomen, een hoge woningwaarde en een hoge bewonerstevredenheid. Het is echter zeer de vraag of het niet omgekeerd is en, bijvoorbeeld, een hoge bewonerstevredenheid een afgeleide is van een stabiele thuissituatie en ontwikkelingsperspectief via onderwijs en werk. De tweede manier waarop de spanning tussen de doelstellingen en het Programma met haar projecten zich uit, is dat veel van de projecten al op de plank lagen en vaak onduidelijk is hoe deze bijdragen aan het realiseren van de Pact-doelen. Alhoewel pogingen worden gedaan (met name vanuit het Programmabureau zelf en door Ecorys) om de centrale doelstellingen uit te splitsen en op subniveau, één-op-één, te koppelen aan activiteiten, komt dit toch over als het achteraf aanbrengen van ordening. Ook zo bezien lijken de projecten, net als de doelstellingen, niet zozeer vanuit een maatschappelijke vraag en behoefte geformuleerd, als wel vanuit de perceptie en het aanbod vanuit gemeentelijke diensten, instellingen en woningcorporaties. Illustratief hiervoor was ook de verzuchting van een DB-lid over een Cruyff Court, namelijk dat ..”eigenlijk niemand er daar op zat te wachten, maar ja, we hebben het geld en we moeten wat”.. Bemoedigend daarentegen is weer wel het veelzijdige beeld dat de beleidsmatige inventarisatie van participatie-inspanningen binnen het Programma te zien geeft.

59


Ons inziens hebben de brede missie, de 2 al even brede hoofddoelstellingen, de daarvan afgeleide subdoelstellingen en de brede projectenwaaier per subdoelstelling een meervoudige focus veroorzaakt (hetgeen al een contradictio in terminis is), die het Pact geen goed doet. Het (quasi-) concrete karakter van de SMART-benadering optimaliseert de uitvoering van het Pact tot een administratief, overleg-gedomineerd en ontzield programma. De politieke druk op aanpakken en scoren (op papier althans) zet een hele horde goedbedoelende, praktische aanpakkers in beweging die zich met geen mogelijkheid zouden kunnen keren tegen het aanleggen van grasveldjes (ofschoon ze zonder afstemming ..”ingeploenkt”.. zijn) of het opknappen van gymzaaltjes, maar die wel te vergelijken zijn met een ‘hagelschoten’. De projectenportfolio als zodanig illustreert het gebrek aan samenhang en visie achter de dadendrang van het Pact. Die dadendrang heeft geleid tot het opstarten van veel projecten maar vooral ook het in gang zetten van veel bestaande ideeën en op de plank liggende plannen, hetgeen de vraag oproept of een dergelijke aanvullende impuls dan niet beter gelaten had kunnen worden aan de reguliere uitvoerders, zónder incorporatie in het Programma. In feite lijkt alles wat maar op Zuid bedacht kon worden onderdeel te zijn gemaakt van het Pact: van het verbeteren van gymzalen, buurtbemiddeling, stimulering van evenementenparticipatie, tot huisvestingsprojecten, grote nieuwbouwprogramma’s en het aanschaffen van een poepscooter (waar ìn de projectenlijst letterlijk bij aangetekend staat: ..“er waren technische problemen met de slang, daardoor heeft het langer geduurd dan gebruikelijk”..). De praktische projectenaanpak heeft op Programmaniveau onwillekeurig geleid tot een reducering van de problemen op Zuid tot behapbare brokken: kleinschalig en goed gedefinieerd (zowel in termen van probleem als oplossing), maar in zijn detaillistische veelvoud onbeheersbaar. Is dìt wat er met de extra inzet vanuit het Pact werd voorgestaan? Buiten dat het zelfs voor het Programmabureau een tijdlang onduidelijk leek te zijn hoeveel projecten er precies onder het Pact vallen (469, minder, meer?) en er met zoveel projecten en meerdere ordeningscriteria in de projectenlijst maar moeilijk inzicht valt te krijgen, is er ook nauwelijks zicht op de onderlinge balans en samenhang. Bijvoorbeeld was nog niet duidelijk hoe de spreiding van de projecten is over de verschillende wijken, of hoe binnen de afzonderlijke uitvoerders (gemeentelijk, woningcorporaties) de balans precies is tussen projecten in het fysieke, economische of sociale domein. Of wat de relatie is tussen de projecten en de verschillende leef- en werkvelden zoals die gehanteerd (zullen) worden in gebiedsgericht werken. Zonder opnieuw een nieuwe ordening af te willen dwingen, lijkt de wijze waarop nu de projectenportfolio is samengesteld ondoorgrondelijk, ineffectief en wellicht zelfs contraproductief. Met ‘de kaart’ introduceerde het Programmabureau een voorlopig, mediamiek vernuftig antwoord: inmiddels is men begonnen de gezochte ordening van het bestaande Programma en haar projecten vorm te geven door het opzetten van een digitale interface. In de context van het Programmabureau zien we de worstelingen die hierboven zijn beschreven tussen doelen en projecten en tussen effectiviteit en veelheid tot uiting komen in een mix van allemaal eigen werkelijkheden, de reeds bestaande en de nieuwe, mede door het Pact veroorzaakte. Een mix, waarin zich een toenemende wrijving èn toenadering manifesteert tussen 61


de verschillende stakeholders, die elk afzonderlijk opereren vanuit hun eigen cultuur, werken omgangswijze. Zo wordt vanuit het Programmabureau op een aantal plekken, vooral in de sociale, culturele en economische pijler, in steeds verdergaande mate op een andere manier gewerkt: burger- en vraaggeoriënteerd, procesgericht vanuit bewonersambities en andere maatschappelijke initiatieven, integraal en gebiedsgericht, zij het zonder de waardevolle ervaring van de bij de fysieke pijler zo vanzelfsprekende meerjarenplanning. In plaats van vanuit projecten te starten worden inhoudelijke lange-termijnambities geformuleerd, waar omheen processen worden gestimuleerd, geïnitieerd en bijgestuurd. Hierbinnen vallen vervolgens allerhande activiteiten en projecten. Deze werkelijkheid schuurt met stil kabaal langs die van de ‘traditionele tredmolen’ van het stedelijke bouwproces en botst menigmaal met de hooggespannen verwachtingen van de politieke opdrachtgevers, die dan ..”dus maar”.. bediend worden met een projectenmachinerie. Al met al wreekt zich bij het Programmabureau het onvermogen (en de onmogelijkheid) om controle uit te oefenen op alle projecten die onder het Pact vallen. Tegelijk blijkt vanuit de praktijk de onwenselijkheid om op dit niveau regie te voeren en de noodzaak om meer gebiedsgericht, vraaggestuurd en procesgericht te werken. Het Programmabureau speelt hier op in en neemt op onderdelen een koploperspositie in binnen de bredere gemeentelijke omslag in deze richting, maar valt tegelijk nog steeds geheel onder het klassieke afrekenregime dat zich puur richt op projecten, output en te meten resultaten (..”maar hoe meet je cultureel kapitaal?”..). In de praktijk leidt ook dit tot een enorme spanning: terwijl veel van de medewerkers binnen het Pact zich proberen te richten op het verbinden en versnellen van maatschappelijke innovatie, worden zij continu aangesproken op projectenvoortgang. De uitvoerders met de zo noodzakelijke open –en kwetsbare- leerhouding raken daardoor nogal eens in de verdrukking. Het ambitieniveau dat trouwens aan het aanspreken op voortgang ten grondslag ligt, uit zich formeel vaak nogal anders dan materieel: waar vanuit het College met een zekere opgetogenheid wordt gemeld dat 7000 burgers in Rotterdam in een zogenaamd schuldhulpverleningstraject van de Gemeentelijke Krediet Bank (SoZaWe) zitten, zijn betrokken uitvoerders ontevreden over de 4000 mensen waar het daadwerkelijk om gaat en van wie 90% door toedoen van de verkokering NIET geholpen wordt. Het lijkt er soms op, dat zo lang in het publiek/private achterland er opgedeelde werkelijkheden in stand worden gehouden (zoals Zuid - Noord, Zuid/Pact op Zuid - Zuid/niet Pact op Zuid, Pact op Zuid/gemeente - Pact op Zuid/corporaties, gebiedsgericht/ integraal - sectoraal, enzovoort) er geen flow in de ketens zal komen en er slechts sprake zal blijven van falende pogingen tot ontschotting. Synchroon daaraan loopt het (vooral in het politieke veld vaker gesignaleerde) gebrek aan zichtbare, reële impact van de Pact-inspanningen.

• keuze-opdracht 6: bouw het Pact op Zuid-programma opnieuw op

De Coalitie van het Pact op Zuid kan ervoor kiezen om het Programma opnieuw, langzaam, op te laten(!) bouwen vanuit de geherdefinieerde opgave en mogelijke succesvolle, praktische voorbeelden daarvoor, zogenaamde doorbraakprojecten of doorbraakthema’s. Nu zijn eerst centrale doelen geformuleerd, vervolgens is een programma met beperkte ruimte gestart en hierbinnen zijn dan weer projecten ondergebracht en ontwikkeld. De Coalitie kan ervoor kiezen om bijvoorbeeld vanuit de sociale opgaven rond onderwijs, emancipatie en werk, in participatieve 63


uitwisseling met bewoners en ondernemers te komen tot een nieuw programma met een heldere structuur. In zo’n nieuw programma kan centraal staan het activeren, laten participeren en emanciperen van de bewoners en ondernemers op Zuid. Uiteindelijk kan dit leiden tot meer zelforganisatie en een verminderde behoefte aan sturing en investeringen. De afgelopen jaren heeft de Frontlijnaanpak en de grote inzet op veiligheid hiervoor de basis gelegd: mensen en wijken zijn weer op de rails gezet, maar nu is het zaak ze ook in beweging te krijgen. Een scherpe focus op sociaalculturele en economische ambities, gekoppeld aan een beperkt aantal kleinschalige en integrale, gebiedsgerichte projecten kan een nog grotere en meer duurzame impact hebben dan het huidige programma. Op een aantal plaatsen binnen het Pact zien we een manier van werken die erg dicht aan ligt tegen een werkwijze die wordt gevraagd vanuit complexe stedelijke vraagstukken. Zoals eerder benoemd is dit proces-georiënteerd, werkend vanuit maatschappelijke vraag en integrale ambities, en gericht op het verbinden en versnellen van maatschappelijke initiatieven. We zien dit bijvoorbeeld terug in de sociale pijler , met initiatieven zoals de Norm voor de Jeugd op Zuid, in de culturele pijler, met initiatieven zoals de Kunstenzone en Roffa 5314, en in de spinoff-programma’s voor gebiedsontwikkelingen zoals het Stadionpark. Niet alleen zouden deze koplopers en hun aanpak meer centraal kunnen staan, maar kan ook meer systematisch worden nagedacht over de manier van werken, welke competenties en instrumenten hierbij horen. Tevens kan er bewust gekozen worden voor de verspreiding van deze manier van werken en beter duidelijk worden gemaakt wat de voor- en nadelen hiervan zijn. Naast de al genoemde voordelen, heeft de bedoelde werkwijze ook nadelen: in het huidige politiek-economische klimaat wordt de relatieve onzichtbaarheid van veelal indirect geboekte resultaten niet altijd even hard gewaardeerd en is de subtiliteit die is vereist in het omgaan met de veranderingsprocessen, niet altijd even ruim aanwezig.

65


Zelf-organisatie Initiatief nemend Samenwerking Enz. Pendrecht universiteit

Norm op Zuid

Roffa 5314

Oost west Zuid best

Bureau frontlijn

Veldacademie

I Believe

Versnipperd Competitie Eigen taken Wantrouwen Korte-termijn

Activeren Op de rails krijgen Passief participeren Scholen Werken Enz.

Stads mariniers Programmadirecteuren

Pact op Zuid

Tijd

Figuur: maatschappelijke transitie in Rotterdam

Zelfde grafiek als hiervoor, met nu op de curve initiatieven vanuit bewoners en ondernemers (groene bollen), die tot stand komen in wisselwerking met of door ondersteuning van in de frontlijn actieve beleidsuitvoerders (blauwe bollen). Het is deze wisselwerking die aan het begin staat van een transitie naar een zelforganiserende samenleving. Het is de opeenvolgende wisselwerking tussen de beleidsuitvoerders en de beleidsontwerpers (vorige grafiek) die aan het begin staat van een fundamentele beleidstransitie ten dienste van deze maatschappelijke transitie.

67


4.5 Hoè financieren we de maatschappelijke opgave? het Pact op Zuid als transitie-impuls voor nieuwe financieringswijzen (V)

• boekhouden versus waarde creëren

De financiering van het Pact op Zuid, en in bredere zin die van stedelijke ontwikkeling en beleid, is een verhaal apart. Zoals eerder aangegeven vormen de gemeente en de betrokken woningcorporaties de belangrijkste bronnen van geld: 172 MIO van de gemeente + 850 MIO van de corporaties. Daarnaast valt onder het Pact eveneens de inzet van (fysieke) middelen vanuit het Rijk. De door de Dienst S+V aangeleverde informatie stelt dat van de gemeentelijke 99,59 miljoen euro voor de jaren 2007-2009 de verdeling er uiteindelijk als volgt uit is gaan zien: Fysiek

€ 66,7

(in miljoenen euro)

Sociaal

€16,4

Economisch

€11,7

organisatie

€ 4,8

zulks met de kanttekening dat ook in de sociale en economische pijler opnieuw fysieke ingrepen spelen. Met betrekking tot de aard van de 850 miljoen euro van de woningcorporaties is door ons geen eenduidig inzicht verkregen: de inschatting vanuit het Pact is, desgevraagd, dat 5% aan sociale initiatieven worden besteed. Het lijkt niet overdreven te stellen dat van de totale extra investering van 1 miljard Euro tenminste 25 keer zo veel geld in huizen en openbare ruimte wordt gestoken als in mensen? Met de bovenbenoemde bronnen is ook de aard van het Pact-budget primair fysiek. Binnen het totaalbudget worden de projecten en het programma als geheel echter weer vanuit verschillende (deel)potjes en via over verschillende schaalniveaus lopende geldstromen gefinancierd (deelgemeentes). Hierbij behoren telkens eigen afrekenen controlemechanismes, vaak ook nog gebaseerd op ongelijke geografische gebiedsafbakeningen(!). In plaats van een totaalbedrag dat onder één regime kan worden ingezet, heeft het Pact-als-geheel in haar dagelijkse praktijk dus te maken met wel *** verschillende financiële bronnen, verantwoordingsregimes, bestuurlijke schaalniveaus en gebiedsindelingen, die, naar zeggen van het Programmabureau, dusdanig onderling verweven zijn dat niet altijd uitgesloten kan worden dat domweg sprake is van cirkelfinanciering. De verschillen in voorwaarden voor investeringen en wijzen van controle hierop zorgen voor een grote bureaucratische last, onduidelijkheid in de uitvoering en ondoorzichtigheid in totalen, impact en doorwerking. Bovendien staat bij elke stroom de continuïteit voortdurend ter discussie. Een creatieve en ondernemende ambtenaar of projectleider zal wellicht zijn of haar weg hierin weten te vinden en de complexe financieringsomgeving ten faveure van de eigen projecten benutten, maar in het algemeen leidt het tot vertraging en verspilling. Alhoewel het Pact zelf weinig controle heeft over de beschikbaarheid, de inzet en de voorwaarden van financiële middelen, is het wel duidelijk dat de veelheid aan financiële bronnen en de diversiteit aan financierende instanties (van lokale tot nationale overheden tot corporaties) leiden tot een ongewenst complexe situatie en de inzet van ‘1 miljard extra voor Zuid’ nogal ter discussie stellen. 69


December 2008 heeft het Programmabureau het initiatief genomen en de bestuurlijke opdracht gekregen om de geldstromen beter in te richten, in termen van budgetbeheer en fondsvorming, dusdanig dat financiering vanuit het Pact voor afnemende uitvoerders eenduidig en eenvoudig wordt. Opvallend is dat in het financiële denken binnen het Pact nog geen ruimte is -ons is althans daarop geen inzicht gegeven- voor begrippen zoals duurzame gebiedsexploitatie en waardegeoriënteerde wijkaanpak. Dat verbaast eens te meer, waar het toch voor de hand lijkt te liggen om met een meerinvestering van 1 miljard euro je af te vragen welke te realiseren hogere vastgoedwaarde en lagere exploitatiekosten daar mogelijkerwijs tegenover komen te staan ((Social) Return on Investment). Deze nieuwe, zij het nog in de kinderschoenen staande modellen cq kosten-batenanalyses bieden een opmaat naar financieringstechnieken die behulpzaam kunnen zijn bij het bewerkstelligen van vraaggeoriënteerd en gebiedsgericht werken, buurtgerichte herverkalingen, omgevingsgeϊndiceerde mede-eigendomsconstructen, wijkbudgetten, leefarrangementen, wijkondernemingen, gebiedsrekeningen, groene balansen, enzovoort. Juist in de unieke samenwerkingscontext van het Pact zou je verwachten dat met heel onorthodoxe experimenten wordt gezocht naar het antwoord op bijvoorbeeld de vraag hoe investeerders (ook andere dan de Pact-partners) vat krijgen op de in de wijk te behalen revenuen. Hoe nieuwe eigendomsconstructen kunnen bijdragen aan het binden van bewoners aan de stad? Hoe harde leefkosten (woningen, buitenruimte) en zachte leefkosten (gezondheid, ontplooiingskansen) van wijkbewoners een legitiem belang van ook marktpartijen kunnen worden? Wellicht dat tijdens het herijken van het Pact juist ook hierin een mogelijkheid wordt gevonden om de meer-inzet vorm mee te geven?

• keuze-opdracht 7: creëer een transparante basis en bouw daar innovatief op door

Het Pact zal, conform de gegeven bestuursopdracht, binnen afzienbare tijd een transparante financiële basis leggen onder haar Programma, dusdanig dat de samengevoegde (deel) programma’s Pact op Zuid, WWI, KiWi èn Sociaal, alsmede mogelijk aan te vullen nieuwe bronnen, een eenduidig meerjarig(..) middelenkader vormen waarop –deels gebiedsgericht, deels gebiedsoverstijgend- bewoners, ondernemers en (deel)gemeentelijke en corporatieve projectleiders op basis van duidelijke criteria een beroep kunnen doen zonder de rompslomp van een onevenredig hoge administratieve druk. Dit zal –opnieuw- veel vertrouwen vragen van de huidige Pact-partners en een omslag vergen naar meer autonomie en eigen verantwoordelijkheid van de partners en haar uitvoerders en naar een intensivering van de samenwerking ter versterking van Rotterdam Zuid en de belangen van de partners zelf. Mogelijk kan het Programmabureau in dit proces en in relatie tot een nieuwe inhoudelijke agenda van het Pact de opmaat leveren naar een Rotterdam-of G4-Standaard. Deze Standaard behelst een slanke maar doortimmerde verantwoordingssystematiek die dwingend zou kunnen worden voorgelegd aan externe financieringsbronnen(..). Na de stroomlijning kan het Programmabureau doorpakken en de meerinzet van het Pact op Zuid ook een financiële paragraaf geven door in te zetten op de hierboven beschreven innovaties en van geheel Zuid een kansenzone voor jongeren en ondernemers te maken.

71


4.6 En voor wie doen we het eigenlijk allemaal? het Pact op Zuid als transitie-impuls voor fundamentele communicatie in het stedelijk ontwikkelingsproces (VI)

• marketing versus participatie

Dat er in de afgelopen anderhalf jaar een zoektocht is geweest naar wat nu eigenlijk de communicatie-opdracht voor het Pact is, heeft ons niet verbaasd. Of de focus nou lag op het Pact zelf, op haar projecten of op Rotterdam Zuid, bij elk daarvan rees een moeilijk op te lossen dilemma: ofwel omdat het Pact zelf geen zelfstandig merk diende te worden, ofwel omdat er nog niets te communiceren viel, ofwel omdat er door anderen al zelf over gecommuniceerd werd (de betrokken projectleiders, de stadsbrede marketing waarin Rotterdam Zuid meegenomen wordt. Deze zoektocht voltrekt zich onder veel druk (..“jullie moeten Zuid op de kaart zetten!”..) en tegen de achtergrond van de complexe opgave om ..”de kwijt geraakte burger weer terug te vinden”.. Naar het idee van het Programmabureau wordt het steeds duidelijker dat in deze fase de interne communicatie, i.e. het uitwisselingsproces tussen de samenwerkende stakeholders, van cruciaal belang is, en dat bij uitingen over Zuid aansluiting gezocht moet worden op landelijke beleidsthema’s. Vooralsnog is, alle betrokkenheid geen woord te na gesproken, het portrettenproject ‘De Zuiderlingen’ ..”misschien wel het beste project dat we hebben, maar ja, dan alleen op de foto”.. Voor een focus op het ontwikkelen van verdergaande participatieconcepten, incluis empowering-trajecten van bewoners-, consumenten-, gebruikers- en eigenarenorganisaties, lijkt de betrokkenen vooralsnog weinig ruimte geboden te zijn. Dito voor het inzetten op identiteitsvraagstukken en het opzetten van een driedimensionaal proces- en relatiemanagement. Het door de communicatie-afdeling geleverde werk lijkt slechts marginaal gewaardeerd te worden. Als dat zo is, zou dat ons inziens een manco zijn dat verholpen dient te worden. Communicatie heeft een vergaande stategische betekenis en vanuit deze expertise hadden reeds alle in dit hoofdstuk benoemde vragen aan bod moeten kunnen komen. Zo is alleen al de keuze voor de oriëntatie op een of meer doelgroepen van wezenlijke invloed op het op te tuigen programma. Communiceer je alleen vanuit (city)marketing-optiek of doe je dat met het oog op degenen die het Pact aangaan en voor wie de inspanningen gepleegd worden?

• keuze-opdracht 8: til communicatie naar strategisch niveau en kies voor wie

De eerste consequentie hiervan zal zijn een eenduidige keuze te maken voor de doelgroep of doelgroepen van het Pact op Zuid.

73


5 AANBEVELINGEN VOOR HET PACT OP ZUID 2.0 Vanuit onze evaluatie komen we in dit laatste hoofdstuk, in aanvulling op de keuze-opdrachten, tot nog enkele aanbevelingen en suggesties, waarmee we hopen een wenkend perspectief voor het Pact op Zuid 2.0 zelf te schetsen. Het Pact 2.0 kan in onze ogen hiermee een frisse en herkenbare inhoudelijke koers gaan varen. Een koers die aansluit bij de opgave voor Zuid en die de meerinzet vanuit het Pact duidelijk maakt: het Pact op Zuid 2.0 is een innovatief programma waarin op een nieuwe wijze en lange termijn georiënteerd wordt gepoogd om tot echte maatschappelijke vernieuwing te komen.

• AANBEVELING 1: KIES IN HET PACT OP ZUID 2.0 VOOR JONGEREN!

Durf zonder terughoudendheid te kiezen voor de doelgroep ‘jongeren’. Een eenduidige keuze voor jongeren beϊnvloedt zeer navrant de inhoudelijke focus, als je vervolgens alles wat je gaat doen richt op die doelgroep. De keuze voor jongeren op Zuid is zeer herhaaldelijk in al onze gesprekken naar voren gekomen. Zij wordt primair ingegeven door argumenten van kwantitieve aard: het voor Nederland unieke, grote aantal jongeren in Rotterdam, op Zuid in het bijzonder. Maar het zijn vooral kwalitatieve redenen die pleiten voor het focussen van de opgave van het Pact op Zuid op jongeren: de complexe, meervoudige problematiek van individuele jongeren, de grote schooluitval, de oververtegenwoordiging in de politiestatistieken, het huiselijk geweld en de hoge werkeloosheid zijn een voedingsbodem voor onvrede, onveiligheid, gebrek aan solidariteit en participatie. Het is daarmee de problematiek die ons inziens mede ten grondslag ligt aan de problemen die nu de centrale doelen van het Pact vormen: bewonerstevredenheid, inkomen, woningwaarde en veiligheid. Zoals het scherp werd verwoord: ..”we lopen de kans dat we een hele generatie verloren laten gaan als we niet nu drastisch ingrijpen”.., of, meer opportunistisch geredeneerd: ..”op Zuid zit het toekomstig pensioen van de Nederlandse bevolking”.. In contrast met de bestaande zorgelijke ontwikkelingen is juist het ‘empoweren’, het bieden van een positief ontwikkelingsperspectief aan jongeren op Zuid en het aangrijpen van hun ontwikkelingspotentieel een zeer legitieme toekomstige focus voor het Pact op Zuid. Jeugd kan daarbij een richting gevende metafoor voor de stad zelf zijn: groeiend, in ontwikkeling, open, verbaasd, lerend. In ruil voor de extra investeringen die in jongeren gedaan worden, kan zorg voor ouderen terug gevraagd worden. Eenmaal deze keus gemaakt, volgen vanzelf nieuwe en gefocuste doelstellingen voor het Programma(bureau). In dit verband moet ook niet onvermeld blijven dat de grootste maatschappelijke veranderingen zich veelal voltrekken in het onderwijs en via media. Wil je aanvullende ambitie (behouden): intensiveer op de gebiedsoverstijgende Kanskaarten (sport en entertainment voor de jeugd), plus procesmanagement aansturend op participatief te formuleren extra inspanningen voor en met jongeren in specifieke wijken of buurten, in het bijzonder ook voor en met jonge ondernemers.

75


Zet bij alles wat je doet jongeren in: zie bijvoorbeeld de ontwerpschetsen van 3e-jaars TUDstudenten in de Charloisse Veldacademie, plus de onderzoeksinspanningen van 2e jaars studenten planologie van de HR&O. Maak van het Pact op Zuid het grootste maatjesproject ‘ever’ in Nederland. En vraag nadrukkelijk hun betrokkenheid op en inzet voor de stad terug.

• AANBEVELING 2: KLEUR HET PACT OP ZUID 2.0 SOCIALER EN GROENER!

Het is al eerder gezegd: bij het herformuleren van de maatschappelijke opgave voor Zuid moet de focus veel nadrukkelijker komen te liggen op het sociale domein. Niet omdat er minder in het fysieke domein zou moeten worden geïnvesteerd, maar omdat juist in het sociale domein er grote behoefte is aan meer structuur, continuïteit en slimme, nieuwe manieren van sturen, organiseren en financieren. Het kansrijke perspectief op Zuid zou dan ook moeten zijn dat iedereen, en bij uitstek de jongere populatie op Zuid, zichzelf kan redden, zichzelf ontwikkelt en met elkaar Rotterdam Zuid een nieuwe kracht, identiteit en toekomst geeft. Elders is hier al het nodige over gezegd, maar hier willen we benadrukken dat dit ontwikkelingsperspectief wat ons betreft véél nadrukkelijker verbonden moet worden met de duurzame innovatie die in de stad langzaam tot ontwikkeling aan het komen en naar de toekomst toe ook urgent en noodzakelijk is. Met name op het gebied van energie, grondstoffen en water staat Rotterdam, als veranderende stad èn haven, de komende decennia voor enorme uitdagingen. De grotere discussies over verduurzaming van de energiesector en de strijd van Nederland tegen klimaatverandering hebben ook concrete implicaties voor lokaal niveau en bieden grote kansen. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkeling rond decentrale energievoorziening, verduurzaming van gebouwen en daken, het anders inrichten van de openbare ruimte en nieuwe, meer duurzame vormen van slopen en hergebruik van materialen en grondstoffen. Rond deze zaken ontstaan tal van nieuwe beroepen en is een groeiende behoefte aan nieuwe arbeidskrachten, nieuwe kennis en nieuwe vaardigheden of ambachten-nieuwe-stijl: dakdekkers, slopers, installateurs, energieadviseurs, materiaalbewerkers, daktuinmannen, groenbeheerders, etc. Juist vanuit het Pact ligt hier een gouden kans. Nieuwe opleidingen kunnen gekoppeld worden aan de praktijk van verduurzaming en zo een nieuwe markt creëren die past bij de kansen én de problemen van Zuid. Zou het niet prachtig zijn als de jongeren van Zuid de basis vormen voor het omlaag brengen van de leefkosten in hun eigen gemeenschap, voor het leefbaarder maken van hun eigen leefomgeving en tegelijk zichzelf verder kunnen ontwikkelen? Zo worden meerdere vliegen in één klap gevangen: een toekomstige stijging van energieprijzen die de zwakkeren het hardste zou treffen kan worden opgevangen, het grote potentieel aan jongeren kan perspectief worden geboden op Zuid zelf, en onderwijsinstellingen krijgen nog meer een nadrukkelijke maatschappelijke meerwaarde en aansluiting op de arbeidsmarkt. Vanuit dit perspectief is het mede inzetten op duurzaamheid niet alleen een ecologische, maar nadrukkelijk ook een sociale en economische kans. Voor wat betreft Zuid liggen onderwerpen voor de hand als het versneld toewerken naar een energieneutrale gebouwde omgeving, het ontwikkelen van lokale wijkeconomie en nieuwe 77


economische activiteiten, het herstellen van de sociale balans en solidariteit binnen wijken, het sluiten van grondstoffenkringlopen bij het slopen en de nieuwbouw van woningen, het ontwikkelen van innovatieve oplossingen voor waterbeheer, het ontwikkelen van stadslandbouw, etc. Hier ligt, aanvullend aan de hiervoor genoemde focus op sociale ontwikkeling, bij uitstek de kans om je te profileren als een sociaal-economisch innovatieprogramma. Hiermee kan ook sterker de verbinding gelegd worden met andere innovatieprogramma’s die zich richten op duurzame ontwikkeling: het RCI, het RCP, Stadshavens Rotterdam en het transitieprogramma in de zorg waarbinnen momenteel verschillende experimenten op Zuid opgestart worden. Teneinde het proces op gang te brengen, kan ook ingezet worden op het verknopen van bijvoorbeeld bewonersorganisaties, de innovatieve voorlopers binnen de natuur- en milieusector, het welzijnswerk en de scholen, de innovatieve bouw (daktransitie), duurzame beleggers en de Pact-financiering, etc. Bij uitstek ligt hier ook een uitdaging voor de woningcorporaties.

• AANBEVELING 3: MAAK VAN HET PACT OP ZUID 2.0 MEER EEN MAATSCHAPPELIJK PROCES IN PLAATS VAN EEN BESTUURLIJK PROCES!

Om maatschappelijke initiatieven te stimuleren, ruimte te geven en gaandeweg te laten komen tot meer zelf-organisatie is de introductie van nieuwe sturingsvormen cruciaal. Sturingsvormen, die uitgaan van de burgers zelf, van ‘empowerment’ van burgers en groepen en van het initiatief en de ondernemingszin van mensen zelf. Eén van de observaties die uit de voorgaande hoofdstukken naar voren komt, is dat het Pact vooral een grote hoeveelheid projecten omvat ‘vanuit de instellingen’. Met alle goede bedoelingen, maar veelal wel voor de burgers bedacht door ambtenaren en corporatie-medewerkers. Zonder te willen stellen dat er geen projecten vanuit overheden of andere institutionele stakeholders ‘bedacht’ zouden moeten worden (het is een subtiele balans tussen ‘push’ en ‘pull’), is het wel zo dat juist in het sociale domein deze topdown manier van werken contraproductief kan werken: ..‘het wordt toch wel voor ons bedacht en gedaan, dus waarom zouden we zelf nog in actie komen?’.. Vanuit transitieperspectief is het zaak om vanuit de ’welwillenden’ te komen tot een beweging. Dan heb je het over de mensen die in principe vooruit willen maar om verschillende redenen niet, of niet alleen actief (kunnen) worden. Door die mensen op verschillende manieren te ondersteunen kan een breed gevoel ontstaan dat Zuid ontwikkelingsperspectief daadwerkelijk biedt. In welke fase van ontwikkeling je ook zit en welke kansen je ook hebt: als je een positieve insteek hebt, kan je vooruit op Zuid. Voor het Pact betekent dit dat niet alleen meer moet worden uitgegaan van het versterken van ontwikkelingen vanuit bewoners en organisaties op Zuid zelf, maar ook van het veel nadrukkelijker mee laten sturen door allerhande maatschappelijke organisaties en instellingen. Geredeneerd vanuit de jeugd ligt het bijvoorbeeld voor de hand instellingen op het gebied van onderwijs, cultuur, zorg en werk, in combinatie met bedrijven uit telecom, media en energie veel nadrukkelijker in de ‘lead’ te plaatsen; zowel op het niveau van bijvoorbeeld de stuurgroep en de directieraad als op uitvoeringsniveau. Hieraan ondersteuning en richting geven kan leiden tot een veel bestendiger proces waarvan dan ook deze instellingen zelf mede-eigenaar worden. Hiermee wordt het Pact 79


de plus zoals die bedoeld was: een impuls en aanjager van een beweging in tegenstelling tot een donor en trekker van een projectenmachine. In zo’n maatschappelijk proces en de beweging die daar uit voort kan komen, dient veel ruimte te zijn voor experimenten. Dat vraagt om: visie, vertrouwen, geld, inzet van de beste mensen aan de frontlijn, en ook: willen leren van mislukkingen, de meerwaarde onderkennen van samen ontdekken, anders dan sociale inspanningen vanuit harde rendementsoptiek als zinloos terzijde te schuiven. Dat opene, dat zonder vrees aanpakken is iets waar Rotterdam als havenstad cultuurhistorisch veel mee op heeft, maar dat door de ontwikkelingen van de afgelopen 10 jaar sterk onder druk is komen te staan. In het herpakken hiervan kan het Pact, met de nieuwe inzichten van vandaag de dag, op Zuid de slag maken die het bij de aftrap voor ogen had. Anders dan eerst bedacht, maar dan toch.

• AANBEVELING 4: PAS DE ORGANISATIE VAN HET PACT OP ZUID 2.0 AAN!

In het Rotterdamse, gemeentelijke apparaat bestaat voor de ‘empowerment’ van uitvoerders geen kolomdiepe en integraal-brede variant van procesmanagement, een front-/midden-/achterlijn die al interveniërend niet alleen achter de voordeur van de burger, maar ook achter de kantoordeur van managers, stuurgroepen, directieraden en colleges kan komen. Het Programmabureau van het Pact lijkt die rol in het middensegment te willen pakken (‘verbinden en betrekken’). Dit vraagt van het stadsbestuur de zwaluwen van de omslag met elkaar te verbinden en deze de ‘backing’ te geven die zij in hun veelal weerstandsvolle werk hard nodig hebben. Waar 10% van de inwoners van deze stad coaching nodig heeft om te overleven (bron: SoZaWe Rotterdam), en iedere jongere de samenleving aanzienlijk minder kost (..) in preventieve dan in curatieve zin (vgl. 110.000 euro/jaar plaats in jeugdgevangenis versus 10.000 euro/jaar begeleidings- en opvangkosten), lijkt het ook vanuit deze optiek niet onverstandig de voorgestelde uitvoeringsherovering en de waardenwolk die deze kenmerkt (open, betrokken, dienstbaar, nabij, urgent, vertrouwen, leergericht, enzovoort) nadrukkelijker te gaan faciliteren. De meermaals gedane suggestie van een ..”integrale frontoffice, sectorale backoffice”.. vinden wij vermeldenswaard, inclusief de daarbij voor te stellen ‘dubbele 10%-norm’ (plaats van je organisatie 10% van de medewerkers in het veld, in direct klantcontact, en 10% tegen deze frontlijners aan, en laat onder vervanging van niet gemotiveerde medewerkers de overige 80% in de bestaande structuur).

• AANBEVELING 5: ORGANISEER HET PACT OP ZUID 2.0 RONDOM EEN KLEIN AANTAL DOORBRAAKPROJECTEN OF –THEMA’S!

Op basis van een centrale focus op jongeren, moet gekozen worden voor een beperkt aantal projecten of enkele thema’s, waarvoor een meerinzet vanuit het Pact op zekere schaal ook het verschil kan maken. Voor de hand liggende thema’s/projecten op basis van onze analyse zouden bijvoorbeeld zijn:

81


1. De Norm voor de jeugd op Zuid / Jeugdkansenzones (duidelijke projecten met betrekking tot samenwerkingsstructuur + talentontwikkeling) 2. Vakscholen + doorgaande leerlijnen + extra activiteiten voor/inzet op Brede Scholen 3. VSV-projecten (vroegtijdig schoolverlaten)/ouderparticipatie (VO/MBO/HBO) 4. TOS/schoolsportverenigingen (basis- en voortgezet onderwijs/MBO) 5. Aanpak huiselijk geweld + Jongerenwerk nieuwe stijl 6. Mentoring in alle vormen (Dynamic Duo’s, Maatjesprojecten, meer bedrijfsbetrokkenheid) 7. Uitrol Spin-off Stadionpark: actieve leefstijl, sportieve schoolcarrière 8. Stageplaatsen (Kanskaarten/Champs/Watch Out) 9. MFA’s, Broedplaatsen Jonge Ondernemers, Wijkleslokaal, Klushuizen, Pendrecht University, enz 10. Onderwijshuisvesting en schoolpleinen Een en ander met de kanttekening dat thema’s/projecten in hun uitwerking voldoen aan de hiervoor gekozen sturingsnoties.

83


6 TOT SLOT Dit waren vele woorden in het kader van de evaluatie van het Pact op Zuid. Het slotwoord zal daarom kort en krachtig zijn. We hebben de lezer al lang genoeg beproefd. Het is zonneklaar: het Pact heeft impact, zij het nog niet zoals beoogd. Zonneklaar is ook: de coalitie is op het goede pad, maar moet deze zomer echt een slag maken. Impact heeft ook: de crisis, de vennootschapsbelasting, de bureaucratie, de naderende verkiezingen. Als je dagelijkse besognes zitten in het tegengaan van de aanwas van bijstandstrekkers, het betaalbaar houden van je woningen, de dalende inverdiencapaciteit, het getrek en geduw op nieuwe vormen van samenwerking (zoals ook met zorginstellingen bijvoorbeeld), de aanpak van een volledig versnipperde voorraad, het zware dossier van ‘beheer’ (er valt niet tegen aan te vegen..) of geldzorgen in het algemeen, dan zit je wellicht niet direct te wachten op ook nog een zware exercitie binnen het Pact. Toch is die exercitie onvermijdelijk. Want op Zuid gaat het om al deze onderwerpen: krachtwijken of niet, Zuid en haar jeugd vragen om grote bemoeienis, doordachte focus en niet aflatend optimisme. Deze inzet kan maken dat Rotterdam straks bijvoorbeeld de beste ontwikkelingskans biedt van heel Nederland. En, boven alles, een duurzame emancipatiemotor is. Een stedelijke springplank naar een volwaardige plek op de arbeidsmarkt, in het culturele leven, in de Nederlandse samenleving, via onderwijs, zorg en sociale netwerken. Alle ingrediënten en ondersteuning die dat vraagt liggen klaar voor het Pact op Zuid 2.0.

85


BIJLAGE: LITERATUUR • • •

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Avelino, F, en Rotmans, J. (2009). Power in Transition. European Journal of Social Theory (accepted for publication). Avelino, F. (2008). Empowerment and the Challenge of Applying Transition Management to Ongoing Projects. Submitted to Policy Science. Bagadzinski, W. (2002). The Ecovillage Movement: A Discussion of Crystal Waters and the Global Ecovillage Network, and their relation to social movement theory, in: Social Movements in Action 2002 Conference Papers, Research Initiative in International Activism University of Technology Sydney, p. 12-20. Bureau Frontlijn (januari 2009). Meegroeien van achterstandsgroepen. Chatterton, P. and Cutler, A. (2008). The Rocky Road to a Real Transition: The Transition Towns Movement and what it means for social change, Education Collective Trapese, at: www.stuffit.org/trapese, 30.4.2009 Christian, Diane Leaf (2003). Creating a Life together: Practical Tools to Grow Ecovillages and Intentional Communities. Canada. Com Wonen (2007). Jaarverslag 2007. De Kam, G. (2008). Wijken van waarde: van fundament naar praktijk, Radboud Universiteit Nijmegen. De Nieuwe Unie (2006). Jaarverslag 2006. dS+V/Gemeente Rotterdam (december 2007). Stadsvisie Rotterdam, Ruimtelijke ontwikkelingsstrategie 2030. dS+V/Gemeente Rotterdam (zomer 2008). Pact op Zuid Factsheets Fysiek Programma. dS+V/Gemeente Rotterdam (mei 2009). Sons. StadsOntwikkeling Nieuwe Stijl [ontwerptekst]. Ecorys (september 2008). Effectmeting Pact op Zuid 2008. Stand van zaken. Gemeente Rotterdam (november 2008). Het Stadionpark brengt Zuid in beweging. Programma voor sportieve spin-off op Zuid. Gemeente Rotterdam (december 2007). Meedoen en erbij blijven. Voortschrijdend Meerjarenplan Wmo Rotterdam 2008-2010. Gemeente Rotterdam/Programmastaf Sociaal (2008). Rotterdam sociaal gemeten. 1e meting door de Sociale Index. GGD/Gemeente Rotterdam (januari 2007). Gezond in de stad. Kadernota openbare gezondheidszorg Gemeente Rotterdam 2007-2010. Hartman, C., Tops P., (2005). Frontlijnsturing. Uitvoering op de publieke werkvloer van de stad. Kenniscentrum Grote Steden, STIP. Hülya Ergün-Dereli, A. (2007). Wandelingen door prachtwijken anno 2007, NIROV. JOS/Gemeente Rotterdam (mei 2009). Rotterdam, rijk aan talent. Ontwerp Sociale Visie Rotterdam 2030. KEI-SEV-Woonnetwerk (2008). De vrijblijvendheid voorbij. Sociale stijging in de praktijk. Lockyer, Joshua (2007): Sustainability and Utopianism: An Ethnography of Cultural Critique in Contemporary Intentional Communities. Dissertation at the University of Athens, 87


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Georgia, USA. Loorbach, D. (2007). Transition management: new mode of governance for sustainable development. Utrecht, International Books. Loorbach, D. (2009). Urban transitions and urban transition management, paper presented at the international workshop on Urban Transitions, Manchester, May 6-7 2009. Marlet, G., J. Poort, C. van Woerkens, K. S. Janssen (2009). De baat op straat. Rapport voor het ministerie van Economische Zaken, SEO Neefjes, K. (2007). Welzijn versterkt duurzaamheid in buurten en wijken. Verdiwel. Neefjes, K. (2008). Think global, act local. Sociale duurzaamheid in stedelijke vernieuwing. Vitale Stad. OBR/Gemeente Rotterdam (2002). Bouwen op kracht, de nieuwe rijkdom van oude wijken. Een aanzet tot een verdergaande wijze van vraaggeoriënteerd werken in vastgoedgerelateerde economische structuurversterking. Rapport A2 stadsadviseur. OBR/Gemeente Rotterdam (2002). Leergang Wederzijds Profijt. OBR/gemeente Rotterdam (mei 2007ev.). Economische pijler Pact op Zuid: visie & uitvoeringsprogramma, tussenbalans. Ouwerhand, A. (eds) (2008). Van wijken weten. Beleid en praktijk in de stedelijke vernieuwing. Onderzoeksprogramma Corpovenista. Pact op Zuid (september 2008). Werkconferentie ‘ een terugblik vooruit!’. Pact op Zuid (december 2008). Kanskaarten 2008. Pact op Zuid (december 2008). Jaarplan 2008: Communicatie & Participatie. Pact op Zuid (2008). Verbinden, betrekken, beleven. Kunst + Cultuur in het Pact op Zuid. Pact op Zuid (december 2008). Tussenbalans Programma Kunst + Cultuur 2008. Programma 2009 + begroting. Pact op Zuid (maart 2009). Aandacht voor de jeugd: de cijfers. Pact op Zuid, Werkgroep Hart Sociaal (januari 2009). Hart Sociaal. Sociaal-culturele spinoff van het hart van Zuid. Pact op Zuid, Stuurgroep (2006). Buit op Zuid. Pact op Zuid, Stuurgroep (2008, 2009). Jaarbericht & Programma. Raskin, P., Banuri, Tariq, Gallopin, Gilberto et al. (2003). Great Transition. The Promise and Lure of the Times Ahead. A Report to the Global Scenario Group. Stockholm Environmental Institute Boston. RMO (2005). Niet langer met de ruggen naar elkaar. Een advies over verbinden, advies 37. Royal Haskoning. Sturen in beweging. Naar een procesmodel op inhoudelijke gronden. 1e uitgave Strategiereeks Rotmans, J., J. Grosskurth, et al. (2000). Duurzame ontwikkeling: Van concept naar uitvoering. Maastricht, ICIS: 59. Rotmans, J., R. Kemp, et al. (2000). Transities & transitiemanagement: De Casus van een emissiearme energievoorziening. Maastricht, ICIS / MERIT. Schehr, R. C. (1997): Dynamic Utopia: Establishing Intentional Communities as a New Social Movement. Westport, CT: Bergin & Garvey. Spierings, F. en Meeuwisse, M. 2008. Pact op Zuid (2008). Pact op Zuid, Reisgids. Taanman, M. (2008). Looking for transitions: background, framework and application of 89


• • • • • • • • • • • • •

transition monitoring for the Dutch energy transition. Berlin Conference on the Human Dimensions of Global Environmental Change, Berlin. The SmartAgency Company (2008). Woonbeleving regio Rotterdam 2008. Definitieve rapportage. Van Biene, M.A.W. (2008). De standaardvraag voorbij. Narratief onderzoek naar vraagpatronen. Onderzoeksrapport Lectoraat Lokale Dienstverlening vanuit Klantperspectief/Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Van Buuren, A., D. Loorbach (2009). Policy innovation in isolation? Conditions for policyrenewal by transition arenas and pilot projects. Public Management Review (accepted for publication). Van de Lindt, M., D. Loorbach en J. Rotmans (2002). De stad als systeem. Leeuwarden, KEI/NIDO. Van de Lindt, M., J. Rotmans et al. (2002). Kwetsbaarheid en maatschappelijke dynamiek. Tussen souterrain en dakterras. Den Haag, VROM. Van den Bosch, S. and Rotmans, J. (2008). Deepening, Broadening and Scaling up: A Framework for Steering Transition Experiments, KCT essay # 2: Delft / Rotterdam. Van Twist, M., Kort, M. et al. (2004). Organiserend vermogen in de stad. Eindrapport. Nijmegen/Den Haag, STIP. Vestia (2009). www.vestia.nl (jaaroverzichten en kengetallen). Wallace, Anthony (1956). Revitalization movements: Some Theoretical Considerations for Their Comparative Study. In: American Anthropologist 58, No. 2, pp. 264-281. Woning Bedrijf Rotterdam (2007). Jaarplan 2007. Woonbron (2007). Jaarverslag 2007. Woonstad (2009). www.woonstad-rotterdam.nl Wijffels, B. et al. (2005). Ondernemen in de wijk; een verkenning naar de mogelijkheden van een intersectorale aanpak (sociaal en fysiek) van duurzame ontwikkeling op wijkniveau. Cailin Partners, Arnhem.

91


COLOFON Vormgeving: Druk: Fotografie: Oplage:

D. Arcilla, vormgeving B_Nieuws, TU Delft ([email protected]) Service Center Erasmus Universiteit Rotterdam Rechten bij gebruikte foto’s rusten bij derden. De foto’s van ‘de Zuiderlingen’ zijn met toestemming van de rechthebbende gebruikt. 250 stuks (2e druk)

93

ONTWIKKELEN OP ZUID! EVALUATIE PACT OP ZUID 2009 DRIFT

Recommend Documents