Meesterschap op Zuid!

Kinderen centraal Vakmanschap en meesterschap

Stichting PCBO Rotterdam-Zuid

Ouders als partner Externe oriëntatie

Strategisch Beleidsplan 2013-2017

Meesterschap op Zuid!

Vakbekwame medewerkers werken aan meesterschap

Stichting voor Protestants-Christelijk Basis- en Orthopedagogisch Onderwijs te Rotterdam - Zuid Elzendaal 15, 3075 LS Rotterdam Postadres: Postbus 50529, 3007 JA Rotterdam Tel: 010 - 419 13 00 Fax: 010 - 419 73 36 E-mail: [email protected] www.pcbo.nl Fotografie: Rob Kamminga Grafische realisatie: TIME Rotterdam Februari 2013

Inhoudsopgave

Kinderen centraal Vakmanschap en meesterschap

Ouders als partner Externe oriëntatie

Meesterschap op Zuid

6

Inleiding

9

Missie

13

1

Stand van zaken en context

15

2

Strategische focus

19

3

Kinderen centraal 25

4

Ouders als partner 27

5

Vakmanschap en meesterschap 29

6

Externe oriëntatie 33

7

Bedrijfsvoering en financiën

37

8

PCBO prestatie- en procesindicatoren

39

Bijlage 1

Zuid 2011

55

Bijlage 2

Referentienormen SO/VSO

56

Bijlage 3 Literatuurlijst

Strategisch Beleidsplan PCBO Meesterschap op Zuid 2013 - 2017

57

5

De komende vier jaar, de periode van dit strategisch beleidsplan, staat geheel in het teken van het bereiken van excellente onderwijskwaliteit. Dit plan heeft daarom de titel ‘Meesterschap op Zuid’ meegekregen. Hiermee geven we aan dat de komende jaren in het teken staan van het bereiken van deze hoge kwaliteit van het onderwijs op onze PCBO-scholen. Hoge meetbare en merkbare kwaliteit! We accepteren geen middelmatigheid en zetten ons tot het uiterste in om deze ambitie waar te maken. Meesterschap staat in onze ogen voor onderscheidend excellent vakmanschap gecombineerd met passie, liefde en zorg voor onze leerlingen die ‘op Zuid’ opgroeien. Meesterschap staat voor willen excelleren, het beste willen geven en er uit halen. Meesterschap kenmerkt zich door tolerantie en rechtvaardigheid, autonomie en duidelijkheid, heeft oog voor de brede context waarin onze leerlingen leren en zich ontwikkelen. Meesterschap heeft de ambitie een baken te zijn voor onze leerlingen op Zuid. In dit Strategisch Beleidsplan Meesterschap op Zuid staan onze ambities voor de periode 2013 - 2017. Samen met leerlingen, ouders, medewerkers en betrokken organisaties op Zuid willen wij onze ambities bereiken. Duidelijk en regelmatig communiceren over onze doelstellingen is hiervoor nodig. We hebben daarom onze doelstellingen geordend in vier inhoudelijke thema’s: n kinderen centraal n ouders als partners n vakmanschap en meesterschap n externe oriëntatie. Over deze thema’s willen we met behulp van een verhaal communiceren zodat dit strategisch beleidsplan een levend document is. Een document dat een plaats krijgt in de gesprekken met ouders, leerkrachten, directies, College van Bestuur en Raad van Toezicht.

Meesterschap op Zuid!

Aan onze doelstellingen verbinden wij meetbare prestatie-indicatoren en procesindicatoren. De meetbare indicatoren geven een beeld van de kwaliteit van het onderwijs. De procesindicatoren geven het verhaal van de ontwikkeling weer. Zo hebben we naast de meetbare kwaliteit ook oog voor de merkbare kwaliteit van onze scholen. Meesterschap is een kwaliteit waaraan iedereen invulling kan geven: elke leerling, iedere ouder, iedere leerkracht, medewerker directeur, elke bestuurder en toezichthouder en iedere organisatie die betrokken is bij de Stichting PCBO. Kees Terdu Voorzitter van het College van Bestuur


7

Want met nieuwe muziek en met andere woorden zal ik van hier steeds verwonderd weer gaan op weg naar de verte naar andere oorden daar wil ik heen daar kom ik vandaan Ik zoek naar die mensen die willen geloven die hopen, vertrouwen die kinderen zien staan die elke dag in hun werk willen bouwen vol van vertrouwen gaan zij er tegenaan Ik wil naar een team dat bestaat uit fantasten ik wil kunstenaars kunstenmakers desnoods ik zoek vakmensen, meesters, muzikanten en dromers die ondanks tegenwind zoeken naar iets groots Want met nieuwe muziek en met andere woorden zal ik van hier steeds verwonderd weer gaan op weg naar de verte naar andere oorden daar wil ik heen daar kom ik vandaan Gerrit Barendrecht Directeur Bogermanschool

Kinderen op Zuid

Op Zuid, en met name in de zeven oude stadswijken, komen percentueel twee keer zoveel leerlingen uit achterstandsgezinnen dan in de rest van Nederland. Dat geldt ook voor het percentage leerlingen dat onder de armoedegrens leeft. De meerderheid van de leerlingen verwisselt door verhuizing meer dan één keer van basisschool. Daarnaast is er soms sprake van opvoedingsverlegenheid en/of onvoldoende onderwijsondersteunend gedrag. Leerlingen hebben mede daardoor een taalachterstand van 1,5 - 2,5 jaar en een grote achterstand in hun algemene ontwikkeling. Zie tabel hiernaast.

Gemiddelde 7 focuswijken

Ik zoek naar die man met zijn tas vol idealen een vent die de dag plukt zijn groep stimuleert die weet van effecten van klopjes op schouders die door ervaring uit eigen jeugd heeft geleerd

De Stichting voor Protestants-Christelijk Basis- en Orthopedagogisch Onderwijs (PCBO) biedt onderwijs aan 6800 leerlingen in 27 basisscholen op Zuid, twee scholen voor Speciaal Basisonderwijs (SBO) en twee scholen voor Speciaal Onderwijs (SO) en Voortgezet Speciaal Onderwijs voor Zeer Moeilijk Lerende Kinderen (VSO ZML); 650 fte medewerkers verzorgen en faciliteren dit. Onze didactische aanpak verbinden wij met de ontwikkeling van een sterke pedagogische omgeving buiten de school. We creëren en stimuleren samen met onze partners de talentontwikkeling van onze kinderen. Daarom is het voor ons belangrijk ons te verbinden met lokale initiatieven op Zuid en zijn we samen sterker.

Zuid

Ik hou van die vrouw van die man die wil zoeken die niet zeurt en niet klaagt over druk over geld Ik hou van die juf die gelooft in haar roeping die meer investeert dan haar akte vermeldt

Inleiding

Rotterdam

Ik hou niet van die betweterige types die alles weten van elke hoed en elke rand Ik haat al die lui met hun stereotypes die kinderen beschouwen als braakliggend land

Landelijk

Met nieuwe muziek

Stedelijke programma’s als ‘Beter Presteren’, ‘Kwaliteitssprong op Zuid en ontwikkelprogramma’s in het kader van ‘Focuswijken’ proberen de achterstanden te verkleinen. Landelijke beleidsinitiatieven zoals ‘Leraarschap 2020, een krachtig beroep’, het actieplan ‘Basis voor presteren’ en het Bestuursakkoord van de PO-raad zijn externe ontwikkelingen die eveneens van invloed zijn op de wijze waarop wij met onze leerlingen en hun ouders goede onderwijs-opbrengsten realiseren. Daarbij zijn wij als PCBO zelf voortdurend in beweging en ontwikkeling.


9

Meesterschap op Zuid

In Meesterschap op Zuid formuleren we onze strategische doelen voor 2013 - 2017. Daarmee geven we richting aan onze hoofddoelen en verbinden we de veelheid aan relevante ontwikkelingen met onze identiteit en opdracht. De evaluatiegegevens van ons beleidsplan 2008-2012 leggen mede de grondslag voor de geformuleerde doelstellingen. Meesterschap op Zuid is een ruggengraat en hulpmiddel om de komende periode scherp te focussen op de aanpak van strategische doelen en een inspiratiebron voor een concrete invulling van onze ambities. Duidelijke beleidskeuzes, en vooral de persoonlijke motivatie van alle medewerkers, ondersteunen onze hoge verwachtingen van de mogelijkheden van de kinderen die aan onze zorg en ons onderwijs zijn toevertrouwd. Wij begeleiden de kinderen naar burgerschap in Rotterdam of elders en richten ons op het ondersteunen van een optimale ontwikkeling voor ieder individueel kind.

Leeswijzer

Vanuit persoonlijke motivatie

Op pagina 13 beschrijven wij onze missie, centrale waarden en leidende principes. In ‘Stand van zaken’ komen relevante exen interne ontwikkelingen aan de orde. Hoofdstuk 2 belicht onze vier strategische thema’s voor de komende jaren. Deze thema’s werken we uit in de hoofdstukken drie tot en met zes. (3. Kinderen centraal, 4. Ouders als partner, 5. Vakmanschap en meesterschap, 6. Externe oriëntatie, 7. Bedrijfsvoering en financiën.) Tot slot worden in hoofdstuk 8 de prestatie- en procesindicatoren toegelicht. In de tekst zijn uitsluitend de doelen van PCBO beschreven. Uitgangspunt hierbij is dat PCBO in ieder geval voldoet aan de eisen van de huidige en toekomstige weten regelgeving en landelijk en gemeentelijk beleid. Vanzelfsprekend gelden alle thema’s ook voor SBO, SO en VSO. Dit Strategisch Beleidsplan kunt u vinden op onze website www.PCBO.nl

10


11

Voor de stadsregio Rotterdam

Missie

Onze waarden en leidende principes Missie

PCBO streeft continu naar onderwijs van hoge kwaliteit. Met dat doel voor ogen spannen we ons in voor een Professionele, Creatieve, Betrokken en Ondernemende organisatie. We hebben hoge verwachtingen van de kinderen en spreken het hoogst mogelijke potentieel van hen aan zodat zij zich optimaal kunnen ontwikkelen, doorstromen naar passende vormen van Voortgezet Onderwijs en een stevige basis hebben als burger in de stadsregio Rotterdam.

Centrale waarden

PCBO werkt vanuit de volgende waarden: n de brede Christelijke inspiratie; n liefde, respect en passie voor de ontwikkeling van kinderen; n de persoonlijke motivatie van medewerkers.


Leidende principes

Onze missie betekent dat wij ons laten leiden door de volgende principes: n Openstaan voor een overbrugging van traditionele grenzen tussen godsdienstige stromingen en voeren van een interreligieuze dialoog. Openheid en oorspronkelijkheid zijn grondhoudingen. n Als primaire oriëntatie kiezen we voor het werken vanuit de Christelijke levensovertuiging. Deze inspiratie is van invloed op de inrichting van ons onderwijs en onze omgang met leerlingen. Vanuit deze inspiratie zoeken we ook naar optimale talentontwikkeling van ieder individueel kind. n Een open toelatingsbeleid waarmee de school invulling geeft aan waarden als gastvrijheid, respect, tolerantie, acceptatie van en zorg voor de ander. Alle kinderen, ongeacht hun levensovertuiging, zijn in principe toelaatbaar. n ‘Inclusief denken’: dat wil zeggen dat wij er principieel van uitgaan dat individueel welzijn niet verkregen wordt ten koste van of zonder de ander.

13

1

Stand van zaken & context Waar staan wij en hoe gaan we verder?

Externe ontwikkelingen

In de inleiding zijn projecten genoemd die de sociale en economische versterking van Zuid beogen. Met deze lokale ontwikkelingen verbinden wij ons. Het Rotterdams Onderwijs- en Jeugdbeleid is één van de externe ontwikkelingen die van invloed is op ons beleid. In het bijzonder geldt dat voor Children’s Zone beleid, een twintigjarig programma wat de verdere ontwikkeling van Zuid beoogt en waar onderwijs een prominente rol krijgt toebedeeld. Andere ontwikkelingen, zoals bijvoorbeeld Passend Onderwijs en de overheveling van Jeugdzorg naar gemeente, krijgen betekenis voor het werk in en rond onze scholen. De invoering van Passend Onderwijs betekent voor ons een heroriëntatie op het zorgbeleid binnen de scholen en mogelijk de oprichting van nieuwe vormen van gespecialiseerd onderwijs. Dit kan zowel binnen PCBO ontstaan als in een samenwerkingsvorm met scholen van andere besturen. Voorts is de visie op onderwijs zélf in ontwikkeling: nieuwe en ‘evidence based’ pedagogische en didactische inzichten worden omarmd. Visie op schoolleiderschap en leerkrachten wordt vertaald in kennisen ontwikkelingseisen waaraan leerkrachten en schoolleiders moeten voldoen en geborgd in registers. Uit de evaluatie van de vorige beleidsperiode zijn ontwikkelingen zichtbaar geworden die wij betrekken bij de strategische keuzes voor de nieuwe beleidsperiode: n Het gemiddelde marktaandeel van PCBO is sinds 2008 afgenomen van 33,4% tot 31,9% in 2012; dat wil zeggen dat de leerlingenpopulatie is afgenomen met ongeveer 400 leerlingen. n De scores op de Cito- eindtoets basisonderwijs 2012 laten landelijk een verbetering zien en uit internationaal wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het Nederlandse


onderwijs relatief goede resultaten oplevert (zie www.cito.nl/onderzoek, rapport Pisa onderzoek 2009). De resultaten van het Rotterdamse onderwijs lopen echter terug (zie ‘De staat van het Rotterdamse Onderwijs’, 2011) en behoren daarmee tot de laagste van de vier grote steden in Nederland (zie www.nationaleonderwijsgids.nl). n De kwaliteiten van de leerkracht en schoolleider zijn doorslaggevend voor de onderwijskwaliteit en hoge onderwijsopbrengsten. n Ouders zijn belangrijke educatieve partners. Het is noodzaak dat zij participeren in het onderwijskundig proces. Betrokken ouders zijn bovendien goede ambassadeurs van de school.

Vertrekpunt

In ons strategisch beleid willen we graag de kansen uit onze omgeving benutten. Zoals: n aandacht voor en focus op prestatieverbetering; n de mogelijkheden van leertijdverlenging voor maximale ontplooiing van kinderen; n passend onderwijs voor het organiseren van ondersteunende activiteiten dicht bij school en thuis; n het ambitieniveau van de gemeente voor het versterken van Zuid; n verbindingen van partners met onderwijs. Bedreigingen van buitenaf waarop we een antwoord willen formuleren: n gebrek aan afstemming van de school met ouders; n dreigend tekort aan leraren en schoolleiders; n het verlies van het PCBO ‘marktaandeel’; n te gedetailleerde sturing en controle vanuit de overheid; n bezuinigingen en de effecten van de ‘gewichtenregeling’.

15

We hebben een goede uitgangspositie om de kansen te grijpen. Daarbij denken we aan: n structureel identiteitsberaad (SIB); n goede onderwijsopbrengsten; n gemiddeld tevreden leerkrachten; n betrokkenheid van de schooldirecties; n goede waardering voor de ‘Elzendaal’; n aandacht voor startende leerkrachten en directeuren; n binding met de ‘eigen’ peuterspeelzalen; n gezonde financiële positie; n actieve participatie in het stedelijk onderwijs- en onderwijszorgoverleg; n professionele Raad van Toezicht.

Daarnaast willen we een aantal activiteiten versterken. Dat betreft: n intensief en planmatig werken aan ouderbetrokkenheid; n onderling afstemmen en vergroten van het lerend vermogen tussen de scholen en tussen de scholen en het College van Bestuur (CvB); n PCBO profileren door onze kwaliteit en onderwijsopbrengsten krachtig te etaleren; n strategische keuzes van PCBO door laten werken in schoolbeleid; n de professionele contacten van directeuren met het CvB versterken.

Vanuit een brede christelijke inspiratie 16

2

Strategische Focus Waarop richt PCBO zich tot 2017?

De volgende vier thema’s vormen de komende periode onze strategische focus. In dit hoofdstuk worden ze kort belicht. In de volgende hoofdstukken zijn ze in doelen uitgewerkt.

A Kinderen centraal

Op PCBO - scholen zijn in principe alle kinderen welkom gedurende de hele doorlopende leerlijn van voorschool tot en met groep 8. Wij organiseren binnen de kaders van Passend Onderwijs ondersteuning binnen de scholen of leiden kinderen toe naar gespecialiseerde onderwijsvormen. Wij willen dat kinderen met plezier naar school gaan, daar graag willen leren, zich competent voelen en geloven in de eigen kwaliteiten, de scholen verlaten met goede resultaten en het vervolgonderwijs instromen met een startkwalificatie die past bij hun mogelijkheden. PCBO - scholen hebben oog voor brede talentontwikkeling op zowel cognitieve als andere intelligenties.

Oog voor brede talent ontwikkeling

B Ouders

Wij willen het ons eigen maken met ouders als educatief partner samen te werken en elke gelegenheid te benutten om ouders te betrekken bij het onderwijs aan hun kind en bij de school. Dat zien we niet als een eenzijdige taak. Wij willen ook (h)erkennen waar ouders hun betrokkenheid tonen en waar dat ontbreekt, hen niet vrijblijvend uitnodigen dat wel te doen. Wij hebben de overtuiging dat we hiermee de meetbare kwaliteit van ons onderwijs versterken. Naast meetbaar vinden wij dat onze kwaliteit ook merkbaar moet zijn voor ouders en leerlingen. En wie dat ervaart kan daarover spreken. Daarmee zijn ouders de beste ambassadeurs van de PCBO-scholen. Hun tevredenheid is een belangrijke factor in de beelden over de kwaliteit en de prestaties van onze scholen.


Kinderen centraal Ouders als partner Vakmanschap en meesterschap Externe oriëntatie 19

C Vakmanschap en meesterschap

Onze kwaliteit wordt gevoed door vakmanschap en meesterschap. Vakmanschap kenmerkt zich door een hoog kennisen vaardighedenniveau, continue ontwikkeling en scholing, een onderzoekende en ondernemende houding, reflectieve vaardigheden, het willen afleggen van verantwoording en opbrengstgericht leren. Meesterschap gaat verder en appelleert op alle niveaus in onze organisatie aan persoonlijk leiderschap, zelfvertrouwen, motivatie, passie en zorg voor de eigen en de gezamenlijke opdracht leerlingen in de bijzondere context van RotterdamZuid zo goed mogelijk toe te rusten. Medewerkers bij PCBO stralen hun instelling uit: ‘mijn werk doet ertoe, mijn bijdrage is van groot belang en ik weet waar ik het voor doe’. Meesterschap staat ook voor het willen excelleren en voor het willen zijn van een voorbeeld, richting en baken voor leerlingen en ouders, het laten opbloeien van (persoonlijk) leiderschap, een diversiteit aan talent en inspelen op specifieke begeleidingsvragen. Het is het vermogen om leerlingen en ouders niet alleen te laten focussen op leerprestaties maar ook te inspireren en laten verlangen naar het talent dat wil ontstaan en tot ontwikkeling wil komen. De komende jaren kijken wij met de bril van vakmanschap en meesterschap naar de prestaties, groei- en ontwikkelwensen van alle medewerkers als individu en als lid van een team. Vakmanschap en meesterschap vormen het kader voor de werving en selectie van nieuwe medewerkers en PABOstudenten en voor onze samenwerking met opleidingen voor leerkrachten en directeuren. Vakmanschap en meesterschap zien wij op organisatieniveau terug in een transparante verantwoording aan alle stakeholders. Tot slot is vakmanschap en meesterschap voor ons hét argument om ouders te laten kiezen voor een PCBO-school. Onze ambitie is hoog, dat geven we mee aan ouders en kunnen we waarmaken door te sturen op Meesterschap op Zuid.

20


D Externe oriëntatie

Externe oriëntatie betekent dat wij de buitenwereld proactief benaderen en betrekken bij ons werk. Zij vergroot onze kennis en begrip van de context waarin onze leerlingen verkeren en helpt ons daar beter op in te spelen in onze contacten met ouders en kinderen. Leerlingen zullen dat merken doordat zij bijvoorbeeld bijzondere aanvullende vakken kunnen volgen, zoals de oriëntatie op ondernemen, techniek en uitbreiding van Engels als tweede taal. Vakken die wij samen met andere onderwijsorganisaties en het bedrijfsleven in Rotterdam (-Zuid) gestalte willen geven en die waar mogelijk ‘op locatie’ gevolgd kunnen worden. Externe oriëntatie betekent voor ons ook dat wij met trots en zelfvertrouwen onze bijzondere prestaties en kwaliteit die wij op Zuid realiseren, delen en presenteren. Daarmee zijn wij aanwezig in de wijk en tonen we onze maatschappelijke betrokkenheid. Wij willen dat onze scholen gekend en herkend worden, ‘leven’ in de wijk en gezicht hebben in de directeuren. Onze partners zullen dit merken doordat wij hen uitnodigen actief deel te nemen aan ons ‘gesprek en beleid’.

21

3

Kinderen centraal

Strategische visie

Onderwijs geven aan leerlingen uit Rotterdam-Zuid betekent voor PCBO, vanuit haar identiteit en maatschappelijke opdracht, verantwoordelijkheid nemen voor het streven naar een zo hoog mogelijk niveau van kwaliteit van onderwijs en vorming - óók voor specifieke doelgroepen. Daarbij koesteren wij bij elk kind hoge verwachtingen ten aanzien van resultaten op cognitief gebied en de andere talenten. Zo bieden wij zorgleerlingen (leerlingen die moeite hebben met leren) begeleiding op maat en dagen we basis- en talentvolle leerlingen uit om hun talenten tot ontplooiing te laten komen. Onze stip op de horizon is hierbij dat onze leerlingen als volwassene sociaal competent zijn, burgerschap tonen en goed kunnen functioneren op de terreinen van arbeid en vrije tijd, kunst en cultuur, opinie en recreatie. PCBO beschouwt het als haar pedagogische taak een positief (handelings)alternatief te bieden ten opzichte van bijvoorbeeld oppervlakkigheid, agressie en onverschilligheid. De begrippen competentie, relatie en autonomie zijn kernelementen hiervan. Dat geven wij onder meer invulling door de dialoog aan te gaan met ouders en leerlingen.

“Het is de beste school, die er maar is. Als deze school nog een jaar of 20 hier blijft staan, dan stuur ik al mijn kinderen ernaar toe”.

24

In onze scholen werken wij aan culturele sensitiviteit: oprechte interesse tonen in de ander vanuit gelijkwaardigheid en in staat zijn te communiceren met personen die anders denken en handelen. De begrippen Sociale Competentie en Burgerschap maken de pedagogische aanpak voor de school operationeel en concreet. Op elke school is de basiskwaliteit op orde: elke school realiseert minimaal de onderwijsstreefdoelen. Elke leerkracht voert hiertoe een uitstekend klassenmanagement. Dit betekent dat elke leerkracht n planmatig werkt;


n

elk kind en elke groep een aantoonbaar beredeneerd aanbod doet qua inhoud en omvang. Dat betekent dat de leerkracht elk kind begeleidt en leerstof biedt op grond van data; n beschikt over excellente instructiekwaliteit. PCBO heeft oog voor kleinere schoolorganisaties met combigroepen en draagt ervoor zorg dat elke school qua omvang minimaal basiskwaliteit kan leveren.

Doelen

a. We bieden een veilige school met een goed pedagogisch klimaat waar leerlingen welkom zijn. b. We behalen optimale resultaten bij elk kind door excellente instructiekwaliteit en een beredeneerd en passend aanbod in onderwijs en zorg. Aan dit aanbod gaat de vraag vooraf ‘wat heeft dit kind nodig?’. c. We bieden elk kind waar mogelijk een doorlopende leerlijn, zo nodig in overleg met externe partners. d. Kinderen hebben bij het verlaten van onze school voldoende handvatten om vanuit verschillende perspectieven om te gaan met levensvraagstukken en een stevige basis voor burgerschap in de moderne maatschappij. e. We zorgen voor diversiteit in het curriculum door het aanbieden van nieuwe vakgebieden. f. Op elke school is de professionele kwaliteit (kennis, competenties en houding) aanwezig om het kind centraal te kunnen stellen. g. Wij investeren verder in de kwaliteit van de overgang tussen voorschool en basisschool en tussen basisschool en school voor voortgezet onderwijs door deze vanuit het belang van het kind te bezien. 1. Onder basiskwaliteit verstaan wij minstens presteren op het niveau zoals door de onderwijsinspectie is geformuleerd.

25

4

Ouders als partners

Strategische visie

Afstemming en samenwerking tussen de thuissituatie en school is noodzakelijk om een gezonde en de best haalbare ontwikkeling van elk kind te realiseren. Met afstemming en samenwerking willen wij ook bereiken dat ouders betrokken zijn, zich goed geïnformeerd weten en gehoord voelen door de school. Bovendien zien wij in ouders ambassadeurs van de school in de buurt.

Doelen

a. We intensiveren onze communicatie met ouders, geven inzicht in wederzijdse rechten, plichten en verwachtingen. b. We versterken de zorg voor ouders door onze gastvrijheid te intensiveren. Ouders voelen zich gehoord en gekend door onze oprechte aandacht voor hen en hun situatie. c. We betrekken ouders als educatief partner intensief bij het onderwijs. In een ouderbeleidsplan geven we aan hoe we hun betrokkenheid structureel vergroten ten behoeve van de verhoging van de leeren ontwikkelprestaties van hun kinderen. d. We versterken de positie van ouders als partners bij het vormgeven van burgerschap en participatie. e. We zien ouders als ambassadeurs van de school in de wijk. f. We streven naar een kwaliteitskeurmerk ouderbetrokkenheid.

26


“Door ervaringen in Zeeland, waar we woonden voor we verhuisden naar Rotterdam, heb ik geleerd om niet voor de makkelijkste oplossing te gaan. Toch ben ik eerst gaan kijken op de scholen in de buurt. Het eerste gesprek met de directie was bepalend. Het was een open gesprek en ik kreeg duidelijke antwoorden op mijn vragen. Op een vraag waar ze niet direct een antwoord op wist, gaf ze dat ook toe en werd er gezegd dat het werd uitgezocht. Later heb ik het antwoord op mijn vraag alsnog gekregen. Toen mijn kinderen zo’n 2 maanden op school waren had ik een gesprek met de leerkrachten van mijn kinderen. Waar ik al bang voor was bleek waar te zijn. Mijn kinderen, met name de jongste, had op de school in Zeeland een achterstand gekregen. De school is een inhaalprogramma gestart waar op school maar ook thuis aan wordt gewerkt. We zien nu een geweldige stijgende lijn!” 27

5

Vakmanschap en meesterschap

Strategische visie

Doorslaggevend voor goed onderwijs is het vakmanschap en meesterschap van de professional voor de klas. Dit wordt krachtig ondersteund door kwalitatief hoogwaardig leiderschap op school en goed functionerende inhoudelijke ondersteuners. Medewerkers staan achter de wijze waarop de levensbeschouwing van de school verbonden is met pedagogische en onderwijskundige keuzes en praktijken. Onze onderlinge communicatie en omgangsvormen sluiten hierbij aan. Medewerkers zijn gemotiveerd en in staat tot kritische reflectie op levensbeschouwelijke standpunten, zowel op die van hen zelf als op die van anderen.

Leerkrachten investeren in hun professie

Elke medewerker voldoet aan de gewenste kwaliteiten: basiskwaliteit die nodig is voor de specifieke context van kinderen en scholen op Zuid. In de gesprekkencyclus staat feedback op basiskwaliteit centraal. De gegeven feedback is niet vrijblijvend, en heeft onder meer consequenties voor scholing. PCBO heeft hoge verwachtingen van en stelt hoge eisen aan alle medewerkers. Het personeelsbeleid is gericht op basiskwaliteit in alle geledingen vanuit de overtuiging dat naast het stellen van eisen, ruimte maken voor de talenten van medewerkers en (blijvend) inspireren nodig zijn om dit te bereiken.

“De meester of juf is binnen onze scholen méér dan alleen een leerkracht. Natuurlijk is goed onderwijs in de basisvaardigheden de beste start voor goede kansen in de toekomst. Maar echt succesvol kun je pas zijn als je gelukkig bent met jezelf en dit mag uitstralen naar anderen. In het dagelijks werk met kinderen onderwijs je toch eigenlijk wie je zelf bent. Verhalen vertellen in de kring. Samen liedjes zingen. Allerlei gesprekken voeren. Meespelen op het plein. Ik wens dat kinderen daaruit geloof, hoop en liefde mogen putten. Om dit in de wereld zelf als mens weer door te kunnen geven. Nu en later.”

Leerkrachten zijn vakkundig, voelen zich eigenaar van het proces, werken samen, denken oplossingsgericht, reflecteren op en investeren in hun professie.


29

Schoolleiders vieren successen en zijn open in hun leren. Zij werken proactief samen met andere directies, evalueren, reflecteren, zijn zichtbaar binnen en buiten de school, investeren in professionalisering, onderhouden hun ‘meesterschap’, zetten medewerkers in hun kracht, zijn goed geïnformeerd en hebben zicht op de belemmerende factoren in hun school. Het CvB heeft een heldere visie op beleidsontwikkeling en geeft duidelijk richting aan. Zij schept de randvoorwaarden om zo goed mogelijk onderwijs te geven en is ondersteunend aan het primaire proces. Rotterdam-Zuid is een uitdagende werkomgeving voor het onderwijs (ondersteunend) personeel en leidinggevenden. Complexe grootstedelijke ontwikkelingen worden met het scholenveld herkend, verkend, besproken en vertaald naar ambitieuze doelstellingen van de scholen en PCBO. Dit vereist naast een adequate professionele toerusting aandacht voor de belasting die het werken in Rotterdam-Zuid met zich mee kan brengen.

i. We expliciteren onze visie op leiderschap. Hierin is in ieder geval opgenomen dat elke schoolleider beschikt over competenties conform het nieuwe competentieprofiel van de NSA. j. Het effectief leiderschap van de schoolleider is gericht op het bereiken van onderwijskundige doelen; k. Op basis van onze visie op leiderschap implementeren we ontwikkeltrajecten; l. We stimuleren en faciliteren onderling leren en kennis uitwisselen (binnen een school of tussen scholen); m. We implementeren het managementstatuut; n. Onderwijsontwikkeling en innovatie zijn in principe ‘evidence-based’ georiënteerd en duurzaam van aard. Er is ruimte voor innovatie en experiment; o. We versterken de formele contactencyclus tussen schoolleiders en CvB en CvB en Raad van Toezicht; p. We verwerken in ons personeelsbeleid de consequenties van hoge eisen stellen, ruimte maken voor talenten van medewerkers en inspireren.

Doelen

a. Medewerkers presenteren de (meer)waarde van PCBOscholen in een pakkend verhaal aan de buitenwereld ; b. Scholen organiseren een Structureel Identiteitsberaad en zijn daarmee onderscheidend naar buiten; c. Identiteit, als Corporate Identity, verbindt de scholen binnen PCBO; d. Onze visie op identiteit beschrijven wij in het schoolplan en de schoolgids. Ankerpunten zijn de keuze voor methoden, dagopeningen, liedkeuze, vormen van vieringen, contacten met ouders; e. We werken samen met opleidingen van medewerkers en schoolleiders zodat de instroom van nieuwe medewerkers voldoet aan de eisen van PCBO; f. Bij de selectie van nieuwe leerkrachten richten we ons op de basiskwaliteit; g. De gesprekkencyclus met leerkrachten is gebaseerd op klassenconsultatie en richt zich op basiskwaliteit. De gegeven feedback is niet vrijblijvend; h. Een beginnende leerkracht concentreert zich de eerste vier jaren uitsluitend op de basiskwaliteit;

30


31

6

Externe oriëntatie Waarop richt PCBO zich tot 2017?

Strategische visie

De school staat op tal van manieren in verbinding met andere organisaties en belanghebbenden (stakeholders) die van invloed zijn op het primair proces. Het is voor ons een noodzaak actief en efficiënt te participeren in de omgeving van de school en actief te zijn in het betrekken en naar binnen halen van die buitenwereld in de school. Dit maakt het mede mogelijk goed te begrijpen wat een kind en ouders nodig hebben. Het houdt ons scherp om zo goed mogelijk onderwijs te verzorgen. Externe oriëntatie biedt de mogelijkheid ons te onderscheiden door onze identiteit en waarde en kwaliteit van hetgeen wij bieden te laten zien.

Governance

Goed bestuur en verantwoording (governance) zijn verbonden met verantwoording afleggen aan onze stakeholders. Dit doen wij als school en als Stichting conform onze wettelijke verplichtingen zowel horizontaal (ouders, gemeenten, medewerkers) als verticaal (inspectie, gemeente, ministerie) op heldere wijze in dialoog en door van elkaar te leren. PCBO biedt professionele ruimte aan en vertrouwen in leerkrachten en scholen. Tegelijkertijd organiseert PCBO formele momenten voor onderlinge verantwoording tussen alle lagen in PCBO en tussen PCBO en stakeholders. Daarbij is altijd sprake van rechten, autonomie en professionele ruimte enerzijds en anderzijds van plichten en verantwoording.

Bedrijfsvoering

Om onze doelen effectief te kunnen ondersteunen, moet de bedrijfsvoering aansluiten bij het primaire proces (zie hoofdstuk 9 Bedrijfsvoering en financiën).

32


Doelen

a. We betrekken de volgende stakeholders expliciet bij onze beleidsontwikkeling: ouders, gemeente Rotterdam, organisaties die voorschoolse en naschoolse opvang en onderwijs bieden, wijkorganisaties, toeleveranciers en bedrijfsleven. b. Ons marktaandeel is in 2017 terug op het niveau van het jaar 2000. De stijging van het marktaandeel is geen primair doel, maar een gevolg van de profilering van onze kwaliteit. Dit bereiken we door het versterken van ouderbetrokkenheid tot ambassadeurschap; met trots en zelfvertrouwen onze goede onderwijsresultaten te presenteren; de school steviger te verankeren in de wijk; het ontwikkelen van een PCBO-verhaal dat iedere medewerker kan vertellen en alumnibeleid. c. We komen in aanmerking voor passende kwaliteitskeurmerken voor alle scholen. d. We breiden ons curriculum uit met keuzemogelijkheden zoals tweetalig onderwijs met Engels als tweede taal; een vak oriëntatie op ondernemen en het vak techniek. e. We formuleren beleid/inrichting ten aanzien van nieuwe media. f. Wij leggen verantwoording af over de kwaliteit van het door de scholen geleverde onderwijs en de gerealiseerde onderwijskundige doelen. g. We richten de formele momenten van onderlinge verantwoording tussen alle lagen in PCBO op (het realiseren van) de onderwijskundige doelen. h. Het CvB ontwikkelt een verantwoordingskader waarin helder is welke informatie nodig is voor een effectieve verantwoording extern en intern. i. De Raad van Toezicht ontwikkelt in samenspraak met het CvB een kader en aanpak voor het genereren van informatie om haar toezicht effectief te kunnen uitvoeren.

33

7

Bedrijfsvoering en financiën

Strategische visie

Via de ‘Code goed bestuur in het primair onderwijs’ hebben wij ons verbonden aan een heldere strategische doelformulering en het afleggen van verantwoording over de realisatie van deze doelen. Verantwoording afleggen over de inzet van middelen is vanzelfsprekend. Het gaat daarbij over zowel het verantwoorden van een positief of negatief resultaat als over het verantwoorden van de effectiviteit van de middeleninzet en gemaakte keuzes, zowel op het niveau van de stichting als op de individuele school. Onze financiële uitgangspositie is gezond. Dalende inkomsten als gevolg van een dalend aantal leerlingen; stijgende kosten; wijzigingen in de bekostiging door de overheid; doordecentralisatie van het onderhoud van de gebouwen en modernisering van het financieel management vereisen verdere precisering van ons meerjarenbeleid. Daarbij koppelen wij de inzet van onze middelen nadrukkelijk aan te realiseren onderwijsdoelen. Naast de vele kansen die wij onderkennen voor het maximaal toerusten van onze leerlingen, kunnen er omstandigheden zijn die ons belemmeren om onze doelen te behalen. Om deze risico’s goed in te kunnen schatten en het hoofd te bieden geven wij ons risicomanagement verder invulling. De omvang en functie van ons vermogen zetten wij in voor het afdekken van risico’s én het verbeteren van onderwijsdoelen.

36


Goede onderwijshuisvesting is een belangrijke randvoorwaarde voor de kwaliteit van het onderwijs en het realiseren van de onderwijsdoelen. Zo leidt een betere kwaliteit van het binnenmilieu van scholen aantoonbaar tot betere leerprestaties. Niet de financiële normen moeten leidend zijn, maar de bevordering van kwaliteit in het licht van de onderwijsdoelen. Tegelijkertijd gaan wij efficiënter om met de middelen. We beraden ons op de capaciteit van onze schoolgebouwen en werken met de gemeente Rotterdam en collega-schoolbesturen samen aan een optimale onderwijshuisvesting in Rotterdam. De planning van ons meerjarig onderhoud zal door de toekomstige verschuivingen in de verantwoordelijkheid nadrukkelijk aandacht krijgen.

Doelen

a. We brengen een optimale koppeling tot stand tussen onze onderwijsresultaten en de inzet van middelen. b. We streven naar een aantrekkelijke en gezonde leeren werkomgeving voor leerlingen en personeel. c. We verbeteren onze planningen control cyclus door middel van jaarlijks geactualiseerde schoolplannen en schoolbegrotingen. d. We geven vorm aan een continu doorlopend proces gericht op het ontdekken en beheersen van risico’s ter invulling van ons risicomanagement. e. We dragen zorg voor een verantwoorde vermogenspositie. f. We maken adequaat gebruik van de faciliteiten die de overheid ons in het vooruitzicht stelt ter verbetering van onze resultaten.

37

8

PCBO prestatie- en procesindicatoren

Domein A: Kinderen centraal Strategische doelen 2013 - 2017

Prestatie-indicator

In het jaarverslag is de voortgang van de rapportages veilige school en de LVS schalen sociale competenties opgenomen.

a We bieden een veilige school met een goed pedagogisch klimaat waar leerlingen welkom zijn.

b We behalen optimale resultaten bij elk kind door excellente instructiekwaliteit en een beredeneerd en passend aanbod in onderwijs en zorg.

De doelen uit het beleidsplan zijn voorzien van meetbare prestatie-indicatoren. De merkbare kwaliteit komt tot uitdrukking in procesbeschrijvingen.

38

Proces beschrijven

1a De tussenopbrengsten op methodeonafhankelijke toetsen zijn minimaal op het niveau van de ondergrens die de inspectie stelt. 1b Het streefdoel is de tussenopbrengsten minimaal op het niveau van het landelijk gemiddelde te brengen. 2a De resultaten van de eindtoets basisonderwijs zijn minimaal op de ondergrens die de inspectie stelt. 2b Het streefdoel is de resultaten minimaal op het niveau van het landelijk gemiddelde te brengen. 3. In het inspectierapport is de score minimaal 3 (op de 4 puntschaal). 4. SO/VSO In de (uitstroom)profielen A, B en C van het SO/VSO wordt door 80% van de leerlingen de gestelde referentienorm behaald. Zie bijlage drie.


1. Leraren gebruiken het directe instructiemodel (of vergelijkbaar model) als onderliggend lesmodel. 2. Het aantoonbaar beredeneerd aanbod wordt vastgelegd in een groepshandelingsplan.

39

Strategische doelen 2013 - 2017 c

Prestatie-indicator

We bieden elk kind waar mogelijk een doorlopende leerlijn, zo nodig in overleg met externe partners.

Proces beschrijven In het jaarverslag is het ‘ontwikkelingsprofiel’ van de school opgenomen.

d Kinderen hebben bij het verlaten van onze school voldoende handvatten om vanuit verschillende perspectieven om te gaan met levensvraagstukken en een stevige basis voor burgerschap in de moderne maatschappij.

In het jaarverslag is opgenomen: a. de methodekeus; b. eventuele specifieke projecten; c. ervaringen naar aanleiding van studiedagen SIB.

e We zorgen voor diversiteit in het curriculum.

In het jaarverslag is opgenomen (eventuele) implementatie: a. keuzevak Engels als 2e taal en/of b. keuzevak techniek en/of c. keuzevak oriëntatie op ondernemen.

f

Op elke school is de professionele kwaliteit (kennis, competenties en houding) aanwezig om het kind centraal te kunnen stellen.

1. Het onderwijzend personeel heeft een actueel bekwaamheidsdossier. 2. Elk lid heeft een POP dat gekoppeld is aan het school(ontwikkel)plan. 3. In 2016 heeft elke medewerker minimaal 1 functioneringsgesprek en 1 beoordelingsgesprek gevoerd. 4. De school neemt tweejaarlijks een medewerkerstevredenheidspeiling (MTP) af. 5. De school neemt tweejaarlijks een welzijnsenquête af in het kader van de RIE. 6. Het onderwijzend personeel registreert zich in het beroepsregister.

In het jaarverslag is opgenomen: a. de methodekeus; b. eventuele specifieke projecten; c. ervaringen naar aanleiding van studiedagen SIB.

g De komende jaren investeren wij verder in de kwaliteit van de overgang tussen voorschool en basisschool en tussen basisschool en school voor voortgezet onderwijs door deze vanuit het belang van het kind te bezien.

De komende jaren investeren wij verder in de kwaliteit van de overgang tussen voorschool en basisschool en tussen basisschool en school voor voortgezet onderwijs door deze vanuit het belang van het kind te bezien.

In het jaarverslag is opgenomen: 1. procesbeschrijving overgang voorschool -> basisschool; 2. idem doorstroomprocedure; 3. idem gebruik overdrachtsdocumenten.


41

Domein B: Ouders als partner Strategische doelen 2013 - 2017

Prestatie-indicator

Proces beschrijven

a We intensiveren onze communicatie met ouders, geven inzicht in wederzijdse rechten, plichten en verwachtingen.

In het jaarverslag is over de communicatie met ouders opgenomen: 1. waarover; 2. op welke wijze; 3. welke versterking/intensivering heeft plaatsgevonden; 4. deelnamepercentages; 5. welke veranderthema’s aan de orde zijn.

b We versterken de zorg voor ouders door onze gastvrijheid te intensiveren. Ouders voelen zich gehoord en gekend door onze oprechte aandacht voor hen en hun situatie.

In het jaarverslag is opgenomen welke versterkingen zijn uitgevoerd.

c

We betrekken ouders als educatief partner intensief bij het onderwijs. In een ouderbeleidsplan geven we aan hoe we hun betrokkenheid structureel vergroten ten behoeve van de verhoging van de leeren ontwikkelprestaties van hun kinderen.

Elke school neemt tweejaarlijks een OTP (oudertevredenheidspeiling) af.

In het jaarverslag is opgenomen: 1. wat de school met de opbrengsten van de OTP doet; 2. welke (verander)thema’s aan de orde zijn.

In het jaarverslag is opgenomen welke versterkingen zijn uitgevoerd.

d We versterken de positie van ouders als partners bij het vormgeven van burgerschap. e We zien ouders als ambassadeurs van de school in de wijk.

Elke school neemt tweejaarlijks een OTP (oudertevredenheidspeiling) af.

In het jaarverslag is opgenomen: 1. welke aanpak is gekozen; 2. welke veranderthema’s aan de orde zijn.

d We streven naar een kwaliteits-

Uiterlijk 2016 heeft minimaal 50% van alle PCBO-scholen het LLO- kwaliteitskeurmerk.

In het jaarverslag is opgenomen: 1. school werkt aan keurmerk LLO of 2. school geeft aan op welke wijze zij ouderbetrokkenheid versterkt.

keurmerk ouderbetrokkenheid.


43

Domein C: Vakmanschap en meesterschap Strategische doelen 2013 - 2017

Prestatie-indicator

Proces beschrijven

a Medewerkers presenteren de (meer)waarde van PCBO-scholen in een pakkend verhaal aan de buitenwereld. In het jaarverslag is een beschrijving van de SIB-activiteiten opgenomen.

b Scholen organiseren een Structureel Identiteitsberaad en zijn daarmee onderscheidend naar buiten. c

Identiteit, als Corporate Identity, verbindt de scholen binnen PCBO.

Uiterlijk 2013 is de Corporate Identity beschreven en vastgelegd in kenmerken.

In het jaarverslag is een beschrijving van de implementatie van de Corporate Identity op schoolniveau opgenomen.

d Onze visie op identiteit beschrijven wij in het schoolplan en de schoolgids. Ankerpunten zijn de keuze voor bepaalde methoden, dagopeningen, liedkeuze, vormen van vieringen, contacten met ouders.

In schoolplan en schoolgids zijn deankerpunten opgenomen en van praktijkbeschrijvingen voorzien.

e We werken samen met opleidingen van medewerkers en directeuren zodat de instroom van nieuwe medewerkers voldoet aan de eisen van PCBO.

1. De samenwerking is beschreven in een tweejaarlijks bij te stellen notitie ‘Opleiden in de school’. 2. In het jaarverslag wordt een onderdeel ‘evaluatie opleiding in de school’ opgenomen.

f

Bij de selectie van nieuwe leerkrachten richten we ons op de basiskwaliteit.

g De gesprekkencyclus met leerkrachten is gebaseerd op klassenconsultatie en richt zich op basiskwaliteit. De gegeven feedback is niet vrijblijvend. h Een beginnende leerkracht concentreert zich de eerste vier jaren uitsluitend op de basiskwaliteit.

44


45

Strategische doelen 2013 - 2017 i

We expliciteren onze visie op leiderschap.

j

Het effectief schoolleiderschap van de schoolleider is gericht op het bereiken van onderwijskundige doelen.

Prestatie-indicator

Proces beschrijven In 2013 is deze visie beschreven. Leidend principe hierbij is de vast te stellen standaard van de NSA.g

Elke school participeert in een PCBO leer of kenniskring. In uiterlijk 2014 is het statuut geïmplementeerd.

In 2017 is bij elke school een schoolanalyse uitgevoerd niet zijnde een inspectierapport.

k Op basis van onze visie implementeren we een ontwikkeltraject. l

We stimuleren en faciliteren onderling leren en kennis uitwisselen (binnen een school of tussen scholen).

m We implementeren het managementstatuut. n Onderwijsontwikkeling en innovatie zijn in principe ‘evidence-based’georiënteerd en duurzaam van aard. Er is ruimte voor innovatie en experiment

Bij elk plan ten behoeve van ontwikkeling of innovatie wordt aangegeven: 1. op basis waarvan; 2. welk (duurzaam) resultaat wordt beoogd.

o We versterken de formele contactencyclus tussen schoolleiders en CvB en CvB en Raad van Toezicht.

In 2013 heeft met iedere directeur eenbeoordelingsgesprek plaatsgevonden.

p We verwerken in ons personeelsbeleid de consequenties van hoge eisen stellen, ruimte maken voor talenten van medewerkers en inspireren.


47

Domein D: Externe oriëntatie Strategische doelen 2013 - 2017

Prestatie-indicator

In het jaarverslag is opgenomen wanneer welke stakeholders zijn betrokken en bij welk onderwerp.

a We betrekken de volgende stakeholders expliciet bij onze beleidsontwikkeling: ouders, gemeente Rotterdam, organisaties die voorschoolse en naschoolse opvang en onderwijs bieden, toeleveranciers en bedrijfsleven. b Ons marktaandeel is in 2017 terug op het niveau van het jaar 2000. Dit doen we door het versterken van ouderbetrokkenheid tot ambassadeurschap, met trots en zelfvertrouwen onze goede onderwijsresultaten te presenteren naar buiten, de school steviger te verankeren in de wijk, het ontwikkelen van een PCBO- verhaal dat iedere medewerker kan vertellen en alumnibeleid. (Zie ook Ba en Bb en Ca) c

Proces beschrijven

1. In 2017 is ons marktaandeel 33%. 2. Teldatum - gegevens per 1 oktober verzamelen.

We komen in aanmerking voor passende kwaliteitskeurmerken voor alle scholen.

d We breiden ons curriculum uit met keuzemogelijkheden zoals tweetalig onderwijs met Engels als tweede taal, een vak Oriëntatie op Ondernemen en het vak Techniek.

Zie Domein A punt d.

e We formuleren beleid/inrichting ten aanzien van nieuwe media.


49

Strategische doelen 2013 - 2017 f

Wij leggen verantwoording af over de kwaliteit van het door de scholen geleverde onderwijs en de gerealiseerde onderwijskundige doelen.

Prestatie-indicator 1. Vanaf 2013 is er een PCBO-uitgave met daarin de weergave van de opbrengsten op schoolniveau. 2. In 2014 zijn de opbrengsten per school zichtbaar via ‘vensters voor verantwoording PO’ of de website van de school.g

Proces beschrijven In het stichtingsjaarverslag zijn de opbrengsten op stichtingsniveau weergegeven.

g We richten de formele momenten van onderlinge verantwoording tussen alle lagen in PCBO op (het realiseren van) de onderwijskundige doelen. h Het CvB ontwikkelt een verantwoordingskader waarin helder is welke informatie nodig is voor een effectieve verantwoording extern en intern. i

De Raad van Toezicht ontwikkelt in samenspraak met het CvB een kader en aanpak voor het genereren van informatie om haar toezicht effectief te kunnen uitvoeren.


51

Domein E: Bedrijfsvoering en financiën Strategische doelen 2013 - 2017

Prestatie-indicator

a We streven naar een optimale koppeling tussen onze onderwijsresultaten en de inzet van de middelen.

We gebruiken een beoordelingskader voor het toetsen van nascholingsplannen op effectiviteit en aansluiting op schoolontwikkeling.

b We streven naar een aantrekkelijke en gezonde leeren werkomgeving voor de leerlingen en het personeel.

Minimaal eens in de vier jaar actualiseert de school zijn risico-inventarisatie en -evaluatie.

c

Vanaf 2013 actualiseren we jaarlijks de schoolbegrotingen.

We verbeteren onze planningen control- cyclus door middel van jaarlijks geactualiseerde schoolbegrotingen.

Proces beschrijven

1. In het jaarverslag worden de gegevens van LTP, MTP en RIE geëvalueerd en voorzien van beleidskeuzes. 2. In het jaarverslag worden de verzuimcijfers geanalyseerd en van acties voorzien. 3. In 2016 heeft een conditiemeting van de schoolgebouwen plaatsgevonden.

d We geven vorm aan een continu doorlopend proces gericht op het ontdekken en beheersen van risico’s ter invulling van ons risicomanagement.

1. We evalueren jaarlijks ons ‘early warning- systeem’ op onderwijsresultaten en stellen dit bij. 2. Vanaf 2015 voeren we elke 4 jaar een risicoanalyse uit.

e We dragen zorg voor een verantwoorde vermogenspositie.

e We dragen zorg voor een verantwoorde vermogenspositie.

De landelijke uitgangspunten over streefnormen zijn richtinggevend.

f

f

In het jaarverslag vindt een analyse plaats van de verhouding tussen primaire en secundaire inkomsten.

We maken adequaat gebruik van de faciliteiten die de overheid ons in het vooruitzicht stelt ter verbetering van onze resultaten.

We maken adequaat gebruik van de faciliteiten die de overheid ons in het vooruitzicht stelt ter verbetering van onze resultaten.


53

I

Bijlage Een gebied op achterstand Hieronder geven we enkele cijfers. Onder Zuid verstaan we hier de drie deelgemeenten Charlois, Feijenoord en IJsselmonde. In de laatste kolom staan cijfers over het focusgebied. Dit zijn de wijken waar de problematiek cumuleert: Oud-Charlois, Carnisse, Tarwewijk, Afrikaanderwijk, Feijenoord, Bloemhof en Hillesluis. * Cijfers zijn uit 2011.

Zuid

Gem. 7 focuswijken

610.412

193.982

76.728

27

29,9

28,4

38

16

36

40

76.728

34,3

29,2

25,7

24

8

14

15

21

6,3

8,3

8,8

11,3

% Huishoudens met een inkomen onder de armoedegrens

7

13

14

19

Kinderen tot 18 jaar in een huishouden tot 105% van sociaal minimum

7

17

22

23

% Opleiding middelbaar of hoger beroepsonderwijs

72

62

50

46

% Leerlingen in VWO

22

16

13

12

% Leerlingen in Praktijkonderwijs

3

5

7

7

7,5

18

22

23

-

46

38

39

535,4

531,2

528,8

527,8

% Kinderen in basisschool met laag opgeleide ouders

13

34

43

52

% Kwetsbare meergezinswoningen t.o.v. woningvoorraad

-

26

37

51

233

163,8

128,9

106,7

Veiligheidsindex 2010 (1 - 10)

-

7,3

6,3

5,1

Sociaal index 2010 (1 - 10)

-

5,8

5,3

4,9

Onderwerp

Landelijk Rotterdam

Aantal inwoners

16.654.000

Inwoners tot 23 jaar % eenoudergezinnen t.o.v. totaal aantal gezinnen Gemiddeld besteedbaar huishoudinkomen per jaar (€ 1.000) % Huishoudens met een WWB - AO - of WW - uitkering % Werkloosheid

% Voortijdige schoolverlaters 17 - 22 jaar % Jongeren met startkwalificatie 17 - 22 jaar Cito-eindtoets groep 8

Gemiddelde WOZ waarde (€ 1.000)


55

II

Bijlage SO/VSO In de (uitstroom)profielen A, B en C van het SO/VSO wordt door 80% van de leerlingen de gestelde referentienorm behaald. De volgende tabel en grafiek geven de referentienormen weer die gelden voor alle vakgebieden. De niveaus die dienen als referentienormen zijn afkomstig uit de leerlijnen ZML van de CED- Groep.

Leeftijd

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

A

1

2

3

4

5

6

7

8

9

9

9

10

10

11

11

12

B

1

1

2

2

3

4

4

5

6

6

7

7

7

8

8

8

C

0

0

1

1

2

2

3

3

4

4

4

4

4

5

5

5

III

Bijlage Literatuurlijst Advies Beroepsstandaard Schoolleiders Primair Onderwijs, NSA, mei 2012 Advies van het Expertteam Rotterdam Children’s Zone; december 2011 * Bestuursakkoord PO Raad * Beter Presteren, gemeente Rotterdam Beleidsregel Onderwijs Rotterdam 2012 - 2013; B&W Rotterdam, januari 2012 CPS Handboek Ouders in de school, Peter de Vries, 2007 De schoolleider als leerling; Krüger, Meta, Penta Nova, 2010 Een goede profilering naar buiten, begint binnen!; CPS, presentatie, januari 2012 Focuswijken in tabellen Kwaliteitssprong op Zuid, Ontwikkeling vanuit Kracht; Eindadvies van team Deetman/ Mans over aanpak Rotterdam - Zuid, februari 2011 Leraarschap 2020, een krachtig beroep PCBO Achtbaan, PDCA cyclus PCBO Actieplan, Basis voor Beter Presteren; januari 2012 PCBO Begroting 2012, Meer doen met minder; februari 2012 PCBO Bekwaamheidsdossier Directeur; format PCBO Collegiale schoolanalyse; beschrijving PCBO Collegiale schoolanalyse; ppt PCBO Directeuren Tevredenheid Peiling; rapportage peiling 2010 PCBO Evaluatie Strategisch Beleidsplan 2008-2012; februari 2012 PCBO Inventarisatie prioritering beleidstopics; 2011 PCBO Overzicht ontwikkeling leerlingenaantallen en marktaandeel PPO Rotterdam, concept Hoofdlijnennotitie november 2012 Programmaplan Decentralisatie Jeugdzorg; Stadsregio Rotterdam 2012 – 2015, januari 2012 Rotterdam - Zuid – Talentontwikkeling, Factsheet; JOS Staat van het Rotterdamse Onderwijs 2011; Rotterdams Onderwijsbeleid 2011-2014 Startnotitie basiscompetenties schoolleiders Primair Onderwijs; NSA, december 2011 Statuten PCBO

E - links www.onderwijsbeleid010.nl/beterpresteren www.jos.rotterdam.nl/ www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/convenanten/2011/09/19/zuid-werkt-nationaal-programma-kwaliteitsprong-zuid.html www.poraad.nl/content/bestuursakkoord-primair-onderwijs-getekend www.cito.nl/onderzoek, rapport Pisa onderzoek 2009 www.nationaleonderwijsgids.nl www.pcbo.nl

56


57

Meesterschap op Zuid!

Recommend Documents