o pi n i e De krijgsmacht moet zich meer richten op een soort leiderschap dat gevraagd is in de chaotische en complexe omgeving waarin tegenwoordig de militaire prestaties plaatsvinden. Indien voor een organisatie en haar leidinggevenden improvisatie, flexibiliteit, leren omgaan met chaos, kunnen afwijken van regels, kunnen leren van kritiek, kortom een dynamische attitude, niet tot hun normal state of being behoort, dan is het risico op falend leiderschap groot. Deel 1 van een tweeluik over leiderschap en meesterschap.
Leiderschap is meesterschap Ltkol drs F.G.W.P. Ramakers Docent aan de NLDA, Faculteit Militaire Wetenschappen, Sectie Militaire Gedrageswetenschappen & Filosofie.
Terwijl leiderschap een dynamische en zeer gecompliceerde (sociaal-psychologische) relatie tussen de leidinggevende en zijn of haar mensen suggereert, wordt het leiderschap binnen organisaties veelal gereduceerd tot de persoon van de leidinggevende, die vanuit een bepaalde positie (geheel van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden) mensen en processen moet aansturen en die daartoe over een set kwaliteiten moet beschikken. In de huidige terminologie wordt daarbij veelal over competenties gesproken. Wanneer eenmaal een goed beeld is verkregen van de nodige competenties, dan kunnen potentiële kandidaten aan de hand van hun persoonlijk profiel en de vereiste competenties op hun bekwaamheid en geschiktheid als leidinggevende worden beoordeeld. Hiermee zal tot op zekere hoogte een voorspelling over de kwaliteit van leiderschap mogelijk zijn, maar geen afdoende garantie voor succes kunnen worden gegeven. Leiderschap wordt op deze wijze immers gereduceerd tot een ‘profiel’ of een set competenties en kwalificaties. Dit nog even los gezien van de problematiek om de juiste competenties vast te stellen en het beoordelen van geschiktheid aan de hand van competenties. In mijn ongeveer 30-jarige loopbaan bij de krijgsmacht als officier van de Koninklijke Luchtmacht, waarvan meer dan 10 jaar als docent en onderzoeker verbonden aan de Nederlandse
Defensie Academie (voorheen KMA) heb ik vele leidinggevenden kunnen meemaken, met zeer uiteenlopende kwaliteiten van leiderschap. Onderzoek en ervaringen hebben mij doen concluderen dat (impliciete verwachtingen van) theorie en (resultaten van) praktijk van het leidinggeven nogal sterk uiteen kunnen lopen. Terwijl wetenschappelijke publicaties en handboeken aangeven of zelfs voorschrijven hoe u als leidinggevende kunt floreren, blijkt de praktijk nogal eens anders uit te wijzen. In het navolgende wil ik stil staan bij de vraag, waarom er (veelal) een grote discrepantie is tussen de impliciete beloftes van leiderschapstheorieën enerzijds en de resultaten in de praktijk van het leidinggeven anderzijds. Daarnaast wil ik stilstaan bij de vraag op welke wijze de problemen inherent aan het leidinggeven beter het hoofd kunnen worden geboden. Mijn referentiekader is hierbij de krijgsmacht, maar de diverse noties die over leiderschap naar voren worden gebracht, hebben wellicht een groter bereik dan deze organisatie. In dit artikel wil ik tevens verwoorden waarom het concept ‘persoonlijk meesterschap’ een bruikbare aanvulling voor ‘leiderschap’ kan vormen, waarmee genoemde discrepantie tussen theorie en praktijk overbrugd kan worden. Per definitie blijft altijd een verschil aanwezig tussen de modelmatige werkelijkheid van leiderschap zoals deze als gedachteproduct in theo-
Carré 1 - 2009 pagina 14
014_CA01z.indd 14
18-12-2008 14:28:53
retische beschouwingen wordt neergezet en de wijze waarop leiderschap in de praktijk wordt geëffectueerd. Het gaat mij er echter om hoe die ‘twee werelden’ beter op elkaar kunnen worden afgestemd, dan wel dichter bij elkaar kunnen worden gebracht. Dit artikel bestaat uit twee delen. Het eerste deel tracht verklaringen te geven voor het verschil tussen leiderschap als theoretisch gedachtegoed en leiderschap als effectief ‘instrument’ in de praktijk. Het tweede gedeelte kijkt naar mogelijkheden om de discrepantie tussen theorie en praktijk van het leidinggeven kleiner te maken ter verbetering van de kwaliteit van leiderschap. Achtereenvolgens zal ik in algemene zin ingaan op de theorievorming over ‘leiderschap’ in de loop der tijd, met name gericht op een aantal leiderschapsbenaderingen en enkele kritische standpunten die daarover ingenomen zijn. Vervolgens zal ik een beeld schetsen over de belangrijkste visies op leiderschap, zoals deze binnen de Nederlandse krijgsmacht worden gehanteerd of gepropageerd. Daarna zal ik ingaan op (mogelijke) discrepanties tussen theorie en praktijk van het leidinggeven en een poging doen deze verschillen te verklaren, waarbij de situatie van de krijgsmacht mijn referentiekader is. In deel II (volgende editie Carré) zal ik eerst ingaan op het concept ‘persoonlijk meesterschap’ waarna in het verlengde van persoonlijk meesterschap mogelijkheden worden aangegeven om verschillen tussen theorie en praktijk van het leidingeven te kunnen overbruggen met behulp van de thema’s : inspireren van mensen, omgaan met macht, omgaan met kritiek en omgaan met emoties. Leiderschapsbenaderingen
Zeer in het kort zal ik enkele lijnen schetsen waarlangs de theorie over leiderschap zich heeft ontwikkeld om vervolgens aan te geven in hoeverre daarop (vanuit de wetenschap) kritisch wordt gereageerd. Ontwikkelingen De theorievorming en het onderzoek naar leiderschap heeft in de loop der tijd verschillende accenten gekregen. In eerste instantie (eind 19e eeuw begin 20e eeuw) ging men ervan uit dat specifieke karaktertrekken bepalend waren voor het wel of niet goed functioneren als leider. Op basis van dergelijke ‘trekken’ of persoonskenmerken ging men op zoek naar de ideale leider (Den Hartog e.a., 1997). Daarbij werd de aandacht vooral gevestigd op fysiologische factoren, vaardigheidskenmerken en persoonlijkheidstrekken. Rond het midden van de 20e eeuw treffen we een andere benadering aan waarbij het gedrag van leiders meer naar voren komt. Effectiviteit van leiderschap wordt in deze benadering bepaald door de stijl van leidinggeven. Diverse aspecten en dimensies worden daarbij belicht: taakgerichtheid vs. mensgerichtheid (Blake en Mouton, 1964), de mate van participatie (o.a. Yukl, 2006) en de contingentiebenadering waarin meer aandacht wordt gevraagd voor de invloed van de specifieke situatie (o.a. Fiedler, 1967 en Hersey & Blanchard, 1988). In de ‘nieuwe leiderschapsbenadering’ (Den Hartog, 1997) wordt bezien in hoeverre leiders beschikken over charisma en transformatievermogen, inspirerend kunnen optreden en beschikken over visie. Centraal in deze benadering is de wijze waarop en de mate waarin leiders in staat zijn anderen te motiveren en betrokkenheid te mobiliseren. Om dat te kunnen realiseren moet de leidinggevende over specifieke kwaliteiten kunnen beschikken, zoals:
- vertrouwen (kunnen) hebben in je mensen, - gericht zijn op innovatie, - stimuleren van creativiteit door mensen mee te laten denken, - je mensen zich betrokken laten voelen, - een inspirerende werking hebben, overtuigingskracht en - respect hebben voor de mensen. De verschillende leiderschapsconcepten bieden in principe een uitgebreid instrumentarium om op adequate wijze inhoud te kunnen geven aan leiderschap. Wetenschappelijke kritiek Wat leiderschap nu precies is, laat zich moeilijk omschrijven. Het is dan ook niet zonder reden dat er op dit gebied zo veel onderzocht en geschreven is. Veel boekwerken, onderzoekspublicaties en artikelen hebben zich reeds met dit thema bezig gehouden en de berg literatuur met inbegrip van de elektronische geschriften op het internet is al niet meer te overzien. Lombardo en McCall (1978) kijken daar kritisch tegen aan: The number of unintegrated models, theories, prescriptions … is mindboggling; much of the literature is fragmentary, trivial, unrealistic or dull ... Ook betwijfelen zij of trainingsprogramma’s, waarin diverse vaardigheden en gedragswijzen worden aangeleerd, de effectiviteit van leiderschap kunnen vergroten. Andere auteurs uiten zich eveneens kritisch over leiderschap. Pfeffer (1977) noemt het concept van leiderschap ambigu. Deze ambiguïteit heeft te maken met verschillende definities van leiderschap die worden gehanteerd en met de manieren waarop (de effectiviteit van) leiderschap wordt gemeten, alsmede onduidelijkheid over de toegevoegde waarde van leiderschap. Ook twijfelt Pfeffer aan de selectie van leiders. Velen worden niet objectief geselecteerd op leiderschapskwaliteiten of competenties (voor zover dat überhaupt mogelijk is), maar eerder ‘gekloond’ naar het evenbeeld van de bestaande leiders zelf. Mensen met afwijkende of kritische ideeën zullen daarbij niet zo snel geselecteerd worden terwijl de echte ‘volgers’ of ‘loyalisten’ een veel grotere kans maken. Pondey (1978) geeft aan dat onderzoek naar leiderschap te veel is geconcentreerd op oppervlaktestructuren, dat wil zeggen meetbare grootheden, terwijl de dieptestructuren (het innerlijk van de leider) nauwelijks worden waargenomen. Weick (1978) benadrukt dat wetenschappelijk onderzoek meer gericht zou moeten zijn op hoe leiders daadwerkelijk functioneren in de praktijk, wat ze doen en hoe ze het doen. De focus van onderzoek dient daarbij minder gericht te zijn op voorspellende waarde, de normativiteit (hoe moet een leider zich opstellen) of prestaties uit het verleden. Maar er moet wel veel aandacht worden besteed aan de leider als communicatief medium tussen de leiding ontvangenden en de omgeving van de leider. Uit deze beperkte selectie van kritische noties kunnen we concluderen dat theorie en praktijk niet altijd optimaal op elkaar zijn afgestemd en vaak met elkaar op gespannen voet staan. In het volgende gedeelte wil ik nader ingaan op theorie en praktijk van het leidinggeven binnen de krijgsmacht. Leiderschap in de krijgsmacht
In de diverse doctrines en beleidsdocumenten van de krijgsmacht zien we twee leiderschapsconcepten sterk naar voren komen: de opdrachtgerichte commandovoering, OGC (Koninklijke Landmacht, 1969) en het situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard, 1969). De opdrachtgerichte commando-
Carré 1 - 2009 pagina 15
014_CA01z.indd 15
18-12-2008 14:29:07
voering die haar wortels vindt in het Duitse concept van de Auftragstaktik, is gebaseerd op de noodzaak tot decentralisatie, waarbij de van hogerhand verkregen strategische richtlijnen of opdrachten gelden als een richtinggevend kader waarbinnen de concrete uitvoering op een lager niveau gestalte moet krijgen. Hoewel in principe de (eind)verantwoordelijkheid bij het hogere echelon blijft, wordt deze door lagere leidinggevenden gedeeld. Lagere commandanten hebben op hun beurt een zeker mandaat waarbinnen zij ook weer delegatiebevoegdheden hebben. Twee met elkaar samenhangende karakteristieken springen hierbij naar voren: een vertrouwensbasis tussen leidinggevenden in de lijn en het geven van vrijheid van handelen aan lagere niveaus. Een hogere leidinggevende geeft een opdracht, waarbij de lagere leidinggevende de inhoudelijke invulling van de opdracht (ook wel aangeduid als de ‘methodologie’) voor zijn rekening neemt. Een dergelijke methodiek is pas succesvol wanneer de leidinggevende in staat is zijn mensen te vertrouwen en ook zaken uit handen kan geven. Dit creëert een dilemma bij de leider: als de leidinggevende het heft uit handen geef, loopt hij het risico niet alles meer te kunnen overzien en geen controle te kunnen uitoefenen en als hij het heft in handen neemt en alles naar zich toetrekt, loopt hij het risico bedolven te raken onder de hoeveelheid werk of informatie en zal bovendien het opbouwen van vertrouwen niet eenvoudig zijn. Ergens tussen deze twee uitersten zal de leidinggevende zijn plaats moeten innemen, afhankelijk van de competenties van zijn personeel en de vigerende omstandigheden. Bij het situationeel leiderschap kan de leidinggevende zijn stijl van leidinggeven aanpassen of variëren naar gelang het ontwikkelingsperspectief van de medewerkers. De ‘variatie’ van de leidinggevende komt neer op de verhouding waarin de leidinggevende zelf bepaalt en voorschrijft wat de medewerker moet doen en de mate waarin de leidinggevende meer ondersteunend en begeleidend optreedt naar de medewerker. Dat is weer afhankelijk van de bereidheid van de medewerker om te willen presteren en zelf verantwoordelijkheid te kunnen en willen dragen. Voor een uitgebreidere omschrijving van het situationeel leiderschap verwijs ik naar de omvangrijke hoeveelheid literatuur op dit gebied. Een derde concept is onlangs binnen de krijgsmacht toegevoegd aan de leiderschapsbagage, te weten het zogenaamde sociaal leiderschap. Naar aanleiding van bevindingen over ongewenst gedrag bij de krijgsmacht en de verslaglegging daarover in de vorm van het rapport ‘Staal’ (2006), is vanuit de politiek benadrukt dat er meer aandacht besteed moet worden aan de sociale aspecten van leiderschap. In dat kader is gekozen voor de (her)formulering van een gedragscode voor de krijgsmacht en zijn de sociale aspecten meer expliciet gemaakt. Hierbij gaat het onder meer om - het versterken van de morele competentie, - het winnen en geven van vertrouwen, - het tonen van belangstelling, respect, gevoel en begrip voor belangen en behoeften van medewerkers, - zelfreflectie, - stimuleren van medewerkers, - creëren van een goede werk- en leefomgeving en - een geheel van maatregelen die moeten bijdragen aan de realisatie van genoemde aandachtspunten. Met de nadruk op sociale aspecten van leiderschap wordt in wezen niets nieuws toegevoegd aan de vele theoretische noties over leiderschap maar wordt wel meer pragmatisch aangestuurd op bepaalde aspecten die binnen de militaire cultuur
gemakkelijk kunnen ‘sneuvelen’ of over het hoofd gezien kunnen worden. Het door de Chef Defensiestaf als corebusiness aangemerkte leidingeven, wordt omschreven als het bewust richting geven aan het gedrag en het inspireren van anderen om gezamenlijk het gestelde doel te bereiken. Als richtinggevende waarden worden daarbij aangemerkt: - eerlijkheid en duidelijkheid, - moed, - empathie en verbinding (maken met mensen), - dienstbaarheid, - bezieling (uitgelegd als uitstraling van energie en optimisme en het nemen van initiatief ) en - authenticiteit. Deze richtinggevende waarden vertonen een sterke overeenkomst met het door Peter Senge (1992) e.a. aangegeven concept ‘persoonlijk meesterschap’ waarover later. De door Defensie gepropageerde waarden zijn gemakkelijk als onderdeel van een beleidsvisie te verkondigen, maar des te lastiger in de praktijk te realiseren, althans wanneer de beleidsvisie niet bedoeld is als papieren window dressing of politieke lippendienst. Discrepantie theorie en praktijk
Ik wil u graag de volgende vraag voorleggen. Hebt u al eens chefs of leidinggevenden meegemaakt die: - niet of nauwelijks in hun mensen geïnteresseerd zijn; - meer bezig zijn met hun eigen behoeften en belangen, dan met het belang van de organisatie of de behoeften en belangen van hun mensen; - hun mensen niet of slecht informeren; - risico’s en conflicten vermijden en dus hun eigen verantwoordelijkheid ontlopen; - zich verschuilen achter regels (die ze vaak zelf gemaakt hebben); - niet echt beslissingen durven nemen, maar de voorkeur geven aan een breed commitment zodat de verantwoordelijkheid wordt gedeeld (of liever: in stukjes gehakt); - denken dat duidelijke bevelen en richtlijnen, zonder kritisch te kijken naar de inhoud, maar ook veel uiterlijk vertoon voldoende zijn om te scoren als leidinggevende; - niet willen en kunnen delegeren en feitelijk geen vertrouwen hebben in hun mensen; - zelf niet willen of kunnen leren; zij verkeren in een zodanige positie dat ze denken alle kennis, inzichten en vaardigheden in zich te hebben (arrogantie van de macht); - persoonlijke tekortkomingen camoufleren met hun rol en status als leider; - persoonlijke tekortkomingen, problemen en mislukkingen aan anderen toeschrijven? Het zou mij niet verbazen als u bij één of meerdere van genoemde omschrijvingen bevestigend zou knikken. Terwijl veel militaire leidinggevenden op adequate wijze invulling geven aan hun taak als leidinggevende (aandacht voor de commando voeringsaspecten én aandacht voor de menselijke/sociale aspecten), heb ik ook leidinggevenden mogen meemaken die totaal niet werden geaccepteerd of die zich van botte (positie)macht moesten bedienen om zichzelf staande te houden. Ook heb ik kunnen waarnemen dat verdedigingsmechanismen of misleidingstactieken gemakkelijk door leidinggevenden (kunnen) worden ingezet. Door gebrek aan empirisch materiaal was het tot nu toe vrijwel onmogelijk om een goede inschatting te maken over de kwaliteit van leiderschap binnen de krijgsmacht. Met
Carré 1 - 2009 pagina 16
014_CA01z.indd 16
18-12-2008 14:29:21
het rapport Staal is iets meer inzicht in de kwaliteit van leiderschap binnen de krijgsmacht verkregen. In dit rapport wordt het leiderschap (formeel en informeel) binnen de krijgsmacht in technisch/organisatorische zin als adequaat en effectief bestempeld. Waar het aan schort is het inzicht in groepsprocessen en afwijkend gedrag én de goede houding en intuïtie om te kunnen motiveren en in te leven in sociale problemen. Andere bevindingen uit het rapport spreken van - t e weinig sensitiviteit, - g ebrek aan het nemen van verantwoordelijkheid (met name bij ongewenst gedrag), - onduidelijke houding en opstelling van de leider, - geen kritiek kunnen verdragen, - misbruik maken van rang/positie, - s lechte communicatie als leidinggevende. Deze bevindingen zullen zeker niet door iedereen gedeeld worden en gelden uiteraard slechts voor een beperkt deel van de leidinggevenden, maar zijn toch symptomen die voorkomen binnen de krijgsmacht en waaraan, uit oogpunt van goed werkgeverschap, zeker aandacht aan moet worden besteed. De kritiekpunten uit het rapport Staal weerspiegelen in zekere zin een discrepantie tussen de verwachtingen die er zijn over de sociale vaardigheden van de leidinggevende bij de krijgsmacht en de wijze waarop daaraan in de praktijk inhoud wordt gegeven. Verklaringen voor verschil theorie en praktijk van het leidinggeven
Op de vraag waarom een discrepantie tussen de theorie en praktijk van het leidinggeven aanwezig of in ieder geval mogelijk is, niet alleen bij de krijgsmacht maar zeker ook bij andere organisaties, zijn vele mogelijke verklaringen te geven. Ik wil me echter tot drie beperken, die ik wil aanduiden als het fenomeen van de black box (de dispositie van de leidinggevende), de complexiteit van de praktijk en het door Morgan gehanteerde begrip bureaucratic accountability (Morgan, 1986). De drie factoren hangen in zekere zin met elkaar samen. De black box refereert naar het geheel van motivatie, interesse, belangen, kennis, kunde en vaardigheden, kortom de dispositie van de leiding gevende. Bureaucratic accountability refereert naar de werkwijze van de organisatie en het thema ‘complexiteit en dynamiek’ laat zien hoe beide factoren in de (werk)context zich tot elkaar verhouden of tot uitwerking moeten komen. De black box Vanuit een mechanistische visie op leidinggeven wordt de ‘leider’, door veel organisaties beschouwd als een soort black box, waarbij de input bestaat uit informatie, kennis, competenties, eisen en heldere doelen en de output min of meer automatisch besluitvaardigheid, doortastendheid, verantwoordelijkheid en alle gewenste eigenschappen van de leidinggevende oplevert, zodat deze goed inzetbaar is. De verwachting daarbij is dat de leidinggevende alle informatie in zich zal integreren en omzetten tot bruikbare tools (Kets de Vries, 1999). Hoewel er op zich niets mis is met een dergelijke kijk op leiderschap blijft het een tamelijk eenvoudige reductie en simplificatie van de werkelijkheid. Deze benadering werkt in de hand dat organisaties sterk gericht zullen zijn op die kwaliteiten of competenties van leiders waarvan wordt verondersteld dat die zullen leiden tot een hoge mate van effectiviteit. Zodoende kan door middel van selectie maar ook in opleiding en trainingen worden aangestuurd op gewenste competenties, met als hopelijk resultaat voorspelbaar goede leiders. Het gevaar daarbij is dat
te eenzijdig wordt gefocust op enkele aansprekende kenmerken waarvan niet kan worden gegarandeerd dat ze voorspellende waarde hebben voor goed leiderschap, zeker wanneer het leidinggeven binnen een sterke omgevingsdruk en in een dynamisch veld moet plaats vinden. De inhoud van de black box, de persoon in kwestie zelf, met zijn eigen behoeften, ideeën, wensen en emoties komt in deze reductionistische benadering minder aan bod en is in wezen minder belangrijk dan het gewenste, uiterlijk zichtbare organisatieproduct: de modelmatige leider die beschikt over een set ideale kwaliteiten. Deze ‘ideale’ kwaliteiten zijn eerder een afspiegeling van de dominante organisatiecultuur, dan objectief vastgestelde kwaliteiten die effectiviteit garanderen. Zo zullen bijvoorbeeld in een overwegend ‘mannelijk’ georiënteerde organisatiecultuur (en dat geldt voor de meeste organisaties en zeker de militaire) eenzijdige kenmerken zoals kracht, snelheid, vastberadenheid, moed, gedecideerdheid, logica, ratio en competitie, eerder de belangrijke ingrediënten voor leiderschap vormen dan intuïtie, invoelend vermogen, gevoel voor nuances, ruimte geven aan emoties, bedachtzaamheid, voorzichtigheid en samenwerking. Deze (binnen de krijgsmacht) minder benadrukte eigenschappen (psychoanalytisch gezien die eigenschappen waarmee men binnen de militaire organisatie vaak minder raad weet), worden gemakkelijk terzijde geschoven of als onbelangrijk afgedaan. Wanneer sprake is van een sterke black-box-werking zal de leidinggevende sterk de organisatierol benadrukken met het gevolg dat hij of zij minder van zichzelf, zijn persoonlijke waarden en drijfveren toont en weinig van de eigen authenticiteit laat zien. Naarmate de black box van de leidinggevende minder toegankelijk is, is het ook lastiger om vast te kunnen stellen wat je nu in feite aan de leidinggevende hebt en hoe je je tot hem of haar moet verhouden. Het personeel ziet dan eerder een functionaris in een bepaalde (organisatie)rol, dan een mens met al zijn goede en minder goede kwaliteiten. De reactie op dit rolgedrag (van de leider) levert ook weer een soort rolgedrag van medewerkers op. Met andere woorden met een sterke black box-werking bij de leidinggevende, spelen we gemakkelijk rollen met elkaar, zonder dat dit rolgedrag zelf ter discussie staat. Het nadeel van een dergelijk scenario is dat waarden zoals authenticiteit, openheid en eerlijkheid, kunnen leren van fouten en tekortkomingen, moeilijk realiseerbaar zijn. Bovendien kan de leidinggevende in zijn organisatierol zijn onvolkomenheden gemakkelijk camoufleren en zich verschuilen achter vele regels en procedures, waardoor het (extra) verleidelijk wordt om de organisatierol te prefereren boven de persoonlijke rol. Het openen van de black-box kan slechts door de leidinggevende zelf worden gedaan en dan pas kan worden beoordeeld in hoeverre de als wenselijk geformuleerde kwaliteiten daadwerkelijk door de leidinggevende worden gerealiseerd en/of de theoretische beloften door de praktijk worden bewaarheid. Naar gelang de leidinggevende meer van zichzelf toont, wordt de machtsafstand verkleind, komen de menselijke waarden meer naar voren, wordt rolgedrag minder benadrukt en zal het leervermogen van leidinggevende en medewerkers toenemen. Voor dit laatste geldt dat er meer wederzijds begrip kan zijn als er meer openheid is. Dat begrip is noodzakelijk om kritiek te kunnen accepteren en binnen de juiste context als leermoment te kunnen oppakken en niet als een persoonlijke aanval. Het reduceren c.q. het overbruggen van de discrepantie tussen theorie en praktijk, de kernvraag van dit artikel, vraagt derhalve
Carré 1 - 2009 pagina 17
014_CA01z.indd 17
18-12-2008 14:29:31
om meer aandacht en belangstelling voor wat zich (psycholo gisch) in de black box van de leidinggevende bevindt, terwijl organisaties (inclusief haar leidinggevenden) daar nu juist min der in zijn geïnteresseerd. Het openen van de black box, waar mee meer van de innerlijke overwegingen en wellicht ook de bijbehorende emoties van de leidinggevende worden kenbaar gemaakt, is zeker niet eenvoudig, aangezien de leidinggevende zich daarmee meer kwetsbaar zou (moeten) opstellen. Dit wijkt nu juist sterk af van het culturele ideaalbeeld, de krach tige, zekere, dappere, zelfbewuste, doordachte, niet aarzelende, doortastende, gedecideerde, rechtlijnige en ongeëmotioneerde (militaire) leider (m/v). Mijns inziens is de persoonlijke dispositie van de leidingge vende, een dominantere factor voor de effectiviteit van leiding geven, dan eventuele kennis van theorieën over leiderschap. Ook al beschikt de leidinggevende over veel kennis en inzicht met betrekking tot ‘leiderschap’, dan nog is dat geen garantie dat die kennis en inzichten in de praktijk ten uitvoer worden gebracht. De leidinggevende zal de ‘theorie’ moeten verinner lijken, hetgeen een confrontatie betekent met zijn ego, met het geheel van sterke en zwakke punten, drijfveren, belangen etc. Juist de incorporatie van aandachtspunten die niet eigen zijn aan het karakter van de leider, zal zeer lastig zijn. Hoe moet je bij voorbeeld je mensen enthousiast voor een project maken, als je er zelf nauwelijks interesse in hebt? Hoe creëer je openheid bij je mensen als je zelf gesloten bent? Hoe creëer je wederzijds vertrouwen als je zelf wantrouwig bent? Hoe stimuleer je men sen tot moedig gedrag als je zelf angstig bent? Hoe zet je men sen aan tot prestaties als je zelf van nature lui bent? Hoe kan je sociaal zijn als je in wezen sterk met je eigen belangen bezig bent?. Met het vinden van antwoorden op dergelijke vragen, het kritisch naar jezelf kunnen kijken en jezelf tot op zekere hoogte kwetsbaar te durven opstellen kunnen werkzame compromis sen worden gevonden, waardoor de black box minder duister wordt. Meer openheid, een meer kwetsbare opstelling, zelf relativering en het onderkennen van fouten worden binnen de militaire cultuur veelal als een zwakte gepercipieerd. Daarom zien we vaak vormen van ontwijkend gedrag, verdedigingsme chanismen en indektactieken. De bureaucratische omgeving helpt daarbij een handje (zie het volgende punt). (Dynamische) complexiteit van de praktijk Als tweede verklaring voor het grote verschil tussen theo retische wenselijkheid en werkelijkheid van het leidinggeven wil ik naar voren brengen dat de actuele praktijk waarin moet worden opgetreden en waarin militairen leiding moeten geven van een andere orde is dan die waarop de organisatie (van uit het verleden) is georiënteerd en die nog sterk doorwerkt in de huidige situatie. De huidige praktijk kan worden geken schetst als een omgeving van dynamische complexiteit (Kra mer, 2007) in plaats van statische eenvoud. De complexiteit van het optreden van de krijgsmacht kenmerkt zich aan de ene kant door een uiteenlopende hoeveelheid van taken die sterk met elkaar kunnen contrasteren (bijvoorbeeld gevechtsacties, humanitaire hulp, politionele taken en diplomatieke taken) en aan de andere kant door het moeten omgaan met onzeker heid, onvoorspelbaarheid, stressvolle, emotioneel zware en soms chaotische omstandigheden. De diversiteit aan taken en de omgevingsdynamiek doen een sterk beroep op het men taal kunnen switchen en instellen op uiteenlopende werkzaam heden, improvisatievermogen, creativiteit, kunnen afwijken van regels indien nodig, wederzijds vertrouwen (tussen leiding
gevenden en medewerkers) en wat Weick (1995) omschrijft als sense-making, een vermogen om binnen een dynamische en complexe omgeving zichzelf staande te kunnen houden. Weick gaat ervan uit dat de werkelijkheid iets is dat voortdurend tot stand wordt gebracht of gecreëerd door pogingen om orde te scheppen en achteraf zin te geven aan de gebeurtenissen. Sense-making benadrukt dat mensen de neiging hebben din gen voor zichzelf en voor anderen verklaarbaar of begrijpelijk te maken. Met een dergelijk mechanisme wordt als het ware orde binnen chaos gecreëerd maar wel op basis van vage ver onderstellingen, vermoedens, onzekerheden en compromis sen en vooral emotie en intuïtie. Dit staat in scherp contrast met meer gebruikelijke opvattingen die gebaseerd zijn op rati onele besluitvorming en verantwoorde keuzes maken op basis van logische argumenten, iets wat binnen de militaire cultuur als ‘hoog goed’ wordt aangemerkt. De complexe taakstelling en het moeten opereren onder las tige dynamische omstandigheden worden nog extra verzwaard door het ‘afreken’- en ‘meekijk’-effect. Resultaten van optreden (goed of slecht) zijn direct zichtbaar en vragen voortdurend vanuit politiek en media om het afleggen van verantwoording. Dit vormt een tegenstelling tot het verleden waarin het koudeoorlog scenario een relatief relaxte context bood en oefensitu aties weinig aanleiding gaven tot harde afrekening op resultaten (met groot gemak werden tijdens oefeningen de meest gru welijke scenario’s ingeplot, waarbij de nucleaire, biologische en chemische wapens om je oren vlogen en de medewerker rus tig wachtte op het sein einde oefening’, om vervolgens tevre den naar huis te gaan). Vanuit het verleden is de defensie-organisatie minder op genoemde dynamiek gericht geweest maar meer op zeker heid, anticiperen, planning en zoveel mogelijk zaken vastleg gen in regelgeving en vaste procedures en het werken in een relatief rustige omgeving. Dit brengt een soort na-ijleffect met zich mee, waarin het ‘op safe’ spelen, een sterke rationaliteit, uitbannen van emoties, maar ook een sterke nadruk op loyali teit en conformisme (nog steeds) dominante factoren zijn die in wezen op gespannen voet staan met de feitelijke dynamiek in de huidige werksituatie. Indien voor een organisatie en haar leidinggevenden impro visatie, flexibiliteit, leren omgaan met chaos, kunnen afwijken van regels, kunnen leren van kritiek, kortom een dynamische attitude, niet tot hun normal state of being behoort, dan is het risico op falend leiderschap groot. Kramer (2007) geeft aan dat de (defensie)organisatie en veel leidinggevenden te eenzijdig het aspect van command en control benadrukken. Daardoor zal communicatie sterk top-down verlopen en zullen betrokken heid (van de medewerker), kritisch meedenken, zelforganisa tie en het oproepen van gezonde twijfel (onontbeerlijk voor het omgaan met chaotische situaties) onvoldoende uit de verf komen. In deze asymmetrische machtsverhouding heeft de werknemer een sterke verwachting over de leidinggevende dat deze de ‘wijsheid’ in pacht zal hebben (hetgeen niet uit nodigt tot kritisch meedenken en het nemen van initiatieven), maar vindt de leidinggevende ook dat hij alle kennis en inzicht moet hebben, ook al is dat niet zo. In dat geval kan de leiding gevende gemakkelijk voorgeven die kennis en wijsheid te heb ben, want hij heeft immers voldoende ‘macht’ om eventuele suboptimaliteit, onvermogen of gebrek aan inzicht te camou fleren. De organisatie is bovendien zodanig gestructureerd dat weerstand, kritiek en het oneens zijn met de leider worden gepercipieerd als disloyaal, niet solidair en per definitie gericht
Carré 1 - 2009 pagina 18
014_CA01z.indd 18
18-12-2008 14:29:43
tégen de organisatie. In een organisatie waarin nog een sterke nadruk ligt op (blindelings) volgen en (kritiekloos) accepteren, kweekt de organisatie volgers, zowel onder de onderofficieren en manschappen als ook onder de officieren. Juist waar individu aliteit en authenticiteit de kracht van leiderschap zouden moe ten bepalen, staan conformisme en het schikken naar anderen, die zich ook weer schikken naar anderen (een combinatie van ‘zich indekken’ en een onkritische houding), centraal. In onvoorspelbare, chaotische of stressvolle operationele situ aties zijn specifieke kwaliteiten nodig zoals eigen initiatief kun nen ontplooien, goed kunnen communiceren c.q. luisteren naar je mensen, goed kunnen omgaan met onzekerheid, machte loosheid en schuldgevoelens, omgaan met imperfectie, daad werkelijk zelfstandigheid tonen (het heft in eigen hand nemen) en durven afwijken van regelgeving, daar waar de omstandig heden dat noodzakelijk maken én daarvoor de verantwoor delijkheid nemen. Dit laatste is gegeven de militaire context uiterst precair en levert per definitie morele dilemma’s op. Onderstaand wordt de complexiteit van het optreden van de krijgsmacht nog eens schematisch weergegeven, waar bij verschillen op een aantal criteria voor en na de val van de Berlijnse muur, zijn uitgesplitst.
Koude oorlog
Ná val van de muur
ten. Het zichtbare effect van suboptimaal of falend leiderschap zal niet zo groot zijn door diverse ‘camouflagemogelijkheden’, maar is voor werknemers wel goed voelbaar. Bureaucratic accountability Als laatste verklaring voor het verschil tussen theorie en prak tijk van het leidinggeven wil ik naar voren halen wat Morgan bureaucratic accountability noemt: naarmate werknemers verant woordelijk worden gehouden voor hun prestaties binnen een systeem dat succes beloont en mislukking afstraft, hebben zij een prikkel om verschillende verdedigings- en misleidingstac tieken toe te passen uit zelfbescherming. Het (disproporti oneel) afstraffen van fouten en te weinig oppakken als leer moment, maar ook te weinig ‘positief’ belonen creëert angst in een organisatie, waardoor authenticiteit, openheid en eer lijkheid de kop worden ingedrukt. De medewerker (inclusief leidinggevende) beschermt zich dan met een defensieve hou ding, waarmee risico’s worden uitgebannen, assertiviteit zeer beperkt is en er gemakkelijk wordt ‘meegepraat’ met hetgeen gangbaar of gebruikelijk is. De kritische toon ontbreekt. Bij verdedigingsmechanismen kan worden gedacht aan het ver hullen van problemen waarvoor mensen zich zouden moeten
Kenmerken organisatie/taakstelling
Zichtbaarheid van optreden
Conformisme
Authenticiteit
Leiderschap
Verdediging grootschalig conflict; dienstplicht; papieren werkelijkheid (bureaucratie): weinig zicht op werkelijke resultaten en effectiviteit; beperkte diversiteit aan ta ken; top-down communicatie; procedureel beheersbaar
Oefenscenario’s met laag afbreukrisico; veel ‘camouflage’ mogelijk, verdedigingsmechanismen, doofpot, gesloten cultuur,
Sterk aanwezig vanuit militaire cul tuur; liever volg zaamheid dan een kritische houding; kritische opstelling wordt als negatief beschouwd; weinig leervermogen
Zeer laag; onder geschiktheid is de ‘ziel’; nadruk op gewenste organi satierol
Modelmatig; uiterlijk ver toon; sterke machtsori ëntatie; verdedigingsme chanismen (indekken); lage morele competentie
Crisisbeheersingsoperaties; (vrijwillig) beroepsleger; confrontatie met resultaten en effectiviteit van optre den; kleinschaligheid; grote diversiteit aan taken; top-down en bottom up communicatie; dynamisch en complex
Oorlogswerkelijkheid met hoog afbreukrisico, afrekenen op resultaten; meer openheid nood zakelijk; meekijkeffect vanuit politiek en media; grotere kwetsbaarheid als organisatie
Alleen voor zo ver functioneel noodzakelijk; meer kritische inbreng wordt belangrijk om echt te kunnen leren van fouten; conformisme alleen indien operatio neel noodzakelijk
Wordt belangrijker door nadruk op dynamiek, onvoor spelbaarheid en meer creativiteit
Meer accent op persoon lijkheid van de leidingge vende zelf, verantwoor delijkheid nemen, nadruk op initiatieven, creati viteit en authenticiteit; investeren in mensen; sensemaking; hoge morele competentie
We kunnen concluderen dat omgevingsdynamiek en complexi teit van optreden een aparte dimensie aan leiderschap toevoe gen en de discrepantie tussen de theorie en praktijk van het leidinggeven aanmerkelijk kunnen vergroten: als de leidingge vende sterk gefocust is op een planmatige en modelmatige wer kelijkheid waarin rationaliteit, het volgen van regels, het werken met pre-fab-kaders of sjablonen, een vorm van zwart-wit den ken en onvoldoende bewustzijn van creatieve mogelijkheden de boventoon voeren, dan zal in complexe zéér dynamische situaties waarin moet worden opgetreden de leidinggevende in de praktijk suboptimaal functioneren of het zelfs laten afwe
verantwoorden, veel aandacht voor de vorm in plaats van de inhoud, scoren op non-issues, alleen geïnteresseerd zijn in pro blemen als er oplossingen zijn, veelvuldig reorganiseren en/of medewerkers rouleren of overplaatsen (als ze te lastig of con fronterend zijn) en het spreiden van verantwoordelijkheden zodat uiteindelijk niemand meer verantwoordelijk is, kortom het optrekken van rookgordijnen, waardoor zicht krijgen op wat er werkelijk gaande is, wordt bemoeilijkt. Onder verde digingsmechanismen reken ik ook allerlei uitspraken zoals ‘de regels bepalen dat ...’, ‘Den Haag wil het nu eenmaal zo hebben ...’, ‘ik heb van alles geprobeerd maar de hogere leiding vindt nu
Carré 1 - 2009 pagina 19
014_CA01z.indd 19
18-12-2008 14:29:56
eenmaal dat …’, ‘zolang er sprake is van een reorganisatie, zijn we niet in staat om …’, ‘het is niet verstandig om hier tegenin te gaan’, kortom allerlei mogelijkheden en manieren om de medewerker met een kluitje in het riet te sturen. Verdedigingsmechanismen en misleidingstactieken – wellicht bij uitstek een tactiek van mensen die niet kunnen voldoen aan de eisen van goed leiderschap - worden des te aantrekkelijker naarmate leidinggevenden relatief kort op functie zitten. In die hoedanigheid kan selectief worden gescoord op voor de organisatie aansprekende issues en kan tevens een hoop werk worden verzet, waarvan de effectiviteit en efficiëntie aanvechtbaar is. De ‘hete brei’ kan gemakkelijk vooruit worden geschoven voor de opvolger en problemen die zich voordoen kunnen worden toegeschreven aan bijvoorbeeld de reorganisatie die nog moet uitkristalliseren. Als die uitkristallisering heeft plaats gevonden zit er alweer een nieuwe leidinggevende en de cyclus kan zich herhalen. Op die wijze kan nauwelijks van fouten worden geleerd en is leiderschap een voortdurende reactie op de omgeving, waarbij de neiging bestaat de problemen uitsluitend aan die omgeving (zowel de cultuur als de structuur) toe te schrijven en niet in de persoon van de leidinggevende zelf te zoeken. In die situatie zullen wezenlijke initiatieven nauwelijks worden genomen en ontbreekt ook meestal een persoonlijke visie. In zekere zin misleidt de leidinggevende dan (meestal onbedoeld) de organisatie maar ook zichzelf. Per saldo zal de organisatie er niet beter van worden. De leidinggevende blijft een reactieve leider in plaats van een lerende leider, waarbij de zelfperceptie en het kritisch vermogen van de leidinggevende om naar zichzelf te kijken zeer laag blijven.
Conclusie
Het unieke karakter van een militaire missie en het optreden van de militaire leider daarbinnen laat zich moeilijk vangen in enig theoretisch concept waarin uitkomsten door bepaald wenselijk gedrag van de leider goed voorspelbaar zijn. De vele imponderabilia en onvoorspelbare factoren leggen een zwaar gewicht op onverwachte zaken, ondanks de kwaliteit van het leiderschap. Het behoeft geen betoog dat een leidinggevende bij gunstige omstandigheden beter zal gedijen dan bij slechte omstandigheden. Toch zijn er diverse mogelijkheden voor een leidinggevende om te kunnen groeien in zijn rol als leider. Daarvoor is het nodig dat de leidinggevende kritisch naar zichzelf en naar zijn omgeving kan kijken en hij of zij op evenwichtige wijze persoonlijke belangen en motieven (en de zuiverheid daarvan), de ‘zakelijke’ of organisatiebelangen en de aandacht en zorg voor de mensen tegen elkaar kan en zal afwegen. De militaire leidinggevende zal nu en in de toekomst zo goed als mogelijk voorbereid moeten zijn op onzekere, chaotische of irrationele situaties die niet door enige vorm van regelgeving of institutionele kaders zijn te ondervangen. De kracht (lees: zelfstandigheid, initiatief, moed, creativiteit, improvisatie) zal in deze van de leidinggevende zelf moeten uitgaan, waarbij hij zich bewust is van zijn eigen beperkingen, maar wel de intentie heeft om, gegeven de omstandigheden en met gebruikmaking van het beschikbare potentieel (mensen en middelen), te willen leren.
Gebruikte literatuur Hartog, D. N. den, Koopman, P.L., Muijen, J. van, (1997) Inspirerend leiderschap in organisaties. Schoonhoven: Academic Service. Blake, R.R., Mouton, J.S, (1985),The managerial grid III:The key to leadership excellence. Houston, Gulf Publishing Co. Yukl, G., (2006), Leadership in organisations, (6e dr.), New Jersey: Pearson education Fiedler, F.E. (1967), A Contingency Model of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill. Hersey, P. & Blanchard, K.H., (1988), Management of organizational behavior: Utilizing Human Resources, 5th Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Yersey. McCall Jr., M. & Lombardo, M.M., (1978), leadership:Where else can we go?, Durham: Duke University Press Pfeffer, J., (1977),The ambiguity of leadership, in: Academie of management review, nr 2, Stanford University. Pondey L. R. “Leadership Is a Language Game,” (1978) in: McCall Jr., M. & Lombardo, M.M., leadership: Where else can we go?, Durham: Duke University Press Leadership:.Where Else Can We Go? In: M.W. McCall Jr., and M. M. Lombardo. (Durham, N.C.: Duke University . Weick, K.E. (1978), “The spines of leadership”, in McCall, M.W. Jr, Lombardo, M.M. (Eds),Leadership: Where Else Can We Go?, Durham: Duke University, pp.37-61. Weick, K.E. (1995), Sensemaking in organisations,Thousand Oaks: Sage Koninklijke landmacht (1996), Militaire Doctrine, Den Haag: Sdu Uitgevers Staal, B., Borghouts, H.C.J.L., Meyer, J., (2006), Ongewenst gedrag binnen de krijgsmacht, internetpublicatie. Morgan, G. (1986) Images of organisation, London: Sage Publications (p 90) Kets de Vries, M.F.R. (1999),Worstelen met de demon, Amsterdam: Nieuwerzijds B.V. Kramer, F.J. (2007), Organizing Doubt, Kopenhagen: Business Scool Press. Ofman, D.D. (1996), Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht: Servire. Bass, B. M. (1985), Leadership and performance beyond expectation. New York: Free Press Senge, P.M. (1992), De vijfde discipline: de kunst & praktijk van de lerende organisatie. Schiedam: Scriptum Books. Wheatly, M.J. (1995). Leiderschap en de nieuwe fysica. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact. Fineman, S. (1993). Emotion in organisations. Londen: Sage Goleman, D. (1996), Emotionele Intelligentie. Olympus. Hodgkinson, P.E. & Stweart, M. (1991), Coping with Catastrophe: a handbook of disastermanagement. London: Routledge
Carré 1 - 2009 pagina 20
014_CA01z.indd 20
18-12-2008 14:30:06
