Thema: Leiderschap. De kardinale deugden en voortreffelijk leiderschap Kompassie is leiderschap

WWW.SIGMA-ONLINE.NL

PLATFORM VOOR KWALITEITSMANAGEMENT

Nummer 3, juni 2008

Thema: Leiderschap De kardinale deugden en voortreffelijk leiderschap

10110452

Kompassie is leiderschap

De sociocratische methode

Sigma 03-2008 def.indd 1

Verbetercultuur voorwaarde voor continu verbeteren

Kwaliteit, Arbo en Milieu op hoger peil

19-06-2008 12:17:13

Denk mee! Word nú panellid van KluwerManagement. Want uw mening telt! Stel thema’s ter discussie

Help mee trends te signaleren

Spaar gelijk voor Bol.com punten!

Meld u nu aan als panellid: www.kluwermanagement.nl/panel Management en Organisatie Management Executive Management Tools Management Trends Sigma KluwerManagement.nl SigmaOnline.nl


19-06-2008 12:17:15

Colofon

RUBRIEK KWALITEIT IN PRAKTIJK

Sigma, platform voor kwaliteitsmanagement, 54e jaargang. SIGMA is een uitgave van Kluwer. Sigma verschijnt zes keer per jaar.

Kernredactie: Ing. J.A.M. Bosch, drs M. Göbbels, prof. dr T.W. Hardjono, mw. drs M.H. Hoogendijk, mr. L.A.F.M. Kerklaan, mw. ing. K. Smulders-te Velde, dr H. Steensma

Hoofdredactie: Marjan Hoogendijk, Kwaliteit.com, Anna Spenglerstraat 107, 1054 NJ Amsterdam, tel. 020 - 6123734 [email protected]

Eindredactie: Maud Oerlemans, Alinea Recta, P. de Leijerstraat 13, 5246 JA Rosmalen, tel. 06 - 40395300, [email protected]

Uitgever: Marjorie Berghuis Uitgever België: Daniël Lefebvre Marketing: Monique Krol ([email protected]) Abonnementen: Klantenservice Business Media, tel. 0570 - 673358, fax 0570 - 691555, e-mail: [email protected]

Abonnementen voor België: Wolters Kluwer Belgium (WKB), Motstraat 30, B- 2800 Mechelen tel. 0800-30143, fax 0800-17529, e-mail: [email protected] U vindt de algemene voorwaarden van WKB op www.kluwer.be

Basisontwerp: (M/V) ontwerp, www.mv-ontwerp.nl

Opmaak en omslag: Artnic bv, Deventer Drukkerij: Alfa Base, Alphen a.d. Rijn Advertenties: Acquire Media, Michiel Noordzij, tel. 038 - 4606384, fax 038 - 4606318, e mail: [email protected] Abonnementsprijs 2008 (incl. Sigma Base): € 195 (excl. BTW en incl. verzendkosten), België: € 199 (excl. BTW en incl. verzendkosten), losse nummerprijs: € 21. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk 3 maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Kluwer BV legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer, of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen heeft, kunt u contact met ons opnemen. Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnummer 0172 - 466828. Artikelen uit Sigma mogen alleen -geheel of gedeeltelijkworden overgenomen en vermenigvuldigd na schriftelijke toestemming van de uitgever. ISSN 0166 - 6967

WWW.SIGMA-ONLINE.NL

SIGMA Nummer 4, augustus 2001


Leiderschap met lef Kwaliteitsadviseurs zijn niet te beroerd om managers er op te wijzen dat zij ‘leiderschap met lef’ nodig hebben om goed te presteren. Leiderschap met lef. Dat klinkt goed. Daadkrachtig. Lef is nodig om verschil te maken en je stempel te drukken op de koers van organisaties. En persoonlijk kan ik ook zeer geraakt worden door ‘leiders met lef’. Mensen die de moed hebben om ‘het juiste’ te doen. Vaak tegen de heersende opvattingen in. En aanvankelijk vaak ook tegen alle goedbedoelde adviezen van hun omgeving in, zoals bijvoorbeeld: - de oprichtster van de weekendschool die de leergierigheid zag in plaats van het problematische gedrag van kinderen in achterstandswijken. Ze geeft kinderen nu op zondag de gelegenheid om vrijwillig naar school te gaan. Ze krijgen les van professionals die houden van hun werk en ze verruimen zo hun blik op de wereld; - de directeur van de sociale werkplaats, die zag dat mensen die bij hem aan het werk gesteld zijn, groeien in zelfrespect en vitaliteit als er ook eisen aan hen worden gesteld; - de oprichtster van Mama Cash, die de motivatie en het ondernemerstalent zag van alleenstaande, allochtone vrouwen, en hen met micro-kredieten de mogelijkheid gaf dit te benutten en zelf hun levensomstandigheden te verbeteren; - de directeur van het verzorgings- en verpleeghuis die zich afvroeg waarom oude mensen afstand moeten doen van hun hondje, soms nog hun enige ‘naaste’, als ze bij hem in het verzorgingstehuis komen, terwijl ‘een plezierige laatste levensfase’ toch de missie van zijn organisatie was. Maar is dit ook het soort lef wat bedoeld wordt in de opleidingen en trainingen die managers ontvangen om hun leiderschapskwaliteiten te verbeteren? Als je goed kijkt naar de onderliggende overtuigingen en

aannames van veel leiderschapstheorieën (ook die uit de kwaliteitswereld) dan zie dat er vaak een ander soort lef bedoeld wordt. De manager wordt geleerd de koers uit te zetten en vervolgens de leden van de organisatie ‘zo gek’ te krijgen deze uit te voeren. En daar heb je dan onder meer controlesystemen, verantwoordingsrapportages en registratiesystemen voor nodig, hoewel managers tegenwoordig ook te horen krijgen dat ze daarbij niet moeten vergeten te motiveren. Maar misschien zou je dit eerder leiderschap met ‘bluf’ moeten noemen. Leidt dit soort leiderschap ook tot excellente organisaties? Als de touwtjes worden aangetrokken schieten medewerkers in het gareel, uit angst voor positie of inkomen. Er ontstaat orde in de organisatie, zodat de managers kunnen sturen en besturen. Op korte termijn lijkt deze aanpak echt te werken. Maar wat gebeurt er op lange termijn? In veel organisaties zie je dat de uitvoerende professionals door deze maatregelen zich steeds ongelukkiger gaan voelen. Ze krijgen niet de kans om ‘het juiste’ te doen voor de klant of de cliënt, terwijl daar wel de mogelijkheden voor zouden zijn, maar moeten wel tijd besteden aan rapporteren en verantwoorden. Ze raken gedemotiveerd, burn-out of nemen ‘innerlijk ontslag’. Het valt me op dat ik in mijn coachingspraktijk steeds vaker mensen aantref die zeggen: “Ik heb de ambitie om carrière te maken in mijn organisatie, maar ik ben bang dat de prijs die ik daarvoor moet betalen is ‘meewerken aan verlies aan kwaliteit’ en dat wil ik niet”. Als het over leiderschap en kwaliteitszorg gaat dan ligt hier denk ik de uitdaging: wat kunnen kwaliteitsprofessionals ondernemen om organisaties te helpen echt leiderschap te ontwikkelen? Reacties op dit artikel zijn zeer welkom! Mail naar [email protected]

19-06-2008 12:17:15

THEMA LEIDERSCHAP

THEMA LEIDERSCHAP

THEMA LEIDERSCHAP

4

12

18

De kardinale deugden en voortreffelijk leiderschap

Betrokken medewerkers door de sociocratische methode

Kompassie is leiderschap

Huub Vinkenburg

Pieter van der Meché

Wat kenmerkt voortreffelijke dienstverleners? Het antwoord op deze vraag is mede afhankelijk van de grondhouding van de dienstverlener. Bij de een gaat het om beheersing en bij de ander gaat het om betrokkenheid. Het zijn twee kanten van één medaille. De deugd ligt ergens in het midden.

Betrokken medewerkers die zelf initiatieven nemen zijn goud waard voor een organisatie. Leidinggevenden spelen daarin een belangrijke rol. De sociocratische methode geeft hen de tools om aan die betrokkenheid vorm te geven.

2


Roy de Brabander Wenda Tijssen Leiderschap kenmerkt zich door een innerlijke houding en persoonlijke competenties. In dit artikel beschrijven de auteurs drie k-competenties als invulling van innerlijk leiderschap: kompassie, kwetsbaarheid en kracht. Leiderschap vanuit deze uitgangspunten leidt tot gedeeld eigenaarschap.

SIGMA Nummer 3, juni 2008

19-06-2008 12:17:21

INHOUD METHODEN

CONGRES

CERTIFICERING

samen werken = samenwerken

12e Nationaal Kwaliteitscongres Donderdag 17 april 2008, Spant! Bussum

24

32

Verbetercultuur als voorwaarde voor continu verbeteren

Kwaliteitscongres

Alice Mulder Continu verbeteren is van levensbelang voor organisaties. Het doorvoeren van veranderingen is echter niet eenvoudig. Een belangrijke voorwaarde voor het slagen van verbetermaatregelen is dat de onderliggende cultuur in uw organisatie aansluit bij de ideeën over continu verbeteren.

Werken in teams, netwerken, ketens, allianties... het zijn steeds vaker toegepaste samenwerkingsvormen. Want streven we niet allen naar een 1 + 1 = 3-situatie? Om samen sterker, slagvaardiger en innovatiever te zijn.

KWALITEIT BEGINT BIJ:

Als kwaliteitsprofessional kunt u hierin volop uw meerwaarde bewijzen. U bent immers verantwoordelijk voor goed geoliede processen. Op termijn proﬁleert u zich steeds meer als intermediair tussen (keten)partners en uw eigen organisatie. U wordt aangesproken op andere, nieuwe vaardigheden en competenties.

34

Als geen ander moet u de werking en het belang kennen van de verschillende vormen van samenwerken. Als gesprekspartner, adviseur, initiator en als stuwende kracht. Op het Nationaal Kwaliteitscongres 2008 staan het thema samen werken = samenwerken en uw rol daarin centraal.

Bezoek de congressite: www.sigma-online.nl/kwaliteitscongres2008

24-01-2008 09:41:00

adv Sigma A4.indd 1

Kwaliteit, Arbo en Milieu op een hoger peil

Op 17 april jl. vond het 12e Nationale Kwaliteitscongres plaats in het Spant! te Bussum. Een goed bezocht congres met als thema: Samen werken = samenwerken. Een foto-impressie.

Mathijs van Donzel Onlangs is Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden er als eerste waterschap in geslaagd een gecertificeerd KAM-managementsysteem in te voeren voor de gehele organisatie. Een gesprek met de directie en de KAM-coördinator over dit project.

En verder COLUMN



9

SIGNALERINGEN

10

ONDERZOEK

16

BRIEFWISSELING

22

WAT BOEKEN MET JE DOEN

31

VERKENNINGEN

39

3

19-06-2008 12:17:26

THEMA LEIDERSCHAP

Trefwoorden Dienstverlening Paradigma Deugden

Auteur Huub Vinkenburg

De kardinale deugden en voortreffelijk leiderschap Wat kenmerkt voortreffelijke dienstverleners? Het antwoord op deze vraag is mede afhankelijk van de grondhouding van de dienstverlener. Bij de een gaat het om beheersing en bij de ander gaat het om betrokkenheid. Het zijn twee kanten van één medaille, maar ze worden vooral duidelijk als er keuzes gemaakt moeten worden. Hoe richt je een goed keuzeproces in? De aloude kardinale deugden zijn een hulpmiddel om een keuzeproces goed te laten verlopen. 4



19-06-2008 12:17:28

THEMA LEIDERSCHAP

In minder dan 50 woordenk

Inleiding -

De ene kwaliteitskundige hanteert statistische methoden en technieken (Seven Tools, Six Sigma), de andere werkt met bedrijfskundige concepten en modellen (ISO, INK). Dit kan tot gevolg hebben dat zij zich beperken tot de uiterlijk waarneembare en meetbare kwaliteitsaspecten van producten, processen en organisaties. Kwaliteitskundigen kijken niet zo gauw naar personen en hun onderlinge relaties, hoewel ze wel wéten dat die voor het leveren van kwaliteit van grote betekenis zijn. Bij dienstverlening kunnen ze niet om de menselijke factor heen. Zeker niet waar die een persoonsgebonden en improviserend karakter draagt. Daar wordt het oordeel over wat ‘kwaliteit’ is voornamelijk bepaald door attitudes en interacties, en die zijn niet zichtbaar en moeilijk te meten. Er liggen dan typisch kwaliteitskundige vragen. Wat kenmerkt voortreffelijke dienstverleners? Hoe zijn ze zover gekomen? Welke attitude (beroepshouding) hebben zij in de loop der tijd verworven (deugden). Wat kunnen andere, aankomende dienstverleners van hen leren? En hoe? De kwaliteitskundige die een antwoord zoekt op dergelijke vragen, is erbij gebaat meer te begrijpen van de grondhouding van waaruit dienstverleners hun beroep uitoefenen en in de wereld staan (paradigma’s). Hier wordt betoogd dat twee fundamenteel van elkaar verschillende paradigma’s van belang zijn voor het leveren én besturen van ‘kwaliteit’: het beheersings- en betrokkenheidsparadigma. Als binnen een team of organisatie gewerkt wordt vanuit verschillende paradigma’s tegelijk, wat niet ondenkbaar is, dan geeft dat altijd spanningen. De een stelt vertrouwen in dit, de ander in dat. Latente conflicten kunnen zich manifesteren als keuzes moeten worden gemaakt, en vooral als het erom gaat te moeten kiezen tussen twee kwaden (dilemma’s). Het komt de kwaliteit van organisaties ten goede als zij goed met dilemma’s weet om te gaan, als zij een voortreffelijk keuzeproces kan doorlopen. Maar hoe is dat te

-

Twee verschillende paradigma’s zijn van belang voor het leveren van kwaliteit: het beheersingsparadigma en het betrokkenheidsparadigma. De twee paradigma’s roepen spanningen op die manifest worden als keuzes gemaakt moeten worden. De kardinale deugden (rechtvaardigheid, bezonnenheid, moed en matigheid) zijn hulpmiddelen om een keuzeproces goed te laten verlopen.

realiseren? De kwaliteitskundige die daarover zijn licht wil opsteken, kan terecht bij de deugdenethiek: de wetenschap van het vermogen om een goede keuze te maken. Die wetenschap is al heel oud en leert dat voortreffelijke leiders beschikken over ‘kardinale deugden’. Hoe komen kwaliteitskundigen in de praktijk te weten welke dat zijn en hoe die zijn te verwerven? Aristoteles wees de weg.

Paradigma’s Paradigma: algemeen kader van de theorievorming van een bepaalde wetenschap in een bepaalde periode. (Bron: Van Dale.) Bij interviews in het kader van onderzoek naar ‘kwaliteit van dienstverlening’ stelde ik twee vragen die ogenschijnlijk hetzelfde waren: ‘Waarom werkt uw bedrijf aan kwaliteit?’ en ‘Waarom werkt u aan kwaliteit?’. Er zat een opvallend patroon in de antwoorden. Mensen uit de top van organisaties kwamen met zakelijk-rationele overwegingen, zoals: klantenbinding, imagoverbetering, omzetverhoging en kostenverlaging. Mensen van de werkvloer daarentegen kwamen met persoonlijk-irrationele drijfveren, zoals: plezier in het werk, ergernis aan non-kwaliteit, eer leggen in vakmanschap, hang naar perfectie en behoefte aan zelfbevestiging. Dit verbaasde mij. Zouden er inderdaad twee onderscheiden soorten motieven zijn om aan ‘kwaliteit’ te werken?

Tabel 1. Kenmerken van de twee fundamentele paradigma’s

Beheersingsparadigma

Betrokkenheidsparadigma

Verklaringsmodel met wetten, logica en oorzaak-gevolg als concepten De uiterlijke wereld proberen te manipuleren en beheersen Maakbaarheid als ideaal Wetenschap, het koele verstand en berekenbare verschijnselen Rationeel overtuigen Beoordelingscriteria als slagvaardigheid, doeltreffendheid en winstgevendheid ‘Herrschen als Grundmotiv der Weltanschauung’

Begripsmodel met bedoeling, intentie, inleven en empathie als concepten De innerlijke wereld proberen te begrijpen, aanvaarden en ondergaan Leefbaarheid als ideaal Kunst, het warme gevoel en de onberekenbare verschijnselen Retorisch verleiden Beoordelingscriteria als nieuwsgierigheid, wijsheid en bezorgdheid ‘Lieben als Grundmotiv der Weltanschauung’



5

19-06-2008 12:17:30

THEMA LEIDERSCHAP

Was iets dergelijks anderen al eerder opgevallen? De literatuur leerde mij dat filosofen van diverse pluimage het over één ding eens zijn, namelijk dat er twéé fundamenteel van elkaar verschillende manieren zijn om met de werkelijkheid om te gaan. Bij de ene manier gaat het om beheersing, met maakbaarheid als ideaal. Bij de andere gaat het om betrokkenheid, met leefbaarheid hoog in het vaandel. Het verschil blijkt zo fundamenteel te zijn, oud en wijdverbreid, dat het op allerlei manieren onder woorden wordt gebracht, en in verschillende contexten als zodanig wordt herkend (tabel 1). Toen ik het bestaan van die twee paradigma’s had ontdekt, zag ik ze ook in het dagelijks leven.

Beheersing en Betrokkenheid in het dagelijks leven Het motief om aan sportwedstrijden mee te doen: deelnemen versus winnen (De Coubertin). Hoe luidt de vraag na een wedstrijd? Gewonnen? of: Lekker gespeeld? De doelen die mensen nastreven: ‘Geld, Macht en Roem’ versus “’amen er iets moois van maken’ (Habermas). De benadering van iets dat mensen beroert: om de zaak heen draaien of erin binnentreden (Klukhuhn). De optiek om naar samenwerken in en tussen organisaties te kijken: afrekenen op prestaties of investeren in relaties (Amerikaans versus Rijnlands model). Een reactie op het gedrag van Heer Bommel (Marten Toonder): ‘Das ist ja gar nicht wissenschaftlich’ (professor physica Prlwytzkofsky) versus ‘Je mot meevibreren, makker!’ (kunstschilder Terpen Tijn).

Beheersing en betrokkenheid zijn twee kanten van één medaille. Waar de voorkeur naar uitgaat hangt af van de situatie, personen en ervaringen. Wie zien het ook terug in de kwaliteitskunde. De één spreekt van kwaliteitsmanagement en de ander van kwaliteitszorg. Daar zitten werelden van verschil achter (tabel 2).

De twee paradigma’s maken bronnen van spanningen zichtbaar, roepen ze zelfs op. Ze worden manifest als keuzes moeten worden gemaakt. Hoe richt je een goed keuzeproces in? Een antwoord komt uit de menswetenschappen, en wel van de deugdenethiek.

Deugden De deugd is niet een handeling, maar een houding, of zoals we tegenwoordig wel zeggen: een attitude, die voortkomt uit oefening, opvoeding en vorming. (Bron: Van Tongeren.) Wat kenmerkt de voortreffelijke leider? Die vraag speelde al in de oudheid; toen ging het om een goede vorst. Plato en Aristoteles vatten hun inzichten samen in het concept van de vier kardinale deugden (cardo = spil; waar het om draait). Deze werden gezien als noodzakelijke voorwaarden om de samenleving niet te laten ontaarden in een gevecht van allen tegen allen (zie kader). De kardinale deugden zijn hulpmiddelen voor het goed laten verlopen van een keuzeproces. Het zijn wegwijzers bij de zoektocht naar een middenweg tussen uitersten. Een paar steekwoorden kunnen dit illustreren: - rechtvaardigheid: tussen egoïsme en altruïsme; - bezonnenheid: tussen impulsiviteit en angstvalligheid; - moed: tussen lafheid en roekeloosheid; - gematigdheid: tussen gulzigheid en zuinigheid. Het concept van de kardinale deugden brengt één boodschap helder over het voetlicht, namelijk dat een deugd niet moet worden gezien als iets absoluuts, als een universele norm. Elk van de kardinale deugden wijst op de opgave (en de kunst) om in elke situatie opnieuw te balanceren tussen uitersten. De deugd ligt ergens in het midden.

Dilemma’s Dilemma: toestand waarin tussen twee wegen die beide grote bezwaren opleveren, een keuze moet worden gemaakt; netelig vraagstuk. (Bron: Van Dale.) Het dagelijkse leven zit vol met dilemma’s. Bij een willekeurig veranderingsproces zijn er tientallen. Hoe daar mee om te gaan? We nemen als voorbeeld een ‘universeel’ dilem-

Tabel 2. Twee werelden in de kwaliteitskunde

Object van beschouwing Kernactiviteiten Systematiek Dagelijks werk

6


Kwaliteitsmanagement

Kwaliteitszorg

Producten, processen en systemen Normeren en controleren – wantrouwen Plan - do - check - act Speuren naar feiten

Attitudes en interacties Motiveren en faciliteren – vertrouwen Observeren - reflecteren - oefenen Luisteren naar verhalen


19-06-2008 12:17:30

THEMA LEIDERSCHAP

De vier kardinale deugden Rechtvaardigheid – weten wat goed en slecht is. Een deugd voor ieder die toedeelt – billijkheid, eerlijkheid, gerechtigheid. Heersen, regeren, besturen is immers toedelen. Het gaat erom dat een ieder krijgt wat hem toekomt, wat hij verdient, wat passend is – zowel rechten en privileges als plichten, taken en straffen. Vereist is dat men zich in de positie van anderen kan verplaatsen. Bezonnenheid (het verstand) – weten wat van handelen komt, de vooruitziende blik. De deugd van het geduld en de anticipatie om met onzekerheid, risico, toeval en het onbekende om te gaan. Het gaat daarbij vooral om mensenkennis, levenswijsheid en inschattingsvermogen. Kunnen voorspellen wat de gevolgen zijn van een verandering, en weten wat de verandering voor anderen betekent.

ma bij de kop. Het speelt in alle dienstverlenende organisaties: moeten managers al dan niet werken aan het verbeteren van de attitude en interactie van hun mensen? Op het eerste gezicht is het antwoord: ‘ja’. Hoewel. Sommigen



Moed (de wil) – weten hoelang een standpunt, mening, voornemen vol te houden is. De deugd van de wilskracht, die in staat stelt angst te weerstaan en te overwinnen. Overal waar men op de proef wordt gesteld is moed nodig, om te handelen, te spreken, de waarheid onder ogen te zien, te bekennen dat men ongelijk had, om tegen de gevestigde mening in te gaan en, om kritiek niet weg te honen, maar te belonen. Matigheid (het gevoel) – weten wanneer genoeg genoeg is. De deugd van de beteugeling van de aandriften, emoties en stemmingen, zoals: woede, minachting, afgunst, eerzucht, hebzucht, haat, verbolgenheid, trots en schaamte. Het gaat om het scheppen van een innerlijke orde, om tucht en discipline, om zelfbeheersing, om de verleiding te weerstaan om de eer van een geslaagde verandering naar zich toe te trekken en anderen mislukking in de schoenen te schuiven.

zullen zeggen dat opvoeden niet hun taak is, en therapeut niet hun rol. Wie de boot afhoudt, ziet het dilemma niet eens, of wil het niet zien. Eén stapje verder en één laagje dieper gaat het niet meer

7

19-06-2008 12:17:33

THEMA LEIDERSCHAP

over ‘attitude’ en ‘interactie’ in het algemeen, maar om ‘foute attitude’ en ‘onvruchtbare interactie’ in het bijzonder. Het wordt al iets concreter. En menig manager voelt het al aankomen. Hij kan wel proberen daar iets aan te doen, maar de kans op mislukken is groot. Hoewel. Als hij niets doet, verandert er ook niets. Het dilemma ligt er. Nog een stap verder en we zijn aanbeland bij een concrete situatie:

Geen kaartje? Boete! Per 1 oktober 2005 legde NS reizigers de ‘wettelijke verplichting’ op 35 euro boete te betalen als ze geen geldig kaartje hebben. De conducteurs vreesden klappen te moeten incasseren en hadden er allang iets op gevonden: ze lieten zich gewoon niet zien. Hun vakbond dreigde NS voor de rechter te slepen en schadeclaims in te dienen als een conducteur iets zou overkomen. Minister Donner van Justitie bestudeerde het plan om notoire zwartrijders te verplichten een OV-abonnement te nemen, waarbij de kosten daarvan op hun uitkering zou worden ingehouden. Alle betrokkenen staan voor een dilemma. Zouden ‘kardinale deugden’ hier een uitweg kunnen bieden? Laten we ons eens verplaatsen in één van de betrokken partijen, de conducteurs. Rechtvaardigheid? De opdracht is toch niet billijk? Het zijn wij weer, de conducteurs, die alle frustraties van de reizigers over zich heen krijgen. Welke middelen zijn ons ter beschikking gesteld? Bezonnenheid? Het is te voorspellen dat wij klappen krijgen. Voorlopig is het dus verstandig om te bukken. Moed? Wij volharden in ons verzet, ook als het de eerste maanden rustig blijft. Matigheid? Wanneer houden NS-managers eens op met het onmogelijke te vragen van hun mensen?

Voor wie zich de betreffende deugd eigen wil maken, is het daarna wel een kwestie van oefenen.

Om te weten wat iemand voortreffelijk maakt, en wat een deugd betekent, gaat Aristoteles dus niet uit van het abstracte, algemene en tijdloze, maar van het concrete, specifieke en tijdgebondene. Hij volgt niet de deductieve, maar de inductieve weg. Wat betekent dit alles nu voor kwaliteitskundigen, voor mensen van de werkvloer en voor mensen aan de top? Goed kijken naar en nauwkeurig observeren van meesters in het vak! Aristoteles leerde ons niets anders dan ‘benchmarking avant la lettre’.

Auteur Dr. ir. Huub Vinkenburg is oud-partner van Twynstra Gudde, freelance adviseur, coach en docent en deelnemer aan de Dutch Academy for Quality.

Advertentie

��

Wacht even. Dit waren (gefingeerde?) geluiden van de conducteurs, maar wat vinden andere partijen ervan? NSmanagers, Spoorwegpolitie, Reizigersvereniging Rover, de Staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat en de Minister van Justitie? Waarmee zouden die aankomen? En hoe zouden ze er dan vervolgens samen uit kunnen komen? Welke werkwijze te volgen? Let op! Aristoteles gaf al 2500 jaar geleden het voorbeeld.

De werkwijze van Aristoteles Observeer mensen die iets heel goed kunnen: hardlopen, boogschieten, lierspelen (in dit geval zwartrijders aanpakken). Onderzoek wat hun handelen voortreffelijk maakt en welke krachten werkzaam zijn. Laat anderen ook kijken en bespreek onderling wat wordt waargenomen. Als daarin een patroon zit, kan dit een naam krijgen – van een deugd.

8



19-06-2008 12:17:34

C

COLUMN

Ir. A.L.C. (Aad) van Dorp is Quality Manager, Nationaal Luchten Ruimtevaartlaboratorium

Meten is ... soms erger dan de kwaal Is het u ook al eens opgevallen? “Meten is weten”; het is juist en toch ook weer niet. Meten, vaak is het nuttig, maar soms is het schadelijk. Neem het bekende voorbeeld van de Cito-eindtoets in groep acht van de basisschool. Natuurlijk is het met het oog op het gefundeerd kiezen voor voortgezet onderwijs goed om te weten wat het niveau van een kind is als het de basisschool verlaat. Niks mis mee, en graag zo objectief mogelijk, dus landelijk uniform. We willen ook transparant zijn, dus iedereen mag weten wat het resultaat op een school is: de resultaten komen in de krant. Maar vervolgens wordt de Citoscore uitgelegd als een kwaliteitskenmerk van de school. De aanmelding van leerlingen wordt erdoor bepaald en het eindresultaat is dat de school besluit dat ‘probleemleerlingen’ niet mee mogen doen aan het Cito-onderzoek, zodat zij de score niet naar beneden halen. Een helder voorbeeld dat illustreert dat ‘meten is weten’ uiteindelijk tot een situatie leidt die strijdig is met het oorspronkelijke doel.

Structureel Het gaat hier om misbruik van indicatoren en symptoommanagement. Ik daag u uit enkele indicatoren uit uw eigen omgeving in gedachten te nemen en uzelf daarvan af te vragen of er gelijksoortige mechanismen bestaan. Hoe belangrijker de indicator wordt gevonden, hoe groter de kans dat in de praktijk voor een groot deel andere wegen worden bewandeld dan de bedoeling is om een indicator op



de gewenste waarde te krijgen. Deze kwaal is structureel (en zodra dat woord valt, spitst u als oprecht kwaliteitsmens natuurlijk uw oren). Het probleem van de preoccupatie met ‘Meten-is-weten’ is dat die slogan de pretentie heeft dat alles wat belangrijk is, gemeten kán worden. En dat is een vergissing, want er zijn altijd mensen bij betrokken die zelf bepalen

spelbaar is. Stel dat er een perfect managementsysteem zou bestaan, dat op perfecte wijze de processen vertaalt vanuit de missie, via strategie en beleid. Is dat dan de ideale organisatie? Nee! En niet alleen omdat het oneindig veel moeite zou kosten om a priori oplossingen voor alle mogelijke problemen te bedenken, vast te leggen en te communiceren. Nee, omdat niemand er zou willen werken. Je zou

Het gaat hier om misbruik van indicatoren en symptoommanagement wat ze belangrijk vinden. In het geval van de Cito-toets is de essentie van het probleem dat de relatieve buitenstaanders een mening ontwikkelen over de resultaten en daarop met op zich begrijpelijke logica gaan reageren. Daarbij komt ook nog dat we als mensen gemakzuchtig zijn. Het is veel gemakkelijker een besluit te nemen op basis van getallen met targets, dan begrip te ontwikkelen voor de keten van oorzaak en gevolg, die aan ongewenste cijfermatige resultaten ten grondslag liggen. En: tijd is geld, dus tijd besteden aan nadenken is feitelijk not done, hoewel u dit waarschijnlijk ontkent als ik het u zou vragen.

Betekenis geven Ik wil een pleidooi houden voor een opwaardering van de onvoorspelbare factor mens in de dagelijkse kwaliteitspraktijk. Juist omdàt de mens onvoor-

als mens immers geen toegevoegde waarde meer hebben, het is steriel. Getallen en targets zijn nooit creatief, mensen wel. Alleen mensen kunnen betekenis geven aan getallen; die betekenis is nodig om een waardevolle conclusie te trekken. Doelstellingen zijn kwantitatieve abstracties van kwalitatieve succesfactoren, en alleen de succesfactor bevat de volledige gewenste betekenis. Moraal van het verhaal: Als doelstellingen niet worden gehaald is het tijd om in gesprek te gaan, niet om iemand ‘af te rekenen’. Dit is geen pleidooi om niet meer te meten, maar om slogans (Meten is weten) en kreten (SMART) met begrip voor de fundamentele beperkingen te gebruiken. Iedere keer als ik me dit realiseer komt er een anti-kreet bij me op: SMART = DOM. Maar dat is ook maar een kreet, alleen te gebruiken als tegenpool en een aanmoediging om verder te kijken dan de oppervlakte.

9

19-06-2008 12:17:34

SIGNALERINGEN Verlicht ondernemen STEFAN STREMERSCH, BRUNO TINDEMANS

Crisismanagement. Organisaties bij crises en calamiteiten ARTHUR ZANDERS

LannooCampus en Scriptum ISBN 978 90 774 3222 8 214 blz.; € 34,95

Uitgeverij Coutinho, Bussum ISBN 978 90 469 0043 7 232 blz.; € 24,00

Leer te ondernemen

Organisaties in nood

Het ondernemen beschouwen de auteurs als een proces dat gemanaged kan worden als elk ander proces. Het komt erop aan dat u zich een aantal technieken eigen maakt. Ze geven u daarvoor alle meetinstrumenten die u nodig heeft en ook een systematische stap voor stap-benadering. Het boek is dus niet alleen een denkboek, maar zeker ook een doeboek. U leert met een checklist vast te stellen hoe ondernemend u bent en met de aangeboden adviezen kunt u een betere ondernemer worden. U leert ook hoe een winnend bedrijfsplan is te maken om een beloftevol ondernemingsidee concreet uit te werken gebaseerd op gedegen markten financiële analyses. Vervolgens introduceren de auteurs het begrip ‘internemers’ – medewerkers die nieuwe groeiactiviteiten ontwikkelen – en beschrijven hoe een cultuur van internemerschap is in te bedden in de organisatie. Tot slot wordt een stappenplan beschreven naar succesvol internationaal ondernemen, inclusief voorbeelden uit België, Nederland en daarbuiten.

Iedere professional en manager kan in een positie komen waarin hij moet meehelpen aan het beheersen van een crisis of ramp. De bedoeling van dit boek is een beeld te geven van relevante begrippen, maar vooral ook van de wijze waarop een crisis aangepakt kan worden. Uitgegaan wordt van theoretische inzichten die de basis vormen voor een praktische benadering. In de eerste hoofdstukken worden de belangrijkste inzichten over crisismanagement besproken. In de latere hoofdstukken komen de besluitvorming en het managen als activiteit aan de orde. Hierbij ligt de nadruk op de gedragskundige invalshoek. Belangrijke onderwerpen zijn: besluitvorming, managementstijlen, communicatie en teamwork. De auteur heeft getracht een balans aan te brengen in de aandacht voor crisismanagement bij de overheid en in bedrijven, waarbij gekeken wordt naar zowel verschillen als overeenkomsten, maar zeker ook naar samenwerking. Het boek bevat praktische modellen en voorbeelden, waardoor het ook als naslagwerk bruikbaar is.

10


Persoonlijk leiderschap MARIETA KOOPMANS

Uitgeverij Thema, Zaltbommel ISBN 978 90 5871 1571 103 blz.; € 21,95

Ontwikkelen van professioneel leiderschap Persoonlijk leiderschap betekent dat u zelf vormgeeft aan uw manier van leidinggeven, wat het begin is van uw ontwikkeling naar professioneel leiderschap. Dit boek is bedoeld u te inspireren tot een innerlijke zoektocht. Wat voor leider wilt u zijn? Wat past bij u als mens en als leidinggevende? U leert met dit boek keuzes te maken op basis van zaken die u aanspreken en die passen bij de organisatie waarvoor u werkt. De auteur bespreekt onder meer het model van Quinn (welke acht managementrollen er zijn) en de zeven eigenschappen van effectief management van Covey (die ervan uitgaat dat overwinningen op uzelf voorafgaan aan overwinningen op uw omgeving). Vervolgens kunt u met de rationele effectiviteitstraining (RET) uw belemmerende overtuigingen onderzoeken en vervangen door meer rationele gedachten. Aandacht wordt ook gegeven aan stress, want voor een leider is het belangrijk fit te blijven en de geestelijke balans te bewaren. Tot slot gaat de auteur in op timemanagement en bespreekt zij het goed organiseren van uw activiteiten.


19-06-2008 12:17:36

KORT

100 Gouden regels voor kwaliteitsmanagement ROGER LEENDERS, JAN MAAS

Academic Services ISBN 978 90 5261 6377 134 blz.; € 14,95

Gouden levenslessen ’Als je iets wilt leren, schrijf er dan een boek over’ is een van de 100 gouden regels uit dit boek. Maar wie het gaat lezen, kan er ook veel uit leren. De auteurs hebben het uitgebreide terrein van de kwaliteitskunde doorkruist en met hun praktijkervaringen in kaart gebracht. Het boek staat vol korte levenslessen, waarmee ook u uw voordeel kunt doen. Serieus en speels, met de nodige ironie, vindt u een breed scala aan tips en aanbevelingen. Gerangschikt in acht thema’s zijn er regels over leidinggeven, inspireren en initiëren, sturen en besturen, beheren en beheersen, invoeren en uitvoeren, verbeteren en probleem oplossen, innoveren en ook nog over persoonlijk excelleren. De auteurs richten zich op managers en kwaliteitskundigen die zich betrokken voelen bij kwaliteitsverbetering van hun organisatie en het effect van hun inbreng willen vergroten. Het sociale repertoire van de kwaliteitskundige/ manager krijgt daarbij uitgebreid aandacht onder het motto: ‘verbeter de organisatie, maar begin bij jezelf’.

Teamleiderschap FRANS BOUMAN, MARIETA KOOPMANS

Uitgeverij Thema, Zaltbommel ISBN 90 5871 067 X 152 blz.; € 21,95

Tezamen Elkaars Ambitie Mogelijk maken Onderscheidende voordelen halen uit teamwerk vraagt van u als teamleider inzicht in de sociaal-psychologische aspecten van mensen en de dynamiek van teams. Hier zijn bepaalde vaardigheden voor nodig, zoals het kunnen omgaan met conflicten, talenten ontwikkelen van teamleden en het creëren van samenwerking bevorderende acties en situaties. Het betekent nogal wat uw team te ondersteunen bij het ontwikkelen van het zelforganiserend vermogen. U moet kunnen loslaten, delegeren en vertrouwen op de taakvolwassenheid van dit team. Dit alles vraagt van u ook nog eens kritisch naar uw eigen gedrag en verbetermogelijkheden te kijken en hierover feedback durven vragen. Dan ervaart u tezamen met uw team dat werken in teamverband kan leiden tot plezier, talentontwikkeling en gewenste resultaten. De auteurs van dit boek begeleiden u bij dit doorlopend professionaliseringsproces door u te helpen de aangedragen teammodellen en vaardigheden om te zetten in dagelijks handelen.

Eerste hulp bij stress en vermoeidheid FRANK SCHAPER De ondertitel luidt: 50 signalen om een burn-out te herkennen, 51 tips om hem te voorkomen. Handzaam uitgevoerd, goed leesbaar. Van werktips tot privétips en van karaktertips tot actietips. In onze hectische maatschappij is het goed regelmatig pas op de plaats te maken. Dit boek kan daarbij helpen. Zaak is wel om de adviezen ook op te volgen. Scriptum Psychologie ISBN 978 90 55 94507 8 172 blz.; € 17,50 En... actie! JOOST KADIJK EN CYRIEL KORTLEVEN Waar krijg je de beste, meest creatieve ideeën? Op de vreemdste plaatsen ja, als je maar geduld hebt en tijd. Maar als je die nu niet hebt? Dan is het belangrijk de juiste voorwaarden te scheppen voor een creatief proces. Hoe doe je dat? En hoe stimuleer je anderen? En... actie! belooft de benodigde instrumenten om innovatieve en ingenieuze oplossingen te verzinnen voor ingewikkelde problemen. Thema Uitgeverij ISBN 978 90 58 71038 3 126 blz.; € 19,95 Mijn organisatie is een oerwoud JEF STAES Hoe creëer je een omgeving waarin nieuwe ideeën zich makkelijker doorzetten en vermenigvuldigen? Hoe verhoog je het innovatievermogen van je organisatie, teams en medewerkers? Wat wurgt het creatief ondernemerschap in een organisatie? Dit boek geeft antwoord op dergelijke vragen waarmee managers en topmanagers worstelen. De auteur signaleert en analyseert en maakt duidelijk waar managers in de fout gaan. Lannoo Campus/Scriptum ISBN 978 90 55 94591 7 176 blz.; € 19,95 Bezoek ook eens www.sigmaonline.nl/shop voor recent verschenen titels bij Sigma.



11

19-06-2008 12:17:37

THEMA LEIDERSCHAP

Trefwoorden SKM Besluitvorming Betrokkenheid

Auteur Pieter van der Meché

Betrokken medewerkers door de sociocratische methode Betrokken medewerkers die zelf initiatieven nemen zijn goud waard voor een organisatie. Leidinggevenden spelen daarbij een belangrijke rol. De sociocratische kringorganisatiemethode (SKM) geeft hen de tools om die betrokkenheid vorm te geven. 12



19-06-2008 12:17:39

THEMA LEIDERSCHAP

Ja zeggen, nee doen Leidinggevenden maken het nogal eens mee. Tijdens de vergadering zeggen medewerkers ja tegen een besluit. Maar aan de uitvoering ervan achten ze zich daarna niet gebonden. Soms zijn er echte dwarsliggers. Maar vaker nog zijn er subtielere signalen die erop wijzen dat een genomen beslissing niet lekker ligt bij de medewerkers. Een uitgebreid wandelgangencircuit bijvoorbeeld. Teken dat het draagvlak voor het besluit kennelijk ontbreekt. Met behulp van de sociocratische kringorganisatiemethode (SKM) is een aantal organisaties erin geslaagd hiervoor een oplossing te vinden. In minder dan 50 woorden - De sociocratische kringorganisatiemethode is een besluitvormingsmethode om draagvlak te creëren voor beleidsbesluiten. - Medewerkers en leidinggevenden maken samen beleid in kringbijeenkomsten. Een kring is een groep mensen met een gezamenlijke doelstelling, zoals een afdeling. - Besluiten worden genomen met consent: een voorstel is aangenomen wanneer niemand er overwegend beargumenteerd bezwaar tegen heeft.

Bestaande hiërarchie blijft De crux van de sociocratische methode zit hem in het maken van beleid. In organisaties die met de SKM werken, doen medewerkers en leidinggevenden dat samen. Gemiddeld één keer per maand vergaderen ze in zogeheten kringbijeenkomsten over het beleid van hun unit, of afdeling. Medewerkers kennen hun werkprocessen vaak beter dan de leidinggevende. Die kennis is essentieel bij het nemen van goede beleidsbesluiten. In de beleidsvergaderingen wegen de stemmen van manager en medewerker daarom ook even zwaar. Dat betekent dat besluiten geldig zijn als geen van de betrokkenen overwegende bezwaren tegen een voorstel heeft. Deze vorm van besluitvorming wordt ‘consent’ genoemd. Zijn er wel bezwaren, dan zoekt men met argumenten naar een beter voorstel. Kringvergaderingen zijn vrijwillig en vinden per afdeling plaats. In principe komen daar alleen de beleidszaken aangaande de afdeling aan bod. De hiërarchie in de organisatie blijft hierbij intact en blijft nodig voor de uitvoering van beleid. Die vindt namelijk plaats in de lijnstructuur. De manager blijft daar dus leidinggeven aan de uitvoering van het in de kring bepaalde beleid. Door het gezamenlijk vaststellen van beleid is er een hogere betrokkenheid van medewerkers bij de bedrijfsvoering. Het komt vaak voor dat medewerkers een vergadering bijwonen, maar als hen iets niet bevalt ze zich afzijdig houden. Vervolgens zijn ze niet loyaal aan het besluit, dat op democratische wijze was genomen. Met de SKM erva-



ren medewerkers dat ze daadwerkelijk invloed hebben op de besluitvorming, daarom kunnen ze er ook verantwoordelijkheid voor dragen. “Je creëert meer discussie en betrokkenheid bij de besluitvorming, waardoor medewerkers zich in hogere mate verantwoordelijk voelen. Ook de productiviteit stijgt. Medewerkers worden op scherp gezet: tijdens vergaderingen achterover leunen is er niet meer bij.” Bert Lambeck, schooldirecteur.

Draagvlak creëren Groter draagvlak voor besluiten garandeert ook een snellere, efficiëntere en effectievere invoering ervan. Door jaarplannen bijvoorbeeld niet meer door de leidinggevende alleen te laten opstellen, maar te zorgen dat hier consent over ontstaat, voorkom je dat mensen ja en amen zeggen, maar vervolgens het plan in de la laten liggen. Het plan wint aan kwaliteit en kan rekenen op draagvlak. Dat scheelt veel tijd in de uitvoering. Zeker in situaties waarin draagvlak belangrijk is, zoals bij het samengaan van meerdere organisaties bij een fusie of samenwerkingsverband, is dit een kritische succesfactor. “We werken nu met twee scholen samen in een organisatorische eenheid. Ze hebben elk hun eigen geschiedenis. De nieuwe organisatie vraagt dan ook om hele zorgvuldige besluitvorming. Werken met SKM maakt dat mogelijk.” Henk Commelter, bovenschools directeur.

Betere werkprocessen Kringvergaderingen stimuleren medewerkers na te denken over hun eigen werkprocessen. Dat maakt hen zelfstandiger en kritischer ten aanzien van hun eigen werk. Als je medewerkers meer betrekt stimuleer je hen te groeien in zelfstandigheid en het geeft op een heel natuurlijk wijze de juiste mensen de kans door te groeien naar posities met meer bevoegdheden. “Waar sociocratie wordt toegepast blijkt dat je mensen wel degelijk verantwoordelijkheid kunt geven en dat het dan ook nog functioneert. In het algemeen denken we dus te klein over de mogelijkheden van mensen.” Wil Albeda, oud-minister van Sociale Zaken en Topkringlid van het Sociocratisch Centrum.

Voorbeeld van een consentbesluit Ook in crisissituaties komen de kringen van pas, bijvoorbeeld bij slecht functionerende medewerkers of bij reorganisaties. De lijnstructuur biedt dan te weinig houvast. Die maakt de leidinggevende eigenaar van het probleem. Wat

13

19-06-2008 12:17:41

THEMA LEIDERSCHAP

Sociocratie in vogelvlucht De sociocratische kringorganisatiemethode (SKM) is een besluitvormingsmethode die wordt toegevoegd aan de bestaande lijnstructuur van organisaties. Met de methode creëren management en medewerkers draagvlak voor beleidsbesluiten. De uitvoering van deze besluiten is daardoor efficiënter en effectiever. De Rotterdammer Gerard Endenburg ontwikkelde de SKM en introduceerde haar in 1970 bij het elektrotechnisch bedrijf waarvan hij toen directeur was. Het bedrijf werkt er nog steeds mee, evenals een groeiend aantal organisaties in de profit- en non-profitsector. Endenburg is inmiddels hoogleraar aan de Universiteit Maastricht. Hij bekleedt daar de leerstoel ‘de lerende organisatie en in het bijzonder de sociocratische kringorganisatie.’

De grondslagen Aan de SKM liggen vier basisregels ten grondslag. 1. Het consent regeert de besluitvorming. Dat betekent: een voorstel is aangenomen wanneer niemand er overwegend beargumenteerd bezwaar tegen heeft. Consent is geen consensus. In dat laatste geval spreekt iedereen een ‘ja’ uit. Consent laat de vrijheid het niet geheel eens te zijn met het besluit en er toch mee akkoord te gaan. Ervaring leert dat daarmee dwarsliggen tegen bepaalde besluiten verdwijnt. Andere wijzen van besluitvorming blijven mogelijk mits met consent afgesproken. Dus met consent kunnen betrokkenen de besluitvorming bijvoorbeeld delegeren aan een of meerdere personen. Wordt er geen consent bereikt dan kan het betekenen dat de besluitvorming ten aanzien van dat punt doorschuift naar de naast hogere kring. Wanneer er bij herhaling geen consent wordt bereikt kan het leiden tot een gesprek over de gemeenschappelijke doelstelling: heeft de samenwerking nog wel bestaansgrond? 2. Besluiten worden genomen in kringen: groepen mensen met een gezamenlijke doelstelling. De kringen liggen over de hiërarchische structuur van een organisatie heen. Afdelingen kunnen een kring vormen, net als het management en de directie. De kringen beslissen over beleid. De uitvoering ervan geschiedt in de lijnstructuur van de organisatie. 3. Kringen zijn onderling verbonden door een dubbele koppeling. De leidinggevende van een kring en tenminste een gekozen afgevaardigde van diezelfde kring doen mee aan de besluitvorming in de naasthogere kring. Zo heeft elke kring een plek voor argumenten die elders in de organisatie leven. 4. De open verkiezing van personen is de laatste basisregel. Kringleden kiezen openlijk een persoon voor een bepaalde functie, en beargumenteren hun keuze. Op basis van de uitwisseling van argumenten valt een uiteindelijke beslissing, met consent.

Uitvoerende en beleidsbepalende structuur van de sociocratische kringorganisatiemethode Bestuursleden

Bestuursleden

Top kring

Top kring Directeur

Directeur

Algemene kring Afdelingsleider

Afdelingsleider

Uitvoerenden

Uitvoerenden Afdelingskring

14


Algemene kring

Afdelingskring


19-06-2008 12:17:41

THEMA LEIDERSCHAP

hij ook beslist, in de ogen van de medewerkers doet hij het altijd fout. Als hij niet beslist is het een watje en als hij wel beslist is hij een bruut. De kans op een impasse is dan ook groot. Vaak schuift de besluitvorming door naar een

de gebruiken om de teamleden aan te zetten tot samenwerking en in staat zijn draagvlak te creëren voor beslissingen, kunnen rekenen op het respect van hun teamleden. Diegenen die zich als autoritair baasje blijven gedragen,

Met de SKM beschikt de leidinggevende over de mogelijkheid om ook voor moeilijke beslissingen draagvlak te creëren hogere managementlaag of wordt uitgesteld. Een extern adviseur moet in dergelijke gevallen vaak uitkomst bieden. Diens rapporten verschaffen het alibi voor de moeilijke beslissing. Met de SKM daarentegen beschikt de leidinggevende te allen tijde over de mogelijkheid om ook voor moeilijke beslissingen draagvlak te creëren, zoals bijvoorbeeld voor een reorganisatie, of het overplaatsen van een persoon die disfunctioneert. Pijnlijke beslissingen die wel pittige discussies kunnen opleveren, maar op basis van de uitgangspunten van SKM uiteindelijk toch leiden tot een gedragen besluit waarmee iedereen kan leven.

en niet openstaan voor correctie van hun medewerkers hebben daarentegen een probleem. Leidinggeven aan een team kun je vergelijken met een danspaar. Er is er een die leidt, maar it takes two to tango. Auteur Pieter van der Meché is bedrijfseconoom en als sociocratisch scholingsdeskundige verbonden aan het Sociocratisch Centrum. Telefoonnummer 010-4523289. Meer informatie vindt u op www.sociocratie.nl (Nederland) en op www.sociocracy.biz (internationaal). Advertentie

Het is wel even wennen, de SKM. Leidinggevenden die voorheen alles in hun eentje beslisten maken nu beleid samen met hun medewerkers. Dat vraagt wel wat van de leidinggevende. Zoals het noodgedwongen ontwikkelen van een meer langetermijnvisie. Als je in de kringvergaderingen alleen maar toekomt aan de waan van de dag, duren ze te lang. Je wordt gedwongen om je beleid beter te doordenken en je meer op de lange termijn te richten. “Sociocratisch werken heeft onze organisatie heel veel opgeleverd. Een grote betrokkenheid van de medewerker bij het bedrijf en een grote betrokkenheid van het bedrijf bij de medewerker. Een onvoorstelbaar laag ziekteverzuim en duurzaamheid. De beslissingen zijn nu veel meer op de lange termijn gericht omdat alle meningen worden gehoord. We zijn niet meer afhankelijk van de grillen van een persoon.” Marten Disberg, directeur adviesbureau voor documentatie, informatie en archief. Een andere vraag waar leidinggevenden mee zitten is de rol die er voor hen overblijft als medewerkers steeds meer in de beleidsbesluitvorming participeren. Sommige organisaties hebben het over ‘ont-cheffen’. Maar er blijft toch een belangrijke leidinggevende taak over voor de leidinggevenden. Het is niet zo dat voor ieder besluit consent nodig is. Ze moeten zich houden aan de grenzen van hun beslisdomein (zie kader). Dat kader wordt bepaald door de naasthogere kring. Daarin zitten onder meer de leidinggevende zelf, diens leidinggevende en een gekozen afgevaardigde van de eigen afdeling. Leidinggevenden komen door het werken met de methode sterker in het zadel te zitten. Juist diegenen die de metho-



�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

Partner voor personeelsbemiddeling

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

Een greep uit de vacatures

Hoofd Kwaliteit & Support

�

�

�

�

ISO-point

�

�

�

�

zoekt

�

�

�

�

kwaliteits-

�

�

�

�

managers

www.iso-point.nl

regio duur niveau ref

West Nederland lang/vast hbo 937

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

Den Haag �

�

�

�

�

070-350 03 77

�

�

�

Eindhoven

�

�

�

�

040-2940974

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

regio duur niveau ref

�

�

�

�

�

�

�

�

zie www.iso-point.nl

�

�

Kwaliteitsmanager regio duur niveau ref

West Nederland tijdelijk hbo 1116

QA Manager

West Nederland lang/vast hbo 943

15

19-06-2008 12:17:42

Rapport: Sustained Growth through Operational Excellence Auteur: Economist Intelligence Unit Datum: februari 2008

Focus op ‘operational excellence’ houdt bedrijven in topconditie Operational excellence is een simpel concept met complexe implicaties. Consistent uitblinken bij het uitvoeren van alle processen in de gehele waardeketen is helder genoeg. Maar het is een bewegend doelwit: om een competitieve voorsprong te behouden moeten bedrijven zich steeds aanpassen aan nieuwe situaties. De fundamentele waarden van operational excellence veranderen hierdoor niet. Ze dwingen bedrijven echter wel om uit te blinken in uiteenlopende gebieden.

Dit schrijven onderzoekers van de Economist Intelligence Unit in het rapport ‘Sustained Growth through Operational Excellence’. In het onderzoek werden bijna duizend senior executives van middelgrote bedrijven wereldwijd ondervraagd. Het rapport beschrijft hoe operational excellence wordt gebruikt om consumenten waarde te leveren. Verder geeft het rapport aan hoe de operational excellence te verbeteren. Transparantie van bedrijfsprocessen is hierbij een sleutelwoord, evenals het verbinden van langetermijndoelen met management op de korte termijn.

16


Groei De onderzoekers vonden een aantal terugkomende aspecten bij de verschillende bedrijven. Zo is groei een drijfveer voor vrijwel alle middenbedrijven, ongeacht de locatie of bedrijfstak. Operational excellence ondersteunt zowel organische groei als groei door overname, doordat het bedrijven helpt bij het anticiperen op de wensen van consumenten, bij het identificeren van vaardigheden die zorgen voor concurrentievoordeel, en bij het efficiënt integreren van overgenomen bedrijven. Verder blijkt dat de meeste bedrijven die operational

excellence nastreven, de bedrijfsprocessen binnen elke functie systematisch evalueren en verbeteren. Ook blijkt dat hoe meer operationele ervaring bedrijven hebben, hoe zwaarder ze investeren in IT.

Voordeel bij economisch zwaar weer Bedrijven met een goede operational excellence-strategie slagen er beter in om te overleven bij economische tegenwind. Het verschaft bedrijven de wendbaarheid die nodig is om marktaandeel te behouden en de


19-06-2008 12:17:43

kosten binnen de perken te houden. Sterker nog, onder de ondervraagden in het onderzoek waren het alleen de bedrijven met een formele operational excellence-strategie die gedurende een economische neergang nog met nieuwe diensten en producten kwamen. De ondervraagden zijn eenstemmig in het aanduiden van goede strategieën bij zware tijden: niet sterke kostenbeheersing, maar veroveren van meer marktaandeel is van belang.

Meer waarde voor aandeelhouders? Onderdeel van het rapport is een analyse van de beoordeling van bedrijven door investeerders. Wordt een bedrijf dat inzet op operational excellence hoger gewaardeerd door investeerders en kan het zorgen voor een hogere shareholder value? Hiertoe onderzocht men het rendement van eigen vermogen van de bedrijven in het onderzoek (voor zover openbaar). Het resultaat van dit onderzoek laat een duidelijk verband zien tussen de implementatie van operational excellence en financiële prestaties. In het topkwartiel van de onderzochte bedrijven heeft men zich aanzienlijk vaker bezig gehouden met operational excellence dan in de overige kwartielen.

fectie en het voortdurend verbeteren van de hele organisatie. Dit gedachtegoed moet verankerd zijn in de bedrijfscultuur. In veel gevallen betekent dit een breuk met het gedachtegoed van het verleden – zeker als het bedrijf al goed loopt. Waarin moeten we uitblinken? Visie vanuit de top is noodzakelijk om kerngebieden van competitieve kracht te identificeren, waar de organisatie de potentie heeft om duidelijk de beste te zijn en om een marktontwrichtende kracht op te bouwen. Hoe kunnen barrières overwonnen worden? Het uitvoeren van de strategie vraagt om een systematische functie voor inschatting van de zichtbaarheid, efficiëntie, competitieve krachten en de bijdrage van elke bedrijfscomponent dat zich bezighoudt met het creeren van waarde. Er moet een hard-

vochtige inzet zijn om strategische doelen te combineren met dagelijkse operationele beslissingen. Hoe moeten resultaten gemeten worden? Operational excellence moet boven alles gericht zijn op het behalen van meetbare resultaten. Dit betekent dat alle meetmethodes binnen de organisatie geharmoniseerd moeten worden, en dat operational excellence geïntegreerd moet worden met andere instrumenten voor bedrijfsstrategie en planning, hetzij als een paraplustrategie, hetzij als een component in een breder businessplan.

Bron: http://a330.g.akamai.net/7/330/2582 8/20080331140614/graphics.eiu.com/ upload/SAP_OperXcel.pdf Kluwer Research Base: zoek op operational excellence

De voordelen van operational excellence

Welke uitspraken beschrijven het beste de voordelen die uw bedrijf denkt te hebben van ‘operational excellence’ (selecteer maximaal drie) Hogere efficiency 54%

Lagere operationele kosten 54%

Hogere opbrengsten 50%

Betere klantenservice 41%

Adviezen

In staat om sneller in te spelen op veranderende vraag 27%

Volgens de onderzoekers moet het vinden van een strategie voor operational excellence niet onderschat worden. De sleutelvragen die de bedrijven zich moeten stellen zijn volgens de onderzoekers de volgende:

Beter inzicht in wat klanten willen voor ontwikkeling nieuwe producten/diensten 14%

Beter in staat uit te breiden naar nieuwe markten 12%

Beter in staat aan te passen aan regelgeving 12%

Snellere reactie op acties van concurrenten

Moeten we echt de beste zijn? Een strategie voor operational excellence begint met een commitment aan per-



8%

Anders 1%

17

19-06-2008 12:17:43

THEMA LEIDERSCHAP

Trefwoorden K-competenties Systeemdenken

Auteurs Roy de Brabander Wenda Tijssen

Kompassie is leiderschap In dit artikel beschrijven de auteurs drie k-competenties als invulling van innerlijk leiderschap: kompassie, kwetsbaarheid en kracht. Ze leggen de verbinding met leiderschap vanuit systeemdenken en geven een aantal handvatten om deze persoonlijke competenties om te zetten in concrete acties. Met leiderschap vanuit de 3-K’s creëeren leiders teams die zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden en organisaties waarin resultaat en zingeving hand in hand gaan. 18



19-06-2008 12:17:46

THEMA LEIDERSCHAP

Leiderschap in een organisatie, of dat nou als teamleider, manager of directeur is, kenmerkt zich door een innerlijke houding en een aantal persoonlijke competenties. Het is lastig om uitdrukking te geven aan wat innerlijk leiderschap behelst, omdat de taal waar we beschikking over hebben veelal taal is van ‘uiterlijk’ leiderschap. In dit artikel gaan we op zoek naar nieuwe taal die uitdrukking geeft aan wat innerlijk leiderschap behelst. We beschrijven de drie k-competenties kompassie, kwetsbaarheid en kracht als invulling van innerlijk leiderschap. We leggen de verbinding met leiderschap vanuit systeemdenken en geven een aantal handvatten om deze persoonlijke competenties om te zetten in concrete acties. Het aangrijpingspunt hiervoor is de samenwerking in teams waarin de competenties van de leider vorm en inhoud krijgen. Het resultaat is een gedeelde visie en gedeeld eigenaarschap, twee belangrijke voorwaarden om gemeenschappen te creëren waar creativiteit, plezier en verbondenheid met de doelen van de organisatie hoogtij kunnen vieren. Zo zijn organisaties werkelijk plekken waar resultaat en zingeving hand in hand gaan.

Kompassie Kompassie in leiderschap begint bij het scherp hebben van het eigen kompas: waar kom ik vandaan, waar sta ik nu en waar wil ik naartoe? Wat is de fase waar de organisatie, mijn team, of mijn teamleden in zitten? Waar zitten overeenkomsten, en waar verschillen? Wat staat mij te doen om verschillen te overbruggen, in mezelf en in de organisatie? En welke belemmeringen ervaar ik daar in? Je innerlijke kompas is in feite kennis van eigen sterktes en zwaktes en die van de ander, dat met kompassie overzien en daar naar handelen. In organisaties gaat het vaak over commitment, maar dat is te eenzijdig. Verbonden zijn aan de missie en de doelen van de organisatie is één, je hebt ook een kompas nodig waar je op koerst. Kompassie veronderstelt het vermogen om overstijgend te kijken en te handelen. In mildheid, vanuit weten of wellicht beter nog, vanuit nieuwsgierigheid en niet weten. Vragen stellen is vaak zo veel effectiever dan antwoorden hebben. Maar wel met het vermogen op het juiste moment antwoorden te formuleren en knopen door te hakken. Het behoeft geen betoog dat een besluit, genomen vanuit kompassie en overzicht op termijn duurzamer is. Primair proces De aansluiting vanuit kompassie komt vanzelf als de focus van een leider gericht is op het primaire proces. Vanzelfsprekend is strategisch inzicht van belang en uiteraard bepaalt een heldere positionering in de markt de toekomst. Maar uiteindelijk wordt de boterham van de leider nu en morgen belegd bij de gratie van het werk dat in het primaire proces wordt gedaan. Het product of de dienst die



In minder dan 50 woorden -

Leiderschap kenmerkt zich door een innerlijke houding en persoonlijke competenties. Drie K-competenties staan centraal: kompassie, kwetsbaarheid en kracht. Leiders die over de drie K-competenties beschikken, hebben zicht op de informele processen vanuit systeemdenken. Leiderschap vanuit de drie K’s leidt tot een gedeelde visie en eigenaarschap.

wordt afgeleverd, en de mensen die dat product maken, of de dienst leveren. Als dat besef scherp voor ogen wordt gehouden zoekt een leider de aansluiting met wat er in het primaire proces leeft, wat daar gebeurt. Leiderschap is zo te bezien als facilitaire dienst voor het primaire proces. De leider als facilitator, als de brug tussen primair proces en strategie. En dat krijgt vorm in kleine en grote dingen. Wat je dan niet meer zal zien bijvoorbeeld zijn marketingcampagnes waar de top van gaat glimmen maar waar de mensen in het bedrijf zich niet echt in herkennen of zelfs grappen over maken omdat de werkelijkheid anders is. Dit werkt vervreemding in de hand, in eerste instantie voor de werknemers en uiteindelijk ook voor de klant. In het boeddhisme is kompassie een bekend begrip. Een vorm van liefde waarbij je je niet zo zeer verplaatst in de belangen en behoeften van de ander maar deze wel kent, je ermee verbindt. Een metafoor in het boeddhisme is die van een kristal: je ziel is een heldere kristal en neemt de kleur aan van de omgeving. Een kristal op het gras wordt groen maar dezelfde kristal in een veld vol bloemen neemt de kleuren van alle bloemen op. Kristal blijft altijd helder in vorm en eigenheid, de meest zuivere vorm van aansluiten.

Kwetsbaarheid Wellicht klinkt dit wat ‘soft’. Want om zo helder, schoon als kristal te zijn en een beetje leuk die kleuren van anderen aan te nemen, is dat niet te kwetsbaar? Waar blijf je zelf dan? Hoe tegenstrijdig ook, veel leiders vonden antwoorden op complexe problemen door te beginnen met niet weten, geen antwoord hebben. Vanuit niet weten wordt zoeken naar antwoorden een gezamenlijk proces. Een proces waarbij een ieder die meepraat zich eigenaar kan voelen van het probleem en zeker ook van de oplossing. Dat vraagt lef. Niet lef in de zin van stoer doen. Neen, lef om je kwetsbaar op te stellen. Vragen stellen en de tijd nemen om te luisteren naar de antwoorden is iets anders dan een vraag stellen en weten welk antwoord je wilt horen. Het maakt andere talenten los, en zet een proces van innovatie in gang. Maar wel anders dan de innovatie die op de afdeling research en innovatie plaatsvindt. Het een sluit het ander niet uit maar vaak wordt vergeten dat het een niet zonder het ander kan.

19

19-06-2008 12:17:47

THEMA LEIDERSCHAP

Naast het lef dat je nodig hebt om in je eigen team kwetsbaar te zijn, heb je dat ook nodig in het leggen van verbindingen naar andere afdelingen. Informatie vanuit het primaire proces is belangrijk als voeding voor stafafdelingen die net als alle anderen tot doel hebben om het bedrijf stevig neer te zetten en stevig te houden. Zo draagt de leider en draagt het team bij aan het grotere geheel. En dat gaat ook nog verder dan alleen het eigen bedrijf. Openstaan voor wat er leeft stopt niet bij de receptioniste bij de entree van het bedrijf maar legt ook verbindingen met de buitenwereld. Mensen nemen delen van de buitenwereld mee naar binnen en andersom: het feestje waar het

is, om echt te weten wat er speelt en de aansluiting te zoeken vanuit ‘niet-weten’. Systeemdenken geeft leiders het vermogen om deze schijnbare tegenstelling te overbruggen. Vanuit systeemdenken zoek je naar oplossingen voor problemen zonder schuldigen aan te wijzen. Je zoekt daarentegen naar inzicht in hoe een systeem, met mogelijk ongewenste patronen of resultaten, zichzelf in stand houdt. Daarvoor is het vermogen nodig om een beeld te vormen van het onderhuidse proces, de opvattingen die het gedrag bepalen. Leiders die beschikken over de 3K-competenties zoals hierboven beschreven, hebben dit vermogen. Je krijgt immers alleen maar zicht op de informele processen (waar

Systeemdenken geeft leiders inzicht in hoe een systeem – met mogelijk ongewenste patronen of resultaten – zichzelf in stand houdt even over werk ging, de buurman die laatst vroeg waar je ook alweer werkte en of jullie ook iets doen aan….

onuitgesproken gedachten en regels hun werk doen) door niet te weten, en inhoud, procedure en proces los te laten, en nieuwsgierig te zijn naar de antwoorden uit het team.

Kracht

Als je het spontane interactieproces durft te volgen, juist op de onverwachte momenten, krijg je zicht op de feedbackloops. Je gaat zien welke acties elkaar versterken en welke acties elkaar belemmeren en wat de versterkende en belemmerende opvattingen zijn in het systeem. De focus van de aandacht van de leider ligt hierbij meer op de interactie dan op de individuele inbreng. Er is aandacht voor het individu, maar niet zozeer applaus voor een briljante opmerking, maar meer voor diens bijdrage aan het grotere geheel. De leider focust op de interactie in het team. Zie je als leider de hele ijsberg, dus ook hetgeen zich onder het wateroppervlak afspeelt? Hoe houden teamleden elkaar in de tang en welk effect heeft dat op het resultaat? Door tijd te nemen voor het observeren van de interactie en dit bespreekbaar te maken, wordt een gezamenlijke ervaring gecreëerd, en worden patronen zichtbaar gemaakt. Kijken vanuit systeemdenken biedt de leider zo een kleine voorsprong in overzicht. Het is de bedoeling van de dienend leider dat het team hem hierin gaat inhalen.

Oké, kompas(sie), kwetsbaarheid, kristal, dat is nogal wat… Voordat men denkt dat dat kompas vanuit kompassie en in kwetsbaarheid wellicht te veel kanten op kan gaan, want zo veel mensen zo veel smaken, is het goed om de derde persoonlijke competentie van een leider te introduceren, namelijk die van kracht. Kompassie en kwetsbaarheid is gelijkwaardig verbonden aan kracht, als een triade in evenwicht. Kracht in de zin van resultaatgericht, besluitvaardig en regelmatig onconventioneel. Dat resultaten geboekt moeten worden en besluiten genomen, geen twijfel mogelijk. Kracht komt het primaire proces ten goede. Een dienend leider die zich tot taak stelt het primaire proces te faciliteren neemt ook de verantwoordelijkheid om actief bij te dragen aan de resultaten. Het zullen resultaten zijn die niet alleen geboekt worden. Er is een proces van verbinding aan voorafgegaan en er zullen meerdere eigenaren van die resultaten op verschillende plekken in en buiten het bedrijf zijn. Dat zijn degenen die zich gezien en gehoord voelen en ook trots zijn omdat zij weten dat hun bijdrage er toe deed en doet.

Leiderschap vanuit systeemdenken Werken aan je positionering als leider vanuit kompassie vraagt lef. Zeker in organisaties met een sterke topdowncultuur is het voor leiders lastig, zelfs als de wil er

20


Leiderschapskompassie in actie Zo gezegd is het inzetten van de 3 K’s heel simpel omdat het heel nabij begint: in je eigen team, met je eigen mt. Weet jij wat er speelt in jouw team? Wordt de agenda bepaald door het jaarplan, kengetallen en meetmomenten


19-06-2008 12:17:50

THEMA LEIDERSCHAP

te realiseren, maar ook vanuit kompassie aansluiting te zoeken met het team en het primaire proces te dienen. Dit geeft je ook zicht op de meetlat, het beeld van welke competenties nodig zijn om die visie te realiseren, het gewenste gedrag. In de stilte van de observatie van de interactie, krijg je beeld van de interactie en wat het team daarin aan huidig gedrag laat zien. Je krijgt wellicht ook zicht op de patronen die het gewenste gedrag belemmeren. Wat valt je daarin op? Hoe zet je je kwetsbaarheid in om deze patronen bespreekbaar te maken? Zet je je kracht in, of zet je kracht en wat is daarvan het effect? Heb je kompassie met het niet weten van je teamleden die misschien niet weten welk gedrag wel passend is om de stap voorwaarts te kunnen zetten? Heb je het lef om belemmerende patronen bespreekbaar te maken, en durf je de tegenreactie te incasseren? Heb je het lef om de patronen niet te labelen als weerstand, maar als gewoonte… En ook je eigen bekende neiging om te oordelen te sturen of kracht te zetten uit te stellen, in nieuwsgierigheid welk interactieproces dat op gang brengt?

of vaker nog, actuele ad-hocproblemen die resultaten in de weg staan? Wat zijn de thema’s die dwars door agendapunten heen spelen maar niet benoemd worden? Zijn die er of heeft ieder teamlid een eigen ‘agenda’? Of ben je een

Met leiderschap vanuit de 3-K’s creëer je een team dat zich kan aanpassen aan veranderende omstandigheden, van buiten naar binnen denkt en van binnenuit een antwoord heeft naar buiten. Vanuit het volste vertrouwen dat de benodigde kwaliteit intrinsiek wordt aangesproken, klanten daar baat bij hebben en de resultaten vanuit zingeving behaald worden.

Hoe vaak slaat jouw kompas tijdens een bijeenkomst even een andere kant op en negeer je dat? leider die de thema’s en belemmeringen wel kent maar het liever in een bilateraal overleg bespreekt? Als dit aan de orde is wordt het lastig om vanuit je kompas voorzitter te zijn, het enige houvast is je papieren agenda. Prettig, maar onvolledig. Hoe vaak slaat jouw kompas tijdens een bijeenkomst even een andere kant op en negeer je dat? Vanuit aansluiting en in kompassie voorzitten betekent dat mensen zich gezien en gehoord weten; eerder dan dat je ervoor zorgt dat jouw briljante oplossing gehoord, en daarmee jijzelf gezien wordt. Met dit voorbeeldgedrag bouw je uiteindelijk aan een cultuur waar duurzame besluiten genomen worden omdat men weet dat er met elkaar gezocht is naar antwoorden op vragen vanuit dat wat er werkelijk is.

Auteurs Wenda Tijssen werkt als interim-manager, adviseur en bemiddelaar tussen organisatie en interim-managers. Zij is op afstand betrokken bij de totstandkoming van het boek ‘Dienend Leiderschap’ vanuit Kernkonsult. In 2007 startte zij DIT: Duurzame Interventies Tijssen. www.dit.nu Roy de Brabander legt vanuit zijn rol als adviseur, coach en trainer als systeemdenker verbindingen en stimuleert opdrachtgevers en klanten zich deze verbindingen eigen te maken. Hij is medeauteur van het werkboek ‘Teamcoaching: en nu echt aan de slag!’ en van de coachingbox. Hij is mede-eigenaar van de DVD ‘Team in Beeld’. www.roydebrabander.nl

Leiderschap vanuit bovenbeschreven uitgangspunten, heeft tot doel om eigenaarschap te beleggen in het team. Je kompas heb je nodig om niet alleen het toekomstbeeld



21

19-06-2008 12:17:51

Wouter Hart is een jonge organisatieadviseur bij BrainShare met niet-bedrijfskundige achtergrond. Op zoek naar de essentie van kwaliteit bij mensen, organisaties en in de samenleving, schreef hij Teun Hardjono, een zeer ervaren bijzonder hoogleraar in kwaliteitsmanagement en adviseur/eigenaar van TwH Advies, een brief. Dit was in september 2005. Sindsdien onderhouden zij samen een briefwisseling die parallel loopt met hun gezamenlijke zoektocht naar de Bevrijding van de beheersterreur. In iedere Sigma-editie is één briefwisseling opgenomen.

Beste Teun, Dit keer verdient mijn brief toch even een uitstapje van onze zoektocht rondom de mythe van beheersbaarheid naar ons andere project: het boek ‘Leiders van vandaag – lessen voor morgen’ (dat als het goed is nu in de winkel te koop is!). Want ik vond het diner dat we op 7 april bij Jan Baan hadden wel een heel bijzonder hoogtepunt in het schrijfproces. Wat een bijzondere avond, vond je niet? Jij helpt al jaren jongeren zoals ik met het ‘naar de andere kant van de rivier’ te komen zoals jij het noemt. Een schitterend concept waar het boekje natuurlijk ook helemaal over gaat: hoe kunnen de leiders van nu de leiders van morgen ondersteunen in hun ontwikkeling? Maar had jij ooit verwacht dat we hierover met Doekle Terpstra, Jan Baan, Karel Noordzij, Frits Philips jr. en alle andere leiders die we geïnterviewd hebben voor het boekje een volledige avond zo intiem zouden doorpraten? Op de een of andere manier hebben we dat toch ook gewoon goed gedaan. Want het boekje zoals dat geworden is, dat maakte dat Jan Baan ons allen wilde uitnodigen. En het boekje maakte volgens mij ten dele ook dat alle mannen ook op die uitnodiging in wilden gaan. Nu wil Jan Baan ons zelfs helpen ervoor te zorgen dat alle kamerleden en de koningin een exemplaar krijgen… Lachen! Ik ben benieuwd! Wat me trouwens opvalt is dat jij denkt dat het boekje vooral gelezen gaat worden door mensen van jouw generatie, terwijl het toch vooral gaat om de lessen voor mijn generatie: jongeren van 25 tot 35 jaar. Waarom denk je dat juist ook jouw generatie het wil lezen? Ik ben überhaupt heel erg benieuwd of er mensen zijn die uit zichzelf ons boekje gaan kopen. Ergens kan ik me dat niet voorstellen. Al reageert iedereen die het leest heel erg positief. Ze geven aan dat ze het in één ruk uitlezen en heel erg aan het denken worden gezet over wat hún beweegt, hoe zij omgaan met hun tegenslagen, hoe zij uit de kramp van het ‘moeten’ kunnen blijven en hoe zij gebruik maken van de bronnen die bij hun passen. Toch voelt het ergens heel raar als er ook maar één iemand zou zijn die er speciaal voor naar de winkel zou gaan om het te kopen, als dat dus al gaat gebeuren... Nou ja: als de koningin het maar leest! Je weet hoe het boekje er zonder jou niet was geweest, maar ook hiervoor wil ik je via deze weg nog eens heel erg bedanken. Je hebt meegeholpen aan het ontwikkelen van de ideeën, je bent één van de geïnterviewden, via jou hebben we de mannen kunnen benaderen en ik weet nog goed hoe wij samen ook de eerste keer bij Jan Baan op bezoek waren om even kennis te maken. Wat een bijzondere man! De vorige keer vroeg ik je welke relatie jij ziet tussen de lessen uit het boekje en onze zoektocht rondom de mythe van beheersbaarheid. We moeten het daar echt nog eens over hebben, want volgens mij zijn alle lessen ook direct toepasbaar op organisaties: doen wat bij je past, zorgen voor goede inspiratie, jezelf bij de les hebben en de kunst van het relativeren. Wat dat betreft vond ik ook de uitspraak van Karel Noordzij bij het diner (waarvan een verslag in het boek is opgenomen) heel mooi. Dé uitdaging is niet meer om de beste strategie te hebben, maar de nieuwe uitdaging voor leiders is het creëren van de beste bedrijfscultuur. Gaat daar niet ons boekje over? Je bereikt het doel enkel door er niet naar te streven, maar jezelf te onderhouden op de weg die bij je past! Groet, Wouter

22



19-06-2008 12:19:14

Beste Wouter, Het was zeker een bijzondere avond en dat vond denk ik iedereen wel. Dat je je niet kan voorstellen dat iemand naar de winkel gaat om het boek voor zichzelf te kopen is een gevoel dat ik herken. Het hoort volgens mij bij het gevoel dat je hebt als je het eerste exemplaar in handen krijgt. Jouw kind, dat nu zelfstandig de wereld in gaat. Dingen gaat meemaken waar je geen invloed meer op hebt. Hoe raar het ook klinkt: jouw rol is uitgespeeld. Dat is, vermoed ik zelf, ook wel een van de redenen dat ik het leuk vind om met jonge mensen om te gaan. Je kan ze nu nog iets meegeven ook al weet je nooit hoe het zal uitpakken. Ik denk dat ook om die reden de mannen van het boek tot op het allerlaatste moment (voor Jan Baan dus zelfs nadat het boek is verschenen), er een bijdrage aan wilden leveren. Zo interpreteer ik ook hun aandringen om ook het verslag van het diner in het boek op te nemen. Om diezelfde reden zal het, denk ik, ook vooral door hun generatie met graagte worden gelezen: ‘Wat voor lessen hebben zij aan die jongen meegegeven, en heb ik ook zoiets in huis?’ Je begint je brief met te zeggen dat het om een ander onderwerp gaat dan tot nog toe in deze briefwisseling, maar ik zie dat toch anders. Als je er echt van overtuigd bent (en dat ben ik), dat toekomstige organisaties vooral op professionaliteit, of zoals ik het graag noem, vakvolwassenheid, is geschraagd, dan hoort daar ook coachen als leiderschapstijl bij. Bij de voorbereiding heb je alle invloed, bij het daadwerkelijke spel sta je aan de zijlijn. Om maximaal effectief te zijn als coach moet je je een voorstelling kunnen maken van hoe het spel zou kunnen gaan verlopen. En als je spel vervangt door proces, dan zijn we waar we waren. Overigens hoeft er natuurlijk geen generatieverschil te zijn om iets van elkaar te leren. Twee weken na ons diner bracht ik een minstens zo genoeglijke avond door met Huub Vinkenburg. Hij wees me er niet alleen fijntjes op dat ik in mijn vorige brief geen antwoord op je vraag had gegeven, maar hij vertelde me ook wat zijn antwoord zou zijn geweest. Hij herinnerde er nog eens aan dat: ‘onzekerheid van de meting wordt begrensd door de onzekerheidsrelatie van Heisenberg’, overigens gepubliceerd in 1927. In gewone-mensen-taal komt het neer op het principe dat als je weet waar iets staat, je nog niet weet of het beweegt, en zo ja in welke richting. Hij bracht het in verband met je vraag over wat ik van de strategische kaart van Kaplan vind. Je kunt wel een plek benoemen maar dan weet je nog niet of het object daar ook naar toe beweegt. Denk ook even aan de uitspraak van Karel Noordzij. Wat Huub mij vooral weer eens duidelijk maakte is wat het verschil is tussen het paradigma control, waarin auditing en certificering zo centraal staan, en het paradigma continuous improvement, waarin het gaat om de beweging en dan ook nog een specifieke richting. Auditing zoals we dat nu kennen in de kwaliteitskunde is vaststellen waar iets staat. Niks mis mee, maar de vraag is wel wat de waarde ervan wordt als je de beweging zoekt. Volgens Heisenberg is ‘meten maar heel beperkt weten’ en is het inbouwen van de PDCA-cirkel in meetsystemen als in de ISO9000/2000, of in Nederland bijvoorbeeld de HKZ-norm, dubieus. Hetzelfde geldt overigens voor het INK-model dat vooral bedoeld is om de beweging in gang te zetten, maar helaas vooral als meetinstrument wordt gebruikt, waar het volgens mij niet eens geschikt voor is. Als wij de wetten van de beweging zoeken dan moet moeten we onze tijd dus niet verdoen aan instrumenten die plaats bepalen, zoals de strategische kaart. Als je beweging, verandering, verbetering, innovatie wilt, dan niet om het doel te bepalen maar om de condities te scheppen. De oevers vormen de rivier en niet het feit dat die in zee uitkomt …

Hartelijk groet, Teun P.S. Kreeg zojuist jullie trouwkaart, uiteraard geen verrassing maar wel leuk te zien dat het nu ook echt gaat gebeuren.



23

19-06-2008 12:20:36

METHODEN

Trefwoorden Veranderen Verbetercultuur Acht stappenmodel

Auteur Alice Mulder

Verbetercultuur als voorwaarde voor continu verbeteren Continu verbeteren is van levensbelang voor organisaties. Het doorvoeren van veranderingen is echter niet eenvoudig. Een belangrijke voorwaarde voor het slagen van verbetermaatregelen is dat de onderliggende cultuur in uw organisatie aansluit bij de ideeën over continu verbeteren. Verbeteringen zijn namelijk meestal niet op korte termijn zichtbaar. Ook vallen mensen snel terug in hun oude gewoontes en werkwijzen. Het uitgangspunt moet zijn dat het verbeteren via kleine stappen waardevol is. Daarnaast moeten al uw medewerkers een bijdrage leveren in het continu verbeteren. In dit artikel leest u welke stappen leiden tot een succesvol verandertraject in uw organisatie. 24



19-06-2008 12:20:38

METHODEN

Continu verbeteren Bij het continu verbeteren gaat het om het inrichten van een proces gebaseerd op de Deming-cirkel, de Plan-DoCheck-Act-cyclus. Verbeteren begint met een zorgvuldige planning van activiteiten (Plan). Vervolgens vindt de uitvoering van de activiteiten plaats (Do). De uitgevoerde activiteiten kunnen daarna geëvalueerd worden (Check). Het gaat hierbij om het meten van de behaalde resultaten. Wanneer resultaten niet behaald zijn, vindt bijstelling van de activiteiten plaats (Act). Hiermee is de cirkel rond en begint het verhaal opnieuw. Iedere organisatie dient volgens dit principe te werken om de doelstellingen te realiseren en de kwaliteit van de dienstverlening en uitvoering op een gestructureerde wijze te verhogen. Naast het technische gedeelte van verandermanagement is de ‘factor mens’ van groot belang in het verandertraject. In minder dan 50 woorden -

-

Het succes van een verbetertraject hangt mede af van de organisatiecultuur. In dit artikel wordt een stappenmodel gepresenteerd dat een verbetercultuur creëert. Het model bestaat uit acht stappen die in drie hoofdfasen worden verdeeld: klimaat scheppen, voorwaarden creëren en borging. Casus ‘De vrolijke Doos BV’ illustreert het model.

Factor mens Het succesvol implementeren van het kwaliteitssysteem betekent vooral het meekrijgen van uw organisatie. Uw medewerkers moeten het inzien, begrijpen, accepteren en kunnen uitvoeren (figuur 1). Als één van deze elementen niet voor elkaar is, is de verandering gedoemd te mislukken. Het is daarom zeer belangrijk om naast de technische uitvoering, ook de kwaliteitscultuur mee te nemen. Er is veel onderzoek gedaan naar het veranderen van de orga-

nisatiecultuur. Een algemene constatering is dat dit niet eenvoudig is (De Man 1992). Op basis van onze praktijkervaring laten we zien wat een succesvolle methode is. We maken hierbij gebruik van een case ter ondersteuning.

Casus ‘De vrolijke doos’ De Vrolijke Doos BV is fabrikant van gerecyclede materialen. Deze materialen worden verkocht op de markt voor industriële verpakkingen. De verpakkingen zijn voor uiteenlopende doelen, zoals bijvoorbeeld voor vlees en vis, cosmetica, whisky, et cetera. De laatste jaren presteerde de Vrolijke Doos BV mager. De financiële resultaten waren negatief. De organisatie kon niet investeren in moderne machines en verbeterprogramma’s waardoor de kwaliteit van de producten onstabiel werd. De Vrolijke Doos was niet altijd in staat te voldoen aan specifieke eisen van de klant. Een bijkomend probleem betrof de hygiëne van de producten. Driekwart van de klanten gebruikt het verpakkingsmateriaal om voedsel in te doen. De Vrolijke Doos wil deze negatieve spiraal doorbreken en de achterstand met concurrenten goedmaken. Om de situatie te verbeteren kreeg de kwaliteitsmanager, de heer Stanser, de opdracht het verbeterproject te leiden. Samengevat waren de belangrijkste aandachtspunten: - in vergelijking met concurrenten hoge interne kosten door een lage operationele effectiviteit; - een sterk verouderd machinepark; - de klant stelt hoge eisen aan productkwaliteit en producthygiëne.

Figuur 1.

Stappenplan

Kunnen uitvoeren

Accepteren



Inzien

Begrijpen

Voor het doorvoeren van veranderingen in de organisatie maken we gebruik van het stappenmodel zoals weergegeven in figuur 2. Het model is gebaseerd op het acht-stappenmodel van Cohen en Kotter en is aangepast op basis van ervaringen in veranderingsprojecten vanuit Q-Consult. Het model bestaat uit acht stappen die we onderverdelen in drie hoofdfasen. In de eerste fase schept u het klimaat voor verandering in de organisatie. In de tweede fase creeert u de voorwaarden en voert u het project uit. Tot slot, in de derde fase, borgt u de verandering.

25

19-06-2008 12:20:40

METHODEN

Figuur 2. Stappenplan

8. Borging Fase 3 De verandering implementeren

7. Verandertraject 6. Kortetermijnsucces

Fase 2 Mensen bij de verandering betrekken en voorwaarden creëren

5. Training medewerkers 4. Communicatie voor draagvlak 3. Samenstelling leidend team

Fase 1 Klimaat voor verandering scheppen

2. Bewustwording en urgentiebesef

Aansprekende naam, slogan, foto’s en beelden

1. Ontwikkeling visie en plan van aanpak

Stap 1. Visie en plan van aanpak Het projectteam ontwikkelt een visie en stelt daarbij een plan van aanpak op. Dit plan dient aan de ene kant inspirerend en motiverend te zijn en aan de andere kant ook

Visie ontwikkelen De heer Stanser heeft samen met de directie een plan uitgestippeld en deze in hele duidelijke en strakke doelstellingen uitgezet. Dit plan impliceerde een groot aantal radicale veranderingen binnen de organisatie. Hier en daar waren deze doelstellingen wat te ambitieus, maar: ‘If you shoot for the moon and miss, you will still be amongst the stars!’ Hierbij is het belangrijk goed na te denken over wat de beste strategie voor de organisatie is. En dan niet alleen focussen op Operational Excellence, maar ook op product leiderschap, innovatie en klantgerichtheid.

26


haalbaar. Deze visie geeft aan wat de gewenste situatie is, zodat u strategieën en maatstaven kunt ontwikkelen om de visie te realiseren. Hierbij is het belangrijk dat u goed nadenkt over welke strategie het beste bij uw organisatie en medewerkers aansluit.

De belangrijkste doelen in het plan van De Vrolijke Doos waren: - focus op de EBITDA; - een reductie van FTE; - een radicale verbetering van de operationele effectiviteit; - verbetering van de kwaliteitscontrole; - introductie van een hygiëneprogramma; - een veiligheidsplan; - verbetering van ‘good housekeeping’. De heer Stanser adviseerde de directie te voorkomen dat er een te grote focus op de financiële doelen kwam te liggen.


19-06-2008 12:20:41

METHODEN

Stap 2. Bewustwording en urgentiebesef

Stap 3. Samenstelling leidend projectteam

De mate waarin uw medewerkers worden geïnspireerd bepaalt voor een groot gedeelte de wil om te veranderen. Het management en de medewerkers dienen de meerwaarde te zien van verbetermanagement. Het gaat hierbij om ‘bewustwording’ en ‘urgentie’. Bewustwording creëert u door de medewerkers attent te maken op de noodzaak tot verbeteringen en ze te overtuigen van de voordelen die deze verbeteringen met zich meebrengen. Bewustwording zet uw mensen aan het denken en het geeft een andere kijk op hun dagelijkse werk. Ze moeten overtuigd zijn dat verandering noodzakelijk is en dat dit een kans is om de organisatie voor te bereiden op de toekomst. Dit kan gekoppeld zijn aan de klantwensen over kosten, kwaliteit en levering van vandaag de dag of in de toekomst. Het zijn belangrijke voorwaarden voor het starten van een verandering, omdat mensen hierdoor meer begrip krijgen. Ze begrijpen beter wat er gaat gebeuren en hebben zicht op de redenen en de voordelen van de verandering.

Een sterk projectteam met een mandaat van het management, leidt het veranderingsproject en voert het uit. Het team bestaat uit medewerkers uit de betreffende organisatieonderdelen, waarvan minimaal de helft afkomstig is uit het lijnmanagement. De teamleden zijn beslissingsbevoegd, doordrongen van de urgentie, doelgericht en weten andere mensen te bewegen. De uitvoering volgt pas na de samenstelling van het juiste team. Oprichten van een (beperkte) projectorganisatie in de eerste periode is belangrijk om te borgen dat de uitwerking van de verbeterpunten op een gestructureerde en planmatige wijze gebeurt. Naast het projectteam dient ook de dagelijkse leiding van de organisatie duidelijke taken en verantwoordelijkheden mee te krijgen. Hiermee voorkomt u dat het projectteam aanstuurt op verandering en het middelmanagement aanstuurt op de oude doelen en oude normen en waarden. Hiertoe neemt u de volgende acties: 1. verantwoordelijkheden toekennen; 2. kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) ontwerpen; 3. beloningssysteem aanpassen.

Deze fase mag niet worden overgeslagen, omdat er anders later in het traject communicatiestoringen optreden en er onvoldoende draagvlak ontstaat. Het management speelt hierbij een grote rol. Zij zal het belang van het werken aan kwaliteit en de manier waarop dit gebeurt voor iedereen duidelijk moeten maken. Daarnaast moet de directeur of manager voor de voorwaarden zorgen (middelen, tijd en deskundigheid). Deze fase bepaalt voor een groot gedeelte het succes van de implementatie en toepassing van de veranderingen.

Hoe creëer je bewustzijn en urgentiebesef? -

Laat de klant aan het woord: wat vindt hij van het geleverde product van de afgelopen maand? Benchmark de prestatie van de eigen organisatie met soortgelijke organisaties. Druk in een meetbare eenheid uit wat de verandering gaat opleveren in geld, tijd, etc.

Bewustwording en urgentiebesef De heer Stanser bracht na inventarisatie en een grondige analyse de huidige situatie duidelijk in kaart. Dit is door een presentatie aan de medewerkers gecommuniceerd. Hij heeft het project aangekleed met een aansprekende naam, een slogan, foto’s en beelden. Vervolgens bracht hij de bedreigingen in kaart. De heer Stanser heeft hierbij de situatie niet mooier gemaakt dan hij was (confront the brutal facts).



Figuur 3 De kruk met de drie poten visualiseert deze acties (figuur 3). Wil uw organisatie dat uw medewerkers ander gedrag gaan vertonen in hun werkzaamheden, dan dienen de drie poten te worden ingevuld. De drie ‘poten’ zorgen ervoor dat de betrokken medewerkers hun nieuwe taken goed en blijvend uitvoeren. Het toekennen van verantwoordelijkheden zorgt voor afbakening en duidelijkheid. Op deze manier weten uw medewerkers wat er van hen verwacht wordt in de nieuwe

‘If you don’t know where you are, it is difficult to find the road that leads you to where you want to be.’ De Vrolijke Doos heeft heel duidelijk sense of urgency neergezet. Hierbij waren alle medewerkers betrokken. De directie legde de keuze voor aan de mensen: of meedoen aan dit project, of we hebben met zijn allen een probleem in ons voortbestaan. Belangrijk hierbij was dat de directie een goed verhaal neerzette. Geen saai, droog betoog, maar een aansprekende visie voor de toekomst. Iedereen moest het gevoel krijgen: Ja, daar sta ik achter, daar ga ik me voor inzetten!

27

19-06-2008 12:20:41

METHODEN

situatie. Bovendien kan uw organisatie zich op deze verantwoordelijkheden beroepen. Om de prestaties van deze veranderende taken en verantwoordelijkheden te meten, is het zaak kritieke prestatie-indicatoren te ontwerpen. Tot slot dient u uw beloningssysteem hierop aan te passen.

Leidend team samenstellen De heer Stanser heeft samen met de directie een team geformeerd en informele leiders in de organisatie aangewezen. Het is belangrijk om ook personeelszaken in het project te betrekken. De Vrolijke Doos heeft de driepoot georganiseerd: meten prestatie, toekennen verantwoordelijkheden en aanpassen beloningssysteem. Met andere woorden: het beloningssysteem is aangepast aan de projectdoelstellingen.

Stap 5. Trainen en begeleiden medewerkers Medewerkers moeten in staat zijn de veranderingen te realiseren. Dit kan in de vorm van kennis, maar ook met behulp van middelen zoals mancapaciteit of ICT-systemen. Verder dienen ze een mandaat te krijgen vanuit het management dat hen in staat stelt het project uit te voeren. Daarbij is een evenwichtige afstemming tussen de reguliere werkzaamheden en het werken aan het verbetertraject van groot belang voor uw medewerkers. Wanneer u een training geeft moet dit onderdeel uitmaken van het project. Trainingen inspireren mensen en zetten hen in beweging. Ook al bezitten uw medewerkers al flink wat kennis en vaardigheden: trainingen zijn aanbevelenswaardig. Het is een stimulans om aan de gang te gaan en de neuzen dezelfde kant op te krijgen.

Training medewerkers Stap 4. Communicatie voor draagvlak Communicatie is een belangrijke voorwaarde voor het starten van veranderingen. Bij communicatie gaat het er niet alleen om uw mensen bewust te maken van de huidige cultuur, maar ook van de problemen die door de huidige cultuur worden veroorzaakt. Een andere reden om uw medewerkers bewust te maken en te betrekken is dat de weerstand bij mensen groot is als een verandering van boven af wordt opgelegd. Deze weerstand kan verlaagd worden als medewerkers invloed hebben op het proces en zich de verandering eigen maken doordat zij inspraak hebben en mee mogen denken (Van Zelm 1990). Met de betrokkenen in uw organisatie communiceert u de visie en het plan. Daarnaast betrekt u de medewerkers bij het opstellen van het definitieve plan. Dit vergroot het draagvlak in de organisatie. De fase is cruciaal voor het verkrijgen van acceptatie en een positieve houding van medewerkers bij het verandertraject.

De Vrolijke Doos organiseerde trainingen voor de medewerkers. Wie a zegt moet ook b zeggen. Met andere woorden, na het uitdragen van de visie, moet ook vervolgens de investering volgen. Dus: budgetten reserveren en medewerkers echt laten zien dat het menens is.

Stap 6. Kortetermijnsucces Werk zo snel mogelijk naar een (deel)succes toe. Als u dit succes gebruikt in de communicatie in de organisatie, dan werkt dit als een katalysator om de motivatie van de betrokkenen te behouden en te versterken. Bij het lang uitblijven van een succes, vermindert de motivatie. U komt in een negatieve spiraal terecht. Daarbij is het belangrijk reële einddoelen vast te stellen met tussentijdse en meetbare evaluatiemomenten.

Communicatie voor draagvlak

Resultaat

De hele organisatie van De Vrolijke Doos werd bij het project betrokken met een poster campagne. Visueel management was een belangrijk onderdeel van deze stap. Zo introduceerde de projectgroep ‘Keek op de week’ en ‘Keek op de dag’. Dit betrof een wekelijks overleg over doelstellingen, afspraken, etc.

Bij De Vrolijke Doos lag de focus in het begin op reductie van ziekteverzuim en orde en netheid. De visie die hieronder lag was dat een slordige fabriek met een hoog ziekteverzuim nooit goed kan draaien! Binnen 3 maanden was het ziekteverzuim gedaald van 7,3% naar 5,2%. Dit resultaat was zeer motiverend om door te gaan!

28



19-06-2008 12:27:44

METHODEN

Stap 7. Verandertraject

Kaizen

Het management dient het project in deze fase vastberaden voort te zetten om de resultaten te kunnen oogsten. Ook in deze fase kan verslapping optreden, omdat de nieuwigheid van het project af is. Het communiceren van de nieuwe successen blijft een must. Hierbij is het ook belangrijk dat het management zichtbaar en aanwezig blijft. Aandacht geven, informeren naar de resultaten, oprechte complimenten uitdelen en (financiële) middelen ter beschikking stellen zijn zaken die iedere leidinggevende moet oppakken. De weg naar het doel toe is minstens zo belangrijk als het doel zelf. Veel organisaties concentreren zich te veel op de doelstellingen zelf. Het proces om de doelstelling te bereiken krijgt daarmee minder aandacht. De energie die uw medewerkers uit het proces halen is echter een belangrijk onderdeel van het proces. Zijn uw medewerkers nog steeds gemotiveerd? Zijn zij tevreden met de weg naar het doel? Was het een leuk proces? Om het proces goed te laten verlopen, doet u er goed aan uw medewerkers een zekere vrijheid te geven. In figuur 4 is dat afgebeeld. Het management van uw organisatie bepaalt de uiteindelijke doelstelling. Hieraan wordt niet getornd. Wel geeft u uw medewerkers vrijheid als het gaat om de weg die zij afleggen om het doel te bereiken. Het is zaak niet af te wijken van de projectplanning en de afgesproken procedures. In deze planning neemt u gezamenlijke evaluatiemomenten op, waarbij het erom gaat te controleren en te complimenteren. Aangeven wat goed gaat en pas daarna wat beter kan. Doelen stelt u eventueel bij, zodat deze reëel haalbaar zijn. Tijdens de evaluatie is de communicatie interactief; het gaat om reacties op plannen en het inventariseren van ideeën. Gebruik voor de communicatie bestaande instrumenten zoals het personeelsblad, infobulletins en presentaties. Ook kunt u kiezen voor plenaire bijeenkomsten, ontbijt- en lunchbijeenkomsten. Pas als een verbeterpunt compleet uitgewerkt, gecommuniceerd en vastgesteld is, gaat u over tot invoering. Figuur 4

Gewenste toekomstige situatie

Startpunt



De Vrolijke Doos werkte in deze fase volgens het KAIZEN-principe. Het Japanse woord Kaizen betekent: voortdurende verbetering. Kaizen is een mentaliteit en vereist een procesgerichte manier van denken. Dit model benadert veranderingen op een stapsgewijze, incrementele manier en is zeer mensgericht. Dit zorgt ervoor dat het hele veranderingsproces is opgedeeld in kleine stukjes en niet in zijn geheel wordt doorgevoerd. Het effect hiervan was dat de verandering behapbaar was, wat weer zorgde voor een verlaagde weerstand onder de medewerkers. Zij kregen namelijk de tijd om de veranderingen door te voeren in hun werkzaamheden en stil te staan bij het effect daarvan.

Stap 8. Borging Om zorg te dragen voor borging van de veranderingen moet u uw medewerkers helpen in de uitvoering. Het is namelijk zeer moeilijk niet in oude routines en methoden terug te vallen. Als u uw medewerkers helpt bij de uitvoer en door het gebruik van Kaizen, wordt de verandering ook gedragen door uw medewerkers op de werkvloer. Dit zorgt ervoor dat het hele cultuurveranderingsproces succesvol doorgevoerd kan worden. Een bijkomend voordeel is dat u de voortgang van het proces bewaakt. Eventuele knelpunten komen aan het licht en daarmee kan het management weer ingrijpen.

Borging Om de veranderde werkwijze te borgen heeft de Vrolijke Doos een managementsystemen ontwikkeld en ingevoerd. Ze hebben een bewustzijnscyclus in het leven geroepen, bestaande uit audits, awareness sessies en trainingen, rondgangen door het bedrijf en periodieke evaluaties.

Cirkel is rond Het is belangrijk voor uw medewerkers om nieuwe ervaringen te genereren met de veranderende cultuur. Hiervoor kunt u nieuwe projecten starten, of wijzigingen doorvoeren in de dagelijkse handelingen. Nieuwe werkzaamheden hebben namelijk nog geen geschiedenis (betekenissen) en bieden meer ruimte voor nieuwe betekenissen (Van Zelm 1990). De medewerkers moeten met de veranderende werkwijze positieve ervaringen opbouwen, zodat de verandering beklijft.

29

19-06-2008 12:20:41

METHODEN

Hiermee is de cirkel van Deming rond waarmee we dit artikel begonnen. Daarna begint het proces weer opnieuw en is uw organisatie structureel bezig met continu verbeteren. En door toepassing van het stappenplan zal daadwerkelijk een verbetercultuur ontstaan, waardoor de veranderingen echt blijvend zijn!

Auteur Alice Mulder is opgeleid tot Green Belt en houdt zich bezig met Six Sigma-trajecten. Ze heeft haar ervaring in de industrie opgedaan op het gebied van ISO 9001, ISO 14001 en voedselveiligheid.

Tips voor een succesvolle verandering -

-

-

-

De huidige taal en terminologie refereren naar het verleden. Introduceer nieuwe termen die associëren met de veranderingen. De huidige cultuur houdt vast aan de zekerheden van vandaag de dag. Versterk en beloon de initiatieven en acties die de nieuwe cultuur realiseren. Medewerkers zijn bang om fouten te maken. Wijs erop dat we van de fouten leren en dat fouten niet worden bestraft. Medewerkers zijn bezorgd over het feit wat het project voor effect heeft op hun baan. Zorg voor informatie over hoe u de prestaties evalueert.

-

-

-

Medewerkers raken mogelijk geïsoleerd in de nieuwe situatie. Evalueer, stel bij en vier successen Medewerkers vragen zich af hoe serieus het bedrijf de veranderingen wil doorvoeren. Zorg voor een heldere communicatie, waarin zeer duidelijk is dat het bedrijf deze verandering serieus en vastbesloten doorvoert. Medewerkers hebben de middelen niet om te veranderen. Zet trainingsprogramma’s op, zodat medewerkers de kans krijgen de nieuwe methoden te leren. Organiseer de driepoot door het meten van de prestaties (KPI), het toekennen van verantwoordelijkheden en het aanpassen van het beloningssysteem.

Zoeken in de Sigma Base Welke informatie zoekt u? Zoals u wellicht weet, maakt de internetbase deel uit van uw abonnement op Sigma. Er zijn verschillende goede redenen waarom u naar de base gaat: • u leest in het tijdschrift een voor u interessant artikel waarvan een langere versie in de base zit. In de base zoekt u op ‘artikelcode’; • u gaat op zoek naar gerichte informatie op het gebied van kwaliteitsmanagement en zoekt in de base op ‘trefwoord’, ‘auteur’ of ‘titel’. Ga naar www.sigma-online.nl om rechtsbovenaan te zoeken. Klik op het gewenste artikel. Log in met uw gebruikersnaam en wachtwoord*. * Technische problemen met inloggen? Bel onze helpdesk, tel. 0570-673535. SIGMA Nummer 3, juni 2008 30 Uw gebruikersnaam en wachtwoord vergeten? Bel onze klantenservice, tel. 0570-673358 of mail naar [email protected].


19-06-2008 12:20:55

WAT BOEKEN MET JE DOEN ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ In mijn werk bij de businessunit Cardio Vasculair bij Philips HealthCare, geef ik leiding aan dertig professionals die software ontwikkelen. Enige tijd geleden las ik het boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ van Matthieu Weggeman en dit boek heeft mij wat gedaan. Ik was er erg enthousiast over, vooral omdat ik zo veel van wat hij beschrijft herken en kan toepassen. Ook bij ons vinden discussies plaats over de cultuur en het gedrag van zowel de professionals als het management. Over de sterke top-downaansturing versus de control bij de professionals laten. Over de angst voor chaos en het verliezen van controle en over vertrouwen hebben in de goede intentie van de medewerkers. Om mijn enthousiasme met mijn collega’s te delen heb ik een interview met Mathieu Weggeman in het Eindhovens Dagblad aan het management binnen onze businessunit gestuurd, met ook een referentie aan het boek. Ik heb daarbij ook verteld dat het mij erg geïnspireerd heeft. We hebben nu een aantal acties uitgezet om de ideeën uit het boek te gaan bespreken en te proberen in de praktijk toe te passen.

Dienend leiderschap Kort gezegd gaat het boek van Weggeman over dienend leiderschap, over de kenmerken en eigenaardigheden van professionals, over hun belangrijkste productiefactor: kennis, over een van hun moeilijkste taken: innoveren en over vakmanschap, meesterschap en altijd maar blijven leren. Een van de kernideeën uit het boek is dat professionals al gemotiveerd zijn. Ze hebben jaren gestudeerd om eindelijk te mogen doen waar ze zo enthousiast over zijn. Een leidinggevende kan dat enthousiasme vooral gemakkelijk verprutsen. Hij zou zich eerder bezig moeten houden met



het faciliteren van kenniswerkers in plaats van hun werkprocessen alsmaar te plannen en te controleren. Val kenniswerkers niet te veel lastig met formulieren, rapporten schrijven, regels en procedures, dan komt de productiviteit en kwaliteit vanzelf. Waarom? Omdat echte professionals liever iets goed dan iets fout doen.’ Aldus Weggeman.

Herkenning In het boek vind ik vooral een heleboel herkenning. De meeste suggesties die in het boek worden gedaan zijn aan de ene kant heel logisch en herkenbaar, maar zetten me ook aan het denken. Doen wij dat wel? Bieden we onze mensen die interessante leermogelijkheden en uitdagingen? Betrekken wij ze wel echt bij de doelen van de organisatie? Proberen wij wel de ‘ruis van boven’ op afstand te houden, zodat zij zich kunnen concentreren op het primaire proces en niet te veel bezig hoeven zijn met het aanleveren van rapportages en managementcijfers? Zit hier niet de sleutel tot de noodzakelijk cultuuromslag waar wij het over hebben? Al lezend in dit boek reflecteer je op je eigen situatie, en dat geeft naast de herkenning ook weer nieuwe inzichten.

Cultuuromslag Wat ik hoop is dat het gezamenlijk lezen en bespreken van het boek in het management gaat leiden tot een beter werkklimaat en betere samen-

werking. Wat gevraagd wordt is echt een cultuuromslag, want het is eigenlijk toch een hele andere houding en manier van denken. Je moet opeens je vertrouwen stellen in heel andere zaken dan je gewend bent. Bovendien moet je nu tijd maken om op deze manier met mensen om te gaan, terwijl je dat vertrouwen nu nog niet hebt. Ik ben dan ook zeer benieuwd hoe we hier binnen onze businessunit mee om zullen gaan. Het belangrijkste is dat ik er des te meer van overtuigd ben dat we meer met de mensen zelf bezig zouden moeten zijn, in plaats van met de stuurinformatie. Meer begeleiden, mensen betrekken, vragen wat ze nodig hebben en hoe ze bij kunnen dragen, in plaats van vertellen wat ze moeten doen. We moeten van sturen naar ondersteunen. Daarvan ben ik overtuigd. Dankzij dit boek van Weggeman heb ik er nu ook woorden voor om dit met mijn collega’s te bespreken. Rob Ekkel, werkzaam bij de businessunit Cardio Vasculair, Philips HealthCare “Leidinggeven aan professionals? Niet doen!” Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie Door Mathieu Weggeman ISBN10: 9055943525, € 37,50

Oproep aan lezers! Heeft u ook zo’n boek gelezen dat uw kijk op het kwaliteitsvak heeft veranderd? Een boek uit het vak of een indrukwekkende roman? Meld het ons! Lezers zijn van harte uitgenodigd hun bijdrage te leveren aan deze rubriek.

31

19-06-2008 12:21:08

12e Nationaal Kwalit Op 17 april jl. vond het 12e Nationale Kwaliteitscongres plaats in het Spant! te Bussum. Een boeiende dag met een keur aan sprekers en workshopleiders die de aanwezigen op tal van manieren liet nadenken over het thema ‘samen werken = samenwerken’. Hierbij een impressie van een deel van de inleiders. Kees Ahaus: “Transformationeel leiderschap zorgt ervoor dat je procedures en structuren de baas blijft.”

Joost Vos: “In de Cobra-beweging nam men de vrijheid om echt anders te denken. Het bijzondere is dat de beweging maar heel kort heeft bestaan, maar een heel duurzaam resultaat heeft opgeleverd.”

Stanley Bremer: “Elke vernieuwing roept weerstand op. Zeker in de kunstwereld, waar iedereen liever z’n handje ophoudt dan nadenkt over de vraag hoe zelf geld te genereren.”

Deelnemers aan de workshop ‘Er zit systeem in’, brengen de dynamiek in onderlinge relaties in kaart en doen voorspellingen over het effect van mogelijke interventies.


19-06-2008 12:21:35

aliteitscongres 2008 Joep Choy: “De vriend van mijn vriend is mijn vriend en ‘de vijand van mijn vriend is mijn vijand’. Met deze twee principes kun je conflicten in samenwerkingsrelaties analyseren en voorspellen.”

Esther Veldhuijzen van Zanten: “Als mensen met elkaar praten is het niet vanzelfsprekend dat ze ook een goed gesprek hebben. Vaak spelen onderhuidse of sluimerende conflicten een rol. De systemische benadering helpt het onderhuidse bespreekbaar te maken.”

Bas van Ulden: “Virtuele werelden zullen uiteindelijk gemeengoed worden. Om te begrijpen hoe mensen zich gedragen in deze wereld moeten wij er nu al mee kennismaken en experimenteren. Daarom hebben wij met de ABN-Amro bank een kantoor geopend op second life.”

Herbert de Kort: “China gebruikt dezelfde kwaliteitsmethoden, maar ontwikkelt zich veel sneller. Het is wachten op het moment dat ze ons voorbijstreven.”


19-06-2008 12:22:05

CERTIFICERING

Trefwoorden KAM-managementsysteem

Auteur Mathijs van Donzel

Stuw en sluis in Werkhoven

De Stichtse Rijnlanden als eerste waterschap KAM-gecertificeerd

Kwaliteit, Arbo en Milieu op een hoger peil

Onlangs is Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden er als eerste waterschap in geslaagd een gecertificeerd KAM-managementsysteem in te voeren voor de gehele organisatie. Met Pieter de Bekker en Saskia van ’t Veen, respectievelijk directielid/projectleider en KAM-coördinator/ projectcoördinator, zijn we in gesprek over dit bijzondere project. 34



19-06-2008 12:22:08

CERTIFICERING

In minder dan 50 woorden -

-

Waterschap De Stichtse Rijnlanden heeft het KAM-managementsysteem ingevoerd in de gehele organisatie. Het heeft geleid tot een bedrijfscultuur van procesgericht werken en voor bewustwording van zorg voor kwaliteit, arbo en milieu bij de medewerkers. Als eerste waterschap is De Stichtse Rijnlanden KAM-gecertificeerd.

De aftrap Het KAM-project (Kwaliteit, Arbo en Milieu) is eind november 2004 gestart in een ‘aftrapsessie’ met het managementteam. “Hierin werden de uitgangspunten van het project vastgesteld”, licht Pieter toe. “Wat willen we en hoe gaan we dat bereiken?” Dat was een paar maanden nadat de sector Zuiveringsbeheer was gecertificeerd. Met dat succes in het achterhoofd heeft het management toen besloten om door te gaan met een KAM-project voor de hele organisatie. Het doel van het KAM-project was de invoering van een integraal KAM-managementsysteem dat voldoet aan de internationaal erkende normen ISO 9001 voor kwaliteitsmanagementsystemen, OHSAS 18001 voor arbomanagementsystemen en ISO 14001 voor milieumanagementsystemen. Er is gekozen voor een integraal systeem, omdat zowel kwaliteit, arbo als milieu verbonden zijn aan de werkprocessen. Uit de aftrapsessie kwam heel duidelijk naar voren dat het KAM-systeem niet een doel op zich was, maar een middel om te komen tot een beheerste en doelgerichte bedrijfsvoering. In feite was de beslissing gebaseerd op het groeiende besef bij het management dat het waterschap als overheidsorganisatie moet streven naar een transparante en procesgerichte werkwijze. De waterschappen hebben een aantal jaren geleden de afspraak met elkaar gemaakt om tot een procesgerichte organisatie te komen. Het feit dat de huidige waterschappen bijna allemaal zijn ontstaan uit fusies heeft hiertoe bijgedragen. Diverse waterschappen hebben toen gekozen voor de invoering van een KAM-managementsysteem (zie kader KAM-managementsysteem).

Meer samenhang Nadat de sector Zuiveringsbeheer was gecertificeerd, ontstond ook bij de andere sectoren en afdelingen de behoefte om hun processen beter in beeld te brengen. Er werd heel veel gedaan in de organisatie, maar er was gebrek aan overzicht. “We realiseerden ons dat als we zo door zouden gaan, het niet meer goed te managen zou zijn”, vertelt Pieter. “We wilden onze bedrijfsactiviteiten beter in lijn brengen met elkaar. In essentie ging het ons hierbij om



een tweetal vragen: doen we de goede dingen en doen we de dingen goed?” Met name de andere grote sector met veel ‘buitenactiviteiten’, de sector Waterbeheer, was van oudsher taakgericht. Er was een focus op het goed uitvoeren van je taak en minder op het grotere geheel waar je deel van uitmaakt. Bovendien was de zorg voor arbeidsomstandigheden en het milieu nog wat onderbelicht in de overige sectoren. Zo moest de risico-inventarisatie en -evaluatie van de sector Waterbeheer volledig worden herzien. Het creëren van bewustwording bij alle medewerkers op het gebied van kwaliteit, arbo en milieu stond centraal in het KAM-project. “Zeker in een overheidsorganisatie wordt van je verwacht dat je bewust omgaat met veiligheid en milieu. Als waterschap sta je immers niet alleen in de maatschappij”, benadrukt Pieter. “Bij de uitvoering van onze waterschapstaken wordt een behoorlijk deel uitbesteed aan derden. Van deze organisaties, bijvoorbeeld aannemers, eisen we vaak dat ze gecertificeerd zijn op het gebied van veiligheid (VCA), milieu of anderszins. Alleen al vanuit het oogpunt van ‘goed opdrachtgeversschap’ is het logisch om

KAM-managementsysteem In maart 2000 is onder aanvoering van de Stichting Toegepast Onderzoek Waterbeheer (STOWA) een pilot gestart, waaraan werd deelgenomen door zes beheerders van zuiveringstechnische werken. De pilot omvatte de bouw en invoering van een KAM-managementsysteem voor het zuiveringsbeheer. In opdracht van STOWA heeft Nehem Consultants destijds een werkboek opgesteld dat hierbij als hulpmiddel is gebruikt.

De Stichtse Rijnlanden Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden is het waterschap dat in het zuidelijk deel van de provincie Utrecht en een klein deel van Zuid-Holland zorgt voor het beheer van het oppervlaktewater. Dit beheer bestaat uit drie kerntaken: veilige dijken (waterkering), schoon water (waterkwaliteit) en droge voeten (waterkwantiteit). Het waterschap beheert en onderhoudt 440 kilometer kaden en 60 kilometer rivierdijken (langs de Neder-Rijn en de Lek). Het waterschap is verantwoordelijk voor de waterkwantiteit en -kwaliteit van ruim 1300 kilometer hoofdwatergangen en 8000 kilometer kleine sloten. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van 150 poldergemalen en 700 stuwen, sluizen en duikers. Daarnaast beschikt het waterschap over 17 rioolwaterzuiveringsinstallaties om het afvalwater van huishoudens en

35

19-06-2008 12:22:09

CERTIFICERING

daar dan zelf ook aan te werken. Dat hoeft niet in de vorm van een gecertificeerd KAM-systeem, maar het is wel in toenemende mate belangrijk om aan te kunnen tonen dat je op een beheerste wijze je bedrijfsactiviteiten ontplooit.”

Organisatie en start van het project Het project kreeg vorm door het aanstellen van een projectgroep met vertegenwoordigers van alle sectoren en afdelingen. Pieter de Bekker werd als lid van het managementteam en hoofd van de sector Zuiveringsbeheer aangesteld als projectleider. Saskia van ’t Veen, net begonnen als KAM-coördinator bij diezelfde sector, werd aangesteld als projectcoördinator. “We hebben ervoor gekozen om het KAM-managementsysteem van onder af aan op de bouwen met onze eigen mensen. Daarmee waren goede erva-

Uiteindelijk is net voor de zomer van 2006 de eerste concept versie van het ‘KAM-handboek’ opgeleverd. Het KAM-handboek is de schriftelijke weergave van het KAMmanagementsysteem. Een aantal procedures op het gebied van Kwaliteit, Arbo en Milieu moesten toen nog worden geïmplementeerd in de organisatie. Procedures die voor de sector Zuiveringsbeheer inmiddels gemeengoed waren, zoals interne audits, werkplekinspecties en de directiebeoordeling, waren voor de overige sectoren en afdelingen nog helemaal nieuw. Een andere ontwikkeling waarmee rekening moest worden gehouden, was de introductie van de Waterschaps Informatie Architectuur (WIA). Inmiddels is het bedrijfsvoeringmodel – dat is het proceslandschap waarin de primaire, ondersteunende en managementprocessen zijn weergegeven – afgestemd op het ‘WIA-model’ (zie figuur 1).

Doordat de medewerkers direct aan de slag gingen, werd snel duidelijk dat het bij KAM gaat om het verbeteren van werkprocessen ringen opgedaan bij de sector Zuiveringsbeheer. Nehem Consultants hebben we gevraagd om ondersteuning te bieden bij het gehele traject.” In april 2005 zijn er startworkshops georganiseerd voor alle medewerkers, waarin werd uitgelegd wat KAM is. Verder hebben de medewerkers geïnventariseerd wat er goed gaat in hun dagelijkse werk en wat er beter zou kunnen. Door direct aan de slag te gaan, werd het iedereen snel duidelijk dat het bij KAM gaat om het verbeteren van werkprocessen. Er werd een groep procesbegeleiders opgeleid die na de zomer van 2005 in werkgroepen de processen zijn gaan beschrijven. “Dit is een flinke klus”, zegt Pieter. “Zeker als je de kwaliteit en consistentie wilt bewaken. Het is een iteratief proces, waarbij het resultaat steeds wordt voorgelegd aan de betrokken medewerkers. De rest van de organisatie werd op de hoogte gehouden van de vorderingen middels een nieuwsbrief en een soort ‘thermometer’ op het intranet.”

Beschrijven en verbeteren In het voorjaar van 2006 bleek dat er behoefte was om het KAM-project beter af te stemmen met een lopend project op het gebied van documentaire informatievoorziening (DIV). Het resultaat hiervan was dat in de procesbeschrijvingen ook belangrijke informatie-aspecten zoals in- en uitgaande documentstromen en gehanteerde applicaties werden vastgelegd.

36


Externe audits en certificatie In mei 2007 is de officiële versie van het KAM-handboek opgeleverd. Dit was de versie op basis waarvan de certificatie is aangevraagd. In een selectietraject is uit een drietal organisaties TÜV Nederland gekozen als certificerende instelling. Vanaf het begin is gekozen voor certificatie van het KAMmanagementsysteem. Dit is bewust gedaan om een einddoel te creëren, een punt om naar te werken. “Het vormt als het ware een extra stok achter de deur om het project tot een goed einde te brengen”, volgens Pieter. “In het verleden werden wel eens projecten met veel enthousiasme opgestart, maar door allerlei redenen nooit afgerond. Als je met elkaar afspreekt om voor externe certificatie te gaan, prikkel je de leidinggevenden tot en met het hoogste niveau. Als projectleider kun je daarmee beter koers houden en iedereen meenemen naar het gestelde einddoel.” Want tijdens een project met een langere doorlooptijd komen er allerlei hindernissen op je pad. Zo is gedurende het KAM-project een grootschalig organisatieontwikkelingstraject gestart. Met dit traject, onder de naam ‘Waterkracht’, wil Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden kunnen inspelen op verschillende ontwikkelingen die op het waterschap afkomen. Het KAM-project moest ingepast worden in dat traject. In mei 2006 heeft TÜV eerst een proefaudit uitgevoerd. De daadwerkelijke certificatie-audits hebben plaatsgevonden in september 2007. Achteraf was de termijn tussen


19-06-2008 12:22:09

CERTIFICERING

de proefaudit en de certificeringsaudits eigenlijk te kort. Saskia raadt dan ook aan om tijdig een proefaudit te organiseren, ook al ben je er nog niet helemaal klaar voor. “Het is weer een moment waarop je de organisatie op scherp kunt zetten en de nog openstaande acties uit te zetten”. Ondanks het harde werken werden bij de certificeringsaudits enkele tekortkomingen geconstateerd. Hierbij ging het met name om de implementatie van de gemaakte werkafspraken. Dit was voor TÜV reden om een tijdens een heraudit in november te toetsen of de geconstateerde tekortkomingen waren opgelost. Toen dit het geval bleek te zijn, stond het licht op groen voor certificatie!

Succes- en faalfactoren Tijdens een nieuwjaarsbijeenkomst konden de certificaten voor kwaliteit, arbo en milieu worden getoond door Eugène Meuleman, secretaris-directeur van het Hoogheemraadschap. “Vanaf het begin was duidelijk dat het KAM-project echt een project van het management én de medewerkers was”, licht Pieter toe. “We hebben het bestuur vooraf goed geïnformeerd waarom we het gingen doen en ook gedurende het traject gecommuniceerd over de stand van zaken. Maar het was een ambtelijk project, geen bestuurlijk project. Dat scheelt veel tijd, omdat niet elk tussenproduct ter goedkeuring hoeft te worden voorgelegd aan het bestuur.”

Figuur 1

Managementprocessen Planning en control

Verbeteren en innoveren

Primaire processen Plannen en akkoorden

Vergunningverlening en handhaving

Bestrijden van calamiteiten

Beheren waterkeringen

Beheren watersystemen Projecten en onderhoud Zuiveren afvalwater

Registratie en afhandeling van klachten en meldingen

Belastingheffing en invordering

Ondersteunende processen Personeel, informatie en organisatie



Algemene en interne zaken

Inkopen, aan- en verkopen

Financiële administratie

37

19-06-2008 12:22:10

CERTIFICERING

De betrokkenheid van het management is een belangrijke voorwaarde gebleken voor het succes van het KAM-project. Met name het middenmanagement vervult een duidelijke trekkersrol. Van hen wordt verwacht dat ze de processen en procedures invoeren en toezien op naleving van de

ontevreden over de totale doorlooptijd van het project. “Voor dit soort projecten geldt vaak dat de weg erheen net zo belangrijk is als het doel zelf”.

Interne auditing is een belangrijk instrument voor het verbeteren van de bedrijfsvoering daarin gemaakte werkafspraken. Mensen blijven motiveren, zorgen dat KAM-doelstellingen worden opgenomen in de afdelingsplannen en dat KAM-onderwerpen worden besproken tijdens het werkoverleg. Saskia roemt verder de opzet van de interne auditsystematiek en de inzet van de interne auditoren. “Interne auditing is een belangrijk instrument voor het verbeteren van je bedrijfsvoering. Wacht dan ook niet met het uitvoeren van interne audits tot het KAM-systeem volledig af is. Gebruik het juist om het systeem en de processen te implementeren.” “Toch zijn er ook dingen die we achteraf gezien anders hadden moeten doen”, vertelt Saskia. “Zo hadden we de procesbegeleiders beter kunnen ondersteunen. Een opleiding alleen is niet voldoende. Het is best lastig om ‘het proces’ van het opstellen van procesbeschrijvingen in goede banen te leiden.” Maar ondanks vertragende factoren, zoals het selecteren van een procesmodelleringstool en de afstemming met overige veranderingstrajecten, zijn Pieter en Saskia niet

38


Resultaten nu en in de toekomst Het bouwen en invoeren van het KAM-managementsysteem heeft volgens Pieter gezorgd voor bewustwording bij de medewerkers over de zorg voor kwaliteit, arbo en milieu. “Beetje bij beetje is een bedrijfscultuur ontstaan van procesgericht werken, waarbij samenwerking centraal staat. Maar nu het systeem is ingevoerd verwacht men in de toekomst nog betere resultaten te bereiken. “Met het KAM-managementsysteem kunnen we een betere kwaliteit garanderen en zelfs besparingen realiseren. Bovendien kunnen we een prettige werkomgeving bieden voor onze medewerkers. En aan de maatschappij kunnen we aantonen dat we verantwoord omgaan met het milieu.”

Auteur Drs. Mathijs van Donzel is consultant bij Nehem Consultants. Meer informatie: www.nehem.nl


19-06-2008 12:22:13

VERKENNINGEN Ontvang gratis de elektronische nieuwsbrief voor actuele berichtgeving. Abonneer u nu via onze site: www.sigma-online.nl.

CERTIFICATIE & NORMALISATIE

ARBO & MILIEU

Een kader voor maatschappelijk verantwoord ondernemen

Wat kost veiligheid?

De grondslagen van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) hebben een conceptueel kader nodig. Zowel voor adoptie van ISO 26000 als voor praktische verwezenlijking van de ondernemersethiek. De noodzaak van een holistisch kader is gebaseerd op het feit dat bij MVO sprake is van ethiek – beschouwd als het streven naar ‘het ware, het schone en het goede’ – maar ook dat er talrijke materiële voordelen aan verbonden zijn. De ethische beslissingen die hier een rol spelen, zijn onder te verdelen in drie categorieën die voorgesteld kunnen worden als bipolaire entiteiten. Ten eerste de interne versus de externe focus. Is de beslissing intern gericht op de binnen de organisatie aanwezige stakeholders of profiteren de externe stakeholders ervan? Ten tweede is er de strategische versus de operationele focus. Is de beslissing gerelateerd aan de strategie van de organisatie of is er meer sprake van een gerichtheid op het operationele niveau? En tot slot de derde dimensie: korte termijn versus de structurele langetermijnfocus. Minimaliseert of compenseert de beslissing slechts de negatieve impact van de organisatie op de omgeving, of gaat de beslissing veel verder? Dat wil zeggen: is het streven vooral gericht op aanpak van de dieper gelegen fundamentele oorzaken van aangerichte maatschappelijke schade? Hoe het feitelijk handelen van de organisatie zich verhoudt tot deze drie dimensies, kan op grafische wijze aanschouwelijk gemaakt worden met een drie-dimensionele matrix met de dimensies gepositioneerd op de assen. QUALITY PROGRESS, maart 2008



De ongevalsanalyses van de Arbeidsinspectie zijn nu beschikbaar voor iedereen. Ze worden weergegeven met een model voor risico-analyse, het ORM (Occupational Risk Model). De basis van het ORM zijn de negenduizend ongevallen die tussen 1998 en 2004 door de Arbeidsinspectie zijn onderzocht. De ongevallen zijn onderverdeeld in 35 thema’s, zoals ‘vallen van hoogte’ of ‘geraakt worden door een vallend voorwerp’. Met het ORM kan een bedrijf uitrekenen wat de verwachte risicoreductie is als specifieke maatregelen worden ingevoerd en wat de kosten van die maatregelen zijn. Het bedrijf kan hiermee kiezen voor de set maatregelen met de grootste kosteneffectiviteit. Daarnaast kan de eigen veiligheidssituatie vergeleken worden met het Nederlandse gemiddelde. De Arbeidsinspectie heeft alle informatie en berekeningen over de ongevallen opgeslagen in een grote database, Storybuilder geheten. Storybuilder kan helpen de rode draad te vinden achter ongevallen. Bij het opstellen van inspectieprogramma’s maakt de Arbeidsinspectie gebruik van deze database. Deze analyse levert lijsten op met de meest voorkomende ongevallen in een bepaalde sector en lijsten met de meest voorkomende onderliggende oorzaken. Op dit moment bevat Storybuilder alleen informatie over ongevallen, dat wil zeggen acute situaties waarbij (bijna) letsel is opgelopen. Situaties die op lange termijn gezondheidsschade kunnen toebrengen, zijn niet meegenomen. ARBO, nr. 1, 2008

Voorlichting door collega’s Er hoeft niet extern naar infomatie gezocht te worden als de expertise intern beschikbaar is. Van dit principe, collegiale voorlichting genoemd, wordt in de zorg gebruik gemaakt. Daar geven momenteel achtduizend geregistreerde ErgoCoaches – verpleegkundigen of verzorgenden met ergonomie als speciaal aandachtsveld – voorlichting aan hun directe collega’s. Wetenschappelijk onderzoek over de effectiviteit van collegiale voorlichting en ErgoCoaching ontbreekt nog. Pas in 2010 zijn de resultaten van een studie van ZonMw beschikbaar. Voorlopig kan gesteld worden dat het mogelijke resultaat van collegiale voorlichting een ‘wij-gevoel’ is: collega’s voelen zich gezamenlijk verantwoordelijk en vergroten elkaars zelfredzaamheid en zelfsturend vermogen.

C2C: nog veel te doen Cradle to cradle, kortweg C2C, oftewel ‘afval = voedsel’, wordt tegenwoordig beschouwd als het ultieme duurzaamheidsconcept. Geestelijke vaders zijn Michael Braungart en William McDonough, auteurs van Cradle to cradle: remaking the way we make things. Samen met Nike werkten ze aan biodegredeerbare sportschoenen. De weggegooide schoen vormt na compostering voedsel voor planten. Onlangs is McDonough gevraagd om van Almere een ecologische stad te maken. Mooi allemaal, maar toch is er nog veel werk te verzetten aan het concept, want als systeem is het nog weinig doordacht. Denk hier dus maar over na: ‘Hoe worden afgedankte producten ingezameld en wie neemt de upcycling voor zijn rekening?’

39

19-06-2008 12:22:14

VERKENNINGEN

KWALITEIT & MANAGEMENT Met vRoom vergaderen via internet VRoom is een programma dat een online audio- en videoverbinding legt tussen twee locaties en maximaal drie personen waardoor vergaderen via het internet mogelijk is. Een prima oplossing dus voor thuiswerkers of projectmedewerkers. Er is een gedeeld whiteboard waardoor aantekeningen direct zichtbaar worden. Ook kun je met vRoom bestanden en zelfs hele programma’s uitwisselen en er is een gesynchroniseerde webtour, waarmee je de andere gesprekspartners kunt meenemen naar de volgende webpagina. Vergadersessies kun je op een later tijdstip terugzien. Vergaderen met mensen in het buitenland is ook mogelijk door de automatische vertaalfunctie. Goed voor de globalisering.

Broodjeaapverhalen onbeperkt houdbaar Waarom onzinnige ideeën toch zo vaak taai overleven: daar deden de broers Chip en Dan Heath (Stanford University) onderzoek naar. Een boodschap blijkt lang te blijven hangen als deze kort is, maar wel veel pakkende inhoud heeft. Hij moet ook verrassend zijn, want dat genereert nieuwsgierigheid. Abstract woordgebruik beklijft niet, concrete beeldvorming wel. Erg bevordelijk is ook de toehoorders te benaderen als experts of getuige-deskundigen (‘Heeft u nooit meegemaakt dat...’) en in te spelen op emoties (casuïstiek moet altijd over mensen gaan). En tot slot moet de boodschap verhalend gebracht worden. Verhalen zijn scenario’s die ons voorbereiden op de werkelijkheid. Kwaliteitsdeskundigen vertellen elkaar de hele dag niets anders.

40


Risico’s aanpakken doe je samen met ISO Organisatierisico’s zijn talrijk en divers. Met ISO-normen kunt u zich ertegen wapenen. Gebruikmakend van ISO 9001 kunnen organisaties diverse operationele risico’s (risico’s die het efficiënt gebruik van resources kunnen verhinderen) beheersen. Risico’s met betrekking tot klantsatisfactie (productkwaliteit, ontwerpproblemen, de accuraatheid van feedback) en de toeleverketen (communicatie met leveranciers, het managen van outsourcing, leverproblemen) zijn gebieden waar ISO 9001 een respectabele staat van dienst heeft als effectieve beheersingstool. Wat betreft informatiebeveiliging speelt ISO/IEC 27001 een rol van betekenis. Het is een norm die vereisten en doelen inzichtelijk maakt, de risico’s kosteneffectief helpt te managen en ook zeer bruikbaar is om in algemene zin tegemoet te komen aan wettelijke regelgeving. En wat betreft milieu, gezondheid en veiligheid is er ISO 14001, een norm die al in een vroeg stadium de Amerikaanse Environmental Protection Agency (EPA) ertoe bracht volgens deze norm gecertificeerde ondernemingen een lage inspectieprioriteit te geven. Deze voorbeelden laten zien dat ISO-normen een substantiële ondersteuning kunnen bieden voor het managen van sleutelprocessen. Voorwaarde is dat ze een structureel onderdeel vormen van het risicomanagement van de organisatie. QUALITY PROGRESS, maart 2008

Hou elkaar scherp! Over het geven en nemen van verantwoordelijkheden. De managementliteratuur is recent verrijkt met een interessante benadering: ‘Horizontal Accountability’. HA maakt managers ‘overbodig’. De meeste organisaties kennen een duidelijke en min of meer sterke verticale, hiërarchische gezagsstructuur, de chain of command: ‘laag’ doet wat ‘hoog’ wil en legt hieraan verantwoording af. Het Zwarte Pieten-spel komt vaak voor in zo’n cultuur en door het elkaar beschuldigen kan het onderlinge vertrouwen flink ondermijnd worden. In een HA-organisatie blijft de manager de prestaties evalueren, maar zowel de benodigde dagelijkse informatie voor het team om het werk te kunnen doen als de daarbij horende aansturing komt niet ‘van boven’, maar van directe collega’s. Een belangrijke component van HA is daarom feedback, reden waarom bij HA-trainingen de nadruk sterk ligt op de vaardigheid ‘de boodschap goed te brengen’. Dat is niet agressief of autoritair, maar elkaar gewoon zeggen waar het op staat, wat je van de ander verwacht en wat hij van jou kan verwachten. Defensief gedrag lost op en daarvoor in de plaats komt doel-georiënteerd gedrag. De trainingen focussen sterk op interpersoonlijke interacties tussen elkaar op zakelijke wijze aansturende en wederzijds evaluerende individuen. Ze zijn er niet op uit conflicten te vermijden omdat ze zich veilig en niet bedreigd voelen door positieve bekrachtiging. W. Edwards Deming zei het 50 jaar geleden al: ‘You must take fear out of the system’. THE JOURNAL OF QUALITY & PARTICIPATION, winter 2007


19-06-2008 12:22:17


19-06-2008 12:22:18

– CURSUSSEN 2008 Introductiecursus ISO 9001 Aan het eind van de cursus heeft u een goed inzicht in wat de norm inhoudt en hoe u deze kunt vertalen naar uw organisatie. Prijs

€ 485

Data Rotterdam

9 september, 30 september, 21 oktober, 18 november, 2 december

Antwerpen

9 september, 18 november

Interne kwaliteitsaudits ISO 9001 Aan het eind van de cursus beschikt u over de basiskennis van ISO 9001 en de auditvaardigheden om het eigen kwaliteitsmanagementsysteem te toetsen en hierover te rapporteren. Prijs

€ 815

Data Regio West

25 en 26 juni, 27 en 28 augustus, 24 en 25 september, 8 en 9 oktober 22 en 23 oktober, 12 en 13 november, 26 en 27 november 17 en 18 december

Regio Midden

10 en 11 september, 1 en 2 oktober, 5 en 6 november, 3 en 4 december

Regio Zuid

3 en 4 september, 10 en 11 december

Antwerpen

10 en 11 september, 9 en 10 oktober, 19 en 20 november

Lead Auditor van Kwaliteitsmanagementsystemen Aan het eind van de cursus kunt u op een effectieve en efficiënte wijze een interne cq. externe audit uitvoeren. Prijs

€ 2.275

Data Regio West

30 juni t/m 4 juli, 15 t/m 19 september, 6 t/m 10 oktober 17 t/m 21 november, 8 t/m 12 december

Regio Midden

1 t/m 5 september, 27 t/m 31 oktober

Het cursusmateriaal is Nederlandstalig. Voor inschrijvingen en nadere informatie kunt u contact opnemen met mevr. P. Benning, tel. (010) 201 84 45. Acquisitie naar aanleiding van deze advertentie wordt niet op prijs gesteld.

LRQA

Measure the Difference


Lloyd’s Register Quality Assurance • Training Services Weena-Zuid 170 • 3012 NC Rotterdam Postbus 701 • 3000 AS Rotterdam Tel. 010-201 84 45 • Fax 010-404 55 88 E-mail: [email protected] • www.lrqa.nl

19-06-2008 12:22:18

Thema: Leiderschap. De kardinale deugden en voortreffelijk leiderschap Kompassie is leiderschap

Recommend Documents