Leiderschap is meesterschap

VNO-NCW

Vereniging VNO-NCW Postbus 93002, 2509 AA Den Haag Telefoon 070 349 03 49 Fax 070 349 03 00 Ledennummer 070 349 03 66 (telefonische vraagbaak voor leden) Internet http://www.vno-ncw.nl (dienstverlening / Bilderbergconferentie)

Leiderschap is meesterschap Discussienota Bilderbergconferentie 2006

Leiderschap is meesterschap Uitdagingen, nieuw elan en inspiratie

LEIDERSCHAP IS MEESTERSCHAP

VNO - NCW

Inhoud VNO-NCW vno-ncw is de grootste centrale ondernemingsorganisatie van Nederland. Zij behartigt de gemeenschappelijke belangen van 175 brancheverenigingen met hun ruim 115.000 aangesloten ondernemingen. De vijf bij vno-ncw aangesloten regionale werkgeversverenigingen en Jong Management vertegenwoordigen 8.500 persoonlijke leden. vno-ncw representeert 90 procent van de werkgelegenheid in de marktsector.

Voorwoord

5

Samenvatting met stellingen en vragen

7

Inleiding: Welk leiderschap hebben we nodig?

11

1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

De grote uitdagingen voor bedrijven Concurreren en vernieuwen Sociaal innoveren Omgaan met grotere diversiteit Vertrouwen scheppen bij stakeholders

15 16 17 19 21

2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Waar hebben we het over bij excellent leiderschap? Leiden, managen, ondernemen: een typering Succes maken van diversiteit Communiceren met stakeholders en media Maatschappelijk leiderschap tonen

25 25 31 35 39

3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

De persoon van de leider, kenmerken van goed leiderschap Leiderschap kwestie van karakter, vorming en vooral eigen keuze De lastige combinatie van taak- en mensgerichtheid Charisma, inspiratie en spiritualiteit Zelfkennis en reflectie

43 43 46 47 51

Epiloog: leiderschap opdracht voor iedereen

55

© vno-ncw september 2005

isbn: 90-5771-117-6

2

3


VNO - NCW

Voorwoord Ondernemingen maken roerige tijden door. De economie kwakkelt, de concurrentie is hevig. Maar ook de samenleving is volop in beweging. Het kabinet voert een ambitieus en moedig hervormingsprogramma uit, maar het ontbreekt bij burgers aan vertrouwen in hun bestuurders. Politici breken zich het hoofd over de toekomst van Europa na het overtuigende ‘nee’ bij het referendum over de Europese Grondwet. Consumenten somberen over hun toekomst. De tijd is rijp voor een fundamentele discussie over leiderschap. Leiderschap is meesterschap; uitdagingen, nieuw elan en inspiratie is het thema van de besloten Bilderbergconferentie, die door vn0-ncw wordt gehouden op vrijdag 27 en zaterdag 28 januari 2006. vn0-ncw zet met deze 44ste Bilderbergconferentie een traditie voort die tientallen jaren geleden door het ncw is begonnen. We doen dat met veel plezier nu de Stichting ncw in september 2005 volledig is geïntegreerd binnen vn0-ncw. In deze brochure wordt het thema van de Bilderbergconferentie bij u ingeleid. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen waarvoor het bedrijfsleven nu staat? Welk leiderschap vereist dit? Welke kwaliteiten vraagt dit van leiders persoonlijk? En mag leiderschap eigenlijk niet van iedereen die verantwoordelijkheid draagt, worden gevraagd? In kort bestek is deze brochure bedoeld om een aanzet te geven voor discussie. Ik hoop dat deze brochure leden van vn0-ncw, met name ook leden van onze regionale verenigingen en Jong Management, uitnodigt tot reflectie op hun eigen rol als leider en het vinden van nieuw elan en inspiratie. Bernard Wientjes, voorzitter Vereniging vn0-ncw Reacties op de inhoud van deze brochure zijn van harte welkom bij de opsteller, Huib Klamer, secretaris Levensbeschouwing en Ondernemen van vn0-ncw ([email protected], 070 - 3490468)

4

5


VNO - NCW

Samenvatting

Stellingen en vragen 1.

Ondernemers, managers en politici staan juist nu voor grote uitdagingen die visie, stuurmanskunst en daadkracht vragen. Dat vraagt excellent leiderschap, ja meesterschap. Is er een tekort aan leiderschap?

2.

Eerste vraag die elke ondernemer zich moet stellen is: voor welke nieuwe uitdagingen sta ik? Wat vraagt dat van mij? Dit boekje noemt als uitdagingen: De toenemende concurrentiekracht van India en China. Bedrijven outsourcen steeds meer werkzaamheden; omgekeerd liggen op die nieuwe markten volop kansen. Nederland dreigt achterop te raken. Dat vraagt om innovatie en verbetering van productiviteit. Sociale innovatie. Om concurrerend te blijven is herijking nodig van sociale regelingen, maar ook slimmer werken. In onze kennismaatschappij is leiderschap niet alleen gericht op kostenbeheersing, maar allereerst op het mobiliseren van menselijke talenten. Diversiteit. Bedrijven krijgen te maken met een grotere diversiteit aan mensen, zowel onder medewerkers als klanten. Niet alleen in het buitenland, maar ook nationaal. Die diversiteit is eerder een kans dan een bedreiging; het vraagt van leiders het vermogen om constructief en creatief om te gaan met verschillen.

• • •

6

7


VNO - NCW

met stakeholders. Vertrouwen is een werkwoord. • Vertrouwensrelaties Bedrijven moeten zich inspannen om het vertrouwen te winnen van stakeholders. Dat vraagt niet alleen om interne regels en meer toezicht (in het kader van corporate governance), maar ook om betrouwbaarheid, transparantie en intensieve communicatie, kortom leiderschap. De Amerikaanse wijze van ondernemen wint aan invloed. De vrees dat een te grote nadruk komt te liggen op aandeelhouderswaarde en kwartaalcijfers is ongegrond. Goede leiders houden voldoende oog voor de lange termijn en voor de belangen van alle stakeholders. Zoals dat ook in veel familiebedrijven gebruikelijk is. 3.

Leiderschap houdt volgens dit boekje in: Verantwoordelijkheid nemen, signalen oppakken, visie tonen. Daadkracht, organiseren van mensen en middelen. Dingen gedaan krijgen, communiceren, beïnvloeden, begeleiden. Verantwoording afleggen. Het volstaat niet om concepten voor leiderschap klakkeloos te volgen. De tijd van de ‘grote verhalen’ is voorbij. Ieder zal zichzelf de vraag moeten stellen: Wat is leiderschap voor mij? Welk leiderschap vraagt mijn organisatie van mij? Wie zijn voor mij inspirerende voorbeelden en leermeesters? Wat motiveert en inspireert mij?

• • • • • • • •

4.

8

Vaak wordt onderscheid gemaakt tussen leiderschap en management, ook al horen beide in de meeste functies bij elkaar. Bij leiderschap ligt de nadruk op vernieuwing, visie, inspiratie en mensen; bij management op beheersing van processen, efficiëntie, systemen en dingen. Een veel gehoorde stelling is dat er een tekort aan leiderschap is en een teveel aan management. Een teveel aan management kan belemmerend werken. Is dat juist?

5.

Vraagt dit informatietijdperk om een ander soort leiderschap? Veel medewerkers zijn hoog opgeleid, zelfbewust en beschouwen werk als middel voor eigen ontplooiing. Leiders hoeven niet te dirigeren en te instrueren – zoals in het industriële tijdperk lang gebruikelijk was -, maar moeten vooral visie geven, kaders en voorwaarden scheppen en begeleiding geven. Veel hangt af van het soort werk en de medewerker.

6.

De grote diversiteit van mensen en culturen waarmee bedrijven te maken krijgen, vraagt van leiders culturele sensitiviteit, zodat verschil-

len tussen mensen een bron van waarde en vernieuwing worden en niet als lastig en problematisch worden ervaren. Hier ligt een groot eigen belang van bedrijven, omdat mensen uit andere culturen – in binnen- en buitenland – steeds belangrijker worden als medewerker of consument. 7.

Een stelling van Michel Tilmant, ceo van de ing Groep, luidt: “Een bedrijf dat ook op de lange termijn succesvol wil zijn, moet rekening houden met zijn stakeholders en met de manier waarop het voor ieder van hen waarde kan creëren.” Dat geldt voor grote bedrijven én voor kleine bedrijven. Bedrijven zullen intensiever met hun stakeholders en met de media moeten communiceren. Leiderschap krijgt een sterk extern karakter.

8.

Leiderschap omvat ook maatschappelijk leiderschap. Dat is méér dan het louter volgen van geldende regels, goed werkgeverschap en het voorkomen van milieuoverlast. Maatschappelijk leiderschap betekent dat het bedrijf ook maatschappelijk tot de top wil behoren en daarin het verschil wil maken.

9. Altijd loert het gevaar van verkeerd gebruik van macht en overmoed. Dat vraagt om een dienende opstelling, bescheidenheid, integriteit en zelfkennis (Wat motiveert mij echt? Ga ik alleen voor mijzelf of voor anderen?). In deze eigenschappen zit het verschil tussen leiders met goed dan wel slecht charisma. 10. Om anderen te inspireren moet een leider zelf geïnspireerd zijn. Daarvoor heeft hij bronnen van waarde nodig, zoals een levensbeschouwing, literatuur of voorbeelden. 11. Leiderschap is niet voorbehouden aan topleiders. Ieder kan een leider zijn of worden, als hij verantwoordelijkheid neemt, vaart op een innerlijk kompas, passie heeft en kwaliteit en elan weet te brengen in zijn leven of werk. Leidinggevenden en medewerkers op alle niveaus kunnen een leider zijn, maar ook bijvoorbeeld een huismoeder, leraar of vrijwilliger. Juist deze postmoderne tijd vraagt zelfleiderschap, omdat mensen steeds minder kunnen terugvallen op een autoriteit of op de verzorgingsstaat. Vraag is of iedereen in staat en bereid is om zelf leiding te nemen over zijn leven en werk.

9


VNO - NCW

Inleiding

Welk leiderschap hebben we nodig? Ondernemers, managers en politici staan juist nu voor grote uitdagingen die visie, stuurmanskunst en daadkracht vragen. De Nederlandse bevolking maakt zich zorgen over de toekomst, zo maakt het grootschalige ‘21minuten.nl’-onderzoek van McKinsey duidelijk. Mensen verwachten een economische terugval, maar hun belangrijkste bronnen van zorg liggen elders en betreffen veiligheid en criminaliteit, kosten van levensonderhoud en de integratie van allochtonen. Burgers hebben weinig vertrouwen in de politieke leiders, wat opnieuw duidelijk werd uit het massale ‘nee’ tegen de Europese grondwet. Het bedrijfsleven kampt met groeiende concurrentie en terugvallende bestedingen, omdat consumenten de hand op de knip houden. Na de Amerikaanse uitdaging is er nu ook de Aziatische uitdaging van de nieuwe grootmachten India en China. De economische verhoudingen in de wereld verschuiven. Dat vraagt om leiderschap. Niet gewoon leiderschap, maar excellent leiderschap, ja meesterschap. Leiders moeten perspectieven creëren, zo nodig de bakens verzetten en innoveren. Er is geen acceptabel alternatief. We kunnen ons niet neerleggen bij de ontwikkelingen, maar moeten proberen ons lot in eigen hand te nemen. Voorbeelden zijn de politici die serieuze pogingen doen om de verzorgingsstaat te hervormen, maar moeite hebben 10

11


VNO - NCW

om draagvlak te vinden. En ondernemers die zich meer dan ooit moeten inspannen voor continuïteit, zoeken naar vernieuwing en een sprong voorwaarts maken. Herstel van concurrentiekracht vraagt om sociale innovatie. Maar er zijn meer sociale uitdagingen. De diversiteit in de samenleving neemt onvermijdelijk toe; kunst is om die diversiteit niet als lastig en problematisch te zien, maar vooral te zien als kans. Medewerkers zijn meer zelfbewust, beter opgeleid en wisselen gemakkelijk van baan. De vanzelfsprekendheid van de autoriteit van de leider is verdwenen. Leiders moeten hun verantwoordelijkheid op een nieuwe, authentieke manier waar maken. Leiderschap is ook steeds meer extern gericht, gericht op de relaties met alle stakeholders van de organisatie. Vooral bij de grote beursgenoteerde ondernemingen gaan de media daarbij een steeds grotere rol spelen.

Leiderschap is geen doel op zich, maar is altijd gericht op uitdagingen of concrete verantwoordelijkheden (leiderschap staat altijd ‘in functie tot’). Hoofdstuk 1 gaat in op de nieuwe uitdagingen waarvoor leiders staan. Hoofdstuk 2 geeft een karakteristiek van wat leiderschap inhoudt. Als nieuwe dimensie noemen wij maatschappelijk leiderschap. Speciaal gaan wij in op het managen van diversiteit en het omgaan met de stakeholders en media. Wie de leider is als persoon – zijn eigenschappen, zijn stijl en inspiratie – komt tenslotte aan de orde in hoofdstuk 3.

Is er een tekort aan leiderschap? Tonen mensen die verantwoordelijke functies vervullen, voldoende leiderschap? Hebben leiders genoeg kwaliteit? Of verwachten burgers en medewerkers in bedrijven te veel van hun leiders? Is het redelijk om van leiders te verwachten dat zij onze problemen oplossen, of moeten mensen zelf meer verantwoordelijkheid nemen? Maskeert de vraag naar leiderschap ons eigen onvermogen? Wat zijn kenmerken van goed leiderschap? Over deze vragen zullen we in dit boekje een aanzet tot discussie proberen te geven. Daarbij zullen we de focus richten op leiderschap in het bedrijfsleven, ook al is het vraagstuk breder. Het volgende schema geeft kort weer wat de lezer in de volgende hoofdstukken kan verwachten. Schema: uitdagingen voor leiders; de aard van leiderschap; de persoon van de leider vraagstukken

leiderschap

de persoon van de leider

- concurreren en vernieuwen - sociaal innoveren - omgaan met diversiteit - vertrouwen stakeholders

- verantwoordelijkheid nemen - visie tonen - organiseren van mensen en middelen - beïnvloeden en begeleiden - verantwoording afleggen

- karakter - taak- en mensgericht - inspiratie - zelfkennis

12

13


VNO - NCW

1 De grote uitdagingen voor bedrijven

Bedenk ook dat het geen bewijs van grootheid is om zich in het geluk te bewijzen als alles in het leven gunstig verloopt. De kunst van de stuurman bewijst zich niet bij gunstige wind: alleen met een tegenwind kan hij zich bewijzen. Seneca[1] Waar de visie ontbreekt, verwildert het volk. Spreuken[2] Een ernstige zonde in de gemeenschap is het mopperen (murmuratio). Het tegengif is blijmoedigheid. uit de regel van Benedictus[3] De mens leert het meest van zijn tegenslagen. Benjamin Disraeli[4] Leiderschap is context- en tijdgebonden. Welk leiderschap nodig is, wordt bepaald door de uitdagingen waarvoor ondernemers op dit moment staan. Die uitdagingen zijn allereerst economisch, maar ook sociaal-maatschappelijk en ecologisch[5] (samen te vatten als triple P: Profit, People, Planet).

14

[1] Troostschrift, in Seneca: Vom glückseligen Leben und anderen Schriften, Reclam Stuttgart 1977 [2] Bijbel 1e testament Spreuken 29:18 [3] Wil Derkse (2000): Een levensregel voor beginners, Benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijkse leven, Lannoo Tielt, p.58 [4] David en Esther Gross: De wereld is in handen van dwazen, Elmar Rijswijk mxmv, p.105 [5] de ecologische uitdaging wordt hier niet verder uitgediept, maar komt aan de orde in hoofdstuk 2 bij het onderdeel Maatschappelijk leiderschap

15


VNO - NCW

1.1 Concurreren en vernieuwen De globalisering kreeg vleugels in de jaren negentig met de val van de Berlijnse muur, de liberalisering van de wereldhandel, de voortgang van de eenwording van de Europese markt en de doorbraak van ict-technologie. Nederland liep voorop in economische groei en gold met zijn poldermodel als een voorbeeld voor gezonde arbeidsverhoudingen. Dit positieve scenario is in de laatste jaren volledig omgeslagen. De hoge loonstijgingen hebben de concurrentiekracht verminderd. Consumenten zijn voorzichtig geworden. Opvallend zijn de vitaliteit van de Amerikaans economie en de krachtige opkomst van de nieuwe Aziatische grootmachten China en India. Juist deze tijd van stagnatie en grotere concurrentie vraagt veel van leiders. Zij moeten vernieuwen en innoveren, maar ook kosten beheersen en productiviteit verhogen. De Aziatische uitdaging “We moeten ongelooflijk op onze tellen passen”, zegt dsm-topman Peter Elverding over de enorme drive van China.[6] “We zijn in Europa duur en minder gedreven. Dat laatste geldt ook voor ondernemers: gebrek aan gedrevenheid is natuurlijk geen eigenschap die alleen gereserveerd is voor werknemers... Ik denk dat we iets te weinig beseffen dat we er heel hard tegen aan moeten... De cultuur binnen bedrijven en daarbuiten zou moeten veranderen. Dat is natuurlijk niet zo makkelijk, maar we zouden afmoeten van dat houden-wat-we-hebben, die weerstand tegen veranderingen. We moeten weer meer pit krijgen, meer snelheid en dynamiek.” De omvangrijke Aziatische markten bieden kansen voor ondernemers, zowel waar het consumentenproducten betreft als diensten. Nederlandse verzekeraars bijvoorbeeld zijn daar al volop actief. Andere ondernemers komen voor de strategische keuze te staan of zij eenvoudig maakwerk, maar ook kenniswerk en dienstverlening, zullen verplaatsen of uitbesteden naar Oost- en Midden Europa, China of India. Bedrijven worden steeds transnationaler. Arbeid wordt internationaal herverdeeld, wat burgers hier vaak als bedreigend ervaren, maar een zegen is vanuit het gezichtspunt van mondiale herverdeling van welvaart en daarom al jaren geleden werd bepleit door de Nederlandse ontwikkelingseconoom en Nobelprijswinnaar Jan Tinbergen. Die ontwikkeling is onvermijdelijk. Uitdaging is om de globalisering als positieve kans te benutten, nieuwe markten te vinden, maar tegelijk een belangrijk deel van het kenniswerk hier te behouden. [6] Forum van 14 juli 2005

16

Ondernemers en politici in Nederland en Europa benadrukken dat Nederland (en Europa) innovatief voorop dienen te lopen. Hier is een grote krachtsinspanning nodig van zowel ondernemers als politici (conform de mooie Lissabon-afspraken in 2000 van de EU-regeringsleiders en de voorstellen van de Europese taskforce onder leiding van Wim Kok). Maar is de sense of urgency voldoende aanwezig in Europa? Een derde van de industriële ondernemers heeft de afgelopen twee jaar productiecapaciteit overgebracht naar het buitenland en 30 procent verwacht binnen twee jaar productiecapaciteit te verplaatsen. Twee derde van de industriële ondernemers is ervan overtuigd dat niet alleen de productie naar Azië en Oost-Europa zal verhuizen, maar ook R&D. Niet alleen laaggeschoold industrieel werk verdwijnt, maar ook witteboordenwerk, zoals werk voor programmeurs en medewerkers in callcenters. De Nederlandse technologie-industrie investeert in versneld tempo in Centraal- en Oost Europa.[7]

Henk Coppens, directeur afdeling Lightning Philips Turnhout: “Eenvoudige lampen zult u in Turnhout niet meer zien.. Producten waarmee wij het verschil niet maken, gaan naar Polen of China. Elke keer vragen we ons af: waarom blijven wij het hier doen? Als we die vraag niet meer kunnen beantwoorden, stoppen we ermee in Turnhout. Want de goedkoopste worden we nooit. Uiteindelijk zijn het de loonkosten die bepalen waar je produceert, en dan is het duidelijk: dat is niet Turnhout, niet België, niet West-Europa....Voorheen zaten we in het centrum van Shanghai, maar juist vanwege de loonkosten zijn we een stukje buiten de stad beland. Als het ook hier voor bepaalde producten te duur wordt, trekken we weer verder: in China of naar Vietnam, of naar Rusland, waar we ook actief zijn. Deze trein stopt nooit.”[8]

1.2 Sociaal innoveren Zonder enige twijfel zal de focus van geld als belangrijkste kapitaal verschuiven naar mensen. Geld is er in overvloed. Als je een goed idee hebt, kun je zonder problemen geld krijgen...Als bedrijven zich niet langer concentreren op geld en efficiency maar op het beste gebruik maken van hun medewerkers, verandert dat de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd. Het verandert tevens de machtsverhouding ingrijpend. Tot voor kort hadden de mensen die het geld leverden de meeste macht. In de toekomst zullen de medewerkers die vaardigheden en kennis leveren meer macht hebben. Charles Handy[9]

[7] bericht Good Company [8] artikel Ode juli/augustus 2005 [9] interview Dominique Haijtema (2005): Leiderschap in de 21ste eeuw, Business Contact Amsterdam, p.58

17


VNO - NCW

Leiden is de kunst de sleutel te vinden die de schatkist van je medewerker kan openen. Anselm Grün[10] Werkgevers – collectief én individueel – staan voor de grote opgave om ook sociaal te innoveren en om daarvoor draagvlak te vinden. Veel onderwerpen staan inmiddels op de agenda van politiek en sociale partners: De productiviteit moet omhoog. Door slimmer te werken, processen te herontwerpen, gangbare sociale regelingen te herijken: langer werken, meer flexibiliteit in werktijden en ontslagmogelijkheden.[11] Werkgevers krijgen in diverse wetten nieuwe verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld voor de aanpak van het verzuim en arbeidsongeschiktheid. Zij moeten meer aandacht geven aan preventie en voorzorg. Dat vraagt van hen meer inspanningen, maar kan ook leiden tot forse besparingen. Werkgevers staan voor de vraag of zij ook in de toekomst verzekerd zijn van voldoende gekwalificeerd personeel. Over enkele jaren kunnen gemakkelijk tekorten ontstaan aan vakmensen, met name technici en bèta’s. In een sector als het onderwijs zal over enkele jaren een massale uitstroom plaatsvinden van docenten. Voor Nederland als geheel geldt dat meer mensen moeten werken, langer moeten doorwerken en jongeren tenminste een startkwalificatie moeten verwerven.

• • •

[10] in Wil Derkse (2000), p.99 [11] zie bijvoorbeeld het rapport van de Taskforce Sociale Innovatie, juni 2005

18

Meer principieel rijst de vraag of het informatietijdperk van deze eeuw vraagt om een nieuwe stijl van leiderschap. Steeds duidelijker wordt dat het menselijk kapitaal uiteindelijk de enige bron is van vernieuwing en waardecreatie. Kennis en talent vormen het belangrijkste concurrentiewapen voor bedrijven; zij vormen dé voorwaarden voor hogere productiviteit, innovaties, slimmer werken. De nadruk in een kenniseconomie hoort niet alleen te liggen op de arbeidskosten – zoals in het industriële tijdperk van de vorige eeuw – , maar vooral op de waarde die medewerkers toevoegen en hun medeverantwoordelijkheid voor het ondernemingssucces. Vragen die centraal staan, zijn: Welke toegevoegde waarde leveren medewerkers? Welke onbenutte mogelijkheden hebben zij nog? Welke talenten laten ondernemingen liggen? Hoe werken mensen samen bij het aanpakken van de nieuwe uitdagingen waarvoor organisaties staan? Leiderschap betekent: mensen leiden, al hun mogelijkheden aanspreken en het beste in hen naar boven halen. Dat vraagt van leiders dat zij een scherp oog hebben voor aanwezig talent, voorwaarden creëren voor de ontplooiing van medewerkers, de ontwikkeling van hun employability en mensen weten te inspireren. Steeds meer medewerkers zijn uit zichzelf gemotiveerd en hoeven nauwelijks te worden gemanaged. Leiders moeten allereerst richting geven, kaders scheppen; de stijl van command and control uit de vorige eeuw is bij kenniswerkers minder effectief.

Paus Johannes Paulus II veroordeelde niet alleen het communisme, maar elke materialisme. Hij verwierp daarom de benaming ‘kapitalisme’, omdat het suggereert dat economie en bedrijf draaien om kapitaal. Dat is een dwaling volgens de paus, want kapitaal, kapitaalgoederen, zijn niet meer dan ‘dingen’, hulpmiddelen, die altijd ondergeschikt zijn aan personen. De mens heeft de leiding en niet het kapitaal.[12] Het is daarom misschien beter om niet te spreken van human resources, maar van human sources of human beings. De benaming ‘human resources’ suggereert dat mensen inwisselbaar zijn en te vergelijken met andere hulpbronnen.

1.3 Omgaan met grotere diversiteit Bedrijven krijgen steeds meer te maken met mensen uit andere culturen: consumenten op binnenlandse en buitenlandse markten, zakenpartners, buitenlandse vestigingen, medelanders van allochtone afkomst. Diversiteit is onvermijdelijk in een internationaliserende (zaken)wereld. Onze maatschappij wordt steeds pluriformer, met een grote verscheidenheid aan levensstijlen. Mensen zien culturele diversiteit vaak als een probleem, als lastig. Dat geldt ook voor werkgevers die vaak risicomijdend zijn bij het aannemen van nieuw personeel; zij nemen het liefst triple A-medewerkers in dienst: jong, ongehuwd, kneedbaar, ambitieus, gezond en goedkoop.[13] Maar er is ook een ander ‘paradigma’ mogelijk. Verschillen tussen mensen zijn ‘mooi’ en waardevol en vormen een belangrijke bron van creativiteit en innovatie; de Amerikaanse samenleving is daarvan waarschijnlijk wel het beste voorbeeld. Eigentijds burgerschap[14] betekent dat burgers en ondernemers kunnen omgaan met zulke verschillen en zich niet laten leiden door vooroordelen. Paul Schnabel, directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau, typeert de 20e eeuw als de eeuw van de gelijkheid en de 21e eeuw als die van de gelijkwaardigheid. Wederzijds respect voor verschillen is meer dan ooit hét kenmerk van menselijke waardigheid en voorwaarde voor vooruitgang en vrede, juist ook na de terroristische aanslagen in New York van 11 september 2001. Diversiteit schept waarde, of het nu gaat om sekse, markten of culturen; ieder heeft iets dat de ander mist. Zoals de natuur heeft elke samenleving diversiteit nodig.[15] De kunst en kunde is om onderlinge verschillen op waarde te schatten en in die verscheidenheid een zekere eenheid te bewaren. Zoals internationale concerns rekening houden met verschillen in nationale culturen maar tegelijk overkoepelende gemeenschappelijke doelstellingen en principes hanteren. Organisaties krijgen te maken met een personeels- en klantenbestand dat vrouwelijker, kleurrijker en grijzer wordt. Dat vraagt om een diversiteits-

[12] encycliek Laborem exercens 1981 [13] KLM-directeur Cees van Woudenberg in zijn inleiding op de Bilderbergconferentie 2005 [14] H.R. van Gunsteren (1992): Eigentijds burgerschap, studie WRR [15] Jonathan Sacks (2002): The dignity of difference, how to avoid the clash of civilizations, Continuum Londen. Sacks is Engels opperrabbijn, geleerde en actief betrokken in de interreligieuze dialoog in Engeland

19


VNO - NCW

beleid dat expliciet aandacht geeft aan verschillen: door een grotere differentiatie in producten, diensten en marktbenadering van consumenten, extra aandacht voor specifieke personeelsgroepen en specifieke arbeidsvoorwaarden. Goede leiders zien diversiteit eerder als kans dan als bedreiging. Enkele voorbeelden: Het aantal Nederlanders van allochtone afkomst blijft in de komende jaren fors groeien en vormt een steeds groter deel van de nieuwkomers op de arbeidsmarkt. Ook als consumentengroep worden zij belangrijker. Juist allochtone medewerkers kunnen daarin een sleutelrol vervullen. Turks of Marokkaans sprekende medewerkers kunnen een verzekeringsmaatschappij helpen haar bereik onder allochtone consumenten te vergroten. In veel culturen gaat het opbouwen van relaties vooraf aan het zakendoen. Het aantal ouderen groeit gestaag. Langer werken wordt onvermijdelijk. Dat vraagt om een andere mind set bij medewerkers én ondernemers. Werkgevers moeten hun kijk op ouderen herzien, hun capaciteiten ontdekken en benutten en langer werken voor hen aantrekkelijk maken. Zoals omgekeerd medewerkers zich er op moeten instellen om langer door te werken. Het aantal werkende vrouwen blijft verder toenemen en daarmee ook het aantal werkende ouders. Als werkgevers deze groep aan zich willen binden om zo aantrekkelijk te blijven op de arbeidsmarkt, zullen ze faciliteiten moeten bieden, bijvoorbeeld met de nieuwe levensloopfaciliteit of door kinderopvang. Meer carrièremogelijkheden voor vrouwen zal helpen nieuw leiderschapstalent te benutten, want vrouwen zijn nog steeds ondervertegenwoordigd in managementfuncties, zeker op topniveau. Om dit te stimuleren heeft vno-ncw de Diversity Award ingesteld.

•

•

•

Het constructief managen van diversiteit komt nader aan de orde in het volgende hoofdstuk.

[16] Ons maatschappelijk verantwoord ondernemen, bijlage bij het verschijnen van het maatschappelijk jaarverslag Rabobank 2004 op internet

20

De Rabobank heeft de ambitie marktleider te zijn en wil zich daarom nadrukkelijk open stellen voor klanten met een andere culturele achtergrond, met name in de dertig grote steden. Bij een van de grote stadsbanken is 25 procent van de medewerkers van allochtone afkomst. Die verschaffen toegang tot allochtone netwerken en informatie over allochtone klantgroepen. Het leidt ook tot dilemma’s. In hoeverre kan een bank tegemoet komen aan de wens van allochtone mannen die uitsluitend door mannen geadviseerd wensen te worden? Hoe moet worden omgegaan met klanten die met een gezichtssluier de bank betreden? Is het vertalen van brochures een goede keuze? Sommigen menen dat het vanuit het oogpunt van integratie moet worden afgeraden. De bank zelf vindt het vanuit klantvriendelijkheid wél een goede zaak en heeft daarom gekozen voor meerdere talen op de geldautomaten.[16]

“Om zaken te doen moet je in de eerste plaats allochtone klantgroepen leren kennen. Plaats bankkantoren daar waar deze klantgroepen wonen en zorg ervoor dat medewerkers hun taal spreken – meer figuurlijk dan letterlijk....Als er allochtone medewerkers werken, dan komen de allochtone klantgroepen vanzelf.” Zegt Ahmed Aboutaleb, wethouder van Amsterdam.

1.4 Vertrouwen scheppen bij stakeholders Een bedrijf dat ook op de lange termijn succesvol wil zijn, moet rekening houden met zijn stakeholders en met de manier waarop het voor ieder van hen waarde kan creëren. Michel Tilmant, ceo ing Groep[17] Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Vertrouwen is het cement, de lijm die de organisatie bij elkaar houdt.[18] Het is wat sociale cohesie is voor de samenleving. Nederlanders zijn vrij somber over de toekomst (in tegenstelling tot bijvoorbeeld Chinezen) en hebben weinig vertrouwen in de democratie en politiek. Dat bleek bij de verkiezingen in 2003, bij het referendum over Europa, diverse enquêtes en de discussies over de hervorming van de verzorgingsstaat. Ook ondernemingen hebben veel vertrouwen verloren bij het publiek, als gevolg van boekhoudschandalen, tegenvallende resultaten, dalende beurskoersen en verontwaardiging over de topinkomens. Beleggers zijn kritisch, consumenten voorzichtig, burgers en politici argwanend geworden. Al deze stakeholders willen meekijken, vragen duidelijkheid en transparantie, zij weten elkaar steeds gemakkelijker te vinden, ook internationaal, vaak met hulp van internet. Daarbij krijgen zij vaak de hulp van de media. Het aantal ngo’s (Non Gouvernementele Organisaties) dat een bepaald maatschappelijk belang behartigt, is het afgelopen decennium exponentieel gestegen. Bedrijven moeten daarom veel intensiever communiceren met media, stakeholders en maatschappelijke organisaties. Over thema’s als topinkomens, milieueffecten, mensenrechten, ontevreden consumenten of onregelmatigheden als belangenverstrengeling en corruptie. Ondernemingen – zeker de grote – zitten in een glazen huis. Hoe kan het vertrouwen worden hersteld en onderhouden? Bedrijven zijn druk doende om checks and balances te versterken, door meer en beter toezicht door commissarissen, aandeelhouders en accountants, nieuwe regels voor de beloning van bestuurders (vooral in navolging van de code-Tabaksblat) en invoering van nieuwe accounting standards en van voorschriften van de Sarbanes Oxley Act.

[17] Maatschappelijk verslag 2004 ING Groep [18] Stephen Covey (2005): De 8ste eigenschap, Van effectiviteit naar inspiratie (vert.), Business Contact, p.136

21


VNO - NCW

Deze structurele maatregelen en interne regels zijn noodzakelijk maar volstaan niet. Vertrouwen is niet alleen een toestand, maar vooral een werkwoord: je moet het steeds weer creëren, onderhouden en waar maken. Vertrouwen draait om leiderschap. Het vraagt om intensieve communicatie met stakeholders en aandacht voor mediarelaties: geven van duidelijkheid en transparantie over eigen bedoelingen, beleid en gedrag en het afleggen van verantwoording. Cruciaal daarbij is betrouwbaarheid: doen wat je zegt en zeggen wat je doet.

Critici menen dat de aandeelhoudersbelangen en kwartaalcijfers te dominant worden en er woedt een permanente maatschappelijke discussie over de topinkomens. Het doel aandeelhouderswaarde te vergroten is onmiskenbaar belangrijker geworden, zonder dat daarmee de belangen van andere stakeholders een lagere prioriteit krijgen, laat staan worden verwaarloosd. De meeste bedrijven houden bij alle hectiek over kwartaalcijfers nog steeds het langetermijnperspectief in het oog en letten terdege op de belangen van andere stakeholders dan alleen aandeelhouders.

Deze vragen gelden op een andere manier ook voor kleine bedrijven, want hun kracht ligt juist in de directe, persoonlijke relaties die zij onderhouden met personeel, klanten, leveranciers, eigenaren en de lokale omgeving en het vertrouwen dat zij van deze stakeholders genieten. Al gelden voor hen niet de regels van de commissie-Tabaksblat, ook zij kunnen worden aangesproken op beginselen van behoorlijk ondernemingsbestuur. Bijvoorbeeld via het enquêterecht en de Ondernemingskamer (die daarbij de maatstaven van transparantie, onafhankelijk toezicht en het voorkomen van belangenverstrengeling nadrukkelijk meeweegt).[19] Op het omgaan met stakeholders, transparantie en de rol van de media gaan wij in het volgende hoofdstuk verder in.

Deze situatie ligt van oudsher anders bij familiebedrijven. Ondernemerseigenaren zien zichzelf vaak als schakel tussen generaties, herinvesteren gemaakte winst en maken het bedrijf klaar voor een volgende generatie. Het continuïteitsdenken is hen als het ware aangeboren. Peter Swinkels, directievoorzitter van familiebedrijf Bavaria, hanteert als principe: “U zult zich rekenschap geven van het feit dat u de onderneming in bruikleen heeft van degene die na u komt.”[20] Het familiebedrijf kent een cultuur van loyaliteit en plichten die sterkt verschilt van de calculerende, berekenende cultuur van de beursgenoteerde onderneming.[21] De Engelse hoogleraar Charles Handy adviseert organisaties te denken zoals familiebedrijven. Hij stelt: “You have to think beyond your grave” en: “Leiders moeten aandeelhouders overtuigen dat het niet alleen om kortetermijnresultaten gaat.”[22] Hij vergelijkt – net als Peter Drucker – leiders met kathedraalbouwers die bij aanvang van hun werk weten dat de voltooiing daarvan pas na hun dood zal plaatsvinden.

Kritiek van stakeholders Leiders – zowel politici als ondernemers – worden bewonderd, maar ook bekritiseerd. De kritiek van stakeholders kan de volgende inhoud hebben:

• • • • •

[19] aldus advocaat Marnix Holtzer: Regels goed bestuur gelden ook voor mkb, in Het Financieele Dagblad van 14 maart 2005

22

Zij zijn incompetent, leveren niet de resultaten die we van hen verwachten, tonen te weinig ondernemerschap en daadkracht. Zij laten zich te veel leiden door de belangen van aandeelhouders, zijn te sterk gericht op rendement en op kortetermijnwinst. Zij geven leiding op een manier die niet meer past bij deze tijd, communiceren gebrekkig, leggen te weinig verantwoording af, zijn onbetrouwbaar. Zij denken te veel aan hun persoonlijk belang, verrijken zichzelf, vermengen persoonlijke en zakelijke belangen, zijn niet integer. Zij laten zich te weinig gelegen liggen aan maatschappelijke belangen of belangen van specifieke stakeholders.

De Amerikaanse uitdaging De Angelsaksische wijze van ondernemen wint sterk aan invloed, inclusief nieuwe regelgeving zoals de Sarbanes-Ocley Act, boekhoudregels en beloningsvormen van topmanagers. Dat geldt vooral voor de beursgenoteerde ondernemingen die te maken hebben met een sterk geïnternationaliseerde kapitaalmarkt en met beleggers die een duidelijke strategie, grote transparantie en een aantrekkelijk rendement verlangen en de bedrijven daar vervolgens op afrekenen.

Volgens criticus Donald Kalff[23] dreigen Amerikaanse ondernemingen door hun rendementsstreven en kortetermijnpolitiek de komende jaren in ernstige problemen te raken. Vernieuwing staan op de tocht, doordat te veel wordt bespaard op R&D. Bestuurders gebruiken hun liquide middelen om eigen aandelen in te kopen en zo een aantrekkelijk kortetermijnrendement te bieden. Het Amerikaanse succes is volgens Kalff slechts schijn. Velen zijn het niet met Kalff eens. Zij wijzen juist op de enorme dynamiek, de flexibiliteit en het succes van Amerikaanse bedrijven en het achterblijven van Europa. Voor een eigen Europees model is geen plaats, vindt Kees Storm, voormalig topman van AEGON, nu actief als commissaris in diverse ondernemingen. “De grote beursgenoteerde bedrijven zijn wereldspelers. Je moet daarom niet denken aan een Europees model, maar aan een wereldmodel, waarbij je steeds kijkt naar good practices. Dat model moet beginnen en eindigen bij de klant. Bedrijven moeten worden aangestuurd door world class management.” In toenemende mate ontstaan internationale standaarden, bijvoorbeeld voor corporate governance, accounting en maatschappelijk ondernemen. Het verschil met familiebedrijven is volgens Storm minder groot dan het lijkt. Ondernemers-eigenaren ontvangen hun beloning bij de verkoop van hun bedrijf.

[20] Werken aan vertrouwen, eindverslag Bilderbergconferentie 2004 [21] zo gehoord van Eduard Kimman, Werken aan vertrouwen, eindverslag Bilderbergconferentie 2004 [22] interview Dominique Haijtema (2005), p.61 [23] bijvoorbeeld op de conferentie Europa binnenste buiten van Socires, in samenwerking met de Stichting NCW, op 31 januari 2005 in Eindhoven

23


VNO - NCW

2 Waar hebben we het over bij excellent leiderschap?

Leiderschap is de kunst van het mogelijk maken.[24] Leiders moeten het hogere doel identificeren. Zij moeten de koers bepalen en erin geloven. Zij moeten aandeelhouders overtuigen dat het niet alleen om kortetermijnresultaten gaat. En manieren vinden om het talent in de organisatie te ontwikkelen. Dat betekent dat zij veel moeten praten. In feite zijn het missionarissen en priesters. Charles Handy[25] Verlicht leiderschap betekent dienen en niet zelfzuchtig bezig zijn. De leider zal groeien en langer in het zadel blijven naarmate het welzijn van allen, en niet dat van hemzelf alleen, op de eerste plaats komt. Paradox: door onzelfzuchtig te zijn handelt de leider in zijn eigen belang. uit het Taoïsme[26]

2.1 Leiden, managen, ondernemen: een typering

24

[24] gelezen bij Stephen Covey (2005), p.95 [25] interview Dominique Haijtema (2005), p.61 [26] John Heider (1997): De tao van leiderschap, Contact Amsterdam, p.27

Wanneer je iets wilt, zweert het universum samen om je droom verwezenlijkt te krijgen. Paolo Coelho[27]

[27] Paolo Coelho: De alchemist, De arbeiderspers Amsterdam/Antwerpen, p.101

Leiderschap is het vermogen om visie om te zetten in werkelijkheid. Warren Bennis[28]

[28] Stephen Covey (2005), p.74

25


VNO - NCW

Wat grote ondernemingen kenmerkt is niet de strategie, maar de uitvoering. Michel Tilmant, CEO ING Groep[29] Leiderschap zonder discipline om uit te voeren is incompleet en ineffectief. Zonder de vaardigheid om uit te voeren, klinken alle andere onderdelen van leiderschap hol. Stephen Covey [30] We kunnen veilig stellen dat niets groots in de wereld is bereikt zonder passie. Hegel[31] Leiderschap is zo duidelijk op mensen overbrengen dat ze de moeite waard zijn en potentieel hebben, dat ze het zelf ook geloven. Stephen Covey[32]

[29] Ondernemen (maandblad VKW) van mei 2005 [30] Stephen Covey (2005), p.245 [31] in Richard Chang (2000): Werken vanuit je hart, een stappenplan voor passie en succes, Thema Zaltbommel, p.27 [32] Stephen Covey (2005), p.94 [33] Jim Collins: Level 5 leadership, the triumph of humility and fierce resolve, in Harvard Business Review van januari 2001 [34] aldus gelezen bij Wessel Ganzevoort (2003): Spiritualiteit in leiderschap, Valkhof Pers/Titus Brandsma Instituut Nijmegen. Wessel Ganzevoort verwijst nadrukkelijk naar Collins.

26

Is een nieuw type leider en leiderschap nodig? Niet meer de ‘Macher’ en alleskunner waaraan mensen vaak denken en die de managementboeken (en de media) ons vaak afschilderen, maar leiders met een meer bescheiden en dienende opstelling? Opvallend zijn de resultaten van het onderzoek dat Collins[33] deed onder de best presterende Amerikaanse bedrijven. Hij stelde tot zijn eigen verrassing vast dat bedrijven die continuïteit en winst op lange termijn laten zien, vaak managers hebben met weinig ego (weinig persoonlijke geldingsdrang en weinig nadruk op persoonlijk eigenbelang). Deze managers zijn eerder bescheiden, vaak onopvallend, zelfs verlegen. Zij hechten veel belang aan het formuleren van doelen, waaraan ze vervolgens strikt vasthouden, hebben een sterke sense of purpose (een helder besef waar het eigenlijk om draait in hun organisatie), en hechten meer belang aan richtinggevende waarden dan aan managementsystemen en regels.[34] Ze geven de eer van het succes eerder aan anderen dan zichzelf, nemen zelf verantwoordelijkheid voor fouten (geven niet de schuld aan anderen of aan de omstandigheden) en weten bekwame mensen om zich heen te verzamelen en goede opvolgers te vinden. Zulke leiders zijn misschien saai en niet charismatisch, maar tonen eerder dienend leiderschap (zie kader p.30). Volgens Collins hebben leiders vaak last van een groot ego dat hen en hun organisatie belemmert, zeker op de wat langere termijn. Kernbegrip bij leiderschap is verantwoordelijkheid. Dan gaat het om het dragen, maar vooral om het nemen van verantwoordelijkheid. Dat geldt voor de leiders op elk niveau: de bestuurder, directeur, middlemanager, eerstelijnschef. Eigenlijk iedereen, iedere medewerker op de werkvloer, kan een leider zijn of worden. Het nemen van verantwoordelijkheid houdt in dat hij

doelbewust is (beseft wat wezenlijk is voor de eigen organisatie), relevante signalen opmerkt en daarop actie onderneemt. De leider stelt zich niet afhankelijk op van anderen, legt zich niet neer bij ontwikkelingen, laat zijn koers niet bepalen door omstandigheden, maar is proactief, neemt het lot in eigen handen, schept nieuwe kaders en verzet bakens. Stephen Covey noemt als de drie eigenschappen voor leiders: visie, passie, discipline en geweten (hoofd, hart, lichaam, ziel).[35] Allereerst visie. Een leider weet een inspirerend toekomstbeeld te schetsen en als het ware energetisch over te brengen.[36] Die visie geeft aan wat de unieke bijdrage is van de eigen organisatie, op welk terrein zij wil excelleren en welke waarde zij creëert voor haar stakeholders. Het gaat om het besef wat de organisatie wil en kan bieden. Leiders moeten geloven in die visie; hun geloof werkt aanstekelijk op anderen. Leiderschap betekent: zin zien, zin geven én zin vertalen in acties. Een visie die niet leidt tot actie is een luchtspiegeling. Visie vraagt om implementatie in plannen en daden. In de woorden van Covey: “Uitvoeren krijgt in veel organisaties veel te weinig aandacht. Het is één ding om een duidelijke strategie te hebben, het is iets heel anders om die ook echt te realiseren, om die uit te voeren.”[37] Treffende one liners hiervoor zijn: Getting things done, Make it happen. Dat vraagt van leiders dat zij communiceren, beïnvloeden, dirigeren, mensen empoweren en coachen. Hier ligt het probleem dat veel mensen hebben met de politiek en in mindere mate ook met het poldermodel: het blijft te veel bij praten, het duurt te lang voordat er daadwerkelijk wat verandert. Juist in die praktische vormgeving is leiderschap onlosmakelijk verbonden met management. Voor de discussie is het belangrijk om de verschillende accenten van leiderschap en management te onderkennen: Leiders houden zich bezig met de vraag wat de organisatie gaat doen (het goede doen); managers met de vraag hoe we het gaan doen (dingen goed doen). Leiders zoeken nieuwe vormen, betreden nieuwe territoria, vernieuwen. Managers zorgen dat de tent draait, beheren de bestaande orde.[38] Leiders zoeken en geven richting; zij ontwikkelen visie. Managers richten organisaties in; zij ontwerpen structuren en systemen, stroomlijnen processen, monitoren, controleren en schrijven rapporten. Het verschil tussen richten en inrichten.[39] Leiders zijn gericht op mensen; managers op dingen. Leiders zijn gericht op inhoud; managers op processen. Leiders sturen op waarden; managers op cijfers. Leiders hanteren als maatstaf effectiviteit; managers efficiëntie.

• • • • • • •

[35] Stephen Covey (2005), p.65 e.v. [36] aldus prof. Wessel Ganzevoort op een masterclass van het Albedacollege op 21 september 2002 [37] Stephen Covey (2005), p.247 [38] SER-voorzitter Herman Wijffels op de bijeenkomst op 24 november 2004 van de Stichting Servant Leadership [39] T.W. Hardjono en R.J.M. Bakker (2001): Management van processen, Kluwer/INK Deventer/Zaltbommel

27


[40[ een voorbeeld is de discussie in NRC Handelsblad over het ‘procesdenken’. De initiator, filosoof Ad Verbruggen, zet zich af tegen het heersende procesdenken in de non- profitsectoren, NRC Handelsblad van 18 juni 2005 [41] gelezen bij Stephen Covey (2005), p.248 [42] gehoord op de conferentie van De Baak Het einde van het Amerikaanse businessmodel? Leve het Europees leiderschap/ Ondernemerschap!? op 12 april 2005 [43] K.J. Storm (1990): Managen met een glimlach, Eisma Leeuwarden, p.42 [44] ontleend aan Jamers A.F. Stoner en R. Edward Freeman (1992): Management, Prentice Hall New York

28

VNO - NCW

Het succes van organisaties wordt vooral gezocht bij leiderschap en minder bij management. Velen zien een tekort aan leiderschap en een teveel aan management. Leiderschap is ‘in’, management is ‘uit’. Nog verder gaan mensen in de zorg en onderwijs die het management zelfs zien als oorzaak van veel problemen: managers sturen te veel op cijfers en budgetten en zijn te weinig gericht op inhoud – het primaire proces – waar het eigenlijk om draait.[40] De overhead is te groot, managers zijn inhoudelijk ondeskundig, medewerkers voelen zich niet begrepen. Dan lijkt de uitspraak van de managementdeskundige Peter Drucker te gelden: “Heel veel van wat we management noemen, bestaat eruit het werk van anderen te bemoeilijken.”[41] De grote boosdoener in de zorg en onderwijs lijkt de overvloed aan bureaucratische control als gevolg van de overdaad aan regelgeving waarmee deze sectoren te maken hebben (in deze situatie worden managers vooral beheerders en regelaars). Professor Matthieu Weggeman meent dat hier ook een gevaar ligt voor bedrijven.[42] Onder de toenemende Angelsaksische invloeden gaan ondernemingen steeds meer sturen op cijfers. Weggeman pleit voor eerherstel van het vakmanschap van leiders, zeker in het eerstelijnsmanagement; een leider hoort ook inhoudelijk deskundig te zijn. Hij ziet deze inhoudelijke betrokkenheid als typische Europees in tegenstelling tot de meer Angelsaksische cultuur van de mba-managementopleidingen die vooral oog heeft voor kengetallen. Kees Storm, voormalig topman van Aegon, schreef eens: “Ik geloof absoluut niet in leiders die niet voldoende kennis hebben van hun metier. Vroeger is vaak gezegd dat je, als je een goede manager was, aan elk bedrijf leiding zou kunnen geven. Dat lijkt mij onjuist. Elke leider moet een behoorlijk deel van zijn verantwoordelijkheidsgebied zelf beheersen.”[43] Zoals gezegd, gaan leiderschap en management vaak samen. Mensen verschillen naar de mate waarin zij meer leider of manager zijn. Niet elke leider is altijd een goed manager; noch is elke manager altijd een goede leider. Maar beide aspecten horen in veel functies bij elkaar. Het gaat steeds om beiden: richting bepalen én inrichten, mensen én dingen, waarden én cijfers, effectiviteit én efficiency. Leiderschap omvat ook ondernemerschap. Visie betekent: zien van kansen voor nieuwe producten en diensten. In de woorden van Akio Morita, oud president-directeur van Sony: “Het komt erop neer dat de ondernemer een behoefte ziet en dan de benodigde menskracht, goederen en kapitaal bijeen brengt om aan die behoefte te voldoen”.[44] Dat kan gaan om baanbrekende nieuwe technologie, zoals de compact disk van Philips die de grammofoonplaat vrijwel deed verdwijnen, maar vaker om slimme nieuwe toepassing van bestaande technologie. Een voorbeeld van het laatste is de uitvinding

van de walkman door Sony (die nu snel plaats maakt voor de I-pod van Apple). Het vinden en toepassen van neue Combinationen, tesamen met creatieve destructie, zijn volgens de bekende Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter dé kenmerken van ondernemerschap. Ondernemerschap is meestal niet zo spectaculair als in de gegeven voorbeelden. Een enthousiasteling die een pizzeria start, is een ondernemer; een vernieuwer wordt hij als hij eigen, unieke pizza’s gaat maken. Juist aan ondernemerschap ontbreekt het in Nederland, in vergelijking met de Verenigde Staten. Nederland kent weinig starters en doorstarters. Europeanen mijden risico’s, terwijl bij Amerikanen de pioniersgeest als het ware in de genen zit.[45] Het ontbreekt ons aan passie. Positief voor Nederland is dat zich juist onder allochtonen veel ondernemers bevinden. Onderstaand overzicht geeft een samenvattende typering van leiderschap, ondernemerschap en management. Overzicht: typering van leiden, ondernemen en managen Typering Leiden

- Sense op purpose - Visie formuleren en overdragen - Communiceren, dirigeren, overtuigen, empoweren, begeleiden - Afleggen verantwoording - Zoeken van de juiste medewerkers

Ondernemen

- Kansen zien en creëren - Mobiliseren van resources (mensen, kapitaal, kennis)

Managen

- Organiseren van mensen, middelen en processen - Formuleren operationele doelen - Toezicht/begeleiding uitvoering, meten resultaten, rapportage

Route Mobiel, voorbeeld van ondernemerschap[46] Marc Schröder, zoon van Martinair-oprichter Martin Schröder, zit het ondernemen in het bloed. Op zijn 33e levensjaar is hij aan zijn tweede bedrijf begonnen. Zijn eerste succes was de keten van onbemande tankstations Tango dat hij verkocht aan Q8. Nu gaat hij met Route Mobiel de strijd aan met de Wegenwacht van de ANWB. In een interview zegt hij: Word je geboren als ondernemer? Ik denk wel dat je er een feeling voor moet hebben. Je ziet dat het in iemands aard zit om uitdagingen te zoeken en die uit te werken. Geef je er iets voor op? Absoluut. Met pieken en dalen. Ik werk bijna altijd 55 uur in de week, maar soms

[45] dit verschil wordt bevestigd door cultuurvergelijkend onderzoek, bijvoorbeeld het bekende onderzoek van Geert Hofstede (1982): Allemaal andersdenkenden, Samsom Alphen aan de Rijn [46] interview Metro van 6 mei 2005

29


VNO - NCW

zeventig, tachtig uur. De afgelopen zomer kon ik bijvoorbeeld geen bootje varen en op terrasjes zitten. Wat is de lol ervan? Je vecht tegen de ANWB, het sterkste merk in Nederland. Groter dan Coca Cola. Om net even slimmer te zijn dan een dergelijke organisatie, vind ik de leukste drive. Met name het introduceren van een nieuw idee en innovatief bezig zijn. Wat heb je geleerd van het opzetten van Tango? Ik ben nog steeds jong, maar toen was ik echt een groentje. Het eerste dat ik daardoor leerde was om goede mensen om me heen te verzamelen en te zorgen dat ik goed geadviseerd werd. Wanneer kwam het besef dat Route Mobiel succesvol was? Dag één wil ik niet zeggen, maar ... als de telefoons roodgloeiend aanlopen, dan heb je wel het idee dat je een succesvol idee hebt gelanceerd. We hadden echt zoiets van “wow, wat komt er op ons af”, een volslagen vloedgolf aan aandacht. Dat woord is niet zo gepast trouwens, sorry. Kan je dit doen zonder startkapitaal? Een dergelijke organisatie? Zeker niet. We hebben zelf een inleg gedaan, eigen vermogen, en we hebben een financiering afgesloten. Wat kan je niet missen als je je eigen bedrijf opzet? De mensen om je heen moeten dezelfde drive hebben. Mensen die ervoor gaan en niet van negen tot vijf willen werken. Kom je ooit van de naam van je vader af? Het wordt steeds minder. Dit is mijn tweede succesvolle lancering. Het zou een beetje flauw zijn om te zeggen dat ik alleen op het succes van mijn vader vaar. Is je vader jouw grote voorbeeld? Hij was heel erg betrokken. Als het nodig was, stond hij zelf koffers te sjouwen, gewoon om gevoel te hebben met het bedrijf. En het continu zoeken naar mogelijkheden. Dat heb ik wel van hem meegekregen.

Dienend leiderschap[47]

[47] in de Verenigde Staten bestaat sinds 1970 een centrum voor servant leadership, geïnspireerd op de denkbeelden van Robert K. Greenleaf. Ook Nederland kent een centrum voor servant leadership (zie www.servant-leadership.nl) [48] Het Financieele Dagblad van 14 december 2002

30

Volgens SER-voorzitter Herman Wijffels zijn politiek en bedrijfsleven in de jaren negentig de weg kwijt geraakt. De overheid negeerde de burger en ondernemingen dachten alleen aan het aandeelhoudersbelang. Om dat tij te keren is een ander type leiderschap nodig:”Geen directief leiderschap, maar richtinggevend en inspirerend. Er zijn leiders nodig die er niet primair voor zichzelf zitten. Een enkeling past in dat profiel, maar in veel directiekamers en op de Haagse burelen zullen er stoelen moeten komen voor een nieuwe generatie.”[48]

Gebruik van managementinstrumenten en -modellen Naast de empirische, beschrijvende onderzoeken zijn in de afgelopen decennia tal van modellen ontwikkeld die managementrecepten aanreiken voor succes. Veelal gebaseerd op case studies en voorbeelden. Voorbeelden zijn: het 7 S model van

McKinsey uit de jaren 80 (beschreven in het boek Excellente ondernemingen van Peters en Waterman), het 4 C model, het 7 krachtenmodel voor cultuurverandering, SqEME, het INK of EFQM kwaliteitsmodel, het vierfasenmodel van Teun Hardjono, de Business Balanced Scorecard, level 5 leadership van Collins & Porras of het model van Servant Leadership van Robert Greenleaf.[49] Deze modellen bieden een relatief eenvoudig perspectief op de bedrijfswerkelijkheid, inclusief handvatten voor verbeteringen. Hun eenvoud is vaak hun kracht.

Sturen op cijfers of vakmanschap?[50] Organisatieadviseur Jaap Peters meent dat organisaties steeds meer het karakter hebben van een intensieve menshouderij. “De moderne boer komt niet meer in de stal, maar kijkt op zijn computer om te zien wat de voedselconversie is, hoeveel voer er in moet om hoeveel vlees te krijgen. De input-outputmodellen kennen we ook in het bedrijfsleven. Tal van bedrijven zijn gaan professionaliseren door invoering van een enorme hoeveelheid regels en protocollen. De organisatie staat centraal, mensen zijn radertjes. Net als in de film Modern Times van Charlie Chaplin... In veel organisaties zijn twee lagen ontstaan: de managers die kijken naar de spreadsheets en de werkvloer, de vaklui die kijken naar de werkelijkheid. De eerste groep werkt met een gedachte werkelijkheid, zoals zijn vermoeden dat die ongeveer is bedoeld, gezien hun spreadsheets. Co Adriaanse had het een keer over scorebordjournalistiek. Alsof je alleen naar het scorebord kijkt en op basis daarvan de wedstrijd analyseert. Op de werkvloer bestaat het contact met de klant. Daar leven duizenden ideeën hoe het anders en beter kan... Daar zitten de mogelijkheden voor innovatie... Je moet die vakmensen niet vastsnoeren in een bedachte werkelijkheid met allerlei regels. Je moet ze ruimte laten.”

2.2 Succes maken van diversiteit Diversiteitmanagement volgens de regels van Benedictus van Nursia: “De een moet hij (de abt) met milde goedheid tegemoet treden, een ander met terechtwijzingen, weer een ander met overredingskracht, en zich zó volgens ieders geaardheid en bevattingsvermogen aan elkeen aanpassen en zich zó naar hem plooien”.[51] Leiderschap is sterk cultuurbepaald. Van oudsher kent Nederland een egalitaire cultuur[52] met nadruk op collegiaal leiderschap, teamwork en gelijkheid. Nederlanders praten niet snel over leiders en denken bij leiderschap al snel aan charisma – aan mensen als Pim Fortuyn, Nelson Mandela, Gandhi of juist aan slechte leiders als Hitler en Mussolini. Nederlanders denken volgens het devies ‘Doe maar gewoon’ en ‘Steek je hoofd niet boven het maaiveld uit’. Zij zijn wantrouwend over mensen die excelleren en

[49] ontleend aan Teun Hardjono, in Klamer en Hardjono (2005): Breng spirit in je werk, Meinema Zoetermeer [50] interview NRC Handelsblad van 12 juni 2005 [51] gelezen bij Wil Derkse (2000): Een levensregel voor beginners. Benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijks leven, Lannoo Tielt. De regel van Benedictus is volstrekt in tegenspraak met de uitdrukking ‘gelijke monniken, gelijke kappen’ [52] zie het eerder genoemde onderzoek naar cultuurverschillen van Geert Hofstede

31


VNO - NCW

lijken eerder tevreden met middelmatigheid (‘goed is goed genoeg’). Nederland benadrukt dat goede prestaties vooral tot stand komen door teamwork en niet de verdienste zijn van één persoon. Dat ligt anders voor Amerikanen die directief, eenhoofdig leiderschap accepteren, waarderen en ook verlangen. Amerikanen vragen van hun president en van hun ceo‘s nadrukkelijk persoonlijk leiderschap, maar beschouwen eigenlijk iedereen als potentiële leider. Zoals Amerikanen ook denken dat leiders de geschiedenis maken, terwijl niet-Amerikanen de motor voor de geschiedenis zoeken in cultuur, technologie en economie.[53] In Latijnse, Zuid-Europese culturen ligt dat weer anders; zij accepteren machtsverschillen en directief leiderschap als vanzelfsprekend. In sterke mate geldt dit ook voor Oosterse en Islamitische landen (veel Turkse en Marokkaanse allochtonen vinden het Nederlandse gezag slap). Het typisch Nederlandse egalitaire denken lijkt nog het meest op dat in de Scandinavische landen.

[53] René ten Bos: Dienstbaarheid of charisma: tijd om te ontnuchteren, in Filosofie & Praktijk special Charisma, de fascinatie van leiders (2004), Damon Budel

32

Juist in een multiculturele context, die zich zowel nationaal als internationaal steeds meer opdringt, moeten leiders zich bewust zijn van culturele diversiteit, daarmee weten om te gaan en hun voordeel weten te doen. Dat geldt in de relatie met medewerkers, consumenten en zakenrelaties. Ondernemers moeten mensen – afhankelijk van hun culturele achtergrond en op straffe van grote communicatieproblemen – op verschillende wijzen benaderen. Veel bedrijven verkijken zich hierop, zoals blijkt uit het grote aantal fusies dat mislukt vanwege cultuurverschillen (bedrijven besteden bij fusie weinig aandacht aan zulke cultuurverschillen; de aandacht gaat vooral uit naar mogelijke synergie effecten, kostenreductie, kapitaalsconstructies, structuren en dergelijke). Keerzijde van deze problemen zijn de kansen voor Nederlandse bedrijven, want juist Nederlanders hebben van oudsher een sterke internationale oriëntatie. Om deze kansen te benutten is culturele sensitiviteit bij leiders nodig. In het vorige hoofdstuk gaven wij al aan dat het omgaan met diversiteit één van de grote uitdagingen is voor bedrijven en politiek is. We kunnen verschillen tussen burgers als lastig zien, maar ze ook constructief gebruiken. Hoe kunnen mensen omgaan met andere culturen? Dat is een kwestie van keuze; we kunnen kiezen voor een bepaalde strategie. De verschillende strategische opties hebben wij samengevat in een schema.

Schema: wijzen van omgaan met cultuurverschillen veel aanpassen zorg voor waarden van anderen

synergie

geven en nemen

weinig ‘laat maar’ weinig

druk veel zorg voor eigen waarden/eigen cultuur

Toelichting:

Het mooist is om verschillen expliciet te maken, uit te diepen en • Synergie. creatief te gebruiken. Onder het motto ‘verschillen zijn mooi en uiterst

•

•

•

waardevol’. Door verscheidenheid komen extra kwaliteiten beschikbaar; de interactie tussen mensen leidt tot nieuwe inzichten, bevordert creativiteit, vergemakkelijkt contacten met andere culturen (winning differences). Deze win win-aanpak is gericht op het tot stand brengen van een synthese, die verschillen tot een nieuwe, kwalitatief betere eenheid brengt. Allochtone medewerkers kunnen juist door hun afkomst nieuwe kansen creëren (zie het kader over Microsoft op p.34 en de voorbeelden op p.20 en 21). Vrouwen kunnen met hun kwaliteiten extra waarde toevoegen in een organisatie (zie het kader over de politie op p.34). Geven en nemen. Hier proberen mensen over en weer tegemoet te komen aan elkaars wensen en verwachtingen. De basishouding is: respect tonen voor verschillen, over en weer toezeggingen doen, afspraken maken, elkaar aanspreken op gemaakte afspraken. Allochtonen besluiten de taal van hun nieuwe land te leren. Werkgevers stellen hun prestatie-eisen bij als de tijd van de Ramadan aanbreekt. Druk. Hier beschouwt een partij de eigen waarden als beter en verlangt van de ander om zich daaraan aan te passen. Zo mogelijk vrijwillig, zo nodig met dwang en onder dreiging van sancties. Werkgevers mogen van allochtone medewerkers verlangen dat zij onder een vrouwelijke chef werken, ook al past dat mogelijk niet bij hun opvattingen. Een voorbeeld uit de politiek is het besluit van het kabinet dat jonge allochtone vrouwen de Nederlandse taal moeten leren. Aanpassing. Het spiegelbeeld van druk is aanpassing. Daarin besluit een partij zich uit eigen beweging te conformeren aan de waarden van de ander. Bedrijven die willen slagen in het buitenland, zullen zich moeten aanpassen aan de heersende cultuur en zich terdege moeten oriënteren. 33


•

VNO - NCW

Voorbeeld in eigen land zijn de migranten die zich aanpassen aan de cultuur van het nieuwe woonland. Spaanse en Italiaanse migranten hadden hiervoor drie generaties nodig. ‘Laat maar’ (laisser faire, laisser passer). Ieder gaat zijn eigen weg: contacten en discussies worden vermeden, verschillen worden als onvermijdelijk kwaad ‘geaccepteerd’. Kenmerkende houding is een onverschilligheid die haar oorzaak vindt in een gebrek aan zelfbewustzijn, geringe belangstelling voor de ander en onbekendheid. Deze aanpak leidt ertoe dat elke partij in zijn eigen sociale wereld blijft. Het bevordert desintegratie en segregatie (zwarte en witte scholen, aparte woonwijken, hoge werkloosheid, veel schoolverzuim en vroegtijdige schoolverlating, gebrekkige communicatie in bedrijven).

Organisaties zullen zich moeten afvragen wanneer en waar zij welke strategie zullen volgen. Dat vraagt van hen allereerst dat zij zich bewust zijn van culturele diversiteit. Het eist van hen dat zij hun eigen houding, inclusief vooroordelen, onderzoeken en zich vervolgens de bijpassende kennis, houding en vaardigheden eigen maken. Microsoft Nederland houdt de diversiteit van het personeelsbestand goed in de gaten, zowel etnisch als wat betreft geslacht. Diversiteit is een voorwaarde voor het goed functioneren van de marketingorganisatie. “De aansluiting van persoon op persoon is belangrijk. De diversiteit van onze business willen we daarom terugzien in ons personeelsbestand. De online-markt vraagt om een ander type mens dan de grootzakelijke markt.”[54]

[54] interview Michel van der Bel, algemeen directeur Microsoft Nederland, Elan van mei 2005 [55] Ondernemen (blad VKW) van juni 2005

34

Volgens de Vlaamse diversiteitsadviseur Houssein Boukhriss gaat het om het vertalen van culturen en attitudes in talenten en competenties. Diversiteit is zoeken naar oplossingen die verrijken. Monoculturen denken enger vanuit één patroon of oplossingsstrategie dan gediversifieerde culturen. Hij geeft als voorbeeld het introduceren van vrouwelijke agenten. Mannelijke agenten maakten zich er zorgen over dat ze met vrouwen op patrouille moeten. Wat met cafégevechten? Zullen vrouwen geen last zijn in plaats van een hulp? “Maar al spoedig bleek dat vrouwen in dergelijke situaties juist veel meer bereiken dan twee viriele mannen in uniform. Die mannen werken als een lap op een stier en krijgen de vechtersbazen soms tegen. Vrouwen ontwapenen vanuit hun fysieke zwakheid en ze zijn verbaal dikwijls in staat om de situatie te kalmeren.”[55]

2.3 Communiceren met stakeholders en media Er wordt al maar meer geschreven en gepraat, maar er wordt steeds minder gezegd. Johan Verstraeten[56] Inherent aan leiderschap en het dragen van verantwoordelijkheid is het afleggen van verantwoording: dat is een voorwaarde voor het creëren en onderhouden van vertrouwensrelaties. De regels voor corporate governance zijn er op gericht om toezicht en verantwoording te versterken en eisen dat bedrijven over tal van punten informatie verstrekken (zie hoofdstuk 1, pagina 21). Die voorstellen zullen leiden tot een grotere rol voor commissarissen, aandeelhouders en accountants, maar ook andere stakeholders vragen om verantwoording. Ondernemingen zitten in een glazen huis. Zij genieten steeds meer aandacht van stakeholders, maatschappij en media. Die stakeholders zijn allereerst aandeelhouders, medewerkers en klanten, maar ook zakenrelaties, leveranciers en maatschappelijke organisaties, omwonenden. Al deze groepen hebben een eigen belang om te weten wat het bedrijf van plan is, wat het doet en waarom. Vroeger konden bedrijven tegen hun stakeholders zeggen ‘trust me’, maar nu vragen diezelfde stakeholders dat bedrijven aantonen verantwoord te hebben gehandeld (‘show me’) en duidelijk maken wat zij doen en waarom (transparantie). Bedrijven moeten daarom intensief communiceren, intern en extern, door te reageren op vragen van media, website, jaarverslagen. Een stap verder gaan de stakeholders die eisen stellen en zeggenschap vragen (‘involve me’). Bedrijven staan dan voor de keuze of zij de dialoog of discussie aangaan en bereid zijn te zoeken naar gezamenlijke oplossingen of daarover te onderhandelen. Bedrijven – zeker grote bedrijven – willen steeds meer ‘responsief’ zijn, dat wil zeggen overleggen over eisen en verwachtingen van stakeholders en ngo’s (Non Gouvernementele Organisaties). Het overleg maakt duidelijk wat maatschappelijke verantwoordelijkheid inhoudt. Een groep Nederlandse topondernemers ontwikkelde hiervoor in gesprekken met onderzoekers van Universiteit Nyenrode het concept ‘responsieve onderneming’ dat goed het dynamische karakter weergeeft van maatschappelijke verantwoordelijkheid.[57] Elk bedrijf zal moeten nagaan of, hoe en in welke mate het stakeholders betrekt bij beslissingen of men met hen communiceert. Heel expliciet geldt dat voor beursgenoteerde bedrijven, maar ook mkb-bedrijven hebben veel belang bij goede vertrouwensrelaties. Door de intensieve persoonlijke,

[56] in Pieter Anton van Gennip (red.) (2003): Zakelijkheid met een ziel, Damon Budel, p.67 [57] G.J.A. Hummels, A.C. ten Klooster, L. Paape (2003): De responsieve onderneming, Van Gorcum Assen

35


VNO - NCW

vaak langdurige contacten is vaak sprake van goede relaties en directe communicatie met stakeholders. Vertrouwen wordt steeds minder vanzelfsprekend en moet steeds weer worden verdiend. Als het gaat om een ngo maakt het veel verschil om welke ngo het gaat: een harde actiegroep (bijvoorbeeld het Dierenbevrijdingsfront) die de confrontatie zoekt, kritische organisaties zoals Greenpeace, Milieudefensie of een op harmonie gerichte ngo zoals het Wereldnatuurfonds of de Vereniging Natuurmonumenten.[58] Overwegingen in de keuze om al dan niet het overleg aan te gaan zijn: Het draagvlak van de groep. De interne organisatie van de groep, het proces van interne verantwoording. De bereidheid om echt het gesprek aan te gaan. De reputatie en publieke erkenning van de groep.[59] Afhankelijk van de ngo, zijn invloed en hindermacht kan de onderneming kiezen voor een passende strategie: vermijding van elk contact, discussie, conflict, onderhandelen, dialoog. Dialoog is dus niet altijd de beste weg.

• • • •

Omgaan met de media Niet alles hoeft gezegd te worden. Bas van der Vlies, fractievoorzitter sgp[60] [58] zie R. van Tulder. M. Kaptein, E.M. van Mil, R.A. Schilpzand (2004): De strategische stakeholdersdialoog, Erasmus Universiteit Rotterdam, Schuttelaar & Partners Den Haag [59] Henk van Luijk (2001): In plaats van dialoog, over het verkeer tussen ondernemingen en actiegroepen, Boom Meppel [60] Metro 5 juli 2005 [61] gezegd in een persoonlijk interview [62] interview Anne van der Meiden in Reflexief van april 2005

36

Ondernemingen worden beoordeeld op hun gedrag, niet op hun voornemens. Peter Jong, hoofd mediarelaties ing Groep[61] De beeldvorming in de media over politiek, bedrijfsleven en maatschappelijke issues is vaak onderwerp van kritiek. Media hebben veel macht en zijn al lang geen passief doorgeefluik meer dat objectief gebeurtenissen en discussies weergeeft. De media maken nieuws door te selecteren, te interpreteren, te construeren, context te geven, commentaar te geven, aan te dikken, uit te vergroten of juist te versimpelen (met oneliners, slogans). Zij agenderen en initiëren discussies, brengen spanning en emotie, want nieuws moet steeds meer een stukje entertainment bieden (infotainment). Nieuws verspreidt zich razendsnel via internet en cnn. De media praten elkaar na, veroorzaken hypes (collectieve emotie), waarop vervolgens politici weer reageren met Kamervragen. Maatschappelijke discussies kwamen vroeger langzaam op gang; de media hebben dit enorm versneld.[62] Veel tijd voor verdieping is niet beschikbaar. Een item in een actualiteitenrubriek kan niet langer dan vijf minuten duren. Het moet vooral spannend zijn. Acties, spektakel, ruzies, conflicten, verschillen van mening zijn

interessant. Goed nieuws is vaak geen nieuws. De onderlinge mediaconcurrentie wakkert de strijd om de gunst van de kijker, luisteraar of lezer verder aan. De oplagen van kranten dalen al jaren. De publieke omroepen verliezen kijkers aan de nieuwe commerciële zenders. Programma’s zijn producten geworden die op kijkcijfers met elkaar concurreren. De mediaconcurrentie zuigt ook de serieuze media mee in de zucht naar sensatie, spanning en amusement. Vooral de tv is belangrijk. De gemiddelde Nederlander kijkt gemiddeld 200 minuten tv per dag en leest steeds minder een dagblad. Internet wordt als nieuwsbron belangrijker en het aantal vakbladen stijgt fors. In deze nieuwe context wordt de onafhankelijkheid en objectiviteit van journalisten onderwerp van discussie. Media vervullen voor bedrijven een cruciale rol in hun relaties met hun belangrijkste doelgroepen. Bedrijven gebruiken media om reclame te maken voor hun producten en informatie te verschaffen aan aandeelhouders. De beeldvorming van bedrijven, hun producten en merken is uitermate belangrijk. Positief nieuws, bijvoorbeeld over maatschappelijk nuttige activiteiten, draagt daaraan bij. Omgekeerd zijn bedrijven kwetsbaar voor negatieve publiciteit. Het is gemakkelijker om een reputatie af te breken dan op te bouwen. Het aantal ngo’s is de afgelopen tien jaar spectaculair gegroeid. Zij zijn steeds belangrijker spelers, doordat zij de media voorzien van informatie en bedrijven kritisch volgen. Ook consumenten weten steeds gemakkelijker de weg naar de media te vinden. Hoe gaan bedrijven om met de media? Veel grote bedrijven hebben afdelingen ingesteld voor voorlichting, public relations en public affairs. Deze afdelingen geven informatie aan media over financiële resultaten, werkgelegenheid, maatschappelijke thema’s, onderhouden contacten met journalisten van dagbladen en vakpers, regelen persgesprekken en interviews en gaan soms actief de dialoog aan met ngo’s. Bedrijven zijn meer of minder actief in het aangaan van mediacontacten; vooral de kleinere bedrijven kiezen vaak voor een low profile-beleid en geven alleen informatie als hun dat expliciet gevraagd wordt. Ook maatschappelijke organisaties als vno-ncw en brancheorganisaties hechten veel belang aan mediacontacten. Lobbyen bestaat voor een belangrijk deel uit het informeren van de media, geven van commentaren en dergelijke. De invloed van de TV De oorspronkelijke orale communicatiecultuur heeft zich via een geletterde naar een mediale beeldcultuur ontwikkeld.[63] In een orale cultuur vertellen mensen elkaar verhalen waarbij de herhaling, de concrete situatie, de directe verbinding, directe communi-

[63] ontleend aan Wim van Dinten (2002): Met gevoel voor realiteit, over herkennen van betekenis bij organiseren, Eburon Delft. Wim van Dinten was voormalig directeur strategische ontwikkeling bij de Rabobank

37


VNO - NCW

catie en de traditie belangrijk zijn. Woorden scheppen direct relaties tussen mensen. Dat verandert sinds de uitvinding van de boekdrukkunst in de 15e eeuw. Boeken worden voor een algemeen publiek geschreven en zijn niet responsief zoals het gesproken woord. De schrijver reikt gedachtes, ideeën en verklaringen aan die een aanvulling en verandering kunnen betekenen in de kijk van de lezer op zijn werkelijkheid. Boeken en teksten geven gelegenheid voor reflectie, studie, verdieping. Ontwikkeling van wetenschap en verspreiding van cultuur zijn zonder het gedrukte woord ondenkbaar. Vanaf de 19e eeuw ontstaat de cultuur van het beeld. Dat begint met de uitvinding van het fototoestel en de film, veel later gevolgd door de televisie. Draait het geschreven woord om ideeën en concepten, bij de TV gaat het er om ideeën te vertalen in beelden. De beelden zoals die op de TV verschijnen, staan niet in de context waarin de gebeurtenis en de betrokkenen zich bevinden, maar worden niettemin als ‘echt’, als realiteit ervaren. Beelden scheppen een eigen werkelijkheid, bijvoorbeeld door de selectie van informatie en van beelden. Mensen geloven in beeld gebrachte personen eerder dan berichten in kranten, tijdschriften of radio. Nieuws wordt betrouwbaarder als mensen het zien. Televisie heeft een sterke ontwikkeling doorgemaakt. De pioniers van de introductie van de TV in de 50er jaren zien TV als een venster op de wereld, dat beter zicht geeft op wat er overal gebeurt. Gebeurtenissen worden zo zuiver mogelijk weergegeven. Later worden daar commentaar en meningsvorming aan toegevoegd. Weer later wordt het TV-aanbod avondvullend en moet het ook steeds meer entertainment en amusement bieden. Een nieuw gebruik van de media vormt de reclame. Daarmee schept TV voortaan een eigen wereld met shows, quizzen, seks. Een stap verder gaat de reality TV waar kijkers indringende beelden krijgen voorgeschoteld over spectaculaire acties, rampen en intimiteiten (Big Brother). Het enige dat lijkt te tellen, is het vasthouden van de aandacht en de kijkcijfers. Omgekeerd geldt ook: gebeurtenissen die geen TV-aandacht krijgen, hebben geen betekenis. De pioniers van de televisie hadden het ideaal dat de televisie een belangrijke bijdrage levert aan de vooruitgang, maar inmiddels wordt ook de keerzijde duidelijk. De TV heeft het menselijk samenleven ingrijpend veranderd: het medium stompt af, vermindert sociale contacten en bevordert oppervlakkigheid. Zeker de invloed op jongeren is voor velen reden tot zorg.

[64] interview Metro van 5 juli 2005

38

Bas van der Vlies, fractievoorzitter van de SGP, is sinds 1981 lid van de Tweede Kamer. Op de vraag wat er sindsdien is veranderd, zegt hij: “Ik heb het gevoel dat de diepgang er wat uit is. Er is sprake van een soort hijgerigheid waardoor Kamerleden snel op de actualiteit reageren. Er wordt meer dan vroeger op de waan van de dag gesteund. Ik verval daar zelf natuurlijk ook wel eens in. Als er een punt gemaakt kan worden dat past bij jouw profiel, dan wil je dat als eerste maken natuurlijk. Desondanks voel ik mij er niet helemaal bij thuis. Ik ben niet iemand die snel ach en wee roept.”[64]

2.4 Maatschappelijk leiderschap tonen Bedrijven zullen steeds vaker moeten bewijzen dat zij van toegevoegde waarde zijn voor de samenleving... Goede leiders begrijpen de behoefte van de samenleving en weten een missie te formuleren die verder gaat dan het tevredenstellen van de aandeelhouders. Charles Handy[65] Mens zijn, dat is verantwoordelijk zijn. Dat is schaamte voelen bij ellende waarmee je niets te maken lijkt te hebben. Dat is trots zijn op een overwinning die makkers van je hebben behaald. Dat is het gevoel hebben dat je door je steentje bij te dragen meehelpt bouwen aan de wereld. Antoine de Saint Exupéry[66] Solidariteit is ... het vaste en volhardende besluit om zich in te zetten voor het algemeen welzijn ofwel het welzijn van allen en van ieder, omdat wij werkelijk allen verantwoordelijk zijn voor allen. Paus Johannes Paulus II[67] “Elke vijf seconden gaat ergens ter wereld een kind dood van de honger. Dat zijn er achttienduizend per dag. Het staat nooit in de krant, maar het is wel zo. Het probleem is niet dat we niet genoeg eten hebben. We krijgen het alleen niet op de juiste plaats. Voor een deel komt dat door politieke spanningen, oorlogen, maar het is ook een logistiek probleem. Als wij zeggen dat wij het beste logistiek bedrijf in de wereld zijn, dan kunnen wij niet naar dit probleem kijken en er niets aan doen. Dus nemen wij verantwoordelijkheid. Het nieuwe aan dit verhaal is dat wij niet zo maar geld geven, maar onze skills inzetten. Je kunt als bedrijf niet langer claimen dat je leider in jouw bedrijfstak bent, als je niet ook sociaal leiderschap toont.” Aan het woord is Peter, Bakker, ceo van tnt, het postconcern dat wereldwijd bekend is door zijn partnership met het World Food Programme (wfp) van de Verenigde Naties. Dit project creëert veel inspiratie en positieve energie die werkt als een vliegwiel.[68] tnt heeft voor de UN enorme besparingen weten te realiseren in het distribueren van voedsel. Het project bevordert het bedrijfsimago, vergroot de bedrijfstrots van medewerkers, levert een hoge maatschappelijke waardering op; tnt is een aantrekkelijker werkgever geworden. Het tnt-project laat zien hoe een bedrijf vanuit zijn kerncompetentie – bij tnt is dat logistiek – een unieke maatschappelijke bijdrage kan leveren waartoe anderen, bijvoorbeeld de overheid, niet in staat zijn. Maatschappelijke verantwoord ondernemen betekent allereerst dat ondernemers zich houden aan geldende regels, een goed werkgever zijn voor

[65] interview Dominique Haijtema (2005), p.62 [66] Antoine de Saint Exupéry (1999): Nachtvlucht & De aarde der mensen, Meulenhoff Amsterdam, p.116 [67] encycliek Sollicitudo rei socialis, 1988, nr 38 [68] interview People Profit Planet voorjaar 2004

39


VNO - NCW

medewerkers, geen schade toebrengen aan het milieu, goede buren zijn en dergelijke. Bedrijven kunnen een stap verder gaan en kiezen voor maatschappelijk leiderschap. Dat betekent dat zij expliciet een visie ontwikkelen hoe zij bijdragen aan de maatschappelijke vraagstukken die de eigen core business raken. Zoals Shell zich met haar R&D inzet voor duurzame energie, autofabrikanten de brandstofcel ontwikkelen als alternatief voor de benzinemotor, Nederlandse banken microkredieten bevorderen in ontwikkelingsladen en autoreparatiebedrijf Kwik-Fit kansarme jongeren opleidt tot automonteur. Maatschappelijk leiderschap sluit aan bij de eigen kernactiviteiten, want juist daar kan het bedrijf het verschil maken. De voorbeelden geven aan dat maatschappelijke belangen en eigen belangen heel goed synchroon kunnen lopen. De unieke bijdrage van een bedrijf ligt veel minder in de liefdadigheid (giften), hoe prijzenswaardig dat ook is, want geld geven kan iedereen. Evenmin ligt deze in het bedrijfsvrijwilligerswerk, hoe nuttig en motiverend dat kan zijn. De uitdaging voor elk bedrijf dat maatschappelijk leiderschap wil tonen, is om zijn unieke maatschappelijke bijdrage te vinden en praktisch vorm te geven. Dat begint met het definiëren en zo nodig herdefiniëren van de eigen missie. Dus opnieuw de vraag stellen: Waartoe is mijn bedrijf er eigenlijk, waarom bestaat het? In welke maatschappelijke behoeftes kan het voorzien?

Overzicht: de maatschappelijke dimensie in leiderschap Leiden

- Missie maatschappelijk vertalen - Formuleren uitgangspunten/business principles - Communiceren met stakeholders/NGO’s/media - Afleggen van verantwoording

Ondernemen

- Leveren van nuttige goederen/diensten - Verschaffen van werkgelegenheid/inkomen/welvaart

Managen

- Implementeren en naleven regels (compliance) - Processen verantwoord organiseren: - Formuleren maatschappelijke doelen - Ketenbeheer - Borgen, toezien, meten resultaten - Rapporteren, verslaglegging

Maatschappelijk leiderschap kan leiden tot grotere waardering van stakeholders en de eigen reputatie vergroten, bijvoorbeeld bij: Medewerkers: intern door grote loyaliteit en betrokkenheid, extern door een sterke positie op de arbeidsmarkt; het bedrijf wordt een populaire werkgever. Bij klanten en leveranciers: door een goede reputatie van bedrijf of merk. ngo’s, actiegroepen, opinieleiders en media. Deze grotere waardering van stakeholders kan bijdragen aan betere resultaten.

• • •

Het navolgende overzicht vat de maatschappelijke dimensie in leiderschap samen.

40

41


VNO - NCW

3 De persoon van de leider, kenmerken van goed leiderschap

De beste leider is slechts als een schaduw aanwezig voor zijn onderdanen Daarna komt de leider die zij liefhebben en prijzen Dan wie zij vrezen Dan met wie zij een loopje nemen. Lao-tse Voortreffelijkheid... heeft immers betrekking op emoties en handelingen, en daarbij zijn een teveel, een tekort en een midden mogelijk. Men kan bijvoorbeeld bang zijn, durven, begeren, woedend zijn, medelijden hebben en in het algemeen pijn of genot ervaren, en dat zowel te veel als te weinig, en beide zijn verkeerd. Deze gevoelens op het juiste ogenblik ervaren, om de juiste dingen, tegenover de juiste personen, met de juiste bedoeling en op de juiste manier, dat is tegelijk het midden en het beste, en dat is precies wat voortreffelijkheid kenmerkt. Op eenzelfde manier kan men ook bij handelingen een teveel, een tekort en het midden onderscheiden. Aristoteles[69]

3.1 Leiderschap kwestie van karakter, vorming en vooral eigen keuze Wat er ook moge gebeuren, echte leiders blijven altijd zichzelf. Het wispelturige lot mag hen vereffenen of vernederen, het raakt hun koude kleren niet. Geheel hun leven blijven ze, in geest en gedrag, zo karaktervast dat iedereen wel moet erkennen: 42

[69] Ethica Nicomachea, vertaling van J.A.E. Bons en J.M. van Ophuijsen (1999): Aristoteles Ethica, Historische Uitgeverij Groningen,1106b15 e.v.

43


VNO - NCW

op hen heeft het noodlot geen greep. Karakterloze leiders vergaat het helemaal anders. Wanneer Vrouwe Fortuna hen genegen is, zijn ze opgetogen en raken in een roes en schrijven hun succes toe aan hun capaciteiten die ze nooit gehad hebben. Al wie ook maar iets met hen heeft te maken, vindt hun gesnoef en gesnuif onuitstaanbaar en weerzinwekkend. Ook Vrouwe Fortuna keert hun spoedig de rug toe; en zodra hun geluk begint te kantelen, glijden ze jankend de diepte in. Dat soort leiders druipt liever met de staart tussen de benen weg dan tegen rampspoed te vechten. Net zoals ze hun kansen niet grepen toen alles goed ging, staan ze kansloos wanneer het lot hen in de steek laat. Machiavelli[70] Het geweten wil dat de dingen weer heel worden en corrigeert eenzijdigheden. Dat is ...in de echte zin van het woord integriteit. Cees Zwart[71] Is leiderschap aangeboren of wordt het geleerd (nature of nurture)? Waarschijnlijk zijn beide belangrijk. Er is aanleg nodig, maar het wordt al doende geleerd. Aanleg alléén is dus onvoldoende; je moet het ook willen. Het is volgens Stephen Covey vooral een kwestie van persoonlijke keuze: je kiest voor leiderschap en dat vraagt om visie, passie, discipline en geweten. [70] Machiavelli (14691527): Discorsi, gedachten over staat en politiek, Ambo Amsterdam 1997, 3,31 [71]Cees Zwart (1995): De strategie van de hoop, Lemniscaat Rotterdam, p.145 [72] vgl. Daniel Goleman (1997): Emotionele intelligentie, Emoties als sleutel tot succes (vert.), Contact Amsterdam [73] Stephen Covey (2005) vond in zijn onderzoek dat medewerkers integriteit verreweg de belangrijkste eigenschap van leiders vinden. Het belang van integriteit wordt bevestigd in Nederlands onderzoek van Deanne den Hartog (1997): Inspirational leadership, proefschrift VU

44

Visie vraagt om intelligentie, maar ook om authenticiteit: je moet in je visie geloven en dat in je gedrag laten zien. Een leider moet ergens voor staan en gaan. Niets is zo overtuigend en geloofwaardig als een authentieke visie. Belangrijker dan een hoog iq is het eq. Het eq, emotionele intelligentie heeft als kenmerken: kunnen onderkennen en verwoorden van gevoelens, beheersen van eigen impulsiviteit (impulscontrole), innerlijke rust en aanvoelen van gevoelens van anderen (empathie).[72] Impulscontrole betekent: zelfbeheersing, kunnen omgaan met frustraties en tegenslag, stressbestendigheid, tolerantie van onzekerheid. Empathie houdt in: aandacht kunnen geven aan anderen, luisteren, tact, constructief omgaan met verschillen tussen mensen (diversiteit), relaties kunnen aangaan en onderhouden. Voor wijsheid – de kunst om in complexe zaken tot een afgewogen oordeel te komen – is het eq zeker zo belangrijk als het iq. Ook een stevige dosis energie en doorzettingsvermogen zijn essentieel. Voor Greenleaf staat daarin de wil om te dienen centraal en niet persoonlijk ego of geldingsdrang. Collins ziet de paradoxale combinatie van bescheidenheid en vasthoudendheid als de succesfactor voor leiderschap. Tenslotte wordt persoonlijke integriteit steeds belangrijker. Integriteit maakt het verschil tussen moreel slechte en moreel goede leiders. Een potentaat of maffiabaas is een leider, maar mist integriteit. Mensen beoordelen leiders steeds vaker op integriteit. [73] Is hij betrouwbaar? Doet hij wat

hij zegt en zegt hij wat hij doet? Heeft hij oog voor de belangen van anderen? Naar leiderschap is veel onderzoek gedaan, maar de uitkomsten geven geen eenduidig beeld. Veel onderzoekers menen daarom dat leiderschapseigenschappen minder universeel zijn dan wij vaak denken. Veel hangt af van de omgeving, de aard van het werk en de organisatie. Wie zijn mijn leermeesters? Geïnspireerd door de Romeinse keizer-veldheer-filosoof Marcus Aurelius, die in het begin van zijn boekje Overpeinzingen uiteenzet welke mensen voor hem een voorbeeld zijn geweest, bracht de Stichting NCW in 2001 een eindejaarsboekje Leermeesters[74] uit waarin ondernemers aangeven wie hun leermeesters zijn geweest. Het is een leerzame vraag die iedereen zichzelf kan stellen: Wie zijn mijn leermeesters? Wat hebben zij mij geleerd? Aan welke mensen wil ik een voorbeeld nemen? Anders gezegd: Wie zijn mijn leiders?

Machiavelli: deugden zijn bedreiging van succes Niet voor iedereen is integriteit een sleutel voor succes. In Nederland werd het boek Hoe word ik een rat? een bestseller. Veel bekender is het wereldberoemde werk De vorst (Il Principe)[75] waarin Machiavelli praktische adviezen geeft aan de De Medici’s, de toenmalige heersers van Florence. Hij verzet zich tegen de ‘fantasieën’ over deugden zoals velen die sinds de Griekse filosoof Aristoteles als ideaal hebben geschetst: “Een man die zich altijd en overal goed betoont, gaat noodzakelijk te gronde temidden van zo velen die niet goed zijn. Daarom moet een heerser, wanneer hij zich wil handhaven, leren om niet goed te zijn. En dit vermogen, dient hij wél of níet in praktijk te brengen al naar gelang de omstandigheden hem daartoe dwingen...” (hoofdstuk XV). Concreet spitst Machiavelli dit bijvoorbeeld toe op de deugd van de eerlijkheid. “Hoe prijzenswaardig het is als een machtig man zijn woord houdt en rechtschapen en eerlijk leeft, begrijpt iedereen. Toch leert de ervaring dat in onze dagen juist die machthebbers die zich aan hun woord weinig gelegen laten liggen, grote dingen tot stand hebben gebracht en op sluwe wijze de geest van mensen hebben weten te bespelen. En tenslotte zijn ze zelfs hen die zich op eerlijkheid baseerden de baas gebleven...” Of de heerser eerlijk is, moet hij van de omstandigheden laten afhangen. “En hij moet het goede niet achterwege laten wanneer dat mogelijk is, maar van de andere kant moet hij in staat zijn over te stappen op het kwade wanneer de noodzaak hem daartoe dwingt.” Veinzen is daarbij erg belangrijk: “Wanneer men hem ziet en hoort, moet hij een en al barmhartigheid, betrouwbaarheid, oprechtheid en godsdienstigheid schijnen. En niets is méér noodzakelijk dan de schijn te wekken dat men beschikt over laatstgenoemde eigenschap. De mensen oordelen gewoonlijk meer naar wat ze met de ogen zien dan wat ze met de handen voelen...” (hoofdstuk XVIII).

[74] zie het artikel van Wil Derkse, in Rutgers van der Loeff e.a. (2001) Leermeesters, Meinema Zoetermeer [75] Machiavelli (14691527): De heerser (vert. 1987), Athenaeum

45


VNO - NCW

Authentiek leiderschap Michel van der Bel, algemeen directeur Microsoft Nederland[76]: “Veel topmanagers zijn heel goede acteurs: ‘s morgens stappen ze in hun rol. Maar dat is niet duurzaam. Als de druk op de business toeneemt, val je uit je rol en ben je als leider niet consistent, voorspelbaar en transparant... Je moet heel goed weten wie je bent, waar je goed in bent en waarin niet. En vervolgens moet je mensen durven aannemen die slimmer zijn dan je zelf bent”...”Goed zijn in je vak is niet langer genoeg. In veel bedrijven wordt eendimensionaal naar medewerkers gekeken: waar is iemand goed in? Daarbij staan de functionele kwaliteiten centraal. We kijken tegenwoordig naar de persoonlijkheid. Hoe staat iemand in het leven? Heeft hij een goed zelfbeeld en is hij in staat vanuit eigen kracht te opereren?” .. De weg naar authenticiteit is een weg van vallen en opstaan. “Ik zie het als een ambachtelijke ontwikkeling, zoals je vroeger in het timmervak groeide van krullenjongen tot meesterwerker. Wij zijn in dat proces pas halverwege”...”Het is belangrijk dat mensen zichzelf goed kennen en als persoon blijven groeien. Wij geven mensen al snel veel verantwoordelijkheden. Eigenlijk krijgt iedereen een job die net een maatje te groot is. Het is inherent aan werken in de IT-sector, met zijn snelheid en complexiteit. Daarin moet je kunnen meegaan. Middelen zijn 360 graden feedback. Of begeleiding. Het gaat er om dat mensen inzicht krijgen in hun eigen gedrag en de invloed die hun gedrag heeft op anderen.”

3.2 De lastige combinatie van taak- en mensgerichtheid Gras groeit niet harder door er aan te trekken. En of het werk dat hij (de abt) iemand oplegt nu God of de wereld aangaat, hij handelt met gezond verstand en met maat, indachtig het voorbeeld van de heilige Jacob, die zei: “als ik mijn kudden al te ver laat lopen en zwoegen, sterven ze allemaal op één dag.” (Genesis 33:13) uit de Regel van Benedictus[77] [76] Elan van mei 2005 [77] Regel van Benedictus 64, 17-18 [78] Blake en Mouton (1968): Leiderschapspatronen (vert.), Het Spectrum Utrecht

46

Zakelijkheid en menselijkheid worden vaak als een tegenstelling gezien. “Als je winst wilt maken, gaat dat ten koste van mensen.” Maar het is geen kwestie van óf óf, maar van én én. Er zijn natuurlijk grote verschillen tussen leiders. Sommigen zijn vooral resultaatgericht, andere zijn meer mensgericht, maar het meest effectief is waarschijnlijk om resultaatgerichtheid en mensgerichtheid te combineren.[78] Leiders kunnen verschillende ‘stijlen’ hanteren. Leiders die uitsluitend op productie zijn gericht, hebben vaak een instru-

•

• •

mentele kijk op medewerkers. Mensen zijn vooral productiemiddel. Medewerkers zijn in hun ogen vaak niet uit zichzelf gemotiveerd, maar werken vooral voor het geld (extrinsieke motivatie); zij hebben prikkels nodig, duidelijke instructies en toezicht. Deze stijl was kenmerkend voor een groot deel van het industriële tijdperk. Leiders die mensgericht zijn, zorgen voor goede harmonieuze menselijke relaties. Zij zien medewerkers als sociale wezens die erkenning, waardering en sociaal contact zoeken (de zogenaamde human relations-benadering). Leiders die zowel resultaat- als mensgericht zijn, streven naar maximale resultaten, maar doen dat door menselijke mogelijkheden aan te spreken. Zij proberen het werk uitdagend te maken. In hun visie zijn medewerkers uit zichzelf (intrinsiek) gemotiveerd om bij te dragen aan de doelen van de organisatie. Leiders hoeven niet te motiveren, maar moeten vooral visie geven en condities creëren voor een goede functievervulling. Deze stijl past bij uitstek bij de zelfbewuste, goed opgeleide mensen in de kennismaatschappij.

Maar ook de situatie, de taken en het type medewerker zijn van invloed op de noodzakelijke stijl van leiderschap (de contingentiebenadering). Een crisissituatie vraagt om directief leiderschap (in zo’n situatie wordt dat ook gemakkelijk geaccepteerd). Een bedrijfslaboratorium voor R&D vraagt om een andere stijl dan een assemblagebedrijf, accountantskantoor of departement. Ook de individuele verschillen tussen medewerkers zijn belangrijk. Een beginnend medewerker met weinig ervaring heeft duidelijke instructies en intensieve begeleiding nodig, terwijl een directieve stijl juist averechts werkt bij medewerkers met veel ervaring.[79] Diversiteit is een belangrijke variabele. Het maakt verschil of een manager leiding geeft aan een homogene groep medewerkers of aan een heterogene groep. De Nederlander vindt overleg belangrijk, maar medewerkers van Marokkaanse en Turkse herkomst verwachten eerder directief leiderschap. Diversiteit vraagt dat de leider zijn stijl aanpast aan deze verschillen, en in staat is om deze verschillen expliciet te maken en creatief te gebruiken. Leiders moeten flexibel kunnen zijn en hun gedrag aanpassen op wat de situatie van hen vraagt.

3.3. Charisma, inspiratie en spiritualiteit Begeesterende leiders zijn begeesterde leiders die dat wat hen begeestert niet zien als een middel om iets anders te bereiken, maar die ten diepste geïnteresseerd zijn in dat wat ze willen overbrengen. Herman de Dijn[80]

[79] P. Hersey en K. Blanchard (1982): Management of organizational behavior: Utilizing human resources, Englewood Cliffs New York. Hun benadering is te typeren als situationeel leiderschap (ook wel de contingentiebenadering genoemd) [80] Herman de Dijn (1999): De herontdekking van de ziel, Valkhoff Pers

47


VNO - NCW

Mensen zouden niet zo veel moeten denken over wat ze doen, maar zouden veeleer moeten bedenken wat ze zijn...Als je rechtvaardig bent, zijn ook je daden rechtvaardig...Want de werken heiligen ons niet, maar wij moeten de werken heiligen. Eckhart[81] De grote gedreven leiders die mensen altijd noemen als voorbeelden van goedheid, charisma en leiderschap (Gandhi, Marten Luther King, Nelson Mandela en moeder Teresa van Calcutta), zijn allemaal mensen met grote moed, doorzettingsvermogen, veel energie, een duidelijke boodschap en overtuigingen die inspireren en aanstekelijk werken op velen. Zij zijn voorbeelden van charisma en spiritualiteit. Zij zijn authentiek, zetten zich met hart en ziel in voor hun ideaal, maar zijn ook bescheiden en dienend. In die bescheidenheid en integriteit onderscheiden zij zich van slechte charismatische leiders, die vooral worden gedreven door geldingsdrang en eigenbelang. Niet ieder charisma is goed. Interessant is om Alexander de Grote en Mozes met elkaar te vergelijken, beiden ongetwijfeld grote, charismatische leiders, maar met volstrekt andere doelen en motieven (zie de kaders Alexander de Grote en Bijbelverhalen over leiderschap op p.49 en 50).

[81] Ein Textbuch aus der altdeutschen Mystik, uitg. Hermann Kunisch, Rowohlts Klassiker Hamburg 1958, p.40 [82] gehoord van en gelezen bij Lenette Schuijt (publicaties: De kracht van bezieling (1999) en Tussen ziel en zakelijkheid (2001), Scriptum Schiedam) [83] in Rutgers van der Loeff e.a. (2001): Leermeesters, Meinema Zoetermeer

48

Niet alleen ‘grote mensen’ zijn begenadigd met charisma. Elke organisatie kent mensen die passie, spirit en elan in hun werk brengen en daarmee anderen inspireren. Om te kunnen inspireren moet de leider allereerst zélf geïnspireerd zijn.[82] Hij moet weten waar zijn passie ligt en die passie weten te verbinden met zijn werk. Hij moet bronnen van waarde hebben die hem inspireren; die kunnen liggen in literatuur, muziek, ontmoetingen, voorbeelden, maar ook in levensbeschouwing of spirituele traditie. Zulke tradities bieden wegen (modellen) aan voor persoonlijke ontwikkeling, geven voorbeelden van inspirerende mensen, leidende waarden, leefregels en geestelijke oefeningen. Anders gezegd: iedere leder moet ‘zorgen voor zijn ziel’ en voorkomen dat hij wordt ‘opgegeten’ door zijn werk. Eigenlijk elke levensbeschouwing biedt handvatten om de eigen innerlijke kracht, geestelijke energie, vitaliteit tot ontplooiing te brengen en kan daarmee een bron van inspiratie en charisma zijn (letterlijk: goddelijke gave). Wat betekent een levensbeschouwing als deze niet doorwerkt in leiderschap? Inspiratie bij Socrates In het voetspoor van Socrates werkt de filosoof Wil Derkse de vragen “Wat is management? Wat is goed management? En wat kenmerkt de goede manager?” uit aan de hand van vijf stellingen:[83] 1. Management is het leiden van zielen. 2. Goed management is op waarden georiënteerd.

3. Voor goed management moet de ziel van de manager zelf ‘in leven’ zijn. 4. Een levende ziel staat in contact met voedende bronnen van waarde. 5. Bronnen van waarde zijn veelal personen bij wie je in de leer bent geweest (zie ook het eerdere kader in dit hoofdstuk, pagina 28)

Alexander de Grote Manfred Kets de Vries heeft zich intensief verdiept in Alexander de Grote (356-323 v. Chr.).[84] De Macedoniër Alexander was de stichter van een wereldrijk dat zich uitstrekte van Griekenland tot India, hij was een geniaal veldheer, verspreidde met zijn veroveringen de Helleense cultuur over de wereld en voerde een internationaal muntstelsel in. Hij kende ook een enorm sterke geldingsdrang – Kets de Vries durft het nog net niet als pathologisch te typeren -, beschouwde zichzelf als god-koning, maar verloor geleidelijk door zijn successen het contact met de werkelijkheid; de afstand met zijn mensen werd groter; hij had geen goede raadgevers meer om zich heen, maar uitsluitend vleiers; hij deinsde er niet voor terug om tegenstanders uit de weg te ruimen (soms in een vlaag van razernij waarna hij even later grote spijt had). Hij had een eigen vorm van diversiteitmanagement; hij dwong zijn Macedonische officieren om te huwen met Perzische vrouwen en organiseerde daarvoor massahuwelijken. Kets de Vries is niettemin van mening dat Alexander een aantal belangrijke lessen over leiderschap heeft nagelaten die ‘op bureaus en vergaderruimten overal ter wereld zouden moeten worden toegepast’: - Zorg voor een meeslepende visie. - Ontwikkel een creatieve strategie die inspeelt op de kracht van de tegenstander. - Zorg voor een goed omschreven verdeling van bestuursfuncties. - Wees een rolmodel voor uitmuntendheid. - Moedig vernieuwingen aan. - Zorg ten behoeve van de groepsidentificatie voor betekenismanagement. - Stimuleer en steun volgelingen. - Investeer in opleiding en ontwikkeling. - Consolideer de behaalde winst. - Regel de opvolging. - Ontwikkel systemen voor het bestuur van de organisatie.

Bijbelverhalen over leiderschap De bijbel geeft een eigen, oorspronkelijke kijk op leiders. Voorbeelden zijn Mozes, David en Salomo en Jezus zelf. Hun stijl is te typeren als bevrijdend leiderschap. Interessant van de leiders in de bijbel is dat zij ook hun tekortkomingen en gebreken hebben. Zij zijn niet de helden zoals de media en de meeste managementboeken voorschilderen.

[84] Manfred Kets de Vries en Elisabeth Engellau (2003): Het leiderschap van Alexander de Grote, Nieuwezijds Amsterdam

49


VNO - NCW

Mozes Zijn verhaal begint ermee dat het volk Israël in de verdrukking zit in Egypte. Er staat (Exodus 3:7): “De Israëlieten zuchtten onder de slavernij en schreeuwden het uit zodat hun hulpgeroep opsteeg tot God”. Daarmee begint de verandering. God zoekt iemand die dat kan aanpakken. Hij openbaart zich aan Mozes en roept hem op het volk te bevrijden. Roeping is niet altijd leuk. Mozes twijfelt: “Wie ben ik ?” (Exodus 3:11)... en “Ik ben geen man van het woord” (Exodus 4:10)...”Zend iemand anders” (Exodus 4:13). Hij wil de verantwoordelijkheid niet oppakken, maar krijgt dan hulp van zijn broer Aäron, die voor hem het woord zal voeren bij de farao. Na een aantal plagen voor het volk Egypte, die de bestaande situatie grondig duidelijk moeten maken aan het terreurmanagement van de farao, begint de uittocht naar een nieuwe bestemming. De lange tocht door de woestijn verloopt niet voorspoedig en kent tal van beproevingen. Zoals veel verandering niet gladjes verloopt. Mozes zet door. Hij heeft een visie, een ideaal: het beloofde land. Het volk volgt hem, maar mort regelmatig en verlangt zelfs terug naar de vleespotten van Egypte. Mozes is soms wanhopig: “Wat moet ik met dit volk doen. Straks zal het mij nog stenigen” (Exodus 17:4). Veranderen is niet altijd een populaire bezigheid. Hoogtepunt van de tocht is als Mozes op de Sinaï de Thora ontvangt, de richtlijnen voor het volk hoe te handelen. Maar als hij wat lang wegblijft, maakt het volk alvast maar een gouden kalf. Mozes neemt dan harde maatregelen. Uiteindelijk zal Mozes zelf niet het beloofde land binnengaan. Opvallend is dat Mozes wordt beschreven als de meest bescheidene van alle mensen (Numeri 12:3), ook al was hij soms opvliegend en doodde hij in zijn drift een Egyptische opziener (Exodus 2:12). David De psalmen, die voor een groot deel worden toegeschreven aan David en Salomo, schetsen het beeld van de ideale koning, die zich innerlijk verbonden weet met zijn Heer.[85] Het zijn niet alleen succesverhalen. Het gaat zowel om situaties van wanhoop, mislukking, diepe verlorenheid als situaties van hoogste triomf. De koning is innerlijk met God verbonden en laat zich elke dag weer door Hem omvormen. Hun heerschappij ligt in elkaar ‘s verlengde. Beiden zijn gericht op bevrijding van de mens en hebben speciale aandacht voor de zwakke, behoeftige en arme.

[85] Anselm Grün (2002): Bezielend leidinggeven (vert.), Ten Have Baarn, p. 49, 56 [86] Kees Waaijman (1984): Psalmen rond bevrijdend leiderschap, Kok Kampen

50

Salomo De wijsheid van koning Salomo is spreekwoordelijk. Als Salomo aan het begin van zijn koningschap bij de Heer in een droom een wens mag doen, vraagt hij om wijsheid: “Geef dan uw knecht een opmerkzaam hart, opdat hij uw volk richt, door te onderscheiden tussen goed en kwaad, want wie zou in staat zijn dit volk te richten?”[86] Omdat hij juist die wens heeft gedaan, krijgt hij de rijkdom er van God extra bij: “Ik geef u een wijs en verstandig hart...En ook wat gij niet gevraagd hebt, geef ik u, zowel rijkdom als eer.” Belangrijk is de volgorde: eerst wijsheid, dan pas rijkdom.

Jezus Jezus is een leider, want hij heeft veel volgelingen, toen en nu. Maar hij geeft op een andere manier leiding dan de wereldse machthebbers. Dat wordt al aan het begin van zijn publieke optreden duidelijk bij de verzoeking in de woestijn, waar de duivel aan Jezus de macht over alle koninkrijken der wereld aanbiedt als hij de duivel zal aanbidden.[87] Later maant hij zijn leerlingen om niet de twisten over de vraag wie de ‘eerste’ onder hen is, maar om elkaar te dienen. “De leider wordt als de dienaar.”[88] Jezus is te beschouwen als de grondlegger van dienend leiderschap. Tegenover macht stelt Jezus de kracht van de liefde.

3.4 Zelfkennis en reflectie Een ‘normaal’ mens is iemand die het vermogen bezit tot ‘lieben’ en ‘arbeiten’. Freud[89] Ieder draagt iets kostbaars in zich dat in geen ander te vinden is. Dat te vinden is zijn weg. Martin Buber[90] Goede vragen stellen is de helft van het leren. Mohammed[91] In werkelijkheid zijn veel vragen alleen bedoeld om ze te stellen, niet om ze te beantwoorden. uit het chassidisme[92] Leef met de vraag in plaats van genoegen te nemen met een gemakkelijk antwoord. Rainer Maria Rilke[93] Een leven zonder reflectie is het niet waard geleefd te worden. Socrates[94] “Hebben ondernemers voldoende zelfkennis?”, vraagt Manfred Kets de Vries, econoom, psychoanalyticus en professor management aan Insead in Fontainebleau, zich af.[95] Veel leiders zijn volgens hem de afgelopen jaren te veel over het paard getild, verslaafd geraakt aan macht en succes, te overmoedig geworden en aan hun eigen succes ten onder gegaan. Geheel conform het klassieke Griekse drama kwamen zij na de hoogmoed (hubris) ten val. Moeten ondernemers meer reflecteren op zichzelf? Volgens Stephen Covey[96] moeten leiders, zoals trouwens ieder mens, zich bewust worden door welke bril en met welk paradigma zij kijken naar zichzelf, naar ande-

[87] Bijbel, 1 Koningen 3 [88] Bijbel, Lucas 4 [88[ Bijbel, Lucas 22:26 [89] gelezen bij Manfred Kets de Vries (1994): Leiders, narren en bedriegers, Essays over de psychologie van het leiderschap, Scriptum, p.153 [90] Martin Buber: De weg van de mens, Servire Utrecht 1996 (oorspronkelijke lezing 1947) [91] James Fadiman & Robert Frager (1997): Essential Sufism, Harper San Francisco, p.82 [92] D.A. Cooper (1998): God is een werkwoord, een mystieke visie op de kabbala, Ankh-Hermes Deventer, p.247 [93] Lama Surya Des (2000): Ontwikkel het heilige in je zelf, Forum Amsterdam, p.108 [94] in Lou Marinoff (2000): Geen pillen maar Plato (vert.), Archipel Amsterdam, p.71 [95] interview Vrij Nederland, augustus 2002; Manfred Kets de Vries (1994) [96] Stephen Covey (1990): The 7 habits of highly effective people, Simon & Schuster New York

51


VNO - NCW

ren en naar de werkelijkheid; zij moeten een innerlijk kompas vinden zodat zij geen speelbal worden van de waan en gekte van de dag. Zoals eerder de Romeinse keizer-veldheer-filosoof Marcus Aurelius[97] (die leefde tussen 121-180) al schreef. Dat innerlijk kompas is het heldere en persoonlijk besef van de principes en waarden waarvoor de leider staat en die zijn handelen leiden. Leren begint met het stellen van goede vragen. Iedere leider – ja ieder mens – moet voor zichzelf ontdekken wat leiderschap voor hem inhoudt en zich vragen stellen als: Wat inspireert mij? Voor welke waarden sta en ga ik? Hoe ga ik om met mensen? Hoe ontwikkel ik mijzelf? De antwoorden vormen zijn eigen verhaal, zijn eigen leiderschapsproject. Soms kan een coach, intervisiegroep, partner, vriend of raadsman daarbij helpen. Voor antwoorden kan ieder steun vinden bij de grote levensbeschouwingen (godsdiensten, humanisme, filosofie), literatuur over management, biografieën en andere bronnen van waarde. Standaardverhalen en standaardconcepten spreken mensen steeds minder aan. In deze postmoderne tijd zijn de ‘grote verhalen’ voorbij; de tijd is nu aan de kleine, persoonlijke verhalen die mensen zélf maken en die verwoorden wat voor ieder mens persoonlijk goed leven (inclusief goed werken, goed leiderschap) betekent. Slechte tekenen Een aantal tekenen is volgens Manfred Kets de Vries een aanwijzing dat er sprake is van onevenwichtigheid:[98] “Is het beeld dat de leider van de toekomst heeft onvol-

[97] zie het artikel van Wil Derkse in het NCW boekje Rutgers van der Loeff e.a. (2001) Leermeesters, Meinema Zoetermeer. Ook Kets de Vries (2003) noemt Marcus Aurelius als voorbeeld [98] Manfred Kets de Vries (1994), p.152

doende realistisch? Vindt de leider altijd dat anderen het verkeerd doen? Aanvaardt de leider geen persoonlijke verantwoordelijkheid voor zijn fouten? Denkt de leider dat mensen voor óf tegen haar zijn? Worden mensen in de organisatie gedwongen tot zelfcensuur omdat de leider averechts reageert op slecht nieuws? Komen alleen jaknikkers vooruit in de organisatie? Wil de leider alle beslissingen alleen nemen? Blaast hij de hele tijd hoog van de toren? Moet hij zo nodig constant in de schijnwerpers staan? Is hij geobsedeerd door zijn publieke imago? Zijn achterdocht en wantrouwen de organisatie binnengeslopen? Distantieert de leider zich teveel van de dagelijkse gang van zaken? Wordt hij minder toegankelijk? Besteedt hij te veel aandacht aan uiterlijke symbolen van succes en andere voordelen die hij geniet? Weigert hij plannen te maken voor zijn opvolging?”

Vier basisvragen voor leiders:[99] [99] gehoord op een bijeenkomst met Jong Management van Saskia van Houten, directeur Thema Communicatie Boxtel

52

- Wat voor leider ben ik? - Wat voor leider heeft mijn organisatie nodig? - Wie is mijn voorbeeld? - Wat motiveert en inspireert mij?

53


VNO - NCW

Epiloog

Leiderschap, opdracht voor iedereen Over leiders wordt veel geschreven. De media – tv, serieuze kranten, roddelpers – besteden in hun nieuws veel aandacht aan leiders. Opvallend genoeg gaat het dan meestal over topleiders (zoals ook in de managementliteratuur). Vooral politici zijn veelvuldig onderwerp van aandacht (vaak kritiek), maar ook ceo’s, topbestuurders van grote ondernemingen, leden van het koninklijk huis en topartiesten en topsporters. Die aandacht voor topleiders is eenzijdig. De meeste leiders in het bedrijfsleven zijn te vinden in middelgrote en kleine bedrijven. En niet alleen aan de top. Ook een middle manager, een meewerkend voorman of een vakman kan een topleider zijn. In elk sociaal verband of organisatie kunnen leiders naar voren treden. Een huismoeder die zich inzet voor haar gezin, een leraar met liefde voor zijn vak, een bevlogen arts of een geëngageerde vrijwilliger zijn evenzeer leiders.[100] Criteria voor topleiderschap die mensen doen uitstijgen boven de middelmatigheid, zijn: kwaliteit, elan, uitmuntendheid. Dat is vaak niet eenvoudig, zo weten ook ouders en leerkrachten. Veel problemen in bedrijven, politiek, gezinnen, scholen en maatschappij ontstaan door gebrek aan adequaat leiderschap. Hier ligt een uitdaging voor iedereen persoonlijk. Burgers, medewerkers moeten meer zelfredzaam zijn, kunnen steeds minder steunen op traditie, sociale verbanden, werkgever en verzorgingsstaat. Zij moeten zelf hun leven leiden, zelf keuzes maken. Dat vraagt om persoonlijk leiderschap, om 54

[100] zo ook NRC Handelsblad-columnist Johan Schaberg: Iedereen is een leider, in Ode van maart 2005

55


VNO - NCW

een visie op wat zij zelf willen met hun leven. Emancipatie betekent in deze tijd: zelf verantwoordelijkheid nemen voor je eigen leven en voor anderen.

[101] Stephen Covey (1990): The 7 habits of highly effective people, Simon & Schuster New York [102] Erich Fromm: De angst voor de vrijheid (vert.), Bijleveld Utrecht 6e druk 1972

56

Iedereen kan een leider zijn of worden. Dat is de mening van Stephen Covey, die daarvoor eigen principes en karakter als beslissende voorwaarden ziet.[101] Ieder mens kan leiderschap tonen doordat hij een duidelijk kompas hanteert, zijn leven in eigen hand neemt en zich niet een speelbal laat worden van zijn lot, omstandigheden of van wat ‘anderen’ vinden. Ieder mens moet zijn eigen leven leíden (met accent op het woord leíden). Juist in deze tijd is dat meer dan ooit nodig. Werknemers worden werkondernemer, medewerker, co-creator, partner. Medewerkers moeten meer voor zichzelf en hun employability zorgen en zijn niet verzekerd van life long employment. Zelfleiderschap – meestal wordt het woord zelfmanagement gebruikt – past in het huidige informatietijdperk. Veel organisaties veranderen van hiërarchische piramides in netwerken waarin zelfbewuste, goed opgeleide mensen binnen gegeven kaders zelfstandig beslissingen nemen. De baas die instrueert en opdrachten uitdeelt, hoort bij een verdwijnend tijdperk. Deze visie is optimistisch. Het veronderstelt dat ieder zijn eigen vrijheid op verantwoordelijke wijze kan hanteren. Maar is iedereen daartoe in staat? Een fors deel van de bevolking is laag opgeleid. Gaat de maatschappij niet gebukt onder misbruik en uitwassen van vrijheid (‘zinloos’ geweld, vandalisme)? Veel mensen zijn onzeker over zichzelf, hun baan, status, relaties en voelen zich bedreigd door vreemden. De zelfstandige mens die zichzelf leiding geeft, het ideaal van het humanistische Verlichtingsdenken sinds 1800, is een ideaal dat voor een aanzienlijke groep mensen een onbereikbaar ideaal lijkt. De socioloog-psychoanalyticus Erich Fromm, die in de jaren dertig van de vorige eeuw voor het Hitler-regime uit Duitsland vluchtte naar de Verenigde Staten, schreef in 1941 een diepzinnig boek Escape from freedom[102], waarin hij uiteenzet hoe mensen uit onzekerheid en angst voor de vrijheid hun toevlucht nemen tot defensief gedrag. Dat kan de vorm aannemen van autoritair, destructief en agressief gedrag, maar ook van conformisme en onderdanigheid (in extreme vorm ook fanatisme). Diezelfde angstige mens kan er voor kiezen om zich aan te sluiten bij sterke, charismatische leiders die hem zekerheid bieden. Dat heeft een psychisch hoge prijs, want in de ‘psychische symbiose’ met de autoritaire leider geeft de volger zijn eigen vrijheid en zelfstandigheid prijs. Juist deze uitwassen bevestigen het ideaal van de zelfstandige mens die aan zijn eigen leven leiding geeft en zich niet laat meeslepen door ideologieën.

Leiderschap is meesterschap

Recommend Documents