Ontwikkelaar Nieuwe Stijl

Ontwikkelaar Nieuwe Stijl Toekomstige succesvolle strategieën en businessmodellen voor ontwikkelaars

oktober 2010 Master of Real Estate (MRE), jaargang 2008-2010 Amsterdam School of Real Estate (ASRE) Auteur: ASRE begeleider: ASRE 2e beoordelaar: AM begeleider:

Drs. Y.C.M. van Mierlo Prof. Dr. E.F. Nozeman Drs. F. de Vor Drs. Ing. R. Vollebregt

Voorwoord Er is veel aandacht voor het enorme effect van de kredietcrisis op de vastgoedmarkt. Het snel veranderde ontwikkellandschap resulteert in grote problemen bij ontwikkelaars. Gesprekken en artikelen hebben als onderwerp hoe de huidige situatie te overleven en hoe te handelen in de crisis. In mijn beleving gaat het zelden concreet over de langere termijn toekomst van ontwikkelaars. Hoe ziet de toekomstige ontwikkelaar nieuwe stijl eruit? Het is opvallend dat er veel gesproken wordt over de veranderingen die in het ontwikkellandschap plaatsvinden, terwijl er weinig invulling wordt gegeven aan mogelijke succesvolle rollen, posities, strategieën en werkwijzen van ontwikkelaars. Er is nog een beperkte beschikbaarheid van literatuur over dit onderwerp. Het doel van de keuze voor een scriptie over toekomstige succesvolle strategieën en businessmodellen voor ontwikkelaars is om een bijdrage te leveren aan onderzoek naar een relevant, actueel en vernieuwend onderwerp. De interviews die ik met deskundigen heb gehouden, hebben bijzonder veel inspiratie opgeleverd. Ik was positief verrast over de bereidheid en het enthousiasme van de geïnterviewden. Een overgroot deel van de interviews zijn gesprekken van ruim twee uur geworden. Graag wil ik hiervoor de volgende deskundigen hartelijk bedanken: Duco Bodewes, Jan Fokkema, Jaap Gillis, Pieter van der Heijde, Ton Hillen, Damo Holt, Ronald Huikeshoven, Hans de Jonge, Karin Laglas, Charlie Martens, Christine Oude Veldhuis, Jan Prins, Peter Ruigrok, Jim Schuyt, Phillip Smits, Dave Sie, Eric Steijnmaier, Rudy Stroink, Paul Tankink, Gerrit van Vegchel en Lenny Vulperhorst. Naast de geïnterviewden wil ik graag iedereen bedanken die een bijdrage heeft geleverd aan dit onderzoek. In het bijzonder Peter Noordanus voor zowel het creëren van de mogelijkheid en het stimuleren om deze MRE studie te volgen als voor het inspirerende onderwerp. Ed Nozeman voor de begeleiding in het afgelopen jaar bij alle stappen van het traject. Friso de Vor voor de beoordeling. Roel Vollebregt voor de steun en het vertrouwen, waardoor ik mijn studie kan afronden. Deze scriptie is tevens de afsluiting van twee jaar MRE-studie. Alle docenten en medewerkers van de Amsterdam School of Real Estate: bedankt!

Scheveningen, 1 oktober 2010 Yvonne van Mierlo

1

Inhoud Samenvatting

4

1.

5 5 5 5 8 8 9 9 10

Inleiding 1.1. Onderwerp 1.2. Crisis treft vastgoed 1.2.1. Vastgoedmarkt in crisis 1.2.2. Overheid 1.3. Centrale vraagstelling 1.4. Deelvragen 1.5. Onderzoeksopzet 1.6. Leeswijzer

2.

Businessmodellen en strategische oriëntaties van ontwikkelaars 2.1. Businessmodellen 2.2. Businessmodellen van ontwikkelaars 2.3. Businessmodellen versus strategie 2.4. Strategische oriëntaties 2.5. Businessmodellen, strategie en ontwikkelaars

12 12 14 19 20 22

3.

Van groeistrategie naar overlevingsstrategie 3.1. Groeistrategieën voor de crisis 3.2. Korte termijn gevolgen van de kredietcrisis 3.3. Overlevingsstrategieën van ontwikkelaars 3.4. En nu?

23 23 25 27 29

4.

Het toekomstige ontwikkellandschap en de gevolgen 4.1. Lange termijn gevolgen van de crisis 4.2. Structurele lange termijn ontwikkelingen 4.3. Het toekomstige ontwikkellandschap 4.4. Het effect op businessmodellen 4.5. Het effect op strategische oriëntaties 4.6. Andere businessmodellen en geen groeistrategieën

30 30 32 36 38 41 43

5.

Kritische succesfactoren, strategieën en businessmodellen 5.1. Kritische succesfactoren voor de toekomst 5.2. Noodzakelijke kerncompetenties 5.3. Generieke strategieën 5.4. Focusstrategieën 5.5. Alliantiestrategieën 5.6. Onderscheidende competenties 5.7. Nieuwe businessmodellen 5.7.1. Fee-ontwikkelaars en ontwikkelaars nieuwe stijl 5.7.2. Minder verschillende typen ontwikkelaars 5.7.3. Met meer focusstrategieën 5.7.4. Of met alliantiestrategieën

45 45 45 46 47 49 50 52 53 54 55 56 2

5.8.

Hypothesen

58

6.

Empirisch onderzoek 6.1. Opzet empirisch onderzoek 6.2. Resultaat empirisch onderzoek 6.3. Toetsen van de hypothesen

61 61 63 64

7.

Conclusies en aanbevelingen 7.1. Reflectie 7.2. Conclusies en aanbevelingen

77 77 80

Bibliografie

84

Bijlage 1. Figurenlijst Bijlage 2. Interview leidraad

89 90

3

Samenvatting Vanuit het perspectief van ontwikkelaars is onderzocht hoe toekomstige strategische oriëntaties er het beste uit kunnen zien en wat interessante toekomstige businessmodellen zijn voor ontwikkelaars. De centrale vraagstelling luidt: Met welke nieuwe strategische oriëntaties en businessmodellen kunnen ontwikkelaars in het toekomstige ontwikkellandschap succesvol zijn? Het onderzoek is van verkennende aard. Op basis van het theoretische kader zijn hypothesen geformuleerd, die in het empirische onderzoek zijn getoetst. Interviews zijn gehouden met enerzijds captains of industry van ontwikkelende partijen en anderzijds experts (wetenschappers, onderzoekers en adviseurs). Reflectie heeft plaatsgevonden op zowel het theoretisch kader als op de inhoud en de aanpak van het empirische onderzoek. Enkele conclusies die naar aanleiding van het onderzoek zijn getrokken: Het ontwikkellandschap is blijvend veranderd. De tijd van vóór de crisis komt niet terug. De effecten van het toekomstige structureel veranderde landschap op de elementen van de businessmodellen zijn dermate groot, dat ontwikkelaars niet meer op de manier van voor de crisis kunnen ontwikkelen. Nieuwe strategische oriëntaties en businessmodellen zijn nodig. Kwalitatieve (in plaats van kwantitatieve) groei wordt belangrijk als gevolg van het toekomstige lagere ontwikkelniveau en de blijvende schaalverkleining. Ontwikkelaars zullen minder aan gebiedsontwikkeling gaan doen. Grondportefeuilles zijn in de toekomst geen kritische succesfactor meer. Capabilities worden voor ontwikkelaars de belangrijkste competenties. Flexibiliteit is een belangrijke kritische succesfactor. Voor ontwikkelaars nieuwe stijl is een focusstrategie noodzakelijk. In het toekomstige ontwikkellandschap zullen er minder succesvolle typen ontwikkelaars zijn, ook al blijven meerdere businessmodellen mogelijk. Strategische adviezen voor ontwikkelaars zijn geformuleerd op basis van het theoretische kader en het empirische onderzoek. Deze adviezen zijn aanbevelingen ten aanzien van de strategievorming, de kritische succesfactoren en mogelijke succesvolle strategische oriëntaties en businessmodellen voor de toekomst van ontwikkelaars. Ontwikkelaars zonder lange termijn strategie verkleinen hun overlevingskansen. Het ontwikkelen van scenario’s en het maken van waardeketenanalyses kan hen helpen bij het maken en expliciteren van strategische keuzes. Succesvol zijn ontwikkelaars die mogelijkheden creëren om kwalitatieve groei te genereren. Ontwikkelaars moeten investeren in hun capabilities en ‘sociale innovatie’ toepassen. Hun organisaties moeten aangepast worden om in de toekomst zo flexibel mogelijk te zijn. Invulling dient te worden gegeven aan focusstrategieën, waarbij expliciete keuzes worden gemaakt. Strategische allianties kunnen eveneens mogelijkheden bieden voor ontwikkelaars. Voor de businessmodellen kunnen oa. ketenverlenging, co-creatie en nieuwe publiek private samenwerkingsverbanden van belang zijn.

4

1 Inleiding 1.1

Onderwerp

De kredietcrisis heeft zich als een inktvlek verspreid en heeft ingrijpende gevolgen voor de vastgoedmarkt, de ontwikkelaars niet uitgezonderd. De vastgoedbranche trilt op haar grondvesten. De problemen zijn duidelijk zichtbaar en kenmerken zich onder andere door een terughoudende markt en vraaguitval, financieringsproblemen en schaarste, waardedalingen, vastgelopen gebiedsontwikkelingen en deleveraging. De huidige businessmodellen van ontwikkelaars staan momenteel onder druk. De (krediet)crisis heeft ook gevolgen voor de toekomst. Deze kan mogelijk structurele veranderingen tot gevolg hebben. Daarnaast vinden andere structurele ontwikkelingen plaats, zoals onder andere het veranderen van de opgaven en demografische ontwikkelingen. Door al deze veranderingen is het de vraag hoe de toekomst voor projectontwikkeling er uitziet. Projectontwikkeling speelt zich af op het grensvlak van markt en overheid. De omgeving en daardoor het speelveld en de mogelijkheden van ontwikkelaars worden sterk bepaald door de vastgoedmarkt en de overheid. Door de crisis is deze omgeving reeds sterk veranderd. Als gevolg hiervan wordt eerst de vraag ‘Hoe ziet het huidige door de (krediet)crisis veranderde ontwikkellandschap eruit?’ beantwoord alvorens de centrale vraag aan de orde te stellen. 1.1.

Crisis treft vastgoed

De afgelopen jaren werden gekenmerkt door hoogconjunctuur. Grote economische schommelingen en recessies leken tot het verleden te behoren. De economische groei was hoog en de stemming opportunistisch. Lage rente zorgde voor eenvoudige financiering en goedkoop krediet voor zowel consumenten als bedrijven. Het hoge investeringsniveau uitte zich in stijgende huurprijsniveaus, verkoopprijzen en rendementsontwikkelingen. De vastgoedbranche van de afgelopen jaren kenmerkt zich door groei, schaalvergroting en ketenverlenging. 1.1.1. Vastgoedmarkt in crisis De kredietcrisis, die in de Verenigde Staten startte door overmatige kredietverlening aan niet kredietwaardige klanten, bereikte in het najaar van 2008 de Nederlandse financiële sector. De Nederlandse economie verslechterde in korte tijd en de gevolgen voor de vastgoedmarkt zijn groot. Na jaren van onafgebroken groei is de markt in zwaar weer terecht gekomen. Schaarste aan krediet, koopstakingen, prijsdalingen en onzekerheid verlammen vraag- en aanbodzijde waardoor veel vastgoedbedrijven problemen ondervinden. De Nederlandse bouwomzet is na jaren van groei in 2009 gedaald met 4,5% tot een omzet van 87 miljard euro (CBS, 2010). De werkloosheid in de bouw neemt toe.

5

Het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB, 2010) waarschuwt voor massawerkloosheid in de sector. Na jarenlange stijgingen van investeringen in vastgoed, daalde het investeringsvolume in Nederlands vastgoed vanaf de tweede helft van 2008 (DTZ, 2010). Er is sprake van buitengewone marktomstandigheden omdat er weinig transacties hebben plaatsgevonden. Een aanzienlijk overaanbod is ontstaan aan kantoren(locaties), winkels en bedrijfsruimten. In 2009 zette de daling door tot circa 50% van het volume ten opzichte van het jaar ervoor. De waarde van commercieel vastgoed staat onder druk. De prijzen van verschillende soorten vastgoed daalden en dalen min of meer gelijktijdig aanzienlijk. Sinds de start van de waardedaling binnen de ROZ/IPD vastgoedindex in het derde kwartaal van 2008 is het beleggingsvastgoed flink in waarde gedaald. Het totaal rendement op vastgoedbeleggingen van de exploitatie portefeuille is over het jaar 2009 uitgekomen op -0,7% (IPD, 2010). Het is sinds het bestaan van de ROZ/IPD index niet eerder voorgekomen dat een negatief totaal rendement op jaarbasis werd behaald. De smoothing in de onderliggende taxaties (taxatievertekeningen door samenhang met het verleden) hebben een aanzienlijk effect op de hoogte van de ROZ-IPD index, waardoor diverse segmenten van de markt waarschijnlijk zelfs meer correctie laten zien dan de index aangeeft. Markt voor commercieel vastgoed Kantorenmarkt De Nederlandse markt voor commercieel vastgoed is door de crisis hard geraakt. Door de kredietcrisis en conjuncturele neergang zijn de waarderingen van commercieel vastgoed teruggelopen. De verhuurmarkten zijn aanzienlijk verruimd als gevolg van de vergroting van het beschikbare aanbod en een vermindering van de opname. In 2008 en 2009 liepen de investeringsvolumes terug en was er nauwelijks beweging op de markt. In 2009 was er sprake van een sterke opnamedaling. In het eerste half jaar liep het opgenomen kantoormetrage met 40% terug ten opzichte van een jaar eerder (DTZ, 2010), terwijl het aanbod een stijgende tendens kende. Het aanbod van direct beschikbare kantoorruimte is vorig jaar met bijna 30% toegenomen (Bak, 2010). Bestaand commercieel vastgoed wordt geteisterd door leegstand. Het leegstandspercentage is van 10% naar 13,2% toegenomen. Winkelmarkt De crisis heeft ook een stagnerend effect op de winkelmarkt. In 2008 namen de totale consumentenbestedingen nog toe, maar was de invloed van de crisis al wel merkbaar op de planvoorraad. Daarna werd de winkelmarkt geconfronteerd met een dalende vraag, een dalend transactievolume en een stijgend gemiddeld netto aanvangsrendement. Door de economische neergang is de vraag naar winkelvastgoed vanuit retailers sterk afgenomen. De huurmarkt is verruimd waardoor de huurprijsniveaus zijn gedaald. De leegstand van winkels in Nederland is in 2009 met 9% aanzienlijk gestegen (Locatus, 2010).

6

Het totale transactievolume van Europees winkelvastgoed is in 2009 gedaald met 32% ten opzichte van 2008 (Jones Lang LaSalle, 2010). Voor het eerst in het afgelopen decennium is er sprake van een negatieve groei van de reële winkelhuurprijzen op A1-winkellocaties van gemiddeld 0,6%. In de middelgrote en kleine steden daalden de huurprijzen het afgelopen jaar nog sterker. Ook de huurprijzen van veel nieuwbouwontwikkelingen die in de afgelopen jaren zijn opgeleverd, staan onder druk. Waardedalingen van winkelcentra hebben plaats gevonden met aanzienlijke afwaarderingen als gevolg. Woningmarkt De woningmarktcrisis wordt gekenmerkt door vraagstaking, prijsdaling en financieringsbeperkingen. Complete stagnatie is opgetreden door met name het gedaalde consumentenvertrouwen als gevolg van de economische onzekerheid en de kredietverlening. Het consumentenvertrouwen kelderde en onzekerheid onder kopers over de toekomst leidde tot uitstel en afstel van koop. Tegelijkertijd werden banken steeds terughoudender in het verstrekken van hypotheken door striktere toepassing van regels en het verscherpen van acceptatiecriteria. Door moeilijke en beperktere financiering werden consumenten steeds meer belemmerd in het kopen van een woning, zodat er steeds minder transacties tot stand kwamen. Bestaande bouw In de bestaande bouw is het aantal transacties hard teruggelopen. Over heel 2009 wisselden in totaal ruim 127.000 woningen van eigenaar, een derde minder dan de 182.000 transacties in 2008. Ook de prijsontwikkeling is voor het eerst sinds vele jaren negatief. De prijsdaling voor 2009 is uitgekomen op 2%, maar sinds september 2008 zijn de huizenprijzen met gemiddeld 5,6% gedaald (NVM, 2010). De looptijd van het aanbod is in het vierde kwartaal van 2009 verder gestegen tot gemiddeld 213 dagen. Het percentage woningen dat meer dan een jaar te koop staat is in mei 2010 toegenomen tot 30%. Nieuwbouw Door de kopersstaking stagneerde de nieuwbouwwoningmarkt. De verkoop van nieuwe woningen is sterk gedaald. In 2008 daalde de verkoop met circa een derde, waarbij het in de tweede helft van het jaar een afname van 40% op jaarbasis betrof (Rabobank, 2010). De verkoop van de nieuwbouwwoningen lag in het eerste halfjaar van 2009 met 7.500 woningen op een absoluut dieptepunt. De afname van de woningverkopen hebben, met een vertraging van een tot twee jaar, een terugval in de bouwproductie als gevolg. Er werden nog circa 80.000 en 83.000 nieuwe woningen in 2008 respectievelijk 2009 opgeleverd. Het eerste kwartaal van 2010 lag het aantal gereedgekomen woningen met slecht 7.280 woningen echter ruim 44% lager dan in het eerste kwartaal in 2009 (VROM, 2010). De pijn is vooral duidelijk in het aantal nieuwbouwwoningen die momenteel worden verkocht en de verstrekte vergunningen voor de nieuwbouw van koopwoningen. Vergeleken met dezelfde periode in de jaren 2005-2007 ligt het aantal verkopen in de eerste helft van 2010 gemiddeld nog altijd zo’n 40% lager. Het aantal woningen waarvoor een bouwvergunning is verleend, is met bijna 32% afgenomen. 7

De geslonken opdrachtenportefeuille van architecten met 43% vorig jaar ten opzichte van een jaar eerder is eveneens een teken dat echt herstel op korte termijn niet is te verwachten (BNA, 2010). Gebiedsontwikkelingen De realisering van lopende gebiedsontwikkelingen stagneert als gevolg van de crisis. Ontwikkelaars saneren, corporaties verminderen hun investeringen en beleggers en banken zijn terughoudend. Gebiedsontwikkeling binnen- en buitenstedelijk valt dit jaar met een kwart tot de helft terug (Verbraeken, 2010). In minder centraal gelegen regio’s is de krimp zelfs groter dan 50%. Door de huidige afname van de woningproductie wordt de realisatie van gebiedsontwikkelingen vertraagd. Deze vertraging en de marktaannames ten aanzien van (blijvend stijgende) prijzen van nieuwbouwwoningen, die bij het opstellen van de grondexploitaties zijn gedaan, komen niet meer overeen met de minder optimistische werkelijkheid. De opbrengstdalingen resulteren in tekorten in de exploitaties. 1.1.2 Overheid De ontwikkelingen als gevolg van de kredietcrisis hebben consequenties voor het realiseren van overheidsdoelstellingen. Het beleid voor verstedelijking, wonen en gebiedsontwikkeling staat als gevolg van de crisis zwaar onder druk. In het pakket met crisismaatregelen heeft het Rijk gekozen voor beperkte steunmaatregelen voor het behoud van werkgelegenheid in de bouw en het op gang brengen van het woningaanbod. Afgezien van de tijdelijke verhoging van de Nationale Hypotheek Garantie is niet gekozen voor stimulering van de woningvraag. De Crisis- en herstelwet, die sneller bouwen en minder regels mogelijk moet maken en de bouwsector een impuls moet geven, heeft lang op zich wachten en is eind maart 2010 van kracht geworden. Het Rijk verwijst naar de mogelijke rol die de lagere overheden kunnen spelen. In de maatregelen die gemeenten en provincies van plan waren te nemen om de crisis te bestrijden speelde de woningmarkt een grote rol. Zo zijn er uiteenlopende garantiefaciliteiten en stimuleringsregelingen bedacht. Van veel voorgenomen initiatieven is afgezien, zoals bijvoorbeeld de initiatieven van provincies met betrekking tot voorgenomen opkoopfondsen voor woningen. De steunmaatregelen van de overheid zijn dus beperkt. Bovendien heeft de overheid ingrijpende bezuinigingen aangekondigd. De markt zoekt zelf naar oplossingen voor haalbare grondexploitaties. 1.2. Centrale vraagstelling In de vorige paragraaf is een beknopt beeld geschetst van het huidige ontwikkellandschap. De huidige situatie voor ontwikkelaars is sterk veranderd ten opzichte van de afgelopen jaren door de stagnerende vastgoedmarkten, slinkende financieringsmogelijkheden en verlies van werkgelegenheid. Het geeft de noodzaak aan voor ontwikkelaars om de strategie te wijzigen om de crisis door te komen.

8

Na de crisis hebben meerdere structurele ontwikkelingen effect op het toekomstige landschap van projectontwikkeling. Het is de vraag of dat landschap er blijvend anders uit gaat zien dan voor de crisis. Ontwikkelaars zullen de impact van deze ontwikkelingen analyseren en zich beraden op passende maatregelen en strategieën. Het succes van de strategieën uit het verleden zullen heroverwogen worden, net als het effect van de huidige werkwijze op het rendement. Vanuit het perspectief van ontwikkelaars is onderzocht hoe deze strategische oriëntaties er het beste uit kunnen zien en wat interessante toekomstige businessmodellen zijn voor ontwikkelaars. Naar aanleiding van de beschrijving van het onderwerp luidt de centrale vraagstelling:

Met welke nieuwe strategische oriëntaties en businessmodellen kunnen ontwikkelaars in het toekomstige ontwikkellandschap succesvol zijn?

Het onderzoeksproduct van deze analyserende centrale vraagstelling is een strategisch advies met aanbevelingen voor ontwikkelaars in Nederland ten aanzien van toekomstig succesvolle strategische oriëntaties en businessmodellen waaraan zij hun bestaansrecht en concurrentievoordeel kunnen ontlenen. Het ontwikkellandschap wordt gedefinieerd als de noodzakelijke omgeving waarin actoren opereren om vastgoed- en gebiedsontwikkelingsprojecten te ontwikkelen. Afbakening vindt plaats door het onderzoek te richten op project- en gebiedsontwikkeling in Nederland door ontwikkelaars voor de markt. 1.3.

Deelvragen

De centrale vraagstelling valt uiteen in de onderstaande deelvragen:

1. 2. 3. 4.

Welke strategische oriëntaties en businessmodellen van ontwikkelaars laten zich onderscheiden? Hoe ziet het toekomstige ontwikkellandschap eruit en wat zijn daar de gevolgen van voor ontwikkelaars? Wat zijn kritische succesfactoren voor nieuwe strategische oriëntaties en businessmodellen? Wat zijn mogelijke succesvolle strategische oriëntaties en businessmodellen voor de toekomst van ontwikkelaars?

1.4.

Onderzoeksopzet

Het onderzoek in deze scriptie is van verkennende aard, omdat ten aanzien van de vraagstelling nog niet voldoende kennis beschikbaar is. 9

Bij een dergelijk onderzoektype worden ideeën verkend en gevormd en wordt antwoord gegeven op een open vraag (De Leeuw, 2003). Het exploratieve onderzoek zoekt naar verbanden en is er op gericht om een hypothese en theorie op te stellen voor toekomstige succesvolle businessmodellen voor ontwikkelaars gebaseerd op geïnventariseerde huidige en toekomstige structurele ontwikkelingen. Het onderzoek is kwalitatief van aard, daar deze wijze van onderzoek een groot exploratief vermogen heeft (Maso en Smaling, 1998). De deelvragen 1 tot en met 4 vormen het theoretisch kader. Met behulp van literatuuronderzoek zijn antwoorden op deze deelvragen geformuleerd. Kritische succesfactoren zijn gedefinieerd waar de strategische oriëntaties en businessmodellen aan getoetst kunnen worden. Het theoretisch kader wordt afgesloten met hypothesen die op dit kader gebaseerd zijn. In het praktijkgedeelte is onderzocht of het theoretisch kader toepasbaar is voor de ontwikkelaars om hun strategie op te baseren. Het theoretisch kader is getoetst middels interviews met deskundigen in de markt, enerzijds captains of industry van ontwikkelende partijen en anderzijds experts (wetenschappers, onderzoekers en adviseurs). Naar aanleiding van de analyse van de resultaten van de beoordeling in het praktijkgedeelte zijn de kritische succesfactoren en de inventarisatie van strategische oriëntaties en businessmodellen zonodig aangepast en/of aangevuld. Aan de hand hiervan wordt deelvraag 4 definitief beantwoord en worden strategische adviezen voor ontwikkelaars opgesteld. 1.5.

Leeswijzer

Het rapport is ingedeeld in 7 hoofdstukken. Figuur 1 toont een leeswijzer, waarbij de hoofdstukken met titel en korte inhoud zijn weergegeven. Hoofdstuk 1 betreft de inleiding en geeft naast de vraagstelling en onderzoeksmethodologie inzicht in het huidige speelveld van ontwikkelaars. Hoofdstuk 2 geeft inzicht in zowel de literatuur over businessmodellen en strategieën als in de businessmodellen van ontwikkelaars. De strategieën van voor de crisis en als gevolg van de crisis zijn in hoofdstuk 3 beschreven. Het toekomstige ontwikkellandschap is in hoofdstuk 4 verkend. Ook de gevolgen daarvan voor (het speelveld van) ontwikkelaars zijn uiteengezet, gevolgd door wat dit betekent voor hun strategieën en businessmodellen. In hoofdstuk 5 zijn kritische succesfactoren bepaald en zijn verwachtingen geformuleerd ten aanzien van succesvolle toekomstige strategieën en businessmodellen. Hoofdstuk 6 geeft vervolgens inzicht in zowel de opzet en methode van het empirische onderzoek als in de praktijktoetsing zelf. In hoofdstuk 7 vindt tenslotte reflectie plaats en zijn aanbevelingen gedaan ten aanzien van mogelijke succesvolle strategische oriëntaties en businessmodellen voor de toekomst van ontwikkelaars. Figuur 2 toont een leeswijzer met de hoofdstukken gerelateerd aan de crisistijdlijn.

10

Hoofdstuk

Titel en inhoud

Hoofdstuk 1

Inleiding Crisis treft vastgoed, vraagstelling en onderzoeksopzet

Hoofdstuk 2

Businessmodellen en strategische oriëntaties van ontwikkelaars Businessmodellen en strategie algemeen en businessmodellen van ontwikkelaars

Hoofdstuk 3

Van groeistrategie naar overlevingsstrategie Groeistrategieën van ontwikkelaars voor de crisis, gevolgen van de crisis en overlevingsstrategieën

Hoofdstuk 4

Het toekomstige ontwikkellandschap Het toekomstige landschap en effect op businessmodellen en strategische oriëntaties

Hoofdstuk 5

Kritische succesfactoren, strategieën en businessmodellen Strategieën, competenties, businessmodellen en hypothesen

Hoofdstuk 6

Empirisch onderzoek Opzet, resultaat en toetsen hypothesen

Hoofdstuk 7

Conclusies en aanbevelingen Reflectie en aanbevelingen

Figuur 1. Leeswijzer: hoofdstukken met titel en korte inhoud

H1 H1 H2 H2 H3 H3 H4 H4 H5 H5 H6 H6 H7 H7

voor de crisis

crisis

na de crisis

Figuur 2. Leeswijzer: hoofdstukken gerelateerd aan de crisistijdlijn 11

2. Businessmodellen en strategische oriëntaties van ontwikkelaars In de literatuur zijn businessmodellen van ontwikkelaars niet of nauwelijks beschreven. Er is tevens weinig literatuur over strategieën van ontwikkelaars. Derhalve is in dit hoofdstuk eerst de literatuur over businessmodellen geïnventariseerd. Vervolgens wordt beschreven welke strategische oriëntaties en businessmodellen van ontwikkelaars zich laten onderscheiden.

2.1. Businessmodellen De term businessmodel wordt sinds de opkomst van internet en e-commerce veelvuldig gebruikt. Er ontstonden in die tijd nieuwe businessmogelijkheden met innovatieve informatiediensten omdat het opslaan, delen en aanbieden van informatie in een snel tempo gemakkelijker en goedkoper werd. De value chain van Porter werd opnieuw ingericht en nieuwe businessmodellen ontstonden. Het businessmodel van een onderneming geeft weer hoe de onderneming waarde voor haar stakeholders creëert. De term businessmodel is dus nog relatief jong. De term wordt vaak verschillend en gevarieerd gebruikt, waardoor het meeste onderzoek is gericht op de definiëring ervan (Amit en Zott, 2001; Pateli, 2002; Margretta, 2002; Osterwalder, 2004; Pateli en Giaglis, 2004). Er zijn veel verschillende definities geformuleerd en meerdere onderzoekers hebben deze definities met elkaar vergeleken (Pateli, 2002). Er be staat echter nog altijd weinig eensge zindheid over wat een busine ssmodel is. Bij vergelijking van de definities betogen meerdere auteurs dat een businessmodel een abstracte en sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid is. Margretta (2002) heeft het over ‘Telling a Good Story’ en noemt een busine ssmodel eenvoudig het verhaal dat uitlegt hoe de onderneming werkt.

“A business model describes the value an organization offers to various customers and portrays the capabilities and partners required for creating, marketing, and delivering this value and relationship capital with the goal of generating profitable and sustainable revenue streams.” Osterwalder (2004)

Bovenstaande definiëring van Osterwalder (2004) is veelomvattend en tot stand gekomen na analyse van meerdere onderzoeken van deskundigen. Deze definitie is goed hanteerbaar omdat de cruciale componenten van de toegevoegde waarde, klanten, partners en het verdienmodel met elkaar in verband worden gebracht. Een tweede onderwerp dat regelmatig is onderzocht betreft de classificatie van businessmodellen. Volgens Veldman (2009) bestaat in de literatuur overeenstemming over het onderscheid in drie categorieën businessmodellen: revenuemodellen, bedrijfsstructuurmodellen en geïntegreerde businessmodellen. De categorie ‘revenuemodellen’ lijkt sterk op de betekenis van ‘verdienmodel’ en gaat met name over de revenustromen van een bedrijf. 12

Slywotzky en Morisson (1998) richten zich op modellen op basis waarvan ondernemingen winst maken. Zij onderscheiden 22 profit models voor bedrijven om succesvol te kunne n zijn en in hun profit zones te kunne n blijven. Op welke wijze bedrijven hun geld verdienen is belangrijk, maar omdat een verdienmodel uitsluitend draait om de opbrengsten en koste n, is het slechts een onderdeel van het businessmodel (Kroon, 2009). Voor de analyse van de toekomstmogelijkheden voor ontwikkelaars moet de focus breder zijn en alle facetten bevatten die invloed hebben op het creëren van de meerwaarde. De categorie ‘bedrijfsstructuurmodellen’ is sterk intern gericht op de manier hoe de organisatie ingericht dient te worden. De dynamiek in de vastgoedmarkt en het nog niet gedefinieerde toekomstige speelveld vereist een aangepast inspelen op de omgeving van ontwikkelaars. Het bedrijfsstructuurmodel is in deze situatie niet toereikend omdat het sterk intern gericht is. De categorie ‘geïntegreerde businessmodellen’ richt zich op het unieke businessmodel van de desbetreffende onderneming en kan niet worden gebruikt voor de beschrijving van een branche.

Categorie businessmodel

Kenmerk

Revenuemodel

verwijst naar de specifieke manieren waarop een businessmodel in staat is om opbrengsten te genereren

Bedrijfsstructuurmodel

heeft betrekking op het inrichtingsvraagstuk van een organisatie

Geïntegreerde businessmodel

een uniek model dat bestaat uit elementen die er primair op gericht zijn om waarde te creëren voor klanten en om succesvol te concurreren in de markt

Algemeen branchegerelateerd businessmodel

Algemeen model voor een branche zonder competitieve positionering gericht op bestaanrecht/toegevoegde waarde branche, aansluitend bij de waardeketen

Figuur 3. Categorieën businessmodellen, bewerking Veldman 2008

Aan de hand van de overtuiging of een businessmodel uniek is voor een onderneming of dat een bepaald businessmodel dominant kan zijn voor een sector, is een tweedeling tussen de besproken aute urs te maken. Volgens Veldman en enkele andere auteurs bestaat een dominant businessmodel niet en is daardoor de definitie ervan moeilijk. Zij betogen dat een businessmodel niet bedrijfstakspecifiek kan zijn. Meerdere onderzoekers delen echter met elkaar de overtuiging dat het businessmodel niet de competitieve positionering beschrijft (Margretta, 2002; Seddon et al., 2004; Elliot, 2002). Tevens geven ook meerdere deskundigen aan dat businessmodellen ook algemeen van aard kunnen zijn (oa. Seddon et al., 2004). Ze kunnen dan voor de branche gelden e n sluiten aan bij de waardeketen van de branche. Op basis van deze literatuur wordt aan de categorieën in figuur 3 een categorie ‘algemeen branchegerelateerde modellen’ toegevoegd.

13

Een derde, voor deze scriptie relevant onderwerp dat in de literatuur is beschreven, betreft de componenten van businessmodellen. De meeste onderzoekers, zoals Alt & Zimmermann (2001) en Osterwalder (2004) focussen echter ten aanzie n van de toepassing op e-businessmodellen of modellen voor internetgerelateerde businesse s. Componenten die in meerdere onderzoeken naar voren komen en ook relevant zijn voor andere branches hebben betrekking op:

-

klant en doelgroep de plaats in de waardeketen de toegevoegde waarde/competenties resources het verdienmodel

Businessmodel

Plaatsin inketen keten Plaats

resources resources

Klant Klant

Toegevoegdewaarde waarde Toegevoegde

verdienmodel verdienmodel

Figuur 4. Businessmodel componenten (bron: eigen bewerking)

Op basis van bovenstaande componenten is een model voor de categorie ‘algemene branchegerelateerde business modellen’ gevisualiseerd (figuur 4), daar er in de literatuur geen eenduidig businessmodel voorhanden is. De klant heeft een belangrijke centrale rol in het businessmodel en is in het model bewust gecentraliseerd. Ontwikkelaars worden aan de hand hiervan in de volgende paragraaf beschreven.

2.2. Businessmodellen van ontwikkelaars Onder ontwikkelingsactiviteiten worden de activiteiten verstaan die gericht zijn op de ontwikkeling van nieuwe bouwgrond, gebouwen en/of gebieden. Ten aanzien van de activiteiten van ontwikkelaars kunnen project- en gebiedsontwikkeling worden onderscheiden, waarbij projectontwikkeling is gericht op de (her)ontwikkeling van vastgoed en gebiedsontwikkeling op de (her)ontwikkeling van een gebied waarin verschillende functies worden gecombineerd. Het zijn veelal gezamenlijke complexe opgaven en langjarige processen (Van Rooij, 2009).

14

Onderscheid kan worden gemaakt tussen verschillende typen ontwikkelaars op basis van hun (on)afhankelijkheid of relatie met een moederonderneming. Bij de nietonafhankelijke ontwikkelaars heeft de ontwikkelaar een specifieke rol in het businessmodel van de moedermaatschappij. De ontwikkelaar kan als dochteronderneming, werkmaatschappij of business unit gelieerd zijn aan de moederonderneming (bouwer, financiële instelling, belegger of corporatie) of de ontwikkelingsactiviteiten zijn geïntegreerd met de andere activiteiten van de moederonderneming.

Typen ontwikkelaars -

onafhankelijke ontwikkelaars ontwikkelaars, gelieerd aan een bouwonderneming ontwikkelaars, gelieerd aan een financiële instelling ontwikkelaars, gelieerd aan een belegger ontwikkelende corporaties

Figuur 5. Onderscheid in typen ontwikkelaars

Klant en doelgroep Als klanten kunnen enerzijds (publieke en private) opdrachtgevers en anderzijds afnemers (beleggers en eindgebruikers) en gebruikers (bedrijven en consumenten) worden onderscheiden. Afhankelijk van de bestemming kan de woningmarkt en de markt voor commercieel vastgoed en de grondmarkt worden onderscheiden. Ontwikkelaars van woningen zijn zowel actief op de business-to-business markt als op de business-to-consumer markt. Gebiedsontwikkelingen worden vaak in gezamenlijkheid met opdrachtgevers uitgevoerd in publiekprivate samenwerking (PPS). In de afgelopen jaren veel gebruikte pps-modellen zijn het bouwclaimmodel, het joint-venturemodel en het concessiemodel. De waardeketen De vastgoedwaardeketen is op meerdere manieren te beschrijven en te visualiseren. De theorievorming van projectontwikkeling richt zich met name op de fasen en aspecten van het ontwikkelingsproces (Miles et al., 2007; Van Beukering, 2008; Nozeman, 2003). In de ze theorieën worden verschillende fasen benoemd en onderscheiden. Overeenstemming bestaat over de fasen van initiatief, realisatie en exploitatie/beheer.

Initiatieffase Bij de initiatieffase kan onderscheid worden gemaakt aan de hand van de focus van ontwikkelaars aan het begin of aan het einde van de waardeketen voor het genereren 15

van hun ontwikkelopdrachten voor eigen rekening en risico. Veel grote ontwikkelaars zijn helemaal in het begin van de vastgoedketen actief. Het initiatief aan het begin van de waardeketen begint met grondaankoop. Het acteren op de grondmarkt en het beschikken over een grondportefeuille is voor hen een kernactiviteit. Door middel van anticiperende of strategische grondaankopen garanderen project- en gebiedsontwikkelaars in hun verwachting op termijn te kunnen realiseren hun toekomstige ontwikkelingsprojecten. Uit oogpunt van zelfrealisatierecht en mededingingsregels stellen ze hun verdienpotentieel op de langere termijn veilig. Meerdere ontwikkelaars hebben aanzie nlijke grondportefeuilles opgebouwd. Voorbeelden zijn AM, Heijmans en Rabo Bouw fonds. Bij ontwikkelaars waarvan de kernactiviteiten zich aan het einde van de keten bevinden begint het initiatief bij het vinden van een gebruiker. Deze ontwikkelaars zijn veelal actief op het gebied van commercieel vastgoed en gaan eerst op zoek naar een huurder alvorens een ontwikkelpositie en financiering te organiseren. Voorbeelden van deze ontwikkelaars zijn Eurocommerce, OVG en LSI.

Realisatiefase In de realisatiefase staan het ontwerp en de bouw veelal onder regie van de ontwikkelaar. Ontwikkelaars gelieerd aan een bouwonderneming kunnen de bouwactiviteiten zelf uitvoeren. Voorbeelden zijn AM, Heijmans en Ballast Nedam. Exploitatie/beheerfase Slechts een deel van de ontwikkelaars is actief in de exploitatie/beheerfase en houdt het ontwikkelde vastgoed ook in portefeuille. Bij ontwikkelaars die gelieerd zijn aan een belegger is dit gebruikelijk. Voorbeelden hiervan zijn Amvest, Corio en Redevco. Naast deze 4 fasen waar in de theorie overeenstemming over is, is er een verscheidenheid aan modellen die de verschillende te onderscheiden activiteiten in de vastgoedwaardeketen visualiseren.

Figuur 6. De Vastgoedwaardeketen (college Nozeman, ASRE 6 okt 2009)

In bovenstaande uitgebreide vastgoedwaardeketen (figuur 6) worden de verschillende waardetoevoegende schakels voor de hele keten gevisualiseerd. Het model heeft een brede oriëntatie. Veel te onderscheiden activiteiten zijn als aparte schakel opgenomen, wat goed aansluit bij de situatie van de afgelopen jaren waarin steeds meer partijen met verschillende activiteiten een rol in de vastgoedwaardeketen hebben veroverd. 16

Corporate Semi-publiek Publiek

Figuur 7. Vastgoedketen (bewerkt model uit college P. Meulenberg, ASRE, 9 feb 2010)

Het model van figuur 7 is bedoeld om de positie van Corporate Real Estate in de vastgoedketen aan te geven. Deze waardeketen is meer een actorenbenadering van de vastgoedmarkt. Het model sluit goed aan bij het idee van Margretta (2002) dat de waardeketen twee gedeelten heeft: de activiteiten die benodigd zijn voor de voortbrenging (het proces) en de activiteiten die nodig zijn voor de afzet (de behoefte). Dit model plaatst de ontwikkelaars goed in hun omgeving en houdt rekening met het krachtenveld van zowel toeleveranciers als klanten en eindgebruikers, die een centrale rol spelen in het businessmodel.

Figuur 8. Real Estate Value Chain (Deloitte Real Estate Advisory, 2008)

De vastgoedwaardeketen die in figuur 8 wordt getoond, combineert de voordelen van de eerder beschreven modellen. Er worden nog meer activiteiten in de keten onderscheiden, door ook ‘financieren’ en ‘acquireren’ als schakel te definiëren. ‘Gebruiken’ is tevens als aparte schakel opgenomen. Bovendien zijn ‘beleggen’ en ‘asset managen’ als aparte activiteiten onderscheiden. Aan de hand van de vastgoedwaardeketen is een onderscheid te maken tusse n de kernactiviteiten van ontwikkelaars: op basis van welke schakels in de keten tracht een ontwikkelaar zich te onderscheiden ten opzichte van de concurrentie.

17

Tevens is het belangrijk te onderscheiden welke activiteiten de ontwikkelaar zelf uitvoert, welke hij samen met partners uitvoert, welke hij inkoopt bij toeleveranciers of overlaat aan andere partijen. Ondanks dat in het tweede model (figuur 7) de rol van ontwikkelaars als wel of geen grondeigenaar is benoemd en in het laatste model (figuur 8) het grondeigendom bij de schakel acquisitie hoort missen de modellen een goede vertaling van de grondverwervingactiviteit. Bovendien kan in de developmentfase in alle drie de modellen aanvullend nog onderscheid worden gemaakt in de conceptontwikkeling, de planontwikkeling (voor een vastgoedproject of gebiedsontwikkeling) en het ontwerp. Toegevoegde waarde Ontwikkelaars leveren een bijdrage aan het vastgoedproces door risicodragend te participeren in de grond- en/of bouwexploitatie, hun ontwikkelcapaciteit en hun visie op de vastgoedmarkt. De toegevoegde waarde van ontwikkelaars ligt met name in de initiërende, coördinerende en faciliterende rol in het ontwikkelingsproces. Zeven concrete aspecten van deze toegevoegde waarden worden onderscheiden (figuur 9) in het handboek Projectontwikkeling (Nozeman, 2008). De competenties van ontwikkelaars kunnen worden afgeleid van de toegevoegde waarde die ze leveren aan andere partijen.

Toegevoegde waarde ontwikkelaar 1

Investeringsbereidheid

2

Dragen financieel risico

3

Marktkennis

4

Creëren vastgoedconcepten

5

Managementtaak: project- en procesmanagement

6

Ontwikkelingsinitiatief

7

Professioneel opdrachtgever

Figuur 9. Toegevoegde waarde ontwikkelaar (Nozeman, 2008)

Resources Onafhankelijk van het bedrijfsspecifieke businessmodel zijn financiering en mensen belangrijke middelen voor ontwikkelaars om hun activiteiten uit te voeren. Voor ontwikkelaars met een grondportefeuille is grond een key resource. Deze key resource vereist aanzienlijk vermogensbeslag. Project- en met name gebiedsontwikkeling zijn kapitaalsintensieve activiteiten en vereisen veel voorfinanciering, waardoor de meeste ontwikkelaars sterk financieel gedreven zijn. Het kapitaalbeslag bij PPS’en is afhankelijk van het model.

18

Het bouwclaimmodel, waarbij het grondexploitatierisico geheel bij de overheid ligt, vereist het minste kapitaalbeslag voor ontwikkelaars. Bij joint-venture modellen, die veelvuldig als samenwerkingsmodel bij Vinex-opgaven worden gebruikt, is de kapitaalverschaffing van de grondexploitatiemaatschappij (GEM) gezamenlijk en zijn de risico’s gedeeld. Bij het concessiemodel liggen de financiering en de risico’s juist volledig bij de marktpartij(en). Verdienmodel Het verdienmodel van project- en gebiedsontwikkelaars die ontwikkelen voor eigen rekening en risico is gericht op een ontwikkelwinst- en risicopremie, als opslag op de kostprijs van het project. Afhankelijk van de uit te voeren werkzaamheden en het te lopen risico verschillen de marges in de vastgoedketen. Projectontwikkelaars behalen een relatief hoge langjarig gemiddelde marge van tussen de 5% en 12%, maar de risico’s zijn navenant hoog (Ing, 2006). De marges en ontwikkelrisico’s zijn afhankelijk van het type vastgoed, de courantheid en van het specifieke project. Het bovenstaande verdienmodel is gerelateerd aan ontwikkelingsactiviteiten. De overige schakels in de vastgoedwaardeketen leveren hun eigen bijdrage aan het verdienmodel. Zo generen bijvoorbeeld de beleggingsactiviteiten direct (huurinkomsten) en indirect rendement (waardestijging) e n generen assetmanagement- en beheeractiviteiten in een managementfee. In de praktijk hebben ontwikkelaars de elementen van de businessmodellen op verschillende bedrijfsspecifieke wijzen ingevuld in hun unieke businessmodel.

2.3. Businessmodellen versus strategie De begrippen strategie en businessmodel worden vaak door elkaar gebruikt. Wat is de relatie tussen de ze twee begrippen en wat is het verschil? Over deze vraag heeft een aantal onderzoekers zich gebogen (Mansfield et al, 2003; Seddon & Lewis, 2003; Margretta, 2002). De begrippen strategie en businessmodel liggen dicht bij elkaar maar volgens de meeste auteurs is er een duidelijk verschil in betekenis. Het verschil is volgens hen dat de competitieve positionering onderdeel is van de (unieke) strategie van de onderneming (Margretta, 2002; Elliot, 2002) of dat businessmodellen de missing link zijn tussen strategie en businessproce ssen (Osterwalder, 2004; Pigneur, 2002). De strategie en het businessmodel van de onderneming hebben een belangrijke verbintenis met elkaar. De strategische oriëntatie is in eerste instantie bepalend voor het businessmodel. Het busine ssmodel concretiseert de keuze voor de strategische oriëntatie. Het is een manier om inzicht te krijgen in de gevolgen van de strategische keuzen van de onderneming (Veldman, 2008). Een nieuwe strategie genereert dus wijzigingen in het businessmodel én ervaringen met het businessmodel kunnen wijzigingen in een strategische oriëntatie initiëren. De strategische oriëntatie en het gekozen businessmodel moeten complementair zijn. Het businessmodel gaat over de kernactiviteiten van een onderneming.

19

De beslissing welke activiteiten zelf te doen e n welke uit te besteden is echter ook een strategische vraag. Bovendien heeft de make or buy beslissing een koppeling met het economisch tij en de mate van concurrentie waarin de onderneming opereert. Concurrenten onderscheiden zich van elkaar door middel van zowel de strategische oriëntatie, als de invulling van hun unieke businessmodel én de operationele strategie. Met name de operationele strategie die is gebaseerd op het busine ssmodel is bepalend voor het uiteindelijke succes van de onderneming. In figuur 10 is de relatie tussen de begrippen strategie en businessmodel gevisualiseerd.

Strategie & businessmodel

Strategischeoriëntatie oriëntatie Strategische

Businessmodel Businessmodel

Operationelestrategie strategie Operationele

Figuur 10. Verbintenis strategie en businessmodel (bron: eigen bewerking)

2.4. Strategische oriëntaties De theoretische basis voor het onderscheid in groeistrategieën is reeds in 1968 gelegd door Ansoff. Hij onderscheidt vier richtingen: 1. marktpenetratie in bestaande markten met bestaande producten omzet vergroten door meer te verkopen aan huidige of nieuwe klanten 2. marktontwikkeling nieuwe markten ontwikkelen met bestaande producten 3. productontwikkeling in bestaande markten door nieuwe producten een groter marktaandeel verkrijgen 4. diversificatie het ontwikkelen van nieuwe producten in nieuwe markten Mitchell (2009) onderscheidt groeistrategieën in twee fundamentele categorieën: 1.

concentratie: in de bestaande bedrijfstak

2.

diversificatie: in andere businesses 20

Er is een tweetal concentratiestrategieën te onderscheiden: ‘verticale integratie’ (backward and forward integration) en ‘horizontale groei’ (Mitchell, 2009). Tevens onderscheidt Mitchell een tweetal diversificatie strategieën: ‘gerelateerde’ en ‘ongerelateerde diversificatie’. De basis voor het onderscheid is bij Ansoff en Mitchell hetzelfde. Waar Ansoff spreekt over ‘markt’ versus ‘product’, doelt Mitchell op de ‘bedrijfstak’ versus ‘activiteiten/schakel in de waardeketen’. Tot de horizontale groei van Mitchell behoort naast nieuwe marktsegmenten (nieuwe klanten bij marktpenetratie van Ansoff) ook uitbreiding van de productrange. Mitchell noemt alle activiteiten in een nieuwe of gerelateerde bedrijfstak diversificatie, terwijl Ansoff onder diversificatie alleen de combinatie van nieuwe markt en nieuw product verstaat. Hij duidt activiteiten met bestaande producten in nieuwe markt aan als marktontwikkeling. De groeimatrix van Ansoff ondersteunt met name bij beslissingen op SBU-niveau. De diversificatiebeslissinge n, waar Mitchell op focust, worden vaker op het niveau van de onderneming als geheel gemaakt. In figuur 11 zijn zowel de overeenkomende te onderscheiden groeistrategieën volgens Ansoff en Mitchell als de verschillen tussen hun be naderingen gevisualiseerd.

Nieuwe markt Nieuwe bedrijfstak

Bestaande markt Bestaande bedrijfstak

Bestaande productgroep Nieuwe productgroep Betaande activiteit/ Nieuwe activiteit/ schakel in de keten schakel in de keten

Marktpenetratie Horizontale groei

Productontwikkeling Verticale groei -Backward integration -Forward integration

Concentratie Marktontwikkeling Gerelateerde diversificatie

diversificatie Ongerelateerde diversificatie

Diversificatie

Ansoff Mitchell

Figuur 11. Groeistrategieën van Ansoff en Mitchell (bron: eigen bewerking)

Van Alsem (1997) onderscheidt zelfs vier vormen van diversificatie: 1. concentrische diversificatie 2. conglomererende diversificatie 3. horizontale diversificatie 4. verticale diversificatie 21

Naast de concentrische (gerelateerde) en conglomerende (ongerelateerde) diversificatie duidt hij zowel de ‘verticale groei’ van Mitchell als de ‘marktontwikkeling’ van Ansoff (zij het met aangepaste producten), ook aan als diversificatie (‘verticale diversificatie’ respectievelijk ‘horizontale diversificatie’). Strategische modellen gericht op groei Opvallend is dat de meeste literatuur over strategie is gebaseerd op groei. De hiervoor beschreven strategische oriëntaties gaan uit van permanente kwantitatieve groei. Ook groei- en positioneringmodellen richte n zich op kwantitatieve groei. Zo zou bijvoorbeeld, uitgaande van lagere toekomstige groei, volgens de ‘groei/marktaandeelmatrix’ van BCG het in de toekomst in de ontwikkelingsmarkt alleen mogelijk zijn om ‘dogs’ en ‘ cash cows’ te ontwikkelen (bij lage respectievelijke hoge marktaandelen) omdat ‘question marks’ en ‘stars’ alleen in een sterk groeiende markt mogelijk zijn.

2.5. Businessmodellen, strategie en ontwikkelaars Het onderscheid in de businessmodellen van ontwikkelaars uit zich met name in activiteiten in verschillende markten met verschillende klanten, de posities van ontwikkelaars in de vastgoedwaardeketen met bijbehorende kernactiviteiten en meerwaarde/competenties. Businessmodellen zijn afgeleid van de strategische keuzen en concretiseren deze keuze. Er bestaan verschillende strategisch modellen, die verschillende strategische richting onderscheiden. De meeste modellen zijn groeimodellen. De strategische oriëntaties van ontwikkelaars van voor de crisis worden in het volgende hoofdstuk beschreven.

22

3. Van groeistrategie naar overlevingsstrategie In de jaren voor de crisis was er sprake van economische voorspoed met continue groei en lage rente. Dit hoofdstuk start met de groeistrategieën van ontwikkelaars in deze periode. De economische context is door de (krediet)crisis en recessie sinds 2008 fors veranderd. Als gevolg hiervan is het speelveld voor ontwikkelaars gewijzigd. De korte termijn gevolgen van de crisis voor ontwikkelaars zijn uiteengezet, gevolgd door de overlevingsstrategieën waar zij zich op richten als gevolg daarvan.

3.1. Groeistrategieën voor de crisis

Groei, schaalvergroting en concentratie De structuur van de sector is in de jaren voor de crisis aanzienlijk veranderd. De vastgoedsector was een florerende sector met sterk groeiende vraag en ruime kredietverschaffing. Veel ontwikkelaars hebben in die jaren goed gepresteerd. Deze prestaties werden gerealiseerd in een relatief stabiele omgeving met marktgroei. De vastgoedbranche toonde veel potentie en was aantrekkelijk voor nieuwe spelers. In de afgelopen jaren heeft veel toetreding plaatsgevonden. Voortgaande schaalvergroting hoorde bij deze periode. Het was een voorwaarde voor zowel gemakkelijke grondaankoop en spreiding van risico’s, als een mogelijkheid tot voorinvestering en kennisontwikkeling (Vulperhorst, 2009). Grootschalige projectontwikkeling en publiek private samenwerkingen, internationalisatie, concentratie en focus op ‘make’ in plaats van ‘buy’ en (keten)integratie en ketenverlenging kenmerkten ook deze jaren. Aanbodmarkt Er was sprake van een aanbodmarkt. In tijden van economische voorspoed is er meer vraag naar woningen, kantoren en winkels. De vraag was groter dan het aanbod, het aanbod (en de vraag) inelastisch. Een marktevenwicht werd niet gerealiseerd doordat het lang duurde en er te weinig locaties en mogelijkheden waren om de productiecapaciteit aan te passen aan de grote vraag. Het gevolg was een opwaartse prijsdruk. Ontwikkelaars, en ook beleggers en eigenaar-bewoners, hebben belang bij schaarste op de markt.

Concurrentiestrategieën Passend in het beeld van een aanbodmarkt is het aantal ontwikkelaars in de afgelopen jaren aanzienlijk toegenomen. In een onderzoek geven de meeste middelgrote ontwikkelaars aan hun competitieve strategie in het recente verleden met name op kostenleiderschap te hebbe n gericht en in mindere mate op differentiatie en in veel mindere mate op een focusstrategie (Nozeman, 2009). Er was in de markt echter plaats voor ontwikkelaars die allemaal een deel van de koek konden opeisen zonder elkaar flink in de weg te zitten. In de (voor ontwikkelaars) gunstige aanbodmarkt was voor bestaande ontwikkelaars én markttoetreders een plek te vinden. Ontwikkelaars hebben in de afgelopen jaren een plek in de vastgoedmarkt veroverd en zich tot een bepalende actor op de aanbodzijde ontwikkeld (Knol en Savelkoul, 2009). Om winstgevend te zijn leek een 23

onderscheidende positionering niet echt noodzakelijk te zijn. Veel ontwikkelaars hebben een breed pakket aan activiteiten en hebben geen bewuste expliciete strategische keuzes gemaakt ten aanzien van de competitieve positionering. Ze hebben weinig focus op kernactiviteiten, op basis waarvan ze zich onderscheiden ten opzichte van de concurrenten.

Groeistrategieën De strategische oriëntaties van ontwikkelaars zijn gericht op groei. De meeste van hen hebben in de praktijk de afgelopen jaren activiteiten verricht die aansluiten bij de groeistrategieën. De meeste middelgrote ontwikkelaars geven aan dat voor hen in het recente verleden marktpenetratie de toegepaste strategie was, gevolgd door productontwikkeling (Nozeman, 2009). Veel ontwikkelaars hebben hun activiteiten uitgebreid door meer projecten te ontwikkelen in marktsegmenten en marktgebieden en met type ontwikkelingen waar zij reeds ervaring in hadden opgedaan. Een deel van hen heeft het marktaandeel vergroot door marktpenetratie en horizontale groei. Vastgoedondernemingen probeerden meerdere rollen te vervullen ten aanzien van financieren, ontwikkelen en beheren en activiteiten zoals bouwen en ontwikkelen te integreren (Vulperhorst, 2009). Bij bouwers heeft achterwaartse integratie, een vorm van verticale groei, plaatsgevonden doordat ze zelf ook ontwikkelingsactiviteiten gingen ontplooien. Om ontwikkelingsprojecten zeker te stellen investeerden ontwikkelaars veelvuldig en toenemend in grondposities. Dit is voor hen eveneens een vorm van achterwaartse integratie. Geld was voorhanden en het leverde een bijdrage aan de (verticale) groei. De meeste ontwikkelaars hebben als doelstelling om het ontwikkelde vastgoed te leveren aan de gebruiker of eigenaar (consument of professionele belegger). Het kwam al regelmatig voor dat ontwikkelaars (tijdelijk) vastgoed in portefeuille namen. Een groeiend aantal ontwikkelaars is ook als kernactiviteit ontwikkeld vastgoed zelf in portefeuille gaan houden (ING, 2006), waardoor ze door middel van verticale groei als belegger actief werden in een extra schakel in de waardeketen en voorwaartse integratie plaatsvond. Ontwikkelaars zorgden ook met productontwikkeling voor groei en gingen specifieke producte n zoals bijvoorbeeld starterswoningen of duurzame woningen ontwikkelen. Marktontwikkeling wordt door ontwikkelaars weinig genoemd als gevolgde groeistrategie en diversificatie helemaal niet omdat het als te risicovol werd geacht (Nozeman, 2009). In de praktijk lijken veel ontwikkelaars echter wel degelijk deze strategieën (bewust en onbewust) te hebben gevoerd. Meerdere ontwikkelaars hebben hun geografisch marktgebied in de jaren voor de crisis uitgebreid in Nederland of naar het buitenland, zoals onder andere Heijmans. Dit zijn vormen van marktontwikkeling. Daarnaast hebben veel ontwikkelaars hun activiteiten uitgebreid van projectontwikkeling naar gebiedsontwikkeling. De gebiedsontwikkelingsactiviteiten waren voor projectontwikkelaars nieuwe activiteiten in een nieuwe markt. Dit is wellicht een onbewuste vorm van differentiatie voor hen geweest. Het kan worden gezien als gerelateerde diversificatie omdat veel van deze ontwikkelaars gebiedsontwikkelingen steeds meer een kernactiviteit maakten (Van Bosse e.a., 24

2009). Met gebiedsontwikkelingen richtten ontwikkelaars zich meer op de lange termijn en grondposities leiden al dan niet via publiek private samenwerking met de overheid veelal tot de ontwikkeling van de locaties. Tot de jaren tachtig, ten tijde van actieve grondpolitiek van de overheid, waren grondexploitatie en vastgoedontwikkeling strikt van elkaar gescheiden. Naast een actievere rol van provincies participeerden gebiedsontwikkelaars de afgelopen jaren echter steeds vaker in de uitvoering van de grondexploitatie. Er was een duidelijk verschuiving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden waarneembaar van overheden naar private ontwikkelaars (Van Bosse e.a., 2009). Als gevolg van het vroegtijdig innemen van grondposities zijn ontwikkelaars vaker verantwoordelijk geworden voor grondexploitatiefinanciering, geheel via zelfrealisatie of gedeeltelijk via GEM’s. Grondexploitatie en vastgoedontwikkeling zijn weer met elkaar vervlochten geraakt. Het merendeel van de middelgrote ontwikkelaars geeft aan deze groeistrategie middels interne ontwikkeling en in mindere mate middels gezamenlijke ontwikkeling te hebben geïmplementeerd (Nozeman, 2009). Grote ontwikkelaars zoals bijvoorbeeld AM en ASR Vastgoedontwikkeling hebbe n in de afgelopen jaren hun groeistrategie echter vaak vormgegeven door middel van niet-autonome groei, veelal met behulp van acquisitie. Veel groei is in de praktijk niet gerealiseerd vanuit de kernbusiness (autonome groei), maar vanuit niet-autonome groei, zoals kostenverlaging, acquisities, internationalisatie en prijsverhoging (Veldman, 2009). Zowel de interne als de externe implementatie is gefaciliteerd door ruime kredietverschaffing en ‘goedkoop’ vreemd vermogen. Veel ontwikkelaars danken hun snelle groei en goede resultaten hier voor een groot deel aan.

3.2.

Korte termijn gevolgen van de kredietcrisis

De hiervoor beschreven economische context is door de (krediet)crisis en recessie sinds 2008 sterk veranderd. Het speelveld voor ontwikkelaars is door de crisis in een snel tempo gewijzigd. Hiervan is in hoofdstuk 1 een beeld geschetst. Projectontwikkelaars worden binnen de bouwsector het hardst geraakt door de economische crisis (ABN AMRO, 2009). Dit komt door de combinatie van het financieel ongunstig profiel als gevolg van de hoge financieringslaste n en de hoge vraaguitval. De risico’s zijn voor projectontwikkelaars sterk toegenomen en de verdienmodellen staan onder druk. Veel ontwikkelaars zijn in de problemen geraakt en sombere tijden worden door en voor hen voorspeld. Niet alleen aan de vraagzijde van de markt is sprake van stagnatie, ook de aanbodzijde heeft er last van. 1. Vraagzijde Door de acute terugval van de markt stagneert de verkoop van vastgoed. Veel vereiste voorverkoop- en voorverhuurpercentages van woningbouw- e n commercieel vastgoedprojecten worden niet gehaald. Ontwikkelaars krijgen als gevolg hiervan veel nieuwbouwprojecten niet gerealiseerd. Naast afstel en vertraging van projecten 25

kampen ze met onverkochte voorraden vastgoed en grond. Vastgoedrisico’s worden gelopen op de niet verkochte woningen, die al in aanbouw zijn. De hoop was ook gevestigd op de corporatiesector, die projecten van ontwikkelaars en onverkoopbare woningen van particulieren zouden overnemen. Inmiddels is echter gebleken dat veel projecten en activiteiten worden heroverwogen vanwege financieringsproblemen bij corporaties, ondanks de verruiming van het Waarborgfonds Sociale Woningen. Corporaties lopen inkomen mis doordat ze door de crisis minder woninge n verkopen en maken zich zorgen over hun liquiditeitspositie. 2. Aanbodzijde In de ontwikkeling van de crisis bestaat een duidelijke connectie tussen de financiële sector en de vastgoedsector. Voor de crisis daalden de risicopremies bij banken en andere financiële instellingen tot ongekend laag niveau en de leverage van banken steeg daardoor tot grote hoogte. McKinsey heeft zelfs aangetoond dat vastgoedfinancieringen voor banken niet winstgevend zijn geweest. Project- en gebiedsontwikkeling gaat gepaard met grote investeringen, waarvoor in de meeste gevallen veel financiering nodig is. Veel vastgoedactiviteiten zijn in sterke mate extern gefinancierd. Voor ontwikkelaars is bij de financiering van een project de ontwikkeling van risico’s en zekerheden gedurende het ontwikkelingsproces van groot belang (Huisman, 2007). De behoefte aan risicodragend kapitaal is in het begin van het proces relatief groot, terwijl met het toenemen van het aantal zekerheden gedurende het ontwikkelproces de bereidheid tot het verstrekken van leningen toeneemt. De financieringsbehoefte van ontwikkelaars verschilt sterk per type ontwikkelaar. Zo is een onafhankelijke ontwikkelaar met name afhankelijk van financiering door externe marktpartijen en organiseert de ontwikkelaar gelieerd aan een financiële instelling of belegger de financiering binnen het concern. Ontwikkelaars met een grondportefeuille stellen met financiering hun grondpositie s veilig. De ruime beschikbaarheid van ‘goedkoop’ vreemd vermogen is bepalend geweest voor de vastgoedmarkt van de afgelopen jaren. De problemen op de kredietmarkt hebben enorme gevolgen voor de verschillende vastgoedmarkten en voor ontwikkelaars, zoals in hoofdstuk 1 al is aangegeven. Door de ingezakte kredietverlening (beschikbaarheid en prijs van krediet) krijgen ontwikkelende partijen de financiering van projecten moeilijker rond. Ontwikkelaars worden tijdens de (krediet)crisis naast de sterk dalende afzet geconfronteerd met (project)financieringsmoeilijkheden, omdat banken stringenter zijn geworden in de kredietverstrekking. Naast het feit dat er minder geld beschikbaar is voor investeringen, zijn de financieringslaste n hoger geworden. De financieringsproblemen en hogere kosten hebbe n eveneens vertraging en afstel van ontwikkelingsprojecten tot gevolg. De meeste rendementen zijn laag en afstel van projecten heeft afschrijvinge n tot gevolg, die samen met de neerwaartse prijsdruk op vastgoed slecht zijn voor het bedrijfsresultaat. Als gevolg hiervan worden banken terughoudender. Als banken vervolgens stoppen met de voorfinanciering e n de projectfinanciering stokt kunnen nieuwe projecten niet meer gestart worden. 26

Gemeenten worden inmiddels ook geconfronteerd met de realiteit van de crisis. Door de stilgevallen grond- en woningverkoop blijven de opbrengsten uit. De gemeenten krijgen door de afname van de bouwprojecten minder geld binnen en moeten bezuinigen. In twee van de drie gemeenten zijn, ondanks de daling van de woningprijzen, de grondprijzen in 2009 bevroren of gelijk gebleven (Rigo, 2009). De gevolgen van de crisis zijn in het bijzonder groot voor gebiedsontwikkelingen en grondportefeuilles. Derhalve worden deze twee onderwerpen nader toegelicht.

Gebiedsontwikkelingen De meeste gebiedsontwikkelingen zijn vastgelopen. Veel ontwikkelaars die op dit terrein actief zijn ondervinden als gevolg hiervan grote problemen. Het risicoprofiel van gebiedsontwikkeling is nog hoger dan bij projectontwikkeling. Door de over het algemeen lange looptijd van gebiedsontwikkelingen zijn de voorinvesteringen hoog en die worden vervolgens langzaam of pas laat terugverdiend. Zoals in hoofdstuk 1 uiteen is ge zet, stagneert als gevolg van de crisis de uitvoering en realisatie van gebiedsontwikkelingen, waardoor de resultaten en opbrengsten dalen. Dit leidt vervolgens tot tekorten in de grondexploitatie.

Grondportefeuilles Ontwikkelaars met een grondportefeuille verkeren in een crisissituatie en lopen grote risico’s op de grondpositie s. Grondposities staan op de balans onder de post “voorraden” en worden een aanzienlijke last door het vermogensbeslag. Het later dan gedacht tot ontwikkeling komen van de posities kost ontwikkelaars veel geld. De door banken gefinancierde grondposities moeten door waardedaling ook worden geherwaardeerd, waardoor de financieringsruimte wordt verkleind. In de ruime kapitaalmarkt konden gronden met veel kort vreemd vermogen gefinancierd worden, mogelijk tot wel 95% van de totale financieringsbehoefte (Knol en Savelkoul, 2009). Die mogelijkheid is inmiddels ondenkbaar geworden. De strategische grondposities hebben bovendien een groot risico, omdat de crisis het lastig maakt om ze opnieuw te financieren. 3.3. Overlevingsstrategieën van ontwikkelaars Leek vóór de crisis in de aanbodmarkt een strategische keuze niet nodig om succesvol te zijn, in het huidige speelveld is weinig keuze mogelijk. Een onzekere en vijandige omgeving is een situatie waarin een stabiliteitsstrategie verstandig kan zijn om af te wachten tot er meer duidelijkheid is over de toekomstige omgeving. Meestal wordt een dergelijke strategie voor een relatief korte periode nagestreefd, waarna verdere groei wordt gepland. De gevolgen van de crisis zijn echter zo groot dat op korte termijn een overlevingsstrategie noodzakelijk is. De strategieën van ontwikkelaars van vóór de crisis zijn reeds in rap tempo aangepast. Op deze veranderde vastgoedmarkt reageren ontwikkelaars met een diversiteit aan activiteiten en interne maatregelen om het hoofd boven water te houden. Voor het merendeel van de ontwikkelaars is een pause and then proceed-strategie 27

niet haalbaar. Er is geen tijd voor, omdat (in dat geval) faillissement dreigt. Hierdoor moeten retrenchment strategieën gevolgd worden. Vier soorten retrenchment strategieën kunnen worden onderscheiden: turnaround, captive company strategy, sell out en liquidation. 1. Turnaround Voor de meeste ontwikkelaars is op korte termijn de belangrijkste doelstelling om te overleven en wordt een turnaround strategie ingezet. In de huidige survivalfase ligt de focus op het verlagen van de uitgaande kasstroom en op het verhogen van de inkomende kasstroom. Risicobeheersing staat centraal. De meeste ontwikkelaars hebben hun personeelsbestand teruggebracht. Personeel is ontslagen bij alle grote en middelgrote landelijke ontwikkelaars zoals dat bij Rabo-Bouwfonds, Heijmans, ING, TCN, AM en Blauwhoed het geval was. De vastgoedbedrijven TCN en AM hebben bijvoorbeeld circa de helft van hun medewerkers ontslagen. Er wordt kostenefficiënter gewerkt. Bovendien wordt er anders met bestaande en nieuwe projecten en grondportefeuilles omgegaan.

Bestaande projecten en portefeuilles Veel portefeuilles zijn opgeschoond en de pijplijn aan projecten wordt grondig geanalyseerd met als gevolg bijsturingen, prioritering, verbeteringen, herontwikkelingen en afscheid van projecten. Zo is TCN bijvoorbeeld van 2,5 miljard naar 0,5 miljard aan projecten e n van ze stig naar tien planne n teruggegaan (Eerenbeemt, 2009). Veel planaanpassingen vinden plaats door herontwikkelingen, rationalisaties en het opknippen van plannen in kleinere en te faseren planonderdelen. Zo worden koopwoningen omgezet in huurwoningen en heeft er een verschuiving plaatsgevonden naar een goedkoper koopwoningsegment. De slecht faseerbare plannen en projecten met te duur ingekochte grondposities zijn echter moeilijker vlot te trekken. Nieuwe projecten Nieuwe projecten worden stilgelegd of getemporiseerd. Risico’s worden waar mogelijk beperkt door het stellen van hogere eisen aan winst- en risicomarges. Daarnaast worden hogere voorverkooppercentages gebruikt (Harkes, 2009). Grondportefeuilles De hoge kapitaallasten dwingen ontwikkelaars tot maatregelen die leiden tot balansverkorting. De investeringsbereidheid in nieuwe grondposities door ontwikkelaars is door de recessie drastisch afgenomen (ING Economisch Bureau, 2009). Ontwikkelaars die grond op naam hebben staan, eventueel een project hebben opgestart dat niet verkoopt, zitten met stijgende rentelasten. Ze lopen tevens het risico van dalende grondwaarden. Ontwikkelaars met grondportefeuilles proberen om de balans te verlichten door hun grond te verkopen aan overheden. Ze sluiten in dat geval vaak een bouwclaimovereenkomst, liefst met een uitgestelde verplichting tot aankoop van kavels. Zo heeft de gemeente Rotterdam gronden gekocht van 28

ontwikkelaars om de ontwikkelingen te stimuleren. Deze werkwijze is echter, evenals bij de verkoop aan corporaties, slechts in beperkte mate succesvol gebleken. Dit komt onder andere doordat gemeenten niet bereid waren hieraan mee te werken. Gemeenten reageren kritisch en afstandelijk op de voorstellen en lijken het risico bewust bij de ontwikkelaars te willen laten (Hijmans, 2009). Bij corporaties zijn, zoals in de vorige paragraaf is aangegeven, de investeringsmogelijkheden afgenomen. Ontwikkelaars met grondportefeuilles die problemen opleveren zijn oa. AM en Heijmans. 2. Captive company strategy en sell out strategy Andere ontwikkelaars volgen de captive company strategy. Daarbij geven ze hun onafhankelijkheid op om minder risico te lopen of volgen ze een sell out strategy waarbij een koper wordt gezocht, zoals bijvoorbeeld bij ING Real Estate. 3. Liquidation In enkele gevallen, zoals bij Van Hoogevest en Hillen en Roosen, bleek liquidatie de enige overgebleven mogelijkheid.

3.4. En nu? De jaren vóór de crisis worden gekenmerkt door economische voorspoed en marktgroei. Veel ontwikkelaars hebben een breed pakket aan activiteiten ontwikkeld. Ze hebben zich in deze aanbodmarkt middels groeistrategieën gericht op schaalvergroting en concentratie met enerzijds grondaankoop en anderzijds vreemd vermogen, onder het motto ‘grond is macht’, respectievelijk ‘vreemd vermogen is kracht’. Ontwikkelaars met groeiambities hadden extra behoefte aan financiering voor onder andere uitbouw van de grondportefeuille, overnames, internationalisatie of ketenverlening. Tijdens de crisis is gebleken dat ontwikkelaars hun risicobereik hebben overschat. Op dit moment hebben ontwikkelaars te maken met de gevolgen van de crisis, die het speelveld op korte termijn veranderen. Door de crisismaatregelen en reductie van kosten is er geen groei mogelijk en heeft schaalverkleining plaatsgevonden. Als reactie op de crisis zijn ontwikkelaars in rap tempo overgegaan op korte termijn overlevingsstrategieën. Deze zijn bedoeld om te overleven. Het verbeteren van de operationele effectiviteit garandeert echter geen winstgevendheid op lange termijn. Focus op de korte termijn is nu noodzakelijk, maar schept geen voorwaarden voor continuïteit en is niet voldoende om op lange termijn te overleven. Het is de vraag of de strategieën en activiteiten die gestoeld zijn op het voorbije succes nog succesvol zijn in de toekomst. Komt de tijd van voor de crisis terug? Het antwoord op de ze vraag is afhankelijk van hoe het toekomstige ontwikkellandschap eruit ziet.

29

4. Het toekomstige ontwikkellandschap Het toekomstige ontwikkellandschap is de bepalende context voor de activiteiten van ontwikkelaars. Hoe dit landschap zich in de komende jaren zal ontwikkelen is beschreven in dit hoofdstuk. Ten aanzien van de lange termijn veranderingen is onderscheid gemaakt in de lange termijn gevolgen als gevolg van de kredietcrisis en andere structurele ontwikkelingen die op macroniveau plaatsvinden. Aansluitend wordt inzicht gegeven in het effe ct dat het toekomstige ontwikkellandschap heeft op zowel de businessmodellen als de strategische oriëntaties van ontwikkelaars.

4.1.

Lange termijn gevolgen van de crisis

De kredietcrisis heeft mogelijk diverse lange termijn gevolgen. Een drietal gevolgen die sterk bepalend zijn voor het toekomstige ontwikkellandschap zijn de wijzigingen op het gebied van financiering, de situatie van gebiedsontwikkelingen en de noodzakelijke bezuinigingen. 1. Financiering

Financiële markten In de financiële markten zullen door de eerder genoemde ontwikkelingen structurele wijzigingen worden doorgevoerd. Visies van deskundigen wijzen erop dat het de komende jaren niet snel beter wordt. De wall-of-money, het overvloedige goedkope krediet van voor de crisis, komt niet terug (o.a. Overdijk, 2009; Bryan en Farrell, 2009; Vulperhorst, 2009; ING, 2009; Noordanus, 2009; Beukering, 2009; Knol en Savelkoul, 2009). De tijd van de overleveraged economy is voorbij. De deleveraging kan echter lang duren omdat er nog een lange tijd een relatief hoog percentage vreemd vermogen in het vastgoed zal zitten. Vastgoedfinanciers Buitenlandse financiers zijn vertrokken en de grote Nederlandse vastgoedfinanciers krijgen een beperktere speelruimte. Zij zullen zich meer richten op het beheer van de bestaande portefeuilles. Banken worden door de crisis gedwongen hun eigen vermogen te versterken en hun balans te verkorten. Als gevolg hiervan wordt funding moeilijker. Zolang de CMBS markt niet terug komt en geen andere oplossing beschikbaar is, zullen banken de marktvraag niet goed kunnen bedienen en zal de beschikbaarheid van vreemd vermogen voor de financiering van vastgoed laag blijven. Ook de concurrentie tussen vastgoedfinanciers, die zorgde voor een lage risico-opslag, is verminderd (Overdijk, 2010). Het lot van ontwikkelaars is sterk verbonden met dat van vastgoedfinanciers. Deze ontwikkelingen op de financiële markt en bij vastgoedfinanciers leiden tot stringentere kredietverstrekking, hogere risicopremies en meer vereist eigen vermogen.

I. Stringentere kredietverstrekking Door de kritische opstelling van banken en beleggers zullen projectfinancieringen 30

moeilijker te krijgen zijn. Bovendien kunnen minder partijen in commercieel vastgoed beleggen. De massaproductie en ‘one-size-fits-all-vastgoedfinancieringen’ is verleden tijd. De nadruk zal met name komen te liggen op maatwerk (Steinmaier, 2009). Voor grootschalige projecten wordt de externe financiering moeilijk omdat het risico te groot is.

II. Hogere risicopremies De ontwikkelingen zullen in de toekomst zorgen voor een hogere pricing door banken dan de afgelopen jaren. De kredietcrisis werkt door via de gestegen risicopremies op vreemd vermogen. Het CPB heeft in de scenarioperiode tot 2015 verondersteld dat de risicopremie langzaam daalt, maar nog wel hoger blijft dan vóór de kredietcrisis. III. Meer eigen vermogen Banken zullen naast een hogere risico-opslag voor hun leningen structureel meer eigen risicodragend vermogen eisen bij vastgoedinvesteringen. De leverage van nieuwe projecten zal door de afgenomen beschikbaarheid van vreemd vermogen voor de financiering van commercieel vastgoed structureel maximaal 60% tot 70% worden, waarbij ontwikkelaars 10% zelf moeten inbrengen (Harms, 2009). 2. Gebiedsontwikkelingen De structureel beperktere financieringsmogelijkheden en voor langere termijn gestegen bruto aanvangsrendementen resulteren in de komende jaren in serieuze problemen bij gebiedsontwikkelingen. De haalbaarheid komt in gevaar, herprogrammeringen zijn noodzakelijk en samenwerkingen staan onder druk.

I. Haalbaarheid in gevaar De lange termijn realisering van gebiedsontwikkelingen komt naast de financiering in gevaar door de vertraging van de (woning)productie. De geprognosticeerde opbrengststijgingen worden in de toekomst niet gerealiseerd, waardoor de grondexploitaties niet meer kloppen. Hoe langer de stagnatie op de woningmarkt duurt, des te groter de tekorten worden en des te meer vraagtekens bij de haalbaarheid gezet kunne n worden. Dat geldt zeker voor complexe, dure gebiedsontwikkelingen, zoals multifunctionele centrumgebieden. In deze ontwikkelingen worden de excessieve kosten, voortvloeiend uit het meervoudige grondgebruik, niet gedekt. II. Herprogrammering en –fasering noodzakelijk Programmatische uitgangspunten moeten worden herijkt en bezuinigingen op ruimtelijke kwaliteit vinden plaats. De faseringen en herprogrammeringen die bij gebiedsontwikkelingen momenteel plaatsvinden, kunnen problemen in de toekomst veroorzaken. Dat kan het geval zijn als er bijvoorbeeld te veel omzetting naar goedkopere segmenten plaatsvindt, die niet past in het kader van de programmatische lange termijnvisie. Hierdoor sluit het toekomstige programma niet meer aan op de marktbehoeften en komt de kwaliteit van ontwikkelingen in het geding (Haan en Van Leeuwen, 2010). 31

III. Samenwerkingen onder druk Door al deze ontwikkelingen zijn de knelpunten in veel samenwerkingen groot. De verhoudingen in samenwerkingsverbanden komen bij gebiedsontwikkelingen zwaar onder druk te staan. De in de afgelopen jaren veel gebruikte PPSmodellen ondervinden problemen in de toekomst, omdat risicodragend vermogen een schaars goed geworden. Het herfinancieren en meer eigen vermogen inbrengen door ontwikkelaars gaat moeilijk en tegen hogere kosten. Als gevolg hiervan staat, naast de concessie, ook de GEM als model onder druk. Volgens veel ontwikkelaars kunnen het toegepaste joint-venturemodel en concessiemodel niet meer in de toekomst. 3. Bezuinigingen In de komende jaren zullen veel bezuinigingen noodzakelijk zijn. Beperkte overheidsinvesteringen en hervormingen van de woningmarkt zijn hier gevolgen van.

I. Beperkte overheidsinvesteringen Er zal de komende jaren weinig overheidsgeld beschikbaar zijn voor binnenstedelijke ontwikkelingen. De ruimtelijke investeringsopgave is echter enorm groot. Een investeringsimpuls is noodzakelijk om het verstedelijkingsbeleid haalbaar te maken. Gemeenten moeten een derde van de plannen en grondexploitaties schrappen (Stec Groep, 2010). Een derde deel van de grondexploitaties moet worden bevroren. Het overige deel moet worden geactualiseerd, waarbij vooral de opbrengstenkant wijzigt. De plannenmakers krijgen te maken met drastische bezuinigingen. Meer bescheidenheid en herijkte ambities zullen zij de komende jaren tentoon gaan spreiden. II. Hervorming woningmarkt De besparingsmogelijkheden en hervormingsplannen voor de woningmarkt richten zich momenteel met name op het afschaffen van de hypotheekrenteaftrek en de sociale huurwoningenmarkt. Voorbeelden uit andere landen laten zien dat ingrepen in de aftrek kan leiden tot jarenlange negatieve gevolgen en een sterke daling van de waarde van koopwoningen. 4.2. Structurele lange termijn ontwikkelingen Naast de lange termijn gevolgen van de kredietcrisis vindt een aantal ontwikkelingen plaats die het ontwikkellandschap van de toekomst eveneens doen veranderen. De economische ontwikkelingen en de snelheid van het economisch herstel is bepalend voor de situatie van het toekomstige ontwikkellandschap. Het CPB voorspelt een ‘resetting’ van het welvaartsniveau naar 2006, met onder meer gevolgen voor prijzen van vastgoed e n koopkracht van mensen. De economie groeit naar schatting van het CPB met 1¾% gemiddeld per jaar in de periode 2011-2015. Deze groei is lager dan voor de crisis. De werkloosheid en inflatie zullen naar verwachting in deze periode gematigd blijven met 5,25% e n 1,5% in 2015. Volgens het CPB zal er een beperkte koopkrachtstijging plaatsvinden. Voor de lange termijn zijn door het CPB verschillende scenario’s ontworpen. Het effect op de vastgoedmarkt loopt in deze 32

toekomstbeelden sterk uiteen, met name als gevolg van verschillen in bevolkingsprognose en welvaartsontwikkeling (Nozeman, 2010). Structurele ontwikkelingen die in deze paragraaf onderscheiden worden zijn ontwikkelingen op het gebied van demografie, de markt, het beleid en de overheid, de maatschappij en in de vastgoedsector. 1.

Demografische ontwikkelingen

De toekomstige demografische ontwikkelingen in Nederland kenmerken zich met name door vergrijzing van de bevolking en afname van de bevolkingsgroei. De regionale verschillen worden groter en er tekent zich steeds meer een scheidslijn af tussen groei- en krimpgebieden. Krimp betekent een paradigmaverandering in het denken: van gronduitgifte naar grondinname en van nieuwbouw naar sloop (Beukering, 2009). De demografische te ndensen wijzen op een krimpende vraag naar kantoren en winkelruimten. Voor woningbouw is met name het aantal huishoudens relevant (Van Dam ea., 2006). Dit aantal neemt de komende jaren nog toe met ruim 7% in de periode 2010-2020. Volgens de regionale huishoudenprognose s van het CBS en RPB krijgt tot 2025 20% van de gemeenten te maken met een dalend aantal huishoudens. 2.

Marktontwikkelingen

Volgens Vulperhorst (2009) is er niet alleen sprake van een economische crisis, maar ook van een trendbreuk in de vastgoedmarkt.

Van aanbod naar vraag Kenmerkend voor alle marktsegmenten is dat nieuwe ontwikkelingen meer gericht zullen zijn op het verbeteren van de bestaande situatie en het be heer daarvan in plaats van dat ze voortkomen uit (bevolkings)groei. Een krimpende en onder druk staande vastgoedmarkt zal zich voordoen in economische zwakke regio’s en in de regio’s met sterke vergrijzing. Hierdoor zal de nadruk verschuiven van nieuwe investeringen naar vervangingsinvesteringen. Leidende thema’s bij alle marktsegmenten zijn ‘van aanbod naar vraag’ en ‘van kwantiteit naar kwaliteit’. Door de crisis heeft in alle marktsegmenten een versnelde omslag plaatsgevonden van aanbodgericht naar vraaggestuurd. Consumenten en eindgebruikers worden vindingrijker en veeleisender. De vraag in de toekomst is niet zozeer naar meer, maar naar betere bouwproductie, waardoor meer kwaliteit wordt toegevoegd aan wonen, werken, winkelen en leven. Markt voor commercieel vastgoed Er is een structureel overaanbod ontstaan aan kantoren(locaties), winkels e n bedrijfsruimten. Veel bestaande voorraad van de kantorenmarkt staat leeg omdat deze niet voldoet aan de huidige vraag naar kwaliteit. Een belangrijk deel hiervan zal ook de komende jaren niet verhuurd worden, waardoor de structurele leegstand nog groter wordt. Door de vergrijzing van de bevolking en de daarmee samenhangende dalende werkgelegenheidsgroei neemt het aantal kantoorbanen aanzienlijk af. Tot 33

2013 is er sprake van een verzadigde kantorenmarkt én een per huurder krimpend gebruiksoppervlak (Twijnstra Gudde, 2010). De leegstand drukt de prijzen en zal de komende 3 tot 5 jaar verdubbelen van 7,3 miljoen vierkante meter tot 15 miljoen. Naast de be zuinigingen op huisvesting heeft ook de opkomst van het ‘nieuwe werken’ hier invloed op. De kantorenmarkt wordt steeds meer een vervangingsmarkt. De winkelmarkt is al langer voor een groot gedeelte een vervangingsmarkt. Ook in dit segment is de planvoorraad veel groter dan ooit gerealiseerd zal worden. De markt voor retailvastgoed zal de komende jaren veranderen. Een meer consumentgericht landschap zal ontstaan met beperkte groei in de consumentenbestedingen. Een nieuwe detailhandelsstructuur met meer verschillende retailconcepten met eigen doelgroep en verzorgingsgebied ten aanzien van convenience, fun e n target shopping ontwikkelt zich. Met de herontwikkeling van bestaande (binnenstedelijke) winkelcentra is een kwaliteitsslag mogelijk. De herstructurering van bedrijventerreinen zal in de komende jaren ook aangepakt moeten worden. Dit is nauwelijks van de grond gekomen omdat het nog steeds financieel aantrekkelijker is om nieuwe locaties te ontwikkelen.

Woningmarkt Een daling van de woningbouwproductie in de komende jaren wordt veroorzaakt door het teruggelopen consumentenvertrouwen en de vraagstaking als gevolg van de kredietcrisis. De vraag naar woningen is nog steeds structureel groter is dan het aanbod, waardoor de vraagafname van tijdelijke aard zal zijn. Zonder grote wijzigingen in het stelsel blijft er in de komende jaren een vraagoverschot en zal de markt, afhankelijk van de duur van de recessie, zich op termijn herstellen (Noordanus, 2009). Ondanks een voorzichtig herstel van de woningmarkt kan het structureel herstel nog wel even duren door de lastige kabinetsformatie, geen snelle politieke besluitvorming over de hypotheekrenteaftrek, het effect van de overheidsbezuinigingen en blijvende onzekerheid over de schulde ncrisis in het eurogebied (Bartjens, 2010). De grotere regionale verschillen veranderen echter de woningbehoefte. Bovendien wijst recent onderzoek op een toegenomen spanning tussen woonwensen (behoefte aan laagbouw buiten de stad) en overheidsambities (appartementen in steden) (NBV, 2010). 3.

Beleids-/overheidsontwikkelingen

Meer binnenstedelijk en complexer De komende jaren zullen de binnenstedelijke herstructureringsopgaven sterk toenemen. Het einde van de grootschalige Vinex-opgaven is inmiddels in zicht, waardoor de toekomstige ontwikkelingsopgaven met name binnenstedelijk zullen plaatsvinden. Binne nstedelijk ontwikkelen is ingewikkeld en vereist grote investeringen waar veel vermogen voor nodig is. Complexere regelgeving Naast de be zuinigingen e n keuzes op het gebied van de hervorming van de 34

woningmarkt, zal naar verwachting de overheidsinvloed toenemen op het gebied van regelgeving en programmering. De nieuwe verstedelijkingsronde 2010-2020 legt een zwaar accent op stedelijke verdichting. De RO-regelgeving wordt complexer. Met betrekking tot concurrentie en staatssteun veroorzaakt de Brusselse regelgeving bovendien onzekerheden ten aanzien van toekomstige mogelijke samenwerkingsvormen. Nieuwe ontwikkelingen in het (Europees) aanbestedingsrecht leiden ertoe dat overheden zorgvuldiger hun private partners moeten gaan selecteren. Door verschillende uitspraken van het Europese Hof geldt in het algemeen dat er in de toekomst een grotere scheiding tusse n de taken van publieke en private partijen gemaakt moet worden (Bregman, 2010).

Rol overheid De vraag is in hoeverre de overheid zich over tien jaar heeft teruggetrokken uit het ontwikkelingsproces. Ondanks dat de toekomstige rol van de overheid nog niet is uitgekristalliseerd lijkt duidelijk dat de overheden zich meer op hun kerntaken gaan richten. De scheiding tussen grondexploitatie en vastgoedontwikkeling zal groter worden. Overheden kunnen mogelijk in grond investeren en zich richten op de grondexploitaties, maar zullen nog terughoudender worden met het investeren in vastgoed. Zowel door de crisis als door de over-programmering is een overcapaciteit van de planvoorraad ontstaan, die de ambities van overheden zullen wijzigen. 4.

Maatschappelijke ontwikkelingen

Grondstoffen worden schaars. Vanwege de mondiale vraag zullen de grondstofprijzen en bouwkosten stijgen. Duurzaamheid zal ook in de toekomst hoog op de publieke en de private agenda staan. Zowel vastgoed als gebieden zullen in de toekomst op een integrale wijze duurzamer worden ontwikkeld, waarbij naast energiebesparing ook de kwaliteit, levensduur, flexibiliteit, materiaalgebruik, watergebruik en afvalbeperking van belang zijn. Een verschuiving van investeringen in nieuwe gebouwen naar het verduurzamen van bestaande gebouwen zal plaatsvinden. Naast de kwaliteit van de leefomgeving zal de maatschappelijke rol van ontwikkelaars meer aandacht krijgen. Transparantie en maatschappelijke verantwoordelijkheid worden belangrijk, bijvoorbeeld ten aanzien van structurele leegstand e n het meer tot recht laten komen van belangen van verschillende maatschappelijke stakeholders. 5.

Ontwikkelingen in de vastgoedsector

De tijd van grote projecten is voorbij (Vulperhorst, 2009). Verdere schaalverkleining vindt plaats bij alle private partijen. Er vindt een herverkaveling van posities en rollen van verschillende partijen in het ontwikkellandschap plaats (Hoogendoorn ea., 2009). Partijen in de keten lijken zich te gaan richten op hun kernactiviteiten. Zoals in het begin van dit hoofdstuk is aangegeven zullen de vastgoedfinanciers een meer terughoudende rol gaan innemen. Financiële instellingen heroverwegen hun vastgoedontwikkelingsactiviteiten. Zij gaan zich naar verwachting als meer risicomijdende partijen opstellen en zullen hogere eisen aan marktpartijen stellen. 35

Corporaties hebben mede als gevolg van de economische crisis minder geld in kas. Naast de verplichting van vennootschapsbelasting en investeren in de ‘prachtwijken’ leidt dit tot minder nieuwbouw. Vanuit Europese regels moeten woningcorporaties in de toekomst 90% van het vrijkomende woningbezit toewijzen aan huishoudens met een inkomen tot €33.000. Ze zullen niet meer de middelen hebben om veel grondposities in of over te nemen. Naar verwachting zullen corporaties zich in de toekomst meer gaan richten op hun kerntaken in de volkshuisvesting. Beleggers hebben nog steeds forse portefeuilles vastgoed. Zij zullen zich naar verwachting op hun portefeuilles richten en deze versterken. Daarnaast zullen beleggers zich actiever met ontwikkelen gaan bemoeien (Vulperhorst, 2009).

4.3.

Het toekomstige ontwikkelingslandschap

Het krachtenveld De beschreven veelal macro-ontwikkelingen resulteren in een toekomstig ander speelveld voor ontwikkelaars. Op mesoniveau kan het 5-krachtenmodel van Porter (1980) worden toegepast op de ontwikkelbranche. De toepassing resulteert in het beeld dat de aantrekkelijkheid van de sector in de toekomst minder groot is, terwijl de concurrentie onder ontwikkelaars juist aanzienlijk toeneemt. De toetredingsbarrières waren de afgelopen jaren laag. Het aantal ontwikkelaars, aangetrokken door de winstgevendheid, is flink toegenomen. De crisis leidt tot minder ontwikkelaars. De uittredingsbarrières zijn echter voor ontwikkelaars met grondportefeuilles relatief hoog, waardoor veel ontwikkelaars ervoor kiezen hun activiteiten voort te zetten. Het gevolg voor de toekomst is overcapaciteit. De prijzen komen als gevolg hiervan onder druk te staan. Door de versnelde omslag van aanbodgericht naar vraaggestuurd hebben klanten in de verschillende marktsegmenten meer macht gekregen. Zowel de afnemers (beleggers en eindgebruikers) als de gebruikers (bedrijven en consumenten) worden veeleisender en kritischer. De onderhandelingsmacht van ontwikkelaars neemt af. De belangrijkste toeleveranciers, financiers en investeerders, worden eveneens veeleisender doordat de financieringsmogelijkheden in de toekomst minder zullen zijn. Impact en kans Onderzoek onder middelgrote ontwikkelaars geeft een beeld van wat ontwikkelaars als bedreigend beschouwen (Nozeman, 2009). De financiële crisis en de implicaties daarvan wordt aangewezen als meest bedreigend, gevolgd door de moeilijkere financiering. Daarna volgen de meer complexe publieke ruimtelijke ordeningsregels, de bevolkingsafname en ten slotte het vinden van goede locaties. In het model in figuur 12 zijn de in de vorige paragraaf beschreven ontwikkelingen samengevoegd. De verticale as geeft de impact weer die de ontwikkelingen hebben op het ontwikkelingslandschap. De horizontale as toont de kans dat de ontwikkelingen zich voordoen. Met de ontwikkelingen aan de rechterzijde van de bogen, die een relatief grote kans op plaatsvinden hebben en waarvan de impact groot is, moet in het toekomstige landschap per definitie rekening worden gehouden. De ontwikkelingen tussen de bogen, waarvan de kans gemiddeld tot groot is dat deze 36

plaatsvinden en waarbij de impact op het landschap groot is, zijn afhankelijk van het toekomstscenario bepalend voor de sector.

Kans ontwikkelingen en impact op sector

midden

uitblijvend herstel

gebiedsontwikkeling in gevaar / einde pps-vormen hervorming woningmarkt

beperkte, duurdere & moeilijke financiering Vinex
binnenstedelijk - aanbod
vraag (vervangingsmarkt)

XXXXXXXX INTRODUCING

Spreker Plaats Datum

complexere regelgeving terugtredende overheid maatschappelijke rol partners
kernactiviteiten duurzaamheid

demografische ontw. (bevolkingsafname) bezuinigingen

laag

Impact op sector

hoog

II

Niet bepalend voor sector

laag

Input voor scenarios

Toepasbaar in iedere toekomst

midden

hoog

Kans op plaatsvinden Figuur 12. Kans ontwikkelingen & impact op sector, bewerkt model Arthur D. Little

De positionering van de ontwikkelingen is op basis van persoonlijke verwachtingen en inschattingen tot stand gekomen. De ontwikkelingen zijn tevens getoetst in het praktijkonderzoek. Bij de onderstaande ontwikkelingen is er een reden om aan te nemen dat de kans groot is dat de ze ontwikkelingen daadwerkelijk plaatsvinden.

-

Demografische ontwikkelingen zijn met aanzienlijk zekerheid te voorspellen. Bezuinigingen zijn een gevolg van de crisis en recessie en zijn reeds

aangekondigd. - Toekomstige beperktere en duurdere financiering wordt door meerdere experts bevestigd. - Binnenstedelijk ontwikkelen is het beleid van de overheid. - De omslag naar een vragers- en vervangingsmarkt heeft zich al ingezet. De inschatting van de grootte van de impact op de sector wordt duidelijk bij de toelichting op de gevolgen voor de businessmodellen van ontwikkelaars. Deze gevolgen worden in de volgende paragraaf beschreven. 37

4.4.

Het effect op businessmodellen

Duidelijk is dat de tijd van vóór de crisis niet meer terug zal keren. Het ontwikkellandschap is structureel veranderd. Wat betekent dit toekomstige landschap op microniveau voor individuele ontwikkelaars? De businessmodellen zijn afgeleid van de strategische oriëntaties. De structurele ontwikkelingen noodzaken nieuwe toetsing van de strategische oriëntaties. Vanuit de theorie bezien is het logisch dat daarom eerst de gevolgen van het veranderde ontwikkellandschap op de strategische oriëntaties worden beschreven. De businessmodellen van ontwikkelaars staan op dit moment echter al zwaar onder druk. Bovendien komen de gevolgen van de lange termijn ontwikkelingen duidelijk tot uiting in de elementen van het businessmodel. Als gevolg daarvan wordt eerst het effect op de businessmodellen beschreven. Klant en doelgroep Ontwikkelingen op het gebied van de demografie, de markt en het overheidsbeleid zullen voor ontwikkelaars de meeste gevolgen hebben voor het element klant. Zowel de ontwikkelopgaven als de samenstelling, positie en behoeften van klanten ondergaan in de komende jaren flinke wijzigingen. De vertrouwde focus op nieuwbouw voldoet niet meer, nu de kantoren- en winkelmarkt en delen van de woningmarkt veranderen in een vervangingsmarkt. In de vraaggestuurde markt, die gekenmerkt wordt door marktverzadiging en overcapaciteit worden ontwikkelaars gedwongen op de markt inspelen. De (andere en nieuwe) behoefte n van afnemers en gebruikers worden in alle marktsegmenten leidend. Ook de relatie tot de publieke doelgroep leidt tot andere verhoudingen. Door de structurele bezuinigingen en mogelijk terugtredende rol van de overheid neemt het overnemen van gronden en de financiële bijdrage ten behoeve van de publieke investeringsvraag respectievelijk af. De plaats in de waardeketen Alle onderscheiden lange termijn ontwikkelingen hebbe n invloed op de vastgoedwaardeketen. De wijzigingen die zich voordoen in de waardeketen zullen tevens effect hebben op alle ontwikkelaars en hun positionering in de keten. Het beleid van ontwikkelaars om ter ondersteuning van hun activiteiten in een steeds vroeger stadium (strategische) grondposities in te nemen, heeft invloed op de financieringsstructuur van ontwikkelaars. Bij ontwikkelaars met grondportefeuilles resulteren de investeringen in grondportefeuilles in (te veel) vermogensbeslag, terwijl de financieringsruimte kleiner is en het vermogensbeslag juist verlaagd dient te worden. Daarnaast hebben prijsveranderingen grote invloed op het resultaat en het weerstandsvermogen (Van Rooij, 2009). Bovendien zal het vinden van goede locaties en ontwikkelingsmogelijkheden met de nadruk op binnenstedelijke ontwikkelingen veel moeilijker worden. Vooral de fysiek lastige locaties blijven over. De werkwijze van ontwikkelaars met hun kernactiviteiten aan het einde van de keten en ook het op grote schaal in portefeuille houden van ontwikkelingen is lastig en 38

minder interessant geworden vanwege het mogelijk uitblijven van toekomstige waardestijging en de benodigde grote hoeveelheid middelen. Resources Met name de financiële-, maatschappelijke en overheidsontwikkelingen hebben grote gevolgen voor de resources van ontwikkelaars. Ontwikkelaars krijgen te maken met een schaarste aan middelen door bezuinigingen van de overheden en door de ontwikkelingen ten aanzien van de financiering. De blijvende stringentere kredietverstrekking brengt de financiering en daarmee de mogelijkheid van ontwikkelingen direct in gevaar. De gestegen risicopremies lijden daarnaast tot hogere financieringslaste n. De financiële ontwikkelingen zet het businessmodel van de meeste ontwikkelaars zwaar onder druk. De investeringsmogelijkheden van ontwikkelaars worden in de toekomst sterk afhankelijk van de bereidheid van financiële instellingen om krediet te verstrekken. Naast de beschreven gevolgen voor ontwikkelaars met grondposities zijn er meer structurele gevolgen. Ontwikkelingsprojecten in commercieel vastgoed zijn ondanks de be schikbaarheid van een huurder met een huurcontract door strengere eisen moeilijk te financieren. Veel ontwikkelaars kunnen de schaal van de huidige projecte n niet meer op dezelfde manier aan. Kleinschalige en overzichtelijke projecten met een korte doorlooptijd zullen de meeste kans maken om gefinancierd te worden. Binne nstedelijke (gebieds)ontwikkelingen zijn echter vaak complex, langdurig en kapitaalsintensief. De verschuiving naar de steeds groter, complexer en duurder wordende binnenstedelijke herontwikkelingsopgaven vereist meer vreemd vermogen en daardoor ook meer eigen vermogen. Gebiedsontwikkelingen zijn groter en duren nog langer. De lange horizon van de ontwikkelingen heeft een groot negatief effect op het vermogensbeslag. Ontwikkelaars hebben moeite om hun grondposities opnieuw te financieren, waardoor de haalbaarheid van gebiedsontwikkelingen moeilijk wordt. In de huidige PPS modellen, kunnen veel ontwikkelaars in de toekomst niet participeren door de hoge risico’s en het vereiste kapitaalbeslag. Bij de langjarige gebiedsontwikkelingen en transformatieopgaven verandert hierdoor de positie van ontwikkelaars ten opzichte van overheden bij publiek-private samenwerkingen. Hierdoor zijn de gevolgen van knelpunten in de resources bij gebiedsontwikkelingen ook aanzienlijk groter. Daarnaast zullen middelen in de toekomst duurzamer worden gebruikt, als gevolg van schaarste en prijsstijging. Bovendien eist het meer complexe toekomstige landschap meer professionaliteit, expertise en ervaring. De meeste ontwikkelaars betreden het speelveld echter met een stevig afgeslankte organisatie. Toegevoegde waarde Waardetoevoeging met ontwikkelingsactiviteiten zal in toekomst door de gevolgen op het gebeid van de demografie, de (financiële) markt en door de maatschappelijke 39

ontwikkelingen niet meer op de gangbare manier kunnen. De eisen nemen toe, die op deze gebieden aan ontwikkelaars worden gesteld. Andere en nieuwe producte n en processen zijn het gevolg, zoals andere meer duurzame producten en processen, samenwerking met maatschappelijke betrokken partijen, klantgerichtere processen en producten die beter aansluiten bij wensen van bijvoorbeeld investeerders en senioren. De toegevoegde waarde van ontwikkelaars op het gebied van de investeringsbereidheid en het dragen van financieel risico zijn afgenomen doordat vastgoedfinanciering moeilijker blijft en risicodragend vermogen een schaars goed is geworden. Ook het nemen van ontwikkelingsinitiatieven zal lastiger zijn dan vóór de crisis. Als gevolg hiervan valt in het toekomstige landschap een aanzienlijk deel van de toegevoegde waarde als basis van bestaan van ontwikkelaars weg. Verdienmodel Door alle lange termijn ontwikkelingen verandert en wankelt de bedrijfseconomische grondslag van het verdienmodel van ontwikkelaars. Ontwikkelaars kunnen in de toekomst minder risico lopen. Als gevolg hiervan komen de winst- en risicopremies onder druk te staan. Daarnaast stokken de resources, terwijl er juist meer nodig zijn. Bovendien worden de inputkosten verhoogd. Ee n hogere risico-opslag bij banken betekent meer kosten en een hogere kostprijs van projecten. Bovendien maken ontwikkelaars uit zekerheidsoogpunt naar aanleiding van verkeerd ingeschatte risico’s, de winst- en risicopremies hoger. De stijgende prijzen die deze ontwikkelingen als gevolg hebben, kunnen niet worden doorgevoerd, omdat door de veranderde markt de prijzen juist dalen. Door deze combinatie staan de marges geheel onder druk. Binnenstedelijk ontwikkelen vergt meer investeringen. De moeilijke en dure locaties hebben meer kritische kosten-batenbalansen dan uitleggebieden. De ontwikkelaars met grondposities zijn extra kwetsbaar door de gevolgen van prijsveranderingen voor onder andere de financieringsruimte. Bij gebiedsontwikkelingen zijn de risicopremies al hoger. Als de prijsstijginge n niet worden waargemaakt blijven de grondexploitaties vastlopen met als gevolg onoverzienbare problemen ten aanzien van het verdienmodel. De lagere winst- en risicopremies in combinatie met hogere kosten leiden tot een daling van de langjarige gemiddelde marges van ontwikkelaars de komende jaren. De verdienmodellen lopen vast.

Businessmodellen wijzigen Experts betogen dat het faillissement van private gebiedsontwikkelaars een feit is (Harkes, 2009). Door de combinatie van lange termijn ontwikkelingen zijn inderdaad serieuze en structurele knelpunten bij ontwikkelaars te voorzien. De ontwikkelingen hebben het grootste directe effect op de resources en de klant/markt. Als gevolg daarvan staan echter alle elementen van het businessmodel van ontwikkelaars onder druk. Het resulteert in een verhoogd risicoprofiel voor ontwikkelaars, terwijl tijdens de crisis juist is gebleken dat het risicobereik door ontwikkelaars is overschat. 40

Alle typen ontwikkelaars zullen de gevolgen ondervinden. De situatie is per type ontwikkelaar wel verschillend. Zonder back-up van een moederconcern zal, in tegenstelling tot de ontwikkelaars met financiële moeders, het risicobereik bij de onafhankelijke ontwikkelaars het sterkst bijgesteld dienen te worden en zal de financiering het moeilijkst te verkrijgen zijn. De ontwikkelaars met grondposities kunnen op de vertrouwde wijze hun verdienpotentieel op de langere termijn niet meer veilig stellen. Ook het vinden van een huurder voor kantoorontwikkelingen is niet meer genoeg en er is meer eigen vermogen vereist dan er beschikbaar is. De gevolgen van de schaarste uiten zich bij gebiedsontwikkeling in een nog sterkere mate, met alle gevolgen van dien.

4.5.

Het effect op strategische oriëntaties

Als de businessmodellen zo sterk onder druk staan dat wijziging noodzakelijk is, is het op z’n minst twijfelachtig of de strategische oriëntaties en activiteiten die gestoeld zijn op het voorbije succes nog succesvol kunnen zijn in de toekomst. Volgens Vulperhorst (2009) zal de bouw- en vastgoedsector, na het ‘tijdperk van het krediet’ door de schaarse financieringsmogelijkheden, tot een nieuwe marktordening worden gedwongen.

Groeistrategieën voldoen niet meer Door de beschreven structurele ontwikkelingen die zich aandienen, zoals een lagere groei en de ontbrekende ruime kredietverschaffing van vóór de crisis, valt de basis voor de voortgaande schaalvergroting weg. De groeistrategieën van vóór de crisis die met name gericht waren op concentratie (verticale integratie en horizontale groei) zijn in het toekomstige ontwikkellandschap niet meer de basis voor succes.

Nieuwe markt

Bestaande markt

Bestaande productgroep

Marktpenetratie

Nieuwe productgroep

Productontwikkeling

? Marktontwikkeling

diversificatie

Figuur 13. Groeistrategieën in het toekomstige ontwikkellandschap 41

Marktpenetratie De omzet vergroten door meer te verkopen aan klanten in bestaande markten met bestaande producten (marktpenetratie) wordt steeds moeilijker. Dat is zeker het geval in de verzadigde markt voor commercieel vastgoed, maar ook in een deel van de woningmarkt, die zich in de toekomst als een vervangingsmarkt kenmerkt. Door andere ontwikkelingen, zoals de complexere locaties, zal de groei in het aanbod moeilijk te realiseren zijn. Het afnemende belang van marktpenetratie voor de toekomst blijkt ook uit een onderzoek onder middelgrote ontwikkelaars (Nozeman, 2009). Opvallend is dat nog wel 80% van de ontwikkelaars aangeeft deze strategie in de toekomst in te zetten. In de toekomstige kleinere markt kan echter slechts een enkele succesvolle ontwikkelaar het marktaandeel vergroten. Het is onmogelijk dat 80% van de ontwikkelaars met deze strategie met de huidige producten in de zelfde markt hun omzet zal kunnen vergroten. Marktontwikkeling Met de bestaande producten een nieuwe markt ontwikkelen zal in de toekomst ook lastig zijn. Marktontwikkeling in Nederland is in de meeste gevallen maar matig interessant. In krimpgebieden is het moeilijk om omzet te vergroten omdat er minder ontwikkelingen zijn. Uitbreiding naar groeigebieden is lastig omdat de concurrentie hevig is. Bovendien is daar dan nog geen positie en netwerk opgebouwd. In het voornoemd onderzoek geven ontwikkelaars aan dat ze marktontwikkeling in de toekomst in het buite nland willen toe passen als gevolg van de verzadigende markt in Nederland. Voor weinig ontwikkelaars lijkt deze strategie als gevolg van verlaging van het risicoprofiel nog te zijn weggelegd. Productontwikkeling Productontwikkeling kan succesvol zijn, maar de mogelijkheden zijn afhankelijk van de benodigde investeringen en vereisen focus. Productontwikkeling in een sterk veranderende markt wordt diversificatie, waardoor de risico’s toenemen. Als gevolg van ontwikkelingen en de noodzakelijke verlaging van het risicoprofiel worden ketenverlenging en ketenintegratie kritischer. Achterwaartse integratie door grondaankoop kost veel vermogensbeslag. Het in portefeuille houden van ontwikkeld vastgoed, voorwaartse integratie, is als gevolg hiervan ook moeilijk. Diversificatie Diversificatie strategieën zijn in het toekomstige complexe en dynamische landschap nog risicovoller. Diversificatie zal door de beperkte middelen tevens moeilijk te realiseren zijn. Deze strategie leidt zeker niet tot risicoreductie.

Implementatie Zowel de interne als de externe implementatie van de groeistrategieën kunnen niet meer gebaseerd worden op ruime kredietverschaffing en ‘goedkoop’ vreemd 42

vermogen. Indien acquisitie van andere ontwikkelaars mogelijk is, leidt het tot omzetstijging, maar blijft winstverbetering moeilijk. De mogelijkheid tot het verhogen van prijzen is er niet of beperkt in de huidige en toekomstige vragersmarkt.

Spaans onderzoek: concentratie en schaalgrootte Onderzoek onder Spaanse ontwikkelaars naar welke typen Spaanse vastgoed bedrijven zullen overleven toont aan dat de grootte van de onderneming een relevante factor is (Sanchez-Robles, 2010). Ontwikkelaars hebben in de periode 2004-2007 een positieve relatie tussen grootte en ROE en grote ontwikkelaars zijn relatief meer geleveraged en hebben grotere marges. De interpretatie is dat deze ontwikkelaars de kritische massa hebben om vaste kosten te dragen en meer efficiency te realiseren en dat een concentratieproces in de Spaanse vastgoedsector winst als gevolg van efficiencyvoordelen met zich mee zal brengen. De resultaten van het onderzoek zijn niet één op één te vertalen naar de situatie van de Nederlandse ontwikkelaars omdat twee aspecten duidelijk verschillend zijn. Ten eerste is in de Spaanse markt de afgelopen jaren door toetreding van veel ontwikkelaars en de bouw van een enorme hoeveelheid huizen met het oog op de gezinsverdunning en de instroom van migranten, een aanzienlijke overcapaciteit gecreëerd. Hierdoor was het voor een deel van de ontwikkelaars vóór de crisis al moeilijk om te overleven. In Nederland is de bouwproductie structureel (te) laag geweest in de jaren voor de crisis, waardoor er druk was op de woningmarkt en niet speculatief gebouwd werd (De Graaf, 2008). Ten tweede is het onwaarschijnlijk dat deze grote ondernemingen met minder vreemd vermogen, zoals de toekomstige situatie zal zijn, hetzelfde efficiencyniveau en resultaat zullen behalen. Derhalve lijkt als gevolg van de crisis een concentratieproces, ondanks dat het wenselijk is voor efficiëntiedoeleinden, onwaarschijnlijk omdat de schaalvergroting moeilijk te financieren is. De onderzoeksresultaten betreffen de situatie van vóór de crisis en zijn door de structurele huidige en toekomstige veranderingen lastig te gebruiken om uitspraken te doen over de toekomstige situatie. Interessant aan het onderzoek is dat momenteel de overlevingsvraag in de Nederlandse situatie ook aan de orde is en dat de toekomstige markt gekenmerkt wordt door overcapaciteit. Zoals eerder in dit hoofdstuk is geschetst neemt de rivaliteit tussen ontwikkelaars aanzienlijk toe terwijl de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak afneemt. De noodzaak voor ontwikkelaars voor een stevige strategie om onderscheidend vermogen te ontwikkelen neemt toe. Kostenefficiency is voor ontwikkelaars cruciaal om marges mogelijk te maken en het verdienmodel toekomstwaarde te geven.

4.6.

Andere businessmodellen en geen groeistrategieën

De omgeving van ontwikkelaars zal in de komende jaren aan grote dynamiek onderhevig zijn. Ondanks de grote onzekerheid, is duidelijk dat de tijd van vóór de crisis niet terug komt. De omgeving is blijvend veranderd en de ontwikkelingen 43

stellen ontwikkelaars voor forse uitdagingen. Het toekomstige ontwikkellandschap heeft op micro-niveau voor de individuele ontwikkelaars de nodige gevolgen. De effecten van de in dit hoofdstuk geschetste ontwikkelingen ten aanzien van de elementen van de businessmodellen zijn groot. De huidige crisis, lange termijn ontwikkelingen en gevolgen ten aanzie n van verschuiving en verandering in elementen van businessmodellen leert dat het gewoon voortzetten van de huidige ontwikkelpraktijk niet meer succesvol zal zijn. Een kans zien en op een eenvoudige manier omzet maken zit er in de toekomst voor ontwikkelaars niet meer in. De huidige korte termijn strategieën om de stagnatie te doorbreken dienen afgestemd te worden op de lange termijn strategie die inspeelt op de situatie die na de recessie ontstaat. De focus op groei wijzigt echter. De strategische oriëntaties van de klassieke theorieën en de bijbehorende traditionele groeimodellen zijn gericht op concentratie en diversificatie en zijn niet meer geldig in een ander tijdsgewricht. Er is sprake van een groeistrategie-paradox.

44

5. Kritische succesfactoren, strategieën en businessmodellen Het is de vraag welke rol in de toekomst is weggelegd voor ontwikkelaars. De ontwikkelingen die zich in het ontwikkellandschap afspelen creëren een nieuwe toekomst waarin kwalitatieve in plaats van kwantitatieve groei belangrijk is. Ontwikkelaars zullen zich met nieuwe businessmodellen op een andere vorm van waardecreatie moeten gaan richten. De eerste ontwikkelaars die hun strategische oriëntatie en daarvan afgeleide businessmodel aanpassen kunnen zich succesvol positioneren in het toekomstige landschap. In dit hoofdstuk worden kritische succesfactoren benoemd die een rol spelen in mogelijke succesvolle strategische oriëntaties. Noodzakelijke en onderscheidende competenties en mogelijk strategische oriëntaties zijn beschreven. Daarna komen nieuwe businessmodellen voor ontwikkelaars aan bod.

5.1.

Kritische succesfactoren voor de toekomst

Een kritische succesfactor (KSF) is een kenmerk van de organisatie of omgeving dat essentieel is voor de levensvatbaarheid en het succes van die organisatie (Kaplan & Norton, 2001). Het is datgene waarin ontwikkelaars moeten excelleren teneinde hun continuïteit te waarborgen. Hierbij kan onderscheid kan worden gemaakt tusse n KSFen op het niveau van de bedrijfstak en KSFen voor individuele ontwikkelaars (Rockart & De Long, 1988). Sterke kerncompetenties vormen een kritische factor voor ontwikkelaars om in de toekomst succesvol te zijn. Ee n kerncompetentie levert waarde op voor de consument, is onderscheidend en is uitbreidbaar (Hamel en Prahalad, 1994). Bij 80% van de ondernemingen draait de kern van de nieuwe strategie om een competentie waarvan die onderneming zich niet bewust was dat het een kerncompetentie is (Zook and Allen, 2001). Vaak zijn de kerncompetenties niet geëxpliciteerd. Dat is ook het geval bij de meeste ontwikkelaars. Uit onderzoek blijkt dat slechts 5 tot 10% van winstgevende en groeiende ondernemingen hun core business fundamenteel hebben geherdefinieerd (Zook and Allen, 2001). Een belangrijke valkuil is echter ook het nalaten van het anticiperen op een noodzakelijke herdefinitie van kerncompetenties. Onderscheid kan worden gemaakt tussen noodzakelijke competenties en onderscheidende competenties voor ontwikkelaars.

5.2.

Noodzakelijke kerncompetenties

Noodzakelijke competenties zijn kritische succesfactoren die essentieel zijn voor de levensvatbaarheid van ontwikkelaars. Ze gelden voor de bedrijfstak. Welke kerncompetenties hebben ontwikkelaars nodig om deel te nemen in het toekomstige ontwikkellandschap? Enkele competenties die noodzakelijk blijken te zijn in de overlevingsfase blijven ook in de toekomst van groot belang voor ontwikkelaars. Voldoende financieringsbronne n zijn voor de ontwikkelaars nieuwe stijl voor de levensvatbaarheid essentieel. Ook zal 45

meer eigen vermogen benodigd zijn. Ontwikkelaars moeten hun risicobereik verlagen en met minder risico gaan ontwikkelen. Naast een naar beneden bijgesteld beheersbaar risicoprofiel moet het vermogensbeslag beperkt blijven. Waar nodig dient balansverkorting plaats te vinde n. De hoeveelheid projecten in hun ontwikkelingsportefeuilles worden teruggeschroefd. Ontwikkelaars zullen minder geld in elk project steken. Door met kleinere porties genoegen te nemen, kunnen de risico’s ook met minder projecten goed gespreid worden. Projecten zullen meer gefaseerd worden en faseringen worden opgerekt. Om de kosten te drukken zal een efficiencyslag in het ontwikkelingsproces moeten plaatsvinden. De processen zullen meer ingericht gaan worden vanuit kostenbeheersing als randvoorwaarde voor renderende activiteiten in plaats van dat dit gebeurt vanuit concurrentie oogpunt. Andere noodzakelijke kerncompetenties die voor ontwikkelaars belangrijk zijn in het toekomstige landschap:

-

Flexibiliteit is nodig om op de in hoofdstuk 3 en 4 be schreven korte en lange termijnontwikkelingen in te spelen.

-

Door de gedeeltelijk krimpende markt en de overprogrammering is er noodzaak om vanuit een lange termijn perspectief en helikopterview te gaan ontwikkelen.

-

De steeds complexer wordende gebiedsontwikkelingen vereisen naast risicobeperking meer professionaliteit en kennis.

-

Duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid zullen samen met lokaal draagvlak randvoorwaarden vormen om opdrachten te genereren.

-

Meer transparantie in kosten en winstdoelstellingen en risico’s van ontwikkelaars zal de samenwerking met publieke partners bevorderen.

Het beschikken over noodzakelijke competenties zijn randvoorwaarden voor succes, maar daarmee hebben ontwikkelaars echter nog niet een succesvol businessmodel.

5.3.

Generieke strategieën

Veel succesvolle organisaties zijn succesvol geworden omdat ze een duidelijke keuze hebben gemaakt. Generieke strategieën zijn manieren waarop organisaties zich in de markt kunnen onderscheiden (Porter, 1985). Mogelijke strategieën zijn overall

costleadership, differentiatie en focusstrategie. Deze strategieën zijn gebaseerd op twee mogelijkheden om strategisch voordeel te behalen: het beheersen van de kosten of beheersing van het product en het bedienen van de gehele markt of een specifiek deel daarvan. In het verlengde van Porter kijken Treacey en Wiersema naar waardeproposities (Treacey en Wiersema, 2001). Om leidend te zijn moet een keuze gemaakt worden uit de volgende basisstrategieën en waardeproposities:

De

operational excellence: een efficiënte organisatie (kostprijsleiderschap) product leadership: het be ste product (productleiderschap) customer intimacy: een nauwe band met de klant (klant partnership) gekozen strategie levert een bepaalde waarde op voor de klant en vereist een of 46

meerdere specifieke kerncompetenties. De overige twee moeten op een minimaal concurrerend niveau worden gedaan.

Operational excellence De basisstrategie operational excellence, die in het verleden met succes werd ingezet, is in de toekomst voor ontwikkelaars niet meer voldoende om zich te onderscheiden. Een efficië nte organisatie en lage koste n zijn randvoorwaarden voor het verdienmodel en de levensvatbaarheid van de organisatie. Ook na de crisis blijven de kasstromen en lage kosten belangrijk.

Differentiatie In onderzoek geven middelgrote ontwikkelaars aan zich in de toekomst met name te richten op differentiatie strategieën (Nozeman, 2009). Door het bieden van meer kwaliteit en/of nieuwe producten en services verwachten zij zich zodoende te onderscheiden van concurrenten. Zoals in het vorige hoofdstuk is be schreven krijgen ontwikkelaars de ‘kwantitatieve groeistrategieën’ van vóór de crisis met focus op schaalgrootte, financiering en grond in het toekomstige ontwikkelomgeving echter niet meer gerealiseerd. De risico’s van het bedienen van de gehele (veranderende) markt(en) met nieuwe producten en activiteiten in het toekomstige landschap is te risicovol. Differentiatie sluit niet aan bij een lager risicobereik. Focus Schaars ontwikkelingsgeld kan maar één keer worden uitgegeven. Het is voor ontwikkelaars van belang om heldere prioriteiten te stellen en keuzes te maken om een nieuwe plek in het veranderde speelveld te bevechten. Als gevolg van de grote turbulentie in de bedrijfstak en het structureel veranderende speelveld zijn veel ontwikkelaars, net als andere spelers in de vastgoedketen, genoodzaakt terug te keren naar hun kernactiviteiten en/of deze te herdefiniëren. In de toekomst zullen daardoor focusstrategieën noodzakelijk zijn, waarbij ontwikkelaars bewust kiezen om zich te richten op een gedeelte van de markt. De overall markt kent geen groei, maar met een sterke focus of nichestrategie is het nog steeds mogelijk om in deelmarkten met activiteiten te onderscheiden en succesvol te zijn. Met een duidelijke focus kan in het toekomstige complexere ontwikkellandschap met geconcentreerde inzet van bedrijfsmiddelen specialisatie worden opgebouwd en expertise worden ontwikkeld. De focus en keuzes zorgen voor concurrentiekracht. 5.4.

Focusstrategieën

Ontwikkelaars maken met een focusstrategie de keuze zich te richten op product- of klantleiderschap in een deel van de markt.

1. Customer intimacy De vastgoedketen is nog sterk productgericht. Veel ontwikkelaars zijn contextgedreven en gericht op de locatie. Ontwikkelaars die zich richten op een

customer intimacy strategie gaan veel vraaggerichter werken, doorgronden de onderliggende (latente) behoefte n en vertalen deze in vastgoedproducten. De kennis van klant en markt staan centraal. Customer intimacy betekent projecten 47

ontwikkelen omdat er behoefte aan is. Alleen de beschikbaarheid van financiering of de wens van een publieke partij, bijvoorbeeld als icoon of als draagvlak voor publieke voorzieningen, vormt onvoldoende basis voor een ontwikkeling. De klantmacht wordt groter en de concurrentie neemt toe, winst is derhalve in alle segmenten te behalen. I. Woningbouw Consumenten kan meer keuzevrijheid worden geboden. Ontwikkelaars kunnen hen bij de plantontwikkeling betrekken en op hun (latente) behoeften inspelen. De behoefte van consumenten is leidend. In de woningbouw zal de tendens ‘van massa naar efficiënt maatwerk’ zijn. De focus kan zich richten op doelgroepen, bijvoorbeeld studenten, senioren of op basis van bestedingsbedrag of leefstijlen. II. Commercieel vastgoed In de vervangingsmarkt zal niet meer op grote schaal voor anonieme gebruikers ontwikkeld worden. De opdracht van de afnemer en de huisvestigingsbehoefte van de (potentiële) gebruiker zijn het vertrekpunt en leidend voor de locatie en de ontwikkeling. Afnemers en eindgebruikers kunnen eerder bij de planontwikkeling worden betrokken. Met inzicht in werkprocessen kunnen ontwikkelaars nieuwe flexibele huisvestingsconcepte n voor eindgebruikers en opdrachtgevers creëren.

2. Product leadership Ontwikkelaars met een product leadership strategie richten hun focus op een vernieuwend idee en het beter of goedkoper ontwikkelen. Veel innovatie in de vastgoedbranche is nog gericht op technische innovatie. Product- en procesontwikkeling is juist belangrijk om sneller een grotere groep mensen te bedienen met een beter eindproduct tegen een lagere prijs. Onderscheid van de focus vindt plaats in type locatie en type markt:

-

Focus gericht op de marktsegmenten woning-, kantoor- of winkelontwikkelingen Specialisatie gericht op typen locaties, zoals binnenstedelijke herstructurering en functieverandering, gebiedsontwikkelingen of krimpgebieden.

Bovendien kan onderscheid worden gemaakt in het type ‘product’ door focus op het product, het concept, het proces respe ctievelijk de locatie. Productontwikkeling Ontwikkelaars met een focus productontwikkeling onderscheiden zich met name op betere en/of goedkopere vastgoedproducten door productinnovatie, bijvoorbeeld met focus op flexibiliteit, duurzaamheid of kwaliteit, vaak gericht op het vastgoedniveau. Conceptontwikkeling Ontwikkelaars met een focus conceptontwikkeling onderscheiden zich met name op het creëren van vastgoed- en gebiedsconcepten. Dat kunnen concepten zijn voor een concrete locatie of locatieonafhankelijke concepte n die repeteerbaar zijn. Deze ontwikkelaars richten zich vaker op complexere (multifunctionele) projecten.

48

Procesinnovatie Met name voor gebiedsontwikkelaars is procesinnovatie een kritische succesfactor. Toekomstige succesvolle publiek private samenwerkingsverbanden zijn van doorslaggevend belang voor de mogelijkheid van ontwikkelaars om actief te zijn op het gebied van gebiedsontwikkeling. Locatiefocus Ontwikkelaars met grondposities hebben een primaire focus op de locatie.

5.5.

Alliantiestrategieën

Ontwikkelaars kijken in de hele waardeketen naar welke kernactiviteit ze zelf willen en kunnen verrichten en wat ze beter kunnen uitbestede n. Een belangrijke overweging is ook wat het in samenwerking uitvoeren oplevert. Ontwikkelaars kunnen verschillende typen strategische allianties aangaan met een partnerorganisaties met het doel om financiële en niet-financiële resources te verenigen. Vanuit het perspectief van de Zweedse woningmarkt hebben Song en Lind (2009) naar aanleiding van het vormen van allianties specifieke voordelen zoals cost

leadership, differentiatie en risico management geïdentificeerd. Strategische allianties bieden de voordelen van het delen van risico’s, een groter netwerk en de mogelijkheden om elkaars expertise te benutten. Via co-makership kunnen ontwikkelaars partners zoeken en nieuwe samenwerkingsverbanden aangaan, waarbij elke partner zijn of haar specifieke mogelijkheden beter benut. Hierdoor hoeven bij toename van de activiteiten organisaties niet direct uitgebreid te worden. Om de strategie de komende jaren uit te voeren zitten knelpunten zowel bij de middelen die nodig zijn als bij het te dragen risico. In de toekomstige veranderende omgeving met grote onzekerheid en schaarse van resources is het aangaan van strategische allianties een succesvolle generieke strategie. Met een alliantiestrategie kunnen ontwikkelaars in het nieuwe tijdsgewricht onderscheidend vermogen creëren door het aangaan van succesvolle strategische allianties als hun kerncompetentie te ontwikkelen. Het kan daadwerkelijk onderscheidend vermogen opleveren, omdat strategische allianties vaak mislukken en de kosten van relatierisico’s hoog zijn. Ontwikkelaars kunnen twee typen allianties vormen (Song e n Lind, 2009). Figuur 14 toont mogelijke Contractually based en Equity-based alliances. Deze zijn aan het einde van dit hoofdstuk beschreven als mogelijke elementen van businessmodellen.

1. Contractually based alliances Dit zijn allianties op het gebied van kennis, leren en marketing tussen een ontwikkelaar en onder andere een gemeente, architect, makelaar of andere ontwikkelaar.

2. Equity-based alliances Om financiële middelen te verenigen en risico’s te verdelen kunnen ontwikkelaars een

equity based alliance vormen met kapitaalverschaffers. Financiële allianties hebbe n 49

betrekking op financial engineering, nieuwe financiële instrumenten, nieuwe financieringsvormen en nieuwe vermogenverschaffers. Mede door deze nieuwe alliantiepartners ontstaat er ruimte voor andere vormen van vastgoedfinanciering, zoals pensioenfondsenequity- en mezzaninefondse n. Een markt voor slimme financiële oplossingen komt op. Vormen van cofinanciering zullen ontstaan, naast overheidsgaranties, omdat de overheid ook belang heeft dat er ontwikkeld blijft worden (Harms, 2009).

Contractually based alliances

1. Transparantie projectallianties 2. Projectallianties met andere ontwikkelaars 3. Allianties met corporaties 4. Nieuwe publiek-private allianties 5. Co-makership met afnemers

Equity-based alliances

1. Allianties met vastgoedfinanciers 2. Allianties met nieuwe vermogenverschaffers

Figuur 14. Mogelijke Contractually based en Equity-based alliance, bewerking Song en Lind 2009

5.6.

Onderscheidende competenties

Onderscheidende competenties zijn kritische factoren voor het succes van ontwikkelaars die gelden voor individuele ontwikkelaars. De kerncompetenties op basis waarvan ontwikkelaars kunnen concurreren zijn afhankelijk van de strategie. Volgens de resource-based view ligt de basis van concurrentievoordeel voor een onderneming primair in de toepassing van het totaal aan waardevolle resources dat de onderneming ter beschikking staat (Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1984). Volgend Amit & Schoemaker (1993) kunnen resources worden opgesplitst in resources, die verhandelbaar en niet-organisatiespecifiek zijn en capabilities, die organisatiespecifiek zijn en worden gebruikt om de middelen van de organisatie aan te wenden. Als de ontwikkelaar nieuwe stijl ontwikkelt met minder geld en minder risico zal andere toegevoegde waarde geboden moeten worden, wil de rol van ontwikkelaars toekomstwaarde hebben. Financiering is een randvoorwaarde, maar is niet langer de basis voor de toegevoegde waarde. Net zoals grond voor ontwikkelaars geen kritische succesfactor meer is. Ontwikkelaars zullen van kapitaalintensieve participatie overstappen naar een meer kennisintensieve deelname in het ontwikkelingsproces. Het onderscheidend vermogen van de capabilities, de inzet van mensen, wordt in de toekomst voor ontwikkelaars veel groter ten koste van het onderscheidend vermogen van de resources. Ontwikkelaars nieuwe stijl vinden in het toekomstige landschap een manier om nieuwe waarde te creëren met waarden als kennis, vaardigheden, vakmanschap, professionaliteit en klantgerichtheid.

50

Competenties ontwikkelaars vóór de crisis

na de crisis Noodzakelijke competenties Resources Resources

Capabilities Capabilities

Financiering Financiering

Risicobeperking Risicobeperking Balansverkorting Balansverkorting flexibiliteit flexibiliteit langetermijn visie langetermijn visie Kostenbeheersing, efficiency Kostenbeheersing, efficiency Maatschappelijke Maatschappelijke verantwoordelijkheid verantwoordelijkheid Integer, transparant Integer, transparant

Resources Resources Financiering Financiering Grond Grond

Capabilities Capabilities Investeringsbereidheid Investeringsbereidheid Financieel risico Financieel risico Marktkennis Marktkennis Creeren vastgoedconcepten Creeren vastgoedconcepten Project- en procesmanagement Project- en procesmanagement Ontwikkelingsinitiatief Ontwikkelingsinitiatief Professioneel opdrachtgeverschap Professioneel opdrachtgeverschap

Onderscheidende competenties Resources Resources --

Investeringsbereidheid Investeringsbereidheid Financieel risico Financieel risico Ontwikkelingsinitiatief Ontwikkelingsinitiatief

Capabilities Capabilities Markt-/ klantkennis Markt-/ klantkennis Creeren concepten Creeren concepten Procesmanagment Procesmanagment Professioneel Professioneel Opdrachtgeverschap Opdrachtgeverschap Grondexploitatie expertise Grondexploitatie expertise Smeden van allianties Smeden van allianties

Figuur 15. Competenties van ontwikkelaars (bron: eigen bewerking)

Mogelijke kritische succesfactoren, getoond in figuur 15 zijn:

-

Kennis van de markt/inschatte n afzetrisico Heldere analyses van marktvraag en het op een slimme manier hierop inspelen. Marktonderzoekdisciplines zijn hiervoor van groot belang.

-

Procesmanagement Door complexiteit van projecten en moeilijker te realiseren gebiedsontwikkelingen wordt de managementtaak en het organiserend vermogen belangrijker

-

Professioneel opdrachtgeverschap Als de overheid zich meer gaat richten op haar kernactiviteiten wordt het belang van het vervullen van professioneel opdrachtgeverschap nog groter.

-

Grondexploitatie expertise Grondexploitatiekennis en –ervaring wordt van groot belang om sluitende projecten te krijgen én om voortgang van project te realiseren.

-

Conceptuele kracht / creëren van concepten Het smeden van allianties wordt een belangrijke nieuwe kernactiviteit.

Ontwikkelaars die de resources kunnen ontwikkelen tot waardevolle, zeldzame, niet te imiteren of vervangen capabilities, zullen zich daadwerkelijk onderscheiden ten opzichte van andere ontwikkelaars. Afhankelijk van het businessmodel kunnen ontwikkelaars in het nieuwe speelveld investeringen doen, financieel risico nemen en ontwikkelingsinitiatief nemen. Deze activiteiten bieden ook toegevoegde waarde, al zal dit niet voor alle ontwikkelaars zijn weggelegd en als onderscheidende competentie vaak niet voldoende zijn. 51

Figuur 16 toont de competenties die van belang zijn bij de gekozen strategie. Hierbij zijn de competenties uiteraard ook afhankelijk van de gekozen specialisatie.

Strategie

Ondersche idend vermogen & competenties

Focusstrategie Customer intimacy Focusstrategie Product leadership

klantkennis, marktkennis, klanten en geïnteresseerden portefeuille Creativiteit, conceptuele kracht, professionele presentatie, complexiteit, hoogwaardige product-, concept- en proces kwaliteit, grondexploitatie expertise Smeden van allianties, samenwerking, procesmanagement

Alliantie strategie

Figuur 16. Strategieën en bijbehorend onderscheidend vermogen

5.7.

Nieuwe businessmodellen

Nieuwe strategische oriëntaties genereren wijzigingen in de businessmodellen van ontwikkelaars. Door de verschillende omstandigheden is het niet mogelijk om een algemeen branchegerelateerd businessmodel voor ontwikkelaars te creëren, zoals in hoofdstuk 2 is aangegeven. Aan de hand van de strategische componenten kan wel een aantal businessmodellen worden onderscheiden, gerelateerd aan de strategische oriëntatie. Wat zijn mogelijke succesvolle businessmodellen voor de toekomst van ontwikkelaars? De noodzakelijke competenties zijn kritische succesfactoren die er toe leiden dat het grondbezit en de activiteiten op het terrein van gebiedsontwikkeling bij ontwikkelaars zullen afnemen. 1.

Minder grondportefeuilles

Het op grondbezit gebaseerde positiespel van de financieel gedreven grote ontwikkelaars is in de toekomst voor de meeste ontwikkelaars voorbij. De locatiegerichte focus blijft nog enkele jaren omdat ontwikkelaars nog grote grondportefeuilles hebben. Veel ontwikkelaars zullen investeringen in grond op een lager pitje zetten, hun grondportefeuille afbouwen en zich meer richten op balansmanagement en het opbouwen van financiële buffers voor de continuïteit. 2.

Minder gebiedsontwikkeling

Ontwikkelaars zullen door de noodzaak van een lager risicoprofiel en beperkte resources minder actief zijn op het terrein van gebiedsontwikkeling. In de toekomst zullen ze zich weer op hun oorspronkelijke activiteiten in woningbouw en commercieel vastgoed richten. In de nieuwe generatie gebiedsontwikkelingen zullen ontwikkelaars samen met publieke en andere private partijen oplossingen zoeken om de transformatieopgaven toch voor elkaar te krijgen. Door de veranderde verhoudingen zullen andere, nieuwe samenwerkingsmodellen ontwikkeld moeten worden. 52

5.7.1. Fee-ontwikkelaars en ontwikkelaars nieuwe stijl Een tweetal algemene branchegerelateerde businessmodellen kan worden onderscheiden voor de toekomst: fee-ontwikkelaar en ontwikkelaar nieuwe stijl.

1. Fee-ontwikkelaar Als gevolg van met name wijzigingen in resources en markt zullen veel ontwikkelaars in het structureel veranderde ontwikkellandschap overgaan van het dragen van risico naar het (minder dragen van risico en meer) managen van risico. Het nemen van ontwikkelingsinitiatief, het dragen van financieel risico en investeringsbereidheid zijn moeilijker geworden. Capabilities en de inzet van mensen gaan meer de basis van het onderscheidend vermogen van veel ontwikkelaars vormen. Een aanzienlijk gedeelte van de ontwikkelaars transformeert van een initiatiefnemende en risicodragende partij in een uitvoerende partij, een leverancier van ontwikkelcapaciteit. Deze ontwikkelaars hebben een lager risicoprofiel en hebben minder financiering nodig. Als gevolg van de overgang van het dragen van risico naar het managen van risico wijzigt ook het verdienmodel. De extra initiatief- en potentievergoeding wordt ingeleverd. Slechts enkele kapitaalkrachtige ontwikkelaars en andere partijen nemen het initiatief, dragen het risico en betalen de fee aan de fee-ontwikkelaar.

Fee-ontwikkelaar Plaatsin inketen keten Plaats

Resources Resources

Beperkt tot enkele Beperkt tot enkele schakel schakel

mensen mensen

Klant Klant

Toegevoegdewaarde waarde Toegevoegde

Verdienmodel Verdienmodel

Procesmanagement Procesmanagement projectmanagement projectmanagement conceptuele kracht conceptuele kracht

Geen extra risicopremie Geen extra risicopremie

Figuur 17. Businessmodel fee-ontwikkelaar

De aanwezigheid in de keten wordt beperkt, maar de activiteiten kunnen worden uitgevoerd in een verscheidenheid aan deelmarkten. Benodigde resources zijn met name op mensen gericht e n het onderscheidend vermogen op capabilities, proces- en projectmanagement of conceptueel. 53

2. Ontwikkelaar nieuwe stijl Als ontwikkelaars ontwikkelingsinitiatieven willen nemen en het huidige verdienmodel willen vasthouden, zijn investeringsbereidheid en het dragen van financieel risico “verworden” tot noodzakelijke competenties. De verschillende typen ‘ontwikkelaars nieuwe stijl’ en hun mogelijke strategieën worden in de volgende paragrafen uiteen gezet.

5.7.2. Minder verschillende typen ontwikkelaars Een belangrijke vraag is welke typen ontwikkelaars in het toekomstige ontwikkellandschap succe svol zijn. Nozeman geeft aan dat het meerstromenland blijft met pure onafhankelijke ontwikkelaars aan de ene kant en de werkmaatschappijen van hybride organisaties aan de andere kant (Nozeman, 2010). Uit de geformuleerde noodzakelijke competenties, de noodzaak van onderscheidende competenties en de succesvolle strategieën in het sterk concurrerende kleinere ontwikkellandschap lijkt het aantal typen ontwikkelaars nieuwe stijl echter zich wel te gaan beperken. Onafhankelijke ontwikkelaars Het aantal onafhankelijke ontwikkelaars nieuwe stijl is beperkt. Veel onafhankelijke ontwikkelaars, zonder back-up van een moederconcern, worden fee-ontwikkelaar. Alleen de ontwikkelaars die hun businessmodel snel en effectief kunnen aanpassen kunnen nog een rol van betekenis spelen. Ontwikkelaars gelieerd aan bouwondernemingen Voor bouwondernemingen, die vóór de crisis afkwamen op de aantrekkelijke ontwikkelmarges en bouwcontinuïteit, worden nu naast de lagere rendementen, geconfronteerd met de (te) hoge risico’s e n het vermogensbeslag van projectontwikkelingsactiviteiten. Het is de vraag of de bouwgarantie tegen de nadelen opweegt of dat bouwondernemingen zich meer op hun kernactiviteiten gaan richten en hun ontwikkelingsactiviteiten gaan afbouwen of verkopen. Veel ontwikkelaars die gelieerd zijn aan bouwondernemingen zullen in ieder geval hun grondportefeuille moeten beperken. Hun businessmodellen moeten wijzigen om in het nieuwe landschap hun nieuwe strategische focus ten uitvoer te brengen. Net als voor onafhankelijke ontwikkelaars die wel ontwikkelinitiatieven willen nemen geldt dat ze zich zullen moeten richten op een focusstrategie. Ze kunnen niet of in mindere mate over de middelen beschikken om zich op veel (deels nieuwe vervangings-) marktsegmenten te richten met (deels nieuwe) producten. Ontwikkelaars gerelateerd aan financiële instellingen Voor financiële instellingen zullen deze argumenten nog zwaarder wegen. De risico’s van projectontwikkeling zijn veel te groot gebleken (en de marges kleiner). Deze risico’s wegen in de toekomst niet meer op tegen de enorme voordelen van de 54

crossellingpotentie van de ontwikkelingsactiviteiten (zoals hypotheken). Het risicoprofiel van de ontwikkelingsactiviteiten wordt sterk naar beneden bijgesteld en naar verwachting zullen ontwikkelaars gelieerd aan financiële instellingen in het toekomstige speelveld gaan ontbreken omdat projectontwikkelingsactiviteiten niet tot de kernactiviteiten van financiële instellingen be horen. Ontwikkelaars gelieerd aan beleggers Ontwikkelende beleggers hebben nog wel de beschikking over middelen om de komende jaren in ontwikkelingsactiviteiten te steken. Verdere uitbreiding is beperkt omdat het vastgoedaandeel in de portefeuille door de gedaalde aandelenkoersen nog altijd relatief groot is. Ontwikkelaars gerelateerd aan beleggers zullen ook hun risicoprofielen bijstellen, maar zullen in tegenstelling tot de andere typen ontwikkelaars hun businessmodel en activiteiten het beste kunnen voortzetten als gevolg van de lange termijn visie en de beschikbare financiële middelen. Ontwikkelende corporaties Zoals in hoofdstuk 4 beschreven zullen corporaties zich in de toekomst met name gaan richten op hun kerntaken in de volkshuisvesting. Ze zullen minder gaan ontwikkelen en hun ontwikkelfocus zal zich beperken tot de sociale doelgroep.

5.7.3. Met meer focusstrategieën Afhankelijk van hun focuskeuze kunnen de ontwikkelaars nieuwe stijl zich in de waardeketen handhaven of voor- of achterwaarts integreren. Deze ontwikkelaars nemen nog wel ontwikkelingsinitiatieven. Zij zijn (nog) in staat en bereid om, weliswaar in mindere mate dan vóór de crisis, investeringen te doen en financieel risico te lopen waar zij in hun verdienmodel een extra vergoeding voor genereren. De werkwijze om dit te kunne n doen is drastisch veranderd. Customer intimacy De klantwens en –opdracht (e n niet de concrete locatie) staat ce ntraal. Financiering vindt plaats op basis van klantopdracht. Het commitment van de klant leidt tot onderzekerheidsreductie en het pas later kopen van de grond tot risicoverlaging en beperkt vermogensbeslag. Deze werkwijze leidt tot lagere marges, minder risicopremie en meer zekerheid. Op basis van de be hoeften van afnemers bij woningbouw en commercieel vastgoed kunnen ook additionele diensten worden aangeboden, zoals facility management. Zo ontstaat een langere termijn relatie, vindt ketenverlenging plaats en wordt een continue kasstroom gegenereerd. Product Leadership Afhankelijk van de huidige activiteiten kan de focus op conceptontwikkeling en productontwikkeling achterwaartse integratie voor ontwikkelaars betekenen. Het 55

concept kan (gedeeltelijk) op eigen risico worden gemaakt om vervolgens partners te interesseren en opdrachten te generen. Het risicoprofiel kan hierdoor hoog zijn en de marges zijn wisselend. De initiële operationele kosten zijn ook relatief hoog, maar het kapitaalsbeslag is laag omdat er geen grondverwerving op risico plaatsvindt. Ontwikkelaars met een locatiefocus hebben net als voor de crisis een groot kapitaalbeslag, hoog risicoprofiel en hoge marges. Een bepaalde schaalgrootte blijft van belang om de risico’s te spreiden. Afhankelijk van het te hanteren vermogensbeslag is het voor ontwikkelaars met voldoende middelen een alternatief om langer in de keten aanwezig te blijven en het gerealiseerde vastgoed zelf in beheer te nemen. Deze ketenverlenging en beleggingsactiviteiten creëren cashflow en kan ook plaatsvinden door en (alvorens te verkopen eerst) te verhuren aan gebruikers. Of meegeprofiteerd kan worden van de waardevermeerdering zoals in de afgelopen jaren het geval was, is afhankelijk van de waardeontwikkeling. Een ander motief is om het afstoten tegen een lage prijs te voorkomen.

Ontwikkelaar nieuwe stijl Ontwikkelaars gelieerd aan een belegger of bouwbedrijf Enkele zelfstandige onafhankelijke ontwikkelaars

Partners Partners

Plaatsin inketen keten Plaats

Alliantie strategie Alliantie strategie

Resources Resources

Klant Klant Focusstrategie: Focusstrategie: Customer intimacy Customer intimacy Product leadership Product leadership

Toegevoegdewaarde waarde Toegevoegde

Verdienmodel Verdienmodel

Figuur 18. Businessmodel ontwikkelaar nieuwe stijl

5.7.3. Of met alliantiestrategieën Bij ontwikkelaars die zich richten op een alliantiestrategie is het succes zo afhankelijk van de partnering, dat in het busine ssmodel een element ‘strategische allianties met partners’ kan worden toegevoegd (figuur 18). Ontwikkelaars die zich op een alliantiestrategie richten hebben in het toekomstige speelveld een kans om enerzijds 56

succesvol actief te zijn op het gebied van projectontwikkeling met handhaving van het verdienmodel en (een deel) van de risicopremies en anderzijds actief te zijn met gebiedsontwikkelingsactiviteiten. Verschillende type contractually based en equity

based allianties zijn mogelijk. Contractually based alliances

1. Transparante projectallianties Ontwikkelaars kunnen met financiers, architecten, aannemers, beleggers, huurders, consumenten en andere betrokkenen per project in het voortraject een alliantie aangaan. Door gezamenlijk transparant te werken, waarbij bijvoorbeeld huurders een bankgarantie inbrengen en beleggers een deel vooruit betalen kan vertrouwen bij de bank worden gewonnen. Samen met andere partijen kunnen grondbanken opgezet worden die voor risicospreiding zorgen. Deze allianties zijn ook deels noodzakelijk als gevolg van een gebrek aan financiering of een teveel aan vermogensbeslag en zijn eigenlijk zowel contractually based als equity based allianties. 2. Projectallianties met andere ontwikkelaars Ontwikkelaars die door het verkorten van de balansen, de schaalverkleining en het verlaagde risicobereik de grote en alsmaar complexer wordende langjarige gebiedsontwikkelingen en transformatieopgaven niet meer zelfstandig kunnen en willen realiseren, zullen meer in consortia moeten ontwikkelen. Nieuwe allianties zijn nodig: van positiespel naar meer en nieuw samenspel en meer risicodeling. 3. Allianties met corporaties Ontwikkelaars kunnen de commerciële activiteiten van corporaties in de toekomst meer gezamenlijk oppakken omdat de corporaties zich meer zullen gaan toeleggen op de volkshuisvesting kerntaken. Afhankelijk van de Europese regelgeving die in ontwikkeling is en de mogelijkheden om in de toekomst geld te investeren, kunnen ze ook delen van de binnenstedelijke woningbouwprogramma’s overnemen. Dit leidt tot risicoreductie bij ontwikkelaars. 4. Nieuwe publiek-private allianties In de nieuwe generatie gebiedsontwikkelingen, waarbij risicodeling en meerwaardecreatie vraagt om samenwerking tussen privaat en publiek, zal zowel de financieringsstructuur als het palet van partijen veranderen. Nieuwe publiek-private samenwerkingsmodellen worden ontwikkeld die voor marktpartijen minder vermogen vereisen. Het gaat om allianties waarbij de risicoverdeling hetzelfde blijft, maar het financieringsaspect goedkoper en eenvoudiger wordt. Hierbij wordt rekening gehouden met beperktere financieringsmogelijkheden voor ontwikkelaars en aangescherpte eisen voor inbreng eigen vermogen (Van Rooij, 2009; De Zeeuw, 2009; Noordanus, 2009). Mogelijke modellen zijn bouw claim nieuwe stijl, joint venture light en alliantiemodel, of (hybride) gebiedsconcessies waarbij door de overheid aan marktpartijen overzichtelijke deelopgaven worden uitgegeven (Hoogendoorn ea., 2009). Om vermogensbeslag te beperken kan grond van marktpartijen worden ‘gestald’ bij een publieke grondbank, die wordt beheerd door de provincie. Hierdoor heeft de totale financieringsconstructie overall lagere 57

financieringskosten, daar de provincie gemakkelijker en goedkoper geld van de kapitaalmarkt kan aantrekken. Ontwikkelaars nieuwe stijl kunnen samen met publieke partijen ook gebiedsontwikkelingen met hoge tekorten op de grondexploitaties herbezinnen en gezamenlijk overcapaciteit terugdringen door regionale afstemming en prioritering van programma’s. Hierbij wordt gekozen voor gebieden waar sprake is van urgentie en waar de ambities en condities duidelijk zijn. Bij deze manier van samenwerken past dat ontwikkelaars volstrekt transparant werken ten opzichte van publieke partijen, ook ten aanzien van rendementen in relatie tot risico’s.

5. Co-makership met afnemers In de huidige samenwerking met afnemers is vaak sprake van een standaardrelatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Co-makerships met afnemers zijn gericht op de verwachting dat in de toekomst in alle marktsegmenten het ontwikkelinitiatief bij eindgebruikers ligt. De situatie op de kantoren(vervangings)markt vereist in de toekomst coproductie met gebruikers, evenals de woningmarkt kleinschalige coproductie met kopers nodig heeft (Vulperhorst, 2010). Ontwikkelaars doorgronden dan de (latente) behoeften, organiseren een locatie en faciliteren het proces. Co-makership kan ook plaatsvinden om lokaal draagvlak voor ontwikkelingen te krijgen. Praktijkcases van gebiedsontwikkeling wijzen uit dat processen soepeler lopen, hogere opbrengsten worden gegenereerd en sneller tot realisatie wordt gekomen (Van Rooij, 2009). Equity-based alliances

1. Allianties met vastgoedfinanciers Omdat de tijd van ‘one-size-fits-all ‘ vastgoedfinanciering echt voorbij is, wordt nauwe samenwerking met financiers cruciaal voor ontwikkelaars. 2. Allianties met nieuwe vermogenverschaffers Door het veranderende landschap van vastgoedvermogensverschaffers ontstaan mogelijkheden voor nieuwe allianties. Investeringen van externe partijen in kleinschalige projecten zal gebruikelijker worden. Nieuwe toetreders komen omdat de mogelijkheden voor financiers om nieuwe posities aan te gaan van vijf en tien jaar met lage loan to value en hoge marges interessant is (de Wit, 2010). Er zijn (nog steeds) aanzienlijk veel private partijen met grote vermogens, die investeringskansen willen benutten. Ook vermogende familiebedrijven en (grote) particulieren kunnen als investeerder op gaan treden, zeker nu ze weinig rente krijgen op hun spaargeld. Andere mogelijk nieuwe vermogenverschaffers zijn pensioenfondsen, waarbij het lange termijn denken goed aansluit op vastgoedinvesteringen. De bottleneck dat met het huidige huurmarktbeleid geen inflatievast rendement behaald kan worden, wordt mogelijk opgelost met toekomstige woningmarkthervormingen. Samenwerking zal plaatsvinden met nieuwe partijen zoals energiemaatschappijen zodat extra kostendragers aan het proces worden toegevoegd. Andere toekomstige mogelijke alliantiepartners zijn risicozoekende hedgefondsen.

58

5.8.

Hypothesen

Als afsluiting van het theoretisch kader is aan de hand van de analyse in de hoofdstukken 1 t/m 5 een vijftal hypothesen geformuleerd. Deze hypothesen zijn gebaseerd op literatuur, artikelen en eigen visie en praktijkervaring. Hypothese 1

Structureel veranderd ontwikkellandschap vereist wijziging businessmodellen De tijd van voor de crisis komt niet meer terug. Het toekomstige ontwikkellandschap verandert structureel als gevolg van lange termijn gevolgen van de crisis en andere structurele ontwikkelingen. Het effect op de businessmodellen van ontwikkelaars is zó groot dat deze zwaar onder druk staan en dat de gangbare ontwikkelpraktijk (onder andere van gebiedsontwikkeling, met grondportefeuilles, met hoge risicoprofielen, gedreven door vreemd vermogen, grootschalige uitleg) in de toekomst niet succesvol meer zal zijn. Hypothese 2

Er is sprake van een groeistrategieparadox Strategische modellen gaan met name uit van permanente groei en zijn daarom tijdsbepaald. Door het structureel veranderde ontwikkellandschap in de toekomst zijn de groeistrategieën van vóór de crisis in de toekomst niet meer te realiseren en hebben ontwikkelaars te maken met een permanent lager productie- en omzetniveau. De modellen zijn niet meer de basis voor succes voor de toekomst van ontwikkelaars en derhalve van weinig waarde voor hen om hun strategische oriëntatie te bepalen. Slechts enkele ontwikkelaars kunnen hun marktaandeel ververgroten in een krimpende markt. Hypothese 3

Competenties wijzigen van (grond)macht naar (kennis)kracht Om te overleven in de toekomst moeten ontwikkelaars in het nieuwe ontwikkellandschap voldoen aan (veel meer) noodzakelijke competenties (dan voorheen), zoals onder andere een verlaagd risicoprofiel, behapbaar vermogensbeslag, flexibiliteit en transparantie. Resources worden randvoorwaarden. De toekomstwaarde van ontwikkelaars wordt bepaald door de onderscheidende competenties. Waardevolle competenties als basis voor succes zijn gericht op capabilities, zoals onder andere marktkennis, procesmanagement en conceptuele eigenschappen. Capabilities waren al belangrijk, maar worden nu noodzakelijk om succesvol te zijn in de toekomst. Hypothese 4

Ontwikkelaar nieuwe stijl succesvol met focus- of alliantiestrategie Ontwikkelaars nieuwe stijl, die overleven en in het nieuwe ontwikkellandschap met minder vreemd vermogen en risico en schaalverkleining ontwikkelen, zijn genoodzaakt hun strategie te wijzigen. 59

Winnaars richten zich op: 1.

focusstrategieën gericht op a) product leadership of b) customer intimacy, of

2.

alliantiestrategieën (met als doel (niet) financiële resources te verenigen)

Hypothese 5

Andere en minder verschillende businessmodellen Door de noodzakelijk gewijzigde strategische oriëntaties in het toekomstige landschap veranderen de (kern)activiteiten en de businessmodellen. Ontwikkelaars zullen in de toekomst minder actief zijn op het terrein van gebiedsontwikkeling en veel grondportefeuilles worden afgebouwd. In de toekomst zal niet één strategie en businessmodel dominant zijn en blijven meerdere strategieën en businessmodellen mogelijk. Het aantal ontwikkelaars en het aantal verschillende typen ontwikkelaars zal echter minder worden (als gevolg van onder andere het richten op kernactiviteiten, het verlaagde risicoprofiel en beperkte resources). Veel ontwikkelaars zullen overgaan tot het managen in plaats van dragen van risico, waardoor het aantal fee-ontwikkelaars zal toenemen. De onafhankelijke en financieel gerelateerde ontwikkelaars zullen grotendeels verdwijnen. Van de onafhankelijke (niet-fee-) ontwikkelaars overleven slechts enkele nichespelers en enkele spelers met veel eigen vermogen. Ontwikkelaars gerelateerd aan bouwbedrijven hebben toekomstwaarde, maar met name de ontwikkelaars gerelateerd aan beleggers met een focus- of alliantiestrategie hebben een succesvol toekomstperspectief.

60

6. Empirisch onderzoek 6.1. Opzet empirisch onderzoek Doel onderzoek Het doel van het empirisch onderzoek is het toetsen van de geformuleerde verwachtingen op basis van theorie en eigen praktijkervaring, die aan het einde van hoofdstuk 4 zijn geformuleerd in hypothesen. Middels interviews zijn de hypothesen bevestigd dan wel ontkend of genuanceerd. Interviews De hypothesen zijn voorgelegd aan een tweetal categorieën: captains of industry en experts (wetenschappers en adviseurs). Dit is gedaan om te onderzoeken of er contrast is tussen de opvattingen van deze groepen. Mogelijk hebben experts opvattingen die (nog) niet bij de captains of industry worden waargenomen. De spreiding over de twee categorieën is zo groot mogelijk. De interviews met de captains of industry zijn afgenomen bij praktijkmensen op leidinggevend en strategisch niveau van ontwikkelende partijen met een verscheidenheid aan businessmodellen. Geïnterviewden vertegenwoordigen en/of hebben ervaring bij onafhankelijke ontwikkelaars, ontwikkelende corporaties of bij ontwikkelaars gerelateerd aan beleggers, bouwbedrijven of financiële instellingen. Om een representatief beeld te krijgen van de visie van het vijftal onderscheiden typen ontwikkelaars is het aantal interviews met captains of industry groter dan 10 én groter dan het aantal interviews met experts. De interviews met de experts zijn gehouden met een verscheidenheid aan wetenschappers en adviseurs. De geïnterviewden vertegenwoordigen en/of hebben ervaring bij universiteiten, adviesbureaus en onderzoeksbureaus. Ze hebben eveneens een grote verscheidenheid in ervaring. De manier van interviewen is deels met gesloten en deels met open vragen. Om de hypothesen te toetsen hebben de interviews in eerste instantie plaatsgevonden met gesloten vragen omdat met behulp daarvan goed te checken is of de visie wordt bevestigd. Er wordt met gesloten vragen direct een reactie ‘uitgelokt’, ook als de geïnterviewde vooraf geen duidelijke visie heeft. Bij verwerping of nuancering van de hypothese is middels open vragen doorgevraagd naar de visie van de geïnterviewden. Op deze wijze is de geïnterviewde aangemoedigd om zijn of haar toekomstverwachtingen uiteen te zetten. Tijdens de interviews zijn ook stellingen voorgelegd, waarbij de reactie door de geïnterviewde beargumenteerd is. Geïnterviewden Voor de toetsing van de hypothesen hebben interviews plaatsgevonden met de onderstaande personen.

61

Captains of industry Naam

Functie

Type

Jim Schuyt

Voorzitter directie Alliantie

ontwikkelende corporatie

Phillip Smits

Directeur Blauwhoed

onafhankelijke ontwikkelaar

Jaap Gillis

COO Redevco

ontwikkelende belegger

Ronald Huikeshoven

Regiodirecteur AM

bouwgerelateerde ontwikkelaar

Peter Ruigrok

Directeur Lips Development

Gerrit van Vegchel

Directeur strategie ING Real Estate Development Nederland

onafhankelijke belegger en ontwikkelaar financieel gerelateerde ontwikkelaar

Charlie Martens

algemeen directeur Ballast Nedam Ontwikkeling

ontwikkelende bouwer

Rudy Stroink

CEO TCN

onafhankelijke ontwikkelaar

Paul Tankink

Directeur Corio

ontwikkelende belegger

Ton Hillen

ontwikkelend bouwconcern

Jan Prins

Concerndirecteur (Vastgoed en Woningbouw) Heijmans Voorzitter directie Kristal

Jan Fokkema

Directeur Neprom

Karin Laglas

Directeur BNA en zelfstandig Voormalig directeur OVG (COO), Rodamco en MAB

(branche organisatie ontwikkelaars) brancheorganisatie architecten en zelfstandig

ontwikkelaar corporaties

Experts naam Hans de Jonge

Lenny Vulperhorst Dave Sie Damo Holt Eric Steijnmaier Pieter van der Heijde Christine Oude

functie Hoogleraar Vastgoedmanagment TU Delft Directievoorzitter Brink Groep Vennoot bij Andersson Elffers Felix Manager Deloitte Real Estate Advisory Partner Ecorys, BU Manager Gebiedsontwikkeling Sector Banker Bouw en Vastgoed, ABN AMRO

Type wetenschap en advies

Directeur Bureau Stedelijke Planning Directeur Nirov

onderzoek en advies

Directeur STEC groep

onderzoek en advies

wetenschap en advies strategisch adviseur onderzoeker en adviseur adviseur

onderzoek en advies

Veldhuis Duco Bodewes

62

Acceptatie en verwerping hypothesen Indien 70% of meer van de geïnterviewden de desbetreffende hypothese bevestigt wordt een hypothese geaccepteerd. De acceptatie of verwerping van de hypothesen wordt onderbouwd bij de uitwerking van de hypothesen. 6.2. Resultaat empirisch onderzoek De interviews hebben plaatsgevonden in de zomerperiode in een tijdsbestek van circa zeven weken. Vrijwel alle afspraken zijn direct of direct na de vakantie van de benaderde personen ingepland. De beoogde gesprekspartners waren verrassend enthousiast om mee te werken aan het onderzoek. Het onderwerp van deze scriptie wordt door de geïnterviewden als inspirerend en belangrijk ervaren. Respons De respons bij de beoogde gesprekpartners was hoog. Van de 23 benaderde experts waren 22 personen op korte termijn bereid tot een interview. Algemene indruk en aard van de interviews De aard van de gesprekken was open. De gemiddelde lengte van de interviews bedroeg circa twee uur. Met enkele geïnterviewden hebben vervolggesprekken plaatsgevonden omdat het interview inspireerde tot meer gedachten. Ook toonden meer dan de helft van de geïnterviewden zich spontaan bereid meer vragen te beantwoorden als dat noodzakelijk mocht blijken. Met name bij de captains op industry was er bij veel gesprekken enige tijd nodig om los te komen van de huidige (crisis)situatie (met overlevingsstrategie) om over het onderwerp van deze scriptie te praten. Grote lijnen van de respons Zowel de captains of industry als de experts (wetenschappers en adviseurs) zijn intensief bezig met de crisis en de gevolgen daarvan. Bij de captains of industry is tijdens de interviews gebleken dat het voor een deel van hen moeilijk is om over de huidige crisisperiode met noodzakelijke overlevingsstrategieën heen te kijken. Een drietal groepen geïnterviewden is te onderscheiden: -

geïnterviewden met een relatief korte termijn visie, beperkt tot de overlevingsfase

-

geïnterviewden die na het ‘uitlokken’ van een reactie op de hypothesen alsnog een lange termijn visie beschreven

-

geïnterviewden met een duidelijke lange termijn visie ten aanzien van het ontwikkellandschap én ten aanzien van succesvolle strategische oriëntaties en businessmodellen voor ontwikkelaars.

De geïnterviewden in de laatstgenoemde groep delen zonder uitzondering de visie dat het ontwikkellandschap structureel verandert en dat ontwikkelaars hun businessmodellen moeten wijzigen om in de toekomst succesvol te zijn (hypothese 1). Voor de tweede groep geldt dat bij meerdere geïnterviewden de afwijzende 63

reactie op deze hypothese wijzigde in acceptatie tijdens het beargumenteren van de structurele ontwikkelingen en de bijbehorende effecten op de businessmodellen. De experts hebben een heldere visie op het toekomstige ontwikkellandschap en de gevolgen voor de (deel)markt(en). Het oordeel van de captains of industry wordt beïnvloed door het type ontwikkelaar waartoe zij behoren. Vrijwel alle geïnterviewden zien voor het type waartoe zij behoren een rooskleurige toekomst. Zo zien met name de gelieerde ontwikkelaars beperkte mogelijkheden voor onafhankelijke ontwikkelaars. De captains of industry die verwachten dat er ook in de toekomst een aanzienlijke hoeveelheid uitleggebieden tot ontwikkeling zullen komen, zijn vrijwel allemaal zelf actief in de uitleggebieden. Ondernemingen die actief zijn in gebiedsontwikkelaar verwachten dat in de toekomst ook nog te kunnen zijn. Bij de experts is een tweetal groepen te onderscheiden.

-

Enkele experts hebben naast de visie op het landschap en de deelmarkten tevens een duidelijke visie op de gevolgen voor ontwikkelaars.

-

Voor een aanzienlijk deel van de experts bleek het moeilijk te zijn om de gevolgen, strategieën en toekomstpotentie voor (verschillende typen) ontwikkelaars te beschrijven.

6.3. Toetsen van de hypothesen Hypothese 1: Structureel veranderd ontwikkellandschap vereist wijziging businessmodellen Structureel veranderd ontwikkellandschap Naar aanleiding van vragen ten aanzien van de eerste hypothese is met de geïnterviewden over de afgelopen jaren en de crisis gesproken. In de jaren voor de crisis heeft er overproductie plaatsgevonden. Het was een vliegwiel zonder rem, waar iedereen zijn rol in had, zijn bijdrage aan leverde en zijn resultaat uit haalde. Toen de vraag fors terugzakte kwamen de activiteiten in de vastgoedbranche tot stilstand. De crisis heeft duidelijk gemaakt dat vastgoed en grond flink in waarde kunnen dalen. De risico’s waren er voor de crisis ook, maar de risicoperceptie was onjuist. Door de crisis ondervinden alle marktsegmenten en alle typen ontwikkelaars problemen. Iedereen trekt zich nu terug op zijn of haar kernactiviteiten. Ontwikkelaars richten zich op functies waar ze veel ervaring mee hebben, corporaties ontwikkelen minder. Er vinden bijna geen gebiedsontwikkelingen meer plaats. De crisis is nog niet voorbij. Ontwikkelaars hebben veel aandacht nodig voor de korte termijn om te overleven. Dat de tijd van voor de crisis niet meer terug komt, wordt door de meeste captains of industry en experts bevestigd. De crisis kan worden getypeerd als een versneller van een aantal ontwikkelingen die al daarvoor in gang waren gezet. Het toekomstige ontwikkellandschap verandert structureel als gevolg van lange termijn gevolgen van de crisis en andere structurele ontwikkelingen.

64

De drie belangrijkste ontwikkelingen die hiervan de oorzaak zijn en impact hebben op de sector zijn: 1.

Economische ontwikkeling: alle marktsegmenten en de activiteiten van ontwikkelaars zijn sterk afhankelijk van de economische ontwikkeling.

2.

Financiële ontwikkelingen: de financiering wordt minder, duurder en meer eigen vermogen (lagere LTV’s) is noodzakelijk, ook bij consumenten (leencapaciteit).

3.

Demografische ontwikkelingen: krimp, vergrijzing, grotere regionale verschillen.

Daarnaast zijn de volgende ontwikkelingen, aansluitend bij figuur 12 in het theoretisch kader, bepalend voor het toekomstige ontwikkellandschap:

-

Van aanbod- naar vraaggericht: de klant komt centraal te staan. Van nieuwbouw naar herstructurering: nieuwbouw blijft als gevolg van een vernieuwingsvraag, maar zal minder en anders zijn (kwalitatieve vraag).

-

Hervorming woningmarkt: de meeste geïnterviewden verwachten dat in de komende 10 tot 15 jaar hervorming van de woningmarkt zal plaatsvinden. De visies zijn verdeeld ten aanzien van de noodzaak voor hervorming en de mate

van benodigde overheidsregulering. Ruimtelijke ontwikkelingen: van uitleg naar binnenstedelijk. Dat er een verschuiving plaatsvindt van ontwikkeling van uitleggebieden naar binnenstedelijke ontwikkelingen wordt beaamd. De tijd van ontwikkeling van grootschalige ‘Vinex’ uitleggebieden is definitief voorbij. Een gedeelte van de geïnterviewden en het grootste gedeelte van de captains of industry geeft echter aan te verwachten dat er zeker ook meer uitleggebieden tot ontwikkeling zullen komen. De reden hiervoor zijn dat het verdichtingsbeleid niet mogelijk is omdat de consumentenbehoeften ook om ontwikkelingen buiten de stad vragen en dat de consumentenvraag in de toekomst echt leidend is. Volgens hen zal de overheid, door de komende bezuinigingen, weinig investeringen kunnen doen en de investeringen zijn voor marktpartijen niet rendabel. Het andere gedeelte, met name experts, gelooft dat deze uitlegontwikkelingen maar beperkt zullen zijn en dat vrijwel alle ontwikkelingen in de steden plaatsvinden omdat het overheidsbeleid hier structureel op gericht is. Ontwikkelaars worden volgens hen zowel door dit beleid als door de markt gedwongen om in de toekomst aantrekkelijke centrumstedelijke woon/werkmilieus te ontwikkelen. Tenslotte zijn de volgende ontwikkelingen enkele keren genoemd: duurzaamheid vermaatschappelijking, terugtredende overheid, digitalisering/internet en de internationale vervlechting (die meer economische wisselingen veroorzaakt) en de toekomstige positie van Nederland binnen Europa (hoe de concurrentie wordt aangegaan en met krimp wordt omgegaan, ontwikkelingen die bepalend zijn voor de groei). Ontwikkelpraktijk niet meer succesvol: wijziging businessmodellen De geïnterviewden delen de hypothese dat het effect op de businessmodellen van ontwikkelaars zó groot is dat deze zwaar onder druk staan. Als gevolg hiervan zal de thans gangbare ontwikkelpraktijk in de toekomst niet meer succesvol zijn. Een groot gedeelte van de geïnterviewden geeft aan dat er weliswaar onderscheid 65

gemaakt moet worden naar marktsegment en type ontwikkelaar, maar voorziet in de hele breedte problemen in de verdien- en businessmodellen als de ontwikkelingsactiviteiten op de lange termijn op dezelfde manier worden voortgezet. Er komt een nieuwe marktordening. De markt is hier volgens hen nog niet aan toe, omdat er eerst nog veel vastgoed en grond moet worden afgewaardeerd. Slechts een enkeling geeft aan te verwachten dat ontwikkelaars na de crisis op de gangbare wijze, zij het met een iets lagere winst, doorgaan met ontwikkelen. Deze visie is gekoppeld aan de overtuiging dat er op aanzienlijke schaal in uitleggebieden ontwikkeld blijft worden en dat de groei binnen afzienbare tijd weer terug zal keren. Veranderingen in de businessmodellen in met name de elementen ‘markt’ en ‘resources’ resulteren in een lager risicoprofiel met lagere opbrengsten en hogere kosten, waardoor de verdienmodellen niet bestendig zijn voor de lange termijn. Het ‘doorstempelmodel’ van de afgelopen jaren, waarbij lange rijen met identieke woningen werden gerealiseerd, is definitief voorbij. Enkele (elementen van) businessmodellen die volgens geïnterviewden na de crisis niet meer voldoen: met hele grote leverage ontwikkelen, richten op grootschalige uitleg, grootschalige slecht faseerbare gebiedsontwikkelingen, huurders lokken naar een nieuw pand met huurprijsverlagingen met leegstand als gevolg, met een relatief grote organisatie alleen (langlopende, complexe en dure, investeringsintensieve) binnenstedelijke ontwikkelingen doen, zo veel mogelijk risico’s buiten de deur houden en zo snel mogelijk ontwikkelen (zo snel mogelijk verkopen, resultaat genereren met beperkte betrokkenheid) en ‘achteruit’ onderhandelen (na de opdrachtaanname om de ontwikkeling alsnog rendabel te maken).

Hypothese 1 wordt aangenomen Uiteindelijk trekt driekwart van de geïnterviewden, waarvan een deel tijdens het gesprek aan de hand hiervan, de conclusie dat de geëigende ontwikkelpraktijk in toekomst niet meer succesvol zal zijn. Zowel het eerste als het tweede deel van de hypothese wordt door zowel de captains of industry als de experts aangenomen. Hypothese 2: Er is sprake van een groeistrategieparadox De tweede hypothese is bij (een groot gedeelte van) de geïnterviewden als stelling geponeerd. Vrijwel alle geïnterviewden verwachten dat het totaal aantal ontwikkelingen en het ontwikkelvolume in de toekomst op een structureel lager niveau zal zitten dan de afgelopen jaren. Schaalverkleining wordt als blijvende trend voor de toekomst gezien. Projecten zullen meer worden opgeknipt en de investeringsvolumes zullen kleiner zijn. Over de succesvolle toepasbaarheid van de strategische groeimodellen in de toekomst zijn de visies verschillend. Een gedeelte van de geïnterviewden, zowel captains of industry als experts, is het nadrukkelijk met de stelling eens. Zij menen dat de strategische modellen tijdsbepaald zijn en niet meer de basis en het juiste uitgangspunt voor toekomstig succes zijn omdat ze uitgaan van permanente groei. In de afgelopen decennia was de vastgoedbranche alleen maar gericht op groei. Veel ontwikkelaars waren gericht op 66

zowel marktpenetratie, marktontwikkeling als diversificatie. De periode van grote groei is voorbij. De groei is ook niet permanent, maar wordt bepaald door conjuncturele schommelingen. De meeste routes (grondportefeuilles, uitbreiding ontwikkelingsactiviteiten, expansie in binnenland en gebiedsontwikkeling) zijn daardoor in de toekomst moeilijker. Alleen enkele succesvolle ontwikkelaars kunnen hun marktaandeel verhogen in een krimpende markt. Volgens degenen die het eens zijn met de stelling is de huidige situatie typerend voor een nieuwe werkelijkheid die gekenmerkt wordt door geen of minder groei, schaalverkleining, een trager tempo en structureel lagere omzet- en productieniveaus. Een deel van de geïnterviewden wil de stelling die is voorgelegd graag nuanceren, veranderen of aanvullen. Zolang er wordt ontwikkeld, wordt er waarde toegevoegd en zal er groei zijn. In deze redenatie is ontwikkeling een synoniem voor groei. Het betreft echter kwalitatieve groei (toegevoegde waarde) en niet de kwantitatieve groei (aantallen) van de afgelopen jaren. De focus op kwantiteit resulteert in de toekomst in een korte termijn visie. De groeimodellen zijn meer gericht op kwantitatieve groei en voldoen derhalve niet meer zo goed. Marktpenetratie kan in de toekomst gerealiseerd worden door ketenintegratie en mogelijk door assetmanagement. Marktontwikkeling kan mogelijk door grote ontwikkelaars plaatsvinden in buitenlandse groeimarkten, omdat het realiseren van groei in Nederland moeilijk zal zijn. Door de crisis vindt echter een tegengestelde beweging plaats: buitenlandactiviteiten worden afgebouwd of ontwikkelaars trekken zich terug uit het buitenland. Het blijft ook de vraag of gebiedsontwikkeling een vorm van diversificatie is. Als gebiedsontwikkeling wordt gezien als een vorm van voorwaartse integratie (investeringen in grond ten behoeve van omzetgroei) zal gebiedsontwikkeling in de toekomst niet succesvol blijven. Succes is wel mogelijk als gebiedsontwikkeling gaat om een attitude en houding en om het integrale aspect. Naar aanleiding van de aanbevelingen is de hypothese logischer als deze start met de constatering van de eerste hypothese: ‘als gevolg van het structureel veranderde landschap krijgen ontwikkelaars te maken met een permanent lager productie- en omzetniveau’. Als gevolg daarvan zijn nieuwe businessmodellen noodzakelijk en zijn de strategische modellen niet meer toepasbaar omdat deze uitgaan van kwantitatieve groei. Tenslotte is een aanzienlijk deel van de geïnterviewden het niet met de stelling eens of heeft geen visie op groeimodellen omdat ze hiermee onbekend zijn. Zij denken dat het allemaal wel zal meevallen en dat de stelling te scherp en overdreven is omdat na de crisis de groei (deels) weer wel terugkomt en dat de modellen nog wel voldoen. De verwerping wordt niet gedetailleerder beargumenteerd.

Hypothese 2 door captains of industry verworpen en door experts aangenomen Ondanks dat een deel de stelling bevestigt, wordt de hypothese uiteindelijk door de captains of industry verworpen: een aantal nuanceert de stelling enigszins en daarnaast vinden enkele geïnterviewden de hypothese te scherp gesteld. Bij de experts twijfelt een enkele expert of het zo gaat dat de modellen in de toekomst nog weinig waarde hebben. Driekwart deelt de visie, waardoor de hypothese bij deze groep wel wordt aangenomen. 67

Hypothese 3: Competenties wijzigen van (grond)macht naar (kennis)kracht Capabilities noodzakelijk voor succes Alle gesprekspartners beamen dat capabilities en kennis in de toekomst belangrijker worden. De capabilities zijn eigenlijk al jaren belangrijk, maar tot op heden waren ze geen randvoorwaarden voor het succes van ontwikkelaars. Als gevolg hiervan zijn deze competenties bij veel ontwikkelaars nooit sterk ontwikkeld. Een groot gedeelte van de geïnterviewden die een visie heeft op het onderwerp van deze hypothese is van mening dat de competenties (moeten) veranderen en dat er een daadwerkelijke verschuiving plaatsvindt van grondmacht naar kenniskracht. De competenties van voor de crisis waren met name gebaseerd op macht, zoals grond. Dat is nu een loden last geworden en in de toekomst niet meer een onderscheidend middel. Meer ontwikkelaars zullen het moeten hebben van hun capabilities. Als kennis en bezit uit elkaar worden gehaald zullen ontwikkelaars zonder bezit zich op hun kennis moeten onderscheiden. Van de oorspronkelijke middelen, te weten geld, grond, netwerk en kennis, zal kennis de belangrijkste worden. Vrijwel alle geïnterviewden menen dat de toegevoegde waarde in de toekomst groter moet zijn dan alleen macht. Een gedeelte is ook van mening dat er in de toekomst ontwikkelaars zullen blijven die op basis van een machtbasis opereren, omdat grond bijvoorbeeld toegang blijft geven tot ontwikkelingen. Belangrijkste toekomstige competenties De genoemde competenties die belangrijk zijn voor het toekomstige succes van ontwikkelaars zijn zeer divers. Bepaalde competenties komen vaker voor. De acht meest genoemde onderscheidende competenties, op volgorde van het aantal keren dat de desbetreffende competentie is genoemd, staan in figuur 6.1. Competenties voor succes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Flexibiliteit, wendbaarheid, snelheid: voor binnenstedelijke ontwikkelingen en klantgerichtheid, snel op de markt inspelen Sociale vaardigheden: samenwerkingsgericht (empatisch vermogen, luisteren) Marktkennis, vraaggedrevenheid, researchcompetenties: voor het aansluiten bij gebruikersbehoeften Proces (bouwtechnische/-technologische) kennis: de processen beheersen en het daadwerkelijk kunnen realiseren, maakbaarheid Proces: marktgerichtheid in proces, marktgericht (ontwikkel- en productie)proces (klantgerichter, interactief, korter) Conceptuele competenties, visievorming, creatief Transparant, open Maatschappelijk gericht, betrouwbaar, authentiek

De competenties zijn gericht op professionaliteit/vakmanschap (zowel ‘beter doen’ als nieuwe competenties en kennis, zoals nodig voor herstructurering, binnenstedelijk, 68

marktkennis), of gericht op ander soort vaardigheden, zoals sociale vaardigheden of gebaseerd op de houding en attitude (transparant, maatschappelijk gericht). De geïnterviewden hebben weinig nieuwe competenties (ten opzicht van figuur 15) genoemd, maar de nadruk op sociale vaardigheden is opvallend. Andere genoemde competenties zijn onderscheidendheid, cashflow generatie, risicoinschatting en -beheer, projectmanagement, innovatief, duurzaamheid en lange termijn betrokkenheid. Noodzakelijke en onderscheidende competenties Weinig geïnterviewden maken onderscheid tussen noodzakelijke en onderscheidende competenties. Degene die dit wel doen, hebben een hele duidelijke visie hierop. Noodzakelijke competenties zijn onder andere een verlaagd risicoprofiel en flexibiliteit. Financiën worden een randvoorwaarde. Deze randvoorwaarde zorgt al voor een behoorlijke selectie. Zij zien ook de ontwikkelcompetenties, proces- en projectmanagement als randvoorwaarden. Het onderscheidend vermogen is volgens hen gebaseerd op de ‘sociale innovatie’ capabilities (sociale vaardigheden en competenties als bottom up ontwikkelen, verbindend en integrerend, niet vanuit het eigen belang, gericht op het waarde toevoegen in de keten met andere partijen).

Hypothese 3 wordt aangenomen Tussen de captains of industry en de experts blijkt geen verschil te bestaan ten aanzien van de genoemde competenties. De strekking van de hypothese dat ‘competenties wijzigen van (grond)macht naar (kennis)kracht’ kan op basis van de interviews worden aangenomen, met de kanttekening dat de visie ten aanzien van de benodigde capabilities divers is. Hypothese 4: Ontwikkelaar nieuwe stijl succesvol met focus- of alliantiestrategie Focusstrategieën Bij toetsing van deze hypothese blijkt dat de captains of industry bijna allemaal beamen dat een focusstrategie noodzakelijk is. Het onderscheid ten opzichte van concurrenten was de afgelopen jaren niet zo belangrijk, maar zal in toekomst nodig zijn. Ontwikkelaars zullen keuzen moeten maken omdat er na de crisis minder middelen beschikbaar zijn en de te lopen risico’s beperkt zijn. Op de lange termijn wordt het kansen zoeken. Slechts enkele van hen kan ook daadwerkelijk invulling geven aan deze focusstrategie. De andere geïnterviewden hebben hun aandacht nog volledig gericht op de huidige crisisfase. De meeste experts zijn het eveneens eens met de noodzaak van een focusstrategie, maar hebben zelf geen idee welke focus nodig of mogelijk is. De ideeën van degenen die invulling geven aan de focusstrategie zijn met name te onderscheiden in klantfocus, focus op marktsegment, geografische focus en focus op schaalgrootte. 69

1. Klant-/eindgebruiker focus: customer intimacy De meest genoemde focus is een klantfocus. De twee klanten (eindgebruiker en opdrachtgever) liggen vaak in spagaat. In de toekomst regeert echter de eindgebruiker. Dat betekent dat ontwikkelaars niet meer ‘ongestraft’ kunnen ontwikkelen wat opdrachtgevers vragen. Ook de gemeentelijke opdrachtgevers zullen naar consumenten moeten gaan luisteren, willen er nog succesvolle ontwikkelingen worden gerealiseerd. Volgens een deel van de geïnterviewden moet het denken vanuit de klant nog op gang komen, zowel in de woning- als in de kantorenmarkt. 2. Focus op marktsegment Veel ontwikkelaars ‘balanceren op verschillen poten’ omdat ze in meerdere afzonderlijke marktsegmenten actief zijn. Ze zijn minder kwetsbaar bij de huidige crisis. In de toekomst kan dat echter niet meer. Ontwikkelaars zullen naast professionaliseren op het terrein van binnenstedelijke ontwikkelingen, zich richten op één marktsegment. De activiteiten die worden verricht in de verschillende functiegebieden zullen met elkaar vervlochten zijn in integrale ontwikkelingen. 3. Geografische focus Ook een geografische focus is noodzakelijk in de veranderende markt met groter wordende regionale verschillen tussen groei- of krimpgebieden en met de beperkt beschikbare middelen voor ontwikkelaars. 4. Focus op schaalgrootte Zowel grote als kleine ontwikkelaars hebben in de toekomst een focusstrategie nodig om succesvol te zijn. Geïnterviewden benadrukken dat keuze nodig is voor de focus op grote ontwikkelingen en aantallen (voor zover mogelijk) of de focus op een niche. Kleine ontwikkelaars kunnen zich specialiseren in kleinere niches. Niches kunnen gebaseerd zijn op product leadership en ontstaan op basis van eerder genoemde ontwikkelingen als duurzaamheid, vergrijzing, toename internet etc. Bijvoorbeeld een specialisatie in de ontwikkeling van leegstaande kantoren. Grote ontwikkelaars moeten meer keuzen maken op welke markt ze actief zijn. Om klantgericht te ontwikkelen binnen het spectrum van particulier opdrachtgeverschap aan de ene kant en seriematige productie met meer- en minderwerk ander de andere kant, zijn andere plannings- en ontwikkelingsprocessen en businessmodellen nodig. Naast de toegenomen kosten blijven de prijzen onder druk staan. Als gevolg daarvan moeten de kosten omlaag. Kostenefficiency is van groot belang voor werkende verdienmodellen en toekomstig succes. Er zal een selectie plaatsvinden omdat niet alle ontwikkelaars de verlaging van kosten (snel genoeg) gerealiseerd krijgen. Continueren van de werkwijze van voor de crisis en nog meer seriematig ontwikkelen is aanbodberedeneerd. Het getuigt van het ontberen van een lange termijn strategie en staat op gespannen voet met de dominantie van de vraagzijde en de voor klantfocus belangrijke schaalverkleining. Kostenefficiency is noodzakelijk, maar niet voldoende voor een succesvolle strategie. De focus op locatie (in de hypothese gedefinieerd als product leadership) zal volgens enkele gesprekpartners minder worden omdat het ontwikkelaars zijn die in feite een 70

standaardproduct verkopen dat afhankelijk van de locatie iets wordt aangepast. Locatie blijft belangrijk, maar de toekomstige belangrijke positie van de klant brengt een verschuiving teweeg. Alliantiestrategieën Bijna driekwart van de captains of industry deelt de visie dat allianties in de toekomst belangrijker worden. De meeste experts hebben geen idee of het succesvol kan zijn als ontwikkelaars zich gaan richten op alliantiestrategieën. Volgens het grootste deel van de captains of industry worden allianties gevormd ten behoeve van de risicodeling en om middelen bij elkaar te voegen. In de toekomst zal er naar verwachting van een groot deel van de geïnterviewden meer sprake zijn van andere typen allianties. In plaats van ‘gedwongen’ samenwerking door grondbezit of als eis van gemeenten zullen samenwerkingen met partners meer op basis van competenties en functie-expertise worden vormgegeven. Op het gebied van samenwerking is nog veel te winnen. Meer integrale ontwikkelingen, zoals bijvoorbeeld met infra-elementen, stimuleren ook nieuwe allianties. Naast de strategische allianties zullen er per project geschikte partijen worden bijgezocht om, net als in de afgelopen jaren, gelegenheidsformaties te vormen. Ook zullen allerlei nieuwe PPS-constructies worden gevormd. Als de focus van de ontwikkelaar ligt op procesmanagement en structurele partners, dan wordt de alliantiestrategie ook een generieke strategie. De belangrijkste allianties die worden genoemd: allianties met gebruikers (zowel in de woningbouw als in commercieel vastgoed, zoals een huisvestingsteam voor een vaste klantenkring), allianties met corporaties (die zelf minder gaan ontwikkelen en een andere rol krijgen), allianties tussen ontwikkelaars onderling, multi-functionele allianties met ontwikkelaars, architecten, aannemers, financiers om voor grotere projecten op basis van ieders commitment financiering te organiseren en nieuwe allianties op het gebied van nieuwe funding (zoals van beleggingsinstellingen als er meer mogelijkheden komen naar aanleiding van ALM studies), met nieuwe partners, zoals energiemaatschappijen (die als extra kostendrager gaan fungeren) of op het gebied van duurzaamheid. Opvallend is dat een deel van de captains of industry overtuigd is dat alliantiestrategieën in de toekomst niet succesvol zullen zijn. Er worden twee redenen aangegeven. Tijdens deze crisis blijkt dat juist de kwetsbaarheid en afhankelijkheid van derden door de allianties erg groot is. Alle verbanden worden in kaart gebracht en de exposure gekwantificeerd. Ook de focus op kernactiviteiten zullen ontwikkelaars, die daartoe in staat zijn, zich in de kleinere markt meer op zichzelf en alleen doen richten. Ook is het door de crisis mogelijk om de competenties die niet in huis zijn op een goedkope en gemakkelijke manier in huis te halen.

Hypothese 4 deels aangenomen Op basis van de interviews is niet duidelijk de conclusie te trekken dat de hypothese geaccepteerd of verworpen wordt. De focusstrategieën worden noodzakelijk geacht. 71

Door zowel de captains of industry als de experts kan maar beperkt invulling aan deze focusstrategieën worden gegeven. Bovendien zijn enkele captains of industry het duidelijk niet eens met de stelling over de alliantiestrategieën (waarbij de experts een visie ontberen). Als gevolg hiervan kan de hypothese alleen ten aanzien van het deel van de focusstrategie worden aangenomen. Hypothese 5: Andere en minder verschillende businessmodellen Minder ontwikkelaars In het toekomstige ontwikkellandschap zullen minder ontwikkelaars actief zijn als gevolg van minder ontwikkelingen. Er zal (ook) de komende jaren (nog) langzame sanering plaatsvinden. Vrijwel alle geïnterviewden zijn het hier over eens. De winnaars zijn flexibel en spelen snel in op de markt en de nieuwe omgeving (met herstructureringen, duurzaamheid, het integreren van ketens en met financiële middelen) of genereren langdurige contracten bij overheden. Beursgenoteerde bedrijven krijgen te maken met frictie tussen korte termijn (resultaatcijfers) en lange termijn (die voor ontwikkelingen is vereist). Grond Het grootste deel van de geïnterviewden verwacht dat de grondposities van ontwikkelaars in de toekomst worden afgebouwd omdat de grondportefeuilles veel vermogensbeslag eisen, risico’s van waardedaling met zich meebrengen en alle grond (in uitleggebieden) niet per definitie toekomstige ontwikkelingen garanderen. De locatie, waardering en financiering van de huidige grondportefeuille is cruciaal voor de toekomst ervan. Enkele geïnterviewden beredeneren dat de betekenis van grond gaat veranderen. ‘Postzegels grond’ kopen als machtsfactor om mee te doen met een ontwikkeling is in de toekomst niet meer aan de orde. In de toekomst zal het bezit en de ontwikkeling meer uit elkaar wordt getrokken. Grondbezitters (die de grond niet strategisch ten behoeve van projectontwikkeling hebben ingekocht) zullen in de nabije toekomst lagere prijzen voor de grond krijgen. Als gevolg daarvan zullen ze niet meer zo snel geneigd zijn om te verkopen en eerder een partij inhuren om de grond te ontwikkelen. Het is de vraag wat er gebeurd met de huidige grondportefeuilles, die door ontwikkelaars strategisch zijn aangekocht. Een deel van de geïnterviewden verwacht dat veel wordt afgestoten. Anderen denken dat het grootste gedeelte van de portefeuilles op de balans blijven staan (onder andere omdat afstoten -tegen redelijke prijzen- niet mogelijk is) en deels nog tot ontwikkeling komt. Gebiedsontwikkeling De blijvende schaalverkleining heeft volgens het grootste deel van de geïnterviewden een fors effect op de gebiedsontwikkelingen van de toekomst. Heel complexe en/of grootschalige binnenstedelijke ontwikkelingen en weinig urgente gebiedsontwikkelingen in uitleggebieden zullen de komende jaren niet plaatsvinden. 72

De binnenstedelijke transformatie zal stukje voor stukje en woning voor woning voltrekken. Gebouwen zullen langer of alternatief gebruikt worden totdat ze verder of helemaal zijn afgeschreven. Andere gebiedsontwikkelingen worden kleiner en meer opgeknipt, ook ten aanzien van de investeringsvolumes. Middels financial engineering zullen slimmere financieringsconstructies ontwikkeld worden. Enkele geïnterviewden benadrukken dat gebiedsontwikkeling eigenlijk meer een houding en attitude is en over de lange termijn en over integratie gaat. Het integrale denken over gebieden zal naar verwachting van de meeste geïnterviewden niet meer verdwijnen omdat de waarde daarvan zich heeft bewezen. De integrale en lange termijn uitvoerbaarheid wordt echter moeilijker en de maatschappelijke functies zullen onder druk komen te staan. Hierdoor wordt de regie bij gebiedsontwikkelingen belangrijker. Volgens een meerderheid van de geïnterviewden zullen alleen grote kapitaalkrachtige partijen aan gebiedsontwikkeling blijven doen. Type ontwikkelaars De meeste geïnterviewden verwachten inderdaad dat er in de toekomst meerdere businessmodellen mogelijk blijven, al verwachten ze wel dat er minder succesvolle type ontwikkelaars zullen zijn. Ten aanzien van de toekomstverwachtingen van de verschillende typen ontwikkelaars ziet een groot deel met name toekomstwaarde in ontwikkelaars gerelateerd aan beleggers. Ontwikkelaars gerelateerd aan financiële instellingen zullen in de toekomst niet meer ontwikkelen en corporaties zullen hun ontwikkelactiviteiten beperken. Bij de onafhankelijke ontwikkelaars kan een onderscheid worden gemaakt in grote en kleine spelers, waarbij de grote volgens de meeste geïnterviewden niet succesvol zullen zijn in de toekomst en de kleine nichespelers juist wel. De (uitgesproken) meningen zijn met name verdeeld over de mogelijkheden van de fee-ontwikkelaars en de toekomstige rol van ontwikkelende bouwers en ontwikkelaars gelieerd aan bouwbedrijven.

-

Ontwikkelaars gelieerd aan beleggers

Bijna alle geïnterviewden zien een voortzetting van de ontwikkelingsactiviteiten van beleggers. Het voordeel van de beleggers is de funding. Met het eigendom is het mogelijk om grote initiële investeringen te doen en die op de lange termijn tijdens de exploitatie terug te verdienen. De lange termijn visie genereert tevens ontwikkelgaranties van gemeenten. Een deel van hen ziet de belegger-ontwikkelaar als hét (enige) dominante type voor de toekomst als gevolg van noodzakelijke ketenintegratie om de veranderende ontwikkelingen van de toekomst aan te pakken. Zij menen dat de positie van beleggers een sleutelpositie wordt, daar deze veel eerder in beeld komen. Zelfstandige ontwikkelaars kunnen niet zonder hen ontwikkelen. Deze beleggers zullen ook meer voor derden gaan ontwikkelen.

-

Ontwikkelaars gelieerd aan financiële instellingen

De risico’s van ontwikkelaars gelieerd aan financiële instellingen zijn te groot. Het zal nog enige tijd duren voordat de ontwikkelactiviteiten zijn verkocht of afgebouwd omdat de exitbarrière door aangegane verplichtingen groot is, maar voor hen zal 73

volgens de geïnterviewden geen rol zijn weggelegd in het ontwikkellandschap in 2020. Een deel van hen verwacht dat de financiële instellingen niet geheel afscheid nemen van de ontwikkelactiviteiten ten behoeve van de crosselling en rendementen. Wel zullen de ontwikkelactiviteiten veel kleinschaliger worden en met veel lagere risicoprofielen, zoals voor de jaren van enorme groei en schaalvergroting het geval was bij de financiële instellingen.

-

Onafhankelijke ontwikkelaars

De meeste geïnterviewden zien de grote onafhankelijke ontwikkelaars zoals die jaren geleden opereerden niet voortbestaan door de financierings- en investeringsvereisten en het te lopen risico. Deze respondenten zijn allemaal respondenten die verbonden zijn aan gelieerde ontwikkelaars. Een deel van de geïnterviewden ziet de succesvolste toekomst weggelegd voor zelfstandige ontwikkelaars. Ze zijn flexibel en wendbaar en kunnen steeds inspelen op de conjunctuur die steeds meer zal fluctueren. In de afgelopen jaren is bovendien al ervaring opgedaan om zonder financiële buffers op een andere manier met financiers om te gaan (projectgerelateerd) en samenwerkingsverbanden aan te gaan. De onafhankelijke ontwikkelaars zullen in de toekomst als ondernemers steeds meer hybride verdienmodellen (‘advies+’) ontwikkelen. Daarnaast kunnen ze ontwikkelen gaan combineren met beheeractiviteiten. De experts zijn positiever dan de captains of industry over de toekomstige rol van onafhankelijke ontwikkelaars. Het verschil ten aanzien van fee-ontwikkelaars is nog groter. De meeste captains of industry zien slechts voor enkele fee-ontwikkelaar een succesvolle toekomst, terwijl de experts verwachten dat veel ontwikkelaars met zo’n businessmodel actief zullen zijn in het toekomstige landschap. Bij deze kleinere onafhankelijke ontwikkelaars is een onderscheid te maken tussen ‘adviseurs’ en ‘ondernemers’:

Fee-ontwikkelaars die een consultancyrol op zich nemen. Veel zelfstandige ontwikkelaars zullen, omdat de risico’s en de voorinvesteringen te groot zijn, opschuiven naar fee-ontwikkeling (waardoor het aantal feeontwikkelaars zal toenemen). Kennis wordt hun onderscheidende vermogen, bijvoorbeeld conceptontwikkeling. Zonder risico is hun rol in de vastgoedwaardeketen echter beperkt. Het uit elkaar halen in de toekomst van bezit en ontwikkeling kan mogelijkheden bieden voor feeontwikkelaars. Op de langere termijn zal een groot deel van deze ontwikkelaars geen toekomst hebben omdat er teveel zijn en het onderscheidend vermogen beperkt is omdat de markt juist op zoek is naar partijen die risico nemen en kunnen investeren. Andere partijen moeten toch die fee betalen. Aan deze rol is een ander verdienmodel gekoppeld zonder ontwikkelfee en met een uur- of procentuele vergoeding. Zelfstandige kleine ‘boetiekontwikkelaars’ Deze ontwikkelaar ontwikkelen zich in niches en onderscheiden zich in een bepaald (sub)marktsegment of met een bepaald product of proces of met een bepaalde competentie. Bij commerciële vastgoedontwikkelingen worden eerst klanten gezocht, waardoor weinig risico wordt gelopen. Bij woningbouw kunnen ze door gezamenlijke 74

ontwikkelingen met bijvoorbeeld aannemers of door het aanbrengen van mogelijkheden beperkte financiering organiseren en beperkt risicodragend participeren en af en toe meedelen in de (over)winst. De pro-actieve spelers kunnen zich onderscheiden met voor andere ontwikkelaars interessante initiatieven waardoor ze een initiatieffee kunnen opstrijken.

Ontwikkelaars gelieerd aan bouwondernemingen Een deel van de geïnterviewden (waaronder de ontwikkelaars gelieerd aan bouwondernemingen) ziet in de toekomst een rol weggelegd voor dit type ontwikkelaar. De relatie met de bouwonderneming zorgt voor een financiële buffer en geeft bouw- en maakbaarheidskennis waardoor de realisatie wordt gegarandeerd. Het aparte bedrijfsonderdeel is noodzakelijk om onafhankelijk genoeg in de markt te kunnen opereren en onderscheidende ontwikkelcompetenties en kennis in stand te houden om ook een speler te zijn in gebiedsontwikkeling. De integratie van de bouwen ontwikkelactiviteiten belemmert de toekomstwaarde. Het in stand houden van de relatieve onafhankelijkheid zal volgens enkele van de geïnterviewden moeilijk zijn omdat de bouwactiviteiten in dit type onderneming prioriteit hebben. Een ander deel van de geïnterviewden (niet aan bouwondernemingen gelieerde ontwikkelaars) ziet de echte ontwikkeltoekomst niet bij bouwondernemingen. Ten behoeve van synergie en kostenreductie zal volgens hen vergaande integratie van de bouw- en ontwikkelactiviteiten nodig zijn. Ook zal gedeeltelijk afbouw van de ontwikkelingsactiviteiten in de toekomst plaatsvinden omdat de risico-inschatting, de processen en de manier van werken van bouwers heel anders is. Deze ondernemingen zijn niet flexibel genoeg, hebben te hoge kosten (en daardoor een onderdekking, zeker binnenstedelijk) en hebben teveel een kwantitatieve focus. De productiegrootte en noodzakelijke aantallen sluiten niet aan bij de wensen van de markt. Hierdoor zijn volgens hen de mogelijkheden voor aan bouwers gelieerde ontwikkelaars beperkt en kan er niet meer gesproken worden van ontwikkelaars. Er is volgens hen wel toekomst voor bouwers die ook op beperkte schaal ontwikkelen om deze wijze hun eigen productie genereren. Omdat ze niet zoveel risico kunnen lopen zullen het kleine integrale binnenstedelijke (her)ontwikkelingen zijn, gericht op maakbaarheid. Geïnterviewden maken een duidelijk onderscheid tussen de grote en kleine bouwondernemingen. Een deel verwacht dat alleen de kleine bouwondernemingen ontwikkelingsactiviteiten kunnen vervullen omdat zij onderdeel uitmaken van de locale netwerken. Teven hebben zij lage algemene kosten, waardoor ze goedkoper kunnen ontwikkelen. Een ander deel verwacht dat de kleine partijen alleen kleine projecten kunnen ontwikkelen en de grote partijen de grote projecten in de economische dy namische gebieden (geografische focus) en (samen met beleggers) de hoofdrol spelen in gebiedsontwikkelingen. Deze ontwikkeling wordt volgens hen gedreven door ketenverlenging bij bouwers en consolidatie van kleine ontwikkelaars als gevolg van de meer integrale activiteiten (die de kleine ontwikkelaars niet kunnen realiseren), het belang van duurzaamheid, de toename van aanbestedingen (wat resulteert in kleine marges en meer benodigde competenties) en de aanzienlijke risico’s die grote bouwers in tegenstelling tot kleine ontwikkelaars kunnen nemen.

75

-

Ontwikkelende corporaties

De geïnterviewden hebben, op één geïnterviewde na, een eensluidende visie dat de door corporaties veroverde dominante rol in het ontwikkelveld zal afnemen. Ze gaan in de toekomst op veel kleinere schaal ontwikkelen omdat de middelen om te investeren grotendeels zijn opgedroogd, ontwikkelactiviteiten niet aansluiten bij hun kernactiviteiten en de risico’s veel te groot zijn. Ze zullen nog voor zichzelf ontwikkelen en via samenwerking met ontwikkelaars ontwikkelingen inkopen.

Hypothese 5 deels aangenomen Naast het feit dat de meeste experts een minder heldere visie hebben op dit onderwerp, is alleen ten aanzien van de toekomst van de onafhankelijke en met name fee-ontwikkelaars is een duidelijk verschil van mening tussen de captains of industry en de experts. Rekening houdend met de constatering dat de verschillende gesprekspartners vanuit hun eigen situatie redeneren en de vele nuanceringen kunnen delen van de hypothese met nuanceringen worden aangenomen.

76

7. Conclusies en aanbevelingen 7.1. Reflectie De reflectie ten aanzien van deze scriptie is uitgesplitst in 3 onderdelen: reflectie op de resultaten van het onderzoek, op de inhoud en op de aanpak van het onderzoek. 1. Reflectie op de resultaten van het empirisch onderzoek

Ontbrekende visie captains of industry Opvallend is dat een deel van de geïnterviewde captains of industry geen heldere lange termijn visie lijkt te hebben. Met name de visie ten aanzien van de voor succes benodigde strategie en competenties is beperkt. Visie toch korte termijn Een aantal genoemde ideeën ten aanzien van strategieën is meer gericht op de korte termijn in plaats van op de lange termijn. Zo lijkt de redenatie dat ontwikkelaars in de toekomst meer zelf doen en geen allianties meer aangaan een tijdelijke (overlevings)strategie als gevolg van de crisis. Visie is niet gelijk aan het in praktijk brengen Een duidelijke visie betekent niet per definitie dat deze ook in praktijk wordt gebracht. Het is de vraag of de visie daadwerkelijk actief wordt geïmplementeerd. Enkele geïnterviewden maakten aan de hand van concrete praktijkvoorbeelden duidelijk dat ze hier daadwerkelijk mee bezig zijn. Bij andere was dit minder evident. Visie beperkt tot eigen situatie en succes De visie van veel captains of industry bleek met name gericht op het eigen type ontwikkelaar. De verwachtingen ten aanzien van andere typen waren veelal slechts globaal. Opvallend is dat op een enkele gesprekspartner na, de geïnterviewden een succesvolle toekomst verwachten voor het type ontwikkelaar waartoe zij zelf behoren. Een deel van de geïnterviewden beschouwt veel huidige problemen als tijdelijk als gevolg van de recessie. Meerdere geïnterviewden geven aan dat er ondanks de crisis in de branche nog een vermeende onkwetsbaarheid heerst als het om de toekomst gaat. Bij een (ander) deel is weinig sprake van expliciete zelfreflectie. Noodzaak tot verhoging academisch niveau van de branche De captains of industry blijken beperkt bereid en/of in staat om aan de hand van theoretische modellen te analyseren. De groeimodellen zijn bij een groot deel onbekend, te theoretisch gevonden en veel redenaties worden vanuit het gevoel beargumenteerd. Opleidingsinstituten zoals de ASRE leveren derhalve een welkome en nuttige academische stimulering in de ontwikkelingsbranche. Experts gericht op beleid, captains of industry op de markt Veel experts nemen het beleid als uitgangspunt voor hun redenatie, terwijl de meeste captains of industry de markt als leidend beschouwen. Als gevolg hiervan zijn 77

bepaalde verschillen in visie te verklaren, zoals de verwachtingen ten aanzien van het al dan niet plaatsvinden van ontwikkelingen in uitleggebieden. 2. Inhoudelijke reflectie

Andere literatuur en onderzoek De literatuur over het onderwerp van deze scriptie is zeer beperkt. Geanalyseerd is hoe de resultaten van het onderzoek zich verhouden tot enkele andere uitgevoerde onderzoeken. Onderzoek naar de positie van ontwikkelaars als regisseur van het ontwikkelproces in een veranderd speelveld is door Gründemann verricht in 2010. De resultaten van het onderzoek zijn na de totstandkoming van het theoretisch kader van deze scriptie openbaar geworden. Veel resultaten van het onderzoek van Gründemann worden in deze scriptie bevestigd, zoals factoren die het veranderde landschap bepalen én één van de conclusies dat er sprake is van een trendbreuk ten aanzien van de blijvend veranderde rol van de ontwikkelaar. Doordat dat Gründemann meer de nadruk legt op het speelveld van het verleden dat reeds veranderd is en gericht is op de te versterken regierol van de ontwikkelaar sluiten de onderzoeken goed op elkaar aan. Het onderzoek dat in deze scriptie is beschreven is van meer strategische aard en is gericht op de lange termijn. Gründemann constateert eveneens dat de branche genoeg kansen ziet om de regisseursrol te versterken en toegevoegde waarde te houden. Opvallend is dat uit dit onderzoek echter blijkt dat de visies om hier middels een strategische oriëntatie en succesvolle businessmodellen invulling aan te geven en te implementeren, toch inhoudelijk beperkt zijn. Het speelveld van ontwikkelaars is breed en de businessmodellen zijn divers. Enkele deskundigen hebben vanuit een meer specifieke invalshoek gekeken naar de toekomst van ontwikkelaars. Zo is bijvoorbeeld de in het theoretisch kader gebruikte theorie van Vulperhorst (2009) met name georiënteerd op bouwgelieerde ontwikkelaars. De resultaten van het onderzoek zijn beperkt toepasbaar op andere type ontwikkelaars. Deze scriptie heeft een bredere scope met andere resultaten als gevolg. De ontwikkelaars gelieerd aan beleggers lijken een veel prominentere rol in de toekomst te spelen. Middelgrote ontwikkelaars geven in onderzoek van Nozeman (2009) aan zich in de toekomst met name te richten op differentiatie strategieën om zich zodoende te onderscheiden van concurrenten door het bieden van meer kwaliteit en/of nieuwe producten en services (Nozeman, 2009). De noodzaak zich te onderscheiden van de concurrentie wordt door dit onderzoek bevestigd. Naar aanleiding van dit onderzoek kan echter ook geconcludeerd worden dat een focusstrategie noodzakelijk zal zijn en dat niet veel ontwikkelaars erin zullen slagen om in het toekomstige structureel veranderde ontwikkellandschap, dat wordt gekenmerkt door schaarste aan middelen, in een groot deel van de veranderde markt actief te zijn met onderscheidende producten.

78

3. Reflectie op de aanpak van het onderzoek I.

Theoretisch kader

Strategisch theoretisch kader Met de strategische invalshoek van het theoretisch kader bleken de hypothesen in de interviews moeilijk toetsbaar. Voor meer inhoudelijke resultaten had een minder strategisch kader gebruikt kunnen worden. Literatuur Omdat er weinig literatuur beschikbaar is over het onderwerp heeft het theoretisch kader weinig theoretische diepgang gekregen, waardoor de academische bijdrage beperkt is. Achteraf zou het nuttig zijn geweest om het theoretisch kader te baseren op bronnen die de literatuur aanvullen, zoals bijvoorbeeld interviews met deskundigen of een expertpanel. Gebiedsontwikkeling Door de breedte van het onderzoek is de toekomst en rol van ontwikkelaars ten aanzien van gebiedsontwikkeling met name in de hypothesen en in het empirisch onderzoek onderbelicht gebleven. II.

Empirisch onderzoek

Toetsing hypothesen en gesloten vragen De gesloten vragenlijst bleek moeilijk te hanteren in de gesprekken. Een deel van de geïnterviewden zette zijn of haar visie uiteen zonder de gestructureerde vragenlijst. De hypothesen zijn indirect aan de hand van gerichte vragen in het gesprek getoetst. Bij een deel van de geïnterviewden werd op de besloten vragen geen antwoord verkregen, ondanks dat de gesloten vragen juist waren bedoeld om een reactie uit te lokken. Zoals eerder aangegeven ontstond aan de hand van nadere toelichting in de loop van het interview een scherpere reactie op de hypothese. Achteraf had beter direct met open vragen de hypothesen getoetst kunnen worden. Weinig verschil captains of industry en experts Het nut van het gehanteerde onderscheid van deze categorieën is beperkt gebleken, omdat de inhoudelijke verschillen in visie niet groot zijn. De verwachting dat experts opvattingen hebben die ontwikkelaars (nog) niet hebben, is minder duidelijk dan van te voren verwacht werd. Achteraf had het onderscheid niet gemaakt hoeven worden of in plaats van experts hadden opdrachtgevers geïnterviewd kunnen worden. Delphi-techniek of rondetafelgesprek Om scherpere uitspraken te kunnen doen zou het nuttig kunnen zijn geweest om een Delphi-techniek toe te passen. Na grote lijn en eventuele tegenstellingen van de interviews had naar de deelnemers teruggekoppeld kunnen worden met de vraag of zij aanleiding zien om hun eerste antwoord aan te vullen of bij te stellen, gegeven de antwoorden en overwegingen van de andere deskundigen. Het voordeel van deze techniek zou zijn dat diverse gezichtspunten tegen elkaar worden afgewogen en dat 79

deskundigen hun visie aanscherpen en weloverwogen tot een oordeel komen. Als aanvulling had ook een rondetafelgesprek gehouden kunnen worden.

Vrouwelijke interviewkandidaten Helaas zijn er (nog) weinig vrouwen in de categorie waarbinnen de interviews plaats hebben gevonden. Met slechts twee vrouwelijke gesprekspartners kunnen er geen uitspraken worden gedaan over het resultaat, maar de visie van vrouwen zou de resultaten kunnen verrijken. 7.2. Conclusies en aanbevelingen Terugkijkend naar de in hoofdstuk 1 geformuleerd vraagstelling ‘Met welke nieuwe

strategische oriëntaties en businessmodellen kunnen ontwikkelaars in het toekomstige ontwikkellandschap succesvol zijn?’ kan aan de hand van het theoretisch kader en het empirisch onderzoek een aantal conclusies en aanbevelingen worden geformuleerd. I. Aanbevelingen ten aanzien van de strategievorming 1. Ontwikkelen van scenario’s De tijd van voor de crisis komt niet meer terug. Meerdere ontwikkelingen beïnvloeden de strategieën en businessmodellen van ontwikkelaars zodanig dat de gangbare ontwikkelpraktijk niet meer succesvol is. Het is daarom zinvol voor ontwikkelaars om een aantal scenario’s te ontwikkelen voor het toekomstige speelveld. De scenario’s kunnen gebaseerd worden op de ontwikkelingen die een middelgrote kans hebben om plaats te vinden en waarvan de impact op de sector middelgroot en groot is (zie figuur 12), zoals onder andere de groei van de komende jaren, het beleid van de overheid en mogelijkheden van ontwikkelingen op uitleglocaties en het terugveren van risico-opslagen en financieringsmogelijkheden. Op basis van deze scenario’s kan vervolgens de strategische oriëntatie en het businessmodel worden vormgegeven. 2. Waardenketenanalyse Ontwikkelaars kunnen een analyse maken van hun toekomstige gewenste positie in de waardeketen. Met behulp van de scenario’s en interne randvoorwaarden kunnen de meest interessante activiteiten in de waardeketen worden bepaald. Hierdoor worden keuzes geëxpliciteerd en ontstaat een goede basis voor het bepalen van de strategische oriëntatie. 3. Strategische oriëntaties bepalen Ontwikkelaars dienen zo snel mogelijk hun strategische oriëntatie te bepalen. Het ontwikkellandschap zal in de toekomst sterk veranderd en verkleind zijn, waardoor de concurrentie groter is. De vraag is of de ondernemingen zonder een lange termijn strategie zich nog op tijd kunnen aanpassen. Zij zijn niet klaar voor de toekomst, waardoor hun overlevingskansen voor de langere termijn worden verkleind. De succesvolle strategieën voor de lange termijn blijken uit de resultaten van zowel het verrichte literatuur- als empirische onderzoek nog niet uitgekristalliseerd te zijn. Als 80

gevolg hiervan is het intensief zoekproces, dat zo snel mogelijk gestart dient te worden. 4. Kwalitatieve groei en strategische groeimodellen Ontwikkelaars dienen zich te richten op activiteiten die kwalitatieve groei mogelijk maken in de toekomst. Strategieën voor bedrijven zijn per definitie beperkt houdbaar zijn. Alleen degenen die zich structureel én op tijd richten op activiteiten die aansluiten bij het toekomstige tijdsgewricht zullen succesvol zijn in de toekomst. Strategische groeimodellen kunnen ontwikkelaars mogelijk, doch beperkt door hun kwalitatieve focus, helpen als uitgangspunt voor toekomstig succesvolle strategische oriëntaties. Succesvol zijn in ieder geval die ontwikkelaars die mogelijkheden creëren om kwalitatieve groei te genereren en waarvoor kwantitatieve groei niet bepalend en noodzakelijk is voor succes. II. Kritische succesfactoren Aanbevelingen ten aanzien van kritische succesfactoren voor nieuwe strategische oriëntaties en businessmodellen voor ontwikkelaars zijn: 5. Middelen De middelen van voor de crisis komen niet meer in dezelfde mate terug. Voldoende financiële middelen wordt een randvoorwaarde voor ontwikkelaars om actief te zijn in het toekomstige landschap. Ontwikkelaars kunnen nieuwe bronnen aanboren middels

financial engineering en samenwerkingsverbanden met zowel financiers als met nieuwe partners, zoals energiemaatschappijen. 6. Nieuwe acquisitiestrategie De grondportefeuilles garanderen bij veel ontwikkelaars de toekomstige productie, waardoor grondaankoop een acquisitiemiddel is. Door de afbouw van en minder focus op grondportefeuilles, moet door deze ontwikkelaars, naast een afbouwstrategie, een nieuwe (niet op positie gebaseerde) acquisitiestrategie ontwikkeld worden. 7. Competenties Ontwikkelaars moeten investeren in hun capabilities en ‘sociale innovatie’ toepassen.

Capabilities van ontwikkelaars worden in de toekomst randvoorwaarden voor succes. Zowel competenties op het gebied van kennis, professionaliteit en vakmanschap als op het gebied van sociale vaardigheden en houding/attitude zijn belangrijk. Hierdoor zijn werknemers van ontwikkelaars belangrijke assets. Het belang van opleiding en training neemt toe. Competenties worden ook belangrijk voor samenwerkingsverbanden. Het is van groot belang voor ontwikkelaars om zich te richten op hun profiel, cultuur en het type medewerkers omdat het onderscheidend vermogen gebaseerd kan zijn op de ‘sociale innovatie’. Bovendien zijn transparantie en de maatschappelijke gerichtheid succesfactoren voor ontwikkelaars. Ook bepaalde competenties zijn in de toekomst belangrijk, waarop in de crisis is bezuinigd, zoals markt(onderzoeks)kennis. Het is van belang om te kijken hoe juist in deze tijd geïnvesteerd kan worden in de betreffende competenties, zodat tegen lage kosten de kennis in huis kan blijven. 81

8. Flexibiliteit Ontwikkelaars moeten hun organisatie aanpassen om in de toekomst zo flexibel mogelijk te kunnen zijn. Naar aanleiding van het empirische onderzoek is flexibiliteit de belangrijkste competentie voor toekomstig succes. Zeker voor grotere ontwikkelaars die vanzelfsprekend minder flexibel zijn dan kleine ontwikkelaars is het aan te bevelen om zo snel mogelijk op de veranderingen in te spelen en de organisatie zo in te richten dat ze zo wendbaar mogelijk is. Structurele flexibiliteit kan gecreëerd worden door te kiezen voor slechts één of enkele schakels in de vastgoedwaardeketen. Naast tijdelijke contracten, bijvoorbeeld op projectbasis, en professionele ervaren medewerkers zorgt ook de keuze voor faseerbare projecten voor de noodzakelijke flexibiliteit bij de uitvoering van plannen. Bij de fasering in deelprojecten kan ieder deelproject steeds op de marktomstandigheden worden aangepast. Bovendien draagt omgevingsgerichtheid, marktkennis en reflectie bij aan de mogelijkheid om zo snel mogelijk veranderingen te signaleren. III. Mogelijke succesvolle strategische oriëntaties Mogelijke succesvolle strategische oriëntaties voor de toekomst van ontwikkelaars. 9. Focus Ontwikkelaars dienen invulling te geven aan een focusstrategie voor de toekomst. Ze moeten duidelijke keuzes maken ten aanzien van het type focus, het onderscheidend vermogen, de marktsegmenten, de geografische focus en de schaalgrootte. Op deze focusstrategieën dient reeds nu voorgesorteerd te worden. 10. Alliantiestrategie Het is aan te bevelen dat ontwikkelaars hun alliantiestrategie bepalen. Ondanks dat de afhankelijkheid ten aanzien van andere partijen toeneemt bij het aangaan van allianties, kunnen allianties mogelijkheden bieden in de toekomst. Afhankelijk van de eigen situatie van de ontwikkelaar kan de strategie worden vormgegeven. Op welk gebied allianties noodzakelijk of gewenst zijn kan bepaald worden afhankelijk van de ontwikkelingen op korte termijn: met gebruikers, corporaties, beleggers, andere ontwikkelaars en/of andere partijen zoals architecten, aannemers en financiers. Tevens dient te worden bepaald wat de allianties inhouden: van ongedwongen partnership tot risicoparticipatie en transparante co-makershiprelaties. 11. Allianties met corporaties Ontwikkelaars is aan te bevelen proactief transparante samenwerkingsverbanden met corporaties aan te gaan. Op korte termijn resulteren de ontwikkelingen bij corporaties door het opdrogen van investeringsmogelijkheden in de beperking van een afzetkanaal voor ontwikkelaars. De in de toekomst afnemende ontwikkelactiviteiten van corporaties bieden echter kansen voor ontwikkelaars. Op het moment dat de corporaties hun plannen niet zelf ontwikkelen, zullen zij samenwerkingsverbanden met ontwikkelaars gaan zoeken om hun ontwikkelingen te realiseren.

82

IV. Mogelijke succesvolle businessmodellen 12. Ketenverlenging Ontwikkelaars die geen beleggingsactiviteiten verrichten is het aan te bevelen te onderzoeken of het succesvol en haalbaar is dat in de toekomst pro-actief te gaan doen. De lange termijn focus, betrokkenheid en exploitatie sluit goed aan bij het toekomstige ontwikkellandschap. Deze extra stap in de waardeketen vereist echter behoorlijk vermogensbeslag, waardoor het niet voor alle ontwikkelaars is weggelegd. Het huidige moeilijk te verkopen vastgoed vergt echter eveneens veel vermogensbeslag. Het kan interessant zijn om, ondank s andere eerdere strategische keuzen, het vastgoed toch te gaan exploiteren, zodat het vastgoed in ieder geval cashflow genereert. Bij de start van projecten dient reeds geanticipeerd te worden hoe om te gaan met mogelijke onverkocht voorraad. 13. Grondportefeuilles Ontwikkelaars met grondportefeuilles is aan te bevelen een concreet plan te maken wat te doen met de grondportefeuille en actief met de gronden aan de slag te gaan. Mogelijkheden tot afbouw, snellere uitontwikkeling of alternatieve aanwending (zoals bijvoorbeeld verpachten) zijn te onderzoeken. Een indeling in doelcategorieën (oa. verkoop, versneld uitontwikkelen, aanhouden, ander gebruik) met een bijbehorende actieplannen en capaciteit kan gemaakt worden. 14. Gebiedsontwikkeling Ontwikkelaars die actief willen zijn of blijven in gebiedsontwikkeling dienen zich te oriënteren op andere publiek private samenwerkingsverbanden. Het ontwikkelen van nieuwe pps-constructies kan gezien worden als productontwikkeling. Het is aan te bevelen om met de verschillende modellen ervaring op te doen. 15. Binnenstedelijke activiteiten Binnenstedelijk ontwikkelen is de trend. Ondanks dat de komende jaren ontwikkelingen in uitleggebieden mogelijk zijn, zullen ontwikkelaars zich moeten gaan professionaliseren in binnenstedelijke ontwikkelingen. Ontwikkelaars dienen hun verdienmodel bij binnenstedelijk ontwikkelen tegen het licht te houden. Het is aan te bevelen om expliciet te maken welke randvoorwaarden nodig zijn om sluitende business cases te maken. Onderdekking van algemene kosten is in de toekomst moeilijker te compenseren. 16. Schaalgrootte – co-creatie Ontwikkelaars die sterk op schaalgrootte gericht zijn, dienen hun businessmodel als gevolg van de schaalvergrotingsparadox te veranderen om in de toekomst succesvol te zijn: individueel aan de voorkant, ‘massa’ of ‘efficiënt maatwerk’ aan de achterkant. Veel ontwikkelaars hebben schaalvergroting nodig om kosten te verlagen, terwijl de markt bezig is met schaalverkleining. Deze aanbeveling is van doorslaggevend belang bij ontwikkelaars gelieerd aan bouwers en ontwikkelende bouwers. Zij zijn succesvol als ze hun businessmodel zo inrichten dat co-creatie met eindgebruikers mogelijk is. Hiervoor zijn gewijzigde bedrijfsprocessen en consumentbenadering noodzakelijk. 83

Bibliografie ABN AMRO (2009). Sectoren in stress; een analyse naar de gevolgen van de

kredietcrisis voor sectoren in Nederland. Amsterdam. Alt, R. and H. Zimmermann (2001). Introduction to Special Section - Business Models. Electronic Markets. The International Journal, 11, (1), 1019-6781. Alsem, K.R. van (2007). Strategische Marketing Planning. Groningen: Stenfert Kroese. Alsem, K.J. (1997). Strategische marketing planning. Houten: Educatieve Partners Nederland BV. Amit, R. and P.J.H. Schoemaker (1993). Strategic assets and organizational rent.

Strategic Management Journal, 14, 33-46. Amit, R. & C. Zott (2001). Value Creation in E-Business. Strategic Management

Journal, 22, (Jun/Jul), 493-520. Ansoff, H.I. (1968). Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion. 1st Edition. Harmondsworth: Penguin Books. Ansoff, H.I. (1984). Critique of Henry Mintzbergs ‘The Design School: reconsidering the basic premises of strategic management’. Strategic Management Journal. Bak, R.L. (2010). Kantoren in cijfers 2009; statistiek van de Nederlandse kantorenmarkt. Bartjens (2010). Op koers? Het Financieele Dagbad, 21 mei, p. 9. Beukering, C.A.J. van (2008). Vastgoedmanagement en vastgoedontwikkeling. Den Haag: SDU Uitgevers Beukering, C. (2009). Vastgoedontwikkeling na de kredietcrisis en de 6 naschokken. Service Magazine, augustus, 21-25. Bosse, P. van, R. van Ieperen en M. Zuidema (2009). G ebiedsontwikkeling is van alle tijden. Thema-artikel PPS streamer gebiedsontwikkeling: gedwongen of vrij huwelijk. Rotterdam: Fakton. Bregman, A. (2010). Terug naar een zuivere rolverdeling. Interview met Bregman door A. Luijten, Building Business, maart, 14-15 Bryan, L en D. Farrell (2009). LFeading through uncertainty. The McKinsey Quarterly, (1), 24-34. Buitelaar, E. en A. Segeren (2008). Gebiedsontwikkeling en integraliteit: grondeigendom als kritische factor, Property Research Quarterly, april Centraal Planbureau (2010). Macro Economische Verkenningen. Den Haag: Staatsuitgeverij. Dam, F. van, C. de Groot, F. Verwest (2006). Krimp en ruimte; bevolkingsafname, ruimtelijke gevolgen en beleid. Rotterdam/Den Haag: NAI Uitgevers/Ruimtelijk Planburau. DTZ Zadelhoff (2010). Nederland compleet, factsheets kantoren en bedrijfsruimtemarkt. Eerenbeemt, M. van den (2009). De rijke oude tijd komt niet meer terug. De Volkskrant, 19 januari, interview met Rudy Stroink (TCN). Elliot, S. (2002). Electonic commerce: B2C strategies and models. Chichester, U.K.: John Wiley. Graaf, K. de (2010). Vak gebiedsontwikkeling moet opnieuw worden uitgevonden. Building Business, mei, 16-17. 84

Graaf, K. de (2010). Het einde van de bulk. Building Business, mei, 18-21 Graaf, M. de (2008). De kredietcrisis en de gevolgen voor de Nederlandse woningmarkt. Service Magazine, december. Gründemann, M, (2010). Een sturingsmodel voor de ontwikkelaar in een veranderd

speelveld. Scriptie MRE, Amsterdam School of Real Estate. Haan, M. en M. van Leeuwen (2010). Vooruit met de gebiedsontwikkeling! (deel 1).

Grondzaken in de praktijk, april, 10-13. Hamel, G. & C.K. Prahalad (1990). The core competence of the corporation. Harvard

Business Review, May-June, 79-91. Hamel, G. & C.K. Prahalad (1994). Competing for the Future. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Harkes, N. (2009). Crisis: ingrijpende maatregelen onontkoombaar. Grondzaken in de

praktijk, december, 13-14. Harms, E. (2009). Rijk toont nog niet begin van erkenning van problemen, rondetafelgesprek over crisis in het vastgoed. Real Estate Magazine, 62. Harms, E. (2009). Iedereen heeft boter op zijn hoofd. Real Estate Magazine, 67, 813. Hijmans, E. (2009). Moet Barbertje nu hangen? Over de verhouding gemeente versus ontwikkelaar in tijden van crisis. Grondzaken in de praktijk, juni, 9-12 Hoogendoorn,R., T. Zeegers en R. Stapel (2009). Van positiespel naar samenspel.

Real Estate Magazine, 62, 41-43. ING (2006). Sectorstudie projectontwikkeling ING Economisch Bureau (2009). Dutch economic outlook, 28 september. IPD (2010). Negatieve waardeontwikkeling vastgoed in 2009; persbericht vierde

kwartaal 2009. ROZ vastgoedindex – IPD Nederland Kaplan, R.S. en R. Northon (2001). Focus op strategie, op kop met de balance

scorecard. Business Contact Knol, M. en H. Savelkoul (2009). Kredietcrisis en grondbeleid. Real Estate Magazine, 62, 44-46. Kroon, M. (2009). Constructie van innovatieve businessmodels, een andere kijk op

innovatie. Thesis Master Informatiekunde, Universiteit van Amsterdam. Laverman, W. (2009). Grootschalige projecten zullen vaker in samenwerking worden ontwikkeld. Interview met M. Maas. Building Business, september, 12-13. Laverman, W. (2010). Hou het simpel met vlag en wimpel; interview met F. de Zeeuw. Building Business, maart. Laverman, W. (2010). Ik voorspel het einde van de grote ontwikkelaars; Interview met H. Bakker. Building Business, maart, 44-45. Leeuw, A.C.J. de (2003). Bedrijfskundige methodologie: management van onderzoek, Koninklijke van Gorcum bv Leeuwen, M. van (2010), De Kestie. Als we ons niet snel opnieuw uitvinden, is het einde verhaal. Vastgoedmarkt, april, 36-37 Locatus (2010). Leegstandcijfers winkels in Nederland; Locatus data januari 2010. Woerden. Luijten, A. (2010). Terug naar een zuivere rolverdeling; Interview met A. Bregman.

Building Business, maart.

85

Mansfield, G. & L. Fourie (2003). Strategy and business models – strange

bedfellows?; A case for convergence and its evolution into strategic architecture. University of Stellenbosch, Republic of South Africa Margretta, J. (2002). Why business models matter. Harvard Business Review, mei, 86-92 Maso, I en A. Smaling (1998). Kwalitatief onderzoek: praktijk en theorie. Boom Miles, M.E., M.J. Eppli, G. Berens en M.A. Weiss, M.A. (2007). Real Estate Development: Principles and Process. Urban Land Institute. Mitchell, J. (2007). Pretrial Advocacy: Planning, Analysis and Strategy. With M.J. Berger, R.H. Clark and M. Leahy (2d ed.). Aspen. Mitchell, R. C. (2009). Strategy Formulation NEPROM (2008). NEPROM beleidsplan 2008-2010; Professioneel opdrachtgeverschap voor de (nieuwe)gebouwde omgeving. Voorburg Noordanus, P.G.A. (2009). After the crunch: de betekenis van de kredietcrisis voor de vastgoedsector. Building Business, maart, (2), 1-13 Noordanus, P.G.A. (2010). Een nieuwe toekomst voor project- en gebiedsontwikkeling? Building Business, juni/juli, 30-33. Nozeman, E. (2003). Tabel uit hand-out behorende bij college op 1 september 2003, Amsterdam School of Real Estate. Nozeman, E., ea. (2008). Handboek projectontwikkeling; Een veelzijdig vak in een dynamische omgeving. Neprom, Voorburg. Nozeman, E. (2009). Growth strategies of real estate companies in a mature market, ERES Conference 2009 Stockholm Nozeman, E. (2009). Figuur uit hand-out behorende bij college op 6 oktober 2009, Amsterdam School of Real Estate. Nozeman, E., ea. (2010). Handboek projectontwikkeling. Neprom, Voorburg. NVB (2010). Huizenkopers in profiel; woonwensenonderzoek, Voorburg. Osterwalder, A. en Y. Pigneur (2002). An eBusiness Model Ontology for Modeling eBusiness in proceedings of the 15th. Bled Electronic Commerce Conference – eReality: Constructing the eEconomy, Bled, Slovenia, June 17 – 19, 75-91. Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology, a proposition in a design science approach. Dissertation, University of Lausanne, Switzerland. Pateli, A. (2002). A Domain Area Report on Business Models. Athens University of Economics and Business. Griekenland Pateli, A.G. en G.M. Giaglis, G.M. (2004). A Research Framework for Analysing Business Models. European Journal of Information Systems, (13) 4, 302-304 Porter, M. (1985). Competitive strategy. New York: Free Press. Rabobank Groep (2010). Kwartaalbericht Woningmarkt, kwartaal IV 2009. Rabobank Groep (2010). Kwartaalbericht Woningmarkt, kwartaal I 2010. Rigo (2009). Gemeentelijk grondprijsbeleid en woningproductie in recessietijd. Auteurs: J. Scheele-Goedhart, P. de Wit en G. Keers. Amsterdam. Rooij, P. van (2009). Praktijkboek gebiedsontwikkeling II. Habiforum/Nirov, Gouda/Den Haag. Rooij, P. van, S. Dekker (2010). Duurzame gebiedsontwikkeling als verdienmodel. Building Business, juni/juli, 12-14. Rubinsohn, S. (2009). Credit crisis has weakened global property fundamentals. Real Estate Issues, (1), 19-20. 86

Rumelt, R. (1984). Toward a strategic theory of the firm. In R. Lamb (Ed.),

Competitive strategic management, 556–570. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Sanchez-Robles, B. en J. Guada (2009). Financial crisis and real estate activity; The Spanish evidence. ERES congres Sanchez-Robles, B. (2010). Size, performance and financial conditions for Spanish real estate firms 2004-2007. China-USA Business Review, (9), 1, 79. Seddon, P.B., F.P. Lewis, P. Freeman en G. Shanks (2004). The case for viewing business models as abstractions of strategy. Communications of the Association for Information Systems, (13), article 25. Seddon, P. en P. Lewis (2003). Strategy and Business Models: What’s the Difference? 7th Pacific Asia Conference on Information Systems, 10-13 July, Adelaide, South Australia Slywotzky, A en D. Morrison (1998). The Profit Zone. How strategic business design will lead you to tomorrow’s profits. Sydney: Allen & Unwin. Song, H en H. Lind (2009). Pooling of resources in housing development through strategic alliances: Theoretical framework and options for the Swedisch market. ERES conference 2009. Steinmaier, E. (2009). Is er leven na de crisis? De crisis in een notendop vanuit bancair perspectief. Real Estate Magazine, 67, 36-38 Treasey, M. en F. Wiersema (2001). The Discipline of Market Leaders. London: Harper Collins Publishers. Trigt, A. van (2010). Ondernemen in de crisis. Interview Bart van Breukelen. Master Class MRE, april, (22), 16-17. Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate Alumni Association. Twijnstra Gudde (2010). Gebiedsontwikkeling en de kredietcrisis. Een recessie met structurelle consequenties. auteurs: P. van Joolingen, R. Kersten (Akro Consult) en A. Franzen (TU Delft). Twijnstra Gudde (2010). Nationaal Kantorenmarktonderzoek 2010. Amersfoort. Veldman, H. –red.-, e.a. (2009), Strategie en management. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv. Veldman, H. (2007). Modelportefeuille. Het Financieele Dagblad, 03-02, p. 29 Verbraeken, H. (2010). Stedelijke bouwprojecten vallen stil. Het Financieele Dagblad, 23 februari. Verwest, F., N. Sorel en E. Buitelaar (2008). Krimp een nieuwe opgave voor ontwikkelaars. SerVicE Magazine, juli. Vulperhorst, L. (2009). Blindeman of coproducent? Nieuwe marktordening in de vastgoedsector door schaarse financieringsmogelijkheden. ASRE vastgoedlezing 2009. Vulperhorst, L. (2010). Cocreëren en cofinancieren als nieuw model, Building Business, juni/juli, 26-29. Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5, 171–180. Wijn, J. van (2010). Behandel de stad als hotel. Interview Rudy Stroink. Fd. Magazine, maart 2010 Wit, R. de (2010). Vastgoed en de lange weg omhoog. Interview met F. Overdijk, FGH Bank . Vastgoedmarkt, april, 77.

87

Wit, R. de (2010). Isaäc Kalisvaart, a man with a view. Vastgoedmarkt, juni/juli, 2627. Zeeuw, F. de (2009). Hoe brengen wij de vaart er weer in? Elf suggesties. Propertynl

magazine, 15. Zook, C. en J. Allen (2001). Profit from the Core. Growth Strategy in an era of

Turbulence. Boston: Harvard Business School Press. Internetbronnen BNA (2010). Bond van Nederlandse Architecten. Orderportefeuilles in

architectenbranche omlaag met 43%. http://www.bna.nl/nl/nieuw s/nieuwsberichten,bna/2009/09/Orderportefeuillesomlaag.html. bezocht op 16 februari 2010. CBS (2010). Centraal Bureau voor de Statistiek. http://www.cbs.nl. bezocht op 15 februari 2010. DTZ (2010) DTZ Zadelhoff. http://www.dtz.nl/page.asp?id=5554. bezocht op 22 februari 2010. EIB (2010). Economisch Instituut voor de bouw. http://www.eib.nl/rec_pub.cfm. bezocht op 15 februari 2010. Jones Lang LaSalle (2010). Investeringen in Europees winkelvastgoed stijgen met bijna 60% in vierde kwartaal. http://www.us.am.joneslanglasalle.com/unitedstates/enus/Pages/NewsItem.aspx?ItemID=18562. bezocht op 22 februari 2010 Locatus (2010). http://www.locatus.com/nl/nl/nieuws. bezocht op 16 februari 2010 NVM (2010). Nederlandse Vereniging voor Makelaars. http://www.nvm.nl. bezocht op 16 februari 2010. Stec groep (2010). Eenderde gemeentelijke plannen moet worden geschrapt. http://www.stec.nl/nieuws/12-nieuws/89-eenderde-gemeentelijke-plannen-moetworden-geschrapt.html. bezocht op 15 maart 2010. VROM (2010). Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer. http: //www.vrom.nl. bezocht op 15 februari 2010. VROM (2010). Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer. http://www.vrom.nl/pagina.html?id=42367&o=48430. bezocht op 27 augustus 2010. ROZ (2010). Raad voor Onroerende Zaken. Resultaten IPD/ROZ 2e kwartaal 2010. http://www.roz.nl/nl/actueel/nieuws/resultaten_ipd_roz_2e_kwartaal_2010. bezocht op 27 augustus 2010.

88

Bijlage 1. Figurenlijst pagina Hoofdstuk 1. Inleiding Figuur 1.

Leeswijzer: hoofdstukken met titel en korte inhoud

11

Figuur 2.

Leeswijzer: hoofdstukken gerelateerd aan de crisistijdlijn

11

Hoofdstuk 2. Businessmodellen en strategische oriëntaties van ontwikkelaars Figuur 3.

Categorieën businessmodellen, bewerking Veldman 2008

13

Figuur 4.

Businessmodel componenten

14

Figuur 5.

Onderscheid in typen ontwikkelaars

15

Figuur 6.

De Vastgoedwaardeketen (college Nozeman, ASRE 6 okt 2009)

16

Figuur 7.

Vastgoedketen

17

(bewerkt model college P.Meulenberg, ASRE, 9 feb 2010) Figuur 8.

Real Estate Value Chain (Deloitte Real Estate Advisory, 2008)

17

Figuur 9.

Toegevoegde waarde ontwikkelaar (Nozeman, 2008)

18

Figuur 10.

Verbintenis strategie en businessmodel

20

Figuur 11.

Groeistrategieën van Ansoff en Mitchell

21

Hoofdstuk 3. Van groeistrategie naar overlevingsstrategie Hoofdstuk 4. Het toekomstige ontwikkellandschap Figuur 12.

Kans ontwikkelingen & impact op sector,

37

bewerkt model Arthur D. Little Figuur 13.

Groeistrategieën in het toekomstige ontwikkellandschap

41

Hoofdstuk 5. Kritische succesfactoren, strategieën en businessmodellen Figuur 14.

Mogelijke Contractually based en Equity-based alliances

50

Figuur 15.

Competenties van ontwikkelaars (bron: eigen bewerking)

51

Figuur 16.

Strategieën en bijbehorend onderscheidend vermogen

52

Figuur 17.

Businessmodel fee-ontwikkelaar

53

Figuur 18.

Businessmodel ontwikkelaar nieuwe stijl

56

Hoofdstuk 6. Empirisch onderzoek Hoofdstuk 7. Conclusies en aanbevelingen

89

Bijlage Interview leidraad

Introductie

-

Doel van het onderzoek

-

Doel van het interview

-

Definiëring van het ontwikkellandschap, strategische oriëntatie en businessmodel

Strategischeoriëntatie oriëntatie Strategische

Businessmodel Businessmodel

Operationelestrategie strategie Operationele

Plaatsin inketen keten Plaats

resources resources

Businessmodel Businessmodel

Toegevoegdewaarde waarde Toegevoegde

klant klant

verdienmodel verdienmodel

90

Vragenlijst Hypothese 1 De eerste hypothese stelt dat het ontwikkellandschap structureel verandert en dat wijzigingen in de business modellen van ontwikkelaars zijn vereist.

-

Deelt u de mening dat het toekomstige ontwikkellandschap, als gevolg van lange termijn gevolgen van de crisis en andere structurele ontwikkelingen, structureel verandert, waardoor de tijd van vóór de crisis niet meer terug komt?

Kans ontwikkelingen en impact op sector

midden

uitblijvend herstel

gebiedsontwikkeling in gevaar / einde pps-vormen hervorming woningmarkt

beperkte, duurdere & moeilijke financiering Vinex
binnenstedelijk - aanbod
vraag (vervangingsmarkt)

XXXXXXXX INTRODUCING complexere regelgeving terugtredende overheid maatschappelijke rol partners
kernactiviteiten duurzaamheid

Spreker Plaats Datum

demografische ontw. (bevolkingsafname) bezuinigingen

laag

Impact op sector

hoog

II

Niet bepalend voor sector

Input voor scenarios

laag

Toepasbaar in iedere toekomst

midden

hoog

Kans op plaatsvinden -

Verwacht u dat door deze ontwikkelingen, met bijbehorende kans en impact, het toekomstige ontwikkellandschap wordt gekenmerkt?

Plaatsin inketen keten Plaats

resources resources

Businessmodel Businessmode l

Toeg evoegde waard e Toege voegde waarde

-

klant klant

verdienmodel verdienm odel

Is volgens uw visie het effect op de businessmodellen van ontwikkelaars is zó groot dat deze zwaar onder druk staan en dat de geëigende ontwikkelpraktijk (onder andere van gebiedsontwikkeling, met grondportefeuilles, met hoge risicoprofielen, gedreven door vreemd vermogen, grootschalige uitleg) in de toekomst niet succesvol meer zal zijn?

-

Hebben de ontwikkelingen het grootste effect op de resources en de klant/markt, en staat als gevolg daarvan alle elementen van de businessmodellen voor ontwikkelaars onder druk? 91

Hypothese 2 De 2e hypothese stelt dat er sprake is van een groeistrategieparadox. Stelling Mijn stelling is dat strategische modellen tijdsbepaald zijn omdat ze met name uitgaan van permanente groei. En dat door het structureel veranderde ontwikkellandschap de groeistrategieën van vóór de crisis in de toekomst niet meer te realiseren zijn, waardoor ontwikkelaars te maken hebben met een permanent lager productie- en omzetniveau en de modellen van weinig waarde zijn om strategische oriëntaties te bepalen. Slechts enkele ontwikkelaars kunnen hun marktaandeel verhogen in een krimpende markt. Wat is uw reactie hierop? En kunt u uw oordeel motiveren svp?

Achterwaartse integratie Bouwers in projectontw. Investering in grondporteueuilles Assetmanagement

Marktontwikkeling Uitbreiding in Nederland Internationalisatie

Productontwikkeling Ontwikkelen spe cifieke producten e n concepten

diversificatie Gebiedsontwikkeling

Bestaande productgroep Bestaande markt

Marktpenetratie

Nieuwe productgroep

Nieuwe markt

Nieuwe markt

Bestaande markt

Bestaande productgroep

Marktpenetratie

Nieuwe productgroep

Productontwikkeling

? Marktontwikkeling

diversificatie

Hypothese 3 De derde hypothese stelt dat competenties wijzigen van (grond)macht naar (kennis)kracht.

-

Denkt u dat ontwikkelaars, om te overleven in de toekomst, moeten voldoen aan (veel meer) noodzakelijke competenties (dan voorheen), zoals onder andere een verlaagd risicoprofiel, behapbaar vermogensbeslag, flexibiliteit en transparantie)?

-

En dat resources in de toekomst randvoorwaarden worden?

-

Wordt in uw visie de toekomstwaarde van ontwikkelaars echter juist bepaald door de onderscheidende competenties? En dat waardevolle competenties gericht zijn op capabilities, die al belangrijk waren, maar nu noodzakelijk worden om succesvol te zijn in de toekomst. Zoals onder andere marktkennis, procesmanagement en conceptuele eigenschappen.

92

Competenties ontwikkelaars vóór de crisis

na de crisis Noodzakelijke competenties Resources Resources

Capabilities Capabilities

Financ iering Financiering

Risic obeperking Ris icobeperki ng Bal ansverkorting Balansverkorting Downsizing Downsi zing flexibilit eit flexi bi liteit langetermijn visi e langetermijn vi sie Kostenbeheersing, effi cienter Kost enbeheersing, efficienter ont wikkelen ontwikkelen Maat schappel ijke Maatschappelijke verant woordeli jkheid verantwoordel ijkheid Integer, transparant Integer, transparant

Resources Resources Financiering Fi nanciering Grond Grond

Capabilities Capabilities Investeringsberei dheid Investeringsbereidheid Financ ieel risic o Financieel ri sico Marktkennis Marktkennis Creeren vastgoedconcepten Creeren vastgoedconcept en Projec t- en procesmanagement Project- en procesmanagement Ontwi kkeli ngsi nitiatief Ont wikkelingsinitiatief Professioneel opdrachtgeverschap Professioneel opdrac htgeverschap

Extern Extern Dalende grondpri jzen Dalende grondprijzen Investeringen Ri jk Investeringen Rijk Redeli jke bezuinigingen Redel ijke bezuinigingen Samenwerking financiers Samenwerking financiers

Onderscheidende competenties Resources Resources --

????? ????? Investeringsbereidheid Investeringsberei dheid Fi nancieel risico Financ ieel risic o Ontwikkeli ngsi ni tiati ef Ontwikkelingsinitiatief

Capabilities Capabilities Markt-/ kl antkennis Markt -/ klantkennis Creeren concept en Creeren concepten Procesmanagment Procesmanagment Professioneel Professioneel Opdrachtgeverschap Opdrachtgeverschap Grondexploi tat ie expertise Grondexploitatie experti se Smeden van alli anti es Smeden van allianties

-

Welke competenties waren voor de crisis dominant?

-

En wat zijn de dominante competenties voor ontwikkelaars in de toekomst?

-

Wat zijn volgens u onderscheidende kerncompetenties van ontwikkelaars in de toekomst?

Hypothese 4 De 4de hypothese gaat over effect van het toekomstige landschap op de strategische oriëntaties van ontwikkelaars in de toekomst. De ontwikkelaars nieuwe stijl, in het nieuwe ontwikkellandschap, zijn genoodzaakt hun strategie te wijzigen. Stelling Mijn stelling is dat ontwikkelaars nieuwe stijl (die overleven en met minder vreemd vermogen, minder risico en schaalverkleining ontwikkelen) alleen succesvol kunnen zijn met een 1) focusstrategie gericht op a) product leadership of b) customer intimacy of 2) een alliantiestrategie (zodat financiële en niet-financiële resources verenigd worden). Wat is uw reactie hierop? En kunt u uw oordeel motiveren svp? Hypothese 5 De laatste hypothese betreft toekomstige succesvolle businessmodellen. Mijn visie is dat er door de noodzakelijk gewijzigde strategische oriëntaties (als gevolg van onder andere het richten op kernactiviteiten, het verlaagde risicoprofiel en beperkte resources) in het toekomstige landschap andere en minder verschillende businessmodellen in de toekomst zullen zijn. 93

-

Bent u van mening dat ontwikkelaars in de toekomst minder actief zullen zijn op het terrein van gebiedsontwikkeling?

-

En dat veel grondportefeuilles worden afgebouwd?

Stelling In de toekomst zal niet één strategie en businessmodel dominant zijn en blijven meerdere strategieën en businessmodellen mogelijk, maar het aantal ontwikkelaars en het aantal verschillende typen ontwikkelaars zal wel minder worden:

-

veel ontwikkelaars zullen overgaan tot het managen in plaats van dragen van risico, waardoor het aantal fee-ontwikkelaars zal toenemen. Van de onafhankelijke (niet-fee-) ontwikkelaars zal het grootste deel verdwijnen en overleven slechts enkele nichespelers en enkele spelers met veel eigen vermogen.

-

financieel gerelateerde ontwikkelaars zullen grotendeels verdwijnen. ontwikkelaars gerelateerd aan bouwbedrijven hebben nog toekomstwaarde maar met name de ontwikkelaars gerelateerd aan beleggers met een focus- of alliantiestrategie hebben een succesvol toekomstperspectief.

Wat is uw reactie hierop? En kunt u uw oordeel motiveren svp?

-

Zal het aantal ontwikkelaars dalen? Onder welke types zal de daling groot zijn? Onder welke types juist niet?

Partners Partners

Plaatsin inketen keten Plaats

Alliantie-strategie Alliantie-strategie

Beperkttot totenkele enkele Beperkt schakel schakel

Resources Resources mensen mensen

Fee Fee ontwikkelaar ontwikkelaar

Toege voegdewaarde waarde Toegevoegde

-

klant klant

resources resources

Plaatsin inketen keten Plaats

Klant Klant

Ont wikkelaarnieuwe nieuwestijl stijl Ontwikkelaar

Focusstrategie: Focusstrategie:

Onafhankelijk e ze lfstandig e ontwikk elaar Onafhan kelijke zelfstandig e ontwikk elaar Ontwikk elaar g elieerd aan belegger Ontwikk elaar gelieerd aan b elegger Ontwikkelaar gelieer d aan bouwbedrijf Ontwik kelaar gelie er d aan bouwbedrijf

Customerintimacy intimac y Customer leadership P Product roduct leadership

Verdienmodel Verdienmodel Geen extra risicopremie Geen extra risico premie

Toegevoegdewaarde waarde Toegevoegde

verdienmodel verdienmodel

Wijzigt de strategische oriëntatie van uw organisatie om succesvol op het toekomstige ontwikkellandschap in te spelen?

94