Onderzoeksrapport Stichting Jarikin

2014 Onderzoeksrapport Stichting Jarikin

VU International Research & Consultancy

Adviesrapport 6/19/2014

1

K

Rapport gemaakt voor Jan Prins Hans Kagchelland

Rapport gemaakt door Jimmy Yuen Vincent Huissen Boyd Welsink

Supervisie Joop van Schijndel Piet Aarts

Stiching Jarikin

Stichting VU-VUmc inzake FEWEB-AMBER

Adres: Zijlweg 3

Adres: De Boelelaan 1105,

2678 LC de Lier

1081 HV Amsterdam

Tel:

Tel:

0174 522 859

KvK: 41146155 De Lier

020 598 60 85

KvK: 5381 5211 Amsterdam

2

Disclaimer

3

Introductie

4

Management Samenvatting

5

Doel van het onderzoek

7

Beschrijving van externe omgeving

12

Kansen in de agriculturele sector

20

IST-analyse Le Rocher

21

IST-analyse Mme. Bernadette

24

SOLL Basisscholen

28

Analyse Mme. Bernadette

43

Advies Mme. Bernadette

53

Analyse Le Rocher

54

Toekomstscenario’s Le Rocher

60

IST-analyse Ceprofojul

62

SOLL Beroepsonderwijs

65

Analyse Ceprofojul

69

Advies Ceprofojul

72

IST-analyse Lumicec

73

Soll Microfinanciering

77

Analyse Lumicec

83

Toekomstscenario’s Lumicec

87

Rita’s Malnutricion Fund

91

Observaties van VIRAC

92

Analyse en advies Rita’s Malnutricion Fund

93

IST-analyse Jarikin

94

SOLL Ontwikkelingssamenwerking

98

Analyse Jarikin

102

Advies Jarikin

104

Afsluiting, foto’s en personalia

106

3

Disclaimer De Informatie in dit onderzoeksrapport is bestemd voor en gericht aan Stichting Jarikin. Alle informatie in dit rapport is verkregen van bronnen die als accuraat en betrouwbaar gezien worden. Niettemin, vanwege de mogelijkheid op materiaal, interpretatie- en analysefouten, geeft de verstrekte analyse en aanbevelingen, geen garantie op juistheid, tijdigheid en volledigheid. De stichting Amsterdam Business and Economic Research (AMBER), VU International Research And Consultancy (VIRAC), haar onderzoekers en begeleiders zijn niet aansprakelijk voor enige schade of verlies, veroorzaakt door de verstrekte informatie. Iedere persoon of entiteit die informatie uit het rapport opneemt, doet dit met dit begrip en acceptatie. De onderzoeksinformatie uit dit rapport mag niet gereproduceerd of overgedragen worden in welke vorm dan ook zonder schriftelijke toestemming van Stichting Jarikin en VU international Research & Consultancy.

4

Introductie Dit rapport is geschreven voor Stichting Jarikin. Jarikin is actief op Haïti en zet zich aan de hand van verschillende projecten in voor de toekomst van het land en haar bewoners. Stichting Jarikin, opgericht in 1988 als goede doelen stichting, is sinds 1993 actief op Haïti. Vanaf 2007 is de betrokkenheid van Jarikin op Haïti toegenomen en na de aardbeving van 2010 is de steun wederom aangewakkerd. Op dit moment heeft Jarikin meerdere projecten lopen op Haïti. Het uiteindelijke doel van Jarikin is de mensen op Haïti een beter bestaan te bieden. Aan de hand van verscheidene projecten helpt Jarikin mee een basis hiervoor te leggen. Dit rapport bevat de bevindingen van een veldonderzoek aan Haïti in April 2014 georganiseerd door VU International Research and Consultancy. Gedurende vier weken hebben drie master studenten van de faculteit economie en bedrijfskunde, van de Vrije Universiteit Amsterdam een kwalitatief onderzoek gedaan naar de effectiviteit en continuïteit van de door Stichting Jarikin gesteunde projecten in Haïti. De projecten zijn geanalyseerd en geëvalueerd op efficiëntie, strategisch en financieel gebied. Het veldonderzoek heeft voornamelijk plaatsgevonden in en rondom de hoofdstad Port-Au-Prince.

Gedurende de voorbereiding van het onderzoek, ons verblijf in Haïti, alsmede tijdens het formuleren van het eindrapport hebben we plezierig samengewerkt met Jan Prins, Hans Kagchelland en Elly Los van Stichting Jarikin en we willen hen daar graag voor bedanken. Daarnaast willen we Stichting Jarikin bedanken voor de kans dit onderzoek te doen en daarmee onze horizon, kennis en capaciteiten te vergroten. Tot slot willen we onze dank betuigen aan onze academische begeleiders Joop van Schijndel en Piet Aarts voor de steun in dit onderzoek. Gedurende het onderzoek hebben we veel baat gehad bij de chauffeurs en vertaal diensten van Josue Octeus, wie we dan ook willen bedanken voor zijn tijd en moeite. In zijn algemeenheid willen we alle mensen in Nederland, Haïti en daarbuiten bedanken voor hun bijdrage aan dit onderzoek. Jimmy Yuen

12 Juni 2014

Vincent Huissen

Amsterdam

Boyd Welsink

5

Management Samenvatting In samenwerking met Stichting Jarikin zijn de volgende onderzoeksvragen tot stand gekomen:

1. Wat is de bijdrage, effectiviteit en efficiency van de door Jarikin uitgevoerde projecten? 2. Op welke fronten zijn de activiteiten van Jarikin te verbeteren? 3. In hoeverre blijft de continuïteit van Jarikin’s projecten gewaarborgd?

Aan de hand van een markt- en effectiviteitonderzoek in Haïti zijn deze onderzoeksvragen beantwoord. Het veldonderzoek heeft de mogelijkheid geboden interviews af te nemen bij scholen,

weeshuizen, consulaten, stichtingen, NGO’s, ondernemers, multinationals,

microkrediet instanties, banken, ministeries, overheidsinstellingen en consultants.

Het onderzoek toont aan dat Jarikin er baat bij heeft zich op één of twee dimensies van ontwikkelingshulp te richten. Zodoende kan de benodigde interne- en externe controle, alsmede de effectiviteit van de activiteiten verhoogd worden.

Een registratie van de projecten bij de overheid zou bijdragen aan de structuur en duurzaamheid van huidige activiteiten. Daarnaast zal een samenwerking met andere NGO’s serieus overwogen moeten worden in het kader van efficiëntie en het een halt toe roepen aan lokaal wanbeleid. Consortia als het CCO die als doel hebben om afstemming en effectiviteit van de internationale NGO’s te vergroten door het dialoog te versterken zijn interresante gesprekpartners. Mogelijke partners hierin zijn Save the Children en FONHEP (scholing), Fonkoze en Finca (micro krediet) en BND (voeding).

Deze specialisatie en professionalisering is nodig om de continuïteit en het kwalitatieve resultaat van de projecten van Jarikin te waarborgen. Belangrijke elementen in dit proces zijn; vertrouwen, bewustwording, onafhankelijkheid, controle en mentaliteit. De grondslag hiervan ligt diep geworteld in de Haïtiaanse cultuur en zichtbaar resultaat van de geboden hulp zal dan ook nog minstens een a twee generatie op zich laten wachten.

6

Dimensies waar Jarikin (nog) niet actief is, maar wel behoefte naar is en mogelijkheden liggen, zijn landbouw en het opleiden van leraren.

Per project zijn er scenario’s en aanbevelingen gemaakt op basis van de bevindingen en de analyse omtrent de activiteiten van Jarikin.

Voor school Mme. Bernadette zijn de belangrijkste aanbevelingen: De financiële huishouding en verslaggeving op orde krijgen, samenwerken met andere NGO’s ten faveure van de kwaliteit van het onderwijs en de controle, het doorgroeien in kleine stapjes.

Voor school Le Rocher zijn de belangrijkste aanbevelingen: Duidelijke afspraken met betrekking tot de (financiële) verdeling en activiteiten met Double Harvest, inzet van gekwalificeerd personeel, controle op het stappenplan, het registreren bij de overheid in het belang van transparantie, overzicht.

Voor micro krediet instantie Lumicec zijn de belangrijkste aanbevelingen: Het scenario waarin langzaam afstand wordt gedaan van de activtieten van Lumicec. Geen verdere stappen ondernemen zonder zekerheid met betrekking tot financiële rapportages, gekwalificeerd personeel en een duidelijk toekomst plan/visie.

Voor vakschool Ceprofojul zijn de belangrijkste aanbevelingen: studentenleningen niet verstrekken, een directe relatie creëren met werkgevers en rekening houden met de vraagcycli van de opleidingen.

Gezien de miserabele sociaaleconomische situatie van het land met corruptie, armoede, tegenstrijdigheden en de beperkte registratie van informatie is het bieden van hulp een risicovolle en lastige onderneming. Haïti heeft echter pas de eerste stappen richting wederopbouw gezet en ondersteuning is hard nodig. De analyses van onze bevindingen op Haïti in het rapport tonen aan hoe we tot de conclusies en aanbevelingen gekomen zijn.

7

Doel van het onderzoek Dit onderzoeksrapport is geschreven voor Stichting Jarikin uit de Lier. Stichting Jarikin is een niet – gouvernementele organisatie (NGO) die zich inzet voor een beter bestaan en toekomst voor de mensen in Haïti. Stichting Jarikin steunt verschillende projecten in en net buiten Port-au-Prince. De activiteiten bestaan uit

educatieve ondersteuning,

het

steunen

van een

voedingsprogramma,

beroepsopleiding en micro krediet instantie.

Zowel voor, maar voornamelijk na de aardbeving op Haïti in januari 2010, zijn enkele duizenden NGOs en hulpinstellingen actief geraakt bij (nood)hulp en de wederopbouw van het land. Het gebrek aan structuur en coördinatie in het land maakt het een uitdaging deze (nood)hulp te kunnen bieden. Vele factoren spelen een rol in de zoektocht naar effectiviteit, duurzaamheid en nieuwe kansen.

Stichting Jarikin heeft VU International Research & Consultancy gevraagd een onderzoek te doen naar de effectiviteit, productiviteit en duurzaamheid van de huidige projecten. De basis hiervoor ligt bij de Tilly en Albert Waaijer stichting die graag de effectiviteit en continuïteit van de huidige activiteiten overzichtelijk gerapporteerd wil hebben. Gezien de ruime ervaring van VIRAC met markt- en effectiviteitonderzoek in het buitenland, is er besproken wat VIRAC kan betekenen voor Jarikin op Haïti.

Dit heeft geleid tot een onderzoek in Haïti van 30 maart tot 28 April 2014. Hierbij is onderzoek gedaan naar de effectiviteit, duurzaamheid en toekomstmogelijkheden van Stichting Jarikin in Haïti. In dit hoofdstuk zullen verder de onderzoeksvragen aan bod komen waarna de methodologie en de structuur van het rapport toegelicht zal worden.

Probleem Definitie Om effectieve en constructieve hulp te kunnen bieden en bij te dragen aan een beter bestaan voor de Haïtianen zijn verschillende aspecten van belang. Eind 2014 zullen, na een termijn van vijf jaar, alle geldstromen afkomstig van giro 555 voor noodhulp stoppen. Dit terwijl het land nog maar net de eerste stappen in wederopbouw heeft gezet. Haïti wordt nog altijd geconfronteerd met verschillende problemen als armoede, gebrek aan educatie en

8

onduidelijkheden in grondbezit. Het is dus zaak dat de hulp die nog geboden kan worden, op een goede, effectieve en duurzame manier plaats zal vinden.

Om de activiteiten van Jarikin, en de andere bepalende partijen, zo goed mogelijk te analyseren is het onderzoek op gedecentraliseerde wijze per project uitgevoerd. Zodoende zijn partijen uit onder andere Nederland, Haïti, België, Canada, India, Zuid Afrika, Zwitserland en Frankrijk gericht benaderd om zo tot een volledig beeld van de huidige situatie en mogelijkheden voor de toekomst te komen. Gebaseerd op het vooronderzoek is naar voren gekomen dat de situatie van het land op veel fronten nog miserabel is. De geschiedenis van slavernij en onderdrukking laat nog altijd zijn sporen na. Dit leidt tezamen met hedendaagse factoren tot een situatie waarin het land (nog) niet tot zelfvoorzienendheid en ontplooiing komt. De vraag van Jarikin is in hoeverre de lopende projecten haalbaar, van toegevoegde waarde en duurzaam zijn. Van daaruit zijn in overleg met Jarikin, de volgende onderzoeksvragen tot stand gekomen: 1. Wat is de bijdrage, effectiviteit en efficiency van de door Jarikin uitgevoerde projecten? 4.2.

Op welke fronten zijn de activiteiten van Jarikin te verbeteren?

2.3.In hoeverre blijft de continuïteit van Jarikin’s projecten gewaarborgd?

Zoals in de methodologie is terug te lezen geven we een advies voor de toekomst per activiteit en organisatiebreed. Bovenstaande vragen zijn de onderliggende basis van het onderzoek en de antwoorden zijn zichtbaar in de verschillende gebruikte analysemethoden.

Onderzoeksfocus De activiteiten van Jarikin zijn grofweg op te delen in vier verschillende categorieën; Basis educatie, beroeps educatie, voedingsprogramma en microkrediet. De informatie verkregen uit deze gesprekken geeft inzicht in deze vier categorieën. Daarnaast geven de interviews informatie over de algemene situatie en omstandigheden van Haïti. Een overzicht van de geïnterviewde personen en organisaties is te vinden in het bijgeleverde interview boek.

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, Font color: Black Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0,63 cm + Indent at: 1,27 cm

9

Onderzoeksstructuur Om de onderzoeksvragen goed te kunnen beantwoorden is dit onderzoek verdeeld over verschillende fasen. Namelijk het deskresearch, veldonderzoek en de analyse fase. In de volgende paragrafen zullen deze fases toegelicht worden en wordt een onderzoeksmodel toegevoegd om zo inzicht te krijgen in hoe de informatie en data is verzameld en geanalyseerd

Deskresearch De eerste fase van het onderzoek is de desk research. Gedurende een periode van vijf weken dient dit als de voorbereiding voor het veldonderzoek in Haïti. Het doel van deze fase is het vergaren van essentiële informatie en de nodige kennis opdoen van de activiteiten van Jarikin, de activiteiten van andere actieve instanties en bedrijven en tevens van de Haïtiaanse maatschappij in het algemeen. Gedurende deze vijf weken van desk research is allereerst algemene informatie vergaard met betrekking tot Haïti. Hierbij valt de denken aan demografische, technische, ecologische, politieke, economische en sociaal-culturele aspecten. Nadat de deskresearch betreffende Haïti was voltooid kon er begonnen worden met het bedrijfsspecifieke onderzoek. Om meer inzicht te krijgen in Jarikin en haar activiteiten zijn er interactieve bijeenkomsten geweest met de heer Hans Kagchelland en de heer Jan Prins. Tijdens deze fase van deskresearch is het onderzoeksteam tevens gestart met informatie verzamelen over vergelijkbare projecten en instanties, potentiële partners en informatie over de Haïtiaanse (nood)hulp sector. Deze informatie is vergaard via rapporten, (wetenschappelijke) artikelen, interviews en publicaties op internet. Zo zijn de relevante en betrokken partijen voor dit onderzoek geïdentificeerd en zijn daarmee afspraken gemaakt voor tijdens het verblijf in Haïti. Tijdens de deskresearch zijn er zeven telefonische en twee fysieke interviews afgenomen. Deze zijn evenals

de interviews afgenomen in Haïti terug te vinden in het bijgevoegde

interviewboek.

Veldonderzoek Na de voltooing van de deskresearch is het team gestart met de tweede fase van het onderzoek; het veldonderzoek. Gedurende een periode van vier weken is het onderzoeksteam in en rond Port-au-Prince actief geweest. In deze periode zijn in totaal 31 interviews afgenomen bij

10

verschillende partijen om zodoende aan de vereiste informatie te komen om de hoofdvragen te kunnen beantwoorden. Deze partijen omvatten scholen, weeshuizen, consulaten, grote en kleine stichtingen en NGO’s, ondernemers en multinationals, microkrediet instanties, banken, ministeries, overheidsinstellingen en consultants. Zowel tijdens de deskresearch fase als in Haïti zijn alle afspraken per telefoon, e-mail, of via via tot stand gekomen. Laatstgenoemde vloeit voort uit gehouden interviews waar doorgaans nieuwe relevante contacten uit voort komen. De interviews zijn semigestructureerd afgenomen, wat betekent dat er naast structuur een bepaalde vrijheid is om af te wijken of juist dieper in te gaan op bepaalde onderwerpen. De relevante partijen zijn ingedeeld in vier verschillende dimensies: andere NGO’s, belangen organisaties, direct betrokkenen stichting Jarikin en externe partijen. In figuur 1.1 zijn de dimensies schematisch weergegeven.

Figuur 1.1: Interviewgroepen

Er is voor iedere specifieke categorie een aparte interview structuur opgezet. De meerderheid van de interviews waren in het Nederlands en Engels. Sommige interviews zijn gehouden in het Frans of Creools en deze zijn ondersteund door een vertaler. Alle interviews zijn uitgewerkt in het Nederlands en onderverdeeld in kopjes om bij de analyse beter te coderen en analyseren. Deze interviews zijn terug te vinden in het interviewboek.

Naast de kennis die belanghebbenden ons tijdens de interviews hebben overgedragen, hebben we ook een aantal rapportages en toekomstplannen ontvangen. De meest relevante zijn toegevoegd in de bijlage.

11

Analyse fase De laatste fase van het onderzoek is de analyse fase. In deze fase wordt de data die verkregen is uit de desk en field research gecombineerd en geanalyseerd om tot een antwoord op de onderzoeksvragen te komen. Daarnaast zijn er advies scenario’s geschetst op basis van de analyse. Na de analyse van Jarikin en alle projecten wordt eerst een advies gegeven voor alle projecten afzonderlijk, alvorens er een organisatiebreed toekomstadvies gegeven wordt. Dit proces is in figuur 1.2 schematisch weergegeven. Er zijn verschillende discussie en feedback sessies met het onderzoeksteam en de geïnterviewden gehouden om zo tot een gedeelde mening en analyse van de data te komen.

Figuur 1.2: Analyseproces

12

Ten behoeve van de analyse is er gebruik gemaakt van reeds bestaande en bewezen managementmodellen. Hiervoor worden de IST1 & SOLL2 methode en bijhorende GAPanalyse gebruik, de meeste hoofdstukken sluiten af met een SWOT3-analyse. Iedere analyse start met een beschrijving van de huidige activiteiten (IST) aan de hand van interviews met de direct

betrokkenen

en

informatie

die

voorafgaand aan het onderzoek is ontvangen van Jarikin. De indeling van de IST is afgeleid van

het

7S-model4

van

McKinsey.

Daaropvolgend wordt aan de hand van de overige interviews de ideale situatie geschetst (SOLL). Het verschil (GAP) tussen de huidige situatie en de gewenste situatie is de basis voor het advies en de toekomstscenario’s. De eventuele SWOT-analyse is bedoeld om de analyse samen te vatten en lezers direct een duidelijk beeld te laten vormen. In figuur 1.3 is dit proces overzichtelijk gevisualiseerd. Figuur 1.3 analysemethode 1

Letterlijke vertaling: is Letterlijke vertaling: zal 3 Strengths, weaknesses, opportunities and threats 4 Strategy, system, structure, skills, staff, style, and shared values 2

13

Beschrijving van externe omgeving In dit hoofdstuk wordt de externe omgeving in Haïti beschreven die invloed kunnen hebben op de activiteiten van Jarikin. Puntsgewijs, aan de hand van een DESTEP (Demografich, Economies, Sociaal-maatschappelijk, Technologisch en Politiek) analyse wordt een beeld gemaakt van het land Haïti. Voorafgaand aan de DESTEP start dit hoofdstuk met wat algemene informatie betreffende het land. Formatted: English (United States)

Algemene informatie Officiele naam

Republique d'Haïti

Hoofdstad

Port-au-Prince

Tijdszone

UTC-05.00 (Port-au-Prince)

Tijdsverschil Nederland 6 uur Formatted: English (United States)

Formatted: English (United States)

Tabel 2.1 / CIA – world fact book

Figuur 2.1 / CIA world fact book

Figuur 2.2 / CIA – world fact book

14

Formatted: English (United States)

Demografisch Haïti werd oorspronkelijk bewoond door de “Taino” toen het in 1492 ontdekt werd door Columbus. In de vroege 17e eeuw startten de Fransen een slavenkolonie gebaseerd op bosbouw en suikergerelateerde industrie. In de late 18e eeuw kwamen onder Toussiant L’Ouverture bijna een half miljoen slaven in opstand. Als gevolg hiervan werd Haïti het eerste postkoloniale zelfstandige land, geleid door voormalige slaven. Het land riep zijn onafhankelijkheid uit in 1804 Het land kent een voor ontwikkelingslanden typische piramidevormige bevolkingsopbouw. Ook verhuizen veel mensen het platteland naar de stad, de urbanisatiegraad is 3,9%5. Deze mensen verhuizen uitsluitend naar de hoofdstad Port-au-Prince en dit leidt tot het ontstaan van één enkele primaire stad. Zo zijn de economische mogelijkheden van een primaire stad meestal niet in verhouding met het bevolkingsaantal. Soms is zelfs tweederde van de stadsbevolking in zijn geheel niet betrokken bij de economie. Primaire steden zijn eveneens een typisch verschijnsel voor ontwikkelingslanden. Demografische informatie Totale populatie

9996731 (2010)

Totale populatie

10.603.000 (2015 schatting)

Groeifactor populatie

1,08%

Gemiddelde leeftijd

22,2 jaar

Stedelijke bevolking

52% (2010)

Urbanisatiegraad

3,9% (2010-2015)

Tabel 2.2; CIA – world fact book

5

Annual rate of change (2010 -15 est.); CIA world fact book

15

Figuut 2.3 / bevolkingspiramide Haïti/ CIA world fact book

Economisch Haïti is een vrije markt economie met een Verenigde Staten. Armoede, corruptie, kwetsbaarheid bij natuurrampen en een laag opleidingsniveau staan economische groei in de weg. De economie kende een grote terugslag na de aardbeving in januari 2010. Haïti is momenteel het armste land van het Westelijk halfrond waarbij 80% in armoede leeft en 54% in extreme armoede. 40% van de Haïtianen is afhankelijk van kleinschalige landbouw. Deze is door massale ontbossing vatbar voor natuurrampen. De kledingsector is verantwoordelijke voor 90% van de export, gelijk aan bijna één twintigste van het BPP(Bruto Binnenlands Product). Er wordt weinig geïnvesteerd in Haïti, deels als gevolg van een slechte infrastructuur en het zwakke elektriciteitsnetwerk. Eerste minister Lamothe noemde het in 2012 een probleem dat 80% van de economie informeel is omdat de overheid hierdoor te weinig belasting binnenkrijgt.

16

Economische informatie BBP

13,42 miljard (2013)

Groeifactor BBP

3,4%

BBP per capita

1300 US $

Inflatie

6,3%

Werkeloosheidspercentage 40,60% Export partner(s)

VS - 81,7%

Inport partners

DR -34,5, VS - 26,2%

Wisselkoers HTG - $

43,53

Wisselkoers HTG - €

59,89

Tabel 2.3; CIA – world fact book

Sociaal Cultureel In Haïti is relatief veel sprake van seksueel geweld. Historici zijn van mening dat dit een resultaat is van het brute Franse slavensysteem. Veel vrouwelijke slaven werden toentertijd verkracht door hun Franse meesters. Daarnaast stonden de Fransen praktisch geen gezinsvorming toe. Ook stierven veel slaven op de plantages waardoor de kolonisten steeds nieuwe slaven moesten importeren uit diverse Afrikaanse gebieden. Dit leidde tot een gemêleerde bevolking die niet kon communiceren in haar moedertaal. Echter worden de Haïtiaanse vrouwen vaak genoemd als “economische ruggengraat” van het land omdat zij vaak het gezinsinkomen genereren.

Sociaal culturele informatie Etnische opbouw

Zwart - 95%, mulat & blank - 5%

Officele talen

Frans, Creools

Religie

Katholiek - 80%, protestants 16%

Tabel 2.4; CIA – world fact book

De huidige president Martelly heeft basisonderwijs als topprioriteit geclassificeerd. Met gratis onderwijs voor alle kinderen wil hij het land voorruit helpen. Echter heeft onderzoek uitgewezen dat het programma wat de gratis scholing moet verzorgen, de PSUGO (Programme

17

de scolarisation universelle gratuite and obligatoire) last heeft van een aantal problemen. Zo is sprake van fraude, mismanagement en corruptie. In 2009. Momenteel is ongeveer de helft van de bevolking analfabeet.

Technologisch De telecommunicatie infrastructuur is één van de minst ontwikkelde van Latijns-Amerika en het Caribische gebied. Echter groeit de markt voor mobiele communicatie fors. Dit gedeeltelijk door de introductie van de goedkope GSM. Meer dan 40% van de Haïtianen heeft momenteel een mobiele telefoon. Slechts een kwart van de tien miljoen inwoners van Haïti kan gebruik maken van het elektriciteitsnetwerk wat ook nog erg onbetrouwbaar is. De regering van president Martelly het aantal rurale huishoudens met beschikking tot stroom verdubbelen. Hij hoopt te bereiken door te investeren in zonne-energie. Hervormingen gericht op het verbeteren van het zakelijk en investeringklimaat lukken in de praktijk vaak niet door aanhoudende corruptie en het inefficiënte juridische stelsel.

Technologische informatie Telefoon landcode

00-509

Vaste telefoonaansluitingen

50.000

Internet gebruikers

1 miljoen (2009)

Aantal kilometers weg

4,266

Waarvan verhard

768

Nieuwe bedrijven dichtheid* 0,06 Aantal nieuwe bedrijven**

383 (2012)

Figuur 2.5; CIA – world fact book /www.doingbusiness.org

Ecologisch Het klimaat in Haïti is te omschrijven als een tropisch savanneklimaat, type Aw volgens de Köppen-Geiger classificatie. De temperaturen liggen overdag het gehele jaar rond of boven de dertig graden en s’ nachts daalt de temperatuur zelden onder de dertig graden. Hoog in de bergen de temperatuur echter dalen tot net iets boven de tien graden. De zomers in Haïti zijn warm en regenachtig. Vooral in juli, augustus, september en oktober zorgen deze zware regenbuien voor

18

flinke problemen in het land. Vanaf juni tot eind november is er ook veel kans op orkanen. Doordat er slechts twee procent van oorspronkelijke bebossing over is hebben regen en wind vaak vrij spel. Humanitaire hulp is vrijwel altijd nodig na een orkaan of overstroming. Het terrein is om te schrijven als ruw en onherbergzaam. Het hoogste punt is “Chaine de la Selle” met 2.680 meter. Bauxiet, koper, calciumcarbonaat, goud, marmer en waterkracht zijn de natuurlijke hulpbronnen van Haïti.

Politiek Haïti is een republiek, bestuurd door Michel Martelly. Hij is op 14 mei 2011 verkozen tot president met 67,6% van de stemmen. Eerste minister Laurent Lamothe is hoofd van de regering sinds 16 mei 2012. Het kabinet wordt gekozen door de eerste minister in samenwerking met de president. Tijdens verkiezingen wordt de president voor vijf jaar gekozen. Hij stelt vervolgens de eerste minster aan. Verder kiest het land haar senaat en huis van afgevaardigden. Haïti is een land wat relatief hoog scoort op de corruptie index. Ministers zitten meestal maar een paar maanden op hun post waardoor ze geneigd zijn geld in hun zat te steken om toch iets over te houden aan hun korte bewindsperiode. Haïti is onderverdeeld in 10 departementen, 41 arrondissementen en 133 gemeenschappen. Gezamenlijk vormen zij de eerste, tweede en derde bestuurslaag. Politieke informatie Type regering

Republiek

President

Martelly, sinds 14-05-2011

Plaats corruptie index

163/177

Plaats persvrijheid index 52/179 Tabel 2.6; CIA world fact book / www.transparancy.org

De regering in Haïti probeert op dit moment de coördinatie tussen en met NGO’s (Non Gouvermentele Organisaties) te verbeteren. Ze vraagt NGO’s zich zoveel mogelijk in te schrijven bij het MPCE (Ministère de Planification et de la Coorpération Externe). Ook heeft de overheid een nieuwe richtlijn omtrent NGO’s ontwikkeld waarin ze alle 560 in Haïti geregistreerde NGO’s in kaart willen brengen en willen monitoren. Twee belangrijke stappen

19

uit de richtlijn zijn de start van een nationaal NGO forum en een consultatieproces betreffende nieuwe NGO gerelateerde wetgeving. Volgens John Chaloner van CCO (Coordinatie Comitee NGO’s) is de hulp niet altijd effectief geweest omdat NGO’s vaak te maken hadden met coördinatieproblemen. Volgens eerste minister Lamothe moet Haïti zijn eigen agricultuur productie en industrie stimuleren. Hij zegt dat Haïti niet bekend wil staan als “NGO natie”.

20

Kansen in de agriculturele sector Een DESTEP-analyse is een objectieve beschrijving van de externe omgeving van een land aan de hand van bekende en erkende bronnen zoals het CIA world fact book. Echter heeft het onderzoeksteam tijdens haar verblijf in Haïti interviews afgenomen waarin onder andere gesproken is over de agriculturele sector. Aangezien een paragraaf over agricultuur niet aansluit de DESTEP-analyse en de onderzoeksvragen is besloten hiervoor een apart hoofdstuk te creëren.

Afhankelijkheid van NGO’s is in Haïti te vermijden door bijvoorbeeld mensen (technisch) te onderwijzen in landbouw (Rob Padberg; Café Selecto). De agriculturele sector biedt daarin mogelijkheden (Robin Padberg) voor Haïti om de afhankelijkheid van (nood)hulp te verlagen. Boeren zijn namelijk niet altijd even productief in Haïti. Ze verbouwen net genoeg om te overleven waardoor een lening aanbieden niet verantwoord is. Boeren zullen de betreffende lening gebruiken voor andere zaken, in plaats van te investeren in grond en gewassen. Dit komt onder andere omdat ze niet geleerd hebben met geld om te gaan (Carine Roenen) en ze over beperkte technische kennis beschikken. Boeren weten echter heel goed hoeveel iets kost en hoe ze winst moeten maken (Café Selecto). Het is voor een NGO een uitdaging om in de landbouw sector actief te worden, maar er liggen veel mogelijkheden. Gezien de huidige situatie van Haïti (Joris Willems) is het moeilijk kennis te delen. Kennis over effectief verbouwen, dit te periodiseren en aldaniet winst uit deze bedrijfsvoering te halen is op veel plekken niet bekend. Een groot deel van de vruchtbare grond ligt in het binnenland richting het noorden en tegen de bergen op. Door de hoogte hebben gebieden een wisselend klimaat waardoor en gevarieerde gewassen te verbouwen zijn. De infrastructuur van en naar deze plekken is echter beperkt. (Joris Willems; Cafe Selecto). Het rapport van Cordaid opgsteld door Ron Delnoije is een interessante aanvulling op dit hoofdstuk (Bijlage p428).

21

IST-analyse Le Rocher Le Rocher is een basisschool ten noorden van Port-au-Prince. De school geeft les aan 260 kinderen, verdeeld over een ochtend en een middag groep. Naast scholing krijgen de kinderen ook dagelijks te eten. Dit eten wordt betaald door Double Harvest. Jarikin zorgt er indirect voor dat de salarissen van de leraren betaald worden. De informatie uit de IST is verkregen door observaties en diepte interviews met Louis Philippe Moyse van Double Harvest en directeur Decemis Dieubeni van Le Rocher. Daarnaast is er informatie geleverd door Hans Kachgelland van Jarikin. De interviews zijn terug te vinden in het interviewboek.

Le Rocher Le Rocher is na de aardbeving opgericht om kinderen uit de gemeenschap te voorzien van onderwijs. Het doel van Le Rocher is de kinderen uit de gemeenschap de mogelijkheid geven les te volgen. Een bijkomend voordeel is dat kwaliteit van de leefomgeving in de gemeenschap is verbeterd door de komst van de school. Le Rocher geeft les aan 260 kinderen waarvan er tien een studiebeurs krijgen. Dit houdt in dat ze geen schoolgeld hoeven te betalen. Op dit moment betalen de meeste ouders geen schoolgeld. Hierin valt onderscheid te maken tussen ouders die niet willen betalen en niet kunnen betalen. Er zijn geen duidelijke consequenties voor het kind danwel de de ouders als er niet betaald wordt. Toen Double Harvest de financiële donatie aan Le Rocher verlaagde was het niet mogelijk meer om aan 400 kinderen les te geven. De school heeft toen 260 kinderen geselecteerd op basis van motivatie. Naast les biedt de school de kinderen ook dagelijks een maaltijd aan. Op een terrein staat een keuken waar alles wordt klaargemaakt. Momenteel werken er dertien leraren en een kok.

De drie voornaamste doelen van de school zijn: 1. Kinderen leren lezen & schrijven en het aanleren van hygiëne en normen & waarden 2. Het voorzien van op zijn minst één goede maaltijd per dag. 3. De kennis van Bijbel en het geloof in God bijbrengen.

Uitdagingen Dieubeni Decemis, de directeur van de school heeft aangeven dat Le Rocher voor een aantal uitdagingen staat. In De huidige accommodatie bestaat uit tenten en verouderd schoolmeubilair.

22

In deze setting voldoet de accommodatie niet aan de standaarden voor een school. Dit is geen aantrekkelijke plek om les te geven of les te krijgen. Daarnaast is Le Rocher afhankelijk van donaties en niet in staat zelfstandig te opereren. De directeur van Le Rocher probeert de afhankelijkheid te verkleinen door de ouders om (meer) schoolgeld te vragen. Le Rocher heeft op dit moment weinig concurrentie van andere scholen. Er is wel een andere school in de buurt (gefinancierd door telecomprovider Digicel) maar deze is te duur en te ver weg voor veel mensen. Daarom is Le Rocher in principe de enige school voor mensen uit de gemeenschap.

Toekomst-en-nieuwbouw Le Rocher heeft ambitie uit te breiden door het naastgelegen stuk grond op te kopen en hier een nieuwe school op de bouwen. De eigenaar van het naastgelegen stuk grond heeft interesse om zijn land te verkopen. Het plan is om een grotere school, die voldoet aan moderne standaarden, met een hogere capaciteit. Le Rocher heeft voor deze investering de hulp van Jarikin en/of Double Harvest nodig. Double Harvest is teven geïnteresseerd in dit nieuwbouwproject en gaat graag in gesprek met Jarikin. De directeur hoopt en verwacht met de bouw van de nieuwe school de omgeving aantrekkelijker te maken voor potentiële bewoners en werkgevers. Als gevolg daarvan verwacht hij een toestroom van leerlingen. Op verzoek van het onderzoeksteam heeft de directeur aangegeven een plan op te stellen waarin de verwachte operationele kosten van de nieuwbouw verantwoord worden. Dit plan is inmiddels ontvangen en te vinden in de bijlage.

Financieel Le Rocher krijgt op dit moment steun van Jarikin en Double Harvest. Jarikin betaalt de lerarensalarissen en Double Harvest neemt de maaltijden voor haar rekening. Schoolmaterialen worden indirect betaald door de ouders van de leerlingen, door middel van schoolgeld. Het schoolgeld bedraagt 500 gourdes per collegejaar. Double Harvest en Jarikin doneren beide elke maand $2100 aan Le Rocher. Jarikin maakt haar donatie eerst over aan Double Harvest waarna Double Harvest het geld aan Le Rocher beschikbaar stelt om de leraren mee te betalen. Door deze constructie weet de schooldirecteur niet dat Jarikin de school financiert. Hij heeft aangegeven dat hij graag beter geïnformeerd wordt over de financiële stromen.

23

Inkomsten Le Rocher Bijdrage Jarikin per maand: Bijdrage Double Harvest per maand: Schoolgeld :

$ 2100,$ 2100,Onbekend (niet substanstieel)

Totaal inkomsten:

$ 4200,-

Grond De huidige grond is eigendom van Le Rocher. De huidige directeur is één van de vijf eigenaren van de grond. De directeur is meermaals gevraagd dit nader te verklaren en eigendomspapieren te tonen. Tot op heden is hier nog geen reactie op ontvangen.

Organisatiestructuur De directeur staat aan de hoofd van de school en is eindverantwoordelijke voor belangrijke beslissingen. Aan de houding van de leraren en de directeur is duidelijk te zien dat de directeur een hiërarchisch hogere positie bekleedt. Gezien de school steun ontvangt van Jarikin en Double Harvest, dient de directeur zich te verantwoorden bij Double Harvest. Er werken op dit moment dertien leraren op Le Rocher die onderwijzen in wiskunde, muziek of taal. De salarissen variëren van 3500 t/m 5000 gourdes per maand. De hoogte van het salaris wordt bepaald op basis van ervaring. Het is voor Le Rocher lastig om gekwalificeerde leraren aan te trekken. Dit is een probleem in heel Haïti en met name in rurale en afgelegen gebieden. Dit probleem betreft ook het gebied van Le Rocher. Aangezien opgeleide personen uit de gemeenschap naar Port-au-Prince trekken om werk te zoeken, blijven er weinig beschikbare docenten over. Om dit probleem op lossen geeft Double Harvest de huidige leraren één keer per jaar bijles.

24

IST-analyse Mme. Bernadette De basisschool Mme. Bernadette is opgericht door mevrouw Bernadette. De school startte in eerste instantie zonder de steun van donoren maar wordt sinds 2009 gesteund door Jarikin. Momenteel woont en studeert mevrouw Bernadette in Canada.. De dagelijkse leiding van de school is nu in handen van Marina Maxi, een familielid van mevrouw Bernadette. De informatie uit de IST is verkregen door observaties en diepte interviews met Francilhomme Romelus en Marina Maxi. Daarnaast zijn er korte interviews afgenomen bij leerlingen en een enquete bij leraren. Verder is er informatie geleverd door Hans Kachgelland van Jarikin. De interviews en uitwerking van de enquete zijn terug te vinden in het interviewboek.

Doelstellingen De school heeft de volgende vier doelstellingen 1. Kinderen een goede opleiding bieden 2. Het aanleren van normen en waarden 3. De kinderen elke dag voorzien van een warme maaltijd 4. De kinderen toegang bieden tot medische hulp

Uitdagingen De school staat momenteel voor verschillende uitdagingen. De school draait verlies en de financiële verslaggeving is onvolledig. Daarnaast is de organisatie niet in staat de kinderen dagelijks van maaltijden te voorzien. Tevens was het voor het onderzoeksteam lastig om informatie te krijgen over Mme. Bernadette. Informatie kon in enkele gevallen niet gepresenteerd worden op papier en bestaande documenten bleken doorgaans niet te kloppen.

Diploma en maaltijden Mme. Bernadette is een basisschool waar de leerlingen een officiële diploma kunnen krijgen wat erkend wordt door de regering. De leerlingen krijgen basisonderwijs in verschillende vakken zoals geschiedenis, wiskunde en taal. De maaltijden die leerlingen krijgen zijn beperkt in variatie en worden op basis van informatie van de leerlingen ook niet iedere dag verschaft.

25

Toekomst-nieuwe school Mme. Bernadette heeft geen duidelijke strategie die de school onderscheidt van andere scholen. Daarentegen heeft de school wel ambities. Mme. Bernadette wil minder afhankelijk worden van Jarikin door haar activiteiten uit te breiden. Het plan is een nieuwe aanbouw te realiseren waar middelbaar onderwijs kan worden aangeboden. De school hoopt dat Jarikin bij kan dragen aan de financiering van dit nieuwbouwproject. Om de school op lange termijn duurzaam te maken, heeft Marina Maxi haar hoop gevestigd op de ouders van de leerlingen. De verwachting is dat een nieuwe school in de toekomst meer leerlingen aan zal trekken. Op deze manier moet er een groei van het aantal leerlingen gerealiseerd worden, wat op den duur voor zelfvoorzienendheid moet zorgen. Dit argument wordt ook gedeeld door Francilhomme Romelus die aangeeft dat een grotere school zal leiden tot meer inkomsten. Volgens de adjunct-directeur is een nieuwe school snel terugverdiend, omdat het nieuws zich snel verspreidt wanneer er een nieuw school gebouwd wordt. Dit zal zorgen voor aanzien, en daardoor nieuwe leerlingen, waarvan schoolgeld gevraagd kan worden.

Financieel Mme. Bernadette wordt financieel ondersteund door Jarikin. De school, is naar eigen zeggen, niet in staat om zelfstandig te opereren. De totale itemkosten, met betrekking tot de financiële verslaggeving, wordt bijgehouden door de leidinggevenden. Er wordt maandelijks een kostenoverzicht van de school doorgestuurd naar Lumicec. Lumicec stelt vervolgens de financiële verslaggeving op. De verantwoordelijkheid voor het opstellen van de afrekening ligt in dit geval bij de leidinggevende van de school, Marina Maxi. In het gebudgetteerde verslag is aangegeven dat de school het boekjaar 2013–2014 zal afsluiten met een verlies van 2.207.412,96 gourdes ($ 51.939). Tot februari, 2014, is er al -956.292,50 gourdes ($ 21.984) verlies gemaakt. Het gat is volgens de adjunctdirecteur te wijten aan onzekerheden. Het is namelijk moeilijk een begroting op te stellen omdat het niet zeker welke ouders het schoolgeld kunnen betalen. Op Mme. Bernadette zitten volgens de heer Romelus veel arme kinderen die moeite hebben het schoolgeld te voldoen. Door langs te gaan bij de ouders, de ouders uit te nodigen voor een gesprek op school en ze een brief te sturen verwacht Romelus in de toekomst meer inkomsten uit schoolgeld te genereren.

26

Begroting 2013-2014 (okt-jun) Inkomen totaal Kosten totaal

861.516,00 2.293.012,96

gourdes gourdes

($ 2014) ($ 51.939)

Tekort:

2.207.412,96

gourdes

($ 53.953)

Jaarlijkse donatie Jarikin

1.125.000,00

gourdes

($ 50.000)

Tekort

(Romelus)

-82.412,96

gourdes

($ 1.939)

Jaarlijkse donatie Jarikin (Hans Kagchelland)

2.550.000,00

gourdes

($ 60.000)

Overschot

256.987,05

gourdes

($ 6.047)

Zoals af te lezen uit de tabel met financiële gegevens is er onduidelijkheid over de jaarlijkse donatie van Jarikin. Volgens Francilhomme Romelus draagt Jarikin in 2013-2014 $ 50.000 bij. Volgens Hans Kagchelland doneert Jarikin jaarlijks 60.000. Voor onze analyse zijn we daarom uitgegaan van twee scenario’s.

Organisatiestructuur De school en bijhorende grond zijn eigendom van mevrouw Bernadette, die zelf verblijft in Canada. Er bestaat onduidelijkheid over de reden van haar verblijf en wanneer ze terug komt. Marina Maxi verwacht mevrouw Bernadette volgens jaar weer in Haïti, maar kan niet zeggen wanneer volgend jaar. Binnen de school is er een duidelijke taakverdeling. De dagelijkse leiding is nu in handen van Marina Maxi die wordt bijgestaan door een assistent. Francilhomme Romelus is adjunct schooldirecteur. Vanwege de financiële steun van Jarikin, is de school verplicht financiële verantwoording af te leggen aan Jarikin.

Informatie die door ons werd opgevraagd met betrekking tot een overzicht van het personeel kon niet worden gegeven. Uit de financiële verslaggeving is op te maken dat de verpleegster geen vergoeding krijgt. Tijdens ons bezoek aan Mme. Bernadette waren er zeven leraren aanwezig. Het salaris varieert van 4000 gourdes tot 8500 gourdes per leraar per maand. De jongste leraar is 24 jaar oud en de oudste 35. Naast lesgeven, zijn de leraren ook actief buiten de school. Activiteiten die ze buiten de school ondernemen, zijn onder andere: commercie, sport, cultuur, of het volgen van een opleiding.

27

Het personeel hoopt, dat Jarikin Mme. Bernadette in de toekomst blijft steunen. De leerlingen krijgen in dit geval de kans een opleiding te volgen. De opinie van de leraren is dat Mme. Bernadette een school is, die sterk is in het aanleren van normen, waarden en principes. Tevens zijn ze van mening dat er voldoende doorzettingsvermogen en toewijding onder het personeel en de directie aanwezig is om van Mme Bernadette een succesvolle school te maken.

28

SOLL Basisscholen In dit hoofdstuk wordt de situatie omtrent basisonderwijs op Haïti beschreven vanuit het SOLL perspectief. Dit perspectief beschrijft de ideale situatie ofwel best-practice voor

Mme.

Bernadette en Le Rocher. Deze situatie wordt geschetst op basis van de afgenomen interviews en opgedane informatie met betrekking tot het basisonderwijs. Relevante interviews zijn voornamelijk die met Miranda Vis, Joris Willems, Grodysch, Save the Children, DAEPP, FONHEP en verschillende overheidsinstanties. Er worden verschillende onderwerpen besproken die van invloed kunnen zijn op de bedrijfsvoering van Mme Bernadette en Le Rocher. Hierbij valt te denken aan de rol van de overheid, schoolgeld, controle en personeel. Aangezien Mme Bernadette en Le Rocher beide basisscholenzijn, is er sprake van één SOLL. Aan de hand van een-analyse worden beide scholen individueel geanalyseerd.

Overheid Educatie is een belangrijke pijler in het huidige overheidsbeleid en biedt mogelijkheden tot samenwerking met NGO’s. Uit de gesprekken met overheidsinstanties kwam naar voren, dat een eventuele samenwerking kan leiden tot financiële en kwalitatieve voordelen (DAEPP; Jean Pierre Wilnor).. Deze zijn tot op heden echter nog niet in de praktijk bewezen. Door bestuurlijk falen en onoverzichtelijkheid gaat samenwerken met de overheid vooralsnog moeizaam. Het feit dat iedereen uit de gemeenschap een school kan beginnen (individu, burgemeester, kerk, NGO, overheid, et cetera) maakt het educatiesysteem complex en onoverzichtelijk. Momenteel behoort 88% van de scholen tot de non-publieke sector en 12% tot de publieke sector. De overheid iwil 10.000 scholen nationaliseren tot gemeenschapsscholen. De overheid wil daarnaast vooral “grotere” scholen bouwen waardoor schaalvoordelen ontstaan en risico’s worden gespreid. Op deze manier verwacht de overheid dat de operationele kosten zullen dalen (minder bewakers en directeuren nodig) en onderwijs voor een groter aantal kinderen beschikbaar wordt. Momenteel vertegenwoordigt 24% van de gemeenschapsscholen 41% van alle kinderen (DAEPP). Daarnaast overheerst de mening dat NGO’s vaak een kortere termijn visie hebben terwijl schoolprojecten om een lange termijn visie vragen. Voor de overheid wordt het Zuid-Koreaanse systeem momenteel als voorbeeld gezien. Daar zitten vijftig miljoen mensen op ongeveer zesduizend scholen terwijl er in Haïti tegen de tien miljoen mensen op zeventienduizend scholen zitten.

29

Een grote school is niet automatisch de oplossing. Succes is afhankelijk van meerdere factoren zoals leraren salarissen, kennis van het schoolbestuur en competenties van de leraren. De overheid heeft aangegeven in het geval van samenwerking de leraren salarissen voor haar rekening te nemen. Dit betekent echter niet dat het aangeboden salaris concurrerend is. Goed opgeleid personeel is schaars en duur in Haïti. Het risico bestaat dat leraren vertrekken als ze ergens anders meer kunnen verdienen (Leandro Medeot). Het ministerie van onderwijs hoopt dat NGO’s zich in de toekomst meer willen inzetten op het gebied van opleiding van leraren. Daarnaast wil de overheid graag dat NGO’s zich officieel registeren bij de overheid omdat het dan mogelijk is de scholen te controleren. Momenteel komt het vaak voor dat privéscholen ondermaats presteren. Dit kan veroorzaakt worden door corrupte bestuurders, terugtrekkende donateurs of leidinggevende zonder benodigde kennis en/of competenties en gebrek aan transparantie in het beleid. Uit verschillende gesprekken is gebleken, dat de overheid op dit moment niet de financiële middelen heeft om zelf scholen te bouwen (Gabaud, DEAPP; Jean Pierre Wilnor, CARE).. Daarom vraagt de overheid NGO’s scholen te bouwen waarvan zij later de operationele kosten zal dekken. FONHEP, wat als platform en klankbord tussen de scholen en de overheid functioneert, denkt dat de huidige situatie nog te instabiel en weinig transparant is om op de overheid te kunnen bouwen. Uit een interview met Zuki is gebleken, dat contact met de overheid er ook voor kan zorgen dat schoolmaterie belastingvrij of soms zelfs kosteloos geïmporteerd of gekregen kan worden. De reputatie van overheidsscholen is momenteel relatief laag. Openbare scholen hebben nog niet bewijzen betere kwaliteit te kunnen leveren dan privé scholen (Phillipe Moyse). Kort samengevat wil de overheid dat NGO’s zich dus officieel aanmelden ter bevordering van het systeem, grote scholen bouwen en leraren gaan opleiden.

Middenklasse Wil een school inkomsten uit schoolgeld vergaren dan dient deze zich te focussen op de middenklasse. Deze groep heeft namelijk de financiële middelen om schoolgeld te betalen (José Mathijsse, Joris Willems). . Hierdoor ontstaat er meer financiële zekerheid voor de betreffende school. Armere mensen zijn meestal niet in staat het schoolgeld te betalen of hebben andere prioriteiten.

30

Er vindt langzaam een verschuiving plaats en mensen beginnen het belang van educatie steeds meer in te zien. Gezien het feit, dat dit zowel cultuur als mentaliteit gebonden is, verandert dit niet zomaar. De meest gunstige voorspellingen zijn, dat de kinderen van de mensen die nu op school zitten, de eersten zullen zijn die educatie als prioriteit zullen zien. De algemene verwachting is, dat een goed educatiesysteem, het inzien van het belang en daarmee ook het betalen van schoolgeld en lange termijn doelen stellen, nog twee a drie generaties zal duren (Rob Padberg). . Het is zeer lastig om de mentaliteit van de allerarmste te veranderen. Deze hebben noch de levenservaring, noch de kennis om het belang van school in te zien. De ouders van de middenklasse zijn daarentegen van belang voor een goed educatiesysteem (Zuki).m. Goed voorbeeld doet volgen en met een gedegen middenklasse kan er een basis gelegd worden aan een transparant en constructief educatiesysteem. Een goed voorbeeld zijn de scholen op het terrein van Les Salésiens de Don Bosco onder leiding van Olibus Zuki. De leraren sturen hun kinderen naar één van de betreffende scholen en betalen daar ook voor. Daarnaast is daar transparantie met betrekking tot de normen, waarden en doelen en worden deze vanaf de kleuterklas bijgebracht. De school voelt als een thuis en leerlingen keren daar graag terug als leraar of om te helpen.

Toekomst Er zijn veel factoren die van invloed kunnen zijn op de toekomst van Haïti, en daarmee op de twee basisscholen. De meeste geïnterviewden zijn het er over eens dat structurele veranderingen pas zichtbaar worden na een paar generaties. Hier gaat men er ook van uit dat er geen grote aardbevingen, overstromingen zullen plaatsvinden en dat het land politiek stabiel blijft. De onzekerheden waarmee Mme. Bernadette en Le Rocher op dit moment mee te maken hebben met betrekking tot de toekomst, zijn globaal onder te verdelen in vijf punten: 1. Het educatieniveau in Haïti is laag. Dit betekent dat de kans groot is dat personeel of bestuurders inefficiënte en ineffectieve beslissingen nemen. Transparantie en controle ontbreken. 2. Tijdens de aardbeving zijn elf van de twaalf ministeries ingestort. Naast de gebouwen zijn er ook veel top bestuurders omgekomen. Bestuurlijke kennis is hiermee verloren gegaan. De laatste twee jaar is er verbetering zichtbaar, maar het ontbreekt aan een structurele basis van waaruit voor een landelijke norm in educatie gezorgd wordt.

31

3. Haïti heeft een slechte reputatie. Dit weerhoudt bedrijven en hulpverleners ervan af te reizen naar Haïti en/of financiële hulp te bieden. 4. Haïti heeft op dit moment een zwakke regering. De meningen zijn grofweg 30-70% verdeeld in positief en negatieve mening over de huidige president en regering. Volgens een enkeling is het een kwestie van maanden/jaren voordat er zich een nieuwe crisis/revolutie ontpopt. 5. Haïti mist capabele en betrouwbare mensen. Deze mensen zijn weggetrokken uit Haïti of tijdens de aardbeving omgekomen. Hierdoor ontbreekt het aan een gedegen middenklasse van waaruit aan een toekomst gebouwd kan worden. Zodoende blijft het land afhankelijk van externe partijen en een ontwikkelingsfase. Bovenstaande punten geven aan dat het een grote uitdaging is een school goed te runnen in Haïti.

Gemeenschap De gemeenschap speelt een belangrijke rol in de bedrijfsvoering van basisscholen. De algemene consensus is, dat de gemeenschap nauw betrokken moet zijn bij de school (Miranda Vis). Zo ontstaat er een relatie waarbij de gemeenschap bereid is te helpen. Wanneer iemand ergens nauw bij betrokken is, zal hij of zij meer begaan, zorgzaam en bewust actief zijn dan wanneer iemand nergens aan heeft meegewerkt en iets op een afstaan lijkt af te spelen. Haiti is een orale natie waarin relaties en netwerken uitermate belangrijk zijn (Gerrit Desloovere). Bedrijven of klusjesmannen hebben soms een monopolie binnen een gemeenschap enkel omdat ze het vertrouwen van de bewoners genieten (Zuki).. Bedrijven zonder goedkeuring van de gemeenschap worden niet geaccepteerd en dit maakt bedrijfsvoering soms lastig. Scholen kunnen om de band met gemeenschap te versterken de ouders meer inspraak geven bij bepaalde besluiten. Ouders betrekken bij de activiteiten van de school heeft ook een keerzijde. In die tijd kan er namelijk ook gewerkt worden en bij zodoende kunnen ze financiën mislopen. Compensatie in de vorm van korting op een schoolkostuum of materialen kan hierbij uitkomst bieden.

32

Lokale partner Voor NGO’s uit het buitenland is het van belang een betrouwbare lokale partner te vinden in Haïti (Robin Padberg). Een lokale partner is doorgaans beter op de hoogte van de betreffende ontwikkelingen in een gemeenschap. Dit kan resulteren in een betere controle, goedkopere diensten, werkgelegenheid en meer verantwoordelijkheid en betrokkenheid van de lokale gemeenschap. Bij een eventueel lokaal partnerschap is het belangrijk klein en voorzichtig te beginnen. Het wordt als onverstandig ervaren als buitenlandse organisaties in één keer grote groepen mensen inhuren. Hierdoor ontstaat namelijk het risico op verlies aan controle en overzicht. Een externe organisatie als Jarikin zou de lokale economie in kleine stappen kunnen faciliteren in stimuleren. Het rapport “Inter-organisational cooperation of Haitian NGOs in education” (Bijlage p140) biedt additionele informatie en richtlijnen omtrent samenwerking met NGO’s in de Haïtiaanse educatiesector.

Diploma’s In Haïti komt het voor dat leerlingen onverdiend een diploma krijgen of dat leerlingen niet weten wat ze met een behaald certificaat kunnen doen (Leandro Medeot). Door het gebrek aan structuur en transparantie binnen het landelijke educatiesysteem heeft een diploma daarom steeds minder waarde. Een diploma wordt nog wel eens ‘achtergehouden’ om zo mensen zo ver te krijgen schoolgeld te betalen, maar dit werkt maar beperkt. Het aansluiten bij een officiële instantie als MENFP (Ministère de l’Education et de la Formation Profesionalle) zorgt voor bepaalde erkenning wat een licht voordeel biedt.

Controle Controle is een belangrijk begrip wanneer men kijkt naar bedrijfsvoering op Haïti. Het ontbreken aan een transparant en breed gedragen controlesysteem zorgt voor beperkte mogelijkheden en ontwikkeling. (Miranda Vis). Haitianen opperen zelf dat er eigenlijk een controle systeem nodig is voor het controle orgaan, wat dan voor de zekerheid nog eens door een buitenlandse onafhankelijke organisatie gecontroleerd zou moeten worden. Wanneer we spreken van controle op grote schaal valt te denken aan financiële geldstromen en het structureren en coördineren van activiteiten terwijl controle op kleinere schaal betrekking heeft op duurzamer omgaan met schoolmateriaal (Leandro Medeot)..

33

Een goed controlesysteem kan bijdragen aan de prestaties van scholen op Haïti en ze daarmee helpen in hun ontwikkeling. Daarnaast is het voor buitenlandse donateurs of NGO’s veiliger en beter mogelijk hulp te bieden. Tevens kan op deze manier duidelijker zichtbaar worden gemaakt welke middelen ingezet moeten worden op welk punt, om zo een school efficiënter en effectiever te maken. Het ontbreken van een gedegen controle system maakt processen binnen een organisatie vatbaar voor onzekerheden, onduidelijkheden en daarmee ook wanbeleid en corruptie (Kees de Gier).. De overheid erkent dat corruptie een groot probleem is en probeert door middel van wetgeving privéscholen zich te laten registreren. Het doel is meer grip te krijgen op scholen en zo corruptie en wanbeleid tegen te gaan Voorafgaand aan de implementatie van een controlesysteem dienen systemen en processen op orde te zijn en de bedrijfsvoering transparant. Zonder deze basisvoorwaarden heeft een sterk controlesysteem weinig tot geen effect.

Controle vanuit Nederland Het is riskant en bijna onmogelijk om een activiteit op Haïti uitsluitend te controleren vanuit Nederland. In de huidige situatie van Haïti, inclusief haar educatiesysteem, is onvoldoende structuur om dit zonder controle van dichtbij efficiënt te laten verlopen. De cultuur en mentaliteit is vandaag de dag nog erg gericht op het hand ophouden en het ervan uitgaan dat de blanken of NGO’s het wel oplossen (Joris Willems). .

Daarnaast is het verstandig centralisatie van macht te vermijden.

Raadzaam is

verantwoordelijkheden op te splitsen en mensen elkaar te laten controleren (GRODYSH).. Zodoende krijgen meerdere mensen de benodigde kennis en ontstaat er transparantie. Indien een organisatie een school van buiten Haïti controleert, resulteert dit in de meerderheid van de gevallen in een negatieve werkhouding, diefstal, beperkte kwaliteit van het onderwijs en wanbeleid. Double Harvest heeft hier veel van geleerd en hebben nu een controle systeem waarin ter plekke Haitianen, Canadezen en Amerikanen een controle functie uitoefenen. Vele activiteiten zijn ook nog eens door middel van een computer te volgen/aan te passen op een computer in de VS.

34

De implementatie van een controlesysteem gaat hand in hand met de invoer van een code of conduct (José Matthijssé) waarin regels en afspraken duidelijk zijn genoteerd. Dit geeft meer transparantie en verantwoord het controlesysteem. Deze gedragscode dient voor zowel leerlingen, leraren en ouders bekend te zijn.

Personeel/leraren Het is lastig gekwalificeerd personeel te vinden in Haïti. Daarnaast is het niveau van personeel en zodoende leraren soms discutabel (Emiel Bouwens).. Naar schatting van FONHEP kunnen meer dan 30% van de leraren zelf niet lezen en of schrijven. Verder zijn de salarissen relatief hoog en de kwaliteit in het algemeen laag. In 2011 lag het lerarensalaris volgens de overheid op 7000 gourdes per maand (Bijalge p317)

De huidige sociaaleconomische situatie in Haïti creëert daarnaast weinig loyaliteit onder leraren. Wanneer leraren elders meer kunnen verdienen nemen ze ontslag en vertrekken met de kennis die ze hebben. Door een goed salaris, doorgroeimogelijkheden, sociale zekerheid, bijscholing en bonussen is het mogelijk leraren te motiveren en deze langer aan de school te verbinden. Het zou een goede rol van NGO’s zijn om leraren en personeel op te leiden. Echter, omdat het verloop relatief groot is en NGO’s doorgaans gekoppeld zijn aan bepaalde scholen gaat er meer tijd, geld en moeite in zitten dan dat het hulp biedt. Het investeren in training van personeel en leraren biedt mogelijkheden.

Financiën Idealiter is er voor scholen een meerjarig financieel plan wat op den duur subsidies en donaties overbodig maakt. Gezien het gebrek aan controle, structuur en strategie betrekt een realistisch meerjarenplan tot zelfvoorzienendheid doorgaans tussen de acht en vijfentwintig jaar. Er zijn verschillende kernwaarden waaraan een school moet voldoen wil het een gedegen plan kunnen opzetten en zodoende niet in financiële problemen komen. Bewustwording van geld en waarde speelt hier wederom een rol (Caroline Roenen). Een controle systeem wat niet bureaucratisch werkt, maar wel over meerdere schijven gaat, is een relatief goed werkend systeem wanneer de middelen beperkt zijn. Bij een vergelijkbare

35

instantie (Grodysh) heeft dit systeem een gezonde financiële huishouding en veel bezuinigingen en efficiëntie voordelen opgeleverd. Allereerst zijn er minstens twee mensen nodig die een basis kennis op het gebied van boekhouden en zodoende elkaar kunnen controleren. Daarnaast is het aan te raden inkomsten en uitgaven zo specifiek mogelijk te benoemen. Dus in plaats van een kopje ‘’communicatie’ dit onderverdelen in kopjes als; telefoonkosten, postzegels, et cetera. Zodoende ontstaat er overzicht en transparantie. Ten derde, gezien de onzekerheden in het land qua prijzen, transport en beschikbaarheid is het noodzakelijk een zeker risico percentage van rond de 15% te begroten. Daarnaast werken enkele organisaties die te kampen hebben met terugtrekkende financiële support met preventief boekhouden. Hierin wordt vooraf opgeschreven hoeveel geld er gekocht gebruikt wordt om bijvoorbeeld water en rijst te kopen. Wanneer de rijst en het water gekocht worden en dit bedrag hoger- of lager blijkt uit te vallen, wordt dit ook genoteerd. Aan het einde van de week komen meerdere werknemers samen om deze administratie na te lopen en te kijken waar efficiënter gewerkt kan worden en of er schaalvoordelen behaald kunnen worden. Dit heeft in sommige scholen en weeshuizen tot een reductie aan kosten van bijna 20% geleid.

Schoolgeld Wanneer een project (in dit geval school) op den duur zelfvoorzienend moet worden is er een bijdrage van ouders/verzorgers nodig (Zuki).. Wanneer de doelgroep kinderen betreft die zonder hulp geen onderwijs zouden kunnen volgen, is dit niet de groep waar een substantiële bijdrage aan schoolgeld van verwacht kan worden. Allereerst is het alleen ‘fair’ om schoolgeld te vragen wanneer je weet dat dit geld goed besteed wordt, en er daardoor ook rede is om schoolgeld te betalen. In andere woorden; wanneer er een goed gebouw, eten, een zekere reputatie, hoog educatie niveau en andere benodigde faciliteiten aanwezig zijn, zijn mensen eerder bereid een bijdrage te leveren. Daarnaast moet bij het vragen om een bijdrage rekening gehouden worden met eventuele niet ingecalculeerde veranderingen. Ouders die bijvoorbeeld als boer of chauffeur ernstig hinder hebben van hevige regenbuien hebben meer moeite met structureel betalen en dit zou dan ook moeten worden begroot (Phillipe Moyse)..

36

Idealiter gebeurt het bijdragen van schoolgeld in verschillende fasen. De mentaliteit ten overstaande van geld en hulp alsmede de huidige financiële situatie van de Haïtiaanse maatschappij liggen hieraan ten grondslag. De eerste fase hierin in is bewustwording. Dit is een rode draad door het rapport en zal ook bij andere factoren terug komen. Het betrekken van ouders tijdens de bouw van de school, een bijeenkomst organiseren of met regelmaat activiteiten organiseren maakt de ouders bewuster van het belang van onderwijs. De ouders deel laten uitmaken van het proces stimuleert de betrokkenheid, duurzaamheid en daardoor ook de kans op betaling van schoolgeld. De hedendaagse gedachtegang waarin ouders weigeren te betalen omdat de school toch wordt gesteund door ‘blanken’ gaat zodoende niet plotsklaps veranderen, maar eigen inbreng wordt met deze bewustwording wel gestimuleerd. De volgende fase is ouders daadwerkelijk in een proces betrekken ter compensatie van schoolgeld. Het helpen klussen aan een school, het helpen koken op een school of het helpen organiseren van activiteiten buiten de school zijn hier voorbeelden van. Hier hoeft dan geen directe financiële vergoeding tegenover te staan, maar bijvoorbeeld het kunnen mee eten op de school of korting op het schoolkostuum of boeken. Het feit dat dit geen directe financiële vergoeding oplevert en ouders in deze tijd geen ander werk kunnen verrichten, kan bij gebrek aan bewustwording een lastige fase zijn. De laatste fase is het daadwerkelijk implementeren van schoolgeld. Wanneer de faciliteiten, de betrokkenheid van ouders en de kwaliteit van het onderwijs op een zeker niveau zitten kan er om een financiële bijdrage gevraagd worden. Dit zal stapsgewijs in acht a twaalf jaar uitgebouwd moeten worden naar een bedrag dat de grootste kosten kan dekken. Om afhankelijkheid te voorkomen zal er altijd een klein bedrag aan schoolgeld gevraagd moeten worden (Janet van Zoest). In het geval van studiebeurzen zal er eerst moeten worden gekeken of een persoon deze echt nodig heeft. Een student heeft een beurs bijvoorbeeld minder hard nodig dan een alleenstaande ouder met vier kinderen (Phillipe Moyse). Tevens dienen NGO’s op te passen voor ‘’zielige verhalen’’. Ouders van leerlingen vertellen vaak hartverscheurende verhalen om te voorkomen dat ze schoolgeld hoeven te betalen. Ter voorkoming van afhankelijkheid dienen NGO’s een zakelijke houding in te nemen.

37

Ambities school Haïti is een van de armste landen op het westelijk halfrond en verkeerd op vele fronten op een abominabel niveau. Toch barst het land van de dromen, ambities en hoop. Op het gebied van scholing zijn dit voornamelijk uitbouw, nieuwe gebouwen en computerklassen. Dit heeft in het algemeen echter meer met reputatie, aanzien en geld binnenhalen te maken dan dat dit constructief bijdraagt aan de toekomst van het onderwijs en daarmee de leerlingen (José Matthijsse). Het uitbreiden zonder duidelijk plan of visie kan leiden tot leegstand van grote gebouwen, omdat men niet meer in staat is de operationele kosten te betalen. De scholen die het beste presteren hebben de ambities de gehele ‘ketting’ van een klein kind tot en met uiteindelijk aan het werk gaan zo vloeiend in elkaar te laten over lopen. Het beginnen bij de jongste kinderen (‘de kern’ genoemd door Cordaid en Save the Children) geeft scholen de mogelijkheid de mentaliteit aan te pakken. Daarnaast hebben de best presterende scholen een lesprogramma en gaan ze efficiënt om met materialen. Wanneer er in een apart schrift wordt gewerkt, kan een rekenboek ieder jaar opnieuw gebruikt worden (Leandro Medeot).. Een leesprogramma, waarin kinderen leren en moeten lezen en zodoende nieuwsgierigheid en algemene kennis opbouwen, wat weer zijn weerga heeft op andere vakken. Save the Children is nu in de pilot fase met een leesprogramma dat door UNICEF al goedgekeurd is en hoogstwaarschijnlijk landelijk ingevoerd gaat worden. Tevens zien we dat de goed functionerende scholen investeren in sport, beweging en creativiteit. Dit wordt genoemd als belangrijke factor in de ontwikkeling van een kind. Daarnaast geven deze scholen mogelijkheid tot bijscholing aan leraren. Dit middels online cursussen bij bijvoorbeeld Hibernia College Dublin of via cursussen aan Universiteiten in Haïti of andere landen.

Medische Check & Voeding Een medische check-up twee a drie keer per jaar is aan te raden. Naast het feit dat dit bijdraagt aan de gezondheid en effectiviteit van een leerling is de kans vrij klein dat deze leerling buiten de school gebruik kan maken van medische voorzieningen. Bovendien draagt dit bij aan het aanzien van een school (Phillipe Moyse).. De aanwezigheid van iemand met een basiskennis aan EHBO is tevens erg zinvol. Het is een land waar een ongeluk in een klein hoekje zit. Met de beperkte eerste hulp mogelijkheden, kan

38

een minimale wond of ziekte bepalend zijn voor de rest van iemands leven. Een EHBO box en minstens twee mensen die hier ook mee overweg kunnen is een basis vereiste. De nadruk van medische service moet echter op het principe ‘voorkomen is beter dan genezen’ liggen; de preventieve medische hulp. Hierbij valt te denken aan goede en gevarieerde maaltijden die aansluiten op de leeftijd/lengte/gewicht van een leerling. Zuiver water gebruiken bij het koken en tweemaal per jaar een ontwormingskuur. Een organisatie als BND van Rob Padberg heeft de nodige ervaring met voedsel voorzieningen op scholen en kan een interessante partner zijn. Gebaseerd op het budget zijn er twee vormen van maaltijden mogelijk. Een basis gerecht als rijst met bonen en saus, of meer toevoegingen van vlees of vis en andere variaties. Met de kennis en ervaringen van wat een kind buiten school aan voeding krijgt is het raadzaam minimaal een maaltijd van minimaal 800 tot 1000 Kcal samen te stellen. De leeftijden en lengtes van kinderen variëren hier natuurlijk in. Transportkosten, bereidingskosten, keukenpersoneel, zout, energie, schoonmaakmiddelen etc zijn allemaal factoren die van invloed zijn op de prijs. Daarnaast is het in verband met ziektes raadzaam te zorgen dat ieder kind over een eigen bord, kom en bestek set beschikt. Deze factoren meegenomen, inclusief eenmaal per jaar een dosis vitamine A, tweemaal een ontwormingskuur, training aan keuken personeel en ouders, kwartaal verslaggeving en controle kost dan tussen de $0.36 en $0.66 per maaltijd per kind. Daarnaast worden kinderen opgemeten, gecontroleerd en vergeleken met andere kinderen in andere scholen. Tot slot is educatie in hygiëne ook van belang. Dit is een manier waarmee ziektes in de toekomst voorkomen kunnen worden. Hierbij valt te denken aan basis principes als handen wassen en tanden poetsen.

Mentaliteit De Haïtiaanse mentaliteit is iets wat ingebed zit in de cultuur, en daarom niet zomaar aan de passen is. Mentaliteit en cultuur zijn elementen die je in alles terug ziet komen, en dus ook in het onderwijs. Wanneer mensen worden beoordeeld op hun kennis, kunde, capaciteiten en competenties kunnen ze objectief worden beoordeeld. In geval van scholing spreek je af dat er een bepaald

39

budget is, wat de kwaliteitsverwachtingen van het onderwijs, het eten en de andere faciliteiten zijn et cetera. Om een zeker kwaliteit niveau te halen en minder afhankelijkheid te creëren, zal er in een vroeg stadium duidelijke afspraken gemaakt moeten worden (José Matthijsse). Hieraan direct de eventuele consequenties gekoppeld. Zodoende is er een basis aan normen, waarden en kwaliteit die bij iedere partij (leraren, ouders, leerlingen, etc) duidelijk is. Deze doorgaans vijf of zeven ‘regels’ moeten zowel naar de ouders, leraren, leerlingen als andere betrokkenen teruggekoppeld worden zodat er een duidelijke lijn is waar de school voor staat en waar deze naar toe wil. De Haïtianen zijn een trots volk en vermijden liever conversaties over persoonlijk falen. Mensen weten dat ze bepaalde dingen fout doen maar negeren dit bij voorkeur. Daarentegen praten ze vooral over de punten die wel goed gaan.

Opzetten school Het opzetten van een school gebeurt om de haverklap, mede omdat dit gezien wordt als een inkomens genererende business. Daarnaast kan iedere individu, groep of gemeenschap een school beginnen en zijn hier geen duidelijke richtlijnen voor. Een school beginnen wordt in de wandelgangen gezien als een manier om geld bij hulp instanties en subsidies van overheden te genereren zonder bang te hoeven zijn voor strenge controle. Voorafgaand aan eventuele nieuwbouw dient de school de huidige financiën op orde te hebben. Het is onverantwoord te groeien als de huidige school niet efficient georganiseerd is. Met de bouw van een school stijgen in de toekomst vaak de operationele kosten. Of de school dit op kan vangen met de groei van het aantal leerlingen is onduidelijk. Haïti blijft namelijk een arm land waar schoolgeld vaak een onzekere factor is. Het is bij het opzetten van een school raadzaam een samenwerking aan te gaan met een lokale instantie die hier al de nodige ervaring in heeft. Zodoende wordt voorkomen dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden en kunnen bepaalde processen doorgaans makkelijker, sneller en gerichter plaatsvinden. FONHEP, Save the Children en Cordaid zijn hier goede voorbeelden voor.

40

Aan de hand van een aantal succesvolle scholen bouw projecten zijn er zeven stappen te onderscheiden die al leidraad dienen en bijdragen aan het succesvol bouwen van een school. (Save The Children; Lucka Jouthe Beauvil). 1. Het organiseren van ouders en gemeenschap In deze fase worden ouders, kerken en andere mensen uit de gemeenschap benaderd om te vragen wat volgens hen echt nodig is. Een diverse groep mensen benaderen zorgt voor diversiteit, creativiteit, ideeën en vooral betrokkenheid. De wensen of eisen van een school zullen grotendeels hetzelfde zijn, maar afhankelijk van de omgevingsfactoren en context kan deze op essentiële punten verschillen. Het organiseren van een groep belanghebbenden is dus de eerste stap. Hierbij in het achterhoofd houdend wat de mensen willen, hoe kan je daarbij helpen op een constructieve manier zodat je je eigen hulp overbodig maakt.

2. Exploratieve stap De volgende stap is het meten en identificeren van de eisen van de school. Hierbij valt te denken aan; -

Hoeveel kinderen van welke leeftijd moeten er naar school.

-

Hoeveel scholen zijn er in de regio en hoe functioneren die.

-

In welke talen gaat er onderwezen worden.

-

Wat is het gewenste niveau en welke faciliteiten zijn van belang in deze regio.

-

Wat voor een gebouw gaat er komen, welke lokale partner kan dit bouwen en hoe raakt de gemeenscahp hierbij betrokken zodat ze weten hoe ze het moeten onderhouden.

-

Wat zijn de verwachtingen qua salaris, schoolgeld, et cetera

-

Hoe kom ik aan gekwalificeerde leraren.

In de huidige structuur en organisatie is het verstandig klein te beginnen. Dus wanneer het gros van de kinderen tussen de 4 en 8 is, om bijvoorbeeld te beginnen met alleen de laagste vier klassen. Het gebouw kan zo gemaakt worden dat er in de toekomst uitgebreid kan worden. 3. Het realiseren van een plan op papier De volgende stap is het realiseren van een plan op papier. Dit plan komt van de hand van de directeur en/of diegene die de school gaat leiden en diegene die er toezicht/controle op gaat houden. In dit plan zal naar voren moeten komen wat de doelgroep is, waarin de school zich gaat onderscheiden, hoe aan gekwalificeerd personeel gekomen gaat worden, wie de school

41

gaat bouwen etcetera. Hier komt ook de financiële huishouding al aan bod. Dus bijvoorbeeld wie gaat het gebouw bouwen, op welke manier, tegen welke prijs, waarom zo en wie gaat dat betalen. 4. Samen aan een plan werken Vervolgens dient dit plan gedeeld te worden met de gemeenscahp om zo cohesie, betrokkenheid en verdere ideeën te creëren. Dit zal resulteren in een definitief plan. 5. Evaluatie Hieruit volgt een belangrijke stap, namelijk de evaluatie. Hierin wordt het gepresenteerde plan samen met de initiatiefnemer geëvalueerd. Het is verstandig hier alle belanghebbenden partijen bij te betrekken zodat er duidelijkheid is wie waarvoor verantwoordelijk is en op welke termijn dit moet gaan gebeuren. Dit kan het best worden gedaan in samenwerking met organisaties die hier de nodige ervaring mee hebben zoals Save The Children. 6. Revisie – plan opnieuw schrijven De volgende stap is het plan herschrijven tot een gestructureerd plan met realistische targets en doelen. Dit gebeurt wederom door de directeur van de school en de toezicht controle houder in samenwerking met de initiatiefnemer en iemand van bijvoorbeeld Save the Children of Cordaid. Hierin wordt ook gelijk duidelijkheid geschept over de rapportage van de ontwikkelingen en financiën. Minstens eens per drie maanden een financieel rapport is aan te bevelen. Zorg daarnaast tevens dat er om de paar weken gerapporteerd wordt; -

Wat de voortgang is

-

Hoeveel tijd daaraan besteed is

-

Wat de positieve ervaringen zijn

-

Welke problemen er waren

-

Of ze ergens hulp of feedback bij nodig hebben wat niet in eerdere afspraken staat

-

Wat er gedaan kan worden om de samenwerking en de kwaliteit te verbeteren

In deze fase worden ook de vijf a zeven kernwaarden geformuleerd waar de school voor staat en zich mee gaat onderscheiden. 6. Plan uitvoeren plus planning het jaar erop De laatste stap is het daadwerkelijk in werking treden van het plan (mits de stappen hiervoor positief zijn afgerond). De taken en posities worden door capabele en betrouwbare mensen

42

vervuld en gevuld. Dit wederom in samenspraak met een organisatie die hier ervaring mee heeft. Daarnaast worden er direct plannen voor het komende jaar samengesteld, om zo het blik op de toekomst te hebben. Hierbij valt te denken aan reparaties of onderhouds activiteiten incalculeren.

43

Analyse Mme. Bernadette In dit hoofdstuk wordt de situatie betreffende Mme. Bernadette geanalyseerd aan de hand van de IST en SOLL hoofdstukken. Vanuit deze analyse zal er een algemeen advies geformuleerd worden.

Financieel Het opzetten van een school wordt in Haïti veelal als een inkomens genererende activiteit gezien. Hierdoor ligt de nadruk in te veel gevallen op donaties en subsidies binnenhalen in plaats van kwalitatief onderwijs en een effectieve financiële huishouding.

Op dit moment heeft Mme. Bernadette enkele uitdagingen op financieel gebied. Ten eerste zal er gekeken moeten worden naar de competenties en kennis van de leidinggevenden. Mevrouw Maxi, de plaatsvervangster van mevrouw Bernadette beschikt niet volledig over de benodigde kwaliteiten om de school financieel efficiënt en effectief te leiden. Kosten en inkomen zullen beter bijgehouden moeten worden. Marina Maxi schuift de inefficiëntie af op de heer Romelus en Romelus op Marina Maxi.

Bepaalde item kosten, zoals de post ‘communicatie’ komen niet overeen en zijn onvolledig opgesteld. Dit draagt bij aan de inefficiënte en onoverzichtelijkheid. Een duidelijk financieel plan en de controle hierop ontbreekt ook. In tabel een samenvatting van de grootste kostenposten van Mme Bernadette. Grootste kostenposten Mme Bernadette (februari 2014) Lerarensalarissen:

168.150,- g.

($ 3956,71)

Salaris verpleegster

10.000,- g.

($ 235,29)

Inkoop voedsel

136.831,- g.

($ 3219,53)

Overige operationele kosten:

6.050,-

(3219,55$)

Bij het analyseren van een aantal kostenposten ontstaan er onduidelijkheden. In 2011 bedroeg Totaal maandelijkse kosten:

321.031,-

(7553,67$)

volgens de overheid het salaris van een basisleerkracht 7000 gourdes per maand. Volgens de enquête afgenomen bij Mme Bernadette bedraagt het gemiddelde lerarensalaris 5140 gourdes, wat inhoud dat de school 32 leraren in dienst heeft. Als we het maximale salaris van 8000 gourdes als maatstaf nemen dan werken er

44

21 leraren op de school. Het is bekend dat een school maximaal 13 klassen telt (kleuterschool, primary, secundary) en dat er twee directieleden (Marina Maxi en Francilhomme Romelus) en een assistent zijn. Het is onduidelijk of hier enkele buiten proportionele salarissen tussen zitten of de boekhouding niet correct is. Het bedrag voor voedsel lijkt voldoende aangezien een warme maaltijd maximaal $0.66 per persoon kost. Dit houdt in dat op het op basis van de begroting financieel mogelijk is om +-250 kinderen degelijk van eten te voorzien. Uit de kinderenquêtes blijkt echter dat dit niet op dagelijkse basis gebeurt. Er zal meer gefocust moeten worden op een meerjaren plan en ook duidelijk naar voren komen hoe ze dit financieel gaan bewerkstelligen. Methodes als ouders uitnodigen, brieven schrijven hebben zich niet kunnen bewijzen en dit blijven herhalen als oplossing heeft dan ook geen zin. De aandacht ligt nu teveel op problemen verschuiven naar andere personen of instanties (leningen bij Lumicec werd als oplossing gezien) in plaats van iets constructief oplossen.

Overheid Door een gebrek aan voornamelijk structuur, een landelijk onderwijsplein wat wordt doorgevoerd en niet functionerende bestuursleden is een directe samenwerking met de overheid niet aan te raden. Er zit door verschillende factoren een discrepantie tussen wat er geroepen wordt vanuit de overheid en wat er daadwerkelijk gebeurt. Het op korte termijn bezighouden met het worden van een overheidsschool of een openbare school is voor Mme Bernadette daarom ook niet relevant. Subsidies van bijvoorbeeld de PSUGO zijn haalbaar, al is het eisenpakket wisselend en ook niet geheel corruptie vrij. Zich hierbij aansluiten zal wel een negatief effect hebben op de (mogelijke) bijdrage van ouders.

Een samenwerking met een bewezen hulporganisatie, die in de afgelopen jaren al een relatie met de overheid heeft opgebouwd, zou daarentegen zeker uitkomst kunnen bieden. Als voorbeeld Save the Children of FONHEP, wat een soort van klankbord en pressiegroep is tussen de scholen en het Ministerie van Onderwijs.

45

Toekomst De toekomst is volgens velen onvoorspelbaar. Er zijn namelijk veel factoren die een invloed kunnen hebben op Haïti, en daarmee op Mme. Bernadette. Waar men wel over eens is, is dat structurele veranderingen pas zichtbaar zullen worden na een, twee of misschien wel pas na drie generaties. Dit hangt mede af van aardbevingen, overstromingen, politieke instabiliteit, etc.

De onzekerheden waarmee Mme. Bernadette momenteel te maken heeft met betrekking tot toekomstplannen, zijn onder te verdelen in vijf punten:

1. Het educatieniveau in Haïti is laag. Dit betekent dat de kans groot is dat men inefficiënte en ineffectieve beslissingen neemt 2. Tijdens de aardbeving zijn elf van de twaalf ministeries ingestort. Naast de gebouwen zijn er ook veel top bestuurders omgekomen. Bestuurlijke kennis is hiermee verloren gegaan waardoor een landelijk gedragen onderwijs richtlijn ontbreekt. 3. Haïti heeft een slechte reputatie. Dit weerhoudt sommige bedrijven en hulpverleners ervan naar Haïti te komen en structureel mee te werken aan wederopbouw. 4. Haïti heeft nog altijd een zwakke regering. 5. Haïti mist capabele en betrouwbare mensen. Een grote groep mensen is na weggetrokken uit Haïti of bij de aardbeving omgekomen, waardoor teveel macht in handen in gekomen van een kleine groep mensen. Dit maakt het voor Mme. Bernadette een uitdaging de school goed te managen. Anderzijds zijn ook onzekerheden te managen en kan Mme Bernadette zich effectiever inzetten met deze onzekerheden om te gaan en zich aan te passen.

Gemeenschap De gemeenschap kan een belangrijke rol spelen in het functioneel voortbestaan van Mme. Bernadette. Reputatie en trots zijn al benoemd als belangrijke elementen in de Haitiaanse cultuur en maatschappij. Mme. Bernadette zou ouders meer inspraak kunnen geven bij besluitvorming en betrekken bij schoolse activiteiten. Dit levert soms problemen op, omdat de ouders in die tijd geen geld kunnen verdienen, maar wanneer er compensatie tegenover staat

46

(bijvoorbeeld korting, school materialen of gratis uniform) zijn mensen doorgaans bereid mee te werken.

Naast het letterlijk betrekken in activiteiten is inspelen op de vraag uit de gemeenschap een element waar nog progressie te boeken is. Wanneer ouders bijvoorbeeld worden betrokken bij wat de kinderen leren en waarom, kan deze ‘scholing’ thuis doorgaan. Zodoende kan het verschil tussen de schoolse activiteiten, normen en waarden en die van thuis zo klein mogelijk worden gemaakt.

Tevens is de vraag van de gemeenschap hetgeen waar de scholing zich op moet richten. Dus wanneer er vraag is naar technische, of wiskundige mensen in de bouw hebben kinderen minder baat bij het leren van liedjes. Daarnaast is het onduidelijk of er in het Frans of Creools wordt onderwezen bij Mme. Bernadette. Het advies is om in de laagste klassen met Creools te beginnen, dit later te combineren met Frans en in hogere klassen louter te onderwijzen in het Frans. Zowel qua lezen als schrijven.

Daarnaast dreigen de verhoudingen binnen het gezin op de schop te gaan. Nu kinderen in sommige gevallen een hoger lees- en schrijf niveau halen dan hun ouders, kunnen ze deze bijstaan in bepaalde zaken. Waar dit enerzijds een positieve ontwikkeling is, verstoort dit anderzijds de relatie verhoudingen tussen ouder en kind. Een voorkomend gevolg is het denigrerend aankijken naar ouders en in een fase komen waar de ontwikkeling stopt. Door de relatie tussen Mme. Bernadette en de gemeenschap goed te houden, voorkom je grote gaten en daarmee eventuele problemen binnen deze verhoudingen.

Controle Waar financiële controle al is genoemd, zijn er nog meer factoren waar een scherpere controle uitkomst kan bieden. Controle op de besluitvorming en kwaliteit dat gebaseerd is op duidelijke parameters kan Mme. Bernadette effectiever en efficiënter maken. Hoewel er gesproken wordt over maandelijks contact met ouders en leraren is het doorgaans de mening/het idee van Romelus of Marina Maxi wat genoemd wordt.

47

Controle is echter een heikel punt voor Haïti in zijn geheel, dus het is een uitdaging dit constructief te veranderen. Voor Jarikin betekent dit dat er duidelijkheid moet zijn wat Jarikin (niet) doet en wat Mme. Bernadette en Jarikin van elkaar kunnen verwachten. Een eerste stap zal zijn om de leidinggevende van Mme. Bernadette meer verantwoordelijkheid te geven. Dit betekent niet er minder samengewerkt moet worden tussen de twee partijen. Integendeel, er moet meer samengewerkt worden. Er kan bijvoorbeeld samengewerkt worden om een strategie te formuleren of een budget op te zetten. Wat erop neerkomt is dat de schoolbesturen in Haiti vaak niet gekwalificeerd zijn om de scholen efficiënt en effectief te leiden. Hierdoor ontstaan er problemen en wordt de organisatie gevoelig voor corruptie en/of diefstal.

De volgende stap is deze controle coördineren. Coördinatie in Haïti is nodig en controle vanuit Nederland blijkt niet afdoende en corruptie gevoelig. Men zal moeten verhinderen, dat het gehele project toegewezen wordt aan één persoon in Haïti. Daar dit als erg riskant en corruptiegevoelig gezien wordt. Enkele mensen (on)verwachte bezoeken laten brengen en helpen bij het formuleren van kwalitatief onderwijs en rapportages is nodig. Om het wiel niet opnieuw uit te vinden werken een aantal goed lopende scholen samen met lokale instanties en partners met de nodige ervaring in het onderwijs. (Don Bosco, FONHEP, Save the Children, HELP). Een lokale partner kan naast coördinatie, controle en advies ook soelaas bieden bij overige activiteiten als voeding en medische check ups.

Wanneer duidelijk is welke processen en systemen belangrijk zijn voor de organisatie, kan er vervolgens een controlesysteem worden geïmplementeerd. Het is daarnaast van belang een code of conduct in te voeren, met duidelijke regels en afspraken. Dit geeft meer transparantie en verantwoord een controlesysteem. Het is van uiterst belang dat iedere betrokken partij zich hier aan houdt.

48

Personeel/leraren Gekwalificeerd personeel, en zo ook leraren, zijn lastig te vinden in Haïti. Een lange termijn visie, waarbij de kinderen uiteraard voorop staan, is nodig om de leraren te (onder)houden. De markt in Haïti is competitief, wat wil zeggen dat als leraren ergens anders 1$ meer kunnen verdienen ze makkelijk vertrekken. Wanneer Mme. Bernadette een duidelijke visie en toekomstplan zou hebben is het makkelijker mensen te kwalificeren en behouden. Naast de huidige doorgroei mogelijkheden in salaris zou er sociale zekerheid en bijscholing aangeboden kunnen worden. Dit komt de zowel de loyaliteit als de kwaliteit van het onderwijs ten goede.

Schoolgeld Bij Mme. Bernadette bestaat er veel onduidelijkheid over het schoolgeld. Er wordt soms wel betaald, soms niet, soms meer, soms minder. Deze veranderingen zijn op gevoel en vertrouwen en deze onzekerheid wordt ook niet begroot. Na enkele eenvoudige administratieve tips en adviezen aangeraakt te hebben kwam Marina Maxi met leningen bij Lumicec aanvragen voor ouders als oplossing. Zodoende kunnen de ouders dan schoolgeld betalen. Kortom; het is een probleem, waar weinig transparantie over bestaat en liever wordt verschoven dan opgelost.

De essentie hiervan ligt in de bewustwording van geld. Dit heeft op meerdere elementen zoals mentaliteit, toekomstplannen en controle zijn weerga. Wanneer er een overheid of NGO bij betrokken is, wordt al gauw gedacht; ‘’de blanken met geld lossen het wel op’’. De overheid zelf propageert gratis onderwijs maar heeft vervolgens geen plan of geld om dit te bewerkstelligen en hoopt daarop op inspringen van de actieve hulporganisaties in Haïti.

Waar al gesproken is over duidelijke regels vanaf het begin van een project en een code of conduct, zal het vermoedelijk nog generaties duren voordat deze bewustwording een feit is. Dit neemt niet weg, dat er nu al begonnen kan en moet worden met dit bijbrengen. Er bestaat bij veel projecten in Haïti, zo ook bij de projecten van Jarikin, en zo ook bij Mme. Bernadette onduidelijkheid met betrekking tot het verschil in ‘lenen’ en ‘geven’. Wanneer dit onduidelijk is kan er doorgaans naar de investering gefloten worden en is de hulp zelden van duurzame en constructieve aard.

49

Ten eerste is het verstandig om ten alle tijden een lijstje met kosten bij te voegen. Dus wanneer er rijst gedoneerd wordt bijvoorbeeld, doe er een bonnetje bij hoeveel dit gekost heeft. Dit geeft mensen een idee van waarde. Laat daarnaast mensen de ‘pijn’ voelen van geld uitgeven en zodoende leren dat het geen kwestie is van de hand ophouden. Steun is overduidelijk nodig, maar laat mensen eerst zelf betalen en komt ze daarna in termijnen tegemoet. Zodoende voelen ze om wat voor een bedrag het gaat en wat voor impact dit heeft.

Strategisch inzicht Er is een duidelijke GAP ofwel gat te zien wat betreft het strategische inzicht en vermogen van de leidinggevenden en de verantwoordelijkheid die zij horen te dragen. Het gebrek aan visie, lange termijn planning, (financiële) rapportages en assertiviteit zorgt voor inefficiëntie. Inefficiëntie in deze context betekent dat niet iedere dollar die besteed wordt ook daadwerkelijk bijdraagt aan de hulp of ontwikkeling van het project of een persoon. Nu kan Jarikin niet verwachten dat 100% van het geld direct naar hulp gaat. Gekwalificeerde mensen die kunnen rapporteren kosten immers ook geld. Maar dat gebeurt op dit moment ook niet. Plannen om met ouders in gesprek te gaan en Lumicec te betrekken voor extra inkomen blijven plannen die nergens op papier staan. Er is geen controle mechanisme noch mechanisme om betrokkenen te motiveren. Daarnaast zijn kosten zeer variabel en lang niet altijd te achterhalen. Deze mogelijke onverwachte kosten, om van de eerlijkheid van de mens uit te gaan, staan echter nergens begroot en worden ook niet meegenomen.

Mentaliteit Men begrijpt niet goed dat er consequenties kunnen zijn als men zijn/haar taken niet goed uitvoert. De betrokkenen zijn hier niet ter degen bewust van. Er heerst weinig verantwoordelijkheidsgevoel en beloftes worden niet of nauwelijks nagekomen, omdat de directe consequenties daarvan niet gezien worden.

Er wordt bij Mme. Bernadette gefocust op dingen die wel goed gaan, waardoor dingen die niet goed gaan links blijven liggen.

50

Medische Check Een medische check is momenteel niet aan de orde bij Mme. Bernadette, maar dit valt wel aan te raden. Zoals in de Soll uitgelegd, moet dit vooral preventief gebeuren. Buikkrampen zijn vaak reden tot overgaan op een ontwormingskuur en met een hygiëne cursus kunnen vele ziektes al vermeden worden. Er zijn nabijgelegen kerken die eerst hulp en een medische check aanbieden, maar de kwaliteit daarvan is niet geverifieerd. Daarnaast beschikt Double Harvest over een mobiele kliniek die het mogelijk maakt scholen en dorpen te bezoeken. Ook hier zijn mogelijkheden. Tot slot ligt er de vraag om de ogen te laten testen, omdat kinderen klaagden dat ze niet goed konden zien. Tot onze spijt hebben we moeten constateren dat de kinderen niet, zoals wel beloofd, vijf maal in de week een warme maaltijd krijgen. Dit heeft tot gevolg dat kinderen met honger in de klas zitten en soms in slaap vallen. Logischerwijs leidt dit tot meer moeite met het open houden en goed gebruiken van de ogen. Het op orde krijgen van het consistent aanbieden van goed en gevarieerd voedsel zou daarom eerst moeten plaatsvinden om te kijken of inschakelen van een oog arts wel daadwerkelijk nodig is.

Partijen als BND van Rob Padberg hebben de nodige ervaring met het bijdragen aan school maaltijden op verschillende niveaus en daarbij lettend op het stimuleren van de Haïtiaanse economie en werkgelegenheid. Een dergelijke partij in het proces betrekken zou uitkomst kunnen bieden.

Uitbreiding school Wanneer Mme. Bernadette een grotere school wil bouwen, is het verstandig stapsgewijs te werk te gaan zoals in de Soll beschreven. De stap met betrekking tot land eigendomspapieren die hieraan vooraf gaat is daar erg belangrijk in. De motivatie voor Mme. Bernadette om de school uit te breiden om meer kinderen uit de gemeenschap onderwijs aan te bieden en door de grote ook schaalvoordelen te behalen en risico’s te spreiden. Mme. Bernadette verwacht dat Jarikin voor alle kosten zal opdraaien om de school uit te breiden en te onderhouden, maar het ontbreekt op dit moment aan een plan op papier waaruit dit allemaal moet blijken.

51

Uit onderzoek bij andere scholen blijkt echter dat veel scholen na een paar jaar leeg staan en leraren niet meer betaald kunnen worden. Door de vele onzekere factoren op de arbeidsmarkt en vanuit het Ministere van Onderwijs kun je niet uitgaan van de standaard groeicurven en je plannen daarop baseren.

Het is voor Jarikin belangrijk om allereerst duidelijkheid te krijgen over wat precies de plannen zijn voor de uitbreiding en wie waarvoor verantwoordelijk is. Het samenwerken met lokale partners en hulporganisaties zal problemen helpen voorkomen, omdat deze partners doorgaans meer weten over Haïti, de gemeenschap en andere externe organisaties. Zodoende betrek je de gemeenschap in de uitbreiding, is er meer controle, is het waarschijnlijk goedkoper en leg de je verantwoordelijk bij de gemeenschap en lokale bevolking wat bijdraagt aan de bewustwording en werkgelegenheid.

In tegenstelling tot wat Mme. Bernadette vraagt is het verstandig erg klein en stap voor stap te beginnen. Het bij de hand nemen en stukje bij beetje groeien als alle externe factoren dat toelaten is de enige manier gebleken om constructief kwalitatief onderwijs te bieden.

Het is aan Jarikin om te bepalen om de kosten en baten tegen elkaar af te wegen om daadwerkelijk uit te breiden. Het lijkt erop dat de huidige leidinggevenden het probleem naar Jarikin proberen te verschuiven, en met ‘meer en groter’ de huidige beperkingen denken op te lossen.

De vraag is hoe een grote school effectief geleid kan worden als de huidige situatie nog suboptimaal is. Focus leggen op de huidige financiële huishouding en de kwaliteit van het huidige onderwijs en faciliteiten verbeteren lijkt een logischere stap. Een plaats om te spelen en sporten is op andere scholen erg belangrijk gebleken voor de ontwikkeling van de kinderen. Daarnaast is er een nationaal leesprogramma opgezet om kinderen te stimuleren meer te gaan lezen en nieuwsgierig en creatief te worden. Dit ligt in lijn met de vraag van Mme. Bernadette om een bibliotheek.

52

Een computerklas is ook een mogelijke stap naar kwaliteitsverbetering. Maar ook hier zullen eerst basisvoorzieningen als een baten -en kosten opzet, elektriciteit en gekwalificeerde leraren geregeld moeten worden voordat dit stapsgewijs in gang kan worden gezet.

53

Advies Mme. Bernadette Er zijn in bovenstaande GAP analyse per onderwerp adviezen genoemd voor Jarikin. Dit is gedaan omdat zodoende per onderwerp aan een project gewerkt kan worden. In een land als Haïti is het bijna onmogelijk een volledig project, dat al lopende is, op meerdere fronten tegelijk aan te pakken. Daarnaast zijn de factoren vaak ook van elkaar afhankelijk. Zonder controle geen gedegen (financiële) verslaggeving en zonder gekwalificeerd personeel geen kwalitatief onderwijs.

De kern van meerdere facetten ligt echter in de controle, en daarmee het creëren van structuur, coördinatie en transparantie. Daarnaast is het raadzaam het wiel niet opnieuw uit te vinden, maar samen te werken met organisaties die lokaal bekend zijn en de nodige ervaring hebben op het gebied van scholing en onderwijs.

Tot slot is het verleidelijk om groot te denken in een land waar zo veel mogelijk is en moet gebeuren, maar de grootste successen worden geboekt in het stap- voor- stap ontwikkelen en faciliteren van de huidige activiteiten. Dus zorg eerst voor goede leraren, ruimte om te spelen en een lees programma alvorens er een computer lokaal wordt gebouwd. Kijk eerst naar de huidige mogelijkheden van voeding en preventief handelen alvorens het inschakelen van artsen en specialisten. Onderstaande analyse is hieronder overzichtelijk gepresenteerd in een SWOT-diagram

54

Analyse Le Rocher In dit hoofdstuk wordt de situatie betreffende Mme. Bernadette geanalyseerd aan de hand van de IST en SOLL hoofdstukken. Vanuit deze analyse zullen er verschillende scenario’s voor de toekomst geformuleerd worden.

Overheid Jarikin heeft op dit moment de keuze om Le Rocher te ondersteunen door het naastgelegen stuk grond bij Le Rocher op te kopen. Dit is lijn met de wensen van de overheid om NGO’s te interesseren voor scholenbouw. De overheid zal dan de verantwoordelijkheid nemen voor de operationele kosten, zoals lerarensalarissen. Het voordeel voor Jarikin is dat Le Rocher in dit geval een korte termijn project zou worden. Daarnaast wordt de continuïteit van Le Rocher voor de toekomst veiliggesteld.

Aan dit samenwerkingsmodel zijn een aantal voorwaarden verbonden. Ten eerste zullen Le Rocher en Jarikin zich moeten registreren de overheid. Ten tweede is Jarikin in het nieuwe model geen eigenaar meer van de school. De school en grond worden eigendom van de staat. Een bijkomend theoretisch voordeel is dat door de inschrijving bij de overheid de controle op Le Rocher groeit. Deze controle blijkt in de praktijk echter nauwelijks plaats te vinden. De oorspronkelijk doelstelling van het nieuwe overheidsbeleid is de wildgroei aan privéscholen een halt toe te roepen. Als gevolg van de wildgroei zijn scholen uit het zicht van de staat ontrokken en vatbaar voor corruptie en wanbeleid. Dit, in combinatie met de doorgaans korte termijn visie van NGOs, draagt er aan bij dat het educatiesysteem slecht functioneert.

De plannen van de overheid zijn echter nog niet bewezen in de praktijk. De overheid is op dit moment niet in staat de lerarensalarissen bij alle overheidscholen te betalen. Dit kan dus bij Le Rocher ook problemen opleveren. Daarnaast is het de vraag of de overheid bij machte is Le Rocher te controleren op het kwaliteitsniveau. Haïti is vatbaar voor corruptie en Le Rocher ligt in een tamelijk afgelegen gebied met een slechte infrastructuur. Het is voor overheidsambtenaren daardoor wellicht lastig de school te bezoeken, wat kan leiden tot ondermaatse controle en wanbeleid. Tevens is het onduidelijk of de overheid alle huidige operationele kostenposten overneemt, zoals de maaltijden en schoolsbenodigdheden.

55

Middenklasse Scholen die zich focussen op de middenklasse, doorgaans in stedelijke gebieden, ontvangen meer schoolgeld. Omdat Le Rocher zich bevindt in een tamelijk ruraal en arm gebied ontbreekt het hier op dit moment aan een middenklasse. Dit komt omdat veel mensen wegtrekken om ergens anders te wonen en te werken. Daarentegen biedt de omgeving (economisch) potentieel. De veiligheid is de afgelopen jaren gestegen en er is interesse van investeerders om in het gebied te investeren. Hierdoor is het mogelijk dat er in de toekomst een middenklasse ontstaat. Dit proces is echter lastig te voorspellen en kan jaren duren.

Toekomst De toekomst is volgens velen onvoorspelbaar. Er zijn veel factoren die van invloed kunnen zijn op Haïti, en daarmee op Le Rocher. De algemene consensus is, dat structurele veranderingen pas zichtbaar zullen worden na één, twee of misschien wel drie generaties. Dit hangt mede af van aardbevingen, overstromingen, politieke instabiliteit, etc. Le Rocher ervaart de zelfde vijf problemen als Mme. Bernadette (zie analyse Mme Bernadette).

Externe invloeden Er in Haïti een tekort aan goed personeel, waardoor het duur is gekwalificeerde leraren aan te trekken. Daarnaast heeft de overheid plannen om het educatiesysteem ingrijpend te veranderen. Veranderingen zijn echter lastig te voorspellen door de politieke instabiliteit op Haïti.

Gemeenschap-potentieel aan leerlingen Een nieuwe school kan ervoor zorgen dat het aanzien van de school en zo van de gemeenschap groeit. Als gevolg hiervan zullen ouders eerder geneigd zijn hun kinderen naar school te sturen en hiervoor te betalen. De gemeenschappen in Haïti zijn meestal hecht en gesloten, dit houdt in dat leerlingen uit andere gemeenschappen niet naar Le Rocher komen en leerlingen uit de gemeenschap van Le Rocher ook niet naar andere scholen. Dit, in combinatie met de slechte bereikbaarheid van de school (geen infrastructuur, leerlingen lopen soms 2 uur), maakt het aantal potentiële leerlingen beperkt.

56

Nieuwe school Le Rocher heeft de ambitite om het naastgelegen stuk grond te kopen en daar een nieuwe school te bouwen. Een eventuele nieuwe school creëert additionele speelruimte voor de kinderen en verbetert de werkomgeving voor de leraren. Bij de huidige accomondatie zijn de omstandigheden suboptimaal. De accommodatie is namelijk niet bestand tegen het huidige klimaat en staat functioneel lesgeven in de weg. Aan het nieuwbouwproject zal eerst een haalbaarheidsanalyse vooraf moeten gaan.

Nieuwbouwplan In de SOLL-analyse wordt beschreven dat het belangrijk is in Haïti stap voor stap te ondernemen. We beoordelen daarom in het nieuwbouwplan van de directeur alleen de basisschool. In tabel 4.1 is het nieuwbouwplan kort samengevat. Speerpunten nieuwe school Le Rocher Aankoop grond: $ 10.000,Klaslokalen (9) : $ 90.000,Kantoor en sanitaire voorzieningen $ 90.000,-

Totaal investeringskosten:

$ 190.000,-

Maandelijkse operationele kosten: Operationele kosten per kind (300) :

$ 5.300,$ 17,67

Zoals in de IST-analyse te lezen doneren Jarikin en Double Harvest maandelijks gezamenlijk $4200 aan Le Rocher. Bij de bouw van een eventuele nieuwe school is dat bedrag niet toereikend en zal er $1100 aan schoolgeld betaald moeten worden om de begroting sluitend te krijgen, er vanuit gaande dat Double Harvest en Jarikin, Le Rocher financieel blijven ondersteunen. Bij tien maanden bedrijfsvoering per jaar bedragen de operationele kosten per kind namelijk ruim $76 (7.500 gourdes). Dat Le Rocher deze maandelijkse operationele kosten kan dekken uit de inkomsten van het schoolgeld lijkt onwaarschijnlijk.

Zoals in de vorige alinea beschreven Jarikin en Double Harvest besluiten de grond aan te kopen en de school te bouwen zullen de organisaties het investeringsbedrag als een gift moeten

57

beschouwen. Zoals in de vorige alinea beschrijven kan Le Rocher niet voldoende inkomsten genereren om naast de operationele kosten ook nog een lening af te lossen.

Opzetten school stappenplan Het stappen opzetten van een school wordt in de SOLL-analyse beschreven aan de hand van zeven stappen. Omdat er nog geen beslissing is genomen over de eventuele investering is dit stappenplan momenteel niet direct relevant. Indien er besloten wordt een nieuwe school te bouwen is het raadzaam in gesprek te gaan met organisaties als Save The Children (bouwen/organiseren

school),

Fohnep

(lerarenopleiding/adviesorgaan)

en

lokale

bouwbedrijven.

Grond De eigenaar van de grond heeft aangegeven deze te willen verkopen aan Jarikin. Er bestaat in Haïti echter nauwelijks een kadaster waardoor er onduidelijkheid kant ontstaan wie de eigenaar is van de grond. Er zal eerst meer duidelijkheid moeten ontstaan over het eigendom van de grond, dan pas kan er gekeken worden naar de eventuele bouw van een nieuwe school. Het is raadzaam in dit geval pas actie te ondernemen als de eigendomspapieren gecontroleerd zijn door een notaris.

Diploma Le Rocher biedt zijn leerlingen geen officieel door de overheid erkend diploma. Het kennisniveau van afgestudeerde leerlingen is hierdoor niet te garanderen waardoor het voor hen moeilijker wordt een vervolgopleiding te volgen. Een officiële erkenning zorgt voor controle van de overheid. Hiermee wordt een bepaald kwaliteitsniveau gewaarborgd.

Controle De controle op Le Rocher kan vanuit twee perspectieven bekeken worden. Enerzijds vanuit Jarikin, dat geen directe controle heeft op Le Rocher. Het is lastig verifiëren en de grote afstand tussen beide partijen kan leiden tot miscommunicatie. Anderzijds vanuit Double Harvest. In de huidige situatie ontvangt Jarikin de informatie over Le Rocher van Double Harvest. De activiteiten van Double Harvest worden vanuit Haïti bestuurd en het kantoor ligt relatief dichtbij

58

Le Rocher. Samen met de capaciteiten, ervaring en kennis stelt dit de organisatie in staat de school effectiever en efficiënter te controleren. Om meningsverschillen te voorkomen is het belangrijk dat Double Harvest en Jarikin goed communiceren over hun intenties en belangen betreffende Le Rocher, om zo eventuele conflicten te voorkomen.

Personeel Naast de huidige accommodatie en faciliteiten staat ook de kwaliteit van de leraren ter discussie. Double Harvest probeert dit tegemoet te komen door één per jaar gratis bijscholing aan te bieden. Daarnaast zorgt de huidige sociaal-economische situatie in Haïti is weinig loyaliteit onder leraren. Wanneer leraren elders meer kunnen verdienen nemen ze ontslag. Door een goed salaris, bijscholing en bonussen is het mogelijk leraren te motiveren en deze langer aan de school te verbinden, dit wordt op dit moment niet gedaan.

Schoolgeld De financiële donaties van Double Harvest en Jarikin zijn niet voldoende om alle huidige kosten te dekken. Le Rocher vraagt daarom ook schoolgeld. Op dit moment betalen echter weinig ouders schoolgeld. De schooldirecteur probeert dit te veranderen door met de ouders in gesprek te gaan en ze bewust te maken van het belang van goede educatie. Zo wil de directeur aan de ouders kenbaar maken dat de steun van de ouders noodzakelijk is om de kwaliteit van de school te waarborgen. Bij andere scholen hebben soortgelijke plannen in het verleden weinig effect gehad. Wanneer bekend is dat een school deels gesubsidieerd wordt door NGO’s (blanken) neemt de bereidheid om schoolgeld te betalen af. Deze mentaliteit is cultuurverbonden en dus niet op korte termijn te veranderen. Tevens ligt Le Rocher in een gebied met veel armoede, dit verlaagt de kans op het betalen van schoolgeld. Dit probleem zal ook spelen bij de eventuele bouw van een nieuwe school.

Medische check Volgens de directeur van Le Rocher worden de leerlingen niet meer op regelmatige basis medisch gecontroleerd door Double Harvest. Volgens de heer Moyse van Double Harvest is dit een uitzondering op de regel en kan Le Rocher gebruik maken van de medische faciliteiten van

59

Double Harvest. Regelmatige medische controle is noodzakelijk voor een school als Le Rocher. In de huidige onhygiënische omstandigheden zijn leerlingen vatbaar voor ziektes. Voorkomen is beter dan genezen. Met deze kennis is preventieve behandeling te prefereren.

Partijen als BND van Rob Padberg hebben de nodige ervaring met het bijdragen aan school maaltijden op verschillende niveaus en daarbij lettend op het stimuleren van de Haïtiaanse economie en werkgelegenheid. Een dergelijke partij in het proces betrekken zou uitkomst kunnen bieden.

Mentaliteit Haïti is een orale natie wat ertoe kan leiden dat er veel zaken vooral mondeling besproken worden. Het gevolg is dat er niets (of weinig) op papier wordt gezet. Dit creëert onzekerheid, en maakt de bedrijfsvoering gevoelig voor ruis en miscommunicatie.

60 Toekomstscenario’s Le Rocher

De nieuwe school bouwen Het bouwen van een nieuwe school bouwen heeft voordelen zoals beschreven in de gapanalyse. De initiele investering zal een gift moeten zijn van Double Harvest en/of Jarikin aan Le Rocher. De school heeft namelijk te weinig inkomsten om een lening of hypotheek terug te betalen. Daarnaast is het onduidelijk of de school met deze inkomsten de operationele kosten in de toekomst kan dekken. Jarikin en Double Harevest zullen daarom ook in de toekomst aan de school verbonden moeten blijven om de continuïteit te waarborgen.

Geen nieuwe school bouwen Wanneer Jarikin besluit geen nieuwe school te bouwen veranderen de huidige omstandigheden niet en blijven er weinig mogelijkheden tot verbetering. De huidige accommodatie is nauwelijks schoolwaardig te noemen. Van het investeringsbedrag van de nieuwe school kan Le Rocher echter vier lang zijn huidige operationele kosten dekken. Het blijft de vraag of dit een lange termijn oplossing is.

Overheidsschool Samenwerking met de overheid is tevens een optie die overwogen dient te worden voor Le Rocher. Dit is theoretisch gezien het enige scenario waarin de school op lange termijn financieel onafhankelijk kan worden van Jarikin. Jarikin dient dan wel eerst de nieuwe school te financieren en moet er daarna (officieel) afstand van nemen. De overheid heeft zichzelf echter nog niet bewezen als betrouwbare partner. Leraren salarissen worden vaak niet of te laat uitbetaald en de scholen worden in de volksmond omschreven als slecht. Educatie en overheidsscholen zijn echter wel een belangrijke pijler van de overheid. De mogelijkheid bestaat dus dat deze situatie in de toekomst sterk verbetert.

Double Harvest Indien Jarikin besluit tot een partnerschap met de overheid hoeft het niet op medewerking van Double Harvest te rekenen. Uit de gesprekken met Phillipe Moyse is gebleken dat Double Harvest graag formeel eigenaar is en invloed wil uitoefenen op de projecten waar de organisatie

61

aan deelneemt. Bij de overige twee snenarios lijkt Double Harvest een onontbeerlijke partner omdat de organisatie veel kennis (o.a. van basisscholing) heeft en Le Rocher lokaal kan controleren. Jarikin dient echter bepaalde afwegingen te maken, betreffende de samenwerking met Double Harvest, op het gebied van financiën en verantwoording.

In onderstaand SWOT-diagram zijn de omstandigenheden omtrent de bouw van een nieuwe school en de samenwerking met Double Harvest overzichtelijk weergegeven.

62

IST-analyse Ceprofojul Ceprofojul is een vakschool in de Haïtiaanse hoofdstad Port-au-Prince. Ceprofojul biedt een breed scala aan opleidingen aan, zoals: koks/patisserie opleiding, boekhouding, informatica, schoonheidsspecialiste, naai & couture, Engels, Spaans en Frans. De vakschool wordt op dit moment geleid door Karolle van Slingerland, een dochter van Johan Smoorenburg. De directrice heeft de ambitie de school uit te breiden. De informatie van de IST komt voort uit observaties en een diepte interview met Karolle van Slingerland. Daarnaast hebben enkele gesprekken met docenten en leerlingen plaatsgevonden. Tezamen met de informatie afkomstig van Jarikin en Johan Smoorenburg heeft dit een duidelijk beeld van de huidige sitautie gegeven.

Systeem Bij Ceprofojul volgen op dit moment 420 studenten diverse opleidingen. De school gelooft dat vrouwen de samenleving in Haïti op een constructieve manier kunnen verbeteren. Het vertrouwen en de hoop dat vrouwen de samenleving van Haïti op een constructieve wijze kunnen veranderen, heeft in ertoe geleidt dat Ceprofojul zich vooral op vrouwen focust. Aanmeldingen bij Ceprofojul vinden op twee manieren plaats: via de kerk of via mond-opmond reclame. Onder de vrouwen is met name de opleiding tot schoonheidsspecialiste populair, terwijl mannen vaker voor accountancy kiezen. Na afronding van hun opleiding kunnen studenten ervoor kiezen een officieel, door de overheid erkend, staatsexamen te maken.

Ceprofojul hanteert een “code disiplinair” waarin bepaalde gedragsregels voor de studenten uitgelegd worden. Voorbeelden hiervan zijn het kledingvoorschrift en de verplichting op tijd te komen. Volgens Karolle van Slingerland heeft bijna iedereen van de 60 afstudeerders afgelopen schooljaar een baan gevonden. Dit is een indicatie, ze houdt de exacte aantallen niet bij. De studenten leren op de vakschool hun werk goed te doen en zichzelf te verkopen. Deze business skills zijn een verplicht onderdeel in het curriculum en worden gegeven tijdens seminars door leerlingen uit onder andere Frankrijk of Nederland. Als gevolg hiervan werken er nu drie voormalige studenten bij het luxueuze Haïtiaanse hotel Montana. Het doel is om een sterkere band op te bouwen met het bedrijfsleven. In Haïti is het gebruikelijk dat studenten betalen voor

63

een stage. Ceprofojul helpt in sommige gevallen exceptionele studenten deze stage te financieren.

Uitbreiding Veel potentiele studenten willen lessen volgen bij Ceprofojul, maar de school heeft een beperkte capaciteit van ongeveer 420 leerlingen. Karrole van Slingerland ambieert de bouw van een nieuw schoolgebouw waarin ze wil starten met het doceren van verpleegkunde. De directrice speelt hiermee in op de vraag van de maatschappij. Veel mensen hebben aan haar aangegeven dat er een tekort is aan verpleegsters. Dit sluit aan bij haar eigen intuïtie dat hier markt voor is. Naast de opleiding tot verpleegster wil ze het nieuwe schoolgebouw ook gebruiken voor het uitbreiden van de huidige schoolse activiteiten. Begin 2015 loopt het contract met de verhuurder van de grond waarop de school gebouwd is af. De eigenaar wil de grond graag verkopen maar is, door wetgeving, niet bij machte de vakschool te sluiten. Het staat op de planning om Jarikin hierover te benaderen om te konderzoeken wat er voor mogelijkheden zijn.

Organisatorisch De leraren op Ceprofojul komen allen uit de omgeving en ontvangen een marktconform salaris. Karolle van Slingerland vertelt dat de leraren van de school de gelegenheid en middelen krijgen om zich in het buitenland te laten bijscholen. Kwalitatief goed opgeleide leraren zijn namelijk moeilijk te vinden in Haïti.

Financieel De kosten van Ceprofojul worden voor 50% gefinancieerd door Jarikin. Ter verantwoording van de donaties wordt er elke drie maanden een financiele update gestuurd naar Jarikin. De overige kosten worden gedekt door het schoolgeld van de leerlingen. Voor studenten die nog thuis wonen is de relatie tussen de ouders en de vakschool belangrijk. Ceprofojul kan namelijk invloed op de ouders uitoefenen om schoolgeld te betalen. Drie keer per jaar tijdens een ouderavond wordt het betreffende schoolgeld betaald. Indien een student getrouwd is betaald meestal de (mannelijke) partner het schoolgeld. Leerlingen die het betreffende schoolgeld niet kunnen betalen, krijgen de optie een studielening af te sluiten bij microfinancieringsinstelling

64

Lumicec. Lumicec stelt als voorwaarde voor het afsluiten van een studielening de garanstelling door een familielid. Ceprofojul is tevreden over de huidige relatie met Lumicec. De vakschool wil op dit moment echter zelf geen leningen uitgeven omdat de kans op het vinden van een baan in Haïti en daarmee terugbetaling klein is. Momenteel worden er geen leningen uitgegeven omdat Lumicec liquiditeitsproblemen heeft. Begroting Ceprofojul 2013-2014

Uitgaven:

$ 189.0178,16

Inkomsten schoolgeld Bijdrage Jarikin Overige inkomsten

$ 92.511,49 $ 80.000,$ 16.666,67

65

SOLL Beroepsonderwijs In dit hoofdstuk wordt de situatie omtrent beroepsonderwijs op Haïti beschreven vanuit het SOLL perspectief. Dit perspectief beschrijft de ideale situatie waarin Ceprofojul zich zou moeten bevinden. De situatie wordt geschetst op basis van de afgenomen interviews op Haïti en in Nederland. Er worden verschillende onderwerpen besproken die van invloed kunnen zijn op de bedrijfsvoering van Ceprofojul. Onderwerpen die aan bod komen zijn onder andere de overheid, schoolgeld, controle en personeel. Belangrijke interviews zijn die met Gabaud, de Gier, Robin Padberg, De Sloovere, Enno Masurel en Emiel Eijdenberg.

Overheid Momenteel werkt de overheid aan regelgeving om het educatieniveau op Haïti aan minimum eisen te laten voldoen en dus te verhogen (Gabaud). De overheid is zich ervan bewust dat educatie een belangrijke sleutel is tot succes. Hoewel de overheid nog veel te doen heeft op dit gebied, focust men zich nu vooral op het verkleinen van de kloof tussen beroepsonderwijs en bedrijven. Het bedrijfsleven uit veel kritiek op de kwaliteit van Haïtiaanse werknemers (Kees de Gier; Emiel Bouwens). Dit maakt Haïti een minder aantrekkelijk vestiginsland. Om de kwaliteit van de werknemers te verbeteren heeft de overheid een lijst met vakken/specialisaties gepubliceerd die gegeven kunnen worden op vakscholen (Gabaud). Deze lijst is vooral bedoeld voor NGO’s die vakscholen beheren, maar niet bewust zijn van de wensen van het bedrijfsleven. Voor de strategische vormgeving van de vakscholen is deze lijst cruciaal. Tevens voorkomt de lijst dat vakscholen specialisaties doceren die “niet” nodig zijn. De lijst is op te vragen bij het het INFP (l'Institut National de la Formation Professionnelle).

(Gerrit Desloovere). Deze lijst is

opgedeeld in verschillende sectoren en gebieden waardoor er gekeken kan worden naar de specifieke vraag per gebied of sector. Momenteel liggen er kansen in de agriculturele sector, industrie (CFI) bouw (Zuki), toerisme (Robin Padberg) en telecom (Robin Padberg). De overheid heeft een initiatief gelanceerd waar vakscholen informatie delen en samenwerken (Gabaud). Eveneens plaatst de overheid vakscholen in groepen met als doel ze van elkaar te laten leren (best-practice).

66

Middenklasse Het doel van de vakscholen is het creëren van een middenklasse die Haïti constructief verder helpt. Deze groep zal wellicht niet rijk worden maar krijgt misschien wel een stabiel inkomsten niveau (Jose Matthijse). Om dit te kunnen bereiken zullen vakscholen zich enkel moeten richten op specialicaties waar de kans op werk hoog is. Vakscholen dienen na te denken welke specialisaties ze nu willen aanbieden en welke nodig zijn in de toekomst (Gerrit Desloovere). De arbeidsmarkt in Haïti is een cyclus. Veel mensen leren nu een vak waar een arbeidstekort is maar als iedereen is afgestudeerd is de situatie omgekeerd. Scholen kunnen het beste een specifieke consultant inhuren die door middel van een macro-economische analyse adviseert welke opleidingen het beste aansluiten bij de behoeften (Gerrit Desloovere).

Controle Interne- (Grodysch) en externe controle (Smoorenburg) zijn beide erg belangrijk in het controleproces op scholen. Het doel van controle is het verkleinen van de kans op mismanagement en vormen van corruptie. Momenteel worden scholen gesteund door buitenlandse NGO’s, die vaak slecht gecontroleerd worden (Jean Wilnor Pierre; Leandro Medeot). Dit komt omdat de betreffende NGO de taken van zijn personeel niet direct kan observeren (Kees de Gier). De interne controle kan verhoogt worden door middel van: meer fysieke controle (Kees de Gier), besluitvorming laten nemen door meerder personen (FOHNEP), verantwoording voor (alle) gemaakte kosten (Grodysch). De externe controle kan verhoogd worden door een gekwalificeerde accountant aan te trekken (Smoorenburg).

Personeel/leraren Leraren zijn de kern van elke vakschool en dienen zorgvuldig begeleid te worden. Haïti heeft een erg jonge populatie die bereid is te werken (CFI) maar mist gekwalificeerd personeel (Gabaud; Fohnep; Kees de Gier). Salarissen zullen markconform moeten zijn om leraren te verbinden aan de school (Altegrace Payan). Deze omstandigheden maken het voor vakscholen moeilijk leraren te behouden. Aangezien veel vakscholen financieel afhankelijk zijn van NGO’s is hun speelruimte betreffende het salaris beperkt. NGO’s dienen in te zien dat een vakschool een lange termijn project is waarbij de uitgaven in de toekomst kunnen stijgen. Vakscholen

67

moeten tevens waakzaam zijn voor ondergekwalificeerde leraren. Leraren met beperkte kennis en ervaring kunnen het leerproces verstoren en vertragen. Het is aan te raden mensen uit de praktijk op structurele basis te laten doceren.

Schoolgeld Voordat een vakschool financiering aanvraagt, dient deze eerst haar eigen doelen te beoordelen. Sommige scholen willen vooral armen helpen (Dieubeni Decemis) terwijl andere scholen beschouwd kunnen worden als bedrijven (Phillipe Moyes). Indien een vakschool vooral les wil geven aan het armere deel van de bevolking zullen de inkomsten uit schoolgeld relatief laag zijn. Studieleningen kunnen in dit geval uitkomst bieden. Men moet er wel voor waken, dat de leerlingen opgezadeld worden met een schuld (Enno Masurel; Emiel Eijdenberg). In Haïti is de kans op een baan klein waardoor studenten de studielening vaak niet kunnen terugbetalen. Een ander veel genoemde methode om mensen te stimuleren schoolgeld te betalen is door middel van gesprekken (Dieubeni Decemis; Marina Maxi). Het is alleen tot op heden niet bewezen dat dit helpt. Een vakschool kan proberen de risico’s te minimaliseren. Een onzekere inkomstenbron kan van invloed zijn op de bedrijfsvoering. Daarnaast dient schoolgeld consequent geind te worden. Indien dit niet gebeurt zullen studenten en ouders dit als “gewoon” beschouwen en nalaten om schoolgeld te betalen. Een oplossing kan zijn het diploma in te houden totdat het verschuldigde bedrag is betaald (Zuki).

Mentaliteit De belangrijke besluiten op een vakschool worden meestal genomen door de leidinggevenden van de school en externe donateurs. Indien de school financieel afhankelijk is van donateurs liggen de risico’s bij de donateurs en niet bij de leidinggevenden. Aangezien status in Haïti erg belangrijk is, zien schooldirecteuren dit als een mogelijkheid om activiteiten uit te breiden (Miranda Vis). Het kan gaan om een nieuw gebouw of nieuwe auto met enkel als doel de status van de desbetreffende persoon te verhogen. Dit komt mede doordat Haïtianen over het algemeen denken dat er veel mogelijk is als “blanken” investeren. (Carine Roenen). Een ander probleem is, dat Haïtianen vaak een extra diploma halen terwijl dat niet altijd nodig is. Dit is geworteld in de cultuur en veroorzaakt door de drang naar baanzekerheid (Gerrit

68

Desloovere). Daarnaast willen de mensen in Haïti graag aan de universiteit studeren terwijl de economie behoefte heeft aan technische mensen en boeren. Leerlingen die zijn afgestudeerd, zijnvaak trots en hebben grote ambities. Dit heeft er soms toe geleid dat ze geen arbeid verrichten die “onder hen niveau” ligt. Een voorbeeld is een chauffeur die zijn auto laat wassen door een wasserette. Er moet een bewustzijn gecreërd worden waarbij men inziet dat zijn/haar kansen op het vinden van een baan kan vergroten als hij/zij bereid is meer te doen. Daarnaast studeren er mensen af van de universiteit op accountancy zonder met Excel te kunnen werken.

Ondernemerschap en vervolg In een land als Haïti is begeleiding cruciaal, want vaak missen de mensen basiskennis om werk goed uit te voeren (Emiel Bouwens). Dit houdt in dat op vakscholen, naast lesgeven in de betreffende specialisatie

ook aandacht zal moeten worden besteed aan algemeen

ondernemerschap (Enno Masurel; Emiel Eijdenberg; Zuki). Hier kunnen studenten leren hoe ze een winkel moeten openen of hoe ze een curriculum vitae of brief moeten schrijven. Het is aan te raden voor vakscholen om studenten ook na afronding van hun opleiding te blijven volgen. Door deze vorm van monitoring kan de school ontdekken welke facetten van de opleiding zij in de toekomst kan verbeteren.

69

Analyse Ceprofojul In dit hoofdstuk wordt de situatie betreffende Ceprofojul geanalyseerd aan de hand van de IST en SOLL hoofstukken. Vanuit deze analyse is een algemeen advies geformuleerd.

Systeem Ceprofojul geeft momenteel voornamelijk les aan vrouwen. Uit de Soll is bekend dat het goed is om de focus op vrouwen en middenklasse te leggen. Vrouwen zijn de ruggegraat van de samenleving (Soll Lumicec) en een groei van de middenklasse helpt het land structureel voorruit. Het is belangrijk om goed na te denken welke opleidingen aan te bieden. Door het cyclische gedrag van de Haïtiaanse arbeidsmarkt is het lastig te voorspellen welke banen na een studielooptijd van vier jaar in trek zijn. Ceprofojul wil graag een nieuwe aanbouw realiseren om te starten met een verpleegstersopleiding. De directrice Karolle van Slingerland baseert dit besluit momenteel op vraag vanuit de maatschappij en haar eigen intuïtie. Het is aan te raden om een consultant te vragen om een macro-economische analyse of een lijst met groeiende sectoren op te vragen bij het INFP.

De kloof tussen beroepsonderwijs en arbeidsmarkt is in Haïti relatief groot. Door de hoge werkloosheid zijn bedrijven selectief op het gebied van stages en andere connecties met onderwijs. Bovengenoemde kloof kan verkleind worden door naar de wensen van bedrijven te luisteren en hier opleidingen zonodig op aan te passen. Indien mensen alsnog geen baan kunnen vinden is het handig als ze bepaalde eigenschappen bezitten, waardoor ze in staat zijn een eigen bedrijfje op te richten. Ceprofojul dient met bedrijven in gesprek te blijven om bedrijven te interesseren voor stages en/of gastcolleges. Eveneens is het van belang dat de vakschool de huidige business skills blijft doceren.

Uitbreiding Karolle van Slingerland wil graag een nieuwe school bouwen om de opleiding tot verpleegster te huisvesten. Eveneens wil de directrice het huidige aantal van 420 studenten verhogen dmv het nieuwe schoolgebouw. In het SOLL hoofdstuk is terug te vinden dat lokale bestuurders in Haïti graag investeren met geld van NGO’s. Ze lopen namelijk zelf geen (financieel) risico

70

maar hun status stijgt na voltooing van het nieuwbouwproject. Tevens worden de stijgende operationele kosten bij een eventuele uitbreiding vaak onderschat (Soll basisscholen). Jarikin en Ceprofojul dienen goed af te stemmen in hoeverre een uitbreiding relevant en nodig is, en wie er verantwoordelijk is voor de investerings- en operationele kosten. Dit geldt ook voor de eventuele aankoop van de grond als het huidige huurcontract begin 2015 afloopt. Een andere oplossing is demand finance (Soll ontwikkelingssamenwerking). Bij deze vorm van financiering financiert een NGO niet de school maar de studenten door middel van bijvoorbeeld een studiebeurs. Het gevolg is dat scholen efficienter en effectiever werken en onnodige investeringen zullen vermijden.

Organisatorisch Het vinden van kwalitatief goede leraren is lastig in Haïti. Eveneens is het het door de sociaaleconomische situatie lastig leraren voor langere tijd aan een school te binden. Dit maakt het raadzaam te investeren in huidig personeel (soll basisscholen). Het beleid van Ceprofojul stroomlijnt op dit vlak met de Soll-analyse. De vakschool investeert momenteel in haar leraren door ze bij te scholen in het buitenand. Tijdens het bezoek aan de vakschool is een docent kort geïnterviewd. Deze docent bleek al enkele jaren bij de school te werken en geen bijscholing in het buitenland te hebben gehad. Het is dus niet met zekerheid te zeggen of alle docenten bijscholing in het buitenland krijgen.

Controle Het is onbekend hoe Jarikin Ceprofojul momenteel controleert. In de algemene Gap-analyse van Jarikin wordt beschreven hoe een vakschool in Haïti het beste gecontroleerd kan worden.

71

Financieel Inkomsten schoolgeld (in gourdes á $ 43,5)

Schoolgeld: Bijdrage Jarikin:

Begroot 2012-2013

Werkelijk 2012-2013

Begroot 2013-2014

3.320.000,3.320.000,-

1.455.463,03 5.068.057,11

4.024.250,3.480.000,-

Ceprofojul6 biedt op dit moment studieleningen aan voor studenten die niet in staat zijn het schoolgeld

te

betalen.

Gegeven

de

sociaal-economische

situatie

in

Haïti

(Soll

microfinanciering) is dit niet verstandig. Wat betreft de inkomsten uit schoolgeld kan een vakschool het beste de risico’s vermijden. Zoals te zien in bovenstaande tabel waren de inkomsten uit schoolgeld afgelopen jaar meer dan 50% lager dan begroot. In het huidige jaar zijn de inkomsten uit schoolgeld wederom hoger begroot. De kans is aanwezig dat Jarikin bij eventueel tegenvallende inkomsten uit schoolgeld het tekort opnieuw moet dekken. Raadzaam is in dit geval duidelijke afspraken met Ceprofojul te maken over het jaarlijkse donatiebedrag. Tevens kan Ceprofojul onderzoeken wat reële inkomsten uit schoolgeld zijn.

6

Assumptie: alle “subvention incomes” komen van Jarikin

72

Advies Ceprofojul Momenteel zijn er geen zaken betreffende Ceprofojul die ingrijpende beslissingen vergen van Jarikin. Het is van belang dat de vakschool blijft proberen de kloof tussen onderwijs en bedrijfsleven te verkleinen en daarnaast zogenaamde business skills blijft doceren. Tevens dient de school de juiste afwegingen te maken op het gebied van aan te bieden opleidingen. Mocht Ceprofojul het plan doorzetten om de nieuwe school te bouwen, dan zullen alle facetten zorgvuldig overwogen moeten worden. Op basis van de werkelijke afrekening 2013-2014 kan bekeken worden wat de werkelijke inkomsten uit schoolgeld zijn en hoeveel Jarikin nog extra bij dient te dragen. Voor het volgend schooljaar is het verstandig om duidelijke afspraken te maken over de financiele bijdrage en deze voorafgaand aan het jaar vast te stellen.

Onderstaand SWOT-diagram geeft de analyse van Ceprofojul overzichtelijk weer.

73

IST-analyse Lumicec Er heeft reeds een presentatie met betrekking tot Lumicec plaatsgevonden op de Vrije Universiteit te Amsterdam op 16-05-2014. In het rapport zal nogmaals de huidige situatie, de ideale situatie, het verschil daartussen en de geadviseerde scenario’s gepresenteerd worden. Lumicec is een microfinancieringsinstantie met een bankvergunning. Dit betekent dat de organisatie ook spaargelden kan aantrekken, wat vrij uniek is in Haïti. De instantie kampt echter met een liquiditeitsprobleem en het ontbreekt de bank aan een propere accommodatie, boekhoudsysteem en boekhoudkundige kennis. De informatie van de IST is vergaard uit oberservaties en diepte interviews met Francilhomme Romelus, werknemers en afnemers van krediet bij Lumicec.Deze interviews zijn te vinden in het interviewboek. Daarnaast is de informatie verstrekt door Jarikin meegenomen in de beschrijving van de huidige situatie. Pastoor Chavannes Jeune is helaas niet in staat geweest ons per mail, telefoon of fysiek te woord te staan.

Algemeen Lumicec is gehuisvest in een pand dat dient voor de ontvangst van klanten en als hoofdkantoor. De microfinancieringsinstantie heeft geen website of andere communicatiekanalen om hun diensten zichtbaar te maken. De enige manier voor klanten om in contact te komen met Lumicec, is door naar het kantoor te komen of te bellen. In 2000 is de bank begonnen met trainingen en het geven van krediet met als doel Haïtianen zelfvoorzienend te laten worden. Het initiële bedrag dat personen kunnen lenen is 1500 Gourdes (ongeveer $400). Wanneer dit bedrag terug is betaald kunnen mensen in stappen meer gaan lenen met een maximum van 25.000 Gourdes. Dit tegen een rente tarief van +-25% , dat fluctueert gedurende de lening. Wanneer mensen voor een lening in aanmerking willen komen moeten zij een rekening openen en minimaal 30% van het bedrag dat zij willen lenen storten. Naast een identificatie controle en foto wordt er een bezoek gebracht aan het huis van de persoon en het gesprek aangegaan om zodoende te controleren of iemand zijn zaken op orde heeft en in staat zal zijn de lening terug te betalen. Wanneer er een persoon gevonden is die garant wil staan volgt een tweedaagse cursus om zo te leren hoe met geld om te gaan. Momenteel ontbreekt het aan de faciliteiten deze cursus op kantoor te geven, dus wordt de cursus bij mensen thuis of in de kerk aan de overkant gegeven.

74

Uitdagingen Lumicec leidt nog steeds onder de gevolgen van de aardbeving in januari 2010. De instantie probeert nog steeds leningen terug te vorderen die zijn uitgegeven voorafgaand aan de aardbeving. Daarnaast is het lastig goed opgeleid personeel te vinden. Lumicec’s zeer matige financiële positie tezamen met de beperkte accommodatie maakt het aantrekken van goed geschoold personeel ook niet makkelijker. Door het huidige liquiditeitsprobleem is Lumicec niet in staat om nieuwe leningen uit te geven. De instantie heeft ervoor gekozen de uitstaande schuld van voor de aardbeving niet af te schrijven. Francilhomme Romelus geeft aan dat de prioriteiten op dit moment niet op het juiste punt liggen. De instantie zal zich meer moeten focussen op haar slechte positie in de markt.

Voordeel Lumicec Lumicec is een van de weinige organisaties waar men een spaarrekening kan openen. Lumicec behoort tot een selecte groep banken die van de centrale bank een banklicentie hebben ontvangen. Dit is voordelig omdat spaartegoeden de liquiditeit, en zo het beschikbare geld om uit te lenen verhogen.

Doelgroep Lumicec focust zich voornamelijk op startende ondernemers zonder financiële middelen. Deze ondernemers komen naar Lumiec voor een lening en een training. Tijdens een tweedaagse seminar wordt duidelijk gemaakt welke vaardigheden nodig zijn om een bedrijf te leiden. De nadruk van de betreffende seminars ligt voornamelijk op het omgaan met geld. Er is geen duidelijke sector waarop Lumicec zich focust (zoals agricultuur). De ondernemers hebben doorgaans geen ervaring in het bedrijfsleven. Ze krijgen een bedrag van $400 en mogen vervolgens zelf beslissen wat ze met het geld doen. Uit de gegevens van Lumicec blijkt dat ongeveer 25% van de ondernemers aan zijn betalingsverplichtingen voldoet. Naast ondernemers verstrekt Lumicec ook studieleningen aan onder andere Ceprofojul om potentiële studenten de kans te geven om te studeren.

75

Nieuw plan Om het tij te keren zijn er verschillende plannen in het leven geroepen. Zo is er een advocaat in de arm genomen om achterstallig betalingen terug te krijgen. Naar verwachting wordt ongeveer 75% van het uitstaande bedrag nog teruggehaald. Daarnaast zijn er plannen die zich focussen op kerken (pastoors). Lumicec hoopt hiermee ondernemers aan te trekken die “betrouwbaarder” zijn en dat de kerken kunnen helpen het huidige liquiditeitsprobleem op te lossen. Een gedetailleerde uitwerking van het plan is terug te vinden in de bijlage. Pastoor Chavannes zou hierin een bepalende rol gaan spelen.

Organisatorisch Alle verantwoordelijkheden binnen Lumicec liggen bij Francilhomme Romelus. Feitelijk neemt hij alle beslissingen en verstrekt informatie naar donateurs. De heer Romelus wordt gecontroleerd door de raad van bestuur waar onder andere de heer Smoorenburg deel van uitmaakt. Daarnaast is er een crisis comité en een comité dat overzicht houd. Verder komt er een comité dat zich zal gaan richten op het werven van nieuwe mensen voor de juiste plekken.

Personeel Momenteel werken er elf werknemers bij Lumicec, het grootste deel hiervan voert voornamelijk routinematige taken uit. Het personeel is zich bewust van de huidige problemen binnen Lumicec maar ziet geen mogelijkheid om deze problemen op te lossen. Tijdens ons bezoek en het gesprek met het personeel werd ook duidelijk dat het het personeel ontbreekt aan diepgaande organisatorisch kennis. Door het gebrek aan liquiditeit is er op dit moment weinig werk. Tijdens de twee middagbezoeken die het onderzoeksteam bracht was het erg rustig. Volgens de medewerkers is het vooral in de ochtend druk. Het personeel gelooft in de plannen van Romelus en wacht letterlijk op werk en veranderingen. In de tussentijd wordt tijd gedood met kleine klusjes en het bijspijkeren van Engels en Frans.

Banksysteem De boekhouding wordt momenteel gedaan middels Excel. Elke transactie wordt handmatig ingevoerd in Excel en daarnaast ook op papier genoteerd. Het personeel vindt dit omslachtig en vatbaar voor fouten. Lumicec is niet in staat zijn eigen balans correct op stellen. Cijfers die

76

ontbreken of onvolledig zijn, zijn het gevolg van de aardbeving volgens Romelus. Er is vraag naar een beter systeem. De financiën en kennis ontbreken echter om een systeem te implementeren en te laten werken.

Controle op lening Alle aanvragen betreffende leningen worden gecontroleerd door Francilhomme Romelus. Aan de hand van enkele interviews beslist hij of een lening wordt toegekend. Er zijn drie vereisten om krediet te krijgen bij Lumicec: een rekening openen bij Lumicec, 30% van de leensom storten en iemand moet garant staan.

Financieel Lumicec heeft aangegeven dat het last heeft van een liquiditeitsprobleem. Op dit moment kunnen ze per maand 1 á 2 ton gourdes aan leningen verstrekken. De instantie hoopt dit probleem op te lossen door geld te lenen van Jarikin en uitstaande leningen terug te vorderen via een advocaat. Francilhomme Romelus verwacht 75% van de totale uitstaande schuld van 13 miljoen terug te kunnen vorderen. Daarnaast verwacht hij dat als Lumicec een nieuw gebouw betrekt dit potentiële klanten/spaarders, en dus liquiditeit, aantrekt. Het onderzoeksteam heeft Lumicec herhaaldelijk om financiële informatie gevraagd maar tot op heden niks ontvangen. Door het ontbreken van financiële gegevens is het lastig een analyse te maken en een conclusie te trekken. Er is daarom besloten de boekhouding van Lumicec niet uitgebreid te beschrijven en analyseren.

Aardbeving De verwoestende aardbeving van 2010 heeft veel schade veroorzaakt. Alle uitstaande schulden werden voor drie jaar bevroren door de overheid. De bank probeert momenteel een groot deel van de uitstaande schuld terug te vorderen. Het probleem is echter dat deze mensen niet meer zijn te traceren. Het aanschrijven van mensen heeft tot op heden weinig uitkomt geboden.

77

Soll Microfinanciering In dit hoofdstuk wordt de situatie omtrent microkrediet op Haiti beschreven vanuit het SOLL perspectief. Dit perspectief beschrijft de ideale situatie ofwel best-practice Lumicec. Deze situatie wordt geschetst op basis van de afgenomen interviews en opgedane informatie met betrekking tot het microkrediet. Relevante interviews zijn voornamelijk die met Robin Padberg, Gerrit de Sloovere, Emiel Eijdenberg, Fonkoze, Finca, Fondespoir, Floris Rijssenbeek en Florien Fockema. Er worden verschillende onderwerpen besproken die van invloed kunnen zijn op de bedrijfsvoering en toekomst van Lumicec. Hierbij valt te denken aan de rol van controle, bepaalde doelgroepen en sectoren. Aan deze hand van de Ist en deze Soll zal er een Gap-analyse met scenario’s gemaakt worden.

Sector Het is belangrijk goed na te denken over de sector ofwel streek waarin je microkrediet verleent. De situatie is op het platteland bijvoorbeeld heel anders dan in de stad (Caroline Roenen). Portau-Prince wordt omschreven als een lastige en fragiele markt waar al veel microkrediet wordt verleend (Emiel Bouwens). Dit maakt de noodzaak om hier microkrediet te verlenen minder groot. Het platteland heeft als voorbeeld een aantal relatieve voordelen;

1. Duur krediet -> Krediet word alleen gegeven tijdens de oogstperiode. Leningen zijn hierdoor van korte aard. 2. Tastbaar-> in vergelijking met andere leningen. Dit komt doordat de oogst als een soort onderpand gezien kan worden. 3. Platteland -> Een kleine gemeenschap waardoor het makkelijker is langs te gaan om een lening terug te vragen. De omgeving ziet dit ook, leert hiervan mee en weet dus dat een lening terug betaald moet worden. 4. Termijn-> De focus moet bij leren en bewustwording liggen op de lange termijn, en bij krediet op de korte termijn. Dit om risico’s te verlagen. 5. Verzekering -> Dit in een vorm van garantie dat de kans vergroot dat mensen terug betalen. Je kan dit al op verschillende manieren stimuleren (sector, groepen vrouwen verantwoordelijk voor elkaars lening maken, etc). Dit zal bij de doelgroep nader toegelicht worden.

78

Daarnaast wordt van meerdere kanten geadviseerd een partnerschap met een bank aan te gaan. Op deze manier voorkom je humanitarian give aways (Miranda Vis). Tot slot is het raadzaam je te richten op een sector waarin je over enige kennis en kunde beschikt. Microkrediet is een veelbesproken business in ontwikkelingslanden met vele voor- en nadelen. Als de literatuur het ergens over eens is, dan is het wel dan een schoenmaker zich bij zijn leest moet houden. Alleen krediet verstrekken in gebieden waar je al langer actief bent en je banden sterk zijn is dan ook het devies.

Doelgroep De gesproken krediet en financieringsinstanties leveren voornamelijk krediet aan vrouwen en groepen (solidariteitsgroepen) (Florine Fockema) en staan zeer huiverig tegenover krediet verstrekken aan beginnende ondernemers (Emiel Bouwens). Dit omdat het starten van een onderneming in Haïti al een enorm risico is en naar schatting 85% van deze ondernemingen niet langer dan een jaar stand houdt. Dit maakt de kans op terugbetaling erg klein. Krediet aan groepen zorgt ervoor dat mensen verantwoordelijk voor elkaar worden. Zaak is hierbij wel dat vrouwen uit dezelfde gemeenschap komen (makkelijker te controleren), maar geen familie van elkaar zijn (belangenverstrengelingen) of in dezelfde business zitten (alle vijf hun oogst kwijtraken en niet kunnen terugbetalen). Daarnaast is de algemene consensus dat het verstandig is je te richten op de middenklasse (José Matthijsse)..

Soorten leningen Er zijn in Haïti vijf manieren om geld te lenen, en wel via; familie, de kerk, NGO’s, woekeraar en bank (Gerrit Desloovere). De vuistregel is dat alleen de laatste twee in sommige gevallen worden terugbetaald. Het verstrekken van krediet is daarom een risicovolle activiteit en dient te gebeuren op basis van een doordacht en bewezen business plan. Gezien de relatief beperkte kennis, kunde en bewustzijn omtrent geld, het lenen van geld en het nakomen van afspraken is het raadzaam het verstekken van krediet gepaard te laten gaan met begeleiding/training. Op deze manier kan bijgedragen worden aan het (financieel) onafhankelijk worden.

79

Voor de leningen met kleine bedragen 25-50$ en korte looptijden ligt het rentepercentage meestal vrij hoog (Caroline Roenen). De rente percentages verschillen van 28-60% op jaarbasis. (afhankelijk van flat rate of niet). De rentepercentages worden berekend op basis van risicoanalyse. Grotere bedragen worden voornamelijk uitgeleend aan individuen die al een bedrijf hebben en ook iets van onderpand in kunnen brengen. Bij $400 is er eigenlijk geen sprake meer van Micro. Dit is al helemaal een groot bedrag gezien de politieke, economische en natuur gerelateerde onzekerheden.

Organisatorisch Alle banken die we gesproken hebben leggen veel nadruk op het behouden en opleiden van (goed) personeel (Janet van Zoest). Dit is een schaars goed in Haïti en zonder goed personeel is er als organisatie weinig te beginnen in het kredietwezen. In een land waar gebouwd wordt op relaties in plaats van structuur is het organisatorisch erg lastig een werkend kredietorgaan op te bouwen. Het gaat hier doorgaans om veel geld en de ontwikkeling van het land en de bevolking. Belangrijk is hierin te handelen vanuit een scherpe geest in plaats van uit een goed hart. Werken met een betrouwbare lokale partner(bank) dat beschikt over een opgeleid management team is dan ook aan te bevelen (Joris Willems). Hierbij moet geaccepteerd worden dat niet 100% van het geïnvesteerde geld bij een Haitiaan terecht hoeft te komen. Het managen, regelen, controleren en rapporteren, wat noodzakelijk lijkt te zijn wanneer het om kredieten gaat, resulteert in de nodige overheadkosten. Deze interne en externe controle zijn nodig om de visie na te leven en bijvoorbeeld piramide spel te voorkomen. Uit interviews is gebleken dat geen enkele microfinancieringsinstantie in Haïti winst maakt (Caroline Roenen, Emiel Bouwens, Fondespoir). .

Vorm bankfunctie Een NGO mag wettelijk gezien geen spaargeld aannemen sommige commerciële banken(Lumicec) mogen dit wel (Robin Padberg).. Er is een wet onderweg die dit voor NGO’s ook mogelijk maakt. Echter is het onduidelijk op welke termijn deze wet zal worden aangenomen.

80

Controle Voor een individu gelden doorgaans strenge eisen wanneer zij krediet aanvragen. Zij moeten een goede baan of een eigen bedrijf hebben. De levensvatbaarheid van een eigen onderneming en de financiële situatie van het individu worden streng gecontroleerd (Fondespoir). Voor een kredietkantoor heb je naast een goed businessplan en visie op zijn minst een minst een macro economische analist nodig die de ontwikkelingen op de lokale markt kent en een micro sociale manager die kan uitzoeken met wat voor personen je te maken hebt en waar deze te traceren zijn. Hier wordt bijvoorbeeld uitgezocht of de potentiële crediteuren ook bij andere banken actief zijn. Daarnaast is het in een land met politieke, economische en andere gerelateerde onzekerheden onverstandig grote bedragen uit te lenen en enkele personen of externe partijen teveel macht te geven. In geval van kerken is de kans aanwezig dat een pastoor steekpenningen aanneemt of er geld verdwijnt in de verkeerde zakken (Emiel Bouwens).. Daarnaast neemt in onzekere tijden de ratio vaak af bij mensen, waardoor er zich een onafhankelijk groep kan vormen met eigen normen en waarden met betrekking tot krediet. Hier gaat de structuur dan weer verloren, hetgeen juist noodzakelijk is. Geloof werkt namelijk lastig samen met cijfers en percentages. De meeste instanties gebruiken meerdere software programma’s om te controleren en faciliteren.

Terugbetaling Het terugbetalingpercentage verhogen gebeurt doorgaans op drie manieren; -

leningen worden kleiner gemaakt en opgedeeld in fases;

-

het rente percentage wordt verlaagd (dan heb je wel een buffer nodig);

-

het inschakelen van monitoring, coaching en training (opvoeding) wat in de toekomst zal leiden tot een groter terugbetalingpercentage.

Wanneer mensen niet terugbetalen kan er een advocaat bij gehaald worden. Deze heeft meer macht door het juridische systeem, maar moet meer gezien worden als een dreigmiddel. Zoals genoemd zijn er in Haïti vijf manieren om geld te lenen, en wel via; familie, de kerk, NGO’s, woekeraar en bank. De vuistregel is dat alleen de laatste twee in sommige gevallen worden terugbetaald.

81

Als iemand uiteindelijk toch niet kan terugbetalen wordt er een advocaat bijgehaald. Dit heeft niet altijd zin door het juridische systeem en de hoge kosten maar is belangrijk als dreigmiddel. De meeste organisaties hebben het uitstaande krediet van voor de aardbeving afgeschreven en hun verlies genomen. Dit is een gebruikelijke sanctie na een aardbeving.

Financieel Het liquiditeitsprobleem speelt ook bij andere banken doordat er geen bankfunctie is. De microbanken die geen liquiditeitsprobleem hebben zijn grote organisaties of worden gesteund door buitenlandse donateurs (Carine Roenen, Emiel Bouwens). Een organisatie moet kapitaalkrachtig zijn om te kunnen overleven. Ook is het soms een probleem dat leningen uitgegeven zijn in gourdes en bezittingen zijn genoteerd in dollars. De gourde wordt namelijk steeds minder waard ten opzichte van de dollar. Het is lastig cq onmogelijk voor een microfinancieringsbank om zelfvoorzienend danwel winstgevend te zijn (op enkel microkrediet) Buitenlandse partners/donateurs moeten incalculeren dat ze hun geld niet meer terug krijgen.

Studieleningen Studieleningen zijn een riskante bedrijfsvoering voor zowel de krediet gever als de kredietnemer. Op deze manier leg je heel veer druk op een hele familie (zij staan garant). Het onderwijs kost al geld en er is een gezinslid minder dat kan werken (Floris Rijssenbeek).. Daarnaast is het een klein beetje een scheef idee om ondernemers geld te laten lenen bij een bank, en ze anderzijds te laten betalen voor hun opleiding. Zo moeten ze in principe twee keer geld lenen. Dit helpt de mensen niet. En ook hier geldt het principe van segmenteren. Dus om welke opleidingen zou het dan gaan? Hoe komen mensen in aanmerking? Zijn het kleine bedragen die mensen contant kunnen terugbetalen? Verder kun je met een studie niet direct je lening terugbetalen. Het vinden van een baan is lastig en al helemaal om daarnaast nog af te betalen. Mocht een studielening toch worden uitgegeven dan is een zeer lange looptijd en aflossingsvrijstelling belangrijk.

82

NGO Algemeen Het verstekken van krediet is een leerproces voor mensen om te leren wat een lening is en de risico’s daarvan zijn (Carine Roenen).. Je moet daarom werken vanuit een strak plan en visie om te voorkomen dat je zonder structuur gaat ‘sudderen’. Op deze manier raken mensen alleen maar gewend aan het concept dat er een NGO zal zijn die wel zal helpen. Zodoende zal er op het gebied van leningen, maar ook op anderen gebieden, geen verantwoordelijkheid worden genomen. Een NGO moet beseffen dat microkrediet geen winstgevende business is, maar geld wel moet kunnen blijven circuleren. De overheid heeft een kleine rol in het verlagen van risico’s door regel en wetgeving en moet een autonome structuur creëren waarin mensen in staat zijn voor hun eigen financiën te zorgen. Het is de taak van een NGO te faciliteren (zoals verkopers structureren of kennis delen) en controleren (wat alleen mogelijk is als men fysiek aanwezig is). Het gaat erom dat je als NGO jezelf overbodig maakt, door constructieve hulp te bieden. Zo ook op het gebied van microkrediet.

83

Analyse Lumicec In dit hoofdstuk wordt de situatie betreffende Lumicec geanalyseerd aan de hand van de IST en SOLL hoofdstukken. Vanuit deze analyse is een algemeen advies geformuleerd.

Sector Lumicec verleent vooral krediet in Port-au-Prince en richt zich daarbij niet op een bepaalde sector. De markt voor microfinanciering in Port-au-Prince wordt gezien als een verzadigde en fragiele markt. De afzet van goederen vindt veelal plaats in Port-au-Prince, maar de business zelf zit voornamelijk in het noorden en noord oosten van Haïti. Er is geen duidelijke korte termijn oplossing voor Lumicec. Zich nu specialiseren in een bepaalde sector is meer een lange termijn oplossing en daarnaast is er momenteel te weinig vermogen om nieuw krediet te verstrekken.

Doelgroep Lumicec verleent krediet aan onder andere mannen en startende ondernemers wat beide risicogroepen zijn als het op terugbetaling van kredieten aankomt. Omdat het te duur is om de armere groepen individueel te controleren is het meest veilig om hen groepskredieten te verstrekken. Dit is een bewezen methode die uitkomst kan bieden en verder toegelicht staat in de Soll. Daarnaast heeft de maatschappij baat bij microkrediet voor de middenklasse. Vanuit deze groep zal de ontwikkeling van markt en economie plaats moeten vinden. Dit is een groep die genoeg verdient en kennis heeft om bedrijvig te zijn, maar te weinig verdient om hiermee naar het buitenland te trekken.

Soorten leningen Lumicec verstrekt maar leningen aan 1 doelgroep (startende ondernemers). Terwijl de meeste microfinancierings-instanties krediet verstrekken aan meerdere groepen om risico’s en opbrengsten te spreiden. Uit de gegevens van Lumicec blijkt dat maar 25 procent van de ondernemers aan zijn verplichtingen voldoet. Een extreem laag percentage. Ook agriculturele leningen kunnen een uitkomst bieden omdat deze gunstige voordelen meebrengen (onderpand, termijn, controle). 400$ is een relatief groot bedrag wat eigenlijk alleen uitgeleend kan worden aan individuen die al een bedrijf hebben en ook iets van onderpand inbrengen.

84

Leren lenen Lumicec biedt twee dagen training aan in het omgaan met geld en uitleggen van de lening bij het verstrekken van krediet. Sommige doelgroepen hebben baat bij deze training, maar dit kost ook geld. Er moet hier onderscheid gemaakt worden tussen het lenen van kleine bedragen aan de armere mensen waarbij de focus ligt op het leren en het bewustzijn. Het krediet zelf is hier van ondergeschikt belang. Een gevestigd ondernemer die zijn kantoor wil vergroten heeft bijvoorbeeld minder baat bij training, maar wel meer bij krediet. Fonkoze maakt bijvoorbeeld onderscheid in vier categorieën waarin de laagste categorie meer dan een jaar aan begeleiding en training krijgt en het initiële krediet nog geen $25 is. Hier is bewust gekozen voor het bij de hand nemen van mensen om zo stap voor stap de bewustwording van geld en verantwoordelijkheid te creëeren. Alleen de bovenste groep bestaat hier uit zelfstandig ondernemers die een bedrag van $1.300 per jaar kunnen lenen en zodoende de werkgelegenheid kunnen stimuleren door een business uit te breiden. Zij ontvangen 2x per jaar een cursus en advies als zij daar om vragen.

Vorm bankfunctie Klanten bij Lumicec kunnen naast een lening ook een eigen rekening openen bij Lumicec. Lumicec heeft een banklicentie waarbij het mogelijk is geld bij Lumicec te stallen. Dit is een groot voordeel ten opzichte van de concurrentie omdat Lumicec zo makkelijker liquiditeit kan aantrekken.

Organisatorisch Lumicec is nu zeer sterk gecentraliseerde organisatie, alle verantwoordelijkheden liggen bij de heer Romelus. Werknemers werken routinematig en hebben nauwelijks zicht op doorgroeimogelijkheden of bijscholing of andere additionele activiteiten. Dit is echter wel belangrijk om werknemers te motiveren en op te leiden. De kennis ligt voornamelijk bij Romelus en de accountant. Er is geen sprake van een duidelijk managementteam en het delen van kennis en kunde. Door de grote invloed van Romelus is het lastig overzicht houden en controle uit te oefenen door Jarikin.

85

Veel handelingen lijken op basis van schattingen, hoop en vertrouwen te gebeuren in plaats van op basis van een toekomstvisie en een gedegen en gestructureerd plan.

Controle Controle is bij Lumicec een punt waar progressie geboekt kan en moet worden. De macht ligt volledig bij de heer Romelus, waardoor het personeel geen verantwoordelijk neemt. Het huidige personeel beschikt niet over de kennis en kunde om Lumicec in de huidige situatie vooruit te helpen. De financiële verslaggeving is onoverzichtelijk en voldoet niet aan de regels, waardoor deze niet als betrouwbaar beschouwd kan worden. Het is hierdoor voor een externe partij als Jarikin lastig om controle en overzicht te houden op de activiteiten. Lumicec moet streven naar vertrouwen binnen en buiten de organisatie. Binnen de organisatie vertaalt zich dat naar motivatie en structuur. Elkaar controleren en motiveren zorgt voor betrokkenheid en het nemen van verantwoordelijkheid, wat een organisatie weer uitstraalt naar buiten toe. Op dit moment wordt door het gebrek aan structuur en overzicht onvoldoende ingezien in welke situatie Lumicec verkeerd en wat de consequenties van bepaalde acties zijn. Op deze deze manier worden problemen verschoven in plaats van opgelost.

Terugbetaling Het terugkrijgen van ongeveer 75% van het uitstaande krediet is gebaseerd op een schatting. Dit bedrag kan net zo goed 5% zijn. Het sturen van brieven is tot op heden een methode gebleken die weinig effect heeft. Veel mensen zijn niet meer te traceren of reageren niet. Het sturen van een advocaat wordt gezien als een dure methode die vooral voor dreiging zorgt, maar doorgaans weinig resultaat heeft. Het verlagen van de lening is op dit moment ook niet mogelijk voor Lumicec omdat ze niet bij financiële machte zijn dit te bewerkstelligen.

Financieel Financieel gezien gaat het slecht met Lumicec. Lumicec heeft geen liquide middelen meer om leningen te verstrekken en hun bezittingen moet worden afgeschreven. Lumicec probeert nu zijn uitstaande leningen van voor de aardbeving terug te krijgen.

86 Behalve Lumicec’s huidige situatie, is ook duidelijk dat Lumicec niet de benodigde kennis heeft financieel gezond te worden. Daarvoor mist het goed gekwalificeerde personeel. Lumicec heeft goed opgeleid personeel nodig. Daarnaast moet een leider met een heldere en werkende visie en strategie worden aangesteld. Tot slot moet de gehele organisatie geformaliseerd worden.

Aardbeving De verwoestende aardbeving heeft ervoor gezorgd dat Lumicec in de problemen kwam. Leningen worden niet terugbetaald. Lumicec stopt veel moeite in het terugkrijgen van de uitstaande bedragen, maar is hier in de afgelopen vier jaar maar beperkt in geslaagd. Het uitstaande bedrag wordt geschat op 13 miljoen Gourdes. Wanneer de geschatte 75% procent wordt teruggehaald heeft Lumicec genoeg middelen om normale bedrijfsvoering uit te oefenen. Zolang dit niet het geval is, is het een groot risico te investeren in Lumicec. De activiteiten houden zich vooral bezig met geld terug proberen te halen en het dag tot dag overleven in plaats van het bezig zijn met de toekomst en de strategie.

Studielening Lumicec verstrekt op dit moment leningen aan studenten van Ceprofojul. Dit heeft als doel de studenten een mogelijkheid te geven een opleiding te volgen, wat ze een betere kans op een goede toekomst geeft. Het verstrekken van studieleningen in Haïti is een ongewone en risicovolle activiteit. De vraag is zelfs of mensen (inclusief familie of gemachtigden) hier op de lange termijn wel mee geholpen worden, of eerder onder te veel druk komen te staan.

Jarikin Algemeen Het verstekken van krediet is een leerproces voor mensen om te leren wat een lening is en de risico’s daarvan zijn. Jarikin moet daarom werken vanuit een strak plan en visie om te voorkomen dat zij zonder structuur gaat ‘sudderen’. Op deze manier raken mensen alleen maar gewend aan het concept dat er een NGO zal zijn die uiteindelijk zal helpen. Zodoende zal er zowel op het gebied van leningen, maar ook op anderen gebieden, geen verantwoordelijkheden worden genomen door de mensen zelf.

87

Microkrediet is een aparte tak van sport, waar structuur en partnerschappen de boventoon voeren in de huidige situatie in Haïti. Microkrediet (kan) en belangrijke factor zijn in de wederopbouw en ontwikkeling van het land, mits hier een zorgvuldige visie en structuur achter zit. Het is de taak van een NGO te faciliteren en mensen de hulp te bieden om onafhankelijk en zelfstandig te worden.

Toekomstscenario’s Lumicec In dit hoofdstuk worden de mogelijke scenario’s betreffende Lumicec beschreven. Tevens wordt besproken welke opties Jarikin heeft op het gebied van studieleningen.

Met de kennis en analyse die we nu hebben komen we tot de conclusie dat Lumicec momenteel een zeer risicovolle onderneming is om in te investeren. De kans dat Lumicec ‘winstgevend’ of zelfvoorzienend wordt is nihil. Jarikin zal bij zichzelf ten rade moeten gaan wat precies het doel is van de hulp (structurele hulp is hulp waar je jezelf op den duur overbodig maakt).

In de huidige situatie (organisatie structuur, stabiliteit economie & maatschappij, kennis & kunde binnen de organisatie) is het doneren van geld, geld weggooien. Het gebrek aan structuur, capabele mensen en een lange termijn visie ontbreekt. Er zijn enkele plannen onder enige druk op papier gezet waar zeker wat voor te zeggen valt, maar die door externe factoren moeilijk realiseerbaar zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het terughalen van 75% van de uitstaande kosten, zonder dat dit meer geld kost dan oplevert. Verder zijn studentenleningen een nobel initiatief en vanuit het platform hoe er in Nederland wordt gedacht en gehandeld een prachtig concept. Met de kennis, kunde en stabiliteit van dit moment is het echter niet haalbaar om dit op een verantwoorde manier doorgang te laten vinden. Het doel is deze mensen uiteindelijk te laten ondernemen. Door deze leningen te verstrekken is de kans groter dat je dit proces bemoeilijkt dan dat je het bespoedigd.

Op basis van de analyse zijn er voor het verstrekken van studieleningen de volgende twee scenario’s:

88

Leningen verstrekken: Puur om humanitaire redenen zou je de mensen die nu in de wacht staan nog leningen kunnen verstrekken. Dit heeft wel weer de nodige consequenties met betrekking tot Lumicec. Leningen niet verstrekken: Een verstandig alternatief zou zijn een weg binnen ondersteuning te vinden zonder Lumicec hierbij te betrekken. Het direct financieren van Ceprofojul onder duidelijke voorwaarden of het doneren op basis van een lange termijn visie zou meer perspectief bieden. Vanuit het onderzoeksvoorstel is het vooral de vraag wat de continuïteit en zekerheid voor Lumicec zijn.

Voor Lumicec in haar geheel zijn er drie mogelijke scenario’s voor de toekomst.

•

Direct loskoppelen van Lumicec

•

Langzaam terugtrekken van Lumicec

•

Doorgaan onder gestructureerde voorwaarden

1. Direct loskoppelen van Lumicec Gezien het gebrek aan structuur, toekomstperspectief en vooral de beperkte mate waarin er nu echt hulp wordt geboden is dit een serieuze optie. Onder de huidige manier van werken wordt de ‘afhankelijke’ mentaliteit in de hand gewerkt. De consequenties die verbonden zijn aan bestuurlijk falen worden op deze manier niet gezien, op de lange termijn zijn er maar weinig mensen bij deze bedrijfsvoering geholpen.

Voordelen: In de huidige situatie zullen er nog een hoop onduidelijkheden, verwarring en tegenstrijdigheden aan bod komen. Daarnaast bestaat er de mogelijkheid direct te investeren op een manier die effectiever bijdraagt aan de ontwikkeling en toekomst van Haïti. Of dit nu samenwerken met een andere kredietinstantie is of een ander project.

89

Nadelen: De huidige investeringen gaan verloren. Daarnaast loopt de relatie met Romelus een deuk op. Dit kan gevolgen hebben voor andere projecten, omdat Romelus bij meerdere activiteiten van Jarikin betrokken is. Verder hebben de mensen die krediet hebben bij Lumicec en in de wacht staan voor een studentenlening nu hoop. Hoop is de voedzame basis voor dromen en ambities.De ontwikkelingen op educatief gebied zorgen errvoor dat deze ambities steeds groter worden Door nu direct terug te trekken laat je mensen achter met meer hoop en ambities, maar met minder perspectief om deze waar te maken.

2. Langzaam terugtrekken uit Lumicec Onder langzaam terugtrekken wordt hier een procedure bedoeld waarin er nog zicht is op enige terugvordering van donaties/leningen. Op deze manier kan nog ‘geleerd’ worden tijdens de afbouwende fase. Vergelijk het met een overgangsfase van een aftredende voorzitter in een bedrijf.

Voordelen: Op deze manier bestaat er nog een kans dat geld terugkomt wat geïnvesteerd kan worden in andere projecten. Microkrediet is op zichzelf een belangrijke manier van hulp bieden en een samenwerking met gedegen organisaties als Fonkoze (oa Oikos valt hieronder) zijn dan ook zeker aan te raden. Hierdoor zal het minder een prestige project onder de naam van Jarikin zijn en tevens zal niet 100% van de donaties of leningen direct bij de Haïtianen terecht komen. Of dit in de huidige situatie wel gebeurt valt niet met zekerheid te zeggen. Daarnaast maakt (samen)werken met een gevestigde naam de hulp directer en concreter. Nadelen: Het doel van Jarikin om te helpen is wat anders dan het creëren van een autonome structuur in een gemeenschap zodat mensen in staat zijn hun eigen financiën te verzorgen. Gemeenschapsontwikkeling moet vooraan staan en je laat hier wel een doelgroep los. Jarikin zal dus bij zichzelf ten rade moeten gaan aan wie ze hulp willen bieden en op welke manier.

3. Doorgaan onder gestructureerde voorwaarden. De huidige relatie voortzetten behoort ook tot een alternatief. Dit zou dan voortgang moeten vinden onder duidelijke voorwaarden. In dat geval is succes alsnog niet gegarandeerd. Voorwaarden waar dan aan voldaan zou moeten worden zijn onder andere;

90

1. Uitstaande schuld afschrijven 2. Manier en soort leningen drastisch aanpakken (kleinere bedragen, groepen, risico afwegingen maken) 3. Structureel plan voor komende 5 jaar maken (stap voor stap) 4. Beter systeem qua IT, administratie en registratie. 5. Strenge controle, toezicht, key regels -> Sterke aanwezigheid 6. Macro economische analisten en Micro sociale analisten aanstellen 7. (op den duur nieuw gebouw) 8. Opzet voor training. Mensen bewust maken van geld.

Voordelen: De organisatie is bekend dus het is eenvoudiger te (her)bouwen dan vanaf scratch. opnieuw te beginnen.Al zal er wel een doorstart gemaakt moeten worden. Daarnaast heb je als hoofd financierder veel toezicht en invloed. Wanneer je gaat samenwerken met een andere organisatie haal je meer kennis en kunde in huis, maar geef je ook meer uit handen. Nadelen: Micro kredieten en daarmee ook Lumicec gaat nooit een winstgevende business worden. Desondanks zal er een ruim bedrag geïnvesteerd moeten worden wil er überhaupt sprake zijn van circulatie en het bedrijven van business.

In onderstaand SWOT-diagram zijn de bevindingen omtrent Lumicec orderlijk weergegeven.

91 Rita’s Malnutricion Fund Aangezien de beschikbare informatie en de aard van het project een volledige analyse niet toelaten is er besloten een beknopt verslag te schrijven. Eerst zal het project en haar organisatiestructuur beschreven worden. Vervolgens wordt er ingegaan op de bevindingen van het onderzoeksteam. Als laatste wordt het project geanalyseerd aan de hand van afgenomen interviews over ontwikkelingssamenwerking, de huidige situatie en de bevindingen van het onderzoeksteam. Rita’s Malnutricion Fund is actief in voedselnoodhulp op Haïti en werkt op dit moment samen met onder andere Double Harvest en Jarikin. De oprichtster en tevens bestuurslid van de stichting is Maryka van der Hengst. Ze houdt toezicht op de activiteiten van de stichting maar woont zelf niet in Haïti. Phillipe Moyse stuurt regelmatig financiele verslagen naar Maryka om haar te informeren over de huidige stand van zaken. Het fonds is samengesteld op basis van de donaties van Jarikin, Double Harvest en Maryka. De exacte verdeling is af te lezen uit de volgende tabel. Maandelijkse samenstelling Rita’s Malnutricion Fund

Donatie Jarikin Double Harvest Maryka van der Hengst

Monetaire inbreng $ 2.500,$ 1.500$ 0,-

Overige inbreng Geen Voedsel en/of verzorgingsproducten Voornamelijk speelgoed

Totaal

$ 4.000,-

n.v.t.

per jaar stuurt Maryka s drie volle containers naar Haïti (Smoorenburg). Het focusgebied van de stichting bevindt zich vooral in het Étang Saumatre arrondisement dat langs het meer bij de Dominicaanse grens ligt. Daar ondersteunt de stichting in totaal 42 families, verdeeld over twee dorpen. Wie in aanmerking komt voor de desbetreffende producten wordt bepaald door de gemeenschap. Naast deze families steunt de stichting ook drie weeshuizen, werknemers van Double Harvest, en individuele families uit de omgeving rond Double Harvest. Phillpe Moyse bepaalt wie er in aanmerking komt voor het voedselprogramma. Double Harvest deelt de voedsel en verzorgingsproducten uit, en stuurt regelmatig controleurs om de situatie van weeshuizen en families te beoordelen. Aan de hand van deze controles beoordeelt de heer Moyse vervolgens hoeveel een weeshuis of familie krijgt. Dit wordt bepaald aan de hand van de fysieke omstandigheden (e.d. het gebouw) en hoeveel kinderen er in een weeshuis verblijven. Het aantal kinderen wisselt namelijk door

92

adoptie en de komst van nieuwe wezen. Bepaalde scholen krijgen ook voedsel geleverd door Double Harvest maar dit loopt niet via Rita’s Malnutrition Fund. Jarikin heeft besloten de stichting te helpen na de ondervoeding in bepaalde gebieden in Haïti gezien te hebben. Van de monetaire middelen koop Double Harvest rijst, bonen, suiker, mais en olie. Voor de zekerheid bewaart Double Harvest een deel van het voedsel in een schuur op het terrein voor het geval dat er iets onverwachts gebeurt met een famillie, dorp of weeshuis.

Observaties van VIRAC Het team van VIRAC heeft een uitdeelmoment meegemaakt op 8 april waarbij voedsel van Rita’s Malnutrition Fund werd gedistributeerd. Op het terrein van Double Harvest werd het voedsel uit de schuur gehaald en in zwarte vuilniszakken gestopt. De heer Moyse vertelde dat er naast voedsel ook verzorgingsproducten (e.g. shampoo) worden meegegeven. Nadat de heer Moyse het “teken” gaf, pakten mensen een voedselpakket. Dit gebeurde vrij chaotisch. De meeste voelden zich blijkbaar niet comfortabel met de aanwezigheid van het onderzoeksteam. Na ontvangst van het voedsel vertrokken ze zonder een woord te hebben gezegd. Na een opmerking van het onderzoeksteam over de “chaotische” manier van uitdelen, gaf de heer Moyse iedereen de opdracht in een rij te gaan staan. Phillipe Moyse vertelde dat sommige mensen meerdere paketten meenemen voor andere families. Later werd duidelijk dat de mensen in rij allen bekenden zijn van Double Harvest. Phillpe Moyse verstrekt alleen voedsel aan bekende families om zo te kunnen garanderen dat het voedsel goed besteed wordt.

93 Analyse en advies Rita’s Malnutricion Fund In noodsituaties is voedselnoodhulp uitermate belangrijk. Het moet echter niet het doel van een NGO zijn mensen constant noodhulp te bieden aangezien dit afhankelijkheid kan creëren (José Matthijsse). De leer van ontwikkelingssamenwerking adviseert NGO’s zich zo kort mogelijk bezig te houden met noodhulp. Beter is de afhankelijk van mensen te verkleinen door (technisch) te onderwijzen in bijvoorbeeld landbouw (Rob Padberg; Café Selecto). Een bekend gezegde luidt: “het is beter iemand te leren vissen dan steeds vis te geven”. Na een bezoek aan het voedseluitdeelmoment van Rita’s Malnutricion Fund is het duidelijk geworden dat hier absoluut mensen bij gebaat zijn. Het is echter de vraag hoelang Jarikin voedsel op wekelijkse basis wil blijven uitdelen aan families, werknemers en weeshuizen. Indien mensen ondervoed zijn is voedsel uitdelen noodzakelijk, maar het is bijna nooit een activiteit die uit zichzelf zal stoppen. Daarnaast is Jarikin hoofdfinancier van een project waar het feitelijk geen enkele invloed op heeft. Jarikin dient hierbij blind te vertrouwen op het inzicht van Phippe Moyse.

94

IST-analyse Jarikin Stichting Jarikin is een non-profit organisatie die zich inzet voor de mensen in Haïti. De stichting is opgericht door de familie Prins en is al ruim 20 jaar actief in Haïti. Met behulp van donateurs heeft Jarikin veel projecten opgezet in- en rondom Port-au-Prince. De stichting heeft projecten in het basisonderwijs, beroepsonderwijs, microfinanciering en voedselvoorziening. Naar aanleiding van de afgenomen interviews, observaties en andere bevindingen is er ook voor Jarikin in het algemeen een IST situatie beschreven.

Op dit moment heeft Jarikin verschillende projecten lopen in Haïti. In deze paragraaf worden de projecten van de stichting beknopt beschreven.

Mme. Bernadette Mme. Bernadette is een basisschool in Port-au-Prince en wordt financieel ondersteund door Jarikin. De school en de grond zijn eigendom van Mevrouw Bernadette, die momenteel in Canada verblijft. In Haïti wordt de school bestuurd door Marina Maxi en Francilhomme Romelus. Jarikin maakt elke maand een bepaald bedrag over aan de school. De school beheert het verkregen bedrag zelfstandig.

Le Rocher Le Rocher ligt, in tegenstelling tot Mme. Bernadette, net buiten Port-au-Prince. De school wordt geleid door directeur Dieubeni Decemis. De leerlingen krijgen les in Unicef tenten die blootgesteld worden aan hitte en regenbuien. De staat van het schoolmeubilair is daarnaast erbarmelijk. De maandelijkse donatie van Jarikin bereikt de school via Double Harvest. Double Harvest is een lokale partner van Jarikin en doneert maandelijks hetzelfde bedrag als Jarikin aan de school.

Ceprofojul Ceprofojul is een vakschool die wordt geleid door Karolle van Slingerland. Jarikin ondersteunt deze vakschool door jaarlijks ongeveer 50% van de kosten die de school maakt te dekken.

95

Lumicec Lumicec is een (micro) krediet verstrekker en heeft een officiële banklicentie in Haïti. Dit geeft klanten de mogelijkheid een depositorekening te openen bij de bank. Lumicec heeft op dit moment een liquiditeitsprobleem en probeert hiervoor samen met Jarikin een oplossing te vinden.

96 Rita’s Malnutricion Fund Bij Maryka’s Malnutrition Fund krijgen mensen met ernstige ondervoedingsverschijnselen voedsel- en verzorgingsproducten. Jarikin steunt dit project door maandelijks een bedrag te doneren

aan

Double

Harvest.

Double

Harvest

schaft

vervolgens

voedings-

en

verzorginsproducten aan en deelt deze uit aan aangewezen mensen in Haïti.

Organisatorisch Jarikin heeft geen fysieke vestiging op Haïti waardoor communicatie en verslaggeving, afgezien van een jaarlijks bezoek, op (grote) afstand plaatsvindt. Mocht de verkregen informatie niet compleet zijn dan vraagt Jarikin per email om additionele gegevens. Door

gebrek aan

volledige informatie ontstaan bij Jarikin vragen over wat er met het gedoneerde geld is gebeurd. Door de fysieke afwezigheid van Jarikin op Haïti kan dit niet direct en effectief gecontroleerd worden. Daarnaast ontbreekt het bij enkele projecten aan gekwalificeerd personeel. Dit maakt het structureren en coördinerend van projecten lastig.

Ambities Jarikin zou graag meer inzicht krijgen in haar projecten op Haïti (Hans Kagchelland en Jan Prins). Indien de projecten in de toekomst transparanter zijn kan Jarikin beter gefundeerde besluiten nemen. Alle scholen ondersteunt door Jarikin hebben aangegeven de activiteiten te willen uitbreiden. De scholen willen de uitbreiding van activiteiten financieren vanuit het schoolgeld dat de scholieren meebrengen. Om meer scholieren te trekken willen de scholen hun gebouwen uitbreiden en moderniseren. Om dit te bereiken is financiële steun nodig van Jarikin. De scholen hebben namelijk niet de financiële middelen om aanbouw en/of modernisering zelfstandig te realiseren. Jarikin wacht momenteel nog op aanvullende informatie betreffende grond en exacte bouwkosten voordat een definitieve beslissing genomen kan worden. Lumicec heeft eveneens aangegeven te willen uitbreiden (Romelus). Lumicec heeft op dit moment liquiditeitsproblemen en is afhankelijk van Jarikin’s hulp om de bedrijfsvoering te kunnen voortzetten.

97

Financiën In de onderstaande tabel een overzicht van de maandelijkse donaties aan de projecten7. Begrote uitgaven Jarikin 2013-2014 Maand

Jaar

Mme Bernadette Le Rocher Ceprofojul

$ 6.000 $ 2.100 $ 8.000

$ 60.000 $ 21.000 $ 80.000

Maryka’s

$ 2.500

$ 30.000

__________________________________________ Totaal $ 191.000

Jarikin heeft aangegeven de wens te hebben duurzame constructieve projecten te leiden die op lange termijn zelfvoorzienend dienen te worden. Idealiter zou de stichting de donaties aan de projecten in de toekomst daarom afbouwen. Alle projecten en hun financiën zijn in een eerder stadium van dit onderzoeksrapport al afzonderlijk geanalyseerd. Mede op basis van deze informatie wordt een advies betreffende de continuïteit van de activiteiten gegeven in de gapanalyse van Jarikin.

7 Één jaar is 10 schoolmaanden (Bernadette & Le Rocher) en

12 reguliere maanden (Marijcka’s) Donatie Mme Bernadette op basis van gegevens Hans Kagchelland Aan Lumicec wordt momenteel niks gedoneerd

98

SOLL Ontwikkelingssamenwerking In dit hoofdstuk wordt de situatie omtrent ontwikkelingssamenwerking in het algemeen en op Haïti beschreven vanuit het SOLL perspectief. Dit perspectief beschrijft de ideale situatie waarin Jarikin zich zou moeten bevinden. De situatie wordt geschetst op basis van de afgenomen interviews op Haïti en in Nederland. Er worden verschillende onderwerpen besproken die van invloed kunnen zijn op de bedrijfsvoering van Jarikin. Onderwerpen die aan bod komen zijn onder andere de overheid, controle en personeel. Belangrijke geïnterviewde personen zijn: Gabaud, de Gier, Robin Padberg, De Sloovere, Enno Masurel en Emiel Eijdenberg.

Controle Haïti is een moeilijke land om in te ondernemen. De mentaliteit van de Haïtianen verschilt zichtbaar met die van Nederlanders (Miranda Vis). Als gevolg daarvan kan een organisatie waarop geen degelijke controle wordt uitgeoefend veel schade oplopen (Kees de Gier). Door de huidige politiek-economische situatie ervaren veel Haïtianen stelen niet als een “slechte” daad (Joris Willems). Haïtianen zullen zich bewust moeten worden van het feit dat sommige handelingen niet wenselijk zijn. Controlemechanismes kunnen ervoor zorgen dat alle projecten voldoende worden gecontroleerd. Controle bestaat in dit geval uit twee delen: interne controle (GRODYSH) en externe controle (Smoorenburg). Indien een NGO’s niet in staat is op regelmatige basis de activiteiten te controleren op zijn beide types van controle noodzakelijk. Ten behoeve van interne controle is het raadzaam dat NGO’s een boekhouder aannemen die voor overzicht in rapportages kan zorgen. Tevens is het onverstandig één persoon alle financiële beslissingen te laten nemen (Murat Gilot). Raadzaam is ten minste twee personen verantwoordelijk te maken voor belangrijkste beslissingen. Tevens dient de leidinggevende van een project zich te verantwoorden tegenover een NGO en/of een raad van bestuur. Indien additionele

controle

nodig

is

om

bijvoorbeeld

diefstal

tegen

te

gaan

kunnen

beveiligingsmechanismes (videocamera’s / sloten) worden geïnstalleerd (Kees de Gier). Naast interne controle zal ook externe controle verricht moeten worden door onafhankelijke partijen, zoals een accountant (Smoorenburg). Uit meerdere interviews is gebleken dat NGO’s hun activiteiten intensiever moeten gaan controleren. Tevens dienen er consequenties verbonden te worden aan het overtreden van regels. Zonder consequenties worden projecten en

99 mensen enkel afhankelijker van NGO’s (Jose Matthijse). Een NGO moet bijdragen aan de zelfstandigheid van mensen (Carine Roenen).

Samenwerking Zonder samen te werken met lokale partijen riskeert een NGO het wiel opnieuw uit te moeten vinden (Jose Matthijse). Samenwerking kan op verschillende niveaus plaatsvinden. Ten eerste kan er samengewerkt worden met de overheid (Altagrace; DAEPP). De overheid heeft daarentegen in het verleden niet bewezen een betrouwbare partner te zijn waardoor de werkelijk kwaliteit van de overheidsplannen lastig te beoordelen is. Ten tweede kunnen NGO’s met elkaar samenwerken (Save the Children). Soortgelijke samenwerking zorgt eveneens voor een vorm van coördinatie tussen de organisaties. NGO’s kunnen ontdekken wie welke kwaliteiten bezit en wie waar actief is. Dit voorkomt dan dat NGO’s allemaal opereren in hetzelfde gebied (Emiel Bouwens). Verder kan er samengewerkt worden met een kerkelijke instelling. Het is belangrijk hierbij in de gaten te houden dat een persoon buiten het project (bijvoorbeeld de pastoor) niet te veel invloed krijgt (Emiel Bouwers). De Haïtiaanse overheid organiseert clustermeetings waar NGO’s uit hetzelfde vakgebied samenkomen. Tijdens deze vergadering over bijvoorbeeld basis- of beroepsonderwijs wordt het beleid van de overheid uitgelegd en besproken. Tevens kunnen NGO’s best practices en focusgebieden delen om zo tot een constructieve en duurzame manier van hulp te komen. Een belangrijke mogelijke partner is het NGO Coordination Committee (CCO). Dit is een consortium van internationale NGO’s die in Haiti actief zijn in de humanitaire- en onwikkelinssector. Het doel is om afstemming en effectiviteit van de internationale NGO’s te vergroten door de institutionele dialoog en samenwerken tussen de belangrijkste spelers te versterken. Eerdergenoemde organisaties die onder andere deel uitmaken van dit consortium zijn: CARE, Habitat for Humanity, Oxfam, PLAN international en Save the Children.

Mentaliteit In Haïti is het lastig om aan gekwalificeerd personeel te komen. Als gevolg hiervan vragen Haïtianen een relatief hoog salaris voor hun diensten. Bij veel inwoners speelt status een belangrijke rol en zijn grote auto’s en veel geld van belang (Jose Matthijse). Dit resulteert in

100 NGO’s die risico’s nemen door een persoon een hoog salaris te betalen zonder dat ze zeker weten of de betreffende persoon geschikt is. Haïtianen hebben vaak een lang curriculum vitae waardoor hun exacte capaciteiten lastig te beoordelen zijn (Emiel Bouwens).

Idealiter moet er bewustwording en verantwoordelijkheid gecreëerd worden. Wanneer je mensen een fiets geeft en zij niet weten hoe ze een lekke band moeten plakken heeft iemand in Haïti ongeveer twee weken plezier van de fiets. Wanneer je iemand leert hoe je banden moet plakken en hem de fiets geeft, heeft hij er een paar jaar plezier van. Wanneer je iemand betrekt bij het maken van een fiets en daarom automatisch leert hoe je een band moet plakken, en deze persoon zelf laat meebetalen aan de fiets, zal hij er zorgvuldiger mee omgaan en er misschien wel tien jaar mee doen. Dit is een simpel voorbeeld van het creëren van kennis, bewustwording en verantwoordelijkheid.

Ondersteuning van de projecten Het is van belang dat NGO’s een lange termijn focus hebben (Jose Matthijse; Rob Padberg). NGO’s kunnen niet verwachten dat projecten binnen één generatie zelf redzaam zullen zijn. Dit betekent dat NGO’s zich voor langere tijd zullen moeten committeren aan projecten. Tevens dienen NGO’s zich te realiseren dat de kans bestaat dat kosten in de toekomt kunnen stijgen. Haïti is een onstabiel en arm land. De Nederlandse overheid ontraadt alle niet niet-essentiële reizen. Dit maakt het een uitdagend land om in te ondernemen (Wim Boksenbelt). Het gevolg is dat NGO’s voornamelijk projecten financieel op afstand steunen. Door gebrek aan controle kan dit leiden tot corruptie en wanbeleid (Gabaud).

Soorten van financiering De meeste NGO’s financieren projecten door vaste bedragen te schenken of een deel van de operationele kosten te dekken. Dit wordt ook wel directe financiering of aanbodfinanciering (supply financing) genoemd. Een alternatief voor het direct financieren van de projecten is vraagfinanciering (demand financing) (Gerrit Desloovere). Bij vraagfinanciering komen de donaties rechtstreeks terecht bij de hulpbehoevende personen, in plaats van dat de geldstromen via tussenschakels naar projecten of organisaties lopen. Via kwalitatief beleid en concurrerende prijzen kunnen projecten ook de juiste mensen en daarmee de financiering aantrekken. Het

101

gevolg is dat projecten efficiënter zullen worden, waardoor corruptie en wanbeleid zullen dalen. Tevens zal het onnodig uitbreiden van de activiteiten worden tegengegaan.

Uitbreiding Doordat status in Haïti een belangrijke rol speelt willen Haïtianen het liefst alles vergroten en/of vermeerderen. Dit kan voordelen hebben aangezien een groter gebouw kan resulteren in schaalvoordelen. Echter zullen de beweegredenen van een nieuwbouwproject zorgvuldig afgewogen moeten worden. Meestal draagt de NGO namelijk het financiële risico bij een nieuwbouwproject. Uitbreiding gemotiveerd op basis van status is een slecht idee. Teven dient er gekeken te worden of een uitbreiding aansluit bij de lange termijn doelstelling van een NGO. Organisaties moeten begrijpen dat een project starten of uitbreiden gebaseerd moet zijn op een lange termijn visie is (Leandro Medeot).

102

Analyse Jarikin In dit hoofdstuk wordt de situatie betreffende Jarikin organisatie breed geanalyseerd aan de hand van de IST en SOLL hoofdstukken. Vanuit deze analyse is een algemeen advies geformuleerd.

Systeem Jarikin heeft meerdere projecten lopen in Haïti. Met basisonderwijs, beroepsonderwijs, microfinanciering en voedsel is de organisatie in een groot aantal dimensies van ontwikkelingssamenwerking actief. Zoals in de Soll te lezen, is het voor (kleine) organisaties maar beperkt mogelijk voldoende kennis te hebben van alle dimensies, laat staan specialistische kennis. Voor een NGO is het daarom raadzaam zich te specialiseren in één of twee dimensies. Op deze manier weet een NGO sneller wat er speelt binnen haar projecten en is het mogelijk inhoudelijk advies te geven in plaats van enkel geld te doneren. In het geval van specialisatie is het van belang deel te nemen aan de clustermeetings georganiseerd door de overheid. Zo kan de stichting in contact komen met andere NGO’s en de bedrijfsvoering stroomlijnen met het officiële overheidsbeleid. Om deel te nemen aan de clustermeetings dient Jarikin zich officieel te registeren bij de Haïtiaanse overheid.

Samenwerking Bij alle projecten werkt Jarikin samen met een lokale partner. Dit is een verstandige beslissing omdat zo voorkomen wordt dat het spreekwoordelijke wiel opnieuw uitgevonden wordt. Het is van belang dat de betreffende lokale partner ook op afstand te vertrouwen is. Eveneens kan er samengewerkt worden met de overheid, kerken en andere NGO’s. Momenteel lijkt samenwerking met andere NGO’s de meeste voordelen te bieden. Wat betreft de samenwerking met Double Harvest dient Jarikin de juiste afwegingen te maken. In het geval van Le Rocher weet de school bijvoorbeeld niet dat Jarikin de school steunt. Tevens is Double Harvest in staat invloed op de school uit te oefenen met onder andere Jarikin’s geld.

De verschillende adviezen of scenario's per project zijn terug te vinden in de separate analyses. In het definitieve advies aan het eind van dit hoofdstuk zullen de resultaten meegenomen worden. Registratie bij de overheid en clusters als CCO wordt geadviseerd.

103

Organisatorisch Jarikin controleert haar projecten voornamelijk op afstand via email of telefoon. Aangezien de mentaliteit van Haïtianen verschilt met die van Nederlanders kan een tekort aan controle resulteren in diefstal, wanbeleid en corruptie. Het is daarom zeer aan te bevelen dat Jarikin de interne en externe controle voor haar projecten verhoogt. Dit kan door op de projecten gekwalificeerde boekhouders in dienst te nemen, belangrijke beslissingen te laten nemen door twee personen en de boekhouding te laten controleren door een externe partij. De leidinggevende van een project dienen verantwoordelijk te dragen voor de ingeleverde stukken en aan wanbeleid moeten consequenties worden verbonden. Bij het uitblijven van consequenties worden mensen enkel afhankelijker van NGO’s. Dit is het tegenovergestelde effect van wat men in de regel wil bereiken met ontwikkelingssamenwerking.

Expansiedrift Jarikin ervaart de in de Soll besproken typische expansiedrift onder Haïtiaanse bestuurders. Het is raadzaam alle nieuwbouwprojecten zorgvuldig af te wegen en te realiseren dat een eventuele nieuwbouw niet leidt tot zelfstandigheid. De kans is groot dat de operationele kosten toenemen terwijl de bevolking nog steeds niet de middelen heeft om bijvoorbeeld schoolgeld te betalen. Eventuele investeringen dienen als gegeven te worden beschouwd. Lokale projecten zijn meestal niet in staat de operationele kosten zelfstandig te voldoen, laat staat een lening af te lossen.

Financiëel Jarikin ziet haar projecten op termijn graag uitgroeien tot zelfvoorzienende entiteiten. Zoals beschreven in de Soll ontwikkelingssamenwerking (en andere Soll’s) is dit een proces wat moeilijk in één generatie te realiseren is. Het is te dus te verwachten dat de huidige jaarlijkse vraag van $ 190.000 de komende tien a vijftien jaar niet zal afnemen.

104

Advies Jarikin Op deze pagina is een advies voor stichting Jarikin te vinden op basis van Jarikin’s gapanalyse. Tevens worden de adviezen uit de separate projectanalyses kort samengevat en ingevoegd.

Stichting Jarikin heeft meerdere projecten onderverdeeld in vier verschillende dimensies van ontwikkelingssamenwerking. De stichting wordt geadviseerd zich te focussen en specialiseren op één (of twee) specifieke gebieden. Het liefst een dimensie waarmee Jarikin affiniteit heeft. Dit stimuleert de controle en kan de inbreng van Jarikin verhogen. Bij eventuele specialisatie is het verstandig de organisatie te registeren bij de overheid en deel te nemen aan clustermeetings.

Een serieus samenwerkingsverband kan het beste afgesloten worden met een andere NGO die zich al bewezen heeft in het verleden. De twee NGO’s kunnen elkaar aanvullen en/of hun werkgebied onderverdelen. De samenwerking met Double Harvest biedt voordelen als de financiële donaties en verantwoordelijkheden goed afgewogen worden.

Aangezien Jarikin haar projecten vooral op afstand controleert kan de organisatie het beste de interne en externe controle verhogen. Tevens dienen verantwoordelijkheden duidelijk verdeeld te worden en bij wanbeleid moet er consequent opgetreden worden.

De wens om de projecten op middellange termijn zelfvoorzienend te laten opereren is momenteel niet reëel. Vanuit de projecten wordt nieuwbouw vaak als een oplossing gezien om op termijn zelfvoorzienend te worden. Dit is eveneens in de meeste gevallen niet reëel aangezien de operationele kosten hoogstwaarschijnlijk zullen toenemen ipv afnemen en het onzeker is of de inkomsten zullen stijgen. Daarnaast dient de initiële investering van nieuwbouw als verloren beschouwd te worden. Bij continuering van de huidige activiteiten is de kans klein dat de jaarlijkse donatie van $ 190.000 op korte of middellange termijn afneemt. Het is te adviseren dat Jarikin goed nadenkt over haar lange termijn visie en de beschikbaarheid van toekomstige geldstromen. Op basis daarvan kan de organisatie beslissingen nemen die betrekking hebben op de huidige situatie en de toekomst van de huidige activiteiten.

105

Ter afsluiting: het is duidelijk dat Jarikin in het verleden veel heeft betekend voor Haïti en haar inwoners. Wil de stichting het goede werk in toekomst voorzetten, constructief bijdragen aan de wederopbouw van van Haïti en iets creëeren wat over twee generaties nog zichtbaar is, is het belangrijk dat nu de juiste afwegingen en beslissingen worden gemaakt. In dat geval lijkt de toekomst hoopvol(ler) voor Jarikin en Haïti.

In onderstaand SWOT-diagram is de analyse overzichtelijk weergegeven.

106

Afsluiting, foto’s en personalia er afsluiting richten wij onze dank naar chauffeur en tolk Josue Octeus. Josue heeft zich, met zijn kennis van de Haïtiaanse gewoontes en gebruiken, ontpopt tot een goed klankbord met prettige adviezen. Het actief meedenken en handelen voor, tijdens en na het onderzoek is als positief ervaren. Naast de professionele bijdrage van Josue danken we hem en zijn gezin voor de gastvrijheid en kennismaking met de Haitiaanse keuken.

Het onderzoeksteam op bezoek bij Karolle van Slingeland (Ceprofojul)

Het onderzoeksteam op bezoek bij basisschool Mme. Bernadette

107

Personalia onderzoeksteam

Naam Vincent Huissen Binnen onderzoeksteam Voorzitter Studie Transport & Supply Chain Management / Spatial Economics Email [email protected]

Naam Boyd Welsink Binnen onderzoeksteam Eindredacteur Studie Strategy & Organization Email [email protected]

Naam Jimmy Yuen Binnen onderzoeksteam Treasurer Studie Financial Management / Entrepreneurship Email [email protected]