Onderzoeks- en adviesrapport. Voorspelling productieve samenwerking op basis van de Talenten Motivatie Analyse

Onderzoeks- en adviesrapport Voorspelling productieve samenwerking op basis van de Talenten Motivatie Analyse

Organisatie Opdrachtgever Opdrachtnemer Datum

PRiMAN Dhr. Ir. J. Prins Dhr. J.C.I. Dekker 22 augustus 2013

Voorwoord Voor u ligt het onderzoeksrapport dat ik in het kader van mijn opleiding Toegepaste Psychologie aan de Hogeschool Leiden heb geschreven. Het onderzoek is uitgevoerd tijdens mijn beroepsoriëntatiefase bij PRiMAN in Rotterdam. Voor mij was deze beroepsoriëntatiefase een nieuwe ervaring, waarbij ik heb kennis gemaakt met enerzijds commerciële belangen en zakelijke benaderingen en anderzijds de gezellige en gastvrije omgeving waarin ik de afgelopen vijf maanden heb mogen werken. Ik ben mij ervan bewust dat dit een uitgelezen mogelijkheid is geweest om buiten de voor mij bekende, ambtelijke defensieorganisatie ervaring op te doen met het toekomstige beroep van toegepast psycholoog binnen een commerciële omgeving. Een ervaring die ik niet snel zal vergeten en waar ik de medewerkers van PRiMAN, Jan Prins, Sybren van der Schaar, Karin Kooy, Margreet Breur en Maarten van der Zanden, hartelijk voor bedank!

1

Inhoudsopgave VOORWOORD

1

SAMENVATTING

3

INLEIDING

4

AANLEIDING PROBLEEMOMSCHRIJVING DOELSTELLING OPDRACHTGEVER ONDERZOEKSDOELSTELLING VRAAGSTELLING LEESWIJZER

4 4 4 4 5 5

THEORETISCH KADER

6

TALENTMANAGEMENT BEHOEFTEN THEORIE VAN HENRY A. MURRAY TALENT MOTIVATIE ANALYSE METHODE PRODUCTIEVE SAMENWERKING HYPOTHESE

6 7 7 8 9

ONDERZOEK

10

RESULTATEN

13

EMOTIONELE BALANS MOTIEVEN SOCIALE TALENTEN BEÏNVLOEDENDE TALENTEN LEIDINGGEVENDE TALENTEN ORGANISATORISCHE TALENTEN

13 13 14 14 14 15

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

16

CONCLUSIES AANBEVELINGEN

16 16

DISCUSSIE

17

IMPLEMENTATIE

18

LITERATUUR

20

BIJLAGE

21

SPSS TABELLEN

2

Samenvatting I-Interim Rijk, een flexibele pool van professionals en onderdeel van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, heeft PRiMAN de opdracht gegeven om onderzoek te doen naar de voorspelbaarheid van potentieel productieve samenwerking tussen twee mensen. De voorspelbaarheid van potentieel productieve samenwerking wil PRiMAN onderzoeken aan de hand van de aanwezige talenten in het samenwerkingsverband. Deze talenten zijn in een eerder stadium in kaart gebracht met behulp van een Talentenanalyse en opgeslagen in een uitgebreide database. De vraagstelling voor dit onderzoek luidt dan ook: Welke voorspelling kan worden gedaan op basis van de beschikbare data van de Talentenanalyses van twee verschillende personen uit de pool van I-Interim Rijk over een potentieel productieve samenwerking tussen deze twee personen? Als mensen veel overeenkomsten met elkaar vertonen verwachten ze beter met elkaar op te kunnen schieten. Vanuit dit gegeven wordt onderzocht of twee mensen met overeenkomstige talenten een grotere kans op productieve samenwerking hebben dan mensen met niet overeenkomstige talenten. Van de 22 aanwezige talenten in de talentenanalyse dragen vier talenten bij aan een voorspelling voor een productieve samenwerking. Op basis van de beschikbare data van de talentenanalyses van twee verschillende personen uit de pool van I-Interim rijk kan dus een voorspelling worden gedaan over een potentieel productieve samenwerking tussen deze twee personen. Hierbij dient in beschouwing te worden genomen dat in dit onderzoek slechts de invloed van talenten op een productieve samenwerking is onderzocht, terwijl in werkelijkheid de omgeving waarbinnen de samenwerking plaatsvindt, alsmede de competenties, capaciteiten en hiërarchische rolverdeling van de personen, ook een rol spelen.

3

Inleiding Aanleiding Onderdeel van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is I-Interim Rijk. I-Interim Rijk vormt een pool van flexibele en zeer ervaren professionals op het gebied van informatiemanagement. Zij kunnen over de volle breedte binnen het Rijk worden ingezet op complexe  projecten  en  programma’s. De projectdirecteur van I-Interim Rijk geeft aan dat een productieve samenwerking juist in de huidige tijd van belang is om de doelstelling van een project te behalen. Er komen steeds meer projecten binnen bij I-Interim Rijk en om al deze projecten op tijd af te kunnen ronden is het van belang dat teams productief kunnen samenwerken. Naast het op tijd afronden is het ook van belang dat de opdrachtgevers die projecten aanbieden bij I-Interim Rijk tevreden zijn met de wijze waarop de doelstelling behaald is. Een productieve werkwijze voorkomt ergernis bij opdrachtgevers, bevordert de werkvreugde van de medewerkers en straalt professionaliteit uit wat weer een positief effect heeft op het aantal opdrachten dat wordt aangeboden. De projectdirecteur geeft aan dat op dit moment de samenwerking tussen programmamanagers en projectmanagers uit de pool van professionals soms productief en soms minder productief is. Van alle professionals uit de pool van I-Interim Rijk wordt in de selectiefase data verzameld met behulp van een online assessment, de zogeheten  ‘Talentenanalyse’. De Talentenanalyse brengt talenten en daarmee samenhangende ontwikkelbare en minder ontwikkelbare competenties in kaart. Aan de hand hiervan wordt besloten of de kandidaat ook daadwerkelijk opgenomen wordt in de pool van professionals van I-Interim Rijk of niet. De projectdirecteur wil weten of op grond van deze dataverzameling op voorhand een voorspelling kan worden gedaan over een productieve of mindere productieve samenwerking tussen twee mensen uit de pool van professionals, met als doel succesvolle projectteams samen te stellen. Het onderzoek naar aanleiding van de vraag van de projectdirecteur wordt uitgevoerd door PRiMAN. PRiMAN richt zich onder andere op het meetbaar, inzichtelijk en voorspelbaar maken van gedrag. Hiertoe levert PRiMAN online assessments op basis van de Talenten Motivatie Analyse (TMA) methode. Deze methode bevat een aantal psychologische analyse instrumenten waarmee onder meer talenten in kaart gebracht kunnen worden. Een van deze instrumenten is de Talentenanalyse.

Probleemomschrijving Op dit moment is niet iedere samenwerking tussen professionals van I-Interim rijk productief. Een productieve samenwerking is echter van belang om de doelstelling van een project te behalen, ontevreden medewerkers en ergernis bij de opdrachtgever te voorkomen en de kosten niet uit de hand te laten lopen. Ook draagt een productieve samenwerking bij aan een professionele uitstraling van I-Interim Rijk wat een positieve invloed kan hebben op het aantal opdrachten dat in de toekomst wordt aangeboden.

Doelstelling opdrachtgever Samenstellen van productieve projectteams.

Onderzoeksdoelstelling Inzicht krijgen in de voorspellende waarde van Talentenanalyses met betrekking tot productieve samenwerking van twee personen.

4

Vraagstelling Welke voorspelling kan worden gedaan op basis van de beschikbare data van de Talentenanalyses van twee verschillende personen uit de pool van I-Interim Rijk over een potentieel productieve samenwerking tussen deze twee personen?

Leeswijzer Ter beantwoording van bovenstaande vraagstelling wordt allereerst een theoretisch kader uiteengezet. Vervolgens wordt de methode van onderzoek besproken en volgen de resultaten uit dit onderzoek. Tot slot worden conclusies en aanbevelingen geformuleerd met als afsluiting van dit rapport een discussie en implementatieplan.

5

Theoretisch kader Talentmanagement In organisaties dringt steeds meer het besef door dat een belangrijk deel van het aanwezige  ‘menselijk  kapitaal’  niet  optimaal  benut  wordt  als  gevolg  van  het  (te  strikt) denken en werken volgens competenties (Kop, 2011). Competentiemanagement stuit steeds vaker op kritiek. Organisaties merken dat impliciete uitgangspunten van competentiemanagement niet alleen tot gewenst, maar ook tot ongewenste resultaten leiden.  Zo’n  impliciet  uitgangspunt van competentiemanagement is dat de inhoud van de functie leidend is en dat de mens er vervolgens voor moet zorgen dat hij of zij die functie naar behoren invult. Competenties die iemand goed beheerst hoeven dan geen aandacht meer,  maar  competenties  die  iemand  nog  niet  beheerst  moeten  ‘op  niveau’  worden   gebracht en krijgen de meeste aandacht. Het wegwerken van tekortkomingen wordt zo het belangrijkste doel in plaats van het stimuleren van talent (Lavender, 2009). Inmiddels weten we echter dat de veranderbaarheid van mensen beperkt is en beseffen we steeds meer dat mensen er niet gelukkig van worden als ze steeds met hun tekortkomingen worden geconfronteerd (Seligman, 2012). De nadelen van competentiemanagement hebben geleid tot een steeds grotere belangstelling voor het centraal stellen van talent. Er zijn verschillende definities van talent.  Kop  (2011)  spreekt  over  talent  als  ‘een  beetje  meer  aanleg  op  een  of  ander gebied dan de meeste andere mensen hebben, waardoor iemand op dat specifieke vlak sneller dingen leert en uiteindelijk een duidelijk hoger niveau kan bereiken dan de meeste anderen. Seligman (2012) spreekt over talent als aangeboren, karakteristieke competentie die bij veelvuldig gebruik leidt tot het meest succesvolle leven en de diepste emotionele voldoening. Dessing en Lap (2004) beschrijft dat iemand een talent heeft wanneer hij of zij een bijbehorende prestatie neerzet die beter is dan je mag verwachten gezien zijn of haar leeftijd en/of ervaring. En volgens Gardner (2010) spelen de verschillende  ‘intelligenties’  die  een  mens  bezit  een  rol  bij  het  formuleren  van  talenten   van een persoon. Deze intelligenties zijn volgens Gardner ontwikkelingsgebieden die beschouwd kunnen worden als potentiele talentgebieden. Eerder genoemde definities hebben gemeen dat talenten van een individu zijn oorsprong vinden in een natuurlijke aanleg. De potenties om talenten te ontwikkelen is in een individu aanwezig, maar met alleen potenties komen de talenten niet tot ontwikkeling. Kop (2011) beschrijft dat de talenten van een individu eerst onderkend moeten worden. Hierbij levert de passie die een individu ergens voor heeft inzichten op in natuurlijke aanleg of specifieke begaafdheden. De talenten liggen vervolgens aan de basis van het ontwikkelen van competenties, waarbij toenemende complexiteit en variatie in het leerproces een belangrijke rol spelen. Met specifieke begeleiding en coaching kunnen deze competenties hierna ontwikkeld worden tot een niveau dat bijna niet te kopiëren is. Een slotvraag rest nu nog of met de doorontwikkelde competenties gekozen wordt voor optimalisatie of maximalisatie van het talent. Voor optimalisatie wordt vaak gekozen binnen organisaties, waarbij de talenten van alle medewerkers evenwichtig benut worden om de doelstellingen van de organisatie te behalen. Binnen de kunst en sport wordt gekozen voor maximalisatie, waarbij een ontwikkeld talent ingezet wordt voor de maximaal haalbare prestatie. Centraal in bovengenoemde stadia staat een steunende en passende omgeving, waarbinnen de ontwikkeling van het talent vormgegeven wordt. Zoals eerder aangegeven levert de passie die een individu ergens voor heeft inzichten op in natuurlijke aanleg of specifieke begaafdheden. Passie is te  omschrijven  als  ‘een groot verlangen naar iets’  en  verlangen  is  te  omschrijven  als  ‘een  grote  behoefte  ergens  aan   hebben’  (Muiswerk,  2013). Deze behoeften vormen de basis voor het behoeften onderzoek en de behoeften theorie van Henry A. Murray.

6

Behoeften theorie van Henry A. Murray Henry A. Murray is een Amerikaanse psycholoog die in 1938 een theorie heeft gepubliceerd over de menselijke behoeften als verklaring voor menselijk gedrag. Deze theorie is primair gebaseerd op de aanname dat iedereen in meer of mindere mate bepaalde behoeften heeft. Volgens Murray liggen deze behoeften grotendeel op onbewust niveau.  Een  behoefte  wordt  door  Murray  omschreven  als  een  ‘potentie  of  gereedheid  om   onder bepaalde omstandigheden op een bepaalde  manier  te  reageren’  (Larsen  &  Buss,   2010). De behoefte creëert volgens Murray een bepaalde spanning die ervoor zorgt dat mensen gedrag vertonen om deze spanning te reduceren. Het gaat hierbij volgens Murray niet per se om het streven naar een spanningsvrije toestand, maar om het proces van spanningsreductie waar de persoon voldoening uit haalt. Murray geloofde dat mensen juist op zoek gaan naar spanning die aansluit bij hun behoeften, om vervolgens te kunnen genieten van het proces van spanningsreductie. Zo zal bijvoorbeeld een persoon die behoefte heeft aan het maken van vrienden volgens Murray een bepaalde, vaak onbewuste, spanning ervaren die deze persoon aanzet tot gedrag om vrienden te maken. Als deze persoon met dit gedrag een nieuwe vriend heeft gekregen, zal de spanning zijn afgenomen, maar de aanvankelijke behoefte om vrienden te maken niet weg zijn. Hij of zij zal opnieuw gedrag vertonen om nieuwe vrienden te maken en dus opnieuw genieten van het gevoel van spanningsreductie.

Talent Motivatie Analyse methode Een methode om talenten van mensen aan de hand van hun behoeften in kaart te brengen is de Talenten Motivatie analyse methode (TMA methode). Deze methode is gebaseerd op de behoeften theorie van Murray. Vanuit de theorie van Murray zijn van de 26 behoeften de belangrijkste behoeften gedestilleerd en vertaald naar de 22 drijfveren van de TMA methode. De biologische behoefte aan intimiteit is bijvoorbeeld niet opgenomen in de drijfverenlijst van de TMA methode, aangezien deze behoefte in een arbeidsomgeving waar de TMA methode vooral voor bedoeld is niet van belang is. De TMA methode spreekt overigens in plaats van behoeften over drijfveren, twee vergelijkbare concepten. Deze drijfveren worden vervolgens vertaald naar gedrag op de volgende dimensies: emotionele balans, motieven, sociale-, beïnvloedende-, leidinggevende- en organisatorische talenten. Dimensie Emotionele balans (EB)

Drijfveer 1. Eigenwaarde 2. Ontzag 3. Steunbehoefte 4. Stressbestendigheid & druk

Motieven (MO)

5. Aanzienbehoefte 6. Afwisseling 7. Ambitie & uitdaging

Sociale Talenten (ST)

8. Conformeren 9. Extraversie 10. Hulpverlenen 11. Sociale empathie 12. Sociabiliteit & contact

7

Dimensie (vervolg) Beïnvloedende Talenten (BT)

Drijfveer (vervolg) 13. Dominantie 14. Energie & actie 15. Confrontatie 16. Volharding

Leidinggevende Talenten (LT)

17. Besluiten nemen 18. Onafhankelijk denken & handelen 19. Verantwoording & leiderschap

Organisatorische Talenten (OT)

20. Doelgerichtheid 21. Orde & structuur 22. Pragmatisme

In essentie zijn drijfveren neutraal (Van IIzendoorn, Van Weert & Müller, 2009). Dat wil zeggen dat het niet goed of slecht is om een bepaalde drijfveer veel of weinig te hebben. Echter in een bepaalde omgeving, functie of rol komt een bepaalde drijfveer, of combinatie van drijfveren, beter tot zijn recht. Talenten zijn de positief geformuleerde gedragsbewoordingen en uitleg die voortvloeien uit de lage en hoge scores van de drijfveren. Zo heeft bijvoorbeeld iemand die hoog scoort op de drijfveer dominantie een talent om sturend en overtuigend op te treden. Iemand die laag scoort op de drijfveer dominantie heeft een talent om meer subtiel te beïnvloeden waardoor meestal minder weerstand bij anderen wordt opgewekt. In het gedrag dat voortvloeit uit de meest dominante talenten zijn mensen het meest herkenbaar voor anderen.

Productieve samenwerking Uit onderzoek is gebleken (Johnson & Johnson, 2008) dat een effectieve groep meer is dan de som der delen. De leden zetten zich in om hun eigen succes en dat van anderen zo groot mogelijk te maken. De leden krijgen de opdracht om samen te werken en willen dat ook graag doen. Zij geloven dat hun succes afhankelijk is van de inzet van alle groepsleden. Een effectieve groep beschikt over enkele duidelijke eigenschappen, zoals een positieve wederzijdse afhankelijkheid, die maken dat ze gezamenlijk aan heldere groepsdoelen werken, wederzijdse communicatie, gedeeld leiderschap en deskundigheidsmacht. Bovendien worden effectieve groepen gekenmerkt door een besluitvormingsproces waarin het is toegestaan om vraagtekens te zetten achter de informatie en de gedachtegang van anderen en conflicten constructief worden opgelost. Dit alles maakt een effectieve groep productief. De groepen in het voor u liggende onderzoek bestaan uit tweetallen, een programmamanager en een projectmanager. Binnen dit tweetal is een hiërarchische verhouding, de programmamanager staat boven de projectmanager. De groepsleden hebben persoonlijke doelen en een gezamenlijk doel dat nagestreefd wordt en zijn hierin onderling afhankelijk van elkaar. Ze vormen een sociale eenheid waarbij ze zich als lid van een groep beschouwen. Ze onderhouden directe contacten met elkaar en beïnvloeden elkaar wederzijds gedurende deze contacten. Aangezien de programmamanager en projectmanager op deze wijze samenwerken hebben ze volgens Johnson en Johnson (2008) als groep de potentie om effectief en productief te zijn. Volgens Miller en Perlman (2009) is, ondanks velen die geloven dat tegenpolen elkaar aantrekken, juist gelijkheid aantrekkelijk. Het is gewoonlijk geruststellend en bevredigend om anderen te ontmoeten die zijn zoals jezelf. Gelijkheid ontdekken in anderen kan opbeurend werken, ons eraan herinneren dat het goed is om te zijn zoals we zijn. We zijn geneigd anderen te accepteren die zijn zoals wij; en zij op hun beurt accepteren ons weer. We zijn meestal onder de indruk van de adviezen en het gezonde verstand van mensen die zijn zoals wij. Maar wellicht het belangrijkste is dat als mensen veel overeenkomsten met elkaar vertonen ze verwachten beter met elkaar op te kunnen

8

schieten. Binnen werkrelaties van twee personen hebben Pulakos en Wexley (1983) onderzoek gedaan naar het verband tussen gelijkheid van een manager en ondergeschikte en de beoordeling van elkaars prestaties. Een resultaat uit dit onderzoek is dat managers en ondergeschikten elkaar het meest positief beoordeelden als ze op elkaar lijken. Dit effect staat ook wel bekend als het similar-to-me effect, waarmee wordt aangegeven dat mensen anderen positiever beoordelen als ze op hen lijken. Deze positieve beoordeling leidt op basis van de norm van wederkerigheid (Vonk, 2009) weer tot een positieve reactie van degene die beoordeeld is; we vinden iemand aardig die ons aardig vindt. Deze interpersoonlijke aspecten spelen tegenwoordig steeds meer een rol bij het presteren binnen organisaties (Dessing & Lap, 2004). Door toegenomen complexiteit binnen organisaties worden meer eisen gesteld aan samenwerking om uiteindelijke de prestaties te vergroten.

Hypothese Aan de hand van het theoretisch kader kan de volgende hypothese opgesteld worden: ‘Twee mensen met overeenkomstige drijfveren hebben een grotere kans op een productieve samenwerking dan mensen met niet overeenkomstige drijfveren’.

9

Onderzoek Het onderzoek wordt uitgevoerd met beschikbare data van Talentenanalyses van 369 professionals uit de pool van I-Interim Rijk. Deze data is verzameld en opgeslagen in een digitale  omgeving  binnen  een  zogeheten  ‘TMA Portaal I-Interim  Rijk’. De data is verkregen aan de hand van ipsatieve vragenlijsten. De kandidaat moet bij dit soort typen vragenlijsten kiezen welke van de twee stellingen het meest op hem of haar van toepassing is of welke van de drie stellingen het meest en welke het minst op hem of haar van toepassing is. Heeft een kandidaat bijvoorbeeld meer voorkeur voor  ‘orde  &   structuur’  of  voor  ‘afwisseling’.  Door  talenten  stelselmatig  meerdere  keren  ten  opzichte   van elkaar uit te zetten wordt de ware voorkeur van een kandidaat gemeten. De antwoorden die op de stellingen zijn gegeven worden vergeleken met een normgroep en omgerekend naar een 9-puntsschaal (stanine). Bij de stanine (afkorting voor standard nine) worden de scores van de normgroep in negen klassen verdeeld. Dit gebeurd zodanig dat de stanine nagenoeg een standaard verdeling heeft met een gemiddelde van 5 en een standaarddeviatie van 2. Onderstaande tabel geeft de grootte van de stanine klassen en de vertaalslag naar gangbare normklassen. Stanine 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Klassengrootte 4% 7% 12% 17% 20% 17% 12% 7% 4%

Omschrijving Zeer laag Laag Laag Gemiddeld Gemiddeld Gemiddeld Hoog Hoog Zeer hoog

In de vragenlijst zit een aantal vragen die de consistentie van de gegeven antwoorden meten. Zo wordt gekeken of de kandidaat niet willekeurig antwoorden geeft. De consistentiescore van de kandidaat wordt weergegeven op een 10-puntsschaal. Een consistentiescore  van  ‘8’  betekent bijvoorbeeld: ‘De respondent heeft de vragenlijst consistent ingevuld. De rapportage geeft hoogst waarschijnlijk een goed beeld van de persoonlijkheid’. De antwoordconsistentie van de TMA schalen is berekend aan de hand van de betrouwbaarheidscoëfficiënt  Cronbach’s  alpha.  In  onderstaande  tabel  worden  de   gemiddelde schaalscores (M), minimum (Min) en maximum (Max) scores, standaarddeviaties (Sd) en betrouwbaarheidscoëfficiënten (Alpha) voor de TMA gegeven. Deze is bepaald aan de hand van vragenlijsten van 432 kandidaten, bestaande uit kandidaten uit de Nederlandse beroepsbevolking, zowel mannen als vrouwen, met een leeftijd van 18 tot 64 jaar. Drijfveer Aanzienbehoefte Afwisseling Ambitie en uitdaging Besluitvaardigheid Conformeren Confrontatie Doelgerichtheid Dominantie

M 16,3 14,8 16,4 15,8 12,2 14,1 17,1 12,8

Min 0 0 0 0 0 0 0 0

Max 32 28 28 32 32 28 32 28

Sd 4,8 4,1 3,9 5,4 5,1 4,8 4,9 4,0

Alpha .78 .71 .83 .75 .82 .75 .77 .76

10

Drijfveer (vervolg) Eigenwaarde Energie Extraversie Hulpvaardigheid Onafhankelijk denken Ontzag Orde en structuur Pragmatisme Sociabiliteit Sociale empathie Steunbehoefte Stressbestendigheid Verantwoording en leiderschap Volharding

M 16,7 14,3 15,2 13,6 14,8 12,1 12,5 16,2 16,1 16,1 14,2 13,8 15,9 16,1

Min 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Max 28 28 28 28 28 28 28 32 28 28 28 28 32 32

Sd 4,2 4,5 4,2 4,8 3,9 5,3 4,7 5,2 5,3 5,1 4,9 4,8 5,4 5,3

Alpha .82 .83 .77 .74 .71 .76 .83 .72 .82 .80 .74 .83 .77 .79

De data uit het portaal is te gebruiken voor diverse analyses. Een van deze analyses is de TMA Talentenanalyse. In deze analyse worden onder andere de 22 drijfveren en hun bijbehorende scores in een TMA-radar weergegeven. Het volgende figuur toont een voorbeeld  van  zo’n  TMA-radar.

11

Door de scores van twee mensen bij elkaar in een TMA-radar weer te gegeven, kunnen de scores met elkaar worden vergeleken. Zie onderstaand voorbeeld.

Uit de pool van 369 professionals van I-Interim Rijk zijn door de projectdirecteur van I-Interim Rijk 16 koppels geselecteerd waarvan hij heeft aangegeven dat de samenwerking productief is verlopen. Van 19 koppels heeft hij aangegeven dat de samenwerking minder productief is verlopen. Deze keuze heeft hij gemaakt naar aanleiding van evaluaties met de opdrachtgever en betrokkenen na afloop van een project, waarbij onder andere de samenwerking is geëvalueerd. De koppels worden gevormd door 31 professionals uit de pool van I-Interim Rijk (sommige professionals komen in beide groepen van koppels voor). Van de koppels zijn de stanine scores per drijfveer met elkaar vergeleken. Een verschilscore van 2 of minder op een drijfveer is gekwalificeerd als ‘overeenkomstig’.  Een  verschilscore  van  3  of  meer  is  gekwalificeerd  als   ‘niet  overeenkomstig’.  Deze  keuze  is  gemaakt  omdat  een  verschilscore  van  2  of  minder   maximaal twee verschillende stanine groepen kan bevatten en dus maatgevend is voor de overeenkomsten tussen de drijfveren en daarmee de talenten. De verschilscore van bijvoorbeeld de scores 3  en  5  is  2,  waarbij  de  score  3  wordt  gekwalificeerd  als  ‘laag’  en   de  score  5  wordt  gekwalificeerd  als  ‘gemiddeld’.  Deze twee kwalificaties liggen naast elkaar in de scoretabel en zijn daarmee voor dit onderzoek maatgevend voor de mate van overeenkomst tussen de scores op de drijfveren. Om na te gaan of de vastgestelde verschillen in scores op de talenten tussen de productieve koppels en de minder productieve koppels op toeval berust wordt gebruik gemaakt van de Mann-Whitney U-toets (Baarda, De Goede, & Van Dijkum, 2007). Aangezien het een kleine steekproef betreft is gekozen voor een significantieniveau van 5%. Dit is voor kleine steekproeven een gebruikelijke waarde (Baarda, De Goede, & Van Dijkum, 2007).

12

Resultaten Onderstaande resultaten zijn verkregen aan de hand van het bij dit onderzoek gebruikte softwareprogramma ‘Statistical  Products  and  Service  Solutions’ (SPSS). In de bijlage worden ter illustratie twee frequentietabellen weergegeven die aan de hand van SPSS zijn gegenereerd.

Emotionele balans Productieve samenwerking Van de 16 koppels heeft afgerond: - 94% een verschilscore van 2 - 69% een verschilscore van 2 - 63% een verschilscore van 2 - 69% een verschilscore van 2 druk’.

of of of of

Minder productieve samenwerking Van de 19 koppels heeft afgerond: - 79% een verschilscore van 2 of - 32% een verschilscore van 2 of - 68% een verschilscore van 2 of - 74% een verschilscore van 2 of druk’.

minder minder minder minder

op op op op

de de de de

drijfveer drijfveer drijfveer drijfveer

‘eigenwaarde’, ‘ontzag’, ‘steunbehoefte’, ‘stressbestendigheid  &  

minder minder minder minder

op op op op

de de de de

drijfveer drijfveer drijfveer drijfveer

‘eigenwaarde’, ‘ontzag’, ‘steunbehoefte’, ‘stressbestendigheid  &  

Bovenstaande vastgestelde verschillen is significant voor de drijfveer: - ontzag (U=86,5; p=0,028) Bovenstaande vastgestelde verschillen berusten op toeval voor de talenten: - eigenwaarde (U=132,5; p=0,492) - steunbehoefte (U=148,5; p=0,906) - stressbestendigheid & druk (U=148,0; p=0,892)

Motieven Productieve samenwerking Van de 16 koppels heeft afgerond: - 75% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘aanzien’, - 75% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘afwisseling’, - 81% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘ambitie  &  uitdaging’. Minder productieve samenwerking Van de 19 koppels heeft afgerond: - 74% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘aanzien’, - 79% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘afwisseling’, - 53% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘ambitie  &  uitdaging’. Bovenstaande vastgestelde - aanzien - afwisseling - ambitie & uitdaging

verschillen (U=147,5; (U=109,5; (U=109,0;

berusten op toeval voor de talenten: p=0,877) p=0,146) p=0,143)

13

Sociale talenten Productieve samenwerking Van de 16 koppels heeft afgerond: - 81% een verschilscore van 2 - 63% een verschilscore van 2 - 69% een verschilscore van 2 - 63% een verschilscore van 2 - 63% een verschilscore van 2

of of of of of

minder minder minder minder minder

op op op op op

de de de de de

drijfveer drijfveer drijfveer drijfveer drijfveer

‘conformeren’, ‘extraversie’, ‘hulpverlenen’, ‘sociale empathie’, ‘sociabiliteit  &  contact’.

Minder productieve samenwerking Van de 19 koppels heeft afgerond: - 63% een verschilscore van 2 of - 79% een verschilscore van 2 of - 68% een verschilscore van 2 of - 58% een verschilscore van 2 of - 58% een verschilscore van 2 of

minder minder minder minder minder

op op op op op

de de de de de

drijfveer drijfveer drijfveer drijfveer drijfveer

‘conformeren’, ‘extraversie’, ‘hulpverlenen’, ‘sociale  empathie’, ‘sociabiliteit  &  contact’.

Bovenstaande vastgestelde verschillen berusten op toeval voor de talenten: - conformeren (U=127,0; p=0,394) - extraversie (U=115,5; p=0,214) - hulpverlenen (U=120,5; p=0,286) - sociale empathie (U=136,5; p=0,600) - sociabiliteit & contact (U=140,0; p=0,682)

Beïnvloedende talenten Productieve samenwerking Van de 16 koppels heeft afgerond: - 94% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘dominantie’, - 100% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘energie & actie’, - 63% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘confrontatie’, - 81% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘volharding’. Minder productieve samenwerking Van de 19 koppels heeft afgerond: - 42% een verschilscore van 2 of - 53% een verschilscore van 2 of - 79% een verschilscore van 2 of - 79% een verschilscore van 2 of

minder minder minder minder

op op op op

de de de de

drijfveer drijfveer drijfveer drijfveer

‘dominantie’, ‘energie  &  actie’, ‘confrontatie’, ‘volharding’.

Bovenstaande vastgestelde verschillen zijn significant voor de talenten: - dominantie (U=52,5; p=0,001) - energie & actie (U=83,0; p=0,019) Bovenstaande vastgestelde verschillen berusten op toeval voor de talenten: - volharding (U=150,0; p=0,946) - confrontatie (U=136,5; p=0,597)

Leidinggevende talenten Productieve samenwerking Van de 16 koppels heeft afgerond: - 88% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘besluiten nemen’, - 56% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘onafhankelijk denken & handelen’, - 81% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘verantwoording  &   leiderschap’. 14

Minder productieve samenwerking Van de 19 koppels heeft afgerond: - 84% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘besluiten  nemen’, - 74% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘onafhankelijk  denken  &   handelen’, - 63% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘verantwoording & leiderschap’. Bovenstaande vastgestelde verschillen berusten op toeval voor de talenten: - besluiten nemen (U=131,5; p=0,470) - onafhankelijk denken & handelen (U=114,5; p=0,203) - verantwoording & leiderschap (U=102,0; p=0,087)

Organisatorische talenten Productieve samenwerking Van de 16 koppels heeft afgerond: - 88% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘doelgerichtheid’, - 63% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘orde & structuur’, - 56% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘pragmatisme’. Minder productieve samenwerking Van de 19 koppels heeft afgerond: - 37% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘doelgerichtheid’, - 74% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘orde  &  structuur’, - 74% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ‘pragmatisme’. Bovenstaande vastgestelde verschillen zijn significant voor de drijfveer: - doelgerichtheid (U=49,5; p=0,000) Bovenstaande vastgestelde verschillen berusten op toeval voor de talenten: - orde & structuur (U=125,0; p=0,358) - pragmatisme (U=107,5; p=0,132)

15

Conclusies en aanbevelingen Conclusies Op grond van de beschikbare data voor dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat er een significant verschil is tussen de aanwezigheid van de drijfveren ontzag, dominantie, energie & actie en doelgerichtheid in koppels die productief en minder productief samenwerken. Deze drijfveren geven dus significatie informatie over een potentieel productieve samenwerking tussen twee personen. Naar aanleiding van bovenstaande kan op basis van de beschikbare data van Talentenscans van twee personen uit de pool van I-Interim Rijk een voorspelling worden gedaan over een potentieel productieve samenwerking tussen deze twee personen. Op grond van de resultaten wordt de hypothese ‘twee mensen met overeenkomstige drijfveren hebben een grotere kans op een productieve samenwerking dan mensen met niet overeenkomstige drijfveren’  niet  geaccepteerd.  Voor  een  aantal  drijfveren gaat de hypothese wel op, maar niet voor alle drijfveren.

Aanbevelingen Aanvullend onderzoek uitvoeren uit met meer data uit de database. De voor dit onderzoek beschikbare data was beperkt tot 35 koppels. Gezien de omvang van de database verdient het een aanbeveling meer koppels in het aanvullend onderzoek op te nemen. Op basis van evaluatiegesprekken met de programma- en projectmanager na een samenwerkingsperiode vaststellen of de voorspelling ook daadwerkelijk overeenkomt met de verwachte succesvolle samenwerking. Het verdient de aanbeveling om dit evaluatiegesprek onder leiding van een TMA gecertificeerd professional te laten plaatsvinden. Deze professional is immers in staat om datgene wat wordt gezegd nauwkeurig af te zetten tegen de gedragingen die horen bij de diverse drijfveren. Op deze wijze kan een kwalitatief goede evaluatie worden uitgevoerd.

16

Discussie In dit onderzoek is enkel en alleen gekeken naar de invloed van de drijfveren (behoeften) op het gedrag van mensen in onderlinge samenwerking. Er zijn echter meer factoren die van invloed zijn op het gedrag dat mensen vertonen, zoals bijvoorbeeld de omgeving waarbinnen het gedrag plaatsvindt en de competenties en capaciteiten die iemand bezit. In de definitie die Murray van een behoefte heeft opgesteld wordt gesproken over een ‘potentie  of  gereedheid om onder bepaalde omstandigheden op een bepaalde manier te reageren’.  Deze omstandigheden dienen dus ook in beschouwing te worden genomen. Zo zal bijvoorbeeld een hiërarchische omgeving waarbinnen twee mensen werken ook van invloed zijn op de samenwerking tussen deze mensen. Het voor u liggende onderzoek is derhalve uitgevoerd binnen een sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Ik heb hiervoor gekozen omdat het onderzoek anders te complex zou worden om binnen de beschikbare tijd af te ronden. Een alternatief om de Talentenanalyses van twee mensen te gebruiken om een productieve samenwerking te bevorderen is door de Talentenanalyses met elkaar te bespreken. Hierbij dient bij voorkeur een TMA gecertificeerd professional aanwezig te zijn, zodat het gesprek doelmatig en gestructureerd kan verlopen. Deze professional is bekend met de terminologie van de TMA methode, heeft ervaring in het voeren van terugkoppelgesprekken en is vaardig in het verhelderen en verduidelijken van de scores die door de kandidaten zijn behaald. Door de Talentenanalyses met elkaar te bespreken kan voorafgaand aan de daadwerkelijke samenwerking inzicht verkregen worden in de behoeften van de ander. Zo kunnen op voorhand afspraken gemaakt worden over potentieel conflictueuze situaties. Vanuit een onbewust onbekwame situatie, een situatie waarin men nog niets weet over de behoeften van de ander, gaat men op deze wijze over in een bewust onbekwame situatie, waarin men de behoeften van de ander wel kent, maar nog niet weet hoe met daarmee om zal moeten gaan. Met behulp van de TMA gecertificeerd professional kan men vervolgens terecht komen in een bewust bekwame situatie, een situatie waar men weet wat de behoeften van een ander zijn en ook hoe men hier het beste mee om kan gaan. Na een periode van samenwerken kan men dan terecht komen is een onbewust bekwame situatie: men is gewend aan het gedrag van de ander en gaat hier onbewust op de juiste wijze mee om. Om na te gaan of de vastgestelde verschillen in scores op de drijfveren tussen de productieve koppels en de minder productieve koppels op toeval berustte, is gebruik gemaakt van de Mann-Whitney U-toets. Deze toets wordt gebruikt bij het vergelijken van data van twee onafhankelijke steekproeven. Er zit een mate van afhankelijkheid in de data, aangezien de mensen allen afkomstig zijn van dezelfde organisatie en elkaar dus kennen. Hierdoor kunnen extra factoren van invloed zijn geweest op een productieve samenwerking. Deze factoren zijn in dit onderzoek niet meegenomen. Voorbeelden hiervan zijn positieve en negatieve ervaringen met  collega’s  die men informeel heeft uitgewisseld. Hierdoor kan een vooroordeel bestaan over een persoon. Dit vooroordeel kan de samenwerking positief of negatief beïnvloed hebben. Een andere mogelijke factor van invloed kan bijvoorbeeld de wetenschap zijn dat een aantal mensen vanwege bezuinigingen uit de pool van professionals gezet zal worden. Hierdoor zal men zich mogelijk van zijn of haar beste kant willen laten zien wat mogelijk van invloed is geweest op de samenwerking.

17

Implementatie Om de resultaten van dit onderzoek constructief te gebruiken wordt geadviseerd de volgende procedure te hanteren: Fase 1 Talentenanalyses Om een voorspelling te kunnen doen over een potentieel succesvolle samenwerking is het nodig de Talentenanalyses op basis van de TMA methode beschikbaar te hebben. Fase 2

Analyseren van mogelijke koppels op basis van de data van de Talentenanalyses Stel op basis van de data van de Talentenanalyses vast wat de verschilscores zijn op onderstaande drijfveren. Deze zijn van boven naar beneden op voorspellende waarde gerangschikt, waarbij de eerste drijfveer (doelgerichtheid) de sterkste voorspeller is en de laatste drijfveer (ontzag) de minst sterke voorspeller is. a. doelgerichtheid, b. dominantie, c. energie & actie, d. ontzag. Doorloop in de TMA portal de volgende stappen: a. gebruik de optie ‘HR  INTELLIGENCE’   b. selecteer het samenwerkingsverband (koppel) c. kijk in de TMA radar naar de vier hierboven genoemde drijfveren en stel de verschilscores per drijfveer vast, d. stel vast of en zo ja hoeveel keer de verschillen op de drijfveren maximaal twee zijn, e. indien geen van de drijfveren een verschilscore heeft van maximaal twee geeft dit op basis van de drijfveren (behoeften) een voorspelling van een minder productieve samenwerking aan, f. indien één of meer drijfveren een verschilscore hebben van maximaal twee is het volgende van belang: i. Hoeveelheid drijfveren hebben een verschilscore van maximaal twee (hoe meer verschilscores van maximaal twee hoe beter de voorspelling)? ii. Welke drijfveren hebben een verschilscore van maximaal twee (doelgerichtheid is de sterkste voorspeller en ontzag de minst sterke voorspeller)? g. Stel aan de hand van de antwoorden bij stap j vast wat de kans is op een succesvolle samenwerking. Hierbij geldt dat de hoeveelheid drijfveren met een verschilscore van maximaal 2 een grotere voorspellende waarde heeft dan de rangorde van de drijfveren. Zo heeft bijvoorbeeld een verschilscore van 2 op dominantie en ontzag een grotere voorspellende waarde dan alleen een verschilscore van 2 op doelgerichtheid. Drie voorbeelden ter verduidelijking van het vaststellen van een voorspelling op productieve samenwerking op basis van de data van de Talentenscans van twee mensen: Koppel 1 Meneer A Doelgerichtheid Dominantie Energie & actie Ontzag

Scores 6 3 4 2

Mevrouw B Doelgerichtheid Dominantie Energie & actie Ontzag

Scores 3 7 7 6

Verschilscores Doelgerichtheid Dominantie Energie & actie Ontzag

Scores 3 4 3 4

18

Analyse koppel 1 Geen enkele verschilscore is maximaal 2. De verschilscores zijn allen groter dan 2. Op basis van de drijfveren (behoeften) van de programmamanager en de projectmanager is dit een voorspelling op een minder productieve samenwerking. Koppel 2 Meneer A Doelgerichtheid Dominantie Energie & actie Ontzag

Scores 3 7 7 5

Meneer B Doelgerichtheid Dominantie Energie & actie Ontzag

Scores 5 4 4 8

Verschilscores Doelgerichtheid Dominantie Energie & actie Ontzag

Scores 2 3 3 3

Analyse koppel 2 De verschilscore op de drijfveer doelgerichtheid is 2. De overige verschilscores zijn groter dan 2. Op basis van deze scores kan gezegd worden dat de kans op een succesvolle samenwerking groter is dan bij koppel 1, maar de voorspellende waarde is niet echt sterk. Hoewel de  drijfveer  ‘doelgerichtheid’  aan  de  ene  kant  voldoet aan de vereiste verschilscore om te kunnen spreken van een mogelijk succesvolle samenwerking en deze drijfveer ook de sterkst voorspellende waarde heeft, is het aan de andere kant slechts de enige van de 4 drijfveren die een positieve indicatie op een succesvolle samenwerking geeft. Koppel 3 Mevrouw A Doelgerichtheid Dominantie Energie & actie Ontzag

Scores 3 7 7 4

Meneer B Doelgerichtheid Dominantie Energie & actie Ontzag

Scores 7 6 7 5

Verschilscores Doelgerichtheid Dominantie Energie & actie Ontzag

Scores 4 1 0 1

Analyse koppel 3 De verschilscore op de drijfveer doelgerichtheid is 4 en de overige verschilscores zijn maximaal 2. Op basis van deze scores kan gezegd worden dat de kans op een succesvolle samenwerking groter is dan bij koppel 2 en er zelfs gesproken kan worden over een redelijk sterkte voorspelling. Er zijn immers drie verschilscores die bijdragen aan de sterkte van de voorspelling en dit weegt zwaarder voor de sterkte van de voorspelling dan de verschilwaarde op doelgerichtheid (de sterkste voorspeller voor potentieel productieve samenwerking). Fase 3 Evalueren Op basis van evaluatiegesprekken onder leiding van een TMA gecertificeerd professional vaststellen of de voorspellende waarden die in fase 2 zijn vastgesteld ook daadwerkelijk hebben bijgedragen aan de verwachte succesvolle samenwerking.

19

Literatuur Baarda, D. B., & De Goede, M. P. M. (2006). Basisboek methoden en technieken. Groningen: Noordhoff. Baarda, D. B., De Goede, M. P. M., & Van Dijkum, C. J. (2007). Basisboek Statistiek met SPSS. Groningen: Noordhoff. Brinkman, J. (2009). Cijfers spreken: Statistiek en methodologie voor het hoger onderwijs. Groningen: Noordhoff. Dessing, M. & Lap, E. (2004). Talentmanagement: De waarde van talent in organisaties. Amsterdam: Pearson. Gardner, H. (2010). Soorten intelligentie: Meervoudige intelligenties voor de 21 ste eeuw. Amsterdam: Nieuwezijds. Johnson, D. W., & Johnson, F., P. (2009). Groepsdynamica: Theorie en Vaardigheden. Amsterdam: Pearson. Kop, P. C. G. J. (2011). Talentmanagement: een goudmijn. Amsterdam: SWP. Larsen, R. J., & Buss, D. M. (2010). Personality Psychology: Domains of Knowledge About Human Nature. New York: McGraw-Hill. Lavender, T. (2009). De (on)maakbare medewerker. Geraadpleegd op http://www.hoezoveranderen.nl/modules/imagebrowser/uploads/2009_9_16%20de%20( on)maakbare%20medewerker.pdf Miller, R. S., & Perlman, D. (2009). Intimate relationships. New York: McGraw-Hill. Muiswerk Educatief. (2013). Geraadpleegd op http://www.muiswerk.nl/WRDNBOEK/LTR_P/W7559.HTM Pukalos, E. D., & Wexley, K. N. (1983). The relationship among perceptual similarity, seks, and performance ratings in manager-subordinate dyads. E-journal of Academy of Management Journal, 26(1), 129-139. Geraadpleegd op http://web.ebscohost.com Seligman, M. E. P. (2012). Gelukkig zijn kun je leren. Houten: Spectrum. Van IJzendoorn, E., van Weert, L., & Müller, B. (2009). Van Talent naar Performance: Talentgericht selecteren, ontwikkelen en beoordelen. Utrecht: Ehrm Vision. Vonk, R. (2009). Sociale psychologie. Groningen: Noordhoff.

20

Bijlage SPSS tabellen Ter illustratie hoe de resultaten van de statistische Mann-Whitney U-toets eruit zien worden hieronder voor zowel een productieve als een minder productieve samenwerking de  SPSS  frequentietabellen  van  de  drijfveer  ‘doelgerichtheid’  weergegeven.

Productieve samenwerking Verschil op doelgerichtheid van programma- en projectmanager Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent nul 3 18,8 18,8 18,8 Valid

een

6

37,5

37,5

56,3

twee drie

5 2

31,3 12,5

31,3 12,5

87,5 100,0

Total

16

100,0

100,0

Minder productieve samenwerking Verschil op doelgerichtheid van programma- en projectmanager Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

een twee drie vier zes zeven Total

2 5 7 3 1 1 19

10,5 26,3 36,8 15,8 5,3 5,3 100,0

10,5 26,3 36,8 15,8 5,3 5,3 100,0

10,5 36,8 73,7 89,5 94,7 100,0

21