Onderzoek Meerwaarde en kostenflexibiliteit van algemeen ondersteunende diensten

Onderzoek ‘Meerwaarde en kostenflexibiliteit van algemeen ondersteunende diensten’ Rapportage bevindingen zorgsector kpmgplexus.nl

Onderzoek KPMG Plexus “Meerwaarde en kostenflexibiliteit van algemeen ondersteunende diensten” Maart 2013

Inhoudsopgave 1

Introductie onderzoek

2

Beeld anno 2012

3

Blik op 2013

4

Slotbeschouwing

Contactgegevens

Onderzoek KPMG Plexus “Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten” Maart 2013

1

Introductie onderzoek

Inleiding Vrijwel alle instellingen binnen de publieke sector zijn momenteel op zoek naar mogelijkheden om de organisatie efficiënter en goedkoper in te richten. Met daarnaast als randvoorwaarde tenminste het behouden van het huidige kwaliteitsniveau. De aandacht gaat in dit soort trajecten daarbij vaak als eerste uit naar de ondersteunende diensten. Veelal is de beleving dat het met de overhead wel wat minder kan. Maar is dat ook zo? En is er dan zoveel onvrede over de geleverde ondersteuning? Voor KPMG Management Consulting aanleiding onderzoek te doen naar de meerwaarde en kostenflexibiliteit van algemeen ondersteunende diensten binnen de publieke sector en dan in het bijzonder binnen zorginstellingen, onderwijsinstellingen en woningcorporaties. Wij hebben bestuurders en managers gevraagd naar hun oordeel over en visie op de kwaliteit en kosten van de algemeen ondersteunende diensten van hun eigen organisatie.

Opzet en verantwoording Het onderzoek is uitgevoerd in de periode eind november 2012 – medio januari 2013. In die periode is een online enquête, bestaande uit 39 overwegend meerkeuzevragen, uitgezet onder relaties van KPMG. Op onze vragenlijst, aanpak en de response zijn in statistisch opzicht de nodige kanttekeningen te maken. We pretenderen ook niet dat de uitkomsten representatief zijn voor de voltallige sector. De uitkomsten geven echter wel een interessant beeld van hoe tegen ondersteunende diensten wordt aangekeken. Dat beeld delen we graag met u.

Response zorgsector Binnen de zorgsector zijn circa 300 enquêtes uitgezet, waarvan er 84 vragenlijsten geheel of gedeeltelijk zijn ingevuld, een response van 28%. In totaal zijn 39 vragenlijsten compleet retour ontvangen en verwerkt in deze rapportage. De response is afkomstig uit vrijwel alle sectoren van de zorg. Alleen de algemeen ondersteunende diensten waar 15 of meer respondenten op hebben aangegeven zicht op te hebben, zijn meegenomen in deze rapportage.

Opbouw rapportage Dit document bevat de onderzoeksresultaten van de zorgsector. In hoofdstuk 1 geven wij de belangrijkste bevindingen weer over de huidige situatie van de ondersteunende diensten. Hoofdstuk 2 blikt vervolgens vooruit naar de verwachtingen die respondenten hebben voor 2013. Tot slot is als hoofdstuk 3 een compacte slotbeschouwing opgenomen.

© 2013 KPMG Advisory N.V.

1


2

Beeld anno 2012

In het eerste deel van het onderzoek zijn vragen gesteld over de huidige situatie. Het ging onder meer over de tevredenheid over de kosten en kwaliteit, de huidige organisatievorm als ook het al dan niet succesvol realiseren van kwaliteits- en kostenreductietrajecten.

Huidige organisatievorm is veelal centrale dienst Voor elke functie binnen de ondersteunende diensten zijn meerdere organisatievormen aangetroffen. De meest veelvoorkomende vorm is het ’centraal binnen de organisatie georganiseerd’, op afstand gevolgd door ‘intern shared service center’ en ‘uitbesteed’ (m.n. bij ICT). Figuur 1: Organisatievorm ondersteunende diensten anno 2012 100%

Onbekend

90% Uitbesteed

80% 70%

In samenwerking met andere

60%

organisatie

50%

Ondergebracht in een intern shared

40%

service centre

30%

Centraal gebundeld in de organisatie

20% Decentraal

10%

Marketing en communicatie

Financiën

HR

Inkoop

huisvesting)

Facilitaire Diensten (inclusief

ICT

0%

De respondenten zijn over het algemeen tevreden over de huidige organisatievorm. Overall is 75% tevreden of zelfs zeer tevreden. Matig tevreden is 19% en uitgesproken ontevreden is 6% van de respondenten. Kijkend naar de verschillende functies scoort de financiële functie de hoogste tevredenheid. Over de organisatievorm van ICT en Inkoop is men het minst tevreden.

Algehele tevredenheid over kwaliteit en kosten Wij hebben aan de respondenten de vraag voorgelegd hoe tevreden ze zijn met kwaliteit en kosten van de ondersteunende diensten. Ten aanzien van de kwaliteit geeft 73% aan tevreden of zeer tevreden te zijn. Matig tevreden is 23% terwijl 5% aangeeft ontevreden te zijn. Het beeld over de tevredenheid over de kosten is in lijn met die voor kwaliteit. Hier is 7% ontevreden en 25% matig tevreden. Tevreden en zeer tevreden is 68%.


2


Onvoldoende kostenflexibiliteit Er is gevraagd naar de kostenflexibiliteit van de ondersteunende diensten. Meer specifiek hebben wij gevraagd of, en in welke mate, de kosten van de ondersteunende diensten meebewegen met de beweging van de omzet/opbrengsten van de organisatie. Overall vindt men 45% van de functies voldoende kostenflexibel en 38% onvoldoende flexibel. En 17% wordt als niet-flexibel beschouwd. De scores verschillen tussen de diverse ondersteunende functies. Het meest kostenflexibel wordt inkoop gezien. Als minst kostenflexibel worden ICT en HR gezien. Figuur 2: Mate waarin kosten van ondersteunende diensten flexibel meebewegen met de omzet van de zorginstelling 100%

Voldoende flexibel

90% 80%

Onvoldoende flexibel

70% Niet flexibel

60% 50% 40%

30% 20% 10%



Financiën

HR

Inkoop huisvesting)


ICT

0%

3


Twee op de drie kostenbesparingstrajecten slagen Voor alle onderdelen van de ondersteunende dienst zijn in 2012 kostenbesparingstrajecten uitgevoerd. Het betrof met name de Facilitaire dienst en Inkoop. De gemiddelde omvang van het besparingstraject bij de respondenten bedroeg ruim EUR 250.000. De werkelijke omvang verschilt sterk per functie: van gemiddeld EUR 413.000 voor Inkoop tot gemiddeld EUR 60.000 voor Marketing & Communicatie. Figuur 3: Gemiddelde doelstelling kostenbesparing in 2012 450.000 400.000

Euro's

350.000 300.000 Gemiddelde

250.000 200.000 150.000 100.000


Financiën

HR

ICT

Facilitaire Diensten (inclusief huisvesting)

-

Inkoop

50.000

Het lukt zorginstellingen volgens de respondenten maar ten dele om de ingezette kostenbesparingstrajecten op ondersteunende diensten echt succesvol af te ronden. Van de respondenten geeft twee op de drie aan dat het traject daadwerkelijk het beoogde resultaat heeft opgeleverd. Voor het overige deel heeft het ten dele het gewenste effect gehad terwijl voor een klein deel het traject op een mislukking is uitgelopen. Figuur 4: Mate waarin beoogde doelen door kostenbesparingstrajecten zijn gerealiseerd 100% 90% 80%

Ten dele

70%

60% Nee

50% 40% 30%

Ja

20% 10%



Financiën

HR

Inkoop huisvesting)


ICT

0%

4


Gevraagd naar de bepalende factoren voor het wel of niet halen van het beoogde resultaat, zijn de respondenten behoorlijk gelijkgestemd. De meest genoemde succesfactor voor het daadwerkelijk realiseren van het beoogde resultaat is ‘betrokkenheid management’. Op de tweede plaats scoorde ook ‘betrokkenheid medewerkers’ hoog, evenals als ‘vooraf een duidelijke businesscase maken’, de nummer 3. Succesbepalende factoren

Faalfactoren

Betrokkenheid management

Ontbreken implementatiekracht

Betrokkenheid medewerkers

Onvoldoende kennis en ervaring medewerkers

Vooraf duidelijke businesscase maken

Beperkt toepassen ICT

Ook voor de faalfactoren is een duidelijke top 3 te onderkennen. Gedeeld eerste zijn ’Ontbreken implementatiekracht’ en ‘Onvoldoende kennis en ervaring bij medewerkers’. Nummer 3 is ’Beperkt toepassen ICT’.

Kwaliteitsverbetering lukt lang niet altijd Ook hebben wij gevraagd naar de ervaringen met kwaliteitsverbeteringtrajecten. Vooral binnen de onderdelen Financiën en ICT zijn verbeteringstrajecten uitgevoerd. Het succes van de trajecten laat een zekere spreiding tussen de verschillende functies zien. Met name trajecten binnen de HR-kolom kennen volgens de respondenten een laag slagingspercentage. Figuur 5: Mate waarin beoogde doelen door kwaliteitsverbeteringen zijn gerealiseerd 100% 90% 80%

Ten dele

70% 60%

Nee

50%

40% 30%

Ja

20% 10%



Financiën

HR

Inkoop huisvesting)


ICT

0%

5


Voor kwaliteitstrajecten werden ‘betrokkenheid van medewerkers en management’ het meest genoemd als succesfactor. Faalfactoren waren met name het ontbreken van deze betrokkenheid, het ontbreken van kennis en ervaring bij medewerkers en het ontbreken van een gedegen businesscase.


6


3

Blik op 2013

In het onderzoek is ook vooruit gekeken. Wat zijn de uitdagingen voor 2013? Welke veranderingen zijn op komst? Wat baart zorgen? Dit hoofdstuk geeft een doorkijk naar de uitdagingen voor 2013.

Organisatievorm gaat op de schop Het onderzoek geeft een stevig signaal af: de wijze waarop ondersteunende diensten zijn georganiseerd gaat fors veranderen. Meer dan 40% van de respondenten verwacht een verandering. De uitkomsten laten een beweging zien naar samenwerking en shared services. Was in 2012 nog bijna 70% van de functies centraal georganiseerd, de verwachting is dat dit ultimo 2013 nog maar 43% is. Er is een forse groei te verwachten van functies die in een eigen shared service center dan wel in samenwerking met andere organisaties zijn georganiseerd. Het lijkt erop dat de centrale dienst waar alle ondersteunende functies in zijn samengebracht de langste tijd heeft gehad. Instellingen gaan op zoek naar meer flexibele concepten, waarbij de klantleveranciersrelatie nadrukkelijker centraal komt te staan. Figuur 6: Verwachte organisatievorm van ondersteunende diensten ultimo 2013 100%

Onbekend

90% Uitbesteed

80% 70%

In samenwerking met andere organisatie

60% 50%

Ondergebracht in een intern shared

40%

service centre

30%

Centraal gebundeld in de organisatie

20% 10%

Decentraal



Financiën

HR

Inkoop huisvesting)


ICT

0%

7


3.1.1 Over de volle breedte ingrepen in kosten Gevraagd naar eventuele besparingsopdrachten/taakstellingen binnen de ondersteunende diensten voorziet 85% een dergelijk traject in 2013. Voor vrijwel alle functies worden besparingen verwacht. Het zwaartepunt ligt bij de ranges ’minder dan 5%’ en ’5% tot 10%’ ten opzichte van de huidige kosten. Figuur 7: Verwachting over besparingstargets voor 2013 100%

meer dan 30%

90% 20% tot 30%

80% 70%

10% tot 20%

60% 50%

5% tot 10%

40% minder dan 5%

30% 20%

Geen besparingspotentieel

10% Marketing en communicatie

Financiën

HR

Inkoop huisvesting)


ICT

0%

Gevraagd naar de maatregelen die worden genomen om de besparingen te realiseren, is er geen maatregel die opvallend vaak wordt ingezet. Het lijkt erop dat het brede palet aan mogelijkheden wordt ingezet. Zowel de vraag- als aanbodzijde krijgt aandacht. ‘Procesoptimalisatie/lean’ wordt voor elke functie ingezet, evenals ‘versterken van sturing’ en ‘verbeteren van de productiviteit’. Figuur 8: Verwachte maatregelen om kostenbesparingen te realiseren


8


Overig

100% 90%

Outsourcing

80%

Samenwerken met andere organisaties

70% Concentreren binnen de eigen

60%

organisatie Realiseren betere inkoopcondities

50%

40%

Verbeteren productiviteit

30% Versterken sturing

20%

Beperken aanbod

10% Marketing en communicatie

Financiën

HR

Inkoop huisvesting)


ICT

0%

Proces optimalisatie / lean Invoeren betalen voor verbruik Terugdringen vraag

Behoefte aan kwaliteitsimpuls Van de respondenten ziet 87% mogelijkheden voor kwaliteitsverbetering binnen de ondersteunende diensten. Gevraagd naar de manieren om deze kwaliteitsverbetering te realiseren, is een waaier aan maatregelen genoemd. Er is volgens dit onderzoek geen voorkeursmaatregel aan te wijzen. Wel valt op dat kwaliteitsverbetering niet wordt gezocht in het vergroten van het aanbod. Verder worden vrijwel alle denkbare maatregelen ook voor bijna alle functies ingezet. Figuur 9: Verwachte maatregelen om kwaliteitsverbetering te realiseren 100%

Overig

90% Toepassen ICT

80%

Verbeteren service-niveau

70% 60%

Verhogen kwaliteit medewerkers

50% Standaardiseren proces

40% 30%

Invoeren SLAs

20%

Verbeteren samenwerking met afnemers

10%

Vergroten aanbod



Financiën

HR

Inkoop huisvesting)


ICT

0%

9


Veranderen gaat niet zonder zorgen over een goede afloop In het onderzoek hebben wij gevraagd naar mogelijke besparings-, kwaliteits- en organisatieveranderingstrajecten. Veel respondenten hebben aangegeven in 2013 een dergelijk verandertraject te zullen doorlopen. Gevraagd naar de grootste zorgpunten bij het realiseren van deze trajecten is een duidelijke top 2 te onderscheiden. Met stip de meeste zorg bestaat er over het ‘gebrek aan tijd bij voor de verandering benodigde medewerkers’. Daarnaast is ‘weerstand in de organisatie’ een belangrijk zorgpunt. Daarnaast geven 13 respondenten aan dat het ontbreken van een echte visie op de toekomst hen zorgen baart. Eenzelfde aantal maakt zich zorgen over het ontbreken van besluitvaardigheid.


10


Figuur 10: De grootste zorgen bij het realiseren van veranderingstrajecten

Weerstand in de organisatie

17

Ontbreken kennis en vaardigheid binnen de eigen organisatie

6

Ontbreken ervaring hoe verandertraject te organiseren

6

Ontbreken budget voor doorvoeren verandering

8

Gebrek aan tijd van benodigde medewerkers

22

Ontbreken echte visie op de toekomst

13

Ontbreken van besluitvaardigheid

13

Ontbreken van urgentie

8

Onvoldoende bestuurlijk commitment

7 0

5

10 15 Aantal keer genoemd

20

25

Duidelijke prioriteiten voor 2013 De laatste vraag van het onderzoek betrof de top 3 actiepunten voor de ondersteunende diensten voor 2013. De respondenten gaven ons een bloemlezing van actiepunten. Een aantal prioriteiten kwam meer dan gemiddeld vaak voor. We hebben hieruit een top 5 gehaald van actiepunten waar zorginstellingen in 2013 binnen de ondersteunende diensten werk van gaan maken. Top 5 prioriteiten voor 2013

■

Zero base bepalen van ondersteuningsbehoefte: alleen leveren wat echt nodig is

■

Samenbrengen van functies a.g.v. fusie

■

Procesoptimalisatie en –standaardisatie

■

Betere toepassing IT en selfservice

■

Kwaliteitsverbetering medewerkers


11


4

Slotbeschouwing

De resultaten van het onderzoek bevestigen onze vermoedens: ja, er is een noodzaak tot ingrijpen in de ondersteunende diensten. Maar niet omdat er grote ontevredenheid heerst. Het lijkt vooral te passen in de bredere maatschappelijke context dat er bezuinigd moet worden. Daarbij wordt vaak al snel teruggegrepen op de bekende kaasschaafmethode of het veranderen van de structuur. Wij zien echter een andere route. Één waarbij het creëren van waarde door de ondersteunende diensten centraal staat. Wij geven u als slot van deze rapportage twee adviezen mee, om recht te doen aan de besparingsopgave én de waarde die ondersteunende diensten voor uw organisatie kan hebben.

Advies 1: Creëer inzicht in de echte kostenveroorzakers Om de juiste keuzes te kunnen maken, is allereerst zicht nodig op de veroorzakers van de kosten. Wat zijn de grote kostenposten? Door wat of wie worden die kosten veroorzaakt? Wat zijn aangrijpingspunten om de vraag te beïnvloeden? Besparingstrajecten starten in onze visie met een analyse van de kostenveroorzakers die inzichtelijk maakt waarom kosten ontstaan en hoe de kosten samenhangen met het primaire zorgproces. Figuur 11 toont een vereenvoudigd analysekader om besparingsmogelijkheden van ondersteunende diensten in kaart te brengen. Deze analyses gaan in op én de afnemers van de ondersteunende diensten én de ondersteunende diensten zelf. Het is zaak om niet geïsoleerd, maar naar de hele keten te kijken. Met echt inzicht kunnen betere beslissingen worden genomen. Figuur 11: Vereenvoudigd analysekader Stoppen met vragen

Vraag-zijde Verminderen van de vraag (volume en kwaliteit) Schaalvoordelen realiseren door bundeling Stoppen van dienstverlening

Besparingen realiseren

Verminderen benodigde Formatie

Uitbesteden

Verhogen productiviteit

Procesoptimalisatie (lbijv. lean, sturing) Aanbod-zijde Beperken kwaliteit en service

Verlagen kwaliteitsnivo

Betere inkoopcondities

Verlagen externe kosten

Verlagen verbruik

Verbeteren contract-en Leveranciers management


12


Advies 2: Laat de besturing hefboom zijn voor waardecreatie en kostenefficiëntie Zoals het onderzoek laat zien, zijn ondersteunende diensten anno 2012 veelal ondergebracht binnen een centrale dienst. Vanuit het concern krijgen zij financiële middelen en er is sprake van leveringsplicht voor de ondersteunende diensten: zij moeten de rest van de organisatie te allen tijde ondersteunen en faciliteren. En omdat de afnemers geconfronteerd worden met gedwongen winkelnering, hebben ze de neiging om minder scherp te zijn in hun vraagstelling. Daarmee vormt de tucht van leveringsplicht en gedwongen winkelnering een voedingsbodem waarbij een situatie kan ontstaan waarin zowel leverancier als afnemer suboptimaal acteren. Er wordt daarmee veel tijd en geld verspild die in onze ogen beter aan de zorg besteed kan worden. Dat moet en kan anders. In onze visie gaan invloed uitoefenen en verantwoordelijkheid nemen hand in hand. Laat gebruikers van ondersteunende diensten dus bepalen welk kwaliteitsniveau van producten en diensten nodig is. En maak hen dan ook bewust van de kosten die hiermee samenhangen. Ofwel, maak de afnemers van de ondersteunende diensten dus verantwoordelijk voor de kwaliteit en kosten. Hierbij hebben ze wel zicht nodig op beide zaken en moeten ze deze ook kunnen beïnvloeden door de vraag aan te passen, in termen van kwaliteit en hoeveelheid en type product/dienst. Het is vervolgens aan de ondersteunende dienst om dit zo slim en kostenefficiënt mogelijk te organiseren. Wij pleiten er dus voor om afnemers veel meer ruimte en verantwoordelijkheid te geven. In onze visie vraagt dit vaak om een aanpassing in het besturingsmodel. Het besturingsmodel zou dusdanig moeten zijn ontworpen dat de verantwoordelijkheid voor de ondersteunende diensten bij de afnemers komt te liggen. Daarmee wordt een hefboom gecreëerd om de meerwaarde én kostenefficiency van ondersteunende diensten te vergroten.


13


Contactgegevens KPMG Plexus KPMG Plexus maakt onderdeel uit van KPMG Advisory N.V. en vormt met circa 65 medewerkers een toonaangevend adviesbureau voor de gezondheidszorgsector. KPMG Plexus richt zich op zorgaanbieders, waaronder ziekenhuizen, GGZ-instellingen en VV&T-instellingen, als ook op zorgverzekeraars en zorggerelateerde onderdelen van de (rijks-)overheid. KPMG Plexus combineert sectorkennis met diepgaande kennis en ervaring met vraagstukken op terreinen waaronder strategie en kwaliteits- en efficiencyverbetering binnen zowel primaire zorgproces als (medisch) ondersteunende diensten. Adres Breukelen:

Adres Amstelveen:

KPMG Plexus Straatweg 68 3621 BR Breukelen Tel: +31 (0)20-3010800 Email: [email protected]

KPMG Plexus Laan van Langerhuize 1 1186 DS Amstelveen Tel: + 31 (0)20-6567890 Email: [email protected]

Over de onderzoeker Huibert Koevoets Director Huibert Koevoets is director bij KPMG Plexus. Sinds de afronding van zijn studie Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam in 1997 is hij werkzaam als organisatie-adviseur, sinds 2003 bij KPMG Advisory N.V.. Huibert heeft zich in zijn advieswerk altijd gericht op advisering aan de publieke sector, en de laatste jaren specifiek op de zorgsector. ‚Samen de zorg beter maken‛ is een motto dat Huibert bijzonder aanspreekt. Huibert heeft een jarenlange ervaring in het inrichten, doorlichten en optimaliseren van ondersteunende diensten, onder meer in de vorm van een shared service center. Hij heeft hierover meerdere publicaties geschreven. Voor meer informatie over dit onderwerp of het onderzoek kunt u contact met hem opnemen via [email protected] of bovengenoemde telefoonnummers.


14

De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie. © 2013 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG -netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‚KPMG International‛), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG , logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

Onderzoek Meerwaarde en kostenflexibiliteit van algemeen ondersteunende diensten

Recommend Documents