OMZETHUUR ALS MANAGEMENTTOOL De werkelijke waarde van omzethuur

‘OMZETHUUR ALS MANAGEMENTTOOL’ De werkelijke waarde van omzethuur

Ir. Friso G. Sybertsma Maart 2011 Amsterdam School of Real Estate

Omzethuur als managementtool

I


Maart 2011 Master of Real Estate (MRE), jaargang 2008-2010 Amsterdam School of Real Estate (ASRE) Auteur: ASRE begeleider: ASRE 2e beoordelaar: Unibail-Rodamco begeleider:


Ir. F.G. Sybertsma Drs. J-W. Speetjens MRE Drs. F. de Vor Ir. M.I.T.M. Schure MRE

II

Voorwoord In het kader van de opleiding Master in Real Estate aan de Amsterdam School of Real Estate heb ik een afstudeeronderzoek verricht op het gebied van omzethuur in Nederland in de winkelsector. Voor u ligt het resultaat van dit onderzoek. Gedurende het onderzoek heb ik me verdiept in de problematiek over het invoeren en toepassen van omzethuur in de Nederlandse winkelvastgoedmarkt. In de Nederlandse winkelvastgoedmarkt is er een toenemende interesse in het toepassen van een omzetgerelateerde huurprijs. De omschakeling van de huidige vaste huur naar omzethuur wil echter zeer moeilijk van de grond komen. Mijn werkgever, Unibail-Rodamco, is vanuit zijn consument gericht vastgoedmanagement, de eerste belegger in Nederland die omzethuur op een professionele wijze invoert en toepast. Vanuit mijn functie als operating manager binnen Unibail-Rodamco ben ik direct betrokken bij en verantwoordelijk voor de invoer van omzethuur in winkelcentrum Citymall Almere. Hierbij heb ik opgemerkt dat de beeldvorming over omzethuur bij retailers en beleggers, tegenstrijdig en zeer beperkt is. Het richt zich vooral op het financiële aspect. Hierdoor ontbreekt de overtuigingskracht voor de invoer aan de zijde van de belegger en de acceptatie van de mogelijkheden van omzethuur aan de zijde van de retailer. Het doel van mijn keuze voor dit onderwerp is om de beleggers en de retailers te voorzien van argumenten die pleiten voor de invoer van omzethuur in winkelcentra. Vaste huur is een verouderd systeem en omzethuur verdient in Nederland een toekomst. In het kader van dit onderzoek heb ik interviews gehouden met aan aantal van mijn collega’s en externe retailprofessionals. Dit heeft mij bijzonder veel informatie en inspiratie opgeleverd. Hun bereidheid en enthousiasme hebben me positief verrast. Het waren openhartige en leuke gesprekken. Graag wil ik allen danken voor hun bijdrage, maar in het bijzonder de externe deskundigen: Scott Abbey, Bart van Beers, Wilbert Franken, Brigitte Gerritse, Herman Hanselaar, Ronald de Hoop, Peter Koet, Martin Ort, Sandy van Os, Frank van Sebille, Huub Snelders, Hans Vermeeren, Rene Vierkant en Tobias Wolgram, Naast de geïnterviewden wil ik graag een aantal personen bedanken voor hun bijdrage, geduld en tijd. Allereerst mijn gezin, familie en vrienden voor alle steun, kritische noten, motivatie en inspiratie. Hierbij speciaal aandacht voor mijn vriendin Martine. Naast haar steun en vertrouwen, heeft ze mijn scriptie meerdere malen gelezen en van commentaar voorzien. Verder gaat een speciaal woord van dank uit naar mijn begeleider Jan-Willem Speetjes van Corio voor de stimulerende gesprekken en de plezierige samenwerking. Tevens wil ik bedanken Friso de Vor van de ASRE als beoordelaar en Madeleine Schure van Unibail-Rodamco voor haar input en het meelezen met mijn scriptie. Als laatste wil ik mijn voormalige directeur bij Unibail-Rodamco, Hans Vermeeren bedanken, omdat hij mij in de keuze van dit onderwerp heeft gesteund en op weg geholpen. Friso Sybertsma IJsselstein, maart 2011


III

Managementsamenvatting Nederland is één van de weinige landen in Europa waar omzethuur nog niet ingevoerd is. Nederland wordt door deskundigen beschouwt als een buitenbeentje. De voornaamste redenen die door beleggers en retailers in Nederland aangedragen worden voor het niet slagen van de invoer van omzethuur zijn de remmende werking van ons wettelijke systeem, het wantrouwen tussen partijen in Nederland dat voortvloeit uit onze cultuur, de onzekerheid in inkomsten voor de belegger en de beperkte kennis over het begrip omzethuur. De ervaring van Unibail-Rodamco in de praktijk bevestigt dit beeld, maar laat ook zien dat vooral kennis, informatie en bewustwording de obstakels zijn voor de invoer van omzethuur. De belegger en de retailer zien omzethuur als een financial tool, die gewin brengt bij de ander en verlies bij zichzelf. De werkelijke reden van de invoer voor Unibail-Rodamco, te weten omzethuur als een managementtool, wordt door de retailer niet gezien. Vanuit deze constatering in de praktijk is duidelijk geworden dat er meer duidelijkheid moet komen omtrent de reden van invoer van omzethuur en de meerwaarde hiervan voor zowel de belegger als de retailer. Dit onderzoek beoogd deze duidelijkheid te verschaffen en heeft daartoe een drieledige doelstelling, ten eerste het inzichtelijk maken van omzet en omzethuur vanuit het oogpunt de retailer, ten tweede het inzichtelijk maken van omzethuur vanuit het oogpunt van de belegger en ten derde het inzichtelijk maken van de waarde van omzethuur als managementtool in het management van winkelcentra voor zowel retailer als belegger. Het onderzoek is globaal opgedeeld in twee delen. Het eerste deel bestaat voornamelijk uit literatuuronderzoek en geeft inhoud aan de eerste twee doelstellingen van dit onderzoek. In het tweede deel van het onderzoek wordt naast de literatuur voornamelijk gebruik gemaakt van de input vanuit de interviews met deskundigen en de ervaringen vanuit de praktijk. Het geeft hiermee inhoud aan de derde doelstelling van dit onderzoek. Aan de hand van deze tweedeling is deze samenvatting verder gestructureerd. Omzet, huur en omzethuur voor de retailer en de belegger Een retailer is een ondernemer. Hij verdient geld door rendement te halen. Rendement voor een retailer is te berekenen door zijn omzet (O) te vermenigvuldigen met de marge (M) en daar de kosten (K) af te halen. Rendement ontstaat zodra de omzet boven het break-even-punt (BEP) uit komt. Dit is het punt waar de inkomsten (omzet) en kosten (marge, variabele kosten en vaste kosten) met elkaar in evenwicht zijn. De retailer zal er altijd naar willen streven om boven dit punt in de winstzone van de omzet te zitten. Hij onderneemt om zijn omzet te laten groeien. Het belangrijkste instrument hierbij is ‘groei in de omzet’. Uiteraard gaat dit samen met het in bedwang houden van de marges en kosten. Een onderdeel van de kosten van een retailer, zijn de huisvestingkosten. Huisvesting is na personeelskosten de voornaamste kostenpost. Deze kostenpost wordt voor het grootste deel bepaalt door de huur van de winkel. Huur is veelal een vaste last, die zeer bepalend is voor het BEP. Voor de retailer is het van belang deze kostenpost zo laag mogelijk te houden. Het liefst zal hij deze variabel maken. Een belegger is in basis geen ondernemer. Hij haalt rendement door vermogen te investeren en hieruit financieel voordeel te behalen. Een belegger investeert in winkelcentra vanwege het competitieve rendement-risico profiel, diversificatie en het bijzondere beleggingskarakter van een winkelcentrum. Het rendement dat een belegger haalt uit een investering in winkelcentra bestaat enerzijds uit cashflow en anderzijds uit waardegroei. Het rendement wordt afgezet tegen het risico van de investering. Het risico wordt voornamelijk bepaald door de schommeling in cashflow. De cashflow is hiermee de belangrijkste factor voor het rendement-risicoprofiel van een winkelcentrum. Het bestaat uit huurinkomsten minus exploitatiekosten. De meest effectieve manier om deze te beïnvloeden zijn de huurinkomsten. De belegger zal streven naar stabiele en groeiende huurinkomsten. De huidige relatie tussen de retailer en de belegger in Nederland is een huurrelatie vormgegeven door middel van de huurovereenkomst met een vaste huur als verbindend middel. Vanuit het rendementsoogpunt van de retailer en de belegger zorgt dit systeem van vaste huur voor een tegenstrijdig belang. De tegenstrijdigheid wordt versterkt door een juridisch systeem dat zeer beschermend is voor de retailer en beperkend is ten aan zien van het economisch functioneren. Het gevolg hiervan is dat beide partijen niet samenwerken en zich focussen op hun eigen belang.


IV

De tegenstrijdigheid en hieruit voortvloeiende focus op eigen belang, conflicteert met de omgeving waarin beide partijen opereren. Deze omgeving is het winkelcentrum. Het winkelcentrum vormt de setting waarbinnen de retailer zijn winkel exploiteert en de consument winkelt. Het eigendom van het winkelcentrum en het management zijn in handen van de belegger. Het management van de belegger kan deze omgeving door middel van sturing en controle beïnvloeden en levert daarmee in principe een bijdrage aan de omzet van de retailer. Omzet ontstaat doordat de consument naar een winkel komt en daar iets koopt. Dit is vertaald in de formule: O=[VGxOI] x [CxBB]. De omschrijving en de formule laten zien dat het verwezenlijken van omzet uiteen valt in een tweetal factoren. De eerste factor [VGxOI] staat voor attractie, of wel het aantrekken van de consument. De tweede factor [CxBB] staat voor transactie, of wel het tot stand brengen van de koop van goederen of diensten. De omzetbepalende factoren die in de invloedssfeer liggen van de belegger, bevinden zich voornamelijk op het schaalniveau van de kwaliteiten van het winkelcentrum en de kwaliteiten van de winkel. Deze schaalniveaus bepalen in belangrijke mate de aantrekkelijkheid van een winkelcentrum voor de consument. De belegger zorgt derhalve voor de attractie van de consument in een winkelcentrumomgeving. De retailer is voornamelijk verantwoordelijk voor zijn eigen kwaliteiten en daarmee de transactie. De formule voor omzet ziet er feitelijk als volgt uit: O= [Belegger] x [Retailer]. Voor het verbeteren van het rendement van beide partijen moeten de belegger en de retailer samenwerken en zich focussen op de consument en de omzet. De focus moet niet liggen op de huur. Dit betekent dat de retailer en de belegger zich los moeten koppelen van het huidige vaste huursysteem, omdat deze een nadrukkelijke focus legt op huur en niet op omzet. Omzethuur geeft de retailer en de belegger de mogelijkheid om in de huurrelatie tussen retailer en belegger de focus te verleggen van huur naar omzet. Het basisprincipe van omzethuur is dat de huur gerelateerd is aan de in de winkel behaalde omzet. De te onderscheiden hoofdvormen zijn volledige omzethuur en omzethuur met een basishuur. Beide hoofdvormen alsmede de subvarianten zijn afgezet tegen de rendementswaarden van de retailer en de belegger. Zie onderstaande tabel voor het resultaat. Huurvariant Vaste huur OmzetVaste huurquote huur Variabele huurquote BasisMet omzethuur huur Of omzethuur

Kenmerk Stabiel met index groeiende huur. Volledig variabel met vast huurpercentage.

Belegger ++ --

Retailer -++

Volledig variabel met op of aflopend huurpercentage Stabiele ondergrens met groeiende huur

+/-

+ -/0

Stabiele ondergrens met groeiende huur

+/-

-/0

Uit de tabel blijkt dat omzethuur met basishuur de huurvorm is waarbij de rendementsbelangen van de retailer en de belegger elkaar het meest benaderen. Het is een goede vervanging voor de huidige vorm van vaste huur, maar er zitten wel financieel onzekere elementen in, die beiden in gezamenlijkheid moeten invullen. Deze onzekerheid, aangevuld met de zekerheid van huurbescherming voor de retailer en stabiele inkomstenstroom voor de belegger in het huidige systeem van vaste huur, zorgt er voor dat beide partijen vasthouden aan het huidige systeem van vaste huur. Beide partijen verkeren in een comfortzone. Ze durven het huidige comfort niet in te leveren en te investeren in de toekomst. De meerwaarde van omzethuur als managementtool Wat echter blijkt is dat de focus te veel ligt op de negatieve kant en vooral de obstakels. Men ziet alleen maar een huursysteem dat gewin brengt bij de ander en verlies bij zichzelf. Men gebruikt daarbij de huurwet en cultuur ten onrechte als een schild om zich achter te verschuilen en houdt vast aan oude waarde en regels. Dit werkt nadelig door in de dynamiek van het retaillandschap. Omdat de consument hier de dupe van is, zal dit uiteindelijk een negatief effect hebben op de omzet en daarmee het rendement van zowel de retailer en de belegger. Kortom belegger en retailer moeten zich gaan focussen op de meerwaarde van omzethuur en uit hun comfortzone stappen. Omzethuur, geaccepteerd en toegepast in heel Europa, bevat een aantal zeer positieve elementen dat tot meerwaarde leidt voor zowel retailer als belegger, te weten:  Omzethuur = ‘Alignment of Interest’: Het is de stimulator en incentive voor een belegger om het winkelcentrum professioneel te managen en te investeren in het centrum om de omzet in het centrum te verhogen. Hiermee dient de belegger direct het belang van de retailer. Het gezamenlijk rendement wordt boven het individuele rendement gesteld.


V



 

Omzethuur = Managementtool: Omzethuur is een belangrijk sturingsmiddel voor het managen van investering in tijd, geld en energie, zodat deze daadwerkelijk worden omgezet in omzet en daarmee rendement voor beide partijen. Zinvolle investeringen worden beloond en nutteloze investeringen niet. Omzethuur = Omzetgegevens: Omzethuur levert een bron aan informatie op die zowel voor de belegger als retailer van grote waarde zal zijn. Het vergroot de transparantie van de retailmarkt en dat biedt een beter perspectief voor samenwerking van retailer en belegger. Omzethuur = Toekomst: Omzethuur biedt op diverse vlakken een hulpmiddel voor verandering en verbetering van de retail in de toekomst. In de eerste plaats biedt het een hulpmiddel tegen verschraling . In de tweede plaats draagt het positief bij in de internationale positionering van de retail in Nederland. In de derde plaats is het een hulpmiddel om toekomstige veranderingen in de retail als gevolg het internet eerder en beter te detecteren, waardoor er beter op geanticipeerd kan worden. In de vierde plaats kan omzethuur een hulpmiddel zijn om retail en met name investeringen in retail duurzamer te maken.

Omzethuur creëert hiermee een win-win situatie in de relatie van de belegger en de retailer. Door te focussen op deze win-win en de meerwaarde blijkt, vanuit de interviews en de praktijk, omzethuur voor partijen acceptabel te zijn. Aangevuld met een goede rekenkundige onderbouwing gericht op de financiële effecten voor de retailer en de belegger, blijkt omzethuur met basishuur geen ‘financial tool' maar een ‘managementtool’. Het succes van het invoeren van omzethuur in Nederland hangt wel zeer nauw samen met het wel of niet slagen van het omschakelen van vastgoed georiënteerd management naar consument gericht management. Deze omschakeling is wel van essentieel belang. Wil de belegger invloed uitoefenen op de omzetbepalende factoren, dan zal de belegger het winkelcentrum moeten behandelen en benaderen als een ‘product’ voor de consument. Het management zal moeten inspelen op de dynamiek van de markt. Om omzethuur in te zetten als een managementtool zal het een integraal onderdeel moeten vormen van de managementorganisatie van een belegger. Vanuit de omzethuur krijgt de belegger de beschikking over de omzetgegevens. De omzetgegevens moeten ingezet worden als informatiebron en sturingsmiddel voor het management. De omzetgegevens zijn de missende link in de huidige informatievoorziening van de belegger. Door middel van omzetgegevens weet het management wat de consument besteedt in het winkelcentrum en bij welke retailers. De belegger heeft hiermee beter inzicht in het functioneren van de elementen attractie en transactie. Op basis van deze input kan de belegger intern afwegingen maken over de investeringen in het winkelcentrum en nagaan of de uiteindelijke investering het gewenste effect heeft gehad. De omzetinformatie dient hier een tweetal doelen, monitoren en controleren. Het belegger kan zijn management en investeringen effectiever en efficiënter inzetten. De voornaamste verbeteringen in het management zijn terug te vinden op het niveau van het winkelcentrum en de winkel, de factoren die invullingen geven aan de attractie van het winkelcentrum. Daarnaast zorgt omzethuur voor meer transparantie op het niveau van de retailer en geeft daarmee input aan de verbetering van de relatie tussen de retailer en de belegger. De invoer van omzethuur en het gebruik van omzetgegevens in het management zoals hiervoor omschreven zorgt voor meerwaarde voor retailer en belegger. Daarmee is de invoer van omzethuur in Nederland mogelijk en gewenst. Met de invoer van omzethuur heeft de retailvastgoedmarkt meer grip op de positie en de toekomst van de winkelcentra in Nederland. Aan de hand van de resultaten van dit onderzoek zijn afsluitend diverse aanbevelingen gedaan, waarvan onderstaand de twee belangrijkste zijn weergegeven. 1. Bij de invoer van omzethuur met basishuur dienen de retailer en belegger in gezamenlijkheid op zoek te gaan naar een evenwichtige toepassingen en invulling van de parameters basishuur, NBP en huurquote. Ten aanzien van de basishuur geldt dat partijen moeten streven naar het tot stand komen van de basishuur aan de hand van de omzetpotentie van de locatie en de retailer. Een koppeling aan markthuur geeft op voorhand een ontwrichting in onderhandeling. 2. Als tegenprestatie voor de invoer van omzethuur zal de belegger moeten streven naar maximale transparantie. De belegger moet een format ontwikkelen waarmee ze periodiek de retailers voorzien van omzetrapportages. In deze rapportages moet een koppeling gemaakt worden met de andere KPI’s. Voor de retailer is dat vooral de passantentelling.


VI

Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. III Managementsamenvatting ..................................................................................................................... IV Inhoudsopgave ...................................................................................................................................... VII 1.

Inleiding en vraagstelling ............................................................................................................... 1 1.1. Aanleiding ................................................................................................................................ 1 1.2. Achtergrond ............................................................................................................................. 1 1.3. Probleemschets ....................................................................................................................... 2 1.4. Doel- en vraagstelling .............................................................................................................. 4 1.5. Opzet en onderzoeksmethoden .............................................................................................. 5 1.6. Onderzoeksafbakening ............................................................................................................ 6 1.7. Leeswijzer ................................................................................................................................ 7

2

De ‘waarde’ voor een retailer ......................................................................................................... 8 2.1. Retail ........................................................................................................................................ 8 2.2. Bedrijfsvoering retail ................................................................................................................ 9 2.2.1. Strategisch proces ........................................................................................................... 9 2.2.2. Marketingmix ................................................................................................................. 10 2.3. Exploitatiestructuur retail ....................................................................................................... 11 2.3.1. Omzet, marge en kosten ............................................................................................... 11 2.3.2. Retail mechanismen ...................................................................................................... 12 2.3.3. Rendementsoptimalisatie .............................................................................................. 13 2.3.4. Omzetgroei als focus ..................................................................................................... 14 2.4. Conclusie ............................................................................................................................... 15

3.

De ‘waarde’ voor een belegger in winkelcentra ........................................................................... 16 3.1. Winkelcentrum als vastgoedbelegging .................................................................................. 16 3.1.1. Beleggen in (winkel)vastgoed ........................................................................................ 16 3.1.2. De winkelvastgoed markten .......................................................................................... 17 3.1.3. Het winkelcentrum ......................................................................................................... 18 3.2. De organisatie van een belegger ........................................................................................... 19 3.2.1. De belegger ................................................................................................................... 19 3.2.2. Vastgoedmanagement .................................................................................................. 19 3.3. Het beleggingsproces ............................................................................................................ 20 3.4. Rendement en risico .............................................................................................................. 21 3.4.1. Rendement .................................................................................................................... 21 3.4.2. Risico ............................................................................................................................. 23 3.5. Conclusie ............................................................................................................................... 24

4.

Huur of omzet? ............................................................................................................................ 25 4.1. Huur, de (ont)bindende factor................................................................................................ 25 4.1.1. De retailer en huur ......................................................................................................... 26 4.1.2. De belegger en huur ...................................................................................................... 27 4.1.3. Huur als conflict ............................................................................................................. 28 4.2. Omzet, de bindende factor .................................................................................................... 29 4.3. Conclusie ............................................................................................................................... 31

5.

Omzetbepalende factoren beïnvloedbaar of niet?....................................................................... 32 5.1. Omzetbepalende factoren winkelcentra ................................................................................ 32 5.2. Beïnvloedbaarheid van omzetbepalende factoren ................................................................ 34 5.3. Management van winkelcentra .............................................................................................. 35 5.3.1. Vastgoed georiënteerd management ............................................................................ 35 5.3.2. Consumentgericht management ................................................................................... 35 5.3.3. Winkelcentrum als een concept ..................................................................................... 36 5.4. Conclusie ............................................................................................................................... 37


VII

6.

Omzethuur nader beschouwd!..................................................................................................... 38 6.1. Omzethuur ............................................................................................................................. 38 6.2. Vormen van omzethuur ......................................................................................................... 39 6.2.1. Vaste huur ..................................................................................................................... 39 6.2.2. Volledige omzethuur ...................................................................................................... 39 6.2.3. Omzethuur met een basishuur ...................................................................................... 40 6.3. De belegger en omzethuur .................................................................................................... 41 6.4. De retailer en omzethuur ....................................................................................................... 42 6.5. Omzethuur haalbaar? ............................................................................................................ 43 6.6. Conclusie ............................................................................................................................... 46

7.

De meerwaarde van omzethuur .................................................................................................. 47 7.1 Omzethuur = ‘Alignment of interest’ ...................................................................................... 47 7.2 Omzethuur = managementtool .............................................................................................. 48 7.3. Omzethuur = Omzetcijfers ..................................................................................................... 50 7.4. Omzethuur = Toekomst ......................................................................................................... 51 7.5. Omzethuur ≠ Financial Tool .................................................................................................. 52 7.6. Conclusie. .............................................................................................................................. 52

8.

Omzethuur als managementtool.................................................................................................. 54 8.1. Omzethuur als informatiebron en sturingsmiddel! ................................................................. 54 8.2. Omzethuur, de output ............................................................................................................ 55 8.2.1. Managementanalyse ..................................................................................................... 55 8.2.2. Management maatregelen ............................................................................................. 56 8.3. Omzethuur, de input .............................................................................................................. 58 8.3.1. Bruto omzet ................................................................................................................... 58 8.3.2. Contractueel .................................................................................................................. 58 8.3.3. Automatiseren ................................................................................................................ 59 8.4. Omzethuur en de impact op de organisatie .......................................................................... 59 8.5. Conclusie ............................................................................................................................... 60

9.

Conclusie en aanbevelingen........................................................................................................ 62 9.1 Conclusie ............................................................................................................................... 62 9.2. Aanbevelingen ....................................................................................................................... 64

Bronvermeldingen ................................................................................................................................. 65 Begrippenlijst ......................................................................................................................................... 68 Bijlage 1. Bijlage 2. Bijlage 3. Bijlage 4. Bijlage 5. Bijlage 6. Bijlage 7. Bijlage 8. Bijlage 9. Bijlage 10. Bijlage 11. Bijlage 12. Bijlage 13. Bijlage 14.

Interview Classificatie binnen retail Winst en verliesrekening retailers Winst en verliesrekening winkelcentrum Huurbepalende factoren winkelcentra Vastgoed georiënteerd management Omzethuur varianten Voorbeeld omzethuur met basishuur Omzet en audit in het contract Omzet en omzethuur rapportage Omzethuur analyse huurder property Omzethuur analyse huurder portefeuille Passantentellingen en omzet Omzethuur in de managementorganisatie


VIII

1.

Inleiding en vraagstelling

1.1. Aanleiding In 2007 is Unibail met Rodamco gefuseerd tot Unibail-Rodamco. In de nieuwe organisatie draait het om proactief centrummanagement en is waardevermeerdering een kernbegrip. Niet langer staat management in het teken van het beheren van stenen en huurcontracten. ‘Schoon, veilig en heel’ is niet langer een streven maar dient als een basiswaarde te worden beschouwd. Unibail-Rodamco focust zich op grote winkelcentra die functioneren als ‘retailmachines’. Klant en omzet staan centraal. Het gaat erom de omzet te optimaliseren door het winkelcentrum af te stemmen op de doelgroep. Weten en op de hoogte blijven van wat de klant wil en daar het winkelaanbod, de inrichting van het centrum en de marketing op afstemmen, is waar het om draait. Een belangrijk aspect van de wijziging in management is de actieve inzet en het gebruik van omzethuur. In de meeste Europese landen in de portefeuille van Unibail-Rodamco is omzethuur al jaren een vast gegeven. In Nederland echter niet. Net als de meeste beleggers en eigenaren in Nederland kent de portefeuille van Unibail-Rodamco in Nederland nagenoeg geen omzetgerelateerde huurovereenkomsten. Dit is binnen het nieuwe beleid van Unibail-Rodamco niet langer acceptabel. Ook in Nederland zal de omzetgerelateerde huur een vast gegeven moeten worden. Met ingang van 2009 is gesteld dat omzethuur in Nederland ingevoerd moet worden. Elke mutatie, huurderrotatie en huuraanpassing dienen gepaard te gaan met de invoering van omzethuur. Met deze verandering in strategie begeeft Unibail-Rodamco zich in Nederland op het terrein dat al circa 15 jaar onderwerp van discussie en onderzoek is binnen de winkelvastgoedwereld. Theorie wordt omgezet in praktijk en vormt de basis van de vraagstelling in dit onderzoek.

1.2. Achtergrond Huurinkomsten vormen een belangrijk ingrediënt van de beleggingswaarde van winkelvastgoed. Beleggers zijn gebaat bij een stabiele en stijgende huurstroom. Beleggers van planmatig ontwikkelde winkelcentra willen om die reden dat hun winkelcentra worden gemanaged met actief centrummanagement. Dit principe van actief centrummanagement is afkomstig vanuit Amerika. Gekoppeld aan de introductie van centrummanagement in Nederland is ook het vraagstuk van omzethuur geïntroduceerd. Omzethuur vormt in Amerika een belangrijk onderdeel van het centrummanagement. De basisgedachte achter omzethuur is dat de huurder aan verhuurder een aan de omzet gerelateerde huur betaalt in plaats van de in Nederland gebruikelijk ‘vaste’ huursom. Het centrummanagement is in Nederland ingevoerd en is onderdeel geworden van ons management van winkelvastgoed. Omzethuur is echter nog steeds niet een vast onderdeel van ons management van winkelcentra en winkelvastgoed. Sinds halverwege de jaren negentig zijn we nu al 15 jaar aan het discussiëren en debatteren over de invoer van omzethuur. In eerste aanzet werd omzethuur en onderzoek naar omzethuur vooral vanuit en door de belegger gepropageerd en geïnitieerd. Maar uit recent onderzoek blijkt dat zowel retailer als belegger in basis geen tegenstanders zijn van de invoer van omzethuur (Moerman, 2009, p. 51-53). En steeds vaker mengen retailer en belegger zich in gezamenlijkheid in de discussie over de invoer van omzethuur in Nederland. Dit gebeurde ook tijdens de ‘winkellocatiemarkt’ van 1 oktober 2009 waar een panel bestaande uit vertegenwoordigers van beleggers en retailers hun wenselijkheid uitten voor omzethuur (Brugman, 2009, nr. 5). Desondanks leidt het vooralsnog niet tot een succesvolle invoer van omzethuur. In tegenstelling tot Nederland is omzethuur in veel andere landen in Europa en in de wereld wel een gemeengoed geworden. We lopen als Nederland op dit punt behoorlijk wat jaren achter en worden door deskundigen beschouwd als buitenbeentje (Kuiken, 2009, nr. 2). Vanuit de theorie blijkt dat er een viertal punten zijn die er voornamelijk voor zorgen dat wij achterlopen bij de invoer van omzethuur. In de eerste plaats is er de remmende werking van ons huidige wettelijk systeem van huur. Vaststellen van een omzethuur is juridisch geen probleem. Het risico zit echter in het semidwingend karakter van Artikel 7:303 BW (huurherziening). In de tweede plaats speelt de onzekerheid betreffende de hoogte van de jaarlijkse inkomsten een rol aan de zijde van belegger. Beleggers zijn weliswaar voorstander van omzethuur, maar zien een enorm ‘downward risk’ bij een


1

systeem van omzethuur. Omzethuur varieert mee met de omzet. Het kan hoger en lager uitvallen dan de gebruikelijke vaste huur. De belegger wil deze variatie beperken en vooral de momenten dat omzet en daarmee huur lager uitvallen (downward). Dit vormt een belemmering in de invoer omdat de retailer uiteraard wel wil dat er een ‘downward’ zit aan omzethuur. In de derde plaats speelt de onbekendheid van en het gebrek aan kennis over het begrip omzethuur een belangrijke rol. Ondanks dat retailers en beleggers er al jaren over discussiëren en er diverse onderzoeken gedaan zijn, lukt het niet om beleggers en retailers in Nederland het belang van omzethuur in te laten zien. Beiden kijken vooral naar hun eigen financiële kort termijn belang. In het bijzonder ligt de focus op het eigen verlies en het gewin van de ander. In de vierde plaats speelt de Nederlandse cultuur ons parten. Tussen retailer en belegger heerst wantrouwen. In het artikel ‘We willen toch allemaal hetzelfde. Toch?’ wordt een naar mijn mening sprekende relatie gelegd naar het boek ‘Mannen komen van Mars en vrouwen van Venus’ van John Gray (Brugman, 2009, nr. 5). Partijen willen hetzelfde maar zitten nog lang niet op één lijn. We zijn in Nederland op het punt aangeland dat zowel retailers en beleggers er in basis van overtuigd raken dat omzethuur in Nederland ingevoerd gaat worden, echter wanneer en hoe is nog onduidelijk. Beiden blijven zich achter voornoemde obstakels verschuilen. Er lijkt een soort impasse te zijn ontstaan. Het gebrek aan vertrouwen lijkt hierin een voorname rol te spelen.

1.3. Probleemschets In het licht van voornoemde impasse kan gesteld worden dat de invoer van omzethuur in de Nederlandse portefeuille van Unibail-Rodamco voorspoedig verloopt. De eerste huurovereenkomsten met omzethuur zijn een feit en er volgen er steeds meer. Tegenover dit succes moet wel duidelijk gesteld worden dat ervaringen in de praktijk laten zien dat het invoeren van omzethuur geen vloeiend proces is. Daarbij is het ook nog geen garantie voor een succesvolle invoer in heel Nederland. Er zijn diverse aspecten die daar aan bijdragen. Juridisch Een probleem dat remmend werkt op de invoer van omzethuur is ons wettelijk systeem. In de theorie, debatten en door deskundigen wordt hiermee veelvuldig geschermd, als één van de meest essentiële obstakels. Om het risico dat schuilt in het semidwingend karakter van artikel 7:303 BW (huurherziening) te omzeilen en omzethuur in juridische zin mogelijk en werkbaar te maken, heeft UnibailRodamco er voor gekozen om dit artikel 7:303 BW (huurherziening) in haar overeenkomst uit te sluiten en een afwijkend beding op te nemen. Om een overeenkomst met een afwijkend beding tot stand te laten komen dient wel goedkeuring aan de kantonrechter gevraagd te worden. Dit kost weliswaar veel tijd, geld en samenwerking, maar het lijkt in eerste aanzet een werkende oplossing voor dit probleem. De eerste huurovereenkomst met dit afwijkend artikel is door de kantonrechter goedgekeurd en in de praktijk toegepast. Het blijft echter wel een feit dat niemand met volle zekerheid kan zeggen of de oplossingen die aangedragen en gebruikt worden, houdbaar zijn en of het huidige huurprijzenstelsel daadwerkelijk in de weg staat aan de ontwikkeling van omzethuur in Nederland. Zeker is in ieder geval dat de huidige wetgeving niet bevorderend werkt. De aanpassing van de wetgeving zou hierin een oplossing bieden. De wetgever lijkt niet voornemens om de wetgeving aan te passen op dit punt. In mijn optiek zal hij dit niet overwegen zolang retailer en belegger niet samen tegen deze wetgeving in opstand komen en met een alternatief komen. Organisatie Het is van belang bij de invoer van omzethuur duidelijk vooraf te bepalen wat de aanpak is voor het invoeren van omzethuur. Legt de organisatie de focus op alle centra, of begin het bij het beste centrum, waar ondernemers in de rij staan? Legt de organisatie de focus eerst op lokale, nationale of internationale partijen? In welke volgorde van retailers worden de verzoeken in gediend en bij welke sector kanton? Allemaal vragen die de organisatie mee moet nemen in de aanpak van invoer. Een verkeerde strategie of een misstap kan belemmerend werken en kan zelfs een negatieve uitwerking hebben op invoer van omzethuur. Voor het opstellen en uitvoeren van een goede strategie is volledige kennis en bewustwording van omzethuur een noodzaak. Gelijktijdig met het bedenken van een goede strategie is het ook van belang om te bepalen wat de plaats is die omzethuur krijgt binnen de organisatie. Invoering van omzethuur legt namelijk een extra druk op de gehele managementorganisatie. Niet alleen de commerciële verhuur afdeling ondervindt een verandering als gevolg van dit nieuwe huursysteem. Ook de administratie krijgt extra en andere taken. Omzetgegevens moeten net als huur administratief verwerkt worden. Wie gaat dit doen en wie gaat achter retailers aan als zij hun cijfers niet aanleveren. Daarnaast moeten omzetgegevens verwerkt en geanalyseerd worden. Dit is specialistisch werk. Meestal is hiertoe geen capaciteit aanwezig.


2

Na verwerking moeten ze gerapporteerd worden. Aan wie en met welk doel? Om hier een gedegen antwoord op te geven, is net als bij het uitdenken van de strategie volledige kennis en kunde een noodzaak. Ook aan de zijde van retailer zorgt de invoer van omzethuur voor extra druk op en werk in de organisatie. Het is minder dan aan de zijde van de belegger. De retailer is namelijk gewend om met omzetcijfers te werken en deze dagelijks te verwerken. De voornaamste verandering in de organisatie is de mentale aanpassing. Retailers zijn namelijk niet gewend om deze vertrouwelijke informatie met buitenstaanders te delen. Vorm van omzethuur Omzethuur bestaat er in meerdere vormen. De meest voorkomende en beschreven vormen zijn volledige omzethuur, vaste basishuur met daarbovenop omzethuur, vaste basishuur die overgaat in omzethuur en variabele omzethuur. Deze vormen kunnen ook in samenhang gebruikt worden. Een nadere beschrijving en uitleg komen aan de orde in hoofdstuk 6. Conform het Europese model van UnibailRodamco bestaat de omzethuur die in Nederland toegepast wordt uit een vaste basishuur die overgaat naar volledige omzethuur. In de praktijk blijkt dat deze methodiek niet zondermeer begrepen en geaccepteerd wordt door de retailer. In hun optiek is de balans in dit systeem van omzethuur niet evenwichtig. Zij zijn van mening dat op deze manier alleen de pluszijde van de omzethuur wordt benadrukt. Veelal wordt vanuit de ondernemer geopperd dat de basishuur omlaag moet of er moet een maximum aan zitten of het moet alleen omzethuur zijn zonder onder- en bovengrens. Zowel retailer als belegger blijkt weinig gevoel voor de andere kant te hebben en hebben moeite om vanuit een gezamenlijk belang naar een vorm van omzethuur te zoeken die voor beide partijen werkbaar en toepasbaar is. In mijn optiek komt dit omdat men te weinig kennis heeft en neemt van elkaars redenen, wensen en achtergronden van invoer van omzethuur. Ook worden elkaars rollen en verantwoordelijkheden nog wel eens verkeerd gezien. Kennis Een zeer essentieel en remmend element voor de invoer van omzethuur in de praktijk, is de gebrekkige kennis over omzet en omzethuur. Bij het overgrote deel van de beleggers en het management van winkelcentra in Nederland werken mensen die geen achtergrond hebben in retail. De kennis over omzet en inzicht in de bedrijfsvoering van de retailer, de ‘klant’, is nagenoeg niet aanwezig. De belegger en haar management hebben weinig weet over het businessmodel van de retailer. Om omzethuur in te voeren is het van groot belang dat het management en haar medewerkers weten wat omzet voor een retailer betekent en hoe deze daar vanuit zijn bedrijfsvoering naar kijkt. Daarnaast is de kwantitatieve kennis over parameters zeer minimaal. Beleggers beschikken niet over geschikte databestanden en retailers zijn zeer behoudend met het beschikbaar stellen van data. En daarmee is het zeer lastig om goede invulling te geven aan de parameters en daarmee te komen tot een voor beide partijen acceptabele omzethuur. Niet alleen bij de belegger is sprake van gebrek aan kennis. Dat geldt ook voor de retailer. Deze blijkt veelal alleen binnen zijn eigen winkel c.q. business te denken. De kennis over het functioneren van winkelcentra, de rol van omzethuur voor een belegger en vooral het businessmodel van een belegger is voor veel retailers onbekend terrein. Cultuur c.q. wantrouwen Bij de invoer van omzethuur is gebleken dat er een duidelijk verschil is tussen ondernemers en hun houding ten aanzien van omzethuur. Zo blijken internationale retailers veel minder problemen te hebben met omzethuur, aangezien zij gewend zijn aan omzethuur. Ze blijken ook goed op de hoogte van hun omzetmogelijkheden en zijn bereid deze informatie te delen met de belegger. Nationale retailers zijn echter minder bereidwillig tot het overeenkomen van omzethuur. Ze lijken nog niet klaar te zijn voor de invoer van omzethuur. Het is voor hen een ongewoon ‘inzichtelijk’ huursysteem. De retailers zijn zeer terughoudend in het verstrekken van omzetgegevens. Belangrijk lijkt hierin het wantrouwen dat heerst bij de retailers ten opzichte van de belegger. Ze zijn veelal van mening dat een belegger de omzetcijfers gebruikt voor verdere verhoging van de huur. Daarbij is de retailer bang dat een belegger niet vertrouwelijk omgaat met de cijfers en deze bij de concurrent bekend raken. De scope over nut en gebruik is duidelijk afwijkend. De laatste categorie betreft de lokale retailers. Ook hier is de bereidwilligheid minder. Hoewel cultuur hier ook een rol speelt, lijkt beperkte bereidwilligheid vooral te liggen aan de onbekendheid van het fenomeen omzethuur. Aan de zijde van de belegger is overigens ook wantrouwen te bespeuren. Dit wantrouwen is vooral gericht op de correctheid van cijfers.


3

Conclusie praktijkervaring Uit de praktijk blijkt dat omzethuur door partijen veelal eenzijdig wordt belicht vanuit het financiële aspect en vooral de bedreigingen c.q. risico’s. De kansen en waarde van omzethuur en de daaraan gekoppelde omzetgegevens worden veelal niet gezien. Dit wordt enerzijds veroorzaakt doordat aan de zijde van belegger de kennis van omzet en de impact omzethuur in bedrijfsvoering retailer zeer gering is. Anderzijds wordt dit veroorzaakt doordat de retailer weinig kennis en begrip heeft voor de inzet van omzethuur bij het management van winkelcentra. Deze opstelling van partijen lijkt de basis voor het wantrouwen dat partijen ten opzichte van elkaar hebben. Als partijen elkaar namelijk begrijpen, zal er eerder sprake zijn van vertrouwen. Daardoor zullen partijen eerder genegen zijn samen te werken en elkaar te voorzien van informatie en kennis.

1.4. Doel- en vraagstelling De problemen die gesignaleerd worden bij de invoering van omzethuur in de praktijk, komen grotendeels overeen met de obstakels die worden vermeld in de theorie. Echter daar waar wetgeving en cultuur c.q. wantrouwen veelal in de theorie aangedragen worden als voornaamste obstakels, laat de praktijk zien dat vooral kennis, informatie en bewustwording de voornaamste obstakels zijn. De belegger en de retailer zien omzethuur als een financial tool die gewin brengt bij de ander en verlies bij zichzelf. De werkelijke reden van invoer van omzethuur, zijnde omzethuur als een managementtool worden niet gezien. De beschrijving van het onderwerp en het probleem worden uitgedrukt in de volgende doelen vraagstelling voor dit onderzoek. Het doel van dit onderzoek is een bijdrage te leveren aan de invoering van omzet gerelateerde huurovereenkomsten in het winkelvastgoed in Nederland, door;  het inzichtelijk maken van omzet en omzethuur vanuit het oogpunt de retailer;  het inzichtelijk maken van omzethuur vanuit het oogpunt van de belegger;  om daarmee de waarde van omzethuur als managementtool in het management van winkelcentra voor zowel retailer als belegger inzichtelijk te maken. De centrale vraag van dit onderzoek luidt: 1

Op welke manier kan de managementorganisatie van een belegger in winkelvastgoed door middel van het gebruik van omzethuur en de daaruit verkregen omzetgegevens als managementtool in het management van een winkelcentrum meerwaarde creëren voor de retailer en daarmee de belegger. Uit de hierboven geformuleerde centrale vraag komen een aantal deelvragen naar voren. De geformuleerde deelvragen zijn: 1. Wat is een retailer en hoe zit de bedrijfsvoering van een retailer in elkaar? (Hoofdstuk 2) 2. Wat is rendement voor een retailer en hoe kan dit rendement beïnvloed worden? (Hoofdstuk 2) 3. Waarom belegt een belegger in winkelcentra en wat is de rol en functie van de managementorganisatie van een belegger? (Hoofdstuk 3) 4. Wat is rendement voor een belegger in winkelcentra en op welke manier kan dit rendement beïnvloed worden? (Hoofdstuk 3) 5. Wat betekenen de componenten huur en omzet, gezien vanuit de rendementbepalende factoren, voor retailer en belegger en welke kan als basis gelden om meerwaarde te creëren? (Hoofdstuk 4) 6. Wat zijn de omzet bepalende factoren en in hoeverre zijn de factoren te beïnvloeden door het management van een winkelcentrum? (Hoofdstuk 5) 7. Wat betekent omzethuur vanuit het rendementsoogpunt van een retailer en een belegger? (Hoofdstuk 6) 8. Wat is de meerwaarde van omzethuur voor belegger en retailer? (Hoofdstuk 7) 9. Op welke manier kunnen omzetgegevens verkregen uit omzethuur ingezet worden bij het management van winkelcentra? (Hoofdstuk 8) 10. Wat is de meerwaarde van het inzetten van omzetgegevens als management tool voor belegger en wat voor de retailer? (Hoofdstuk 8) 1

De managementorganisatie van een belegger is de organisatie die door middel van het beheer van de portefeuille toegevoegde waarde levert aan de vastgoedbelegging door deze zo goed mogelijk te laten renderen, door middel van het maximaliseren van de huurinkomsten en minimaliseren van de kosten. In paragraaf 3.2. wordt hier nader op ingegaan.


4

1.5. Opzet en onderzoeksmethoden Om het onderzoek op een gestructureerde wijze vorm te geven, is gebruik gemaakt van een onderzoeksopzet. Deze opzet is schematisch weergegeven in figuur 1. Op basis van deze weergave zijn de verschillende onderzoeksstadia doorlopen. Het onderzoek kan globaal in twee onderzoeksdelen opgesplitst worden. Het eerste deel bestaat voornamelijk uit de literatuurstudie. Het tweede deel bestaat voornamelijk uit interviews. In het tweede deel van het onderzoek is ook gebruik gemaakt van de input vanuit praktijkervaring. Elke stap in de onderzoeksopzet is gekoppeld aan een hoofdstuk in de scriptie. In ieder hoofdstuk wordt antwoord gegeven op één of twee bovengenoemde deelvragen. Achter de deelvraag is aangegeven in welk hoofdstuk deze aan de orde komt. De antwoorden op de deelvragen in ieder hoofdstuk vormen de bouwstenen die samen de centrale vraag uiteindelijk beantwoorden in de conclusie van deze scriptie.

Figuur 1. Onderzoeksopzet

Literatuuronderzoek Om een goed en compleet beeld te krijgen van onder meer de begrippen huur, omzet, retailer, belegger en omzethuur is informatie verzameld aan de hand van vakliteratuur, artikelen en wetgeving. Omdat het onderwerp omzethuur volledig vanuit de basis opgebouwd is, is het literatuuronderzoek een belangrijke basis van deze scriptie. Het literatuuronderzoek speelt in elk hoofdstuk een rol, maar het zijn vooral hoofdstuk 2 tot en met 6 waar het literatuuronderzoek een antwoord geeft op de onderzoeksvragen. Interviews In de eerste fase van het onderzoek is met enkele mensen uit de praktijk gesproken over hun ervaringen met het onderwerp. Hierbij is vooral gesproken over de insteek van omzethuur als managementtool. In de tweede fase zijn er diverse diepte-interviews gehouden met een vertegenwoordiging van retailers, beleggers en een externe managementorganisatie. De gesprekken zijn dusdanig vormgegeven dat zij output hebben opgeleverd voor de gehele scriptie. Waarbij ten behoeve van hoofdstuk 2 tot en met 5 de output vooral is gebruikt als een toets van de theorie en praktijk. Ten behoeve van 6, 7 en 8 is het vooral gebruikt als input om antwoord te geven op de onderzoeksvragen. Vooral de meerwaarde van omzethuur en het gebruik van omzetcijfers is een belangrijk onderdeel geweest van de interviews. Zie bijlage 1 voor toelichting en interview-resultaten. De praktijk Het onderzoek is uitgevoerd in de context van de invoering van omzethuur door Unibail-Rodamco in Nederland. In Nederland ligt de focus op een core-portefeuille van in totaal 4 winkelcentra waar actief met invoer van omzethuur is gestart. De praktijkervaringen afkomstig uit dit invoeringsproces zijn een belangrijke bron van input voor deze scriptie. Zoals aangegeven is Unibail-Rodamco in 2009 gestart met de invoer van omzetgerelateerde huurovereenkomsten. Hoewel de input belangrijk is, is het wel van belang om te beseffen dat het gaat om de praktijkervaring van ruim één jaar van één belegger in Nederland met een beperkte marktpositie. Daarbij geldt dat de input beperkt is omgezet in output voor deze scriptie, dit in verband met de beursnotering van Unibail-Rodamco en de gevoeligheid van informatie. De eventuele gebruikte voorbeelden zijn daarom ook geanonimiseerd. Vooral in de aanleiding, probleemstelling en uitwerking van hoofdstuk 6, 7 en 8 speelt de ervaring vanuit de praktijk een voorname rol.


5

1.6. Onderzoeksafbakening De scriptie start bij de basiswaarde van de retailer en de belegger om zo aan te tonen wat de meerwaarde is van omzethuur. Het onderwerp raakt daardoor een breed en gelaagd probleemveld. Het is van belang om een goede onderzoeksafbakening te hebben. Product/marktcombinatie Gegeven het feit dat Unibail-Rodamco zich beperkt tot het managen van direct vastgoed voor haar aandeelhouders, geldt deze product/marktcombinatie als uitgangspunt voor deze scriptie. Dit uitgangspunt is nog verder ingekaderd vanuit de focus binnen het directe vastgoed van UnibailRodamco op winkelvastgoed. Beleggingsregio Unibail-Rodamco is Europees grootste beursgenoteerde Commerciële Vastgoedbedrijf met een portefeuille gewaardeerd op €22,3 miljard op 31 december 2009. Het heeft 95 winkelcentra, waarvan er 47 meer dan 7 miljoen bezoekers hebben per jaar, die over het algemeen gevestigd zijn in grote Europese steden met goede koopkracht en met grote verzorgingsgebieden (Unibail-Rodamco, 2009, p. 1). De kennis en kunde vanuit deze Europese portefeuille is meegenomen in het onderzoek, maar de focus binnen dit onderzoek ligt op de beleggingsregio Nederland. Product 2 Het onderzoek richt zich op Nederlandse winkelcentra van circa 10.000 m en groter met een centraal georganiseerd management. De basis voor deze keuze ligt in de schaalvoordelen die een winkelcentrum heeft ten opzichte van een zelfstandige winkelruimte en kleinere winkelcentra. In winkelcentra vanaf deze omvang speelt proactief winkelcentrummanagement een belangrijke rol. Omzethuur wordt in de huidige buitenlandse praktijk door grote beleggers zoals Unibail-Rodamco, Corio en Westfield alleen maar toegepast in een dergelijke omgeving. Hoewel het Nederlands retaillandschap afwijkt van veel andere landen en veel kleinschalige en versnipperde winkelvastgoedproducten kent, wordt omzethuur vanuit deze context besproken. Partijen Er is voor gekozen het onderzoek te verrichten rekening houdend met het belang van twee partijen: de huurder en de verhuurder. Omzethuur is een overeenkomst, een overeenkomst tussen twee partijen. Invoering van omzethuur voor beide partijen is pas interessant zodra er een win / win situatie gecreëerd kan worden. Gezien de context waarbinnen dit onderzoek plaatsvindt, zal de nadruk in de scriptie uiteindelijk liggen bij de verhuurder. Onder de huurder wordt verstaan de ondernemer in de zin van een winkelier c.q. detaillist, in deze scriptie aangeduid als de retailer. Dit kan zijn een zelfstandige ondernemer, een franchisenemer van een nationale of regionale winkelketen of een regionale, nationale of internationale winkelketen. Hierover meer in hoofdstuk 2. Onder de verhuurder wordt verstaan de belegger en de vastgoedmanagementorganisatie, in deze scriptie aangeduid als belegger. Onder de belegger wordt in dit onderzoek verstaand de institutionele belegger en/of de vastgoedbeleggingsinstelling. Dit is nader uiteengezet in hoofdstuk 3, paragraaf 2. Beleggingsproces Het beleggingsproces van een belegger bestaat grofweg uit een viertal fasen, zie paragraaf 3.3. Hoewel alle fasen van belang zijn en aan bod zullen komen in deze scriptie ligt de focus op de exploitatiefase uit het beleggingsproces. Omzethuur speelt vooral in deze fase van het proces een belangrijke rol. Winkelvastgoedmanagement De verantwoordelijke organisatie voor management van de portefeuille van een belegger is de vastgoedmanagementorganisatie. Deze organisatie kan intern bij de belegger georganiseerd zijn. Maar de taken van het management kunnen ook extern ondergebracht worden. In veel gevallen zijn managementzaken voor intern en extern management gelijk, echter zal de manier van organisatie en aansturing en voornamelijk de focus en betrokkenheid afwijken. Gezien de managementstijl van UnibailRodamco ligt de focus in deze scriptie op de interne managementorganisatie.


6

1.7. Leeswijzer In hoofdstuk 2 en 3 wordt ingezoomd op de retailer en belegger. Er wordt in grove lijnen gekeken wat het businessmodel van beide partijen inhoud. Vervolgens wordt ingezoomd op voor hen belangrijke waarden. Er vooral gekeken hoe zij rendement zien, creëren en beïnvloeden. In hoofdstuk 4 worden de partijen uit hoofdstuk 2 en 3 bij elkaar gebracht. Het doel van dit hoofdstuk is het inzicht geven in de binding van partijen. Er wordt gekeken naar huur als bindend middel tussen de retailer en de belegger. Huur wordt vanuit beide partijen belicht. Er wordt gekeken naar de financiële en juridische aspecten. Daarnaast wordt gekeken welke rol omzet speelt en kan spelen in de relatie tussen de retailer en de belegger. Hoofdstuk 5 gaat nader in op de rol en invloed van de belegger op de omzet. Er wordt gekeken naar de factoren in een winkelcentrumomgeving die invloed hebben op de omzet van een retailer. Vervolgens wordt nagegaan op welke van deze factoren een belegger door middel van zijn management invloed kan uitoefenen. Vanuit de wetenschap van hoofdstuk 2 tot en met 5 wordt in hoofdstuk 6 het begrip omzethuur bekeken. Na een korte introductie van het begrip omzethuur, wordt er aandacht besteed aan de diverse varianten van omzethuur. Vervolgens wordt omzethuur, net als de huur in hoofdstuk 4, afgezet tegen de waarde van de retailer en de belegger. Omzethuur wordt beoordeeld op de financiële en juridische aspecten. Hoofdstuk 7 behandelt de meerwaarde van omzethuur voor retailer en belegger. Het behandelt de kansen en het gewin van omzethuur voor beide partijen. Dit gebeurt voor een deel op basis van een theoretische benadering maar vooral vanuit de input van de interviews en de praktijkervaring. In hoofdstuk 8 wordt nader inhoud gegeven aan omzethuur als een managementtool. Er wordt gekeken naar de plaats van omzethuur in het vastgoedmanagement van een winkelcentrum. Vanuit de positie die het inneemt, wordt gekeken naar de in- en output van omzethuur als een managementtool. In hoofdstuk 9 wordt door middel van de conclusie antwoord gegeven op de centrale vraagstelling van deze scriptie. Daarnaast worden er aanbevelingen gedaan om de invoer van omzethuur te bespoedigen en de kans tot succes te vergroten.


7

2

De ‘waarde’ voor een retailer

Een retailer huurt een winkel niet om ontwikkelaars, beleggers, overheidsinstanties of makelaars een plezier te doen, maar om geld te verdienen. Een retailer is gewoon een ondernemer met een onderneming. Een onderneming neemt deelt aan het economisch verkeer om er beter van te worden. Een onderneming en daarmee de ondernemer streven naar waardecreatie. Zoals gesteld in de bedrijfseconomie wordt waarde gecreëerd door de prijs, die de onderneming betaalt voor productiefactoren, af te trekken van de opbrengst van de verkoop van de geproduceerde goederen. Het overschot dat behaald wordt, is winst en komt ten goede aan de onderneming. Dit vormt de waarde. Dit hoofdstuk gaat dieper in op de retailer als onderneming en vooral de manier waarop hij waarde creëert met retail. Het geeft een nadere beschouwing van retail, de retailer, de bedrijfsvoering van de retailer als ondernemer om vervolgens te bespreken hoe een retailer rendement behaalt c.q. waarde creëert. Hierin wordt de relatie tussen rendement, omzet, marges en kosten besproken en wordt duidelijk wat de meest efficiënte manier is om rendement te halen ofwel meerwaarde te creëren.

2.1. Retail Retail of detailhandel worden veelvuldig door elkaar gebruikt. Dit komt vooral vanwege het feit dat retail de Engelse vertaling is van detailhandel in een sector die meer en meer aan het internationaliseren is. Maar is deze ogenschijnlijke ‘taalverbroedering’ wel correct. Naar blijkt zijn beide termen niet geheel aan elkaar gelijk. Retail heeft namelijk een iets bredere toepassing. Daar waar detailhandel de focus legt op goederen, gaat retail over goederen en diensten (Van der Kind, 2008, p. 13 en 22-23). Zie de begrippenlijst voor omschrijving van beide termen. De detailhandel zoals we die vandaag de dag kennen, is ontstaan na de industriële revolutie. Voedsel produceerde men voor eigen behoefte en het overtollige verkocht men op de markt. Andere niet voedsel gerichte producten bestelde men bij de ambachtslieden, ofwel de een-op-een marketing. Met de industriële revolutie en de daarbij optredende loskoppeling van het tijdstip van productie en consumptie ontstond de detailhandel. De kosten van de transactie via de nieuw tussengevoegde schakel, de detailhandel, waren lager dan de rechtstreekse levering van producent aan consument. Dit had te met de economies of scale. De detaillist is de laatste schakel geworden in het voortbrengingsproces van producten naar consumenten (Van der Kind, 2008, p.23-35). Hoewel de positie in de bedrijfskolom in de basis niet is veranderd is de functie van de detailhandel wel veranderd. Daar waar vroeger de macht lag bij de producent van consumentenartikelen, ligt deze nu bij de afnemer van de detailhandel ofwel de consument. In de huidige situatie bepaalt niet meer de producent wat er wanneer en via welke kanalen wordt aangeboden, maar bepaalt de consument wat, wanneer en via welke winkel hij wil afnemen. De reden dat deze ‘open deur’ wordt aangehaald, is het feit dat deze open deur van belang is voor deze scriptie en helemaal niet zo open staat als wordt vermoed. „Ondernemers moeten zich verdiepen in consumentengedrag‟, zo blijkt uit het onderzoek Retail 2020 (Textilia, 2010) Retail en daarmee de detailhandel gaat tegenwoordig over ‘selling an experience’ of ‘market convenience’ waarbij de consument centraal staat. De consument is grillig en onvoorspelbaar. De elementen waarmee de detaillist inspeelt op de behoefte van de consument is de marketingmix. De manier waarop de elementen van de marketingmix worden samengesteld, leidt tot een aanbodformule herkenbaar en als logische propositie voor de doelgroep. Het aanbod (retail) volgt dus de consumentenbehoefte en niet andersom. De detailhandel zorgt ervoor dat door andere ondernemingen vervaardigde goederen en diensten ter beschikking komen van consumenten. In de meeste gevallen wordt de detailhandelsfunctie uitgeoefend door winkels, ambulante handel, postorder- en internetbedrijven. Dit wordt de institutionele detailhandel genoemd, ofwel de ondernemingen die de detailhandel als hoofdfunctie hebben. De institutionele detailhandel kenmerkt zich door een zeer uiteenlopend scala aan ondernemingen met een zeer divers aanbod aan producten. Het is van belang om de diversiteit te onderkennen. Vergelijking van ondernemingen bijvoorbeeld ten behoeve van omzetpotentie en kostenstructuur, is in de retail niet één op één mogelijk. Vergelijking van ondernemingen binnen categorieën van de classificaties (zie bijlage 2) is beter, al is het van belang om te beseffen dat er dan nog verschillen zijn tussen ondernemingen die niet uitgevlakt mogen worden. In vergelijking met de landen om ons heen blijkt Nederland te beschikken over een detailhandelsaanbod dat wordt gekenmerkt door een uiterst fijnmazige infrastructuur. Het is opgebouwd uit relatief


8

kleinschalige winkels. Per januari 2010 telde de detailhandel circa 78.000 ondernemingen verspreid over circa 103.500 verkooppunten. Het totale winkel verkoop vloeroppervlak (wvo) bedroeg circa 27 2 Miljoen m . Maar die winkels behoren tot ondernemingen die relatief groot zijn. Dit wijst erop dat de filialisering in Nederland veel verder is voortgeschreden dan in ons omringende landen. De ontwikkeling van het aantal vestigingen, die behoren tot filiaalbedrijven, bevestigt dit. Conform de gegevens van Locatus is momenteel 55% van het wvo en 32% van het aantal verkooppunten gefilialiseerd. Daarbij behoort meer dan 90% van de 78.000 ondernemingen tot het midden- en. Het resultaat is een fijnmazig, kleinschalig, maar zeer professionele infrastructuur aan de aanbodzijde kleinbedrijf (locatus, 2010, p. 2-17 en Hoofdbedrijfsschap Detailhandel, 2010). De vraagzijde (consument) is matig groeiend in absolute termen maar dalend in relatieve termen. De totale detailhandel behaalde in 2009 een omzet van € 82,1 miljard (excl. BTW). De omzet is in de afgelopen 10 jaar met circa 13% gestegen. Echter blijkt dat het marktaandeel daalt. Was het aandeel van detailhandelsbestedingen in 1970 nog 57% van de totale particuliere consumptie. In 2006 is dit gedaald tot 30%. Het absolute niveau van de bestedingen is bovendien laag te noemen (locatus, 2010, p. 2-17 en Hoofdbedrijfsschap Detailhandel, 2010). Een dergelijke combinatie van vraag en aanbodfactoren leidt tot een zeer sterke concurrentie en als gevolg daarvan relatief lage marges en winstniveaus. De gemiddelde return on sales in Nederland ligt 2 in Nederland op 1,5% a 2% . Naar vermelding van Van der Kind ligt dit in het buitenland met 4% tot 5%, over het algemeen aanzienlijk hoger (Van der Kind, 2008, p. 72). Dit alles leidt tot een moeilijke operationele situatie met veel concurrentie, waar buitenlandse formules moeilijk in kunnen penetreren omdat ze niet gewend zijn om te werken vanuit lage marges, met kleine omzetten en een fijnmazige structuur.

2.2. Bedrijfsvoering retail Retail is voor buitenstaanders in basis gericht op dagelijkse activiteiten die gericht zijn op de verkoop van artikelen in de winkel aan de klant die binnenkomt. Elke dag wordt de winkel geopend, schoongemaakt en opgeruimd, worden de voorraden in de winkel aangevuld, ontvangt en helpt men klanten, worden bestellingen uitgevoerd, om aan het einde van de dag de winkel weer op orde te maken, kassa’s te tellen en het rolhek naar beneden te doen. Het is een activiteit van dagelijkse aard die beïnvloed wordt door de dagelijkse fluctuatie in het koopgedrag. Maar achter deze façade van dagelijkse activiteiten die zeer korte termijn gericht zijn, zit een filosofie of beter gezegd strategie. Deze strategie zorgt ervoor dat de retailer een identiteit heeft, zich kan differentiëren van de concurrent, duidelijke doelen voor ogen heeft met zijn winkel, een kader heeft voor zijn dagelijkse bezigheden en er een motivatie ontstaat voor de organisatie en het personeel. De strategie en het bijbehorende strategische proces zijn de ruggengraat van de onderneming. Dit proces en de uitkomst van de strategie, vertaalt in een marketingmix, bepaalt de bedrijfsvoering van de winkelformule.

2.2.1. Strategisch proces In figuur 2 is het strategisch proces weergegeven. Het strategische proces is een weergave van het tot stand komen van een winkelformule. Het proces behelst de stappen analyse, SWOT, strategievorming, uitvoering en controle (Van der Kind, 2008, p. 125-134). Uiteraard dient hierbij aangetekend te worden dat de figuur een theoretische weergave is van de praktijk. Een praktijk die niet zo zwart wit is en waarbij uiteraard afwijkend gedrag voorkomt. Een nationaal opererend grootwinkelbedrijf zal anders kijken naar strategie en de dagelijkse operatie dan een zelfstandige ondernemer. Deze staat zelf ook daadwerkelijk in de winkel en is feitelijk 7 dagen in de week en 24 uur per dag aan het werken. Maar botomline is dit het proces om te komen van een idee tot het exploiteren van een winkel. 1. Analyse: In de analyse fase worden de factoren onderzocht die van belang zijn bij het opstellen van een strategie. De analyse bestaat over het algemeen uit een interne en externe analyse. Bij de externe analyse wordt gekeken naar de omgeving en concurrentie en vormen de kansen en bedreigingen. Hoewel concurrentie feitelijk een omgevingsfactor is, krijgt deze bij retail een aparte plek en dit vanwege het feit dat concurrentie bij retail zo buitengewoon sterk en daarmee belangrijk is. Bij de interne analyse wordt gekeken naar de factoren die de onderneming van binnenuit kunnen beïnvloeden. Tevens wordt gekeken naar de huidige visie indien er al sprake is van een bestaande strategie.

2

Van elke euro omzet, houdt de retailer 1,5 a 2 eurocent over.


9

2. SWOT: In deze fase wordt de input van de eerste fase bij elkaar gebracht in een SWOT analyse. De bevindingen worden met elkaar gecombineerd zodanig dat er een inzichtelijk geheel ontstaat van de huidige toestand. 3. Strategievorming: In deze fase worden de uitkomsten van de SWOT-analyse vertaald in een ondernemingsstrategie en een bijbehorend beleid. Indien er sprake is van een bedrijf met meerdere afdelingen zal iedere afdeling na vaststelling van de ondernemingsstrategie zijn of haar strategie hierop opstellen. De uitkomst van een strategie in retail laat zich verta- Figuur 2. Strategisch proces bedrijfsvoering retailer (Bewerkt naar Van der Kind len in de marketingmix voor de 2008, p. 130) onderneming wat de onderdelen zijn van het beleid van de onderneming. 4. Van beleid naar uitvoering: In deze fase wordt de uitkomst van de strategievorming en invulling van de marketingmix omgezet naar actieplannen c.q. functieplannen. Het gaat om plannen voor de korte termijn die erop gericht zijn stap voor stap het na te streven doel dichterbij te brengen. 5. Controle op uitvoering: De laatste stap in het proces bestaat uit de controle op uitvoering. Het gaat hier om het checken op het nakomen van afspraken en controle op beheersing van het proces. Is alles uitgevoerd en heeft het ook resultaat gehad en of moet er bijsturing plaatsvinden? Het doorlopen van dit proces is uiteraard geen eenmalige statische actie. Het is een dynamisch proces waarbij de termijnen en snelheid van het doorlopen van de diverse fases steeds sneller moet gaan. Waarbij het uiteraard niet telkenmale om te doen is om de strategie aan te passen, maar aanscherpen.

2.2.2. Marketingmix De retailer richt zich op marketinginspanningen die gericht zijn op de behoeftebevrediging van de finale consument. Marketing staat hierbij niet voor promotie en communicatie. Dat zijn slechts onderdelen. Marketing is veel omvattender (zie begripsomschrijving). Marketing is een managementproces en komt tot uiting in de marketingmix (Rustenburg, 2002, p. 19-31). De marketingmix van de retail onderscheidt zich van de marketingmix van industriële ondernemingen door het feit dat hij bestaat uit meer marketingmix-variabelen dan de gebruikelijke P’s van Plaats, Product, Promotie en Prijs. Het verschil zit in de P van plaats. Bij menig industrieel onderneming wordt de 'P' van Plaats geïnterpreteerd als afzetkanaal. Als zij aan het afzetkanaal hebben geleverd dan is de omzet gerealiseerd. In de retail is dat anders. In de retail is de retail zelf het afzetkanaal en is de P van plaats geënt op de keuze van vestigingsplaats. In de retail gaat het erom eerst onder de aandacht te komen van de consument en deze naar de winkel als het afzetkanaal te krijgen. En dan, zodra de klant binnen is, zal de belangstelling van de klant omgezet moeten worden in feitelijk koopgedrag. Met inachtneming van bovenstaande is er een tweedeling gemaakt in de marketingmix voor retail en is deze uitgebreid met een aantal P’s. De tweedeling bestaat uit de externe marketingmix en de interne marketingmix. De externe marketingmix richt zich op de (naam) bekendheid en het imago van de formule ofwel de attractie. Het bestaat uit de P’s van Publiek (doelgroep), Product (assortiment), Plaats, Prijs en Promotie. De interne marketingmix richt zich op de effectiviteit van de outlet als verkoopapparaat om daarmee de transactie te bewerkstelligen. Het bestaat uit de P’s van Presentatie, Fysieke (Physical) distributie, Personeel en Productiviteit (Van der Kind, 2008, p. 318-319).


10

2.3. Exploitatiestructuur retail „Winkeltje spelen, wie heeft dat in zijn jeugd niet gedaan. Samen met vriendjes of vriendinnetjes doen alsof je een winkeltje hebt, waarin vriendje spulletjes komt kopen en met de nepkassa afrekenen. Geld ontvangen voor gekochte spulletjes en dan vooral dat geld willen houden want dan voelde je je rijk.‟ En als men nu als consument aan het winkelen is, lijkt het wel een beetje op dat spelletje. Uiteraard weet men dat het anders in elkaar steekt, maar toch stelt men zich het principe van retailing vaak net zo makkelijk voor. Het is een kwestie van een winkel openen, spullen in de winkel zetten en geld verdienen door deze spullen te verkopen. Het hierboven geschetste beeld bevat een kern van waarheid, maar uiteraard is het in de praktijk een stuk complexer en komt er meer bij kijken dan men kan vermoeden.

2.3.1. Omzet, marge en kosten Retailing is in basis terug te voeren tot de volgende vergelijking (Van der Kind, 2008, p. 136): R=OxM–K De retailer wil geld verdienen ofwel rendement (R) halen. Dat doet hij door goederen te verkopen aan de consument en daarmee omzet (O) te halen. De goederen, die verkocht worden, moeten ingekocht worden en dat kost geld. De verkoop van de goederen zal uiteraard plaatsvinden tegen een bedrag hoger dan deze inkoopprijs en inkoopkosten. Dit verschil tussen inkoop en verkoopprijs noemt men marge (M). Kortom door de omzet te vermenigvuldigen met de marge is bekend wat de brutowinst is van de verkoop. Om goederen te kunnen verkopen en omzet te kunnen maken moet hij kosten maken, te weten verkoopkosten (K). Door van de brutowinst de verkoopkosten af te halen houdt hij het netto bedrijfsresultaat of wel het rendement over. Zoals aangegeven tijdens de interviews is rendement datgene wat onder de streep overblijft. De vertaling van deze simpele formule is terug te vinden in de boeken van de retailer en is de winst- en verliesrekening. Zie bijlage 3 voor een blanco winst- en verliesrekening. De situatie in de praktijk blijkt een stuk ingewikkelder dan de formule en het principe doen vermoeden. Er zitten twee kanttekeningen aan de formule. In de eerste plaats zijn de elementen in de formule, die het rendement bepalen, niet als losstaande variabelen te gebruiken. De formule moet altijd gebruikt worden als een model waarin interacties tussen variabelen plaatsvinden. In de tweede plaats blijken de op het oog eenvoudige begrippen omzet, marge en kosten in de praktijk ingewikkelder. OxM Omzet in de retail is afhankelijk van de verkoop van de goederen die worden verkocht in de winkel. In het overgrote deel van de winkels is er geen sprake van het voeren van slechts één product. Kenmerk van de retail is juist dat er een breed assortiment van goederen gevoerd wordt en dat er binnen het assortiment verschillende varianten zijn. Al deze goederen en varianten kennen hun eigen verkoopen inkoopprijzen. De brutowinst is daardoor afhankelijk van het gevoerde assortiment in de winkel. Kortom niet alleen het volume van verkoop maar ook de samenstelling van de verkoop beïnvloedt de brutowinst en daarmee het rendement. Het is dus van groot belang om de samenstelling van het assortiment in samenhang met omzet en marge te bekijken. Kosten Zoals gesteld, kan de retailer alleen maar omzet realiseren door het maken van kosten. Deze kosten kunnen onderverdeeld worden in personeelskosten, productiekosten, huisvestingskosten, inventariskosten, vervoer- en transportkosten, verkoopkosten, algemene beheerskosten, afschrijvingen, renteen bankkosten. In het algemeen is personeel de grootste kostenpost in de W&V rekening van een retailer. Maar hierbij geldt wel dat personeel van onschatbare waarde is en steeds belangrijker wordt. Het personeel verkoopt uiteindelijk de producten en maakt de omzet. Een tweede belangrijke kostenpost in de exploitatie is de huur. Deze wordt door retailers vaak benaderd als een percentage van de omzet, maar is een vaste kostenpost die niet mee fluctueert met de omzet. Huur lijkt in aanzet niet hoog en wordt vaak als bijkomend beschouwd c.q. als sluitpost gezien. Dit is een verkeerde inschatting en ook onderschatting. Net als personeel heeft de winkel, vertegenwoordigd middels de huur, ook een belangrijke bijdrage in de omzet van de onderneming. Het is de huisvesting van de onderneming van waaruit het product verkocht wordt. „De retailer moet beseffen dat de winkel net als het personeel


11

een asset is voor het rendement van de winkel en niet louter kosten‟, aldus Peter Koet tijdens het interview dat in het kader van deze scriptie is gehouden. (Peter Koet, 2010) Een aantal van voornoemde kosten is vast en een aantal is variabel. Elke retailer moet beginnen met een aantal noodzakelijke uitgaven voor de bedrijfsvoering, zelfs als er nog geen omzet wordt gemaakt. Denk hierbij aan de huur van een winkel en de aanschaf van winkelmaterieel, materiaal en apparatuur. Deze uitgaven zijn onafhankelijk van de te bereiken omzet en zijn vaste kosten. Als de retailer vervolgens omzetten gaat maken, komen er bovenop de vaste kosten, de kosten die wel afhankelijk zijn van de omzet. Voorbeelden hiervan zijn de kosten voor personeel dat ingeschakeld moet worden, transportkosten voor de aanvoer van goederen en de kosten voor verpakkingsmateriaal voor de verkochte goederen. Deze kosten zullen toenemen bij een toenemende omzet. De kosten variëren dus met de omzet en worden variabele kosten genoemd. De samenstelling van de kosten is net als omzet, marge en brutowinst verbonden aan de samenstelling van het assortiment. Ieder assortiment heeft zo zijn eigen kostenkenmerken. Afhankelijk van het gevoerde assortiment zal er meer ruimte gehuurd moeten worden of zal er meer personeel ingeschakeld moeten worden. Daarnaast is het ook nog zo dat binnen het pakket van kosten ook afwegingen gemaakt kunnen worden en dat daarmee het rendement ook nog te beïnvloeden is. Zo zijn kosten uitwisselbaar en kan er naar efficiency gezocht worden. Neem hierbij het voorbeeld waarbij ruimtekosten voor opslag vervangen kunnen worden door transport- en arbeidskosten. Opslag neemt ruimte in beslag en ruimte moet gehuurd of gekocht worden en kost dus geld. Door goederen vaker aan te voeren en vakken vaker aan te vullen bespaart dit opslagkosten, maar zorgt dit voor extra transport- en arbeidskosten.

2.3.2. Retail mechanismen De doelstelling van retail tot het behalen van rendement is een vrij eenvoudig principe. Maar het optimaliseren van de doelstelling in de praktijk is uitermate ingewikkeld. Zeker wanneer de doelstelling wordt afgezet tegen een omgeving met een snel veranderende consumentvoorkeur en daarmee gepaard gaande aanpassing van het assortiment en een toenemende concurrentiedruk en daarmee gepaard gaande prijsgevoeligheid. In de praktijk zijn als gevolg hiervan krachtenvelden ontstaan die effect hebben op de doelstelling. In de eerste plaats is dat krachtenveld tussen de korte en lange termijn. Retail is een zeer dagelijkse aangelegenheid, maar heeft een lange termijn onderlegger. Zo is de omzetmix die vandaag een goed rendement geeft, mogelijk niet gelijk aan de omzetmix die optimaal is voor de lange termijn. In de tweede plaats is er het krachtenveld tussen externe marktpositie en interne efficiëntie. Een bepaald assortiment kan voor zeer grote omzetten zorgen, maar kan niet winstgevend zijn door een slechte interne efficiëntie. In deze krachtenvelden is een tweetal mechanismen werkzaam, die van belang is voor de retail. De schaar Tussen de interne en externe aspecten van de retail is op korte termijn het schaarmechanisme werkzaam. Het schaarmechanisme is het mechanisme waarin de belangrijkste kosten zoals loonkosten sneller stijgen dan de omzet (Van der Kind, 2008, p. 140). Het is om deze reden dat retailers bijna dagelijks willen weten wat de omzet is en deze afzetten tegen de omzet van vorig jaar. Om het winstniveau op peil te houden moet de ondernemer maatregelen nemen. Dit kan door omzetstimulatie of kostenverlaging. Het verlagen van kosten is zonder een structurele verandering in de bedrijfsvoering en strategie beperkt. Voor de korte termijn is de meest gerede weg uit deze negatieve winstsituatie het verhogen van de omzet door bijvoorbeeld prijsverhogingen of uitverkoop. Echter zijn beide korte termijn oplossingen. Deze situatie kan niet te lang duren want dan komt het winstniveau van de onderneming onder druk te staan. Het break-even mechanisme De lange termijn vertaling van de schaar is het break-even mechanisme (Van der


Figuur 3. Break-even mechanisme (bron: basisboek bedrijfseconomie 2008)

12

Kind, 2008, p. 141). Het mechanisme is weergegeven in figuur 3. In basis is het bedoeld om het break-evenpunt (BEP) bij een investering te bepalen. Het BEP is het punt waarbij de inkomsten (omzet) een dusdanig punt hebben bereikt waarop ze de totale kosten behorend bij die inkomsten kunnen dekken. Vanaf dit punt zal bij stijgende inkomsten (omzet) winst gemaakt worden en bij dalende inkomsten (omzet) verlies. Door te weten welke inkomsten (omzet) gehaald moeten worden kan bekeken worden of een investering haalbaar is of niet. In het kader van het monitoren van het rendement van de onderneming wordt het mechanisme als een dynamisch mechanisme ingezet. Het mechanisme wordt nu gebruikt om te kijken welke speelruimte de omzet van Figuur 4. Dynamisch break even mechanisme een onderneming heeft. Tot welk punt kan de omzet terugzakken voordat de retailer in de verlieszone terecht komt. Deze speelruimte noemt men het weerstandsvermogen van de retailer. Voor de retailer moet vastgesteld worden wat het BEP is. Voor de retailer is dat het punt waar de brutowinst (OxM) gelijk is aan de kosten (K) bestaande uit vaste en variabele kosten. Juist onder invloed van externe en interne invloeden, zoals in het begin van deze paragraaf omschreven en waartoe ook het schaarmechanisme behoort, is het BEP geen constant gegeven. In figuur 4 is het break-even mechanisme vertaald naar de situatie van de retail en is het dynamische aspect van het BEP weergegeven. Door een sterke toename in de concurrentie staat de marge (M) onder druk en is de hellingshoek van OxM ten negatieve veranderd. Daarbij is door een structureel hogere prijsontwikkeling van de loonkosten als onderdeel van de variabele kosten de hellingshoek van totale kosten (TK) toegenomen. Het break-evenpunt is hierdoor naar rechts verschoven, waardoor het weerstandsvermogen van de onderneming behoorlijk is afgenomen of de onderneming al in de verlieszone zit. En dat laatste is een situatie die een onderneming niet lang volhoudt.

2.3.3. Rendementsoptimalisatie Om uiteindelijk weer naar een gezonde bedrijfssituatie met een positief rendement te gaan en een weerstandsvermogen op te bouwen dient de retailer maatregelen te nemen. Er zijn meerdere maatregelen te bedenken. Alleen heeft niet iedere maatregel het juiste en voldoende effect. In figuur 5 is weergegeven welke maatregelen effect hebben en wat de mate van effect is op het rendement. De maatregelen die het meest effect hebben zijn omzetgroei oud/oud, verbetering van inkoopcondities en vermindering van loonkosten. Omzetgroei oud/oud houdt in groei van de omzet vanuit bestaande winkels. Het voordeel ten opzicht van omzetgroei nieuw is dat er geen substantiële investeringen gedaan hoeven te worden en uitbreiding van personeel beperkt blijft. Groei van omzet door franchising (nieuwe winkels openen, waarbij investeringsFiguur 5. De ‘drivers van het rendement (bron: Van der Kind 2008, p. 148) kosten bij Franchisenemer liggen) is ook effectief, maar toch minder dan groei oud/oud, omdat franchising kosten met zich mee brengt die het effect van groei drukken. Het verbeteren van de inkoopcondities is, beredeneerd vanuit de marge, de meest effectieve maatregel. Goedkoper inkopen onder behoud van de huidige verkoopprijs vertaalt zich namelijk rechtstreek in het rendement en is zeer effectief. Optimalisering van de margemix (meer inkoop op producten met


13

hogere marge) is effectief maar brengt kosten voor herinrichting van de winkel met zich mee en dat remt het effect op het rendement. Binnen de kosten is de meest effectieve manier om rendement te verhogen door de loonkosten als hoogste kostenpost terug te dringen. Ruwweg 50% van de brutowinst (OxM) wordt in Nederland besteed aan het salaris van personeel. Maar de retailer moet hierbij wel heel duidelijk voor ogen houden dat bezuiniging niet ten kosten mag gaan van de kwaliteit. Verlagen van vaste kosten en vooral de vastgoedkosten is uiteraard ook zeer effectief. Verlaging van de vastgoedkosten betekent over het algemeen wel dat de retailer moet verhuizen naar een goedkoper of kleiner pand. In het geval van huur zou verlaging van huur ook mogelijk zijn op de huidige locatie en in het huidige pand. Dit is namelijk mogelijk binnen het huidige wettelijke huurstelsel. Maar of dat nu zo gunstig is, is te betwijfelen. Indien de huurwaarde van een pand afneemt, zegt dat vaak iets over de locatie van het pand en daarmee over de omzetpotentie. Dit wil niet zeggen dat bezuiniging of verbetering van voorwaarden op huur niet nagestreefd kan of moet worden. Elk procent verbetering in de kosten is welkom. Wat bij de vaste kosten nog wel een mogelijkheid tot verbetering zou kunnen zijn, zeker in economisch instabiele tijden, is het omzetten van vaste kosten naar variabele kosten ofwel variabilisering van de kostenstructuur.

2.3.4. Omzetgroei als focus Verbetering van de marges, het efficiënter inrichten van de kostenstructuur en redelijke besparingen op de kosten behoren tot de maatregelen die elke onderneming zich moet voornemen. Maar uiteindelijk is het voor elke onderneming en retailer beter en gezonder om te kijken naar de groei van omzet. Groei is vanuit economisch perspectief het belangrijkste instrument dat de ondernemer tot zijn beschikking heeft om het gat tussen de feitelijke en gewenste rendementsontwikkeling van de onderneming, genaamd „strategic gap‟, te overbruggen. In de economie zijn meer theorieën ontwikkeld over methoden tot omzetgroei. Een van de methoden om dit te doen wordt aangereikt door Igor Ansoff in zijn generic growth matrix. De matrix is afgebeeld in figuur 6 (Rustenburg, 2003, p. 355) 1. Marktpenetratie: het verder en beter uitdiepen van bestaande product- / marktcombinaties (oud product/oude markt). 2. Productontwikkeling: nieuwe producten of assortimenten ter beschikking stellen van de bestaande doelgroep (nieuw product/ oude markt). Als dit gebeurt door toevoeging bestaande assortimenten in dezelfde winkel, dan is er sprake van assortimentsverbreding. Als het gebeurt door de bestaande groep te bedienen vanuit een nieuwe winkel Figuur 6. Ansoff-matrix met een totaal nieuw assortiment dan is het formuleontwikkeling. 3. Marktontwikkeling: het aanbieden van de bestaande formule in nieuwe markten of aan nieuwe marktsegmenten (nieuwe markt/oud product). 4. Diversificatie: het aanbieden van nieuwe artikelen en assortimenten om nieuwe doelgroepen te benaderen. Vanwege de twee ´onbekende´ factoren, nieuwe producten en markten, is dit het meest risicovol . Vanuit de interviews wordt deze focus op omzet en omzetgroei bevestigd. Omzet is volgens de geïnterviewde retaildeskundigen de belangrijkste component voor een retailer. Deze moet blijven groeien voor een gezonde bedrijfsvoering. De deskundigen geven hierbij aan dat de locatie van de winkel en vooral de omgeving een zeer belangrijke rol spelen in de omzet en omzetgroei van de retailer. De locatie bepaalt het afzetgebied van de retailer en daarmee de omzetpotentie van de winkel. Als een winkel niet op de juiste locatie is gevestigd en de omgeving verkeerd is, dan heeft een focus op omzetgroei geen zin.


14

2.4. Conclusie Op basis van de beschrijving van de retailer als een onderneming in dit hoofdstuk, is antwoord te geven op de eerste twee deelvragen van deze scriptie. Wat is een retailer en hoe zit de bedrijfsvoering van een retailer in elkaar? Een retailer is een ondernemer. Retail is ruimer dan detailhandel en bevat ook diensten en horeca. Retail is zeer divers en weinig retailers zijn één op één met elkaar vergelijkbaar. De retailer is de laatste schakel in het voortbrengingsproces van goederen en diensten en is de koppeling met de consument. Hiermee is hij direct afhankelijk van de consumentenmarkt. In de huidige tijd is het de consument die zelf bepaalt wat, wanneer en waar hij wil gaan kopen. De retailer zal zich dus volledig op de klant moet focussen en zich in zijn gedrag verdiepen. Op basis van een bedrijfsstrategie stelt een retailer een marketingmix samen om de behoefte van zijn klant in te vullen en te komen tot een aanbodformule met eigen identiteit. De hieruit voortvloeiende aanbodformule bepaalt waar en hoe een retailer zijn producten en diensten aanbiedt aan de klant en hoe de dagelijkse activiteit van een retailer eruit ziet. Wat is rendement voor een retailer en hoe kan dit rendement beïnvloed worden? Een retailer verdient geld door rendement te halen. Rendement voor een retailer is te berekenen door zijn omzet (O) te vermenigvuldigen met de marge (M) en daar de kosten (K) af te halen. De formule geldt als een model met interactie tussen de componenten. De interactie hangt nauw samen met de samenstelling van het assortiment en het type onderneming. Het punt in de omzet vanaf waar een retailer rendement gaat maken is het BEP. De omzet na dit punt heet de winstzone en bepaalt het weerstandvermogen van de retailer. Voor een gezonde bedrijfsvoering zal een retailer er voor moeten zorgen dat zijn weerstandvermogen gelijk blijft of groeit en dat het BEP gelijk blijft of naar beneden gaat. De meest efficiënte manieren om meer rendement te halen zijn verbetering van de omzetgroei oud/oud, verbetering van inkoopcondities en vermindering van loonkosten. Hoewel de laatste twee zeker nagestreefd moeten worden, geldt het behalen van de groei van omzet als het belangrijkste instrument van de retailer om zijn rendement te verbeteren. Hierbij spelen voor een retailer de locatie en de omgeving van de winkel een zeer belangrijke rol. Zij bepalen de omzetpotentie van de retailer. Voor de belegger is het van belang om in te zien dat huur voor een retailer ook een belangrijk instrument is in zijn streven naar een beter rendement. Hoewel de winkel een asset is waarmee de omzet wordt gegenereerd, beschouwt de retailer huur duidelijk als een kostenpost. Huur is onderdeel van de huisvestingslasten en vormt de tweede belangrijkste kostenpost na personeel. Huur is veelal een vaste last, daar waar omzet variabel is. De retailer zal er daarom altijd op gericht zijn de huur te verlagen en het liefst variabel te maken.


15

3.

De ‘waarde’ voor een belegger in winkelcentra

De belegger als verhuurder van een winkelcentrum is net als de retailer bezig om geld te verdienen. Echter de manier waarop een belegger zijn geld verdient en wat waardecreatie is voor een belegger, verschilt van die van een retailer. Een belegger is in basis geen ondernemer. Heel basaal gezien zet een belegger geld uit tegen een vergoeding en loopt daarbij risico. Maar hoe vertaalt dit principe zich naar een winkelcentrum als beleggingsobject. Waarom belegt hij in winkelcentra, hoe verdient hij zijn geld aan deze belegging en wie is deze belegger. Dit hoofdstuk omschrijft de rol en positie van een belegger in winkelcentra. Het gaat in op dat wat de ‘waarde’ vormt voor een belegger. Het beschrijft hoe winkelvastgoed en het management van winkelvastgoed ervoor zorgt dat het vermogen van een belegger, dat hij in vastgoed investeert, rendeert.

3.1. Winkelcentrum als vastgoedbelegging 3.1.1. Beleggen in (winkel)vastgoed Beleggen kan grofweg in vier hoofdcategorieën van assets ingedeeld worden (Geltner, 2007, p. 3-18), te weten Public equity (o.a. stocks en REIT), privat equity (o.a. real property), public debt (o.a. Bonds), privat debt (o.a. Bank loans). Vastgoed is één van de assets. Deze is zowel terug te vinden in public equity als in privat equity ofwel beurs- en niet beursgenoteerd. Beursgenoteerd wordt weer onderver3 deeld naar directe (in stenen) en indirecte beleggingen (via aandelen in stenen) . Kortom er zijn drie manieren om in vastgoed te beleggen direct, indirect niet beursgenoteerd en beursgenoteerd. De voornaamste verschillen tussen de drie categorieën zit in het wel of niet rechtstreeks eigenaar zijn bij direct en indirect beleggen en het verhandelen van aandelen binnen of buiten de beurs om. De focus in deze scriptie ligt op het onderliggende vastgoed als object. Voornoemde is om twee redenen van belang. In de eerste plaats dient te allen tijde het besef aanwezig te zijn dat er direct of indirect een belegger achter zit die het te doen is om het financieel voordeel. In de tweede plaats is het noemenswaardig vanwege de manier van management van het vastgoed. Bij direct beleggen ligt deze taak en verantwoordelijkheid volledig bij de belegger en heeft de belegger zelf meer sturing. Bij indirect beleggen ligt dit bij het beleggingsfonds die mogelijk meer en betere expertise heeft in het management van vastgoed. De asset vastgoed is onder te verdelen in de hoofdcategorieën commercieel en niet commercieel. De categorie commercieel bestaat daarbij uit de subcategorieën kantoren, bedrijfsruimten en winkels en 4 overig . De categorie niet commercieel bestaat voornamelijk uit woningen. Kortom een zeer divers landschap van vastgoed waarin belegd kan worden. Naast het feit dat er altijd een belegger achter zit die voor financieel gewin gaat, is het ook van belang om te beseffen dat deze belegger vele mogelijkheden heeft om zijn geld in te beleggen om op zoek te gaan naar dat financiële gewin. De reden dat beleggers hun vermogen beleggen in vastgoed als beleggingsklasse, heeft te maken met de zeer competitieve risico- en rendementseigenschappen van vastgoed in nationale en internationale markten. Vastgoed is een zeer goede aanvulling op de beleggingsmix en heeft een goed diversifiërend vermogen (zie paragraaf 3.5.2. voor nadere uitleg). Dit diversifiërend vermogen heeft te maken met de lage correlatie van vastgoed met andere categorieën (bijvoorbeeld aandelen en vreemd vermogen). Daarnaast biedt vastgoed een goede bescherming tegen inflatie. Een laatst genoemde reden voor de keuze voor vastgoed als belegging heeft te maken met creëren van meer rendement door management. Anders dan bij aandelen en obligaties zijn de opbrengsten van vastgoed te beïnvloeden door actief management. Binnen de subcategorieën van de asset vastgoed kan een belegger wederom keuzes maken als het gaat om de samenstelling van zijn portefeuille. Zo kan bij winkelvastgoed onder andere belegd worden in solitaire winkelpanden en winkelcentra. Elk specifiek vastgoed heeft haar eigen accenten voor wat betreft beleggingskarakteristieken en is daarom interessant voor een belegger in het kader van diversificatie. De beleggingscategorie winkelcentra verschilt op één essentieel punt van andere vastgoedcategorieen. Beleggingen in winkelcentra hebben namelijk niet alleen te maken met de hurende ondernemer,

3

Het gaat hierbij niet om vastgoed als productiemiddel en ook niet om de activiteiten van de projectontwikkelaar en de handelaar in onroerend goed 4 Overig bestaat uit objecten zoals hotels, congrescentra, parkeergarages en recreatieparken.


16

maar eveneens met de feitelijke eindgebruiker van het centrum, de consument (De kroon, 2002, p. 1921 en Hoogland, 2001, p. 5), zie paragraaf 3.1.2. Beleggen in vastgoed heeft haar ontstaansrecht te danken aan het feit dat ondernemingen, instanties, instellingen, hierna te noemen ondernemingen, er voor hebben gekozen om hun huisvesting aan te huren in plaats van zelf te kopen en in eigendom te nemen (Brueggemann & Fisher, 2008, p. 90-96). Huur is voor veel bedrijven kostenefficiënter dan kopen. Koop zou om de navolgende redenen niet aantrekkelijk zijn voor een onderneming:  Het bezit van vastgoed is kapitaalintensief. Het benodigde kapitaal kan een onderneming efficiënter en effectiever inzetten in de core business van zijn onderneming.  Door aankoop en bezit begeeft de onderneming zich op de vastgoedmarkt. Dit betekent dat de gebruiker naast zijn het normale bedrijfsrisico van zijn onderneming ook het risico van vastgoed naar zich toehaalt. De onderneming moet beschikken over vastgoedkennis en moet zich bezig houden met onderhoud en aanverwante zaken die niet behoren tot de core business van zijn onderneming.  Bezit van vastgoed betekent minder flexibiliteit. Dit geldt ook voor retailers. Ook zij hebben de keuze gemaakt om te huren in plaats van een winkel te kopen en bezitten. Zij hebben hiermee de grip op een voor hen belangrijk productiemiddel uit handen gegeven. Volgens Hanselaar is dat de grootste fout die winkeliers ooit gemaakt hebben en die er voor zorgt dat huisvestingslasten en omzet vandaag de dag niet in lijn liggen met elkaar (Hanselaar, 2010).

3.1.2. De winkelvastgoed markten De meeste basale benodigdheid om te kunnen handelen, inclusief beleggen, is die van ´een markt´. Een algemeen kenmerk van het beleggen in vastgoed is dat deze in tegenstelling tot andere assets in basis in twee markten afspeelt. De ene markt is de ‘space market’ of wel de vastgoedverhuurmarkt. De andere markt is de ‘asset market’ ofwel de beleggingsmarkt. In beide markten bestaat er ten behoeve van het functioneren van deze markt een vraag- en aanbodzijde. Van deze twee markten is de vastgoedverhuurmarkt de meest fundamentele markt. In deze markt wordt namelijk de cashflow gegenereerd die de onderlegger is van de waarde waarvoor vastgoed verhandeld wordt in de vastgoedbeleggingsmarkt (Geltner, 2007, p. 3-19) Zoals in de vorige paragraaf aangegeven heeft de belegger in winkelcentra ook nog te maken met de eindgebruiker van het winkelcentrum, de consument. Want tegen de achtergrond van een winkelcentrum staat de relatie tussen de detaillist en de consument. Bij de transactie binnen de verhuurmarkt, tussen retailer als potentieel huurder en belegger als verhuurder, maakt de retailer een afweging waarbij omzetpotentie het belangrijkste criterium is. Op basis van voornoemde zijn er feitelijk drie niveaus van transactie die van belang zijn voor het functioneren van winkelcentra. Deze drie niveaus zijn weergegeven in figuur 7 en vormen de ‘geldstroom’ binnen de winkelvastgoedmarkt (Buvelot, 2007, p. 9-11) De eerste geldstroom is die tussen retailer en consument. Deze is aan de orde gekomen in hoofdstuk 1 en komt er op neer dat een retailer moet investeren in de randvoorwaarden voor het realiseren van omzet om er voor te zorgen dat de consument geld gaat besteden. Eén van de randvoorwaarden kan een huisvesting zijn. Op dit niveau dient de tweede geldstroom zich aan. De tweede geldstroom betreft die tussen retailer en belegger. De retailer huurt in dit geval een winkelruimte van een belegger om daarin zijn winkel te kunnen exploiteren. De belegger is kosten kwijt om de verhuurde ruimte in goede technische staat te houden. Tevens dient belegger te investeren in het winkelcentrum ten behoeve van de commerciële kwaliteit van de winkelomgeving. Deze cashflow (inkomsten -/- kosten) wordt aangeduid als het directe resultaat/rendement van de belegger, zie paragraaf 3.4. Het is een belangrijke input voor de marktwaarde van een centrum. Deze marktwaarde van een centrum vormt de basis van de derde geldstroom. Dit betreft de investeringsgeldstroom tussen beleggers onderling ofwel de aankoop en verkoop van winkelcentra. De marktwaarde van het betreffende centrum is voor verschillende beleggers nooit gelijk waardoor transacties tussen beleggers tot stand kunnen komen.


17

Als gevolg van bovenstaande geldstromen en vooral de verbondenheid van de drie geldstromen bij winkelcentra dient de belegger zich bewust te zijn van het feit dat hij niet te maken heeft met alleen de verhuur- en beleggingsmarkt maar ook de detailhandelsmarkt of liever gezegd de consumentenmarkt. De condities binnen de benoemde markten zijn sterk bepalend voor het functioneren van het winkelcentrum. Een en ander is schematisch weergegeven in figuur 7. Elke afzonderlijke markt wordt gekenmerkt door het krachtenspel tussen vraag en aanbod, geïnitieerd door één van de actoren. Als gevolg van dit krachtenspel zullen er voortdurend transacties plaatsvinden met als resultaat een prijs voor de te verkrijgen goederen of diensten. Ken- Figuur 7. Marktwerking (bewerkt naar Buvelot 2007, p.10) merkend voor alle drie de markten in de huidige tijd is dat het aanbod de vraag volgt. Zoals aangegeven in hoofdstuk 1, is er sprake van een ’buyers market’ en niet een ‘sellers market’. Dit is een belangrijk gegeven wanneer men beseft dat door de onderlinge verbondenheid van markten de transacties voortvloeiend uit de detailhandel in beginsel maatgevend zijn voor de transacties op de winkelverhuur- en winkelbeleggingsmarkt.

3.1.3. Het winkelcentrum Er is geen eensluidende omschrijving voor een winkelcentrum. In de begripsomschrijving in de bijlage zijn er een drietal opgenomen. Mede op basis van deze omschrijvingen kan gesteld worden dat een winkelcentrum aan de volgende elementen moet voldoen:  een concentratie c.q. bundeling van meerdere winkels;  middels planmatige ontwikkeling en/of gefaseerd tot stand gekomen;  een aangesloten geheel vormt;  als één geheel functioneert;  aanwezigheid van een ‘openbaar gebied’ die er voor zorgt dat winkels functioneel verbonden zijn voor de consument. Er zijn ook elementen die niet per se noodzakelijk zijn voor een winkelcentrum, maar die wel vaak worden gerelateerd aan winkelcentra. Een winkelcentrum kan een overdekt en/of gesloten centrum zijn, maar kan ook een open centrum zijn, dat onderdeel uitmaakt van een groter geheel. Daarnaast is de aanwezigheid van een parkeervoorziening geen direct vereiste, al zullen de meeste centra deze wel in de directe omgeving hebben. Veelal wordt ook gesteld dat een winkelcentrum in handen van één belegger of managementorganisatie dient te zijn. Hoewel dit misschien gewenst is, is dit geen noodzaak. Voornoemde maakt duidelijk dat er vele soorten en maten van winkelcentra in Nederland zijn, met verschillende vormen van eigendom en management. Enerzijds is dit het buurtwinkelcentrum met 5 winkels, een totaal omvang van 1.500 m2 w.v.o., met 5 eigenaren en zonder management. Anderzijds is dat het stadswinkelcentrum met 160 winkels en een omvang van 80.000 m2, waarbij eigendom en management in handen is van één belegger. En daarnaast zijn er nog thema winkelcentra in de vorm van PDV, GDV en Outletcenter. Bij planmatig ontwikkelde winkelcentra biedt een belegger meer aan dan in het geval van een solitair winkelpand. Hij levert ook de setting, het winkelcentrum, waarin de detaillist zijn winkel kan exploiteren aan. In figuur 8 staat een schematische weergave van de setting zoals deze beoogd wordt bij een winkelcentrum. De key-elementen voor een winkelcentrum om succesvol te zijn, zijn (1) een goede relatie tussen belegger en retailer en (2) de acceptatie van het winkelcentrum door de consument (Muhlebach & Alexander, 2005). Voor het bereiken van een goede relatie is effectief management van


18

groot belang. Voor acceptatie zijn de volgende factoren van doorslaggevend belang; (1) juiste locatie, (2) goede toegankelijkheid, (3) goed management en marketing, (4) juiste huurdersmix en de correcte trekkers die passen bij het demografische en psychografische profiel van het verzorgingsgebied. Een aantal van de factoren is ingegeven door de ontwikkeling en een aantal kan de belegger gedurende de exploitatie van het winkelcentrum bijsturen door middel van winkelcentrummanagement. In hoofdstuk 5 zal hier nader op ingegaan worden. De elementen in de schema- Figuur 8. Schematische weergave van een winkelcentrum (bron college tische weergave maken duidelijk dat Gianotten, 2009) bij het management van een winkelcentrum veel aspecten komen kijken. Daar waar vastgoed al als managementintensief wordt aangeduid, geldt dit zeker voor winkelcentra. De belegger moet zijn management ook richten op de setting, het centrum. Uiteraard kost dit een belegger meer inzet van geld, capaciteit en tijd, maar dit zorgt er ook voor dat de belegger meer grip heeft op de omgeving van de individuele winkels en daarmee de omzet van de winkels.

3.2. De organisatie van een belegger 3.2.1. De belegger De uiteindelijke beleggers die hun geld beleggen in winkelvastgoed zijn onder te verdelen in particuliere beleggers en institutionele beleggers (Van Gool, 2007, p 88-89). Veelal zal een particulier zijn geld beleggen via aandelen in een vastgoed beleggingsfonds of maatschappij hierna aangeduid als vastbeleggingsinstelling. Dit kan beurs- of niet beursgenoteerd. Daarnaast zijn er ook vermogende particulieren die beleggen in direct vastgoed. Institutionele beleggers zijn instellingen die het vermogen van bijvoorbeeld pensioenfondsen of verzekeringsmaatschappijen beheren. Zij hebben financiële verplichtingen naar hun deelnemers, respectievelijk polishouders. Deze moeten voldaan kunnen worden uit het rendement op de hen toevertrouwde middelen (premies). Institutionele beleggers hebben in absolute zin vaak zeer grote bedragen te beleggen en zijn zeer actief in de vastgoedmarkt. Dit doen zij door te beleggen in vastgoed en tevens door indirect te beleggen via beursgenoteerde en nietbeursgenoteerde vastgoedbeleggingsinstellingen.

3.2.2. Vastgoedmanagement De organisatie van een belegger in vastgoed ook wel genaamd vastgoedmanagement organisatie is de organisatie die de toegevoegde waarde levert (moet leveren) voor vastgoed. Vastgoedmanagement is het gehele proces dat tot doel heeft beleggingen in vastgoed zo goed mogelijk te laten renderen. Dit management wordt onderverdeeld naar drie niveaus, te weten strategisch, tactisch en operationeel (Van Driel, 2010, p. 25-27 en 50-52). In figuur 9 is de indeling weergegeven. Op het strategisch fund- en portfoliomanagementniveau van de onderneming of het fonds wordt, aan de hand van het door de aandeelhouders gewenste rendementsrisicoprofiel (financiële markt), het beleggingsbeleid en de allocatiestructuur bepaald. De beleggingscriteria die hieruit voortvloeien en die de input vormen voor het tactisch en operationeel management zijn, onder andere het gewenste (soort) rendement, beleggingstermijn, mate van risico, liquiditeit en financiering. Het tactische asset management‐niveau betreft het optimaliseren van een gegeven strategische positie, waarbij ingespeeld wordt op de vooruitzichten van de belegging zelf gegeven de marktontwikkeling op middellange en korte termijn. Afhankelijk van de belegginginstelling en van de portefeuille kan het beleid, het werk en het werkveld van de assetmanager enorm verschillen. Assetmanagement komt tot uitdrukking in onder andere portefeuille begrotingen en realisaties, rendementsprognoses en realisatie, (des) investeringsvoorstellen, taxatierapporten, renovatie c.q. herontwikkelingsvoorstellen en marketingplannen. Voor vastgoed omvat het tactisch management niveau de verantwoordelijkheden acquisitie, exploitatie en verkoop van de vastgoedportefeuille en daaraan gerelateerd herontwikkeling en


19

renovatie. De assetmanager treedt op als de vertegenwoordiger van de eigenaar binnen de exploitatie van een winkelcentrum. Het operationeel niveau wordt uitgesplitst naar propertymanagement en servicemanagement. Propertymanagement komt neer op het optimaliseren van de bijdrage aan de portefeuilledoelstellingen van een bepaald project of groep van projecten. Het gaat hier in essentie om het optimaliseren van de exploitatie van een project(en). Op operationeel property managementniveau vindt het commerciële, promotioneel en technische beheer plaats. Het propertymanagement is verantwoordelijke voor de exploitatie van het winkel- Figuur 9. Schaalniveaus Vastgoedmanagement centrum. In het geval van een winkel- (bewerkt naar Van Driel, 2010, p.50) centrum wordt de commerciële taak opgesplitst in verhuur en winkelcentrummanagement. Het winkelcentrummanagement is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken. Het management staat in contact met retailers en alle andere partijen, die betrokken zijn bij de dagelijkse gang van zaken in een winkelcentrum. Hiertoe behoort uiteraard en bovenal de consument. Vanuit het oogpunt van het functioneren van een winkelcentrum zijn de assetmanager, de winkelcenter manager, de leasingmanager en de marketingmanager van het meest essentiële belang. Deze vier zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het succes van een centrum. Tot slot omvat het tenant- c.q. servicemanagementniveau de afdeling die daadwerkelijk de service verleent aan de retailer. Deze laag omvat veel werkzaamheden en werkzame mensen. Om de kwaliteit te borgen wordt er een facilitair manager aangesteld om het programma en de kwaliteit te bewaken. Het is de afdeling ‘schoon veilig en heel’ van het winkelcentrum. Datgene wat een consument direct ervaart. Per managementcategorie verschillen doelstellingen, verantwoordelijkheden, activiteiten en betrokken functionarissen. Het is een generieke indeling die niet voor iedere belegger, beleggingsfonds of managementorganisatie geldt. Daarnaast bestaat er de mogelijkheid dat beleggers en fondsen er voor kiezen om delen van deze managementorganisatie uit te besteden aan derden.

3.3. Het beleggingsproces Een zeer belangrijk facet van het beleggen in winkelvastgoed is de levensloop van het winkelvastgoed als beleggingsobject. Deze levensloop ofwel het beleggingsproces bestaat achtereenvolgens uit acquisitie ofwel aankoop van het object, exploitatie van het object, een eventuele renovatie en/of herontwikkeling van het object om deze uiteindelijk ter verkopen (dispositie). In figuur 10 is dit proces schematisch weergegeven (Van Gool, 2007, p. 26 en p. 115-162) Acquisitie De basis van het beleggen in vastgoed begint bij acquisitie. Zonder aankoop geen vastgoed. Daarbij geldt dat de acquisitie van belang is voor de te bereiken beleggingsresultaten. De prijs waarvoor iets gekocht wordt, is bepalend voor het aanvangsrendement (zie paragraaf 3.4) en dat rendement is weer van grote invloed op het looptijdrendement gedurende de exploitatie. Het is vooral van belang om niet te duur en op aantrekkelijke voorwaarden aan te kopen. Informatie over het te ko- Figuur 10. Beleggingsproces (Van Gool, 2007, p.116) pen winkelvastgoed, de (toekomsti-


20

ge) retailers, de omgeving en het verzorgingsgebied zijn daarbij van essentieel belang. Een goede koop is nooit gegarandeerd, maar met verkeerde of onvolledige informatie is het risico op een verkeerde aankoopbeslissing wel vele malen groter. Exploitatie Na aankoop en levering van het winkelvastgoed aan de belegger komt het vastgoed in de zogeheten beheer of managementfase ofwel exploitatie. De exploitatie van het vastgoed vindt qua activiteiten voor het overgrote deel plaats in het kader van propertymanagement. De oogmerken van het beheer (Van Gool, 2007, p. 139) zijn het vergroten van de netto-inkomsten van een object, het reduceren van het risico van het object en het managen van de kosten van beheer. De eerste twee zijn duidelijk en dragen positief bij aan het rendementrisico profiel van winkelvastgoed. Het verbeteren van de cashflow en vooral het verhogen de huurinkomsten, werkt positief op het rendement. Het voorkomen van onnodige en grote schommelingen in de cashflow werkt positief op het risico. Het laatste oogmerk dat Van Gool aanhaalt is mijn inziens discutabel, zeker bij winkelvastgoed. Het managen van de kosten van beheer wordt meestal gezien als het matigen van beheerkosten. Dit gaat echter veelal ten kosten van de capaciteit en kwaliteit van het management. Dit draagt mijn inziens negatief bij aan het lange termijn rendement van een vastgoedobject. Net als voor een goede aankoop is ook voor goed management informatie nodig. In de huidige praktijk gaat het onder ander om huur(ders)gegevens, leegstandsrapportages, inkomstenrapportages, exploitatiekostenrapportages, debiteurenrapportages, financiële rapportages op het gebied van leningen, taxatierapporten, voortgangsrapportages betreffende aan- en verkoop en ook managementrapportage inzake de managementorganisatie (intern en extern). Deze informatie wordt verwerkt in interne en externe verslaglegging. Deze verslaglegging is vooral geënt op rapportage van resultaten en rendementen zodat deze afgezet kunnen worden tegen een interne of externe benchmark. Door goede en accurate managementinformatie kan tijdig bijgestuurd worden. Renovatie of herontwikkeling Bijsturing in winkelvastgoed kan op een aantal manieren. De eerste optie is het bijsturen van de exploitatie door bijvoorbeeld het aanscherpen van de kosten voor onderhoud of vergroten van de inkomsten. De tweede optie is renovatie. Een renovatie kan gekarakteriseerd worden als de meest lichte vorm van herontwikkeling. Zonder al te grote bouwkundige ingrepen te doen, wordt door middel van een aantal kleine aanpassingen geprobeerd om ‘nieuw bloed’ aan het winkelcentrum te geven. Het kan hierbij bijvoorbeeld gaan om het vernieuwen van daken en gevels, het vervangen van puien of vloeren of het opwaarderen van de openbare ruimte door bijvoorbeeld groenvoorzieningen te plaatsen. De derde optie is herontwikkeling. In deze vorm worden er wijzigingen doorgevoerd aan de structuur van het winkelcentrum, waarbij gehele of gedeeltelijke sloop en nieuwbouw mogelijk is. Dispositie Mocht nu blijken dat de marktwaarde van het nieuwe project te laag is dan komt het vastgoed mogelijk in aanmerking voor verkoop. Dit gebeurt door middel van een zogeheten hold/sell analyse. In beginsel is dit redelijk eenvoudig. Op het moment dat de marktwaarde hoger is dan de beleggingswaarde dient het winkelvastgoedobject verkocht te worden. Anders gezegd, zodra het interne rendement, gegeven de marktwaarden, lager is dan het vereiste rendement dient het object verkocht te worden.

3.4. Rendement en risico Zoals gesteld in paragraaf 3.1. gaat het er bij een belegging om: in de toekomst financieel voordeel te behalen op een investering. Het gaat hier uiteraard om het streven naar de maximale uitkomst. De resultaten van het beleggen worden weergegeven in de kwantitatieve kernbegrippen risico en rendement.

3.4.1. Rendement Vanuit de belegger en het beleggingsproces in paragraaf 3.3. bekeken, is rendement onder te verdelen in een tweetal hoofdgroepen. Rendement over (des)investeringen en rendement over exploitatie. Rendement over (des) investeringen Bij het berekenen van rendementen over investeringen zijn er een drietal methodieken, te weten de BAR, ROI en DCF. De BAR wordt vooral gebruikt bij aan- en verkoop. De ROI vooral gebruikt bij herontwikkeling en renovatie. De DCF wordt bij alle investeringsbeslissingen gebruikt en vindt meestal plaats parallel aan de BAR en ROI.


21

Bruto aanvangsrendement (BAR): Een veelgebruikte methodiek waarbij vooral een eerste oordeel over een mogelijke propositie wordt geveld, is de BAR-methode. BAR staat voor Bruto Aanvangsrendement en is in essentie de bruto jaarhuur bij aanvang, uitgedrukt in procenten van de investering. Bij de BAR-methode is het nadeel dat alleen de rendementen bij aanvang of een vastgestelde periode worden bepaald en dat dit niets zegt over het rendement over langere periode. Return on Investment (ROI): Dit is een rendementsmaat die wordt gebruikt om het effect van een investering op een snelle manier te meten en/of om verschillende investeringen met elkaar te vergelijken. Om de ROI te berekenen wordt de opbrengst van een investering gedeeld door de kosten van de totaal gedane investering en wordt uitgedrukt als percentage. In geval van investeringen in vastgoed is de opbrengst de meerhuur die de investering tot gevolg heeft Discount cashflow (DCF): De DCF methode berekent de huidige waarde van een toekomstige kasstroom. Dit komt er op neer dat de cashflow uit exploitatie en verkoop in de exploitatieperiode contant wordt gemaakt tegen een bepaalde disconteringsvoet. De cashflow uit exploitatie is gelijk aan de netto kasstroom (huurinkomsten minus exploitatiekosten) gedurende de gehele exploitatieperiode. De cashflow uit verkoop is gelijk aan de eindwaarde minus kosten koper. In figuur 11 is een schematische voorbeeldweergave opgenomen van de cashflow van een winkelcentrum. Ten behoeve van investeringen kan de DCF-methode gebruikt worden voor het bepalen van de beleggingswaarde of het Figuur 11. Voorbeeld cashflowschema bepalen van de Internal Rate of Return (IRR). De Beleggingswaarde is de waarde die een belegger zelf aan het object toekent op basis van de eigen rendementseis. De IRR is te zien als het looptijdrendement van een belegging op basis van de bij de belegger bekende aanvangswaarde. Deze IRR wordt afgezet tegen het vereiste rendement van de belegger. Rendement over exploitatie De berekening van performance van een winkelcentrum of winkelportefeuille gebeurt op twee manieren. In de eerste plaats betreft het de berekening van „periodic return‟ ofwel het totaal rendement. De methode geeft het beeld weer van de rendementsgroei in een bepaalde periode en is zeer geschikt voor benchmarking. De methodiek sluit dan ook aan op de methode die gebruikt wordt door de ROZ/IPD. In de tweede plaats betreft het de berekening van „multiperiod return‟. De meest toegepaste methode hierbij is de berekening van de IRR, zie hiervoor (Geltner, 2007, p. 173-193) De ‘periodic return’ berekent het rendement behaald als gevolg van de inkomsten en de verandering in waarde ofwel waardegroei. Het totaal rendement wordt uitgesplitst naar een tweetal componenten, te weten het „income return‟ en „appreciation return‟ ook wel genoemd direct en indirect rendement. Het directe rendement bestaat uit de netto kasstroom (huurinkomsten -/- exploitatiekosten) in een bepaalde periode afgezet tegen de waarde aan het begin van de periode. Het indirect rendement ook wel waardegroei, geeft de waardeverandering van het object gedurende een bepaalde periode. De waarde(verandering) wordt gebaseerd op taxaties of waarderingen. Waarbij taxaties extern plaatsvinden en waarderingen intern bij de belegger uitgevoerd worden. Er bestaan meerdere waardebegrippen, maar het begrip dat het meest gebruikt wordt bij taxaties is de marktwaarde. Het vaststellen van de marktwaarde kan op diverse manieren plaatsvinden. De meest toegepast methodes zijn de BARmethode en DCF-methode.


22

Rendementseis Het rendement dat behaald moet worden is het vereist rendement ofwel rendementseis. Deze kan vastgesteld worden door het rendement gelijk te stellen aan die van de bestaande vastgoedportefeuil5 le en/of financieringskosten door middel van het vaststellen van de WACC . Een ander methodiek die gebruikt wordt is het rendement gelijk te stellen aan die van het risicovrije rendement (bijvoorbeeld rente op kasgeldleningen van de overheid) opgehoogd met een risico-opslag voor de betreffende as6 set. Een methode die hierbij gebruikt kan worden is het CAPM-model . Cashflow In alle berekeningen blijkt dat de cashflow de belangrijkste component is voor het rendement van de belegger. De cashflow is gelijk aan de netto kasstroom, die wordt berekend door de exploitatiekosten af te trekken van de inkomsten uit exploitatie. De exploitatiekosten bestaan uit de vaste kosten, de beheerkosten, de onderhoudslasten en de overige lasten. De inkomsten uit exploitatie bestaan voor een groot deel uit huurinkomsten. Bij winkelcentra is het mogelijk dat er daarnaast inkomsten worden 7 gegenereerd uit bijvoorbeeld de parkeergarage of via specialty leasing . De cashflow is terug te vinden in de winst en verliesrekening van het vastgoedobject, zie voorbeeld in bijlage 4. In een winkelcentrum ligt de factor kosten/inkomsten veelal tussen 90 en 95. Hieruit volgt dat het beïnvloeden van de inkomsten, de meest effectieve manier is om de cashflow en daarmee het rendement te beïnvloeden. Toch is het wel van belang om de kosten te managen en zo stabiel mogelijk te houden. Vooral de onderhoudskosten kunnen behoorlijk fluctueren.

3.4.2. Risico Het te lopen risico bij een vastgoedbelegging is onder te verdelen in een tweetal risico’s, te weten marktrisico en specifiek risico. Marktrisico is het risico dat samenhangt met de volatiliteit of bewegelijkheid van de totale markt en wordt vaak het systematisch risico genoemd. Het betreft een risico waar de hele (kapitaal) markt door geraakt kan worden. De kredietcrisis is hier een voorbeeld van. Specifieke risico’s of unieke risico’s zijn de risico’s welke direct betrekking hebben op aspecten in relatie tot het prestatieniveau van bijvoorbeeld de vastgoedobjecten en de verhuursituatie daarvan. Gedacht kan hierbij worden aan onder meer de kwaliteit van de locatie, de verhuursituatie en de vermogenspositie van retailers. Zoals aangegeven hebben marktrisico’s invloed op de hele markt. Dit betekent dat deze risico’s in principe niet te reduceren zijn. De belegger moet ze gewoon ondergaan. Specifieke risico’s kunnen daarentegen wel gereduceerd worden. De theorie hierachter is gebaseerd op die van Markowitz uit 1953 en heet diversificatie. Het basisprincipe is terug te voeren tot de boerenwijsheid ‘leg nooit al je eieren in één mandje’. Diversificatie is niet meer dan het reduceren van risico door het spreiden van de portefeuille over meerdere assets. Iedere asset heeft namelijk zijn specifieke risico en tussen assets zit een bepaalde correlatie. (Van Gool, 2007, p.46-49) Het kwantificeren en daarmee meten van risico gebeurt door middel van de standaarddeviatie. Standaarddeviatie ofwel standaardafwijking is gedefinieerd als de wortel uit de variantie. De variantie is in de statistiek een maat voor de spreiding van de betrokken waarden. Onder de spreiding van de waarden verstaat men de mate waarin de waarden onderling verschillen. Hoe groter de variantie, hoe meer de afzonderlijke waarden onderling verschillen, en dus ook hoe meer de waarden van het "gemiddelde" afwijken. Met ander woorden gaat het om de mate waarin het rendement kan afwijken van het gemiddelde. De botomline bij risico is dat dit beperkt moet worden door de fluctuatie van het rendement te beperken. Op marktrisico heeft het management geen grip. Op specifieke risico’s heeft het management wel grip door middel van diversificatie. Risico worden vooral gemanaged op portefeuilleniveau en op assetniveau maar ook objectniveau. Het objectniveau is het laagste niveau waarop het vastgoedmanagement via het assetmanagement en propertymanagement grip houdt op de cashflow van het object. Groei van inkomsten en stabilisatie van kosten en daarmee groei van het nettoresultaat zal het stre-

5

WACC is de weighted average cost of capital. Voor nadere uitleg zie Van Gool 2007, pagina 121. CAPM is het Capital Asset Pricing Model door Sharpe, Lintner en Mossin is opgesteld. Voor nadere uitleg zie Van Gool 2007, pagina 52. 7 Specialty Leasing is de verhuur van de openbare ruimte in winkelcentra aan first-time retailers, fabrikanten, wholesalers of seizoensretailers om hun producten aan de man te brengen. Verhuur van tijdelijke en verwijderbare kiosken en reclame-uitingen hoort hier ook bij. 6


23

ven zijn. Aangezien inkomsten de grootste impact hebben op de cashflow zal vooral stabilisatie van inkomsten voorop staan.

3.5. Conclusie Op basis van de beschrijving van de rol en positie van de belegger in winkelcentra is antwoord te geven op de derde en vierde deelvraag. Waarom belegt een belegger in winkelcentra en wat is de rol en functie van de managementorganisatie van een belegger? De redenen dat beleggers investeren in winkels en vooral winkelcentra is vanwege:  de competitieve risico- en rendementseigenschappen als vastgoedasset;  het goede diversifiërende vermogen als vastgoedasset;  het bijzondere beleggingskarakter van een winkelcentrum zowel binnen de asset vastgoed als de subcategorie winkelvastgoed. Het bijzondere karakter van een winkelcentrum is gelegen in het feit dat de belegger van een winkelcentrum niet alleen te maken heeft met de retailer maar ook met de consument als eindgebruiker. Het winkelcentrum is de setting waarbinnen de retailer zijn winkel exploiteert en de consument winkelt. Het eigendom en management van deze setting zijn in handen van de belegger. Het management wordt uitgevoerd door de vastgoedmanagementorganisatie van de belegger. Deze zorgt voor de toegevoegde waarde en heeft tot doel de belegging in het winkelcentrum te laten renderen. Onderverdeeld in de drie hoofdniveaus van strategisch, tactisch en operationeel zorgt het management voor de invulling en de uitvoering van het totale beleggingsproces. Doordat het management van de belegger grip heeft op de setting waarin gewinkeld wordt, beperkt de rol zich in principe niet alleen tot invulling van het beleggingsproces. Het management levert gewild of ongewild en zichtbaar of onzichtbaar een bijdrage aan de omzet van de retailer. Wat is rendement voor een belegger in winkelcentra en op welke manier kan dit rendement beïnvloed worden? Rendement voor een belegger is het behalen van een financieel voordeel op het vermogen dat hij in een winkelcentrum investeert. Dit voordeel ofwel het rendement wordt behaald door een cashflow (directe inkomsten) en een waardegroei (indirecte inkomsten). Het rendement wordt afgezet tegen het risico van de betreffende investering. Het rendement risicoprofiel dat hieruit volgt, wordt afgezet tegen de eis die intern door een belegger is vastgesteld. Cashflow (huurinkomsten -/- exploitatiekosten) is de voornaamste input voor het rendement van een belegger. Daarnaast is cashflow ook een belangrijke input voor het bepalen van het risico van de belegging. Het risico laat namelijk zien hoe stabiel de cashflow is voor een belegger. De meest effectieve manier om de cashflow van een winkelcentrum te beïnvloeden zijn de huurinkomsten. Besparing en management van kosten is gewenst maar heeft minder impact. Kortom de focus bij een belegger ligt op het verhogen en stabiliseren van de huurinkomsten.


24

4.

Huur of omzet?

In de vorige twee hoofdstukken is vanuit de retailer en de belegger beschreven wat voor hen waarde c.q. rendement is en hoe dit rendement beïnvloed wordt. Daar waar dat voor de retailer de omzetcomponent is, is dat de huurcomponent voor de belegger. Maar wat bindt beide partijen eigenlijk en in hoeverre zijn ze van elkaar afhankelijk. De relatie retailer en belegger wordt, zoals in hoofdstuk 3 aangegeven, gelegd in de winkelverhuurmarkt door middel van de huur als verbindend middel. Maar wat is huur en hoe kijken beide partijen naar huur. In dit hoofdstuk zal dit nader aan de orde komen. Vervolgens zal nagegaan worden in hoeverre huur werkelijk een bindend middel is en welke rol omzet speelt in de relatie retailer en belegger. Dit gebeurt uiteraard in de context van een winkelcentrum als belegging c.q. setting voor de retailer.

4.1. Huur, de (ont)bindende factor Huur wordt in principe vanuit een tweetal invalshoeken bekekenen, te weten financieel/economisch en juridisch. Beide zijn nauw aan elkaar gerelateerd. In financieel/economische zin is huur het gebruik van goederen die aan een ander toebehoren in ruil voor een vergoeding. Het betaalde bedrag wordt huurprijs genoemd. Heel basaal gezien is de huurprijs van winkelruimte de uitkomst van het evenwicht tussen wat de retailer kan en wil betalen en wat de belegger kan en wil ontvangen voor het gebruik van de onroerende zaak die het betreft. Dit is gebaseerd op de wet van vraag en aanbod, die inhoudt dat in een competitieve markt de prijs van een product tot stand komt onder invloed van het handelen van kopers (vragers, consumenten) en verkopers (aanbieders, producenten). De prijs evolueert hierbij naar dat niveau waar gevraagde en aangeboden hoeveelheden aan elkaar gelijk zijn. Deze huurprijs, die bij aanvang van de huurovereenkomst in de onderhandeling van retailer en belegger tot stand komt, is de markthuur. In de juridische context wordt huur in Nederland gezien als een overeenkomst tussen partijen. De (huur)overeenkomst wordt geregeld in titel 4 van boek 7 van het Burgerlijk Wetboek. Zoals uit definitie van huurovereenkomst op te maken is, zie begrippenlijst, is er sprake van een tweetal partijen en een tweetal vereisten. In het kader van deze scriptie zijn deze partijen de retailer als huurder en de belegger als verhuurder. De vereisten die nodig zijn, zijn ‘zaak’ en ‘tegenprestatie’. Concreet betekent ‘zaak’, in de context van deze scriptie, de fysieke winkelruimte. De zaak wordt in de overeenkomst niet concreet beschreven als een deel van een winkelcentrum. Er zijn wel indirecte zaken in de overeenkomst die de verbondenheid met het winkelcentrum weergeven, zoals in de servicekosten, de marketingkosten, de openingstijden van het winkelcentrum en het huishoudelijk reglement. Het tweede vereiste betreft de tegenprestatie. Over het algemeen bestaat de 'tegenprestatie' uit de betaling van een vergoeding in geld, meestal een vast bedrag per jaar, de huur. Binnen titel 4 van boek 7 is afdeling 6, hierna genoemd 290-wetgeving, specifiek gericht op de huur van bedrijfsruimte, waartoe winkelruimte behoren. 290-wetgeving heeft een (semi) dwingendrechtelijke karakter. Voor een groot aantal regels, dat in deze wetgeving is vastgesteld, geldt dat er niet ten nadele van de huurder van afgeweken mag worden. Daarnaast is er een aantal regels waarvan helemaal niet van afgeweken mag worden. De belangrijkste kenmerken van de 290-wetgeving zijn:  De wettelijke minimale huurtermijn is 5 jaar + 5 jaar.  De huur eindigt na het verstrijken van de overeengekomen of wettelijke termijn niet, maar loopt voor onbepaalde tijde door.  Er gelden beperkte opzeggronden voor de verhuurder.  Opzegging door verhuurder of ontbinding wegens wanprestatie door huurder is pas effectief na een gerechtelijke procedure.  De huurprijs kan periodiek aangepast worden volgens een wettelijk systeem waarbij wordt getoetst aan gemiddelde markthuurprijzen over 5 voorgaande jaren (‘303 methodiek’).  Bij overdracht van het bedrijf kan de huurder verlangen dat de huur overgaat op de koper (in-deplaatsstelling). De kenmerken van de 290-wetgeving laten zien dat de wetgeving een zeer beschermend karakter heeft en dan vooral voor de retailer. De wetgever heeft hier expliciet voor gekozen. Het uitgangspunt bij het opstellen van deze specifieke wetgeving voor bedrijfsruimte is het waarborgen van een zo groot


25

mogelijke genotszekerheid voor de huurder. De wetgever hecht hierbij zeer veel waarde aan de vestigingsplaats van een huurder (Flesseman, 2008, p. 72-92). Uit bovenstaande kan worden geconcludeerd dat het juridische karakter van huur het financieel/economische karakter van huur domineert. Alleen bij aanvang van de huur ofwel het tot stand komen van de huurprijs is sprake van een economisch feit. De aanvangshuurprijs is namelijk volledig vrij te bepalen, zowel qua vorm als qua hoogte. Daarna is de huur gebonden aan regels en wetgeving. De relatie tussen huur en economie is vanaf dan beperkt. Indien overeengekomen zal de huur jaarlijks aangepast worden met een index gebaseerd op de CPI-index, ofwel inflatievolgend. Vervolgens bestaat er de mogelijkheid om na het einde van de eerste huurperiode en dan telkens na 5 jaar, de huur open neerwaarts aan te passen op basis van huurprijzen van vergelijkbare winkelruimte ter plaatsen over een referentieperiode van 5 voorgaande jaren.

4.1.1. De retailer en huur Financieel/economisch Huur is voor een retailer één van de kostencomponenten die noodzakelijk zijn om goederen te verkopen en omzet te maken. Door Ort werd aangegeven, dat huur door retailers vaak wordt gezien als noodzakelijk kwaad en de enige kostenpost waar ze geen grip op hebben (Ort, 2010). Voor een retailer is huur over het algemeen aan te merken als vaste kosten die elk jaar met een bepaalde index omhoog gaat. Huur maakt onderdeel uit van de huisvestingskosten van een retailer. Het is van groot belang om te beseffen dat retailers huur altijd benaderen vanuit de kostenpost huisvestingslasten en niet als separate kostenpost. Deze kostenpost bedraagt net als andere posten een bepaald ‘vastgesteld’ percentage van de omzet of de brutowinst. De hoogte van de huur hangt dus samen met de andere huisvestingslasten. Zo moet in het geval van een winkelcentrum huur gezien worden in relatie tot de servicekosten en de promotiebijdrage die de belegger in rekening brengt. Simpel gesteld, hoe hoger de servicekosten en de promotiebijdrage hoe minder huur een retailer kan betalen. Dat geldt uiteraard ook voor de andere huisvestingskosten, maar daar heeft de belegger geen directe invloed op. Om de winstgevendheid van de onderneming te vergroten en het rendement te optimaliseren zal de retailer zich focussen op omzetgroei. Daarnaast zal hij kijken naar zijn kosten en de samenstelling van kosten. Verlaging van kosten zonder daarmee de omzet negatief te beïnvloeden staat uiteraard voorop. Daarnaast zal de retailer ook proberen om zoveel mogelijk kosten variabel te maken. Dit geldt uiteraard ook voor de huur. Huur als vaste last zorgt voor een negatieve druk op het rendement als de omzet te laag is. Want, ongeacht het niveau van de omzet, de huur zal betaald moeten worden. Uiteraard heeft dit ook een keerzijde. Indien de omzet hoog is wordt de huur relatief gezien lager. Uit de interviews met de retailers is naar voren gekomen dat zij van mening zijn dat de markthuur niet altijd in relatie staat tot de omzet en daarmee niet voldoet aan het criterium ‘kan en wil betalen’. Volgens hen heeft dit drie redenen. De eerste reden betreft ‘ruimtegebrek in een winkelcentrum’. Het winkelcentrum is in een dergelijk geval te klein in metrage, heeft geen of onvoldoende variatie in de omvang van de units en verhoudt zich daarmee niet tot de potentie van het verzorgingsgebied waarin het ligt. Retailers ‘moeten’ ruimtes en huurprijzen accepteren die niet passend zijn voor de bedrijfsvoering met als gevolg dat huur en omzet niet in verhouding staan. De tweede reden is terug te voeren tot de emotie van een retailer. Het komt voor dat een retailer vanuit zijn emotie een huurovereenkomst aangaat. De emotie kan bijvoorbeeld voortkomen uit de binding van de retailer met een locatie (bijvoorbeeld zijn of haar woonplaats en/of geboorteplaats). Hij of zij wil daar ‘kost wat kost’ een winkel hebben en kijkt daarbij niet (goed) naar huur en omzetpotentie. De derde reden is volgens de retailers terug te voeren naar het fenomeen ‘elkaar gek maken’. Dit gebeurt veelal in centra die herontwikkeld of uitgebreid worden en die voor dat moment als ‘omzet-walhalla’ te boek stonden. In dergelijke centra wil iedereen zitten om mee te genieten van de ‘gouden’ tijd. Zodra plannen voor uitbreiding of herontwikkeling bekend worden staan retailers in de rij om een winkel te bemachtigen. Retailers maken elkaar gek en kloppen hiermee de markthuurprijzen enorm op. Juridisch Tijdens het interview met Van Os is aangegeven dat de retailer in basis geen bezwaar heeft tegen het huidige huursysteem. Het huursysteem is namelijk opgezet vanuit het belang van de retailer (Van Os, 2010). Het voordeel van huurbescherming is hierin allesomvattend. Desondanks zitten er ook nadelen aan het huursysteem.


26

De belangrijkste nadelen zijn:  De huur is een vaste component die elk jaar wordt geïndexeerd en dus groeit. Er is geen relatie met de omzet. Het risico van omzetdaling zit volledig bij retailer en niet bij belegger. De belegger blijft in principe huur ontvangen. Ter compensatie van dit risico geldt dat de huurder bij een omzetstijging boven de index, verhoudingsgewijs meer winst zal realiseren. De belegger merkt hier niets van.  De herziening van de huur is niet gerelateerd aan de marktomstandigheid op dat moment en de omzetpotentie van de locatie. Overigens kan dit positief en negatief uitvallen voor een retailer.  Het huursysteem zorgt voor minimale betrokkenheid van de belegger. Na vaststelling van de huur zitten retailer en belegger vast aan de huur tot het einde van de huurtermijn (5, 10 jaar of langer). Voor belegger is er in basis geen reden om gedurende deze periode tussentijds te investeren.  De belegger is niet gebaat bij huurdifferentiatie maar wel bij maximalisatie van de huurprijzen binnen winkelcentra. Elke verhuurtransactie dient namelijk als referentiehuur voor huurherzieningen. Naast deze in de literatuur voorkomende nadelen, is er vanuit de interviews een opmerkelijk nadeel aan toe te voegen, die financieel/economisch doorwerkt. De bescherming zorgt er voor dat het onmogelijk is om bij een slecht functionerende ondernemer de huurovereenkomst te beëindigen. Als gevolg hiervan blijven retailers te lang en onnodig op hun locatie zitten en dat werkt negatief door in de dynamiek van de markt. Daarnaast heeft een slecht functionerende ondernemer een negatieve uitstraling op het economisch functioneren van een winkelomgeving. Hij is namelijk niet complementerend aan het totaal aanbod en zorgt niet voor een extra stroom aan bezoekers (Koet, 2010; Van Os, 2010 en Van Sebille, 2010). Ten aanzien van het voordeel van huurscherming van de huurder dient overigens een kleine nuancering aangebracht te worden. In 2003 is de wetgeving rondom huurrecht gewijzigd. Volgens huurrechtadvocaten zijn er weinig principiële wijzigingen doorgevoerd in het huurrecht bedrijfsruimte en is de positie van partijen niet veranderd (Steenmetser, 2008). Detailhandel Nederland is echter van mening dat de positie van de retailer aanmerkelijk is verzwakt (Van Leeuwen, 2009, nr.1). Dit heeft te maken met een tweetal nieuw aspecten in de wetgeving, te weten renovatie als opzeggingsgrond voor een verhuurder en de mogelijkheid om met goedkeuring van de kantonrechter contractueel af te wijken van de wet. Vooral renovatie als opzeggrond staat hevig ter discussie. Het artikel zou ten onrechte door verhuurders toegepast worden.

4.1.2. De belegger en huur Financieel/economisch Het financieel/economisch perspectief van huur voor een belegger is aan bod gekomen in hoofdstuk 3. Het kom er op neer dat huur een belangrijk element is voor een belegger en bepalend is voor het rendement. Huur is het inkomen van de belegger. De huuropbrengst dient zo hoog mogelijk te zijn. Dit om alle onderhoud- en beheerkosten van een gebouw te dekken en om een hoog rendement op de investering van de eigenaar op te leveren. Daarnaast moet de huur stabiel zijn om er voor te zorgen dat er zo min mogelijk fluctuatie optreedt in huurstroom. Hiermee beperkt de belegger het risico van het winkelcentrum als beleggingsobject. Bovenstaande dient wel genuanceerd te worden als het gaat om een winkelcentrum. In een winkelcentrum dient namelijk niet alleen gekeken te worden naar de individuele huur van een winkel, maar dient gekeken te worden naar de huur van het totale winkelcentrum. Huurmaximalisatie van de individuele huur leidt namelijk niet tot huurmaximalisatie van het winkelcentrum. Differentiatie in aanbod en daarmee in huur leidt over het algemeen wel tot huurmaximalisatie. Dit zal verderop in deze scriptie nader aan de orde komen. Juridisch De huur wordt ‘marktconform’ tussen partijen overeengekomen, om vervolgens gedurende de eerste periode van de overeenkomst (variabel maar veelal 5 of 10 jaar) te groeien in overeenstemming met de CPI-index ofwel inflatievolgend. Na deze periode en vervolgens telkens na 5 jaar kan de huur herzien kan worden. Deze herziening is niet gerelateerd aan de dan geldende marktomstandigheden, maar aan de omstandigheden van de 5 voorgaande jaren. De huur kan omhoog en omlaag bijgesteld worden. Meestal is het effect, door deze terugblik, dempend en kan het zelfs zijn dat deze tegen de marktbeweging van dat moment ingaat. Zoals gesteld in de interviews vertonen huur en omzet hierdoor weinig relatie. Na deze bijstelling groeit de huur net als in de periode daarvoor met index. Afge-


27

zien van een mogelijke beperkte negatieve tussentijdse bijstelling is het een stabiel huursysteem. De ‘stabiele huurstroom’ die hieruit voorkomt is een zeer belangrijk voordeel van het huidige huursysteem in Nederland voor de belegger. Naast het nadeel van negatieve bijstelling zijn er een aantal andere belangrijke aspecten die in het nadeel van de belegger werken. Dit zijn:  Het huurcontract heeft een oneindig karakter.  De wet biedt slechts beperkte opzegmogelijkheden om aan het einde van de huurperiode een huurovereenkomst op te zeggen.  De belegger ‘moet’ altijd streven naar maximalisatie van de huurprijzen binnen winkelcentra. Want elke verhuurtransactie dient als referentiehuur voor huurherzieningen. Huurprijsdifferentiatie en daarmee het creëren van aantrekkelijk aanbod binnen winkelcentra is niet gewenst voor de belegger. Vanuit een proactief managementkader biedt deze wetgeving een contraproductieve bijdrage. De belegger heeft zeer beperkte bewegingsruimte om op het onderdeel aanbod van het winkelcentrum te kunnen sturen.

4.1.3. Huur als conflict Het systeem van vaste huur met bijhorend juridisch kader heeft voor de belegger en de retailer belangrijke voordelen. Het ‘verzekert’ de belegger van een stabiele huurstroom en het geeft de retailer een zeer ruime huurbescherming. Deze voordelen zorgen er vooral voor de beide partijen vasthouden aan dit huursysteem. Toch laten de vorige twee paragrafen zien dat de belangen van beide partijen in dit systeem tegenstrijdig zijn en dat het niet verstandig is om vast te houden aan dit systeem. Vanuit financieel/economisch oogpunt is huur voor de ene partij een kostenpost en voor de andere partij inkomsten. Zoals gesteld door de heer Van Sebille van Van Haren tijdens het interview, heeft de ene partij de stenen nodig om te verkopen en de andere om te beleggen. Logischerwijs wil de ene partij inkomsten maximaliseren en wil de andere partij kosten minimaliseren (Van Sebille, 2010). En in hoeverre partijen daarin slagen heeft te maken met vraag en aanbod. Dit is een normaal economisch principe, waar iedere markt mee te maken heeft, zo ook onroerend goed. De resultante van vraag en aanbod voorziet binnen onroerend goed in vaste huurprijsbetaling en een huurovereenkomst tussen belegger en retailer onafhankelijk van elkaars business. In deze zin dragen de meeste beleggers weinig of geen zakelijke risico’s van hun retailer. De uitzondering op deze regel doet zich voor bij het beleggen in winkelcentra. Zoals gesteld in paragraaf 3.1.2, heeft de belegger in winkelcentra namelijk ook te maken met de eindgebruiker van het winkelcentrum. Het winkelpand en het winkelcentrum vormen namelijk de omgeving waarin de retailer zijn klant ontvangt en hij zijn omzet moet halen. Beide hebben daarmee invloed op de omzet van de retailer en daarmee ook op de hoogte van de huur die retailer kan betalen. Retailer en belegger zijn daarmee aan elkaar verbonden. En net als in een huwelijk zal een verbintenis met de focus op elkaars tegenstrijdigheden uiteindelijk leiden tot een conflict. Hierbij aangevuld dat huur naast de tegenstrijdigheid in balanspositie ook nog een tegenstrijdigheid kent in de gewenste verschijningsvorm. Voor een belegger dient huur namelijk een vast c.q. stabiel karakter te hebben en voor de retailer het liefst een variabel karakter. De tegenstrijdigheid en daarmee het conflict wordt nog eens versterkt door het juridische systeem dat zeer ingrijpend is op en zelfs beperkend werkt ten aanzien van het economische systeem c.q. functioneren. Het juridisch systeem beperkt de contractsvrijheid voor de belegger, is erg beschermend ten opzichte van de retailer, heeft een dempende werking op variatie en differentiatie van huren, veroorzaakt soms zelfs huurbewegingen tegen de richting van de markt in en vormt een ‘goede’ basis voor een passief management systeem. De wetgeving wordt beschouwd als een factor die in belangrijke mate de dynamiek in de markt beïnvloed (Van der Kamp, 2010). Een focus op huur als bindend middel tussen belegger en retailer in een winkelcentrum leidt in principe tot een conflict. Is het niet vanuit het economisch perspectief dan is het wel vanuit het juridisch perspectief. De focus op huur zorgt er niet voor dat partijen de samenwerking opzoeken. Ieder is gefocust op zijn eigen belang en niet op het gezamenlijk belang.


28

4.2. Omzet, de bindende factor Net als in een huwelijk is het van belang om te zoeken naar de factoren die elkaar binden en vooral die elkaars positieve punten versterken. In de samenwerking tussen retailer en belegger is dat min of meer hetzelfde. De focus in de samenwerking moet liggen op dat wat beide partijen beter maakt. Wat beide partijen mijns inziens beter maakt, is omzet. Zoals beschreven in paragraaf 3.1.2 is omzet de basis voor het verdienmodel van de retailer en stelt het hem in staat om de huur te betalen. Simpel gesteld: ‘zonder omzet geen huur’ en ‘hoe meer omzet, hoe meer huur’. De gedachten zijn simpel en een ‘open deur’. Echter in de praktijk wordt deze simpele waarheid nog wel eens vergeten en zeker wanneer de situatie tussen retailer en belegger gespannen raakt. In dergelijke situaties biedt de huur en de overeenkomt het schild waar partijen zich achter verschuilen, in plaats van elkaars probleem te zien en op zoek te gaan naar de echte oplossing. Deze gedachte van omzet als bindende factor wordt gesteund in de interviews, zowel aan de zijde van de retailer als aan de zijde van de belegger. Zo formuleerde de heer Van Sebille van Van Haren het tijdens het interview als volgt: „De binding tussen de retailer en de belegger is het samen werken aan een beter winkelgebied waarin de retailer een goede omzet kan behalen op basis waarvan een belegger een goede huur in rekening kan brengen‟ (Van Sebille, 2010) De heer Van Beers van SPF Beheer BV geeft tijdens het interview aan dat het de taak van de belegger is mee te werken aan de optimalisatie van de kwaliteit van de winkelomgeving, zodanig dat een retailer omzet kan behalen om huur te kunnen betalen (Van Beers, 2010). Uiteraard is de praktijk weerbarstiger. Toch is het een feit dat beiden onderkennen dat omzet noodzakelijk is voor betaling van de huur. Beiden geven aan dat in gezamenlijkheid moet worden gewerkt aan de winkelomgeving als een factor die omzet beïnvloedt. Omzet Omzet is in basis gelijk aan het totaalbedrag van verkopen. Deze omschrijving van omzet is geënt op de al behaalde omzet. Hoewel deze omzet ook van belang is, gaat het in dezen om de toekomstige omzet. Welke omzet kan op die locatie behaald worden en hoe kan de omzet van de afgelopen periode ten positieve beïnvloed worden. Om dat te kunnen bepalen zijn er diverse modelmatige benaderingen van omzet. Zo zal een verkoopmanager omzet beschouwen als een product van het aantal klanten en het besteed bedrag per klant (O=KxBB). Een inkoopfunctionaris zal omzet definiëren in termen van het marktaandeel in de gedefinieerd deelmarkt (O=MAxMO). Beiden zijn toepasbaar binnen de retail maar bestrijken twee uitersten. Een benadering die deze beide uitersten als een mix herbergt is de omzetformule van Bolt (Bolt, 1995, p. 58): O=IxT–M O staat voor de verwachte omzet. I is het aantal inwoners of de omvang van de doelgroep. Hierbij spelen koopkrachtbinding en toevloeiing een belangrijke rol. T is de toonbankbesteding per hoofd. M is het marktaandeel van de concurrentie aangaande het betreffende winkelassortiment. Het is een heldere benadering van omzet en geeft goed weer waarvan de omzet afhankelijk is. Wat bezwaarlijk is aan deze benadering is het feit dat uitgegaan wordt van algemene kengetallen. In een omgeving waar zoveel diversiteit is, is een aanname op een gemiddelde altijd onjuist (Nijsten, 2010). Een andere benadering is de benadering van Professor Van der Kind in zijn boek retailmarketing: O = VG x OI x C x BB Omzet (O) wordt volgens hem gemaakt door de factoren verzorgingsgebied (VG), opkomstindex (OI), de conversie (C) en het besteedbare bedrag (BB). De opkomstindex is het percentage inwoners uit het verzorgingsgebied dat per periode de winkel bezoekt. VG x OI geeft het aantal bezoekers weer aan de winkel. Dit is de externe dominantie van de winkelformule ofwel de attractiewaarde van de winkelformule. Conversie is het percentage van de bezoeker die ook daadwerkelijk iets koopt. Het besteedbare bedrag is het bonbedrag. De factor C x BB heeft betrekking op de interne winkelfactoren en hij noemt het de transactiewaarde van de winkelformule (Van der Kind, 2008, p. 254). Hoewel de benadering van Van der Kind op een aantal vlakken ook gebruik maakt van algemene kengetallen is de benadering beter bruikbaar om inzicht te krijgen in omzet en vooral omzet bepalende factoren voor een winkel, maar ook voor een winkelcentrum. In zijn boek geeft hij een ‘vertaling’ van deze benadering door twee warenhuizen, met een van elkaar verschillend profiel (Hema en Bijenkorf), tegen elkaar af te zetten en te kijken naar de factoren uit deze formule die de omzet bepalen (Van der Kind, 2008, p. 255). Het voorbeeld laat zien dat in geval van de Hema de opkomst index en de conversie van grote invloed zijn op de omzet. In geval van de Bijenkorf zijn dat het verzorgingsgebied en


29

het bonbedrag. Deze vergelijking kan hypothetisch doorgetrokken worden naar de vergelijking van een wijkwinkelcentrum en een binnenstad winkelcentrum. Het wijkwinkelcentrum zal vanuit zijn profiel met dagelijks aanbod net als de Hema meer beïnvloed worden door opkomstindex en conversie. Een binnenstad winkelcentrum zal meer beïnvloed worden door verzorgingsgebied en besteedbaar bedrag. Essentieel in het model van Van der Kind is de tweedeling in de formule in attractiewaarde en transactiewaarde. Waarbij attractiewaarde de externe marktbenadering is en transactiewaarde de interne marktbenadering is, die beide hun eigen marketingmix en daarmee sturingselementen kennen (zie paragraaf 2.3.2.). De Retailwaterval en actiecirkel Een andere benadering van omzet die de formule van Van der Kind ondersteunt en vooral het verschil in attractie- en transactiewaarde verduidelijkt is ‘de retailwaterval’. Dit model wordt veelal toegepast door reclamebureaus die voor retailers werken. Het watervalmodel is weergegeven in figuur 12. Het model begint met het vaststellen van het totale verzorgingsgebied om uiteindelijk te bepalen welke en hoeveel mensen de winkel bezoeken, om vervolgens na te gaan wie koopt, wie tevreden is en terugkomt. Het model en daarmee de formule van Van der Kind is feitelijk een weergave van het gedrag van de consument, dat zorgt dat de retailer omzet maakt en daarmee huur kan betalen. Volgens onderzoek van Gaasenbeek is het consumentengedrag en daarmee de beslissing tot besteding te bevatten in de ‘actiecirkel’ (Gaasenbeek, 2002, p. 13-16). De actiecirkel bestaat uit de stappen attractie, interactie, transactie, actie en reactie. In de stap attractie heeft de consument aandacht voor een specifiek product. Tijdens de interactie wil de consument geïnformeerd worden over een product, om vervolgens tijdens de transactie daadwerkelijk tot kopen over te gaan. Tijdens de stap ‘actie’ ontvangt en gebruikt de consument het product. In de laatste stap ‘reactie’ zal de consument beslissen om wel of geen ‘relatie’ aan te gaan met de retailer ofwel het product. En deze stappen worden doorlo- Figuur 12. De retailwaterval en de actiecirkel (bewerkt naar Van der Kind, 2008, p.264 en pen in een vici- Gaasenbeek ,2002, p.13) euze cirkel. De actiecirkel (opgenomen in figuur 12) is een verfijning van de retailwaterval en geeft gedetailleerde inhoud aan de factoren die de omzet van een retailer bepalen. Voor deze scriptie is de grove onderverdeling van attractie en transactie afdoende.


30

4.3. Conclusie In dit hoofdstuk is ingegaan op de betekenis van huur en omzet in de relatie van de retailer en de belegger. Met behulp daarvan is onderstaand antwoord gegeven op de deelvraagstelling voor dit hoofdstuk. Wat betekenen de componenten huur en omzet, gezien vanuit de rendementbepalende factoren, voor retailer en belegger en welke kan als basis gelden om meerwaarde te creëren? Huur is voor de retailer een kostenpost. Voor de belegger is huur de inkomstenbron. Vanuit rendementsoogpunt gezien hebben beide partijen daarmee een tegenstrijdig belang op het gebied van huur. In een normale situatie levert dit geen probleem op. Het mechanisme van vraag en aanbod speelt daar namelijk op in. Echter moet er dan wel sprake zijn van een situatie waarbij beide partijen onafhankelijk van elkaars business zijn. In een winkelcentrum is dat niet het geval. Partijen zijn daar met elkaar verbonden. Beide partijen hebben te maken met en oefenen invloed uit op de eindgebruiker van het winkelcentrum. Ze kunnen dus niet onafhankelijk van elkaar opereren. Een focus op huur als bindend middel tussen partijen is geen werkbare situatie en is een ‘goede’ basis voor een conflict. Het levert geen meerwaarde op voor beide partijen. Omzet is voor de retailer de inkomstenbron. Voor de belegger heeft omzet geen directe waarde. Echter doordat de retailer omzet maakt, is hij in staat de huur te betalen. Het vergroten van de omzet stelt hem in staat (meer) huur te betalen. Dus indirect heeft omzet een hele belangrijke invloed op het rendement van een belegger. Omzet ontstaat door:  consumenten naar het winkelcentrum en de winkel te trekken;  daar een interactie tot stand te brengen tussen retailer en consument;  die leidt tot één of meer transacties;  waarna de consument tevreden weggaat en terug zal keren naar dit winkelcentrum. Dit is vertaald in de formule: O=[VG x OI] x [C x BB]. Waarbij de eerste twee elementen van de formule staan voor de attractie van het winkelcentrum en het laatste twee elementen voor transactie. Vooral in de attractie van de consument is een belangrijke rol toebedeeld aan de belegger. De retailer is voornamelijk verantwoordelijk voor de transactie. Op basis van deze rolverdeling in het behalen van de omzet en het belang van de omzet op zowel het rendement van de retailer als de belegger, zal de focus moeten liggen op omzet. Omzet is de basis voor de meerwaarde van zowel belegger als retailer. Bovenstaande pleit ervoor dat retailer en belegger zich loskoppelen van het huidige systeem van vaste huur en bovenal het bijbehorend juridisch kader. Het huursysteem heeft namelijk een nadrukkelijk focus op huur. Dit wordt versterkt door het juridische kader van de vaste huur. Vooralsnog is het lastig om deze loskoppeling te verwezenlijken. Aan dit huursysteem zitten namelijk belangrijke voordelen voor zowel retailer als belegger!


31

5.

Omzetbepalende factoren beïnvloedbaar of niet?

De bijdrage van de retailer aan omzet is duidelijk. Hij levert zijn bijdrage door te ondernemen, zijn winkel te exploiteren en zoveel mogelijk producten te verkopen. De bijdrage van de belegger betreft het leveren van de omgeving waarin de ondernemer zijn onderneming uitoefent. Hij levert het winkelpand en het winkelcentrum. De vraag is echter welke factoren van deze omgeving een bijdrage leveren en in welke mate de belegger invloed kan uitoefenen op deze factoren. Vanuit de interviews is zeer duidelijk geworden dat de bijdrage van de belegger niet duidelijk is en door retailers in twijfel wordt getrokken. In dit hoofdstuk zal in antwoord hierop achtereenvolgens aan de orde komen welke factoren voor een retailer in een winkelcentrum bepalend zijn voor de omzet en hoe de belegger via het management van winkelcentra invloed kan uitoefenen op deze factoren. Want als de belegger geen invloed kan uitoefenen op omzetbepalend factoren is de conclusie uit het vorige hoofdstuk, dat omzet de bindende factor is, niet correct.

5.1. Omzetbepalende factoren winkelcentra De factoren voor een retailer in een winkelcentrum, die de hoogte van de omzet bepalen, zijn voor een groot gedeelte hetzelfde als de karakteristieken die de hoogte van een huurprijs en daarmee samenhangend de waarde van een winkelcentrum bepalen. Dit is omdat de hoogte van een huurprijs en de waarde van een winkelcentrum voor een groot gedeelte samenhangen met de omzetmogelijkheden van een retailer op de betreffende locatie. Deze link tussen omzet-, huur- en waardebepalende factoren wordt gemaakt omdat er in de theorie en praktijk in Nederland tot op heden voornamelijk gesproken wordt over factoren die huur- en waardebepalend zijn. Gezien de focus in Nederland op de huur als bindend element tussen retailer en belegger is dit niet vreemd. Wel bijzonder aan dit aspect is dat men onbewust toch onderkent dat de huur afhankelijk is van de omzet van de retailer. De meest toegepaste indelingen van huur- en waardebepalende factoren in zowel de theorie als de praktijk zijn die naar kwaliteitsaspecten en naar schaalniveau. Kwaliteitsaspecten Een indeling die een zeer goede weergave is van de indeling op basis van kwaliteitsaspecten betreft die van Speetjens (Speetjens, 1990, p 40-82). In 1995 heeft Zimmer op basis van een uitgebreide studie deze indeling verder geoptimaliseerd (Zimmer, 1995, p 24-29). Hierbij heeft hij vijftig bepalende factoren gelijkmatig verdeeld over vijf verschillende kwaliteitsaspecten, te weten:  omgevingskwaliteit: aspecten die betrekking hebben op het marktgebied / concurrentiepositie;  locationele kwaliteit: aspecten die betrekking hebben op de ligging en bereikbaarheid;  functionele kwaliteit: aspecten die betrekking hebben op de functie/branchering;  fysieke kwaliteit: aspecten die betrekking hebben op de verschijningsvorm en het functioneren;  commerciële kwaliteit: aspecten die betrekking hebben op de opvalwaarde/uitstraling. In bijlage 5 worden de vijf kwaliteitsaspecten puntsgewijs toegelicht. Schaalniveau Een indeling naar schaalniveau betreft onder andere die van Bolt (Bolt, 2003, p.58-61). Hij maakt een onderscheid naar drie schaalniveaus, te weten:  factoren op macroniveau hebben betrekking op het inkaderen van het winkelcentrum in zijn omgeving als groter geheel;  factoren op mesoniveau hebben betrekking op de kenmerken van het winkelcentrum;  factoren op microniveau hebben betrekking op de kenmerken van de in het centrum voorkomende winkels. In bijlage 5 worden de drie schaalniveaus puntsgewijs toegelicht. Van huur- en waardebepalend naar omzetbepalend De indeling op basis van kwaliteiten van Speetjens en Zimmer is vooral gericht op het winkelcentrum en de omgeving waarin het winkelcentrum is gelegen. De indeling op basis van schaalniveaus is completer. Deze onderkent namelijk nog beter het niveau van de omgeving waarin het winkelcentrum is gelegen en tevens voegt deze het niveau van de winkel toe. Echter geheel compleet is ook deze indeling niet. Een verfijning en completering van deze indeling op schaalniveaus die tevens de indeling van kwaliteiten daarin integreert is de indeling die is opgenomen in het onderzoek van Buvelot (Buvelot, 2007, p.26-38).


32

Deze indeling, die vier schaalniveaus onderkent, is als volgt:  Macro-economische factoren: Belangrijke macro-economische grootheden zijn de ontwikkeling van de conjunctuur, Bruto Binnenlands Product, inflatie, werkgelegenheid, consumentenvertrouwen, koopkrachtontwikkeling, inkomen, toonbankbestedingen en het effect van beleid van de overheid op deze grootheden. Ze hebben allemaal invloed op de hoogte van consumentenuitgaven en dus de omzetmogelijkheden van retailers. Bovendien zorgen veranderingen in de macroeconomische factoren voor verschuivingen in de vraag naar winkelvastgoed door retailers, wat weer een drukkend of prijsverhogend effect op de huurprijzen kan hebben.  Kwaliteiten van het winkelcentrum: De kwaliteit van een winkelcentrum heeft ook een groot effect op de omzetmogelijkheden van een retailer. Het bepaalt namelijk in hoeverre de consument het winkelcentrum wel of niet zal bezoeken. De kwaliteit van een winkelcentrum is onder te verdelen in de vijf al hiervoor beschreven samenhangende kwaliteiten, te weten omgevingskwaliteit, locationele, fysieke, functionele en commerciële kwaliteit.  Kwaliteit van de winkelunit: een belangrijk kenmerk voor de omzetmogelijkheden is de kwaliteit van de winkelunit. De kwaliteit wordt bepaald door de ligging binnen het winkelcentrum en de functionaliteit van de winkelunit. De ligging bepaalt de opvalwaarde en de hoeveelheid consumenten die passeren. Hierdoor ontstaan er binnen winkelcentra verschillende standkwaliteiten. De functionaliteit is de mate waarin de unit beantwoordt aan de gebruikseisen van de retailers. Tevens heeft het betrekking op de indeling en vorm van de unit.  Kwaliteit van de retailer: eveneens een belangrijk kernmerk voor de hoogte van de omzet is de kwaliteit van de retailer. De kwaliteiten van de retailer bepalen in hoeverre de consument tot aankoop overgaat in een winkel, tevreden is over zijn aankoop en of hij naar deze winkel wil terugkomen. Terecht spreekt Buvelot in zijn scriptie over de factoren die van invloed zijn op de omzet van een retailer. De indeling van Buvelot geeft volgens mij een compleet beeld van de aspecten die bepalend zijn voor de omzet van een retailer in een winkelcentrum. Attractie en transactie Hoewel Buvelot een volledig beeld geeft van de omzetbepalende factoren wil ik toch graag een kanttekening plaatsen bij de door hem gekozen indeling. Want hoewel de indeling en vooral de factoren aansluiten op omzet als een bepalende factor voor het succes van retailer en belegger, denk ik dat het een meerwaarde kan zijn om de indeling van de factoren af te stemmen op de formule van omzet uit paragraaf 4.2.. De indeling van schaalniveaus gaat nog te veel uit van het vertrekpunt ‘winkelcentrum’. De consument wordt hierin nog niet centraal gezet. Dit kan ondervangen worden door een indeling te creëren gebaseerd op de aspecten in de formule, te weten attractie en transactie of de verdere onderverdeling vanuit de actiecirkel uit figuur 12. Hiermee kan enerzijds beter inzicht verkregen worden in de wijze waarop een factor invloed heeft op de omzet. Anderzijds kan ook beter bekeken worden hoe een belegger invloed kan uitoefenen op deze factor. Verdere uitwerking reikt te ver voor de vraag en doelstelling van dit onderzoek. De weging van factoren Uit voorgaande blijkt dat er veel factoren zijn, die invloed hebben op de omzet van een retailer in een winkelcentrum. Echter niet elke factor zal in dezelfde mate invloed hebben op deze omzet. Gevoelsmatig zal de invloed van het macro economische klimaat en de invloed van het verzorgingsgebied groter zijn dan bijvoorbeeld de promotie van een winkelcentrum. Om de impact van een factor op de omzet te bepalen dient iedere factor voorzien te worden van een weging. Uit het gevoerde literatuuronderzoek is het echter onmogelijk om de invloed van de diverse factoren te kwantificeren en een weging aan te brengen in de diverse factoren. De enige literatuurbronnen die ingaan op de weging van de factoren zijn Zimmer in 1995, Janssen in 2004, Postma in 2008 en De Baaij in 2009. Waarbij de eerste nog de meest relevante informatie oplevert. Janssen verwijst in haar artikel namelijk naar een aantal concreet uitgevoerde onderzoeken die een relatie leggen tussen kenmerken van winkelcentra en de invloed daarvan op het rendement, de huur en de bestedingen (Janssen, 2004). Vooral het feit dat de relatie met bestedingen aan bod komen is interessant. De resultaten zijn echter niet te gebruiken omdat in de onderzoeken niet alle omzetbepalende factoren aan bod zijn gekomen en een deel berust op kwalitatief onderzoek. Zimmer, De Baaij en Postma geven in hun onderzoek wegingen aan factoren die van invloed zijn op waarde van winkelcentra. De factoren die zij gebruiken betreffen enkel en alleen de factoren conform de kwaliteitsaspecten indeling (Zimmer, 1995, p. 30-35 en Janssen, 2004) . Naast het feit dat de insteek niet gericht is op omzet/bestedingen, komen niet alle facto-


33

ren aan bod en is de weging voor een deel tot stand gekomen op basis van kwalitatieve input. Kortom ook deze zijn niet bruikbaar.

5.2. Beïnvloedbaarheid van omzetbepalende factoren Ongeacht het feit dat niet bekend is in welke mate, acht ik voldoende aanknopingspunten geïdentificeerd te hebben, waaruit duidelijk is geworden dat er omzetbepalende factoren zijn die binnen de invloedssfeer van een belegger c.q. het management van een winkelcentrum liggen. Gesteld vanuit de indeling die Buvelot hanteert ligt de invloedsfeer van de belegger vooral op het niveau van de kwaliteit van het winkelcentrum en de winkel. De invloedsfeer van de retailer ligt uiteraard bij de retailer zelf. Maar daarnaast is het voor de samenwerking en de synergie van belang dat de retailer zijn input levert aan de kwaliteit van de winkel en het winkelcentrum, door de belegger te voorzien van kennis en ervaring van en over de consument. Dit geldt uiteraard ook vice versa. Hoewel de belegger niet op de stoel van de retailer moet gaan zitten, heeft de belegger ook zijn bijdrage te leveren aan de kwaliteit van de retailer. De bijdrage zal kunnen plaatsvinden door middel van het verstrekken van informatie over het winkelcentrum en de positie van de retailer hierin. Daarnaast bestaat ook de mogelijkheid dat een belegger de retailer voorziet van advies betreffende inrichting en aankleding van de winkel en indien gewenst op het gebied van de bedrijfsvoering. Uit de interviews is gebleken dat retailers en vooral de grote Nederlandse retailers niet zitten te wachten op advies. De praktijk maakt echter duidelijk dat dit wel noodzakelijk en gewenst is. Het gegeven advies was onder andere aangaande de uitstraling van de gevel, de winkelinrichting, het functioneren van een bedrijfsleider en de overvloedige inzet van personeel. Het is niet gezegd dat het management het beter weet of ziet dan de retailer. Maar het is wel een feit dat een winkelcentrummanager zeer frequent in het centrum aanwezig is en de winkel op een andere manier bekijkt dan een retailer, wat input kan opleveren waar een retailer zijn voordeel mee kan doen. Zoals gesteld, geldt dit ook andersom. De belegger moet ook meer naar de retailer luisteren en zijn input gebruiken in het verbeteren van het management en het winkelcentrum. Belegger en retailer kunnen zich versterken door naar elkaar te luisteren. Ten aanzien van de macro-economische factoren geldt uiteraard dat de belegger daar geen invloed op uit kan oefenen. De belegger moet echter wel anticiperen op de gevolgen van macro-economische bewegingen. Onderzoeken uitgevoerd door De Baaij (2009), Janssen (2004) en Speetjens (1990) ondersteunen het feit dat er factoren in een winkelcentrum zijn, die van invloed zijn op omzet en die binnen de invloedsfeer van een belegger liggen. De onderzoeken focussen zich echter alleen op het niveau van de kwaliteitsaspecten van een winkelcentrum, waarbij ze tot de conclusie komen dat de invloed van de belegger vooral reikt ten aanzien van de functionele, fysieke en commerciële kwaliteiten. Op de factoren omgeving- en locationele kwaliteiten heeft de belegger volgens hen geen tot zeer minimale invloed. Ik deel de mening dat een belegger makkelijker en sneller invloed uitoefent op factoren zoals de promotieactiviteiten van een winkelcentrum, maar naar mijn mening dient de minimale invloed van een belegger op de omgeving- en locationele kwaliteiten genuanceerd te worden. Als voorbeeld geldt het verzorgingsgebied. Menig managementorganisatie en belegger zijn van mening dat een verzorgingsgebied van een winkelcentrum een gegeven is waar geen invloed op uitgeoefend kan worden. Echter door proactief te sturen op factoren als omvang, aanbod, branchering, trekkerbeeld, promotie en communicatie heeft een belegger in mijn optiek wel degelijk invloed op het verzorgingsgebied van het winkelcentrum en vooral de opkomstindex vanuit dit verzorgingsgebied. Daarnaast kan het zelfs zijn dat door vergroting van het centrum, versterking van het aanbod en het toevoegen van een trekker het winkelcentrum een groter verzorgingsgebied aanspreekt. Ten voorbeeld wordt verwezen naar winkelcentrum Alexandrium. Gebaseerd op informatie van betrokkenen (o.a. Gerritse, 2010) en een aantal bezoeken ter plekke is vast te stellen dat door toevoeging van de trekker Primark de opkomstindex uit het bestaande verzorgingsgebied is toegenomen en het verzorgingsgebied van het centrum is uitgebreid. Het centrum telt namelijk 15% meer bezoekers en trekt klanten vanuit Brabant en zelfs Limburg. Hetzelfde doet zich voor in Hoofddorp. Primark heeft ook recentelijk hier een vestiging geopend. Meer dan voorheen trekt hoofddorp hierdoor consumenten uit en buiten de regio en met name Amsterdam. Hoezeer ik mij besef dat ik niet over de volledige input beschik op het gebied van beide voorbeelden en er mogelijkerwijs ook een keerzijde aan dit voorbeeld kleeft, geeft het wat mij betreft wel aan dat een belegger, meer dan vaak aangenomen wordt, invloed kan uitoefenen op het succes van een winkelcentrum en daarmee de omzet van de retailers.


34

5.3. Management van winkelcentra De mate waarin en de factoren waarop een belegger invloed kan uitoefenen, hangt zeer nauw samen met de insteek, kwaliteit en professionaliteit van het management dat wordt gevoerd door een belegger in een winkelcentrum. Het management van winkelcentra wordt weliswaar steeds professioneler maar toch is het management in Nederland nog niet van dien aard dat zij daarmee haar volledige invloed kan uitoefenen op de beïnvloedbare elementen in een winkelcentrum. Het management in Nederland valt aan te merken als ‘vastgoed georiënteerd management’. De focus ligt nog te veel op de stenen en de contracten. Zowel vanuit de zijde van de beleggers als vanuit de zijde van de retailers wordt dit tijdens de interviews bevestigd. Zo stelt Vierkant tijdens het interview: „we kennen in Nederland alleen management via beheer plus. De plus die bijvoorbeeld geleverd wordt is het leveren van een promotiebijdrage aan de winkeliersvereniging (Vierkant, 2010).‟ Snelders, die als extern manager werkt voor vele beleggers, onderkent dit beeld. Hij geeft aan dat dit in Nederland het gevolg is van het fijnmazige systeem en de beperkte dynamiek. In zijn optiek is dit de reden dat we nog steeds managen op de oude vastgoedleest (Snelders, 2010). Van Os geeft zelfs aan dat hij het in Nederland gevoerde winkelcentrummanagement niet als toegevoegde waarde ervaart (Van Os, 2010). Er valt nog veel te leren van het management zoals dat in Amerika en in diverse landen in Europa wordt toegepast. Op het gebied van ondernemerschap en innovativiteit is er nog veel achterstand. Inspelen op de dynamiek van de maatschappij en daarmee het streven naar een dynamische sector en omgeving, moet het doel zijn waar naar wordt gestreefd. Deze dynamiek moet vertaald worden naar ons management van winkelcentra. De focus moet liggen op de consument. We moeten in Nederland naar een ‘consument georiënteerd management’. Hiermee zal de beïnvloedbaarheid van omzetbepalende factoren toenemen.

5.3.1. Vastgoed georiënteerd management Bij vastgoed georiënteerd management is er sprake van langlopende huurovereenkomsten. De inkomsten zijn voorspelbaar en staan voor langere periode vast. De waarde van het pand in de vastgoedmarkt is de ‘driver’ van de het management. Behoud en vergroten van deze waarde staat voorop. De managementoriëntatie van vastgoed is aandeelhouderswaarde en niet klantwaarde. Alle beslissingen en ingrepen zijn ingegeven door het effect dat het heeft op de huurwaarde en op huurherzieningwaarde. De consument wordt weliswaar als belangrijk aangeduid maar de klant van het management is nog steeds de retailer. Er wordt voornamelijk gedacht vanuit business to business waarbij de belegger een pand met huurcontract aanbieden aan een retailer (Howard, 1997). Ter illustratie zijn in bijlage 6 een aantal managementelementen vanuit het oogpunt van vastgoed georiënteerd management beschreven. Deze vorm van management is voornamelijk ingegeven door een aantal factoren. De eerste betreft ons wettelijk systeem. Deze biedt instrumenten aan belegger en retailer die het vastgoedgeoriënteerde management in de hand werken. Er is voor de belegger geen reden om na het sluiten van de overeenkomst met de retailer een inspanning te verrichten. De tweede betreft het beschermende beleid van onze winkelplanning in Nederland met zijn geringe concurrerende vermogen. Als gevolg hiervan is er sprake van beperkt leegstandsrisico, gunstige waardestijging en langdurige huurovereenkomsten met nagenoeg elke retailer. Zoals Gianotten & Haringsma aangeven in ‘De veranderende stad’ (Gianotten, 2006, p. 9), was en is echt management, visie en inzicht niet nodig. De derde factor betreft de structuur c.q. inzet van management. Veel winkelcentra worden gemanaged door een externe propertymanagementorganisatie. De belegger zelf heeft weinig tot geen kennis in huis en huurt dit in. De kosten moeten beperkt blijven en sturing op het management blijft beperkt.

5.3.2. Consumentgericht management De ontwikkeling van nieuwe winkelcentra is zo goed als ten einde. Planmatig ontwikkelde winkelcentra vormen een belangrijk onderdeel van onze stedelijke structuur en ons retaillandschap. Deze is volwassen en volgebouwd. Er is nagenoeg geen ruimte voor uitbreidingen en er is een overaanbod aan retail, maar toch is het retaillandschap op zoek naar vernieuwing. Aanbod lijkt overal hetzelfde. Verschraling is een terugkerend onderwerp van discussie. Kwaliteit is een ontbrekende factor in onze winkelgebieden. Kwaliteit in relatie met het toestaan van concurrentie en zaken als rendement, productiviteit en het inspelen op de werkelijke behoefte van de echte consument. Het koopgedrag van de consument wordt steeds diffuser. De consument laat zich niet meer leiden door oude voorgeschreven gewoontes. Gedrag, waarden, normen maar ook reisafstanden zijn veranderd en veranderen steeds


35

sneller. Maar ook winkelvoorzieningen zijn niet meer gericht op primair draagvlak zoals vroeger. Marketingprincipes en doelgroep spelen de boventoon. Inspelen op dynamiek van de maatschappij en daarmee streven naar een dynamische sector en omgeving moet het doel zijn waar we naar streven. We zullen deze dynamiek ook moeten vertalen naar het management van winkelcentra. De consument als klant moet voorop gesteld worden. Het management moet consumentgericht gaan functioneren:  Informatie: Er moet meer informatie over de klant en hun bestedingen beschikbaar komen en deze informatie moet gedeeld worden tussen retailer en belegger.  Marketing. Het gaat erom het winkelcentrum als een concept te benaderen. Het gaat om echte marketing, waarbij het centrum op basis van een imago en bijbehorende merkkarakteristieken gemanaged wordt. Het gaat erom een product aan de klant te leveren dat door de klant als zodanig gewenst is.  Klantenfocus: Ook zal duidelijk moeten zijn op wie het centrum zich richt. Er moeten keuzes gemaakt worden. Iedereen aanspreken kan niet en wordt steeds moeilijker. Focussen zal dus moeten, als er maar ruimte blijft voor iedereen om zich met deze focus te kunnen vereenzelvigen.  Branchering: De branchering moet centraler gesteld worden en ingegeven zijn vanuit de klant waarop gefocust wordt.  Herontwikkeling: Vernieuwing van het winkelaanbod wordt in deze markt steeds belangrijker. Hierbij spelen een aantal vragen. Wanneer en hoe wordt een winkelcentrum vernieuwd of verbeterd? Welke acties zijn noodzakelijk en tot hoever moet en kan dit doorgevoerd worden? Is uitbreiden gewenst en noodzakelijk?  Service: Elke service die geleverd wordt, is een service geleverd aan de klant. En de meeste services als schoon heel en veilig horen tot het basispakket van het centrum. Het service element moet ook uitgebreid worden naar de klantbeleving. Hoe beleeft de klant het centrum en hoe kunnen we dat verbeteren.  Promotie en communicatie: Dit is niet hetzelfde als marketing. Het vormt een onderdeel van de marketing. Het heeft pas effect als het ‘product’ op orde is. Door middel van promotie en communicatie wordt het verhaal over het product aan de consument verteld. Promotie kan diverse doelen hebben: zoals passanten trekken, naamsbekendheid, omzetgenererend en verblijf aangenamer maken. Elke keer wordt gekeken naar de behoefte van de klant c.q. hoe de klant benaderd moet worden. Achteraf zal duidelijk gemeten moeten worden of het ook effect heeft gehad. Het kost geld maar door te monitoren kan de effectiviteit en de efficiëntie verbeterd worden.

5.3.3. Winkelcentrum als een concept In een omgeving die dynamischer wordt, met een consument die steeds diffuser wordt en waarbij er een focus op deze consument is, moeten winkelcentra worden benaderd als één onderneming c.q. één product. Het geheel is groter dan de som der delen. Het gaat er om dat de overallwaarde die een winkelcentrum creëert, groter moet zijn dan dat een individuele ondernemer in het centrum zelf kan verwezenlijken. De retailer richt zich op het aantrekken van zijn eigen klant en profiteert ook van de spin-off van de clustering van retailers (Howard, 1997, p.269-283). Winkelcentra moeten meer benaderd worden als ware het een Warenhuis met op elkaar afgestemde afdelingen, waarbij het warenhuis het concept is dat consumenten aantrekt en niet de afdeling binnen een warenhuis zelf. Nu functioneren winkelcentra nog te veel als Highstreet zonder samenhang, met vastgoedmanagement en met veel interne onderlinge concurrentie. Het gaat er juist om dat in een winkelcentrum naar samenhang en samenwerking van partijen wordt gestreefd. Alles wat er gedaan wordt is vanuit een win-win perspectief waarin maximalisatie van elkaars winst voorop staat. Het effectief en efficiënt inzetten van middelen en energie en het delen van informatie is hierbij van belang. Howard maakt een vergelijk met een warenhuis. Ook in een warenhuis geldt dat marges en omzetten van de verschillende afdelingen verschillend zijn. Toch zal een warenhuismanager overwegen om een aantal afdelingen met lagere marges en omzetten een plek te geven in het warenhuis omdat deze een voordeel opleveren voor de onderneming, een positief imago hebben en/of meer klanten trekken. Zoals Howard het verwoordt, „the competitive interplay between departments, the cumulative attraction of the store, the market image and the balance between volume and margin will all be managed for greatest total profit.‟ (Howard, 1997, p.272) Het management zal vanuit de consument en de positionering van een winkelcentrum als zijnde een product voor deze consument moeten gaan denken. Een belangrijke factor hierin is innovativiteit en


36

innovatiekracht. Hoe innoverend is het winkelcentrum en hoe innoverend kun je zijn en daarmee je klant c.q. consument aanspreken en op zijn behoefte inspelen. Een hulpmiddel bij het inrichten van het consument georiënteerde management en het benaderen van een winkelcentrum als een concept c.q. product is de dubbele marketingmix door Van der Kind (zie paragraaf 2.3.2) Het valt buiten de kaders van deze scriptie om dit nader uit te werken. Maar het lijkt mij zeer wezenlijk dat het huidig management tegen het licht van een dergelijke benadering wordt gehouden om te zien waar we wat kunnen verbeteren.

5.4. Conclusie In dit hoofdstuk is omschreven hoe een belegger invloed kan uitoefenen op de omzet van de retailer. Met behulp daarvan is onderstaand antwoord gegeven op de deelvraagstelling voor dit hoofdstuk. Wat zijn de omzet bepalende factoren en in hoeverre zijn de factoren te beïnvloeden door het management van een winkelcentrum? De omzetbepalende factoren van een winkelcentrum zijn onder te verdelen in een viertal schaalniveaus, te weten macro-economische factoren, de kwaliteiten van het winkelcentrum, de kwaliteiten van de winkel en de kwaliteiten van de retailer. De invloedsfeer van de belegger focust zich met name op het niveau van de winkel en het winkelcentrum. Op de macro-economische factoren, zoals de ontwikkeling van de conjunctuur, heeft de belegger geen invloed. Op het niveau van de kwaliteiten van de retailer is het de retailer zelf die invloed heeft. Desondanks zijn er situaties dat de belegger wel degelijk invloed uitoefent op het niveau van de retailer. Het is echter niet gezegd dat een belegger op de stoel van een retailer moet gaan zitten. Dit zou overigens ook conflicteren met het aspect dat de belegger de risico’s van een retailer niet wenst over te nemen. De mate waarin factoren te beïnvloeden zijn hangt af van de manier waarop een belegger het management van het winkelcentrum uitoefent. Indien de belegger blijft vasthouden aan vastgoedgericht management zal de invloed beperkt zijn. Wanneer de belegger overgaat tot proactief management gericht op de consument dan zal hij invloed uit kunnen oefenen op de omzetbepalende factoren. De belegger zal het winkelcentrum moeten behandelen en benaderen als ‘een product’ voor de consument. Het winkelcentrum moet gaan functioneren als een warenhuis met de diverse afdelingen, een samenhangend geheel dat aantrekkingskracht heeft op de consument. Het management moet inspelen op de dynamiek van de markt. Het moet gebruik maken van de marketingprincipes waarbij gebruik gemaakt wordt van marketing gestuurde instrumenten zoals de marketing mix. Indien de belegger op een juiste manier haar management op de consument gericht inricht en structureert, dan kunnen retailer en belegger door beter samen te werken, samen invloed op de omzet uitoefenen en deze naar een hoger niveau brengen. Mede op basis van deze conclusie kan gesteld worden dat de conclusie uit het voorgaande hoofdstuk correct is. Omzet is de bindende factor in de relatie tussen de retailer en de belegger. Een op omzet gefocuste relatie waarin de belegger met name zorg draagt voor de attractie van de consument en de retailer voor de transactie. In deze zin kan de formule van Van der Kind uit hoofdstuk 4 voor winkelcentra omgezet worden naar de formule: O=[Belegger] x [Retailer].


37

6.

Omzethuur nader beschouwd!

Het is van belang om in de relatie belegger en retailer te focussen op de consument en de omzet die deze consument genereert. In dat kader lijkt het logisch om de financiële huurrelatie tussen retailer en belegger afhankelijk te laten zijn van de omzet. De meest geëigende huurvorm om dit te verwezenlijk is omzethuur. Omzethuur, met de koppeling van huur aan de omzet, zou een goede vervanging moeten zijn voor het huidige huursysteem van vaste huur. Tot op de dag van vandaag is het echter niet gelukt om omzethuur succesvol in Nederland in te voeren. Waar ligt dit aan? Wat is omzethuur? En in hoeverre past omzethuur eigenlijk bij de waarden van de retailer en belegger? Geeft omzethuur wel de gewenste focus op omzet? In antwoord op deze vragen zal in dit hoofdstuk een nadere beschouwing gegeven worden van omzethuur.

6.1. Omzethuur Omzethuur is ontstaan als een product van ‘de recessie’. Het werd door verhuurders ingezet om huurders te behouden en aan te trekken door het ‘risico’ van huur voor een groot deel weg te nemen. De initiële insteek van omzethuur was dat de door de huurder aan verhuurder te betalen huursom geheel gerelateerd werd aan de omzet, die de winkeliers in het betreffende onroerend goed behaalde. Dit heeft tot gevolg dat bij een stijging van de omzet de verhuurder meeprofiteert en meer huurinkomsten zal generen en dat bij een daling van de omzet de huurder minder huur zal hoeven te betalen. De gedachte hierachter is dat omzethuur vanuit de optiek van de belegger de mogelijkheid geeft om direct mee te profiteren van de inspanningen van het door hem gepleegde centrummanagement en vanuit de retailer een zekerheid geeft dat huur en omzet in een juiste verhouding blijven. Omzethuur legt in tegenstelling tot normale huur de relatie tussen de inkomsten van een retailer en de inkomsten van een belegger en zorgt ervoor dat er meer focus ligt op omzet. Intussen heeft omzethuur zich verder ontwikkeld en zijn er meer vormen van omzethuur. Hoewel nog steeds toegepast, is het ‘geheel gerelateerd aan omzet’ nog maar zelden van toepassing. Oorsprong en ontwikkeling De voorloper van omzethuur is het royaltysysteem, dat bijna een eeuw geleden in Amerika is ontstaan in de mijnbouw. Omzethuur werd voor het eerst op ruimere schaal toegepast bij de verhuur van binnenstedelijke winkelruimten na de Wall Street Crash in 1929 en tijdens de daarop volgende economische crisis in de jaren 30. Omzethuur heeft zich verder ontwikkeld en is nu een vast element in de retailmarkt van Amerika. Circa 90% van de contracten is omzet gerelateerd en het gros hiervan kenmerkt zich door een vorm waarin een basishuur als minimum is opgenomen. Na Amerika was Engeland het eerstvolgende land waar omzethuur werd ingevoerd en wel vanaf 1970. Ook hier was een recessie de reden dat omzethuur haar intrede deed op de retailmarkt. Het ‘succes’ van omzethuur is in Engeland minder groot en beperkt zich tot de planmatig opgezette centra. Net als in Amerika kenmerkt het gros zich door een contractvorm waarin een basishuur als minimum is opgenomen. In de jaren 90 heeft de ontwikkeling van omzethuur in veel landen een flinke groei doorgemaakt. In deze jaren is omzethuur ingevoerd in Europese landen als Frankrijk, Spanje, Duitsland en Portugal maar ook in Australië. In Europa heeft omzethuur zich verder verspreid richting Scandinavië, Oost-Europa en ZuidEuropa en is in nagenoeg alle landen in Europa onderdeel geworden van de retailvastgoedmarkt. De situaties waar omzethuur overigens wordt toegepast, betreft over het algemeen de planmatige opgezette winkelcentra. In binnenstedelijk organisch gegroeide winkelgebieden komt omzethuur nagenoeg niet voor. (Schoenakker, 1999, p.21-23; Buvelot, 2007, p.16-18; Scholten, 2007 p.14 en Moerman, 2009, p.17-18). Nederland Binnen Europa is Nederland ten aanzien van omzethuur een echt buitenbeentje. De jaarcijfers van portefeuille van Unibail-Rodamco zijn een duidelijke weerspiegeling van de positie van Nederland in Europa op het gebied van omzethuur. Van alle landen waar Unibail-Rodamco in Europa actief is, kunnen omzetcijfers gepresenteerd worden, behalve in Nederland. Tot dusver vindt omzethuur in Nederland toepassing in de tankstations, op vliegvelden en op diverse treinstations. Daarnaast wordt omzethuur toegepast in de drie Factory Outlet Centra, waar zeer actief met omzethuur wordt gewerkt. Buiten deze specifieke situaties wordt er in het normale retailvastgoed in Nederland geen actief gebruik gemaakt van omzethuur, al doet de uitkomst van het kwantitatieve onderzoek van Moerman anders overkomen (Moerman, 2009, p. 51). Hij geeft in zijn onderzoek aan dat maar liefst 35,8% van zijn respondenten in meer of mindere mate omzethuur toepast in Nederland.


38

Echter, zoals blijkt uit mijn interviews met beleggers en retailers, wordt omzethuur helemaal niet actief toegepast. Daar waar sprake is van omzethuur, betreft het incidentele contracten die tijdens de ontwikkeling bij wijze van compromis zijn afgesloten op omzethuur. Deze aantallen vallen in het niet bij de omvang van de portefeuille. Tijdens de exploitatie wordt zelden een contract op omzethuur afgesproken. Wettelijk kader Het is van belang om te beseffen dat omzethuur in Nederland een vorm van huur is. Hierdoor is het regime van artikel 7:201 BW van toepassing en moet omzethuur juridisch gezien op dezelfde wijze als huur behandeld worden (zie paragraaf 4.1).

6.2. Vormen van omzethuur Sinds de introductie heeft omzethuur zich verder ontwikkeld en worden er diverse vormen van omzethuur toegepast. De diverse vormen van omzethuur zijn terug te brengen tot de twee hoofdvormen van volledige omzethuur en omzethuur met basishuur. Gezamenlijk met de vaste huur zoals deze in Nederland wordt toegepast, bestaan er dus in algemene zin een drietal vormen van huur. Ter completering van het begrip omzethuur en om de financiële consequenties van omzethuur voor retailer en belegger beter te begrijpen, zijn alle drie de vormen van huur in deze paragraaf nader beschreven. In de beschrijving van de verschillende varianten wordt gebruik gemaakt van een voorbeeld te verduidelijking. De nadere details van het voorbeeld en de uitwerkingen in de verschillende varianten zijn opgenomen in bijlage 7.

6.2.1. Vaste huur In huurvariant ‘vaste huur’ komt de huurprijs tot stand komt op basis van vraag en aanbod. De huurprijs wordt vervolgens jaarlijks conform de voorwaarden in de overeenkomst geïndexeerd. De huurprijs ligt voor lange periode vast. Naast de jaarlijkse index hebben retailer en belegger de mogelijkheid om na ommekomst van de eerste huurperiode en vervolgens telkens na 5 jaar, de huur naar beneden respectievelijk naar boven bij te stellen op basis van art. 7:303 BW. In figuur 13 is een voorbeeld opgenomen van een mogelijke huurprijsontwikke- Figuur 13. Voorbeeld vaste huur // 303 // fluctuerende omzet ling. De figuur laat duidelijk zien dat er geen relatie is tussen huur en omzet. De huur stijgt met inflatie en de omzet is onderhevig aan de grillen van de economie. Tevens laat het voorbeeld in figuur 13 zien wat het effect van 303 kan zijn.

6.2.2. Volledige omzethuur Bij volledige omzethuur is de huur volledig gekoppeld aan de omzet. De omzethuur wordt berekend door de omzet te vermenigvuldigen met een huurquote, zie de begrippenlijst. Hoe hoger de omzet, des te hoger de huur en als de omzet daalt dan daalt ook de huurprijs. Voor wat betreft de huurvariant met volledige omzethuur zijn er twee subvarianten. De ene betreft de variant met een vaste huurquote en de ander betreft die met een variabele huurquote. In figuur 14 is een voorbeeld uitgewerkt van volledige omzethuur met een vaste huurquote. Het voorbeeld laat zien dat de fluctuatie van de huurinkomsten van de belegger gelijk is aan de fluctuatie van de omzet als inkomsten van de retailer. Vanuit financieel oogpunt zijn belegger en retailer elkaars gelijke in deze situatie. In Figuur 14. Voorbeeld volledige omzethuur met vaste huurquote


39

deze variant blijft de huurquote gelijk, ongeacht het niveau van de omzet. In de variant met een variabele huurquote, varieert de huurquote met de omzet mee. In bijlage 7, variant 3, is een voorbeeld uitgewerkt. Het betreft hier een vorm met een degressieve huurquote. Dit houdt in dat de omzethuurquote afneemt naarmate de omzet toeneemt. De tegenhanger van de degressieve huurquote is de progressieve huurquote. Hierbij neemt huurquote toe naarmate de omzet stijgt. De belangrijkste component die ten behoeve van volledige omzethuur vastgesteld moet worden is de huurquote. Het vaststellen hiervan is een lastige maar belangrijke opgave. De huurquote verschilt namelijk per retailer als gevolg van een variatie in branche en naar omvang en type winkel (zie paragraaf 2.2.). Tevens kan hij ook nog variëren per locatie. Het verschil per branche is vooral het gevolg van een tweetal variabelen. De eerste variabele betreft de marge (zie paragraaf 2.5.1.). Uitgaande van een gelijke omzet, zal een retailer met een hoge marge meer lasten kunnen betalen, dan een retailer met een lage marge. De tweede variabele betreft de kostenstructuur van de retailer. Deze verschilt per (type) retailer. De ene retailer is servicegericht en heeft hoge personeelskosten, de ander bewerkt goederen in de winkel en verbruikt veel energie en weer een ander verkoopt grote meubels en heeft daardoor veel winkelruimte nodig. Volgens Scott Abbey van Footlocker is er een algemeen geldende regel (Abbey, 2010): LOW SBR (Sales Based Rent) for high volume, low-margin goods in stores occupying large square meters and HIGH SBR for low volume, high margin goods in stores occupying small spaces such as jewelry stores.

6.2.3. Omzethuur met een basishuur Omzethuur met een basishuur is feitelijk een tussenvorm van de volledige vaste huur en de volledige omzethuur. De basishuur is de gegarandeerde huur die een belegger ontvangt en die de retailer te allen tijde betaalt aan huur. De huur kan feitelijk alleen maar hoger worden. Er zijn een tweetal subvormen te onderscheiden, te weten de basishuur met daar bovenop een omzetcomponent en de basishuur die overgaat in volledige omzethuur. In figuur 15 is een voorbeeld weergegeven van de basishuur met daarbovenop een omzetcomponent. Bij deze variant betaalt de retailer een vaste basishuur en daarnaast een omzetgerelateerde huur zodra de omzet van de retailer boven een vooraf vastgestelde omzet uitkomt. Deze vastgestelde omzet is het Natural Break Point (NBP) of Artificial Break Point (ABP), zie begrippenlijst voor begripsbepaling. Gemakshalve wordt hierna alleen gesproken over het NBP. Boven dit Figuur 15. Basishuur met daar bovenop omzethuur NBP betaalt de retailer een aan de omzet gerelateerde meerhuur berekent over de meeromzet. In figuur 15 is het NBP weergegeven door middel van het groene vlak. In de andere variant gaat de basishuur over in een volledige omzethuur wanneer de omzet van de retailer uitstijgt boven het NBP. In bijlage 7, variant 5, is een voorbeeld uitgewerkt. Hoewel het systeem in basis niet veel afwijkt van de eerste variant is dit een meer vriendelijke methode van omzethuur. Vaststelling van de basishuur is een zeer evident punt in de onderhandeling tussen belegger en retailer. Veelal wordt in de literatuur in Nederland gesproken over deze basishuur als percentage van de markthuur. Buvelot (2009) geeft in zijn onderzoek aan dat dit percentage in de meeste gevallen 80% bedraagt. Uit mijn interviews blijkt dit percentage de ondergrens te zijn voor beleggers. Zij gaan eerder uit van 90%. Retailers vinden dit percentage echter aan de hoge kant en neigen meer naar 60-70% van de markthuur. Het onderhandelen en discussiëren over de basishuur als percentage van de markthuur is in mijn optiek een onderhandeling met een tweetal ‘ongefundeerde’ componenten. In de eerste plaats heeft de markthuur geen direct aantoonbare relatie tot de omzetpotentie van de locatie en de retailer. Daarnaast zijn de genoemde percentages mijns inziens volledig gebaseerd op willekeur, waarbij vanuit de belegger het liefst ziet dat het percentage op 100% staat en de retailer op 0%. Een betere methodiek tot het vaststellen van de basishuur, waar zelden aan gerefereerd wordt, is de methodiek waarbij de basishuur wordt gekoppeld aan de omzetpotentie van retailer en locatie. Hierbij kijkt de belegger wat hij voor een bepaalde retailformule als minimale omzet mogelijk acht binnen een


40

bepaald centrum op een bepaalde locatie. De belegger baseert deze op bij hem bekende kengetallen (omzet en huurquote) binnen zijn portefeuille en binnen het betreffende centrum. De retailer kijkt vanuit zijn eigen positie naar het centrum en de locatie en maakt een eigen inschatting van de omzetpotentie. Hij koppelt hieraan vast een vanuit zijn bedrijfsvoering haalbare huurquote. De ingrediënten die beide hebben verzameld komen in de onderhandeling bij elkaar en daaruit vloeit voort een ‘gezonde’ basishuur die past bij centrum, locatie en retailer. Bij deze methodiek wordt niet de markthuur maar de omzetpotentie als referentie genomen. Vanuit het perspectief dat in een winkelcentrum volledig omzethuur wordt toegepast, kan er mijns inziens ook geen sprake meer zijn van markthuur. Markthuur is vervangen door basishuur en die is gekoppeld aan omzet. Uitgangspunt bij dit systeem is wel dat er een database bij de belegger moet zijn van omzetten en huurquote. Bij de invoering van omzethuur in Nederland zal dit in aanvang een obstakel zijn. Naast de basishuur zal tijdens de onderhandeling tussen belegger en retailer tevens de hoogte van het NBP en het omzethuur percentage overeengekomen moet worden. De overeengekomen waarden van deze variabele zijn voor een groot deel afhankelijk van de overeengekomen basishuur. Bij een hogere basishuur zullen het NBP en het omzethuur percentage over het algemeen lager uitvallen. Door een hoge stabiele vaste basishuur is het voor de belegger minder essentieel extra huur te verkrijgen. Bij een lage basishuur zal de belegger uiteraard een lagere NBP wensen en zal hij een hoger omzetpercentage wensen, om zodanig zijn risico af te dekken.

6.3. De belegger en omzethuur De belegger belegt zijn geld om in de toekomst financieel voordeel te behalen. Voor de belegger vormt huur de voornaamste basiscomponent voor de inkomsten en de waarde. Hij is gebaat bij een zo stabiel mogelijke en stijgende huurstroom. Volledige omzethuur Veel factoren die invloed hebben op de omzet hebben ook invloed op de huur. Uit onderzoek van McAllister is gebleken dat op lange termijn huur en omzet elkaar vanuit dit principe moeten volgen. Echter op korte en middenlange termijn is dat niet het geval. Omzet is op korte en middenlange termijn variabeler dan vaste huur. Met omzethuur neemt de volatiliteit en daarmee onzekerheid van inkomsten toe (McAllister, 1996, p. 8). Daarnaast is er nog een aspect aan omzethuur, dat afwijkt van vaste huur en dat is de performance van de retailer. Onafhankelijk van locatie en economische omstandigheid is het de retailer die moet zorgen voor omzet. Door middel van het product en het assortiment, het prijsniveau, de winkelinrichting, het management, de service en de uitstraling heeft de retailer een grote invloed op de omzet. Door huur te koppelen aan omzet wordt het inkomen van de belegger afhankelijk van de bedrijfsvoering van een retailer. Naast het normale beleggingsrisico gaat de belegger ook het ondernemingsrisico meenemen (McAllister, 1996, p. 9-10). Deze toename van volatiliteit en het ‘krijgen’ van extra risico hebben een negatieve impact op het risicoprofiel van winkelvastgoed. De belegger moet namelijk naast de normale risico-opslag voor vastgoed ook een risico-opslag gaan incalculeren voor de volatiliteit en voor de onderneming van de retailer waar de belegger in basis geen invloed op heeft. Hiermee krijgt winkelvastgoed op basis van omzethuur een heel ander beleggingsprofiel. Naast een bijstelling in het risicoprofiel heeft omzethuur ook een impact op het rendement. Het rendement en dan vooral het indirecte rendement ofwel de waardegroei ondervindt namelijk ook een verandering. Door de toegenomen onzekerheid in inkomsten zal er een bijstelling plaatsvinden in de disconteringvoet, die wordt toegepast bij het vaststellen van de waarde van vastgoed. Door deze verandering in het rendement en het risicoprofiel wordt het beleggen in winkelvastgoed minder aantrekkelijk en verliest het zijn competitieve karakter. Deze wijziging in rendementrisicoprofiel is voor de beleggers onacceptabel. Gesteld vanuit voorgaande is de huurvariant met volledig omzethuur voor de belegger onacceptabel. Dit geldt voor beide varianten. Het is niet verwonderlijk dat beleggers deze vorm van volledige omzethuur veelal vermijden. De enige situaties waarin volledige omzethuur ´voordelig´ kan zijn voor de belegger, is ten tijde van economische crises en in opkomende economieën. In het eerste geval is het noodzakelijk om leegstand en faillissementen te voorkomen. In het tweede geval is het gunstig omdat met omzethuur ingespeeld wordt op onbekende groei. In dergelijke omstandigheden helpt het om kandidaat retailers te overtuigen van een land, centrum en/of locatie. Vanuit de interviews met beleggers, van wie er twee vertegenwoordigers zijn van een pensioenfonds, wordt bevestigd dat deze vorm van volledige omzethuur onacceptabel is. Zoals Bart van Beers aan-


41

geeft tijdens het interview, heeft omzethuur een negatieve impact op de risicostructuur van de beleggingen, waarbij rendementen onnodig onder druk komen te staan. Fluctuatie in de inkomsten is acceptabel, zolang de IRR op termijn maar gelijk blijft (Van Beers, 2010). Omzethuur met basishuur De varianten met een basishuur zijn minder risicovol voor de belegger. Er is namelijk een minimale huurstroom gegarandeerd. Deze heeft de kenmerken van vaste huur. De basishuur wordt vastgesteld in de onderhandeling tussen retailer en belegger. Vanuit het oogpunt van de beleggers zullen velen en vooral de risico-averse beleggers zoals pensioenfondsen het liefst zien dat de basishuur zo hoog mogelijk is. Zij willen fluctuatie en volatiele bewegingen zoveel mogelijk beperken. Waarde-effect In het onderzoek ‘Omzethuur en de waarde van winkelcentra’ zijn de effecten doorgerekend van een aantal huurvarianten op de waarde van vier type winkelcentra (wijk, stadsdeel, binnenstedelijk en PDV/GDV). De varianten die doorgerekend zijn, zijn vaste huur, volledige omzethuur (met en zonder degressieve huurquote) en basishuur (gesteld op 80 en 90% van de markthuur) plus omzethuur. In algemene zin is geconcludeerd dat het toepassen van volledige omzethuur voor een belegger vanuit financieel oogpunt geen optie is. Dit leidt tot lagere huurinkomsten, een hoger risicoprofiel en een lagere waardering. Een combinatie van een vaste basishuur met daarbovenop een omzetcomponent kan in bepaalde gevallen daarentegen een hogere waardering opleveren dan een vaste huurprijs (Buvelot, 2007, p4-5). De basishuur moet in dat geval wel een zo hoog mogelijk percentage van de markthuur bedragen. De uitkomst van dit onderzoek bevestigt het feit dat volledige omzethuur voor een belegger vanuit financieel oogpunt onacceptabel is. Omzethuur met een basishuur kan voor een belegger acceptabel zijn. FBI-status Onafhankelijk van elkaar is er in de interviews met Gerritse, Vierkant en Snelders een belangrijk aandachtspunt aan het licht gekomen. Dit punt wordt veelal niet belicht wordt als het gaat om omzethuur en de waarde van de belegger. Het betreft de FBI-status. Beleggers met een FBI-status mogen op de beleggingsportefeuille enkel een passief beleid voeren. De belegger moet zich beperken tot beleggen en beheren. Ze mogen niet ondernemen. Het invoeren van omzethuur zou gezien kunnen worden als een vorm van ondernemen. De belegger dient daarom goed te beseffen wat ze voor ogen heeft met de invoer van omzethuur. Ze moeten dit ook duidelijk verwoorden. Introductie van omzethuur mag geen winstbron op zich worden. De belegger mag niet participeren in het ondernemingsrisico van haar retailers. De belegger met FBI-status doet er verstandig aan om, voorafgaand aan de invoering van omzethuur, overleg te voeren met de belastinginspecteur (Gerritse, 2010; Vierkant, 2010 en Snelders, 2010).

6.4. De retailer en omzethuur Huur is voor de retailer een kostencomponent. De retailer ziet zijn kosten het liefst zo laag mogelijk en variabel in relatie tot de omzet. Verlaging en variabilisering van huur mag echter het behalen van de omzet niet in de weg staan. Volledige omzethuur Voor de retailer betekent omzethuur een variabele kostenpost. Hij is verzekerd van een huur die mee varieert met de omzet. Het garandeert hem van lage huurlasten in een neergaande economie. Zijn huurquote op de balans wordt nooit groter dan het afgesproken percentage. Met een dergelijk huursysteem zal de retailer huisvesting niet langer als een noodzakelijk kwaad beschouwen waar hij geen grip op heeft. Het resultaat van de huuronderhandeling is beter te plaatsen in de exploitatiestructuur van een retailer. Doordat huur niet langer een vaste component is, zal het BEP van een ondernemer lager komen te liggen. De retailer zal eerder op het punt belanden van waar hij winst gaat maken. Het nadeel dat veel retailers niet zien, is dat het BEP hierdoor wel dichter bij het ‘kritische punt’ komt. Het kritische punt is volgens Peter Koet het punt waarbij de omzet dusdanig laag is dat het zelfs de minimaal noodzakelijke kosten van ondernemen niet dekt. Een retailer moet hoe dan ook altijd kosten maken om zijn winkel open te houden (Koet, 2010). Vanuit de interviews is een opmerkelijk punt naar voren gekomen. Hoewel retailers het liefst volledige omzethuur hebben, zien ze dat er aan volledige omzethuur ook een nadelige kant kleeft. Deze nadelige kant projecteren ze overigens niet op zichzelf maar op retailers in hun directe omgeving. Door vol-


42

ledige omzethuur kan een retailer (lees buurman) lui worden en niet de maximale omzet nastreven. Deze retailer heeft een negatieve bijdrage aan de omzet van andere retailer en is niet gewenst. Bij volledige omzethuur duurt het ook nog eens langer voordat deze retailer verdwijnt. In het huidige systeem van vaste huur, valt een retailer met een slechte omzet eerder om dan bij een systeem met volledige omzethuur. Omzethuur met basishuur. De variant met basishuur is in basis minder interessant voor de retailer. Het is een tweetal factoren dat in samenhang hiervoor zorgt. De eerst factor betreft de basishuur. De basishuur is een vaste last die niet mee fluctueert met de omzet. Net als bij een vaste huur heeft deze bij een neergaande omzet een relatief negatieve impact op het nettoresultaat en het rendement. De tweede factor betreft de omzetcomponent, welke bovenop de basishuur komt bij een stijgende omzet. Deze zorgt ervoor dat de huurlast stijgt met de groei van de omzet. De combinatie van deze twee wordt door ondernemers als dubbel negatief ervaren. Zij zijn van mening dat op deze manier alleen de pluszijde van de omzethuur wordt benadrukt. Er is alleen een voordeel in financieel opzicht voor de belegger. De retailer heeft in dit systeem geen ‘voordeel’ en draagt alle risico’s. Zeer belangrijk in dit systeem is de hoogte van de basishuur. Hoe lager deze basishuur, des te lager de impact van de basishuur op het rendement van de retailer. Daar waar de belegger de basishuur zo hoog mogelijk zal wensen, wenst de retailer deze basishuur dus zo laag mogelijk te houden. Een lagere basishuur heeft namelijk een positief effect op het BEP en zorgt ervoor dat de ondernemer eerder winst zal maken. Deze basishuur leidt in de praktijk dan ook tot de meeste discussie tussen retailer en belegger. Typerend in dit kader is de uitspraak van Pieter van Walraven van de raad Nederlandse Detailhandel in het artikel in Trouw ‘Omzethuur elders heel gewoon’, “De vastgoedondernemer wil graag de bestaande huur als vaste component nemen, dan kun je als retailer dus alleen meer of nog meer betalen” (Kuiken, 2009). Een veel gehoord verzoek van retailers bij de invoering van omzethuur met een basishuur is het instellen van een bovengrens. Tot deze grens mag de belegger de groeiende omzet ‘afromen’ met huur. Boven deze grens is winst uit de omzetgroei volledig voor retailer. Peter Koet stelde tijdens het interview dat de retailer zo een buffer kan opbouwen voor slechtere tijden. Daarnaast geldt het ook ter beloning van de ondernemer (Koet, 2010). Vooral dit laatste punt is zeer belangrijk. Onafhankelijk van elkaar hebben alle geïnterviewde retailers zeer duidelijk laten weten dat omzet voornamelijk het resultaat is van de inzet van retailer en niet van de belegger. In hun optiek levert de belegger in Nederland momenteel in heel veel gevallen geen meerwaarde voor de omzet van de retailer. Het is niet de belegger maar de retailer die beloond moet worden.

6.5. Omzethuur haalbaar? De resultante van het afzetten van de diverse huurvarianten tegen de rendementswaarden van de retailer en beleggers is weergegeven in tabel 1. De tabel maakt duidelijk dat geen van de huurvarianten voor retailer en voor belegger een wenselijke situatie opleveren. Iedere huurvariant heeft aspecten in zich die voor belegger of voor retailer nadelig werken. Vooral in de varianten van vaste huur en volledige omzethuur zijn de belangen volledig tegengesteld. In de huurvariant met basishuur zitten elementen die tot financiële toenadering kunnen leiden. Echter zullen dan zowel retailer als belegger op onderdelen moeten toegeven en toenadering zoeken. Huurvariant Vaste huur OmzetVaste huurquote huur Variabele huurquote BasisMet omzethuur huur Of omzethuur

Kenmerk Stabiel met index groeiende huur. Volledig variabel met vast huurpercentage.

Belegger ++ --

Retailer -++

Volledig variabel met op of aflopend huurpercentage Stabiele ondergrens met groeiende huur

+/-

+ -/0

Stabiele ondergrens met groeiende huur

+/-

-/0

Tabel 1. Vergelijk huurvarianten op rendementswaarden

Kortom vanuit het oogpunt rendement van beide partijen zou alleen omzethuur met basishuur een vervanging met meerwaarde kunnen zijn. Echter heeft deze variant, net als vaste huur, aspecten in zich die kunnen leiden tot onvrede c.q. discussie in de relatie tussen retailer en belegger.


43

Voornoemde is in mijn optiek een belangrijke reden waarom omzethuur in Nederland moeilijk van de grond komt en partijen vast blijven houden aan het huidige systeem. Dit systeem van vaste huur is in de basis conflicterend, maar heeft voor beide partijen bepaalde essentiële voordelen (zie hoofdstuk 4). Geen van beide lijkt deze in te willen ruilen voor een vervangend systeem dat financiële onzekerheden en dus risico’s met zich mee brengt. Beide partijen lijken hierbij vooral gefocust op hun eigen verlies en het gewin van de ander. In het interview met Hanselaar wordt dit vanuit retailers zijde bevestigd. In zijn optiek ligt de focus in Nederland betreffende de discussie tussen retailer en belegger over de invoer van omzethuur zeer sterk op financiële aspecten van omzethuur en vooral het eigen gewin bij de invoer van omzethuur (Hanselaar, 2010). Naast deze financiële aspecten zijn er nog twee andere aspecten die voornoemde focus versterken. Het betreft in de eerste plaats de juridische aspecten voortvloeiende uit onze huurwetgeving en in tweede plaats aspecten voortvloeiende uit de conservatieve ‘retailcultuur’ in Nederland. Juridisch Omzethuur is huur in de zin van artikel 7:201 BW. De artikelen van de 290-wetgeving zijn ook van toepassing op omzethuur. Echter blijkt dat deze wetgeving initieel is opgesteld voor een huursysteem van vaste huur. Dit heeft tot gevolg dat de wet een aantal elementen herbergt die niet passen bij een systeem van omzethuur (Raas, 2010; Van der Kamp, 2010). De elementen zijn:  Het beschermende karakter van de 290-wetgeving: De 290-wetgeving zorgt ervoor dat de huurcontracten in basis oneindig zijn en er zeer beperkte opzegmogelijkheden zijn. Een belegger heeft hiermee geen middelen in handen om in te kunnen grijpen wanneer een retailer niet functioneert en slechte omzetten haalt. Het systeem beschermt daarmee de zwakke retailers.  De huurprijs herziening in artikel 7:303 BW: Aan dit artikel kleeft een aantal nadelen, te weten: o Als gevolg van dit artikel bestaat de kans dat de initieel afgesproken omzethuur bij een herziening van de huur, conform dit artikel door een rechter wordt omgezet naar vaste huur. o Dit artikel bevat geen formuleringen voor de herziening van omzethuur. Mocht de rechter al niet terugvallen op vaste huur, dan wordt het binnen het huidige systeem zeer lastig om de basishuur, het NBP en de huurquote te herzien. Referenties zijn nagenoeg niet aanwezig en onder 7:303 BW wordt niet naar de criteria branche en omzetpotentie gekeken. De geldende criteria voor een rechter zijn locatie en ruimte. Als gevolg hiervan bestaat de kans dat een rechter de basishuur, NBP en huurquote van een kledingwinkel vergelijkt met die van een bakker en/of een slager, omdat deze toevallige gelijkenis hebben op de aspecten locatie en ruimte. o Invoering van omzethuur kan een negatief effect hebben op de 303-herzieningswaarde van naastgelegen winkelunits. Conform artikel 7:303 BW wordt bij een herziening van de vaste huur van het naastgelegen winkelpand, de basishuur meegenomen als referentiehuur. Vanuit de gedachte dat de basishuur lager zou moeten zijn dan de vaste huur, heeft invoering een negatief effect op de herzieningswaarde.  Het recht tot in-de-plaatsstelling in artikel 7:307 BW: Mits voldaan wordt aan een aantal eisen zoals overname van bedrijf en financiële zekerheid, heeft de retailer het recht om een derde als huurder in zijn plaats te stellen. Voor omzethuur kan dit een behoorlijk probleem opleveren. Stel, een belegger verhuurt een winkel aan een retailer met een hoge te verwachten omzet. Deze retailer laat zich vervolgens in-de-plaatsstellen door een partij die de onderneming overneemt en een vergelijkbaar assortiment gaat voeren, maar met een veel lagere omzetverwachting. Dit is niet tegen te houden maar heeft wel een impact op de huurstroom. Daar waar bij vaste huur het juridisch karakter van huur het financiële karakter domineert, is het bij omzethuur zo dat het juridische systeem het financiële karakter van omzethuur op essentiële elementen niet accepteert of tegenwerkt. Zoals vermeldt in paragraaf 4.1.1. heeft de wetswijziging in 2003 er voor gezorgd dat een aantal van deze elementen door middel van het afsluiten van een overeenkomst met afwijkende bedingen opgelost kan worden. Hiermee kunnen belegger en retailer van de wet afwijkende huurafspraken overeenkomen. Een overeenkomst met afwijkend beding moet echter te allen tijde goedgekeurd worden door de rechter. De rechter zal deze afwijkende bedingen toestaan, indien de maatschappelijke positie van de huurder zodanig is, dat hij redelijkerwijs geen nadere bescherming nodig heeft en/of de rechten van de huurder niet wezenlijk worden aangetast. Deze regeling door middel van afwijkend beding geldt overigens niet als oplossing voor de in-de-plaatsstelling. Dit artikel is namelijk van dwingend recht en kan niet uitgesloten worden. Daarnaast biedt het afwijkend beding ook geen oplossing voor het indi-


44

recte effect van omzethuur op de herzieningswaarde van omliggende panden. Er is echter mogelijk wel een oplossing voor dit indirecte effect. Van der Kamp schrijft in haar artikel dat er een mogelijkheid is om in geval van afwijkende lagere huurprijzen een artikel in de betreffende huurovereenkomst op te nemen. Daarmee wordt voorkomen dat de huurprijs wordt gebruikt als referentiehuur. In hoeverre dit ook daadwerkelijk standhoudt voor een rechter valt nog te bezien. Van der Kamp verwijst naar deze oplossing in een situatie waarin de betreffende huurder niet in staat is de markthuur te betalen maar wel een wenselijke toevoeging is voor het winkelcentrum (Van der Kamp, 2010). De opinie, eveneens conclusie in het onderzoek van Moerman (Moerman, 2009, p.66-68), dat ons juridisch systeem de voornaamste factor is voor het niet slagen van de invoer van omzethuur, deel ik niet. De huurwetgeving zorgt voor obstakels bij de invoering van omzethuur. Maar de meeste obstakels en vooral die van 303-huurherziening zijn ‘oplosbaar’. Mijns inziens wordt het door velen gebruikt als een schild in de discussie om achter te schuilen en daarmee de werkelijke reden, het financiële aspect, niet te hoeven vermelden. Ten aanzien van de oplossingen voor de juridische obstakels, dient de belegger goed te beseffen dat deze oplossingen afgewogen moeten worden tegen de commerciële gevolgen. De praktijk wijst uit dat naarmate er meer juridische bijzonderheden aan een deal zitten dit ten kosten kan gaan van de commerciële pluspunten van een deal. Daarnaast kosten deze juridische oplossingen tijd en geld, en is samenwerking tussen retailer en belegger noodzakelijk. Een afwijkend beding moet alvorens een rechter daar zijn goedkeuring aan geeft, in gezamenlijkheid ingediend te worden. Gebeurt dit niet, dan wordt het beding op voorhand al afgewezen. Uiteraard geldt dat de meest ideale oplossing voor de juridische haken en ogen van onze wetgeving, het aanpassen van de wet is. Echter zoals gesteld in het onderzoek van Moerman en door huurrechtspecialisten Van der Kamp en Raas lijkt de wetgever vooralsnog niet van plan om dit te doen (Moerman, 2009, p. 69; Van der Kamp, 2010 en Raas, 2010). Cultuur Daar waar Nederland op veel vlakken als vooruitstrevend en ondernemend te boek staat, is dat op het gebied van retail niet. Nederland is op dit gebied weinig vooruitstrevend, beperkt ondernemend en behoorlijk conservatief. Het retaillandschap wordt gekenmerkt door een functionele hiërarchie van winkelvoorzieningen, waarbij het principe van Christaller min of meer leidend is geweest. De winkelplanning kenmerkt zich door een restrictief beleid, voorzichtig en weloverwogen. Een structuur met florerende binnensteden en ondersteunende winkelcentra en met beperkte vernieuwing binnen de bestaande structuur. De positie van winkelgebieden en daarmee de omzet en huur van de winkels stond en staat redelijk vast en is goed te berekenen. Een conservatief en volwassen systeem dat zeer stabiel is. In deze omgeving heeft vaste huur een uitstekende plaats gevonden en retailers en beleggers lijken dit graag te koesteren. Zoals blijkt uit gesprekken met retailers en de gehouden interviews, heeft omzethuur in een dergelijke omgeving volgens enkele retailers en beleggers geen toegevoegde waarde. Vooral van origine Nederlandse en op Nederland gefocuste partijen dragen deze mening uit. Tijdens één van de interviews is zelfs geopperd dat het concurrentie bevorderend management zoals Unibail-Rodamco dat aan het invoeren is, slecht is voor de retail in Nederland. Daarnaast werd duidelijk gemaakt dat Nederland voor Nederlandse retailers en beleggers is. Buitenlandse partijen begrijpen de Nederlandse structuur niet en zullen hier niet kunnen slagen. De keerzijde van dit conservatieve, volwassen en stabiele systeem aangevuld met de impact van de huurwetgeving, is een zeer beperkte dynamiek in het Nederlandse retaillandschap. De Nederlandse detailhandel is te weinig productief en te weinig innovatief. Nieuwkomers en doorstromers in de retail kunnen zeer moeilijk een plek vinden in Nederland. Dit betreft vooral lokale en internationale retailers. Bij internationale retailers leidt dit tot onbegrip, waardoor diverse partijen de Nederlandse markt zelfs mijden. Het uiteindelijke gevolg hiervan is dat het aanbod in winkelgebieden te eentonig is. Het sluit vaak niet aan bij de interesses van de consument. Het winkelen is daarmee voor de consument steeds minder aantrekkelijk. Consumenten gaan hierdoor op zoek naar andere winkelgebieden of andere kanalen om de goederen en diensten alsnog te verkrijgen. Uiteindelijk zal dit leiden tot minder bezoekers en omzet. Mede door de crisis en de versnelde opkomst van internet is het effect al zichtbaar in de winkelgebieden in Nederland (Gianotten, 2006, p9-10,31-45; Gianotten, 2009, p11-19; Jones Lang Lasalle, 2010, nr.2).


45

Een ander cultureel aspect betreft het verstrekken van ‘vertrouwelijke’ omzetgegevens. In Nederland is de retailer zeer terughoudend en conservatief in het geven van omzetcijfers of informatie over de onderneming. Hanselaar vergelijkt het afgeven van omzetcijfers met het gesprek met de buurman. In Nederland is het niet gewoon om met je buren te praten over je inkomen. Bang voor gezichtsverlies omdat de buurman mogelijk meer verdient. Zo ook voor retailers. Omzetcijfers zijn heilig en niet bestemd voor anderen. Daarbij is de retailer van mening dat de belegger de cijfers alleen maar gebruikt om de huur verder te laten stijgen en om ze in te zetten in onderhandeling met andere retailers (Hanselaar, 2010). Volgens Turksma en Aartman is dit een kwestie van tijd en opvoeden. Retailers zijn het niet gewend en zien ook nog niet de voordelen van het delen van informatie (Turksma, 2010 en Aartman, 2010). Hanselaar is van mening dat het deels ook te maken heeft met een generatiekloof. Aan de zijde van de retailers en vooral de Nederlandse retailers zitten nog veel mensen van een oudere generatie waarbij retail een gevoel is. De nieuwe generatie benadert retail meer en meer cijfermatig. Zij zal veel minder moeite mee hebben om omzetcijfers te delen (Hanselaar 2010). Mede door de ‘ingeburgerde conservatieve houding’ is er weinig vertrouwen aan de zijde van de belegger ten opzichte van de retailer op het gebied van de correctheid van de afgegeven cijfers. Niet alleen tijdens interviews heb ik dit opgemerkt, maar ook in de dagelijkse praktijk zie ik deze opvatting terugkomen.

6.6. Conclusie In dit hoofdstuk is omzethuur nader beschouwd en afgezet tegen de waarden van de retailer en belegger. Duidelijk is geworden dat omzethuur in basis de relatie legt tussen de omzet en de huur. Met behulp daarvan is onderstaand antwoord gegeven op de deelvraagstelling voor dit hoofdstuk. Wat betekent omzethuur vanuit het rendementsoogpunt van een retailer en een belegger? Omzethuur onderscheidt twee hoofdvormen. Dit zijn de volledige omzethuur en de omzethuur met een basishuur. Volledige omzethuur heeft de voorkeur van retailer, maar blijkt absoluut onacceptabel voor een belegger. Er is voor hem namelijk sprake van toename van de volatiliteit van de inkomsten en het krijgen van extra risico c.q. overnemen van ondernemersrisico. Net als bij de vaste huur is er bij deze vorm van huur sprake van tegengestelde belangen tussen belegger en retailer. Omzethuur met basishuur is de huurvorm waarbij de rendementsbelangen van de retailer en de belegger elkaar het meest benaderen. In basis is deze huurvorm vanuit rendementsoogpunt een goede vervanging voor de huidige vorm van vaste huur. Beide partijen moeten wel op de componenten basishuur, NBP en huurquote toenadering zoeken. Voor de belegger geldt hierbij dat hij het liefst een zo hoog mogelijke basishuur ontvangt. Hij wil fluctuatie en volatiele bewegingen in de huurstroom beperken. De retailer zal echter pleiten voor een lage basishuur. Dit heeft namelijk een positief effect op het BEP, waardoor hij eerder winst zal behalen. Verder luidt de belangrijkste aanvullende conclusie van dit hoofdstuk als volgt: Het huursysteem ‘omzethuur met basishuur’ blijft financieel onzekere elementen in zich houden. Dit, aangevuld met de zekerheid van huurbescherming voor de retailer en stabiele inkomstenstroom voor de belegger in het huidige systeem van vaste huur, zorgt er voor dat omzethuur moeilijk van de grond komt. Dit wordt ten eerste versterkt door het verouderde huursysteem, dat omzethuur op essentiële punten niet accepteert en tegenwerkt. Ten tweede is er in Nederland sprake van een conservatief retaillandschap waar geen ruimte lijkt te zijn voor omzethuur en partijen elkaar niet vertrouwen. Wat echter blijkt is dat de focus te veel ligt op de negatieve kant en vooral de obstakels. Ondanks dat er wel een relatie gelegd wordt met omzet, ligt de focus nog steeds op de huur en niet op de omzet. Men ziet alleen maar een huursysteem dat gewin brengt bij de ander en verlies bij zichzelf. Men gebruikt daarbij de huurwet en cultuur ten onrechte als een schild om zich achter te verschuilen en houdt vast aan oude waarde en regels. Dit werkt nadelig door in de dynamiek van het retaillandschap. Omdat de consument hier de dupe van is, zal dit uiteindelijk een negatief effect hebben op de omzet en daarmee het rendement van zowel de retailer en de belegger.


46

7.

De meerwaarde van omzethuur

De conclusie uit het vorige hoofdstuk maakt duidelijk dat omzethuur met basishuur voor de retailer en de belegger vanuit rendementsoogpunt een goede vervanging is voor vaste huur. De retailer en belegger in Nederland houden echter vast aan het huidige systeem van vaste huur. Dit wordt veroorzaakt door de focus op de negatieve aspecten en obstakels van omzethuur. De kansen en het gewin voor beide partijen, ofwel de meerwaarde, wordt door retailer en belegger nog niet voldoen gezien. Omzethuur is in heel Europa en vele delen van de wereld succesvol ingevoerd. Dit is feitelijk alleen mogelijk als omzethuur meerwaarde heeft. De vraag die hieruit voortvloeit; ‘Waarom verkiest men omzethuur boven een vaste basishuur en wat is de toegevoegde waarde van omzethuur?’ In dit hoofdstuk zal daarom ingegaan worden op kansen en het gewin van omzethuur voor zowel retailer als belegger.

7.1

Omzethuur = ‘Alignment of interest’

Willen retailer en belegger hun rendement verbeteren, dan moeten ze zich beide gaan focussen op de omzet. Winkelcentra moeten benaderd en gemanaged worden als een concept. Een concept dat vanuit zijn samenhang klanten aantrekt. Binnen dit concept werken retailer en belegger samen en streven, vanuit een win-win perspectief, naar maximalisatie van elkaars winst. Het gebruik van omzethuur is hierbij van essentieel belang. Dit wordt aangetoond in een onderzoek uitgevoerd door Wheaton in 2000 (Wheaton, 2000). Volgens Wheaton is het belang van omzethuur gelegen in de complexiteit van retail en terug te voeren op de uit de theorie afkomstige term ‘inter-store externalities’. In zijn onderzoek „Percentage rent in retail leasing: the alignment of landlord-tenant interest’ refereert hij aan een aantal onderzoeken. Deze onderzoeken erkennen het feit dat de retailers in winkelcentra gaan zitten omdat ze onderling omzet kunnen genereren. Dit heeft te maken met het feit dat klanten, die gericht een winkel bezoeken en daartoe de moeite en kosten van het uitstapje hebben genomen, vanuit gemak en efficiëntie of ander oogpunt ook de aangrenzende winkels bezoeken. Dit effect wordt volgens het onderzoek van Wheaton eerst door Eaton en Lipsy (1979) en later door Wolinsky (1984) ‘inter-store externalities’ genoemd. Beide geven aan dat dit effect het "vergelijkende" (vanuit de klant) en "complementair" (vanuit de retai8 ler) winkelpatroon genereert. Brueckner laat in zijn onderzoek uit 1993 zien dat eigenaren van winkelcentra in een dergelijke omgeving de huurtarieven van de verschillende winkels zullen ‘discrimineren’ en variëren. Dit doen ze om een mix van winkels te krijgen die complementair is en zorgt voor het vergelijkend winkelen. Discrimineren houdt in dat winkels met een goede reputatie, van grote omvang en/of met veel producten, die veel klanten trekken, relatief minder zullen betalen, terwijl de kleinere, minder bekende retailers, die afhankelijk zijn van de passanten relatief meer zullen betalen. Brueckner toont in een door hem opgezet model aan dat gemeenschappelijk eigendom (winkelcentrum) met het systeem van vaste huur hiertoe het meest effectief is. Daarmee maximaliseert de omzet. Het model van Brueckner gaat echter uit van een statische omgeving. Retailing is een dynamisch business dat vele veranderingen in de tijd kent zoals smaak, trends en de concurrentie. Winkelconcepten mislukken, winkeliers halen het niet, winkels failleren en winkelcentra passen vaak hun branchemix aan. Met dit gegeven heeft Wheaton het model van Brueckner uitgebreid. Hij heeft het model uitgebreid door de incorporatie van diverse variabelen zoals meerdere tijdslijnen in contracten, onzekerheid en beperkte contractafsluitingen. Vervolgens is gebleken dat gemeenschappelijk eigendom met vaste huur niet voldoende is om maximalisatie van huur en omzet hand in hand te laten gaan. Maximalisatie van huur en omzet wordt wel gegenereerd door het toepassen van omzethuur en het liefst volledige omzethuur. Vanuit het principe van omzetmaximalisatie geeft het onderzoek als resultante dat omzethuur de gewenste huurvorm is. Omzethuur is namelijk de stimulator en incentive voor de belegger en daarmee een noodzakelijk instrument in het belang van de retailer. Het zorgt er voor dat de belegger zijn beschikbare middelen optimaliseert en efficiënt inzet in het management van een winkelcentrum. Omzethuur is daarmee de positieve stimulans om de belegger te betrekken in het maximaliseren van de omzet. Wheaton toont mijns inziens indirect ook aan, dat het ontbreken van deze positieve stimulans van omzethuur ertoe bijdraagt dat de belegger ‘verkeerde’ beslissingen neemt. Deze zijn niet in het belang 8

‘Inter store externalities and space Allocation in Shopping Centre’, Journal of Real Estate Finance and economics. (bron, Wheaton 2000)


47

van het centrum, maar in het belang van de directe revenuen van de belegger. Hij kijkt niet meer naar het belang van de omzet, maar naar het belang van de huuropbrengsten op korte termijn. Hij zal kiezen voor de retailer die de meeste huur betaalt. Hij kiest niet voor de retailer die het meest bijdraagt aan de omzet van het centrum. Vanuit de uitkomsten van het onderzoek van Wheaton concludeer ik eveneens dat de inzet van omzethuur in kleine centra of bij losse panden in binnensteden geen toegevoegde waarde heeft. Omzethuur bestaat bij de gratie van integraal management van winkelcentra en -gebieden die functioneren als concept met inter-store externalities ofwel met een vergelijkend en complementair aanbod. In situaties die daar niet aan voldoen, is de inbreng van een belegger via het management zeer minimaal. De belegger heeft dan geen stimulans nodig door middel van omzethuur. Omzethuur heeft duidelijk als doel om de belangen van de retailer en de belegger in winkelcentra op het zelfde niveau te brengen ofwel te zorgen voor een ‘alignment of interest’. Het verlegt de focus van het individuele rendement naar het gezamenlijk rendement ofwel de maximalisatie van de omzet. Interviews Het belang van ‘alignement of interest’ wordt onderstreept tijdens de diverse interviews met deskundigen. Op de vraag ‘wat vindt u de toegevoegde waarde van omzethuur’ werd veelal door de retailers als eerste gerefereerd aan het wederzijds belang dat door middel van omzethuur beter benadrukt wordt. Wilbert Franken van Score suggereert dat omzethuur in Nederland het begin moet zijn in de zoektocht naar het gezamenlijk belang van retailer en belegger (Franken, 2010). Ook de zelfstandige ondernemer Martin Ort is van mening dat ‘motivatie van beide partijen’ de toegevoegde waarde is van omzethuur (Ort, 2010). Zeer verrassend in deze was de reactie van Herman Hanselaar van Miss Etam. Enerzijds gaf hij aan nooit een contract te tekenen met omzethuur. Anderzijds ziet hij wel mogelijkheden voor omzethuur in Nederland, zolang er maar ruimte is voor beide partijen om rendement te kunnen behalen en te kunnen groeien (Hanselaar, 2010). Voor de beleggers geldt dat ze het belang van dit punt onderstrepen. Vooral de pan Europese beleggers zien in dat de focus op omzet en het gezamenlijk rendement voorop dient te staan. Maar het is niet het eerste punt waaraan ze refereren bij de vraag over de toegevoegde waarde van omzethuur. Veelal wordt het als tweede of derde punt genoemd.

7.2

Omzethuur = managementtool

Met omzethuur hebben de beleggers een sturingsmechanisme ofwel een managementtool in handen om de omzet in een winkelcentrum positief te beïnvloeden en te maximaliseren. Beleggers zien wanneer hun tijd, energie en geld daadwerkelijk omzet oplevert. Ze kunnen monitoren wat het effect is van een investering. Ze kunnen hier van leren en kunnen daarmee hun managementinzet verder optimaliseren. Mocht een investering leiden tot significant hogere omzetten dan worden ze daarvoor beloond. 9 Omzethuur is min of meer vergelijkbaar met een winstdelingsregeling als managementtool. Inzet wordt beloond als het bijdraagt aan de winst van de onderneming, lees het winkelcentrum. Vanuit eigen praktijkervaring is duidelijk geworden dat het hanteren van een huursysteem met omzethuur zorgt voor intensiever management en significant hogere en meer gerichte investeringen. Waar in een systeem met vaste huur veelal investeringen vanuit een defensieve houding (o.a. ter voorkoming van verslechtering) worden gedaan, wordt bij een systeem van omzethuur veelal vanuit een progressieve instelling geïnvesteerd. Een voorbeeld van een dergelijke verandering is het vervangen c.q. aanpassen van de inrichting (look & feel) van een winkelcentrum. In het verleden was de investering in de inrichting minimaal en veelal beperkt tot het moment van technische veroudering. In de huidige managementstijl wordt de inrichting bekeken vanuit een marketinggedachte. De inrichting moet aansluiten op het concept van het centrum, dat aansluit op de wens van de consument. Blijkt uit onderzoek dat aanpassing van het concept leidt tot optimalisering van de omzet, dan zal ook de inrichting van het centrum aangepast worden, zodat het weer aansluit op het nieuwe concept. Om omzethuur als managementtool te laten fungeren en beleggers te stimuleren om maximaal te investeren in een winkelcentrum, dient de variant omzethuur met basishuur gekozen te worden. In de eerste plaats omdat volledige omzethuur onacceptabel is voor de belegger, zie paragraaf 6.3. In de tweede plaats omdat de basishuur als ondergrens is bedoeld om de beleggers zekerheid te geven. 9

Werkgevers zien een winstdelingsregeling als een mogelijkheid personeel te binden aan het bedrijf en te stimuleren tot goede prestaties (http://nl.wikipedia.org/wiki/Winstdeling)


48

Deze zekerheid aangevuld met de omzetcomponent als ‘bonus’ heeft de belegger nodig om het extra management en de extra investeringen te kunnen verantwoorden naar zijn aandeelhouders en financiers. Tijdens een interview met een vertegenwoordiger van een andere belegger wordt gesteld; „Waarom zouden beleggers investeren als ze weten dat ze niet mee mogen profiteren van het succes van deze investeringen en zelfs het risico lopen dat conform artikel 7:303 BW de huur naar beneden bijgesteld kan worden‟. Hoewel Wheaton ‘aantoont’ dat volledige omzethuur het beste is voor omzetmaximalisatie, geeft hij aan dat omzethuur met basishuur een goed compromis is vanuit risicobeperking en omzetmaximalisatie en beter aansluit bij de wens vanuit de praktijk. Ook Wheaton onderkent dat volledige omzethuur niet haalbaar en realistisch is voor beleggers. Een belangrijk ‘hekelpunt’ aan de variant met basishuur, gesteld vanuit diverse retailers, is dat de belegger deze variant met basishuur alleen maar invoert om er zelf veel beter van te worden. Er is volgens hen geen sprake van het invoeren van een managementtool. Zij zien hierin geen ‘alignment of interest’. In hun optiek wil de belegger omzethuur alleen maar van invoeren als een financial tool om extra huur en vooral omzethuur te realiseren. De huurinkomsten van beleggers in de praktijk laten zien dat dit niet geval is. Het aandeel omzethuur op de totale huurinkomsten was in het verleden in landen als Amerika en Engeland vrij groot. Dit was vooral het gevolg van het toepassen van volledige omzethuur. In de hedendaagse volwassen winkelmarkt neemt het aandeel omzethuur steeds verder af. Men houdt weliswaar vast aan de omzethuur, maar wel met een basishuur. Zo is het aandeel inkomsten uit omzethuur binnen de totale huuropbrengsten in Amerika en Engeland in de afgelopen 35 jaar teruggelopen van 20% naar minder dan 5%. In Zuid-Europa en Scandinavië is het aandeel omzethuur binnen de totale huuropbrengsten nog veel kleiner. Daar wordt nagenoeg alleen maar gewerkt met de basishuur varianten. Omzethuur zorgt steeds minder vaak voor een toename van de huurinkomsten voor de winkelvastgoedbeleggers. Slechts de winkelcentra welke economisch gezien bovengemiddeld functioneren en waar beleggers zeer actief zijn, zorgen voor een plus in de huuropbrengsten. Voornoemde wordt bevestigd door cijfers in de jaarverslagen van een aantal grote internationale winkelbeleggers, zie tabel 2. In deze tabel is aangegeven hoeveel % van de totale huuropbrengsten afkomstig is van omzethuur. Waarde (Miljard €) Westfield

32,5

Aantal Centra 119 11

HuurInkomsten (Miljoen €)

inkomsten omzethuur (%)

Geografisch

2.742

1.9 %10

Australië, Amerika, Engeland

Simon Property

25,9

382

2.316

3,6%

Amerika, Europa, Azië, Mexico

Unibail-Rodamco

22,3

95

1,053

1,5 %

12 landen in Europa

Corio

5,7

91

390,8

0,9 %

6 landen in Europa

Tabel 2. Aandeel omzethuur op totale huurinkomsten (bron: jaarverslagen 2009)

Bij alle vier de beleggers geldt dat zij op het overgrote deel van hun portefeuille omzethuur toepassen. Bij nagenoeg allemaal betreft het de variant met een basishuur. Het percentage van inkomsten gegenereerd uit omzethuur komt niet boven de 5%. De Amerikaanse belegger Simon Property heeft het hoogste percentage. Dit percentage is conform het hiervoor geschetste beeld in de afgelopen jaren afgenomen. Het percentage beweegt zich richting de percentages van de beide Europese beleggers en de Australische belegger. Omzethuur met basishuur wordt door beleggers dusdanig vormgegeven dat een omzetstijging bij de retailer niet direct leidt tot omzetafroming met omzethuur. In bijlage 8 is een geanonimiseerd voorbeeld uitgewerkt. Dit voorbeeld laat zien dat de belegger wel degelijk kan rekenen op een incentive maar zal er dan wel eerst voor moeten zorgen dat zijn investeringen leiden tot hogere omzetten. Interviews Uit de interviews komt naar voren dat vooral de beleggers dit punt van belang achten en onderstrepen. Vooral de pan Europese beleggers, die aan de beurs genoteerd zijn, zien omzethuur als een managementtool. „Goed management aangevuld met goede investeringen, kunnen leiden tot verbete10

Dit percentage geldt voor de gehele portefeuille van Westfield. Voor Westfield Engeland met 8 centra en een waarde van €1,9 Miljard, geldt dat van de huurinkomsten eveneens 1.9% afkomstig is uit omzethuur. 11 Dit is inclusief centra vanaf 10.000 m2 en centra met mede eigendom.


49

ring van de passantentellingen en daarmee de omzet. Hierbij dient omzethuur als stimulans en als indicator‟, aldus Brigitte Gerritsen (Gerritse, 2010). De Pensioenfondsen zien minder belang in dit punt. Rene Vierkant van Achmea geeft aan dat hij nog niet overtuigd is van het feit dat beleggers een bijdrage kunnen leveren aan de omgeving. De interviews met Bart van Beers van Spoorwegpensioenfonds en Huub Snelders van WPM onderstrepen dit. Volgens de diverse geïnterviewde professionals heeft dit te maken met het feit dat Nederland veel kleine winkelgebieden en centra kent, waar er sprake is van versnipperd eigendom. Daarnaast is de afstand tussen belegger en retailer annex winkelcentrum veelal groot en wordt het management gedaan door extern management, die veelal vastgoed georiënteerd ingesteld is (Vierkant, 2010; Van Beers, 2010 en Snelders, 2010). Tijdens de interviews met de retailers is deze meerwaarde een aantal keer naar voren gekomen. De retailers snappen dat beleggers omzethuur als een managementtool benaderen en zien hier ook een meerwaarde in. Zoals hiervoor gesteld, hebben ze echter moeite met de genoodzaakte huurvorm. Dit is voor een groot deel tijdens de interviews weggenomen. Het bespreken van de systematiek van het vaststellen van omzethuur met basishuur en het toelichten van het aandeel omzethuur op de totale huurinkomsten van de belegger heeft hierin een belangrijke rol gespeeld. Onbegrip en gebrek aan kennis spelen hierin een duidelijke rol.

7.3. Omzethuur = Omzetcijfers Een derde argument dat pleit voor invoering van omzethuur en direct gerelateerd is aan de vorige twee argumenten, betreft de invoering van omzethuur ten behoeve van het legitiem en gecontroleerd verkrijgen van omzetcijfers. Omzetcijfers zorgen voor kennis bij de belegger van en over omzetten van de retailers in hun winkelcentrum. Deze kennis is noodzakelijk in het management van winkelcentra. Door kennis van omzetcijfers kan het management beter sturing geven aan investeringen en dagelijkse exploitatie. Het vormt daarmee belangrijke input voor het gebruik van omzethuur als managementtool. ‘Omzethuur heeft een duidelijke functie van monitoren, het zijn objectieve gegevens die een subjectief gevoel kunnen leiden en die ervoor zorgen dat het geld efficiënt wordt uitgegeven‟, aldus Jaap Tonckens van Unibail-Rodamco (Tonckens, 2010). Daarnaast zorgt kennis van omzetcijfers voor meer transparantie in het beleggen in retail. De huurwaarde en daarmee de waarde van het vastgoed kunnen afgezet worden tegen de omzetpotentie van de retailer. Omzetcijfers kunnen ook gebruikt worden als performance indicator, zowel intern als extern. Het functioneren van centra, retailers en branches kan daarmee beter in de gaten gehouden worden. Zoals Edwin Turksma terecht in het interview stelt, „Het draait om inzicht, informatie en transparantie. Deze ingrediënten zijn nodig voor het creëren van meerwaarden‟ (Turksma, 2010). Een ander aspect dat pleit voor inzicht in en kennis van omzetcijfers betreft het verbeteren van de verstandhouding tussen retailer en belegger. Omzetcijfers geven betere en objectieve input voor de dialoog tussen retailer en belegger. De dialoog zal hierdoor minder snel escaleren in ongewenste subjectieve beschuldigingen en wantrouwen. Volgens Tobias Wolgram is het ontbreken van retailkennis en kennis over de omzetten aan de zijde van de belegger en de beheerder een sleutelrol in het ontbreken van vertrouwen tussen partijen. De afstand in kennis tussen retailer en belegger is veel te groot. Kennis van en inzicht in omzetcijfers zal de afstand verkleinen en leiden tot een beter gesprek met meer vertrouwen (Wolfgram, 2010) Interviews Tijdens de interviews werd het verkrijgen van omzetcijfers als belangrijk onderkend. Vooral in de gesprekken met de beleggers kwam dit naar voren. Echter ook tijdens het interview met de retailers, Peter Koet en Shandy van Os, kwam dit antwoord spontaan naar boven. Peter Koet vindt het aanleveren van cijfers van belang om bij te dragen aan transparantie. De belegger moet weten wat er gebeurd aan de zijde van de retailer (Koet, 2010). Hij stelt daar tegenover dat ook de belegger meer inzicht moet geven in het functioneren van het totale centrum. „Voor wat, hoort wat!‟ Shandy van Os geeft aan dat omzetcijfers gebruikt kunnen worden als een benchmark met informatie die bijdraagt aan een hogere omzet (Van Os, 2010). Dus zowel beleggers als retailers hechten belang bij transparantie. Maar dat moet wel beide kanten uitwerken. Niet alleen de retailer moet zijn cijfers op tafel leggen. Ook de belegger moet transparant werken en informatie over het reilen en zeilen van het winkelcentrum delen.


50

7.4. Omzethuur = Toekomst Vanuit de interviews is nog een aantal andere redenen naar voren gekomen dat mijns inziens het belang van invoer van omzethuur bekrachtigt. Verschraling winkelaanbod In het essay „De veranderende stad‟ stellen Gianotten en Haringsma dat het maar matig is gesteld met de Nederlandse retail. De consument wordt maar matig bediend (Gianotten, 2006, p. 9). Deze stelling wordt veelvuldig in onderzoeken onder consumenten bevestigd en wordt ook bekrachtigd door het HBD. Het HBD stelt: ‘Winkelen in Nederland moet attractiever. Er is een roep om vernieuwing, dynamiek en ruimte voor ondernemerschap‟ (Hoofdbedrijfsschap Detailhandel, 2008). Zie paragraaf 6.5. Het toepassen van omzethuur draagt ertoe bij dat beleggers ‘goede' beslissingen nemen en kiezen voor versterking van aanbod en daarmee de omzet. Direct hieraan gekoppeld geldt dat omzethuur bijdraagt aan een aantrekkelijk winkelaanbod, dat is afgestemd op de wens van de consument. Door huur te discrimineren en te variëren is differentiatie van aanbod beter mogelijk. Internationalisering Zoals gesteld in paragraaf 2.3 en 6.5 is het voor buitenlandse formules moeilijk om in Nederland binnen te komen. Dit komt enerzijds door de fijnmazige detailhandelsstructuur van Nederland en anderzijds door ons huurregime. Vooral deze laatste wordt door veel internationale retailers tijdens gesprekken als voornaamste obstakel aangehaald. Omzethuur is een huursysteem dat de nadelen van ons huidige systeem weghaalt, dynamiek bevordert en bovenal begrijpbaar is voor internationale retailers. Volgens Brigitte Gerritse van Corio gaat het zelfs zo ver dat de buitenlandse retailer stelt dat ze niet naar Nederland komen, zolang er geen omzethuur wordt afgesproken. In hun optiek is omzethuur namelijk een belangrijk ingrediënt voor professioneel management waar een retailer ook haar voordeel uit kan halen (Gerritse, 2010). Omzethuur is hiermee een stimulator om internationale retailers aan te trekken en daarmee de kwaliteit van het winkelgebied te vergroten. Internet Hoewel de explosieve groei die men jaren geleden had voorspeld nog niet is waargenomen, groeit internetretail verder (Jones Lang Lassale, 2010, nr. 2, p. 5). De consument gebruikt internet vooralsnog vooral in de oriëntatiefase. Toch is het een ontwikkeling die scherp in de gaten gehouden moet worden. Hier moet tijdig op ingespeeld worden. Winkelen via het Internet, zal uiteindelijk een gevolg hebben voor het winkelen in winkelcentra. De winkelomgeving zal een verandering doormaken en een andere functie krijgen. De vloerproductiviteit van winkels zal afnemen doordat handelingen op en via het internet gaan plaatsvinden. Winkels zullen bijvoorbeeld meer een functie van toonzaal of afhaalen servicepunt krijgen. Dit heeft tot gevolg dat de koppeling van huur en omzet mogelijk anders ingevuld moet worden. Omzethuur is en blijft echter een heel belangrijk managementinstrument in de verandering van winkel en winkelcentrum als gevolg van internet. Effecten worden namelijk eerder waargenomen. Daarnaast kan bekeken worden of ingrepen in centra in de ‘strijd’ tegen het internet de gewenste uitwerking hebben. De opkomst van het internet pleit in mijn optiek voor versnelde invoer van omzethuur. Duurzaamheidaspect Een bijzonder aspect ingebracht door Huub Snelders als een reden tot invoer van omzethuur, betreft het duurzaamheidaspect. Met omzethuur en omzetcijfers als managementtool kan beter gekeken worden naar duurzaamheid van investeringen, naar het realisme van huurprijzen en naar de levensvatbaarheid van centra en winkelgebieden (Snelders, 2010). Bij dit laatste punt refereert hij vooral aan de kleinere centra. Hoewel het vanuit integraal management misschien geen toegevoegde waarde heeft om omzethuur in te voeren bij kleinere centra en centra met verdeeld eigendom, zou het vanuit een duurzaamheidaspect mogelijk wel toegevoegde waarde kunnen hebben. Door omzethuur in te voeren kan bijvoorbeeld gekeken worden in kleinere centra naar de functie en levensvatbaarheid van een retailer en een centrum. Dit kan er toe leiden dat buurtcentra en wijkcentra vanuit duurzaamheid geclusterd gaan worden. Retailers kannibaliseren elkaar niet meer en hier kunnen de functies van gebouwen eerder geoptimaliseerd worden en een duurzame functie krijgen voor de omgeving. Het detecteert eerder situaties die vanuit het economische oogpunt niet meer realistisch zijn.


51

7.5. Omzethuur ≠ Financial Tool De basis van omzethuur is en blijft, net als bij vaste huur, een financiële aangelegenheid. De retailer betaalt huur aan de belegger om in de gehuurde winkelruimte zijn bedrijf uit te oefenen. Echter ligt de focus bij omzethuur niet op de verbetering van het aspect huur voor één van beide partijen. Het is geen financieel trucje van de belegger of de retailer om er zelf beter van te worden ten koste van de ander. Het is geen ‘financial tool’. Zoals in de voorgaande paragrafen is aangetoond, is het een tool voor het management om er voor te zorgen dat beide partijen hun voordeel behalen uit de omzet die in gezamenlijkheid gegenereerd wordt in een winkelcentrum. Het is een ‘managementtool’. Ter bevestiging van voorstaande is tijdens de interviews met de retailers en beleggers de volgende stelling voorgelegd: „Omzethuur is geen financial tool, maar een management tool. Het draait eigenlijk om omzetinformatie‟. Van de negen geïnterviewde retaildeskundigen gaven zeven deskundigen aan het eens te zijn met deze stelling. Om het managementaspect meer te belichten zal er in hun optiek wel minder nadruk moeten komen te liggen op financieel aspect. Tevens zal de belegger moeten laten blijken dat ze kunnen omschakelen in hun management en deze professionaliseren. Minder ‘vastgoed’ en meer ‘consument’. De andere twee retailers zijn het met de stelling niet eens. In hun optiek is omzethuur gewoon een financial tool waar de belegger beter van wordt. De geïnterviewde deskundigen in winkelvastgoed (de beleggers en de vastgoedmanagementorganisatie) zijn het allemaal eens met de stelling. Ze geven aan dat het financieel aspect voor de belegger van belang is, maar dat er gestuurd moet worden vanuit een focus op omzet vanuit het management. Overigens geldt dat beide institutionele beleggers de invloed van het management op de omzet en de omschakeling van in het management van vastgoed naar consument in Nederland in twijfel trekken.

7.6. Conclusie. De retailer en de belegger staan niet open over omzethuur. Ze blijken te weinig zicht te hebben op de positieve aspecten van omzethuur. Ze zien voornamelijk een gewin bij de ander en een verlies bij zichzelf. In dit hoofdstuk is daarom inzicht gegeven in de kansen en het gewin van omzethuur voor beide partijen. Met behulp daarvan is onderstaand antwoord gegeven op de deelvraag voor de dit hoofdstuk. Wat is de meerwaarde van omzethuur voor belegger en retailer? Omzethuur zorgt voor een win-win situatie in de relatie van de belegger en de retailer. Beide partijen moeten vanuit juridisch of financieel oogpunt (huur) initieel iets inleveren, maar worden hier uiteindelijk voor beloond. Omzethuur is namelijk de stimulator en de incentive voor een belegger om het winkelcentrum professioneel te managen en te investeren in het centrum, om de omzet in het centrum te verhogen. Hiermee dient de belegger direct het belang van de retailer. Het gezamenlijk rendement wordt boven het individuele rendement gesteld. Beide partijen zorgen voor een goede samenwerking en geven invulling aan een goed winkelcentrum concept. Beide partijen leveren hiertoe een investering in tijd, energie en geld. Dit resulteert in hogere omzetten voor de retailer en daarmee extra huurinkomsten voor de belegger. Daarnaast zijn er een aantal specifieke meerwaarden voor de retailer en belegger. Voor de belegger is omzethuur een belangrijk sturingsmiddel voor het managen van investering in tijd, geld en energie. Het geeft inzicht in en zorgt voor meer efficiëntie van haar investeringsbeleid. Daarnaast levert omzethuur een bron aan informatie op die zowel voor de belegger als retailer van grote waarde zal zijn. Het vergroot de transparantie van de retailmarkt en dat biedt een beter perspectief voor samenwerking van retailer en belegger. Verder biedt omzethuur op diverse vlakken een hulpmiddel voor verandering en verbetering van de retail in de toekomst. In de eerste plaats biedt het een hulpmiddel tegen verschraling. In de tweede plaats draagt het positief bij in de internationale positionering van de retail in Nederland. In de derde plaats is het een hulpmiddel om toekomstige veranderingen in de retail als gevolg van het internet eerder en beter te detecteren, waardoor er beter op geanticipeerd kan worden. In de vierde plaats kan omzethuur een hulpmiddel zijn om retail en vooral investeringen in retail duurzamer te maken.


52

Verder luiden de belangrijkste aanvullende conclusies van dit hoofdstuk als volgt: Door de focus te leggen op deze positieve kant van omzethuur blijkt, vanuit de interviews en de praktijk, omzethuur voor partijen wel acceptabel te zijn. Hiermee is een positief startpunt gecreëerd van waaruit omzethuur ingevoerd kan worden. De invoer van omzethuur zal zich echter wel beperken tot winkelcentra van een redelijke omvang, die integraal gemanaged kunnen worden en die kunnen functioneren als een concept waarbij er sprake is van inter-store externalities. In situaties die daar niet aan voldoen heeft omzethuur in principe geen toegevoegde waarde, behalve mogelijk vanuit het aspect van duurzaamheid. De variant van omzethuur die het meest geschikt is om dit te verwezenlijken, is omzethuur met basishuur. Hierbij is het wel van belang dat partijen toenadering zoeken bij het invullen van de parameters van deze huurvariant, te weten de basishuur, NBP en de huurquote. Waarbij het de voorkeur geniet om de basishuur niet te koppelen aan de markthuur maar aan de omzetpotentie van de locatie en de retailer. Omzethuur blijkt voor de belegger en indirect voor de retailer geen financial tool maar een managementtool te zijn. Het financiële aspect van omzethuur is slechts een bijzaak. De hoofdzaak is de positieve invloed die het heeft op de groei van de omzetpotentie van een winkelcentrum. Het succes van het invoeren van omzethuur in Nederland hangt nauw samen met het wel of niet slagen van het omschakelen van vastgoed georiënteerd management naar consument gericht management. Deze omschakeling is wel van essentieel belang.


53

8.


Zoals blijkt uit hoofdstuk 7 is omzethuur een managementtool. Het vormt daarmee een integraal onderdeel van het management van een winkelcentrum. Het moet opgenomen worden in het totaalbeeld van het management van een winkelcentrum. Omzethuur is, zoals gesteld tijdens de interviews, geen doel op zich. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op omzethuur als een managementtool. Voor zowel de belegger als de retailer moet duidelijk worden hoe het management omzethuur een plek geeft in haar organisatie. Op die manier weten beiden wat de impact is die omzethuur heeft op de het management en wat ze mogen verwachten van omzethuur en de daaruit gegenereerd omzetcijfers.

8.1. Omzethuur als informatiebron en sturingsmiddel! Het beheren c.q. managen van een vastgoedobject (de exploitatie) is op te delen in drie stappen. Dit zijn informatie verzamelen, analyseren/evalueren en maatregelen nemen. Dit zijn geen eenmalige stappen. Deze stappen maken onderdeel uit van een continu proces. In figuur 16 zijn deze stappen opgenomen in het managementmodel van een winkelvastgoedmanagementorganisate. De figuur laat zien dat een belegger op basis van informatie (input) een analyse maakt van de situatie in een winkelcentrum om op basis van deze situatie maatregelen te nemen (output). Het management gebruikt de beschikbare informatie als input bij opstellen van rapportages, begrotingen en investeringen in het winkelcentrum. Op basis van deze input en de informatie van en over het winkelcentrum, de huurinformatie evenals de marktinformatie kan een belegger intern afwegingen maken over de investeringen in het winkelcentrum. Nadat een investering heeft plaatsgevonden zal de belegger aan de hand van nieuw verworven informatie kunnen analyseren of de investering het gewenste effect heeft gehad. De informatie heeft daarmee een tweetal doelen, monitoren en controleren. Door dit proces volledig, goed en continue te doorlopen zal een belegger haar management optimaliseren en investering effectiever en efficiënter inzetten. Samen met de investeringen van de retailers zal dit er toe leiden dat het winkelcentrum als concept aansluit en blijft aansluiten op de behoefte van de consument en dan vooral de doelgroep waarop het winkelcentrum zich focust. Doordat de consument zich aangetrokken (attractie) voelt tot het concept, zal hij gaan winkelen. Dit brengt Figuur 16. Management via monitoren en controleren omzet en informatie over de consument met zich mee (transactie). De omzet leidt tot huurinkomsten voor de belegger. En als de belegger zich goed inspant en samen met de retailer een goed concept neerzet zal dit hopelijk leiden tot meer omzet en dus meer huur. In het huidige management van winkelcentra heeft het management de beschikking over marktinformatie (verzorgingsgebied, concurrenten en vraag en aanbod), winkelcentrum informatie (passantentellingen, bezoekersprofielen, loopstromen, technische staat, plattegronden, etc.) en huurinformatie (huidige huur, markthuur, leegstand en debiteuren). De informatie wordt gegenereerd door middel van deskresearch, marktonderzoek en survey-onderzoek. De informatie is echter niet volledig. De voornaamste input ontbreekt. De belegger heeft namelijk geen inzicht in de werkelijk gegenereerde omzet per retailer en voor het gehele centrum. De belegger heeft geen volledig beeld van de economische positie van haar winkelcentrum en haar ondernemers. Daarbij weet de belegger niet of het door haar gevoerde management leidt tot omzetverhoging bij de retailers. Informatie over de efficiëntie en effectiviteit van het management ontbreekt.


54

8.2. Omzethuur, de output De output van omzethuur bestaat uit een tweetal elementen, dat positief bijdraagt aan het optimaliseren van gezamenlijk rendement van retailer en belegger. Het eerste element betreft de omzethuurrapportage verwerkt in een managementanalyse voor interne rapportage bij de belegger en voor externe rapportage naar de retailers. Het tweede element is de managementmaatregelen, die een belegger neemt naar aanleiding van de interne omzethuurrapportage.

8.2.1. Managementanalyse Het management ontvangt van al haar retailers in het winkelcentrum de omzetcijfers. Deze cijfers worden opgenomen in het administratieve systeem van het management. Vanuit dit systeem moet de belegger op elk willekeurig niveau en op elk willekeurig moment een rapport kunnen uitdraaien van de omzetcijfers voor het gehele winkelcentrum en per huurder. Zie voorbeeld winkelcentrum rapportage in bijlage 10. Beide betreffen standaard rapporten die dienen als input voor de analyse. De analyse van omzetten vindt plaats op twee niveaus: een analyse op het niveau van de huurder en een analyse op het niveau van een winkelcentrum. Deze analyses moeten grondig en nauwkeurig gedaan worden. De omzetten zijn namelijk het meest effectieve meetinstrument als het gaat om het functioneren van de retailer of het winkelcentrum. Huurderanalyse De analyse per huurder kan een weergave zijn van:  De evolutie van de omzet evenals een prognose voor de toekomst 2  De omzet per m  De omzet in relatie tot de totale huisvestingslasten van een retailer (servicekosten en promotiegelden). Dit wordt uitgedrukt in een OCR (Occupancy Cost Ratio ofwel huisvestingspercentage). De OCR geeft een goed beeld van financiële levensvatbaarheid van een retailer. Het geeft aan of hij in staat is zijn huur te betalen en andere financiële verplichtingen na te komen.  Een vergelijk van de omzet, omzet per m2 en de OCR met het totale centrum, branchegenoten in het centrum en retailers in de directe omgeving Een voorbeeld van een huurderanalyse is weergegeven in bijlage 11. In deze analyse wordt de retailer afgezet tegen de lokale benchmark (betreffende branche in het winkelcentrum) en corporate benchmark (betreffende branche in de totale portefeuille van de belegger). Een ander voorbeeld van een huurderanalyse is weergegeven in bijlage 12. In deze analyse worden de verschillende filialen van één retailer binnen de totale portefeuille van de belegger met elkaar te vergelijken. Centrumanalyse 2 Mede op basis van de input van de individuele analyses wordt naar evolutie omzet, omzet per m en OCR’s (Occupancy Cost Ratio’s, zie begrippenlijst) gekeken voor:  Het totale centrum  Per branche  Per gebied in het centrum In de gebiedsanalyses worden gebieden geanalyseerd, onderling vergeleken en afgezet tegen het winkelcentrum in zijn geheel om te zien hoe gebieden binnen winkelcentra functioneren. Dit gebeurt ook voor de brancheanalyse alleen wordt deze ook nog afgezet tegen de cijfers van de branche op portefeuille niveau en indien mogelijk op landelijk niveau. In de centrumanalyse worden de omzetcijfers vergeleken met de cijfers van andere winkelcentra en als het kan met een landelijke benchmark. In Amerika gebruikt men de informatie ‘Dollar and Cents of Shopping Centers’ die afkomstig is van de Urban Land Institute (ULI). Zij presenteren iedere twee jaar omzetdata van branches en winkelcentra van diverse maten en vormen. Indien omzethuur in Nederland succesvol ingevoerd wordt, is het denkbaar dat de ROZ haar benchmark uitbreidt met een omzetbenchmark. Combineren Naast omzetcijfers zijn er nog diverse andere KPI’s (Key Permance Indicators) in een winkelcentrum. Om het beeld compleet te hebben is het van belang om omzetcijfers en de analyse in samenhang te bekijken met andere KPI’s. De meest voorname KPI’s die in combinatie met omzetgegevens gebruikt kunnen worden zijn:  Huurgegevens zoals huur, oppervlak en andere aan het huurcontract gekoppelde informatie. In bijlage 11 en 12 zijn deze gegevens gecombineerd met de omzetgegevens.


55

 



Debiteurensaldo, zodat betalingsgedrag gerelateerd kan worden aan de exploitatie van een retailer. Hiermee kunnen werkelijke probleemgevallen beter en eerder gedetecteerd worden. Passantentellingen, zodat in combinatie met de omzet zeer nauwkeurig gemonitoord kan worden hoe een retailer functioneert in het groter geheel en hoe zijn businessmodel past in de positionering van het centrum en bijdraagt aan het succes van een locatie en het winkelcentrum. In bijlage 13 is een voorbeeld uitgewerkt van een dergelijke situatie. Parkeercijfers. Waarbij deze een toevoeging zijn op de combinatie van passantentellingen met omzetcijfers.

Intern rapporteren De uitkomsten van de analyse worden intern gerapporteerd door het assetmanagement aan het strategisch kader (de directie of het portefeuillemanagement). Tevens wordt de rapportage van de analyse intern verspreid onder de commerciële deelnemers van het managementteam van het centrum (shopping center management, marketing en verhuur). Deze informatie vormt voor hen wezenlijke input voor hun werkzaamheden en het opstellen van hun actie- c.q. werkplan, zoals het marketingplan en het verhuurplan. Extern rapporteren Een belangrijke meerwaarde voor het winkelcentrum en haar retailers is het rapporteren van omzetten aan de retailers. Het is voor een retailer goed om te kunnen zien hoe hij of zij functioneert in vergelijking met het gehele centrum, haar branchegenoten en met retailers in haar directe omgeving. Het is wel van belang om dit niet te doen met naam en toenaam van de retailers. Dit dient anoniem en per huurder te gebeuren. Het is transparantie verhogend en draagt bij in de relatie belegger – retailer. Dit kan nog verder verbeterd worden door in deze rapportage een koppeling te maken met andere KPI’s. Vanuit de interviews is vooral geopperd dat de koppeling van de omzetten met de passantenstroom van belang is.

8.2.2. Management maatregelen De uitkomsten van de analyses zijn de input voor het strategische kader van de managementorganisatie zoals afgebeeld in figuur 16. Mede op basis van deze input stelt het strategisch kader het beleid vast voor de vastgoedportefeuille in een beleggingsplan. Hierin zijn uitgangspunten opgenomen voor de acquisitie en dispositie en zijn eisen vastgesteld aangaande rendement, duurzaamheid en overige eisen voor de exploitatie van de portefeuille. Dit beleid wordt vervolgens door de assetmanager vertaald en opgenomen in het objectbeleid dat per object wordt vastgesteld. Het objectbeleid is het marketingplan voor het winkelcentrum. Hierin wordt omschreven hoe het concept eruit ziet en functioneert. Het vormt de basis voor de actieplannen van het operationele team. De acties uit het objectbeleidsplan, aangevuld met die uit de actieplannen, vormen de maatregelen waarmee het operationele team het algemene doel van omzetverbetering in het winkelcentrum gaat verwezenlijken. De factoren waar de maatregelen betrekking op hebben zijn onder te verdelen in de schaalniveaus kwaliteit winkelcentrum, kwaliteit winkel en kwaliteit retailer. Kwaliteit van de retailer Op het niveau van de retailer zal omzethuur een behoorlijke impact hebben. Dit komt voornamelijk doordat omzetten en daarmee het functioneren van retailers transparant wordt. De verkregen omzetgegevens vormen een belangrijke bron van informatie, op basis waarvan de belegger in gesprek kan gaan met de retailer. In dit gesprek kan de belegger mede op basis van de omzetcijfers de geprofessionaliseerde managementsituatie in het winkelcentrum beter toelichten en aangeven wat de resultaten van het management zijn. Daarnaast kan de belegger op basis van de omzetcijfers van de winkel in het gesprek inzoomen op het functioneren van de winkel. Hoewel de verantwoordelijkheid voor de winkel bij de retailer blijft, is de belegger meer dan ooit te voren betrokken bij de business van de retailer. Hij monitort, signaleert en kan in de gewenste gevallen helpen in het zoeken naar de oplossing. Mocht blijken dat het een individueel probleem is en kan in samenspraak met de retailer geen adequate oplossing binnen de exploitatiestructuur van de winkel gevonden worden, dan kan de belegger op basis van de omzetcijfers besluiten in te grijpen. Enerzijds kan dit door middel van een (tijdelijke) huurkorting en anderzijds door verplaatsing of beëindigen. Van beëindiging kan bijvoorbeeld sprake zijn wanneer de omzet van een retailer onder een in de huurovereenkomst vastgestelde omzetgrens gaat. Binnen de huidige grenzen van de wet is dit slechts mogelijk bij kortlopende huurcontracten en d.m.v. het opnemen van een afwijkende clausule in de overeenkomst. Belegger en retailer moeten in onderling overleg deze grens vaststellen. Het is in het belang van beiden, vooral in het belang van het winkelcentrum dat deze grens realistisch vastgesteld wordt.


56

Kwaliteit van de winkelunit Op dit niveau beschikt de belegger al over diverse informatiebronnen (passantentelling, surveyonderzoeken en input van retailer), op basis waarvan hij kan ingrijpen. Doordat de belegger nu over omzetgegevens beschikt, kan hij de output van de andere informatiebronnen beter beoordelen. Hij kan hierdoor gerichter zoeken naar de juiste maatregelen. Vooral de omzet in relatie tot de ligging van de unit en het bijhorende druktebeeld en in relatie tot gebruikseisen van de unit, kunnen beter gemanaged worden. De belegger kan nu eerder ingrijpen door bijvoorbeeld de unit uit te breiden c.q. te verkleinen, de uitstraling van de winkelunit aan te passen of door het verplaatsen van een retailer binnen het centrum naar een locatie die beter past bij het omzet- c.q. bedrijfsprofiel van de retailer. Kwaliteit van het winkelcentrum Het invoeren van omzethuur heeft op het niveau van de kwaliteit van het winkelcentrum een behoorlijke invloed. De belegger zal vanuit de stimulering van omzethuur meer investeren in de kwaliteit van het winkelcentrum. Daarbij zal hij door de omzetgegevens gerichter en efficiënter gaan investeren. Tevens kan hij monitoren in hoeverre zijn maatregelen de juiste impact hebben op de omzet. De voornaamste aspecten van het winkelcentrum waarbij omzethuur een positieve invloed op het management zijn:  Marketing (concept): Het succes van een belegging is direct gerelateerd aan de inzet van de marketing van de belegger. De belegger zal vanuit een consumentgerichte visie zijn beleidsplan gaan opstellen. Hij zal het centrum benaderen als een concept dat aansluit op de behoefte van de consument, zodat deze in het centrum gaat winkelen en kopen. Sluit deze niet aan dan moet deze herzien worden (Muhlebach & Alexander, 2005, p. 56-59, 86 en 326).  Retail mix / branchering: Vanuit het concept zal de belegger zoeken naar de optimale retailmix welke aansluit bij de behoefte van de doelgroep. Hij zal eerder retailers verplaatsen, uitplaatsen en nieuwe aantrekken, maar ook kijken naar de samenhang en de plaats van trekkers.  Operationele marketing (evenementen en communicatie): Operationele marketing zal niet langer beperkt blijven tot de inzet van een clown via de winkeliersvereniging. De belegger is gebaat bij een proffesionele operationele marketing. Het voornaamste doel van operationele marketing is om consumenten aan te trekken, langer te laten verblijven en bovenal geld uit te laten geven. Omzetcijfers bieden een belangrijke KPI voor het monitoren van het effect van de operationele marketing.  Inrichting en aankleding: Een ander aspect waarmee gestuurd kan worden om omzet te verbeteren is inrichting en aankleding. Dit aspect is een voortvloeisel uit de marketing en ondersteunend aan de retailmix. Het is een niet te onderschatten element van de totaalbeleving van een winkelcentrum. Het zorgt enerzijds voor verbetering van de sfeer en anderzijds is het een service naar de consument. Het draagt bij aan het aantrekken van consumenten, de frequentie van bezoek en de bezoekduur. Dit verhoogt de omzetpotentie van het winkelcentrum. Het kost geld, maar het kan ook geld opleveren. Net als bij marketing leveren omzetcijfers een belangrijk meetinstrument voor de ingrepen in inrichting en aankleding die een belegger doorvoert.  Openstellingen van winkels: Tijden zijn veranderd en zo ook de wens van de consument. De consument lijkt meer en meer behoefte te hebben aan ruimere openingstijden, zowel door de week als in het weekend. Indien openingstijden aangepast worden aan de wens van de doelgroep, dan zal dit ten goede komen aan de omzet van het winkelcentrum. Daarbij vormen omzetgegevens in samenhang met andere KPI’s een goed meetinstrument om te zien of de aanpassingen ook de gewenste en bedachte effecten zullen hebben. Renovatie en dispositie Op basis van de analyses kan de assetmanager in overleg met het portefeuillemanagement tot de conclusie komen dat ingrijpen in de exploitatie van het winkelcentrum niet meer tot het gewenste effect kan leiden. Uit de analyse kan bijvoorbeeld blijken dat omzetten in algemene zin aan het dalen zijn omdat het winkelcentrum niet meer voldoet aan de wens van de tijd en de consument. Maar het kan ook zijn dat omzetten in het centrum te hoog zijn doordat het centrum te klein is voor het verzorgingsgebied. Conform het beleggingsproces rest er dan een tweetal mogelijkheden voor een belegger om in te grijpen. De belegger kan of ingrijpen door middel van renovatie c.q. herontwikkeling of hij kan overgaan tot dispositie. In het geval van renovatie kunnen de omzetcijfers ingezet worden als een indicatie middel en monitoringstool. Op basis van de omzetgegevens kan de belegger zien of een investering leidt tot meer omzet en meer huur en daarmee financieel-economisch rendabel is. Tevens kan hij nagaan in hoeverre hij een bepaalde retailer wil behouden of niet. Nadat een renovatie is afgerond dient omzet als een monitor om te zien of de renovatie c.q. herontwikkeling het gewenste resultaat heeft gebracht.


57

8.3. Omzethuur, de input Om goed en tijdig analyses op te kunnen stellen en effectief en efficiënt maatregelen te kunnen treffen, is het van belang dat de belegger de juiste input op de juiste momenten krijgt. De retailer en belegger moeten daarom bij de invoer van omzethuur goede afspraken maken over deze input en daaraan gerelateerde aspecten.

8.3.1. Bruto omzet De input ofwel de informatie op basis waarvan de belegger zijn analyse uitvoert betreft de bruto omzethuur. Het is zeer belangrijk dat duidelijk is wat beide partijen verstaan onder bruto omzet. Bruto omzet is feitelijk alle verkoop die een retailer in een winkel verwezenlijkt. Hoewel dit in basis geen onduidelijkheid met zich mee lijkt te brengen, zijn er genoeg facetten aan bruto omzet die tot discussie kunnen leiden in het vaststellen van de bruto omzet van een winkel. In de huurovereenkomst moet duidelijk verwoord staan wat wel en niet tot de bruto omzet behoort. Er mogen geen dubbelzinnigheden in de overeenkomst staan. Dit kan in een later stadium van het ontvangen en analyseren van de omzetcijfers leiden tot onnodige discussies tussen retailer en belegger. In bijlage 9 is een lijst opgenomen van componenten die een belegger tot omzet zal rekenen en componenten die een retailer niet tot omzet zal rekenen.

8.3.2. Contractueel Naast de bepaling in de huurovereenkomst waarin het begrip omzet wordt verduidelijkt, dienen er nog een aantal bepalingen in de overeenkomst opgenomen te worden. Deze zijn direct gerelateerd aan de invoer van omzethuur en vooral het managementaspect. Hieronder worden ze opgesomd en toegelicht. 





Rapportage van omzetten: Omzetten moeten tijdig, accuraat en volledig gerapporteerd worden aan de belegger. Het is van belang om inzicht te hebben in het reilen en zeilen van een onderneming. Dit om de extra inkomsten te kunnen berekenen en om te zien of het management moet bijsturen, investeren, aanpassen, etc. Het is van belang voor retailer en belegger dat in de overeenkomst duidelijk wordt vastgelegd, wanneer, hoe vaak en wat er gerapporteerd moet worden. Alleen het rapporteren van de omzet aan het einde van het jaar kan en zal niet voldoende zijn. Willen retailer en belegger meerwaarde halen uit de cijfers en deze dus goed kunnen monitoren is het van belang dat deze zo snel en volledig mogelijk gerapporteerd worden. Uiteraard geldt hierbij dat het niet tot onnodige administratieve verzwaring moet leiden. De belegger zal hierbij ten behoeve van de retailer een ‘format’ moeten creëren hoe en wanneer hij zijn omzetten kan doorgeven. Audit right – controle boeken: Aan het einde van het jaar zal vastgesteld moeten worden wat de daadwerkelijke omzet is geweest van de betreffende ondernemer. Hiervoor zal de retailer aan de belegger een jaarrapportage van de omzet aanleveren. In de huurovereenkomst zal duidelijk vastlegt moeten worden hoe, wanneer en wat er gerapporteerd moet worden. De rapportages die aangeleverd moeten worden (zie bijlage 9), moeten goedgekeurd zijn door een onafhankelijk en gecertificeerde accountant of de retailers financieel directeur. Het gaat hier om een goedkeuring op waarheid, volledigheid en correctheid. De clausule in de overeenkomst dient ruimte te laten voor keuring door de belegger van de boeken van de retailer, onderhuurders, etc. Voor de belegger is het van belang om te beseffen dat het niet noodzakelijk is om ieder jaar een audit uit te voeren voor alle retailers. Het is tijdrovend en kost onnodig veel geld voor zowel belegger als retailer. In het geval van volledige omzethuur is het verhogen van de frequentie van een audit aan te raden. Betaling van omzethuur: Hoewel deze geen directe invloed heeft op het management is het voor beide partijen van belang dat de betaling van omzethuur goed geregeld is. Afhankelijk van de overeengekomen huurvorm bestaat de betaling uit een basiscomponent en omzethuurcomponent. Vooral het vaststellen van de omzethuurcomponent is lastig en vraagt de aandacht van retailer en belegger. Vanuit efficiency en kostenoogpunt moet voorkomen worden dat omzethuurcomponent te frequent vastgesteld en aangepast moet worden. Dit blijkt praktisch gezien zeer lastig en vereist een administratieve belasting bij zowel retailer als belegger. Omzet en omzethuur zullen zo nauwkeurig mogelijk vastgesteld moeten worden. Beide partijen willen voorkomen dat er achteraf te veel afgerekend moet worden.


58



Huurherziening: In het geval van het toepassen van omzethuur is het verstandig de huidige wettelijke bepaling voor wat betreft huurherziening niet van toepassing te verklaren. Het contract dient tevens te voorzien in een bepaling die een passende huurherziening bevat. In het geval van volledige omzethuur kan dit betekenen het bijstellen van de huurquote. In het geval van een basishuur kan dit een bijstelling van de basishuur, het NBP en de huurquote inhouden. Indien er voor een eindige overeenkomst wordt gekozen kan het zelfs zijn dat er geen huurherziening plaatsvindt.

Naast deze clausules is er nog een aantal clausules dat mogelijk van belang is bij de invoer van omzethuur. Een aantal is nieuw en een aantal dient aangepast c.q. aangescherpt te worden. Een aantal is ter ondersteuning aan het financiële aspect en een aantal aan het management aspect. 









Eindige overeenkomst: In het kader van het management van het winkelcentrum en vooral ter verbetering van de invulling van de branchemix, is het te overwegen om een overeenkomst eindig te maken. Dit betekent dat na de huurperiode er geen verbintenis meer is tussen retailer en belegger. De belegger heeft hierdoor meer vrijheid het aanbod af te stemmen op de doelgroep. Exploitatieverplichting: Hoewel deze al in menig overeenkomst aanwezig is, wordt deze in het kader van het toepassen van omzethuur en professionalisering van het management belangrijker. Aanscherping van deze verplichting is absoluut aan te raden. Het sluiten van de winkel door een retailer kost omzet en dus huur, maar bovenal schaadt dit het concept winkelcentrum. Aanvullend hierop dient hierin gesteld te worden dat de winkel juist en goed voorzien is van personeel, goederen, etc. De winkel dient normaal te functioneren. Opfrisclausule: Om het managementaspect meer te ondersteunen en de retailer tegemoet te komen in de betrokkenheid van de belegger dient in de huurovereenkomst een opfrisverplichting te komen. Deze opfrisverplichting legt vast dat belegger het winkelcentrum tijdig renoveert c.q. opknapt. Bestemmingsclausule: Nog meer dan in de huidige overeenkomst is de omschrijving van de bestemming van de winkel van belang. In de plaatsstelling blijft namelijk een grondrecht van een retailer dat niet uit te sluiten is. Zowel vanuit financieel oogpunt (paragraaf 6.4.3) als vanuit managementoogpunt (branchering) is het onacceptabel dat er een nieuwe retailer komt met een andere uitstraling en kwaliteit. Promotieartikel: Volledig ten gunste van het management van het winkelcentrum is het invoegen van een artikel waarin retailer en belegger zullen samenwerken in de promotie van het winkelcentrum. Hierbij kan gedacht worden aan het gebruiken van naam en beeldmerk van het winkelcentrum in de communicatie van de retailer of aan het ‘verplicht’ participeren in consumentenevenementen georganiseerd vanuit het winkelcentrum.

8.3.3. Automatiseren Ter vergemakkelijking van het aanleveren van omzetgegevens kan de inzet van internet een oplossing bieden. De belegger dient voor zijn winkelcentrum een webportaal aan te leggen. Hierop kan een retailer inloggen en zijn gegevens invoeren. Dit is uiteraard een afgeschermd webportaal. Het systeem kan voorzien worden van een automatisch rappelsysteem en een automatische rapportagemodule voor zowel belegger als retailer. Om het ophalen van omzetcijfers gedurende het jaar te vergemakkelijken en het management nog professioneler te laten functioneren is het mogelijk om een centraal kassasysteem in een winkelcentrum te laten installeren. Dit kassasysteem ontvangt iedere aanslag op een kassa in de winkel en weet dus per week / dag / uur / minuut wat er gebeurt in een winkel. De informatie overdracht tussen retailer en belegger gaat hiermee sneller en nauwkeuriger. Het zorgt ook voor een verlichting van werkzaamheden zowel aan de zijde van de retailer als de belegger.

8.4. Omzethuur en de impact op de organisatie Omzethuur en het gebruik van omzetgegevens als managementtool is een integraal onderdeel van het management van het winkelcentrum. Hiermee heeft invoer van omzet impact op de diverse afdelingen in de managementorganisatie. In bijlage 14 is voor de verschillende afdeling c.q. taakvelden binnen de managementorganisatie aangegeven wat de belangrijkste consequenties zijn van de invoer van omzethuur. Hierbij ligt de focus op de afdelingen/taakvelden die betrokken zijn bij de exploitatie van een winkelcentrum.


59

Extern Management De informatie in bijlage 14 is vooral geprojecteerd op intern management. Uiteraard zijn deze aspecten ook te projecteren op extern management. Een bijkomend aspect voor het externe management is de fee van het management. Over het algemeen bedraagt dit nu een percentage van de inkomsten die het project genereert. Omschakeling naar omzethuur heeft hiermee een impact op de feestructuur. Belegger en manager zullen hiertoe samen tot goede afspraken moeten komen. Retailer De invoer van omzethuur en het aanleveren van omzetgegevens als managementtool voor het management van winkelcentra heeft ook een weerslag op de organisatie van de retailer. Hoewel deze gewend is om omzetten te verzamelen en te rapporteren, betekent dit toch een aanpassing in de organisatie. Afhankelijk van de afspraken in de huurovereenkomst op het gebied van de omschrijving van omzet zal de retailer zijn omzetcijfers in de interne rapportage moeten vertalen naar de externe rapportage voor de belegger. Afhankelijk van de frequentie moet hij maandelijks of per kwartaal deze cijfers aanleveren en zal hij aan het einde van het jaar naast zijn interne verslaglegging ook een verslaglegging moeten maken voor de belegger. Hierbij bestaat de kans dat hij jaarlijks (afhankelijk van de belegger in kwestie) de belegger c.q. zijn accountant moet bijstaan in het uitvoeren van de audit.

8.5. Conclusie In dit hoofdstuk is nader ingegaan op omzethuur als managementtool en de positie die het inneemt in de managementorganisatie van een belegger. Aan de hand hiervan is antwoord gegeven op de laatste twee deelvragen van deze scriptie. Op welke manier kunnen omzetgegevens verkregen uit omzethuur ingezet worden bij het management van winkelcentra? Omzetgegevens worden ingezet als informatiebron om te kunnen controleren en monitoren. De omzetgegevens uit omzethuur vormen samen met de al bestaande informatiebronnen de informatie die het management van de belegger gebruikt om vast te stellen welke maatregelen de belegger kan en moet nemen gedurende de exploitatie van een winkelcentrum. Tevens vormen ze een belangrijke informatiebron tijdens de aan- en verkoop van een winkelcentrum. Wat is de meerwaarde van het inzetten van omzetgegevens als managementtool voor belegger en wat voor de retailer? De omzetgegevens zijn de missende link in de huidige informatievoorziening. Door middel van omzetgegevens weet het management wat de consument, die aangetrokken wordt door het winkelcentrum als concept, besteedt in het winkelcentrum en bij welke retailers. Hiermee heeft de belegger een beter inzicht in het functioneren van de elementen attractie en transactie, welke bepalend zijn voor het succes van een winkelcentrum. Op basis van deze informatie kan de belegger gerichter en efficiënter maatregelen treffen. De voornaamste verbetering in de managementmaatregelen is terug te vinden op het niveau van het winkelcentrum en de winkel. Naast deze verbeterslag is de grootste vooruitgang voor het management en de belegger echter terug te vinden op het niveau van de retailer. Inzicht in omzetten zorgt namelijk voor transparantie en daarmee een betere basis voor samenwerking tussen retailer en belegger. Hoewel de retailer niet zit te wachten op een belegger die zich ‘bemoeit’ met zijn business, zal de retailer de verandering in management absoluut verwelkomen. De retailer heeft nu te maken met een actieve en consumentgerichte belegger, waarbij rapportage van omzetgegevens in combinatie met passantentellingen zorgt voor een meetbare managementsituatie. Hij heeft nu een belegger die effectief en efficiënt investeert in het winkelcentrum. De retailer heeft daarmee een omgeving die het mogelijk maakt om de omzet naar een hoger niveau te brengen.


60

Verder luiden de belangrijkste aanvullende conclusies van dit hoofdstuk als volgt: Om de juiste omzetinformatie op tijd te ontvangen, is het van belang dat de belegger en retailer bij het aangaan van de huurovereenkomst vastleggen welke informatie, wanneer en hoe aangeleverd moeten worden. Daarnaast zullen de belegger en retailer in gezamenlijkheid ook een aantal aanvullende bepalingen in de overeenkomst op moeten nemen om het management inderdaad meer efficiëntie en effectiviteit te verschaffen. Hoewel de extra werkzaamheden in het niet vallen bij de meerwaarde die omzethuur meebrengt, is het wel van belang voor zowel retailer als belegger om te beseffen dat de invoer van omzethuur een extra belasting van de organisatie met zich meebrengt. Omzethuur maakt het management van winkelvastgoed nog intensiever en dus kostbaarder. Bij de analyse van de omzetcijfers is het van belang om deze te laten plaatsvinden in relatie tot andere KPI’s. De voornaamste hierbij is wel de relatie tussen omzet en passantentellingen. De analyse moet gedeeld worden met de retailer. Dit zorgt voor meer transparantie in het management van winkelcentra en zorgt voor verbetering van de relatie de belegger met de retailer. Automatisering speelt hierin een belangrijke rol en zorgt voor verlichting van de taken.


61

9.

Conclusie en aanbevelingen

9.1

Conclusie

Omzethuur invoeren in Nederland is mogelijk en gewenst. Met de invoer van omzethuur heeft de retailvastgoedmarkt meer grip op de positie en toekomst van de winkelcentra in Nederland. De belegger en retailer zullen dan echter wel moeten gaan inzien wat de kansen en waarden zijn van omzethuur. Deze scriptie beschouwt omzethuur daarom vanuit de context waarin het zijn plek moet krijgen, te weten het winkelcentrum in Nederland met de belegger als eigenaar en de retailer als huurder en gebruiker. Dit met het doel om de toegevoegde waarde als instrument in het management van een winkelcentrum inzichtelijk te maken en onderstaand antwoord te geven op de hoofdvraagstelling van dit onderzoek. De hoofdvraagstelling voor dit onderzoek, zoals deze in paragraaf 1.5. is geformuleerd, luidt als volgt: Op welke manier kan de managementorganisatie van een belegger in winkelvastgoed door middel van het gebruik van omzethuur en de daaruit verkregen omzetgegevens als managementtool in het management van een winkelcentrum meerwaarde creëren voor de retailer en daarmee de belegger. Het belangrijkste bij omzethuur is de benadering van omzethuur door de managementorganisatie als een managementtool. Omzethuur is namelijk geen financial tool, die gewin brengt bij de één en verlies bij de ander. Omzethuur is een managementtool, die zorgt voor een win-win situatie in de relatie tussen retailer en belegger. Omzethuur levert belangrijke informatie die een belegger inzet in het management van het winkelcentrum. Door middel van deze informatie kan de belegger het winkelcentrum effectiever en efficiënter managen en investeren. Dit resulteert in een winkelcentrum dat aantrekkelijk is voor de doelgroep. Het zal leiden tot hogere omzetten voor de retailer en daarmee, als gevolg van de omzethuur, in extra huurinkomsten voor de belegger. Door omzethuur op deze manier te benaderen zullen de retailer en belegger zich richten op de positieve aspecten van omzethuur. Ze zullen inzien dat omzethuur een meerwaarde voor hen beide oplevert. Omzethuur Omzethuur moet door de belegger en de retailer ingezet en gebruikt worden vanuit de focus op omzet en niet vanuit de focus op huur. In de huidige huurrelatie tussen belegger en retailer, evenals in de discussie over de invoer van omzethuur, ligt de focus op de huur. Huur heeft voor de belegger en de retailer, bekeken vanuit de exploitatiestructuur, een conflicterende betekenis. Huur voor een belegger is een inkomstenbron en voor een retailer een kostenpost. In een ‘normale’ situatie van huur en verhuur, waarin partijen onafhankelijk van elkaars business zijn, speelt dit geen rol en zorgt vraag en aanbod voor een goede balans. Doordat de belegger invloed heeft op de omzet van een retailer, zijn partijen niet onafhankelijk. Binnen een winkelcentrumomgeving zorgt de belegger namelijk vooral voor de attractie van de consument en de retailer voor de transactie. Beide dragen daardoor bij in de omzet van de retailer in het winkelcentrum. De focus op huur als bindend middel binnen een dergelijke omgeving, levert geen situatie op voor samenwerking en is een basis voor conflict. De focus moet op omzet liggen. Het vergroten van de omzet bij de retailer stelt de hem in staat meer huur te betalen. Omzethuur geeft de retailer en de belegger de mogelijkheid om de focus te verleggen van huur naar omzet. Bij omzethuur is de huurcomponent namelijk gerelateerd aan de omzet van de retailer. Hierdoor is omzethuur de stimulator en incentive voor een belegger om het winkelcentrum professioneel te managen en te investeren in het centrum om de omzet in het centrum te verhogen. De belegger dient hiermee het belang van de retailer en zijn eigen belang. Het gezamenlijk rendement wordt boven het individuele rendement gesteld. Er is sprake van ‘alignment of interest’. De meest ideale vorm van huur om deze ‘alignment of interest’ te creëren, is volledige omzethuur. Deze is vanuit rendementsoogpunt echter onacceptabel voor de belegger. De omzethuurvariant met basishuur is de huurvorm waarbij de rendementsbelangen van de retailer en belegger elkaar het meest benaderen. Vanuit rendementsoogpunt is het een goede vervanging van de huidige vorm van vaste huur en het zorgt ook voor voornoemde ‘alignment of interest’. De zekerheid evenals de bonus, die deze vorm van huur meebrengt, heeft de belegger nodig om het management en de extra investeringen te kunnen verantwoorden naar zijn aandeelhouders en beleggers.


62

Een belangrijke voorwaarde voor het creëren van meerwaarde door middel van omzethuur en daarmee een toegevoegde waarde te laten zijn, is de omschakeling in het management van het winkelcentrum van vastgoed georiënteerd management naar consument georiënteerd management. De belegger moet zich door middel van proactief management richten op de consument en het winkelcentrum benaderen als een product c.q. concept. Hij moet inspelen op de dynamiek in de markt en daarbij gebruik maken van marketinggestuurde managementinstrumenten. Omzetgegevens De omzetgegevens die worden verkregen uit omzethuur, moeten als een integraal onderdeel opgenomen worden in het managementmodel van een vastgoedmanagementorganisatie in winkelvastgoed. Omzetgegevens worden ingezet als een informatiebron om het management en de investeringen te monitoren en te controleren. Het management moet de omzetgegevens onderwerpen aan een analyse. De analyse wordt uitgevoerd op individueel en centrumniveau. Door de uitkomsten af te zetten tegen een benchmark kan de belegger nagaan hoe een retailer, branche, locatie in een centrum en/of het gehele centrum functioneert. De belegger heeft hiermee een beter inzicht in en grip op het functioneren van de elementen attractie en transactie. Op basis van de output uit de analyse kan de belegger, door middel van zijn proactieve consument georiënteerd management, sneller en gerichter maatregelen treffen op het niveau van het winkelcentrum, de winkel en de retailer. Meerwaarde retailer De invoer van omzethuur en het gebruik van omzetgegevens in het management zoals hiervoor omschreven heeft de volgende positieve gevolgen voor de retailer:  De retailer heeft te maken met een betrokken, proactieve en consumentgerichte belegger.  Het winkelcentrum zal als een concept gaan functioneren, waar de retailer een integraal onderdeel vanuit maakt. De retailer zal hier zijn voordeel mee kunnen doen als gevolg van inter-store externalities.  De retailer heeft een omgeving die het mogelijk maakt om de omzet naar een hoger niveau te brengen.  Het rapporteren van de belegger van de analyse van omzetgegevens zorgt ervoor dat de retailer naast zijn eigen interne benchmark ook een externe winkelcentrumbenchmark heeft waartegen hij zijn resultaten kan afzetten. Hier tegenover staat wel dat de retailer moet accepteren dat hij onderdeel is van een groter geheel. In dit geheel staat de consument centraal. De retailer is onderdeel van de attractie en zorgt voor de transactie. Als onderdeel van dit groter geheel is hij niet langer de enige die weet hoe zijn winkel functioneert. Hij zal moeten accepteren dat hij deze informatie deelt met de belegger. Tevens zal de retailer moeten accepteren dat omzethuur met een basishuur doorgevoerd gaat worden. Uiteraard zijn de parameters van deze omzethuur variant (basishuur, NBP en huurquote) aan onderhandeling onderhevig. Meerwaarde belegger De invoer van omzethuur en het gebruik van omzetgegevens in het management zoals hiervoor omschreven heeft de volgende positieve gevolgen voor de belegger:  Meer inzicht in het functioneren van de retailer.  Meer inzicht in het functioneren van het winkelcentrum en inzicht in de gevolgen van de ingrepen die het management doorvoert.  Betere omstandigheden om sturend op te treden in het management van een winkelcentrum.  Indien het management op een efficiënte en gerichte manier investeert in het winkelcentrum kan dit een positief effect hebben op de omzet en daarmee de huurinkomsten van het winkelcentrum. Hier tegenover staat dat de belegger zijn managementorganisatie moet aanpassen van vastgoed georiënteerd naar consument georiënteerd. Dit vraagt tijd, geld, energie en bovenal durf. Tevens zal de organisatie ingericht moeten worden op de invoer van omzethuur dat zijn weerslag heeft op een groot deel van de organisatie.


63

9.2. Aanbevelingen In de conclusie is al een aantal aanbevelingen gedaan om de invoer van omzethuur in Nederland te laten slagen. Hieronder wordt nog een aantal aanbevelingen gedaan om de kans tot succes verder te vergroten evenals om op onderdelen nader onderzoek uit voeren. Omzethuur variant en parameters Bij de invoer van omzethuur is de variant met de basishuur het meest geschikt. Hierbij is het wel van belang dat partijen toenadering zoeken bij het invullen van de parameters van deze huurvariant, te weten de basishuur, NBP en de huurquote. Hierbij geniet het de voorkeur om de basishuur niet te koppelen aan de markthuur maar aan de omzetpotentie van de locatie en de retailer. De verandering in het omzetprofiel van een retailer, door de opkomst van het internet, zal invloed hebben op de parameters. Beide partijen zullen hier nu al rekening mee moeten gaan houden. Transparantie Vanuit de interviews is zeer duidelijk naar voren gekomen dat de retailers veel belang hechten aan transparantie vanuit de belegger als een tegenprestatie voor de invoer van omzethuur. De retailers willen graag vanuit belegger periodieke terugkoppeling krijgen over het functioneren van het winkelcentrum en hun eigen positie daarin. Zij zouden graag zien dat hun omzetcijfers worden afgezet tegen de omzet in het winkelcentrum en meer specifiek hun eigen branche. Daarnaast hechten zij grote waarde aan een koppeling van de omzetgegevens aan de passantentellingen. Kortom beleggers moeten bij invoer van omzethuur een format ontwikkelen waarmee zij maandelijks of per kwartaal een rapport kunnen uitdraaien die zij aan de retailers kunnen verschaffen. Hierbij is het aan te bevelen om deze rapportages persoonlijk te overhandigen en toe te lichten. Dit versterkt de relatie retailer - belegger. Invoerstrategie Het invoeren van omzethuur in een bestaand winkelcentrum, dat in exploitatie is, is een lang en soms lastig proces. Bij de invoer van omzethuur is het daarom zeer belangrijk om een duidelijke strategie te voeren. Het invoeren van omzethuur per mutatie in de portefeuille is niet aan te raden. Het is verstandig om vooraf enkele centra aan te wijzen waarin omzethuur ingevoerd gaat worden. Nadat het daar succesvol is opgestart kan overwogen worden om de andere centra te laten volgen. Omzethuur invoeren in een nieuw te ontwikkelen winkelcentrum met potentie is vele malen makkelijker. Afgezien van de Megamall, zullen nieuwe ontwikkelingen in Nederland echter zeldzaam zijn en zeker winkelcentra waar sprake is van een behoorlijke omvang waarbij consument gericht management mogelijk is. De focus in Nederland zal meer komen te liggen op herontwikkeling en renovatie van bestaande winkelcentra. Doordat huurovereenkomsten veelal vernieuwd worden en retailers vervangen of verplaatst worden, zal invoering van omzethuur ook hier makkelijker zijn dan in bestaande situaties. Hierbij is het zelfs het overwegen waard om in een dergelijke situatie een centraal kassasysteem in te voeren. Het zorgt ook voor een verlichting van werkzaamheden zowel aan de zijde van de retailer als de belegger. Omzetgegevens In het onderzoek blijkt dat omzethuur geen toegevoegde waarde heeft in een centrum van beperkte omvang en bij losse winkelpanden. De belegger kan in een dergelijke situatie vanuit het management te weinig invloed uitoefenen op de situatie, waardoor omzethuur geen incentive c.q. stimulator zal zijn. Dit neemt niet weg dat invoering in een dergelijk situatie wel mogelijk is. Echter is het een aanbeveling waard om in plaats van omzethuur, alleen het verstrekken van omzetgegevens op te nemen c.q. te verplichten. Zoals geschetst in het onderzoek blijkt inzicht in omzetgegevens van groot belang voor een belegger om de juiste maatregelen te treffen en kan het ingezet worden om de relatie retailer belegger ter verbeteren. Omzetbepalende factoren en consumentgeoriënteerd management Uit het onderzoek is gebleken dat nader onderzoek naar de factoren die bepalend zijn voor omzet nodig is. In de eerste plaats zal beter aansluiting gezocht moeten worden tussen de omzetbepalende factoren en de wijze waarop omzet vanuit een consumentenoogpunt tot stand komt (attractie en transactie). In de tweede plaats zal nader onderzoek gedaan moeten worden naar de weging van de diverse factoren. Door hier meer duidelijkheid in te krijgen, zal het voor de belegger makkelijker zijn om het management consumentgeoriënteerd (omzetgericht) in te richten.


64

Bronvermeldingen Literatuur en websites                                   

Baaij, D. J. (2009). Loon naar werken? Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate. Bolt, E. J. (1995). Produktvorming in de detailhandel. Merkelbeek: Drukkerij Rosbeek BV. Bolt, E. J. (2003). Winkelvoorzieningen op waarde geschat. Merkelbeek: Drukkerij Bakker. Brueggemann, W., & Fisher, J. (2008,13e editie). Real Estate Finance and investment. New York: McGraw-Hill / Irwin. Brugman, E. (2009, nr.6). Huurprijzen, the sequel. Shopping Centre News , p.34-35. Brugman, E. (2009, nr 5). We willen allemaal hetzelfde. Toch? Shopping Centre News , p.23-25. Budé, N. (2008). Een onderzoek naar de positie van de zelfstandige detaillist in wijkwinkelcentra in Nederland. Eindhoven: Technische Universiteit Eindhoven. Budé, N., Janssen, I., & Van der Weerd, J. (2008, maart). Winkelier ziet meer omzet in meer vierkante meters. Vastgoedmarkt , p.69. Buvelot, S. (2007). Omzethuur en de waarde van winkelcentra. Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate. CBS. (2010), Classificatie (http://www.cbs.nl/nl- NL/menu/methoden/ classificaties/overzicht/ default.htm). Chun, G. H., Eppli, M. J., & Shilling, J. D. (1999). A simulation Analysis of the relationship between retail sales and shopping center rents. EIM. (december 2003). Ondernemen in de detailhandel 2004. Zoetermeer: HBD. Flesseman, A. D., Six-Hummel, J. K., Wanders, P (2008). Huur en verhuur 2008. Amsterdam: ASRE Gaasenbeek, J. (2002). Winkelstraat of Internet? Amsterdam: SBV. Geltner, D., Miller, N., Clayton, J., Eicholtz, P. (2007). Commercial Real Estate, analysis & investments (2e editie ed.). Mason, USA: Thomson South-Western. Gerbich, M. (1994). Shopping Center Rentals: an emperical analysis of retail tenant mix. Journal of Real Estate Research, p.283-295. Gianotten, H. (2009, april). De consument in de veranderende stad. Amsterdam: ASRE (collegestof) Gianotten, H., Haringsma, J. (2006). De veranderende stad. Utrecht: NRW Hoofdbedrijfsschap Detailhandel. (2008, Oktober). Bouwstenen voor een dynamische winkelplanning. Retailtrends, p.114-115. Hoofdbedrijfsschap Detailhandel. (2010). Feiten en cijfers (http://www.hbd.nl/pages/4/Feiten-enCijfers.html). Hoogland, A. J. (2000). Winkelcentrummanagement en promotie. Amsterdam: SBV. Howard, E. (1997). The management of Shopping centres: conflict or collaboration. The international Revew of Retail, Distribution and Consumer Reaserch, p.263-285. Janssen, I. (2004). Vastgoedmanager beinvloedt prestaties winkelvastgoed. PropertyNL research quarterly, p.12-18. Jones Lang LaSalle - 1. (2010). Retail 2020. Amsterdam. Jones Lang LaSalle - 2. (2010). Dutch Retail Market Bulletin - 2010. Amsterdam. Jones Lang LaSalle (2009). Retail Market Special 2009. Amsterdam. Kruit, L. (2009). Omzethuur. NRW update. Kuiken, A. (2009, augustus 29, nr. 1). Alleen lagere huur biedt winkels hulp. Trouw. Kuiken, A. (2009, augustus 29, nr. 2). Omzethuur elders heel gewoon. Trouw. Locatus. (2010). Locatus Retail Facts 2010. Woerden: Locatus. Loggers, A. (1996). Omzethuur in de detailhandel. Amsterdam: SBV. McAllister, P. (1996, Vol.14. No 2.). Turnover rents: comparative valuation issues. Journal of Property Valuation & Investment, p.6-23. Moerman, A. R. (2009). In de crisis een kans, omzethuur in Nederland. Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate. Muhlebach, R. F., & Alexander, A. A. (2005). Shopping Center Management and leasing. Chicago: Institute of Real Estate Management. Murray, J. C. (2001). Percentage rent provisions in shopping center leases: a changing world. Michigan: University of Michigan.


65

  

                       

Nijsten, J. (2010). De financiele aspecten van de retailer. Shopping Center News, p.128-131. ProperyNL. (2001, juni 14). Ongekende dynamiek en verdringing op de winkelmarkt. PropertyNL. Raad Nederlandse Detailhandel. (2010, maart 31). Huurbescherming zelfstandige winkeliers handhaven. (http://www.dedetailhandel.nl/nieuws/2010/71/Huurbescherming%20zelfstandige%20winkeliers%2 0handhaven.html) Raas, M. M. (2010, jan/feb). Het hoe en waarom van omzethuur. Tijdschrift voor Huurrecht bedrijfsruimte, p.4-9. Richter, D. J. (1995). Trekkrachthuur, een stimulerende huurbenadering. Amsterdam: SBV. Rustenburg, Gb. (2002, vierde druk). Kernstof Nima A. Groningen: Wolters-Noordhoff bv. Rustenburg, Gb. (2003, derde druk). Kernstof Nima B. Groningen: Wolters-Noordhoff bv. Schoenaker, G. (1999). Omzetgerelateerde huur, een onderzoek naar de toepasbaarheid van omzetgerelateerde huur in Nederland. Delft: TU Delft. Scholten, J., & Polman, P. (2007). Omzethuur....... Maar hoe?, onderzoek naar de toepasbaarheid van omzetgerelateerde huur bij grootschalige winkelcentra in Nederland. Enschede: Saxion Hogescholen. Speetjens, J. (1990). Beoordelingscriteria voor een winkelcentrum. Amsterdam: SBV. Speetjens, J., & Van der Steen, A. (1998). Huurprijsvorming in planmatig ontwikkelde winkelcentra, naar een betere vaststellingsmethodiek. Amsterdam: SBV. Speetjens, J. (2009, april). Klassiek, modern en toekomstig winkellandschap. Amsterdam: ASRE (collegesstof) Steenmetser, m. T. (2008). Tijd voor herziening. Tijdschrift voor huurrecht bedrijfsruimte, p. 88-94. Textilia. (2010). Onderzoek Retail 2020. Textilia. Van der Kamp, M. M. (2010). De huurwetgeving en de dynamiek in de retail. Real estate research Quarterly, p.43-47. Van der Kind, R., Quix, F. (2008, vierde druk). Retailmarketing. Groningen: Noordhoff Uitgevers bv. Van Dijk, P. (2000). Omzetcanon. Amsterdam: SBV. Van Driel, A. (2010). Strategische inzet van vastgoed (zesde herziene druk ed.). Amsterdam: WEKA Uitgeverij BV. e Van Gool, P., Brounen, D., Jager, P., Weisz, R. (2007, 4 druk). Onroerend goed als belegging. Groningen: Wolters-Noordhoff. Van Leeuwen, M. (2009, nr. 1, november). Aanscherping huurwet werkt averechts. Vastgoedmarkt, p.65. Van Leeuwen, M. (2009, nr. 2, november). Huren op A-locaties een vijfde te laag. Vastgoedmarkt, p.64. Vastgoedmarkt. (2004). Retailorganisatie Intres pleit voor omzethuur. Vastgoedmarkt. Vastned Retail. (2009). Jaarverslag 2009. Rotterdam, Nederland. Wereldhave. (2009). Jaarverslag 2009. Den Haag. Wheaton, W. C. (2000). Percentage rent in retail leasing: the allignment of landlord-tenant interest. Real Estate Economics. Wheaton, W. C. (1995). Retail sales and retail real estate. Boston: CB Commercial Real Estate Group Inc. Winkellocatie markt. (2009). Is omzethuur een oplossing voor leegstand. Winkellocatiemarkt Magazine 2009, p.17-18.

Jaarverslagen    

Corio. (2009). Annual Report 2009. Utrecht, Nederland. Unibail-Rodamco. (2009). Annual Report 2009. Parijs, Frankrijk. Simon Property Group, Inc. (2009). Annual Report 2009. Indianapolis, USA Westfield Group. (2009). Annual Report 2009. Sidney, Australia.

Interviews   

Aartman, R. (2010). Head of leasing, Unibail-Rodamco. 16 juni 2010. o Relevante retailervaring: vastgoedmanager bij Coltex (Didi, Forecast, Super Women en Steps). Abbey, S (2010). COO, Foot Locker. 6 september 2010. Beers van, B. (2010). Senior assetmanager winkelbeleggingen, SPF Beheer. 7 september 2010.


66

      

          

Dool van, R. (2010). Leasing manager, Unibail-Rodamco. 16 juni 2010. Franken, W. (2010). Real estate manager, Score Retail Nederland (Score en Chasin). 17 september 2010. Gerritse, B. (2010). Head of leasing, Corio Nederland Retail BV. 8 september 2010. Hanselaar, H. (2010). Directeur, Tenstone BV (Miss Etam en Promiss). 1 oktober 2010. Hoop de, R. (2010). Retailer en eigenaar, Casual Club BV. 17 november 2010. Koek, T. (2010). Analist, Unibail-Rodamco Nederland en Frankrijk. 15 juni 2010. Koet, P. (2010). Directeur, Retail Vastgoed Adviseurs BV (adviseur van franchisenemers en lokale retailers), 3 november 2010. o Voorheen werkzaam bij Intres BV (Intersport, Burmann, Morgana, Livera, Lindessa, Coach). Noel, C. (2010). Senior head of operating management, Unibail-Rodamco (voorheen operating manager en SCM, UR Frankrijk). 15 juni 2010. Ort, M. (2010). Franchisenemer, Bruna Almere. 10 september 2010. Os van, S. (2010). Directeur vastgoed bij The Sting (The Sting en Lady Sting). 2 september 2010. Schure, M. (2010). Operating manager winkelcentrum Amstelveen en head of operating management Unibail-Rodamco. 7 juni 2010. Sebille van, F. (2010). Manager vastgoed, Van Haren Schoenen BV (Van Haren). 7 september 2010. Snelders, H. (2010). Directeur winkelcentrummanagement, WPM Groep. 14 september 2010. Tonckens, J., (2010). Member of board, Unibail-Rodamco. 25 juni 2010. Turksma, E., (2010). Managing Director Nederland, Unibail Rodamco. 22 september 2010. o Relevante retailervaring: directieposities bij Blokker Holding (tuincentrum Overvecht en Leenbakker) en Megapool. Vermeeren, H. (2010). Managing director Nederland, Wereldhave N.V. 16 februari 2010. Vierkant, R. (2010). Directeur winkelbeleggingen, Syntrus Achmea Vastgoed BV. 20 september 2010. Wolfgram, T. (2010). Portefeuillemanager, Retail Property Management (Prenatal, Lucardi, Scapino, Perry Sport, Kijkshop, Siebel, Witteveen, KPN en New York Pizza). 21 september 2010. o Voorheen werkzaam bij WPM en CB Richard Ellis.


67

Begrippenlijst Artificial Break Point (ABP)

De minimale omzet die de retailer moet behalen alvorens er omzethuur berekend wordt. Waar dit punt bij NBP wordt berekend, komt de ABP tot stand in de onderhandeling en is vastgesteld zonder directe relatie met huur of huurquote.

Basishuur

De huurcomponent in omzethuur, niet volledige omzethuur, die niet mee varieert met de omzet van de retailer en die een retailer verplicht maandelijks of per kwartaal moet overmaken aan de belegger. Dit is de gegarandeerde minimale huur van omzethuur. (eng: minimum rent of base rent)

Bedrijfsresultaat

Datgene wat overblijft wanneer de bedrijfskosten van de netto omzet afgetrokken worden. Voor de berekening van het bedrijfsresultaat wordt eerst de netto omzet bepaald. De netto omzet is de bruto omzet minus de teruggenomen goederen, de schadevergoedingen aan afnemers voor slechte producten en de betalingskortingen aan afnemers voor contante betaling. Verder worden de bedrijfskosten bepaald, al die kosten die nodig zijn om de afgeleverde verkochte goederen te maken, plus de overhead, de algemene kosten van de bedrijfsvoering.

Beleggen in Vastgoed

Het vastleggen van vermogen in vastgoed, met het doel om uit de exploitatie van en verkoop van het vastgoed een toekomstige stroom geldelijke opbrengsten te realiseren. (Van Gool 2007, p19)

Belegger (institutioneel)

Een financiële instelling welke als uitvloeisel van haar hoofdfunctie met een zeker regelmaat de beschikking krijgt over gelden, waarvoor met name langlopende beleggingen moeten worden gezocht, waarmee in het algemeen een afzonderlijk onderdeel van de organisatie belast wordt, alsmede met de daaruit voortvloeiende operationele betrokkenheid. (Keeris, 2002)

Belegging

Een vorm van investering waarbij geld wordt vastgelegd voor langere of kortere termijn met als doel om in de toekomst financieel voordeel te behalen. Dit wordt ook wel omschreven als het opgeven van bepaalde zekere bedragen in ruil voor onzekere inkomsten in de toekomst.

Beleggingsrisico

Een begrip waarmee de kans wordt aangeduid waarin de financiële positie (gevolg) van de betreffende onderneming/instelling/fonds gevoelig is voor beslissingen (gebeurtenis) ten aanzien van de samenstelling van de onderhavige beleggingsportefeuille. (Keeris, 2002)

Break-evenpunt (BEP)

Ofwel de rentabiliteitsdrempel, is het punt waarbij, voor een berekende afzet (hoeveelheid verkocht product) of voor een berekende omzet (verkoopprijs x hoeveelheid verkocht product), de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten.

Detailhandel:

Dat gedeelte van de totale economische bedrijvigheid dat zich bezighoudt met de verkoop van goederen direct aan consumenten. (Van der Kind, 2008, p.23) Het bedrijfsmatig ter verkoop uitstallen en aanbieden van artikelen aan eindgebruikers. (Bolt, 2003, p.19)

Huur

Het gebruik van goederen, die aan een ander toebehoren in ruil voor een vergoeding.

Huurovereenkomst

Een overeenkomst waarbij de ene partij, de verhuurder, zich verbindt aan de andere partij, de huurder, een zaak of een gedeelte daarvan in gebruik te verstrekken en de huurder zich verbindt tot een tegenprestatie. (artikel 7:201 BW)

Huurquote (omzethuur percentage)

Het percentage waarmee de omzet wordt vermenigvuldigd om de huur te berekenen. Stel dat een retailer (damesmode) een omzet maakt in enig jaar van €2.5Mn, dan betaalt hij in dat jaar bij een huurquote van 8% een huur van €200k.

Managementorganisatie (vastgoed)

Een organisatie welke de aan de exploitatie van de op de markt gebrachte objecten verbonden werkzaamheden uitvoert, gericht op het behalen van een optimaal rendement binnen de gestelde randvoorwaarden.

Marge ofwel winstmarge

De verhouding tussen de omzet en de winst. Anders gezegd hoeveel procent van de omzet blijft over als winst voor de onderneming. Er zijn drie winstmarges te weten: netto-, operationele en de brutowinstmarge. Voor deze scriptie is van de laatste van


68

belang. De brutowinstmarge geeft het percentage aan wat van de omzet overblijft nadat het bedrijf de kostprijs verkopen heeft betaald. Marketing

Alle activiteiten verricht door ruilsubjecten, die erop gericht zijn om ruiltransacties te bevorderen, te vergemakkelijken en te bespoedigen (Rustenburg, 2002, p20). The management process responsible for identifying, anticipating and satisfying customer requirements profitably. (Charted institute for Marketing, http://www.cim.co.uk/resources/home.aspx)

Marketingmix

De combinatie van instrumenten die een organisatie kan gebruiken voor het invullen van haar marketingstrategie. Het gebruik van elk van deze instrumenten en hun onderlinge wisselwerking is onder andere afhankelijk van de doelstellingen, de markt, de doelgroep en de concurrentie. (http://nl.wikipedia.org/wiki/Marketingmix)

Markt

A market is a mechanism through which goods and services are voluntarily exchanged among different owners. (Geltner 2007, p.3)

Meerwaarde

De term is over het algemeen een synoniem voor plus, toegevoegde waarde of overwaarde. In deze scriptie dient de term opgevat te worden als „plus op het rendement‟

Natural Break Point (NBP)

Dit is de berekende minimale omzet die de retailer moet behalen alvorens er omzethuur berekend wordt. Het NBP wordt als volgt berekend: NBP = [Basishuur] / [omzethuurpercentage] voorbeeld: - Basishuur - Omzethuurpercentage

€200k 7%

NBP = [200k] / [7%] = € 2.857k OCR

Occupancy Cost Ratio ofwel percentage huisvestingslasten. Bekeken vanuit de belegger zijn dit veelal de huur, servicekosten en marketingkosten. Voor de retailer komen hier kosten als gas, water, licht en WOZ bij.

Omzet

Een bedrijfseconomische term die duidt op het totaalbedrag van verkopen van een bedrijf (organisatie, rechtspersoon) in een bepaalde periode en bestaat uit twee componenten, prijs en afzet (verkochte hoeveelheid). Omzet houdt geen rekening met de vraag of de opbrengst van de verkopen al in geld aanwezig is, of dat het nog uitstaande vorderingen bij klanten betreft. (Van der Kind, 2008, p. 136)

Omzethuur

Een situatie waarbij de retailer de verhuurder/belegger een (gedeeltelijk) aan de behaalde omzet gerelateerde huurvergoeding betaald. (Moerman, 2009, p.19 )

Rendement

Het geheel van baten of inkomsten over de beschouwde periode in verhouding tot het daarvoor geïnvesteerd kapitaal. (Keeris 2002)

Retail

Alle activiteiten van de bedrijfshuishouding die zich richten op de directe afzet van goederen en diensten aan de consumenten, voor zover deze goederen en diensten worden betaald uit de netto-inkomsten van de consumenten. (Van der Kind, 2008, p. 22)

Risico

De kans dat een gebeurtenis plaatsvindt, vermenigvuldigd met het gevolg van die gebeurtenis en de kans dat een bepaald scenario, waarin de eerder genoemde kans, plaatsvindt voorkomt.

SBR

Sales Based Rent ofwel omzethuur. In buitenland zijn er diverse termen: percentage rent / turnover rent / overage rent.

Vastgoedbeleggingsfonds

Een onderneming zonder rechtspersoonlijkheid en op corporatieve grondslag, waarin ten behoeve van vastgoedbeleggingsdoelstellingen via participaties een vermogen is ondergebracht, welke aan een collectiviteit van participanten toebehoort, zonder dat deze collectiviteit daarbij rechtstreeks invloed kan uitoefenen, dan wel op enigerlei wijze betrokken is bij het (vastgoed-)beheer van dit vermogen. (Keeris 2002) Een soortgelijke onderneming met rechtspersoonlijkheid is een vastgoedbeleggings-


69

maatschappij. Waarde

Het begrip waarde wordt gebruikt in twee betekenissen:  Objectief: een getal dat kan worden toegekend aan een eigenschap van een zaak.  Subjectief: de beoordeling van een zaak door een persoon. Voor deze scriptie geldt voor het gebruikte begrip waarde zowel de objectieve als de subjectieve betekenis, waarbij het objectieve deel wordt uitgedrukt in geld en vooral rendement.

Winkelcentrum

Elke concentratie met minimaal twee winkels en met een winkelvloeroppervlakte (wvo) van minstens 1.500 m2. (Bolt, 2003, p.19) Een gebouw of een reeks gebouwen waarin meerdere winkels zijn gevestigd, verbonden door gangen, die het voor mensen gemakkelijk maken om van winkel naar winkel te lopen, welke meestal zijn voorzien van grote parkeerplaatsen. (Wikipedia) Een aaneengesloten, al dan niet planmatig en/of gefaseerd tot stand gekomen groepering en concentratie van winkels, welke als een geheel functioneert. (Keeris 2002)

Winkelcentrummanagement

Een organisatie welke op een commerciële, marktgerichte en slagvaardige wijze het management uitvoert betreffende alle aspecten van het toevertrouwde winkelcentrum, volgens de richtlijnen en visie van de belegger met als doelstelling het realiseren van beoogd rendement en waardeontwikkeling.

Winst

Wanneer men het bedrijfsresultaat corrigeert voor overige baten en lasten, bijvoorbeeld rente, dan verkrijgt men de winst voor aftrek van belasting (fiscale winst). Wanneer men hierover belasting betaalt, dan resulteert de winst na belasting (economische winst).

Winst & Verliesrekening (W&V)

Een winst-en-verliesrekening, resultatenrekening of exploitatierekening is, naast de balans en het eventuele kasstroomoverzicht, een onderdeel van een jaarrekening en daarmee onderdeel van een jaarverslag. De winst-en-verliesrekening geeft een overzicht van de opbrengsten en kosten van een onderneming over een bepaalde periode (meestal een jaar). Het saldo van de winst-en-verliesrekening is de over de periode behaalde winst (positief saldo) of het over de periode geleden verlies (negatief saldo). In bijlage 3 is de W&V van een retailer opgenomen en in bijlage 4 de W&V van de belegger.


70


BIJLAGEN

Ir. Friso G. Sybertsma Maart 2011 Omzethuur als managementtool Amsterdam School of Real Estate

Bijlage 1.

Interview

In deze bijlage wordt nader ingezoomd op de interviews die gehouden zijn in het kader van deze scriptie. In de eerste fase van het onderzoek is met enkele deskundigen en partijen uit de praktijk gesproken over hun ervaringen met het onderwerp. Hierbij is vooral gesproken over de insteek van omzethuur als managementtool. Het zijn verkennende gesprekken geweest. Hiervan zijn geen gespreksnotities gemaakt. De gesprekken zijn ook niet aangemerkt als officieel interview. De output van deze gesprekken heeft als kwalitatieve input gediend voor de achtergrondschets, de probleemschets en het formuleren van de vraagstelling voor deze scriptie. De verkennende gesprekken zijn gevoerd met: Hans Vermeeren, Scott Abbey, Joop van der Steuijt, Sandy van Os en Frank van Sebille. In de tweede fase zijn er diverse diepte-interviews gehouden met een vertegenwoordiging van retailers, beleggers en een externe managementorganisatie. De gesprekken zijn dusdanig vormgegeven dat zij input hebben opgeleverd voor de gehele scriptie. Van deze gesprekken zijn gespreksnotities gemaakt. Hieronder is weergegeven met welke partijen is gesproken, wat de insteek en wat de uitkomst van de gesprekken was.

De geïnterviewden Er zijn in het totaal 21 interviews afgenomen. Ten behoeve van een zo optimaal mogelijk resultaat aangaande het interviewen is gezocht naar een zo volledige mogelijke samenstelling van partijen. Interne interviews: Deze interviews zijn gevoerd vanuit het perspectief van verdere verdieping van de praktijkervaringen van Unibail-Rodamco bij de invoering van omzethuur en de kennis die intern aanwezig is. De interviews zijn gehouden met collega’s op directieniveau, uitvoerend niveau en van verschillende afdelingen. De interviews zijn in basis afgenomen aan de hand van de vragen die ook voorgelegd zijn aan externen. Daarnaast is ingezoomd op specifieke vragen gekoppeld aan het specialisme en werkervaring van de geïnterviewde. Vooral de onderstaande werkgebieden zijn daarbij aan bod gekomen.    

Operating Management: Welke rol speelt omzethuur in de interne verslaglegging / investeringsbeslissingen richting het management? Wat heeft omzethuur voor meerwaarde op de lange termijn in het management van een winkelcentrum? Leasing management: Hoe gaat een verhuurmanager om met omzetgegevens? Wat is de ervaring vanuit de gesprekken met de ondernemers? Shopping Center Management / Marketing: Welke meerwaarde heeft omzethuur of zou omzethuur kunnen hebben in het uitvoeren van de rol als dagelijks manager / marketing manager van een winkelcentrum? Analist: Op welke manier worden omzetcijfers verwerkt, wat is de output en welke cijfers zijn noodzakelijk om een goede analyse te kunnen maken?

Een speciaal aspect in de interviews met Jaap Tonckens, Christophe Noel en Teun Koek is de ervaring in Europa met het gebruik van omzethuur in het management. Extern:  Retailers: De interviews met de retailer zijn gehouden om na te gaan hoe een retailer tegen omzet en omzethuur aankijkt en hoe deze aankijkt tegen omzethuur als managementtool. Met hen is besproken, wat zij van omzethuur als managementtool verwachten en vooral welke meerwaarde zij terug willen zien. Er is een splitsing gemaakt tussen internationaal, nationaal en lokaal om na te gaan of er verschil in beleving en perspectief zit. De geïnterviewde partijen zijn: o Lokaal (franchisenemer Bruna en eigenaar Casual Club) o Nationaal (Miss Etam, Coltex, Blokker Holding, The Sting (met internationale spreiding), Witteveen, kijkshop, Perry Sport, Prenatal en Scapino) o Internationaal (Van Haren, Score en Footlocker) 

Beleggers: Met de beleggers is voornamelijk gesproken over hun visie ten aanzien van omzethuur en omzethuur als managementtool. Wat verwachten zij van omzethuur als managementtool? Welke toegevoegde waarde zien zij? Er is met zowel institutionele beleggers en vastgoedbeleg-


Bijlage

gingsinstellingen gesproken. Dit is vooral gedaan om na te gaan of de insteek in het management een ander perspectief oplevert. De eerste heeft het management extern geplaatst bij een derde en de tweede voert het management zelf uit. In lijn met het inkaderen van deze scriptie zijn particulieren niet geïnterviewd. De geïnterviewde partijen zijn: o Institutionele beleggers (SPF Beheer en Syntrus Achmea Vastgoed BV) o Vastgoedbeleggingsinstellingen (Corio en Unibail-Rodamco) 

Vastgoedmanagers: Voor de volledigheid en vooral vanuit het feit dat de institutionele belegger werken met externe managementorganisaties, heeft er een gesprek plaatsgevonden met een managementorganisatie. Zij zijn de uitvoerende partij voor de belegger en fungeren als tussenpersoon tussen belegger en retailer. Het gesprek heeft plaatsgevonden met de grootste organisatie in winkelcentrummanagement in Nederland (WPM). Vanuit het inkaderen van de scriptie heeft er slechts een interview plaatsgevonden met één managementorganisatie.

De namen en data van de gesprekken zijn terug te vinden in de bronvermelding van deze scriptie. Bij een viertal mensen is relevante werkervaring uit hun vorige loopbaan aangehaald. Bij alle vier geldt dat zij beide zijde van het werkveld hebben mogen ervaren. Edwin Turksma en Raymond Aartman, beide werkzaam bij Unibail-Rodamco, zijn afkomstig van een retailorganisatie. Peter Koet en Tobias Wolfgram beide werkzaam voor een retailorganisatie hebben in hun werkverleden bij een vastgoedmanagement organisatie gewerkt in opdracht van de belegger.

Het interview Het interview is afgenomen in de vorm van een open gesprek. Na een korte toelichting op mijn onderzoek is in dit open gesprek gezocht naar de mening van de partijen over de onderstaande onderwerpen. Niet in alle gesprekken zijn alle onderwerpen expliciet aan bod gekomen. 1. Hoe zij vanuit hun positie als belegger, retailer en manager in het winkelvastgoed kijken naar/omgaan met omzet. 2. Hoe zij vanuit hun positie als belegger, retailer en manager in het winkelvastgoed kijken naar/omgaan met huur. 3. Wat voor hen de belangrijkste factoren zijn als het gaat om het behalen van omzet en rendement. 4. Wat volgens hen de verbindende factor is tussen retailer en belegger binnen winkelcentra. 5. Hoe zij omzethuur zien in Nederland en, indien mogelijk, het verschil met buitenland ervaring (vorm, juridisch, kansen, bedreigingen). 6. Wat in hun optiek de toegevoegde waarde is van omzethuur. 7. Op welke manier omzethuur voor hen/vanuit hun optiek een meerwaarde op kan leveren in het management van winkelcentra. 8. Mijn stelling: ‘omzethuur is geen Financial tool, maar een management tool. Het draait eigenlijk om omzetinformatie’.

Resultaat De interviews zijn vastgelegd in gespreksnotities. Deze gespreksnotities zijn door mij opgesteld. Ze zijn niet teruggekoppeld naar mijn gesprekspartners. Daarbij bevatten ze vertrouwelijke informatie. Om deze redenen zijn de notities niet in deze bijlage opgenomen en worden ze niet gepubliceerd. Hieronder is per onderwerp een samenvatting gemaakt van de output en observaties vanuit de interviews. De output vanuit de interviews is gebruikt als input in de scriptie. Ad. 1. Omzet Dit deel is voornamelijk aan bod gekomen in de gesprekken met de retailers. Omzet is belangrijk bij de keuze van een locatie voor een retailer. De omgeving heeft veel invloed op de ontwikkeling van de omzet. Voor de retailers geldt in basis dat de voornaamste focus ligt op omzet en omzetverhoging. Maar dat neemt niet weg dat marge en kosten niet onbelangrijk zijn. Vooral de impact van marges wordt nog wel eens onderschat. Door bijna alle retailers wordt aangegeven dat geluk en gevoel bij omzet een belangrijke rol spelen. Retailers praten (onderling) niet openlijk over omzet. Dit is een intern onderwerp en de buitenwereld heeft daar niets mee te maken.


Bijlage

De beleggers en het vastgoedmanagement hebben zeer beperkt kijk op de retailer en zijn omzet. De achtergrond, het tot stand komen van omzet, etc. blijkt redelijk onbekend terrein. In Nederland hebben beleggers heel beperkt inzicht in omzet. Dit beeld wordt vooral bevestigd in de gesprekken met deskundigen die aan beide kanten (belegger en retailer) hebben gewerkt. Voor hen is dit een belangrijke reden voor het feit dat retailer en belegger elkaar niet begrijpen. De vastgoedbeleggingsinstellingen geven aan dat omzet voor hen belangrijke input is voor het management. Zij zijn dit gewend in Europa en willen dit ook in Nederland. Voor hen is dit de belangrijkste reden voor invoer van omzethuur. Ad. 2. Huur Huur is bij de retailers, de beleggers en het vastgoedmanagement aan bod gekomen. Hoewel alle partijen in de basis verschillend denken over huur, was er toch een algemene deler in dit onderwerp. Het huurregime in Nederland is oud en achterhaald en vooral de wetgeving wordt niet positief ontvangen. Mede door dit systeem heerst er een gevoel bij beide partijen dat omzet en huur gedurende de loop van een huurovereenkomst weinig relatie vertonen. Vanuit de kant van de retailers kwam overigens een opmerkelijk punt naar voren. Hoewel ze inzien dat het huursysteem hen beschermt, zit er ook een keerzijde aan deze bescherming. De bescherming in de wet beschermt ook de slechte retailers en dat is slecht voor de dynamiek in de markt. Huur is voor de retailer een kostenpost. Het zijn vaste kosten waar ze geen invloed op kunnen uitoefenen. Retailers interesseren zich weinig voor de huur. Daarbij zien ze huur als kosten voor huisvesting. Ze zien daardoor hun winkel als kostenpost en niet als inkomstenbron. Daarbij is het goed om te beseffen dat huur binnen een retailorganisatie veelal behandeld wordt door een aparte afdeling of door een externe organisatie. Dit zorgt niet voor optimale belangbehartiging van de retailer. Ook komt uit de gesprekken komt naar voren dat de retailers niet altijd onderzoek doen naar huur en locaties. Het fenomeen ‘gevoel’ wordt frequent ingezet bij het huren van een locatie. Ten aanzien van huur is de retailer van mening dat de (markt)huur bij aanvang niet altijd in relatie staat tot de omzetpotentie. Volgens de retailer zijn hier drie oorzaken voor aan te wijzen. Ten eerste is dat het ruimtegebrek in een winkelcentrum. Ten tweede is het de emotie van de retailer om ergens te willen / moeten zitten vanuit de binding met een locatie. Ten derde is dat het ‘opkloppen’ van de huur doordat retailers elkaar gek maken om ergens te moeten zitten. Door het systeem van vaste huur duurt het lang voordat dit effect is genivelleerd. Huur is voor de beleggers de basis voor het verdienmodel. Huurinkomsten moeten stabiel zijn en moeten groeien. Vanuit de institutionele belegger wordt huur benaderd vanuit het rendement van de stenen. Bij de vastgoedbeleggingsinstellingen wordt huur meer en meer benaderd vanuit de omzetpotentie van het centrum en de retailers. De vastgoedbeleggingsinstelling probeert ook meer te sturen op het optimaliseren van de huur door middel van het management van het winkelcentra. Ad. 3. Rendement Voor de retailer is omzet de voornaamste factor waardoor hun rendement beïnvloed wordt. Rendement is voor veel retailers datgene wat onder de streep over blijft. Rendement wordt door veel retailers bekeken vanuit een lange termijn. Dit heeft onder andere te maken met de kosten van investering en afschrijving. Omzet is weliswaar de focus, maar het is niet los te koppelen van de marge en de kosten. En niet te onderschatten is het verschil in de marges tussen de diverse formules en retailers. Voor de belegger wordt rendement bekeken op lange termijn, maar is de korte termijn ook van belang. Huur is de voornaamste bron die het rendement bepaalt. Deze huur moet stabiel zijn en groeien. Beleggers koppelen rendement ook direct aan risico. Vandaar dat huur stabiel moet zijn en niet te veel mag fluctueren met de omzet. In de optiek van de retailers heeft de belegger overigens maar één doel voor ogen en dat is meer en meer geld ophalen om zijn eigen rendement te verbeteren. In hun ogen is de belegger ook alleen maar bezig om de huur te verhogen en kijkt hij niet naar de retailer en de economische situatie van het winkelcentrum.


Bijlage

Ad. 4. Verbindende factor Het huurcontract is momenteel ‘de bindende factor’. Mede hierdoor is er in Nederland eigenlijk niet echt sprake van een verbindende factor. Er heerst volgens partijen onbegrip en wantrouwen tussen de retailer en de belegger. Een aantal retailers geeft aan dat samenwerken aan een beter winkelgebied en daarmee het stimuleren van beider verdienmodel de verbindende factor moet zijn. Voor de belegger wordt het winkelcentrum als de verbindende factor gezien. Het winkelcentrum moet op orde zijn. Hierdoor kunnen beide partijen het behalen van hun rendement nastreven. Vanuit de vastgoedbeleggingsinstelling wordt dit genuanceerd en aangevuld. Doordat het centrum op orde is, kan de retailer omzet halen. Hierdoor kan hij de huur aan de belegger betalen. De focus ligt meer op omzet en daarbij is het centrum een belangrijk ingrediënt. In een aantal gesprekken (retailer en belegger) wordt het winkelcentrum benaderd als een grote winkel met diverse afdelingen (warenhuis) die allemaal omzet moeten halen. Gezamenlijk zorgen de afdelingen en het geheel, waarin deze functioneren, voor het succes. Ad. 5. Omzethuur in Nederland Van de 9 retailers zijn er 6 die in basis geen probleem hebben met omzethuur en dit ook wel willen invoeren in Nederland. Daarbij gelden wel de volgende punten:  Voorkeur voor volledige omzethuur. Hierbij wordt aangegeven dat er een keerzijde is aan volledige omzethuur. Deze vorm kan leiden tot luie ondernemers die geen omzetverhoging zullen/willen nastreven.  Er moeten duidelijke definities van omzet zijn.  Omzethuur met basishuur zou kunnen, mits: o basishuur en omzethuurpercentage in lijn liggen met de omzet en realistische huurlasten; o basishuur niet gelijk is aan markthuur (markthuur is zelfs een verkeerde term in het gebruik van omzethuur); o er ook een bovengrens ingevoerd wordt, want omzet is de verdienste van de retailer en daar hoeft de belegger niet maximaal van te profiteren.  Omzethuur is alleen mogelijk in winkelcentra. In winkelstraten heeft het geen zin. Een aantal van deze 6 retailers geeft aan dat veel retailers in Nederland voorstander zijn van omzethuur. De overige 3 zijn geen voorstander en hebben weinig geloof in omzethuur. Voornaamste redenen:  Omzethuur wordt door de belegger eenzijdig bekeken. De belegger wil er alleen maar beter van worden. De retailer schiet er niets mee op.  Ze zijn geen voorstander van het verstrekken van omzetgegevens Deze drie retailers zijn nationale retailketens. De internationale ketens en de locale retailer zijn vooral de voorstanders. De beleggers beschikken nagenoeg niet over huurovereenkomsten met omzethuur. Er zijn hier en daar verdwaalde omzethuurovereenkomsten. Deze zijn veelal tijdens de ontwikkeling van het winkelcentrum tot stand gekomen. De vastgoedbeleggingsinstellingen geven aan bezig te zijn met het invoeren van omzethuur of overwegen dit in te gaan voeren. Beide partijen doen dit vanuit de optiek dat ze willen beschikken over omzetgegevens als input voor hun management. Een obstakel bij de invoer is de huurwetgeving. De institutionele beleggers zijn terughoudend over de invoering en twijfelen over de haalbaarheid. Een belangrijk aspect bij omzethuur dat veelal niet vermeld wordt in de literatuur is de impact van de FBI status op de invoer van omzethuur. Volledige omzethuur is voor alle beleggers niet acceptabel. Omzethuur met basishuur is voor beleggers acceptabel, mits de basishuur hoog genoeg is. Zowel de retailer als de belegger is het er over eens, dat omzethuur vooral zin heeft in winkelcentrum en niet in de winkelstraat. De omvang van het winkelcentrum speelt ook een rol. In kleine centra zal 2 omzethuur geen zin hebben. De minimale omvang volgens de geïnterviewden ligt tussen de 5.000 m 2 en 10.000 m .


Bijlage

Ad. 6. Toegevoegde waarde omzethuur De voornaamste punten genoemd door de retailers zijn:  De relatie huur en omzet wordt door middel van omzethuur gecreëerd.  Het is een antwoord in de zoektocht naar het gezamenlijk belang.  Door omzethuur is er meer stimulans bij de belegger om effectief en efficiënt te investeren.  Omzethuur zorgt voor beter en professioneler management.  Het biedt beide partijen ruimte om rendement te halen, mits omzethuur vanaf het begin is ingevoerd en is afgestemd op te behalen omzet.  Omzethuur speelt een belangrijke rol in de branchering van het winkelcentrum (verschraling winkelaanbod). Het aanbod zal meer gemêleerd worden. Tevens zullen slecht functionerende retailers eerder herkend worden. De belegger kan beter en sneller ingrijpen.  Het zorgt voor inzicht in de prestatie van het winkelcentra (benchmarking). De voornaamste punten genoemd door de beleggers en de managementorganisatie zijn:  Omzethuur is een managementtool.  Het geeft meer inzicht in het functioneren van de retailer.  Het zorgt voor ‘shared interest’ ofwel stimulering om zich in te zetten tot investeren.  Uit het buitenland blijkt dat omzethuur een betere indicatie voor investeringen is. Mede daardoor wordt er in het buitenland ook eerder, sneller en meer geïnvesteerd.  Het verhoogt de transparantie en geeft daardoor betere sturing in het onderscheidend vermogen van een winkelcentrum (verschraling). Daarbij is het een hulpmiddel in de strijd tegen het internet.  Omzethuur is mogelijk van toegevoegde waarde voor duurzaam beleggen en managen.  Omzethuur in het management is noodzakelijk om de internationale retailers aan te trekken. Ad. 7. Meerwaarde omzethuur bij management Retailers:  Omzethuur zorgt voor beter en professioneler management en daardoor beter functionerende winkelcentra. Het draagt bij aan het creëren van een betere omgeving (een sterker winkelcentrum) om in te kunnen ondernemen.  Een belangrijke meerwaarde is de terugkoppeling van omzetgegevens door de belegger aan de retailer in een rapportage waarin meerdere KPI’s zijn opgenomen. Zowel voor de retailer als de belegger moet er inzicht zijn in het functioneren van het winkelcentrum.  De omzetgegevens kunnen ingezet worden als informatie voor kandidaat huurders, mits anoniem gemaakt. Hoewel diverse retailers zien dat omzethuur voor het management van een winkelcentrum meerwaarde kan genereren, hebben ze hun twijfels over de verbetering van het management in Nederland. Het is in Nederland erg vastgoedgericht en ze zien weinig kans op verbetering. Dit beeld wordt overigens onderkend door de beleggers. Het management in Nederland is aan te merken als beheer plus en niet gericht op de consument. Daarnaast is een drietal retailers zeer bang voor de bemoeienis van belegger in hun winkel/bedrijfsvoering als gevolg van het invoeren van omzethuur. In hun ogen is dit verkeerd, omdat de belegger geen kennis heeft van de business. Beleggers:  Omzetgegevens zijn objectieve gegevens die het gevoel van de belegger en retailer kunnen leiden.  Het zorgt voor inzicht, informatie en transparantie.  Het is een performance indicator voor zowel retailer, winkelcentrum als belegger.  Omzethuur in het management geeft goede input voor de verhuur. Het is belangrijke input in het gesprek met de ondernemer, het geeft inhoud aan de verhuurdeal en helpt bij het vaststellen van de (markt/basis)huur.  Omzethuur geeft input voor en output bij investeringen in het centrum en in de marketing.


Bijlage

Ad. 8. Stelling: Niet financial maar management Retailers: 7 van 9 zijn het er mee eens.  Om het managementaspect meer te belichten zal er wel minder nadruk moeten komen te liggen op het financiële aspect. Tevens zal gekeken moeten worden of de omzethuur ook gekoppeld kan worden aan de servicekosten en de marketingbijdrage.  De belegger zal ook moeten laten blijken dat ze kunnen omschakelen in hun management en deze professionaliseren. Minder ‘vastgoed’ en meer ‘consument’. Twee retailers zijn het met de stelling niet eens. In hun optiek is omzethuur gewoon een financial tool waar de belegger beter van wordt. Beleggers en vastgoedmanagementorganisatie: Allen zijn het er mee eens.  Hierbij is aangegeven dat het financiële aspect van belang is, maar dat er gestuurd moet worden vanuit een focus op omzet vanuit het management.  Het is alleen haalbaar in winkelcentra en niet in de winkelstraat. Beide institutionele beleggers zijn het met stelling eens maar trekken de invloed van het management op de omzet en de omschakeling van het management van vastgoed naar consument in Nederland in twijfel.


Bijlage

Bijlage 2.

Classificatie binnen retail

1. Classificatie op basis van branche Het Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD) onderscheidt in de detailhandel circa 50 branches. Een branche is een verzameling detailhandelsbedrijven die min of meer homogene assortimenten voeren en dezelfde verkoopmethoden hanteren. De branches zijn op basis van de aard van de producten en het aankoopgedrag van consumenten, samengevoegd tot vijf subsectoren (Hoofdbedrijfschap Detailhandel, 2010). De vijf subsectoren van de detailhandel zijn:     

food (onder meer supermarkten, speciaalzaken in brood en banket, aardappelen/groenten en fruit, vlees en vleeswaren); mode (onder meer winkels in kleding, schoenen, modeartikelen); wonen/entertainment (onder meer winkels in woninginrichting, doe-het-zelfartikelen, audio/video, huishoudelijke artikelen); overige non-food (onder meer winkels in drogisterijartikelen, bloemen en planten, fietsen, boeken, dierbenodigdheden en warenhuizen); niet-winkelverkoop (producten verkocht via warenmarkten, postorderbedrijven/internet, e.d.).

Conform de omschrijving van detailhandel vallen diensten buiten de categorie detailhandel. Ze zitten wel onder het particulier bedrijfsleven en zijn ondergebracht bij overige sectoren. In deze sector ook de horeca opgenomen. Beide categorie worden niet gezien als detailhandel maar vallen wel onder het begrip retail. Een soortgelijke indeling op basis van goederenspecificatie wordt ook door het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) wordt gebruikt. Alleen hebben zij hem ingedeeld naar slechts 2 hoofdcategorieën, te weten voedings- en genotsmiddelen en duurzame en overige goederen ofwel food en non-food. Onder deze beide hoofdcategorieën heeft het CBS respectievelijk tien en zeven goederengroepen hangen (CBS, 2010) Deze vorm van classificatie is van belang voor dit onderzoek en wordt ook veelvuldig toegepast binnen vastgoedbedrijven om hun huurders te classificeren. Juist het homogene karakter is van belang bij het toekennen van kengetallen. 2. Classificatie op basis van omvang Een andere classificatie is die gebaseerd op omvang in de detailhandel, te weten:  Kleinbedrijf ondernemingen; minder dan 10 werknemers;  Middenbedrijf ondernemingen; tussen de 10 en 99 werknemers;  Grootbedrijf ondernemingen; meer dan 100 werknemers.  Middelgroot 100 tot 249 werknemers  Zeer groot > 249 werknemers Deze classificering vormt de basis voor de navolgende classificatie en is een veelgebruikt criterium vanuit het oogpunt van belangenbehartiging. In Nederland is het grootbedrijf en midden- en kleinbedrijf in aparte belangengroepen georganiseerd. Deze belangengroepen hebben op meerdere fronten een vinger in de pap zo ook op discussies over omzethuur (Van der Kind, 2008, p. 48) 3. Classificatie op basis van juridische samenwerkingsvorm Een derde vorm van classificatie is die gebaseerd op juridische samenwerkingvormen. De ondernemers in het midden- en kleinbedrijf proberen hun positie te versterken door zich aan te sluiten bij een samenwerkingsvorm. Voor veel zelfstandige detaillisten is samenwerken noodzakelijk om te kunnen overleven op de huidige winkelmarkt. Door samen te werken kan een betere efficiency in de bedrijfsvoering worden bereikt. Bij samenwerking vindt ondersteuning plaats in de bedrijfsprocessen zoals inkoop, logistiek en automatisering. De belangrijkste samenwerkingsvormen voor het midden- en kleinbedrijf op de huidige Nederlandse winkelmarkt zijn de inkoopvereniging, franchising en het gespecialiseerde filiaalbedrijf. De inkoopvereniging is een samenwerkingsvorm op basis van vrijwilligheid waarbij een ondernemer zich aansluit bij een overkoepelende organisatie. Ze presenteren zich vaak onder hun eigen naam. Bij deze samenwerkingsvorm ligt het accent op gezamenlijk dingen doen om kostenvoordelen te behalen. Hierbij moet worden gedacht aan gezamenlijke inkoop, gezamenlijke reclamecampagnes of ondersteuning bij de automatisering van de bedrijfsvoering. De inkoopvereniging heeft zich ontwikkeld tot het vrijwillig filiaalbedrijf, waarbij men zich verbond tot afname en tot de


Bijlage

presentatie onder één naam. Bekende inkoopverenigingen zijn supermarktformule C1000 en Spar. Franchising is de samenwerkingsvorm die de laatste jaren het sterkst is toegenomen. Ten opzichte van 2002 is deze samenwerkingsvorm met zeker 80% gegroeid. Deze samenwerkingsvorm houdt in dat een zelfstandige ondernemer zich als franchisenemer verbindt aan de eigenaar van een franchiseformule (de franchisegever). Het is een tussenvorm tussen het filiaalgrootwinkelbedrijf en het vrijwillig filiaalbedrijf. Tussen de franchisegever en franchisenemer wordt een franchiseovereenkomst gesloten, waarbij de franchisegever de franchisenemer het recht verleent om tegen betaling zijn formule te gebruiken. Bij franchising is de ondernemer aan meer regels gebonden dan bij het vrijwillig filiaalbedrijf. Het gespecialiseerde filiaalbedrijf is een onderneming met meer dan een winkel, die is toegespitst op een beperkt aantal artikelgroepen of verbruikersgroepen. Ze hebben onderling een vrij gelijkvormig assortiment dat in eigendom wordt geëxploiteerd en centraal wordt geleid. Door het openen van meerdere filialen kan worden geprofiteerd van schaalvoordelen. Met meerdere filialen kan het gezamenlijke inkoopvolume worden vergroot. Dit kan een zelfstandige detaillist zijn, die bijvoorbeeld in een regio 5 bakkerszaken bezit (Van der Kind, 2008, p. 49). 4. Combinatie Met behulp van de indeling naar grootte en de verschillende samenwerkingsvormen kan tot onderstaande indeling van organisaties worden gekomen. Hier wordt nog een classificatie aan toegevoegd die hiervoor niet aan de orde is gekomen. Te weten de geografische classificatie, waarbij een onderverdeling plaatsvindt van lokaal/regionaal, nationaal en internationaal (Budé, 2008) Het midden- en kleinbedrijf  De zelfstandige detaillist met een winkelvestiging;  De zelfstandige detaillist met maximaal tien vestigingen;  Een franchisenemer met een vestiging;  De franchisenemer met meerdere vestigingen;  Een ondernemer aangesloten bij het vrijwillig filiaalbedrijf / de inkoopvereniging. Het grootwinkelbedrijf  Het grootwinkelbedrijf met regionale dekking ( > 10 vestigingen);  Het grootwinkelbedrijf met nationale dekking ( > 10 vestigingen);  Het internationaal opererende grootwinkelbedrijf.


Bijlage

Bijlage 3.

Winst en verliesrekening retailers

(Bron: www.IMK.nl )


Bijlage


Bijlage


Bijlage


Bijlage

Bijlage 4.

Winst en verliesrekening winkelcentrum

(Bron: Unibail-Rodamco)


Bijlage


Bijlage

Bijlage 5.

Huurbepalende factoren winkelcentra

Kwaliteitsaspecten Winkelcentra (Zimmer 1995) 









De aspecten van de omgevingskwaliteit: hebben betrekking op: o het verzorgingsgebied (economisch gemeenteprofiel, demografische ontwikkeling en netto besteedbaar inkomen); o de concurrentiepositie van het winkelcentrum (lokale, regionale concurrentie en winkelaanbod per hoofd van de bevolking); o de institutionele omgeving (ontwikkelingsmogelijkheden, winkelvoorzieningen en woningbouw). De locationele kwaliteitsaspecten hebben betrekking op: o de ligging (absolute ligging, situering in verzorgingsgebied, primair en secundair verzorgingsgebied, koopkrachtbinding en koopkracht toe- en afvloeiing); o bereikbaarheid van het winkelcentrum (ontsluiting, parkeren en bevoorrading). De functionele kwaliteitsaspecten hebben betrekking op: o de afstemming van het winkelaanbod op het verzorgingsgebied (aanbod in relatie tot functie, verhouding dagelijkse en niet dagelijkse goederen); o dienstverlening; o aanbod restaurants en leisure; o trekkers; o branchepatroon; o verhouding filiaalbedrijven. De fysieke kwaliteitsaspecten hebben betrekking op de verschijningsvorm en het functioneren van het winkelcentrum als gebouw en zijn onder te verdelen in: o opzet; o routing; o fysieke uitbreidbaarheid; o entrees; o maatvoering; o openbaar gebied; o veiligheid, klimaat; o onderhoudstoestand en expeditie. De commerciële aspecten hebben betrekking op de opvalwaarde, wervingskracht en uitstraling van het winkelcentrum en zijn onder te verdelen in de aspecten: o concept; o presentatie; o zichtbaarheid; o herkenbaarheid; o zichtlijnen; o inrichting/sfeer; o bewinkeling; o promotie; o bewegwijzering intern en extern.

Schaalniveau Winkelcentra (Bolt, 2003) 

Factoren op macroniveau hebben betrekking op het inkaderen van het winkelcentrum in zijn omgeving als groter geheel. Ze staan in verband met de context waarin een centrum zich bevindt. Het betreft factoren zoals: o de ontwikkeling van het consumentendraagvlak; o het ruimtelijke ordeningsbeleid; o de concurrentie van andere winkelcentra; o de mate van bereikbaarheid; o de betaalbaarheid van de parkeervoorzieningen; o de overheidsbeïnvloeding en –maatregelen;


Bijlage





Factoren op mesoniveau hebben betrekking op de kenmerken van het winkelcentrum. Het betreft factoren zoals: o de passantenstromen; o de branchering; o het aandeel en de kwaliteit van de trekkers; o de courantheid en flexibiliteit van de units; o de vormgeving; o uitstraling en sfeer van het centrum; o de uitbreidingsmogelijkheden. Factoren op microniveau hebben betrekking op de kenmerken van de in het centrum voorkomende winkels. De factoren betreffen voornamelijk de kwaliteit van de individuele winkelformules en de technische staat van de units. Het betreft factoren zoals: o producten en assortiment; o prijsstelling; o standplaatskwaliteit; o indeling en lay-out van de winkel; o etalage; o personeel; o distributiesysteem en opslag


Bijlage

Bijlage 6.

Vastgoed georiënteerd management

Bij vastgoed georiënteerd management is er sprake van langlopende huurovereenkomsten. De inkomsten zijn voorspelbaar en staan voor langere periode vast. De waarde van het pand in de vastgoedmarkt is de ‘driver’ van het management. Behoud en vergroten van deze waarde staan voorop. De managementoriëntatie van vastgoed is aandeelhouderswaarde en niet klantwaarde. Alle beslissingen en ingrepen zijn ingegeven door het effect dat het heeft op de huurwaarde en op huurherzieningwaarde. Ter illustratie zijn hier een aantal managementelementen beschreven: 











12

Marketing: De marketinggelden die een retailer betaalt zijn minimaal en worden door de belegger opgehaald en doorgestuurd naar de ondernemersvereniging. Deze verenigingen worden geleid door een aantal enthousiaste retailers die de marketing erbij doen. Marketing wordt in deze echter verward met promotie en communicatie. Het bestaat uit het regelen van evenementen en communicatie voor Moederdag, Vaderdag, Sint, Kerst etc. Indien er sprake is van een actieve belegger dan draagt hij geld bij aan de marketing, stuurt een afvaardiging vanuit het management en/of huurt een promotiemanager in om de in- en output van de marketing te professionaliseren. Branchemix: In Nederland maken we slechts beperkt gebruik van een branchemix of brancheringsplan. De situatie waarin het meest gebruikt wordt gemaakt van een brancheringsplan is tijdens de (her)ontwikkeling. Dit plan is in aanvang leidend voor de verhuur. Echter wanneer de factor tijd een rol gaat spelen wordt het brancheringsplan helaas losgelaten. Daarbij is vaak onduidelijk hoe het brancheringsplan tot stand is gekomen en waarom er voor bepaalde branches is gekozen. Een onderbouwd verhaal, waar vanuit de positie van de consument is gekeken, ontbreekt. Tijdens de exploitatieperiode van een winkelcentrum is veelal geen sprake van een brancheringsplan en wordt bij de verhuur voornamelijk gekeken naar de financiële aard van de deal. Het is niet voor niets dat we in Nederland veelvuldig praten over verschraling van het aanbod. Servicekosten. Servicekosten zijn in Nederland vaak een onderbelicht element in het management van onze winkelcentra. Beleggers c.q. het management beschouwen het als een taak die ze uitvoeren voor de retailer, waar alleen maar ‘gezeur’ uit voortkomt. De ondernemers worden nog weinig betrokken in de samenstelling van het servicepakket en beleggers houden weinig rekening met het feit dat het een effect heeft op de winst en verliesrekening en cashpositie van de retailer. De beleggers bekijken het nog niet afdoende als een service die het centrum (huurder en verhuurder) levert aan de klant en waarbij kwaliteit/prijs nauwgezet moet worden afgewogen. Hierbij moet aangevuld worden dat ook de retailer zich hier nog niet voldoende van bewust is. De retailer bekijkt servicekosten veelal alleen maar vanuit de kostenkant en heeft altijd kritiek op het werk dat de belegger verricht. Herontwikkeling: Herontwikkeling wordt vaak ingezet vanuit een defensieve houding en pas als het centrum verouderd is, leegstand toeneemt, passantentellingen afnemen en huren onder druk staan. Tussentijds investeren in het centrum, huurders verplaatsen en kleine uitbreidingen ter versterking van het aanbod en het centrum komen zelden voor. Managementinformatie: Om goed te kunnen managen is het hebben van management informatie van wezenlijk belang. De informatie die vandaag de dag beschikbaar is, is onvolledig. In de meest optimale situatie beschikt een winkelcentrum over passantentellers en wordt er van tijd tot tijd een kwantitatief consumentenonderzoek uitgevoerd. Hoewel beide bronnen zeer bruikbaar zijn, blijft deze input te beperkt voor goed en actief management. Daarnaast wordt informatie die beschikbaar is ook niet gedeeld. De informatie uit onderzoek en telrapporten wordt door de belegger niet openlijk gedeeld met retailer en de retailer deelt ook geen informatie (omzet- en klanteninformatie) met de belegger. Alle ingrepen die vandaag de dag plaatsvinden worden niet voldoende gebaseerd op feiten en cijfers. Tevens kan ook beperkt nagegaan worden of de ingrepen effect hebben gehad. Kennis: Illustratief voor het vastgoed georiënteerde management is de achterstand in retailkennis. Aan de zijde van de beleggers en het management zitten veelal mensen die een financiële, juridische, management of bouwkundige achtergrond hebben. Een vooropleiding gericht op of werkervaring in de retail is beperkt aanwezig.

12

Winkelcentra in andere Europese landen binnen de portefeuille van Unibail-Rodamco beschikken over een marketingbijdrage van de ondernemer die zeker 5 keer (gerekend in €/m2) zo hoog zijn.


Bijlage

Bijlage 7.

Omzethuur varianten

Huurvarianten In deze bijlage zijn vijf vormen van huur nader uitgewerkt. Het betreft: 1. Vaste huur 2. Omzethuur met vaste huurquote 3. Omzethuur met variabele huurquote 4. Basishuur met daar bovenop omzethuur 5. Basishuur of omzethuur Bij de uitwerking is gebruik gemaakt van dezelfde basisinput. Hierdoor zijn de verschillen in de output beter tegen elkaar uiteen te zetten en te vergelijken. Dit is gedaan om te laten zien hoe huur en omzet zich tot elkaar verhouden in de diverse huurvarianten. De basisinput is als volgt:  De startomzet in jaar 1 bedraagt € 2.500.000  De huurquote in jaar 1 bedraagt 8%  Als gevolg hiervan bedraagt de huur in jaar 1 € 200.000 (8% * €2.500.000) Per variant is een overzicht van het verloop van omzet en huur tegen elkaar afgezet. Om het huurverloop van de verschillende varianten ten opzichte van elkaar inzichtelijk te maken, zijn na de uitwerking van de verschillende varianten de huren van de diverse varianten gebundeld in één grafiek. Huurcombinaties Binnen de voornoemde hoofdvormen van huur zijn diverse varianten te bedenken. Vanuit de praktijkervaring met huur en omzethuur blijkt dat er vele varianten te bedenken en te gebruiken zijn. Want hoewel belegger en ook retailer vanuit het gemak van administratie het liefst een zo eenvoudig en eenduidige vorm van omzethuur hanteren, wordt er vanuit het belang van de deal toch gekeken naar een op de situatie afgestemde variant. Na het behandelen van de diverse vormen van huur zijn er een tweetal voorbeelden van combinaties nader uitgewerkt.


Bijlage

Variant 1. Vaste huur In de huurvariant ‘vaste huur’ komt de huurprijs tot stand komt op basis van vraag en aanbod. De huurprijs wordt vervolgens jaarlijks conform de voorwaarden in de overeenkomst geïndexeerd. De huurprijs ligt voor lange periode vast. Naast de jaarlijkse index hebben retailer en belegger de mogelijkheid om na ommekomst van de eerste huurperiode en vervolgens telkens na 5 jaar, de huur naar beneden respectievelijk naar boven bij te stellen op basis van art. 7:303 BW.

Vaste huur, index en 303 Index huurquote omzet huur Jaar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

2% 8% 2500 200 Omzet (x 1000) € 2.500,00 € 2.775,00 € 2.375,00 € 2.525,00 € 3.000,00 € 2.975,00 € 2.625,00 € 2.600,00 € 2.825,00 € 2.950,00 € 3.100,00 € 3.275,00 € 3.375,00 € 3.150,00 € 3.075,00

Huur (x 1000) € 200 € 204 € 208 € 212 € 216 € 221 € 225 € 230 € 234 € 239 € 244 € 249 € 254 € 259 € 264

303 min (x 1000) € 200 € 204 € 208 € 212 € 216 € 221 € 225 € 230 € 234 € 239 € 215 € 219 € 224 € 228 € 233

303 plus (x 1000) Omzet index € 200 € 204 € 208 € 212 € 216 € 221 € 225 € 230 € 234 € 239 € 263 € 268 € 274 € 279 € 285

€ 3.500,00

100 111 95 101 120 119 105 104 113 118 124 131 135 126 123

€ 300

€ 3.300,00

Omzet (x1000)

€ 2.900,00

€ 260

€ 2.700,00

€ 2.500,00

€ 240

€ 2.300,00 € 220

€ 2.100,00 € 1.900,00

Huur x (1000)

€ 280

€ 3.100,00

€ 200

€ 1.700,00 € 1.500,00

€ 180

1 Omzet (x 1000)

2

3

4

5

6

7

303 min (x 1000)


8

9 10 11 12 13 14 15 303 plus (x 1000)

Huur (x 1000)

Bijlage

Variant 2. Omzethuur met vaste huurquote Bij volledige omzethuur is de huur volledig gekoppeld aan de omzet. Omzethuur wordt berekend door de omzet te vermenigvuldigen met een vaste huurquote. De uitwerking laat zien dat de fluctuatie van de huurinkomsten van de belegger gelijk is aan de fluctuatie van de omzet als inkomsten van de retailer. Vanuit financieel oogpunt zijn belegger en retailer elkaars gelijke in deze situatie

Volledige omzethuur, vaste huurquote Index huurquote omzet (x €1000) huur Jaar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

2% 8% 2500 variabel Omzet (x 1000) € 2.500,00 € 2.775,00 € 2.375,00 € 2.525,00 € 3.000,00 € 2.975,00 € 2.625,00 € 2.600,00 € 2.825,00 € 2.950,00 € 3.100,00 € 3.275,00 € 3.375,00 € 3.150,00 € 3.075,00


Huur (x 1000) € 200 € 222 € 190 € 202 € 240 € 238 € 210 € 208 € 226 € 236 € 248 € 262 € 270 € 252 € 246

Omzet index € 100 € 111 € 95 € 101 € 120 € 119 € 105 € 104 € 113 € 118 € 124 € 131 € 135 € 126 € 123

Bijlage

Variant 3. Omzethuur met variabele huurquote Een variant op de volledige omzethuur is een omzethuur met een variabele huurquote. Hieronder is een voorbeeld weergegeven van een variatiemogelijkheid van de huurquote ten opzicht van de omzet. Het betreft hier een vorm met een degressieve huurquote. Dit houdt in dat de omzethuurquote afneemt naarmate de omzet toeneemt. De retailer wordt beloond voor het behalen van een goede omzet, doordat hij relatief minder huur gaat betalen. De keerzijde is dat de retailer ‘gestraft’ wordt voor het behalen van een lage omzet. Zijn huur zal dan relatief gezien toenemen.

Volledige omzethuur, vaste huurquote Index huurquote omzet huur

Jaar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

2% 8% 2500 variabel

Omzet (x 1000) € 2.500,00 € 2.775,00 € 2.375,00 € 2.525,00 € 3.000,00 € 2.975,00 € 2.625,00 € 2.600,00 € 2.825,00 € 2.950,00 € 3.100,00 € 3.275,00 € 3.375,00 € 3.150,00 € 3.075,00

Huur (x 1000) SBR Omzet index € 200 8,0% 100 € 208 7,5% 111 € 196 8,3% 95 € 202 8,0% 101 € 210 7,0% 120 € 216 7,3% 119 € 203 7,8% 105 € 202 7,8% 104 € 212 7,5% 113 € 214 7,3% 118 € 217 7,0% 124 € 213 6,5% 131 € 219 6,5% 135 € 213 6,8% 126 € 215 7,0% 123

€ 250

12,0%

8,0%

€ 150

6,0% € 100

4,0%

€ 1.500,00

€ 1.625,00

€ 1.750,00

€ 1.875,00

€ 2.000,00

€ 2.125,00

€ 2.250,00

€ 2.375,00

€ 2.500,00

€ 2.625,00

€ 2.750,00

€ 2.875,00

€ 3.000,00

0,0%

€ 3.125,00

2,0%

€-

€ 3.250,00

€ 50

Huurqoute

10,0%

€ 200

Huur

€ € € € € € € € € € € € € € €

Omzet staffel Omzet huurquote 3.250,00 > € 3.250,00 6,5% 3.125,00 € 3.250,00 6,8% 3.000,00 € 3.125,00 7,0% 2.875,00 € 3.000,00 7,3% 2.750,00 € 2.875,00 7,5% 2.625,00 € 2.750,00 7,8% 2.500,00 € 2.625,00 8% 2.375,00 € 2.500,00 8,3% 2.250,00 € 2.375,00 8,5% 2.125,00 € 2.250,00 8,8% 2.000,00 € 2.125,00 9,0% 1.875,00 € 2.000,00 9,3% 1.750,00 € 1.875,00 9,5% 1.625,00 € 1.750,00 9,8% 1.500,00 € 1.625,00 10,0%

Omzet huurquote

€ 3.500,00

€ 225

€ 3.300,00

€ 220

€ 3.100,00

€ 215

€ 2.900,00

€ 210

€ 2.700,00

€ 205

€ 2.500,00

€ 200

€ 2.300,00

€ 195

€ 2.100,00 € 1.900,00

€ 190

€ 1.700,00

€ 185

€ 1.500,00

Huur x (1000)

Omzet (x1000)

huur (x1000)

€ 180

1

2

3

4

5

6

7

Omzet (x 1000)


8

9 10 11 12 13 14 15 Huur (x 1000)

Bijlage

Variant 4. Basishuur met daar bovenop omzethuur Omzethuur met een basishuur is feitelijk een tussenvorm van de volledige vaste huur en de volledige omzethuur. De basishuur is de gegarandeerde huur die een belegger ontvangt en die de retailer ten alle tijden betaalt aan huur. De huur kan feitelijk alleen maar hoger worden. Bij deze variant betaalt de retailer een vaste basishuur en daarnaast een omzetgerelateerde huur zodra de omzet van de retailer boven een vooraf vastgestelde omzet uitkomt. Deze vastgestelde omzet is het Natural Break Point (NBP) of Artificial Break Point (ABP). Boven deze grens betaalt de retailer een aan de omzet gerelateerde meerhuur berekent over de meeromzet.

Basishuur met daarbovenop omzethuur Index omzethuur % huurquote NBP startomzet basishuur

Omzet (x 1000) € 2.500 € 2.831 € 2.471 € 2.680 € 3.247 € 3.285 € 2.956 € 2.987 € 3.310 € 3.526 € 3.779 € 4.072 € 4.280 € 4.075 € 4.057

basishuur (x 1000) € 200 € 204 € 208 € 212 € 216 € 221 € 225 € 230 € 234 € 239 € 244 € 249 € 254 € 259 € 264

NBP (x1000) € 2.800 € 2.856 € 2.913 € 2.971 € 3.031 € 3.091 € 3.153 € 3.216 € 3.281 € 3.346 € 3.413 € 3.481 € 3.551 € 3.622 € 3.695

Omzet -/NBP € -300 € -25 € -442 € -292 € 216 € 193 € -197 € -230 € 29 € 179 € 366 € 591 € 729 € 453 € 363

€ 4.500

€ 320

€ 4.000

€ 300

Omzethuur € € € € € 17 € 15 € € € 2 € 14 € 29 € 47 € 58 € 36 € 29

totaalhuur sbr € 200 € 204 € 208 € 212 € 234 € 236 € 225 € 230 € 237 € 253 € 273 € 296 € 312 € 295 € 293

8,00% 7,21% 8,42% 7,92% 7,20% 7,19% 7,62% 7,69% 7,15% 7,19% 7,23% 7,27% 7,29% 7,24% 7,22%

Omzet index 100 111 95 101 120 119 105 104 113 118 124 131 135 126 123

€ 280

€ 3.500

€ 260 € 3.000 € 240 € 2.500

Huur x (1000)

Jaar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Omzet (x1000)

2% 8% 8% 2800 2500 200

€ 220

€ 2.000

€ 200

€ 1.500

€ 180 1

2

NBP (x1000)

3

4

5

6

7

Omzet (x 1000)


8

9 10 11 12 13 14 15 basishuur (x 1000)

totaalhuur

Bijlage

Variant 5. Basishuur of omzethuur In plaats van een extra huur over de meeromzet, zal in deze variant de basishuur overgaan in een volledige omzethuur wanneer de omzet van de retailer uitstijgt boven het NBP. Zodra de retailer meer omzet haalt dan de vastgestelde NBP zal de vaste huur vervallen en zal er een volledig aan de omzet gerelateerde huur in rekening gebracht worden. Deze omzethuur gaat weer over in een vaste huur zodra het omzetniveau onder het NBP uitkomt. Hoewel het systeem in basis niet veel afwijkt van de vorige variant is dit een meer vriendelijke methode van omzethuur.

Basishuur of omzethuur Index omzethuur % basishuur % NBP % startomzet basishuur

2% 7% 8% 7% 2500 200 Omzet (x 1000) € 2.500 € 2.831 € 2.471 € 2.680 € 3.247 € 3.285 € 2.956 € 2.987 € 3.310 € 3.526 € 3.779 € 4.072 € 4.280 € 4.075 € 4.057

basishuur (x 1000) € 200 € 204 € 208 € 212 € 216 € 221 € 225 € 230 € 234 € 239 € 244 € 249 € 254 € 259 € 264

NBP (x1000) € 2.857 € 2.914 € 2.973 € 3.032 € 3.093 € 3.155 € 3.218 € 3.282 € 3.348 € 3.415 € 3.483 € 3.552 € 3.624 € 3.696 € 3.770

Omzet -/NBP € -357 € -84 € -502 € -352 € 155 € 130 € -261 € -295 € -38 € 111 € 296 € 520 € 657 € 379 € 287

€ 4.500

€ 320

€ 4.000

€ 300

Omzethuur € 200 € 204 € 208 € 212 € 227 € 230 € 225 € 230 € 234 € 247 € 265 € 285 € 300 € 285 € 284

totaalhuur SBR € 200 € 204 € 208 € 212 € 227 € 230 € 225 € 230 € 234 € 247 € 265 € 285 € 300 € 285 € 284

8,00% 7,21% 8,42% 7,92% 7,00% 7,00% 7,62% 7,69% 7,08% 7,00% 7,00% 7,00% 7,00% 7,00% 7,00%

€ 280

€ 3.500

€ 260 € 3.000 € 240 € 2.500

Huur x (1000)

Omzet (x1000)

Jaar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

€ 220

€ 2.000

€ 200

€ 1.500

€ 180 1

2

NBP (x1000)

3

4

5

6

7

Omzet (x 1000)


8

9

10 11 12 13 14 15 basishuur (x 1000)

totaalhuur

Bijlage

Omzet index 100 111 95 101 120 119 105 104 113 118 124 131 135 126 123

Huurverschillen van alle varianten € 330 € 310

€ 290 € 270 € 250 € 230 € 210 € 190 € 170 € 150 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Vaste huur 303 plus

vasthuur 303 min

Vaste huur

omzethuur vast

omzethuur var

Basis plus omzet

13

14

15

Basis of omzet

Combinaties Voorbeeld 1 Een combinatie die regelmatig voorkomt is de variant waar een combinatie wordt gemaakt tussen de volledige omzethuur die overgaat in een omzethuur met een basishuur. In een dergelijk geval wordt in de eerste jaren van de overeenkomst volstaan met een volledige omzethuur met een vaste uurquote. De volledige omzethuur wordt na een vooraf vastgestelde periode van bijvoorbeeld 3 jaar omgezet in een huurvariant met een basishuur. De basishuur werd in de meeste gevallen vastgesteld op 90% van het gemiddelde van behaalde de omzethuur (omzet x huurquote) in de afgelopen 3 jaar. Een achterliggende reden van deze combinatie kan zijn, het over de streep halen van een huurder voor een centrum met een voor de retailer onzekere omzetsituatie. Voorbeeld 2 Een ander voorbeeld is de huurvariant met een getrapte basishuur in combinatie met een progressief variabele huurquote. De basisvariant voor de situatie betreft een basishuur die overgaat in omzethuur. Als uitgangspunt werd in de betreffende situatie een lage basishuur afgesproken met een huurquote voor het eerste jaar (7%) net iets beneden de normaal acceptabele huurquote (8%). In jaar 2 werd de huurquote automatisch bijgesteld naar 8% en in jaar 3 naar het eindniveau van 9%. Tevens wordt aan het einde van de 3 jaar de basishuur verhoogd naar het normale acceptabele basishuurniveau. In dit de geval wordt het ‘verlies’ van de belegger in de eerste 3 wordt gecorrigeerd in de jaren na het 3 jaar door een hogere huurquote. Door deze hogere huurquote ligt het NBP lager en betaald de retailer meer omzethuur na jaar 3. In een dergelijk geval heeft de retailer 3 jaar de tijd om zijn winkel en omzet op te bouwen.


Bijlage

Bijlage 8.

Voorbeeld omzethuur met basishuur

In ‘Het Winkelcentrum’ is per 1 januari 2006 de winkel aan de ‘De Winkelstraat 3’ vrijgekomen. De belegger heeft per deze datum met de retailer ‘De Groene winkel’, een regionale dameskledingzaak, een huurovereenkomst gesloten. De belegger en retailer komen overeen dat voor de winkel van 2 120 m , de retailer een basishuur gaat betalen van € 81.520, met een huurquote van 10%, € 3.840 aan voorschot servicekosten en € 3.000 aan promotiekosten. De huurprijs is gebaseerd op:  de gemiddelde omzet over de komende 5 jaar uit de omzetprognose die de retailer heeft afgegeven (zie hieronder)  de gemiddelde huisvestingslasten van branche dameskleding in het winkelcentrum, te weten 12% Na 5 jaar van exploitatie maken belegger en retailer de balans op. Deze ziet er als volgt uit:

Conclusie  De retailer heeft 5 jaar lang een realistische huur betaald die is gebaseerd op de omzet  De retailer heeft een gezonde bedrijfsvoering en heeft winst heeft gemaakt ten opzichte van de prognose  De retailer heeft de belegger als gevolg van deze omzethuur constructie over 5 jaar gezien slechts €12.966 aan extra huur betaald, wat neerkomt op 5.4% van zijn meeromzet.


Bijlage

Bijlage 9.

Omzet en audit in het contract

OMZETBEPALING Omzet bestaat uit diverse componenten. Om discussies te voorkomen is het verstandig om in het contract goed vast te leggen wat wel of niet inbegrepen is in omzet. Hieronder is een lijst van componenten opgenomen bekeken vanuit de belegger en vanuit de retailer. Vanuit het oogpunt van de belegger zullen de volgende zaken inclusief worden gesteld: 1. Het volledige bedrag van de bruto verkoopprijs (contant geld, cheques en / of een krediet) ontvangen uit de verkoop, lease, ruilhandel, of aan de andere kant van alle goederen, waren, koopwaar, en geleverde diensten uitgevoerd in, op of vanaf de gehuurde ruimten. Hierbij aangetekend dat betaling niet per se heeft plaatsgevonden. 2. Alle verkopen door een onderhuurder, licentienemer, concessiehouder, of een andere gebruiker van het gehuurde (met inbegrip van de huur te betalen door de onderhuurder of licentiehouder, of het verschil tussen de basishuur van de onderverhuurde ruimte en de basishuur te betalen door de onderhuurder voor deze ruimte). 3. Inkomsten uit verkoop via internet, voor zover overeengekomen door de partijen. 4. Alle telefoon, mailorder, fax, colportage, catalogi en e-mail bestellingen afkomstig uit of ingediend bij de betreffende vestiging of in andere winkels of locaties. 5. Niet terugbetaald en verpande tegoeden en andere bedragen ontvangen van klanten. 6. Aanverwante diensten zoals levering, installatie en onderhoud betaald door klanten die goederen hebben besteld in de winkel. 7. De reële marktwaarde van de inruil of van de gebruikte producten, die detailhandel bedrijven, zoals juweliers, onderdelen dealers, en muziek en kleding winkels vaak aanvaarden. 8. De verkoopprijs van cadeau- en waardebonnen, ongeacht of deze worden ingewisseld. 9. Inkomsten uit loterijtickets. 10. In het geval van korting van "frequente kopers" en andere bevoordeelde klanten, wordt de volledige verkoopprijs van verkochten objecten in rekenschap genomen. 11. Rente en financieringskosten in verband met de verkoop; 12. Inkomsten uit automaten, video en amusement spel, betaaltelefoon en postdienst; 13. Betalingen van derden voor het gebruik van plankruimte / opslag / advertentieruimte in het gehuurde; 14. Kredietverkoop op afbetaling in de maand waarin de goederen of diensten worden geleverd of verstrekt of waarin een deel van de betaling is ontvangen, wat het eerste plaatsvindt. 15. Vergoedingen die worden betaald door de retailer aan banken of andere entiteiten in verband met de aanvaarding van credit of betaalkaarten.

Vanuit het oogpunt van de retailer zullen de volgende zaken exclusief gesteld worden: 1. Inkomsten met zeer beperkte marge en waar de kosten hoger zijn dan de opbrengsten. Bijvoorbeeld postservice, postzegels. 2. Verkoopservices en diensten, zoals reparaties en aanpassingen, uitgevoerd tegen kostprijs. 3. Verkoop van de door huurder afgeschreven inventaris. 4. Kosten (dus geen huur) betaald aan de huurder door een onderhuurder, licentiehouder, of concessiehouder. 5. Kortingen aan medewerker verleent. 6. Voorzieningen voor dubieuze debiteuren.


Bijlage

7. Automaat verkopen aan werknemers. 8. Verkoop-, accijnzen-, gebruiks-, en huisvestingsbelastingen die overheidsinstanties rechtstreeks op leggen aan de retailer, op voorwaarde dat er geen inkomen- of franchise belasting, kapitaalbelasting, inkomstenbelasting, activa of het vermogenssaldo of een soortgelijke belasting mag worden afgetrokken van de bruto-omzet. 9. Rente en financiering heffingen op de verkoop. 10. Retourgoederen aan de fabrikanten of verladers. 11. De overdracht en uitwisseling van goederen tussen de winkels van de retailer en pakhuizen die niet leiden tot een verkoop. 12. Niet geïncasseerde cadeaubonnen. 13. Rembours in contanten of via krediet. 14. Verzekeringspenningen als gevolg van bijvoorbeeld waterschade. 15. Levering, verzending en andere kosten in verband met een verkoop die niet resulteren in een winst aan de retailer.

AUDITBEPALING De rapportages die aangeleverd zouden moeten worden voor een volledige controle van boeken en omzetten, zijn de volgende: 1. grootboek of beknopte samenvattingen van alle ontvangsten en betalingen uit operationele activiteiten op, in of op de gehuurde ruimten; 2. dagelijkse verkoop en / of point-of-sale-verslagen; 3. verkoop verslagen; 4. winst- en verliesrekeningen; 5. fiscale verslagen; 6. voorgenummerde verkoopbonnen; 7. kassa tapes; 8. computerbestanden en ontvangsten; 9. e-mail records; 10. verkoop controles; 11. bankafschriften en deposito records; 12. opgaven met betrekking tot inkomsten uit of door onderhuurders, licentiehouders, en de concessiehouders; 13. alle andere bestanden en bonnen vereist volgens algemeen aanvaarde boekhoudkundige beginselen. Dit is een zeer uitgebreide opgave van informatie. Waarbij niet alles van kracht zal zijn bij elke ondernemers. Tevens zal hierbij rekening gehouden moeten worden met wettelijke verplichtingen die elke ondernemer heeft ten aanzien van het wel of niet opstellen van jaarverslagen. Sommige retailers hebben namelijk geen wettelijke verplichting. In dat geval is het verstandig om dit soort zaken goed vast te leggen, waarbij ook aandacht besteed moet worden aan de mogelijke extra kosten die gemaakt moeten worden om al deze vereisten te produceren. Het moet wel praktisch en handelbaar zijn en blijven voor zowel huurder als verhuurder. Tevens geldt dat, afhankelijk van de onderhandelingspositie van huurder en verhuurder, sommige eisen kunnen en zullen komen te vervallen.


Bijlage

Bijlage 10.

Omzet en omzethuur rapportage


Bijlage

Bijlage 11.

Omzethuur analyse huurder property


Bijlage

Bijlage 12.

Omzethuur analyse huurder portefeuille


Bijlage

Bijlage 13.

Passantentellingen en omzet

In het ideale model van winkelcentrummanagement is de omzet van iedere winkel in een winkelcentrum gekoppeld aan een centraal kassasysteem die iedere aanslag op de kassa van de winkel monitort. Deze gegevens worden gekoppeld aan het systeem van de passantentellingen. Dit passantentelsysteem telt op diverse punten in het winkelcentrum hoeveel consumenten het betreffende punt passeren. In onderstaand figuur staat een schematisch voorbeeld van ‘Het Winkelcentrum’ met een centraal kassasysteem in combinatie met een passantentelsysteem.

In het voorbeeld wordt geëvalueerd hoe de ‘Groene Winkel’ in ‘Het Winkelcentrum’ functioneert. De Groene winkel is een kledingwinkel met vrijetijdskleding voor dames en heren in het middensegment. Hij ligt in ‘Het winkelstraatje’ tussen andere winkels in de kledingbranche. Om na te gaan hoe de winkel functioneert in het geheel, wordt in de eerste plaats nagegaan hoeveel consumenten het totale winkelcentrum bezoeken. Dit gebeurt door de consumenten die op de punten A en B het centrum binnenkomen bij elkaar op te tellen. Vervolgens worden op diverse punten in het winkelcentrum tellingen gedaan (rode lijnen) van het aantal mensen dat daar passeert. Bij metingen blijkt dat 47% van het totaal aantal bezoekers van het winkelcentrum ‘Het winkelstraatje’ bezoekt (punt C). Naast de passantentellingen in het centrum is ook iedere entree van de winkels voorzien van een telsysteem. Het management kan daardoor nagaan hoeveel mensen de betreffende winkel ingaan. In het geval van ‘De Groene Winkel’ blijkt dat 22% van het totaal aantal consumenten de betreffende winkel bezoekt. Doordat de kassa is aangesloten op het centraal kassasysteem weet het management vervolgens hoeveel van deze 22% iets koopt en wat het gemiddeld bestedingsbedrag is, ofwel wat de conversiegraad is. Hieruit kan blijken dat een winkel misschien weinig bezoekers trekt, maar dat de veel van de bezoekers iets koopt en dat het bonbedrag ook hoog is. Maar het kan ook blijken dat de winkel veel kijkers trekt die weinig kopen. Hiermee kan het management zien wat de winkel bijdraagt in de attractiviteit van de locatie en het winkelcentrum. Op basis van deze gegevens kan het management zeer gericht in gesprek gaan met het management van de betreffende winkel(keten). In gezamenlijkheid kunnen ze signalen, analyseren en zoeken naar een oplossing.


Bijlage

Bijlage 14.

Omzethuur in de managementorganisatie

De invoer van omzethuur in winkelcentra heeft de hierna genoemde impact op de diverse afdelingen werkvelden binnen een managementorganisatie van een belegger. Dit betreft een interne managementorganisatie. Assetmanagement  Leren doorgronden van de retail en vooral het bedrijfsmodel van een retailer om omzetcijfers te kunnen interpreteren.  Analyse van de omzetgegevens.  Integreren van omzetgegevens in de analyse ten behoeve van het opstellen van een management plan.  Monitoren van omzetgegevens op basis van de managementingrepen.  Maandelijkse omzetcijfers met winkelcentrummanager analyseren en bespreken.  Rapporteren van omzetten en de analyse in de maand c.q. kwartaalrapporten aan het management.  Integreren van omzethuur in de budgetplanning. Heel basaal gesteld betekent dit het invullen van een extra budgetlijn. Dit is niet makkelijk en er kleeft ook risico’s aan. Huur is met uitzondering van onverwachte leegstand redelijk nauwkeurig in te schatten. Maar omzethuur die afhangt van de omzet van een retailer is lastiger te calculeren. Uiteraard hangt dit nauw samen met het trackrecord dat beschikbaar is. Maar zoals het devies luidt ‘behaalde resultaten vanuit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst’. Dus nauwkeurigheid en voorzichtigheid is geboden. Zeker in het geval gekozen is voor omzethuur met een basishuur. Zoals de praktijk laat zien is het percentage inkomsten uit omzethuur rond de 1-2% (zie paragraaf 6.5.2).  Indien de assetmanager betrokken is bij aan en verkoop, heeft omzethuur ook hier zijn impact. Bij aankoop zal de assetmanager de aangeleverde omzetcijfers moeten analyseren om te zien in hoeverre een aankoop voldoende potentie biedt voor omzetverhoging en daarmee huurverhoging. Een audit op de aangeleverde omzetgegevens dient bij een aankoop zeker overwogen worden. Voor verkoop geldt vooral dat de assetmanager de juiste en correcte omzetcijfers moet aanleveren. Centrummanagement  Leren denken als een ondernemer om gesprekken met retailer te kunnen voeren op basis van gelijkwaardigheid.  Uitdiepen van de relatie retailer - belegger. Transparantie vergroten en laten zien wat het management betekent voor het centrum en hoe de retailer daarvan mee kan profiteren en hoe de retailer daar aan bij kan dragen.  Maandelijkse omzetcijfers ophalen bij de retailers en deze analyseren. De winkelcentrummanager moet hiertoe een schema opzetten. Het is van belang dat hij weet wie, wanneer, wat moet aanleveren.  Met retailers in gesprek op basis van maandelijkse monitor. Vooral de retailers waarbij de omzet een bijzonder beweging vertoont.  Jaarlijkse gespreken met ondernemers met betrekking tot de omzetcijfers en prognoses. Verhuur  Leren denken als een ondernemer om gesprekken met retailer te kunnen voelen op basis van gelijkwaardigheid.  Uitdiepen van de relatie retailer - belegger. De verhuur manager is het eerste contact tussen belegger en retailer en vormt daarmee de basis voor het toekomstig vertrouwen. Gezien de toenemende samenwerking is dit eerste contact van wezenlijk belang.  Training op argumentatie tot invoer van omzethuur in het verhuurtraject, aangezien het in Nederland geen ‘common use’ is.  Training op branche gerelateerde huurquota.  Juridische training op het gebied van consequenties omzethuur.  Indien gebruik gemaakt word van externe makelaars, deze informeren over omzethuur en sturen op het verhuren met omzethuur.


Bijlage

Juridische zaken  Het fenomeen omzethuur en omzetgegevens en het belang hiervan in het management leren begrijpen om het te kunnen interpreteren en verwerken.  Opstellen nieuw standaard huurvoorstel (Head of Terms), omzethuurcontract, in-de-plaats-stelling en andere documenten waarbij omzethuur een rol speelt.  Risico inschatting ten aanzien van afwijkende bedingen.  Gerechtelijk goedkeuringsprocedure voor afwijkende bedingen.  Juridische kwesties op het gebied van het niet tijdig en correct aanleveren van omzetgegevens, met mogelijke rechtsgang tot gevolg.  Omzetgegevens betrekken in juridische kwestie zoals gebrekenregeling. Momenteel wordt de gebrekenregeling te pas en onpas gebruikt. Door middel van omzetgegevens kan beter aangetoond worden dat iets wel of niet een gebrek is. Marktanalyse & strategie  Het fenomeen omzethuur en omzetgegevens en het belang hiervan in het management leren begrijpen om het te kunnen interpreteren en verwerken.  Verzamelen van kennis over omzetgegevens en huurquota per branche.  Analyse van de omzetgegevens. Administratie (tenantmanagement / contractbeheer)  Het is van belang om te beseffen dat de administratie in vele gevallen onder verantwoordelijkheid van assetmanager thuishoort.  Het fenomeen omzethuur en omzetgegevens en het belang hiervan in het management leren begrijpen om het te kunnen interpreteren en verwerken.  Bij de invoer van nieuwe contracten in systeem dienen er meer en nieuwe invoervelden gebruikt te worden.  Assisteren bij het registreren en verwerken van omzetgegevens.  Uitrollen van een nieuw voorschottensysteem ten behoeve van omzethuur.  Opstellen van de definitieve huurafrekening na ontvangst en analyse van de omzetgegevens.  Rappelleren en ten uitvoer brengen van de boeteclausules op het gebied van het tijdig en correct aanleveren van de gegevens.  In overleg en samenwerking met de assetmanager uitvoeren van een audit op de aangeleverde omzetgegevens. ICT  Uitbreiden huidige management / accountingsysteem met mogelijkheid tot invoer van omzethuur  Systeem om de gegevens te registreren en te analyseren (mogelijke vertaling naar kaartmateriaal).  Indien gewenst een portal aanleggen waarop ondernemers online hun omzetgegevens kunnen invullen, eventueel voorzien van een automatisch rappelsysteem. Taxatie  Leren doorgronden van de omzetcijfers om deze te kunnen vertalen naar toekomstige omzethuur.  In de taxatie wordt veelal gebruik gemaakt in Nederland van de BAR en NAR Methodiek. Bij de invoer van omzethuur is deze methodiek niet meer toereikend. In navolging van de situatie in Engeland 10 jaar geleden zal ook in Nederland de taxatie in geval van omzethuur meer en meer uitgevoerd moeten gaan worden door middel van de DCF methode.  Naast interne omschakeling van de taxatieafdeling c.q. taxatieformat zal ook de externe taxateur ‘bijgeschoold’ en bijgestuurd moeten worden.  Taxaties worden ingewikkelder en risicovoller door de omzethuurcomponent.


Bijlage

OMZETHUUR ALS MANAGEMENTTOOL De werkelijke waarde van omzethuur

Recommend Documents