i
PROCESS AND EMPLOYEE EFFECTIVENESS PRACTICES DAN INTERNAL PROCESS IMPROVEMENT PRACTICES SERTA KAITANNYA TERHADAP ORGANISATIONAL SUSTAINABILITY PERFORMANCE MENURUT PERSEPSI MANAJEMEN (STUDI KASUS PADA PT. DAYA MANUNGGAL SALATIGA) Oleh : CATHERINE YUNITA CIPTADI NIM : 232009018
KERTAS KERJA Diajukan kepada Fakultas Ekonomika dan Bisnis Guna Memenuhi Sebagian dari Persyaratan-persyaratan Untuk Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi
FAKULTAS : EKONOMIKA DAN BISNIS PROGRAM STUDI : AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA SALATIGA 2013
ii
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA Jalan Diponegoro 52 -60 :(0298) 321212, 311881 Telex 322364 ukswsa ia Salatiga 50711 - Indonesia Fax. (0298) -321433
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS KERTAS KERJA Yang bertanda tangan dibawah ini: Nama : CATHERINE YUNITA CIPTADI NIM : 232009018 Program Studi : AKUNTANSI Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana Salatiga. Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa kertas kerja, Judul : PROCESS AND EMPLOYEE EFFECTIVENESS PRACTICES DAN INTERNAL PROCESS IMPROVEMENT PRACTICES SERTA KAITANNYA TERHADAP ORGANISATIONAL SUSTAINABILITY PERFORMANCE MENURUT PERSEPSI MANAJEMEN (STUDI KASUS PADA PT. DAYA MANUNGGAL SALATIGA) Pembimbing
: Dr. Suzy Noviyanti, MM, CPA
Tanggal di uji
: 18 JANUARI 2013
adalah benar-benar hasil karya saya. Di dalam kertas kerja ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian tulisan atau gagasan orang lain yang saya ambil dengan cara menyalin atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau simbol yang saya aku seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya. Apabila kemudian terbukti bahwa saya ternyata melakukan tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah-olah hasil pemikiran saya sendiri, saya bersedia menerima sanksi sesuai peraturan yang berlaku di Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana Salatiga, termasuk pencabutan gelar kesarjanaan yang telah saya peroleh.
Salatiga, 2 Desember 2012 Yang memberi pernyataan
Catherine Yunita Ciptadi
iii
MOTTO
iv
“MOTTO”
“Sebab
itu janganlah kamu kuatir akan hari besok, karena hari besok mempunyai kesusahannya sendiri. Kesusahan sehari cukuplah untuk sehari" (Matius 6:34)
“Iman adalah dasar dari segala sesuatu yang kita harapkan dan bukti dari segala sesuatu yang tidak kita lihat” (Ibrani 11:1)
v
ABSTRACT Nowadays sustainability become an important aspect for organisations or companies. With sustainability, strategy and company’s goals is not only shortterm oriented but also long-term oriented. Corporate Social Responsibility (CSR) assessed as a key to reach organisational sustainability. CSR focus to satisfy various stakeholders’ interest, and the consequence is company’s responbility is not only focus on financial aspect but also social, and environtmental. Implementation of CSR in companies realized into company’s management practices (sustainability performance management practices). This research focus on two management practices, they are : process and employee effectiveness practices, and internal process improvement practices. The results of this study are explain the relation of those two management practices with organisational sustainability performance based on management’s perception. This research use quailtative and descriptive analysis technic, and the object of this research is focus on one company, PT. Daya Manunggal Salatiga. Key Words : organisational sustainability, corporate social responsibility, sustainability performance management practices, process and employee effectiveness practices, internal process improvement practices
vi
SARIPATI Saat ini sustainability menjadi fokus penting bagi perusahaan, dimana strategi dan tujuan perusahaan tidak hanya berorientasi dalam jangka pendek, namun juga dalam jangka panjang. Konsep Corporate Social Responsibility (CSR) dinilai sebagai kunci untuk mencapai keberlanjutan perusahaan (organisational sustainability). CSR fokus pada pemenuhan kepentingan stakeholders yang beraneka ragam, konsekuensinya perusahaan tidak dapat hanya fokus pada aspek finansial, namun juga sosial dan lingkungan. Penerapan CSR di perusahaan diwujudkan dalam praktek manajemen perusahaan (sustainability performance management practices). Penelitian ini fokus pada dua praktek manajemen, yaitu praktek manajemen yang fokus pada efektivitas karyawan dan proses peningkatan dan perbaikan internal perusahaan. Hasil penelitian ini menjelaskan mengenai bagaimana persepsi manajemen perusahaan mengenai kaitan dua praktek manajemen tersebut terhadap kinerja keberlanjutan perusahaan. Penelitian ini menggunakan teknik analisis deskriptif kualitatif dan merupakan studi kasus pada satu perusahaan, yang menjadi objek dalam penelitian ini adalah PT.Daya Manunggal, Salatiga. Kata Kunci : keberlanjutan perusahaan, CSR, praktek manajemen yang fokus pada karyawan, proses peningkatan dan perbaikan internal perusahaan.
vii
KATA PENGANTAR Dengan berkembangnya konsep sustainability di kalangan perusahaan, telah meningkatkan kesadaran perusahaan akan pentingnya konsep CSR untuk mencapai organisational sustainability. Konsep CSR fokus pada kepentingan stakeholders, dan keseimbangan aspek sosial, lingkungan serta finansial. Perusahaan mewujudkan konsep CSR ke dalam praktek manajemen perusahaan, diharapkan dengan praktek manajemen tersebut perusahaan dapat mencapai organisational sustainability. Dalam penelitian ini akan menjelaskan bagaimana persepsi manajemen terrhadap kaitan praktek manajemen yang berbasiskan konsep CSR terhadap tercapainya organisational sustainability. Dua praktek manajemen yang menjadi fokus penelitian ini, yaitu praktek manajemen terkait dengan efektivitas karyawan dan proses peningkatan internal perusahaan. Akhir kata penulis berharap bahwa melalui kertas kerja yang jauh dari sempurna ini bisa memberikan manfaat dan sumbangan pengetahuan bagi para pembacanya.
Salatiga, 5 Januari 2013
Penulis
viii
UCAPAN TERIMAKASIH Segala puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas segala berkat dan penyertaan-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan kertas kerja ini. Penulis menyadari bahwa selama proses penyusunan kertas kerja ini penulis mendapatkan berbagai bantuan dan dukungan dari pihak lain, baik secara langsung maupun tidak langsung. Dimana bantuan tersebut dirasa sangat membantu dalam terselesaikannya kertas kerja ini. Untuk itu penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih kepada : 1. Tuhan Yesus Kristus atas segala kasih dan berkat-Nya. 2. Ibu Suzy Noviyanti, MM, CPA selaku dosen pembimbing atas kesediaan dan kesabarannya untuk memberikan bantuan, bimbingan, dan masukan kepada penulis dari proses awal hingga kertas kerja ini dapat terselesaikan. 3. Bapak Hari Sunarto, SE, MBA, PhD selaku Dekan Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana. 4. Bapak Usil Sis Sucahyo, SE, MBA selaku Ketua Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana. 5. Bapak Marwata SE, Msi, PhD selaku wali studi yang juga telah memberikan masukan dan saran dalam kertas kerja ini. 6. Ibu Lieli Suharti, MM, PhD yang telah memberikan masukan dan saran dalam kertas kerja ini. 7. Ibu Like Soegiono SE, Msi yang telah memberikan masukan dan saran atas kertas kerja ini. 8. Mba Yeterina Widi Nugrahanti, SE yang telah memberikan masukan dan saran dalam kertas kerja ini. 9. PT. Daya Manunggal (Damatex) Salatiga Jawa Tengah. 10. Ir. Djarot Goenadi sebagai Factory Manager PT. Daya Manunggal atas informasi dan data yang telah diberikan dalam penelitian ini. 11. Dra. Ma Dian L. Melisa sebagai KA Departemen Personalia PT. Daya Manunggal atas bantuan dan kesabaran yang diberikan kepada penulis
ix
dalam melakukan penelitian serta atas data dan informasi yang diberikan untuk membantu terselesaikannya kertas kerja ini. 12. Drs. Triyuni santoso sebagai KA Departemen PPC PT. Daya Manunggal atas bantuan dan informasi yang telah diberikan. 13. Muh. Syarifuddin SE, Msi, Akt, sebagai KA Accounting PT. Daya Manunggal. 14. Seluruh pengajar UKSW yang telah memberikan ilmu dan pengetahuan, serta seluruh civitas akademika UKSW. 15. Seluruh keluarga penulis, papah, engkong, uma, ii Lili, ii Cing, Titin, Cynthia dan khususnya untuk mamah yang telah berada bersama Tuhan Yesus. Terima kasih segala doa dan dukungannya hingga kertas kerja ini dapat terselesaikan. 16. Teman-teman senasib, sepenanggungan, dan seperjuangan : Liana, Helen, Fani, Nana, Melada, Kartika, Inggrid, Even, Sasa, Nia, Ester, Shella, Adit. 17. Seluruh teman-teman penghuni Kost Angela. 18. Serta seluruh pihak yang terlibat secara langsung maupun tidak langsung, yang tidak dapat disebutkan satu per satu. Atas semua bantuan dan kebaikan yang telah diberikan kepada penulis, semoga Tuhan membalas dan memberkati kebaikan yang telah diberikan tersebut dengan berkali-kali lipat.
x
DAFTAR ISI
Halaman Judul........................................................................................................ i Surat Pernyataan Keaslian....................................................................................... ii Halaman Persetujuan. ............................................................................................. iii Halaman Motto....................................................................................................... iv Abstract. ...................................................................................................................v Saripati. .................................................................................................................. vi Kata Pengantar. ..................................................................................................... vii Ucapan Terima Kasih. .......................................................................................... viii Daftar Isi...................................................................................................................x Daftar Tabel. ......................................................................................................... xii Daftar Lampiran. .................................................................................................. xiii Daftar Gambar. ..................................................................................................... xiv PENDAHULUAN. ..................................................................................................1 TELAAH TEORITIS. ...........................................................................................5 Organisational Sustainability Performance. .........................................................5 Corporate Social Responsibility. ...........................................................................6 Teori Stakeholder. ..................................................................................................7 Sustainability Performance Management Practices (SPMPs). .............................9 Process and Employee Effectiveness Practices. ..................................................10 Internal Process Improvement Practices. ............................................................13 METODE PENELITIAN. ...................................................................................15 Objek Penelitian...................................................................................................15 Alat Penelitian .....................................................................................................16
xi
Jenis dan Sumber Data.........................................................................................16 Teknik Pengumpulan dan Analisis Data..............................................................17 HASIL PENELITIAN DAN ANALISIS Gambaran Umum Objek Penelitian. ....................................................................18 Process and Employee Effectiveness Practices. ..................................................22 Internal Process Improvement Practices. ............................................................29 Organisational Sustainability Performance (OSP). ............................................32 Pembahasan. ........................................................................................................42 PENUTUP. ............................................................................................................52 Kesimpulan. .........................................................................................................52 Implikasi Terapan. ...............................................................................................53 Keterbatasan dan Saran untuk Penelitian Mendatang. ........................................53 DAFTAR PUSTAKA. ..........................................................................................55 LAMPIRAN. .........................................................................................................59
xii
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Organisational Sustainability Performance. .............................................6 Tabel 2 Kepentingan Stakeholders..........................................................................8 Tabel 3 Sustainability Performance Management Practices (SPMPs). ...............10 Tabel 4 Persentase Perubahan Jumlah Karyawan Damatex. ................................23 Tabel 5 Persentase Perubahan Jumlah Anggaran Pelatihan. .................................26 Tabel 6 Persentase Komplain Pelanggan. .............................................................30 Tabel 7 Persentase Produk yang Tidak Sesuai (PTS). ..........................................31 Tabel 8 Perubahan Anggaran Pengelolaan Limbah. .............................................33 Tabel 9 Penghematan Energi Tahun 2008. ...........................................................34 Tabel 10 Persentase Perubahan Jumlah Karyawan yang Keluar. ..........................36 Tabel 11 Jumlah Kecelakaan Kerja di Damatex. ...................................................37 Tabel 12 Persentase Jumlah Kecelakaan Kerja di Damatex. .................................38 Tabel 13 Persentase Jumlah Kecelakaan Kerja di Indonesia. ................................38 Tabel 14 Persentase Perubahan Jumlah Pelanggan. ...............................................40 Tabel 15 Perubahan Penjualan ...............................................................................41
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Daftar Pertanyaan Wawancara. ..........................................................58 Lampiran 2 Daftar Riwayat Hidup. ........................................................................65
xiv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Struktur Organisasi PT. Daya Manunggal. ...........................................67
1
1.
Pendahuluan Saat ini sustainability merupakan aspek penting yang menjadi fokus dalam
penyusunan strategi dan pencapaian tujuan perusahaan (Sebhatu, 2009). Sustainability merupakan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mengorbankan kemampuan generasi yang akan datang untuk memenuhi kebutuhannya (Brundtland, 1985). Dengan sustainability suatu organisasi diharapkan mampu mempertahankan aktivitasnya tidak hanya dalam jangka pendek namun juga dalam jangka panjang secara berkelanjutan. Pencapaian hasil kinerja perusahaan yang berorientasi pada jangka panjang inilah yang dimaksud dengan Organisational Sustainability Performance (OSP). Corporate Social Responsibility (CSR) merupakan konsep yang bertujuan untuk mencapai organisational sustainability. Berdasarkan konsep CSR perusahaan yang sustainable adalah perusahaan yang mampu memenuhi kepentingan para stakeholder-nya (Lowe, 2010). Untuk memenuhi kepentingan stakeholders yang beraneka ragam maka perusahaan tidak dapat berorientasi pada profit saja, karena tidak semua stakeholders memiliki kepentingan terhadap profit perusahaan. Oleh sebab itu dengan konsep CSR, tanggung jawab dan kegiatan perusahaan tidak hanya terbatas pada hal yang bersifat finansial, namun perusahaan juga dituntut untuk memperhatikan tanggung jawab sosial dan lingkungan / triple bottom line (Widjaja dan Pratama, 2008). Penerapan CSR diwujudkan oleh perusahaan melalui praktek manajemen perusahaan. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Mia et al (2011) praktek manajemen yang berdasarkan konsep CSR dan fokus pada pemenuhan
2
kepentingan stakeholders disebut Sustainability Performance Management Practices. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Berman et al (1999) apabila perusahaan mampu menerapkan praktek manajemen yang fokus pada pemenuhan kepentingan stakeholders akan meningkatkan dan mendukung kinerja perusahaan tersebut. Oleh sebab itu praktek manajemen perusahaan yang berorientasi pada stakeholder dapat mendorong tercapainya kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Post et al, 2002) atau organisational sustainability. Penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian yang dilakukan oleh Mia et al (2011). Dalam penelitian tersebut menguji pengaruh delapan praktek manajemen terhadap indikator-indikator organisational sustainability dengan menggunakan kuesioner dan uji data statistik. Sementara dalam penelitian ini hanya akan fokus pada dua praktek manajemen, yaitu Process and Employee Effectiviness Practices dan Internal Improvement Practices. Praktek manajemen
yang pertama
yaitu process and employee
effectiveness practices. Sumber daya manusia atau karyawan merupakan salah satu stakeholder yang penting untuk mendukung perusahaan dalam mencapai organisational sustainability (Cohen et al 2012). Menurut Marbun (2011) dengan pencapaian efektivitas karyawan akan menghemat waktu, tenaga, dan biaya yang pada akhirnya akan mendukung kelangsungan perusahaan. Namun dalam Survei “Advancing Sustainability: HR’s Role” Tahun 2011, mengenai peranan karyawan terhadap tercapainya sustainability, hanya 6% dari sekitar lebih dari 700 perusahaan di United States yang berpendapat bahwa karyawan berpengaruh terhadap tercapainya organisational sustainability. Selain itu saat ini masih sering
3
muncul perselisihan antara karyawan dengan perusahaan terkait masalah gaji, kebijakan,
atau
kesejahteraan
pekerja.
Hal
ini
menunjukkan
adanya
ketidaksesuaian antara konsep yang ada dengan kenyataan yang terjadi. Oleh sebab itu dalam penelitian ini akan menjelaskan bagaimana proses dan efektivitas karyawan di Damatex dan bagaimana kaitannya terhadap organisational sustainability performance berdasarkan persepsi manajemen. Praktek manajemen yang kedua adalah internal process improvement practices. Peningkatan proses internal yang dimaksud adalah peningkatan maupun perbaikan kegiatan internal perusahaan untuk mencapai kinerja perusahaan yang lebih baik. Proses internal perusahaan meliputi jumlah produk gagal, absensi karyawan, komplain pelanggan, meminimalisasi kecelakaan kerja (Mia et al, 2011). Menurut Maguire (2012) peningkatan proses internal perusahaan dapat menciptakan nilai tambah bagi semua jenis dan ukuran organisasi. Process improvement yang dilakukan perusahaan secara berkelanjutan mendukung tercapainya organisational sustainability (Bateman dan David, 2002). Penelitian ini merupakan studi kasus pada PT. Daya Manunggal (Damatex) Salatiga. Damatex merupakan perusahaan yang bergerak di bidang tekstil dan didirikan sejak tahun 1961, terbukti hingga sekarang (51 tahun sejak didirikan) Damatex dapat mempertahankan bisnisnya (sustainable) bahkan mengalami berbagai perkembangan. Perkembangan yang terjadi meliputi bidang produksi (awalnya hanya kain grey sekarang sudah memproduksi kain jadi), peningkatan jumlah mesin, luas lahan serta bangunan, dan jumlah tenaga kerja yang saat ini mencapai 2.396 orang. Kemampuan Damatex untuk tetap bertahan
4
dalam jangka panjang (sustainability) dan melakukan berbagai perkembangan bisnisnya tersebut yang menjadi alasan mengapa Damatex digunakan sebagai objek dalam penelitian ini. Tujuan penelitian ini adalah untuk menjelaskan bagaimana gambaran perusahaan, yaitu pihak manajemen Damatex mengenai praktek manajemen yang fokus pada karyawan dan peningkatan proses internal perusahaan serta kaitan kedua praktek manajemen tersebut terhadap organisational sustainability. Sehingga masalah penelitian yang akan dianalisis untuk mencapai tujuan penelitian tersebut, meliputi : 1.
Bagaimana
persepsi
manajemen
mengenai
process
and
employee
effectiveness practices dan kaitannya dengan OSP? 2.
Bagaimana persepsi manajemen mengenai internal process improvement practices dan kaitannya dengan OSP? Dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan pemahaman, baik secara
teori maupun praktek dari organisational sustainability, serta mampu menjelaskan mengenai pentingnya organisational sustainability performance yang dicapai melalui praktek manajemen kinerja yang berbasis CSR dan fokus terhadap stakeholders, khususnya praktek manajemen yang fokus pada karyawan dan peningkatan proses internal perusahaan bagi tercapainya keberlanjutan perusahaan atau organisational sustainability.
5
2.
Telaah Teoritis
2.1 Organisational Sustainability Performance Bagi perusahaan konsep Sustainability adalah “different things to different people” (A Research Report by SHRM, BSR and Aurosoorya, 2011). Artinya untuk menjaga eksistensi perusahaan dalam jangka panjang, perusahaan diharapkan mampu memenuhi berbagai kepentingan dari berbagai pihak. Pihak yang dimaksud disini adalah para stakeholders, baik yang berhubungan secara langsung maupun
tidak
langsung dengan
perusahaan.
Dengan
konsep
sustainability maka tujuan perusahaan adalah untuk memenuhi kebutuhan stakeholders, dan bersamaan dengan itu perusahaan juga menjaga, mendukung, dan berupaya meningkatkan kesejahteraan bagi masyarakat sosial dan kelestarian lingkungan dalam jangka panjang (Psilou, 2011). Persepsi
perusahaan
terhadap
Organisational
Sustainability
telah
mengalami pergeseran dari “apakah” organisational sustainability diperlukan menjadi “bagaimana” cara untuk mencapai organisational sustainability. Bahkan Patrick Cescau selaku Chief Executive dari Unilever mengungkapkan bahwa CSR dan Organisational Sustainability tidak hanya menjadi masalah utama, namun akan menjadi masalah yang kritis bagi perusahaan, bagaimana respon perusahaan terhadap hal tersebut akan menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan di masa yang akan datang. Dengan demikian Organisational Sustainability Performance merupakan pencapaian kinerja perusahaan baik dalam aspek sosial, ekonomi, dan lingkungan agar perusahaan mampu bertahan dan semakin berkembang dalam jangka waktu yang panjang.
6
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Mia et al (2011) Organisational Sustainability Performance dibagi menjadi tujuh indikator kinerja, yang dijelaskan pada tabel 11 berikut : Tabel 1 Organisational Sustainability Performance Organisational Sustainability Performance Indicators 1) Environmental performance (EP) 2) Employee value performance (EVP) 3) Customer value performance (CVP) 4) Social responsibility performance ( SRP) 5) New product development performance (NPDP) 6) Information capital effectiveness performance (ICEP) 7) Financial performance (FP) Sumber : Mia et al, 2011
Empiric Indicators Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk limbah dan penghematan energi Memenuhi kesejahteraan karyawan, relasi di tempat kerja, kepuasan karyawan, kesehatan dan keselamatan karyawan yang terjamin, Kepuasan pelanggan terhadap barang dan jasa, kualitas produk Sumbangan ke komunitas, dan sponsorship Waktu untuk memasarkan produk baru, penelitian dan pengembangan produk baru, Produk baru yang sukses dipasarkan Efektivitas penggunaan teknologi (ecommerce), pengungkapan informasi secara online. Penjualan produk perusahaan
2.2 Corporate Social Responsibility (CSR) Berdasarkan konsep CSR terjadi perubahan sikap terhadap fokus perusahaan, yang saat ini lebih menyoroti pada kepentingan para stakeholders (Suharti dan Donafin, 2007). Ada banyak definisi mengenai CSR yang dikemukakan oleh berbagai pihak, namun masih belum ada definisi resmi mengenai CSR. Dalam penelitian ini mengambil definisi CSR menurut World Bussiness Council for Sustainable Development : CSR merupakan komitmen
7
perusahaan untuk secara terus menerus berkontribusi terhadap pembangunan ekonomi yang berkelanjutan (sustainability), sembari meningkatkan kualitas hidup karyawan dan keluarganya, serta masyarakat setempat maupun masyarakat luas. Tujuan utama penerapan CSR adalah untuk mencapai sustainabilty. Untuk memenuhi kepentingan stakeholders yang beranekaragam maka CSR fokus pada tiga aspek (triple bottom line), yaitu keseimbangan antara aspek ekonomi (profit), masyarakat sosial (people), dan lingkungan (planet). Dengan konsep triple bottom line tersebut maka tanggung jawab perusahaan tidak hanya pada keuntungan perusahaan saja namun juga terhadap keberlanjutan lingkungan hidup serta kesejahteraan manusia dan masyarakat (Suharti, Donafin, 2007). Inti dari konsep CSR adalah perusahaan tidak hanya berpikir untuk mencari profit, namun juga mau berkomitmen menyisihkan sebagian dari keuntungannya untuk kegiatan sosial dan pelestarian lingkungan, sehingga tercapai keseimbangan tiga aspek dalam triple bottom line. 2.3 Teori Stakeholder Konsep CSR fokus pada pemenuhan kepentingan para stakeholders, karena stakeholders dianggap memiliki peranan penting dalam menentukan reputasi dan keberlanjutan perusahaan. Berikut definisi stakeholders menurut Freeman, yang dikenal sebagai “father of stakeholder concept” : Pengertian secara luas : Setiap kelompok atau individu yang dapat mempengaruhi (Freeman,1984).
atau
dipengaruhi
oleh
pencapaian
tujuan
organisasi
8
Pengertian secara sempit : Kelompok atau individu yang sangat penting bagi kelangsungan organisasi (Freeman, 2004). Teori stakeholder memiliki prinsip bahwa setiap tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan harus didasarkan pada keseimbangan dari tuntutan dan kepentingan stakeholders yang beraneka ragam dalam suatu organisasi (Ansoff, 1965). Inti dari teori stakeholder mengacu pada keseimbangan antara tujuan yang dicapai oleh perusahaan dengan tanggung jawab perusahaan kepada stakeholders. Namun untuk mencapai hal tersebut tentu tidak mudah, karena terkadang ada kepentingan antar stakeholders yang saling bertentangan satu sama lain. Menjadi tanggung jawab pihak manajemen perusahaan untuk menerapkan praktek manajemen yang mampu menjaga keseimbangan antar kepentingan para stakeholders. Ketika hubungan antar stakeholders menjadi tidak seimbang maka akan membahayakan bagi kelangsungan perusahaan (Freeman, 2004). Berikut ini merupakan tabel yang menunjukkan kelompok stakeholder, dan masing-masing kepentingannya, serta indikator yang mengukur kinerja perusahaan dari sudut pandang masing-masing stakeholder : Tabel 2 Kepentingan Stakeholders
Stakeholder
Kontribusi
Pemilik
Modal
Pelanggan
Komitmen untuk tetap
Kepentingan
Keuntungan finansial yang sepadan dengan resiko yang telah diambil Nilai dan kualitas pelayanan
Indikator Pengukuran Kinerja Return on asset (ROA), laba operasi, pertumbuhan penjualan Ketepatan waktu pengiriman, jumlah
9
membeli produk
keluhan, pelayanan pelanggan, garansi produk Menerima (tidak Kepatuhan Pengungkapan CSR, menentang) terhadap hukum sumbangan yang aktivitas dan menjadi diberikan kepada perusahaan perusahaan yang masyarakat sosial, sosial dan lingkungan Usaha, Gaji dan manfaat Tingkat keluarnya keterampilan, yang kompetitif, karyawan, kepuasan motivasi dan keamanan dan karyawan, jumlah komitmen pada lingkungan kerja kecelakaan kerja, perusahaan yang sesuai dengan kegagalan produk, harapan, perlakuan dan produk baru yang adil dan etis Komitmen Keuntungan Return on asset untuk finansial (ROA), laba operasi, menyediakan pertumbuhan modal dan input penjualan
Masyarakat Sosial
Karyawan
Suplier atau kreditur
Sumber : Atkinson, et al (dalam Mia et al, 2011) 2.4 Sustainability Performance Management Practices Berdasarkan
teori
stakeholder
perusahaan
harus
mampu
menjaga
keseimbangan antar berbagai kepentingan stakeholder. Untuk mencapai hal tersebut tentunya diperlukan manajemen kinerja perusahaan yang mampu mengidentifikasi kepentingan tiap stakeholders, serta menerapkannya ke dalam praktek dan kegiatan perusahaan atau organisasi (Mia et al, 2011). Praktek manajemen yang fokus pada stakeholders untuk mencapai organisational sustainability
inilah
yang
disebut
dengan
Sustainability
Performance
Management Practices (SPMPs). SPMPs meliputi mengenai bagaimana perusahaaan mengidentifikasi, memanage, dan mengukur praktek-praktek manajemen agar mampu mencapai sustainability (Mia et al, 2011). Sesuai konsep triple bottom line maka SPMPs
10
tidak hanya meliputi aspek ekonomi atau finansial perusahaan saja, namun juga aspek lingkungan dan sosial. Dengan demikian SPMPs menjamin bahwa organisasi mampu mencapai kinerja perusahaan yang berkelanjutan dan memperoleh keuntungan bisnis yang maksimum. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Mia, et al. (2011) SPMPs dibagi menjadi delapan praktek manajemen, namun dalam penelitian ini akan fokus pada dua praktek manajemen yaitu : process and employee effectiveness practices dan internal process improvement practices. Tabel 3 Sustainability Performance Management Practices No Sustainability Performance Management Practices 1 Environmental management practices (EMP) 2 Social responsibility practices (SRP) 3 Process and Employee Effectiveness Practices (PEEP) 4 Customer focus practices (CFP) 5 Product innovation practices (PIP) 6 Internal process improvement practices (IPIP) 7 Profitability and cash flow improvement practice (PCFIP) 8 Capital Utilisation Management Practice (CUMP) Sumber : Mia et al (2011) 2.5 Process and Employee Effectiveness Practices Sumber daya manusia / karyawan merupakan salah satu stakeholder yang berperan penting untuk mendukung tercapainya organisational sustainability (Cohen et al, 2012). Hal ini juga didukung oleh pendapat Lowe (2010) yang menyatakan bahwa kunci utama untuk mencapai organisational sustainability adalah integritas dan komitmen dari seluruh anggota perusahaan, baik manajer
11
maupun pekerja untuk menerapkan praktek CSR dalam setiap aktivitas maupun pengambilan keputusan. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Mia, et al. (2011) process and employee effectivenes practices dapat mempengaruhi dua indikator organisational sustainability, yaitu kinerja nilai pelanggan dan nilai karyawan. Selain itu karyawan juga berperan terhadap kinerja lingkungan yang dijelaskan dalam Report Advancing Sustainability: HR’s Role (2011), hal ini terkait dengan penghematan sumber daya dan energi yang dilakukan oleh karyawan. Dalam penelitian ini praktek manajemen yang fokus pada efektivitas karyawan akan mengacu pada pendapat Porter dan Carmer (2006) dan Mia et al. (2011) yang meliputi :
Proses perekrutan karyawan Rekrutmen merupakan faktor penting untuk mendukung dalam efektivitas karyawan dan keberhasilan suatu organisasi. Pemilihan karyawan yang berkualitas dan berkompeten sesuai bidangnya serta mampu bekerja dengan optimal dan efektif akan membantu peningkatan kinerja perusahaan dan kepuasan pelanggan (Cohen dan Taylor, 2012).
Pelatihan dan pengembangan karyawan Meningkatkan pengetahuan, keahlian dan kemampuan pekerja merupakan hal yang krusial bagi organisasi (Cohen dan Taylor, 2012). Melalui pelatihan tersebut akan membantu meningkatkan kualitas dan efektivitas karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya.
Kesejahteraan karyawan
12
Perusahaan perlu menerapkan fasilitas dan kebijakan yang dapat meningkatkan kesejahteraan maupun kepuasan karyawan, baik terkait masalah gaji, cuti, tunjangan dan lain-lain. Kesejahteraan yang terjamin akan membuat karyawan lebih termotivasi dalam bekerja, memiliki moral kerja yang baik, loyal terhadap perusahaan, dan dapat bekerja dengan efektif dan efisien (Matzler, Fuchs, Schubert, 2004).
Kesehatan dan keselamatan kerja bagi karyawan (K3) Menjadi tanggung jawab perusahaan untuk menciptakan lingkungan kerja yang bebas dari ancaman bahaya maupun penyakit (Quartey dan Puplampu, 2012). Tentunya karyawan akan lebih bekerja secara maksimal bila dalam lingkungan kerja yang aman dan sehat.
Relasi di tempat kerja Di tempat kerja karyawan tidak bekerja sendiri, namun memerlukan kerja sama dengan karyawan yang lain. Mau tidak mau karyawan harus berhubungan dengan karyawan yang lain, baik atasan maupun bawahannya (Hardjana, 1994). Dalam pelaksanaan tujuan dan strategi perusahaan, khususnya untuk mencapai sustainability tidak hanya dijalankan oleh sebagian karyawan atau pihak manajemen perusahaan, melainkan merupakan hasil kerja sama dari seluruh karyawan. Relasi yang tidak harmonis antar karyawan akan berpotensi memunculkan konflik atau perselisihan antar karyawan yang dapat menghambat kegiatan di perusahaan. Oleh sebab itu bagaimana perusahaan menciptakan relasi yang baik antar pekerja dan minimalisasi konflik antar karyawan penting bagi
13
keberlanjutan perusahaan, karena pencapaian organisational sustainability memerlukan kerja sama dari seluruh anggota organisasi. 2.6 Internal process improvement practices. Tujuan utama dari process improvement adalah untuk mengidentifikasi dan meningkatkan proses atau aktivitas perusahaan, dengan fokus pada ketidaksesuaian dan kelemahan kinerja perusahaan, kemudian menganalisis dan mencari solusi atas kelemahan tersebut untuk rekomendasi perbaikan proses internal perusahaan (Maguire, 2012 : 56). Process improvement terdiri dari 4 aktivitas, yaitu plan (perencanaan dan target perusahaan), do (melaksanakan rencana yang sudah ditetapkan), check (membandingkan realisasi dengan target), dan action (langkah perbaikan dan peningkatan kinerja (Page, 2010). Perusahaan tidak dapat mencapai sustainability apabila perusahaan tidak dapat
mengidentifikasi
dan
mengatasi
kelemahannya.
Dengan
proses
improvement dapat membantu perusahaan untuk memenuhi keinginan pelanggan, mengurangi kesalahan dan kegagalan yang terjadi, dan lebih fleksibel terhadap perubahan bisnis (Page, 2010). Hal tersebut tentunya akan meningkatkan kinerja dan tingkat kompetitif perusahaan, namun peningkatan dan perbaikan tersebut harus dilakukan secara berkelanjutan agar tercapai organisational sustainability (Bateman dan David, 2002). Internal process improvement practices dalam penelitian ini mengacu pada penelitian Mia et al (2011), yang meliputi :
Mengurangi jumlah komplain pelanggan Jumlah komplain pelanggan menunjukkan ketidakpuasan pelanggan terhadap produk atau pelayanan perusahaan. Untuk mempertahankan bisnis
14
dalam jangka panjang komplain / ketidakpuasan pelanggan harus menjadi prioritas utama (Barwise dan Meehan, 2011). Oleh sebab itu perusahaan berupaya menurunkan jumlah komplain pelanggan guna meningkatkan nilai dan kepuasan pelanggan.
Mengurangi insiden terjadinya produk cacat / gagal Perusahaan yang memiliki produktivitas yang efektif akan menghasilkan produk cacat dalam jumlah yang kecil atau bahkan tidak ada. Jumlah produk cacat juga menunjukkan seberapa efektif pengendalian kualitas produk yang dilakukan oleh perusahaan. Oleh sebab itu penting bagi perusahaan untuk menekan jumlah produk cacat untuk mencapai dan mempertahankan sustainability perusahaan.
Meniadakan atau mengurangi insiden kecelakaan kerja Tingkat kecelakaan kerja yang tinggi dapat menjadi ancaman serius bagi perusahaan, karena adanya karyawan yang menjadi korban, munculnya biaya tambahan, waktu yang terbuang apabila proses produksi terhenti, dan reputasi perusahaan akan diragukan dalam menjamin keselamatan karyawannya (Hansen, 1988). Oleh sebab itu dengan menekan tingkat kecelakaan kerja perusahaan bisa menghemat biaya, tidak ada karyawan yang menjadi korban, reputasi dan kelangsungan perusahaan terjamin.
Mengurangi tingkat absensi karyawan Bagaimana perusahaan dapat mengontrol tingkat absensi karyawannya merupakan hal yang penting karena tingkat absensi dapat mempengaruhi produktivitas perusahaan (Gaudine dan Saks, 2001).
15
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Sim dan Kilough (1998) bagi perusahaan manufaktur dengan menerapkan strategi perusahaan terkait internal process improvement akan meningkatkan kinerja lingkungan, keuangan, dan pelanggan. Dengan melakukan perbaikan proses internal artinya perusahaan berupaya menghilangkan faktor-faktor yang menyebabkan pemborosan bagi perusahaan (Bateman dan David, 2002). Oleh sebab itu pengaruh internal process improvement terhadap kinerja lingkungan berkaitan dengan penghematan energi, kemudian dengan meningkatkan kualitas produk, mengurangi produk gagal, mengurangi jumlah komplain pelanggan, yang akan berpengaruh pada kepuasan pelanggan dan akhirnya dapat meningkatkan kinerja keuangan perusahaan. 3.
METODE PENELITIAN Penelitian ini bertujuan untuk meneliti bagaimana persepsi perusahaan
mengenai process and employee effectiveness practices dan internal process improvement serta kaitannya terhadap organisational sustainability performance. Oleh sebab itu untuk mendapatkan informasi secara mendalam mengenai persepsi perusahaan tersebut maka penelitian ini menggunakan metode penelitian kualitatif, sehingga data yang diperoleh dari penelitian ini adalah data primer. Data primer diperoleh langsung dari narasumber dengan melakukan wawancara (depth interviews) agar dapat diperoleh informasi yang lebih mendalam mengenai persepsi dari pihak manajemen perusahaan. 3.1 Objek Penelitian Penelitian ini merupakan studi kasus pada PT. Daya Manunggal, Salatiga. Penelitian ini mengambil satu objek penelitian karena diharapkan dengan fokus
16
pada satu perusahaan penelitian bisa dilakukan secara lebih mendalam dan mendapatkan hasil yang maksimal, yang tidak dijelaskan secara statistik namun menurut persepsi dari pihak manajemen perusahaan. Wawancara akan dilakukan dengan manajemen dari masing-masing bagian dan manajemen puncak perusahaan. Pihak manajemen perusahaan merupakan pihak yang bertanggung jawab terkait dengan praktek manajemen perusahaan, terutama manajemen puncak berperan dalam menjaga kinerja organisasi atau perusahaan, termasuk menyeimbangkan berbagai konflik kepentingan stakeholders (Freeman, 2004). Pihak manajemen yang akan menjadi narasumber dalam penelitian ini meliputi : Manajer Personalia atau Sumber Daya Manusia, Manajer bagian Accounting, Manajer bagian Planning Product Control (PPC), Manajer Manajer Puncak (Factory Manager). 3.2 Alat Penelitian Dalam penelitian ini menggunakan daftar pertanyaan yang akan menjadi alat bantu dalam melakukan wawancara. Daftar pertanyaan tersebut akan diserahkan kepada pihak manajemen perusahaan sebelum wawancara dan digunakan pada saat wawancara berlangsung, sebagai pedoman pada saat melakukan tanya jawab. Selain itu selama melakukan wawancara juga menggunakan alat bantu berupa rekaman audio dari wawancara yang dilakukan. 3.3 Jenis dan Sumber Data Jenis data dalam penelitian ini adalah data primer, dimana data tersebut diperoleh langsung dari sumbernya. Dalam penelitian ini sumber data diperoleh dari PT. Daya Manunggal Salatiga. Data diperoleh dari wawancara yang
17
dilakukan serta data atau dokumen yang mendukung pendapat pihak manajemen tersebut. 3.4 Teknik Pengumpulan dan Analisis Data Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara langsung kepada pihak manajemen, yang dilakukan secara perorangan dengan pihak manajemen agar dapat mengumpulkan informasi secara lebih intensif. Wawancara dilakukan secara terstruktur dan terbuka, karena dalam sebelum melakukan wawancara telah disiapkan pertanyaan tertulis yang ingin ditanyakan, dan dijadikan pedoman dalam proses wawancara. Langkah-langkah dalam melakukan analisis data, yaitu: a.
Menyiapkan daftar pertanyaan sesuai dengan indikator empiris dari dua praktek manajemen dan tujuh kinerja OSP.
b.
Memberikan pertanyaan tersebut kepada pihak manajemen sebelum dilakukan wawancara, agar pihak manajemen dapat mempersiapkan data pendukung untuk mendukung jawaban atau pendapat yang dinyatakan pada saat wawancara.
c.
Melakukan proses tanya jawab dengan pihak manajemen, yang disertai dengan data-data pendukung pendapat manajemen tersebut. Selama melakukan wawancara dengan masing-masing manajer juga dilakukan kroscek antara jawaban masing-masing manajer, apakah jawaban yang diberikan sesuai dengan pernyataan manajer yang lainnya.
18
d.
Melakukan analisis dari jawaban yang diberikan oleh manajemen atas pertanyaan yang diajukan, yang disesuaikan dengan data pendukung dan penelitian terdahulu.
e.
Menjelaskan kaitan antara praktek manajemen process and effectiveness employee dan internal process improvement.
4.
HASIL PENELITIAN DAN ANALISIS
4.1 Gambaran Umum Perusahaan PT. Daya Manunggal Tekstil atau PT. Damatex didirikan pada tanggal 17 Februari 1961, berlokasi di Jalan Argobusono no.1 Kelurahan Lodok Kecamatan Argomulyo, Kota Salatiga. Pendirian perusahaan ini diprakarsai oleh Bapak Musa dan Bapak The Nien King dengan modal awal Rp. 10.000.000, dan perusahaan ini merupakan salah satu cabang perusahaan yang tergabung dalam Argo Manunggal Group yang berkantor pusat di Jakarta. Damatex mulai berproduksi pada tahun 1962, dengan hasil produksinya berupa kain grey (kain mentah). Pada awalnya Damatex hanya memiliki 200 unit mesin konvensional untuk proses produksinya, yang dibantu oleh 150 orang tenaga kerja, dan dengan luas lahan sekitar 2 ha. Tujuan dari pendirian PT. Daya Manunggal, antara lain : 1. Mendapatkan keuntungan 2. Untuk membantu pemerintah menyediakan lapangan pekerjaan 3. Untuk membantu pemerintah dalam penyedian bahan sandang 4. Untuk membantu pemerintah dalam peningkatan eksport non migas Dengan adanya perkembangan dan kemajuan usaha yang cukup pesat maka proses produksi juga semakin meningkat, hasil produksinya tidak lagi hanya
19
berupa kain grey (kain mentah) saja, namun kain grey tersebut akan diproses lagi hingga menjadi kain jadi. Perkembangan proses produksi juga berdampak pada peningkatan fasilitas dan tenaga kerja yang diperlukan. Oleh sebab itu saat ini luas lahan pabrik telah mencapai 349.725 m2, luas bangunan 79.194,01 m2, dengan jumlah tenaga kerja sebesar 2.396 orang (November 2012). Kegiatan produksi di Damatex berjalan ketika ada pesanan atau berdasarkan job order. Hampir seluruh hasil produksi Damatex dieksport ke luar negeri, yaitu sekitar 80 % sementara sisanya 20% dipasarkan di dalam negeri. Negara-negara yang menjadi tujuan ekspor, antara lain : Argentina, Australia, Bahrain, Bangladesh, China, Jerman, Hongkong, Italy, Jepang, Korea Selatan, Kuwait, Laos, Malaysia, Philphines, Saudi Arabia, Singapore, Afrika Selatan, Sri Langka, Thailand, Vietnam, dan Yunan. PT. Daya Manunggal memiliki tiga departemen yang mendukung proses produksinya, yaitu : a. Departemen Spinning Proses produksi pada departemen spinning adalah pemintalan kapas atau polyester menjadi benang. b. Departemen Weaving Proses produksi pada departemen weaving adalah penenunan benang menjadi kain grey. c. Departemen Processing Departemen Processing merupakan departemen yang memproses kain grey sehinga menjadi kain jadi dan siap dikirim. d. Departemen Teknik
20
Departemen ini terdiri dari tiga bagian, yaitu :
Laborat, pembuatan resep warna untuk departemen processing, serta penentuan standart syarat proses kain grey hingga kain jadi sampai finishing.
Quality control, meneliti kualitas dari resep yang dibuat.
Engraving, bagian yang memproses desain hingga bentuk sampel maupun screen.
Penerapan CSR di Damatex sebenarnya sudah dilakukan sejak perusahaan berdiri, seperti kepedulian terhadap lingkungan, karyawan, dan masyarakat sekitar. Namun secara resmi bahwa kegiatan tersebut dikategorikan sebagai CSR, yaitu pada tahun 2007 (tahun diterapkannya UU no. 40 tahun 2007). CSR dalam struktur perusahaan dimasukan dalam bagian personalia, sehingga bagian personalia yang bertanggung jawab atas kegiatan CSR di Damatex. Meskipun penerapan CSR tersebut belum terprogram secara khusus, dalam arti belum ada bagian khusus untuk CSR, namun berbagai kegiatan yang terkait dengan kepedulian terhadap lingkungan dan sosial telah menjadi agenda rutin bagi perusahaan. Berikut beberapa contoh praktik CSR yang dilakukan oleh perusahaan : 1. Bidang pendidikan :
Menerima kunjungan industri bagi sekolah yang ingin melakukan kunjungan, dengan memfasilitasi transportasi antar jemput dari sekolah ke Damatex, serta memberikan materi dan penjelasan terkait dengan Damatex dan dunia industri.
21
Menerima praktek kerja industri dari berbagai Sekolah Menengah Kejuruan (SMK).
Beberapa staff dari Damatex menjadi pengurus di SMK industri, untuk membantu memberikan pengajaran dan melakukan evaluasi terkait dengan bidang industri bagi para siswa.
2. Kegiatan lingkungan :
Berpartisipasi
aktif
dalam
kegiatan
lingkungan,
contoh
:
penanaman pohon, kegiatan bersih-bersih lingkungan.
Menyediakan bak penampungan air yang digunakan oleh warga sekitar.
Melakukan praktek penghematan energi “Off We Go”
Mengalirkan air ke mushola sekitar wilayah Damatex.
Unit pengelelolaan limbah.
3. Kesejahteraan karyawan :
Membentuk serikat pekerja yang bertujuan untuk kesejahteraan karyawan, dan menampung opini para pekerja.
Memberikan fasilitas yang memadai bagi karyawan, tunjangan, THR.
Melakukan pelatihan dan pembinaan bagi karyawan.
4. Pelanggan
Menerapkan kebijakan mutu yang mengutamakan pada kepuasan pelanggan dan kualitas produk
22
Dengan adanya ISO 9001 : 2008 menunjukkan salah satu jaminan perusahaan akan kepuasan pelanggan.
4.2 Process and Employee Effectiveness Practices Salah satu sumber keberhasilan suatu perusahaan dalam menghasilkan kinerja yang tinggi adalah tenaga kerja yang berkualitas dan mempunyai efektivitas kerja yang memadai (Wijayanti, 2008). Dalam penelitian (Joyner dan Payne, 2002) process and employee effectiveness practices meliputi perekrutan, pengembangan, kepuasan, kinerja, retensi, dan kesejahteraan karyawan. Process and employee effectiveness practice merupakan bagaimana cara perusahaan untuk mendapatkan, mengembangkan, memelihara, dan mempertahankan sumber daya manusia yang berkualitas agar tercapai organisational sustainability performance. Menurut sudut pandang Damatex kualitas dan kuantitas hasil produksi suatu perusahaan tidak hanya tergantung pada kecanggihan mesin, namun sumber daya manusia juga memegang peranan yang sangat penting. Sebagian besar karyawan Damatex merupakan karyawan tetap (sekitar 80%) dan sisanya merupakan karyawan kontrak. Di Damatex sama sekali tidak menggunakan sistem outsourcing, perusahaan lebih memilih menggunakan sistem kontrak dalam jangka waktu tertentu bagi karyawan baru. Berikut ini merupakan data terkait persentase perubahan jumlah karyawan dari tahun 2007 hingga tahun 2011 :
23
Tabel 4 Persentase Perubahan Jumlah Karyawan Damatex Tahun 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 Sumber : Data primer Damatex (2007-2011)
Persentase Menurun sebesar 6,12% Menurun sebesar 4,21% Menurun sebesar 4,72% Menurun sebesar 3,8%
Dari data tersebut dapat diketahui bahwa terjadi penurunan jumlah karyawan dari tahun ke tahun. Perusahaan tentunya berupaya untuk melakukan efektivitas dan efisiensi tenaga kerja sehingga perusahaan lebih mementingkan kualitas tenaga kerja daripada kuantitas tenaga kerja yang banyak namun tidak berkualitas. Menurut manajer personalia Penurunan yang terjadi dari tahun 2007-2011 dikarenakan upaya perusahaan untuk melakukan efektivitas dalam hal jumlah karyawan. Hal ini juga sesuai dengan pernyataan kepala departemen PPC yang menyatakan “Bahwa dengan kecanggihan teknologi jumlah dan mesin yang digunakan maka tenaga kerja yang digunakan akan semakin berkurang (semakin efisien).” Namun hal tersebut bukan berarti perusahaan melakukan pemutusan hubungan kerja secara sepihak pada karyawannya, karena untuk memberhentikan karyawan tidak bisa sembarangan ada regulasinya yang diatur dalam perjanjian kerja bersama (PKB). Untuk alasan karyawan berhenti bekerja umumnya karena faktor usia yang sudah purna usia, pensiun dini, atau berhenti atas kemauan sendiri. Dengan pensiun dini perusahaan memberikan tawaran kepada karyawan yang belum seharusnya mencapai usia purna untuk keluar dari perusahaan, dan memang
24
kebanyakan dari karyawan keluar dari Damatex dikarenakan pensiun dini, tanpa adanya paksaan dari pihak perusahaan. Dalam penelitian ini indikator dari process and employee effectiveness practices, meliputi proses dan perekrutan karyawan, pelatihan dan pengembangan karyawan, kesejahteraan karyawan, kesehatan dan keselamatan kerja karyawan (K3), hubungan di tempat kerja. Sebelum menjelaskan mengenai process and employee effectiveness practices dan kaitannya terhadap indikator OSP (Sustainability Performance Indicators), berikut merupakan penjabaran mengenai bagaimana penerapan praktek manajemen yang terkait dengan process and employee effectiveness di Damatex : a. Proses Perekrutan Karyawan Untuk mencapai efektivitas dan kinerja karyawan yang tinggi, perusahaan perlu mendapatkan tenaga kerja yang memiliki keahlian dan keterampilan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab pekerjaannya (Sari, 2009). Oleh sebab itu merekrut tenaga kerja yang berkualitas merupakan hal yang penting dalam mendukung efektivitas kerja karyawan. Di Damatex sistem perekrutan karyawan sama sekali tidak menggunakan sistem outsourcing, karena diharapkan dengan melakukan proses penyeleksian dan perekrutan dari awal hingga akhir yang dilakukan oleh perusahaan sendiri, dapat diperoleh karyawan yang benar-benar berkualitas. Selain itu alasan Damatex tidak menggunakan sistem outsourcing adalah kesadaran perusahaan bahwa sumber daya manusia merupakan aspek yang sangat penting bagi perusahaan, sehingga Damatex berupaya untuk mengutamakan kesejahteraan serta
25
pemenuhan hak karyawan yang merupakan tanggung jawab utama perusahaan. “Proses perekrutan tenaga kerja pada Damatex umumnya dilakukan berdasarkan permintaan dari masing-masing departemen kepada departemen personalia, yang disertai dengan kualifikasi (job qualification) terkait dengan tenaga kerja yang dibutuhkan oleh departemen bersangkutan.” Hal tersebut merupakan pernyataan manajemen mengenai bagaimana awal dari proses perekrutan. Tahap-tahap perekrutan karyawan dimulai dari penerimaan lamaran yang disesuaikan dengan job qualification, kemudian seleksi yang meliputi beberapa test terkait dengan skill calon karyawan, wawancara dan test kesehatan. Perekrutan tersebut mempertimbangkan hal-hal seperti : tingkat pendidikan, kualitas, dan kualifikasi calon pekerja. Diharapkan dengan proses rekruitmen yang terstruktur dan selektif tersebut perusahaan dapat memperoleh tenaga kerja yang berkualitas. b.
Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Karyawan yang berkualitas merupakan modal intelektual yang sangat penting bagi perusahaan guna mempertahankan kelangsungan dan mencapai keunggulan perusahaan (Djajendra, 2011). Untuk meningkatkan kualitas karyawan, Damatex melakukan program pengembangan dan pelatihan karyawan secara berkala. Program pelatihan karyawan yang dilakukan perusahaan tidak hanya dari dalam perusahaan, namun Damatex juga mendatangkan trainner dari luar perusahaan. Berikut data mengenai budget
26
perusahaan untuk pengembangan dan pelatihan karyawan dari tahun 20072011 : Tabel 5 Persentase Perubahan Jumlah Anggaran Pelatihan Karyawan Tahun Persentase perubahan anggaran 2007-2008 Meningkat 80% 2008-2009 Menurun sebesar 16% 2009-2010 Meningkat sebesar 43% 2010-2011 Meningkat sebesar 67% Sumber : Data primer Damatex (2007-2011) Dari data tersebut merupakan bukti bahwa Damatex telah melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawannya. Dapat disimpulkan, dari tahun 2007-2011 anggaran untuk pelatihan karyawan secara relatif mengalami kenaikan, kecuali pada tahun 2008-2009. Pihak manajemen menyatakan penurunan pada tahun 2008-2009 terjadi karena kondisi ekonomi makro yang kurang stabil, termasuk dalam bidang industri tekstil, sehingga perusahaan mengurangi anggaran pelatihan karyawan untuk tahun tersebut. Damatex berupaya untuk terus meningkatkan efektivitas karyawan dengan melakukan investasi pada pelatihan dan pengembangan karyawannya. Menurut manajer personalia Damatex pelatihan dan pengembangan karyawan merupakan suatu investasi bagi perusahaan untuk mencapai efektivitas kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Bontis dan Fitz-enz (2002) yang menyatakan bahwa human capital investment yang berupa anggaran dan biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan
27
dan
pengembangan
karyawan,
merupakan
faktor
yang
mendukung
tercapainya effective human capital management. c.
Kesejahteraan karyawan Rasa senang, aman, dan nyaman karyawan dalam bekerja tidak hanya dari gaji yang diterima, namun juga ditunjang oleh sejauh mana perusahaan memperhatikan tingkat kesejahteraan karyawannya. Kesejahteraan karyawan dapat menjadi faktor yang menentukan kinerja karyawan (Wijayanti, 2008). Perusahaan tidak dapat hanya menuntut kinerja tinggi dari pekerja, namun juga perlu memperhatikan hak-hak asasi dan fasilitas yang memadai demi kesejahteraan karyawan, cara yang dilakukan Damatex untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan, antara lain:
Adanya serikat pekerja yang berfungsi sebagai penyalur aspirasi karyawan, membantu menyelesaikan permasalahan, mengembangkan keterampilan, serta melindungi hak dan kepentingan karyawan. Sehingga ketika karyawan merasa tidak puas atau ingin memberikan opininya kepada perusahaan maka mereka dapat menyampaikan hal tersebut ke serikat pekerja, yang kemudian akan disampaikan kepada perusahaan.
Memberikan fasilitas kerja yang memadai Berbagai fasilitas yang diberikan perusahaan kepada karyawan, antara lain : jaminan kesehatan, tunjangan, cuti dan dispensasi, fasilitas rekreasi bersama, fasilitas di bidang olahraga, tempat ibadah, transportasi, perpustakaan, kredit perumahan atau asrama bagi
28
karyawan yang tidak memiliki tempat tinggal. Diharapkan dengan fasilitas tersebut dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan serta memotivasi karyawan untuk bekerja dengan optimal. d.
Kesehatan dan keselamatan kerja karyawan (K3). Program kesehatan keselamatan kerja (K3) bertujuan untuk menjamin keselamatan karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Damatex merupakan industri tekstil yang meliputi proses produksi dan penggunaan mesin dan alat berat, sehingga rawan terhadap terjadinya kecelakaan kerja. Mengingat pentingnya hal tersebut maka Damatex membentuk Panitia Pembina Kesehatan dan Keselamatan Kerja (P2K3) untuk melakukan pembinaan program K3 kepada karyawan agar tercapai lingkungan kerja yang aman dan nyaman serta meningkatkan kesadaran karyawan akan pentingnya K3. Karyawan yang bekerja dalam perlindungan dan rasa nyaman tentunya dapat bekerja dengan lebih optimal. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Lestari (2007) yang menunjukkan pengaruh positif antara K3 dengan peningkatan produktivitas karyawan.
e.
Relasi di tempat kerja Untuk mencapai organisational sustainability tentunya diperlukan kerja sama oleh seluruh anggota perusahaan, bagaimana membangun relasi dan hubungan yang baik di lingkungan perusahaan merupakan faktor yang penting untuk diperhatikan. Bagi Damatex relasi di tempat kerja merupakan aspek yang kelihatannya sederhana namun sebenarnya membawa pengaruh yang besar bagi kinerja karyawan.
29
Di Damatex penciptaan hubungan kerja yang baik didasari dengan prinsip kekeluargaan dan kesetaraan, tidak ada sama sekali perbedaan dan diskriminasi untuk karyawan dalam hal jabatan, agama, gender, suku, maupun agama. Untuk fasilitas umum, baik manajer puncak, maupun satpam atau cleaning service semua berhak menggunakan, dan tidak ada pembedaan. Salah satu bentuk kebijakan manajemen untuk menciptakan kesetaraan antar karyawan adalah penggunaan seragam di Damatex, baik manager maupun karyawan biasa menggunakan seragam yang sama. Untuk penyelesaian masalah di Damatex juga dilakukan secara kekeluargaan dan musyawarah bersama. Melalui hal-hal inilah perusahaan mampu membangun hubungan yang baik di lingkungan kerja perusahaan untuk mencapai kinerja dan efektivitas karyawan dalam bekerja. 4.3 Internal Process Improvement Practices Indikator empiris internal process improvement practices meliputi tingkat ketidakhadiran karyawan, jumlah pelanggan yang komplain, jumlah produk yang rusak, serta jumlah insiden yang berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan kerja. Berikut penjabaran mengenai praktek manajemen yang fokus pada Internal process improvement yang terapkan di Damatex, sesuai dengan indikator yang digunakan dalam penelitian ini : a.
Mengurangi Jumlah Komplain Pelanggan Damatex terus berupaya untuk mengurangi komplain pelanggan, sesuai dengan kebijakan mutu dari Damatex yang mengutamakan kepuasan pelanggan. Menurut manajer PPC cara perusahaaan untuk mengatasi dan
30
mengurangi jumlah komplain pelanggan yaitu “Melakukan proses kunjungan ke pihak pelanggan, dan menanyakan keluhan pelanggan, mereka (pelanggan) akan memberikan umpan balik bagi perusahaan atau dengan membagikan kuesioner kepada pelanggan.” Dengan melakukan komunikasi tersebut dinilai dapat membantu
perusahaan untuk lebih memperhatikan komplain dan
masukan dari pelanggan yang akhirnya dapat menurunkan komplain pelanggan, dan di Damatex komplain pelanggan tahun ke tahun dinilai relatif mengalami penurunan. Berikut data terkait perubahan jumlah komplain pelanggan dari JuliDesember 2011 dan Januari-Juli 2012 : Tabel 6 Persentase Komplain Pelanggan : Juli-Desember 2011 Januari-Juni 2012 Total komplain 20 komplain 10 komplain Yang diterima 5 komplain 2 komplain Target 14 komplain Sumber : Data Primer Damatex ISO 9001 : 2000 (2007-2011) Dari tabel 11 tersebut menunjukkan bahwa terjadi penurunan jumlah komplain pelanggan dari Juli-Desember 2011 ke Januari-Juni 2012. Hal ini membuktikan bahwa perusahaan memang melakukan upaya penurunan komplain pelanggan yang dicantumkan dalam ISO 9001 : 2008. b. Mengurangi insiden terjadinya produk cacat / produk tidak sesuai Pihak manajemen menyatakan penyebab produk cacat ada tiga faktor utama “Pertama mesin yang rusak, kedua kualitas material, biarpun incoming material itu sudah ada standarnya tapi tidak mungkin perusahaan melakukan
31
pemeriksaan secara keseluruhan jadi bisanya di sampling, kemudian yang ketiga adalah human error.” Menurut manajer produksi bagaimana perusahaan melakukan upaya untuk mengurangi produk cacat penting bagi kelangsungan perusahaan, karena dengan munculnya produk cacat maka akan memunculkan biaya tambahan, waktu tambahan (bila dilakukan pengerjaan ulang), dan kemungkinan besar perusahaan akan rugi karena harganya akan jatuh. Untuk mengatasi hal tersebut perusahaan melakukan tindakan perbaikan (action plan), dengan menganalisis produk cacat dan penyebab terjadinya sebagai dasar penetapan action plan tersebut. Sehingga untuk ke depannya produk cacat dapat terus diminimalisasi. Berikut data terkait jumlah produk gagal yang terjadi selama proses produksi di Damatex : Tabel 7 Persentase Produk yang Tidak Sesuai (PTS) : Juli-Desember Januari-Juni 2011 2012 Total produksi 48.477.139 yard 51.537.896 yard Kasus PTS 905.681 yard 1.039.808,5 yard 1,87% 2,02% % kasus dari total produksi Target 1.198.106 yard 2,47% % target dari total produksi Sumber: Data primer Damatex, ISO 9001 : 2008 (2007-2011) Dari data tersebut menunjukkan bahwa jumlah produk gagal secara keseluruhan di Damatex relatif kecil dan berada di bawah rata-rata target yang ingin dicapai perusahaan (2,47%) artinya upaya Damatex untuk melakukan perbaikan sudah cukup berhasil. Hal ini juga membuktikan bahwa
32
perusahaan memang telah melakukan praktek manajemen untuk mengurangi jumlah produk yang cacat, yang juga dicantumkan dalam ISO 9001 : 2008. c.
Mengurangi tingkat kecelakaan kerja Untuk mengurangi
kecelakaan kerja seperti
yang telah dijelaskan
sebelumnya, Damatex memiliki program K3 yang dibantu oleh P2K3 untuk mengajarkan kepada karyawan mengenai pentingnya keselamatan kerja baik secara teori maupun praktek, bukti bahwa perusahaan melakukan praktek manajemen dalam mengurangi tingkat kecelakaan kerja. d.
Mengurangi absensi karyawan Tingkat kehadiran karyawan merupakan hal yang penting, semakin tinggi tingkat absensi maka dapat mengganggu kinerja dan produktivitas karyawan. Absensi karyawan di Damatex dibedakan menjadi tiga, yaitu sakit, ijin, dan mangkir. Untuk karyawan yang mangkir atau bolos bekerja akan diberi peringatan bahkan bila terus berlanjut akan diberikan sanksi berupa skorsing. Hal tersebut dimaksudkan karyawan dapat lebih bertanggung jawab dan dapat mengurangi tingkat absensi karyawan.
4.4 Organisational Sustainability Performance (OSP) Indikator Organisational Sustainability Performance yang akan dijelaskan akan fokus pada indikator OSP yang dipengaruhi oleh Process and Employee Effectiveness Practices dan Internal Process Improvement Practices. Sehingga OSP yang akan dijelaskan meliputi Environtmental Performance, Employee Value Performance, Customer Value Performance, dan Financial Performance. a. Environtmental Performance
33
Dalam penelitian ini indikator environtmental performance meliputi biaya untuk pengelolaan limbah, dan penghematan energi. Biaya Pengelolaan Limbah Limbah yang dihasilkan dari proses produksi di Damatex berupa limbah cair, limbah padat, emisi gas dan karbon. Menurut pihak manajemen Damatex pengelolaan limbah di Damatex telah dilakukan sesuai standar yang ada. Setiap tahunnya Damatex menganggarkan biaya khusus pengelolaan limbah perusahaan. Berikut data terkait dengan biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk mengelola limbah : Tabel 8 Perubahan Anggaran Pengelolaan Limbah Tahun Persentase perubahan biaya pengelolaan limbah 2007-2008 11% (menurun) 2008-2009 9,4% (menurun) 2009-2010 11,7% (menurun) 2010-2011 14% (menurun) Sumber: Data Primer, 2007-2011 Dari tabel tersebut menunjukkan bahwa setiap tahunnya biaya untuk pengelolaan limbah mengalami penurunan, penurunan tersebut bukan berarti perusahaan menurunkan kualitas pengelolaan limbahnya. Sebagai buktinya, manajer puncak Damatex menyatakan bahwa hal tersebut dapat dilihat dari peringkat PROPER (Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan dalam Pengelolaan Lingkungan Hidup) yang diperoleh Damatex adalah biru. Peringkat biru artinya perusahaan telah melakukan pengelolaan lingkungan sesuai dengan peraturan perundang-undangan. Pernyataan manajemen
34
perusahaan tersebut, dapat dibuktikan dengan hasil PROPER yang dilakukan oleh menteri lingkungan hidup untuk periode 2011-2012 yang menunjukkan bahwa Damatex termasuk salah satu perusahaan yang dikategorikan berperingkat biru dalam pengelolaan lingkungannya. Penghematan energi Penghematan energi di Damatex merupakan salah satu hal yang difokuskan di Damatex, yang meliputi mematikan lampu / AC ruangan setelah selesai digunakan, pada jam istirahat laptop, komputer, AC dimatikan, penggunaan air seperlunya, menghindari kerusakan yang menyebabkan pencemaran dan pemborosan. Perusahaan juga mempunyai perhitungan berapa energi yang dapat dihemat dengan melakukan penghematan tersebut. Berikut merupakan data terkait berapa besar penghematan energi yang dapat dicapai perusahaan dalam rupiah : Tabel 9 Penghematan Energi Tahun 2008 Penghematan Energi a. Mematikan lampu saat tidak digunakan b. Mematikan komputer pada jam istirahat c. Menggunakan AC seperlunya d. Menghindari kebocoran kran/pipa air e. Menghindari pipa steam f. Menghindari kebocoran undara kompresor Sumber: Data Primer, Energi-ISO 9001 (2008)
Penghematan Biaya Rp. 828.000,Rp. 828.000,Rp. 248.400,Rp. 777.600,Rp. 21.012480,Rp. 7.452.000,-
Dari tabel tersebut membuktikan penghematan energi yang berhasil dilakukan oleh perusahaan, sesuai dengan pendapat yang dinyatakan oleh pihak manajemen perusahaan.
35
b. Employee Value Performance Indikator dari employee value performance, meliputi tercapainya kepuasan karyawan, kesehatan dan keselamatan karyawan yang terjamin, hubungan di lingkungan kerja yang harmonis, kualitas karyawan, dan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan. Berikut merupakan penjelasan mengenai pencapaian employee value performance di Damatex : Kepuasan karyawan Menurut pihak manajemen Damatex, kepuasan kerja bagi karyawan di Damatex sudah dapat dikatakan terpenuhi, hal ini dapat dibuktikan dengan tidak pernah terjadi aksi demo, mogok, ataupun segala macam bentuk perlawanan karyawan terhadap perusahaan selama 52 tahun terakhir ini atau sejak Damatex didirikan. Kepuasan kerja merupakan faktor penting bagi Damatex, dengan menciptakan kepuasan karyawan maka karyawan akan lebih termotivasi dalam bekerja sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai yang tentunya akan menjamin keberlangsungan perusahaan. Pendapat pihak manajemen Damatex, hal ini sesuai dengan teori “social exchange” (Blau, 1987), yang menyatakan bahwa karyawan akan memberikan yang terbaik bagi perusahaan apabila mereka juga mendapatkan yang terbaik dari perusahaan. Mempertahankan karyawan Menurut persepsi Damatex, mempertahankan karyawan merupakan hal yang penting bagi organisational sustainability khususnya karyawan yang berbakat dan memiliki kinerja yang bagus. Bila karyawan yang berbakat
36
keluar dari perusahaan tentunya hal tersebut akan merugikan dari segi biaya maupun waktu yang telah digunakan untuk mengembangkan karyawan tersebut. Pendapat ini sesuai dengan penelitian (Schneider dan Bowen, 1985) yang menyatakan bahwa semakin tinggi tingkat keluarnya karyawan akan mengakibatkan efektivitas organisasi menurun, terutama apabila perusahaan kehilangan karyawan yang berbakat. Dalam penelitian ini kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawannya akan dilihat berdasarkan jumlah karyawan yang keluar dan penyebab keluarnya karyawan tersebut. Berikut merupakan data jumlah dan persentase karyawan yang keluar dari tahun 2007 hingga 2011 : Tabel 10 Persentase Perubahan Jumlah Karyawan yang Keluar Tahun Persentase perubahan jumlah karyawan yang keluar 2007-2008 72,7% (menurun) 2008-2009 112,5% (meningkat) 2009-2010 15% (menurun) 2010-2011 33,9% (menurun) Sumber : Data primer Damatex (2007-2011) Dari tabel tersebut secara keseluruhan memang dari tahun ke tahun relatif mengalami penurunan, namun pada tahun 2008-2009 terjadi peningkatan jumlah karyawan yang cukup signifikan (112,5%). Peningkatan tersebut terkait dengan kondisi ekonomi makro yang kurang stabil pada tahun tersebut, sehingga perusahaan melakukan efektivitas dalam hal jumlah karyawan, misalnya dengan menawarkan pensiun dini kepada karyawan, namun tanpa paksaan dari perusahaan.
37
Kemudian untuk alasan keluarnya karyawan lebih dari 50%, dikarenakan pensiun dini atau usia karyawan yang sudah purna. Apabila ditinjau dari alasan keluarnya karyawan, maka menunjukkan bahwa kebanyakan karyawan berhenti karena faktor usia, bukan atas keinginan sendiri. Karyawan yang berhenti atas keinginan sendiri biasanya cenderung kurang puas terhadap perusahaan atau memutuskan untuk pindah ke perusahaan yang dinilai lebih menjanjikan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Koys (2001) yang menyatakan bahwa apabila tingkat karyawan yang keluar atas kemauan sendiri “voluntary turnover” memliki hubungan negatif terhadap kinerja perusahaan. Kesehatan dan keselamatan kerja yang terjamin Berikut merupakan data terkait jumlah kecelakaan kerja yang terjadi di Damatex dari tahun 2007-2011 : Tabel 11 Jumlah Kecelakaan Kerja di Damatex Tahun Persentase perubahan kecelakaan kerja 2007 167 kasus 2008 110 kasus 2009 108 kasus 2010 114 kasus 2011 105 kasus Sumber : Data primer Damatex (2007-2011)
38
Tabel 12 Persentase Jumlah Kecelakaan Kerja di Damatex Tahun Persentase perubahan kecelakaan kerja 2007-2008 34,1% (menurun) 2008-2009 1,8% (menurun) 2009-2010 5,6% (meningkat) 2010-2011 7,9% (menurun) Sumber : Data primer Damatex (2007-2011) Dari tabel 11 dan 12 tersebut menunjukkan jumlah kecelakaan kerja di Damatex mengalami penurunan setiap tahunnya, kecuali pada tahun 20092010 mengalami peningkatan sebesar 5,6%. Peningkatan tersebut sebagian besar merupakan kelalaian karyawan, contoh kasus : kecelakaan lalu lintas pada saat menuju atau pulang kantor atau dalam jam kerja, kejatuhan benda, kontak dengan bahan berbahaya, dan lain-lain. Sementara menurut data dari Jamsostek selama lima tahun terakhir, yaitu dari tahun 2007-2011 telah terjadi peningkatan total jumlah kecelakaan kerja di Indonesia. Berikut merupakan data terkait perubahan jumlah kecelakaan kerja di Indonesia : Tabel 13 Persentase Jumlah Kecelakaan Kerja di Indonesia Tahun 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 Sumber : Jamsostek
Persentase perubahan kecelakaan kerja 13,17% (meningkat) 1,67% (meningkat) 2,45% (meningkat) 0,79% (meningkat)
Data pada tabel 13 tersebut menunjukkan secara total di Indonesia terjadi peningkatan jumlah kecelakaan kerja. Hal tersebut berbeda dengan yang
39
terjadi di Damatex, dimana hampir setiap tahunnya mengalami penurunan jumlah kecelakaan kerja. Namun tidak setiap tahun Damatex mengalami penurunan, dan bila dilihat dari jumlah kasus mencapai lebih dari 100 kecelakaan kerja per tahunnya. Relasi di tempat kerja yang harmonis Penciptaan relasi di tempat kerja yang harmonis merupakan aspek penting bagi perusahaan. Menurut pihak manajemen Damatex pencapaian relasi kerja yang harmonis tidak hanya meliputi relasi antar karyawan saja, namun juga antar perusahaan dengan karyawannya. Hal
tersebut
dinilai dapat
meningkatkan kerja sama antar karyawan, dan meminimalisasi konflik di lingkungan kerja. Menurut Damatex penciptaan relasi di tempat kerja di Damatex telah tercapai, menjadi komitmen perusahaan untuk menciptakan lingkungan kerja yang berprinsip kekeluargaan dan kesetaraan bagi semua karyawan di Damatex. Contoh : Untuk fasilitas umum, baik manajer puncak, maupun satpam atau cleaning service semua berhak menggunakan, dan tidak ada pembedaan. Sehingga semua karyawan dapat saling berinteraksi dan berelasi satu sama lain, tidak ada diskriminasi, semua karyawan sama yang membedakan hanya tugas dan tanggung jawab karyawan terhadap perusahaan. c.
Customer Value Performance Indikator empiris dari customer value performance meliputi kepuasan pelanggan dan loyalitas pelanggan kepada perusahaan. Kepuasan Pelanggan
40
Kepuasan pelanggan merupakan hal yang diutamakan di Damatex, dimana kepuasan pelangggan merupakan salah satu dari kebijakan mutu di Damatex. Pencapaian kepuasan pelanggan di Damatex ditunjukkan dengan jumlah jumlah
peningkatan
pelanggan.
Komplain
pelanggan
menunjukkan
ketidakpuasan pelanggan terhadap produk yang dihasilkan, berdasarkan tabel menunjukkan penurunan jumlah komplain pelanggan. Sementara ketika kepuasan pelanggan terpenuhi maka dapat meningkatkan jumlah pelanggan, hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh (Laili, 2011) yang menunjukkan
hubungan
positif
antara
kepuasan
pelanggan
dengan
peningkatan jumlah pelanggan. Berikut merupakan tabel yang menunjukkan perubahan jumlah pelanggan dari tahun 2007-2011 : Tabel 14 Persentase Perubahan Jumlah Pelanggan Tahun Persentase perubahan pelanggan 2007-2008 Meningkat 4,05% 2008-2009 Menurun 20,12% 2009-2010 Meningkat 21,95% 2010-2011 Meningkat 18,67% Sumber : Data primer Damatex (2007-2011) Dari tabel 14 menunjukkan bahwa hampir setiap tahunnya terjadi peningkatan pelanggan. Namun pada tahun 2008-2009 terjadi penurunan jumlah pelanggan yang cukup signifikan, yaitu 20,12%. Penurunan pada tahun tersebut terjadi karena ketidakstabilan kondisi ekonomi makro, yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Kualitas produk
41
Kebijakan mutu Damatex selain kepuasan pelanggan adalah jaminan kualitas produk. Bukti dari pencapaian kualitas produk tersebut adalah sertifikasi ISO 9001 : 2008 yang diperoleh Damatex. ISO 9001 : 2008 merupakan sistem manajemen mutu, yang merupakan jaminan atas kualitas produk. Dimana produk yang dihasilkan harus sesuai standar dan persyaratan yang telah disepakati untuk mencapai kepuasan pelanggan. d.
Financial Performance Indikator financial performance dalam penelitian ini adalah jumlah penjualan. Berikut tabel terkait dengan peningkatan penjualan Damatex : Tabel 15 Perubahan Penjualan (2010-2011) 2010 Eksport $34.066.199 72% % eksport Lokal $13.001.651 28% % lokal Total $47.067.850 Sumber : Data primer Damatex (2010-2011)
2011 $38.338.792 76% $12.301.521 24% $50.540.313
Dari tabel 10 tersebut menunjukkan bahwa terjadi peningkatan total penjualan perusahaan dari tahun 2010 ke tahun 2011 sebesar $3.472.463 atau 7,4 %. Selain itu pada tahun 2011 juga terjadi peningkatan untuk penjualan ekspor perusahaan sekitar 12,5%.
42
4.5 Pembahasan Persepsi Manajemen mengenai Process and Employee Effectiveness Practices dan Kaitannya terhadap Indikator OSP (Sustainability Performance Indicators). Pertanyaan yang diajukan kepada pihak manajer berkaitan dengan indikator empiris dari process and employee effectiveness practices, apa tujuan yang ingin dicapai perusahaan dengan menerapkan praktek manajemen tersebut dan bagaimana kaitannya terhadap organisational sustainability performance. Process and employee effectiveness dan kaitannya terhadap customer value performance. Menurut pihak manajemen Damatex, process and employee effectiveness practices, khususnya praktek manajemen yang berhubungan dengan kesehatan dan keselamatan kerja, kesejahteraan karyawan, serta hubungan di lingkungan kerja berkaitan dengan customer value performance yaitu dengan tercapainya kepuasan pelanggan. Berikut pernyataan manajemen mengenai kaitan antara process and employee effectiveness practices terhadap customer “Kalau buyers yang branded mereka memang memperhatikan hal-hal yang mendasar mengenai karyawan, misalnya : toiletnya cukup tidak bila dibandingkan dengan jumlah karyawan, antar jemput untuk shift malam ada tidak, overtime-nya setiap hari atau tidak, upah lemburnya bagaimana dan perhitungannya seperti apa, jam kerjanya bagaimana, asramanya memadai atau tidak, manajemen K3 di perusahaan (penerangan, tingkat kebisingan, alat pelindung diri, pintu darurat, alat pemadam kebakaran).”
43
Para buyers tersebut beranggapan bahwa bagaimana perusahaan dapat menghasilkan produk yang baik apabila perusahaan tidak mampu memenuhi halhal mendasar bagi karyawannya. Hal ini dibuktikan dengan adanya “code of conduct”
yang merupakan
aturan terkait
komitmen perusahaan
dalam
menjalankan bisnis maupun berelasi dengan stakeholders (Wahid, 2003), salah satu aspek penting dalam code of conduct adalah karyawan. Perusahaan yang memiliki code of conduct tidak akan mau melakukan hubungan bisnis dengan perusahaan yang tidak memenuhi aturan dalam code of conduct tersebut. Sebagian besar pelanggan Damatex merupakan “branded buyers” yang menerapkan code of conduct, sehingga kemampuan perusahaan untuk memenuhi hal tersebut akan berpengaruh terhadap tercapainya kepuasan pelanggan. Oleh sebab itu dapat disimpulkan dengan upaya meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja, kesejahteraan karyawan, serta hubungan di tempat kerja dapat meningkatkan kinerja nilai pelanggan, yang dibuktikan dengan peningkatan jumlah pelanggan (pada tabel 14), namun tidak setiap tahun Damatex berhasil melakukan peningkatan, pada tahun 2008-2009 Damatex juga mengalami penurunan jumlah karyawan karena ketidakstabilan kondisi perusahaan, yang merupakan dampak dari krisis ekonomi secara global pada tahun-tahun tersebut. Process
and
employee
effectiveness
practice
dan
kaitannya
terhadap
environtmental performance. Praktek manajemen yang fokus pada proses dan efektifitas karyawan berkaitan terhadap pencapaian kinerja lingkungan meliputi peranan karyawan dalam mendukung peningkatan kinerja lingkungan perusahaan. Dengan
44
melakukan pelatihan dan pengembangan karyawan terkait dengan masalah lingkungan, diharapkan karyawan dapat mendukung program yang dilakukan perusahaan terkait lingkungan, baik dalam hal pengelolaan limbah maupun penghematan energi. Hal ini sesuai dengan pernyataan dalam Report yang diterbitkan oleh North American Task Force (2011) bahwa peranan perusahaan dalam mendukung partisipasi karyawan merupakan aspek penting untuk mendukung kinerja perusahaan, untuk itu perusahaan perlu melatih dan mendidik karyawannya agar dapat berpartisipasi aktif dalam pencapaian environtmental performance. Damatex mempunyai aturan dan standar khusus untuk mengelola limbah agar tidak berbahaya bagi lingkungan. Untuk mencapai hal tersebut Damatex melakukan pelatihan bagi karyawannya, khususnya bagian produksi agar dapat bekerja sesuai standar dan aturan, sehingga meminimalisasi bahkan meniadakan resiko terjadinya pencemaran lingkungan, yang disebabkan oleh kelalaian karyawan dalam bekerja, contoh : kebocoran pipa steam, kebocoran udara. Sebagai bukti bahwa pengelolaan limbah di Damatex sudah memenuhi standar ditunjukkan oleh peringkat PROPER biru yang diperoleh adalah biru. Penghematan energi di Damatex dikenal dengan “Off We Go” (matikan jika tidak diperlukan). Menurut manajemen puncak “Bagaimana perusahaan dapat me-manage pemakaian energi dan mengarahkan serta melatih tenaga kerja untuk melakukan efisiensi energi merupakan hal yang penting bagi perusahaan.” Contoh dari praktek penghematan tersebut adalah mematikan lampu / AC ruangan setelah selesai digunakan, pada jam istirahat laptop, komputer, AC dimatikan,
45
penggunaan air seperlunya. Penghematan energi tersebut wajib dijalankan oleh seluruh anggota perusahaan. Namun pihak manajemen juga mengakui bahwa “Mengubah orang untuk berbuat efisien itu yang susahnya bukan main, tapi mau tidak mau sekarang perusahaan harus fokus ke arah penghematan energi tersebut, sehingga perlu kerja sama dengan pihak Human Resource Development (personalia).” Hal ini terkait dengan bagaimana pihak manajemen personalia melakukan arahan dan pelatihan untuk mendorong kesadaran dan partisipasi karyawan dalam hal penghematan energi. Untuk itu Perusahaan juga mempunyai target dan perhitungan mengenai berapa energi yang dapat dihemat bila seluruh karyawan melakukan hal tersebut seperti yang ditunjukkan oleh tabel 9. Pencapaian environtmental performance tersebut tentunya memerlukan pelaksanaan dan kerja sama dari seluruh karyawan di Damatex, tanpa peranan dari karyawan untuk melaksanakan program pelestarian lingkungan tersebut tentunya pencapaian kinerja lingkungan perusahaan tidak akan dapat terlaksana. Untuk mendukung peranan karyawan tersebut maka perusahaan melakukan pelatihan dan pengembangan kepada karyawan terkait masalah lingkungan. Oleh sebab itu dapat disimpulkan dengan menerapkan process and employee effectiveness practices terkait pelatihan karyawan akan berkaitan terhadap tercapainya environtmental performance, yaitu pengelolaan limbah dan penghematan energi perusahaan. Process and employee effectiveness practice dan kaitannya terhadap financial performance
46
Menurut persepsi manajemen dengan menerapkan process and employee effectiveness practices dinilai dapat meningkatkan kinerja keuangan. Dimana seluruh indikator terkait efektivitas karyawan dinilai dapat meningkatkan kinerja keuangan perusahaan. Dalam penelitian ini kinerja keuangan dilihat berdasarkan penjualan perusahaan, dimana dari tabel 15 menunjukkan bahwa dari tahun 2010 hingga 2011 perusahaan telah berhasil melakukan peningkatan penjualan. Hal ini sesuai
dengan
penelitian
yang
dilakukan
oleh
(Huselid,
1995)
yang
mengemukakan bahwa sumber daya manusia merupakan kunci keberhasilan perusahaaan, karena dengan melakukan praktek manajemen karyawan yang efektif maka akan meningkatkan kinerja karyawan, produktivitas, maupun tingkat kompetitif perusahaan, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja keuangan perusahaan. Oleh sebab itu dapat disimpulkan dengan praktek manajemen process and employee effectiveness practice berkaitan terhadap financial performance melalui indikator perubahan tingkat penjualan perusahaan. Process and Employee Effectiveness Practices berkaitan terhadap Employee Value Performance. Menurut persepsi pihak manajemen Damatex dengan menerapkan praktek manajemen yang fokus pada process and employee effectiveness maka akan meningkatkan employee value performance. Process and employee effectiveness practices meliputi perekrutan karyawan, pelatihan karyawan, peningkatan kesejahteraan karyawan, K3, dan penciptaan hubungan di tempat kerja. Sementara indikator empiris dari Employee Value Performance meliputi bagaimana kemampuan
perusahaan
untuk
mempertahankan
karyawan,
tercapainya
47
kesejahteraan karyawan, kesehatan dan keselamatan karyawan yang terjamin, relasi di tempat kerja yang harmonis, kualitas karyawan. Pihak manajemen umum personalia, menyatakan bahwa semua indikator empiris dari process and employee effectiveness practices berkaitan dengan tercapainya seluruh indikator empiris dari employee value performance. Penjelasan selanjutnya akan membahas persepsi manajemen mengenai process and employee effectiveness practices dan kaitannya terhadap employee value performance berdasarkan masing-masing indikatornya. Kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan ditunjukkan pada tabel 10, dimana hampir dari tahun 2007-2011 relatif terjadi penurunan persentase jumlah karyawan yang keluar, kecuali pada tahun 2008-2009. Kemudian bila ditinjau dari alasan keluarnya karyawan, sebagian besar dikarenakan faktor usia dan pensiun dini. Dengan berbagai fasilitas yang diberikan oleh perusahaan maka diharapkan akan meningkatkan kesejahteraan karyawan dan dampak positifnya karyawan akan lebih loyal kepada perusahaan. Relasi antar pekerja juga berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan. Selain itu relasi yang harmonis juga dapat meningkatkan kerja sama yang antar karyawan, dan mempererat rasa kekeluargaan antar karyawan, sehingga tidak mudah untuk meninggalkan perusahaan atau lebih terikat untuk terus bekerja di perusahaan. Kesehatan dan keselamatan kerja (K3) yang terjamin akan membuat karyawan lebih nyaman dalam bekerja. Karyawan yang bekerja dalam kondisi lingkungan kerja yang tidak sehat dan berbahaya tentu akan merasa tidak nyaman dalam bekerja dan akhirnya
48
keluar dari perusahaan. Oleh sebab itu dapat disimpulkan bahwa dengan menerapkan praktek manajemen process and employee effectiveness khususnya yang terkait dengan kesejahteraan karyawan, hubungan di lingkungan kerja dan K3, dapat berkaitan terhadap kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawannya. Menurut manajer puncak Damatex kepuasan kerja di Damatex telah terpenuhi, berikut merupakan pernyataan manajer puncak terkait kepuasan pelanggan “Kalau mengenai kepuasan karyawan seharusnya dapat dikatakan sudah cukup puas dan tingkat keluarnya karyawan di Damatex relatif rendah.” Hal ini dibuktikan dengan tidak pernah terjadi aksi demo dan protes kepada perusahaan. Namun pihak manajemen juga mengatakan “Untuk tingkat kepuasan karyawan kalau dikatakan sempurna juga tidak bisa, sehingga kalau diberi nilai dari 1-7 (dengan angka 7 sebagai nilai tertinggi), kepuasan karyawan di Damatex mencapai nilai 6.” Process and employee effectiveness yang terkait dengan fokus perusahaan dalam memenuhi kesejahteraan karyawan berkaitan dengan kepuasan karyawan, berikut merupakan penjelasannya. Berbagai fasilitas yang diberikan perusahaan baik dari segi gaji yang diatas upah minimum, tunjangan, dispensasi, jaminan kesehatan (Jamsostek, Askes) dan lain-lain merupakan faktor penting yang mempengaruhi peningkatkan kepuasan kerja karyawan. Kemudian dengan adanya serikat pekerja juga bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan. Dari penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa menurut persepsi pihak manajemen Damatex, praktek manajemen yang fokus pada process and employee effectiveness, yang meliputi pemberian fasilitas yang memadai bagi
49
kesejahteraan karyawan berkaitan dengan employee value performance melalui pencapaian kepuasan kerja karyawan. Damatex sebagai perusahaan yang bergerak di bidang tekstil beresiko menyebabkan terjadinya kecelakaan kerja. Damatex menerapkan praktek manajemen terkait dengan kesehatan dan keselamatan kerja agar meminimalkan resiko kecelakaan kerja maupun kesehatan karyawan di lingkungan kerja. Peneltian yang dilakukan oleh (Silaban, 2009) menunjukkan hubungan yang signifikan antara penerapan manajemen K3 terhadap angka kecelakaan kerja. Sehingga dengan melakukan praktek manajemen K3 yang baik akan menurunkan jumlah kecelakaan kerja. Persepsi Manajemen Internal Process Improvement Practices dan Kaitannya terhadap Indikator OSP (Sustainability Performance Indicators). Indikator empiris Internal process improvement practices meliputi absensi karyawan, jumlah pelanggan yang komplain, jumlah produk yang rusak, serta jumlah insiden yang berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan kerja. Inti dari improvement practices adalah peningkatan dan perbaikan kinerja, sehingga tidak hanya berkaitan dengan target dan rencana namun juga terkait tindakan dan evaluasi perusahaan untuk memperbaiki kinerjanya (ISO 9001 : 2008). Internal Process Improvement Practices dan kaitannya terhadap Customer Value Performance Pihak manajemen menyatakan Damatex berupaya untuk “Memberikan kepuasan melebihi kepuasan” yang artinya untuk memenuhi kepuasan pelanggan tentunya perusahaan juga harus berupaya menghasilkan dan memberikan produk
50
yang berkualitas kepada pelanggan. Kepuasan pelanggan dan kualitas produk merupakan indikator dari customer value performance, melalui praktek manajemen yang terkait dengan internal process improvement dinilai dapat meningkatkan kualitas produk dan kepuasan pelanggan. Produk gagal dapat menimbulkan biaya yang lebih besar dalam proses produksi dan juga dapat berakibat pada ketidakpuasan pelanggan. Dari tabel 7 menunjukkan bahwa jumlah produk gagal secara keseluruhan di Damatex sekitar 1,87% dan 2,02% dari total produksi, masih berada di bawah batas maksimal produk cacat yang menjadi target perusahaan perusahaan (2,47%). Rendahnya jumlah produk yang cacat tentunya akan meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap produk perusahaan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang membuktikan hubungan positif antara kualitas produk dengan kepuasan pelanggan (Wardhani, 2010). Menurut manajemen :“Tingkat kepuasan pelanggan bisa diukur dengan misalnya barang jarang dikomplain, kemudian adanya repeat order berikutnya, pelanggan yang tidak komplain kemungkinan besar akan melakukan order lagi kepada Damatex, jadi yang menjadi tolak ukurnya tingkat komplain pelanggan.” Hal tersebut juga ditunjukan pada data terkait komplain pelanggan yang ditunjukkan pada tabel 6, penurunan komplain pelanggan membuktikan bahwa kepuasan pelanggan meningkat. Selain itu guna mengatasi masalah komplain dan produk gagal tersebut perusahaan melakukan action plan untuk tindakan koreksi dan pencegahan penyebab komplain dan produk cacat. Hal ini sesuai dengan konsep improvement process, yaitu plan, do, check, dan action. Dimana perusahaan telah menetapkan target atau batasan PTS yang maksimal terjadi
51
kemudian membandingkan realisasi, dan melakukan action plan untuk mengurangi produk gagal. Selain itu untuk menghasilkan produk yang bagus dan mengurangi komplain pelanggan guna mencapai kepuasan pelanggan tentunya diperlukan produktivitas karyawan yang baik, diantaranya dengan penurunan tingkat absensi karyawan dan tingkat kecelakaan kerja. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Huselid (1995) yang menyatakan dengan rendahnya tingkat absensi akan meningkatkan produktivitas perusahaan dan kualitas produk, yang tentunya akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Internal Process Improvement Practices dan kaitannya terhadap Environtmental Performance Menurut persepsi manajemen Internal process improvement practices berkaitan terhadap kinerja lingkungan melalui tercapainya penghematan energi dan sumber daya bagi perusahaan. Dengan upaya perusahaan menurunkan produk cacat dapat membantu perusahaan mengurangi penggunaan energi dan sumber daya untuk mengatasi masalah produk cacat. Contoh : untuk mengatasi produk cacat dapat dilakukan dengan pemotongan harga maupun pengerjaan ulang, dengan pengerjaan ulang produk cacat tentunya perlu proses ulang, dan proses ulang akan menambah biaya, serta membutuhkan sumber daya dan energi tambahan. Hal ini sesuai dengan penelitian sebelumnya pada telaah teoritis yang menyatakan bahwa process improvement practices berpengaruh terhadap environtmental performance. Oleh sebab itu dapat disimpulkan bahwa process
52
improvement practices khususnya untuk penurunan produk cacat berkaitan terhadap environtmental performance dalam tercapainya penghematan energi. Internal Process Improvement Practices dan kaitannya terhadap Financial Performance Hubungan antara peningkatan proses internal perusahaan terhadap kinerja keuangan adalah ketika perusahaan melakukan perbaikan proses internal perusahaan baik dari sisi produksi, pelanggan maupun karyawan maka hal tersebut akan meningkatkan nilai tambah bagi perusahaan baik bagi karyawan maupun pelanggan, sehingga karyawan akan bekerja efektif, proses produksi lebih efektif, produk cacat bisa berkurang, dan kepuasan pelanggan tercipta yang akhirnya akan berdampak pada kinerja keuangan perusahaan. Dengan segala upaya peningkatan dan perbaikan tersebut perusahaan dapat meningkatkan penjualannya seperti ditunjukkan pada tabel perubahan penjualan. 5.
PENUTUP
5.1 Kesimpulan Dari penelitian yang telah dilakukan melalui wawancara dengan pihak manajemen PT. Daya Manunggal, dapat disimpulkan bahwa dengan menerapkan process and employee effectiveness practices maka akan meningkatkan empat indikator kinerja dari organisational sustainability, yaitu employee value performance, customer value performance, financial performance, dan environtmental performance. Kemudian dengan menerapkan Internal process improvement practices akan meningkatkan tiga indikator kinerja dari organisational sustainability, yaitu customer value performance, enviromental performance, financial performance.
53
Sehingga terbukti bahwa dengan menerapkan praktek manajemen yang fokus pada process and employee effectiveness dan internal process improvement practices berkaitan terhadap organisational sustainability performance. 5.2 Implikasi Terapan Dari hasil penelitian menunjukkan bahwa dengan menerapkan praktek manajemen perusahaan
yang
berbasiskan
CSR
dapat
mempengaruhi
tercapainya
organisational sustainability. Khususnya untuk praktek manajemen yang fokus kepada process and employee effectiveness dan process improvement yang ternyata berkaitan dengan lebih dari satu indikator organisational sustainability performance. Sehingga dapat dijadikan acuan perusahaan dalam melakukan penerapan
praktek
manajemen,
dimana
untuk
mencapai
organisational
sustainability perusahaan tidak menjalankan bisnisnya hanya pada untuk profit perusahaan saja. Terbukti dari hasil penelitian ini dimana perusahaan yang berupaya untuk memperhatikan karyawan dan perbaikan internal perusahaan (fokus pada pelanggan dan produk yang berkualitas) memiliki kaitan terhadap tercapainya organisational sustainability. 5.3 Keterbatasan Penelitian dan Saran untuk Penelitian Mendatang Dalam penelitian ini untuk kinerja finansial hanya diukur berdasarkan penjualan saja, hal ini disebabkan PT. Daya Manunggal bukan merupakan perusahaan go public, sehingga memang sudah sewajarnya data keuangan perusahaan tidak dapat disebarluaskan ke publik. Sehingga saran untuk penelitian berikutnya diharapkan dapat menggunakan perusahaan yang go public agar dapat menggali lebih banyak informasi dan data perusahaan. Kemudian juga disarankan tidak hanya melakukan
54
wawancara dengan satu orang manajer di perusahaan, namun juga beberapa manajer bawah atau menengah di masing-masing bagian, sehingga dapat membandingkan kesesuaian jawaban. Objek penelitian untuk penelitian selanjutnya dapat menggunakan lebih dari satu objek sehingga hasil penelitian dapat membandingkan persepsi manajemen antara satu perusahaan dengan yang lain.
55
DAFTAR PUSTAKA Ansoff, I. 1965. Corporate Strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion. New York: McGraw Hill. Barwise, P., Mehan, S., 2011. Exploiting Customer Dissatisfaction or How Not To Annoy Your Customer. American Marketing Association. Bateman, N., David,A., 2002. Process improvement programmes : a model for assesing sustainability. International Journal of Operations and Production Management. 22(5), 515-526. Berman, S., Wicks, A., Kotha, S., & Jones, T. 1999. Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance. Academy of Management Journal. Blau, P. M. 1967. Exchange and Power in Social Life. New York : Wiley. Bontis, N., Fitz-enz, J., 2002. Intellectual Capital ROI : a causal map of human capital antecedents and consequents. Journal of Intellectual Capital, 3(3), 223-247. Bruntland. 1987. Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future. Cohen, E., Taylor, S., Camen. M. M. 2012. HRM’s Role in Corporate Social and Environmental Sustainability. United States: SHRM’s Foundations. Djajendra. 2011. (4 Juli 2012). Karyawan yang Berkualitas adalah Modal Intelektual Perusahaan. Diunduh tanggal 26 Desember 2012. http://djajendra-motivator.com/?p=2933. Fitriana, Rochmad. 2012. (1 juni 2012). Kecelakaan Kerja : Dalam 5 Tahun Klaim Tanggungan Jamsostek Naik. 200%. Diunduh tanggal 28 Desember 2012. http://www.bisnis.com/articles/kecelakaan-kerja-dalam-5-tahunklaim-tanggungan-jamsostek-naik-200-percent. Freeman, R.E. 1984. “Strategic Management: A stakeholder Approach”. Boston, MA: Pitman. Freeman, R.E. 2004. “A Stakeholder Theory of Modern Corporations”, Ethical Theory and Business, 7th edn.
56
Gaudine, A., P, Saks, A., M. 2001. Effects of an absteinsm feedback intervention on employee absence behaviour. Journal of Organizational Behaviour, 22, 15-29. Hansen, C., P. 1988. Personality Characteristics of The Accident Involved Employe. Journal of Bussiness and Psychology : 2 (4), 346-365.
Hardjana. 1994. Konflik di Tempat Kerja. Yogjakarta : Kanisius. Huselid, M. A. 1995. The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal, 38 (3), 635–872. Lowe, Graham. 2010. Creating Healthy Organizations : how vibrant workplaces inspired employes to achieve sustainability success. Canada : UTP publishing. Joyner, B. E., Payne, D., 2002. Evolution and Implementation: A Study of Values, Business. Koys. D., J., 2001. The Effects of Employee Satisfaction Organizational Citizenship Behaviour, and Turnover on Organizational Effectiveness: A unit-Level, Longitudinal Study. Personnel Psycology, 54. Laili, U.,M., 2011. Pengaruh Kualitas Pelayanan Terhadap Kepuasan Pelanggan dan Dampaknya Terhadap Peningkatan Jumlah Pelanggan Pada Percetakan dan Fotocopy Hasbona Solo. Skripsi Program Studi Manajemen Fakultas Tarbiyah Universitas Islam Negeri Maulan Malik Ibrahim. (tidak dipublikasikan). Lestari, Trisna. 2007. Hubungan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) dengan Produktivitas Kerja Karyawan (Studi Kasus : Bagian Pengolahan PTPN VIII Gunung Mas, Bogor). Skripsi Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. (tidak dipublikasikan). Maguire, L. K. 2012. The Staying Power of Process Improvement. The Institute of Internal Auditors. Marbun, N., R. 2011. Analisis Pengaruh Pengawasan Terhadap Efisiensi Kerja Karyawan pada Perum Pegadaian Kanwil. Skripsi Program Studi Manajemen Universitas Sumatera Utara. Matzler, K., Fuchs, M., Schubert, A., K. Employee Satisfaction : Does Kano’s Model Apply. Total Quality Management 15(9), 1179-1198.
57
Mia, L., Sands, J.,Winata, L., Hooi, G., (2011). The Influence of Sustainability Performance Management Practices on Organisational Sustainability Performance. JAOC resubmission final draft. Page, Susan. 2010. The Power of Business Process Improvement: 10 Simple Steps to Increase Effectiveness. United States. Post, J., L., Preston, L., E., Sachs, S., 2002. Redefining the Corporation Stakeholder Management and Organizational Wealth. California : Stanford Univrsity Press. Porter, M., E., Kramer, M., R. 2006. Strategy and Society : the link between competitive and corporate social responsibility. Harvard Bussiness Review : 78-83. Psilou. 2011. Incentives for Effective Employee Engagement in Corporate Sustainability. A Thesis for the Degree of Master of Liberal Arts in Extension Studies Harvard University. Quartey, S., H., Puplampu, B., B. Employee Health and Safety Practices: An Exploratory and Comparative Study of the Shipping and Manufacturing Industries in Ghana. International Journal of Business and Management, 7(23), 81-95. Rapacioli, S., Obsorn, J. 2011. Sustainability Performance Management : How CFOs Can Unlock Value. Accenture and Chartered Institute of Management Accountants. Sari, F., Y., 2009. Pengaruh Sistem Rekrutmen Teerhadap Kinerja Karyawan Outsourcing pada PT. Personel Alih Daya Wilayah Sumbagut. Draft Skripsi Program Ekstensi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. (tidak dipublikasikan). Sebhatu, S.P. 2011. Sustainability Performance Measurement for sustainable organizations: beyond compliance and reporting. Linköping University Electronic Press. Scheneider B., Bowen, D.E. 1985. Employee and customer perceptions of service in banks: replication and extension. Journal of Applied Psychology, 70(3), 423–433. Silaban, Gery. 2009. Hubungan Angka Kecelakaan Kerja dengan Tingkat Pemenuhan Penerapan Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja. Berita Kedokteran Masyarakat 25(3), 156-166. Sim, K., L., Kilough, L., N. 1998. The Performance Effcts of Complementarites Between Manufacturing Practices and Management Accounting
58
System. Journal of Management Accounting Research : 10 : 325346. Suharti, L., Donafin. 2007. Corporate Social Responsibility (CSR) : Teori dan Praktek. Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana. Wahid. T., A. 2003. Code of conduct (CoC) dalam industri apparel : Kasus code of conduct pap. Wardhani, Ervina. 2010. Analisis Pengaruh Kualitas, Kualitas Pelayanan dan nilai pelanggan terhadap kepuasan pelanggan. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro. Wibisono. 2006. Manajemen Kinerja : Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Penerbit Erlangga: Jakarta. Widjaja & Pratama. 2008. Resiko Hukum dan Bisnis Perusahaan Tanpa CSR. Percetakan Penebar Swadaya. Jakarta. Wijayanti, Lusi. 2008. Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan. Skripsi Fakultas Psikologi Universitas Muhammadiyah Surakarta. (tidak dipublikasikan)
59
LAMPIRAN Daftar Pertanyaan Wawancara Pertanyaan Umum 1. Profil perusahaan dan struktur organisasi? 2. Bagaimana Siklus Bisnis perusahaan? 3. Bagaimanana pendapat manajer mengenai CSR? 4. Apakah perusahaan setuju dengan UU no.40 tahun 2007 yang menjadikan program CSR sebagai keharusan bagi perusahaan yang terkait dengan lingkungan? 5. Kapan perusahaan mulai menerapkan CSR? 6. Apakah anda setuju bahwa CSR dapat memenuhi kepentingan stakeholder yang beraneka ragam, dan seberapa penting keberadaan stakeholder bagi perusahaan? (shareholder, customer, supplier, employee, community) 7. Apakah CSR yang diterapkan oleh perusahaan disajikan di web perusahaan ? jika ya apakah hal tersebut menjadi salah satu alat promosi bagi perusahaan? Sejak kapan? 8. Berapa persen biaya yang digunakan perusahaan untuk kegiatan CSR, bila dibandingkan dengan biaya operasi perusahaan secara keseluruhan? 9. Pengungkapan CSR telah menjadi keharusan bagi perusahaan yang berkaitan dengan lingkungan hidup. Menurut anda apakah sebenarnya CSR bermanfaat bagi perusahaan atau sebenarnya menjadi beban bagi perusahaan? 10. Dalam CSR terdapat tiga aspek (tripple bottom line) yang harus diperhatikan perusahaan, yaitu keuangan, lingkungan, dan sosial. Menurut
60
perusahaan kinerja mana yang harus diutamakan terlebih dahulu, mengapa? Sustainability Performance Management Practics 1. Apakah jumlah karyawan perusahaan tahun 2007-2012 mengalami perubahan ? berapa persentasenya ? meningkat :
menurun :
2007-2008
........ %
2007-2008
....... %
2008-2009
........ %
2008-2009
....... %
2009-2010
........ %
2009-2010
....... %
2010-2011
........ %
2010-2011
........%
2. Bagaimana cara perusahaan merekrut karyawan yang berkualitas ? a. Pendidikan b. Pengalaman dalam bekerja pada perusahaan sebelumnya c. Sesuai dengan latar belakang pendidikan d. Lain-lain, seperti…… 3. Apakah dengan merekrut karyawan yang berkompeten akan meningkatkan efektivitas proses produksi di perusahaan ? Mengapa ? 4. Jika perusahaan melakukan pelatihan terhadap karyawan, apakah jumlah anggaran yang digunakan untuk pelatihan tersebut mengalami perubahan ? meningkat
:
menurun :
2007-2008
........ %
2007-2008
....... %
2008-2009
........ %
2008-2009
....... %
2009-2010
........ %
2009-2010
....... %
61
2010-2011
........ %
2010-2011
........%
5. Apa tujuan yang ingin dicapai perusahaan dengan menerapkan praktek manajemen terkait pelatihan dan pengembangan karyawan? 6. Seberapa penting mempertahankan karyawan lama? Mengapa ? Tidak penting Cukup penting Sangat penting 7. Bagaimana cara perusahaan dalam mempertahankan karyawan lama ? a. Dengan memberi gaji sesuai harapan b. Memberi fasilitas seperti mobil, rumah, dll c. Memberi rasa aman dalam bekerja misalnya dengan memberikan asuransi bagi karyawan dan keluarganya d. Kesehatan dan keselamatan kerja e. Hubungan di lingkungan kerja f. Lain-lain, seperti…. 8. Apakah menurut perusahaan kesejahteraan karyawan itu penting, Mengapa? Bagaimana cara perusahaan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan? 9. Apakah pernah terjadi insiden terkait dengan kecelakaan kerja di perusahaan? Jika ada apa penyebabnya? Bagaimana upaya perusahaan untuk mengatasi hal tersebut. 10. Apakah jumlah insiden yang berhubungan dengan kecelakaan kerja mengalami perubahan pada tahun 2007-2011 ? berapa persentasenya ?
62
meningkat
:
menurun:
2007-2008
........ %
2007-2008
....... %
2008-2009
........ %
2008-2009
....... %
2010-2011
........ %
2009-2010
....... %
2010-2011
.........%
2010-2011
........%
11. Apa tujuan yang ingin dicapai perusahaan dengan menerapkan praktek manajemen yang fokus pada kesehatan dan keselamatan kerja? 12. Apakah relasi di lingkungan kerja merupakan faktor penting bagi perusahaan? Apa manfaat yang didapat dengan hubungan kerja yang harmonis? Bagaimana cara perusahaan untuk
menciptakan relasi di
lingkungan kerja yang harmonis? 13. Apakah menurunkan jumlah komplain pelanggan merupakan salah satu strategi perusahaan? Bagaimana perubahan jumlah komplain pelanggan? Bagaimana cara perusahaan mengatasi komplain pelanggan tersebut? 14. Bagaimana jumlah produk cacat/ produk yang tidak sesuai dengan standar maupun pesanan pelanggan? Bagaimana cara perusahaan mengurangi produk cacat tersebut ? Beserta data dan informasi yang mendukung. 15. Apa saja penyebab terjadinya produk gagal ?
Kerusakan mesin produksi pabrik
Kelalaian pekerja dalam mematuhi standar yang ada
Lainnya.....
16. Bagaimana usaha perusahaan untuk menekan tingkat ketidakhadiran karyawan? Apa dampak dari tingkat ketidakhadiran yang tinggi?
63
17. Bagiamana upaya perusahaan dalam menurunkan tingkat kecelakaan kerja di Damatex? Organisational Sustainability Performance 1. Bagaimana perubahan jumlah biaya yang dikeluarkan perusahaan utuk pengelolaan limbah dari tahun ke tahun? 2. Apakah pengelolaan limbah perusahaan sudah terlaksana dengan baik? Apa buktinya? 3. Bagaimana program penghematan energi di Damatex? Bukti mengenai penghematan energi yang dilakukan perusahaan. 4. Seberapa penting pelanggan bagi perusahaan? Apakah kepuasan pelanggan dan produk yang berkualitas telah dicapai oleh perusahaan? 5. Apakah perusahaan telah berhasil mempertahankan karyawannya? 6. Bagaimana relasi yang tercipta di perusahaan, antar karyawan maupun karyawan dengan perusahaan? 7. Bagaimana
perubahan
persentase
jumlah
karyawan
yang
keluar
perusahaan dari tahun ke tahun? 2007-2008
........ %
2007-2008
....... %
2008-2009
........ %
2008-2009
....... %
2010-2012
........ %
2009-2010
....... %
2010-2011
.........%
2010-2011
........%
Apa alasan keluarnya karyawan tersebut? Upaya apa saja yabg dilakukan perusahaan untuk mempertahankan karyawannya? 8. Bagaimana perubahan jumlah penjualan perusahaan dari tahun ke tahun?
64
2007-2008
........ %
2007-2008
....... %
2008-2009
........ %
2008-2009
....... %
2010-2013
........ %
2009-2010
....... %
2010-2011
.........%
2010-2011
........%
65
Daftar Riwayat Hidup Nama
: Catherine Yunita Ciptadi
NIM
: 232009018
Alamat
: Jl. Kapur Naga II Rt.67 Banjarmasin
Judul Kertas Kerja
:
Process
Practices
dan
and
Employee
Internal
Process
Effectiveness Improvement
Practices serta Kaitannya terhadap Organisational Sustainability
Performance
Menurut
Persepsi
Manajemen (Studi Kasus pada PT. Daya Manunggal Salatiga). Riwayat Pendidikan
:
1995-1997
: TK Hippindo, Banjarmasin.
1997 – 2003
: SD Hippindo, Banjarmasin.
2003 – 2006
: SMP Santa Maria, Banjarmasin.
2006 – 2009
: SMA Frater Don Bosco, Banjarmasin.
Riwayat Organisasi : 1. Fungsionaris “Senat Mahasiswa FEB” (Anggota Team PC) Periode 2010/2011 2. “Satgas Rapat Kerja Lembaga Kemahasiswaan Fakultas Ekonomika dan Bisnis” (2010/2011) sebagai bendahara, tanggal 27 September 2010.
66
3. Panitia “Makrab FEB E-Goal 2011” sebagai wali, tanggal 10 , 24, 25 September dan 1 Oktober 2011. 4. Panitia Retret awal “Percayalah KuasaNya Nyata” sebagai sie usaha dana, tanggal 28-30 Oktober 2011. 5. Panita “Table Manner FEB Goes To” , sebagai sie konsumsi, tanggal 31 Maret 2012. 6. Korps. Asisten Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Satya Wacana Salatiga, sebagai Asisten Akuntansi Manajemen Semester Ganjil Tahun 2012
67
Struktur Organisasi PT. Daya Manunggal Salatiga Direktur Utama
Manager Direktur
Direksi
Pabrik
Kantor Pusat
Factory Manager
Koord. Misc
Koord. PPC
Manager Spinning
Ka. dept. spinning
Ka. dept. weaving SL
Kasir
Manager Weaving
Ka. dept. weaving AJL 1
Ka.div EDP
Manager Processing
Ka. dept. weaving
AJL 2
Ka. dept. processing
Ka. dept. teknik
MR-ISO
Manager Umum Personalia
Manager Power Utility
Ka. dept. C/E
Ka.dept. accounting
Ka. dept. Pengupahan
Ka. dept. personalia
Log
Pengadaan
68
